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EFQM 09-10

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EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

« La quête de l’Excellence » -Richard Delaye-

LE TQM

Total Quality Management

Le TQM
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Etape supérieure dans le Système de Management de la Qualité, il permet à l’entreprise d’accéder à l’Excellence. Il a évolué suivant trois principes essentiels:

MBA - EXCELLENCE

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Seuls les bons produits étaient gardés  pertes financières importantes Apparition des contrôles en cours de fabrication avec suppression des éléments ne correspondant pas aux critères de qualité requis  .EXCELLENCE 09/07/2009 .L’histoire du TQM 4  Auparavant.de pertes Anticipation des erreurs et problèmes pouvant être rencontrés dans l’exécution des process de fabrication   MBA . aucun contrôle en cours de fabrication.

LES PRINCIPES DU TQM .

L'aspect financier. aussi bon soit-il. clients. fournisseurs et de la société en général — image de marque —) et des rapports entretenus avec ceux-ci. ne suffit pas ! Une parfaite collaboration et une parfaite intégration dans les divers milieux est indispensable.  MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 .Orientation des résultats 6  (Results Orientation) : l'Excellence dans le management de la qualité est dépendante de la satisfaction de tous les intervenants (employés.

Une excellente collaboration avec lui nécessite des produits et des services de qualité. un excellent service est une publicité extrêmement efficace et à un coût relativement faible.    Il nécessite un service personnalisé répondant. Il est le facteur essentiel de la réussite.EXCELLENCE 09/07/2009 . MBA .Centralisation sur le client 7  (Customer Focus) : le client est obligatoirement l'arbitre. De plus. ainsi que de la loyauté et de la fidélité. Il ne faut jamais oublier qu'un client satisfait refera pratiquement chaque fois affaire avec la société qui l'a bien servi. dans la mesure du possible à toutes ses attentes.

Direction et persévérance dans ses choix
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(leadership & Constancy of Purpose) : une ligne de conduite bien déterminée de la part de la direction (objectifs et intentions claires) constituent un univers de travail extrêmement clair et sécurisant pour les collaborateurs. De plus, une telle pratique permet d'exceller dans les milieux où s'investit l'entreprise. L'entreprise doit donc constamment avoir une ligne directrice et le faire savoir.

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Management par les processus
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(Management by Processes) : les organisations excellent encore plus lorsque les principales tâches (dites répétitives) sont mises sous forme de processus. Un tel système ne laisse pas de place à une mauvaise interprétation et évite de devoir prendre des décisions.

Cela implique un très gros travail pour sa création, mais l'entreprise se retrouve après grâce à un gain de temps non négligeable. Ces processus doivent néanmoins constamment être revus et, dans le cas où un changement serait nécessaire, corrigés.

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Implication du personnel
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(People Involvement) : afin d'utiliser le potentiel de tout le personnel, l'entreprise doit instaurer des valeurs pouvant être partagées, ainsi qu'établir une forte culture d'entreprise.

De telles conditions constituent un "milieu" idéal pour une totale implication du travailleur aux tâches de l'entreprise.

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de nouvelles tâches dans des conditions optimales.Formation continue 11  (Continuous Learning) : la motivation.  Un tel système de formation continue constitue une véritable culture d'entreprise et apporte donc obligatoirement une plus-value. celui-ci pourra être intégré dans de nouveaux projets. et donc par conséquent. les performances du personnel est nettement augmentée ci celui-ci peut bénéficier d'un soutien constant au niveau de nouvelles formations. Ceci constitue également un élément de bien-être pour le personnel (mieux celui-ci se porte.  MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 . De sorte. plus grande sera sa motivation et donc sa productivité).

pour bien fonctionner.  Ceci est valable non seulement à l'externe. mais également avec les autres services à l'interne ! MBA . nécessite un réseau efficace de partenaires commerciaux avec lesquels elle entretien d'excellentes relations basées sur une confiance réciproque et le partage de connaissances.Développement du partenariat 12  (Partnership Development) : l'entreprise.EXCELLENCE 09/07/2009 .

Responsabilité vis-à-vis du public 13  (Public Responsability) : l'entreprise qui veut durer doit voir à long terme. dans la mesure du possible. dépasser les attentes qui sont basées sur elle.  Elle doit appliquer une politique de transparence et doit.EXCELLENCE 09/07/2009 . elle doit répondre au mieux aux attentes du public (personnel et personnes externes au service / à l'entreprise) de la façon la plus éthique possible. MBA . De sorte.

EXCELLENCE 09/07/2009 .Les modèles de management de la qualité 14 • • • • Le Daiming au Japon Le Malcom Baldrige National Quality Award. aux Etats-Unis Le Prix Français de la Qualité en France L’ISO • L’European Foundation for Quality Management MBA .

LES PARTICULARITÉS .

6.Deming 16 1. 4. 2. 10. 3.EXCELLENCE 09/07/2009 . 8. 5. Politique Management Formation à la maîtrise de la qualité et sa promotion Collecte et traitement des infos Qualité Analyse Normalisation Maîtrise de la Qualité Assurance de la Qualité Résultats Planification à long terme MBA . 7. 9.

6. Qualité du management Traitement de l'information Planification stratégique de la Qualité Management et développement des RH Maîtrise de la Qualité des processus Résultats Qualité et d'exportation Besoins des clients MBA . 4. 5. 3. 7.EXCELLENCE 09/07/2009 . 2.Malcom Baldridge 17 1.

EXCELLENCE 09/07/2009 . 8. 4. 6. 7.Le Prix Français de la Qualité 18 1. Engagement de la direction Stratégie et objectifs Qualité Écoute des clients ou usagers Maîtrise de la Qualité Mesure de la Qualité Amélioration de la Qualité Participation du personnel Résultats MBA . 3. 2. 5.

120 organisations au total).EXCELLENCE 09/07/2009 . MBA .International Organization for Standardization (ISO) 19  Fédération mondiale qui a vu jour en 1979 et regroupant des organismes de chaque nation (env. sauf dans l'électrique et l'électronique. Le but de cette fédération est de contribuer à la normalisation des entreprises et ainsi de simplifier les échanges entre les pays.   L'ISO se charge de l'élaboration de normes internationales dans tous les domaines.

200'000 entreprises étaient certifiées dans le monde en 1998 Des petits changements seront portés au normes datant de 1994.EXCELLENCE 09/07/2009 . l'ISO avait alors élaboré 10'700 normes. L'ISO a effectué une étude auprès de 1'600 entreprises et en a déduit la nécessité d'effectuer les changements MBA . 35% de celles-ci étaient alors revues… Un "lifting" a lieu en 2000 (le précédent date de 1994 — c'est principalement sur la base de celles-ci que sont rédigées ces lignes).International Organisation for Standardisation (ISO) 20   En 1998.

. mais "certification selon ISO 9001" ou "certifié conformément aux exigences de la norme ISO 9001".International Organisation for Standardisation (ISO) 21   . L'ISO élabore seulement des lignes directrices. L'ISO ne certifie pas les entreprises ! Ce sont les organismes qui la composent qui se chargent de cela. établit les fondement d'une bonne pratique normalisée.EXCELLENCE 09/07/2009 . On n'utilise donc pas le terme "certification ISO 9001". quel que soit le type de service fourni.  MBA .simplification des normes relatives à la satisfaction des clients.meilleure prise en compte des réalités du marché et du vécu des entreprises.

installation et prestations associées.  ISO 9002 : systèmes qualité. MBA . développement.  ISO 9003 : systèmes qualité.Les 3 normes ISO 9000 22  ISO 9001 : systèmes qualité. Famille de normes pour systèmes de management environnemental. installation et prestations associées. C'est donc la norme la plus complète et la plus fréquemment utilisée.  ISO 14000 : systèmes qualité. production.EXCELLENCE 09/07/2009 . Modèle pour l'assurance de la qualité en production. Modèle pour l'assurance de la qualité en conception. Modèle pour l'assurance de la qualité en contrôle et essais finaux.

qui s'applique aussi aux Entreprises qu'aux Services Publics ou aux associations.   Va beaucoup plus loin que les autres modèles dans la mesure où il intègre toute la dimension managériale de l’entreprise MBA . C'est un outil pratiques destiné à aider toute organisation à se positionner et cerner ses lacunes pour atteindre les meilleurs résultats. sans but lucratif.Le Modèle Européen 23  C'est un modèle universel.EXCELLENCE 09/07/2009 .

mais une philosophie de la qualité qui doit s'établir à tous les échelons de l'entreprise.L’Efqm-une autre vision de la qualité 24  Cette fondation comptait en janvier 1999 environ 750 membres répartis dans l'ensemble des pays européens. L’ EFQM n’est pas une méthode de management de la qualité.  MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 .

 MBA . La mission que s'est fixée cette fondation est de promouvoir le système de management de la qualité totale en Europe.Histoire 25  L’ "European Foundation for Quality Management" a été fondée en 1988 par 14 entreprises phares européennes et est basée à Bruxelles.EXCELLENCE 09/07/2009 .

Les entreprises adhérentes en France 26              Aérospatiale-Matra Afnor Airbus Industrie Américan Express France-SA Bull SA Cap Gemini Cogema Cnam Dassault Aviation CCI de Nice Caisse des dépôts et consignation IBM Insep consulting MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 .

EXCELLENCE 09/07/2009 . Ce tableau sert de base à une évaluation de l'entreprise lors de sa quête de l'excellence en management de la qualité.Les principes de l’Excellence 27  L’Efqm a établi un tableau comprenant 9 points principaux très clairement structurés aidant l'entreprise à élaborer un système global de management.   MBA . Cette recherche de l'excellence est le point essentiel de la philosophie de la qualité EFQM.

EXCELLENCE 09/07/2009 9-Résultats .Le modèle d’excellence 28 Facteurs 2-Personnel 3-Politique & stratégie 4-Partenariat & ressources Résultats Performances clés 6-Résultats personnels 7-Résultats clients 8-Résultats collectifs 1-Leadership 5-Processus Innovation et apprentissage MBA .

La taille de chaque pièce du puzzle est en rapport avec son importance.Une autre présentation du Modèle 29  D'autres l'ont présenté différemment. n'est réalisable qu'à condition que vous travailliez à tous les critères à la fois. l'obtention des résultats excellents. Par exemple.EXCELLENCE 09/07/2009 . Yves Van Nuland représente le modèle sous forme d'un puzzle. Chaque présentation met l'accent sur un autre aspect. Vous voyez tout de suite que l'objectif global. MBA .

Les 9 points de l’EFQM 30 MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 .

   MBA . des projets Comment ceux-ci développent les valeurs nécessaires à un succès à long terme Comment ceux-ci mettent en œuvre des idées et les gèrent dans le temps.1-Le leadership 31  Comment les dirigeants développent et facilitent l'accomplissement des missions. Comment ils mettent en place une réévaluation périodique des systèmes mis en œuvre (entre autres les processus).EXCELLENCE 09/07/2009 .

1-Le leadership/sous-critères 32  1a. Les dirigeants sont personnellement impliqués dans le processus de constante remise en question des techniques et des systèmes de management. une culture d'entreprise visant constamment à atteindre l'Excellence. 1b.  MBA . Les dirigeants développent les missions.EXCELLENCE 09/07/2009 . ainsi que dans l'amélioration et la mise en œuvre de ceux-ci. les valeurs à inculquer au personnel.

 MBA . les motivent et reconnaissent leurs capacités ainsi que le fruit de leur travail.EXCELLENCE 09/07/2009 . les partenaires commerciaux et les organismes publics (commune / canton / Etat) 1d.1-Le leadership/sous-critères 33  1c. Les dirigeants sont impliqués dans les contacts avec les clients. Les dirigeants soutiennent les employés.

 MBA . Comment celui-ci exploite ces potentiels pour appliquer sa stratégie.EXCELLENCE 09/07/2009 . sa politique d'entreprise et ses processus.2-Personnel 34  Comment le dirigeant développe et libère les connaissances et tout le potentiel de ses employés au niveau individuel et collectif (esprit d'entreprise).

  MBA . Des responsabilités leur sont confiées. Les connaissances du personnel sont décelées. Les "performances" du personnel sont managées selon leur profil.EXCELLENCE 09/07/2009 .2-Personnel/sous-critères 35  2a. Le personnel est le plus impliqué possible dans les projets de l'entreprise (augmentation de la motivation de celui-ci). développées et soutenues 2c. Celles-ci sont aussi améliorées par des formations 2b.

EXCELLENCE 09/07/2009 .2-Personnel/sous-critères 36  2d. Le bon travail du personnel est reconnu et récompensé  MBA . Le personnel et les dirigeants dialoguent ouvertement 2e.

EXCELLENCE 09/07/2009 .3-Politique & stratégie 37  Comment l'organisation met en œuvre sa mission (vision claire d'un objectif central) Comment celle-ci introduit une politique appropriée aux objectifs et aux plans préalablement prévus  MBA .

revues et mises à jour sous la conduite du dirigeant.   MBA .3-Politique & stratégie/sous-critères 38  3a. de recherches.EXCELLENCE 09/07/2009 . La politique et les stratégies sont constamment développées. d'apprentissages et de créations liées à des activités 3c. La politique et la stratégie de l'entreprise sont basées sur les besoins présents et futurs 3b. La politique de management ainsi que les stratégies sont basées sur des informations provenant de mesures.

EXCELLENCE 09/07/2009 .3-Politique & stratégie/sous-critères 39  3d. La politique de l'entreprise ainsi que ses stratégies doivent être communiquées et mises en œuvre  MBA . par des processus 3e. La politique et les stratégies doivent pouvoir être rapidement déployées dans l'entreprise par une structuration des tâches et des responsabilités efficaces.

 MBA . ses stratégies et les processus établis.4-Ressources 40  Comment le dirigeant traite et manage ses partenaires commerciaux externes à l'entreprise et leurs ressources internes Comment il gère d’une façon optimale sa politique d'entreprise.EXCELLENCE 09/07/2009 .

du matériel et des équipements 4d.4-Ressources/sous-critères 41  4a. Management des technologies 4e. Management des immeubles. Gestion des partenaires commerciaux externes 4b. Gestion des finances 4c.EXCELLENCE 09/07/2009 . Gestion de l'information et des connaissances     MBA .

5-Le processus 42  Comment le manager dessine. en respectant sa politique et les stratégies qu'il a adoptées. gère et améliore constamment ses processus.EXCELLENCE 09/07/2009 . créant ainsi une augmentation de la qualité des services et des produits proposés aux clients et à tous les autres partenaires MBA .

EXCELLENCE 09/07/2009 .5-Le processus/sous-critères 43  5a. Gestion de ceux-ci 5b. Ces transformations doivent toujours apporter une plus-value. tant à l'entreprise qu'aux clients et aux collaborateurs  MBA . Amélioration constante et systématique des processus. si nécessaire : changements plus importants. Création systématique de processus.

L'amélioration des processus par le personnel et la créativité sont stimulées par les managers   5e. Gestion des relations commerciales avec les clients.5.Le processus/sous-critères 44  5c.EXCELLENCE 09/07/2009 . MBA . Les services et les produits sont étudiés et créés selon les besoins des clients 5d.

Indicateurs de performance  MBA .  6b. Mesures de perception.Satisfaction du personnel 45  Comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses employés 6a.EXCELLENCE 09/07/2009 .6.

Mesures de perception.EXCELLENCE 09/07/2009 .7-Satisfaction des clients 46  Comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses clients 7a. Indicateurs de performance  MBA .  7b.

Mesures de perception. 8b. nationales et internationales   8a. MBA . Indicateurs de performance.8.EXCELLENCE 09/07/2009 .Intégration à la vie de la collectivité 47  Comment l'entreprise parvient à ses buts avec ses sociétés affiliées locales.

EXCELLENCE 09/07/2009 . Résultats opérationnels effectifs.Résultats opérationnels 48  Comment l'entreprise parvient à ses buts en fonction de ses prévisions 9a.  9b.9. Indicateurs des résultats opérationnels  MBA .

LA LOGIQUE RADAR Interprétation du modèle EFQM .

MBA .RADAR 50 R pour RESULTATS Une organisation a besoin de déterminer les résultats qu'elle vise au travers de sa politique et de sa stratégie. Ces résultats couvrent la performance de l'organisation. il faut planifier et développer un ensemble intégré d'approches éprouvées. tant sur le plan financier qu'opérationnel. "Les résultats sont ce qu'une organisation réalise" A pour APPROCHE Pour atteindre les résultats attendus.EXCELLENCE 09/07/2009 . ainsi que leur perception par les parties prenantes. Ces approches comprennent non seulement ce que l'organisation envisage de faire mais également la justification de ses choix.

de manière systématique.EXCELLENCE 09/07/2009 . AR pour APPRECIATION et REVUE des approches retenues L'évaluation est faite sur la base d'un suivi. il faut les "déployer". dans tous les domaines concernés.RADAR 51 D pour DEPLOIEMENT Pour mettre en oeuvre les approches de façon exhaustive. hiérarchisation. avec identification. MBA . d'une analyse des résultats obtenus et de leur déploiement. planification et mise en oeuvre des améliorations nécessaires.

Approach. la EFQM préconise une logique dite "RADAR" (Results. Deployment. Chacune correspond à la moitié des points (500 / 1'000) disponibles lors d'une évaluation. puis à agir et constamment renouveler ces contrôles. Assessment and Review) Cette stratégie vise à analyser l'ensemble des éléments. afin de pouvoir garantir une qualité optimale à long terme Ce tableau est clairement séparé en deux parties principales.EXCELLENCE 09/07/2009 .Interprétation de l’EFQM 52  A la tête de ce modèle. Elles sont les suivantes :   MBA .

délais.EXCELLENCE 09/07/2009 . Sont compris : les éléments purement financiers.Interprétation de l’EFQM 53  Les potentiels : ce sont les points sur lesquels l'entreprise fonde la structuration d'un système de gestion de l'entreprise. …) avec les clients. Les résultats : il s'agit des résultats généraux de l'entreprise. soit toutes les personnes à qui les services de l'entreprise sont destinés (tant extérieur qu'à l'interne)  MBA . mais aussi les relations (réclamations.

le résultat ne peut être que positif ! » MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 .Interprétation de l’EFQM 54 Ce tableau se base sur un principe très simple (et généralement vérifiable) : « Si les clients et les collaborateurs sont satisfaits.

L’AUTO-ÉVALUATION CONTINUE Assurer la qualité dans le long terme .

Deux sources d’auto-évaluation 56  Evaluation continue par l’entreprise elle-même en interne Evaluation par un vérificateur externe en vue d’accéder au club des 500 * et de bénéficier de l’accréditation « EFQM »  MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 .

après calcul. selon le modèle EFQM).EXCELLENCE 09/07/2009 .Le fonctionnement 57  Le vérificateur se servant du modèle EFQM comme base de travail note chacun des critères et sous-critères. une note finale (x / 1000 points.  MBA . Ces deux tableaux aident le vérificateur à déterminer le pourcentage d'excellence de l'entreprise dans chaque critère et sous-critère. Le vérificateur doit déterminer une moyenne entre les éléments présentés ci-dessous. obtenant ainsi.

Les différentes valeurs 58 50% (500 pts) 2-Personnel 9% 3-Politique & Stratégie 8% 4-Partenariat & Ressources 9% 50% (500 pts) 6-Résultats Personnels 9% 7-Résultats Clients 20% 8-Résultats Collectifs 6% MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 9-Résultats Performances clés 15% 1-Leadership 10% 5-Processus 14% .

EXCELLENCE 09/07/2009 .L’attribution des points 59  Chacun des sous-critères est affecté d’un coefficient équivalent au sein de son critère  Le sous-critère 1a reçoit ¼ des points attribués au critère 1 (qui comprend 4 sous-critères)  Exceptés Le sous-critère 6a = 75% et 6b=25%  Le sous-critère 7a = 75% et 7b=25%  Le sous-critère 8a = 25% et 8b= 75%  MBA .

EXCELLENCE 09/07/2009 . Preuve d'approches systématiques et solides et de systèmes fondés sur la prévention. MBA . si l'on considère tous les secteurs et activités pertinents.Point 1 à 5 60 Anecdotique ou sans valeur ajoutée Quelques preuves d'approches solides et de systèmes fondés sur la prévention. Sujet à l'examen régulier en ce qui concerne l'efficacité de l'activité. 50% Appliqué à la moitié environ du potentiel. 0% 25% Peu de mise en œuvre effective Appliqué à un quart environ du potentiel. Quelques domaines d'intégration dans le fonctionnement normal. Intégration au fonctionnement normal et planification bien établie. Sujet à examen occasionnel. si l'on considère tous les secteurs et activités pertinents.

EXCELLENCE 09/07/2009 . 75% Appliqué à trois quarts environ du potentiel. Bonne intégration de l'approche dans le fonctionnement normal et la planification.Point 1 à 5 61 Preuve manifeste d'approches systématiques et solides et de systèmes fondés sur la prévention. Preuve manifeste d'approches systématiques et solides de systèmes fondés sur la prévention. Preuve manifeste de perfectionnement et d'efficacité améliorée par le biais d'examens réguliers. Pourrait servir de modèle à d'autres organisations. MBA . Preuve manifeste de perfectionnement et d'efficacité améliorée par des examens réguliers. Approche totalement intégrée au mode de travail normal. 100% Appliqué à l'ensemble du potentiel. si l'on considère tous les secteurs et activités pertinents. si l'on considère tous les secteurs et activités pertinents.

Certaines comparaisons favorables avec les objectifs.EXCELLENCE 09/07/2009 . Comparaison favorable avec les objectifs dans de nombreux domaines. 50 % Les résultats concernent de nombreux domaines et activités pertinentes. De nombreux résultats présentent des tendances positives et/ou de bonnes performances soutenues sur au moins 3 ans. Certaines comparaisons avec des organisations externes. MBA . Certains résultats présentent des tendances positives et/ou des performances satisfaisantes. Les résultats concernent quelques domaines et activités pertinentes.Point 6 à 9 62 Anecdotiques 0% 25 % Les résultats concernent peu de domaines et activités pertinentes.

Tendances fortement positives et/ou d'excellentes performances soutenues dans tous les domaines sur 5 ans au moins. La plupart des résultats présentent des tendances fortement positives et/ou d'excellentes performances soutenues sur au moins 3 ans. Les résultats sont clairement le fruit de l'approche.EXCELLENCE 09/07/2009 . 75% Les résultats concernent la plupart des domaines et activités pertinentes. Excellentes comparaisons avec les objectifs et les organisations externes dans la plupart des domaines d'activité. 100% Les résultats concernent tous les domaines et activités pertinents de l'organisation. Comparaisons favorables avec des organisations extérieures dans de nombreux domaines. Comparaisons favorables avec les objectifs dans de nombreux domaines. MBA .Point 6 à 9 63 Certains résultats sont le fruit de l'approche. Indication positive que la position de leader sera maintenue.

L’exercice 64  Vous devez évaluer votre ENTREPRISE Pour cela vous procéderez à une appréciation de chacun des sous critères: Vous préparerez un questionnaire qui devra vous permettre de déterminer:  Les points forts  Les domaines d’amélioration  Les points à vérifier lors d’une visite sur site   MBA .EXCELLENCE 09/07/2009 .

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