You are on page 1of 91

Modele de analiza

LEADERSHIP, ECHIPA, CULTURA, TIMP, MOTIVARE
            

Cele 10 roluri – Mintzberg Cele 5 functii – Fayol Modelul Stewart – cerinte, optiuni, constrangeri Grila manageriala Blake & Mouton Abordarea functionala – Adair (sarcina, grup, individ) Abordarea conjuncturala (Fidler) – sarcina, echipa, context, stil Etapele formarii echipei – Tuckman Rolurile in echipa – Belbin Disfunctiile echipei - Modelul Lencioni Teorii motivatie (Maslow, ERG, Herzberg, th asteptari, XY) Principiile definirii postului (Hackman si Oldham) Handy (putere, rol, sarcina, individ) Deal and Kennedy (macho, munca si certitudine, pariaza pe companie, cultura procedurilor)

LEADERSHIP, ECHIPA, CULTURA, TIMP, MOTIVARE


  

Hofstede (distanta impusa de putere, atitudine fata de incertitudine, grad de masculinitate/feminitate, grad de individualism/colectivism) Manifestarea culturii organizationale (Trice & Beyer) – simboluri de suprafata de profunzime Matricea importanta/urgenta (Covey) Bucla de control Cele 3 false ipoteze Leavitt Simptome/consecinte ale deficientelor structurale (John Child) Factori care afecteaza structura organizationala

Înaltă Country club Team leader Orientare către oameni Middle of the road Scăzută Impoverished Scăzută Produce or perish Înaltă Orientare către producţie/sarcini .

Disfunctiile echipei (Patrick Lencioni) Neatentia la REZULTATE Evitarea RESPONSABILIZARII Lipsa ANGAJAMENTULUI Teama de CONFLICT Absenta INCREDERII .

Absenta increderii Simptome • Isi ascund punctele slabe si greselile unii de altii • Ezita sa ceara si sa ofere feedback • Ezita sa ofere ajutor in afara ariei proprii de responsabilitate • Tin ranchiuna • Se tem de sedinte si gasesc motive pentru a evita sa petreaca timpul unii cu altii Rolul liderului Liderul isi expune propriile vulnerabilitati in mod real in fata celorlalti Liderul trebuie sa creeze un mediu care nu pedepseste vulnerabilitatea. .

Teama de conflict Simptome • Au sedinte plictisitoare • Creeaza medii in care infloresc „politicile back-channel” si atacurile personale • Ignora subiecte controversate. permitand rezolvarii sa apara natural . critice pentru succesul echipei • Pierd timp si energie cu aranjarea atitudinii si managementul riscului interpersonal Rolul liderului Promovarea conflictului „sanatos” Liderul ar trebui sa se abtina sa intervina cand oamenii lui sunt in conflict.

.Lipsa angajamentului Simptome •Ambiguitate in echipa cu privire la directii si prioritati •„Hraneste” lipsa increderii si teama de esec •Revede discutiile si deciziile iar si iar.. •Incurajeaza „gandirea de doua ori” printre membri Rolul liderului Liderul trebuie sa fie confortabil cu perspectiva luarii deciziilor ce se dovedesc a fi gresite. . Liderul trebuie sa impinga constant grupul sa se apropie de probleme si sa adere la programul stabilit.

Liderul trebuie sa arate echipei ca responsabilizarea nu este de indepartat in favoarea consensului. .Evitarea raspunderii Simptome • Resentimente intre membrii echipei care au diferite standarde de performanta • Membrii incurajeaza mediocritatea • Nu respecta deadline-urile • Plaseaza sarcini inoportune asupra liderului Rolul liderului Creearea unui mediu de responsabilitate. liderul avand rolul de sursa de disciplina.

. Liderul trebuie sa fie altruist. sa recompenseze si sa recunoasca pe cei care aduc contributii reale la realizarea obiectivelor grupului.Neatentia la rezultate Simptome • Stagnare / lipsa cresterii • Rareori invinge competitorii • Pierde angajatii orientati pe realizari • Incurajeaza membrii echipei sa se concentreze pe propriile cariere si obiectivele individuale Rolul liderului Liderul stabileste ”tonul” pentru concentrarea pe rezultate. obiectiv.

Comportamentul determinat de necesitatile individului Teoria necesitatilor individuale (Maslow) necesitati privind autoimplinirea necesitati privind ego-ul Teoria ERG (Alderfer) Crestere necesitati sociale necesitati privind siguranta personala necesitati elementare Relatii Existenta Alderfer sugereaza ca necesitatile de la diferite niveluri pot opera simultan .

materiale informatii. Recunoasterea Satisfactia in munca Recompense percepute ca justificate Rezultate intrinseci •respectul de sine •sentimentul realizarii •sentimentul de a invata ceva •sentimentul de a realiza ceva folositor organizatiei •oboseala •statutul in cadrul companiei •statutul in exteriorul companiei •conditii de munca placute • lauda • timpul liber •penalizari sociale Rezultate extrinseci •salariul •beneficii suplimentare •diversitatea muncii •promovarea •incadrarea intr-o alta activitate •scaderi ale salariului .etc.Relatia dintre factorii care influenteaza nivelul motivarii Claritatea obiectivelor Abilitati si aptitudini REZULTATE INTRINSECI PERFORMANTA REZULTATE EXTRINSECI EFORT Scule.

Teoria bifactoriala -Herzberg Factori de insatisfactie (de igiena) Realizare Recunoastere Munca propriu-zisa Responsabilitate Avansare Factori de satisfactie (motivationali) Politicile si administrarea organizatiei Supervizarea Salariul Relatiile interpersonale Conditiile de munca 40 Scazuta 30 20 10 0 Frecventa procentuala 10 20 30 I .

Diversitatea aptitudinilor 2.Principiile definirii posturilor Hackman si Oldham Dimensiunile esentiale ale postului 1.Cunostinte si aptitudini 2.Feedback Cunoasterea rezultatelor reale ale activitatilor profesionale Stari psihologice critice Insemnatatea resimtita a muncii prestate Rezultatele personale si rezultatele muncii O inalta motivatie interna pentru munca Performanta de inalta calitate Satisfactie in munca Absenteism scazut si fluctuatie redusa a fortei de munca Responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii MODERATORI: 1.Dorinta de crestere 3.Autonomie 5.Identitatea sarcinii 3.Satisfactia fata de “context” .Importanta sarcinii 4.

Tipuri de cultură (Handy)  Cultura tip Putere Cultura tip Rol     Cultura tip Sarcină Cultura tip Persoană  .

1982) Rapid Inalt Feedback Lent Cultura “macho” (a tipului dur) Risc Cultura “Pariaza pe companie” Cultura “Munca si certitudine” Scazut Cultura procedurilor .Tipuri de culturi organizationale (Deal si Kennedy.

un scor inalt arata credinta intr-o ierarhie clar stabilita. un scor scazut reflecta credinta in drepturi egale Evitare incertitudine – masura acceptare sau respingere riscuri si ambiguitati (incercarea de organizare a actiunilor viitoare sau evitarea unei astfel de incercari). un scor ridicat arata evitarea riscurilor .Studiul lui Hofstede (1980)   Distanta impusa de putere – gradul de inegalitate al puterii dintre sef si subordonat.

dezvoltare).Studiul lui Hofstede (1980)   Individualism (vs. scopuri grup/colectivitate. un scor scazut arata orientare catre dezvoltare/familie. colectivism) – importanta relativa scopuri individuale (iti pasa numai de tine) vs. un scor mic arata concentrarea asupra starii de bine a intregului grup Masculinitate – masura in care obiective barbati domina obiective femei (afirmare vs. consideratia si grija pentru ceilalti .

Manifestarea culturii organizationale (Trice şi Beyer) Simboluri de suprafata: declaratia de misiune  logo-ul  rapoarte  bilanturi anuale  uniforma  Simboluri de profunzime: practici  forme de comunicare  manifestari materiale  limbaj  .

glumele. eroii si personajele negative  reactia organizatiei in fata unui eveniment neobisnuit sau nefamiliar  comparatii intre organizatii  ceea ce izbutiti sa intelegeti atunci cand ceea ce va era familiar devine strain  .Modalitati de identificarea a culturii organizationale (Judi Marshall) exercitiul noului venit  consecintele care apar cand cineva vrea “sa sparga tiparele”  povestirile.

1978)    Lumea “reala“ este singura care conteaza Toata lumea lucreaza pentru aceleasi teluri.FALSELE IPOTEZE (Leavitt. iar acestea sunt telurile organizatiei Faptele vorbesc de la sine si transmit tuturor acelasi mesaj .

Creeaza valori in concordanta cu viziunea organizatiei. . Valorile trebuie sa reflecte viziunea. dar strategiile trebuie sa se modifice in functie de mediul competitional. Asigura-te ca exista flexibilitate.REGULILE LUI JACK WELCH    Stabileste un cadru general de lucru pentru echipa ta. cultura si obiectivele organizatiei. Nu incerca sa stabilesti cate un plan detaliat pentru fiecare situatie. Valorile centrale trebuie sa fie constante.

Daca iti faci angajatii mai raspunzatori. dar absolut necesar.Regulile lui Jack Welch    Ofera angajatilor mai multa responsabilitate si ei vor lua decizii mai bune. Considera repartizarea lor daca performanta continua sa scada. chiar daca au rezultate foarte bune. Elimina angajatii care nu traiesc valorile companiei. Investeste in angajatii care traiesc valorile companiei. chiar daca nu au performante inalte. Dificil .da. . iti faci organizatia mai productiva.

acces) Marketing tranzactional vs. unui segment (marime.MARKETING             Mixul de marketing – 4P sau 7P/4C Segmentare – caract. diversificare) si BCG (stars. ocazional. declin) Pozitionare si portofoliu de produse Client si consumator Canale si mijloace de promovare Diferentiere. identitate. crestere. constant. dogs) Strategiile generice Porter (suprematie de cost. promotor. partener) Analiza pe trei niveluri (esenta prod. relational Scara relatiilor (client potenţial. relevanta. Lant valoric si Avantaj competitiv Matricea Ansoff (dezvoltarea/penetrare pietei. cash cows. produsul ca atare/completat) Ciclul de viata al produsului (patrund. concentrare pe costuri/diferentiere. diferentiere ampla) . problem children. dezvoltare produs. mk. maturitate. suporter.

„Cei 4 P” versus „cei 4 C” Cei 4 „P”  corespunde nevoilor clientului (aspectul Produsului)  şi-l poate permite (aspectul Preţului)  îl poate găsi (aspectul Poziţiei în lanţul de distribuţie)  clientul ştie că există (aspectul Promovării) Cei 4 „C” • Cerinţele clientului • Costul suportat de client • Comoditatea pentru client • Comunicarea cu clienţii Managementul Marketingului 26 .

Mixul de marketing pentru servicii (7P)        Produs Pret Pozitie Promovare Personal Procese Premise fizice .

Organizatia orientata spre piata Marketing tranzactional versus Marketing relational Accent vanzare Atribute produs Plan pe termen scurt Accent redus pe servirea clientului Accent pe relatia cu clientul Valori client Plan pe termen lung Accent puternic pe servirea clientului Obligatii limitate fata de client Contact moderat cu clientul Obligatii ferme fata de client Contact strans cu clientul Calitate = departament productie / Calitate = intreaga firma servicii .

Scara relaţiilor Partener Promotor Suporter Client constant Accent pus pe atragerea de noi clienţi (cucerirea clienţilor) Accent pus pe dezvoltarea şi întărirea relaţiilor (păstrarea clienţilor) Client ocazional Client potenţial Managementul Marketingului 29 .

Criterii de segmentare     Psihografică: starea psihică sau socială a cumpărătorului Demografică: caracteristici ale clienţilor. prezentate în diferite statistici sau în date de recensământ Geografică: locul în care clientul trăieşte. munceşte sau îşi face cumpărăturile Comportament de cumparare .

segmentul trebuie să fie suficient de mare.organizaţia trebuie să poată găsi căile prin care să ajungă cu produsul la clienţi şi să poată comunica uşor cu diferitele ei grupuri de clienţi .membrii unui segment trebuie să fie clar identificabili. Un segment format din prea puţine persoane nu poate fi profitabil pentru o organizaţie. pentru a i se putea vinde produse în mod economic. Identitatea .Caracteristicile unui segment     Mărimea . pentru a le determina cu precizie rezonabilă numărul şi comportamentul de cumpărare Relevanţa .baza pe care este ales segmentul trebuie să fie relevantă pentru caracteristicile importante ale produselor sau serviciilor oferite Accesul . numeric sau ca putere de cumpărare.

Matricea Ansoff Markets New DEZVOLTAREA PIETEI (MARKET DEVELOPMENT) DIVERSIFICARE (DIVERSIFICATION) Present PENETRAREA PIETEI (MARKET PENETRATION) DEZVOLTAREA PRODUSULUI (PRODUCT DEVELOPMENT) Present New Products .

Matricea BCG Market Growth High STAR-uri COPII PROBLEMA (PROBLEM CHILD) Low VACI DE MULS (CASH COW) DOG (CAINI) High Market share Low .

magazine “harddiscount”) Diferentiere ampla (magazinele de lux din sectorul vanzarii cu amanuntul) Concentrare pe costuri Concentrare pe diferentiere Cost mai scazut Diferentiere Avantajul competitiv . 1985) Suprematie de cost (vanzare prin catalog.Strategia de marketing Strategiile generice (Porter.

Analiza pe trei niveluri Esenţa produsului (beneficiul fundamental. caracteristici) Produsul completat (beneficii suplimentare) . necesitatea fundamentala pe care o satisface) Produsul ca atare (atribute.

Ciclul de viaţă al produsului Introducere Creştere Maturitate Declin Profit Timp .

Accesul facil la produse: tipuri de distribuţie Producător Direct Agenţi Dealeri Agenţi vânzare Intermediari Angrosişti Detailişti Distribuitori Consumatori Clienţi Organizaţii .

literatură de firmă) Unu-la-unu (personal) Vânzare personală Telemarketing Târguri şi expoziţii Înştiinţări. în exterior. presă.Metode şi mijloace de promovare TIPUL Multiplu-la-multiplu (impersonal) MIJLOCUL Reclamă (la televiziune. rapoarte. în mijloacele de transport) Buletine informative Vânzări promoţionale Publicitate (comunicate de presă. sponsorizări. note E-mail Vânzare prin poştă Internet (websituri ale organizaţiilor) Multiplu-la-unu (personalizat de receptor) . conferinţe de presă. radio. cinema.

furnizori. valori Analiza FI. clienti. clienti) Obiective SMART BSC (interna. financiar) – if we have the right people doing the right things then the clients will be happy and the profit will increase Teoria celor 4E Modelul cresterii organizationale (Greiner) Toate de la marketing . invatare si inovare. Analiza SWOT Cele 5 forte Porter (concurenta. noii concurenti.STRATEGIE         Misiune. Analiza PESTLE. viziune.

exemplu Furnizori Piata muncii Comunitatea Guvern Organizatie Concurenta Mass media Angajati Conducere .Factori interesati .

. Legal (juridici) şi Environmental (de mediu). Technological (tehnologici). Economic (economici). respectiv: Political (politici).Analiza PESTLE  - - Este o analiză a mediului macro extern care influenţează organizaţia şi cuprinde şase categorii de factori care trebuie identificaţi. Social (sociali).

ale instituţiei şi precum şi a caracteristicilor mediului în care activează instituţia:     S – strengths – puncte forte W – weaknesses – puncte slabe O – opportunities – oportunităţi T – threats – ameninţări/obstacole .Analiza SWOT  Analiza SWOT începe prin identificarea caracteristicilor dominante – pozitive şi negative .

Matricea SWOT S O T Strategiile S – O Strategiile S – T W Strategiile W – O Strategiile W –T .

Modelul cresterii organizationale (Greiner) .

Gindire de Companie mica continuarea maturitatii Crestere prin directionare Declin Cresterea prîn creativitate mică tânară matură .Stadiul 1 stadiul 2 stadiul 3 stadiul 4 Nevoia de a face fata birocratiei Criza birocratica stadiul 5 Criza de ? mare Nevoie de control Criza de control Crestere prin colaborare Nevoie de delegare Nevoie de leadership Criza de leadership Criza de autonomie Crestere prin coordonare Crestere prin delegare eficientizare.

1980) Concurentii potentiali Amenintarea concurentilor nou intrati pe piata Puterea de negociere a furnizorilor Concurentii existenti Furnizorii Puterea de negociere a cumparatorilor Cumparatorii Rivalitatea dintre firmele existente Amenintarea produselor/serviciilor de substitutie Substitutele .Perspective strategice in organizatii Cele cinci forte ale concurentei (Porter.

Perspective strategice in organizatii Relatia dintre resurse.1998) Avantajul competitiv Strategia Factorii cheie ai succesului in domeniu Competentele organizationale Resurse Tangibile •Financiare •Fizice Intangibile •Tehnologie •Reputatie •Cultura Umane •Aptitudini si cunostinte de specialitate •Aptitudini de comunicare si de interactiune •Motivatie . competente si avantaj competitiv (Grant.

servicii pentru studenti Cercetare Managementul si dezvoltarea resurselor umane Conceperea si elaborarea cursurilor Productie Depozitare si distributie Vanzare si marketing Relatii cu studentii si servicii pentru clienti .Perspective strategice in organizatii Un lant valoric la OU Activitati de infrastructura: planificare. finantare.

Perspective strategice in organizatii Un proces de planificare strategica Analiza mediului apropiat Obiectivele organizationale si strategia curenta Analiza competentelor si resurselor Oportunitati si amenintari strategice Identificare variante posibile Luarea deciziilor strategice .

RESOURCES. CAPABILITIES AND COMPETITIVE ADVANTAGE (After Grant. 1995) COMPETITIVE ADVANTAGE STRATEGY KEY SUCCESS FACTORS ORGANISATIONAL CAPABILITIES RESOURCES Tangible Physical Financial Intangible Technology Reputation Culture Human Skills & knowledge Communication & interaction Motivation .

O abordare integrata a performantei
FSE - (Kaplan si Norton)
Perspectiva Financiara Obiective
Cum ne vad clientii? Cum ne vad actionarii?

Criterii de performant a Perspectiva Interna

Perspectiva Clientului Obiective Criterii de performant a Perspectiva Inovatiei si Invatarii Obiective Criterii de performant a

Obiective

Criterii de performanta

In ce trebuie sa excelam?

Putem continua perfectionarea si crea valoare

BENCHMARKINGUL (Camp, 1995)


Benchmarking intern – se compara operatiuni similare din cadrul unei organizatii (o filiala cu alta; Center Parcs compara un site cu altul) Benchmarking competitive – se compara performanta cu a celor mai buni dintre concurentii directi Benchmarking functional – se compara metodele utilizate de aceeasi functiune in diferite companii cu procese similare (BAA British Airports Authority undertook a benchmarking exercise against Wembley Football Stadium and Ascot Racecourse as they shared the common activity of having to provide car parking, move around and feed large numbers of customers) Benchmarking generic - se compara procesele cu cele desfasurate in alte organizatii cu reputatie exemplara (a postal service has benchmarked a chemical company as an exemplar of safety)

SCHIMBARE, CONFLICT, NEGOCIERE

Modelul Nadler si Tushman Organizatia Structuri si sisteme Sarcini organizationale Conducere Viziunea colectiva Oameni Cultura organizationala Reactii Mediu Cerinte .

Presiuni favorabile schimbarii

Presiuni externe
Factorii STEP Factori sociologici Factori tehnologici Factori economici Factori politici  Oferta pietii  Concurenta  Hazardul

Presiuni interne
 


dorinta de a creste productivitatea dorinta de a creste nivelul vinzarilor dorinta de a imbunatati calitatea dorinta de a imbunatati serviciile oferite cumparatorilor dorinta de a imbunatati motivarea personalului si de a-l mentine in organizatie

Analiza campului de forte
(Lewin, 1951)

Forte pro

Echilibru

Forte contra

Legenda: Grosimea sagatii = intensitatea fortei Lungimea sagetii = durata in timp

Cauzele opozitiei oamenilor la schimbare (Kotter si Schlesinger, 1979)


 


 

Interesul personal ingust Intelegerea gresita si lipsa de incredere Deosebiri in evaluarea situatiei Toleranta scazuta fata de schimbare Presiuni exercitate de grupurile de colegi Teama si stresul asociat schimbarii Experiente negative legate de schimbarile trecute

Reducerea fortelor care se opun schimbarii       Instruire si comunicare Participare si implicare Facilitare si sprijin Negociere si acord Manipulare si cooptare Coercitia implicita si explicita .

Tipuri de probleme hard clear solution solution can only be one thing know what the problem is soft no one clear solution resolutions can be one of many things not sure what the problem is know what needs to be known not sure what needs to be known clear methods for working it out no obvious method for working it out structured clear cut unstructured messy .

which is a feature of most „soft‟ methods SIS spans a considerable space between hard and soft extremes An alternative method for management change. because they focus on „things‟.Systems Intervention Strategy (SIS)     SIS is one of a family of systems approaches. SIS also has an appreciation of the importance of „process‟. Although many of these systems approaches are „hard‟ methods. Organisational Development (OD) operates nearer the „soft‟ approaches part of the spectrum Which of the two approaches will be appropriate will depend on the person implementing the change and the characteristics of the change involved .

The scope of SIS .

SIS has 3 overlapping phases: .

The initial stages in SIS are to:    Define the boundaries (rationalise) and perspective Identify problem owners at each stage Describe the system:    input/output diagrams systems map influence diagrams  Use different views to develop an „angle‟ .

.

ultimately. as shown schematically in Figure 8 At the start of the process your knowledge of what is required will be low. and the possible options for what might be done correspondingly large However. and the opportunities to change have been reduced from many to one . you need regular discussions with the problem owners to test out your ideas and check your thinking against an external reference In the process of using systems ideas to plan and manage change.SIS     in operating this methodology. when one option is finally put in place. there is a tension between the need to explore the wider aspects of the problems and the need ultimately to implement a single set of changes. you are implying that all that is required to be known is known.

Organisation Development (OD) (Derek Pugh) .

2.4 principles for understanding change: 1. Organisations are organisms Organisations are occupational and political systems as well as rational resource allocation systems All members of an organisation operate simultaneously in all three systems Change is most likely to be acceptable where people are basically successful. 4. but have tension and failure in some part . 3.

diagnosing the nature of the required change.OD  Pugh recommends:    anticipating the need. and managing the change process .

2. Work hard at establishing the need for change Think through the change Initiate thorough informal discussion to get feedback and participation Encourage objections Be prepared to change yourself Monitor the change and reinforce it .6 rules for managing change 1. 3. 4. 6. 5.

2. organisation theory. anthropology and political science) is used to develop skills to manage change The fit between the change process and the challenge makes the difference between success and failure An external facilitator is normally needed to help in planning and managing change processes . 3. 4. A planned strategy rather than ad hoc changes is demanded A range of disciplines (including behavioural science. sociology. psychology.OD uses a range of change approaches and techniques that have 4 distinguishing characteristics: 1.

and the nature of the current organisation is contributing to this failure An organisation wishes to improve its existing capacity to adapt more readily to environmental changes An organisation intends to adopt new technologies or new ways of working that require changes in structure.OD approach is appropriate where:     An organisation is failing to accomplish its objectives. systems and attitudes The creation of new operating units gives the opportunity to design new management structures and operating systems from scratch .

OD Process .

and which directions to go in initiating the change process. what methods to consider. whereas the degree of intervention is represented by the columns of the matrix. . devised by Derek Pugh. but a range of strategies.OD   OD is not one method. whereas moving to the second and third columns requires a greater and greater degree of intervention and commitment by the organisation. The lefthand column is concerned with current behaviour symptoms that can be tackled directly. Note that the rows of the matrix represent the different levels of analytical focus within the organisation. Those that are most frequently used are listed (italicized) in the boxes of the matrix of Table 1. This OD matrix. is a conceptual framework for understanding and diagnosing what change is necessary in an organisation.

3 rules of thumb basic to successful OD: 1. but start real (nothing succeeds like success. 3. OD advice and help. Get participation Get resources (time to think. backing of senior and top management) Start small. but nothing fails like failure) . 2.

1998) Puterea Durata Obiectul Disponibilitatea Contextul schimbarii organizationale Capacitatea Optiunile de proiectare Conservarea Competenta Uniformitatea ..Pregatirea schimbarii Caleidoscopul schimbarii (Balogun et al.

Pregatirea schimbarii Optiunile privitoare la proiectarea schimbarii sunt legate de:     Calea si stilul de schimbare Punctul de pornire al schimbarii Rolurile in cadrul schimbarii Tinta schimbarii .

Pregatirea schimbarii  Strategii pentru schimbare:      Dirijiste Experte De negociere Educative Participative .

Procesul schimbarii Modelul procesului de schimbare in sase etape 1. Gestionarea tranzitiei 4. Crearea unei coalitii de dirijare 3. Sustinerea elanului 5. Elaborarea unei viziuni si a unei startegii 6. Abordarea problemelor culturale . Crearea unui sentiment de urgenta 2.

. Legenda: “0” indica pozitia curenta “X” indica gradul de angajare necesar pentru a se realiza schimbarea .Procesul schimbarii Diagrama planului de stimulare a dedicarii Jucatori cheie A B C D ……… Neangajat 0 Neutu X 0 Util Activ X 0 0 ………… X ……… …… X ….

Procesul schimbarii Agentul schimbarii trebuie sa posede o combinatie de aptitudini si calitati dintre care:  Cunoasterea problematicii economice  Capacitatea de a judeca corect lucrurile  Capacitatea de analiza  Cunoasterea de sine  Aptitudini interpersonale  Calitati de consultant  Capacitatea de a influenta  Aptitudini de conducator  Aptitudini procedurale .

cultura si trategiile organizatiei Sa faureasca si sa intretina aliante si retele strategice .ii permit liderului Sa controleze si sa interpreteze fluxul de informatii Sa fixeze si sa controleze agendele Sa defineasca viziunea.. misiunea. 1996) Puterea de recompensare Puterea de expert Puterea personala Puterea pozitiei (de pozitie) Puterea coercitiva Sursele de putere manageriala ….Strategii ale schimbarii Tipuri si resorturi ale puterii manageriale (Weiss.

Strategii ale schimbarii Model de schimbare organizationala sub forma de 4 cadrane Radicala 4 Controverse aprinse Vulnerabilitate mare 1 Controverse moderate Vulnerabilitate scazuta Schimbare Incrementala 3 Controverse minore Vulnerabilitate moderata 2 Controverse minore Vulnerabilitate scazuta Centrala Schimbare Periferica .

Planificarea proiectului Ciclul de viata al proiectului Definirea Planificarea Implementarea Finalizarea/predarea Evaluarea .

conducere si motivare • Cum se creeaza o echipa omogena • Activitati si atribute de conducere • Ce anume ii motiveaza pe ceilalti .Planificarea proiectului Modelul clasic in 6 etape pentru managementul de proiect (Elbeik si Thomas. Control • Controlul costurilor • Controlul executiei • Sedinte de analiza a gradului de executie • Replanificare 6. Bilantul si incheierea • Evaluare proiect 3. Comunicare •Note si rapoarte •Prezentari 1. Definire • Note de sedinta • Termeni de referinta 2. Consolidarea echipei. 1998) 5. Planificare • Defalcarea pe activitati • Echipa si autoritate • Efort si durata • Grafic de excutie • Resurse • Buget • Analiza riscurilor 4.

utilizate in evaluarea proiectelor:    Perioada de Recuperare (PB) Valoarea Prezenta Neta (NPV) Rata Interna a Rentabilitatii (IRR) .Evaluarea proiectelor  Tehnici financiare bazate pe fluxurile de numerar generate de proiect.

Astfel de criterii se pot referi:     Etapele cheie si momentele de referinta incheiate Iesirile sau rezultatele care se incadreaza in standardele de calitate Sponsorul a efectuat receptia proiectului (semnatura pentru incheierea proiectului) Proiectul a fost finalizat la timp si s-a incadrat in buget .Finalizarea proiectelor  Finalizarea sau criteriile de acceptare trebuie sa decurga logic din obiectivele proiectului.

Finalizarea proiectelor  Evaluarea proiectelor se face in mai multe etape:     Evaluarea proiectului in stadiul de idee Evaluarea in etapa de planificare Evaluarea in timpul realizarii proiectului Evaluarea la incheierea proiectului .

Finalizarea proiectelor  Evaluarea globala a proiectului este un proces care urmareste sa stabileasca:     Ce a realizat proiectul Aspectele din proiect care au mers bine Aspectele care au mers mai putin bine Lucrurile care trebuie abordate diferit in viitor .

Implementarea schimbarii Probleme (Alexander.1985)        Dureaza mai mult decat se anticipeaza Apar probleme majore neanticipate Coordonare ineficace Aparitia unor crize/urgente Lipsa aptitudinilor si competentelor necesare Instruire si informare neadecvata Factori externi necontrolabili .

Implementarea schimbarii Factori care influenteaza:     Intensitatea si natura rezistentei anticipate Puterea detinuta de initiatorul schimbarii Nevoia de a obtine informatii si de a atrage angajarea celorlalti Riscurile renuntarii la schimbare Modalitati de evitare:      Adoptarea unei strategii bine precizate Realizarea unei comunicari clare Atragerea angajarii si implicarii oamenilor Alocarea de resurse suficiente Pregatirea unui plan detaliat de implementare .

Rezultatele schimbarii Efecte masurabile: moralul oamenilor/entuziasm fluctuatia de personal nemultumiri cu privire la nivelul salarial critici aduse conditiilor de munca critici la adresa deciziilor si sarcinilor primite de la manager      .

Etapele schimbarii Etape Dezghetare Acţiuni •Comunicarea planurilor de schimbare •Implicarea persoanelor afectate de schimbare •Acordarea sprijinului necesar •Oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare Schimbare •Implementare schimbare •Asigurare sprijin si instruire •Monitorizare schimbare •Atragere angajare oameni faţă de noua situatie Reînghetare .