‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬

‫الفصل الول‬

‫الجمهــــوريــــة الجزائريـــــة الديموقراطيــــة الشعبيــــة‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعـة محمد بوضياف * المسيلة *‬
‫كلية العلوم القتصادية وعلوم التسيير‬
‫تخصص ‪....‬‬

‫بحث يدخل ضمن‬

‫حـول‬

‫الستاذ‬

‫من إعداد الطلبة‬

‫‪2004/2005‬‬

‫ةةةةةةة ةةةةةةة ة ةةةةة ةة ةةةةةةة‬
‫ةةةةةةةةةة‬
‫خطة البحث‪:‬‬
‫المبحث الول‪ :‬مقدمة في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫المطلب الول‪ :‬التطور التاريخي لدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪.‬المطلب الثالث‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشرية و كيفية تحقيقها‬
‫‪1‬‬

‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اختصاص وعائد إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫و من أجل الحاطة بالمفاهيم و المبادئ الساسية لدارة الموارد البشرية قسمنا هذا‬ ‫الفصل إلى ثلث مبــاحث رئيســية نتنــاول فــي المبحــث الول التطــور التــاريخي لدراة‬ ‫الموارد البشرية ‪ ،‬و في الفصل الثاني سياسات تسيير الموارد البشرية أما الثالث فتناول‬ ‫فيه الختصاص و العائد من إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬العائد و التكلفة من إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪2‬‬ .‬‬ ‫المطلب الول‪ :‬اختصاص إدارة الموارد البشرية‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬سياسات تسيير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫المطلب الول‪ :‬مفهوم سياسات تسيير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المبادئ الرئيسية التي تقوم عليها سياسات تسيير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مختلف سياسات تسيير الموارد البشرية‪.‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تحديات إدارة الموارد البشرية‬ ‫الخاتمة‬ ‫تمهيد‬ ‫إن إدارة الفراد بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة ‪ ،‬إنما هي نتيجة لمجموعة من‬ ‫التطورات المتداخلة ‪ ،‬و التي ساهمت بشكل مباشر أو غير مباشــر مــن ظهــور الحاجــة‬ ‫إلى إدارة أفراد متخصصة ‪ ،‬ترعى شؤون العاملين بالمنظمة و تعمل على تــوفير أنجــع‬ ‫الليات لدارة الطاقات البشرية بكفاءة و تمكن من زيادة إنتاجية العاملين ‪.

‬كمــا أدى ذلــك إلــى ســوء ظــروف العمــل ســاعات عمــل طويلــة ‪ ،‬و‬ ‫ضوضاء ‪ ،‬و أتربة ‪ ،‬و أبخرة و غيرها كما أدى المر إلــى ظهــور فئة ملحظيــن و‬ ‫مشرفين أساءوا أحيانا إلى العاملين تحت أمرتهم ‪ .‬‬ ‫المطلب الول‪ :‬التطور التاريخي لدارة الموارد البشرية‬ ‫نقدم من خلل هذا المطلب مختلف المراحل التي مرت بها إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬ ‫‪ .‬أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية الطبعة الخامسة ‪ ،‬السكندرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ، 2001 ،‬ص ‪35‬‬ ‫‪3‬‬ .‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫المبحث الول‪ :‬مقدمة في إدارة الموارد البشرية‬ ‫تعتمد كفاءة المنظمات على حسن استثمار مواردها و على الخص الموارد البشرية‬ ‫التي تتحكم في باقي الموارد و في طريقة استخدامها ‪ ،‬و لهدا ظهر الحتيــاج إلــى إدارة‬ ‫مستقلة تخص الموارد البشرية ‪ ،‬و سنعطي فيما يلي لمحة عن التطور التــاريخي لدارة‬ ‫الفراد و الموارد البشرية ‪.1‬قبل الثورة الصناعية ‪:‬‬ ‫و تتميز هده الحقبة التاريخية بطرق النتاج اليدوية حيث كانت معظم السلع تصنع‬ ‫من مصانع صغيرة ‪ ،‬و في بيــت صــاحب العمــل ‪ ،‬ففــي نظــام العبوديــة اعتــبر العامــل‬ ‫ممتلكات صاحب العمل يبيعه و يشتريه شــأنه شــان كــل الســلع ‪ ،‬فل حقــوق قانونيــة أو‬ ‫إنسانية له و كانت السلطة المطلقة بيد المالك ثم تلي هدا النظام نظام الصناعة اليدوية و‬ ‫فيــه بــرزت فئة تملــك الخــبرة و المهــارة ‪ ،‬بــدأت تعمــل مقابــل الجــر الــذي يعــد أجــر‬ ‫الكفاف ‪ ،‬إلى أن جاء نظام الطوائف و به شكلت كل طائفة لهــا قانونهــا يوضــح شــروط‬ ‫الدخول للمهنة و أجورهم و مستويات إنتاجهم ‪ ،‬و يمثل هدا النظام احتكارا للصناعة أو‬ ‫‪1‬‬ ‫الحرفة‬ ‫‪2‬مرحلة الثورة الصناعية ‪:‬‬‫ظهرت هذه الثورة في العالم الغربي في القرن الثامن عشر ‪ ،‬و ظهرت في العالم‬ ‫العربي في القرنين التاسع عشر و العشرين ‪ ،‬و أهم مــا كــان يميزهـــا ظهــور اللت و‬ ‫المصـــانع الكبـــيرة و اســتغنائها أحيانــا عــن العمــال ‪ ،‬و احتياجهــا أحيانــا إلــى عمالــة‬ ‫متخصصــة ‪ .‬مهدي حسن زويلف ‪ ،‬إدارة الفراد في منظور كمي و العلقات النسانية الطبعة الولى ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دال مجدولوي ‪ ، 1994 ،‬ص‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 2‬د‪.‬كمــا أدى المــر أيضــا إلــى رقابــة و‬ ‫روتينية العمل و سام العاملين و لقد أظهرت هده الفترة الحتياج إلــى ضــرورة تحســين‬ ‫‪2‬‬ ‫ظروف العاملين‬ ‫‪ 1‬د‪ .

3‬مدرسة العلقات النسانية ‪:‬‬ ‫بعد التركيز على الساليب المادية لرفع الكفاءة النتاجية ‪ ،‬جاءت هذه المدرسة و‬ ‫ركزت على النسان و حاجاته ‪ ،‬فقد رأى "التون مايو" على وجــه التحديــد أن معالجــة‬ ‫المشاكل المتعلقة بالنتاجية يمكن معالجتها عن طريق الهتمــام بالعنصــر النســاني ‪ ،‬و‬ ‫اهتمت هده المدرسة بالتركيز علــى تــدريب المشــرفين علــى أســاس المعاملــة النســانية‬ ‫للقوى العاملة ‪.‬‬ ‫‪ -4.2.‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‬ ‫من خلل التطور التاريخي الدي عرفته إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬و دلك من‬ ‫مفهومها كقوى عاملة إلى مفهوم أوســع و أشــمل منــه ‪ ،‬و هــو المــوارد البشــرية يمكــن‬ ‫إعطاء بعض التعاريف المتعلقة بإدارة الموارد البشرية ‪.3‬الحرب العالمية الولى ‪:‬‬ ‫خلل الحرب العالمية الولى ‪ ،‬و مع تضخم النتاج إذ تحتم على الدارة توفير‬ ‫احتياجاتها من العاملين ‪ ،‬رغم ظروف الحرب و ما سببته من نقص في عــرض القــوى‬ ‫العاملة ‪ ،‬و لدا فقد فكرة الدارة و بجديــة فــي إنشــاء إدارات متخصصــة تتــولى أنشــطة‬ ‫إدارة الفراد ‪.‬أحمد مهدي حسن زويلف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪11‬‬ ‫‪4‬‬ .3.‬‬ ‫‪ .3‬مرحلة القرن العشرين‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫شهدت هذه المرحلة أحداثا أترث على إدارة الفراد و من أبرزها‬ ‫‪ -1.3‬الحرب العالمية الثانية ‪:‬‬ ‫خللها استمر التركيز على العناية بالنسان و الذي هو محور النتــاج ‪ ،‬و بالتــالي‬ ‫أوجبت العناية بإدارة الفراد ‪.‬‬ ‫‪ .‬و من نتائجه إدراك بان الدارة يمكنها أن تكــون‬ ‫علما له قوانينــه و مبادئه ‪ ،‬و قد اعتبرت الدارة العلمي كونها طريق لمعالجــة مشــاكل‬ ‫الدارة ‪ ،‬حيث بين تايلر أن الدارة مسؤولة عن اختيار العاملين و تدريبهم علــى كيفيــة‬ ‫أداء العمل ‪ ،‬فالبر غم من النتــائج الــتي توصــل إليهــا تــايلر فــي زيــادة النتــاج إلــى أن‬ ‫المدرسة تجاهلت العامل النسان في العمل ‪.‬‬ ‫و رغم ما مر النسان من خلل هده المسيرة التاريخية فقد استمر اهتمام الدارة‬ ‫متركزا على رفع الكفاءة النتاجية للفراد ‪.3‬الدارة العلمية ‪:‬‬ ‫و التي تقترن باسم فريد يريك تايلر الذي اهتم بإنتاج أقصى حد ممكن من خلل‬ ‫مجموعات العمل التي يشرف عليها ‪ ،‬حيث قــام بدايــة تجــاربه المشــهورة فــي مجــالت‬ ‫رفع الكتل المعدنية ‪ ،‬و قطع المعادن ‪ .‬‬ ‫التعريف الول ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫د‪ .‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫‪.

‬‬ ‫تعويض أفراد القوى العاملة عــن جهــودهم ماديــا و معنويــا و خلــق درجــة‬ ‫•‬ ‫كافية من الرضا و القبال على العمل ‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫يتلخص الهدف الرئيسي لدارة الفراد في تكوين قوة عمل مستقرة و فعالة ‪ ،‬أي‬ ‫مجموعة متفاهمة من الموظفين و العمال القــادرين علــى العمــل و الراغــبين فيــه ‪ ،‬فــان‬ ‫إدارة الفراد يمكن تعريفها « النشاط الداري المتعلق بتحديد احتياجات المنظمة من‬ ‫قوى العاملة و توفيرها بالعداد و الكفاءات المحددة و تنسيق الستفادة من هــده الــثروة‬ ‫البشرية بأعلى كفاءة ممكنة‪.‬بغيــة وضــع الفــرد‬ ‫المناسب في المكان المناسب ‪ ،‬وذلك من أجل تحقيق أهداف المنظمة» ‪.‬‬ ‫•‬ ‫تنمية القوى العاملة و تحسين كفاءتها في النتاج ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫د‪.2‬د‪ . »1‬‬ ‫التعريف الثاني ‪:‬‬ ‫عرفت إدارة الفراد بدراسة السياسات المتعلقة باختيار و تعيين و تدريب و معاملة‬ ‫الفراد في جميع المستويات ‪ ،‬و العمل على تنظيم القــوى العاملــة داخــل المؤسســة ‪ ،‬و‬ ‫زيادة ثقتها في عدالة الدارة و خلق روح تعاونية بينها ‪ ،‬للوصول بالمؤسسة إلى أعلــى‬ ‫‪2‬‬ ‫طاقاتها النتاجية‬ ‫التعريف الثالث ‪:‬‬ ‫عرف مفهوم إدارة الفراد من انه العلم الذي يؤدي إلى الحصول على الفراد‬ ‫اللزمين لداء العمال و العمل على المحافظة عليهم ‪.‬‬ ‫•‬ ‫صيانة القوى العاملة و المحافظة علــى ســلمتها ‪ ،‬و مســتوى مهارتهــا فــي‬ ‫•‬ ‫الداء‪.‬همدي حسن زويلف ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪9‬‬ ‫د‪ .‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشرية و كيفية تحقيقها‬ ‫إذا اتفقنا أن الهدف هو نتيجة محددة ‪ ،‬ينبغي الوصول إليها بمستوى معين من الدقة ‪ ،‬و‬ ‫الكفاءة نستطيع أن نركز أهداف إدارة الموارد البشرية فيما يلي ‪:3‬‬ ‫تكوين قوة عمل مستقرة و منتجة ‪.‬‬ ‫و بناءا على التعريفات السابقة ‪ ،‬يمكن الخروج بتعريف شامل عن إدارة الموارد‬ ‫البشريـة‬ ‫«هي الدارة الــتي تختــص بتســيير شــؤون الفــراد فــي المنظمــة ‪ .3.‬‬ ‫التعريف الرابع ‪:‬‬ ‫يعرف آخرون مفهوم إدارة الفراد من كونه الحصول على أفضل ما يمكن من‬ ‫الفراد للمنظمة ‪ ،‬و رعايتهم و ترغيبهم في البقاء ضمن المنظمة و إعطاء كــل مــا فــي‬ ‫وسعهم لعمالهم ‪.‬علي السلمي ‪ ،‬إدارة الفراد و الكفاءة النتاجية الطبعة الثالثة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬دار غريب ‪ ، 1985 ،‬ص ‪19‬‬ ‫‪5‬‬ .‬مصطفى نجيب شاوش ‪ ،‬إدارة الفراد الطبعة الولى ‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار الشروق للنشر التوزيع ‪ ، 1996 ،‬ص ‪27‬‬ ‫‪ 4.

‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫المحافظــة علــى القــوى العاملــة المدربــة ذات الكفــاءة و تأهيــل مســاهمتها‬ ‫•‬ ‫المستمرة في نجاح أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫و سنتناول في المبحث ثلث مطالب و هي ‪:‬‬ ‫المطلب الول ‪ :‬مفهوم سياسات تسيير الموارد البشرية‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬المبادئ الرئيسية التي تقوم عليها سياسات تسيير الموارد البشرية‬ ‫المطلب الثالث ‪:‬مختلف سياسات تسيير الموارد البشرية‬ ‫المطلب الول ‪ :‬مفهوم سياسات تسيير الموارد البشرية‬ ‫تختص سياسات تسيير الموارد البشرية بدراسة قواعد العمل ‪ ،‬التي تسترشد بها‬ ‫الدارة فــي معاملتهــا مــع الفــراد ‪ .‬‬ ‫و يمكن تصور طريقتين لتحقيق هذه الهداف‬ ‫ الطريق الول‪ :‬أن تتحقق الهداف بمحض الصــدفة أي بســبب متغيــرات ل دخــل لنــا‬‫فيها ‪.‬‬ ‫لذلك تحتل سياسات تسيير الموارد البشرية أهمية خاصة في المنظمات على اختلف‬ ‫أنواعهـا و تعتبر الجهود المبذولة في سبيل إعداد و تنمية هــذه السياســات مــن أنــواع‬ ‫‪1‬‬ ‫العمل الداري المثمر ‪.‬علي السلمي ‪ ،‬السياسات الدارية في عصر المعلومات القاهرة ‪ ،‬دار غريب ‪ ،‬ص ‪43‬‬ ‫‪6‬‬ .‬‬ ‫و على هذا الساس اقتضى المر بوجود خطط تحكم التفكير ‪ ،‬و التصرفات في‬ ‫الظروف المتشابهة و المتكررة ‪ ،‬الــتي تحــدث أثنــاء البرامــج الموضــوعة فــي مجــالت‬ ‫الموارد البشرية ‪.‬إذ يجب على الدارة أن تبدل عنايتها لعداد و تنمية القوى‬ ‫العاملة ‪ ،‬فالعنصر البشري هو الدعامــة الساســية لي منظمــة ‪ ،‬و تهتــم الدولــة فــي‬ ‫كثير مــن المجتمعــات بتنظيــم علقــات العمـــل و تفــرض القواعــد و الضــوابط الــتي‬ ‫تضمن استقرار العلقات بين الدارة من ناحيـة و بين العاملين من ناحية أخرى ‪.‬‬ ‫المطلممب الثمماني ‪ :‬السممس الرئيسممية الممتي تقمموم عليهمما سياسممات تسمميير الممموارد‬ ‫البشرية‬ ‫‪1‬‬ ‫د‪ .‬فــان الهــدف الرئيســي لسياســة إدارة المــوارد‬ ‫البشرية هو العمل على تكوين قوة عمل مستقرة و فعالة و متعاونة و بــدل جهــد فــي‬ ‫سبيل تنميتها باستمرار ‪ .‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬سياسات تسيير الموارد البشرية‬ ‫يهتم علم الدارة بالعنصر البشري ‪ ،‬و يعتبره العامل الرئيسي في بناء القتصاد‬ ‫الوطني و كون هذا المورد مهم بالنسبة للمنظمة فكانت الضرورة لوجود إدارة تعمل‬ ‫على تسييره من اجل جلب أحسن الفراد ليكونوا جديرين بتحقيق أهدافها ‪.‬‬ ‫ الطريق الثاني‪ :‬أن تتحقق الهداف بالعمل الجاد و التفكير الجيد و استثمار الطاقــات و‬‫المكانيات المتاحة ‪.

‬فهو يحدد‬ ‫المهـــام الـــتي تتكـــون منهـــا الوظيفــة ‪ ،‬و المهـــارات ‪ ،‬و المعرفـــة ‪ ،‬و القـــدرات و‬ ‫‪2‬‬ ‫المسؤوليات المطلوبة من الفرد شاغل الوظيفة لكي يحقق أداء ناجح ‪.‬إذ أنــه مــن‬ ‫•‬ ‫مصلحة الدارة اشتراك العمال في اتخاذ القرارات المتعلقــة بهــم و الخــذ بــآرائهم و‬ ‫اقتراحاتهم فيما يحدث داخل المنظمة ‪.‬راوية محمد حسن ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية السكندرية ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ، 1999.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫يختلف نوع النشاط من منظمة لخرى ‪ ،‬سواء كانت هده المنظمة ذات طابع‬ ‫تجاري أو صناعي ‪ ،‬أو خدماتي ‪ ،‬لكــن الســس الــتي تقــوم عليهــا سياســات تســيير‬ ‫الموارد البشرية تبقى واحدة تعمل بها كل منظمــة ‪ ،‬لــدا يجــب التقيــد بهــا فــي مجــال‬ ‫إدارة الموارد البشرية و يمكن أن نذكر بعض السس الرئيسية و هي كما يلي ‪:1‬‬ ‫وضع مستويات عادلة للجور و ساعات العمل و شروطه ‪ ،‬إذ يكــون هــدف‬ ‫•‬ ‫الدارة هو تحقيق العدالــة فــي معاملتهــا للعمــال عــن طريــق دراســة مســتويات هــذه‬ ‫النواحي في المنظمــات الخــرى ‪ ،‬و بحــث طلبــات العمــال ‪ ،‬و اقتراحــات المــديرين‬ ‫المشرفين في هذا المجال و الستجابة لها ‪.‬و تتمثل هذه السياسـات فيما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحليل العمل ‪:‬‬ ‫هو عملية تحديد و تسجيل المعلومات المرتبطة بطبيعة وظيفة معينة ‪ .‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬مختلف سياسات تسيير الموارد البشرية‬ ‫إن سياسة البحث و التنقيب عن العناصر البشرية ‪ ،‬المتميزة في الداخل و‬ ‫الخارج ‪ .‬عادل حسن ‪ ،‬إدارة الفراد و العلقات النسانية السكندرية ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ 1998 ،‬ص ‪18‬‬ ‫د‪ .‬‬ ‫•‬ ‫مد العمال بالمعلومــات و الســباب الرئيســية الــتي تــبرر موقــف الدارة فــي‬ ‫•‬ ‫معاملتها للفراد على شكل معين ‪ .‬‬ ‫‪ -2‬تخطيط القوى العاملة ‪:‬‬ ‫يعرف بأنه عملية الحصول على العدد الصحيح من الفراد المؤهلين للوظائف‬ ‫المناسبـة و في الوقت المناسب ‪ ،‬و بطريقة أخرى فان تخطيط الموارد البشرية هــو‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫د‪ .‬‬ ‫دراسة قوة النقابات العمالية على حقيقتها و درجة ذكــاء قادتهــا ‪ .1998‬ص ‪58‬‬ ‫‪7‬‬ .‬فكثيرا ما تمتنع الدارة مثل عــن الســتجابة إلــى‬ ‫طلب العمال أو نقابتهم بشأن إعطائهم بيانات عن درجة نجاح المنظمة في الســوق و‬ ‫مقدار أرباحها بحجة أن دلك ليس من اختصاصاتهم بل من أسرار الدارة ‪.‬هي أهم سياســة بالنســبة لتســيير المــوارد البشــرية ‪ ،‬و يجــب العمــل علــى‬ ‫ترغيبهم و هدا بتقــديم عــدة حــوافز و مكافــآت لجلبهــم ‪ ،‬وسياســـات تســيير المــوارد‬ ‫البشرية تمكن في تنمية المهــارات و تدريب المستخدمين ‪ ،‬و هذا التحقيــق الهــداف‬ ‫المسـطرة ‪ .‬‬ ‫ل تكفي أن تكون السس عادلة بل يجب إقناع العمال بعدالتها ‪.

‬‬ ‫‪ -6‬تقييم الداء‪:‬‬ ‫تهتم كل المنظمات تقريبا بتقييم أداء موظيفها ‪ ،‬و يتم ذلك من خلل أســاليب‬ ‫معينــة و غالبا مــا يقــو بتقييــم الرؤســاء المباشــرين بغــرض التعــرف علــى الكفــاءة‬ ‫العاملة للعاملين ‪ ،‬و منه التعرف على أوجه القصور في هذا الداء ‪. 4‬‬ ‫‪.‬و خارجيــا‬ ‫هؤلء الدين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم مع الوظائف المتاحة التي تتوقــع المنظمــة‬ ‫‪1‬‬ ‫وجودها عبر فترة زمنية محددة‬ ‫‪ -3‬الختيار و التعيين ‪:‬‬ ‫و تهتم هذه السياسة بالبحث عن العاملين في سوق العمل ‪ ،‬و تصنيفهم من خلل‬ ‫طلبات التوظيف ‪ ،‬و الختيارات و المقابلت الشخصية و غيرها مــن الســاليب ‪ ،‬و‬ ‫ذلك ضمانا لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫نظام توافق أو مقابلة عرض الفراد داخليــا الفــراد الموجــودين فعل ‪ .8‬تصميم أنظمة المزايا و خدمات العاملين ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪75‬‬ ‫‪ 4‬د‪ . 2‬‬ ‫‪ -4‬تصميم هيكل الجور ‪:‬‬ ‫و تهتم هذه السياسة بتحديد القيمة و الهميــة النســـبية لكــل وظيفــة ‪ ،‬و تحديــد‬ ‫أجرهــا و تحديد درجات أجرية للوظــائف ‪ .‬كمــا تهتــم هــاته السياســة بــإدارة ســليمة‬ ‫لنظام الجــور حــتى يتــم ضــمان مقابــل ســليم للقيــم و الهميــات المختلفــة للوظــائف‬ ‫المختلفة‪.‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪29‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫د‪ .‬‬ ‫‪ -7‬التدريب ‪:‬‬ ‫يعرف التدريب بأنه الجهود الدارية ‪ ،‬أو التنظيمية التي تهدف إلى تحسين قدرة‬ ‫النسان على أداء عمل معين ‪ ،‬أو القيام بدور محدد في المنظمة التي يعمل فيها ‪ ،‬و‬ ‫يعرف أيضا بأنه إجراء منظم من شأنه أن يزيد من المعلومــات و مهــارات النســان‬ ‫لتحقيق هدف معين‪.‬مصطفى نجيب شاوش ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪232‬‬ ‫‪8‬‬ . 3‬‬ ‫‪ -5‬تصميم أنظمة الحوافز ‪:‬‬ ‫و تعني هاته السياسة بمنح مقابل عادل للداء المتميز و يمكن تحفــز العــاملين‬ ‫علــى أدائهــم الفــردي ‪ ،‬و أدائهــم الجمــاعي ‪ ،‬فتظهــر الحــوافز الفرديــة ‪ ،‬والحــوافز‬ ‫الجماعية ‪ ،‬و أيضا هناك حوافز على أساس أداء المنظمة ككل ‪.

‬‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬اختصاص وعائد إدارة الموارد البشرية‬ ‫تختلف إدارة أنشطة الموارد البشرية من منظمة لخرى ‪ ،‬نظرا لن وظيفة‬ ‫الموارد البشرية من الوظائف المرتبطة بالمنظمة ذاتها و ظروفها ‪ ،‬أي أنهــا متميــزة‬ ‫عن باقي الوظائف فهناك العديد من الوظائف تقوم بها إدارة الموارد البشرية منفــردة‬ ‫مثل برامج تحليل العمل ‪ ،‬خدمات الفراد ‪ ،‬و منها ما تقوم به بالشتراك مع إدارات‬ ‫أخرى في المنظمة كالمقابلت الشخصية ‪ ،‬برامج التنمية و التدريب و تقييم الداء ‪.‬‬ ‫ففي المنظمات الصغيرة يقوم صاحب العمال أو المديرون التشغيليون بمعظم‬ ‫وظائف الفراد ‪ ،‬أما في المنظمات الكبيرة الحجم فإنها عادة ما يكون لــديهم قســم أو‬ ‫إدارة الموارد البشرية يكون مسؤول عن توجيه أنشطة ووظائف المــوارد البشــرية‪.‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪30‬‬ ‫راوية محمد حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪25‬‬ ‫‪9‬‬ .‬‬ ‫‪ -12‬أمن و سلمة العاملين ‪:‬‬ ‫و تهتم هاته السياسة بإجراءات الحفاظ على حماية سلمة العاملين ‪ ،‬و المن ‪،‬‬ ‫و الصحة و التجاهات النفسية السليمة لهم ‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫تهتم المنظمات بمنح عامليها مزايـا معينة مثل المعاشـات و التأمينـات الخاصة‬ ‫بالمرضى و العجزة و البطالة ‪ ،‬كما تهتم المنظمات بتقديم خدمات للعاملين في شــكل‬ ‫خدمات مالية ‪ ،‬اجتماعية ‪ ،‬و قد تمتد إلى السكان و المواصلت و غيرها‪.‬‬ ‫‪ -11‬ساعات و جداول العمل ‪:‬‬ ‫و تهتم هاته السياسة بتحديد ساعات العمل ‪ ،‬و العمل ‪ ،‬و لجازات وفقا لنظام‬ ‫يناسب طبيعة المنظمة ‪ ،‬ووضع نظام يكفل كفاءة العمل ‪.2‬‬ ‫و يعمل في هدا القسم واحد أو أكثر من المتخصصين فــي المــوارد البشــرية و الــذي‬ ‫يقوم بتدريبهم في مجال أو أكثر من مجالت إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪ -10‬العلقة مع النقابات‪:‬‬ ‫و هي سياسة تهتم بتنظيم العلقة مع التنظيمات العالمية أي النقابات و التطرق‬ ‫لموضوعات مثل الشكاوي و النزاعات العمالية ‪ ،‬و التأديب و الفصل في الخدمة ‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫د‪ . 5‬‬ ‫‪ 9‬تخطيط المسار الوظيفي ‪:‬‬ ‫تهتم هاته السياسة بالتخطيط للتحركات الوظيفية المختلفة للعاملين بالمنظمة ‪ ،‬و‬ ‫على الخص فيما يخص النقل ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬و التدريب و يحتاج هدا إلى التعرف على‬ ‫نقاط القـوة و الضعف لدى الفرد ‪.‬‬ ‫المطلب الول ‪ :‬اختصاص إدارة الموارد البشرية‬ ‫يقوم كل المديرين ببعض النشطة المتعلقة بالموارد البشرية في فترة أو في‬ ‫أخــرى فمثل يشــترك معظــم المــديرين فــي أنشــطة التــدريب ن التطــوير ‪ ،‬وتقييــم‬ ‫الفراد ‪.

‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬العائد و التكلفة من إدارة الموارد البشرية‬ ‫يضن الكثير من المديرين في الدارة العليا أن الدارة المسؤولة عن الموارد‬ ‫البشرية تنفق على أنشطتها و برامجها دون أن يــؤدي دلــك إلــى عــائد ملمــوس ‪ ،‬و‬ ‫بالتالي فهي مركز تكلفة و ليست مركز ربحية ‪ .‬‬ ‫• معلومــات تفيــد بــان أنشــطة و برامــج إدارة المــوارد البشــرية تعمــل بمنطــق إدارة‬ ‫العمال و الربح و ليس بمنطق تقديم خدمة مجردة من الربح ‪.‬و إن استراتيجيات و خطط إدارة الموارد البشرية لغنى عنها‬ ‫لتحقيق استراتيجيات و خطط المنظمة ‪.‬‬ ‫و يرى أصحاب الرأي الثاني أن كل مدير في موقعه هو مسؤول عن تفنيد‬ ‫أعماله مــن خلل المــوارد البشــرية المتاحــة لــه ‪ ،‬و بمــا انــه مســؤول عــن المــوارد‬ ‫البشرية فلبد أن يعطي السلطة و الصلحية لدارتها ‪ . 1‬و يعزز أصحاب هذا الرأي وجهة نظرهم بان أخصائي الموارد البشرية‬ ‫هم الكفء الناس في إدارة الموارد البشرية و تسيير هدا الرأي مع مبدأ التخصص و‬ ‫الذي ينادي بتوفير أشخاص لــديهم المعرفــة و المهــارة و الــوقت اللزم للقيــام بعمــل‬ ‫أصبح متخصصا و له علم مستقل يتدرب عليه العــاملون ‪ .‬و من أهم هذه المعلومات ما يلي ‪:3‬‬ ‫• معلومات عن مدى مسـاهمة إدارة الموارد البشـرية في تحقيــق الهــداف الكليــــة و‬ ‫الستراتيجية للمنظمة ‪ .2‬كما أن صاحب هذا الرأي‬ ‫يعترفون بحقيقة أساسية و هي أنهم قد ينقصــهم أحيانــا المهــارة و المعرفــة و الــوقت‬ ‫لدارة مــواردهم البشــرية بكفــاءة و يعــترفون بضــرورة وجــود مــن يســاعدهم فــي‬ ‫التخطيط للوظائف المختلفة للموارد البشرية ‪ ،‬و في التنســيق بيــن الدارات المختلفــة‬ ‫أي أنهم يعترفون بحاجاتهم لخصائيين في الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫• معلومات تفيد بان إدارة الموارد البشرية قادرة على تقديم معلومات واقعية و كميــة‬ ‫عن تكاليف النشطة ‪ ،‬و عن نتائج و جدوى هذه النشطة ‪.‬و لذلك فان مدير المــوارد البشــرية‬ ‫مطالب أن يقدم من وقت لخر للدارة العليا و باقي المديرين معلومات تفيــد جــدوى‬ ‫وعائد البرامج التي يديرها ‪ .‬‬ ‫• معلومات تفيد بان إدارة الموارد البشرية تستخدم سياسات محددة كما أنهــا تســتخدم‬ ‫نماذج و برامج مثل برامج الكمبيوتر حديثة في مجالت تحديد الحتياجات من القوى‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪31‬‬ ‫‪ 2‬أحمد ماهر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪31‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ .‬بــل أن التعييــن المناســب‬ ‫في مناصب الموارد البشرية في بعض الدول المتقدمة أصبح شروطا بالحصول على‬ ‫إجازات و تصاريح من منظمــات متخصصــة ‪ ،‬و هــذه المنظمــة تشــترط مواصــفات‬ ‫معينة في من يشغل وظائف الموارد البشرية ‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫يرى البعض أن وظيفة إدارة الموارد البشرية هي من اختصاص تلك الوحدة‬ ‫التنظيميـــة الـــتي تســـمى إدارة المـــوارد البشـــرية أو إدارة الفـــراد و إدارة شـــؤون‬ ‫العاملين‪ .

‬‬ ‫و يمكن وضع هده المعلومات السابقة في شكل تقارير للمراجعة الدارية ‪ ،‬و في‬ ‫شكل تقارير تضم تطور أرقام و نسب أنشطة إدارة المــوارد البشــرية ‪ ،‬و علــى هــذا‬ ‫فان من أهم أشكال المعلومات المقدمة من إدارة الموارد البشرية هي‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫العاملة ‪ .‬‬ ‫• التطور في إمكانيات إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬و علــى الخــص النظمــة و البرامــج‬ ‫المستخدمة على الخص على الكمبيوتر و المعدات و الجهزة المساعدة‪.‬‬ ‫• التطور في عدد العاملين بإدارة الموارد البشرية ‪ ،‬و مؤهلتهم ‪ ،‬و تدريبهم ‪.‬‬ ‫• مدى توافر معلومات عن الموارد البشرية ‪ ،‬و طريقة توفيرها للمــديرين ‪ ،‬و كيفيــة‬ ‫طلبها ‪ ،‬و درجة سريتها ‪.‬‬ ‫• معلومات تفيد بان إدارة الموارد البشرية تعالج مشــاكل محــددة و قــوى تظهــر مــن‬ ‫وقت لخر ‪ ،‬و أنها تحل مشـاكل على المستـوى الشخصي للعـاملين ‪ ،‬و أنهـــا تــدرس‬ ‫و تتفاعل مع مشاكل الموارد البشرية في البيئة المحيطة ‪.‬و الختيار و التدريب ‪ ،‬و تقييم الداء ‪ ،‬و الجـور ‪ ،‬و الحـوافز و تخطيــط‬ ‫المسار الوظيفي للعاملين ‪.1‬تقارير المراجعة الدارية ‪:‬‬ ‫و هي تضم معلومات عن‪:‬‬ ‫• التطور في التنظيـم الداري للمـوارد البشـرية ‪ ،‬و ذلك من حيث إستراتيجياته‬ ‫و خططه و هيكله التنظيمي ‪ ،‬و علقته بباقي إدارات المنظمة ‪.‬‬ ‫و فيما يلي سنعطي بعض النسب العامة و الخاصة بقياس العائد العام من إدارة‬ ‫الموارد البشرية‪:‬‬ ‫إجمالي المخرجات )كمية أو سعر (‬ ‫إنتاجية العامل الواحد =‬ ‫عدد العاملين‬ ‫ميزانية الموارد‬ ‫البشرية‬ ‫حصة العامل من ميزانية الموارد البشرية =‬ ‫عدد العاملين‬ ‫‪11‬‬ .‬‬ ‫• التطور في أنشطة إدارة الموارد البشــرية ‪ ،‬و ذلــك فــي مجــالت تخطيــط المــوارد‬ ‫البشـرية و الختيار و التدريب ‪ ،‬و تقييم الداء ‪ ،‬و الجور ‪ ،‬و غيرها ‪.2‬تقارير أرقام و نسب النشاط ‪:‬‬ ‫يفيد عرض التطور في أرقام ونسب أنشطة إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬فمثل‬ ‫يمكن عــرض ميزانيــة إدارة المــوارد البشــرية ‪ ،‬و تطورهــا ‪ ،‬و معناهــا كمــا يفيــد‬ ‫عرض بعض النسب الخاصة بأنشطة الموارد البشرية ‪.

‬‬ ‫نعرض في هذه السطور لبرز التوقعات المبنيه على الدراسات والكتب الصادرة حديثًا‬ ‫كما نستعرض أهم الستشرافات المستقبلية لواقع إدارة الموارد البشرية‪.‬ولنتعرف على‬ ‫طبيعة هذه التحديات‪ ،‬والتوقعات التي ينتظرها خبراء إدارة الموارد البشرية‪.‬أما عائد إدارة الموارد البشــرية فهــو ضــمني ومــوزع علــى الناتــج‬ ‫النهائي للمنظمة ‪ ،‬فهو عائد غير مباشر لدارة الموارد البشرية ‪ ،‬أما العــائد المباشــر‬ ‫فهو في شكل معنوي يظهــر فــي حســن أداء الوظــائف المتخصصــة مــن اختيــار ‪ ،‬و‬ ‫تقييم أداء ‪ ،‬و تخطيط المسـار الوظيفــي و غيرها ‪.‬‬ ‫الخلصة‬ ‫بعد دراستنا لساسيات الموارد البشرية تتضح لنا أهمية الهتمام بهذه الوظيفة‬ ‫في المؤسسة لذلك كان من الواجب على إدارة الفــراد وضــع مختلــف المبــادئ ‪ ،‬و‬ ‫السياسات التي تنظم الحياة الوظيفية لهدا العنصر و كيفية التعامل معه ‪ ،‬و الســتفادة‬ ‫منه أكثر ما يمكن ‪.‬‬ ‫‪12‬‬ .‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫إجمالي المخرجات )كمية‬ ‫أو سعر (‬ ‫إنتاجية ساعة العمل الواحد =‬ ‫إجمالي ساعات‬ ‫العمل‬ ‫و ل تتحقق الفائدة من استعراض أرقام و نسب الموارد البشرية إل من خلل‬ ‫مقارنتها بنفس الرقام و النسب ‪ ،‬و ذلك من سنة لخـرى ‪ ،‬و بين إدارات المنظمـــة‬ ‫و بين المنظمــة و المنظمات الخرى المتشابهة إن أمكن ‪.‬‬ ‫وتواجه إدارة الموارد البشرية ‪ -‬شأنها شأن عناصر العملية التنموية الخرى ‪ -‬تحديات‬ ‫كثيرة مع دخول اللفية الثالثة والتجاه السريع نحو آفاق العولمة الرحبة‪ .‬‬ ‫يجب أن نشير إلى أن قياس التكلفة اسهل بكثير من قياس العائد من الموارد‬ ‫البشريــة و ذلك بنود التكلفة يمكن تحديدها بوضوح ‪ .‬وذلك في شكل أجور و أنظمة‬ ‫و برامج ووقت ‪.‬‬ ‫ومن بين هذه السياسات سياسة الستقطاب و الختيار و التي تحتل موقعا متميزا‬ ‫من بين سياسات تسيير الموارد البشرية و التي سيتم تناولها بالتفصــيل فــي الفصــلين‬ ‫القادمين ‪.‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تحديات إدارة الموارد البشرية‬ ‫تعتبر إدارة الموارد البشرية أحد أهم عناصر عملية التنمية القتصادية والجتماعية‪،‬‬ ‫وتركز الدراسات والبحوث المتخصصة في هذا المجال الحيوي على تفعيل الطاقات‬ ‫البشرية من خلل التخطيط السليم واستيعاب المتغيرات‪ ،‬ومواءمة النظم الدارية‬ ‫وبرامج التأهيل مع متطلبات التنمية‪.

‬‬ ‫• بروز اتجاهات تنظيمية جديدة في منظمات العمال والخدمات مغايرة للنماط‬ ‫ل ومضمونًا ووظيفيًا‪.‬‬ ‫• تعاظم الفجوة بين زيادة الطلب على الموارد القتصادية وزيادة مستوى الشح في‬ ‫توفرها‪ ،‬وتزايد التنافس عليها على المستوى الوطني والقومي والدولي‪ ،‬مما يعني‬ ‫احتمال تزايد الصراعات و التنافسات والتركيز على تحقيق الكثر بالقل‪.‬‬ ‫• تزايد التجاه نحو تخلي المنظمات عن دورها التقليدي في تحمل مسؤولية تدريب‬ ‫ل من‬ ‫وتنمية العاملين‪ ،‬والتركيز على التدريب لتغيير التجاهات والستعدادات‪ ،‬بد ً‬ ‫التركيز على المعارف والمهارات التي أصبحت المنظمات تتجه لتحميل العاملين‬ ‫مسؤولية اكتسابها‪.m‬والستشاريون تاور بيرن وشارك‬ ‫فيها )‪ (3000‬اختصاصي في مجال إدارة الموارد البشرية من )‪ (12‬بلدًا‪،‬‬ ‫وكذلك دراسات وكتب نشرت في أواخر التسعينيات‪ ،‬أن العاملين في مجال إدارة‬ ‫وتنمية الموارد البشرية سوف يواجهون عددًا من التحديات في اللفية الثالثة عن‪:‬‬ ‫• عولمة السواق المحلية والوطنية‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫• تحديات إدارة وتنمية الموارد البشرية القادمة‪:‬‬ ‫تبين دراسة أجراها فريق من شركة ‪ I.‬‬ ‫• عولمة المعلومات‪.‬‬ ‫• اتساع الفجوة والتباين بين المهارات الوظيفية الملئمة لفترة ما بعد التسعينيات‬ ‫والمهارات التي تركز عليها النظم التعليمية والتدريبية‪.‬‬ ‫• عولمة تقنيات التصالت‪.‬‬ ‫التنظيمية التقليدية شك ً‬ ‫• التغيرات الديموغرافية التي تتميز بانفجارات سكانية‪ ،‬وبتزايد عدد المسنين‪ ،‬وتزايد‬ ‫عدد الشبان في الوقت ذاته‪ ،‬وتداخل الثقافات والنظم الجتماعية‪ ،‬مما يعني تغيرًا‬ ‫كبيرًا في بروفايل العاملين والفرص الوظيفية والقيادية المتاحة‪ ،‬وأخلقيات العمل‪.‬‬ ‫• مطالبة المديرين العاملين في التدريب وإدارة الموارد البشرية بالعمل على إيجاد‬ ‫ل بين التقنية والنسان في منظمات العمل‬ ‫نظام سايبرنيتيكي يوفر تعايشًا وتكام ً‬ ‫الحديثة‪.‬‬ ‫• التركيز على البداع والسرعة والكفاءة والفاعلية الفردية في منظمات عمل تدار‬ ‫عن طريق مجموعات وفرق العمل‪.b.‬‬ ‫• التغيرات في نظرة المديرين والقياديين نحو العوامل المؤثرة في تحقيق الفاعلية‬ ‫بحيث أصبح التجاه الواضح والسائد ويرجح أهمية العنصر البشري من بين‬ ‫العناصر الخرى‪.‬‬ ‫• بروز بيئات إدارية وتنظيمية تتسم بسرعة التغير والتحول‪ ،‬وعدم العتماد على‬ ‫شكل واحد من التنظيم‪ ،‬وتعتمد على العمل بذكاء أكبر ل بجهد أكثر‪.‬‬ ‫‪13‬‬ .

‬ويمكن في هذا المقام إيراد أهم التوقعات التي يستشرفها خبراء‬ ‫الموارد البشرية على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪ 1‬لعل أكبر توقع من العاملين في مجال إدارة الموارد البشرية هو أن يتحولوا‬‫في تركيزهم التقليدي من إدارة الواقع إلى إدارة المتوقع‪ ،‬والتعامل مع المستقبل‬ ‫من منظور استراتيجي‪ ،‬ويتطلب ذلك أن يتقبلوا بأن يتخلوا عن دورهم الواضح‬ ‫ل وتغيرًا مع بقية العاملين في‬ ‫والمتخصص والمستقل بدور أكثر غموضًا وتداخ ً‬ ‫الدارات والقطاعات‪ ،‬والعمل من مبدأ يقوم على الشراكة وليس المشاركة‪،‬‬ ‫والتكامل وليس التعاون‪ ،‬والتعلم من الخرين قبل تعليمهم‪.‬‬ ‫‪ 2‬استبدال الصورة التقليدية لدارة الموارد البشرية القائمة على التركيز على‬‫المنظور الجزئي والتفصيلي بصورة قائمة على التفكير الستراتيجي المتفاعل مع‬ ‫المستجدات والتحديات التي تواجهها المنظمة وقطاعاتها والعاملون بها‪ ،‬بحيث‬ ‫تكون الصورة الجديدة لدارة التدريب مستمدة من‪:‬‬ ‫أ‪ -‬الثقافة التنظيمية للجهة ومناخها التنظيمي‪ ،‬وخططها واستراتيجياتها وسياساتها‪.‬‬ ‫الهداف‪ ،‬بد ً‬ ‫د‪ -‬تمتع العاملين بمستوى عال من الكفاءة والمعرفة في مجال التخصص‬ ‫الوظيفي للمنظمة وقطاعاتها‪ ،‬وإجادة مهارات التصال السلوكي والتعامل‬ ‫النساني‪.‬‬ ‫‪ 5‬التركيز على إدارة التغيير والتعامل اليجابي معه‪.‫الفصل الول‬ ‫•‬ ‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫توقعات الخبراء‪:‬‬ ‫على ضوء هذه التحديات المتعددة يكلف الخبراء والمختصون في مجال إدارة‬ ‫وتنمية الكوادر البشرية وضع تصور للمتغيرات المحتملة والتوقعات المترتبة‬ ‫على مختلف أنماط التحديات المشار إليها آنفًا سواء أكانت ديموغرافية أو تنظيمية‬ ‫أو تدريبية‪ .‬‬ ‫ز‪ -‬التركيز على أن رسالة إدارة الموارد البشرية والعاملين فيها هي المساعدة‬ ‫على إحداث التغيير اليجابي وتهيئة المنظمة للتعامل والتطور والنمو والستعداد‬ ‫لمواجهة تحديات المستقبل عن طريق استشراف الحداث والتخطيط للفعال‪ ،‬بد ً‬ ‫ل‬ ‫من القيام بممارسة ردود الفعال‪.‬‬‫‪ 4‬الندماج الستراتيجي بين خطط الموارد البشرية وخطط الدارات الخرى‬‫في المنظمة‪.‬‬ ‫ب‪ -‬التركيز على الجودة والنوعية بد ً‬ ‫ج‪ -‬التركيز على سمعة تقوم على الداء والنجازات والنجاح في تححقيق‬ ‫ل من التركيز على المعالجات والجراءات الدارية‪.‬‬ ‫‪ 3‬اكتساب احترام وتقدير قيادة المنظمة وأعضاء إدارتها‪.‬‬‫‪ 6‬تدريب العاملين وتطويرهم بأساليب مؤسسة ومصممة لتحقيق التوافق‬‫‪14‬‬ .‬‬ ‫ه‪ -‬الوضوح في الهداف والتجاهات‪ ،‬والقيم الوظيفية التي يجب أن تكون معلنة‬ ‫للجميع‪.‬‬ ‫ل من الشكل والكمية‪.

‬‬ ‫ أن تبادر بتقديم برامج وخدمات وأنشطة تؤدي إلى تغير إيجابي في السلوك‬‫‪15‬‬ .‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫السايبرنيكي بين النسان والتقنية‪.‬‬ ‫‪ 10‬أن تركز إدارة التدريب على دورها كوسيط لحداث التغيير‪ ،‬وأن تلعب‬‫دورًا استشاريًا وليس توجيهيًا‪ ،‬وأنها إدارة خدمية لديها خدمات ومنتجات واضحة‬ ‫ومحددة‪ ،‬يجب أن تسوقها للمستفيدين منها في المنظمة‪.‬‬ ‫ أن تركز على إدارة النتائج وخدمة العملء‬‫وليس العمليات والجراءات‪.‬‬ ‫ أن تتصرف كإدارة تسعى للتعلم وذلك عن طريق الستماع لراء الخرين وتقبل‬‫النقد والعمل على تطور الذات‪ ،‬واستمرار التعلم‪ ،‬والنفتاح على التغير واعتباره فرصة‬ ‫للوصول إلى الفضل‪ ،‬والتعامل مع الخرين بصدق ووضوح وصراحة‪ ،‬وتقدير‬ ‫واحترام متبادل‪.‬‬ ‫ أن تتصرف كإدارة قيادية‪.‬‬ ‫‪ 11‬التركيز على برامج التنمية الدارية المعتمدة على مبدأ التطوير الذاتي‪،‬‬‫باستخدام خطط مسارات وظيفية فعالة مرتبطة بالمنظور الستراتيجي للمنظمة‪،‬‬ ‫وحسن استغلل الستعدادات والتجاهات الشخصية والوظيفية للعاملين‪.‬يعتمد على نجاح إدارة الموارد البشرية في مرعاة‬ ‫العوامل التالية‪:‬‬ ‫أولً تكوين صورة قائمة على أساس التوجه نحو النجازات وتحقيق الهداف وذلك عن‬ ‫طريق‪:‬‬ ‫ أن تتحول إلى شريك كامل في وضع الخطط والستراتيجية للمنظمة‪.‬‬‫ أن يستغل العاملون بها مهاراتهم الدارية والسلوكية لترك انطباع مثالي وقدوة حسنة‬‫لدى الخرين‪.‬‬ ‫• سبل مواجهة تحديات اللفية الثالثة‬ ‫الخطوات والجراءات المطلوبة لتفعيل إدارة الموارد البشرية وضمان نجاحها في‬ ‫تحقيق الطموحات المستهدفة‪ .‬‬ ‫‪ 7‬ممارسة دور قيادي يتميز بالريادة والمبادرة والتجديد‪ ،‬والتواجد المرئي‬‫الفعال‪.‬‬‫ أن تحدد لنفسها أهدافًا ذكية تتميز بالتحديد والقياس‪ ،‬والواقعية‪ ،‬وأن تكون مقبولة‬‫لدى الخرين باعتبارها تعكس اختصاصاتها الساسية وأن يحدد لها مواعيد إنجاز‬ ‫واضحة‪.‬‬ ‫‪ 8‬أن تلعب إدارة الموارد البشرية دورًا واضحًا وملموسًا في تعديل السلوك‬‫اليجابي في المنظمة وتحسين العلقات النسانية القائمة على فاعلية التصال‪.‬‬ ‫‪ 9‬أن يركز التدريب على استخدام التقنية في التدريب وابتداع أساليب تدريبية‬‫ذات كفاءة وفاعلية عالية تركز على التعلم الذاتي السريع باستخدام التقنيات‬ ‫الحديثة وبأقل التكاليف‪.

‬‬‫ مساندة ثقافة القرارات الجماعية‪.‬‬ ‫ أن يتدرب العاملون في إدارة الموارد البشرية وإدارة التدريب على مهارات إدارة‬‫التغيير‪.‬‬ ‫‪16‬‬ .‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫والتجاهات والداء بما يعود بالنفع المحسوس على الموظف والمنظمة‪.‬‬‫ التدريب على مهارة وضع الهداف الذكية‪.‬‬ ‫ثانياً‪ :‬أن تكون قادرة على المساعدة في إدارة التغيير من خلل ما يلي‪:‬‬ ‫ أن يهيء العاملون في إدارة الموارد البشرية التغيير وإدارة التدريب أنفسهم لتقبل‬‫التغير كنتيجة طبيعية ومتوقعة‪.‬‬‫ تدريب العاملين في مهارات التعلم والتطوير الذاتي‪.‬‬‫ تشجيع الفكار الجديدة وإتاحة الفرصة لها ومساندتها‪ ،‬وحماية المبدعين‪.‬‬‫ثالثاً‪ :‬دعم التوجه نحو مسؤولية التعلم والتطوير الذاتي عن طريق‪:‬‬ ‫ التدريب على المهارات السلوكية‪.‬‬ ‫ تحديد المعوقات والمشكلت التي تحول دون النجازات والسعي ليجاد حلول‬‫جماعية لها مع الخرين‪.‬‬‫ التقليل من أساليب الشراف الداري المباشر وتشجيع أساليب المساندة والتوجيه بد ً‬‫ل‬ ‫من أساليب التحكم والتدبير المركزي‪.‬‬‫ التدريب على العمل في مجموعات وفرق العمل‪.‬‬‫ل من الساليب الدارية التقليدية في‬ ‫ الستناد إلى الساليب التفاوضية والستشارية بد ً‬‫حل المشكلت‪.‬‬‫رابعًا‪ :‬تعلم قيم الداء المؤسسي واحترام الوقت وتقديم الخدمة للخرين من خلل‪:‬‬ ‫ الحاطة الجيدة بمفاهيم وبرامج وقياس وتطوير الداء المؤسسي والداء الوظيفي‬‫وربطها ببرامج إدارة الجودة الشاملة والخدمة المتميزة وإدارة التغيير الشامل‪.‬‬ ‫ تعلم مهارة العمل مع الخرين‪.‬‬ ‫ أن تبادر إدارة الموارد البشرية بتقديم تصور استراتيجي للتغيرات المتوقعة‬‫وعرضها ومناقشتها مع الدارات الخرى‪ ،‬والعمل على تسويقها لهم‪.‬‬ ‫ مشاركة الخرين في النجاح والفوائد الناتجة عن التغيرات اليجابية‪.‬‬‫ التدريب على المهارات البداعية في تحليل المشكلت وحلها‪.‬‬ ‫ أن تتعود إدارة التدريب دائمًا على التخطيط للفعل بد ً‬‫ المساعدة في بناء مناخ تنظيمي يقوم على ثقافة تقبل التغيير في المنظمة‪.‬‬‫ التأكد من إدخال التغيير المخطط والموجه وتنفيذه من منظور مؤسسي مؤثر‪.‬‬ ‫ أن تقوم إدارة التدريب بتدريب مديري الدارات ورؤساء وأعضاء فرق العمل على‬‫إدارة التغيير‪.‬‬ ‫ل من ممارسة الستجابة للفعل‪.‬‬‫ التركيز على التدريب باستخدام نظم الوسائط المتعددة‪.‬‬‫ التركيز على مهارات التصال الفعال للمستويات الدارية كافة‪.

‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫ تشجيع مركزية العمليات والجراءات واللمركزية في اتخاذ القرارات وحل‬‫المشكلت‪.‬‬ ‫الخاتمة‬ ‫لقد أضحى أن المورد البشري مــن أهــم الــدعائم الــتي تســتند إليهــا المؤسســة فــي رفــع‬ ‫مردوديتها و كفاءتها النتاجية و تكميــل بــاقي الوظــائف باعتبــاره العنصــر المفكــر فــي‬ ‫المؤسسة و القادر على البتكار و التجديد ‪ ،‬لذلك تسعى المؤسسات إلى إعطــائه أهميــة‬ ‫و مكانة خاصــة فــي إدارة المــوارد البشــرية و التــوجه إلــى الهتمــام أكــثر فــي إدارتــه‬ ‫بطريقة علمية فعالة ‪ ،‬و نجد أن أهم سياسات ووظائف إدارة الموارد البشرية ما يلــي ‪:‬‬ ‫الجور و الحوافز ‪ ،‬التكوين ‪ ،‬تخطيط القوى العاملة ‪ ،‬تصميم و تحليل العمل ‪ ،‬سياســة‬ ‫الختيار و الستقطاب ‪ .‬هذه السياسات تمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها و مهامها‬ ‫‪ ،‬لذلك وجب عليها كســـب و تنمية و الحفاظ على هذا المورد ‪.‬‬ ‫ التركيز على تعلم اللغات الجنبية وإدارة الثقافات خصوصاً في المنظمات المتعددة‬‫الجنسيات أو المجتمعات الثنية‪.‬‬ ‫و من خلل دراستنا التي أجريناها في مؤسسة ‪ ENAPAT‬اتضح لنا أن الجراءات‬ ‫موجودة و مسننة و لكن غير مجسدة في الواقع و ذلك لوجود مشاكل و عراقيــل أهمهــا‬ ‫الوساطة و مركزية استقطاب و اختيار الفراد خاصة الطارات السامية و العليــا الــتي‬ ‫تأتي من إدارة المؤسسة الم ‪ ،‬كما ل يزال ينظر إلى العنصر البشري علــى أنــه تكلفــة‬ ‫‪17‬‬ ....‬‬ ‫ التركيز على مفهوم التكيف والمرونة المؤسسية‪..‬‬‫ل من المهام الوظيفية كمدخل للتدريب‬ ‫ التركيز على مفهوم القدرات الدائية بد ً‬‫والتنمية الدارية‪.

‬‬ ‫ مراعاة شؤون العاملين أكثر ‪ ،‬و إنشاء أقسام للخدمات الجتماعيــة كــالجهزة‬‫الوقائية و العناية الصحية به ‪.‬‬ ‫‪ ‬كما ارتأينا أن نقدم جملة من التوصيات و تتمثل في ‪:‬‬ ‫ يجب التخلي عن سياسة الوساطة مركزيــة اختيــار الفــراد و اتبــاع الســاليب‬‫العلمية لستقطاب و اختيار الفراد‬ ‫ على المؤسسة تغييــر نظرتهــا لهميــة تســيير المــوارد البشــرية ‪ ،‬و إعطائهــا‬‫أهمية بالغة بالصيغة الحديثة ‪.‬‬ ‫و بعد معالجتنــا لموضــوع الســتقطاب و الختيــار فــي المؤسســة ‪ ،‬و دوره فــي تفعيــل‬ ‫أهدافها حاولنا الجابة على الشكالية التي سبق و أن طرحناها فــي المقدمــة و المتمثلــة‬ ‫في إمكانية تحقيق أهداف المؤسسة بتطبيق سياسة استقطاب و اختيار فعالة ‪ ،‬و توصلنا‬ ‫إلى عدة نتائج على ضوء هذه الدراسة و المتمثلة في ‪:‬‬ ‫ المورد البشري هــو الوحيــد القــادر علــى اســتخدام مختلــف المــوارد الخــرى‬‫بالكفاءة و الفعالية لمطلوبين في المؤسسة ‪.‬‬ ‫ سياسة الستقطاب و الختيــار مهمــة مــن مهــام إدارة الفــراد و هــي العمليــة‬‫الدارية المســتمرة الــتي تقتضــي مــن المؤسســة تحديــد احتياجاتهــا مــن المــوارد‬ ‫البــشرية لتلبية الـحاجات المادية و المعنوية ‪.‬‬ ‫ إن تحديد قنوات اختيار الفراد تتطلب تعيين و تقييــم الوظــائف الشــاغرة فــي‬‫المؤسسة ‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫أو عبء تتحمله المؤسسة في حين أنه في الواقع استثمار حقيقي يمكــن المؤسســــة مــن‬ ‫الســتمرار و النمو و تحقيق الهداف التي أنشئت من أجلها ‪.‬‬ ‫ تعتبر سياسة الستقطاب و الختيار من الهتمامات الكبرى لعمليــة التوظيــف‬‫إذ بموجبهــا تســمح للمؤسســة باتبــاع خطــط و إرشــادات و عمليــة تقييــم دائمــة‬ ‫لمناصـبها الشــاغرة و الفراد الذين يشغلونها ‪.‬‬ ‫ سياسات إدارة الموارد البشرية ترتبط ارتباطا وثيقا و تعتمد اعتمادا كليا على‬‫سياسة الستقطاب و الختيار باعتبارها الركيزة الولــى للوصــول إلــى الهــداف‬ ‫المسطرة ‪.‬‬ ‫ بت روح العزيمة و العمل ‪ ،‬و الدافعية ‪ ،‬و التعاون بين العمال‬‫ اعتبار العامل على أنه مصــدر للفكــر و رأس مــال بشــري ‪ ،‬و ركيــزة هامــة‬‫لكافة العمليات ‪ ،‬و النشطة التي تمارسها المؤسسة ‪.‬‬ ‫ على المؤسسة تنفيذ إجراءات و أســاليب اختيــار الفــراد بكــل شــفافية أو هــذا‬‫بدوره يؤدي إلى موضوعية عملية الختيار ‪.‬‬ ‫ سياســات بــدوره و برامــج المــوارد البشــرية لبــد أن تهتــم بإشــباع الحاجــات‬‫النفـــسية و القتصادية لفراد داخل المؤسسة ‪0.‬‬ ‫‪18‬‬ .

‬رارية محمد حسين ‪ /‬ادارة الموارد البشرية ) السكندرية ‪:‬المكتب الجامعي الحـديث ( ‪1999/1998‬‬‫‪05‬د‪.‬صلح الدين عبد الباقي ‪ ،‬د‪ .‬عبد الغفار حنفي ‪ /‬إدارة الفراد والعائلت النسانية ) السكندرية ‪:‬‬‫المكتب العربي الحديث ‪(1998،‬‬ ‫‪ 12‬د‪ .‬السيد عليوه ‪/‬تنمية مهارات مسؤولي شؤون الفراد ) الطبعة الولى ‪ ،‬مصر الجديــدة ‪ :‬اشــراك للنشــر و‬‫التوزيع ‪1998،‬‬ ‫‪03‬د‪.‬علي السلمي ‪/‬ادارة الفراد والكفاءات النتاجية ) الطبعة الثالثة ‪ ،‬القاهرة ‪:‬دارغريب ‪1995،‬‬‫‪ 09‬علي السلمي ‪/‬السياسات الدارية في عصر المعلومات )القاهرة ‪ :‬دار غريب (‬‫‪ 10‬د‪.‬أحمد ماهر ‪ /‬ادارة الموارد البشرية ) الطبعة الخامسة ‪ ،‬السكندرية ‪ :‬الدار الجامعية ‪2001،‬‬‫‪02‬د‪.‬طارق المجدوب ‪/‬الدارة العامة ‪:‬العملية الدارية و الوظيفة العامة و الصلح الداري ‪،‬مصر الجديــدة ‪:‬‬‫اشراك للنشر والتوزيع ‪2001،‬‬ ‫‪ 06‬عادل حسين‪ /‬ادارة الفراد و العلقات النسانية ) السكندرية ‪ :‬مؤسسة شياب الجامعة ‪1998،‬‬‫‪07‬د‪.‬‬ ‫‪ 13‬مصطفى نجبد شادليقي‪ /‬ادالرة الموارد البشرية " إدارة الفراد " ) الطبعة الولى ‪ ،‬عمان ‪،‬دار الشروق‬‫للنشر والتوزيع ‪( 1996 ،‬‬ ‫‪ 14‬مهدي حسان زدليف ‪/‬إدارة الفراد في منظور كمي و العائلت النسانية ) الطبعة الولى ‪ ،‬عمان ‪:‬دار‬‫مجدلوى ‪( 1994،‬‬ ‫•‬ ‫‪19‬‬ .‬كامل بربر ‪/‬إدارة الموارد البشرية ) الطبعة الولى ‪ ،‬بيروت ‪ :‬المؤسسة الجامعية للدراسات و النشر و‬‫التوزيع ‪( 1997.‬عبد الغفار حنفــي ‪،‬حســين الفــزاز ‪ /‬الســلوك التنظيميــة وادارة الفــراد ) الســكندرية ‪ :‬الــدار الجامعيــة ‪،‬‬‫‪1996‬‬ ‫‪08‬د‪.‬علي السلمي ‪/‬إدارة الموارد البشرية )الطبعة الثانية ‪،‬القاهرة كدار غريب للطباعة و النشر و التوزيع ‪،‬‬‫‪(1998‬‬ ‫‪ 11‬د‪.‬اسماعيل السيد ‪ /‬الدارة الستراتيجية ) الزابطة ‪ ،‬السكندرية ‪ :‬المكتب الجامعي الحديث ‪1998 ،‬‬‫‪04‬د‪.‫مفاهيم ومبادئ أساسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل الول‬ ‫قائمة المراجع‬ ‫‪01‬د‪ .