PEMBELAJARAN SEPANJANG HAYAT INDUSTRI SEBAGAI MAKMAL Prof.Madya Dr.

Hajjah Hanipah Hussin Pengarah Pusat Pengajaran dan Pembelajaran Universiti Teknikal Malaysia Melaka, (UTeM) Jalan Hang Tuah Jaya. Ayer Keroh. 75450.Melaka

Corporate Quality University telah menyediakan tapak percubaan yang berasaskan persekitaran asli bagi mencuba cara belajar yang baru untuk sesebuah organisasi. Setakat ini, kita telah merangkumi prinsip-prinsip garis panduan dan jenis-jenis program yang boleh didapati di dalam Corporate Quality University. Tetapi, setelah beberapa lama cara pembelajaran korporat dilakukan dalam bentuk kuliah, kini cara ini merupakan salah satu strategi sesebuah organisasi untuk mengajar dan melatih para pekerja syarikat. Apabila kesemea pekerjaan di dalam sesebuah organisasi menjadi lebih kompleks dan kemahiran-kemahiran para pekerja diperlukan lebih meluas (all rounded), andaian tradisional mengenai latihan korporat dan program pembangunan menjadi semakin dipersoalkan. Andaianandaiannya memegang bahawa latihan yang dijalankan ialah satu cara yang telah disasarkan untuk memperoleh peserta yang homogeneous dan kebanyakannya dari umur latar belakang dan nilai yang hampir sama. Cara yang berformatkan instruksi dilakukan dalam bilangan pelajar seramai 15 hingga 20 ornag pelajar bagi seorang pelatih. Oleh kerana silibus latihan biasanya dijalankan menjauhi bidang pekerjaan pekerja, tanggungjawab bagi memastikan pekerja menerima input dan kemahiran baru mengenai pekerjaan mereka ditanggungjawakan di bawah penyelia. Seperti apa yang diterangkan di dalam bab satu, tempat kerja biasanya mengalami gangguan dalam bentuk perubahan situasi yang mendadak dan mendalam sehingga menyebabkan tenaga pekerja menjadi kurang homogeneous, dan terdapat lebih banyak kelainan dari segi budaya, umur, jantina, tahap kemahiran dan stail belajar. Tambahan pula, pengglobalisasian tempat berniaga dan

perubahan teknologi yang pesat menjadikan campuran kemahiran yang dipunyai oleh pekerja mestilah sentiasa berkemahiran terkini sebagai respons kepada peluang baru dan perkembangan teknologi. Pekerja-pekerja dalam semua tahap di dalam sesebuah organisasi akan diberikan kursus untuk menerima latihan yang lebih meluas, dan mendalam dan mempelajari kemahiran yang lebih khusus untuk menghadapi keperluan-keperluan yang sering berubah-ubah oleh pelanggan yang dari seluruh dunia. Sementara itu, syarikat-syarikat digalakkan untuk sentiasa memastikan kemahiran yang dipunyai oleh para pekerja, menilai kemahiran yang dipunyai bertepatan dengan keperluan perniagaan yang sentiasa mengalami perubahan dan menyediakan latihan dan peluang pembelajaran untuk mengurangkan jurang perbezaan kemahiran di antara pekerja. Kesimpulannya, dengan cabaran perubahan yang berlaku di tempat kerja, syarikat-syarikat di bawah Corporate Quality Universities sedang mengatasi andaian lama berikutan latihan, dan dalam proses untuk menanamkan andaian baru mengenainya. Syarikat-syarikat sedang mengkaji cara-cara baru yang dapat dipelajari oleh pekerja samada di dalam kelas atau di tempat kerja. Latihan bukan lagi dilihat sebagai cara untuk membantu pekerja untuk memperolehi pengetahuan melalui instuisi dan mempelajari pelbagai kemahiran baru tetapi merupakan cara untuk mencapai peningkatan terhadap sesuatu kerja. Carta 5.1 menunjukkan beberapa cara syarikat yang diprofilkan di bawah Corporate Quality University menjalankan eksperimen berkenaan pembelajaran. Syarikat-syarikat ini berharap, apabila serpihan-serpihan teka-teki mengenai pembelajaran ini diselesaikan, pekerjapekerja akan tentunya akan bertambah baik dalam pekerjaan mereka. Pendekatan terhadap pembelajaran melalui pepatah menuntut ilmu adalah untuk menimba ilmu merupakan pemikiran tradisi yang telah membuka ruang kepada para pekerja untuk meningkatkan produktiviti. Antara cara-cara eksperimen yang telah dijalankan oleh barisan syarikat di dalam proses pembelajaran boleh dikategorikan seperti di bawah: Penceritan Korporat

Penceritaan korporat telah muncul sebagai cara yang penting dan berdaya maju untuk para pekerja bagi mempelajari selok-belok yang dipraktikkan di dalam syarikat. Cara ini bukan merupakan cara yang baru, tetapi cara yang telah digunakan oleh syarikat seperti Motorola telah memodifikasikan cara ini dengan membawa pendekatan yang baru dan berlainan. Cara mereka ialah dengan berceritakan kisah yang berlaku di dalam syarikat secara terperinci mengenai segala kejayaan dan juga kegagalan syarikat sekaligus memberitahu pelajaran penting yang dipelajari oleh pengurus syarikat berkenaan dalam memajukan syarikat.

Pembelajaran melalui Praktikal Teknik pembelajaran yang menggunakan kaedah instruksi yang dikhidmatkan mestilah mementingkan elemen ‘pembelajaran melalui praktikal’ daripada ‘pembelajaran melalui pendengaran’. Pembelajaran melalui praktikal bermaksud pekerja-pekerja perlu melibatkan diri secara aktif dalam proses pembelajaran. Dengan kata lain, mereka mendapat peluang untuk berhadapan dengan masalah sebenar di dalam pekerjaan, mengambil penyelesaian masalah-masalah yang rumit dan ini boleh dipraktikkan dalam pekerjaan mereka kelak.

Pembelajaran Alternatif: Penambahan peratus terhadap pembelajaran selalunya berlaku di luar kelas yang mengamalkan cara lama. Maka, cara-cara baru yang membolehkan pembelajaran seperti ini berlaku di dalam kelas amat diperlukan Corporate Quality University telah menjadi makmal untuk mengkaji dan menguji cara untuk menjadikan latihan berkesan bagi menghasilkan pekerja yang terlatih dengan pekerjaan yang dalam permintaan di pasaran, daripada menghasilkan latihan yang hanya diberi dalam set yang tidak menarik kepada pekerja. Tujuan utama ialah untuk menghasilkan pekerja yang mempunyai kemahiran berkesan yang baru sebelum mereka dilepaskan kepada pekerjaan mereka.

Carta 5.1 Mengeksperimen dengan pembelajaran cara baru

Pembelajaran tidak Formal: -pengetahuan bekerja yang berhubung antara satu sama lain

Penceritaan Korporat: -kajian kes mengenai syarikat secara terperinci

Pembelajaran Melalui Praktikal: -latihan mengenai eksperimen pembelajaran -Latih tubi

Pembelajaran Alternatif: -Multimedia Peningkatan Mutu Pekerjaan -bantuan mutu pekerjaan Just-in-Time

Pemindahan Pembelajaran: -Perpindahan sebelum/semasa/selepas pembelajaran

Pemindahan Pembelajaran: Pekerja-pekerja mestilah mengambil peluang dan memberi sumbangan kepada syarikat daripada pembelajaran yang telah dipelajari. Syarikat-syarikat masa kini telah mereka bentuk alat-alat dan teknik untuk mengekalkan pembelajaran selepas kelas di kalangan pekerja supaya pemindahan

pembelajaran dan ilmu pengetahuan yang baru dapat dilakukan dengan berkesan. Pepatah tradisi eropah yang mengatakan, segala perkara yang berlaku terhadap sesuatu pekerjaan adalah terletak di bahu seorang penyelia, tidak lagi boleh digunapakai. Malah, syarikat-syarikat dan para pekerja saling berganding bahu untuk mencari cara bagi pemindahan ilmu berlaku dengan baik di tempat kerja.

Pembelajaran tidak Formal: Pekerja-pekerja di setiap peringkat mestilah sentiasa memperbaiki diri sendiri supaya mereka boleh sentiasa menghadapi dan menyelesaikan cabaran baru tanpa sebarang masalah baik di tempat kerja atau di pasaran terkini. Walaupun pembelajaran ini tidak formal, tetapi ia tetap merupakan pembelajaran secara langsung yang penting. Kini, syarikat-syarikat sedang mengenalpasti kepentingannya untuk menambahkan produktiviti pekerja terhadap pekerjaannya. Sesetengah syarikat sedang mengesan proses pembelajaran tidak formal ini, ia dapat digunakan untuk membantu pekerja mengambil peluang seberapa banyak yang boleh terhadap pembelajaran ini ketika sedang bekerja. Corporate Quality University ini bukan sahaja mencabar anggapan lama berkenaan latihan, membuahkan idea baru di dalam perniagaan dan mencari penyelesaian masalah, mereka juga mewujudkan peranan baru sebagai makmal penyelidikan. Eksperimen yang dijalankan adalah sama seperti makmal penyelidikan saintifik; ia juga menghasilkan teori-teori dan teknik baru. Corporate Quality University meneroka cara-cara yang berbeza untuk menambahkan minat belajar, iaitu mempelajari cara untuk meningkatkan kualiti kerja para pekerja. Dalam pada itu, universiti ini telah menyuntik semangat mengeksperimen dan meneroka dalam bidang perniagaan bagi menghasilkan cara bekerja baru yang berasaskan instruksi, penggunaan teknologi pembelajaran yang terkini dan alat bantu peningkatan prestasi individu, pemindahan ilmu pekerjaan kepada pekerja bagi

membolehkan mereka mahir dalam bidang yang spesifik, ilmu pekerjaan yang terbaik dan akhir sekali, kebolehan untuk bersaing di arena pemasaran. Walaubagaimana pun, eksperimen yang dijalankan ini perlu dipandu oleh individu yang diperakui kepakarannya dalam bidang yang diperlukan oleh mana-mana organisasi dan juga menguasai kemahiran yang dipunyai oleh para pekerja di dalam syarikat. Ini bagi membolehkan latihan-latihan dan aktiviti pembelajaran yang diberikan adalah selaras dengan perubahan kehendak klien dan pasaran.

Penilaian skill adalah perkara utama di dalam perniagaan. Di IBM, pembelajaran di tempat kerja dan praktikal dijalankan oleh salah satu syarikatnya, iaitu Syarikat Skills Dynamic. Syarikat ini sebenarnya merupakan pusat pembelajaran dan latihan untuk IBM sebelum ia dijadikan syarikat di bawah naungan IBM . ia bukan sahaja menawarkan perkhidmatan kepada syarikat IBM, tetapi juga kepada syarikat-syarikat lain di luar IBM. Ralph Clark yang merupakan pengerusi syarikat ini mempunyai kepercayaan yang mendalam bahawa sesebuah organisasi mestilah mengkaji kemahiran-kemahiran para pekerjanya sebelum memperkenalkan bidang pekerjaan yang baru. Clark menjelaskan lagi dalam kenyataannya: “Jika di dalam sesebuah organisasi menekankan bahawa tenaga manusia merupakan aset utama, maka setiap pekejja mestilah dianggap sebagai sebuah pelaburan di dalam sesebuah organisasi itu menjaga aset-aset fizikalnya. Ini bermakna setiap organisasi hendaklah memulakan langkah membuat inventori bagi kemahiran-kemahiran yang dipunyai oleh pekerja-pekerja mereka. Kemahiran-kemahiran ini pula perlu dibandingkan dengan kemahiran yang diperlukan oleh syarikat, kemudian, wujudkan program-program pembelajaran dan bantuan prestasi pekerja untuk mengurangkan jurang kemahiran yang dipunyai oleh pekerja’

Di IBM, setiap pekerja melibatkan diri di dalam program pembentukan inventori kemahiran yang mempunyai soalan-soalan seperti; • • • Apakah kemahiran terkini yang dipunyai oleh para pekerja? Apakah kemahiran yang diperlukan oleh para pekerja bagi memenuhi keperluan syarikat? Sebanyak mana jurang yang boleh didapati antara kemahiran yang dipunyai oleh para pekerja jika dibandingkan dengan kemahiran yang diperlukan oleh syarikat? • Apakah jenis peluang pembelajaran yang perlu disediakan oleh syarikat yang perlu diduduki oleh para pekrja bagi mengurangkan jurang kemahiran ini?

Model Penilaian Kemahiran IBM merupakan salah satu sistem penting bagi IBM dan dikenali sebagai Sistem Pengurusan Pembelajaran. Sistem ini, seperti yang ditunjukkan pada rajah 5.2, menghubungkan kemahiran praktikal diperlukan oleh sesebuah syarikat (contohnya, kemahiran yang diperlukan bagi memenuhi kehendak perniagaan dan pelanggan dengan kemahiran tersendiri yang dipunyai oleh para pekerja. Jurang antara kemahiran yang diperlukan IBM dan kemahiran yang dipunyai oleh pekerja dikenali sebagai jurang kemahiran. Bagi mengurangkan jurang ini, pekerjapekerja dan para penyelia perlu merancang beberapa aktiviti pembelajran dan pengalaman di dalam bidang pendidikan. Perancangan seumpama ini dikenali sebagai Perancangan Pembelajran Individu (Individual Education Plan). Ia memberi perkhidmatan spesifik kepada setiap individu dalam menajamkan kemahiran mereka, seperti modul panduan lengkap, kursus-kursus, perbincangan, bahan bacaan, aktiviti pembelajaran kendiri di mana ianya perlu dilengkapkan bagi membolehkan pekerja-pekerja menepati objektif pembelajaran.

Carta 5.2 Sistem Pembelajaran IBM Untuk Pembelajaran (Management System of Education) Keperluan Perniagaan

Kunci Kemahiran

Perancangan Keperluan Perniagaan

Inventori Kemahiran

Jadual Kurikulum

Perancangan Pembelajaran Para Pekerja

Katalog Kursus

Perancangan Fungsi Pembelajaran

Perancangan Pembelajaran Individu

Sukatan Pembelajaran

Pelaksanaan Perancangan Pengurusan Diri

Apa yang menjadikan proses ini sangat berharga ialah Sistem Pengurusan Pembelajaran ini dapat menunjukkan perbandingan yang terperinci mengenai keperluan kemahiran unutk setiap kerja di dalam syarikat dan ia juga mengetahui kebolehan individual pekerja. Jadual kurikulum yang membentuk maklumat yang spesifik mengenai bila, apa dan bagaimana untuk memenuhi keperluan kemahiran di dalam korporat. Penilaian ke atas kemahiran para pekerja akan dapat dilakukan dengan lebih banyak dan kritikal kerana syarikat perlu menilai cara yang terbaik untuk menghadapi cabaran di dalam pasaran. Dengan kata lain, sebelum syarikat-syarikat memulakan latihan untuk melatih para pekerja mereka, syarikat itu perlu mengetahui apakah kemahiran yang mereka perlukan dan keperluan kemahiran ini perlu dibandingkan dengan kemahiran yang dipunyai oleh para pekerja pada masa itu. Tiada cara lain yang boleh dilakukan oleh syarikat-syarikat untuk membentuk tenaga pekerja bertaraf dunia tanpa memastikan para pekerja mereka mempunyai kemahiran bertepatan dengan keperluan semasa, ilmu pengetahuan dan daya bersaing yang diperlukan untuk memenuhi pembangunan perniagaan dan keperluan pelanggan.

Penceritaan Korporat Berkongsi cerita di dalam kuliah kebiasaannya berlaku dalam keadaan yang tidak terancang, tidak berkoordinat dan perlakuan yang tidak formal. Terdapat pertambahan bilangan syarikat yang

kini telah mengenalpasti faedah penggunaan kaedah penceritaan korporat secara terus dan konsisten di dalam proses latihan. Antaranya ialah Syarikat Motorola yang bukan hanya menceritakan kejayaan-kejayaan yang telah dikecapi, tetapi juga menceritakan kegagalan yang dialami oleh syarikat. Kaedah ini memberikan tips mengenai perkara-perkara yang membolehkan sesuatu perkara itu menjadi tidak berjaya di dalam sesuatu perniagaan kepada para pekerja. Ia juga memberikan cara bagaimana masalah tersebut boleh dipusing menjadi sebuah kejayaan. Mengapakah cara bercerita merupakan kaeah yang paling berkesan di dalam latihan? Ceritacerita yang dikisahkan jika diteliti, ia dipenuhi dengan elemen-elemen yang menarik dan terperinci. Para pekerja selalunya akan sama-sama merasai pengalaman yang diceritakan seolah-olah mereka berada di tempat kejadian, dan sekaligus mereka akan lebih mudah mengingati data-data penting berbanding jika ia diberikan secara kuliah kepada pekerja dalam bentuk yang lebih faktual. Padahal sebenarnya, para pekerja biasanya akan menghadapi sebahagian kecil masalah yang berlaku di dalam masalah yang lebih besar dan kompleks di tempat korporat yang mereka bekerja. Sementara kaedah cerita telah selalu digunakan di dalam kuliah latihan untuk menggambarkan contoh, uji kaji kes korporat memberikan kaedah yang lebih daripada membincangkan aspek sejarah syarikat, tradisi, kejayaan-kejayaan yang telah diraih dan kegagalan yang telah dialami di dalam konteks uji kaji kes. Professor Alan Wilkins yang merupakan pembantu professor bagi pengurusan perilaku di Brigham Young University mengatakan “Kisah-kisah di dalam korporat ini sangat mencerminkan Budaya yang menjadi ikutan. Ia memberikan satu simbolisme yang menunjukkan objektif atau falsafah syarikat yang dengan secar alangsung dapat memberikan tunjuk ajar dan semangat. Keduanya, ia mengandungi informasi yang sangat lengkap menginai caracara yang betul atau salah untuk mengawal mana-mana situasi. Maka, pekerja-pekrja yang telah didedahkan kepada ujikaji kes memahami langakah-langkah yang sewajarnya untuk membuat keputusan di dalam pekerjaan mereka.

Mungkin sebab utama untuk mewujudkan uji kaji kes yang memperincikan syarikat dapat diterangkan dengan baik di dalam buku penulisan David Armstrong yang terbaru, ‘Managing By Storying Around: A New Method of Leadership, (Mengurus dengan bercerita: Kaedah Kepimpinan Baru). Armstrong merupakan timbalan pengerusi untuk Armstrong International, mempercayai bahawa penceritaan korporat ialah salah satu bahagian penting dalam pengkajian peristiwa-peristiwa syarikat. Sebab utama Armstrong mengatakan peristiwa-peristiwa ini perlu diturunkan ke generasi berikutya ialah: • Peristiwa-peristiwa ini tidak dipengaruhi masa. Pengurusan Kualiti Total dan penguruspengurus boleh ditukar ganti, tetapi peristiwa pengkorporatan ini tidak dimakan zaman. • Ia merupakan cara baru untuk menurunkan tradisi-tradisi korporat yang dapat mengarah para pekerja berperilaku yang sepatutnya mengikut tradisi tersebut. • Ia merupakan cara untuk menguasai para pekerja dan ia dapar berfungsi sebagai panduan mengenai cara melengkapkan kerj ayang sepatutnya. • Ia juga merupakan cara untuk memprofilkan ‘perilaku cemerlang’, maka para pekerja dapat benar-benar memahami jenis-jenis perilaku yang dapat memandu mereka kepada kenaikan pangkat atau perilaku yang boleh menyebabkan mereka di dalam permasalahan.

Contoh seperti Syarikat Motorola di bawah merupakan salah satu cara Motorola University menggunakan kaedah penceritaan korporat untuk menurunkan Budaya dan tradisi syarikat kepada generasi seterusnya.

Motorola menggunakan Ujikaji Kes untuk Melatih Kepimpinan dan Penerimaan Perubahan kepada pengurus-pengurus. Program Kepimpinan Manager of Manager (MOM)

Program Kepimpinan MOM yang direka oleh Univesiti Motorola menggunakan ujikaji kes yang terperincikan Syarikat Motorola secara intensif sebagai cara untuk mengajar mengenai kejayaankejayaan dan kegagalan yang berlaku di dalam syarikat. Apa yang menyebabkan pendekatan ini menjadi sangat inovatif ialah, Motorola menggunakan tiga orang eksekutif tertinggi daripada pejabat CEO untuk membincangkan kejayaan-kejayaan dan kegagalan syarikat. Di dalam Program Kepimpinan MOM ini, ujikaji kes memfokuskan kepada dua percubaan yang berasingan dalam pengkajian produk daripada perniagaan semikonduktor Motorola – percubaan pertama merupakan sebuah kegagalan yang telah berlaku pada tahun 1970-an yang mana selepas itu telah menjadi sebuah kejayaan. Kedua-dua ujikaji kes disampaikan sebagai sebuah kisah benar di dalam kuliah MOM dengan penggunaan penyamaran terhadap individu yang terlibat. Kaedah penceritaan memberi laluan kepada par apengurus Motorola untuk menghidupkan kembali peristiwa bermakna di dalam syarikat sambil menjelajah kembali ke masa lampau bersama eksekutif tertinggi Motorola untuk mengkaji peristiwa yang berlaku dan bagaimana perniagaan boleh dipusing daripada sebuah kegagalan kepada sebuah kejayaan.

Ujikaji Kes I Bart McCartle merupakan timbalan pengerusi dan pegurus besar bagi bahagian produk teknologi tinggi membaca memo yang dihantar oleh timbalan pengerusi Bill Hanson Bahagian Litar dengan cepat. Dalam keadaan yang marah, beliau mendail talian yang menghubungkan kepada Bill lalu barkata, “adakah benar bahawa produk baru 40K RAM tidak berjaya melepasi ujian kelayakan produk? Kita amat bergantung kepada produk ini untuk menambahkan keuntungan korporat” Bill Hanson menjawab, “Saya juga tidak menjangka perkara ini boleh berlaku dan saya telah membuat panggilan mesyuarat di antara kumpulan yang terlibat untuk mencari kelemahan produk ini sehinggakan menjadikan ianya tidak berja melalui ujian kelayakan”.

Selepas itu, Bill dan pembantuya Roger Andrew menghadiri mesyuarat tergempar yang dipanggil beliau. Tanpa mengambil tempat duduk, Hanson terus menanyakan Pengarah Bahagian Rekabentuk Kejuruteraan, Paul Well dan berkata, “saya ingin mengetahui apa yang tidak kena dengan produk ini”. Paul Well menjawab, “kita telah memberikan mereka sebuah teknoligi yang unik tetapi mereka telah menganggapnya tidak berbaloi,” Jack Ransey yang merupakan pengarah bahagian Proses Penghasilan menjadi sangat tidak puas hati dan menjawab dengan kasar, “rekabentuk produk itu sangat teruk; ia tidak mungkin boleh dihasilkan dengan mana-mana peralatan yang kami ada” Dalam keadaan yang tegang itu, tiba-tiba Bill Hanson mengambil tindakan mengawal situasi dengan berkata, “perbalahan ini tidak akan membawa perbincangan ini ke mana-mana. Lebih baik kita bertanya kepada bahagian Perancangan Pemasaran mengenai kebolehan penjualan produk ini”, Clarence Reynolds yang merupakan pengurus bahagian Perancangan Pemasaran memberi respons, “Kami tidak mempunyai apa-apa untuk diketengahkan kerana Kumpulan Kejuruteraan tidak pernah berbincang dengan kami mengenai apa yang diperlukan dan apa yang dikehendaki oleh pelanggan daripada produk ini. Ia telah direka bentuk tanpa mengambil kira kehendak pelanggan.” Pada masa itulah Bill hanson dengan tiba-tiba berdiri dan berkata dengan tegas, “saya tidak dapat menerima lagi perbalahan seperti ini di mana setiap individu menyalahkan individu yang lain. Kita semua dalam keadaan yang genting sekarang dan apa yang penting adalah kita perlu mencari jalan penyelesaian untuk menyelamatkan produk ini.” Kemudian, beliau berkata kepada pembantunya Roger Andrew, “saya sudah terlewat untuk menghadiri mesyuarat yang lain. Cari jalan penyelesaian. Jalankan tindakan secepat mungkin. Saya mahukan perancangan di meja saya secepat mungkin.”

Seornag eksekutif tertinggi Motorola kemudiannya mengetuai perbincangan mengenai kes itu dan mengkaji bagaimana situasi seperti itu dapat diperbetulkan dan dielakkan pada masa hadapan. Ujikaji kes kedua bermula di mana ujikaji pertama berakhir. Ujikaji kedua merupakan sambuangan kepada ujikaji kes pertama, dengan pertambahan maklumat bahawa produk 40KRAM akhirnya dapat diperkenalkan kepada pasaran tetapi ia telah mengaalami kelewstan beberapa bulan dengan pertambahan kos yang sangat besar. Tetapi kini, Roger Andrew yang merupakan pembantu daripada ujikaji kes yang pertama telah menjadi pihak pegawai peringkat pertengan dan beliau telah dipertanggungjawabkan untuk mencari jalan lain yang lebih baik untuk menguruskan pengenalan produk yang lebih baru.

Ujikaji kes 2 Selepas beberapa bulan seluruh tenaga pekerja Bahagian Litar berusaha gigih, satu produk baru di dalam teknologi mikrocip iaitu 40K RAM akhirnya berjaya menembusi pasaran, tetapi ia telah memakan pertambahan kos yang sangat besar. Roger Andrew yang merupakan pembantu kepada timbalan pengerusi bahagian Produk Teknologi Tinggi (daripada Ujikaji Kes I) kini mengambil alih dan beliau mempercayai bahawa terdapatnya jalan lain untuk menguruskan pengenalan produk. Roger Andrew meresakan bahawa terdapat satu penyebab utama kepada permasalahan yang timbul, dan ia adalah jurutera-jurutera rekabentuk tidak mempunyai software komputer yang boleh menguji rekabentuk produk secara terperinci dan bertindak secara sangat spesifik. Beliau juga merasakan bahawa jurutera-jurutera rekabentuk, jurutera proses penghasilan dan bahagian perancangan pemasaran perlu saling berganding bahu dan bekerja sebagai kumpulan baru. Ahli kumpulan yang disyorkan oleh Andrew ialah Ben Wright daripada Kejuruteraan Rekabentuk, Larry Black daripada proses penghasilan dan Mike Mitchell daripada perancangan pemasaran. Kumpulan

ini akan mengetuai perkembangan dan penghasilan produk terbaru iaitu 60K RAM. Wright mengatakan, “kami telah menempuhi pelbagai cabaran dan pengalaman dengan pengeluaran produk 40K RAM dan sebenarnya kita tidak memerlukan kesemua masa yang dibazirkan untuk mencipta software pengujian produk pada komputer.” Walaubagaimana pun, Larry Black membantah, “saya telah memikirkannya Ben, saya merasakan bahawa komputer berperisian sebegitu akan sangat membantu kita menghasilkan produk ini kerana ia membantu kita mengenalpasti rekabenrtuk yang baik,” Mike mitchell dengan cepat menambah, “apa-apa perkara yang boleh membantu kita merekabentuk produk dengan lebih mudah akan meningkatkan masa penghasilan.” Akhirnya, perisian yangdibincangkan telah berjaya dicipta untuk menguji kelancaran litar dan bahagian penghasilan proses dapat mengetahui spesifikasi produk dengan lebih awal dalam proses pembentukan produk. Malah mereka juag dapat mengenali input untuk mengubah beberapa perkara di dalam produk itu bagi menjadikannya lebih sempurna. Menjelang May 1985, Roger Andrew menerima panggilan Ben Wright daripada Kejuruteraan Rekabentuk. Wright mengatakan, “kita telah berjaya melakukannya, mikrocip 60K RAM telah dapat dihasilkan.” Bart McCartle, yang merupakan timbalan pengarah sektor telah memberikan setiap pekerja sebuah plak penghargaan. Malah, roger Andrew dan ahli kumpulan beliau menulis sebuah buku yang bertajuk, “New Product Introduction Process” yang merupakan sebuah buku panduan yang boleh digunakan pada masa hadapan. Bill Faust yang merupakan pengurus program MOM Motorola mempercayai bahawa apa yang telah membuatkan ujikajian kes ini sangat bermakna ialah mereka menggunakan isu-isu dan cabaran-cabaran yang benar-benar berlaku mengenai kejayaan dan kegagalan di dalam perniagaan Motorola dapat mengenalpasti cara-cara pengurusan yang boleh menghasilkan kejayaan atau kegagalan. Secara keseluruhannya, apabila kisah-kisah korporat ini telah diubahsuai oleh pengurus

tertinggi Motorola, para peserta dapat mempelajari nilai Budaya dan tradisi yang ditegakkan oleh syarikat dengan cara yang lebih bermakna.

Belajar melalui Praktikal Sebagai tambahan untuk menguji kaedah-kaedah baru yang boleh digunakan di dalam kiliah latihan, syarikat-syarikat yang menjalankan program bersama Corporate Quality University juga menjelajah kepada kaedah yang direka menggunakan garis panduan, ia menekankan pembelajaran aktif untuk memberi panduan daripada pembelajaran cara lama yang tradisional, pasif dan melalui penyampaian kuliah. Sementara kuliah yang mempraktikkan cara lama hanya menyampaikan maklumat, pembelajaran aktif memerlukan pekerja-pekerja mempelajari cara pemikiran dan perilaku yang baru semasa menyelaesaikan masalah yang telah direka menepati masalah yang benar berlaku di dalam suasana pekerjaan mereka, satu kaedah yang selalu digunakan untuk menggalakkan pembelajaran aktif ialah latihan pembelajaran aktif ialah latihan pembelajaarn melalui pengalaman. Latihan pembelajran ini direka untuk membantu pekerja-pekerja mendapat gambaran asas mengenai suasana pekerjaan mereka. Ini adalah untuk memberikan peluang kepada mereka untuk mencuba perilaku dan kemahiran yang baru ke atas pekerjaan itu. Latihan-latihan ini secara asasnya merupakan satu siri situasi yang dialami oleh sebuah kumpulan fokus yang terpilih dan ia telah menjalani pengujian kaian oleh pekerja-pekerja dan para penyelia masing-masing untuk mewujudkan suasana pekerjaan yang seolah-olah benar kepada pekerja terlibat. Kemudian, para peserta mendapat peluang untuk terus mengaplikasikan kemahiran baru yang mereka perolehi ke dalam situasi yang disediakan menyerupai situasi yang mereka akan hadapi di dalam pekerjaan. Program Latihan Pembangunan Pengurusan yang direka Wal-Mart untuk para pengurus gedung membeli-belah dijalankan di Institusi Walton merupakan satu contoh yang menggunakan pendekatan pembelajaran melalui praktikal.

Pengurus-pengurus Gedung Wal-Mart mempelajari Kemahiran Baru Sebagai Pengurus Kedai ‘Always’ Wal-Mart telah menjadi pembekal barangan runcit yang utama di Amerika Syarikat dan telah diberikan status daripada Majalah Fortune sebagai salah satu daripada tiga syarikat tertinggi yang amat dikagumi di Amerika. Berdasarkan Harry Cunningham yang merupakan pengasas Kmart, “Budaya yang diwujudkan oleh Sam Walton dan menjadikannya sabagai satu ikutan oleh kesemua pekerja di dalam syarikat dan inilah yang menjadi rahsia kepada kejayaan perniagaan itu.” Budaya yang diperkenalkan oleh Walton hanya dapat diterangkan oleh Sam sendiri, di dalam buku karangan beliau Sam Walton, Made In America, mempunyai falsafah seperti ‘whistle while you work’. Contohnya, terdapatnya pengurusan kumpulan nyanyian yang dipanggil Jimmy Walker dan Akauntan. Dan pada setiap hari Sabtu pada perjumpaan pagi, kesemua pekerja daripada pejabat induk turun bersama-sama pada 7.30 pagi dan tiada siapa yang perlu mengetuai mereka untuk melakukan sorakan khas Wal-Mart. Masing-maisng mengetahui apa yang perlu dilakukan. Sorakannya berbunyi seperti di bawah;

Berikan saya W ... W! Berikan saya A ... A! Berikan saya L ... L! Berikan saya goyangan (di sini kesemua orang melakukan goyangan) Berikan saya M ... M! Berikan saya A ... A! Berikan saya R ... R! Berikan saya T ... T! Apakah yang telah kita eja?

Wal-Mart! Saya tidak dapat dengar Wal-Mart! Siapakah nombor satu? PELANGGAN

Ada beberapa Budaya yang telah bercambah dengan sendirinya daripada Wal-Mart sebagai satu rantaian yag menjana segala keperluan sebuah bandar yang kecil, di mana kebanyakan perjalanan ke Wal-Mart merupakan keseronokan harian. Wal-Mart memahami keadaan ini dan mencuba pelbagai cara yang sesuai untuk membuatkan aktiviti membeli-belah sesuatu yang menyeronokkan. Mereka menjadikan troli barangan sebagai permainan Bingo. Permainan ini menomborkan setiap troli dan nombor kemenangan membolehkan pelanggan mendapatkan potongan harga ke atas apa-apa barangan di dalam troli. Antara taktik lain yang digunakan Wal-Mart ialah dengan melakukn perjalanan pada jarak yang paling jauh. Budaya mengenai mendapatkan keseronokan dan kerja keras juga mementingkan pembangunan kerjasama (di antara pekerja-pekerja Wal-Mart). Institusi Walton yang pada awalnya dibina oleh Sam Walton dan Helen Walton pada tahun 1985 sebagai tempat para pengurus untuk mendalami dan meluaskan kemahiran pengurusan dan perniagaan mereka. Institut Walton pada awalnya beroperasi sama seperti universiti tempatan, dengan para pengurus menghadiri kuliah formal mengenai pembangunan yang asas, merchandising, dan komunikasi interpersonal. Secara asasnya, para pengurus hanya akan duduk dan mendengar. Tetapi pada tahun 1990, pengurus-pengurus Wal-Mart mengambil keputusan bahawa proses pembangunan kerjasama sepatutnya mempunyai (ditambah) keseronokan yang merupakan salah satu Budaya Walton, maka kepentingan cara pembelajaran berubah dari belajar melalui mendengar kepada belajar melalui melakukannya sendiri. Kini, pengurus-prngurus yang menghadiri Institut

Walton mempelajari kemahiran dan peranan baru dengan cara menangani masalah-masalah yang wujud di dalam gedung membeli-belah Wal-Mart. Maka dengan itu, Kedai Always telah dicipta oleh Wal-Mart. Secara pokoknya, Kedai Always mempunyai ciri-ciri yang sama dengan Wal-Mart. Ia diwujudkan untuk memberikan peluang pengurus Wal-Mart melatih kemahiran pembangunan pengurusan dan pemasaran di dalam persekitaran yang hampir benar dengan gedung membeli-belah mereka. Nama yang diberikan Kedai Always- diambil daripada penggunaan perkataan-perkataan di dalam motto Wal-Mart ‘Always the Lowest Price, Always’. Di dalam Kedai Always ini, para pengurus mendapat peluang untuk menyelesaikan masalah dan krisis yang selalunya berlaku di dalam pekerjaan mereka dan kemudiannya ia dapat diperbincangkan dengan pegawai terlibat (contohnya pengurus kedai yang lain dan juga pengurus pejabat induk Wal-Mart) mengenai keputusan daripada jalan penyelesain mereka. Pengalaman mengenai perkara sebenar yang direka di dalam Kedai Always dimulakan pada hari pertama apabila 36 orang pengurus dikumpulkan ke dalam kumpulan yang lebih kecil dan latihan mereka bermula dengan mengendalikan surat-surat yang banyak di dalam Peti Surat Always. Pagi pertama itu akan menentukan jenis pekerjaan yang akan mereka hadapi untuk sepanjang minggu. Contohnya, di dalam peti surat itu mengandungi pemberitahuan mengenai –esaing baru yang telah memasuki kawasan pemasaran Always dan dua bulan kebelakangan ini, pesaing tersebut telah berjaya merampas keuntungan yang banyak daripada Kedai Always. Satu set soalan akan kemudiannya diberikan kepada pengurus-pengurus ini mengenai perkembangan yang berlaku dan beberapa soalan lain yang berkenaan dengan pengurusan. Soalan yang disertakan ialah: 1. bagaimanakah cara anda memulihkan kembali keuntungan yang lepas daripada pesaing? 2. bagaimanakah cara anda menangani pusing ganti di kedai anda? 3. bagaimanakah cara anda meningkatkan kemahiran kepimpinan anda di kalangan ahli kumpulan?

Pengurus-pengurus ini kemudiannya akan membentuk kumpulan di kalangan mereka sendiri untuk menghasilkan pendapat-pendapat yang akan dibentangkan kepada timbalan pengarah bahagian pemgoperasian kedai untuk Wal-Mart. Latihan pembelajaran yang berasaskan pengalaman ini memberikan –eluang kepada setiap pengurus untuk menaikkan semula keuntungan syarikat atau menangani pusing ganti di antara pekerja bawahan dan kemudiannya mengaplikasikan penyelesaian masalah itu. Berdasarkan Joe Walker, pengurus bahagian pembangunan pengurusan dan latihan pejabat induk Wal-Mart, situasi yang direka untuk program pembangunan pengurusan selama enam hari itu telah diujikaji secara teliti untuk menggambarkan keadaan sebenar pengurusan Wal-Mart. Walker mempercayai bahawa latihan yang merasaskan pengalaman ini menyediakan ruang bagi penguruspengurus Wal-Mart untuk menyelesaikan masalah yang seringkali timbul, kepentingan pelanggan, malah krisis di dalam situasi yang amat serupa sengan Gedung Membeli-belah Wal-Mart. Berdasarkan Walker lagi, “oleh kerana tiadanya paradikma untuk menyelesaikan masalah di Kedai Always, pengurus-pengurus mendapat peluang untuk melatih cara menyelesaikan pelbagai masalah di situ dan pelbagai permintaan pelangan yang biasanya berlaku apabila mengoperasikan Wal-Mart,” maka, peserta bukan hanya mempelajari ‘tujuh cara untuk menyelesaikan masalah pelanggan’ secara lisan, tetapi para pengurus ini bergerak maju ke hadapan dengan meghadapi masalah-masalah yang seringkali berlaku, dan kemudiannya membincangkan teknik penyelesaian masalah yang mereka ambil dengan timbalan pengerusi bagahian operasi perniagaan Wal-Mart. Kombinasi praktis ini dan maklumbalas seperti ini mengurangkan bilangan pembelajaran baru yang mengikut pepatah ‘trialand-error’ dan ia juga membantu para pengurus memahami pembelajaran dengan lebih pantas dan cekap. Para pengurus Wal-Mart ini tidak perlu risau mengenai ketepatan langkah yang diambil kerana mereka akan mempunyai lebih banyak pengalaman yang bernilai yang boleh digunakan sebagai panduan. Cara pembelajaran melalui praktikal ini sememangnya akan memberikan

pengurus-pemgurus Wal-Mart sebuah keyakinan diri yang mereka perlukan untuk memprodukifkan perilaku yang maju dan baru di dalam perniagaan mereka.

Panduan untuk merekabentuk Latihan Pembelajaran Melalui Pengalaman. Katakanlah bahawa anda ingin mewujudkan satu set latihan pembelajaran melalui pengalaman. Di bawah merupakan beberapa panduan cara untuk membentuk latihan realiti kepunyaan anda sendiri; 1. gunakan isu-isu sebenar yang dihadapi oleh pekerja-pekerja pada pekerjaan setiap hari mereka. Kumpulan fokus yang terpilih yang menggunakan para pekerja dan penyelia masingmasing boleh membantu menghasilkan input penting bagi membentuk latihan pembelajaran melalui pengalaman ini. 2. cuba wujudkan suasana dramatis dan keseronokan di dalam latihan pembelajaran melalui pengalaman. 3. sentiasa menyediakan contoh-contoh bagi setiap maklumat di dalam latihan pembelajaran melalui pengalaman ini seringkas yang boleh – satu atau dua kata kunci – yang boleh diterang dan dihuraikan dengan mudah kepada semua peserta. 4. reka latihan yang memerlukan para peserta mengambil tanggungjawab ke atas tindakan yang mereka ambil. Janagan beritahu para peserta untuk menganggap diri masing-masing adalah seorang pengurus, tetapi berikan segala tanggungjawab dan kuasa yang dipunyai oleh seorang pengurus perniagaan dan biarkan mereka mempelajari sendiri cara-cara yang sepatutnya diambil untuk menangani krisis sebenar. 5. lakukan kedua-dua ujian alpha dan beta. Ujian alpha dilakuakn pada awal rekabentuk pemprosesan latihan dan uji anggapan asasmengenai latihan pembelajaran melalui pengalaman anda. Ujian beta pula dilakuakn secara tiba-tiba tanpa diduga untuk menguji kemantapan latihan itu sebelum proses pengakhiran dan berikan peluang kepada pereka bentuk untuk memperhaluskan dan membaiki keberkesanan latihan.

Workouts kepunyaan Syarikat General Electric Workouts kepunyaan Syarikat General Electric mengambil kursus pembelajaran melalui praktikal yang lebih maju. Workouts ini direka untuk menyampaikan pengalaman Syarikat Crotonville kepada sebilangan besar pekerja-pekerja General Electric. Secara asasnya, Workouts merupakan cara untuk menggabungkan tenaga pekerja General Electric bersama ketua perniagaan mereka untuk memikirkan masalah sebenar dan isu-isu yang berlaku di dalam setiap jabatan dan mencadangkan penyelesaian-penyelesaian yang bersesuaian. Walaubagaimana pun, Workouts telah menggunakan dengan amat banyak oleh General Electric sebagai alat untuk mengetahui isu-isu yang berlaku, menganalisa kekuatan syarikat dan menguji idea-idea yang baru. Apa yang telah menjadikan Workouts ini berjaya dapat dilihat daripada kenaikna skalanya yang tinggi. Menjelang pertengahan tahun 1992, lebih daripada 200,000 orang pekerja General Electric – yang mewakili melebihi dua per tiga tenaga pekerja – telah menjalani Workouts di dalam jabatan masing-masing. Sebagai perbandingan, Institut Perkembangan Pengurusan General Electric telah mencapai angka seramai 10,000 orang pekerja, atau secara kasarnya empat peratus daripada seluruh tenaga pekerja. Maka dengan itu, Workouts telah menjadi kuasa utama yang mengubah latihan dan pengurusan General Electric daripa tempat pembelajaran kepada proses pembelajaran melalui praktikal. Di bawah merupakan contoh bagaimana General Electric menggunakan Workouts untuk menggalakkan para pekerja belajr melalui praktikal dan sementara itu, menjana keyakinan diri untuk mencari peningkatan prestasi diri yang lebih besar dan mencabar sepanjang proses. Pusat Penerangan (Answer Centre) General Electric di Louisville, Kentucky secara asasnya berkebolehan menghadapi seramai empat juta panggilan pelanggan setiap tahun. Tetapi, Pusat Penerangan ini bukan sahaja memberikan perkhidmatan yang menjawab penggilan pelanggan. Ia juga mencari dan membina ikatan bersama pelanggan – perhubungan ynag akan berlangsung selama bertahun-taun dan ia memberikan peluang pemasaran kepada syarikat. Pekerja-pekerjanya yang

terlibat adalah seramai 167 orang yang kesemuanya mempunyai kepakaran tinggi dalam perwakilan pengguna – secara amnya, merekalah yang membina dan menjana operasi syarikat. Apabila General Electric mengalami penstrukturan semula sepanjang tahun 80-an, Pusat Penerangan menjadi organisasi yang kurang cekap tanpa kawalan yang tegas ke atas pegawai perwakilannya. Ini berlaku terutamanya kerana pegawai perwakilan pengguna kehilangan banyak lapisan pegawai pengurusan yang ditugaskan untuk memastikan prestasi mereka yang baik di dalam pekerjaan masing-masing. Maka, dengan nisbah pegawai perwakilan yang bertambah berbanding pegawai pengurusan yang mengendali dengan nisbah 10-1 kepada 20-1, pegawai perwakilan memerlukan cara baru untuk menerima maklum balas yang berterusan mengenai prestasi mereka. Respons yang diberikan oleh Pusat Penerangan General Electric ialah: ciptakan sebuah Workouts yang direka bersama pegawai perwakilan dan pegawai pengurusan yang ada dan apa yang penting ialah “cari jalan sendiri untuk menangani masalah yang dihadapi.” Set Workouts di Pusat Penerangan General Electric dijalankan dengan mengkaji bersama masalah yang berlaku di antara pegawai perwakilan pengguna dan penyelia masing-masing bersama dengan ketua perniagaan untuk membincangkan dan mencadangkan cara baru untuk penilaian prestasi pegawai perwakilan di dalam perhubungan mereka harian mereka bersama pelanggan. Pegawai-pegawai perwakilan pelanggan ini menyedari bahawa adanya perubahan yang baik menanti mereka. Sebelum penstrukturan semula pengurusan, pengurus-pengurus akan memberikan penilaian kepada para pegawai perwakilan mengenai kualiti dan kuantiti panggilan yang mereka hadiri. Kini dengan organisasi yang kurang cekap, perkara tersebut tidak lagi dapat dipraktikkan seharian. Maka dengan itu, Workouts telah diwujudkan untuk memperkenalkan sistem penilaian prestasi yang baru. Sesi Workouts Pusat Penerangan ini berorganisasi selama tiga hari. Pada hari pertama. Ia memfokuskan aktiviti kepada mempelajari cara untuk kerjasama di dalam kumpulan. Kumpulankumpulan ini mempunyai seramai 30 hingga 40 orang ahli pekerja General Electric. Mereka akan menjalankan beberapa latihan yang berasaskan cara untuk membinan kepercayaan terhadap ahli

kumpulan. Pada hari kedua, latihan banyak memfokuskan kepada cara-cara menyelesaikan masalah, dan pada hari ketiga, mereka akan ditugaskan untuk membentangkan hasil terakhir mengenai segala cadangan-cadangan penyelesaian masalah yang telah mereka bincangkan (ini berkenaan cara terbaik bagi sistem penilaian prestasi yang baru itu akan dijalankan di dalam Pusat Penerangan) kepada ketua kumpulan perniagaan masing-masing. Maka, apakah yang telah dihasilkan oleh Workouts? Adakah ia merupakan satu cara baru yang telah mengalami evolusi bagi penilaian pegawai perwakilan pengguna? Apa yang penting, kriteria untuk membuat penilaian masih dikekalkan, tetapi proses mengenai cara untuk melakukan penilaian telah dikaji semula. Perubahan utama yang dilakukan ialah pegawai perwakilan kini perlu terlibatkan diri secara aktif di dalam sacara aktif di dalam pengurusan dan peningkatan diri mereka sendiri. Dengan kata lain, mereka tidak akan lagi menunggu untuk mengetahui prestasi masingmasing daripada penyelia, “bagaimanakah prestasi saya?”, pegawai perwakilan ini perlu mengambil tanggungjawab untuk membuat penilaian terhadap diri sendiri di dalam pekerjaan mereka. Setiap bulan, mereka akan diberikan peralatan – ia merupakan borang statistik bulanan mereka – yang terperincikan kuantiti dan kualiti khidmat menerima panggilan pelanggan. Seterusnya, apa yang telah diubah ialah – kini mereka ditanggungjawabkan untuk menulis sendiri prestasi yang mereka telah lakukan berdasarkan penilaian sendiri. Kemudian, secara bergilir-gilir, mereka akan membincangkan evolusi diri yang telah mereka lakukan dengan para pengurus masing-masing. Di dalam teori, konsep evolusi diri ini bukan merupakan perkara yang baru. Tetapi, di Pusat Penerangan General Electric. Ia merupakan suatu pembaharuan bagi para pekerja di mana tidak seorang pekerja pun dikecualikan daripada melibatkan diri di dalam sistem ini. Bill Waers yang merupakan pengurus Pusat Penerangan General Electric mempercayai bahawa sesi Workouts merupakan peralatan yang membantu pegawai perwakilan pengguna dan pengurus mereka memahami kepentingan evolusi diri di dalam sebuah organisasi yang mengalami kekurangan pengurus. “Daripada memperkenalkan sistem penilaian prestasi yang baru kepada pegawai

perwakilan, Workouts membantu memberikan kebebasan bersuara kepada pegawai perwakilan untuk membentuk sistem evolusi yang baru,” kata Waera. Dan dengan apa yang telah dihasilkan oleh pegawai perwakilan pengguna ini bukansahaja merupakan satu proses yang baru, tetapi juga merupakan kemahiran baru yang perlu dibentuk bagi menjayakan ini dengan memerlukan kemahiran yang lebih baik untuk mempersembahkan hasil kerja mengenai prestasi mereka mencapai pengurusan, kemahiran ini merupakan tambahan kepada kemahiran yang mereka perluakn untuk melakukan pekerjaan harian yang biasa. Sebagai mekanisme formal yang perlu mengekalkan pembaikan presatsi yang berterusan di tempat kerja, Workouts bertindak tidak lebih daripada mendorong para pekerja untuk bekerja menangai pekerjaan sebenar, memperkenalkan pembaikan prestasi dan dalam pada itu membantu menambahkan produktiviti. Tetapi, syarikat-syarikat yang berminat untuk mencuba Workouts mestilah menyedari bahawa ia diwujudkan ketika General Electric telah mempunyai transformasi yang mantap dan berjaya, dan Workouts ini bertindak untuk menguasai para pekerja dan menyingkirkan kerja yang tidak diperlukan di dalam sesebuah organisasi secara keseluruhan.

Cara Pembelajaran Alternatif Apabila Corporate Quality University meluaskan persnan mereka melebihi daripada menjalankan tanggungjawab mereka sebagai institut yang mengkhidmatkan teori di dalam kuliah, mereka mula menguji dan mengeksperimen cara-cara mwmbentuk dan menghasilkan instruksi yang mengindividu dan berkesan. Barry Arnett yang memegang bahagian servis perundingan pembelajaran eksekutif jabatan Kemahiran Dinamik Syarikat IBM telah membuat perspektif yang sangat menarik berkenaan fenomena ini. ‘Pogram latihan korporat tradisional yang dinamakan pada dekad-dekad yang lepas merupakan kursus formal yang dilakukan di dalam kelas. Ia hanya akan dijalankan selama satu atau

dua hari. Tetapi, menjelang tahun 2000 dan tahun-tahun yang seterusnya, program latihan ini akan memfokuskan modul yang berasaskan instruksi (panduan) dan mungkin juga mengambil masa di antara lima hingga sepuluh minit di mana ia akan dilakukan di tempat kerja pekerja itu sendiri. Malah, sebagaimana Arnett melihatnya, pembelajaran korporat pada tahun 2000 akan difokuskan untuk mencipta persekitaran pembelajaran di mana modular (modul yang digunakan), yang berasaskan modul instruksi yang sangat peka akan diagihkan kepada para pekerja. Tujuan utama latihan dan pembelajaran kotporat dalam masa sepuluh tahun ini akan berdasarkan pembelajaran yang dikawal oleh pekerja, bukan seperti kuliah korporat yang biasa di mana pekerja hadirinya untuk menjalankan latihan yang dikawal oleh tutor. Apakah yang dimaksudkan pembelajaran yang dikawal oleh pekerja-pekerja? Ia bemaksud instruksi latihan yang diberikan akan disediakan dalam bentuk modul yang ringkas dan mudah, bukan seperti kursus formal yang biasa digunakan. Ia juga bermaksud terdapat lebih banyak kursus akan dijalankan dengan automatik menggunakan sistem dokumentari online. Akhir sekali, yang mungkin merupakan perkara yang paling bermakna, ia menjadikan lebih banyak latihan korporat akan disediakan kepada para pekerja (latihan yang menggunakan buku latihan yang berteknologi atau berpanduan kendiri) daripada menjalankan latihan yang perlu dikawla oleh pihak pengurusan. Hasil akhir yang akan didapati daripada perkara ini ialah dengan penghasilan pekerja yang mempunyai kebebasan untuk mengenalpasti jenis-jenis pengalaman dalam pembelajaran yang mereka perlukan untuk mencapai peningkatan di dalam keja-keja mereka. Apabila eksekutif-eksekutif seperti Barry Arnett melihat kepada masa depan, beliau melihat akan adanya perubahan, contohnya penggunaan perkataan yang mengenalpasti pembelajaran korporat akan berlainan dari apa yang digunakan sekarang. Perkataan-perkataan baru yang mungkin digunakan sebagai kata kunci di dalam menerang latihan korporat ialah: Modular: ia mempunyai maksud yang mengenalpasti satu kemahiran sahaja, bukan kursus/ modul yang berkenaan kemahiran yang multi

Multisensory: merangsang penglihatan, pendengaran dan sentuhan yang pelbagai di dalam konteks inovatif Portable: dapat dipindahkan dengan bebas dari pejabat ke rumah Transferable: maju bergerak melepasi mana-mana bahasa atau Budaya Interruptible: mempunyai kebolehan untuk memulakan atau menghentikan sesuatu kerja dengan mudah. Mungkin ini kedengaran seperti khayalan, tetapi ianya bukan merupakan sebuah perkara yang tidak mungkin berlaku. Ini kerana kesemua pekerjaan di dalam sesebuah korporat akan menjadi lebih kompleks dan ia semakin memerlukan kemahiran tahap tinggi. Kemahiran yang pelbagai dan pengetahuan yang diperlukan bagi setiap pekerja ini akan berada dalam keadaan yang tidak tetap secara berterusan. Maka, syarikat-syarikat mestilah menguji cara-cara untuk menjadikan pembelajaran semakin banyak dikawal oleh pelajar itu sendiri. Ini bermakna, ia melibatkan modular, multisensory, portable, transferable, dan interruptable. Tetapi bagaimanakah ia boleh dilakukan? Kebanyakan syarikat yang diprofilkan di bawah Corporate Quality University melakukan eksperimen dengan membuatkan pembelajaran itu berlaku semasa bekerja dan dalam konteks lain, ia merupakan assignment pekerjaan yang sebenar. Syarikat-syarikat sedang menjalankan eksperimen dengan cara-cara baru untuk para pekerja bagi membolehkan pembelajaran dilakukan dengan menggunakan teknologi alternatif. Cara-cara yang berasaskan teknologi yang dioperasikan oleh pelajar. Senarai teknologi ini menggerakkan julat latihan yang berasaskan komputer, multimedia (contohnya, kombinasi latihan berasaskan komputer yang menggunakan video, audio, animasi dan grafik), video interaktif, pembelajaran jarak jauh (ia menyediakan komunikasi video sehala dan audio dua hala antara pelajar dan pengajar) dan sistem bantauan prestasi elektronik yang mengintegrasikan informasi, instruksi dan sistem bantuan untuk menyediakan apa-apa perkara yang diperlukan untuk menjana prestasi pekerjaan yang lebih baik.

Inilah yang terakhir – iaitu sistem bantuan prestasi elektronik – dimana syarikat-syarikat telah menanamkan harapan untuk masa hadapan. Seperti yang diterangkan oleh IBM di dalam buku mereka, A Vision of IBM Human Resource Performance in year 2000, sistem bantuan prestasi elektronik ialah: ... satu sistem yang membantu pekerja-pekerja dan prestasi organisasi dan mempelajari sesuatu bidang dengan penggunaan keterlibatan manusia yang minima. Komponen-komponen sistem ini telah diintegrasi di tempat pekerjaan para pekerja dan selaras dengan pekerjaan yang sedang dilakukan pekerja. Maka, ia mengintegrasikan sistem ini dengan persekitaran pekerjaan yang sebenar. Sistem ini memerlukan beberapa komponen, termasuk (walaubagaimana pun, ia tidak dihadkan) kepada latihan interaktif, pangkalan data, dan sistem kepakaran.” Ujikaji kes yang spesifik mengenai cara syarikat-syarikat menggunakan sistem bantuan prestasi elektronik ini boleh didapati di dalam buku karangan Gloria Gery, Electronic Performance Support System (Boston: Weingarten, 1991). Tetapi dalam konteks yang kita berada sekarang ia mencetuskan satu soalan yang menarik: adakah sistem bantuan prestasi elektronik ini merupakan satu latihan atau ia merupakan bantuan pekerjaan? Seperti yang diterangkan oleh Gery, ia sebenarnya sebuah kombinasi bagi kedua-dua perkara di atas, yang bertujuan untuk meningkatkan prestasi para pekerja terhadap pekerjaan mereka. Penggunaan hibrid latihan-bantuan pekerjaan ini semakin bertambah kerana para pekerja sentiasa digalakkan untuk menambahkan pengetahuan bagi melengkapkan pekerjaan mereka dan berpuas hati dengan apa yang dihasilkan. Dengan bertambah kompleksnya sesuatu pekerjaan itu, para pekerja semakin perlu menambahkan ilmu pengetahuan yang dimiliki dengan banyak dan pantas, ini menyebabkan perbezaan antara pembelajaran, latihan dan bantuan pekerjaan menjadi kabur, malah ia tidak lagi dapat dibezakan dengan hanya penilaian mata kasar. Bantuan prestasi menyediakan informasi atau panduan untuk menyelamatkan keadaan genting (Just-in-Time) membantu para pekerja untuk membuat tindakan, selalunya dengan memenuhi keperluan latihan yang sama iaitu membaiki dan meningkatkan prestasi pekerjaan para

pekerja. Apabila proses pembelajaran bercampur-aduk dengan perlaksanaan pembelajaran, bantuan pekerjaan menjadi alternatif kritikal kepada latihan tradisonal. Konsep pembelajaran ‘Just-in-Time’ ini dipinjam daripada konsep inventori Just-in-Time, iaitu cara pengawalan inventori yang digunakan oleh banyak organisasi yang fleksibel. Teori disebalik inventori Just-in-Time ini ialah bagi mengurangkan pembaziran kos dan meningkatkan produktiviti, syarikat-syarikat biasanya mengurangkan inventori – dengan cara melakukan inventori untuk satu atau dua hari sekali. Apabila ini diaplikasikan ke dalam pembelajaran, Just-in-Time mengatakan prestasi akan meningkat jika suatu pembelajaran itu berlaku dalam tempoh masa yang paling mendekati waktu suatu pengetahuan baru itu amat diperlukan oleh pekerja bagi meneruskan pekerjaan mereka. Pembelajaran Just-in-Time menjadi bertambah penting apabila kehidupan yang menampung ilmu-ilmu pengetahuan para pekerja menjadi lebih pendek. Malah, Mick Mortlock yang merupakan pengurus latihan di Universiti Intel mengatakan “rak kehidupan yang menampung ilmu-ilmu pengetahuan bagi seorang jurutera perisian secara purata – ini merupakan jumlah masa sebelum stor pengetahuan jurutera perisian ini menjadi usang – ialah lebih kurang selama dua setengah tahun, seorang jurutera elektrikal, selama lebih kurang lima tahun, dan jurutera mekanikal adalah lebih kurang tujuh tahun.” Apabila rak kehidupan yang menampung ilmu pengetahuan ini menjadi lebih pendek, perkara ini telah melatakkan tekanan kepada pakar-pakar latihan untuk membentuk cara yang inovatif bagi menjadikan pembelajaran berlaku ketika para pekerja dalam keadaan yang amat memerlukannya. Satu syarikat yang terlibat di dalam mengeksperimen cara-cara penyampaian ilmu pengetahuan secara multi dan menggunakan pembelajaran Just-in-Time ialah Syarikat Sun Microsystem. Melalui Sun U yang merupakan universiti korporat yang dirasmikan pada 1990, Sun Microsystem sedang mencipta pelbagai program pembelajaran yang portable. Sebagai apa yang dilihat oelh Peter Smith yang merupakan pengarah Sun U, masa hadapan bagi latihan korporat akan mempunyai kebolehan menggunakan pelbagai teknologi untuk menyelesaikan keperluan latihan. Ini

bermakna, daripada ‘tertawan dengan teknologi’, pratisioner latihan di syarikat-syarikat seperti Microsystems dan Intel memulakan langkah pertama mereka dengan mengetahui mod penghantaran yang optimal untuk setiap keperluan latihan sebelum mereka terburu-buru untuk menetapkan tarikh, tempat dan masa untuk mengubahkan program latihan yang ada kepada program pembelajaran ‘portable’ yang menggunakan teknologi-teknologi alternatif.

Bantuan Prestasi Just-in-Time unryk Pegawai Perwakilan Perkhidmatan Pelanggan yang Dijalankan oleh Syarikat Fidelity Investment Fidelity Investment, melalui kumpulan Latihan Perkhidmatan Runcit, menyediakan contoh yang menarik mengenai cara teknologi digunakan untuk menyelesaikan masalah latihan yang diperlukan untuk pegawai perwakilan perkhidmatan pelanggan Fidelity Investment. sebelum ini, Fidelity Investment melatih pegawai perwakilan mereka dengan cara yang lama untuk mencapai matlamat mereka iaitu mempunyai perkhidmatan pelanggan yang sangat baik. Pegawai perwakilan yang baru mempelajari mengenai produk Fidelity Investment dan mempelajari cara menghadiri pelanggan dengan baik melalui instruksi di dalam kelas dan daripada bahan-bahan bercetak. Peningkatan bilangan produk asas Fidelity Investment yang meledak pada akhir tahun 1980an mewujudkan suatu keperluan kepada syarikat untuk menkaji semula pendekatan latihan yang mereka berikan kepada pegawai perwakilan. Dengan peningkatan jenis bekalan yang mencapai sebanyak 170 jenis yang berbeza sehinggakan ia menjaid satu perkara yang mustahil bagi pegawai perwakilan syarikat untuk mengingati kesemua produk secara terperinci. Tetapi, Fidelity Investment tetap memerlukan pegawai perwakilan perkhismatan pelanggan mereka untuk memberi maklum balas kepada permintaan pelanggan yang mengkehendaki maklumat dan perkhidmatan dengan segera, sopan dan tepat, tanpa perlu menyelak buku panduan yang tebal atau menghantar panggilan pelanggan ke tempat lain di dalam organisasi tersebut.

Penyelesaian masalah yang diambil Fidelity Investment ialah dengan cara mencipta bantuan pekerjaan yang berasaskan komputer dapat membantu pegawai perwakilan untuk mengawal persoalan atau urusniaga pelanggan dengan baik. Bantuan ini menyediakan pelbagai perkara dari maklumat kewangan, kepada jawapan segala jenis persoalan pelanggan seperti imbangan bekalan seharina, cara untuk menebus saham, dan alamat kepada Pusat Pelaburan Fidelity Investment yang terdekat. Ia juga membantu pegawai perwakilan pada setiap skrip untuk menghasilkan perkhidmatan bertahap tinggi. Contohnya, jika pelanggan bertanyakan mengenai cawangan Fidelity Investment, komputer skrin pada pegawai perwakilan bukan sahaja akan memaparkan alamat cawangancawangan Fidelity Investment, tetapi ia juga menyediakan peta perjalanan dan waktu operasi pejabat cawangan tersebut. Apa yang menarik mengenai bantuan prestasi yang berasaskan komputer ini ialah – cara ia dapat memenuhi setiap pertanyaan pelanggan dengan terperinci dan menyediakan jawapan kepada pegawai perwakilan. Hasilnya, pegawai perwakilan perkhidmatan pelanggan Fidelity Investment berkebolehan untuk mempelajari cara untuk memberi perkhidmatan yang terbaik kepada pelanggan dengan menjangka kehendak pelanggan. Ini merupakan suatu perkara yang amat diperlukan oleh organisasi-organisasi yang mempunyai jaringan luas di dalam perniagaan. Pergawai perwakilan sebenarnya mempelajari tahap kecemerlangan perkhidmatan ini melalui penggunaan bantuan prestasi yang berasaskan komputer yang mereka sering gunakan. Setiap kali pelanggan Fidelity Investment menanyakan soalan, bantuan pekerjaan ini akan menyediakan jawapan yang terperinci melebihi persoalan untama pelanggan. Apa yang Fidelity Investment harapkan ialah, para pegawai perwakilan akan menjadikan Budaya seperti ini sebagai satu kebiasaan dan sentiasa bersedia menyediakan perkara-perkara yang melebihi apa yang diperlukan oleh pelanggan di dalam aspek lain di dalam pekerjaan mereka. Sebenarnya, sebab utama yang menjadikan penyelesaian Fidelity Investment ini sebuah kejayaan ialah ia telah menjalani analisis yang terperinci sebelum ia dilancarkan. Untuk mencipta

bantuan prestasi berasaskan komputer, Fidelity Investmentmenggunakan teknik kajian pemasaran yang sama canggih yang mereka gunakan untuk menguji produk kewangan yang baru. Proram itu bukan sahaja menyertakan kajian ke dalam setiap persoalan yang ditanyakan pelanggan, ia juga dikaji di Makmal Pengguna Fidelity Investment, di tempat yang sama di mana produk dan paerkhidmatan kewangan baru diuji oleh pengguna-pengguna. Sebelum memperkenalkan sistem tersebut, Fidelity Investment mengarahkan pegawai-pegawai perwakilannya untuk menggunakan sistem ini di dalam beberapa latihan yang disimulasikan kepada persekitaran sebenar untuk memastikan mereka dapat mengendalikan sistem ini dengan mudah sementara menjawab persoalan pelanggan. Keuntungan Fidelity Investment: pegawai-pegawai perwakilannya dapat menjalankan tugas mereka sementara dapat menyediakan perkhidmatan yang melebihi permintaan pelanggan tanpa memakan masa yang banyak di luar waktu pekerjaan di dalam program latihan yang tradisional.

Perpindahan Pembelajaran Seperti mana yang dapat dilihat di dalam bab ini, tujuan utama eksperimen-eksperimen yang dilakukan di dalam Corporate Quality University ialah untuk membantu para pekerja belajar melakukan pekerjaan mereka dengan elok, bukan hanya dengan menghantar mereka ke latihan yang dilakukan sebanyak sekali sepanjang pekerjaan mereka. Dengan kata lain,syarikat-syarikat sedang bergelut dengan persoalan cara-cara untuk memastikan bahawa para pekerja memindahkan pembelajaran yang mereka pelajari semula ke dalam pekerjaan mereka. Salah satu andaian lama yang berkaitan dengan latihan yang dijalankan kepada mereka ialah, apa yang berlaku di dalam pekerjaan merupakan perkara di luar kawalan pelatih (trainer). Andaian ini menyatakan bahwa pengetahuan dan pembinaan kemahiran selepas latihan yang perlu ditimba oleh para pekerja merupakan tanggungjawab penyelia. Tetapi berdasarkan kepada pengarahpengarah di dalam Corporate Quality University, tiada apa yang lebih maju daripada realiti.

Syarikat-syarikat semakin banyak mempercayai bahawa mereka perlu bekerja sebagai rakan kongsi dengan para pekerja, iaitu dengan menyediakan peralatan yang membolehkan perpindahan ilmu pengetahuan ke tempat kerja kepada mereka. Dan dengan bekerja bersama para pekerja untuk memastikan mereka menggunakan peralatan ini di dalam pekerjaan. Mari kita kaji bagaimana salah satu syarikat di bawah Corporate Quality University – Sprint’s University of Excellence – menyelesaikan isu ini. Di University of Excellence, setiap kursus menyediakan latihan Beforeduring-after (BDA) – ‘sebelum-semasa-selepas’ – untuk peserta dan juga pengurus. Ini bermakna, sebelum setiap peserta memulakan program latihan mereka, kedua-dua peserta dan pengurus akan menerima panduan mengenai apa yang perlu dijangka daripada kursus ini dan cara untuk bersedia untuknya menghadapinya. Kemudian, semasa kursus dijalankan, peserta dan pengurus akan diberikan maklumat mengenai kemahiran-kemahiran dan peralatan untuk diamalkan dan akhirnya, selepas kursus, beberapa aktiviti akan dicadangkan kepada peserta dan pengurus. Rajah 5.3 menunjukkan program BDA untuk kursus bagi Sprint’s Leadership Link. Panduan yang diberikan kepada peserta dan pengurus adalah sangat terperinci dan boleh dilihat di dalam rajah 5.3, dengan itu masing-masing dapat mengetahui secara spesifik mengenai apa yang perlu dijangka di dalam latihan perpindahan pembelajaran kembali ke tampat kerja. Kursus ‘The Leadership Link’ (Rantaian Kepimpinan) merupakan kursus pengurusan yang terawal dijalankan oleh Sprint yang telah disertai oleh kesemua penyelia Sprint dalam masa satu tahun semasa mereka ditugaskan sebagai penyelia. Kursus ini merangkumi peranan dan tanggungjawab sebagai pemimpin baris hadapan di dalam organisasi Sprint. Judy Simmons merupakan pengurus kurikulum di Sprint University of Excellence mempercayai bahawa program latihan BDA untuk kursus ini telah menjadi alat yang membantu pengurus barisan pertama di dalam syarikat Sprint untuk memudahkan kemahiran yang dipelajari di dalam kelas (seperti, kemahiran menyelia dan juga kemahiran pendengaran aktif) kepada pekerjaan baru mereka sebagai penyelia. “Objektif utama BDA ialah untuk menyelaraskan pembelajaran

selepas kursus supaya ia adalah konsisten di kalangan peserta” kata Simmnons. Salah satu konsep yang telah digunakan di dalam BDA malah ia telah menjadi kejayaan kepada Syarikat Sprint dalam menangani masalah perpindahan pembelajaran ialah dengan penggunaan rakan pelajar. University of Excellence Sprint menggalakkan peserta di dalam setiap kursus untuk memilih seorang rakan pelajar. Rakan pelajar perlulah salah seorang rakan kelas, yang bekerja di dalam jabatan yang berlainan, seseorang yang mudah dijumpai dalam sepanjang bulan semasa kursus dijalankan, ini bagi membincangkan cara untuk memindahkan pembelajaran yang didapati dari kuliah kembali ke tempat kerja.

Pembelajaran Tidak Formal. Salah satu cabaran yang amat sukar dihadapi oleh syarikat ialah menginstitusikan semangat pembelajaran sepanjang hayat di kalangan pekerja. Secara ideal, setiap syarikat mahukan pekerjapekerja mereka bukan sahaja mempelajari kemahiran baru untuk sesuatu pekerjaan, tetapi juga mempunyai cara pembelajaran yang baik supaya mereka berkebolehan merebut peluang untuk mempelajari kemahiran dan peranan baru secara tidak formal ke dalam pekerjaa mereka. Semangat pembelajaran sepanjang hayat ini telah dikenalpasti sebagai salah satu kunci untuk mewujudkan persaingan yang menyebelahi pihak diri. Micheal Rothschild menguatkan hujah ini di dalam bukunya yang bertajuk Bionomics: The Inevitability of Capitalism ‘Menjana peluang yang efisien sebenarnya boleh dilakukan dengan hanya mendapatkan pengalaman yang baik dengan lebih awal daripada pesaing dan ini akan menjadi kunci kepada pertumbuhan jangka panjang dan daya juang bagi sebuah organisasi. Maka, jika sesebuah syarikat itu boleh membentuk cara pembelajaran yang tersendiri kedudukan di dalam persaingan akan tentunya menjadi semakin baik’

Objektif utamanya adalah untuk maju melebihi parakdigma bagi pengalaman pembelajaran formal – tidak kira jika ianya dilakukan dengan syarahan di dalam kuliah, melalui komputer, melalui television atau melalui bantuan pekerjaan – kepada cara pembelajaran tidak formal. Pembelajaran tidak formal, sebagaimana diterangkan oleh Victoria Marsick dan Karen Watkins di dalam buku mereka, Informal and Incidental Learning in the Workplace; “ia merupakan pembelajaran yang berasaskan pengalaman, tanpa rutin dan berkebolehan untuk menerangkan suatu ajaran itu tanpa memerlukan penerangan lisan, dan setiap pengalaman yang didapati merupakan suatu penambahan kepada pengetahuan asas individu” Dengan kata lain, pembelajaran tidak formal termasuklah perkara seperti pengalaman mengadakan perbincangan bersama rakan kerja dari jabatan yang sama, juga daripada jabatan yang berlainan, mengadakan pemerhatian terhadap pekerja bawahan, mengadakan tinjauan ke atas pemnghasilan produk baru, menjadikan kesilapan sebagai satu pembelajaran, mempelajari mengenai produk pengeluaran dan perkhidmatan dari pihak saingan dan lain-lain cara yang tidak berstruktur dalam mempelajari perkara dalam perlaksanaan pekerjaan. Pembelajaran tidak formal berlaku apabila pegawai tinggi teknikal membantu pegawai teknikal baru untuk melaksanakan pekerjaan yang bermasalah. Ia berlaku dengan berterusan di dalam interaksi normal di antara penyelia dan pekerja, dan ia juga berlaku di dalam proses tunjuk ajar di antara rakan sekerja. Malah, konsep pembelajaran tidak formal ini menjadi perkara utama dalam pekerjaan apabila rak ilmu pengetahuan menjadi semakin pendek. Tetapi, bagaimanakah syarikat dapat menjadikan cara pembelajaran tidak formal ini diamalkan dikalangan pekerja? Contoh yang terbaik bagi melakukan pendekatan yang inovatif untuk mewujudkan persekitaran yang mempraktikkan pembelajaran tidak formal dengan aktif dapat diberikan oleh proses orientasi Syarikat Corning kepada pengurus-prngurusnya yang dipanggil SMARTProcess yang merupakan singkatan bagi SelfLearning (pembelajaran sendiri), Motivation (motivasi), Awareness (kesedaran/ awas), Responsability (tanggungjawab), dan Technical Competence(kebolehan teknikal)

SMARTProcess mempraktikkan teknik pembelajaran yang berasaskan pencarian diri berpandu, di mana ia menggalakkan para pekerja untuk berfikiran ‘get smart about the company’ (ia menerangkan kepada pekerja untuk berfikiran bijak dalam memutuskan perkara untuk syarikat) dengan cara bercakap dengan para pekerja dan meninjau keadaan mereka ketiak di tempat kerja. Proses ini mengetahui bahawa jaringan pembelajaran tidak formal merupakan cara yang berharga untuk membantu pekerja baru mempelajari dan mamahami bahawa pekerjaan mereka merupakan sebahagian daripada sebuah organisasi syarikat. Semasa SMARTProcess dijalankan, pekerja baru akan menerima buku kerja yang secara amnya meminta pekerja terbabit membentuk pemahaman komprehensif mengenai organisasi dan apa yang diutamakan ialah mereka memahami kedudukan mereka di dalam gambaran penuh sebuah organisasi itu. Walaupun SMARTProcess telah memberikan buku kerja kepada pekerja untuk mempelajari mengenai syarikat, ia tetap merupakan tanggungjawab pekerja terbabit untuk bertanyakan soalan kepada rakan sekerja, ketua jabatan dan pakar di dalam syarikat untuk mendapatkan jawapan kepada soalan-soalan di dalam buku kerja SMARTProcess:

apakah misi syarikat? Senaraikan dan terangkan nilai-nilai yang dipraktikkan oleh syarikat dan bagaimanakah anda boleh mempraktikkan nilai itu ke dalam pekerjaan anda?

Bentukkan diagram organisasi anda yang menunjukkan nama setiap pemain, dan tanggungjawab mereka, dan jenis-jenis perubahan yang telah berlaku dalam tempoh enam bulan yang terakhir ini.

Setelah pekerja-pekerja baru ini menyelesaikan buku kerja yang diberikan (ia biasanya akan mengambil masa selama tiga bulan), mereka akan dijadualkan pula kepada aktiviti perbincangan empat mata bersama rakan sekerja dan bersama koordinator SMARTProcess masing-masing untuk membincangkan perkara-perkara yang telah mereka pelajari sepanjang proses orientasi ini

dijalankan. Di sinilah para pekerja ini akan memberikan maklumbalas yang penting berkenaan cara mereka melaksanakan proses jaringan pembelajaran dan cadangan-cadangan yang mereka ada untuk meningkatkan prestasi proses ini. Akhirnya, selepas mereka berjaya berkongsikan pengetahuan mereka mengenai syarikat bersama rakan sekerja dan pengurus, mereka akan dianggap berjaya untuk mengadaptasikan diri di dalam syarikat. Tetapi, apa yang dipentingkan ialah, pekerja tersebut akan terus menjalankan pembelajaran tidak formal untuk mengetahui bagaimana syarikat itu beroperasi dan berkongsikan pengalaman bermakna mereka bersama rakan sekerja. Pembelajaran tidak formal sebagai satu teknik yang berlainan telah menjadi satu perkara yang penting di dalam sesebuah syarikat. Apabila pekerjaan dan peluang berubah dengan pesat, ia telah menjadi satu keperluan bagi pekerja untuk terus mempelajari maklumat, ilmu pengetahuan, dan kemahiran yang baru. Latihan formal, tidak kisah jika ia dijalankan di dalam kelas ataupun komputer juga skrin video, boleh menjadi bantuan kepada pembelajaran. Tetapi, pembelajaran sepatutnya berlaku secara tidak formal melalui penglibatan aktif para pekerja dalam merebut potensi belajar di dalam setiap situasi harian. Ini memberi maksud bahawa ia menjadi suatu perkara yang semakin penting bagi syarikat untuk membentuk peralatan pembelajaran berasaskan panduan diri yang mengajar pekerja cara untuk belajar daripada pengalaman mereka yang didapati bersama rakan sekerja, penyelia, dan ketua jabatan masing-masing. Sebagai sebuah makmal pembelajaran, Corporate Quality University telah berjaya menyampaikan maklumat penting kepada para pekerja, iaitu mengenai peranan mereka mengeksperimen cara-cara baru yang dapat menolong para pekerja dalam perlaksanaan kerja harian mereka – di dalam kelas formal, di tempat kerja dengan menyelesaikan masalah harian, dan mewujudkan jaringan rakan pelajar di kalangan pekerja dengan cara tidak formal. Membina Budaya bagi pembelajaran sepanjang hayat di dalam sesebuah organisasi merupakan tujuan utama setiap syarikat yang diprofil di bawah Corporate Quality University.

Dua bab yang seterusnya akan meneliti pembelajaran sepanjang hayat pada tahap yang lebih tinggi – iaitu mengenai pembelajaran terkumpul (collective) oleh seluruh organisasi. Bab 6 akan melihat pada cara syarikat-syarikat yang berlainan menjalankan pembelajaran terkumpul dengan membentuk hubungan rakan kongsi bersama pembekal, pelanggan dan institusi pembelajaran, di mana kesemua elemen dijanakan untuk meningkatkan kuasa persaingan sesebuah organisasi di dalam pasaran global. Bab 7 akan meneliti cara mengenali program yang boleh digunakan di dalam latihan perniagaan terhadap setiap pekerja. Objektif utama bagi kesemua jenis eksperimen pembelajaran yang dijalankan ialah untuk menginstitusikan semangat mempraktikkan pembelajaran sepanjang hayat di dalam pekerja-pekerja di dalam sesebuah organisasi.