You are on page 1of 11

PROMOVAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Cuprins

1. Introducere
1.1. Conceptul de management 1.2. Conceptul de strategie

2.Management strategic
2.1. Management strategic 2.2. Etapele managementului strategic 2.3. Tipuri de strategii

3.Revoluia de marketing 4.Avantaje competitive


4.1. Crearea i meninerea avantajelor competitive 4.2. Crearea i mentinerea avantajelor competitive prin strategii ofensive

5. Management strategic n bnci 6.Cuvinte cheie 7. Concluzii 8.Bibliografie

1.Introducere
1.1.Conceptul de management Managementul reprezint ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace . Managementul presupune: obinerea rezultatelor prin alii prin asumarea responsabilitilor , orientarea spre mediul nconjurtor, luarea deciziei pentru finalitatea organizaiei ,ncrederea n personal ,descentralizarea sistemului organizatoric i aprecierea salariailor n funcie de rezultatele obinute.

1.2.Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie ndelungat, ntlnit pentru prima oar n antichitatea greac. Primul care a subliniat importana deosebit a strategiei pentru activitatea unei societi a fost Peter Drucker. n 1954, acesta aprecia c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate al organizaiei? n 1962, Chandler, prezent prima abordare temeinic a acestui termen. n lucrarea Strategy and Structure el vorbete despre determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. Organizaiile contemporane, indiferent de natura i mrimea lor, au devenit competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic. Bryson (1995) a identificat niveluri i abordri diferite n cadrul conceptului general de strategie managerial: sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea i implementarea deciziilor strategice i pentru alocarea resurselor necesare fundamentrii acestora la toate nivelurile organizaiei.

2. Management strategic
2.1. Management strategic Prin management strategic, conducerea organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Managementul strategic este implicat n deciziile i actiunile manageriale care determin prosperitatea pe termen lung a organizaiei .O organizaie trebuie sa aib o strategie clar i trebuie s fie atent dezvoltat i implementat pentru a se potrivi cu resursele i mediul su. Managementul strategic se bazeaz pe identificarea direciilor unei organizaii ,pe schiarea i institituirea schimbrilor majore care s angreneze micarea ctre organizaie n direcia stabilit. 2.2. Etapele Managementului Strategic Managementul strategic este o combinaie de 3 procese : 1. Formularea strategiei presupune: - definirea organizaiei i a viziunii /misiunii acesteia; - evaluarea mediului extern (aici se identific oportunitile i pericolele ce stau n faa organizaiei); - examinarea mediului intern (punctele forte i slabe ale organizaiei) - stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei ; - formularea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat. Astfel formularea strategiei include: un nou tip de afacere pentru organizaie, modul de alocare a resurselor, noi posibiliti de extindere i diversificare a activitilor organizaiei, ptrunderea pe noi piee, fuziunile sau riposta n faa ameninrilor venite de la concuren. Managerii de strategie trebuie s decid care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizaiei. 2.Implementarea strategiei presupune : -stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei ; - motivarea angajailor ; - alocarea resurselor pentru executarea strategiilor formulate (financiare, de suport tehnologic); - asignarea responsabilitilor ,ce in de sarcini sau procese, n mod individual sau n grupuri; 4

- conducerea procesului (monitorizarea rezultatelor ,evaluarea eficacitii i eficienei procesului ,controlul variantelor ,ajustri ale procesului daca e necesar) ; - implementarea programelor specifice (dezvoltarea procesului , training,testarea procesului ,documentare,etc). n procesul de implementare a strategiei ,de-a lungul timpului au aprut diverse probleme n relaiile inter-umane i sau n comunicarea angajailor. n acest moment aceste probleme ii au rezolvarea n strategia de marketing . Ca o politic s funcioneze ,n fiecare organizaie trebuie s existe un nivel consistent de angajai ,aceasta fiind o tactic la nivelul managementului strategic. 3.Evaluarea strategiei presupune : n aceasta ultim etap sunt adunate rezultatele ,acum este comparat performana obinut cu cea dorit. Managerul aplic aciuni de corecie ,astfel inct s reduc sau s anuleze diferenele existente dintre rezultatele i obiectivele stabilite. Rezultatele generate sunt evaluate de manageri prin rapoarte periodice ,indicatori de baz n analiza performanei . Evaluarea strategiei implic i revizuirea factorilor interni i externi. Ca faza critic a procesului de management strategic este determinarea aspectelor puternice, oportunitilor, greutilor pe care le are organizaia n momentul dat sau care poate sa le aib n viitor apropriat. 2.3.Tipuri de strategii Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desfoar sau n care intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre diferite afaceri. Scopul esenial al oricrei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea msurilor luate n sensul respectiv, precum i de eficacitatea i eficiena cu care sunt realizate resursele alocate. Astfel enumerm : 1. Strategii corporative Se refer la strategia general a firmei diversificate. O astfel de strategie rspunde la ntrebrile : n ce afacere trebuie s concurm i Cum se creeaz sinergie i sau avantaje competitive n aceast afacere?. 2. Strategia de afaceri 5

Se refer la strategiile agregate ale unei uniti de afaceri strategice ntr-o corporaie diversificat . Conform lui Michael Porter o firm trebuie s formuleze o strategie de afaceri care ncorporeaz : costul de conducere, diferenele n ceea ce priveste avantajele competitive i succesul pe termen lung. 3.Strategii funcionale. Astfel de strategii includ strategiile marketing ,strategii de dezvoltare ale produsului .Planurile sunt pe termen scurt sau mediu. Multe companii sunt de parere c structura unei organizaii funcionale nu e o cale eficient pentru organizarea activitilor aa c a fost introdus procesul de reinginerie. O unitate de afaceri strategic este o unitate semi-autonom care de obicei e responsabil pentru administrarea propriului buget, decizii noi legate de produse ,nchirierea deciziilor ,setarea preurilor. Un nivel adiional al strategiei numit strategie operational a fost ncurajat de Peter Drucker n teoria sa Management by Objectives (MBO). Pentru cunoaterea managementului ,sistemele ar trebuii s fie folosite pentru mprtirea informaiilor i crearea scopurilor comune (strategie dinamic).

3.Revoluia de marketing
Se spune c dac produci un produs care funcioneaz bine i e durabil atunci nu vei avea nici o dificultate n vinderea acestuia .n general, este adevrat c produsele bune pot fi vndute fr prea mare efort ns exist situaii n care acest fapt nu este valid. Cu timpul ,s-a constatat c n loc de producerea produsului s se ncerce vinderea acestuia ctre client ,deci afacerea trebuie s nceap cu clientul ,presupune descoperirea a ceea ce clientul dorete si apoi s se nceap cu producerea produsului pentru client . Astfel ,clientul a devenit fora conductoare din spatele deciziei de afaceri strategice. Promovarea unui produs se bazeaz pe : orientarea ctre client , focalizarea ctre client, focalizarea pe pia ,etc.

4.Avantaje competititive
6

4.1. Crearea i meinerea avantajelor competitive Toate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia s fie stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta n: - oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ; - oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor; - dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de cumprtori, o anumit zon geografic etc.); - oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit (combinatie atractiva pentru cumparator : calitate ,pret convenabil,servicii deosebite) ; Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate const n crearea unui segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm . Exemple de strategii ale firmelor pentru crearea i meninerea avantajelor competitive : Avantaje obinute prin producerea de produse ce se difereniaz de cele ale firmelor competitoare : Mercedes produce vehicule i piese de interior din materiale calitative

Pringles folosete cutiile care previn deteriorarea produsului

- IBM Think Pad produce calculatoare mai uoare decat ale competitorilor 7

Avantaje obinute prin producerea de produse ce se axeaz pe un anumit segment de pia Cannondale produce biciclete de lux

4.2. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reacioneze defensiv. Capacitati indispensabile pe care trebuie sa le detina o firma: - de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i nscrie activitatea, precum i a schimbrilor pe care va urma s le efectueze pe msura evoluiei strategice; - de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea lor de a lansa aciuni ofensive proprii; - de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive proprii n vederea atingerii unor obiective eseniale; - de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i eficient a oportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a slbiciunilor firmelor concurente; - de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente, de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uurin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale; n funcie de capacitile preponderente de care dispune, dintre cele enumerate, firma se poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i meninerii avantajelor sale competitive : atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente desfasurat pe front larg sau selectiv; atacul punctelor slabe ale firmelor concurente ;atacul simultan pe mai multe fronturi,etc.

5.Management strategic n bnci


8

An de an, pentru a mbunti rezultatele i a demonstra c o companie devine performant ,cererile afacerilor moderne pot deseori s fie inexorabile . Managerii i angajaii sunt mereu n cutarea soluiilor pentru a mbunti sistemele i procesele fr a avea un efect duntor asupra planului unei afaceri. Punnd toate acestea n balan corect poate nsemna deseori diferena ntre succes i eec. Companiile mari sunt implicate ntr-un continuu proces de adaptare ,imbuntire a felului n care lucrurile sunt fcute cu intenia de a economisi bani ,de a lucra inteligent i de a mbunti fora companiei pe pia . Companiile mici urmresc de obicei acest model ,dar evident pe o scar mai mic. Dar trebuie s exsiste un punct unde aceste mbuntiri i modificri devin greu de obinut n virtutea faptului c schimbrile viitoare nu ar mai folosi scopului de a imbunti lucrurile ci ar avea efect opus. n aceste vremuri tulburi de criz, industria bancar se confrunt cu provocri majore: competitori noi, inovaii tehnologice, integrarea internaional, dezvoltarea pieii de capital i regulamente. Pentru a crete valorea i a menine motivarea n bncile care sunt n numr din ce mai mare descentralizate i cu nevoi de manageri i de specialiti mai bine pregtii.,cum industria bancar are propriile nevoi , programele de Management Strategic n Bnci au fost dezvoltate pentru a mri capacitile de management specific bancar. Trei exemple vor ilustra focusul bancar asupra programului: - Un modul special de profit i control al riscului care este unic n industria bancar, ce este atent la lichiditate i la riscurile asumate (counterparty risks) - Tehnologiile noi ridic riskuri strategice pentru furnizarea serviciilor financiare: un modul pe CRM, managementul relaiei cu clientul, este dezvoltat de un expert global n domeniu - Crearea sinergiilor n bncile de pretutindeni cu scop n bankingul commercial de investiii i de asigurri, iar rezolvrile conflictelor de interes sunt adresate ntr-un modul specific. Beneficii: - Ctigarea experienei n poziionarea strategic n aceste perioade tulburi - Dezvoltarea de idei noi n creterea businessului i satisfacerea clientului - Experiena n priceperea creterii valorii i controlului riscului cu ajutorul simularii.

6.Cuvinte cheie
9

Viziunea i misiunea unei organizaii -> Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia .Misiunea unei organizaii identific scopul activitilor, n termeni de producie si pia. Analiza mediului extern ->Are n vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influena n sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitile i ameninrile mediului extern sunt n afara controlului direct al organizaiei si ele, analizate n mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt n avantajul organizaiei. Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit i scanarea mediului extern. Analiza intern ->Inseamn analizarea punctelor forte i punctelor slabe ale acesteia. Obiectivele pe termen lung ->Sunt rezultatele specifice pe care organizaia caut s le ndeplineasc n realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamn o perioad de timp mai mare de un an. Obiectivele anuale ale organizaiei->Sunt ndeplinite n perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung.. Obiectivele anuale sunt importante n perioada de implementare, n vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale n faza de elaborare.

7.Concluzii
Organizaiile contemporane au devenit competitive datorit calitii strategiilor pe care le adopt i le aplic aa cum M. Porter spune :Compania fr o strategie e ca corabie fr crm. Managementul strategic este mijlocul prin care o firm ii fixeaz obiectivele pe termen mediu i lung ,obiective ce urmeaz o anumit viziune i care au ca scop obinerea unui avantaj strategic pe un anumit segment de pia ce se ctig implementnd strategii axate pe categorii de pia ,costuri ,calitatea produsului . Fr o strategie formulat ferm ,organizaiile ii pierd direcia ,ii anuleaz abilitile competiionale i ajung la rezultate slabe. Dezvoltarea i realizarea strategiei reprezint scopul cel mai important al unei firmei pentru meninerea avantajelor competitive .

8.Bibliografie
10

- David, F- Strategic Management, Columbus:Merrill Publishing Company, 1989 ; - Lamb, Robert, Boyden- Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984 ; - Chaffee, E. Three models of strategy, Academy of Management Review, 1985; - Dudik, E. Strategic Renaissance, Amacon, New York, 2000. - Kelly, S. and Allison, M.A.- The Complexity Advantage, McGraw Hill, New York, 1999; - Derek F.Channon- Bank Strategic Management and Marketing ,1986

11