MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song

ngữ) Nhập học: 09/2009

Subject code (Mã môn học): Subject name (Tên môn học): Student Name (Họ tên học viên):

MGT 510 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRƯƠNG THẾ THANH

TP.HỒ CHÍ MINH - 2011

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ------------------------------------------------- 1 1.1. Lý do chọn đề tài ----------------------------------------------------------------------------- 2 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu ----------------------------------------------------------- 2 1.3. Kết qủa nghiên cứu--------------------------------------------------------------------------- 2 1.4. Bố cục của đồ án------------------------------------------------------------------------------ 2 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT -------------------------------------------- 4 2.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh --------------------------- 4 2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lược ---------------------------------------------------------- 6 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ------------------------------------------- 11 3.1. Phương pháp nghiên cứu -------------------------------------------------------------------- 11 3.2. Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu ---------------------------------- 12 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN----------- 13 4.1. Giới thiệu Agribank Sài gòn ---------------------------------------------------------------- 13 4.2. Phân tích cấu trúc ngành--------------------------------------------------------------------- 14 4.3. Phân tích môi trường bên trong Agribank Sài gòn--------------------------------------- 16 4.4. Chương trình hành động -------------------------------------------------------------------- 19 4.5. Kế hoạch thực hiện --------------------------------------------------------------------------- 22

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC AGRIBANK SÀI GÒN-------------------- 23 5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và qúa trình thực thi chiến lược ------------------------------ 23 5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của Agribank Sài gòn------------------------------------------------------------------------------ 23 5.3. Những khó khăn khi triển khai chiến lược của Agribank Sài Gòn -------------------- 28 CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015----------------------------------------------------------------------------------------- 29 6.1. Các chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược --------------------------------------- 29 6.2. Các kiến nghị---------------------------------------------------------------------------------- 32 CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN ---------------------------------------------------------------------- 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

ĐỒ ÁN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN.

TÊN HỌC VIÊN: TRƯƠNG THẾ THANH. TÊN KHÓA HỌC: CHƯƠNG TRÌNH THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG M11-MBA- EV3, HCM. NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS. TS. ĐOÀN THANH HÀ

TP. HỒ CHÍ MINH, NGÀY 22 THÁNG 01 NĂM 2011

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn đến quý thầy cô Đại học HELP-Malaysia, Khoa quốc tế Đại học Quốc gia Hà Nội, Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học. Xin chân thành cám ơn TS. Foo Kok Thye, PGS. TS. Đào Duy Huân và PGS. TS. Đoàn Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện đồ án này. Xin chân thành cám ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm đồ án đã đóng góp ý kiến thiết thực cho đồ án. Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Agribank Sài gòn, anh chị em đồng nghiệp cùng các bạn đồng môn đã cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án này. Người thực hiện

Trương Thế Thanh

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi cam đoan đã làm đồ án này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Học viên

Trương Thế Thanh

TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Agribank Sài Gòn là chi nhánh cấp I thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Với gần 20 năm tồn tại và phát triển của mình, Agribank Sài Gòn đã đạt được những thành tựu nhất định và có bước đi vững chắc trên con đường hội nhập quốc tế. Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình Agribank Sài Gòn đã xây dựng chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể, qua đó có những giải pháp để thực hiện chiến lược thành công. gần đây khi mà hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng thì hơn bao giờ hết để tồn tại và phát triển Agribank Sài Gòn đã xây dựng chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011-2015. Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới và đang dần thực hiện các cam kết trong quá trình hội nhập, trong đó có lĩnh vực tài chính ngân hàng. Do đó, cạnh tranh về lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng quyết liệt, các NHTM Việt Nam phải chuẩn bị đương đầu với các tập đoàn tài chính nước ngoài. Nhận thực được sự sống còn trong tương lai Agribank Sài Gòn đã không ngừng xây dựng và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể. Chính vì vậy, việc nghiên cứu chiến lược hiện hữu qua đó có những đánh giá, phân tích tìm ra những tồn tại trong chiến lược để đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện đó là lý do chính để tôi thực hiện đồ án này. Đồ án đã sử dụng phương pháp điều tra xã hội học thông qua việc khảo sát thực tế để thu thập dữ liệu sơ cấp, đồng thời đồ án cũng sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp để phục vụ cho việc so sánh, phân tích. Để có những đánh giá, phân tích cùng với việc sử dụng các kỹ thuật phân tổ thống kê và sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược của Agribank. Và đưa ra những kết luận sau: Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng và chất lượng chưa cao. Thứ hai, dư nợ tín dụng tăng qua các năm, nợ xấu có giảm, song chưa tiếp cận được các doanh nghiệp mới có thương hiệu mạnh trên thị trường.

Thứ ba, công tác tự kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ đã góp phần ngăn ngừa các sai phạm. Đồng thời qua phân tích đánh giá chiến lược của Agribank, đồ án cũng đã đề xuất các chiến lược trong tương lai là thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường, qua đó đồ án đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược, cụ thể là: Nâng cao công tác huy động vốn. Nâng cáo chất lượng dịch vụ tín dụng. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh. Nâng cao chất lượng nhân sự.

Thứ tư, đẩy mạnh hoạt động marketing. Thứ năm, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Để Agribank Sài Gòn phát triển đúng tầm là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam thì việc xây dựng chiến lược và điều chỉnh chiến lược cũng như đề xuất các giải pháp cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể là vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Ngân hàng thương mai Cán bộ công nhân viên Thanh toán quốc tế Kinh doanh ngoại tệ Khu công nghiệp Khu chế xuất Ngân hàng Nhà nước Sản xuất kinh doanh Tổ chức thương mại thế giới Bất động sản Agribank NHTM CBCNV TTQT KDNT KCN KCX NHNN SXKD WTO BĐS

DANH MỤC BẢNG/ BIỂU

NỘI DUNG

Trang

Bảng 4.1: Nhân sự của Agribank Sài Gòn Bảng 5.1: Huy động vốn phân theo thời hạn Bảng 5.2: Huy động vốn phân theo thành phần kinh tế Bảng 5.3: Dư nợ tín dụng phân theo thời hạn Bảng 5.4: Dư nợ tín dụng phân theo thành phần

17 24 25 25 26

 

CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài “Tầm nhìn chiến lược” đó không chỉ là lời nói sáo rỗng, vô nghĩa. Nó có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển lâu bền của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Mỗi một doanh nghiệp muốn có sự phát triển đúng hướng đều ý thức thực tế. Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất. Những kết quả này tạo ra thử thách đối với người lãnh đạo và các nhân viên. Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu khách hàng và làm gia tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn chiến lược mà chỉ tập trung vào hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn. Điều này làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ và kém phát triển. Nếu bạn cũng là một chủ doanh nghiệp, yếu tố nào sẽ giúp bạn nhận biết được đây là một ngành kinh doanh lý tưởng. Khách hàng mục tiêu của bạn là những ai? Lợi tức bạn có thể kiếm được là bao nhiêu? Và bằng cách nào bạn đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh của mình sẽ khả thi. Bằng cách sáng tạo ra chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp đó tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó. Sớm hay muộn, doanh nghiệp đó cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được những gì mà khách hàng mong muốn tìm kiếm. Vì thế việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có hiệu quả và có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát triển để đạt được mục tiêu chung là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp nào tham gia vào hoạt động kinh doanh.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài sẽ phân tích các số liệu thống kê báo cáo về tình hình xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược của Agribank Sài gòn phân tích và đánh giá chiến lược và cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cho Agribank Sài Gòn trong thời gian tới. Về thời gian: Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn được vạch ra từ năm 2005 và việc thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2005-2010. 1.3. Kết qủa nghiên cứu Mục tiêu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của luận văn này là đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm giúp cho Agribank Sài gòn xây dựng chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn 2010-2015. Mục tiêu thứ hai, đưa ra những hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của hạn chế đó trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn. Mục tiêu thứ ba, đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn cho mô hình Delta, mô hình bản đồ chiến lược SM, mô hình chiến lược tuyến tính, mô hình chiến lược thích ứng, từ đó đưa ra căn cứ khoa học để phân tích và đánh giá chiến lược của Agribank Sài gòn và đóng góp những phương pháp giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn trong giai đoạn 2010 – 2015. 1.4. Bố cục của đồ án Đồ án được kết cấu thành 7 chương; danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung đồ án được trình bày từ chương 2 đến chương 7. Chương 2: Tổng quan về lý thuyết. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Phân tích chiến lược của Agribank Sài gòn.

Chương 5: Đánh giá chiến lược Agribank Sài gòn. Chương 6: Đề xuất chiến lược của Agribank Sài gòn giai đoạn 2010 – 2015. Chương 7: Kết luận.

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT Để có cơ sở thực hiện đồ án tốt nghiệp này, một vấn đề cần phải hiểu rõ khái quát về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh và nắm vững mục tiêu của các lý thuyết được sử dụng trong quá trình thực hiện đồ án, đó chính là giá trị cốt lõi của các mô hình: mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 tác lực của M. Porter và Vòng tròn Deming sẽ được sử dụng xuyên suốt để đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của Agribank Sai gòn. 2.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 2.1.1 Khái niệm về chiến lược Khi đề cập về chiến lược, thì hiện nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chẳng hạn “Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty”. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. 2.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý. Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp thiết. Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang quản trị chiến lược. 2.1.3 Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp:

- Chiến lược là cơ sở để xác định rõ các mục đích thực tế của doanh nghiệp và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của doanh nghiệp. Chiến lược là nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổi hợp lý cho những thay đổi hợp lý khi cần thiết, đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách tập trung sử dụng vào các kế hoạch chính, kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. - Quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định. Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong kinh doanh nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu quả tối ưu nhất. Quản trị chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố: + Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của doanh nghiệp với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài. + Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho doanh nghiệp. + Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của

doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai. 2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lược 2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM) Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax & Dean L: được sử dụng làm cơ sở để hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm tất cả các giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi, giám sát. Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại internet, giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh trong toàn cầu hóa. Tổ chức bộ máy hiệu quả: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm, dịch vụ tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành về sản phẩm và sự thuận tiện. Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược được xác định trên vật liệu và hình dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là khách hàng trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài. Sản phẩm tốt nhất: Chiến lược được xác định dựa trên chi phí hợp lý và sự sản xuất các dòng sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Mục tiêu là thương mại hóa các ý tưởng mới. 2.2.2. Lý thuyết bản đồ chiến lược (DM) Lý thuyết này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng,

điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã nêu. (Phụ lục 1). Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm giải quyết những vấn đề sau đây: - Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và truyền thông đến cho nhân viên. - Xác định quy trình nội bộ chính (Key internal processes). - Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ, vốn để cho tác động tối đa. - Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để có những hành động khắc phục sớm được thực thi. - Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng. - Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá trị, hình thành giá trị cổ đông. - Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình nội bộ. Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, với thực tế phân tích chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành

công của chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn thảo được những sản phẩm, khách hàng và thị trường tối ưu cho doanh nghiệp trong từng thời gian nhất định. 2.2.3. Mô hình 5 tác lực của M. Porter Mô hình 5 tác lực của M. Porte được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Theo Porter để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau: - Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn. - Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm. - Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo. - Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) Theo Porter những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp có thể kể đến như sau: - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. - Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. - Chi phí thay đổi nhà cung cấp. - Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.

Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập. 2.2.4. Vòng tròn Deming Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn, và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn.

10 

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Phương pháp nghiên cứu Để hoàn thành đồ án, tôi đã sử dụng các phương pháp tư duy hệ thống kết hợp với tích và tổng hợp để phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại, từ đó đề xuất các giải pháp cho chiến lược mới nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và đủ sức cạnh tranh mang tính toàn cầu. Ngoài ra, đồ án còn sử dụng một số phương pháp khác như: - Phương pháp điều tra xã hội học: Tìm hiểu, điều tra thực tế về chiến lược của Agribank Sài Gòn, sử dụng thông tin thông qua việc đưa câu hỏi và gửi câu hỏi cho khách hàng. - Phương pháp phân tổ thống kê, từ những số liệu báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank Sài gòn các năm 2006, 2007,2008 và 2009, chiến lược kinh doanh tác giả đã phân tích và đưa ra những đánh giá. - Phương pháp phân tích, so sánh, qua số liệu đã thu thập được tôi sẽ đi vào phân tích và so sánh thực trạng giữa các năm dựa trên những số liệu đó. Trên cơ sở đó rút ra đánh giá, kết luận và nhận định của bản thân. - Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức (SWOT): Sử dụng để phân tích những yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn. - Khảo sát thực tế: Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên của Agribank Sài gòn về thực trạng hoạt động nhằm giúp cho việc đề ra những giải pháp chiến lược kinh doanh cho Agribank Sài gòn trong thời gian tới. Các câu hỏi phỏng vấn sẽ được đặt ra cho 100 nhân viên của Agribank Sài gòn. Sau đó được thống kê và tổng hợp lại để phân tích và đề ra phương hướng ( Phụ lục 4 và phụ lục 5).

11 

3.2. Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu - Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu tập hợp từ các nguồn báo cáo tài chính của đơn vị mà chưa qua kiểm toán độc lập. - Quá trình khảo sát và thời điểm khảo sát cũng có ảnh hưởng đến kết quả khảo sát.

12 

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN 4.1. Giới thiệu Agribank Sài Gòn Tên gọi: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Sài gòn (tên viết tắt: Agibank Sài gòn), thành lập vào ngày 01 tháng 04 năm 1991. Hội sở: Số 7 Bis Bến Chương Dương, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Là đơn vị được xếp hạng doanh nghiệp Nhà nước hạng I, trực thuộc Agribank. Đã được kiểm toán hàng năm từ năm 1994 đến nay bởi công ty kiểm toán Quốc tế PWC. Hoà cùng nhịp độ phát triển của đất nước, qua 20 năm xây dựng và trưởng thành; đặc biệt từ năm 2001 trở lại đây thực hiện đề án phát triển hoạt động kinh doanh trên địa bàn đô thị loại I. Agribank Sài gòn đã có những bước đi vững chắc trên con đường đổi mới hoạt động, chuẩn bị hội nhập và đã gặt hái được những thành quả đáng mừng trên mọi phương diện. Tầm nhìn chiến lược: Là chi nhánh trực tuyến của Agribank do vậy tầm nhìn của Agribank Sài gòn là phát triển theo hướng tập đoàn tài chính-ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới. Mục đích kinh doanh: - Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm.

13 

- Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt. - Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. Năng lực cốt lõi: “Agribank Sài gòn - góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng”. Là ngân hàng thương mại Nhà nước được thành lập từ năm 1991, đến nay Agribank luôn là ngân hàng số 1 tại Việt Nam với năng lực tài chính mạnh, đội ngũ nhân viên có trình độ và kỹ năng, và mạng lưới rộng khắp. 4.2. Phân tích cấu trúc ngành 4.2.1. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. Hệ thống các tổ chức tài chính, tín dụng trên địa bàn (bao gồm NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, Ngân hàng Liên doanh, Bảo hiểm, Tiết kiệm bưu điện, Quỹ tín dụng nhân dân...) không ngừng mở rộng màng lưới, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ và các tiện ích, dịch vụ khuyến mại nên áp lực cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở tất cả các lĩnh vực như: huy động vốn, cho vay, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác ngày càng gay gắt hơn. 4.2.2. Áp lực khách hàng là người bán (gửi tiền), người mua (vay tiền)
14 

Vấn đề sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nới khác. 4.2.3. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì nguy cơ ngân hàng bị thay thế là rất cao vì sự bất tiện trong thanh toán cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến họ muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. 4.2.4. Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ tiềm ẩn Nếu các ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết với WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. 4.2.5 Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng

15 

Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào. Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư từ một ngân hàng khác, quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng đầu tư. 4.2.6. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành Những điều kiện liên quan đến việc gia nhập ngành rất khắt khe mà không phải tổ chức, cá nhân nào cũng có thể đáp ứng. Nếu các ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Rào cản giá nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhằm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào Việt Nam. Hiện nay, triển vọng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam là cao, rõ ràng và được hỗ trợ bởi nhiều yếu tố thuận lợi. (Phụ lục 3) 4.3. Phân tích môi trường bên trong Agribank Sài Gòn 4.3.1. Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuối giá trị doanh nghiệp Các hoạt động cơ bản Thứ nhất, huy động vốn: Thực tế hoạt động huy động vốn của Agribank Sài gòn tăng qua các năm và có khả năng đáp ứng đủ nhu cầu vay vốn tại chi nhánh, đồng thời có tích luỹ “bán” thừa vốn điều về trụ sở chính. Thị phần nguồn vốn được giữ vững và ngày càng mở rộng so với các NHTM trên địa bàn. (Bảng 5.1, 5.2). Thứ hai, hoạt động tín dụng: đây là hoạt động chủ yếu đưa lại lợi nhuận cho ngân hàng, qua thực tế cho thấy hoạt động tín dụng đã có từng bước cải thiện và quy mô, cơ

16 

cấu tín dụng đã từng bước chuyển hướng đầu tư theo hướng đa dạng hoá ngành, thành phần kinh tế và đối tượng cho vay. Cơ cấu dư nợ được điều chỉnh theo các mục tiêu phát triển kinh tế của thành phố và định hướng của ngành. Ngoài ra, chất lượng tín dụng từng bước được nâng cao. (bảng 5.3; 5.4). Thứ ba, các sản phẩm ngoài tín dụng cũng được chú trọng: ngoài việc đẩy mạnh phát triển các nghiệp vụ truyền thống Agribank Sài gòn cũng chú trọng phát triển các nghiệp vụ khác như thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và đã đem lại những thành công nhất định. Ngoài ra, Agribank Sài gòn còn đẩy mạnh và đầu tư vào công nghệ để tham gia các giao dịch trực tuyến, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng và thực hiện liên minh thẻ để cung cấp các tiện ích cho khách hàng ngày càng tốt hơn. Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực: Số lượng nguồn nhân lực được tăng lên phù hợp với quy mô, đồng thời chất lượng cũng không ngừng được tăng lên. Thông qua việc ngân hàng thường xuyên quan tâm đến đội ngũ nhân sự và mở các lớp nghiệp vụ bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên của ngân hàng. Bảng 4.1: Nhân sự của Agribank Sài gòn Năm Chỉ tiêu Tổng nhân sự (người) Trình độ trên đại học (người) Chiến tỷ trọng/Tổng nhân sự (%) Trình độ Cao đẳng, Đại học Chiến tỷ trọng/Tổng nhân sự (%) Trình độ Trung cấp Chiến tỷ trọng/Tổng nhân sự (%) 140 6 4 104 74,4 30 24,6 149 7 4,7 109 73,1 33 24,1 154 9 5,8 111 72,4 34 23,5 163 11 6,7 115 70,6 37 22,7 2006 2007 2008 2009

Nguồn: Phòng Tổ chức – cán bộ Agribank Sài gòn

17 

4.3.2. Phân tích cơ hội và thách thức (ma trậnSWOT) Các điểm mạnh - Văn hóa công ty có chất lượng - Có những nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược - Vị thế tài chính - Thương hiệu - Công nghệ, hệ thống thông tin Cơ hội - Thị trường thẻ thanh toán hấp dẫn - Việt Nam đã gia nhập WTO - Nhu cầu về vốn ở thị trường VN vẫn rất lớn - Công nghệ ngành ngân hàng ngày càng phát triển Thách thức Xu hướng mở rộng của Sự tham gia của các ngân Từng bước hiện đại hóa, ngân hàng ngoại tại Việt hàng nước ngoài vào thị ứng dụng những phần mềm công nghệ hiện đại trong Nam. trường Việt Nam việc quản lý ngân hàng nói Rủi ro hoạt động thẻ chung và trong hoạt động Những biện pháp điều nghiệp vụ TTQT nói riêng. chỉnh của Nhà nước Thị trường chứng khoán, BĐS Việt Nam đang phát triển mạnh Tâm lý của người Việt Nam Các điểm yếu - Hiệu suất hoạt động marketing chưa cao - Đội ngũ nhân viên - Vị thế trên thị trường quốc tế

18 

4.4. Chương trình hành động 4.4.1. Cải thiện chất lượng tín dụng – Vòng tròn quản lý Deming Xác định các mục tiêu Mục tiêu về thị trường: - Trở thành một trong những NHTM lớn mạnh nhất trên địa bàn TP HCM, đủ sức cạnh tranh và thích ứng nhanh trong quá trình hội nhập. - Trở thành người bạn đồng hành cuả các khách hàng có uy tín trên địa bàn, nhất là với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các khu chế xuất, khu công nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh, có tài sản thế chấp đầy đủ, có hàng xuất khẩu thu ngoại tệ và sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng. Đối tượng khách hàng: - Quan hệ với mọi khách hàng có đủ điều kiện và đem lại lợi ích cho Chi nhánh - Quan hệ với mọi khách hàng thuộc tất cả ngành nghề và các thành phần kinh tế khác nhau. Các phương pháp đạt mục tiêu Giữ vững thị trường đã có, chiếm dần thị trường trống:Trên cơ sở giữ vững thị phần hiện có, Chi nhánh sẽ tiếp tục chiếm lĩnh nhiều hơn trong thị phần doanh nghiệp ngoài quốc doanh và hộ cá thể, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các KCX, KCN. Đây là thị phần nhiều tiềm năng, khó tiếp cận do cản trở về vị trí địa lý, quy chế riêng cuả KCX, KCN nhưng là thị phần còn tương đối trống.

19 

Phát triển các dịch vụ của ngân hàng: Việc phát triển các dịch vụ ngân hàng sẽ giúp cho khách hàng tìm đến Agribank Sài gòn từ đó sẽ làm tăng doanh thu của chi nhánh Tích cực quảng bá thương hiệu cuả Agribank Sài gòn trên địa bàn: Làm cho mọi người biết rõ hơn về ngân hàng và các sản phẩm của ngân hàng. Tuyên truyền là để làm nổi bật hình ảnh, góp phần nâng cao uy tín của ngân hàng. Quảng cáo chuyển thông tin của sản phẩm đến khách hàng và thu hút sự quan tâm, chú ý của họ, thuyết phục họ về những lợi ích, đặc tính riêng của sản phẩm, làm tăng sự ham thích, lòng tin tưởng của khách hàng ở sản phẩm. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành theo yêu cầu chung: Cập nhật và thực hiện tốt các yêu cầu chung về quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế, theo yêu cầu cuả NHNN và Agribank nhằm giúp cho Chi nhánh phát triển nhanh trong quá trình hội nhập. Nâng cao năng suất lao động cuả đội ngũ CBCNV:Chú trọng nhiều đến khâu đào tạo, thường xuyên bồi dưỡng huấn luyện nghiệp vụ tín dụng, ý thức đạo đức nghề nghiệp cho các cán bộ tín dụng, tổ chức các hội thảo phòng chống rủi ro tín dụng để trao đổi rút kinh nghiệm giữa các Chi nhánh trực thuộc. Xây dựng cơ sở hạ tầng, mạng lưới công nghệ thông tin đủ đáp ứng yêu cầu kinh doanh: Xây dựng hệ thống phòng giao dịch hiện đại theo sự phát triển của công nghệ thông tin. Liên tục cải tiến và sử dụng những công nghệ ngân hàng mới nhất. 4.4.2. Thực trạng thực hiện chiến lược Agribank Sài gòn từ 2005 – 2010 Định hướng tài chính - Tỷ lệ thu dịch vụ ngoài tín dụng 20% trở lên. - Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn bình quân 12->15% /năm.
20 

- Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay bình quân 10 ->12% /năm. - Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: 55%- 44% - Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ: tối đa 5%. - Tỷ lệ huy động vốn từ dân cư/tổng nguồn: 25->30%. - Tốc độ tăng trưởng chênh lệch thu - chi bình quân 10 -> 15%. - Chênh lêch lãi suất tối đa 0,3%. Định hướng khách hàng - Phân loại khách hàng theo ba nhóm chính bao gồm nhóm các Công ty lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ các tổ chức tài chính và tổ chức phi lợi nhuận. - Nghiên cứu thành lập các bộ phận chuyên môn quản lý nhóm khách hàng và phục vụ từng nhóm khách hàng này. Định hướng tổ chức - Quản lý nhân sự và đào tạo: Tăng cường công tác quản lý nhân sự, thường xuyên theo dõi và kiểm tra trình độ của các nhân viên trong chi nhánh. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên của chi nhánh nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. - Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của Ban lãnh đạo theo hướng quốc tế hóa. Học hỏi và phát triển - Cử nhân viên sang Singapore, Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm quản lý và những kỹ năng chuyên môn nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của chi nhánh.
21 

- Liên kết với các ngân hàng quốc tế, từ đó có thể học hỏi kinh nghiệm và chuyển giao những công nghệ ngân hàng mới nhất để trang bị cho chi nhánh. 4.5. Kế hoạch thực hiện Để triển khai thành công chiến lược tại Agribank Sài gòn. Các giải pháp và lộ trình triển khai sau đây cần phải được thực hiện theo các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn “Kiện toàn bộ máy tổ chức, nhân sự, tăng năng lực tài chính, nâng câp công nghệ, mở rộng mạng lưới”, nhiệm vụ trọng tâm giai đoạn này là tìm ra biện pháp để nâng cao năng lực tài chính, xây dựng và triển khai các chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giữ chân và thu hút người giỏi. Giai đoạn 2: Giai đoạn “ Tăng tốc nhanh và bền vứng trên tất cả các hoạt động”, nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn này là phát triển và triển khai trện thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần. khách hàng để tăng quy mô tài sản, nguồn vốn và lợi nhuận. Kết luận: Qua phân tích chiến lược cùng các yếu tố môi trường bên trong, Agribank Sài gòn có điểm mạnh là sự hiểu biết về khách hàng tiềm năng, các kênh phân phối về sản phẩm ngân hàng mạnh và rộng khắp, chất lượng dịch vụ tốt và cùng lợi thế là thương hiệu Agribank, ngân hàng hàng đầu của Việt Nam. Bên cạnh đó điểm yếu của Agribank Sài gòn là hiệu suất hoạt động marketing chưa cao, chưa có vị thế trên trường quốc tế, đội ngũ nhân viên chưa tinh thông về kỹ năng phần mềm… Đây là những công cụ cần thiết làm cơ sở cho việc đề xuất chiến lược Agribank Sài gòn thời gian tới.

22 

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC AGRIBANK SÀI GÒN 5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và qúa trình thực thi chiến lược: - Agribank Sài gòn trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm. - Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt. - Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. - Góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng. 5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của Agribank Sài Gòn: 5.2.1. Huy động vốn Huy động vốn trong những năm qua có tăng lên, năm gần đây huy động vốn giảm xuống so với năm trước 2.095 tỷ đồng, tương đương giảm 24,4%. Một điểm đáng lưu ý ở đây là nguồn vốn không kỳ hạn luôn chiếm tỷ trọng cao so với tổng nguồn vốn ở các năm và có xu hướng tăng dần, đây là điều không tốt đối với ngân hàng trong việc chủ động sử dụng nguồn vốn cho hoạt động đầu tư của ngân hàng. Nguyên nhân khách quan do các tổ chức rút tiền ra để đầu tư vào vàng hoặc đem gửi các NHTM khác có lãi suất cao hơn. Bên cạnh đó yếu tố chủ quan của ngân hàng là cán bộ làm công tác nguồn vốn chưa thực hiện tốt việc chăm sóc khách hàng và chưa làm tốt công tác tìm khách hàng mới.

23 

Bảng 5.1: Huy động vốn phân theo thời hạn Năm Chỉ tiêu Tổng nguồn vốn Tiền gửi không kỳ hạn Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn Tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn 7.065,6 3.403,8 48,2 1.474,6 20,8 2.187,6 31 11.936.6 6.286,8 52,6 1.924,4 16,1 3.725,4 31,3 8.571,7 4.555,5 53 1.475,5 17,2 1.889,4 22 6.499 3.645 56 1.917 29 915 14 2006 2007 Đơn vị: tỷ đồng 2008 2009

Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Sài gòn Xét về cơ cấu huy động vốn theo thành phần kinh tế trong những năm gần đây tỷ lệ này có xu hướng giảm và tiền gửi dân cư cũng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn. Thông thường ở các nước nguồn vốn này thường là nguồn vốn ổn định lâu dài và là điểm tốt cho ngân hàng chủ động trong việc sử dụng nguồn vốn này. Tuy nhiên, nếu ngân hàng có các dịch vụ sản phẩm tốt thì việc bán chéo các sản phẩm sẽ tận dụng được các nguồn vốn từ các tổ chức kinh tế trong nền kinh tế. Theo số liệu thống kê đây là nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng huy động vốn qua các năm. Bảng 5.2: Huy động vốn phân theo thành phần kinh tế Đơn vị: tỷ đồng 2006 2007 2008 2009 Năm Chỉ tiêu Tổng nguồn vốn Tiền gửi dân cư 7.065,6 1.447,5 11.936,6 2.050,5 8.571,7 1.1168 6.499 1.027

24 

Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn Tiền gửi của các TCKT Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn Tiền gửi của các TCTD Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn

20,5 5.450,5 76,2 557,6 3,6

17,2 9.630,5 80,7 255,6 2,1

13,6 7.327 85,5 77 0,9

15,8 4.896 75,3 598 9,2

Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Sài gòn 5.2.2. Dư nợ cho vay Bảng 5.3: Dư nợ tín dụng phân theo thời hạn Năm Chỉ tiêu Tổng dư nợ Ngắn hạn Tỷ trọng % trên tổng dư nợ Trung và dài hạn Tỷ trọng % trên tổng dư nợ 3.428,2 1.793,1 52,3 1.635,1 47,7 5.801,2 4.047 69,8 1.754,2 30,2 4.759 2.878,6 60,5 1.880,4 39,5 4.320 2.233 52 2.087 48 2006 2007 Đơn vị: tỷ đồng 2008 2009

Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Sài gòn Dư nợ tín dụng tăng trưởng qua các năm, tuy nhiên những năm gần đây dư nợ giảm do tình hình kinh tế thế giới giảm sút ảnh hưởng tới kinh tế Việt Nam. Mặt khác trong năm 2008 và 2009 tốc độ lạm phát có tăng lên, do đó Chính phủ thực hiện chích sách thắt chặt tiền tệ nên mức dư nợ tín dụng giảm cũng là tình hình chung của thị trường. Tuy nhiên, nhìn vào cơ cấu dư nợ qua các năm cho thấy dư nợ ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ, điều này đòi hỏi công tác quản trị phải tốt để thực

25 

hiện được mục tiêu sử dụng vốn hiệu quả và có nhiều khoản vay cho hiệu quả kinh tế cao. Xét về cơ cấu dư nợ theo thành phần kinh tế tại Agribank Sài gòn cho thấy dư nợ của các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh chiếm tỷ trọng lớn qua các năm trên 72% trong tổng dư nợ. Điều này, đòi hỏi công tác giám sát xét duyệt các khoản vay cũng phải luôn đúng quy trình và lấy hiệu quả kinh tế hàng đầu. Nhìn chung kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thực hiện tốt theo kế hoạch và thực hiện tốt chủ trương chuyển dịch đối tượng dư nợ theo hướng đa dạng hóa ngành, thành phần kinh tế. Bảng 5.4: Dư nợ tín dụng phân theo thành phần Năm Chỉ tiêu Tổng dư nợ Doanh nghiệp nhà nước Tỷ trọng % trên tổng dư nợ Doanh nghiệp ngoài QD Tỷ trọng % trên tổng dư nợ Nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu 3.428,2 956,7 27,9 2.471,5 72,1 72,8 1,2 5.801,2 873,5 15 4.927,7 85 58,3 1 4.759 1.212,4 25,5 3.545,6 74,5 180,6 3,8 4.320 728 16,9 3.592 83,1 40 0.9 2006 2007 Đơn vị: tỷ đồng 2008 2009

Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Agribank Sài gòn 5.2.3. Sản phẩm dịch vụ Trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, Agribank Sài gòn cũng đã nhận thức một cách sâu sắc cần phải phát triển và ứng dụng nhiều các sản phẩm, dịch vụ để thực hiện kinh doanh. Nhưng cho đến nay việc triển khai các sản phẩm mới chưa nhiều và chưa nhắm tới việc cung cấp các sản phẩm cho từng đối tượng khách hàng cụ thể.

26 

5.2.4. Chất lượng tín dụng Agribank Sài gòn luôn quan tâm đến vấn đề chất lượng tín dụng và an toàn vốn, điều này được chứng minh qua việc tỷ lệ nợ quá hạn luôn ở mức cho an toàn của luật định. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ quá hạn này chủ yếu tập trung ở nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, do đó trong chiến lược kinh doanh tới ngân hàng cần phải chú trọng đến nhóm khách hàng là những doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có thương hiệu trên thị trường. 5.2.5. Về phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin Trong chiến lược phát triển công nghệ của mình, Agribank Sài gòn luôn chú trọng đền việc trang bị và ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý, cung cấp sản phẩm, cụ thể mới đây ngân hàng đã tiếp nhận và quản lý trực tiếp 3 máy ATM cho các phòng giao dịch. Trang bị mới 1 máy chủ tại Hội sở, 2 máy tính xách tay, 47 bộ máy trạm, 4 UPS và 6 Switch. Trang bị mới 2 router do trụ sở chính cung cấp. Ngoài ra đã triển khai thực hiện các giao dịch trực tuyến qua điện thoại, internet. 5.2.6. Về hoạt động dịch vụ và Marketing - Về phát triển dịch vụ thẻ: Dịch vụ thẻ được chi nhánh triển khai một cách nhanh chóng, Agribank Sài gòn đã triển khai kịp thời dịch vụ mobilebanking của trung ương. - Công tác thông tin, tuyên truyền: Agribank Sài gòn đã nâng tần suất quảng cáo thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đảm bảo liên tục trên các phương tiện thông tin đại chúng. Ngoài ra Agribank Sài gòn đã mở rộng các hình thức tài trợ với nhiều hoạt động mang tính xã hội nhằm quảng bá các sản phẩm dịch vụ và thương hiệu của ngành và của Agribank Sài gòn. 5.2.7. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ - Công tác tự kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ được các bộ phận chấp hành nghiêm túc, do đó đã góp phần ngăn ngừa các sai phạm. Chi nhánh đã tích cực chấn chỉnh và chỉnh sửa những sai sót tồn tại theo kiến nghị của thanh tra, kiến nghị của kiểm tra nội bộ và các khuyến nghị của kiểm tóan.

27 

5.2.8. Đào tạo nguồn nhân sự Nhân sự là yếu tố quyết định làm nên sự thành bại của doanh nghiệp, trong thời gian qua Agribank Sài gòn không ngừng tổ chức bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ viên chức của mình. Tính đến nay số cán bộ có trình độ thạc sĩ của dooanh nghiệp chiến 5,8%, cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học chiếm tỷ trọng 67,4% và cao trung sơ cấp chiếm tỷ trọng 10,8%. Nhìn chung với đội ngũ nhân sự về cơ bản tiếp cận được các sản phẩm hiện hữu. Tuy nhiên, để có thể thích nghi với môi trường cạnh tranh mới, cung cấp các sản phẩm đa dạng và tham gia các kỹ thuật mới trong cung cấp sản phẩm thì đồi hỏi cán bộ, nhân viện phải có nghiệp vụ tinh thông và các kỹ năng mềm. 5.3. Những khó khăn khi triển khai chiến lược của Agribank Sài gòn 5.1.1. Yếu tố bên ngoài Khủng hoảng tài chính thế giới: Trong giai đoạn này nền kinh tế thế giới có nhiều bất ổn, cuộc khủng hoảng tài chính thế giới trong năm 2008 đã tác động rất lớn đến hoạt động cũng như chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn giai đoạn 2005 – 2010. 5.1.2. Yếu tố bên trong Trình độ cán bộ công nhân viên còn hạn chế: Sự bùng nổ của công nghệ thông tin yêu cầu mọi nhân viên phải học tập và tiếp thu những công nghệ mới nhất về ngân hàng để có thể làm việc một cách hiệu quả nhất, tuy nhiên do nhiều nguyên nhân nên một số đội ngũ nhân viên của Agribank không có những kỹ năng và kiến thức tốt nhất để có thể làm việc một cách hiệu quả nhất. Hệ thống cơ sở vật chất còn thiếu các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Agribank Sài gòn.

28 

CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 Từ việc phân tích ở trên kết hợp với việc khảo sát phỏng vấn những nhân viên của Agribank Sài gòn được tổng hợp lại tôi xin được đề xuất chiến lược và giải pháp để có thể thực hiện thành công chiến lược của Agribank Sai gòn trong thời gian tới. 6.1. Các chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược 6.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường Với chiến lược này, ngân hàng sẽ tập trung nguồn nhân lực vật lực hiện hữu vào thị trường hiện tại, khai thác thế mạnh nổi bật của ngân hàng để tận dụng những cơ hội, đó là dùng chính sách linh hoạt, phong cách phục vụ tận tình, thủ tục đơn giản, nắm bắt cơ chế thông thoáng của nhà nước, chủ trương cổ phần hóa để tiếp cận những khách hàng mục tiêu tiềm năng và mời gọi khách hàng đặt quan hệ với ngân hàng. Hiện nay thị trường lớn nhất của Agribank Sài gòn chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung đối tượng khách hàng mục tiêu của ngân hàng là các doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa và nhỏ. Để thực hiện tốt chiến lược xâm nhập thị trường, theo chúng tôi ngân hàng cần thực hiện một số biện pháp sau: Thứ nhất, nâng cao công tác huy động vốn Hiện nay đa số các ngân hàng xem chính sách lãi suất như là công cụ hữu hiệu để tăng nguồn tiền gửi từ dân cư. Ngoài ra các ngân hàng còn áp dụng các chính sách khuyến mãi với các giải thưởng trị giá lớn. Tuy nhiên, theo chúng tôi việc cạnh tranh bằng lãi suất không phải lúc nào cũng tốt, ngược lại nó sẽ tạo ra những cuộc chiến không lành mạnh để giành giật khách hàng và ảnh hưởng đến chính sách điều hành lãi suất của ngân hàng nhà nước. Vì vậy, để thu hút nguồn vốn từ dân cư, các biện pháp cần ưu tiên thực hiện đó là: - Tiến hành chương trình thu hút vốn trong các tầng lớp dân cư-doanh nghiệp bằng cách mở nhiều hình thức huy động tiền gửi với nhiều kỳ hạn khác nhau, huy động tiền gửi theo lãi suất bậc thang , thưởng lãi lũy tiến theo số dư tiền gửi…

29 

- Tăng cường tìm kiếm các nguồn tài trợ, ủy thác của các Chính phủ, các tổ chức kinh tế đối với các dự án phát triển nông thôn, dự án hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ,… Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng và nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng, một trong những giải pháp quan trọng đối với các ngân hàng thương mại nói chung và Agribank Sài gòn nói riêng là cần thiết phải đưa ra nhiều sản phẩm tín dụng đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tận dụng thế mạnh của ngân hàng về trình độ của đội ngũ cán bộ, ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu cải thiện hơn nữa các quy trình nghiệp vụ sao cho rút ngắn thời gian giao dịch và đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Thứ ba, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Các sản phẩm dịch vụ của Agribank Sài gòn hầu hết là những sản phẩm tài chính truyền thống, chính vì vậy đã phần nào hạn chế hoạt động của ngân hàng và làm giảm tính cạnh tranh. Đưa vào sử dụng các dịch vụ cao cấp và tiện lợi cho người dân để vừa đảm bảo khả năng phục vụ khách hàng nhanh chóng, vừa tăng cường khả năng quản trị. Đây là giải pháp nhằm mục đích bổ sung các giá trị gia tăng khi khách hàng sử dụng dịch vụ tại ngân hàng. 6.1.2. Chiến lược phát triển thị trường Đây là chiến lược mà ngân hàng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ sẵn có để tham gia vào thị trường mới nhằm mở rộng thị phần, tăng doanh số hoạt động và tạo điều kiện tiếp cận khác hàng tiềm năng. Với thế mạnh của mạng lưới Agribank, Agribank Sài gòn có nhiều cơ hội để phát triển khách hàng ở các tỉnh thông qua đại lý các chi nhánh của Agribank. Một số giải pháp quan trọng: Thứ nhất, tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh. Mua sắm ngay những tài sản cần dùng, đặc biệt là các thiết bị tin học, đường truyền, máy phát điện, tủ, két sắt và phương tiện làm việc cần thiết phục vụ yêu cầu kinh doanh. Bổ sung hoàn chỉnh lý lịch kho tiền tại Hội sở và các phòng Giao dịch. Thứ hai, phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh
30 

Trong những năm tới, ngân hàng cần tiếp tục thành lập thêm các phòng giao dịch để xây dựng thương hiệu và tạo điều kiện phát triển nghiệp vụ. Thứ ba, nâng cao chất lượng nhân sự Công tác nhân sự rất quan trọng, đặc biệt đối với chiến lược mở rộng thị trường, do đó để chuẩn bị đội ngũ nhân sự cho các chi nhánh, ngân hàng cần phải chú trọng công tác tuyển dụng, tiếp tục thực hiện các chính sách đãi ngộ xứng đáng để thu hút nhân tài, thực hiện đào tạo và đạo tạo lại cho đội ngũ nhân sự đảm bảo yêu cầu đòi hỏi trong thị trường canh tranh hội nhập kinh tế quốc tế. Trong thời gian phát triển mạng lưới, ngân hàng có thể điều một số cán bộ chủ chốt ra các phòng giao dịch mới để vừa phát triển nghiệp vụ, vừa đào tạo huấn luyện cho lớp cán bộ kế cận sao cho có thể đảm đương công việc trong thời gian ngắn nhất. Thứ tư, đẩy mạnh hoạt động marketing Bất kể chiến lược nào của Agribank Sài gòn cũng phải cần đến hoạt động marketing bởi vì nó góp phần cho việc phát triển thương hiệu của ngân hàng và đưa sản phẩm dịch vụ ra công chúng. Do đó những giải pháp phát triển hoạt động marketing cho chiến lược phát triển thị trường cũng cần được áp dụng cho các chiến lược khác của ngân hàng. - Sản phẩm: hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ truyền thống, rút ngắn quy trình giao dịch, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. - Lãi suất, phí: cung cấp nhiều biểu phí, lãi suất tương ứng cho từng đối tượng khách hàng, nghiên cứ các biểu phí của các ngân hàng khác để có chính sách đối phó. - Địa điểm: chọn những địa điểm thuận tiện cho các hoạt động giao dịch và tiện cho khách hàng như trụ sở phải đặt ở khu vực trung tâm, có bãi đậu xe cho khách hàng,… - Chiêu thị: chú trọng các công tác quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng như báo, đài, ti vi. Loại hình quảng cáo này chi phí có thể lớn nhưng hiệu quả cao. Ngoài ra có thể giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng bằng nhiều hình thức như gửi thư ngỏ, tờ rơi, trang web.

31 

Chính bản thân phong cách phục vụ, chất lượng dịch vụ cũng là một yếu tố “quảng cáo phi quảng cáo” đạt hiệu quả rất cao, không những có tác dụng giữ chân khách hàng cũ mà còn rất hiệu quả trong việc lôi kéo khách hàng mới, nhất là trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh hiện nay. Thứ năm, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ không đơn thuần chỉ là kiểm tra tài chính, tài sản nội bộ ngân hàng mà còn kiểm tra chất lượng tín dụng, tính hiệu quả, an toàn, minh bạch hồ sơ pháp lý, tài chính, thông qua đó giúp nhà quản trị phát hiện và chấn chỉnh kịp thời những lệch lạc, bổ sung những khiếm khuyết trong tổ chức chỉ đạo điều hành và trong quy chế nội bộ. 6.2. Các kiến nghị - Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm càng sớm càng tốt... Cơ quan này sẽ nghiên cứu và có các đánh giá độc lập về sự lành mạnh tài chính của các doanh nghiệp và ngân hàng, công khai các thông tin này nhằm giúp các giao dịch thương mại và tài chính trở nên minh bạch hơn. - Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu. - NHNN Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về vốn pháp định, công nghệ, nhân sự, về cơ sở hạ tầng, … đối với các NHTM cổ phần nhằm tránh tình trạng có quá nhiều NHTM cổ phần với quy mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay. Nếu không, điều này dẫn đến những cuộc canh tranh không lành mạnh ví dụ như yếu tố tăng lãi suất mà chúng ta chứng kiến thời gian qua và hiện nay chưa dứt. - Hiệp hội ngân hàng Việt Nam cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài. Các chính sách lãi suất, chính sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ hiện đại, sản phẩm mới, … phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nhưng nên được nằm trong khuôn khổ các thỏa thuận chung của hiệp hội, tránh những cuộc “chiến tranh giá cả” không cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra cuối năm 2010 cũng như hiện nay.
32 

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN Qua nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược. Môi trường kinh doanh, thực trạng kinh doanh, đề xuất chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn trong giai đoạn tiếp theo, tôi rút ra được những kết luận chủ yếu sau đây; đó là: 1. Quản trị chiến lược là trọng tâm của doanh nghiệp. trong chiến lược mô hình delta có giá trị phân tích hiện thời của doanh nghiệp. 2. Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang thay đổi ngày một nhanh chóng, đặc biết là giai đoạn gia nhập tổ chức WTO vào cuối năm 2006, đã mang đến cho các doanh nghiệp nói chung, ngành ngân hàng và Agribank Sài gòn nói riêng nhiều cơ hội đan xen với những thách thức vô cùng khốc liệt. 3. Xu hướng hội nhập quốc tế của ngành tài chính ngân hàng ngày càng phát triển, những rào cản, phân biệt đối xử, sự bảo hộ đã dần được bãi bỏ. Trong xu thế đó, các ngân hàng sẽ cạnh tranh công bằng với nhau trọng một thế giới “ phẳng”. Thế giới không có sự phân biệt đối xử về thuế, luật, chính sách giữa các doanh nghiệp, ngân hàng Việt Nam và ngân hàng nước ngoài. Trong môi trường phẳng, Agribank Sài gòn sẽ có nhiều cơ hội để tăng tốc phát triển đồng thời đương đầu với nhiều thách thức. 4. Bên cạnh cơ hội được tăng năng lực tài chính, tiếp cận công nghệ hiện đại, học tập trình độ quản lý tiên tiến, gia tăng lợi nhuận. Agribank Sài gòn cũng như nhiều ngân hàng khác tại việt Nam đang đối mặt với những hiểm họa lớn, đó là cạnh tranh không ngang sức với những đối thủ nước ngoài, mất đi thị phần, mất khách hàng, kinh doanh kém hiệu quả. Do vậy các ngân hàng Việt Nam nói chung và Agribank Sài gòn nói riêng khó có thể tồn tại và phát triển được nếu không có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, mang tính dài hạn nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội do quá trình hội nhập mang lại, sự tăng trưởng cao cho ngành kinh tế, sự ổn định của hệ

33 

thống chính trị tại Việt Nam để đưa ra hoạt động của ngân hàng mình phát triển bền vững. 5. Với sứ mệnh, định hướng phát triển rõ ràng và những mục tiêu dựa trên nền tảng nội lực vững chắc. Agribank Sài gòn vẫn giữ được vị trí lớn trong các NHNo&PTNT Việt Nam nói chung, trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nói riêng trong những năm tới, góp phần đưa hệ thống Ngân hàng Việt Nam phát triển và vững vàng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Việc phân tích và đánh giá chiến lược đòi hỏi phải có những kiến thức hiểu biết sâu rộng về kinh tế trong nước và quốc tế, cũng như sử dụng các lý thuyết, công cụ để đối chiếu. Do thời gian nghiên cứu để hoàn thành đồ án cũng có hạn cộng với những hiểu biết còn hạn chế tất không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp để đồ án được hoàn thiện hơn và có thể đưa vào áp dụng vào đơn vị nơi tôi đang công tác. Chân thành cám ơn!

34 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1/ Garryd, Smit, Dannyr. Arnold, Boby. Bizzell. Chiến lược và sách lược kinh doanh . NXB Thống kê, 2000. 2/ IMF 2003, Capital Markets and Financial Intermediation in the Baltic States, Country Report No 03/115, April 2003. 3/ Robert S. Kaplan và David P. Norton, The Execution Premium, Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage,2008. 4/ T. Peter – R. Waterman. Kinh nghiệm quản lý của các công ty tốt nhất nước Mỹ, Viện Kinh tế, Hà Nội 1994. 5/ Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Agribank Sài Gòn năm 2007 – 2009. 6/ Bản đề án chiến lược kinh doanh Agribank Sài Gòn giai đoạn 2006 – 2010. 7/ Giáo trình quản trị chiến lược đại học help. 8/ GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, Quản trị chiến lược Ngân hàng, NXB Đại học Quốc gia TP.HCM, 2009. 9/http://www.bansacthuonghieu.com/chi-tiet/ma-tran-bcg-boston-consultinggroup/1297.html 10/ PGS.TS Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, NXB Giáo dục, năm 1977. 11/ PGS.TS Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB Thống Kê Hà Nội, 2010.

Phụ lục 1 Chiến lược Strategy Map (SM)

Phụ lục 2 Mô hình kinh doanh Porter’s Five Forces

Phụ lục 3 Hình 2: Biểu đồ thể hiện mức độ hấp dẫn của ngành ngân hàng hiện nay

Phụ lục 4 Bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên 1/ Bạn đánh giá thế nào về tình hình thực tế Agribank Sài Gòn ở thời điểm hiện tại? 2/ Bạn đánh giá thế nào về môi trường làm việc của Agribank Sài Gòn? 3/ Những khó khăn gặp phải trong quá trình làm việc của bạn? 4/ Theo bạn, ưu điểm và nhược điểm lớn nhất của Agribank Sài Gòn là gì? 5/ Những phàn nàn từ phía khách hàng mà bạn thường gặp phải về Agribank Sài Gòn? 6/ Để Agribank Sài Gòn ngày càng phát triển, theo bạn cần phải thực hiện những công việc gì? 7/ Theo bạn, chiến lược kinh doanh của Agribank Sài Gòn trong thời gian tới sẽ nhằm vào yếu tố nào?

Phụ lục 5 Tổng hợp điều tra qua phỏng vấn 1/ Bạn đánh giá thế nào về tình hình thực tế Agribank Sài gòn ở thời điểm hiện tại? Tốt Đánh giá ( người) 100 100% 0 Bình thường 0% 0 Kém 0%

2/ Bạn đánh giá thế nào về môi trường làm việc của Agribank Sài gòn? Tốt Đánh giá ( người) 86 86% 14 Bình thường 14% 0 Kém 0%

3/ Khó khăn lớn nhất gặp phải trong quá trình làm việc của bạn? Cơ sở vật chất Đánh giá ( người) 93 93% 0 Cơ cấu tổ chức 0% 7 Khác 7%

4/ Theo bạn, ưu điểm lớn nhất của Agribank Sài gòn là gì? Mạng lưới hoạt động Đánh giá ( người) 67 67% 31 Dịch vụ 31% 2 Khác 0%

5/ Nhược điểm lớn nhất của Agribank Sài gòn Cơ sở vật chất Đánh giá ( người) 57 57% Cơ cấu tổ chức 29 29% 14 Khác 14%

6/ Theo bạn, chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn trong thời gian tới sẽ nhằm vào yếu tố nào? Tập trung vào dịch vụ Đánh giá ( người) 72 72% 23 Cải tổ bộ máy 23% 5 Khác 5%

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful