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MINISTERE DE LENSEIGEMENT SUPERIEUR ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE HAUTES ETUDES COMMERCIALES LA ROCHE

REPUBLIQUE DE COTE DIVOIRE

UNION-DISCIPLINE-TRAVAIL

MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE

RAPPORT DE STAGE
BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR OPTION : Ressources Humaines et Communication

LE SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES AU MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE

Prsent par :
DAPA Kouassi Arnaud

Professeur encadreur :
M. SOUMAHORO SaInghot

Maitres de stage :
Mlle Ossey Hortense M.Sangare Yacouba

M.Koffi Kouam Aurlien

ANNEE ACADEMIQUE 2010-2011

RAPPORT DE STAGE

BTS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION

SOMMAIRE

DEDICACE 3 REMERCIEMENTS .4 INTRODUCTION ..5 PREMIERE PARTIE : LA PRESENTATION DE LA STRUCTURE DACCUEIL 6 CHAPITRE I : LA PRESENTATION ET FONCTIONNEMENT DU MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE..7 CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU SERVICE DACCUEIL...20 DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES (SIRH).24 CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES..24 CHAPITRE II : LES TACHES ACCOMPLIES AU SERVICE DACCCCEUIL.42 TROISIEME PARTIE : LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS54 CHAPITRE I : LES CRITIQUES..54 CHAPITRE II : LES SUGGESTIONS...57 CONCLUSION...59 BIOGRAPHIE . 60 ANNEXES..61 TABLE DES MATIERES

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DEDICACE Au Seigneur, mon Berger, grce qui je ne manque de rien et qui met au repos dans des prs dherbe fraiche. Je ddie ce prsent rapport ma Maman adore, Tah Josphine, a mon Pre Kobenan Dapa, Monsieur et Madame Kossonou, mes surs, Dapa Sonia et Dapa Grace, Dapa Yoann, mon petit frre, NTa Charlne, Kpanhi Serges, mes oncles, tantes, cousins, cousines, amis et professeurs HEC La Roche. Je noublie pas galement, tous les agents du Ministre de la Culture et de la Francophonie, spcialement ceux de la Sous-Direction des Ressources Humaines et de la Direction des Affaires Administratives et Financires. Egalement je noublie pas ceux du Service de la Communication. Enfin je noublie pas tous ceux qui de prt ou de loin mont apport leur soutien.

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REMERCIEMENTS Sincre gratitude lETERNEL DIEU TOUT PUISSANT A lendroit des dirigeants et agents du Ministre de la Culture et de la Francophonie qui ont bien voulu maccorder un peu de leur temps, spcialement : M.TEHUA Kouam Adjoumani, Directeur des Affaires Administratives et Financires ; M.OUTTARA Ftigu, Sous-Directeur des Ressources Humaines ; M.SANGARE Yacouba, Charg du personnel ; Mlle Ossey Hortence, Adjoint Administratif; M. ATTE Stephane au Service Informatique ; Mme ABOUE Angline au Service Archive ; M. DAH au service Archive. Remerciement tous ceux qui mont soutenu.

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INTRODUCTION GENERALE Cest avec enthousiasme que nous avons effectu notre deuxime anne du Brevet de Technicien Suprieur (BTS) en Ressources Humaines et Communication aux Hautes Etudes Commerciales la Roche dAbidjan (HEC La Roche). Lintrt que nous portons au Ressources Humaines nous a permis dapprhender un autre aspect de cette discipline : celui de linformatisation des Ressources Humaines au sein du Ministre de la Culture et de la Francophonie. Cette structure Etatique est compose de plusieurs sous-directions et Services dont la Sous-Direction des Ressources Humaines et le Service communication qui nous ont accueillis pour notre stage dune dure de trois (3) mois. La SousDirection des Ressources Humaines est situe au 20me tage de la Tour E et celle du Service Communication se trouve au 21me de la mme tour. Ce stage rpondait au besoin de formation qui consistait comprendre et connaitre les mthodes et outils que lon utilise sur le terrain dans le domaine des Ressources Humaines et celle de la communication, mais aussi il nous a permis daborder la seconde tape pour lobtention finale du Brevet de Technicien Suprieur. A lissu de ce stage, nous venons soumettre le fruit de nos travaux raliss la Sous-Direction des Ressources Humaines et au Service Communication ainsi que le rsultat de nos recherches portant sur le Systme dinformatisation des Ressources Humaines. La prsentation de notre travail sarticulera autour de trois grands axes suivant : - La prsentation de la structure daccueille - Le systme dinformation des Ressources Humaines (SIRH) - Les critiques et suggestions

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PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA STRUCTURE DACCUEIL

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CHAPITRE I : LA PRESENTATION ET FONCTIONNEMENT DU MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE I. PRESENTATION 1. Historique et Evolution

La culture tant lme dun peuple, elle a suscit trs tt lintrt des autorits ivoiriennes sa sauvegarde. En effet depuis 1959 nos jours, plusieurs dcrets ont t pris dans le souci de dynamiser et de promouvoir le secteur de la culture. Les gouvernements successifs ont travaill darrache pied dans loptique de mettre en place de faon progressive des structures danimation et dadministration susceptibles de rendre ce secteur performant. Ainsi les tapes importantes marquant la cration du Ministre peuvent se prsenter comme suit : - En 1959, nous avons la cration dune Ecole dArt Dramatique par arrt ministriel n59-2581 du 02 novembre 1959, dirige par un Conseil dAdministration. La Cte dIvoire par cet acte venait ainsi de se doter dun premier lment de structure administrative afin de conduire le secteur du thtre et de la musique ; - par dcret n61-306 du 06 octobre 1961 est cre la Direction des Beaux Arts et de la Recherche (DDRB) rattache cette fois au Ministre de lEducation Nationale ; - la Direction des Beaux Arts et de la Recherche en 1969 deviendra, par dcret n69-04 du 04 janvier 1969, la Direction des Affaires Culturelles (DAC) ; - en 1971, lintrt rel accord la culture par les pouvoirs publics va saccroitre vritablement a travers la cration dun Secrtariat dEtat aux Affaires Culturelles (SEAC). Les attributions de ce secrtariat sont fixes par le dcret n71-635 du 1er dcembre 1971. Notons que ce secrtariat demeurait sous la tutelle du Ministre de lEducation Nationale ;

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- en 1976, est cre par dcret n76-1633 du 04 avril 1976 le Ministre des Affaires Culturelles. Lorganisation de ce Ministre sera fixe un peu plus tard, c'est--dire en 1978 par le dcret n78-128 du 16 fvrier 1978 ; - en 2011 nous avons un autre dcret, le N2001-153 du 15 mars 2001 portant organisation du Ministre de la Culture et de la Francophonie ; - le dcret n2003-408 du - est 27 octobre 2003 portant organisation du

Ministre de la Culture et de la Francophonie est sign ; sign en 2006 le dcret n2006-10 du 15 fvier 2006 portant

organisation du Ministre de la Culture et de la Francophonie ; 2007 marque une nouvelle organisation du Ministre avec la signature du dcret n2007-476 du 15 mai 2007 ; - devenu une entit ministrielle, le dpartement de la culture cest retrouv successivement avec les ministres du Tourisme, de la Recherche Scientifique, de linformation, de la Jeunesse et des Sports et enfin celui de la Communication ; - en 2011 en sign un nouveau dcret portant organisation du Ministre de la Culture et de la Francophonie, celui du n2011-277 /10 du 28 septembre 2011. Afin de mieux dynamiser le secteur de la culture en Cte dIvoire, diffrents Hommes se sont succd la tte des diffrentes structures ou du Ministre. Cette volution se prsente comme suit :

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PERIODE

1971-1975

1975-1987

DENOMINATION MINISTRE Secrtariat dEtat la Culture rattach au Ministre de lEducation Jules HIE NEA Nationale Ministre des Affaires Culturelles Bernard B. DADIE Ministre de lInformation, de la Culture, de la Jeunesse et des Sports Ministre de la Culture Ministre de lEnseignement Suprieur, de la Recherche Scientifique et de la Culture Ministre de la Culture

1987-1988

Laurent D. FOLOGO

1988-1989

DUON Sadia

1989-1990

Alassane S NDIAYE

1990-1993

Henriette DAGRI D.

1993-1999 Janvier 2000-Juin 2000

Ministre de la Culture Ministre de la Culture et de la Francophonie Ministre de la Culture et de la Communication Ministre de la Culture et de la Communication Ministre de la Culture et de la Francophonie

ZADI ZAOUROU B. Henriette DAGRI D.

Juin 2000-Octobre 2000

Henri Csar SAMA

Octobre 2000-Mars 2001

KONE Dramane

Avril 2001-Mars 2003

Mars 2003-Dcembre 2005

Ministre de la Culture et Anne A. MESSOU de la Francophonie

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Dcembre 2005-Avril 2006

Ministre de la Culture et de la Francophonie

MEL EG Thodore

Avril 2006-11 Mars 2010 Ministre de la Culture et de la Francophonie 12 Mars 2010-10 Dcembre 2010 10 Dcembre 201011Avril 2011 er 1 Juin 2011-09 Mars 2012 Depuis le14 Mars 2012 Ministre de la Culture et de la Francophonie

KOUADIO K. Augustin

MOUTAYE Azoumana

Ministre de la Culture et Alphonse Voho SAHI de la Francophonie Ministre de la Culture et de la Francophonie Maurice Kouakou BANDAMA Ministre de la Culture et de la Francophonie

2.

Objectifs et missions

Le Ministre de la Culture et de la Francophonie assure la mise en uvre et le suivi de la politique du gouvernement concernant les Arts et la Culture. A ce titre, il a linitiative et la responsabilit des actions suivantes : 1.1 En matire de culture Le Ministre a pour mission : - La promotion et la cration littraire et artistique, des arts et traditions populaires ; - lanimation, coordination et la diffusion des activits culturelles ; - la prservation et la mise en valeur du patrimoine culturel national ; - la protection des uvres de lesprit ; - les changes internationaux en matire culturelle ; - promotion des langues nationales ; - formation dans les domaines des arts et des activits culturelles ; - participation la promotion des artistes nationaux ltranger ;

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- participation au renforcement de lunit nationale lintgration rgionale par les activits culturelles. 1.2 En matire de francophonie Le Ministre de la Culture et de la Francophonie reprsente la Cte dIvoire dans les organes de la francophonie en liaison avec le Ministre des Affaires Etrangres dans le cadre de : - lorganisation pour la participation de la Cte dIvoire aux diverses instances de la Francophonie ; - du contrle de la mise en uvre des dcisions des sommets francophone ; - du suivi des actions menes dans le domaine de la francophonie tant par les institutions que par les personnes physiques ou morales. II. ORGANISATION 1. Le Cabinet 1.1 La composition du Cabinet Pour lexercice de ses attributions, le Ministre de la Culture et de la

Francophonie est dot de structures sous autorit du Ministre. Le Cabinet sous lautorit du Ministre comprend : - Un (1) Directeur de Cabinet : il reoit les instructions du Ministre, supervise les activits du Cabinet et sert de courroie de transmission entre le Ministre et les agents du Ministre. Il veille au traitement diligent de tous les dossiers ; - Un (1) Chef de Cabinet : il coordonne avec le Directeur de Cabinet, le suivi de certains dossiers techniques. Il labore et gre le budget du Cabinet ainsi que le matriel et le personnel ; - Les Conseillers techniques : ils sont prsentement au nombre de cinq (5). Ils reoivent et traitent les dossiers et les notes adresss au Ministre par les Directeurs ou les Services dont ils ont la charge ;
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- Les chargs dEtudes : Ils sont ce jour au nombre de cinq (5). Ils assistent les Conseillers techniques dans lexcution de leurs tches : - Le Charg de Mission : Il est en charge de lorganisation des diffrentes missions du Ministre ; - Le Chef du Secrtariat Particulier : Il soccupe principalement des dossiers des Conseils de Gouvernement 1.2 Les Services rattachs 1.2.1 linspection gnrale Ce Service est charg du contrle administratif et financier des tablissements relevant du Ministre. Aussi il est en charge de contrler lapplication de la lgislation, de la rglementation technique et des directives ministrielles. Il effectue, sur instruction du Ministre ou sa demande, toutes missions dinspection et de contrle. Linspection gnrale est dirige par un Inspecteur Gnral nomm par dcret pris en Conseil des Ministres. Il a rang de Directeur Gnral dAdministration Centrale. 1.2.2 Le Service de la Rglementation et du Contentieux Il a pour rle de grer les contentieux du Ministre et de veiller la protection des droits dauteurs et des uvres de lesprit .Il constitue la documentation des textes juridiques ; la production de toute rglementation concernant les mtiers, professions ou audiovisuelle, et toutes autres activits commerciales ou industrielles lies au secteur culturel. Ce Service traite aussi toutes les questions dordre juridique et fiscal intressant le Ministre. 1.2.3 Le Service de la Communication et de la Documentation Ce Service est charg dlaborer et de mettre en uvre la politique de communication interne et externe du Ministre. Il organise et coordonne la communication du Ministre. Lon constate aussi que ce Service, veille lamlioration de limage du Ministre auprs du public, conoit et met en uvre des actions de marketing et de sensibilisation dans le domaine des Arts et de la Culture, sattle la conservation de la mmoire du Ministre.
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1.2.4 La Brigade de Lutte contre la Fraude et la Piraterie des uvres Culturelles La Brigade de Lutte contre la Fraude et la Piraterie des uvres Culturelles est une unit administrative de lutte contre la fraude et la piraterie dans les activits industrielles, commerciales ou de services directement ou indirectement lies aux uvres artistiques et culturelles. 1.2.5 Le Service de Planification et du Suivi-Evaluation Ce Service est charg de mettre en place des outils de gestion, de planification, de programmation et dvaluation des programmes. Il pour mission de constituer et de grer les donnes statistiques se rapportant aux activits culturelles et artistiques. Le Service de Planification et du Suivi-Evaluation comprend deux (2) cellules : la cellule de Planification et du Suivi-Evaluation et la Cellule des Statistiques. 1.2.6 Le Secrtariat gnral Les attributions du Secrtariat gnral, son organisation et son fonctionnement sont dtermins par dcret pris en Conseil des Ministres. A ce jour le secrtariat nest pas fonctionnel. 2. Les Directions centrale 2.1 Les Directions techniques 2.1.1 La Direction du Patrimoine Culturel La Direction du Patrimoine Culturel est charge de recenser, de conserver, de prserver et de valoriser les sites et les monuments historiques. Elles aussi pour rle de promouvoir le patrimoine culturel immatriel, de collecter, de classer, de protger, de conserver et de restaurer les objets historiques du patrimoine national et les pices ou objets provenant des recherches archologiques. La Direction du Patrimoine Culturel est charge en outre, du dveloppement du patrimoine musologique national et den faciliter le libre accs, de mettre en uvre la protection et la valorisation des centres urbains et quartiers anciens dintrt
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historique ou esthtique, de protger les abords des monuments historiques et de promouvoir la politique des zones de protection architecturale, urbain et patrimoniale. Elle doit assurer la restauration des immeubles protgs au titre des monuments historiques. Cette Direction comprend deux Sous-Directions qui sont : la Sous-Direction des Muses, des Sites et Monuments et la Sous-Direction des Arts, des Traditions Populaires et de la Promotion des Langues Nationales. 2.1.2 La Direction de la Promotion des Arts et de la Culture La Direction de la Promotion des Arts et de la Culture est charge de promouvoir les arts vivants, par une politique nationale du thtre et de lexpression corporelle. Elle est aussi en charge de promouvoir et de vulgariser les uvres artistiques de tout genre et notamment les uvres plastiques et lart

graphologique urbain, en rapport avec les collectivits locales. Elle doit susciter et coordonner lorganisation des carnavals, des festivals et des expositions. Cette Direction intervient dans le renforcement de lunit nationale par lorganisation dactivits culturelles et dchanges entre les diffrentes rgions. La Direction de la Promotion des Arts et de la Culture comprend deux SousDirections savoir : la Sous-Direction de la Promotion et de la Coordination des Activits Culturelles et Artistiques et la Sous-Direction de la Promotion des Ouvres Plastiques, Musicales et des Arts Vivants. 2.1.3 La Direction de la Formation Artistique et Culturelle Elle est charge de planifier, de mettre en uvre et dvaluer lorganisation et le fonctionnement des structures denseignement artistique et culturel. Elle dfini la politique gnrale de la formation. La Direction coordonne les activits des structures de formation et labores une politique globale des outils daccs la connaissance, a la formation et aux enseignements artistiques et culturels. Assurer
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les modalits de mise en stage en Cte dIvoire et lextrieur fait aussi partie des attributions de cette Direction. La Direction de la Formation Artistique et Culturelle est compose de trois Sous-Directions que sont : la Sous-Direction de s Etablissements dEnseignements Artistiques et Culturels, la Sous-Direction de la Pdagogie et des Conservatoires et enfin la Sous-Direction de la Formation Continue. 2.1.4 La Direction du Cinma et des Industries Culturelles Cette Direction est charge dassurer les tudes et les travaux relatifs au cinma, , laudiovisuel et aux industries culturelles. Elle est en charge de mettre en uvre la politique de promotion du cinma et des industries culturelles, de promouvoir les mtiers lis au cinma, laudiovisuel et aux industries culturelles. Aussi cette Direction produit et diffuse les statistiques relatives au cinma, laudiovisuel et aux industries culturelles. Elle comprend, pour son fonctionnement, deux Sous-Directions savoir : la SousDirection du Cinma et de lAudiovisuel et la Sous-Direction des Industries Culturelles. 2.1.5 La Direction de la Francophonie et de la Coopration Culturelle Cette Direction est en charge de promouvoir, les changes internationaux en matire culturelle et les artistes nationaux ltranger. En outre elle est en charge dassurer la reprsentation de la Cte divoire dans les organes des institutions de Coopration Culturelle. Aussi, cette Direction est charge, dassurer le suivi de lvaluation des oprations, de coopration Culturelle en Cte dIvoire, de concevoir et raliser toute tude dintrt gnral portant sur la Culture. Aussi elle est en charge de raliser la veille culturelle en collaboration avec les attachs culturels auprs des Ambassades de Cte dIvoire ltranger, mais encore elle doit encourager et favoriser la vie culturelle et de promouvoir une identit culturelle pour une meilleure appropriation de la culture nationale dans le cadre de la diversit culturelle entre les nations.

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La Direction de la Francophonie et de la Coopration Culturelle comprend trois Sous-Directions savoir : la Sous-Direction de la Francophonie et des Relations avec les Institutions, la Sous-Direction de lIntgration Culturelle et Artistique et enfin la Sous-Direction de la Promotion de lIdentit Culturelle Nationale. 2.1.6 La Direction du Livre et de la Lecture Cette Direction est en charge de susciter et de promouvoir la cration littraire et de dvelopper les activits littraires. Aussi elle labore et met en uvre une politique globale de Promotion des Industrie du Livre. Mais encore elle pour mission dapporter son assistance aux maisons ddition, aux librairies, ainsi quaux manifestations de promotion du livre. La Direction du Livre et de la Culture comprend deux Sous-Directions savoir : la Sous-Direction de la Promotion Littraire et la Sous-Direction des Industrie du Livre. 2.2 La Direction des Affaires Administratives et Financires Cette Direction est charge de grer, les Ressources Humaines, de prparer et dexcuter les diffrents budgets. La Direction des Affaires Administratives et Financires comprend deux Sousdirections que sont : la Sous-Direction des Ressources Humaines et la SousDirection du budget, des Ressources et de la Comptabilit 2.3 La Direction des Infrastructures et des Equipements Culturels Cette Direction est en charge de mener les tudes techniques, les travaux de conservation et de restaurations, dassurer le contrle et le suivi des chantiers. Elle est aussi charge de crer et dquiper les centres culturels intgrs dintrt national. Elle fait la promotion des mtiers de larchitecture lie aux arts et la culture par une politique de valorisation, de diffusion et de dveloppement territorial de la culture architecturale en liaison avec les collectivits territoriales et les autres partenaires. Elle aussi pour rle dinciter les promoteurs et constructeurs de logements valoriser les matriaux locaux caractre culturel dans leurs projets.

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Cette direction comprend deux Sous-Direction savoir : la Sous-Direction

des

Infrastructures Culturelles et la Sous-Direction des Equipements Culturels et de la Maintenance. 3. Les Services extrieurs 3.1 Les Directions Rgionales Les Directions Rgionales de la Culture et de la Francophonie sont des Reprsentations du Ministre dans les Rgions. Cest ce titre quelles assurent la coordination des activits artistiques et culturelles lintrieur du pays. A ce jour, il en existe 13 : - La Direction Rgionale dAbidjan - La Direction Rgionale dAbengourou - La Direction Rgionale dAboisso - La Direction Rgionale de Bondoukou - La Direction Rgionale de Bouak - La Direction Rgionale de Daloa - La Direction Rgionale de Gagnoa - La Direction Rgionale de Korhogo - La Direction Rgionale de Man - La Direction Rgionale de San-Pedro - La Direction Rgionale de Dimbokro - La Direction Rgionale dAgboville - La Direction Rgionale de Yamoussoukro 3.2 Les Muses, les Centres Culturels et la Bibliothque nationale 3.2.1 Les Muses Le muse est un difice public destin conserver et prsenter des collections duvres et objets appartenant tous les domaines (art, histoire, science, technique). Nous avons comme muses :
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- Le Muse des Civilisations de Cte dIvoire Ce Muse fut cre en 1942. On ny trouve de collections sur lethnographie, larchologie, lart contemporains, des documents et archives sur le patrimoine culturel, des photographies. - Le Muse de Costume de Grand-Bassam La date de cration de ce Muse est 1981. Comme collection dans ce muse on ny trouve des costumes maquettes d'habitats traditionnels, des parures, des masques miniatures, des documents et archives sur le patrimoine culturel, et des photographies. 3.2.2 Les Centres Culturels - Le Centre Culturel dAbobo Construit depuis 1982 par l`Usaid, une structure amricaine d`aide au dveloppement, le centre d`action culturelle d`Abobo (Cacab) fonctionne sous la tutelle du cabinet du Ministre de la Culture et de la francophonie. - Le Centre Culturel Jacques Aka de Bouak Le Centre Culturel Jacques Aka fut ouvert 1971 puis inaugur le 16 fvrier 1974 par le Prsident Auguste Denise, Ministre dEtat. On ny trouve trois bibliothques et une grande salle de spectacle. 3.2.3 La Bibliothque Nationale La Bibliothque Nationale est un difice public o sont reus rangs et conservs des ouvrages de tous genres. Notamment, des livres, revues, dictionnaires, etc. Son rle est principalement ax sur la diffusion de multiples sources dinformations dans le seul but de faciliter lapprentissage des lves et autres populations en qute de documentation. Entres autres rle, elle se doit daccompagner et de soutenir les activits denseignement et de recherche. 3.3 Les tablissements denseignement artistique et Culturel Le Ministre de la Culture et de la Francophonie a sous sa tutelle plusieurs tablissements denseignement artistique et culturel. Au niveau du suprieur (sur le plan national) nous avons lInstitut National Suprieur des Arts et de lAction

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Culturelle (I.N.S.A.A.C.) qui regroupe quatre (04) grandes coles et deux (02) centres qui sont : - LEcole Nationale des Beaux- Arts (ENBA) - LEcole Nationale de Musique (ENM) - LEcole Nationale de Thtre et de Danse (ENTD) - LEcole de Formation lAction Culturelle (EFAC) - Le Centre de Formation Pdagogique pour les Arts et la Culture (CFPAC) - Le Centre de Recherches sur les Arts et la Culture (CRAC) Au niveau du secondaire (sur le plan national) nous avons quatre (04) coles qui sont : - Le Lyce dEnseignement Artistique (LEA) de Cocody-Abidjan - Le Centre Technique des Arts Appliqus (CTAA) de Bingerville - LInstitut pour la Promotion des Arts Conservatoires (IPAC) de CocodyAbidjan - Le Conservatoire Rgional des Arts et Mtiers dAbengourou (CRAMA) Au niveau International nous avons deux (02) concours qui sont les suivants : - Le Centre Rgional dAction Culturelle (CRAC) du Togo (Lom) - LUniversit de Senghor dAlexandrie en Egypte 3.4 Les tablissements et services sous tutelles Conformment au dcret 2007-476 du 15 mai 2007 portant organisation du Ministre de la Culture et de la Francophonie, les Etablissements et Structures suivantes sont sous tutelles du Ministre. Ce sont : - LInstitut Suprieur des Arts et de lAction Culturelle (INSAAC) ; - LAgence Ivoirienne de Coopration Franaise (AICF) ; - Le Palais de la Culture dAbidjan (PCA) ; - Le Bureau Ivoirien des Droits dAuteurs (BURIDA) - Le Centre National des Arts et de la Culture (CNAC) - Le March des Arts et du Spectacle Africain (MASA).
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Chapitre II : LA PRESENTATION DU SERVICE DACCUEIL I. LA DIRECTION ADMINISTRATIVE 1. La Direction Des Affaires Administratives Et Financires (DAAF) 1.1 Prsentation La Direction des Affaires Administratives et Financires (DAAF) est le principal organe de rgulation de la vie administratif du Ministre. Elle est situe au 20me tage de la Tour E. Elle est en charge de : - la gestion des Ressources Humaines ; - ltude et la mise en uvre de lapplication de la fiscalit culturelle ; - la prparation et lexcution des diffrents budgets ; - la gestion et la maintenance des quipements du Ministre.

1.2 Fonctionnement et Organisation La DAAF est dirige par un Directeur qui coordonne les activits des entits administratives et financire. La Direction Administrative et Financire est compose deux Sous-Directions : - la Sous-direction des Ressources Humaines (SDRH) la Sous-direction du budget et de la Comptabilit (SDBC)

La Direction dispose dun service courrier qui lui est rattach. 2. Les Sous-Directions de la DAAF 2.1 La Sous-Direction des Ressources Humaines La Sous-Direction des Ressources Humaines est en charge de la gestion administrative du personnel mis la disposition du Ministre de la Culture et de la Francophonie. Elle est dirige par un Sous-Directeur et comprend les services suivants : - Service du Personnel ; - Service des archives ; - Service de la Gestion du Personnel

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2.2 La Sous-Direction du Budget, des Ressources et de la Comptabilit La Sous-direction du Budget, des Ressources et de la comptabilit est charge de llaboration du budget de lanne n+1. Elle assure le suivi et la mise en uvre des projets en rapport avec la culture et la comptabilit des activits culturelles. Elle comprend galement trois services qui sont : - le service de la comptabilit et du budget ; - le service des projets ; - le service des mobilisations de Ressources II.LE SERVICE DE LA COMMUNICATION ET DE LA

DOCUMENTATION 1. Evolution et Objectifs 1.1 Evolution Le Ministre de la Culture et de la Francophonie dispose dun organe en charge de tout ce qui touche la communication. En 2003, le Service Communication et de la Documentation tait connue sous le nom de Service Autonome de la Communication et des Relations Publiques. Ce Service tait directement rattach au Cabinet du Ministre. En 2006, ce Service change de dnomination et devient le Service de la Communication et des Relations Publiques. En 2011 ce Service connait de nouveaux changements et est appel Service de la Communication et de la Documentation. 1.2 Objectifs Le Service Communication et de la Documentation a pour objectif principal de promouvoir limage du Ministre. En outre, il dautres objectifs spcifiques tel que : - Faire connaitre le Ministre de la Culture et de la Francophonie ; - La mobilisation du Personnel ; - Le respect des valeurs morales savoir le respect de la hirarchie ; - Laccomplissement du travail bien fait.
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2 Les cellules du Service Communication et de la Documentation 2.1 Les cellules mdias et communication interne A ce niveau ci nous avons : - La cellule mdias : la cellule mdia est en charge des relations avec la presse crite et audiovisuelle - La cellule communication interne : cette cellule est en charge de la gestion de linformation au sein du Ministre. 2.2 La cellule NTIC La cellule NTIC est en charge de ladministration du site web et du cyberespace du Ministre. Elle met jour, dite des articles sur la page, ajoute des

informations sur le site web du Ministre.

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DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES

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DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES (SIRH) CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES I. DEFINITION ET CARACTERISTIQUE DU SIRH 1. Approche dfinitionnelle 1.1 Dfinition Un systme d'information de gestion des Ressources Humaines est une interface entre la gestion des Ressources Humaines et les technologies de l'information et de la communication. Le systme d'information combine la gestion des Ressources Humaines, en particulier ses activits basiques et administratives avec les moyens mis disposition par les technologies de l'information et de la communication. Il reprsente l'ensemble des lments (humains, matriels, logiciels) participant la gestion, au stockage, au traitement, au transport et la diffusion de l'information au sein d'une organisation. Le point de dpart de tout systme d'information sur les Ressources Humaines est la mise en place d'un ensemble de programmes permettant d'assurer un certain nombre de tches administratives appliques aux Ressources Humaines. Les systmes d'information sur les Ressources Humaines fournissent un inventaire des postes et des comptences existants au sein d'une organisation donne. Il est la base d'un ensemble d'instruments dont disposent les gestionnaires afin de formuler des objectifs, de prendre des dcisions en matire de Ressources Humaines. Un systme d'information sur les Ressources Humaines inclut gnralement quatre (4) lments : - une base de donnes qui comprend l'identification des employs, le code de l'emploi et le niveau de salaire ;
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- une fonction pour effectuer les entres et les modifier, c'est--dire une mthode efficace pour mettre jour les donnes et crer de nouvelles donnes ; - la possibilit de retirer des donnes et la cration de rapports qui servent les prsenter sous une forme utile ; - un systme administratif qui assure le maintien et la scurit des donnes, et respecte les exigences lgales en matire d'accs l'information et aux renseignements confidentiels de nature organisationnelle ou individuelle. 1.2 Les caractristiques du SIRH Comme nous lavons vu, le Systme d'Information Ressources Humaines est une procdure de collecte, stockage, restauration et validation des donnes sur les Ressources Humaines, les activits du personnel et les caractristiques des units organisationnelles dont une entreprise a besoin. Il comprend galement les gens, les formes, les politiques et procdures, et les donnes. Le SIRH a pour objectif : la modernisation du systme de GRH actuel de la collectivit (plus d'homognit, plus de convivialit, meilleure intgration des volutions), une gestion dconcentre et globale du personnel au quotidien.

- un meilleur partage des informations et plus de transversalit. - la facilitation du pilotage. - fournir des services sous forme d'informations, de rapports, aux clients internes et Externes et utilisateurs du systme. - supporter les transactions et de maintenir le contrle hirarchique. On peut galement trouver sur un march en forte croissance des applications qui traitent de la gestion des temps et des activits, gestion de la formation et du recrutement, gestion des comptences. Le SIRH est au service de l'automatisation des procdures administratives. Il permet d'amliorer la productivit et la qualit du service. On peut facilement calculer sa valeur ou son impact sur la performance du service RH. Ces applications, le plus souvent des progiciels, sont parfaitement adaptes aux dcisions routinires courantes de l'administration du

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personnel qui ont des besoins et des rsultats dfinis et dont les rgles sont fixes par l'entreprise ou la loi. Le SIRH amliore galement la qualit des dcisions RH en augmentant la quantit d'informations disponibles notamment grce aux diffrentes simulations qu'il rend possible. De plus, grce l'automatisation et la dcentralisation des routines administratives, il libre du temps pour amliorer la gestion, dvelopper les nouveaux rles attendus de la GRH. Le SIRH est un instrument de pouvoir qui permet un contrle hirarchique par le recours la sous-traitance et l'intgration logistique. Cependant, automatisation et partage ne sont pas les seules manires de tirer avantage, les seuls buts, d'un SIRH. La majorit des informations administratives sont rassemble pour l'usage de tiers. Mais elles ne mobilisent qu'une petite partie des informations RH de l'entreprise. L'information restante permet de faciliter ou de prparer les dcisions stratgiques ou oprationnelles, d'viter les litiges et d'valuer. Le centre d'intrt de tout SIRH doit tre, en premier lieu, la validit, la fiabilit et l'utilit des informations et aprs l'automatisation des processus. D'une part, le SIRH peut tre dot d'applications d'aide la dcision. D'autre part, il permet de concevoir, ragencer les processus RH en se focalisant sur la manire dont l'information est utilise par les responsables RH. Le SIRH est utilis pour amliorer l'efficience et la productivit en nature du service RH, comme les Systmes d'Information ont pu le faire dans les banques. On va voir ci aprs les principales tapes d'une dmarche d'informatisation de la fonction des Ressources Humaines, qui ne se rduit pas un processus purement techniques, mais doit, au contraire, englober des diffrentes dimensions d'analyses : stratgique: comment le projet s'inscrit il dans les axes stratgiques de dveloppement de l'entreprise? Organisationnelle: comment le travail est-il aujourd'hui ralis et organis?
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humaines. quels sont les acteurs concerns et comment ragissent par rapport au projet? conomique: quels sont les cots et les avantages probables du projet? 2. Dmarche dinformatisation des Ressources Humaines 2.1 Analyse de la demande et formulation des objectifs

Quel est le problme dclencheur de la dcision d'informatisation? Il s'agit de poser le problme et de dlimiter l'application projete. La notion de besoin est galement imprcise: quel besoins, pour qui et pour quoi faire? Sagit-il d'une envie, d'une exigence organisationnelle. L'analyse de la demande vise donc remplacer celle-ci dans une perspective plus large. L'expression de la demande ne se concrtise pas sans phnomne dclencheur elle prend place lintrieur d'un cadre dfini pralablement (politique de gestion du personnel, orientation et choix stratgique de l'entreprise) et qu'il importe de cerner prcisment pour assurer la russite du projet. Ds l'issu de cette tape, il importe d'entamer la sensibilisation des futures utilisateurs du systme d'information en gestion.

2.2 Etude de lexistant

L'tude de l'existant consiste en l'identification et la collecte des informations et procdures utiles la comprhension du systme d'information des Ressources Humaines SIRH, tout en tenant compte des modifications que veut y introduire le demandeur. Gnralement il s'agit: d'une analyse du travail: qu'est ce qui est fait? Comment est il fait? Par qui? - d'un diagnostique permettant d'identifier les facteurs susceptible de faciliter ou de perturber le projet (exemple : attitude de mfiance envers l'informatique les ordinateurs a ne marche jamais)
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- Quels sont les freins et moteurs probable du projet? Quel est le matriel informatique en place? - la connaissance de l'existant informatique au niveau du matriel, du - logiciel et des comptences informatique des futurs utilisateurs: quelles sont les comptences informatiques des utilisateurs potentiels? 2.3 La formulation des besoins et axes d'amlioration L'analyse de l'existant conduit porter des critiques sur les plans de l'efficacit administrative, de la qualit et de la fiabilit de l'information produite. Les besoins peuvent tre dfinis comme rsultant d'un cart entre ce qui est (tude de l'existant) et ce qui devrait tre (analyse de la demande).On ne parle pas encore par exemple d'un besoin en logiciel de gestion des carrires, ce qui serait une confusion entre besoin et moyen mais plutt d'un besoin d'amlioration de personnel par une meilleure connaissances des individus et des postes. Il s'agit de poser des questions suivantes: - Quels sont les points amliorer en matire d'efficacit administrative? De qualit et de fiabilit des informations produites? - Quels sont les carts entre la demande et l'existant (besoins)? 2.4 Mise en forme du projet et proposition d'un cahier des charges Il s'agit de poser les questions suivantes: La solution informatique est elle techniquement possible? Est- elle conomiquement et socialement souhaitable? Dans l'affirmative, quel cahier des charges tablir?

ce stade du projet, on confirme si l'application informatique envisage est possible techniquement et sil est souhaitable conomiquement et socialement (cots d'achat, cots de formation, cots d'utilisation, cots d'adaptation de

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l'organisation, gains de gestion, tant d'un point de vue financier que d'un point de vue social). Dans l'affirmative, la solution est alors mise en forme dans ses grandes lignes et soumise pour dcision l'autorit comptente. Plusieurs scnarios peuvent tre envisags (acquisition d'un logiciel, dveloppement spcifique, service bureau...). Un cahier des charges est alors tabli. Le cahier des charges est un document dans lequel le responsable du domaine concern (DRH) indique les fonctions de gestion informatiser et prcise les conditions de ralisation. En cas d'appel d'offres, il aide rechercher les meilleurs partenaires. En interne, il tablit et fonde les rapports entre les informaticiens et la direction concerne. La structure type d'un cahier des charges reprend: - Les attentes et le contexte du projet, La nature et le volume des informations traiter

- Les objectifs gnraux atteindre (en termes de rsultats oprationnels) La dfinition des critres de performance

- dfinition des acteurs concerns L'organisation du projet en tapes (chancier)

- calendrier du projet L'enveloppe budgtaire prvisionnelle Les contraintes spcifiques, en particulier les caractristiques du systme informatique existant (matriel de base, logiciels de base, systme d'exploitation, etc.).

En cas d'appel d'offres, il convient en outre d'ajouter: - les clauses juridiques - les pnalits de retard
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- les principaux critres de choix - les exigences en matire de formation du personnel matriel de base (logiciel de base, systme d'exploitation).

2.5 Implantation de l'application retenue: la ralisation. Cette tape dbute par une analyse fonctionnelle de l'application. C'est l'opration qui consiste dcomposer logiquement le systme d'information (ou une partie de celui ci) en diffrents modules (ou phases) dont on dcrit le fonctionnement, les donnes, les rsultats. Cette phase n'est pas du seul ressort des informaticiens, car la ralisation repose sur la conversion des rgles de gestion en rgles formelles, qui pourront alors alimenter l'application informatique. L'analyse organique labore ensuite la structure des programmes correspondants aux diffrents modules. Ces programmes sont ensuite dvelopps, traduits en ligne de code, en instructions comprhensibles pour le systme informatique. cette tape-ci, il s'agit dans un premier temps de slectionner la prestation la plus satisfaisante par rapport aux exigences du cahier des charges, puis accompagner sa mise en uvre. Selon les enjeux et l'importance du projet, le choix du fournisseur et des produits et services est plus ou moins labor, par exemple: rponse l'appel d'offres

- dmonstrations - visites chez des utilisateurs - essai sur un jeu de donnes de l'entreprise - ngociation commerciale (prix, dlais, conditions l'utilisateur, d'exploitation et de maintenance). d'assistance

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La matrise de la formation des utilisateurs, frquents ou occasionnels, directs et indirects, revt une importance considrable (capitale) au sein de la dmarche d'informatisation, surtout lorsqu'elle porte sur un outil dont l'utilisation est tendue de nombreux individus (saisie dcentralise de variables de paie, gestion des congs...). En rsum, le choix des fournisseurs et de la prestation selon les diffrents critres, ainsi que l'accompagnement de la mise en uvre (notamment formation des utilisateurs constituent l'objet d'analyse). Cette tape peut se rsumer (c'est de plus en plus souvent le cas en informatique de gestion) l'acquisition d'un logiciel correspondant aux besoins dfinis et son paramtrage. 2.6 La mise en place : L'installation. La mise en place et l'installation, consiste dans la mise en uvre d'une application informatique qui ne se rsume pas des simples problmes de technique informatique mais demande un vritable effort en matire de formation et de communication: informations pralables

- informations sur le projet - formations des utilisateurs directs du systme - mise en place (organisation, structures ...) d'un soutien technique. 2.7 Evolution de la dmarche et de ses effets: suivi et l'volution du systme. Une fois l'application mise en place, une priode de "rodage" est effectue pendant quelques temps, pour ajuster et corriger le logiciel. Par la suite une analyse et un suivi rgulier du fonctionnement doivent mettre en vidence les gains raliss et permettre de faire voluer le logiciel (ajout de nouvelles procdures. Dans le cas des Ressources Humaines, faire bien attention aux volutions lgales).

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Dans les faits, l'valuation des effets de l'implantation informatique n'est pas une pratique courante dans les entreprises. C'est une opration qui suppose du temps, des ressources et une mthode. 3. Les apports des technologies de linformation et de la communication (TIC) en GRH : cas de lintranet et de internet 3.1 lintranet Un intranet sert relier un nombre multiple des employs dans l'entreprise par le biais d'un rseau local dans le but de faciliter leur communication, leur collaboration et la gestion de leur travail travers un simple navigateur. Il s'agit d'un moyen simple de partager les informations l'intrieur d'une entreprise. Facile mettre en uvre de faon dcentralis, il offre l'avantage pour l'utilisateur de disposer d'une interface identique quelque soit le poste de travail auquel il se connecte. Intranet offre de trs larges possibilits de communication et de collaboration tous les niveaux de l'entreprise. La communication interne prsente l'avantage de donner aux employs un sentiment d'appartenance l'entreprise et un esprit d'ouverture lev. C'est elle qui renforce le bien fond de la performance de l'entreprise et la lgitimit de chacun des acteurs de sa contribution car le travail tout moment s'en trouve facilit, les programmes de formation sont accessibles en permanence et la communication interne ascendante ou descendante, latrale s'en trouvent galement facilites. Dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines, l'ensemble des informations ncessaires l'accomplissement des tches ou de pure communication peut tre mis la disposition des collaborateurs en un temps record, mis jour en quelques minutes et cela quelle que soit la dispersion gographique de l'entreprise. Les collaborateurs ont ainsi accs aux informations qui leur sont utiles dans un travail quotidien o ils en ont besoin d'une manire autonome car les informations
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et les applications sont stockes, retrouves, partages et mises jour par les utilisateurs du rseau en fonction de leur autorisation d'accs. Les exemples ci aprs attestent de l'utilit des rseaux internes de communication dans une organisation : les salaris de Microsoft demandent leurs congs par Intranet ; ceux de Netscape modifient eux-mmes leur contrat de prvoyance ou dbloquent leur pargne salariale et ceux de Hewlett Packard peuvent s'inscrire une formation aprs approbation lectronique de leurs suprieurs hirarchiques et du responsable de la formation -

chez US West Intranet facilite la vie des employs en leur proposant des informations utiles et diverses (renseignements pratiques, informations administratives) ;

- chez Tyson Foods, Intranet relie une centaine de bureaux dans le monde et permet l'accs aux informations stockes dans ses bases de donnes de manire transparente et toute heure ; - chez Mobil, l'Intranet est utilis comme outil d'changes d'ides et d'expriences10. Cette communication interne peut s'extrioriser et constituer un important outil d'change et d'information de part le monde. 3.2 Internet Une plus grande matrise de processus de la GRH passe par des outils informatiques toujours plus sophistiqus et accs sur la convivialit, la communication et la puissance de traitement.

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Dans ce cadre, des diteurs de progiciels intgrs proposent une nouvelle approche de la GRH reposant sur l'exploitation du rseau Internet ce qu'on appel "E-GRH", cela se traduit par la mise en place dans l'entreprise du kiosque Internet notamment des bases de donnes interactives consacres la gestion des informations du personnel. Ainsi pour la direction des ressources humaines, cet accs en libres services autorise une mise jour permanente des informations concernant les salaris. Les personnels de l'entreprise quand lui peut accder directement l'information qui le concernent. En GRH, l'Internet est de plus en plus utilis pour le recrutement, en parle de ERecrutement. Les plus grandes entreprises communiquent directement leurs poste pouvoir sur un site Internet en confient ces postes des sites spcialiss. Bien que la tendance utiliser Internet sur le march de travail, par les demandeurs d'emploi comme par les entreprises, ne soit pas encore parvenu maturit, certains changements de ce march se rvlent dj, ainsi de la relation nouvelle qui s'instaure entre demandeurs d'emploi et son futur employeur par le biais du site internet. L'Internet peut galement contribuer une meilleure gestion de l'entreprise. La recherche de candidats ou de postes est l'une des premires applications dans ce domaine. D'autre fonction peuvent aussi tre considrer tel que l'utilisation de l'Internet y compris l'intranet, comme mdia de communication interne. II. Les progiciels intgrs et logiciel 1. Les progiciels de gestion intgre 1.1 Quest ce quun progiciel ? Le progiciel est un programme-produit, c'est un logiciel commercial vendu par un diteur sous forme d'un produit complet. Le progiciel offre l'avantage d'tre

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immdiatement disponible, mais doit cependant tre adapt la ralit de chaque entreprise ou administration. Les solutions progiciels utilises par les entreprises concernent tous les domaines de la paie et de la gestion des ressources humaines : emploi, rmunrations, formation... Organiss suivant une base de donnes unique sur laquelle viennent se greffer des modules de gestion de la paie, gestion du temps, recrutement, formation, gestion des postes et des comptences etc., les progiciels ont une qualit leve. Ses amnagements et personnalisations sont aiss par la convivialit et la facilit du paramtrage, de mme que leur assistance et maintenance sont de grand niveau. 1.2 Qu'est ce qu'un ERP ? Les ERP (entreprise ressources planning) ou PGI (progiciel de gestion intgrer) ont connu leur essors en bnficiant de l'volution ncessaire des systmes d'information. Les ERP sont des applications dans le but est d'assurer la coordination de l'ensemble d'activits d'une entreprise telle que: (les activits de gestion des Ressources Humaines, de production, d'approvisionnement ...) au tour d'un mme systme d'information. Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un vritable projet qui demande une intgration total d'un outil logiciel au sein d'une organisation et d'une structure spcifique. D'autre parts, sa mise en place dans l'entreprise entrane des modification important des habitudes de travail d'une grande partie des employs le principe fondateur d'un ERP est de construire des applications informatique (paie, comptabilit, la gestion de stocks...) sous forme des modle (modles applicatifs, indpendants entre eux gnralement sign par le mme diteurs tout en partageant une base de donne unique et commune). Adopter un ERP fait appel un contrat et des obligations. ERP est un package tous les secteurs, toutes les fonctions, il permet l'intgration des donnes et des processus. 2. Les logiciels intgrant la GRH 1.1 Prsentation du GESPERS

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Le GESPERS (gestion du personnel) est un logiciel de gestion moderne du personnel conu par les experts du Ministre de lEconomie et des Finances .Ce logiciel peut tre install sur des PC fonctionnant sous Windows 98, 2000, millenium ou XP. La taille minimum de mmoire RAM requise est de 32 Mo. Ce logiciel pour but daider le gestionnaire tre plus efficace dans la gestion au quotidien des dossiers relatifs lensemble du personnel. Il permet galement de faire la gestion du prvisionnel des emplois et des comptences mais aussi de rpondre aux besoins de ladministration et de satisfaire dans le mme temps les attentes du personnel. Laccs aux donnes ncessite un mot de passe selon le niveau hirarchique qui va de 1 7. Le recours au mot de passe permet la fois de limiter le champ dintervention des utilisateurs de la base de donnes et de les identifier comme auteurs des actes ou des mises jour. Le GESPERS est compos de sept (7) menus lintrieur desquelles se trouvent des sous menus. Les menus principaux sont : - Gestion administrative (Gest.aDministr.) - Actes - Gestion prvisionnelle (Ges.prvis.) - Consultations - Statistiques - Tables - Procdures rserves (Proc. rserves) Le multi fentrage de Windows est videment possible, ce qui permet douvrir plusieurs procdures de travail en mme temps (Voir prsentation des Menus GESPERS en annexe) Les fonctionnalits du GESPERS sont :
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- La cration dun matricule - Les mises jour des informations concernant le personnel - Visualisation dhistogramme (effectif global, effectifs par Direction, par ge etc.) - La gestion des mouvements de personnel - La gestion des congs - La gestion des actes - Les dparts la retraite - La gestion prvisionnelle - Les procdures rserves 1.2 Quelques logiciels intgrant la GRH et leurs fonctionnalits
1.2.1 Logiciel Digitplanning

Digitplanning est un logiciel Internet de gestion de plannings. Il a pour but d'optimiser la ralisation de plannings par rapport la mthode papier/crayon, et cela de manire trs simple et intuitive. Grce une approche trs visuelle, ce logiciel permet un gain de temps dans l'laboration de plannings ainsi qu'une meilleure gestion des Ressources Humaines. Afin de s'adapter au mieux tous les besoins, il existe 4 versions de Digitplanning : Standard, Pro , Luxe et Multi points de vente. L'utilisation de ce logiciel se fait par le biais d'Internet de manire compltement scurise. Il est donc possible de crer et consulter ses plannings depuis n'importe quel ordinateur connect (trains, htels, aires d'autoroutes, domicile, tl. portable, etc.). Le personnel peut galement y accder grce un mot de passe qui permet uniquement la consultation de planning. En plus de grer les plannings, ce logiciel inclus, dans toutes ses versions, un module de prparation la paie. Celui-ci regroupe toutes les informations pertinentes qui sont ncessaires
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l'laboration d'un bulletin de paie. Digitplanning est un logiciel trs simple d'utilisation, accessible aux plus apprentis. Le paramtrage se fait rapidement et trs simplement (bien entendu, aucune formation n'est ncessaire). Dans le but de rassurer les utilisateurs, une aide en ligne est consultable tout moment. Afin de s'ajuster au mieux aux diffrents utilisateurs, Digitplanning s'adapte au vocabulaire de chaque entreprise (commercial, mdical, industriel, etc.). La version "Standard" : Boutique d'une galerie commerciale de 10 salaris dont le responsable ralise les plannings de son quipe manuellement (papier/crayon) avec sa calculatrice. La version "Pro" : Supermarch de 30 salaris diviss en 3 quipes (caisses, sec et frais) dont chaque employ peut travailler dans plusieurs de ces quipes. Digitplanning va clarifier la gestion de ses plannings, ce qui amliorera le climat social de cette entreprise. La version "Luxe" : Maison de retraite de 50 salaris divise en 4 quipes. Chaque quipe est dcoupe en niveaux de qualification et est gre par une infirmire cadre qui ralise les plannings de sa propre quipe. Digitplanning amliorera la communication et facilitera la gestion des fiches de paie. Version "Multi-PVT" : Selon les besoins, cette version peut s'adapter aussi bien pour 3 points de vente dont le personnel travaille dans ces diffrents lieux que pour une enseigne nationale. Grce la modularit de Digitplanning, Digitplanning rpondre aux diffrents besoins en matire de multi points de vente. Les fonctionnalits de Digitplanning sont : Planification du temps de travail du personnel Cration et consultation des plannings par Internet Gestion des quipes et secteurs Un employ peut travailler dans une ou plusieurs quipes

- Module de gestion de plusieurs points de vente ou services - Module de prparation la fiche de paie
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Graphiques horaires et de taux d'occupation

- Mise jour en temps rel des graphiques - Calcul en temps rel du temps de travail hebdomadaire des employs - Affectation de tches aux employs - Gestion des congs et absences (Congs pays, rcup, etc.) - Affectation de plages horaires enregistres l'avance - Affectation d'une annotation aux plannings - Plannings invisibles aux employs durant l'laboration - Envoi d'e-mails aux employs lors de la cration/modification de plannings de manire automatique - Plusieurs types d'impression de plannings (grilles horaires journalires, hebdomadaires, par employs, etc.) - Charte graphique et vocabulaire personnalisables dentreprise - Ne ncessite aucune installation sur ordinateur - Accs Digitplanning par Internet totalement scuris - Sauvegardes de scurit quotidiennes de tous plannings et de paramtrages. 1.2.2 OJRA OJRA est un logiciel adapt aux structures professionnelles d'activits diverses, OJRA gre les salaires et tous les traitements lis la paie. Dvelopp en utilisant les dernires technologies, il exploite toutes leurs puissances pour garantir la scurit de donnes de ses utilisateurs, la ractivit face aux volutions futures de

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la lgislation et les changements de procdures de gestion administrative du personnel. Dote d'une grande richesse fonctionnelle, OJRA est capable de traiter tout type de paie, mme les plus complexes. Il assure la gestion courante de la paie : Fiches salaris trs compltes, des modles de bulletins de paie inclus, rubriques de paie pr-paramtres et personnalisables, le calcul de la paie (Brut -> Net et Net -> Brut), dition des journaux de paie et des dclarations sociales. Conu pour les directions des Ressources Humaines et pour les directions gnrales, la gestion des carrires est un module intgr OJRA. Il permet de grer les plans de carrires des salaris. Grce ses larges possibilits de personnalisation, il offre de trs nombreuses ditions et statistiques permettant aux DRH de suivre l'impact et les volutions des Ressources Humaines. Livr en option avec OJRA, Le serveur ActiveX OJRA OLE permet une intgration complte avec Microsoft Excel. Il permet d'exploiter pleinement les fonctionnalits dOJRA. Cette technologie permet aussi d'tendre et de faire voluer le traitement de la paie en fonction de besoins de ses utilisateurs afin de garantir ainsi la prennit des investissements. Fonctionnalits du logiciel OJRA Fonctions de Base : Multi socits et multi exercices Aucune limite au nombre de salari

- Aucune limite au nombre de rubriques; - Plusieurs modles de bulletins de paie; - Rubriques de paie saisie et pr paramtres; - protection d'accs sur 3 niveaux; - traitement clture entirement automatis; - la gestion de la paie :
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- fiche du personnel dtaill - fichiers des rubriques de paie - gestion des tables de classifications - barme de l'impt + Grille d'anciennet - table des organismes sociaux - dfinition des revenus constants - saisie des revenus variables

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CHAPITRE II : LES TACHES ACCOMPLIES AU SERVICE DACCCCEUIL I. LES TRAVEAUX EFFECTUES A LA SOUS DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES (SDRH) ET AU SERVICE DE LA COMMUNICATION ET DE LA DOCUMENTATION (SDC) 1. Travaux effectus la SDRH 1.1 Gestion administrative du personnel La gestion administrative du personnel est un ensemble cohrent de taches administratives dont le but est dorganiser et de suivre les documents relatifs lensemble du personnel ; de mme que la gestion de leurs carrires. Lors de notre stage, la gestion administrative du personnel consister laccueil et au renseignement du nouvel agent mis la disposition du Ministre. Le nouveau fonctionnaire qui est mis la disposition du Ministre se prsente tout dabord au secrtariat du Sous-Directeur des Ressources Humaines avec sa note de service (voir annexe) dlivr par le Ministre de la Fonction Publique et de la Reforme Administrative. Le Sous-Directeur par la suite vrifiera les mentions portes sur la note de service de lagent afin den vrifier lauthenticit. Une fois cette formalit acheve, le nouvel agent est orient au Service du personnel qui ce chargera de le renseigner et de lenregistrer. Lenregistrement du nouvel agent ce fait sur deux (2) fiches appeles fiche signaltique et fiche individuelle de renseignement (voir annexe) Sur la fiche signaltique lon y retrouve les lments suivants : - Etat civil - Renseignement administratifs - Exprience professionnel - Stages - Etudes, formations professionnelles, titres et diplmes - Matricule du conjoint(e) - Nom et Prnoms, sexe des enfants - Autres renseignements
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- Date et signature Sur la fiche individuelle de renseignement (voir annexe) on trouve : - Nom et Prnom - Date et lieu de naissance - Numro matricule - Date de 1re prise de fonction - Emploi actuel - Service dorigine - Adresse En plus de ces fiches renseigner lagent doit produire des documents ou pices en vu de la constitution de ses dossiers savoir le dossier solde et le dossier personnel. La liste des pices fournir (pour les nouveaux agents) sont : - Une fiche signaltique fournie par la Direction Administrative et Financire ; - Une photo didentit couleur ; - Un extrait dacte de naissance peu importe la date ; - Une photocopie de la carte nationale didentit ; - Un curriculum vitae ; - Une note de service dlivre parle Ministre de la Fonction Publique et de la Reforme Pour les anciens fonctionnaires les pices a fournies sont : - Le certificat de la premire prise de service ; - Un certificat de nomination dans lemploi ; - La dernire dcision davancement ;
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- Larrt de titularisation ; - Dcret, arrt ou dcision de nomination dans la fonction. Notre travail au service du personnel a, aussi consist au traitement des dossiers - Solde (voir annexe) - Personnel - De titularisation - Indemnit de prestation - Dossier de dcs (cas dun fonctionnaire) - MUGEF-CI - Dossier de retraite - Allocation familiale- Demande de mise disposition - Demande dimmatriculation - Les diffrents imprims appels soit transmis (voir annexe) 1.2 Gestion lectronique des dossiers du personnel Le traitement des dossiers du personnel passe aussi par un traitement informatique des dossiers. En effet au Ministre, il existe le GESPERS, un logiciel de gestion du personnel. Les donnes recueillis sur la fiche signaltique ainsi que sur la fiche de renseignement individuelle seront renseign dans ce logiciel. Aussi il permettra dditer le certificat de prise de service et la note de service du nouvel agent. Laccs au logiciel demande un mot de passe et un nom utilisateur (le numro matricule du gestionnaire le plus souvent).

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Une fois ceux-ci correctement renseignes, le gestionnaire, en fonction des oprations qui lui sont permis (protection daccs sur 7 niveaux), peu modifier ou ajouter des informations. Linsertion de nouvelles donnes concernant un agent nouvellement mis la disposition du Ministre peu se faire de la manire suivante : - Etape 1 : Cration du numro matricule. Un numro matricule de base est crer par le gestionnaire pour le nouvel agent dont les informations sont renseigner. - Etape 2 : Mise jour de lidentification Lidentification recouvre les paramtres lis la situation familiale, lieu de naissance et date de naissances, nom de jeune fille, noms du pre/mre. - Etape 3 : Mise jour de ladresse Lon y renseigne ladresse postale et gographique de lagent. - Etape 4 : mise jour nature / barme/ emploi / classement / position (voir annexe) Nature La nature porte sur le type dagent concern. Il sera surtout question de la distinction entre le statut de fonctionnaire par opposition celui de journalier, dexpert ou de contractuel, ainsi que la distinction entre fonctionnaire stagiaire et fonctionnaire titulaires. Emploi La mise jour des emplois se base sur les actes de nominations ou de promotion. Les emplois sont dfinis par le Statut de la Fonction Publique

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Le masque de saisie indique le code de lemploi, la date deffet de la nomination, la nature de lacte ainsi que la rfrence de lacte et sa date de signature. Classement La mise jour du classement se base sur les actes davancement. Lvolution de lagent par rapport lchelle de traitement se fait dchelon chelon et de classe en classe. Le masque de saisie indique le code du degr davancement, la date deffet de lavancement ainsi que la rfrence de lacte et sa date de signature. Position statuaire Tout fonctionnaire est plac dans une position statutaire en activit, en disponibilit, en dtachement, sous les drapeaux, suspendu, retraite pour limite dge ou pour anciennet, ou dcd. La mise jour de la position implique la saisie du code de la position statutaire, de la date deffet de cette position, ainsi que la rfrence et la date de signature de lacte consacrant cette nouvelle position statutaire. En ralit, seule sera gnralement possible la saisie du code position et sa date deffet, lacte consacrant la nouvelle position tant souvent pris par la Fonction Publique avec un certain retard. - Etape 5 : mise jour de recrutement / prise de service / titularisation Apres saisie du matricule de lagent le curseur se positionne sur la zone Autorisation davancement. Les fentres droites de lcran offrent les diffrentes possibilits de saisir des zones Autorisation dAvancement, Justification, Mode de recrutement. La date de prise de service est la date de 1 re prise de service dans ladministration. - Etape 6 : mise jour service / localit /fonction Service Le service daffectation dun agent, Direction gnrale, Direction, SousDirection correspond une imputation dans la base de donnes. Lattribution du code dpend de la place de la structure dans lorganigramme.
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Lieux gographiques Limputation va de pair avec le lieu gographique. Fonctions La fonction correspond au poste occup par lagent. La mise jour des fonctions se base sur les actes de nominations. Le masque de saisie indique le code de la fonction, la date deffet de la nomination, la nature de lacte, ainsi que la rfrence de lacte et sa date de signature. Les dates deffets sont obligatoires. La ligne rfrence de lacte de nomination est facultative. 2. Mise jour globale (voir annexe) Cette mise jour est rserve au Superviseur. Elle permet deffectuer avec un seul cran les diffrentes mises jour vues prcdemment. - Etape 7 : Elaboration du certificat de prise de service (voir annexe) Ce certificat est lacte par lequel le Directeur des Affaires Administratives et Financire ou le Directeur des Ressources Humaines reconnait quun agent fait partie dornavant du Ministre. Il prsuppose lexistence dun acte- dcision ou arrt- de mise disposition de ce Ministre par le Ministre de la Fonction Publique. Les mentions remplir par lutilisateur sont : La date laquelle lagent concern sest prsent la DAAF/DRH, tant entendue que cette date ne peut tre antrieure la date deffet de lacte de mise disposition La rfrence et la date de signature de lacte de mise disposition La situation antrieure de lintress (facultatif) Il est important de souligner quun agent pour qui t pris un certificat de prise de service nest pas considr comme faisant partie de la DAAF/ DRH car en effet, dans ce cas, leffectif de la DAAF/DRH serait gonfl inutilement. Cet agent est, au contraire, en instance daffectation . Il figure dailleurs sous cette imputation jusqu' ce que quil soit procd la procdure de retour de la note de service (ou daffectation) de lagent.

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1.3 Les archives Le Service Archive est le lieu ou lon enregistre, stock et traite des documents quels que soient leur date, leur forme et leur provenance. La mission de ce service est dorganiser et de grer en gnral les archives relatives au Ministre et plus particulirement celles de la Direction de Affaires Administratives et Financire. Ainsi son activit consiste collecter tous les documents produits ou reus dans les Sous-Directions des Ressources Humaines et celle du Budget et de la Maintenance. Les activits effectues au service Archive peuvent tre prsent comme suit : lacquisition, le traitement, le classement, lanalyse, le conditionnement et le rangement. 1.3.1Lacquisition Lacquisition est le mode daccroissement des dpts darchives par le moyen des versements. Le terme versement est lacte par lequel la conservation des documents dune administration ou dune entreprise est transfre de plein droit l-unit qui pour rle de conserver les documents de linstitution concerne. En effet on parle de versement lorsque les services dune institution dposent leurs documents produits ou reus au service des archives de la mme institution. Le versement procde de deux (2) voies : la voie extraordinaire et la voie ordinaire ou administrative. - Les versements par voies extraordinaire (achat, don, legs, changes) est celui qui procdent des voies juridiques. - Les versements par voie administratives ou ordinaire manent des administrations dont dpend le service des archives.

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Dans le cas du versement administratif, celui-ci est accompagn dune dcharge quon appelle le bordereau de versement. Cest ce type de versement que nous avons pratiqu au cours de notre stage. Les documents correspondances. Les documents administratifs sont composs de pices suivantes : - des arrts de nomination ; - des arrts portant avancement : - des dcisions daffectation : - des dcisions de nomination Les documents de correspondances sont constitus de : - courriers dpart ; - courriers arrive. En plus des documents acquis, nous avons trouv un fond darchive sur le quel nous avons appliqu les techniques du traitement. 1.3.2 Le traitement Cest lensemble dopration et procdures par lesquelles les archives sont tries, classes, dcrites, et indexes. Pour tre efficace toute opration archivistique doit tre oriente par une politique rigoureuse dexcution. La politique de traitement nous permis de faire le tri-limination, le classement, lanalyse, le conditionnement, et le rangement. Le tri-limination est une opration, qui consiste sparer, au terme dune valuation dans un ensemble de documents ceux qui doivent tre conservs en raison de leur intrt historique ou patrimonial de ceux qui sont vous llimination. Ce tri cest porte sur les documents comptables, dossiers du
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acquis sont constitus de documents administratifs et des

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personnel, correspondances ; documents administratives.

Le traitement des

documents comptables se fait pice par pice. La dure dutilisation administrative de ce type de document est de dix(10) ans. 1.3.3 Le classement Cest une opration effectue lors du traitement. Il existe trois(3) ordres fondamentaux de classement et quatre(4) ordres de classement drivs. Ordres fondamentaux de classement - le classement alphabtique ; - classement numrique ; - classement idologique. Classements drivs - classement alphanumrique ; - classement chronologique ; - classement gographique ; - classement dcimal. Les diffrents types de classements effectus lors de notre stage sont les classements alphanumriques, numriques, et chronologiques. 1.3.4 Lanalyse Lanalyse est lopration qui consiste prsenter sous une forme concise et prcise les donnes caractrisant des informations contenues dans un document ou un ensemble de documents. Larticle doit recevoir une description avec un recensement prcis dlment permettant lidentification du mme article. Les lments de lanalyse sont : - la cote - le service versant - lobjet du document
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- laction - les lments descriptifs (la typologie) - la date Avant de conserver les documents il convient de faire leur conditionnement puis leur rangement. 1.3.5 Le conditionnement Le conditionnement est une opration qui consiste protger matriellement les documents darchives laide des sous chemises, des chemises, des boites darchives, de papier dempaquetage, de sangles, de tubes, de pochettes, de portefeuilles etc. A ce niveau nous avons eu remplacer les sous chemises endommages par de nouvelles. 1.3.6 Le rangement Cest laction de placer les articles ou pices selon son cadre de classement. Il consist la mise de boites des dossiers des journaliers et les fonctionnaires retraits et dcds aussi que les documents comptables, administratifs et les correspondances. Ces boites darchives ont t ranges sur les rayons du bas vers le haut et de la gauche vers la droite. 2. Travaux effectus au Service de la Communication et de la Documentation 2.1 Les revues de presses Dans ce cas ci il s'agissait d'une collecte, au jour le jour, d'articles ports sur lactualit ou sur le Ministre dans les diffrents supports d'information disponibles. En outre cela pouvait tre aussi une compilation d'articles de presse sur un thme bien prcis. 2.2 Lusage de tlphone Fax Il sagissait denvoyer un fax pour confirmer la prsence du Ministre une crmonie ou pour transmettre un dossier. Lutilisation de cet outil ce faisait comme suit :
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- On crit une lettre de couverture avec le nom du destinataire, lobjet du fax et le nom du Ministre. Cette lettre permettrait au destinataire de trouver notre fax dans la pille des documents quil aurait reu. Cette lettre sera envoy en premier, on la place donc sur le haut de la pille de documents envoyer ; - on saisi ensuite le numro de tlphone du fax joindre sur la machine ; - On appuie sur le bouton envoyer (ou send), ce bouton est prs du pav de numrotation ; - on Attend que toutes les pages passent dans la machine. Normalement elles devraient arriver ensuite sous la machine. Une fois toutes les pages passes, on attend que le fax numrote. - on attende la confirmation que le fax a bien t reu par le destinataire, ce document est important car il prouve que le fax a bien t envoy et que tout cest bien droul.

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TROISIXIEME PARTIE : LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS

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TROISIEME PARTIE : LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS CHAPITRE I : LES CRITIQUES I. Au niveau des Ressources Humaines 1. Les forces Notre passage la Sous-Direction des Ressources Humaines nous permis de dceler dimportants atouts divers niveaux : 1.1 Au niveau du rapport entre agents Nous avons pu constater un rel esprit dquipe entre les agents, que ce soit entre les agents de mme niveau ou entre les chefs hirarchiques et les subalternes. 1.2 Au niveau professionnel Que ce soit pour laccueil ou pour un renseignement les agents du Service personnel simpliquent srieusement afin de jouer pleinement leur rle dans le processus du traitement des dossiers. Les rendez-vous donns aux demandeurs sont le plus souvent respects. Les dossiers sont traiter temps ce qui vite une surcharge des services. 2. Les faiblesses En dpit de points positifs relevs, la Sous-Direction des Ressources Humaines connait quelques difficults quil convient de noter. 2.1 Au niveau du local Le local du service du personnel est restreint pour les agents qui sont parfois obligs de le partager avec dautres agents dautre Service. Cette situation rend le travail parfois inefficace. 2.2 Au niveau du matriel de travail Lon constate un manque accru dordinateur pour les agents. Le service RH ne possde que deux(3) ordinateurs pour le traitement des dossiers des agents. Loutil de traitement lectronique c'est--dire le GESPERS nest install que sur un poste (celui du Directeur des Ressources Humaines), lequel poste se trouve dans son bureau. Les agents son obliger de sy rendre afin de traiter lectroniquement les dossiers. Cela a des inconvnients sur le travail surtout si
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lon est oblig darrter momentanment le renseignement dun dossier pour la simple raison que le Directeur reoit de la visite ou est en concertation. Aussi le systme dexploitation requis pour linstallation du GESPERS est XP. Cela est un vritable problme pour les ordinateurs ayant un systme plus lev. 2.3 Au niveau du personnel Le personnel pour la maitrise des outils et du management des Ressources Humaines est peu former. Or la gestion des Ressources va au-del du traitement des administratif des dossiers. Aussi la maitrise du logiciel de gestion (le GESPERS) ncessite une vritable formation spciale pour les agents des Ressources Humaines. II. Concernant le Service Archives 1. Les forces 1.1 Au niveau du rapport entre agents A linstar des Ressources Humaines, lentente est conviviale. La sympathie et la complicit y rgnent. Tout ceci crer un meilleur environnement pour le travail. 1.2 Au niveau professionnel Les archives sont bien traites et conservs. La rception, lenregistrement et le classement des dossiers se font de manire mticuleuse. Cela est profitable pour une consultation ou une recherche dun dossier. 2. Les faiblesses 2.1 Le local Le dpt du service archive est exigu. Cela pose le problme du traitement et du rangement des dossiers. Aussi le dpt darchive est loign du bureau de larchiviste. Cette disposition entraine des alles et venues incessants qui finissent par puiser. 2.2 Le personnel Il y a un besoin de formation sur les nouvelles mthodes de conservation et du traitement des dossiers. Les pratiques utilises sont veilles. Elles doivent tre ractualises.
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2.3 Equipement Lon dplore une insuffisance du matriel informatique. Linexistence de chariot pour le transport des documents a conserver vers la salle des archives. III. Le Service Communication 1. les forces Que ce soit au niveau du rapport entre le personnel, au niveau du rendement, le constat est identique qua celui des services des Ressources Humaines et des Archives. 2. Les faiblesses 2.1 Niveau professionnel Le site web du Ministre nest pas constamment mis jour. Les publications de prospectus, de journal interne au sein du Ministre se font rare, voir mme inexistants. 2.2 Concernant le matriel Linformatisation du service est encore timide, ce qui rend le travail difficile. Lon constate un manque de photocopieuse. 2.3 La formation Le domaine de la communication tant tout le temps en mutation, les agents en charge de la communication ont besoin le plus souvent de recyclage afin dtre plus productif et au parfum des nouvelles mthodes de stratgie de communication.

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CHAPITRE II : LES SUGGESTIONS I. Au niveau du Service des Ressources Humaines, du Service Archive et de la Communication. 1. Au niveau du Service des Ressources Humaines Comme suggestion nous proposons : - Lamnagement de nouveaux locaux pour les agents en manque de bureau. - Mettre en place une politique de formation pour les agents ; - dmocratiser lutilisation du GESPERS afin que les agents puissent lavoir dans leur bureau sans avoir gner le Directeur. A cela sajoute la mise en place dintranet ou dun rseau interne grce auxquelles les mises jours peuvent tre facilement effectues ; imposer un model de curriculum vitae pour la constitution des dossiers - Permettre que le GESPERS soit compatible avec les nouvelles versions de Windows ; - Equiper les agents de matriels informatiques consquents ; - Prendre en charge les photocopies devant constituer le dossier personnel ; Prendre en charge la prise des photos devant constituer le dossier personnel, cela vitera davoir des dossiers sans photo ; - Instaurer un cadre de concertation interne dans le but de recueillir les proccupations des agents afin damliorer les conditions de travail ; - penser une rmunration des stagiaires non fonctionnaires. 2. Au niveau du Service Archive

Comme solutions nous pouvons proposer : - rapprocher le bureau de larchiviste et le dpt ;


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- procder un recyclage des agents sur les nouvelles mthodes de conservation et de rangement ; quiper le Service Archive en moyens informatiques ; pour la gestion des

- Crer une base de donnes informatique archives. 3. Au niveau du service de la communication Nous proposons : - Plus de matriel informatique ;

- La dotation dune photocopieuse propre au Service - la stabilit de la connexion internet via le cble ; - la cration dun rseau intranet, ce qui permettra au Service dtre actif pour son animation. - la mise jour quotidienne du site web du Ministre ; - sassurer que la communication interne est fluide - le service doit explorer dautre moyens que ceux utiliser jusquici ; - le service doit encourager linnovation et la crativit que ce soit en interne ou pour redorer limage extrieure du Ministre.

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CONCLUSION GENERALE Au terme de notre stage au Ministre de la Culture et de la Francophonie nous avons appris connaitre lhistoire et lorganisation de ce Ministre. Au cours de notre sance de travail la Sous-Direction des Ressources Humaines, nous avons acquis de nouvelles connaissances, qui nous ont permis didentifier linformatisation des Ressources Humaines. En outre notre passage au Service archive, nous a appris comment sont conserv et gr les archives du Ministre. Aussi notre passage au Service Communication nous a fait connaitre cette structure et quelques unes de ses activits. Toutefois, notre passage rvl des insuffisances dans les diffrents Services. Nonobstant ces difficults, notre stage nous permis de prendre conscience de limportance qua les Ressources Humaines et la communication dans une organisation.

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BIBLIOGRAPHIE

I.

OUVRAGES SPECIFIQUES

FABRE (Martine), MERCK (Bernard), Mettre en place un SIRH moderne in PERETTI (J.M.) et COLL : Tous DRH : Les responsabilits ressources humaines des cadres et dirigeants, Editions d'organisation, 1996, 2001 pp 399-426 LE ROCH (Jean Claude), LOFFREDO (Yves), Matrise de l'informatique par la dcision, Paris, Edition MARKETING, 1990, 191 pages. (Jane), PERKINS (David Ward), L'avantage Internet pour l'entreprise : Enjeux concurrentiels et stratgies de russite, Paris, DUNOD, 1996, 184 pages.

II.

OUVRAGES GENERAUX

ALECIAN (Serge), FOUCHER (Dominique), Le management dans le service public, 2e dition, Collection service public, Editions dorganisation, 2005, pp163-171. III. MEMOIRES GHSSISS (kamal), lInformatisation de la gestion des ressources humaines, Universit Abdelmalek Essaadi - licence en science conomiques et gestion 2008. 188 Pages BARRO(Brama), L'informatisation de la gestion des ressources humaines: atouts et limites, Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (Burkina Faso) Conseiller en Gestion des Ressources Humaines 2008. 205 Pages

IV. SITOGRAPHIE: http://www.rezoivoire.net/cotedivoire/musee.php http://www.lenouveaureveil.com/imprimer.asp?n=355150&p=2434 http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome4/Tixier_Deltour.pdf

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ANNEXES

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TABLE DES MATIERES

DEDICACE 3 REMERCIEMENTS .4 INTRODUCTION ..5 PREMIERE PARTIE : LA PRESENTATION DE LA STRUCTURE DACCUEUIL.6 CHAPITRE I : LA PRESENTATION ET FONCTIONNEMENT DU MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA FRANCOPHONIE.7 I. PRESENTATION..7 1. Historique et Evolution ...7 2. Objectifs et missions..10 2.1 En matire de Culture...10 2.2 En matire de Francophonie.11 II. ORGANISATION11 1. Le Cabinet.11 1.1 La Composition du Cabinet..11 1.2 Les Services rattachs..12 1.2.1 Linspection gnrale..12 1.2.2 Le Service de la Rglementation et du Contentieux...12 1.2.3 Le Service de la Communication et de la Documentation..12 1.2.4 La Brigade de lutte contre la Fraude et la Piraterie des uvres culturelles13
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1.2.5 Le Service de planification et du Suivi-Evaluation13 1.2.6 Le Secrtariat gnral..13 2. Les Directions centrales......13 2.1 Les Directions techniques..13 2.1.1 La Direction du Patrimoine Culturel..13 2.1.2 La Direction de la Promotion des Arts et de la Culture.14 2.1.3 La Direction de la Formation Artistique et Culturelle..14 2.1.4 La Direction du Cinma et des Industries Culturelles. 15 2.1.5 La Direction de la Francophonie et de la Coopration.15 2.1.6 La Direction du Livre et de la Lecture16 2.2 La Direction des Affaires Administratives et Financires ...16 2.3 La Direction des Infrastructures et des Equipements.16 3. Les Services extrieurs.17 3.1 Les Directions Rgionales...17 3.2 Les muses, les Centres Culturels et la Bibliothque..17 3.2.1 Les muses.18 3.2.2 Les Centres Culturels.18 3.2.3 La Bibliothque Nationale 18 3.3 Les tablissements denseignement artistique et Culturel18 3.4 Les tablissements et services sous tutelles.19 CHAPITRE II : LA PRESENTATION DU SERVICE DACCUEIL20 I. LA DIRECTION ADMINISTRATIVE20 1. La Direction Des Affaires Administratives et Financires (DAAF)..20 1.1 Prsentation20 1.2 Fonctionnement et Organisation....20 2. Les Sous-Directions de la DAAF..20 2.1 La Sous-Direction des Ressources Humaines.20 2.2 La Sous-Direction du budget et de la Comptabilit21
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II. LE SERVICE DE LA COMMUNICATION ET DE LA DOCUMENTATION.21 1 Evolution et Objectifs..21 1.1 Evolution 21 1.2 Objectifs..21 2 Les cellules du Service Communication et de la Documentation22 2.1 Les cellules mdias et communication interne22 2.2 La cellule TIC.22 DEUXIEME PARTIE : LE SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES (SIRH)24 CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES24 I. DEFINITION ET CARACTERISTIQUE DU SIRH..24 1. Approche du SIRH..24 1.1 Dfinition....24 1.2 Les caractristiques du SIRH.25 2. Dmarche dinformatisation des ressources humaines27 2.1 Analyse de la demande et formulation des objectifs27 2.2 Etude de lexistant27 2.3 La formulation des besoins et axes d'amlioration...28 2.4 Mise en forme du projet et proposition d'un cahier des charges...28 2.5 Implantation de l'application retenue: la ralisation..30 2.6 La mise en place : L'installation..31 2.7 Evolution de la dmarche et de ses effets: suivi et l'volution du systme..31 3. Les apports des technologies de linformation et de la communication (TIC) en GRH : cas de lintranet et de internet32 3.1 Lintranet .32
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3.2 Internet 33 II. LES PROGICIELS INTEGRES ET LOGICIEL..34 1. Les progiciels de gestion intgre.34 1.1 Quest ce quun progiciel ?..........................................................34 1.2 Qu'est ce qu'un ERP ?...................................................................35 2. Les logiciels intgrant la GRH35 2.1 Prsentation du GESPERS .35 2.2 Quelques logiciels intgrant la GRH et leurs fonctionnalits.37 2.2.1 Le Digitplanning.37 2.2.2 OJRA..39 CHAPITRE II : LES TACHES ACCOMPLIES AU SERVICE DACCCCEUIL..42 I. LES TRAVEAUX EFFECTUES A LA SOUS DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES (SDRH) ET AU SERVICE DE LA COMMUNICATION ET DE LA DOCUMENTATION (SCD)........42 1. Travaux effectus la SDRH.42 1.1 Gestion administrative du personnel42 1.2 Gestion lectronique des dossiers du personnel44 1.3 Les archives 48 1.3.1 Lacquisition..48 1.3.2 Le traitement...49 1.3.3 Le classement.50 1.3.4 Lanalyse50 1.3.5 Le conditionnement51 1.3.6 Le rangement51 2. Travaux effectus au Service de la Communication et de la Documentation..51 2.1 Les revues de presses51
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2.2 Lusage de tlphone Fax.51 TROISIEME PARTIE : LES CRITIQUES ET SUGGESTIONS.54 CHAPITRE I : LES CRITIQUES..54 I. Au niveau des Ressources Humaines54 1. Les forces..54 1.1 Au niveau du rapport entre agents...54 1.2 Au niveau professionnel...54 2. Les faiblesses54 1.1 Au niveau du local.54 1.2 Au niveau du matriel de travail..54 1.3 Au niveau du personnel55 II. Au niveau du Service Archive55 1. Les forces..55 1.1 Au niveau du rapport entre agents.55 1.2 Au niveau professionnel55 2. Les faiblesses..55 1.1 Concernant le local55 1.2 Le personnel...55 1.3 Au niveau de lquipement56 III. Au niveau du Service de la Communication..56 1. Les forces..56 2. Les faiblesses.56 2.1 Au niveau professionnel.56 2.2 Concernant le matriel56 2.3 Concernant la formation..56

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CHAPITRE II : LES SUGGESTIONS..57 I. Au niveau du service des ressources humaines et du Service Archive57 1. Au niveau du Service des Ressources Humaines57

2. Au niveau du Service Archives.57 3. Au niveau du service de la communication..58 CONCLUSION.59 BIOGRAPHIE..60 ANNEXES.61 TABLES DES MATIERES

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