Suatu Intisari pemikiran dan Pengalaman: Januar Dharmawan Ph.D Pendiri dan cikal bakal. PT Nutrifood Indonesia.

Ada dua pertanyaan mendasar dari Filosofi Januar Darmawan.: 1. Dengan cara apa atau bagaimana ia mau mendapatkan uang? 2. Dengan cara bagaimana ia akan menggunakan uang yang telah diperoleh tersebut?. TEORI EMPAT LENSA “Dalam proses transformasi Nutrifood Indonesia sepanjang decade terakhir abad ke-20 silam, saya menemukan, memilih, dan membuat keputusan untuk mengadopsi filosafi Deming. Hal yang sama saya terapkan ketika membangun jaringan usaha venture capital beberapa tahun terakhir, dan sejauh ini hasilnya memuaskan,” jelas Januar. Apa yang disebut filosofi Deming itu sendiri adalah ajaran-ajaran pokok William Edward Deming, salah satu mahaguru manajemen kualitas. Yang menawarkan Theory (system) of Profound Knowledge. Yang menawarkan semacam peta atau panduan filosofis-teoritik yang merupakan pimpinan unit bisnis untuk memahami kompetensi apa saja yang harus dikembangkan bila ingin menjadi atau mengembangkan dan melatih pemimpin-pemimpin bisnis yang handal. Theory of Profound Knowledge dapat dipahami dengan mempelajari empat lensa yang berbeda satu sama lain, tetapi saling terkait dan tidak bisa dipisahkan dalam penerapannya. Karena itu, pelatihan mengenai filosofi Deming kemudian banyak menggunakan nama Teori Empat Lensa yang terdiri dari : 1. 2. 3. 4. Berfikir system (System Thinking) untuk memimpin sistem. Memahami variasi (Variation) dalam perencanaan dan pemecahan masalah. Memahami Pengetahuan (Knowledge) agar bisa melakukan perbaikan. Memahami Manusia (People)

Keempat lensa tersebut saling berinteraksi dan saling bergantung satu sama lain, dalam arti pemahaman dan penerapan lensa yang satu akan menjadi lebih efektif jika dikaitkan dengan lensa yang lain. Pada awalnya, teori empat lensa digunakan oleh januar untuk megelola pabrik-pabrik Nutrifood Indonesia dan melakukan perbaikan berkelanjutan (continuos improvement). Lalu hal yang sama di aplikasikan dalam konteks hubungan pemasok dan konsumen. Akhirnya, teori empat lensa juga diterapkan dalam prose pengembangan sumberdaya manusia dalam organisasi dan tetap terbukti manfaatnya. Lensa Pertama: Berfikir System ( Systems Thinking). Pada sebuah organisasi bisnis, setiap individu merupakan salah satu bagian dari satu sistem. Dalam sistem itu sendiri harus ada suatu visi, ada seorang pemimpin, dan anggota-anggota dari system yang disebut komponen. Setiap orang perlu menyadari bahwa ia merupakan bagian dari system tersebut. Karena sistem terdiri dari para anggota (komponen) yang interdepende, orang-orang atau komponen yang berada dalam sistem harus bisa bekerja sama dalam format tim. Setiap orang saling bergantung pada orang lain dalam sebuah sistem.

Pemimpin menetapkan visi dan sasaran-sasaran dari organisasi dan semua komponen harus menyelaraskan diri mereka masing-masing untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi Pemimpin mesti mengkomunikasikan secara jelas tujuan dan sasaran perusahaan kepada semua komponen sistem sampai mereka memahaminya, dan kemudian menyingkirkan semua penghalang dan hambatan di antara komponennya. Itulah tugas pokok dari pemimpin. Jadi dapat dikatakan bahwa sistem adalah sebuah jaringan komponen-komponen yang interdependen (saling-bergantung satu sama lain) dan bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya (a network of interdependent components that work together to accomplish a predetermined aim). Dalam konteks industri manufaktur pada galibnya, sebuah sistem dapat digambarkan sebagai berikut, di mana proses pemahamannya harus dimulai dengan menetapkan tujuan yang jelas (purpose), dan kemudian ditarik mundur ke belakan sampai ke pemasok (supplier) Gambar SIPOC+P Supplier – input – process – Output – Customer + Purpose.

Gambar diatas menunjukkan bahwa system thinking berarti memikirkan seluruh komponen dalam gambar tersebut, memperhatikan peran masing-masing komponen, dan bagaimana mereka berinteraksi satu sama lain untuk suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pemimpin, Interaksi yang harmonis atau tidak harmonis antara komponen yang satu dengan komponen yang lain, antar individu dalam satu departemen dan individu dalam departemen yang lain, antar kolega, dan antar atasan dan bawahan, akan mempengaruhi hasil keluaran (Output) dan berdampak pada tercapai atau tidak tercapai tujuan yang ditetapkan. Fakta-fakta di lapangan juga menunjukkan bahwa bahwa hasil kerja suatu sistim selalu ditentukan oleh komponen yang paling lemah. Karena itu pemimpin dan komponen lainnya harus memikirkan bagaimana cara membantu komponen yang paling lemah itu agar hasil secara keseluruhan menjadi lebih baik. Contoh : Ada tiga regu dalam kepanduan (pramuka) yang semuanya bertujuan untuk mendaki sebuah gunung, dan harus mencapai puncaknya secara bersama-sama. Masing-masing regu terdiri dari tujuh orang anggota/komponen, dan salah satu komponen di tiap-tiap regu adalah seorang yang sangat gendut. Regu Anoman dipimpin oleh seorang yang selalu menyemangati dengan kata-kata positf agar kelompoknya bergerak cepat. Si Gendut juga disemangat, dibesarkan hatinya, dimotivasi dan

. bawahan. seperti katak dalam tempurung. tapi malah dicaci-maki atau bahkan di ancam. serta bagaimana organisasi dapat mencapai keluaran (output). Masing-masing komponen ini memiliki kontribusi terhadap tujuan organisasi. sementara tiga orang lagi mendorong dari belakan dengan tongkat. Kenyataannya si Gendut tetap saja tertinggal dan terengah-engah dengan ranselnya yang juga berat. Kalau ada komponen yang mendaki lebih cepat pada titik tertentu mereka harus berhenti untuk menunggu si gendut. dan interaksi serta kesaling-tergantungan antara komponen dalam organisasi. karena pemimpinnya mengerti apa yang disebut Systems thinking. interaksi. Yang banyak terjadi di organisasi bisnis adalah model kepemimpinan Regu Anoman. Regu Batavia dipimpin oleh seorang yang sangat berempati pada si Gendut dan karenanya menemani si Gendut yang tertinggal di belakang anggota regu lainnya. termasuk lingkungan sekitarnya.sesekali keluar dari sistem. tetapi juga melihat system yang lebih besar (Organisasi) untuk memastikan kontribusi optimum dari system secara keseluruhan. Dalam systes thinking ini juga dapat dilihat adanya suatu kesatuan terdiri dari komponenkomponen seperti atasan. kolega. Semakin baik interaksinya. Karena itu. bawahan. tetapi sama sekali tidak di tolong. antarpimpinan. Regi Caplin dipimpin oleh seorang yang mengatur agar si gendut dibebaskan dari beban ransel yang berat. dan pihak terkait lainya. dan menentukan arahan baru. dan komunikasi yang baik antar komponen. ia dimungkinkan untuk memahami interaksinya dengan bagian dari sistem lain yang besar. pemimpin tidak bisa hanya berpikir untuk memaksimalkan departemennya saja. kolega. mutlak dibutuhkan. sehingga secara keseluruhan kinerja team dikorbankan. Tentunya ini dapat terwujud dengan peran aktif pemimpin dalam memberi arahan bagi organisasi. sistem semaksimal mungkin. Pemimpin harus memiliki kemampuan dalam memahami komponen . Dengan berada “ diluar sistem” untuk sementara waktu. Jadi dengan kemampuan systems thinking pemimpin lebih dimungkinkan untuk bisa mengoptimalisasi komponen – dalam arti menambah atau mengurangi komponen – dengan tujuan untuk memaksimalkan keluaran ( Output ) dari system secara keseluruhan. akan semakin optimal pula keluaran (output) sistem yang dihasilkan. dan yang lainnya. supaya tidak terjebak dalam rutinitas operasional sehari-hari. Dengan demikian regu ini dimungkinkan untuk menjadi pemenang. Misal dalam suatu departemen. Dalam hal ini. Ilustrasi di atas menegaskan bahwa pemimpin itu mempunyai fungsi strategis serta memiliki peran dan tanggung jawab penuh dalam memastikan organisasi ini berjalan sesuai dengan visi yang telah ditetapkan. Pemimpin model Regu Batavia malah mengorbankan kapasitas komponen lainnya untuk menyesuaikan diri dengan kapasitas si Gendut. Tiga orang ditugaskan menarik si Gendut dari depan. di mana si Gendut mungkin tidak di semangati. Pemimpin kemudian dapat melihat secara lebih luas (broad view).diajak terus mendaki. kerja sama. Fungsi pemimpin.

Interaksi yang terjadi dan saling ketergantungannya pada sistem yang lain. namun satu bagian tidak dapat secara mandiri mencapai tujuan system. katakanlah 60 hari kerja. Menurut Deming. Untuk mengerti sistem kita harus mengerti tujuannya. Dan variasi tidak bisa dihilangkan sama sekali karena setiap sistem. Organisasi merupakan suatu sistem sosial yang sangat kompleks. ia menunjukan variasi yang tidak normal. Bila hari senin.100. Ia merupakan bagian dari hukum alam. 5. Melihat interaksi di antara bagian – bagian tersebut dapat membantu kita untuk mengerti bagaimana sistem itu bekerja. dan variasi yang bersifat “khusus” yang diluar kenormalan. Setiap system mempunyai tujuan yang jelas. suatu hari pekerja tersebut mengepak 75 produk saja. yakni : pertama. catatan hasil kerjanya menunjukan bahwa ia mampu mengepak antara 90 sampai 100 produk perhari. Masing-masing komponen berkontribusi pada tujuan sistem. menaikan angka rata-rata (garis tengah) dari sebuah variasi.Untuk bisa Berpikir Sistem perlu diingat sedikitnya delapan hal berikut : 1. setiap hari ia melakukan pengepakan dan di catat hasilnya. hari rabu 98. hari selasa 91. Ini juga menunjukan variasi yang bersifat khusus dan memerlukan penjelasan mengapa hal demikian bisa terjadi. Kita dapat mengerti suatu bagian dengan melihat bagaimana bagian tersebut berperan dalam sistem – kita tidak dapat mengerti sistem dengan mengidentifikasi setiap bagian atau hanya dengan mengumpulkan saja bagian tersebut. sekurang-kurangnya kinerja yang bersangkutan bisa tetap dipertahankan. Namun. Setelah kurun waktu tertentu. Apabila hal ini dipelajari dengan seksama dan dicegah pengulangannya. Hal yang demikian ini memerlukan penjelasan. itu dianggap sebagai variasi yang normal atau umum. ia telah menerobos apa yang disebut variasi normal atau umum. bisa terjadi peningkatan kinerja. bila suatu hari pekerja yang sama berhasil menepak 100 produk. bagaimana ia bisa melakukan semacam itu? Apabila hal ini dipelajari dengan seksama dan kemudian bisa diulangi. dan setiap orang memiliki variasi. Ambil contoh: Seorang yang bertugas dibagian pengepakan produk tertentu. bagian–bagian tersebut saling tergantung. Lensa Kedua : Variasi ( Variation ) Ilustrasi sederhana menegaskan bahwa setiap orang. 8. 4. setiap proses. ia berhasil mengepak 94. dan hari berikutnya selalu dalam rentang 90 – 100 pak. memperkecil rentang variasi itu sendiri. proses peningkatan atau perbaikan kualitas dianggap terjadi bila pekerja tersebut dibantu untuk mengepak antara 94 – 100 produk per . Variasi tersebut dapat di kelompokan menjadi 2 katagori yakni variasi yang bersifat “umum atau normal”. dan kinerja rataratanya adalah 95 pak per hari. dan kedua. Atau sebaliknya. Dengan demikian rentang variasinya antara 90 . 6. untuk meningkatkan kualitas proses. setiap system memiliki variasinya masing-masing . 2. tetapi ketika berhubungan dengan seluruh sistem. Dalam contoh pekerja di bagian pengepakan tadi. Sistem merupakan suatu kesatuan yang terdiri dari komponen-komponen. 3. pemimpin harus mencari cara guna melakukan sedikitnya dua hal. yang khusus . 7. Masing-masing bagian mempunyai tujuan yang berbeda.

secara revolusioner. Variasi mengambarkan seberapa jauh keterandalan (reliabilitas) sebuah sistem. Karena itulah. Itulah inti dari perbaikan kualitas (quality improvement) yakni menghasilkan produk yang lebih konsisten. Setiap sistem . kinerja system dan bahan penentuan proses perbaikan (improvement). setiap komponen perlu selalu mengontrol dan memperkecil variasi keluarannya masing – masing. Oleh karena itu. yang berkolerasi pada setabilnya kapasitas. namun tidak dapat dijelaskan dan dihilangkan dalam sekejap. Contoh Chart (Gambar Variasi). Semakin kecil variasi dan semakin dekat prediksi keluaran yang sesungguhnya semakin tinggi pula kualitasnya. akan semakin mudah pula keluaran (output ) diprediksikan. satu – satunya hal yang penting untuk dilakukan terhadap penyebab umum (noise) ini adalah mengusahakan agar variasinya diperkecil sehingga lebih dapat diprediksi . yang berada di bawah rentang garis normal. secara total. Semakin kecil variasi. Untuk menghilangkan penyebab yang bersifat umum ini diperlukan perubahan sistem secara fundamental.seperti halnya sistem haid pada perempuan – menyebabkan adanya variasi keluaran (output) yang tidak bisa dihindari sepanjang sistem yang sama masih belaku. yakni yang berada di dalam tentang garis. yang berhubungan dengan sistem yang telah terbentuk. noise dan signal Perlu diingat bahwa setiap proses pasti memiliki variasi yang kita kenal dengan penyebab umum ( noise ) seperti pada grafik di atas. orang – orang atau kinerja orang yang lebih konsisten. Dalam bahasa yang lebih teknis dikatakan bahwa variasi adalah lensa yang sangat penting untuk mengukur kapasitas. noise ini dapat di kurangi. dan meningkatkan angka rata – rata sampai pada standar yang diinginkan seraya memperkecil variasi secara terus – menerus. sistem yang baru akan menunjukan noise yang lain lagi. Selain dalam sistim juga dimungkinkan timbul penyebab khusus (signal). Dengan batas kemampuan komponen yang berbeda. Jadi. Dalam pengambilan keputusan keduanya penting dibedakan. variasi keluaran (output) sistem dan bahkan keluaran antar – komponen pasti tidak terelakkan.hari. Dan setelah rombak secara total pun. Noise merupakan penyebab umum. yakni satu titik di antara minggu ke 31 dan 34.

Selain itu.hubungan konsumen. itulah sebabnya pengetahuan masing – masing orang yang ada dalam masyarakat sangat beraneka ragam.Sedangkan Signal hanya dapat dideteksi setelah pola noise – yang biasanya nampak acak. di luar variasi umum yang merupakan suatu konsekwensi sebuah sistem. Signal adalah penyebab khusus. segala sesuatu yang masuk melalui panca indra kita. Jadi. Peningkatan efisiensi sebaiknya di serahkan pada level pelaksana. yang berasal dari sesuatu diluar proses normal. yang diluar kenormalan)? Atau sebaliknya akibatnya kita akan membuang-buang waktu dan biaya untuk melakukan investigasi terhadap persoalan yang sebenarnya tidak ada. pengalaman gagal pergaulan dan interakasi dengan lingkungan dan sebagainya. namun pada efektivitas komponen yang dipimpinnya. Peningkatan efektivitas ini akan terjadi bila pemimpin meluangkan banyak waktu untuk berfikir dan berkomunikasi ke segala lapisan Organisasi. dan bahkan juga dalam bidang pengembangan sumberdaya manusia. pengalaman sukses. Caranya adalah dengan melakukan investigasi.tetapi sesungguhnya merupakan suatu pola terbentuk . Sedang peningkatan efektivitas yang seharusnya menjadi focus pemimpin akan membawa terobosan inovatif (breakthrough improvement) dengan keluaran (output) yang tentu lebih siknifikan bagi organisasi. . Sebaliknya bila sebab – sebab yang bersifat khusus (signal) di interpretasikan sebagai sebab – sebab yang umum( noise ) pemimpin akan terlambat untuk memperbaiki proses . Lensa ketiga: Pengetahuan ( Knowledge) Setiap orang memperoleh pengetahuan dari berbagai sumber buku. maka seorang pemimpin bisnis itu sendiri sebaiknya tidak memfokuskan diri pada efisiensi. karena setiap orang memiliki pengetahuan yang sangat bervariasi sesuai dengan latarbelakang pengalaman hidupnya masing – masing. masuk dan dicerna atau disimpain oleh otak kita. diluar variasi umum yang merupakan konsekwensi sebuah sistem karena itu (Signal) adalah penyebab khusus. Lensa Variasi ini seperti lensa–lensa lainnya tidak hanya berlaku pada bidang manufaktur. yang dapat menjadi sumber keterandalan (reliability) proses. signal ini dapat dan harus dapat dijelaskan untuk kemudian di perbaiki. Apa yang tejadi apabila seorang pemimpin bisnis salah menginterpretasikan noise (variasi umum yang normal) sebagai Signal (variasi khusus. yang berasal dari sesuatu di luar proses normal. pelajaran di sekolah dan universitas. yang popular dengan singkatan dari : Plan – Do – Chek – Action. karena hanya akan menghasilkan perbaikan secara bertahap (incremental improvement). kualitas juga tidak dapat ditingkatkan menjadi lebih baik Demikian pentingnya identifikasi jenis variasi yang terjadi. Namun juga dapat diaplikasikan dalam konteks hubungan dengan pemasok . jika untuk mengatasinya sebab – sebab yang bersifat umum itu kemudian dilakukan perubahan tertentu – misalnya proses kerja di ubah atau orang – orangnya diganti – tindakan yang dilakukan bisa jadi justru memperbesar variasi dan dengan demikian menurunkan kualitas. menjadi pengetahuan bagi kita. Kembali ke proses normal atau melakukan perbaikan mengikuti Siklus Deming. Jika proses terlambat untuk diperbaiki dan kapasitas proses tetap tidak dapat di prediksi. Karena itu.

Bahkan juga membuat rata – rata pengetahuannya relative lebih tinggi dari variasi yang ada dalam populasi. makin tinggi pula kemampuan dalam memperkirakan (prediction) sesuatu. dengan mempergunakan standar Indeks Prestasi Komulatif tertentu. menjadi pekerja yang bisa di andalkan. Dalam sebuah perusahaan pemimpin bisnis terkait dapat memilih orang – orang yang masuk dalam organisasinya secera selektif. dan karenanya perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih tinggi dalam jangka panjang. plus wawancara. . hal itu bisa disebut sebagai “Pengetahuan yang mendalam” terlepas dari apakah teori itu terbukti benar atau justru keliru. Namun . dipraktikkan. diterapkan sehingga menjadi “Pengalaman”. Disini berlaku asumsi pokok bahwa makin tinggi pengetahuan seseorang. belum mendalam. rata – rata pengetahuannya akan naik lagi dan variasinya juga akan semakin kecil (ingat ini merupakan inti dari proses peningkatan kualitas sebagaimana dijelaskan dalam lensa variasi sebelumnya). ditambah dengan perangkat tes psikologis. Berikut Flow Chart Learning yang menjelaskan diatas. Dengan kata lain.bila apa yang dipahami sebagai teori tersebut kemudian dicoba. merujuk pada asal universitas tertentu. sehingga makin akurat keputusan yang diambilnya. hal demikian tidak harus terjadi dalam konteks organisasi bisnis. Bila kemudian Orang – orang yang relative telah terseleksi dan memiliki rentang variasi yang kecil ini diberikan sejumlah pelatihan bersama. Dengan demikian pemimpin dapat mengharapkan para pekerjanya untuk menunjukan produktivitas yang lebih tinggi. Keputusan yang “akurat” menunjuk kenyataan bahwa hasil ( result ) sama dengan atau sekurang – kurangnya mendekati apa yang direncanakan sebelumnya. pengetahuannya dianggap belum lengkap. Bila seseorang memiliki teori tertentu.Akan tetapi. pengetahuan menjadi landasan bagi pengambil keputusan dalam perusahaan. tetapi belum pernah menerapkan secara langsung. Tentang lensa ke tiga ini lebih jauh dijelaskan pada intinya pengetahun (Knowledge) sangat penting karena digunakan untuk memprediksi atau memperkirakan sesuatu. dengan demikian memperkecil variasi di antara mereka. Lensa ketiga Deming ini juga menegaskan bahwa “pengetahuan” merupakan gabungan atau dialektika antara teori dan pengalaman. menghasilkan produk yang berkwalitas . semuanya telah menjadi pengetahuan.

pemimpin melakukan pemberdayaan kepada bawahannya dengan cara mengajak mereka belajar memahami teori atau asumasumsi yang dipergunakan dalam membuat keputusan. sehingga jika terjadi kesalahan mereka lepas tangan. Sikap rendah hati dan bersedia dikoreksi bila prediksinya keliru.Lensa ke tiga Deming ini juga mengajarkan bahwa seorang pemimpin wajib berupaya meningkatkan pengetahuannya dari waktu ke waktu. Artinya pemimpin perlu menguji teori atau asumsinya secara terus menerus dan menarik pelajaran dari semua pengalamannya. sangat penting di contohkan oleh pemimpin agar orang-orang yang dipimpinnya juga belajar untuk menunjukan sikap senada . Orang-orang yang dipimpinnya kemudian cendrung mengikuti arahan si pemimpin dan berbertindak berdasarkan intruksi semata. Dalam menghadapi situasi-situasi baru yang berkembang dan berubah-ubah. Apakah masih cukup akurat dalam memprediksi sesuatu kemasa depan. lalu melihat akurat atau tidak asumsiasumsi pada kenyataannya di lapangan. Cara yang demikian ini akan memungkinkan bawahan yang memiliki tanggung jawab . Bila pepimpin menunjukan sikap merasa paling tahu dan paling benar. sebab seluruh wawasan dan pengalaman yang dimilikinya akan menjadi teori atau asumsi yang harus terus menerus di uji lagi. dan menarik pelajaran dari pengalaman tersebut. Tidak masuk akal bila pemimpin menunjukan sikap sebagai orang yang paling tahu dalam semua hal terhadap bawahannya . ia tidak menciptakan iklim bagi anggota organisasinya untuk berfikir dan bertanggung jawab. sebab bukankah semua dilakukan berdasarkan si pemimpin itu sendiri? Dengan sikap rendah hati dan terbuka untuk dikoreksi.

. (Lihat gambar Pemberdayaan untuk Kompetensi Operasional). pada suatu saat akan mampu mengembangkan kompetensinya diatas kemampuan pimpinannya.operasional di bidang tertentu .

Artinya pemimpin akan selalu mencari cara untuk juga bertumbuh dan berkembang mengekplorasi hal-hal lain yang lebih strategic. sebagaimana digambarkan dalam Flow Chart Learning. Seperti Peter Druker. sebab Dia percaya dan menganggap Organisasi sebagai suatu organisme yang terus bertumbuh dan berkembang bersama-sama dengan orang-orang dalam organisasi tersebut. Memastikan organisasi untuk tetap mengikuti perubahan eksternal dengan tetap mengacu pada nilai-nilai Inti (core value) dan misi organisasi. pemberdayaan harus dilakukan oleh seorang pemimpin justru ketika kompetensi bawahan belum menyamai kompetensi yang dimiliki oleh pemimpin. hal semacam itu tidak terjadi. Dalam proses pemberdayaan. Bawahannya bisa berkembang menjadi lebih pintar dalam bidang tersebut . proses pembelajaran yang sesungguhnya hanya terjadi bila teori atau pengetahuan yang kita dapatkan hanya terjadi Dengan konsep pembelajaran semacam ini. Dalam soal pemberdayaan ini terkadang muncul keraguan pada sementara orang. pemimpin memberikan kepercayan kepada bawahan untuk mengambil keputusan. . lingkungan yang kondusif untuk belajar dan kesempatan untuk gagal harus diberikan. Lalu bagaimana dengan sang pemimpin itu sendiri? Tidakkah keberhasilan bawahannya akan membahayan kariernya? Dalam Organisasi yang dibangun dan di kembangkan oleh Januar Darmawan. melihat perkembangan di luar organisasi mecari dan menciptakan peluang-peluang baru. demikianlah setiap pemimpin perlu terus berkembang dan bertumbuh. Bila seorang pemimpin berhasil memberdayakan bawahannya . Ia juga dapat mengembangkan kompetensi baru.Keterangan tanpa pemberdayaan: Tanpa pemberdayaan . sehingga dengan berjalannya waktu bawahan dimungkinkan untuk menjadi ahli dari pada pemimpinnya dalam bidang tersebut. kampium di dunia manajemen yang selama hidupnya menargetkan penguasaan kompetesi baru di setiap periode tertentu. ia akan “kehilangan Pekerjaannya” yang selama ini ia lakukan . agar bawahan mengalami proses pembelajaran.kompetensi operasional pemimpin akan selalu lebih tinggi daripada bawahannya dan mengakibatkan ketergantungan sangat tinggi Jadi agar terjadi peningkatan pengetahuan bagi seluruh anggota dalam perusahaan .

memaparkan. yang terus menerus menyediakan tantangan baru. Misalnya. Dengan demikian . ia memerlukan tangtangan baru dengan menangani bidang yang lain. Agar ia mengalami pertumbuhan. sehingga saluran. sebab bagaimana pun penguasaan kompetensi di satu bidang tugas. secara bertahap seorang pemimpin bertumbuh kompetensinya. sehingga terus belajar. dsb. memerlukan waktu tertentu katakanlah 3 – 4 tahun . Manajer Pemasaran di rotasi untuk memimpin unit produksi.Penguasaan kompetensi baru akan terjadi jika pemimpin mengalami proses Rotasi untuk mengerjakan tugas yang berbeda.ventura yang saya kembangkan me-mimpin hampir 30-an unit bisnis yang sebahagian besar di pimpin oleh orang-orang berusia 25 – 30 tahun. Kalau organisasinya sendiri tidak berkembang. “Kata januar. menjadi pemimpinin bisnis justru menjadi tantangan untuk menyalurkan mereka supaya. meraih peluang-peluang baru dan mendirikan unit-unit bisnis yang baru. mungkin proses pemberdayaan dalam organisasi menjadi menakutkan karena ada yang merasa terancam bila bawahannya menjadi pintar. saya memprediksikan bahwa kita bisa melahirkan 3 unit bisnis baru setiap tahun untuk menampung pemimpin bisnis yang telah kita persiapkan lewat proses pembelajaran Organisasi. sehingga tanpa rotasipun akan selalu ada tantangan. Lensa keempat : Manusia (People) . setelah kelompok usaha model modal. seperti risert dan pengembangan . Hanya bidang yang selalu menghadapi kasus-kasus baru.kiat dalam proses pemberdayaan. Akhir-akhir ini. Namun bagi saya pertumbuhan dan perkembangan orang-orang yang berpotensi. atau manajer keuangan di rotasi – untuk Menangani general affair atau kebahagian riset dan pengembangan. pipa kepemimpinan (leadership pipeline) ini terus-menerus memproduksi pemimpin baru yang menyongsong peluang baru. dan setelah seorang menjadi piawai dalam bidang tersebut.

sarana dan Pra-sarana untuk melakukannya. Saya kira sebahagian besar tidak. apakah ada orang yang melamar pekerjaan ke suatu perusahan dengan keinginan untuk merusak dan penghancurkan perusahaan itu?. persepsi. Tentunya hal demikian akan merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Jika dipahami . kebiasaan. Tugas pemimpin untuk menyediakan lingkungan kerja yang kondusif bagi pertumbuhan dan perkembangan orang-orangnya ini tidak bisa dilaksanakan bila pemimpin hanya mengandalkan logika semata. namun bisa saja wiraniaga. Nah. manusia itu sama dalam arti mereka akan berusaha untuk melakukan yang terbaik. dampaknya. walaupun tiap orang memiliki keunikan dan berbeda-beda satu dengan yang lain. manajemen memerlukan prosedur tersebut bukan atas dasar kecurigaan dan keinginan mengontrol prilaku wiraniaga. baik karakter. Sementara menurut Teori X justru sebaliknya. Misalnya . Manajemen yang menganut Teori X melakukan hal tersebut dengan motivasi untuk mengontrol perilaku wiraniaga yang menurutnya sulit diatur. Seorang pemimpin harus memahami keunikan yang menjadi kekuatan orang-orangnya. motivasi yang melandasi kebijakan tersebut boleh jadi berbeda antara manajemen perusahaan yang satu dengan manajemen perusahaan yang lain.Proses belajar dari kemampuan tiap orang berbeda-beda satu dengan yang lain. dan karenanya harus selalu diawasi dengan ketat. agar mereka dapat diawasi dengan ketat. ini menjadi tugas pemimpin untuk mengatasinya”. Ini merupakan asumsi dasar dari lensa ke empat ini. sifat . pada dasarnya manusia juga memiliki persamaan tertentu dalam foktor-faktor yang menggerakan mereka . mengapa orang-orang dengan niat baik itu terkadang tidak menunjukan kinerja yang diharapan? Mengapa orang-orang yang telah terseleksi dengan baik. Dengan mempelajari factor-faktor psikologis ini. “Coba Anda lihat. memafaatkan dan memaksimalkan kekuatan-kekuatan tersebut demi kepentingan yang lebih besar. kemudian tidak mampu berprestasi? Nah. bila berada dalam suasana yang membuat mereka di perlakukan dengan baik. kompetensi. karena pada akhirnya data yang tidak akurat di jadikan dasar untuk pengambilan keputusan oleh manajemen. Setiap orang ingin melakukan hal yang terbaik jika diberi kesempatan. tidak bisa dipercaya. ia harus belajar untuk memahami adanya factor-faktor psikologis yang mempengaruhi manusia. Mereka ingin bekerja dengan baik dan menunjukan hasil kerjanya. tersebut menghilangkan sebahagian data dan fakta yang mereka pikir akan merugikan dirinya atau membahayakan posisinya. Ambil contoh dengan menggunakan Teori Y dan Teori X dari Mc Gregor. yakni kepentingan perusahaan agar bisa tumbuh dan berkembang bersama. pemimpin bisa menyadari bahwa. tetapi lebih sebagai alat masukan (feedback) bagi kepemimpinannya terhadap sistem yang telah di bangun. wiraniaga akan menyampaikan data yang mungkin. Pada intinya januar sangat yakin bahwa setiap orang melakukan hal-hal yang terbaik yang bisa mereka lakukan jika ia (mereka) berada dalam sebuah lingkungan yang memperlakukan mereka dengan baik dan memberi mereka kesempatan dan tantangan untuk bisa melakukan . Sementara dengan teori “Y”.Setiap manusia pada dasarnya unik. teori mana yang dianut oleh manajemen perusahaan dalam soal ini? Dalam konteks manajemen menetapkan suatu prosedur bahwa salesman harus mengisi laporan kunjungannya setiap hari. menurutnya teori Y. bahwa manusia itu semua malas. dan sebagainya.

. Manajemen dapat membuat keputusan yang lebih baik karena didasarkan pada data yang sesungguhnya. karena apaun hasilnya akan di bahas bersama dan Merupakan bahan perbaikan sistem secara keseluruhan. mereka lalu cendrung Untuk menyampaikan data apaadanya. Inilah yang disebut Deming sebagai Motivasi intrisik. Jadi kebijakan yang sama – bahwa wiraniaga harus mengisi laporan kunjungan setiap hari. dan faktor-faktor yang menimbulkan ketidak puasan kerja (dissatisfiers) yang berfungsi sebagai :Hygine factor. Hasil studi Fredrick Herzberg. mereka akan merasa aman dan terlepas dari ketakutan .Karyawan . Dalam hal ini Deming cendrung untuk menggukan Teori “ Y .dapat menciptakan suasana kerja yang berbeda bergantung pada pilihan teori motivasi yang dianut oleh manajemen perusahaan terkait.Bila kita percaya bahwa manusia itu pada dasarnya ingin melakukan yang terbaik. Dan dengan data-data yang akurat.” How Do You Motivate Employees.perusahaan akan lebih diuntungkan. kita juga percaya bahwa motivasi itu sudah ada pada diri setiap karyawan. manusia itu sendiri. sehingga dalam jangka panjang . di Havard Business Review 1987 ( lihat gambar): Data dalam gambar di atas menunjukan bahwa Herzberg membagi factor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja karyawan (satisfiers) yang berfungsi sebagai The Real motivator. Hal penting yang lain dalam lensa ke empat ini adalah perbedaan dalam melihat motivasi. sebenarnya. motivasi yang berasal dari dalam diri.

Interaksi dan Interdependensi Antar – Lensa . jenis pekerjaan itu sendiri. antara lain : Tantangan. Deming membuat persamaan berikut ini : P = X+Y+(XY). maka karyawan akan menjadi sangat termotivasi dan merasa puas dengan pekerjaannya.dan menggunakan faktor-faktor yang memotivasi ini untuk bisa lebih efektif dalam mengelola karyawannya. serta diperlakukan dengan baik. 100juta. Misalnya : katakan seorang wiraniaga mempunyai kinerja penjualan Rp. juga didukung oleh sistemnya (misalnya dukungan program komunikasi pemasaran.penghargaan. dan jadwal kunjungan. status. kondisi kerja lainlain. peraturan perusahaan. Faktor yang termasuk dalam kelompok ini ataralain gaji.kesadaran dan keyakinan semacam ini merupakan modal utama pemimpin. atau jenis pekerjaan yang cocok dengan kekuatan yang membuat ia yakin akan bisa menunjukan kinerja yang hebat. Y = Kontribusi INTETAKSI Individu dengan sistem. Yakni mereka akan berusaha untuk melakukan yang terbaik bila berada dalam suasana kondusif. Nilai tersebut terjadi selain karena faktor kinerja wiraniaganya. atau perasaan yang dihargai oleh manajemen perusahaan. jalur distribusi.Hygine factor adalah suatu kelompok faktor yang bila tidak ada akan sangat mengecewakan. artinya Rp 100 juta tersebut adalah P bukan X (Individu). Untuk itu pemimpin harus berhati-hati melihat kinerja . ketersediaan produk dan lainlain ) maupun interaksi di antara komponen – komponen yang mempengaruhi penjualan tersebut. Jadi seorang pemimpin perlu mengetahui betul mana yang Real motivator atau Motivasi intrinsic karyawan. setiap manusia juga memiliki kesamaan. apalagi berhubungan kinerja dengan gaji individual karyawan. Selanjutnya lensa ke empat ini mengajarkan bahwa dengan memahami manusia dan sistem. Dan dikeluarkan karyawan tetapi bila (terpenuhi) dan ditambah terus pada akhirnya tidak pernah memuaskan atau memotivasi karyawan.(contributing to job dissatisfaction) Sedangkan yang termasuk (The reak motivator) atau benar-benar bisa memuaskan dan memotivasi karyawan. Jadi lewat lensa ke empat ini Deming mengajak bahwa pemimpin perlu menyadari walaupun Memiliki keunikan. perasaan dipercaya dan diberi tanggung jawab yang besar. X = Kontrbusi SYSTEM. Artinya jika karyawan merasa mendapat tantangan yang menarik minatnya untuk bertumbuh. per bln. didukung untuk berprestasi. rasa tanggung jawab dan lainnya. Deming memandang kinerja (performance) yang kita lihat sebenarnya adalah kinerja suatu sistem (system performance ) karena adanya interaksi kuat antara sistem dan manusia. pemimpin perlu melihat bagaimana manusia dan sistem berinteraksi. P = SYSTEN / PROCESS PERFORMANCE. Keamanan kerja .

” kata yang lain. setelah ia membuktikan apa yang dikenal dengan 14 Butir Deming yang merupakan panduan praktis dalam bertindak bagi para manajer dan eksekutif di perusahaan-perusahaan Jepang yang paling terkemuka. keempat lensa yang dijelaskan diatas dapat dipelajari dan dipahami secara terpisah. saling menopang menyelesaikan berbagai persoalan organisasi. lean thinking. semua gagasan mengenai quality control. namun dalam pelaksanaannya harus dilakukan bersama – sama karena saling terkait satu sama lain. Anda akan mengatakan itu pemikiran Deming dalam format yang telah diadopsi oleh Toyota Motor Corporation. “ Kalau Anda mengerti filosofi Deming dan kemudian membaca buku The Toyota Way karya Jeffrey K. ketika terjun langsung ke dunia bisnis tetap saja seperti orang bego. paska Perang Dunia II. Ke empat lensa itu merupakan satu kesatuan yang utuh. Bagaimana Teori Empat Lensa ini dilaksanakan dalam praktik kerja sehari-hari? Dalam bab berikut akan dijelaskan 14 butir panduan yang bersifat teknisnya. Bisnis itu soal praktik seharihari. six lima. Dia justru dikenal karena berhasil mempraktikkan filosofinya secara sangat praktis dalam konteks industri manufaktur di Jepang. Deming kemudian banyak diundang untuk memberikan konsultasi kepada para eksekutif puncak perusahaan otomotif di Amerika. Setelah Jepang terbukti mampu mengalahkan produk perusahaan otomotif Amerika di tahun 70-an. bila ditarik ke akara-akarnya akan bersinggung dengan pemikiran Deming. PANDUAN PRAKTIS 14 BUTIR DEMING “Apakah pemikiran – pemikiran filosofis seperti Deming Management Method atau Teori Empat Lensa itu bisa diimplementasikan secara konkrit dalam praktik bisnis sehari – hari ?” Tanya saya kepada sejumlah kawan. tidak perlu filosofi yang macam-macam. “ ujar yang satu. Penjelasannya mengenai Teori Empat Lensa justru lahir belakangan. betul. Mengetahui kapasitas sebuah sistem ( lensa kedua ) dan memilih proses perbaikannya memerlukan prediksi yang berangkat dari pengetahuan ( lensa ke tiga ). yang penting ada hasilnya. “ Eit. Kalian tahu nggak kalau Deming itu bukan Cuma ahli statistik yang mengajar di universitas. Berfikir sistem ( Lensa pertama ) tidak bisa dipisahkan begitu saja dengan Variasi (lensa ke dua) yang justru menunjukan kapasitas dari sebuah sistem. Bagi Januar Darmawan. Merekalah yang menolong Jepang bangkit menjadi negara yang kuat secara ekonomi. dan yang lainnya. Yang jelas kebanyakan filosofi yang diajarkan di bangku sekolah formal tidak bisa diterapkan dalam kehidupan nyata. Crosby. total quality management. tapi nanti dulu. lean organization. Sementara membentuk dan memimpin sistem pada dasarnya haruslah dengan memahami faktur penting dari sistem.” suara lain terdengar. “ Dari apa yang saya baca. memang Deming merupakan salah satu dari empat dewa di bidang gerakan Total Quality Management di samping Duran.” kawan yang satunya lagi mengingatkan. “ Ya. yaitu Manusia ( lensa ke empat ) Dengan perkataan lain. Buktinya banyak sekali pemilik gelar MBA atau MM dalam bidang bisnis. “ Saya tidak paham pemikiran Deming.” tambah kawan yang lain.Teori Keempat lensa diatas saling berinteraksi dan bergantung satu sama lain. Liker. Semua pemikiran Deming ini sudah diuji coba . dan sebagainya.

kemudian di Amerika. 3.secara nyata dan terbukti membawa hasil-hasil yang luar biasa baik di Jepang. ia akan dengan lebih mudah mengimplementasikan 14 butir panduan pelaksanaan yang dijelaskan Deming. Pada waktu itu manajemen menetapkan untuk tidak memecat karyawan. 1. Saya sendiri dulu belajarnya agak serabutan. Keputusan ini dalam jangka pendek mungkin tidak nampak menguntungkan. Selain itu. Tujuan ini pada dasarnya mengarah pada eksistensi dalam persaingan bisnis. Saya mencoba menerapkan lebih dulu 14 butir Deming dan menemukan banyak sekali kesulitan karena belum memahami filosofi yang menjadi dasar pemikirannya. Hal itu pernah dilakukan Januar ketika masih memimpin PT Nutrifood Indonesia saat krisis moneter berkembang menjadi krisis multidimensi di Indonesia. “ Jika orang mempelajari sungguh-sungguh filosofi Deming dalam teoti Empat Lensa. Organisasi Harus Memiliki Tujuan Tertentu Tujuan yang jelas merupakan langkah awal yang harus ditetapkan perusahaan. yang sama pentingnya. dalam arti mendahulukan kepentingan social dalam cakupan yang lebih besar. Lawan dari tujuan yang altruistic ini adalah tujuan yang egoistic dan picik. Baru setelah mendapat pelajaran mengenai teori Empat Lensa. tetapi dalam jangka panjang akan membawa kebaikan. seorang pimpinan harus berani mengorbankan tujuan jangka pendek untuk mendahulukan tujuan jangka panjang. dan menjadi tanggung jawab dari pihak manajemen. bahkan tetap melakukan proses perekrutan ketika banyak perusahaan justru berhenti beroperasi. Pimpinan Harus Dapat Menjadi Panutan bagi Anggota Organisasinya Dalam mengadopsi filosofi Deming ini dibutuhkan kesabaran dan peran pimpinan dalam menjadi panutan (role model) bagi anggota organisasi. Setidaknya terbukti keputusan tersebut membawa kebaikan pada kondisi Nitrifood Indonesia. yang mendahulukan kepentingan individu atau kelompok kecil diatas kepentingan social yang lebih besar. tahun 1997-1998. dan ke seluruh dunia. termasuk sampai ke Indonesia lewat perusahaan-perusahaan Jepang yang mayoritas bekerja sama dengan Kelompok Astra Internasional. karena tidak semua orang siap untuk berubah dan mau berubah dari kebiasaan dan keberhasilan cara lama. sangat dibutuhkan kemauan dan komitmen yang kuat dalam menjalani proses transformasi yang tidak singkat ini. Tujuan jangka panjang lalu dijabarkan dalam tujuan-tujuan jangka pendek. serta sarana untuk sosialisasi dan diskusi dengan seluruh anggota organisasi secara intensif merupakan cara yang paling efektif untuk terlaksananya proses transformasi ini.” aku Januar. peran pimpinan sebagai panutan. sehingga terbalik-balik. anggota organisasi dapat menumbuhkan perasaan bangga karena ikut ambil bagian dalam upaya-upaya pencapaian tujuan tersebut. yakni masyarakat dalam arti luas. penerapan 14 butir Deming menjadi lebih mudah. dan dapat dibagi menjadi tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan organisasi harus bersifat altruistic dan jangka panjang. Oleh karena itu. 2. Hilangkan Ketergantungan Terhadap Inspeksi Massal . bagi anggota yang mau berubah pun. Dengan tujuan yang altruistic dan jangka panjang. namun yang bersifat jangka panjang harus dikedepankan. Kalau perlu.

Dalam kenyataannya. 4.Prinsip ketiga dari butir Deming ini adalah jangan selalu memperhatikan hasil akhir (end result). akan menyebabkan semakin lama. mutu merupakan dasar utama yang harus dipertimbangkan dan tidak dapat ditawar-tawar atau dinegosiasikan lagi. karyawan maupun inspektor tidak merasa bertanggung jawab. bukan jangka panjang. Dan untuk beberapa bidang. untuk mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan. Sedangkan dengan perbaikan proses. Variasi masukan (input) ini akan menjadi sangat besar/lebar. Tujuannya ada dua. sehingga rusak (reject) bisa lolos. sehingga pengawasan tidak lagi terlalu ketat. bukan sebagai solusi untuk mencegah ketidaksesuaian standar produk akhir. Sedangkan yang perlu kita lakukan adalah melakukan perbaikan proses secara terus-menerus. satpam wajib meninspeksi/mengontrol lingkungan. namun sebagai sarana untuk mendapatkan data dalam rangka pengendalian proses. Lalu apakah inspeksi sama sekali tidak boleh dilakukan? Inspeksi tetap dapat dijalankan. dengan inspeksi massal. Jadi. Misalnya. asumsi “ mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan “ tidak terjadi. inspektor akan merasa bahwa hasil akhir (end result) proses sudah memenuhi standar. Tujuan pertama memiliki beberapa pemasok adalah untuk mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan. ketepatan suhunya. sehingga pada hitungan akhir. inspeksi massal hanya akan memecahkan masalah saat ini. Sebab. Jangan Menyandarkan Keputusan Bisnis Berdasarkan Harga Termurah Saja Untuk keputusan bisnis. Ini artinya. Ibarat roti panggang yang hangus. konsumen tidak merasa puas. agar perbaikan mutu dapat dihasilkan. “ Semakin banyak pemasok semakin baik? “ Mari kita periksa dengan saksama. serta mematikan kretivitas karyawan. banyaknya pemasok – dengan system kontrol kualitas yang pasti berbeda-beda satu sama lainnya – akan membuat variasi produksi semakin lebar. dan perusahaan kehilangan pasarnya. karena ketidakstabilan mutu akan berpengaruh pada penerimaan dan loyalitas konsumen. tetapi perbaikan proses adalah yang terpenting. maka kita hanya melakukan pengerokan pada bagian hangus. atau seorang financial auditor yang harus selalu memeriksa keabsahan setiap voucher yang masuk (vouching). Apalagi kalau setiap item bahan baku ada banyak pemasok. inspeksi massal. Benarkah asumsi yang mengatakan bahwa. Spiral effect ini. agar roti tidak hangus lagi. inspeksi tetap dibutuhkan. Adanya spiral effect – seperti karyawan beranggapan inspector berusaha menangkap kesalahan yang dilakukan – akan membuat karyawan bekerja tanpa memperhatikan proses. dana sebagainya. semakin lama. Hal ini bisa meningkatkan biaya reject atau biaya proses ulang serta biaya scrap/waste. dan kedua. termasuk meneliti pemanggang roti yang digunakan. selain meningkatkan biaya produksi. Yang belum . yakni : pertama. sebagai alternative bila barang yang dipesan tidak dapat dipenuhi oleh satu pemasok pada saat dibutuhkan ( situasi tertentu ). kita melihat keseluruhan system. Di sisi lain. inspeksi massal tidak akan meningkatkan mutu produk di masa mendatang. yang selama ini digunakan dan merupakan cara yang paling mudah dan cepat untuk memisahkan atau membuang hasil produksi yang tidak memenuhi standar bukanlah solusi terbaik untuk meningkatkan mutu. Lalu variasi yang besar akan menurunkan mutu hasil produksi (ingat lensa Variasi dari Teori Empat Lensa). Dalam konteks ini perlu diingat bahwa perusahaan sering kali terjebak untuk menggunakan banyak pemasok untuk satu item barang.

sehingga secara bersama-sama dapat membuat keputusan jangka panjang yang menguntungkan semua pihak. Karena itu. sebagaimana kita tahu ia akan menolong kita jika memerlukannya. keputusan bisnis jangan berdasarkan harga termurah saja. dan setelah spesifikasi disepakati barulah dinegosiasikan kondisi-kondisi lainnya. sebab ia merasa bertanggung jawab atas kepercayaan kita kepadanya. biaya produksi menjadi lebih mahal. Dan karena hubungan bisnis bersifat jangka panjang. Hal terpenting adalah kualitas. Sementara jika ada dua atau lebih pemasok. Dengan demikian bisnis dapat terus berkembang. ketika sedang ada kebutuhan mendesak. Pemasok tunggal justru akan membantu memecahkan masalah jika ia sedang tidak memiliki stok barang yang cukup sesuai spesifikasi yang kita minta. Jadi. sebab ia tahu bahwa kita akan menolongnya jika ia mendapat masalah. Belum lagi kalau hasil produksi (output) yang berubah kualitasnya itu sampai dikenali oleh konsumen dan konsumen kemudian meninggalkan produk kita. sebab selama ini ia juga merasa hanya dimanfaatkan dalam situasi tertentu saja. mata rantai proses harus diperhatikan. Ia berusaha memanfaatkan situasi untuk menarik keuntungan besar. pemasok dapat melakukan investasi untuk memperbaiki mutu item barang yang dipasoknya dari waktu ke waktu. Karena itu. agar hasil yang diperoleh semaksimal mungkin. tanpa khawatir akan kehilangan kita sebagai konsumennya. bahwa banyak pemasok akan lebih memberikan jaminan bahwa ada alternative bila barang yang dipesan tidak dapat dipenuhi oleh satu pemasok pada saat dibutuhkan (situasi tertentu)? Bukankah pemasok tunggal akan cenderung memeras kita jika terlalu bergantung kepadanya? Dalam kenyataannya tidak demikian. menunjukkan bahwa penggunaan satu pemasok untuk satu item barang akan menurunkan variasi. Hal ini bisa terjadi karena komunikasi yang terjalin antara pemasok dan kita (perusahaan) berjalan lebih lancar. Lalu bagaimanakah dengan tujuan yang kedua. Petunjuk agar menggunakan pemasok tungggal untuk satu item barang ini dalam kenyataannya akan dapat menurunkan variasi dan sekaligus meningkatkan kualitas proses produksi. maupun pengalaman Januar di Indonesia. Ia akan menyadari bahwa membantu kita adalah cara dia untuk mempertahankan kepentingan bisnisnya sendiri dimasa depan. maka biaya mengganti konsumen yang loyal akan meningkatkan kerugian karena menggunakan banyak pemasok. yang bisa panjang atau pendek. Perbaikan Proses Secara Terus Menerus Segala sesuatu pasti melalui proses. pemasok yang jarang kita pakai akan menawarkan harga yang lebih tinggi karena ia tahu kita sedang terdesak. Hasil produksi yang berkualitas kemudian dapat diharapkan memberi kepuasan dan menjaga loyalitas konsumen. Selain itu. Juga perlu diusahakan terjalinnya kerja sama dan kepercayaan yang tinggi. Misalnya. Minta (calon) pemasok untuk memenuhi spesifikasi tertentu pada awal hubungan bisnis. tidak .terjadi justru sebaliknya. sehingga memang tidak ada rasa sungkan dan tanggung jawab seperti halnya pemasok tunggal. Jangan berkompromi dengan mutu. Ia akan mencarikan jalan keluar. Variasi yang kecil akan memungkinkan peningkatan kualitas proses produksi dan menghasilkan keluaran (output) yang bermutu. 5. baik pengalaman Deming di Jepang. ia akan bersungguhsungguh mencarikan jalan keluar dan tidak bersikap masa bodoh.

Berbeda bila kita berfokus pada perbaikan proses. Penyebab istimewa inilah yang perlu diidentifikasikan. agar dapat diselesaikan secara khusus dan tidak terulang kembali. Pelatihan dan Pelatihan Ulang Bagi organisasi pembelajaran (learning organization) seperti Nutrifood dan organisasi modal ventura yang didirikan oleh Januar Darmawan setelah pension dari Nutrifood. Masalahnya kemudian adalah bagaimana kita dapat memilah proses dan dapat membedakan apakah kita hanya memecahkan masalah saat ini saja atau sudah melakukan perbaikan proses? Dalam system yang stabil. pelatihan kepemimpinan sangat diperlukan. Selain hanya membuang waktu. 6. serta pengetahuan dasar psikologi. Proses bisnis yang terus diperbaiki akan cenderung meningkatkan kepuasan konsumen akhir. setiap karyawan dapat mengembangkan baik pengetahuan (knowledge) maupun keterampilan teknisnya (skill). Dengan pelatihan. Inilah yang menjadi kunci prinsip bahwa perbaikan proses harus menjadi bagian dari gaya hidup perusahaan. pelatihan dan pelatihan ulang menjadi modal dasar untuk pengembangan organisasi. juga akan membuang tenaga dan biaya. Dalam hal ini sejumlah pengetahuan yang bisa menjadi bekal penting untuk perbaikan proses secara optimal mencakup. Memecahkan masalah yang terjadi saat ini saja hanya akan menyebabkan kita terperangkap dalam lingkaran setan. Penyebab biasa merupakan penyebab reject yang memamng sudah tertanam dalam suatu system (berdasarkan probabilitas statistik). serta menjelaskan dengan rinci apa dan mengapa suatu pekerjaan/tindakan perlu dilakukan. pengetahuan mengenai interaksi antara semua factor. sedangkan proses yang sudah baik akan menjadi semakin baik lagi. namun lebih menekankan cara menghargai karyawan dan pemberian bantuan kepada komponen yang lemah. sehingga mutu produksi semakin hari akan semakin lebih baik.ada sesuatu di dunia ini yang statis. Dengan perbaikan proses terus-menerus. hasil yang kurang baik akan menjadi baik. yang pasti akan berkontribusi terhadap peningkatan kualitas pekerjaannya. Khusus untuk level manajemen. Pelatihan dan pelatihan ulang memungkinkan peningkatan kompetensi karyawan secara berkesinambungan. Meningkatnya mutu yang dibarengi dengan menurunnya harga produksi merupakan pertanda dari proses bisnis yang diperbaiki oleh orang-orang yang kompeten dalam bidang kerjanya. dan ada penyebab istimewa (tak biasa) dari permasalahan yang terjadi. sehingga karyawan yang kompeten kemudian dapat memperbaiki proses bisnis dan pada gilirannya kualitas justru meningkat ketika proses kerja makin efesien. antara lain: pengetahuan dasar statistic. yang dapat mencegah timbulnya masalah yang sama di kemudian hari. Dengan demikian dapat dilihat bahwa ada penyebab biasa. . Untuk menerapkan perbaikan proses dalam perusahaan dibutuhkan pengetahuan yang mendalam terhadap keseluruhan system. perlu selalu ditanamkan. Kepemimpinan yang tidak sekadar memberi perintah. pengetahuan system secara keseluruhan (untuk mengidentifikasi penyebab biasa dan penyebab istimewa). semua berjalan dinamis. di mana variasi yang terjadi dapat diramalkan dalam jangka pendek. selalu memiliki batas-batasan pengendalian. Sedangkan penyebab istimewa merupakan sumber reject yang berbeda di luar system. kendali bawah.

dan hasil kerja (output) tim pun akan semakin maksimal.Dan kepuasan konsumen akhir akan cenderung menghasilkan laba dan mengembangkan perusahaan secara berkelanjutan. 7. dalam keadaan darurat pemimpin berada di depan. atau memindahkan (rotasi). Pemimpin yang baik dapat mengembangkan setiap anggota timnya sehingga kemampuan rata-rata tim meningkat. Optimalisasi komponen bisa berarti mengurangi jumlah orang. Keenam. sedangkan kepemimpinan model yang dianjurkan Januar menempatkan pemimpin pada posisi sesuai konteksnya. dan perbedaan antar anggota tim dapat diperkecil. Kepemimpinan ( Leadership ) Pemimpin berperan penting dalam memperjelas arah dan mendorong agar semua anggota organisasi dapat bekerja sama dalam satu tim untuk mencapai tujuan bersama. harus dianggap sebagai hal yang penting dan perlu dilakukan. Keempat. Untuk tercapainya tujuan ini tentunya diperlukan komunikasi yang efektif. pemimpin hendaknya mampu menciptakan daya tarik. sehingga komunikasi yang efektif dapat terselenggara. pemimpin hendaknya benar-benar memahami seluk-beluk system. Meluangkan waktu untuk berbicara empat mata dengan setiap bawahannya minimal dua kali dalam setahun untuk membahas kemajuan dan perkembangan bawahannya. Ketiga. antara lain sebagai berikut: Pertama. sebab jabatan ini hanya sebagai sarana wewenang untuk mengubah system menuju perbaikan. pemimpin harus menunjukkan kemampuan kerja sama. pemimpin hendaknya mempunyai kemampuan mendengarkan dan mempelajari argumentasi bawahannya. Meluangkan waktu bertukar pikiran atau berdialog. atau menambah. Secara umum dapat dikatakan bahwa pemimpin yang baik memiliki sejumlah ciri-ciri. Setiap pemimpin perlu memperhatikan ciri-ciri tersebut dan berusaha menjalankan peran utamanya sebagai pihak yang paling bertanggung jawab untuk mengoptimalisasi komponen untuk memaksimalisasi hasil (output) demi kepentingan bersama. dan mengetahui bagaimana timnya dapat mendukung tujuan system secara keseluruhan. Kedua. bukan sekedar basa-basi belaka. pemimpin hendaknya mampu menganalisa kinerja dan permasalahan secara obyektif berdasarkan data-data statistic. Dalam situasi normal . yang mengutamakan kepribadian dan pengetahuan – bukan seorang hakim yang menggunakan jabatannya untuk mencapai tujuan. sangat dibutuhkan. termasuk menciptakan suasana saling percaya dan kebebasan dalam berinovasi. tantangan dan kesenangan dalam bekerja. pemimpin diharapkan juga bisa memainkan peran sebagai seorang pelatih dan penasihat. tanpa mengahakimi. Kelima. Dalam kepemimpinan konvensional pemimpin selalu berada di depan. atau mempertahankan formasi yang ada.

sebab jika hanya sibuk dengan usaha mencari harga termurah saja. tetapi harus memperhatikan dengan sesakma permintaan dari departemen riset dan pengembanganm. Selain itu penilaian karyawan (individual) dalam budaya organisasi yang berorientasi tim (team work) akan sulit terlihat. walaupun dapat difasilitasi dengan menyediakan layanan konsultasi bagi karyawan bermasalah. menurut Deming. Ketakutan jenis ini dapat dihilangkan dengan menumbuhkan ide karyawan dan menampung aspirasinya. sebab yang tampak adalah hasil kerja bersama/tim. sangat dipengaruhi oleh lingkungan kerja yang sebenarnya diciptakan oleh manajemen. Ketakutan macam ini dapat hilang dengan difasilitasinya informasi perkembangan pengetahuan bagi karyawan melalui pelatihan pengetahuan/keterampilan yang relevan. dapat berpotensi membuat iri rekan satu tim kerja yang nilai prestasinya kurang. keputusan yang diperoleh akan . Kedua.pemimpin berada di tengah memberikan arahan untuk focus kepada tujuan atau visi bersama. Hanya saja bentuk dan cara menentukan penghargaannya tidak dilakukan oleh seorang manajer/pimpinan saja. perlu adanya kerja sama dan saling ketergantungan di antara komponen organisasi. Misalnya. Artinya banyak factor yang sebenarnya berada di luar kendali karyawan. Bila ini berjalan dengan baik. melainkan ditentukan bersama oleh tim yang terlibat. Ketiga. Dan keempat. 8. Agar tim dapat bekerja maksimal. padahal ini menjadi salah satu potensi menurunnya produktivitas kerja karyawan. Prestasi karyawan. ketakutan kadang tidak dirasakan karyawan sendiri. Perasaan takut atau rasa tidak aman dalam diri karyawan bisa menjadi masalah pelik dan sering kali sulit dideteksi. takut mengutarakan masalah. serta menurunkan produktivitasnya. karena khawatir dianggap tidak mampu dan akan mengurangi penilaian prestasinya. Penyediaan layanan konsultasi dapat menjadi salah satu wadah penting untuk membantu menyelesaikan masalah karyawan dan mengatasi ketakutan jenis ini. Untuk mewujudkan butir ini. Deming banyak menentangnya. Hilangkan Ketakutan dan Kesungkanan Yang Menghambat Komunikasi Rasa ketakutan tidak boleh muncul pada suasana kerja. 9. yang perlu disikapi pimpinan adalah: pertama. Bahkan. kualitas hasil (output) bisa terabaikan dan menurun. Oleh karena itu. Lalu bagaimana dengan karyawan yang memang memiliki prestasi kerja yang luar biasa? Karyawan ini sebaiknya tetap diberi penghargaan secara khusus. yang mungkin tidak sejalan dengan pemikiran atasan. bila penilaian ini juga dihubungkan dengan kenaikan gaji dan perhitungan bonus. takut mengusulkan ide baru. takut mendapat penilaian kinerja (performance appraisal) yang tidak baik. Beberapa jenis ketakutan. Khusus untuk penilaian kinerja ini. Setiap departemen tidak boleh berdiri sendiri dan tidak boleh merasa paling unggul. melalui system manajemen dan komunikasi yang lebih terbuka. departemen pembelian (purchasing) tidak boleh merasa paling hebat karena bisa mencari harga termurah. komunikasi dan kerjasama antar-departemen merupakan syarat mutlak. Hal semacam ini berpotensi memecah belah tim. Hilangkan Batas-batas Antar-Departemen (Boundary) atau Antar-Unit Bisnis. ketakutan karyawan akan pengetahuan batu yang selalu berkembang. Dalam pelatihan pemimpin berada di belakang memberikan dukungan.

apa yang seharusnya dilakukan perusahaan? Perusahaan seharusnya tidak hanya memfokuskan diri pada target saja. Hilangkan Slogan-slogan Kosong Dalam mengadopsi butir filosofi Deming ini. Jadi yang dimaksud dengan butir menghindari slogan ini adalah bahwa manajemen harus menghindari himbauan-himbauan yang tidak diimbangi dengan ketersediaan sarana. bila target lebih tinggi dari kapasitas. Lalu. prosedur mutu telah dikembangkan dan didokumentasikan. Melalui jalur komunikasi yang baik. tergantung kondisi yang ada. Dengan demikian. himbauan manajemen tersebut adalah hal yang pasti dapat dicapai. perlu dipilah antara kalimat-kalimat slogan dan non-slogan. Kalimat ini akan disebut slogan. sehingga cenderung emosional.lebih baik dan lebih cepat. tetapi bisa sangat membahayakan dalam jangka panjangnya. dan terdapat sarana untuk pencapaian mutu. sehingga tidak seimbang dengan kemampuan atau kapasitas karyawan dan system yang ada. dan prosedur. karyawan menjadi tidak terpacu. Dengan demikian. 11. Misalnya. Suatu kalimat yang sama dapat menjadi slogan dan bukan slogan. bila sebaliknya. tapi memfokuskan juga pada perbaikan proses secara terus-menerus dengan meningkatkan kapasitas mesin. Perlu adanya keseimbangan di antara semua itu. karyawan pun telah disosialisasikan serta diberi pelatihan. dan kurang menumbuhkan inisiatif. demi terwujudnya target. termasuk di dalamnya prosedur pencapaian mutu baku dan saran lainnya untuk meningkatkan mutu. tidak tertantang untuk berkembang. semua sarana dan prasarana cenderung akan diforsir habis-habisan. sehingga kepuasan konsumen menurun dan akhirnya kalah dalam persaingan. lalu kemungkinan mutu turun akibat mesin tidak lagi optimal bekerja. target-target yang ditetapkan menjadi suatu prediksi yang lebih dianggap sebagai semacam tantangan untuk dicapai dengan cara memperbaiki proses bisnis tertentu secara terus-menerus. 10. apabila ada kemauan dan inisiatf terlebih dahulu dari atasan. bila himbauan manajemen tidak diimbangi dengan ketersediaan sarana yang memadai. ungkapan “Mari kita tingkatkan Mutu“. pelatihan karyawan dan kualitas bahan. Hilangkan Ketergantungan Terhadap Target Yang dimaksud sini adalah target yang ditetapkan tanpa adanya kesesuaian dengan kapasitas karyawan. karyawan terlalu lelah. Misalnya. fasilitas. Hambatan komunikasi dari atasan ke bawahan hanya dapat didobrak. bila target lebih rendah dari kapasitas. adanya pelanggaran peraturan akibat ada karyawan tricky. karena ini akan membuat karyawan frustasi. Pertama. Kerjasama dan saling ketergantungan ini sendiri hanya akan berjalan dengan baik apabila di antara komponen tidak ada pembatas. Dampak dari upaya semacam ini mungkin tidak akan terasa dalam jangka pendek. sebab himbauan tersebut pada kenyataannya tidak mungkin dilaksanakan dengan maksimal. Ungkapan itu akan disebut bukan slogan. untuk berkomunikasi dengan bawahan. pembatas antar-departemen ini dapat dihilangkan. Penetapan target tanpa melihat kapasitas system dan karyawan akan berdampak pada sedikitnya dua macam keadaan yang tidak baik. Kedua. .

Sedangkan motivasi intrinsic bila ini didasarkan pada keinginan atau kesenangan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Ekstrinsik. baik secara intrinsic maupun ekstrinsik. Karena itu. pandangan terhadap individualisme. Telah disepakati dan disadari bersama bahwa ada opsi filosofi Deming dalam suatu organisasi ini akan berhasil. biasanya orang juga senang dikembangkan. jangan lupa untuk memberikan penghargaan (recognition) yang layak.12. Dengan adopsi filosofi ini dan komitmen yang kuat untuk menjalankannya. upaya tim. mengkomunikasikan kultur dan filosofi Deming kepada seluruh lapisan karyawan. Untuk menonjolkan potensi karyawan. Dengan demikian sebenarnya motivasi intrinsic akan lebih berpeluang menjadi kunci sukses pekerjaan seseorang. bila karyawan telah melakukan yang terbaik. Bukti-bukti adanya komitmen manajemen puncak dalam soal ini dapat terlihat dari: pertama. bila mendapat komitmen dari manajemen puncak. serta dijalankan secara sungguh-sungguh oleh anggota organisasi. Dan sebenarnya. . kepekaan terhadap saran bawahan. pada dasarnya manusia mendapatkan motivasinya. Kemauan karyawan untuk berkembang ini sebenarnya merupakan modal dasar bagi perusahaan untuk melakukan perbaikan proses secara terus-menerus. Dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. dijalankan. cara kerja. serta diikutkan dalam pelatihan teknis pekerjaan. dan diingatkan secara terus-menerus. kedua. serta sikap terhadap perbaikan terusmenerus. dalam hal ini termasuk perubahan dalam hal sikap manajemen. memberikan penghargaan atas kerja sama tim dan bukan individu. 14. Tumbuhan Kebanggaan dalam Bekerja Rasa dihargai merupakan salah satu kebutuhan spiritual yang melekat pada setiap diri manusia. diharapkan terjadi perubahan manajemen. bila motivasi dalam melakukan pekerjaan didasarkan pada keinginan untuk mendapatkan hadiah atau menghindari hukuman (reward and punishment atau carrot and stick). Laksanakan (Do It ) Ke – 13 butir Deming tersebut di atas perlu dipahami. memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan inisiatif untuk proses perbaikan terus-menerus. kepentingan pada hasil jangka panjang. pengetahuan dan keterampilan karyawan perlu ditumbuhkan sesuai bidang pekerjaannya. menunjukkan ketekunan dan keyakinan yang teguh untuk menjalankannya. ketiga. dan keempat. 13. Peningkatan potensi ini hanya akan berhasil bila karyawan banyak membaca dan mempelajari hal-hal yang berhubungan maupun tidak berhubungan dengan pekerjaannya. Tingkatkan Diri Terus-Menerus Setiap karyawan dalam organisasi diharapkan selalu dapat meningkatkan diri sendiri. Karena itulah rasa bangga pada setiap diri karyawan perlu ditumbuhkan dengan cara-cara yang kreatif dan tulus.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful