Las tres leyes

del desempeño guía de discusión
Un modelo para conversaciones que causan rompimientos

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introducción
Hemos hallado que la gente que crea rompimientos (breakthroughs) en desempeño en sus organizaciones y en sus vidas conducen conversaciones que siguen un modelo particular. Esta guía se centra en ese modelo, que contiene cuatro procesos:

1. Generar un Caso Urgente para la Acción que lo galvanice a usted con los otros. 2. Establecer el ambiente conversacional necesario para rompimientos en desempeño. 3. Crear nuevos niveles de liderazgo para usted y para los otros, según lo requiera el Caso Urgente para la Acción. 4. Reescribir el futuro.

En las páginas que siguen, al igual que en el libro, le pediremos que piense de modos nuevos, que examine sus suposiciones y explore distintas formas de acercarse a las situaciones. Si lo hace, nuestra promesa es: rompimiento en desempeño en su organización y en su vida. Estas conversaciones no son fáciles de sostener, pero funcionan. Como escribió Jacques Derrida: “Si las cosas fueran simples, todo el mundo lo sabría”. A medida que avance en esta guía, es útil que tenga un cuaderno, o un archivo virtual, para registrar su trabajo, incluidos los compromisos que asuma en el camino. Esta guía los llevará a usted y a los otros a aplicar las tres leyes del desempeño y los tres corolarios de liderazgo. Para que sean fáciles de consultar, los transcribimos a continuación. página 1

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Las tres leyes del desempeño
El desempeño de las personas esta correlacionado con la manera como las situaciones ocurren para ella Corolario de Liderazgo: Los líderes tienen un decir y les dan a otros un decir, en cómo las situaciones ocurren. Como una situación ocurre, surge en el lenguaje Corolario de Liderazgo: Los líderes dirigen el ambiente conversacional. Lenguaje basado en el futuro transforma el modo en que las situaciones ocurren para las personas Corolario de Liderazgo: Los líderes escuchan para el futuro de su organización.

Proceso 1
Generar un Caso Urgente para la Acción que lo galvanice a usted con los otros. Antes de empezar este proceso, le resultará útil releer el capítulo 3. El “Caso Urgente para la Acción” responde a la pregunta que siempre está en el fondo: “¿Por qué deberíamos hacer algo nuevo ahora?”. Algunas veces esta pregunta se formula así: “¿Por qué invertir nuestro tiempo, y posiblemente nuestro dinero, en actuar ahora?”. Mientras esta pregunta no obtenga respuesta, usted yendo en la dirección en que va ahora. Un Caso Urgente para la Acción es la base para hacer algo nuevo, ahora. El Caso Urgente para la Acción emerge cuando se responden las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el futuro por omisión de nuestro departamento o nuestra organización? • Si no hacemos algo ahora, ¿dónde terminaremos? • Si no actuamos ahora, ¿a qué riesgos estamos expuestos? • Si no actuamos ahora, ¿qué oportunidades perderemos?

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Aunque usted sienta que se necesita que pase algo nuevo, el poder real no sale de tener la “respuesta correcta”, sino de trabajar como equipo para articular el Caso Urgente para la Acción. Comparta sus compromisos con su equipo, respecto a hacer algo nuevo. ¿Están ellos dispuestos a comprometerse con usted? Si es así, el equipo está listo para crear el Caso Urgente para la Acción. Empiece por elegir a alguien que actúe como facilitador de la conversación que van a tener. El trabajo de esa persona es mantener al grupo enfocado y captar lo que la gente dice. Debe ser alguien a quien todo el equipo le dé el poder de desempeñar este papel. Lo que sigue es un camino para que las conversaciones del equipo estén enfocadas y terminen en alineamientos. Siéntase libre de modificar este flujo para su uso. Usando una pantalla de computador, un papelógrafo o un tablero, escriba como título las palabras “El Caso Urgente para la Acción”. El facilitador empieza por pedirle al equipo que especule sobre las preguntas anotadas al principio de este proceso, escribiendo cada idea en el tablero (nota: las especulaciones son una especie de lluvia de ideas. Es importante manejar la conversación de modo que no haya respuestas “correctas”, “incorrectas”, “verdaderas” o “falsas”. Este espacio es para “probar” ideas). Una vez que todos han dicho lo que tienen que decir en la especulación, el facilitador comienza una nueva sección llamada “Propuestas”. El facilitador pide propuestas, que son afirmaciones de compromiso, como “Proponemos que evitar el riesgo de _________ es urgente” o “Proponemos que actuemos para aprovechar esta oportunidad de ___________ inmediatamente”. En este punto es útil ser lo más específico posible. Ábranse a hablar con los otros a partir del compromiso de encontrar entre todos las propuestas más poderosas. Escuchen de verdad, en vez de pelear por sus propias ideas. Trabajen juntos sobre el Caso Urgente para la Acción, y sigan hasta que cada persona diga: “¡Esto habla por mí!”. Cuando esto pasa, han llegado a un estado de alineamiento. Cuando cada persona del equipo está alineada —es decir, cuando el Caso Urgente para la Acción ocurre para todos como imperativo—, asegúrese de guardar su trabajo. En el resto de esta guía nos referiremos a lo que obtuvieron como la “alineación sobre el Caso Urgente para la Acción”. Luego, empiece una nueva sección (del archivo o de su cuaderno), que es una lista de personas externas a su equipo y que deben ser involucradas en esta conversación. Esta lista debe incluir accionistas, tomadores de decisiones, personas con influencia en la empresa. Añada a la lista el miembro del equipo que contactará a cada una de esas personas, y una fecha límite para la cual habrán involucrado a esa persona en el Caso Urgente para la Acción.

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La intención aquí es involucrar a los otros para que vean el modo en que el futuro ocurre como un acto de convocar algo nuevo. A medida que esto pasa, la gente naturalmente se moviliza en torno a la necesidad de reescribir el futuro.

Trampa
Una trampa en este proceso es no mantenerse alineado sobre el Caso Urgente para la Acción. Los síntomas de distracción incluyen: • Hacer comentarios al margen. • No escuchar profundamente a la gente que está trabajando sus asuntos (escuchar a otros puede en realidad resolver asuntos suyos o de otros). • Volver la conversación una descripción sobre los asuntos, en vez de una conversación comprometida para crear el Caso Urgente para la Acción.

Proceso 2
Establecer el ambiente conversacional necesario para un rompimiento en desempeño. Antes de empezar este proceso, le resultará útil releer el capítulo 5. Este proceso centra al equipo en el ambiente conversacional tanto del equipo como de la organización. Tener este ambiente conversacional en un lugar con una masa crítica de gente hace posible rompimientos en desempeño. Como en el proceso # 1, alguien debe facilitar esta conversación, empezando por escribir la alineación sobre el Caso Urgente para la Acción en una pantalla de computador, un papelógrafo o un tablero. El facilitador debe luego dividir la pantalla o el tablero en dos partes, tituladas “El equipo” y “La organización”. El facilitador pasa entonces a los dos grupos de preguntas siguientes, y escribe las respuestas del equipo a cada una en la pantalla o en elpizarrón:

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El ambiente conversacional del equipo

El ambiente conversacional de la organización
Mire el ambiente conversacional de la organización desde la perspectiva del Caso Urgente para la Acción.

• Desde la perspectiva de nuestros • ¿Qué conversaciones hay que concluir? compromisos respecto al Caso Urgente ¿Qué conversaciones nuevas hay que para la Acción, ¿qué conversaciones es comenzar? Enumere estas conversaciones necesario finalizar? ¿qué conversaciones y quién debe liderar el proceso de es necesario empezar? Enumere esas empezarlas y concluirlas. ¿Para cuándo conversaciones y quién va a liderar el estará completo el proceso? proceso de empezar y finalizar cada una de ellas. ¿Para cuándo estará completo el proceso? • ¿Qué decisiones del pasado están en nuestro futuro por omisión? • ¿Hasta qué grado honramos nuestra palabra? Específicamente, ¿cuándo no honramos nuestra palabra? • ¿Qué decisiones del pasado están en el futuro por omisión de nuestra organización? • ¿Hasta qué grado la gente de la organización honra su palabra? Específicamente, ¿cuándo no honra su palabra? ¿Qué caminos podemos inventar para apoyar a otros de modo que honren su palabra?

• ¿Hasta qué grado estamos incompletos • ¿Hasta qué grado está incompleta la con otros? Específicamente, ¿quién está gente de la organización con otros? incompleto con quién y respecto a qué? Específicamente, ¿quién está incompleto (todos los pasos para estar completos con quién y respecto a qué? ¿Qué aparecen en el capítulo 3). caminos podemos inventar para que otros esten completos? • ¿A qué nos comprometemos en relación con mantener nuestro ambiente conversacional “entero y completo”? • ¿A qué nos comprometemos en relación con mantener el ambiente conversacional de la organización “entero y completo”?

Trampa
La trampa es sentirse abrumado. Un síntoma de esta trampa es que el equipo puede tratar de lidiar con “cómo” implementar integridad y compromiso antes de responder “qué” y “dónde” están faltando integridad y compromiso. Una vez que el equipo esta claro sobre esto y comprometido al respecto, “lo que se necesita que pase” y “cómo hacer que pase” no serán abrumadores.

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Proceso 3
Crear nuevos niveles de liderazgo para usted y para los otros, según lo requiera el Caso Urgente para la Acción. Antes de empezar este proceso, le resultará útil releer los capítulos 4 y 6. A medida que considera la alineación sobre el Caso Urgente para la Acción, y considera cómo involucrar a otros, probablemente verá que se necesitan nuevas acciones de su parte: defender algo, empezar nuevas conversaciones e involucrar a otros. Lo mismo es cierto para cada miembro del equipo. Este es el terreno del liderazgo. Desde la perspectiva de Las tres leyes del desempeño, ser un líder no es un asunto de posición o autoridad. El liderazgo puede surgir de cualquier persona en una organización. El siguiente conjunto de conversaciones le ayudarán a cada miembro del equipo a hacer los compromisos respecto a ser un líder. El proceso empieza cuando el facilitador escribe en una pantalla de computador, en un papelógrafo o en un tablero la alineación sobre el Caso Urgente para la Acción. Esta afirmación es ahora el contexto que exige nuevos niveles de liderazgo. Haga que cada persona responda las siguientes preguntas, partiendo de especulaciones. Cuando la persona pasa a hacer compromisos, éstos deben escribirse en la pantalla o tablero al lado del nombre de la persona. Las preguntas son: • ¿Cómo ocurre usted para usted mismo en relación con proporcionar liderazgo en el Caso Urgente para la Acción? ¿Cómo tendría que ocurrir usted para usted mismo para actuar como líder poderoso en esta cuestión? • ¿Qué lo ha detenido antes? ¿Cuáles son las decisiones, o sentencias de vida, que están limitando su liderazgo? • ¿Qué compromisos puede hacer que lo lleven más allá de su sentencia de vida?

Ejemplos del tipo de compromisos de liderazgo que la gente hace son: “Abandono la sentencia de vida de que soy __________”, “Declaro que me comprometo a ________”, “Avanzo aun cuando experimento miedo o incertidumbre”, “Estoy abierto a las contribuciones de otra gente”, “Prometo escuchar el modo como las situaciones ocurren para otros como válido”, “Apoyo a la gente para que vea nuevos futuros”, e “Invito al diálogo abierto que resuelve conflictos”.

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Lo fundamental aquí es crear compromisos que requieren que usted transforme el modo como usted ocurre para usted mismo. Está defendiendo a la persona que usted puede ser, en lugar de la persona que ha sido, dejándolo inspirado por lo que usted puede contribuir. La parte final del proceso es que cada persona dé su palabra de apoyar a las demás en cuanto a cumplir sus compromisos, y a aceptar el apoyo de las demás personas del equipo. Esto crea las condiciones de integridad en torno a esos compromisos, lo cual es necesario para reescribir el futuro.

Trampa
Hay dos trampas en este proceso: • Desviarse del Caso Urgente para la Acción. El liderazgo no ocurre en un vacío. El Caso Urgente para la Acción es la base para ser valiente, atrevido e imparable. Sin el Caso Urgente para la Acción, el foco sobre el liderazgo se puede volver egocéntrico. • No ser auténtico. Estas conversaciones exigen ser directos y confrontar asuntos de los que normalmente no hablamos. Lo más importante aquí es llegar a los compromisos que hacen la diferencia, antes que mantener las cosas en estado de armonía y amistad. Así como los líderes escuchan para el futuro de su organización, el equipo escucha el liderazgo de cada uno de sus miembros. A menos que cada uno pueda confiar en todos los miembros del equipo, usted no tendrá el apoyo que el Caso Urgente para la Acción requiere.

Proceso 4
Reescribir el futuro Antes de empezar este proceso, le resultará útil releer el capítulo 7. A diferencia de los procesos anteriores, reescribir el futuro no se centra en preguntas, sino en una serie de conversaciones. Para que sean efectivas, estas conversaciones necesitan la base que se ha creado en los tres procesos anteriores.

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El facilitador debe empezar de nuevo por escribir la alineación del Caso Urgente para la Acción en una pantalla de computador, un papelógrafo o un tablero, y luego invitar a cada miembro del equipo a:

• Hacer propuestas acerca de un futuro en el que el Caso Urgente para la Acción no sólo esté resuelto sino que inspire niveles dramáticamente altos de desempeño. • Usar lenguaje “basado en el futuro” –es decir, el lenguaje de las declaraciones, el compromiso y las promesas– como camino para que ese futuro sea expresado. Por ejemplo, “declaramos ________”, “defendemos ______________” y “nos comprometemos a ____________”. • Interactuar acerca de las propuestas. Si alguien no se alinea con la propuesta, hay que pedirle una contrapropuesta. El facilitador debe pedirles a las dos personas que no están alineadas que interactúen hasta que se alineen sobre una nueva propuesta. Una vez que se han alineado, de nuevo, pregunte quién no está alineado. • Haga que sigan las interacciones hasta que surja un nuevo futuro que les hace “clic” a todos. La gente experimentará la sensación de que “¡Esto es!” y verá un nuevo propósito para su trabajo, y para la organización, alrededor del cual se conglomerarán. Siga con las interacciones hasta que alcance este estado de alineamiento.

En este punto, a menudo nos preguntan “¿Y si no hace ‘clic’?”. Considere que reescribir el futuro es una extensión natural de experimentar profundamente el Caso Urgente para la Acción. Si la gente simplemente entiende el Caso Urgente para la Acción, serán incapaces de reescribir el futuro, y un nuevo futuro no hará “clic”. Quizá necesite volver al proceso 1 para cerciorarse de que el Caso Urgente para la Acción es vibrantemente vivo.

Trampa
La trampa en este proceso es escuchar partiendo de lo que ya sabe, y desde sus fuertes puntos de vista. Hacerlo así provocará que el equipo repita asuntos en vez de crear algo nuevo. Además, escuchar desde lo que ya sabemos limitará lo que el equipo ve como posible.

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Entrenamiento adicional para un equipo que asume reescribir el futuro
Antes de empezar esta sección, relea el capítulo 8. A raíz de nuestro trabajo con miles de personas que estaban pasando por esos procesos, sabemos que es inevitable que usted y su equipo experimenten contratiempos. Los siguientes puntos son nuestro entrenamiento para cuando se le pare el juego: • Reconozca cuando está atascado. La experiencia falla, está detenida o impedida en el cumplimiento de su compromiso de reescribir el futuro y aumentar el desempeño. Discuta esta experiencia con otros. No los haga equivocados si su experiencia es distinta de la suya. • Recuerde que cada vez que crea un futuro más allá del futuro por omisión, crea una brecha entre ese futuro y las circunstancias actuales. Los contratiempos son inevitables cuando toma acciones para llenar esa brecha. En otras palabras, que el juego se pare es parte de los cuatro procesos descritos en esta guía. • En lugar de ver los contratiempos como algo que está mal, pregúntese, y pregúntele al equipo, qué falta. Puede tener que ver con el compromiso de los otros respecto al Caso Urgente para la Acción, o en la creación del alineamiento en torno a reescribir el futuro. El indicador de que ha encontrado algo útil es que ve promesas que, si se hacen y se cumplen, convertirán el contratiempo en un rompimiento. • Haga promesas de nuevas acciones que transformen los contratiempos en rompimientos. Como en su trabajo en los cuatro procesos, pregunte quién es responsable del cumplimiento de cada promesa y en qué plazo.

Para información acerca de nuestros servicios de consultoría para negocios que aplican Las tres leyes del desempeño en su organización, escríbanos a inquiry@threelaws.com.

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