UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE NICARAGUA “Sirviendo a la Comunidad” EDUCACIÓN CONTINUA

Planeación
Estratégica

de Recursos Humanos

Conceptos y Teoría sobre Planeación Efectiva de Recursos Humanos

Lic. Rodolfo Caldera Mejía.
Diciembre 2004

©Estrategika-Consultoria, S.A

JUSTIFICACION

Este análisis teórico nos es más que la presentación del Trabajo Final para aprobar el Programa de Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos del Departamento de Educación Continua de la Universidad Politécnica de Nicaragua (UPOLI). Es una Compilación y adaptación de trabajos sobre la materia realizado por especialistas en Recursos Humanos como el Ing. Rodolfo R. Aramayo Guillén de Quality Consultans ; MsC. Salvador Vanegas Guido del Sistema de Facilitación de Competencias, así como Notas y Apuntes del Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos impartido por MsC. Marcia Zelaya Reyes. Este trabajo no pretende llenar todos los vacíos en la temática de la Planeación Estratégica de Recursos Humanos, tan solo es una herramienta teórica adicional para estudiantes y Profesores universitarios y para Gerentes, Ejecutivos y especialistas en el contenido. Es un modesto aporte a la carencia de material especializado, que tanta falta hace en nuestro País. Es además, un intento justificado para que las Empresas y Organizaciones puedan dar énfasis a la planeación administrativa desde la óptica del hombre, del Recurso Humano, como pieza clave de Crecimiento económico y desarrollo social, todo con el afán de aprovechar la capacidad óptima del ser humano y crear condiciones para una Cultura organizacional fuente de un nuevo sistema de valores.

Managua, Nicaragua. Diciembre de 2004.

Lic. Rodolfo Caldera Mejía. Contador Público Autorizado. Especialista en Recursos Humanos.
www.galeon.com/estrategika

rcaldera71@hotmail.com

Apartado Postal CJ-213. Managua, Nicaragua.

INTRODUCCIÓN A LA PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 1. DEFINICIÓN La Planeación1 es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada2. Es posible clasificar los planes en múltiples tipos: 1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y presupuestos. 2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos. 3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces. En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de “estrategia inicial”, definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas. El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos. La planeación, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho.
“La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”. Acle Tomasini, Alfredo.

Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y planificación. El plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes para asignar recursos a propósitos preestablecidos. La planeación implica el proceso requerido para la elaboración del plan. En cambio, la planificación representa el ejercicio (la aplicación concreta) de la planeación vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformar la economía o la sociedad. La planificación ha sido entendida como la tecnología de anticipación de la acción política en materia social y/o económica. (Tomás Miklos, Criterios Básicos de Planeación) 2 Goetz dice que planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”.

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Planeación estratégica: Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. Sus características son: 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos. 2. Establece un marco de referencia a toda la organización. 3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación. 4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico. 5. Su parámetro es la eficiencia. Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeación estratégica para las organizaciones: • • • • “La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales”. Mintzberg y Waters.

La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas. En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994). La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal. Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en "Misión", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico se ha hecho cada vez más complejo. Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es la conceptualización de la estrategia3 en su sentido más amplio, al respecto Greg

Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseño de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organización sigue estrategias para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule la

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Bounds (1994) señala: “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”. La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992).

La clasificación hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como genéricas, agrupadas en cinco apartados: 1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales. 2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance sin segmentación, las de segmentación por nicho y de fabricación por pedido. 3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración, desarrollo de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de productos. 4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de integración, diversificación, entrada y control, así como combinadas de integración - diversificación y de retirada. 5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición del negocio, recombinación del negocio y reubicación medular. La mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización, podrá ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial. 1.1.Objetivo de la Planeación Estratégica. El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.4 Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación de los recursos resulte más provechoso que en otras circunstancias. 1.2.Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos. La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro5, es decir, la organización puede emprender
cooperación de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno. 4 El objetivo de la planeación estratégica no es sólo planear sino realizar en forma ordenada un amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. 5 Todo el proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría General del Sistemas, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

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y no sólo significa papeleo entre los gerentes ejecutivos. la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enorme importancia. el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias. puede controlar su destino. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con él. los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. el concepto de la planeación centralizada en manos de los directores está cambiando por la planeación descentralizada en manos de los gerentes de línea. Cuando los gerentes y los empleados comprenden que hace la organización y por qué. Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la planeación estratégica y que reconocen que la planificación debe incluir a gerentes y empleados de todos los niveles. Desde siempre. Esto es del todo cierto cuando los empleados también entienden los nexos que hay entre su compensación personal y el desempeño organizacional. Lo anterior se cumple a través de un proceso de Gestión Estratégica que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro. Los pequeños empresarios. los directores ejecutivos.actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y. En la planeación estratégica. No cabe duda que se trata de un beneficio importante de la planeación estratégica. seguido por el compromiso. De esta manera. es decir. estratégicas es una de las mayores una organización. muchas veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla6. Sin embargo. Así pues. lo peor que pueden hacer los estrategas es elaborar unilateralmente los planes estratégicos y después entregárselos a los gerentes de operaciones para que sean ejecutados. En las organizaciones. El proceso representa una actividad que sirve para aprender. pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la planeación estratégica está en el proceso. Si bien tomar buenas decisiones responsabilidades de los Ejecutivos de gerentes deben participar en formular. ejecución y evaluación logrando a través de ello los objetivos de la organización. cuando los gerentes de línea se involucran en el proceso. pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente. El acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia. tanto empleados como implementar y evaluar las estrategias. y no en la decisión o el documento que resulten. La el compromiso con los cambios que se Cada vez son más las Empresas y organizaciones que usan la planeación estratégica para tomar decisiones eficaces. ayudar. en sus tres etapas: formulación. uno de los grandes beneficios de la planeación estratégica es que el proceso brinda la oportunidad de facultar. Lograr que las personas que ejecutan las estrategias se sientan “dueñas” es una clave para alcanzar el éxito. La comprensión podría ser el beneficio más importante de la planeación estratégica. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes de la empresa. gracias a que usan un enfoque más sistemático. ceder al personal el poder de decidir. se "adueñan" de la estrategia. lógico y racional para elegir sus estrategias. educar y apoyar. participación es clave para conseguir requieren. 6 4 . por consiguiente. la planeación estratégica no garantiza el éxito.

con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Michael Allen encontró que la planeación estratégica puso de manifiesto un poder impresionante.Los Beneficios Financieros. una mayor alerta ante las amenazas externas.2. un incremento de la productividad de los empleados. Las empresas con sistemas de planificación que se parecen más a la teoría de la planeación estratégica por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo. además de facultar a los gerentes y empleados. facultándolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones. Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros. La planeación estratégica. vacilaría. por ejemplo. las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones más informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. de lo contrario. es decir. Algunas encontraron que las prácticas de las empresas con resultados óptimos reflejan una orientación que se dirige más a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la mejoría que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios aplicados al rumbo estratégico de la Organización. puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. compartiendo con ellos los objetivos de la organización. Las empresas que obtienen resultados óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. entre ellas General Electric. 1.1. Dun & Bradstreety Pitney Bowes. las empresas que obtienen malos resultados. rentabilidad y productividad mucho más alta que las empresas que no planificaban en forma sistemática. Los estrategas de organizaciones con malos resultados con frecuencia están ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con fechas límite para el papeleo. Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeación estratégica registraron ventas. por ejemplo. suelen realizar actividades que no reflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras.1. en comparación con los de su industria o sector. La planeación estratégica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la interacción de los gerentes y las funciones de todos los niveles.2. Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores incontrolables. Al parecer.Los Beneficios no Financieros. los cambios tecnológicos o la competencia extranjera. pues había mejorado muchísimo los resultados de una serie de compañías grandes que la habían implementado. Allied Corporation. les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. 5 . La interacción puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y empleados nutriéndolos. Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos de la planeación estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. La planeación estratégica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o señalar que se requieren medidas correctivas.2. la planeación estratégica ofrece otros beneficios tangibles. Por otra parte. American Express. El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio. la situación económica. una mayor comprensión de las estrategias de los competidores. una menor oposición al cambio y un entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el desempeño.

vino la selección cuidadosa de los empleados nuevos. clasificarla por orden de prioridad y explotarlas. también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. desde hace tiempo. 8. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en el noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra. Permite detectar oportunidades. 11. también denominada planificación de la plantilla o del personal. dentro de ésta y hacia fuera. 4. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. Constituye un marco para la comunicación interna del personal. 3. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. Ofrece un enfoque cooperativo. se contrataron empleados nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la producción. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. 13. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. más recientemente. 10. 6. Propicia una actitud positiva ante el cambio. Planeación de Recursos Humanos. A menudo se dice que el éxito de los japoneses se debe ala planeación detallada. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.E. como Planeación de Recursos Humanos. 12. 5. 9. Greenley señala que la planeación estratégica produce los siguientes beneficios: 1.G. Después de esto. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una organización. a fin de alcanzar las metas de la organización.3. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. y qué queremos? • ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado? 7 6 . 2. integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades. 1. 7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas. como planeación de mano de obra y. 14. La Planeación de Recursos Humanos (PRH). Tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas: • ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro? • ¿Qué aptitudes se necesitarán? • ¿Qué relaciones industriales se requieren? • ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades? • ¿En que proporción perdemos personal debido a la rotación? • ¿Qué clase de estructura de edad tenemos. donde y cuando se necesiten. La planeación de recursos humanos7 es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización. a fin de asegurar la capacitación y el crecimiento de equipos adecuados. Por otra parte. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible. Este proceso se conoce.

2.2. 3. trabajadores de servicio. el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones. Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo. El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. recortar personal o clausurar instalaciones de operación. trabajadores eventuales y empleados independientes8. Una mala planificación de los recursos humanos. Motivar al factor humano de la empresa. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. PROCESO GENERAL DE PLANEACIÓN. El marco que se 8 Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio son técnicos. habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Prever los Cambios.externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado. 1. 3. formar y promocionar al personal actual. profesionales. 2. 7 . puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.4.1. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades. representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia. Mejorar el clima laboral. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. 2. ubicar plantas. estas ocupaciones requieren educación primaria y niveles de habilidad elevados.1. La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración. Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas. Desarrollar. La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. cualitativa y cuantitativamente. Retener en Calidad y Cantidad. El Modelo de la Planeación Estratégica. Hoy en día.Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.

En el caso de la planeación estratégica. un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo. las actividades para formular. la complejidad de los procesos de producción. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. estrategias. redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. Muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar la misión de la empresa. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación estratégica. El tamaño de la organización es un factor clave. un cambio en uno o todos los demás componentes. la complejidad del entorno. objetivos y estrategias. poner en práctica y evaluar estrategias. semestre o período. En la práctica. El modelo no garantiza el éxito.ilustra es un modelo global. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes. los objetivos y las estrategias de la organización. exija un cambio de la misión de la empresa. En realidad. políticas y resultados. pueden dictar un curso concreto de acción. El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. bastante aceptado del proceso de la planeación estratégica. las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. objetivos. Por ejemplo. Toda organización cuenta con una misión. Por consiguiente. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir. un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que. a su vez. el proceso de la planeación estratégica no termina nunca. pero representa un enfoque claro y práctico para formular. porque la situación y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e. el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. sus oportunidades y amenazas. La respuesta a la interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada. a su vez. poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año. el punto de partida lógico es identificar la misión. la índole de los problemas y el propósito del sistema de planeación. en gran medida. aun cuando la preparación. por la trayectoria que ha seguido previamente la organización. 8 . incluso. fuerzas y debilidades. Por lo general existe toma y petición entre los niveles de la jerarquía de la organización.

como considerar que este recurso es una coacción y no una herramienta competitiva. poniendo 9 . porque muchas veces se apoya en axiomas artificiales.MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA 3. que impliquen dimensiones económicas y sociales. Esto origina altos costos de mano de obra. etc. reemplazos insuficientes. surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica. En busca de este modelo se deben integrar análisis. escasez de mano de obra. que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por todo esto. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación Estratégica de Recursos Humanos En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano.2.

el proceso de planeación ofrece: Una formulación clara de la misión de la organización. Oportunidades. 2. tácticas. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización. Para ello se elaboran programas de reclutamiento. Weaknesses. donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento. La Planeación de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica9. sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal”. para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. evaluación y elección. Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts. permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Oportunities. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas. Una declaración expresa de las hipótesis de partida. por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. De entre estas cuatro variables. Un compromiso del personal con esa misión. 9 Menguzzate y Renau: “La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeación estratégica y operativa.en marcha la estrategia de evolución. Threats). 10 10 . Todo plan de recursos humanos. ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados. objetivos. incluida la dotación de personal capacitado y formado. Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede: 1. y es necesario que se conozca el ambiente social. demográfico y sindical. por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. debido a que la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos. La Planeación de Recursos Humanos considera la aplicación del proceso básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización. a la vez que trata de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el mercado. Su logro dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la empresa. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas. capacitación y reasignación. pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Suministrar un FODA10 de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organización. Para ello. La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr el éxito de la organización. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión. Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles. y luego son comparadas con las necesidades existentes.

”. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. es que “las personas hacen y se involucran únicamente en aquello que creen que es correcto”. La filosofía central del alineamiento estratégico. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del departamento de recursos humanos. A medida que las organizaciones planean su futuro. puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. puesto que la mayoría de los directivos consideran a la Planeación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás. todos los días. La falta de integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo. de tal forma de asegurar que el trabajo. los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan. los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios. esto no ocurre así. Alinear11 las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes. existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento. en busca de una ventaja competitiva sostenida. En 11 Una vez que se ha determinado la Estrategia. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional. equipos y personas hacia dicha estrategia. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. incluso consideran que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos. en principio. llegando en este proceso de vinculación. de todos los niveles. hasta el nivel del empleado. decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos.3. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. 11 . procesos. la capacidad de la organización para actuar y cambiar. que podemos definir el concepto de alineamiento como: “Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización. En esta relación. actuaciones. el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan. esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la organización”. Todos los directivos de una organización. De tal forma. A pesar de la gran importancia del término para la administración moderna de las organizaciones. política. es decir. departamentos. para que realmente se involucren personalmente en el logro de los resultados esperados por la Organización. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española alineación es: “acción y efecto de alinear y vincular a otros a una tendencia ideológica. es necesario eslabonar las diferentes unidades de la organización. etc. proceso que se denomina Alineamiento Estratégico. en especial los de línea deben considerar a la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. de todas las áreas. 3. El error más frecuente consiste. áreas funcionales.3. por esta razón es que cada uno de los diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metas comunes de la organización. en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Son estos directivos. En la actualidad. La Planeación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.

Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. 3. 2. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2 años). el perfil requerido a los 12 . normalmente. Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos. no sobrepasa los cinco años. en consecuencia. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras. Cada organización debería preparar un plan para cada uno de estos aspectos Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo. (Medidas que se pueden adoptar) Conocer la estrategia de la empresa. fijando el plazo del año. los objetivos y estrategias de la empresa. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa.general. es decir. Marco Temporal. éste aporta una estructura. La Planeación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los directivos de línea. El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organización. por lo general.3. así como impulso y ayuda.2.1. La Planeación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planeación de la organización. 1. los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos. que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y. 3. Pero aquellos deben intervenir activamente.3. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla. Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos: Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal. Corto plazo. Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados. Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organización. El corto plazo se establece. el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5 años). El medio plazo. es decir. El medio plazo.

esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo. así como en las calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte. fechas Expectativas de la empleados y niveles de dirección sobre las necesarios. 3. necesidades. dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción. Medio plazo (2-5 años) Necesidades operativas derivadas de los presupuestos y planes. además. condiciones futuras que afectarán a decisiones inmediatas. tipos. 13 . 3. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que serán necesarias. Son planes generales.trabajadores.3. los cambios y la rotación del personal. modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores. en otras. mayor consideración de los cambios en el entorno y en la tecnología sustancialmente. derivados de la estructura anterior. Expectativas de la dirección sobre cambios en las características de los empleados y los recursos humanos futuros disponibles.3. lo mismo que para el mediano plazo. Factor previsión Demanda de Corto plazo (0-2 años) Empleo autorizado. Largo plazo (más de 5 años) En algunas organizaciones. Oferta Necesidades netas Vacantes de recursos humanos esperadas según los datos sobre posibilidades individuales de ascenso derivados de los planes de desarrollo. promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan. Este plan debe incorporar. El largo plazo. nuevos modelos organizativos. Factores que afectan al marco temporal de la Planeación de los Recursos Humanos. los planes complementarios de formación. Número y tipos de Número. incluidos el crecimiento. Censo de empleados menos pérdidas más ascensos esperados desde grupos subordinados. estimaciones.

H. 4. Los 3 elementos fundamentales del proceso son: pronosticar la demanda de recursos humanos. incluyendo habilidades. el avance tecnológico. contratación. La misión de la Planeación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos de personal.Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos. La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa. y sobre todo. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. Al planear los recursos humanos. analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. inducción. selección. o modelo.H. teniendo además la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales de personal. reclutamiento.1. Establecer políticas. o Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos. 5. los gerentes siguen un proceso sistemático. procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos. 14 . entre otros: o Información extra-institucional: Estatus socioeconómico. y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS R. nivel cultural y problemática familiar. MISIÓN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.4. las cuestiones sociales y culturales. desarrollo. las características y penetración en el mercado de los competidores. es decir. las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguiente: Determinar los factores del medio ambiente. Identificar la misión y los objetivos institucionales. o Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros. relaciones laborales y motivos de salida del personal.R. sueldos y salarios. Precisar que requisitos deben reunir el personal. la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.

aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisión. La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Para decidir que acción se va a tomar. mientras que la motivación tiene que ver con su voluntad de cumplirla. Contemporánea: Todos los sistemas son formales. 4. Formativa: En sistemas informales y reactivos. el desempeño puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia y Eficacia. Recursos del Sistema: Humanos. 3. entre las tácticas están las de intervención. donde la persona encargada de la planificación debe organizar. realizar la planeación. Al implementar el sistema. está determinada por los parámetros y características del sistema. su implantación y su gerencia. es necesario determinar que tipo de acción se va a tomar. se puede inicialmente realizar un análisis del subsistema de planeación para orientar la elección y medidas a tomar. se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratégicos. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organización. análisis interno específico (determina empleados y estructuras estratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y un análisis externo específico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica). es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación. En el diseño se deben evaluar tres elementos: 1. Una buena concepción del sistema en estudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador tenga. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realización adecuada de la concepción de sistema. La planeación no tiene una forma estándar. La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no sólo examinar los resultados. 12 Según Peter Drucker. Es necesario delimitar el sistema a trabajar. implementación y evaluación del sistema. 2. Eficiencia es “hacer correctamente las cosas” (Uso de Recursos) y Eficacia es “hacer las cosas correctas” (Logro de propósitos). se debe realizar en tres fases que son el diseño o concepción. Efectividad es hacer ambas cosas.1. 3. controlar. Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia12 y corregirlos. Como todos los sistemas están en diferentes etapas. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos: 1. Sin importar la táctica a emplear. financieros e informáticos. dependiendo del nivel jerárquico de la organización. Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros. la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades. 15 . motivar. Fases de la Planeación de Recursos Humanos. 2. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla por medio de análisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia). sin embargo siempre esta labor reside en las tácticas utilizadas para poner en marcha el sistema. Características técnicas y delimitación del sistema. dotar. Apoyo estructural del sistema. debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores.5. Elmer H. persuasión o participación.

los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. 5. de las grandes áreas de actividad. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa: Organización general actual. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad. 2. Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior.Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estos elementos: 1. Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas. La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información: Organigrama general o básico de la empresa actualizado. Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad. Indicadores estratégicos (líderes). Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. a) Fase de Análisis. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Políticas y estrategias generales y específicas. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas. Fases del Proceso de Planeación de Recursos Humanos. 3. Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla. Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos). Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. Indicadores psicosociales (destinatarios). Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. Organización. c) Fase de Programación. Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas. en detalle.2. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: Conocer los organigramas previstos. b) Fase de Previsión. la prevención de las 16 .

Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores e) Fase de Control. Definir las habilidades. Es el análisis. que debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización. d) Fase de Realización. conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.: 1. sin embargo aún seguimos viendo como es considerado como un procedimiento “no importante”. de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. 5. 2.3. Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa. f) Fase de Presentación de Resultados. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organización. 4. La planeación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos. Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar. El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Descripción genérica del puesto de trabajo. como otras herramientas utilizadas. o al menos “no tan necesario”. Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral. en el tiempo. 13 17 . b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. 3. 3. 4. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas. La Planeación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.distintas actividades. Información referente a los puestos de trabajo. Tal es su importancia. 2. a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto. así como resultados a obtener. Pasos del Proceso de Planeación de Recursos Humanos. en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planeación. Una descripción de puestos13 contemplar cuatro puntos básicos: debe 1.

un flujo ascendente y descendente de información. Así se garantiza. de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y departamentos. deben derivarse de los objetivos de la organización en conjunto. Estos suelen ir ligados a un calendario y se expresan en términos cuantitativos. El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de la organización.3. Es decir. Al contrario. los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de éstos. Método en Cascada. de división y departamentales es llamado método en cascada. Este método no utiliza la metodología Top-Down (Arriba-Abajo) mediante el cual los objetivos van pasándose sucesivamente a los niveles inferiores de la organización. significa la intervención de todos los niveles de gestión en el proceso. Genera durante la planificación. este departamento puede influir en la fijación de objetivos aportando información sobre los recursos humanos de la organización. Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados.1. Las fortalezas y debilidades que éste haya detectado en el personal pueden influir considerablemente en la orientación general de la organización. Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la organización. 5. Este método de fijación de objetivos organizacionales. 18 . expresadas en cantidad y características de los empleados.5.1. A partir de esta se elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para elaborar los objetivos a corto plazo. además que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos los niveles de la organización. Su uso adecuado implica la intervención en el proceso de planificación general tanto de los directores de producción como del departamento de recursos humanos.1.3. Determinación de los Objetivos de la Empresa. Las necesidades específicas de los recursos humanos. En las primeras etapas. que define la actividad actual y futura de la misma.

La clave no es considerar las habilidades y capacidades de los empleados actuales. a) Inventario de Habilidades La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los recursos humanos de la organización.2. 5. lo cual permitirtá proporcionar elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios esperados. El paso final de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y número de empleados. los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzarlos. En esta fase se pueden utilizar técnicas estadísticas para la previsión de necesidades de recursos humanos. Determinación (demanda).3.3. Una base para poder determinar esto es basándose en la descripción de puestos actuales. de las Habilidades y Conocimientos Requeridos Una vez que se han definido los objetivos de la organización. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos y 14 Inventario de Recursos Humanos: Es una lista de personas que estan prestando actualmente sus servicios en la organización. reunen los requisitos establecidos. Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios. 14 Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo. Aporta información básica de todos los empleados. sino más bien en determinar las que se requieren. ciertas características y capacidades de los mismos.5.3. sus divisiones y departamentos. 19 . Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos. desde una lista de los nombres. que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organización.

presupuesto total a cargo.traslados. experiencia de trabajo. idoneidad para promover. tipo de empleados que supervisa. 7. 4. constituye por lo tanto. Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados. fechas de ascensos. antigüedad. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones. 20 . deficiencias detectadas. labores gerenciales anteriores. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior. Ventajas. en cuanto a desempeño. 3. De la amalgama de estas técnicas. Con el uso de computadoras. en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. se tienen siete grandes categorías de información de ese tipo: 1. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica. Para los casos de inventarios para cargos gerenciales. Datos personales: edad. estado civil. se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo. Un inventario de gerentes. Calificación: educación. 2. deberes de los subordinados. Parten. etc. de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso. así como las relativas a la aceptación de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto. información sobre salud. información sobre jubilación. calidad de trabajo. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras. números de empleados a cargo. una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados. méritos especiales. empleos ocupados. formación. Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere a veces del requerido en relación con los restantes empleados. Ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados. la utilización de este tipo de inventarios se ha incrementado. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales. se añadirá: responsabilidad del puesto. Según Thomas H. el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa. 6. y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. 5. sexo. es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales. Además de los datos biográficos. b) Inventario de Personal Directivo Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. Permite evaluar con rapidez y precisión las capacidades disponibles en la organización. capacitación gerencial recibida. tipo de empleo.

Esta supone que lo más probable es que el empleado reanude su trabajo en una fecha posterior. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estas áreas. selección. CODIGO DEL TRABAJO. estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organización. LEY No. como los de fallecimiento. Hay cuatro formas básicas de reducir el total de empleados15: a) Suspensión de contratos. Al evaluar los cambios previstos. Si las necesidades netas requieren un aumento de personal. Si se procede a una reducción de personal. b) por muerte o incapacidad permanente del empleador que traiga como consecuencia precisa la terminación de la empresa. d) por cesación definitiva de la industria. f) por terminación del contrato de acuerdo con la ley.4.c) Previsión de los Cambios de Personal. 185. El contrato individual o relación de trabajo termina: a) por expiración del plazo convenido o conclusión de la obra o servicio que dieron origen al contrato. si la organización no puede permitirse el lujo del desgaste natural. pueden preverse con razonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario. Al combinar la previsión de los recurso humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos. son mucho más difíciles de predecir. o por muerte o incapacidad permanente del trabajador. los directivos pueden llegar a una predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo. deben tenerse en cuenta las experiencias de planificación de la formación y desarrollo. como los relacionados con la jubilación. 5. orientación y formación del número y tipos específicos de personal requeridos. se deben desarrollar planes para el ajuste necesario. se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Artículo 41. h) por fuerza mayor o caso fortuito cuando traigan como consecuencia precisa el cierre de la empresa. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Desarrollo de Planes de Acción. Por el contrario. En lo referente a los traslados y ascensos. Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual. g) por jubilación del trabajador. se deben hacer planes de reclutamiento. e) por resolución judicial firme cuya consecuencia sea la desaparición definitiva de la empresa. habrá que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes. 15 21 . c) por sentencia condenatoria o pena privativa de la libertad del trabajador. Los directivos pueden estimarlos con precisión y preverlos con facilidad. comercio o servicio basada en motivos económicos legalmente fundamentados y debidamente comprobados por el Ministerio del Trabajo. Otros factores. Algunos cambios.3. dimisión y despido. puede recurrirse al desgaste natural para reducir costes laborales. Si el tiempo no importa. Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados.

Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y largo plazo. los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. c) Incentivos a la jubilación anticipada. las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organización. 5. Los planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para la aplicación de los planes de recursos humanos. por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s). Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado. Implica la reducción de la categoría o tareas del empleado. Al igual que en el caso anterior también se Entre los ajustes fuera de la reducción del total de empleados. De igual manera. los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir. Las cifras son únicamente un cálculo.b) Extinción de contratos. y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. En este caso la empresa desarrolla planes de incentivo. sin posibilidad de que éste reanude su trabajo en una fecha posterior. (puestos clasificados como iniciales. Sin embargo. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia. 22 . Identificación de Áreas Claves de R. que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. o por tratarse de cargos de nivel básico. por no haber disponibilidad de recursos humanos. existen los cuadros de reemplazo potencial. Para ello. para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. c) EL reparto de trabajo.H. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las suspensiones y extinciones de contratos mediante la reducción proporcional de las horas de trabajo los empleados. a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción. Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos. b) El traslado. con promociones internas. consideran planes de incentivo. Normalmente implica una disminución de la remuneración del empleado. d) Incentivo al abandono voluntario.H. Cuando no es posible llenar las vacantes. los cálculos se hacen más precisos. se tiene: a) La reclasificación.R. En el largo plazo. las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos). A corto plazo. o una combinación de ambas.4.

A17. el rumbo futuro de la organización. Análisis del AMBIENTE EXTERNO. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la 16 En el proceso de Dirección Estratégica la misión es la razón de ser de la empresa.5. Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con una declaración formal de su misión obtienen mejores resultados. Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos. 5. la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos.6. gubernamentales. La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. políticos. además es un vehículo para generar y proyectar operaciones estratégicas. La determinación de la misión de una organización tiene como objetivo prever los cambios que ejerzan una influencia sobre dicha empresa. la meta que moviliza sus energías y capacidades. 5.5. Los avances tecnológicos. La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. fortalezas. brinda a los miembros de la organización. sociales. clientes y otros. 17 El análisis de las debilidades. ambientales. Las amenazas y las oportunidades están. Análisis F. En teoría. Misión16. demográficos. servicios. una entidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento. de ahí el término "externas".O. y oportunidades permite conocer los factores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen sobre el cumplimiento de la misión.D. Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de la planeación estratégica. en términos generales. Este tipo de cambios está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos. tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. amenazas. Al redactar la misión del negocio. jurídicos. el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las Organizaciones. la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos. con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes. así como a evaluar el posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. Este proceso comienza en la exploración del mismo. es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. A su vez.5. es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores. Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿"cuál es nuestro negocio?". ya que cualquier estrategia deberá ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organización. La declaración de la misión fija. 23 . y estrategias.1. fuera del control de una organización cualquiera. los cambios poblacionales. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". en gran medida. culturales.6. la biotecnología.

dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional19 a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.2. La auditoria puede incluir preguntas tales cómo: ¿Cómo emplean los empleados su tiempo? ¿Cómo interactúan entre ellos? ¿Tienen autoridad? ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? ¿Cómo escala el personal dentro de la organización? 18 En Nicaragua el entorno político es determinante a la hora de valorar las amenazas externas. la introducción de un producto nuevo por parte de un adversario. Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. En esencia. incluyendo edad. Además de explorar el entorno externo. Nicaragua es uno de los países más pobres de América. incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación. se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. composición étnica y analfabetismo. 24 . vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. Las subculturas tienden a desarrollarse para reflejar problemas. Cambios tecnológicos. Las Grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. incluyendo leyes y disposiciones administrativas. incluyendo las condiciones generales y regionales. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar. las siguientes 5. en ocasiones. es lo que le da a la organización su personalidad distintiva. así como las tendencias competitivas. situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrentan de un modo particular. El proceso de la investigación. incluyendo la automatización de la Empresa. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados. son las más vigiladas: Factores económicos. 19 Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las Otras. Una Cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros de la Organización. Aspectos sociales. para alcanzar el éxito resulta esencial detectar. Aspectos políticos y legislativos. La fuerza de un adversario comercial podría significar una amenaza. se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria. Por consiguiente. 5. La Cultura Organizacional representa una percepción común entendida por los miembros de la Organización. una catástrofe nacional o una Devaluación del Córdoba con respecto al Dólar Norteamericano.6. la recopilación y asimilación de información externa. realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. Análisis del AMBIENTE INTERNO. Tendencias demográficas. así como las circunstancias económicas.aprobación de una nueva ley18.

Renuncias. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras.3. 25 . la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Despidos. líneas y productos. Las actividades de los departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. CAUSAS EXTERNAS Factores económicos Elementos sociales.6. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo plazo. a corto y largo plazo. generalmente presenta procesos de cambio en el entorno. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. FUERZA DE TRABAJO Jubilaciones. Asimismo. CAUSAS INTERNAS Ventas y pronósticos de producción. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña adecuada o deficientemente. Elementos Básicos para Calcular las Causas de la Demanda. políticos y legales. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Nuevas operaciones. en la organización y en la fuerza de la fuerza de trabajo. los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. Cambios tecnológicos. como serían el ánimo de los empleados.Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso. 5. Reorganización y diseño de puestos. Competencia. se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos. En esta figura se muestra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. la eficiencia de la producción. A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos. Permisos. Muerte. entre ellas el cálculo de razones. Causas de la Demanda. Causas que Afectan la Demanda Futura de Personal. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

muchas veces la planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. o bien. Cada uno de éstos segmentos tiene sus características propias. Desafíos Externos. político y legal son la forma más sencilla de predicción. . en algunos casos esto puede significar la eliminación de varios puestos de trabajo. La competencia entre empresas dentro de un mismo área de mercado. Sociales. pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.Mayor producción industrial con menos personas . pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias. o sea las alternativas del mercado de trabajo. Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación.5. c) Competencia.Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario 26 .1. Los desafíos de carácter económico.Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios . Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo.6. Como factores externos se pueden considerar también las tendencias del mercado laboral del mundo. La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de recursos humanos en una organización. En esencia. Por ejemplo. son un elemento de primera importancia en este campo. lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. a) Económicas. El mercado laboral o el mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. social.3. Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Políticas y Legales. b) Avances y Cambios Tecnológicos. no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo. d) Gran Reducción del Empleo Industrial. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías. o por tamaños e incluso por regiones. implicar la creación de nuevos puestos.

e) Satisfacción General del Empleo. abundancia o escasez en la oferta de personal. Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos humanos. Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas que emplea la competencia. el desarrollo de nuevos productos.Mayor automatización de los procesos industriales f) El Conocimiento como Recurso más Importante. Por medio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa.Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regional y local. mercados o servicios. los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con 27 . g) Tendencia Creciente a la Globalización. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro.6. Para cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias específicas en un grupo o mercado laboral determinado.El conocimiento es novedad. pero es mucho más importante el conocimiento de cómo invertirlo y hacerlo rentable.El capital financiero es importante.Advenimiento de la tecnología informática a la industria .El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular . a) Estrategia de la Empresa. . el encargado del reclutamiento debe tener en cuenta: Indicadores económicos. . El plan estratégico de la organización es la decisión más significativa. 5. innovación. así como las características que deben tener. como la obtención de tasas de crecimiento. .3. creatividad y la piedra angular del cambio.Globalización de la economía y creación de la aldea global . Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratégico de la empresa.2. legislación laboral vigente. Metas fijadas y proyectos de expansión. tales como: Tasa de desempleo en el área. condiciones del sector al cual pertenece la empresa. . Ventas actuales de la compañía y del sector. Decisiones de la Organización.

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o del servicio. pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales. POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. b) Pronóstico de Ventas y Producción. Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones. con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades. c) Nuevos Proyectos. Productos y Líneas de Producción. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. por obra ejecutada o destajo. es necesario revisar inmediatamente las demandas de recursos humanos. La relación entre las dos variables -número de personas y demanda del producto o servicio. Las empresas definen contratos a termino fijo. Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos. En ocasiones.está influida por variaciones en la productividad. o por el contrario limitar opciones. estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Son menos exactos que los presupuestos.el plan estratégico organizacional. POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Además. PRESUPUESTOS. A corto plazo. y permite un buen clima laboral. referentes a la vinculación de personal extranjero. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas. pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos. Las políticas salariales son en ocasiones determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento. Cuando la nueva operación se origina por la fusión o la adquisición de una empresa. el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se desarrollen planes a corto y largo plazo. e) Políticas de la Empresa. POLÍTICAS REFERENTES A LOS SISTEMAS DE CONTRATACION. Las políticas de las compañías que afectan el proceso generalmente son: POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA. la tecnología. etc. RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN. 28 . ya que permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva. PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Una reorganización así puede alterar radicalmente las necesidades de recursos humanos. que fijan opción preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados cargos. Corresponde a determinaciones propias de las legislaciones de cada país. el nuevo diseño de puestos hacen que se varíen las calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados. la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización. las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. d) Procesos. indefinido. lo que puede originar una nueva organización y nuevos diseños de puestos. Las políticas de reclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compañía.

despidos. También cuenta la imagen que vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar. Importantes son los programas de capacitación.3. etc. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectar cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan la empresa. con incentivos y ventajas que le diferencien en el mercado laboral. renuncias. La rotación de personal o desgaste de la fuerza de trabajo.3.6. jubilaciones. La fórmula utilizada es el índice de rotación de la fuerza de trabajo: Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las pérdidas futuras y los requerimientos. pueden obtenerse mediante entrevistas. es una medida de la cantidad de retirados durante un determinado período. Las razones de retiro. servicios generales al personal. ¿Qué es lo que realmente requiere cada cargo? ¿Qué expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de puesto que se intenta llenar? AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. 5. Cambios en la Fuerza de Trabajo. 29 . La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como rotaciones. a) Rotación. muertes y permisos. luego registrarse y finalmente analizar dónde pueden tomarse medidas para reducir el desgaste.REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS.

5. Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Despidos. Ya hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos. Muerte. 30 . Renuncias. Proyección de Demanda – Pronóstico20. teniendo en cuenta. b) Jubilaciones. la experiencia que se ha obtenido dentro de la organización en ocasiones anteriores puede servir como indicador para tomar acciones que deben emprenderse. Todo depende de las circunstancias. La oferta del personal dista mucho de ser ilimitada. Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al año.No existen parámetros fijos sobre qué niveles de desgaste son aceptables. especialmente del tipo de personas empleadas. la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado. o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnológicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratégico. Los desafíos que determinan esa demanda y los métodos de anticiparla merecen un análisis general. Estas necesidades se expresan tanto en el número de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Permisos.4. 20 La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. capacitación. reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organización. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema. de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento. Es importante considerar la incidencia de la rotación en otras áreas u ocupaciones particulares de la empresa. Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. sin embargo. la estimación de las necesidades futuras de la organización en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad.6. Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados.

a continuación debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas.6. o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización.4. 5. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.6. los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal. Enfoque Cuantitativo. Fuentes Internas. En organizaciones grandes y pequeñas. capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos. los especialistas de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Inventario de Recursos Humanos Cuadro de situación potencial Necesidades externas Análisis del mercado trabajo Interna Oferta de Recursos Humanos Externas 31 . Como se ilustra. Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas.2. son los enfoques que utilizan los teóricos y los profesionales.6. Análisis de la Oferta. más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.5.1. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores. 5. 5.1. En contraste con los enfoques cuantitativos. Un análisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas.5.6. jefes de departamento. Enfoque Cualitativo. tratan de reconciliar los intereses.4. Por ejemplo. en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos: se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad 5. CALCULO DE SUMINISTRO INTERNO Los cálculos del suministro interno implican mucho mas que la mera cuenta de numero de empleados. expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.

2 71. considerar el grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes áreas de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado. La proyección del rendimiento deberá tomar en cuenta los retiros normales durante el período de entrenamiento. Fuentes Externas. Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del rendimiento de los programas de entrenamiento.7 102.7 60. Nivel de Capacitación. en especial en aquellas empresas que creen en la promoción interna del personal.7 45. Se trata de establecer los índices de retiros en las diferentes categorías de empleados.1 2001 10.4 2000 9. los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. las políticas sobre horas extras.6.5.a) Análisis de R.1. La incidencia de retiros en las diferentes áreas y ocupaciones.6 2003 p/ 11. Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones. cuando cubre posiciones de nivel básico. 5. la política de retiros y la política de empleos de tiempo parcial. duración y programación de las vacaciones. El crecimiento de la organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel básico. b) Análisis del Desgaste. d) Promociones y Reemplazos. que un mismo empleo se reparta entre dos o más personas. También se debe tomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.R.7 a) Necesidades. Posición y Tiempo de Servicios. es decir. y las razones de los mismos. los sistemas de turnos. Nicaragua: Tasa de Empleos Conceptos Tasa de desempleo (% de la PEA) Nuevos empleos (miles) p/: Preliminar FUENTE: Indicadores del BCN 1998 13. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen 32 . El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.H. por ejemplo entre operarios y funcionarios.9 1999 10. También deben considerarse la repartición del trabajo. de esta forma.1 2002 10. para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros.H.7 22. o bien.8 93. Se estudian los movimientos en las proporciones. La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los cambios en el estándar de horas de trabajo. Existentes por Ocupación. para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los cambios futuros pueden acarrear problemas de oferta. c) Evaluación de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo. por turnos (periodos de día y noche).

Gracias a los indicadores demográficos de la población en general. Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en relación con las áreas técnicas. los mandos conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados. Hay un desfase importante entre el currículum académico de los trabajadores y las exigencias ocupacionales. aunque algunas de ellas son significativamente menores. Una vez realizados los análisis externo e interno. ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada. Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una organización. estas tendencias son predecibles. Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la empresa. y las brechas entre lo proyectado y lo real. constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos. 5. se fijan las metas de recursos humanos. c) Factores Demográficos. Elección de la Estrategia. etc. 33 . aún así resulta difícil encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones. Los indicadores demográficos de la mano de obra. que son perfiles estadísticos de las características y la composición de la población activa adulta. El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo. el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendencias demográficas son elementos definitivos en los mercados laborales. donde se tiene un activo humano cada vez más diverso: Las mujeres continúan incorporándose a la población activa en número s crecientes. Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios dentro de la organización. existe exceso en la oferta de recursos humanos. 5. por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnológicos importantes.adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. Las necesidades de personal pueden satisfacerse.7. A largo plazo. y determinadas las áreas críticas. retiros o jubilaciones. Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo. es por ello que no es fácil localizar a las personas correctas para un cargo específico. el alto índice de rotación. necesidades de capacitación. (principalmente en capacitación profesional) El activo humano está envejeciendo. fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del ambiente externo.8. b) Mercado de Trabajo. Cuando las tasas de desempleo son altas. atrayendo a la empresa empleados de otras empresas. el exceso de personal. independientemente de las tasas desempleo. Identificación de Brechas y Áreas Críticas . pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea.

Puede utilizarse cuando se busca disminución de costos por contracción de la demanda o porque la calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y el personal tenga un papel secundario. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades. 1. impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas.8. por ejemplo época navideña. 2. Estrategia de Reclutamiento Interno o Selección: Cuando el puesto vacante se cubre mediante los recursos disponibles en la organización. estas son: 5. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal eventual mediante contratos fijos y de duración determinada. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por insuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos de acudir al mercado externo son menores. 3.La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamiento de contrataciones. los procesos de reclutamiento. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización. en todas las categorías o solamente en aquellas que considere relevantes. que la organización debe escoger aquella estrategia que sea más efectiva con relación a la planeación de los recursos humanos. Llamadas también de retribución.2. los planes también pueden ser flexibles conduciendo a los empleados a que se desarrollen el conocimiento.1. A largo plazo. en el ámbito local o regional. selección. corrigen estos problemas. etc. Estrategias de Afectación. Produce cambios horizontales y verticales en la organización. la experiencia y las habilidades que permitan su promoción a través de la capacitación. Las diferentes opciones al respecto muestran las políticas salariales de la empresa respecto a sus competidores. lo que hace necesario contratar personal solamente para las épocas pico. jubilaciones. 5. Principalmente cuando la producción es variable y temporal. Es motivador para el personal porque implica procesos de rotación y promoción e implica menor costo. Se incluyen en esta. pues el plan de recursos humanos es la pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la organización. La retribución tiene los niveles más bajos del mercado. Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionan estratégicamente los recursos humanos. existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos. Es de acuerdo a estos ajustes. según el caso que se presente. estas son más flexibles puesto que se recurren a los recursos externos para localizar nuevos empleados. Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles de salario respecto a la competencia. Estrategia de Retribuciones Mínimas: Completamente contraria a la anterior. En cuanto a las acciones a corto plazo.. 34 . y se refieren principalmente a la compensación monetaria por el trabajo. Puede ser líder en el sector de la industria. Estrategias de Compensación. Esta estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la adquisición y retención del personal. contratación y desafectación. procediéndose a una política de reubicaciones.8.

3. donde se necesita gente multiuso y de fácil adaptabilidad. del sector de competencia y de la actividad del puesto. Estrategia Orgánica: Opuesta a la anterior y donde la retribución se basa principalmente en el individuo. Dependiendo de la estrategia general.1. El cual establecerá: Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cuándo se van a necesitar.9. Estrategia Mecanicista: La compensación es uniforme en todos los niveles de la organización y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo. Estrategias de Valoración. Rapidez de la técnica Determinación necesidades de personal Localización de fuentes externas de mano de obra Determinación del coste de la técnica de reclutamiento Aspectos a considerar en la elección de las técnicas de reclutamiento Determinación trabajo y exigencias a ocupantes Determinación fecha de inicio de proceso 35 .9.8.8. Estrategia de Formación Especifica: Cuando el dominio de un área o sector de actividad es prioritario para la competitividad de la organización se buscan conocimientos y habilidades específicas. los principales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanos son: 5.4. Estrategias de Formación. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal. o o o Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes. son dos las estrategias que podemos adoptar dependiendo de la organización. El Plan de Reclutamiento. En Función de las Estrategias Seleccionadas y dependiendo de las circunstancias. Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. 5. que puede requerir en unos casos innovación y creatividad y en otros conocimientos específicos. 5. grado de integración. Formulación de Planes de Acción de Recursos Humanos. 5. Estrategia Mixta: Es una combinación de las dos anteriores. Se refiere a la valoración del personal y como se realiza la evaluación del desempeño.Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en función del promedio del mercado. cooperación y participación. Estrategia de Formación Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptación a los cambios es un factor importante en la competitividad de la empresa. Muy subjetiva. es muy subjetiva. Es objetiva y de fácil aplicación. Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de reclutamiento.

5. Empleados que se van debido a conflictos: introducción de procedimientos más efectivos de consulta. La crisis de inducción21: mejorar los procedimientos de reclutamiento y selección para asegurar que los requerimientos del trabajo sean especificados 21 Inducción Es el proceso de integración a los nuevos empleados. El cual mostrará: La cantidad de Capacitadores o de aprendices requeridos y el programa para reclutarlos o entrenarlos. en los siguientes frentes: Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean competitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar desigualdades. Existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros días de integración a la Organización. Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejores oportunidades de carrera asegurándose de que los empleados sean conscientes de ellas.9. reorganización del trabajo y de la disposición de las oficinas o de los talleres para aumentar la cohesión del grupo: educación y entrenamiento de la gerencia en métodos para mejorar sus relaciones con los empleados. adopción y puesta en práctica de políticas de promoción desde adentro e introducción de procedimientos de promoción más sistemáticos y equitativos. El propósito de este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organización. empleando las técnicas de solución de conflictos y creación de equipos que se usan en programas de desarrollo organizacional. 5. selección deliberada de empleados que probablemente no aspiren a ascender mucho más arriba de su cargo inicial. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. más cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos integrantes de las organizaciones. La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento.9. El Plan de Retención. son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho. El cual describirá las acciones requeridas para reducir la pérdida evitable de personal. Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan impactados por la realidad de obtener menos de lo que había negociado. Estas razones son: Todas las situaciones nuevas representan un cambio. y el programa de entrenamiento.2. mejoramiento de las comunicaciones por medios tales como la instrucción de equipos. La inducción a los empleados está dirigida a minimizar este tipo de problemas. dándoles la información básica que necesitan sobre la misma. La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas sobre el trabajo. extensión de las oportunidades de entrenamiento. participación y manejo de las quejas. Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van a introducir en los existentes. cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandes fluctuaciones. a través del cual se comienza la Socialización de los miembros de las organizaciones.3. introducción de procedimientos para relacionar más explícitamente la remuneración con el esfuerzo o el desempeño. y cuanto más diferentes sean las nuevas cosas. 36 .

las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es necesario ofrecer. Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. o sea: juicio de la gerencia. los pasos que deberán darse para ayudar al personal excedente a encontrar nuevo empleo.4. asegurar que a los candidatos se les dé una visión realista del empleo. Presupuestación de los Recursos Humanos. la selección y el entrenamiento del personal requerido. estudio del trabajo (el mejor. sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupación. Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse. los planes de reeducación o reentrenamiento. Pero la preocupación por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal. El cual establecerá los programas de transferencia o reentrenamiento de los empleados existentes. el programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y para informar a los afectados. Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de selección y promoción hagan concordar las capacidades de los individuos con las exigencias del puesto. en caso de que el plan de redesarrollo no haya cubierto esto. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal. El Plan de Redesarrollo.9. introducir mejores métodos de planeación y programación del trabajo para suavizar los recargos. quién.9. El cual indicará: La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal. analizando las características de los aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este análisis para filtrar los resultados. 5. el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas de inducción y entrenamiento inicial. que obviamente es el método más deseable. que es producto del número de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la especificación. Los métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir los planes de recursos humanos. dar el entrenamiento o los períodos de ajuste adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo. la política para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones. siempre que sea 37 .5. análisis de la tendencia de las proporciones. 5. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos. 5. El presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleados requerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. adaptar los sistemas de pago coherentes con las estrategias a adoptarse. en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit.10. Pérdidas de empleados nuevos inestables: tener más cuidado para evitar el reclutamiento de individuos inestables. dónde y cuándo va a sobrar.

así mismo. dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. la cantidad de mano de obra directa dependerá del volumen de producción presupuestado en cada centro de costos. primero tendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área de producción presupuestada. que usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo.10.3. Caso en el cual la decisión siempre dependerá de que se logre persuadir al sindicato de aceptar el cambio. los estándares actuales de trabajo directo indicarán cuántos trabajadores extras se van a necesitar. 5. Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso. debe dar margen para ausentismo y enfermedad. es necesario adoptar un método más subjetivo y menos deseable. 38 . Cuando existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado. la proyección debe tener en cuenta los niveles de desempeño previstos. Personal de Oficina. basado en la experiencia pasada y en el juicio crítico. mediante la aplicación del estándar de horas por unidad. Si no se puede contar con un cálculo del estándar de horas. Es más. Esto es evidentemente indeseable. En consecuencia.. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y generalmente no se cuenta con estándares de trabajo.10. cosa que no sería muy fácil. Si se necesita capacidad extra. uno debe someter esos estándares a un cuidadoso examen para ver si pueden elevarse.10.10. traducido de unidades de producto a horas planeadas. tiende a variar con la producción total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en él. De todos modos. Contratación de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto al costo de invertir en una nueva planta o en una nueva línea de producción.4. La mano de obra indirecta de un departamento de producción. Sistemas de documentación descoordinados que conducen a la duplicación de trabajo. Si puede acometerse producción extra prescindiendo de las máquinas o de la capacidad de la línea de producción. turnos adicionales. 5. Supervisión inefectiva. A continuación se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes categorías de personal. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen: Falta de estándares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos. subcontratación. Personal mal entrenado. los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas de producción: por ejemplo. sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. horas extras. 5.factible) o los modelos matemáticos. trabajo nocturno. Los consultores gerenciales que se especializan en la medición del trabajo de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal en un 15% ó más. El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente.2. Si hay un programa de incentivo que esté operando. cuando se tiene. Si el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos. Requerimientos de Mano de Obra Directa. 5. Procedimientos inútiles o ineficientes. Mano de Obra Indirecta.1. suele asignársele a un departamento un determinado número de ese tipo de trabajadores. y al retomo que esa inversión produciría.

de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reducción se logre por desgaste natural. 5. para asegurar. aunque errónea. Esta es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Personal de Gerencia y Profesional.5.6. cada uno de los cuales genera sus propios requerimientos de personal adicional. 39 . y por otra serie de factores: Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por área funcional. e incluso la propia área funcional sea necesaria. Estas tendencias sólo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso. sino también que la existencia permanente de la estructura actual. bien sea por la convicción genuina. y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal. Es un ajunto que depende muchísimo del juicio crítico. o definitivamente no. así mismo. Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipación posible. sin que se produzcan efectos negativos para la compañía. Los anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento. que también tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros. especialmente en los departamentos técnicos y financieros. qué resultados se logran y en qué contribuye la actividad a la organización. departamento o individuo. de que su función necesita expandirse. La multiplicación de departamentos recargados de personal en la sede principal. Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal y. Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo. También debe proporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o la preparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores. como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas. por qué se hace. El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas con respecto a los oficinistas. 5. por medio de otro departamento. Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios de gerencia y supervisión. conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. con menos gente. No existe un método fácil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar sobre lo que se hace. El análisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta útil. La tendencia de algunos gerentes a construir imperios. o como medio para acrecentar su propio prestigio. debe preguntar si el trabajo podría hacerse de otra forma.10. no sólo que el personal adicional sea plenamente justificado.Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones. El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que le permita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. así como trabajo de producción para otros. así como las razones para querer más. Finalmente.10.

Los distintos directivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivos respectivos. estos se expresan en términos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. la competencia. Entre ellos se tienen variables como la economía. los tipos de interés. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentes demandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basándose 40 . Los factores ambientales e históricos influyen en los objetivos organizacionales.6. se muestra la relación entre la planeación de la organización y la de recursos humanos. SÍNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Como se puede observar en la figura. Una vez que los objetivos de la organización han sido establecidos. la disponibilidad de mano de obra y la tecnología.

. Los métodos matemáticos son de carácter estadístico o de modelización. formación y desarrollo.Extrapolación . extinciones de contratos. Según van produciéndose estos cambios.H. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DE R.Modelos de computadoras Basadas en la tendencia Basadas en otros factores 41 .Investigación formal a cargo de expertos .Análisis estadísticos.Análisis de Capacidades / Experiencia.Análisis de nuevas planeaciones .Necesidades Futuras .Análisis de presupuesto y planeación .Decisiones informales. jubilaciones anticipadas o abandonos voluntarios. unos simples y otros complejos. . La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos. Si la demanda neta es negativa. La planeación de recursos humanos es un proceso continuo que ha de evaluarse a medida que cambian las circunstancias. el departamento de recursos humanos procede a los ajustes convenientes a través del desgaste natural o de las suspensiones de contratos.Indexación . Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método de estimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática. TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS Basadas en la experiencia . selección.H. Independientemente del método utilizado.Técnica Delphi . . las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos. la organización recurre al reclutamiento. Pero ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas.en la información presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo a los recursos disponibles y de los cambios previstos. Si la demanda neta es positiva. deben reflejarse en el inventario de habilidades.R. 7.

encuestas. Empleo de análisis por computadora. Identificación de los problemas que requieren acción individual o general. Este es esencialmente un trabajo de adivinación.1. basándose principalmente en la experiencia.ETAPA 1 Grados de Complejidad en el Pronóstico de las Necesidades de Recursos Humanos. el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. Técnicas Basadas en la Experiencia. además de una evaluación general del impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. junto con los correspondientes supuestos.miento en línea y simulación de necesidades. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. regionales (como datos sobre salarios. análisis de las tendencias futuras sobre oferta de trabajo. Empleo de computadoras para relevar a los gerentes de tareas rutinarias de pronóstico (como vacantes o tasa de rotación). las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayoría de las organizaciones pequeñas. oportunidades profesionales y programación de planes acordes con esta información. Intercambio de datos con otras compañías y con entidades oficiales. o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión. Los gerentes establecen sus planes y objetivos y el número de personas que necesitan a corto plazo.1. Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea. flujo de personal y costo de apoyo en un proceso continuo de actualización y proyección de necesidades. examen de causas de los problemas. Modelos de computa.1. Técnica Delphi. Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal. Este proceso continúa hasta que se alcanza el consenso. etc. 7. 7. 42 .). Procedimientos muy informales y subjetivos. Suministro de información óptima para sustentar decisiones gerenciales. empleo. planes de contratación. En organizaciones mucho más grandes. o una combinación de ambas modalidades. Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos.1. ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 2 El proceso anual de planeación de presupuesto incluye las necesidades de recursos humanos. Se especifica en la medida de lo posible el número de personas y sus características. un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. 7. Posteriormente.2. Estimaciones de la Gerencia. es el director o gerente de personal quienes conocen toda la información que se necesita. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores.dora para procesa. En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura.

que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las anteriores. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de reservas disponibles.1. en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal necesario. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de la planeación de recursos humanos. Por Necesidades Futuras.2. Análisis de Capacidades/Experiencia. 7. esta dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planeación de los recursos humanos y a conseguir su participación en ella. b. a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades. con indicación del nombre. al repetirse este procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal.5. puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.1. Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeación de recursos humanos. Análisis de Disponibilidades. Este método genera tres documentos. ahora o en el futuro. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.3. 7. Técnicas Basadas en Tendencias. Planificación Vinculante de la Planilla. en el conjunto de capacidades y habilidad actuales. derivada de los nuevos puestos. que ofrecen la siguiente información: a. Se basa en dos premisas fundamentales: Una organización es “vital”.2. proyectando 43 .4.Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante la intermediación del departamento gerencia de recursos humanos. Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados. 7. Demanda de la organización. quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias.1. Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se deriven de los planes estratégicos de la empresa. c. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada uno de ellos. 7.1. desde el punto de vista de los recursos humanos. y con reservas identificadas aptas para sustituirlas. El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de la organización (IVO). 7. de la rotación del empleo y de las vacantes previstas. Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda. cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso.

Los procesos de modelización pueden ofrecer una representación simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la organización. si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales. Indexación. se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades. Entre las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos. Para funciones de oficina. Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. 7. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se deberá realizar una operación o grupo de operaciones y obtener el número requerido de trabajadores. 7. uno de los índices más utilizados es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas.2.2. La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio de trabajo. en las que se haya aplicado la medición del trabajo.2. Por ejemplo.5. Por otra parte. puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo. después las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estándares a los volúmenes de trabajo proyectados. es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas.2. Siempre que sea posible. pero en su mayoría estos no son del todo confiables. y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.3. Por ejemplo. Extrapolación. Entonces pueden producirse estándares de trabajo. Estudio de Trabajo. fatiga. La mejor manera de abordar el cálculo para esas funciones es utilizar la proyección de la tendencia de las proporciones que se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medición del trabajo. Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo. En la proyección debe preverse esa clase de cambios. haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demanda..luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados. Métodos Estadísticos. estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. en efectivo o unidades. Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo. para luego hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos. ausencia y enfermedad. tenemos las siguientes: 44 . 7. Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. dando margen para tiempos de descanso.4. En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares confiables de trabajo.2. 7. lo cual ocurre en muy pocas ocasiones.

3.5. 7. A continuación se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil.1. lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotación. Ratios de Personal. niveles de producción y valor añadido. como ventas. 45 . Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de productividad. Ratios de Productividad.2.4.2. Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones. cuatro o cinco años. Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo. Análisis de Regresión. 7. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves. Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. 7. 7.1. Carga de Trabajo P = -----------------------Número de Personas Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas. pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P. Análisis de Presupuesto y Planeación.2. se puede emplear el análisis de nuevas operaciones.3. Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientación de la organización. Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo. Nuevas Operaciones. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos. Técnicas Basadas en Otros Factores. un suavizado exponencial o la técnica de regresión. 7. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras empresas que tienen operaciones similares. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cíclicas. Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos.7. Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo.3.2. se obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple).5.2.5. Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos. para hallar relaciones estadísticas con los niveles de personal.2. las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. Análisis de Series Temporales. estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. 7.5. Los modelos de regresión dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.3.

46 . y con la importancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y rápidamente disponible.3. los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas de trabajo. Sin embargo. El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que le ofrece un computador. con el creciente uso de ordenadores los métodos de base matemática están comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante sea efectiva. esos modelos son una serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación. Antes de elegir el sistema se requiere un análisis costo-beneficio. Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras. las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las de base matemática. variará de acuerdo con su tamaño y complejidad. Son más sencillas y no suelen requerir análisis complicados. Modelos Computacionales.7.3. El sistema a utilizarse deberá ser flexible y susceptible a ampliarse. Históricamente. la indexación.

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• Perspectiva Procesos: la eficiencia en la ejecución de los procesos propios del departamento en términos de cumplimiento de los planes y actividades previstas e indicadores de calidad asociados a los propios procesos.HH.enero 2003 Cuadro de Mando: Aplicación a la Dirección de RRHH Aplicación a la Dirección de Recursos Humanos Independientemente de la consolidación de determinados indicadores relacionados con la gestión del capital humano en el cuadro de mando general de la empresa (fundamentalmente en la perspectiva Personas). es posible aplicar la misma metodología de medición y gestión al propio departamento de Recursos Humanos. ii) Capturar la información que lo soporta iii) Utilizarlo en la toma de decisiones iv) Promover una cultura de mejora continua Explotación del Cuadro de Mando . El Cuadro de Mando Integral El modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton mide el grado de avance de una organización hacia el logro de sus objetivos estratégicos mediante su traducción a indicadores de tipo táctico. • Perspectiva Personas: todos los aspectos relacionados con el desarrollo y retención del talento clave en la organización. además. agrupados en cuatro perspectivas (Financiera. Utilizar la estrategia para identificar los objetivos Creación del Cuadro de Mando 1. Procesos y Personas) y con metas definidas. Este enfoque pretende ayudar a responder el porqué de aquellas cuestiones a través de una visión integral que va más allá del seguimiento y control de los indicadores financieros tradicionales.Factor Humano 11 . Objetivos de negocio Utilizar el grado de consecución de los objetivos para confirmar la definición estrategica Desarrollar los objetivos clave que contribuyan a lograr la estrategia Utilizar los indicadores para construir el Cuadro de Mando 3. Estrategia de negocio Utilizar los objetivos para identificar los indicadores 2. • Perspectiva Cliente: la satisfacción de los clientes y usuarios de RR. En concreto.Indicadores Utilizar los indicadores para evaluar el progreso en la consecución de los objetivos de negocio Desarrollar las métricas que permitan seguir el progreso en la consecución de los objetivos 4. Cliente. las cuatro perspectivas del modelo agruparían indicadores cuyo objetivo sería medir: • Perspectiva Financiera: si el departamento está gestionando sus costes de forma eficiente y si. contribuye a los resultados financieros de la organización. Implantación Determinar si las metas se están cumpliendo y si los indicadores correctos están siendo considerados i) Diseñar el Cuadro de Mando. con los servicios prestados por el área.

Costes y ratios de dimensionamiento Cliente Satisfacción Percepción global. De esta forma es posible identificar aquellos indicadores que permitan medir y gestionar el desempeño del departamento y su grado de avance en el logro de sus objetivos. HC Dos reflexiones finales 1) Se puede conseguir lo que se mide. que deberían cumplir las siguientes características: • Compartidos: Las personas harán aquello por lo que son medidas y recompensadas. … pero tiene que seguir evolucionando ya que existen muchas organizaciones que lo aplican de forma “no balanceada”. ¿Por qué es importante contar con un Cuadro de Mando de la Dirección de Recursos Humanos? El departamento de Recursos Humanos es. igual que en el caso general.. iii) la información asociada no es reportada con la frecuencia y consistencia requeridas. a su vez. los objetivos del departamento de los que. ii) se convierten en un cajón de sastre para determinados indicadores relacionados con la gestión del capital humano y. toma como punto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la organización de los que se derivan lógicamente. por lo tanto. • Comparables: Deben expresarse de forma objetiva y cuantificable. En estos casos las perspectivas Cliente y Personas: i) tienden a ser poco significativas en términos de número de indicadores. • Significativos: Deben estar íntimamente relacionados con los objetivos de negocio y. • Define roles claros y responsabilidades en la relación de servicio.HH. • Es altamente adaptable a diferentes entornos de negocio y organizaciones. Proceso Excelencia en los procesos Eficiencia en la ejecución y cumplimiento de la planificación Persona Gestión y Desarrollo Desarrollo de personas. poniendo el foco de forma casi exclusiva en los indicadores financieros y de procesos.. gran parte del éxito de la puesta en marcha de sistemas de cuadro de mando reside en una correcta selección de los indicadores de medida. Descontando la correcta formulación de la estrategia y los objetivos de negocio asociados a dicha estrategia. innovación y aprendizaje El desarrollo y construcción del Cuadro de Mando de la Dirección de Recursos Humanos. un proveedor de servicios que: • Se orienta a la satisfacción de sus clientes y usuarios internos. • Equilibra los requerimientos de sus clientes con la utilización eficiente de sus recursos. Operativa Interna . rotación no desada. y en cascada. • Controlables: Las personas que son evaluadas mediante estos indicadores tienen que tener la posibilidad de controlar y actuar de forma correctiva sobre las variables que los determinan. por lo tanto hay que asegurarse de que lo que se mide es realmente lo que se quiere conseguir.Financiera Redimiento Financiero Adecuación al presupuesto. • Simples: Para poder ser comprendidos y comunicados. 2) El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en la herramienta más popular para la gestión del desempeño empresarial ya que: • Se trata de una herramienta visualmente atractiva y fácil de entender. hoy en día. Clientes y Usuarios Indicadores de servicio Servicio al Cliente Control Gestión Operativa Indicadores operativos Eficiencia Eficacia Cuadro de Mando de RR. ser una muestra significativa de los factores claves de éxito para la organización. El Cuadro de Mando se puede utilizar como instrumento de transmisión de los objetivos a cumplir. La información asociada tiene que ser recogida de una forma fiable y a un coste razonable. • Ha puesto de relieve la importancia de determinados indicadores no financieros. se derivarán los indicadores y métricas correspondientes. • Ayuda a hacer explicita la estrategia de una organización.

Con especializaciones en Planeación Estratégica. Evaluación de Impacto Ambiental y Gerencia de Recursos Humanos. S. Celular (505) 85-45371. Apartado Postal CJ-213.com/estrategika E-mail: rcaldera1971@yahoo. Rodolfo Caldera Mejía.com rcaldera71@hotmail. Costos y Finanzas.com . Celular (505) 88-12779.galeon.A. Contador Público Autorizado.com. S.A. Derecho Bancario y Fiscal. Consultora especializada en Formación de Recursos Humanos. Estratégika-Consultoría. Organización y Métodos. Nicaragua.ACERCA DEL AUTOR Y COMPILADOR. Sitio WEB: www. Fundador de Estrategika-Consultoria. Managua. Nicaragua. estrategika_consultoria@hotmail. Nacido en Managua.