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CDU: 658.56:006.83(083.13)

NOV 1993

NBR ISO 9004-4

Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade
ABNT-Associação Brasileira de Normas Técnicas
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Parte 4: Diretrizes para melhoria da qualidade

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CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade CE-25:000-02 - Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade NBR ISO 9004-4 - Quality management and quality system elements Part 4: Guidelines for quality improvement Descriptors: Quality management. Quality assurance. Quality systems. General conditions A presente Norma é equivalente à ISO 9004-4:1993 Descritores: Gestão da qualidade. Garantia da qualidade. Sistemas da qualidade. Condições gerais 23 páginas

SUMÁRIO
Introdução 1 Objetivo 2 Referência normativa 3 Definições 4 Conceitos fundamentais 5 Gestão para melhoria da qualidade 6 Metodologia para a melhoria da qualidade 7 Ferramentas e técnicas de suporte ANEXOS A - Ferramentas e técnicas de suporte B - Bibliografia

clientes. Todo membro de uma organização deve se conscientizar de que todos os processos podem ser executados com mais eficiência e eficácia, com menos perdas e menor consumo de recursos. O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização e seus membros e a sociedade como um todo. A melhoria contínua da qualidade aumenta a capacidade de competição de uma organização e a capacidade dos seus membros em contribuir, crescer e superar-se.

1 Objetivo Introdução
Na implementação de um sistema da qualidade (como, por exemplo, o descrito na NBR 19004 (ISO 9004)), a gestão de uma organização deve garantir que o sistema venha facilitar e promover a melhoria contínua da qualidade. Um objetivo constante da gestão, envolvendo todas as funções, em todos os níveis de uma organização, deve ser o de empenhar-se para proporcionar a satisfação do cliente e a melhoria contínua da qualidade. A qualidade dos produtos e serviços é importante para a competitividade. A melhoria contínua da qualidade é necessária ao aumento da competitividade de uma organização. Deve-se enfatizar que em todas as estratégias inovadoras para a introdução de um novo produto, serviço ou tecnologia de processo, a melhoria contínua da qualidade deve ser considerada. A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfação aos Esta NBR ISO 9004-4 constitui um conjunto de diretrizes de gestão, destinado à implementação da melhoria contínua da qualidade numa organização. As maneiras de adotar e implementar estas diretrizes dependem de fatores como: cultura, tamanho e natureza da organização, tipos de produtos ou serviços oferecidos, necessidades dos mercados e dos clientes servidos. Portanto, uma organização deve desenvolver um processo de melhoria adequado às suas próprias necessidades e recursos. Esta NBR ISO 9004-4 não se destina a usos contratuais, de regulamentação ou de certificação.

2 Referência normativa
A norma a seguir contem disposições que, através de referências neste texto, constituem prescrições

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NBR ISO 9004-4/1993

desta NBR ISO 9004-4. Na data da publicação desta NBR ISO 9004-4, a edição indicada era válida. Como todas as normas estão sujeitas a revisões, as partes interessadas nos acordos baseados nesta NBR ISO 9004-4 são encorajadas a verificar a possibilidade de utilização da edição mais recente da norma indicada a seguir. A ABNT mantém registros das normas válidas atualmente. NBR ISO 8402:1993, Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia.

sos, para prover benefícios adicionais para a organização e seus clientes. 3.4 Perdas da qualidade Perdas decorrentes da não percepção do potencial de recursos nos processos e atividades.
NOTA - Como exemplos de perdas da qualidade podem ser citados: a perda da satisfação do cliente, a perda da oportunidade de acrescentar mais valor para o cliente, para a organização ou para a sociedade, bem como o desperdício de recursos. As perdas da qualidade são um subconjunto dos custos da qualidade (ver 4.3).

3 Definições
Para os propósitos desta NBR ISO 9004-4, aplicam-se as definições contidas na NBR ISO 8402, juntamente com as definições a seguir. 3.1 Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam entradas em saídas.
NOTA - Os recursos podem incluir o pessoal, as instalações, os equipamentos, a tecnologia e a metodologia.

3.5 Ação preventiva Ação tomada para eliminar as causas de uma não-conformidade potencial, defeito ou outra situação indesejável, para prevenir sua ocorrência. 3.6 Ação corretiva Ação tomada para eliminar ou reduzir as causas de uma não-conformidade existente, defeito ou outra situação indesejável, com vistas a prevenir sua repetição.
NOTA - Ações para corrigir as saídas do processo incluem reparo, retrabalho ou ajuste, tomadas para eliminar não-conformidades, defeitos ou outras saídas de processo indesejáveis.

3.2 Cadeia de suprimento Conjunto de processos inter-relacionados que recebe as entradas dos fornecedores, agrega valor a estas entradas e produz saídas para clientes.
NOTAS 1 As entradas e saídas podem ser tanto produtos como serviços. 2 Os clientes e fornecedores podem ser externos ou internos à organização. 3 Uma cadeia de suprimento é ilustrada na Figura 1.

4 Conceitos fundamentais
4.1 Princípios de melhoria da qualidade A qualidade dos produtos, serviços e outras saídas de uma organização é determinada pela satisfação dos clientes que os utilizam e resulta da eficiência e da eficácia dos processos que os criam e os mantêm. Melhoria da qualidade é obtida através da melhoria dos processos. Qualquer atividade ou parte de um trabalho, dentro de uma organização, inclui um ou mais processos. Melhoria da qualidade é uma atividade contínua que tem por objetivo aumentar cada vez mais a eficiência e a eficácia dos processos.

3.3 Melhoria da qualidade Ações tomadas dentro de uma organização com o propósito de aumentar a eficiência e a eficácia dos proces-

Figura 1 - Cadeia de suprimento

2 Valores. constantemente. As metas de melhoria da qualidade devem ser bem definidas de forma que os progressos possam ser mensurados. em vez de aguardar que um problema venha a revelar tais oportunidades. devem ser instruídos e treinados em princípios e práticas da qualidade e na aplicação de métodos apropriados de melhoria da qualidade. Conseqüentemente. desafiadoras e pertinentes.2 Ambiente para melhoria da qualidade 4. . Os programas de educação e treinamento são importantes para criar e manter um ambiente propício à melhoria da qualidade. A eficácia da educação e do treinamento deve ser avaliada regularmente. tanto através do trabalho de equipe. bem como através da capacitação e delegação de autoridade. 4. por meio de suas próprias ações. Os gerentes transmitem a liderança e o compromisso necessários à criação desse ambiente. Valores. Ações preventivas e corretivas eliminam ou reduzem as causas de um problema e. na eficácia e na melhoria contínua dos processos.estabelecer comunicação aberta com acesso a dados e informações.4 Comunicação e trabalho em equipe A responsabilidade e a liderança para criar um ambiente para a melhoria contínua da qualidade pertencem ao nível mais alto da administração. organização. Confiança é essencial ao envolvimento de todos na identificação e acompanhamento das oportunidades de melhoria. NOTA . da melhoria contínua de seus próprios processos de trabalho.6 Educação e treinamento Educação e treinamento contínuos são essenciais para todos.concentrar atenção na satisfação das necessidades dos clientes interno e externo. os quais são dirigidos à satisfação das necessidades dos clientes e ao estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras.2. . Corrigir as saídas do processo reduz ou elimina um problema já ocorrido. bem como devem ser claramente compreendidas.2. de alguma ocorrência futura. As estratégias para a consecução das metas devem estar acordadas entre todos aqueles que participam do trabalho. Todos os membros de uma organização. os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o reconhecimento do grupo.envolver toda a cadeia de suprimento na melhoria da qualidade.2.3 Metas de melhoria da qualidade As metas de melhoria da qualidade devem ser estabelecidas em toda a organização. Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos e consideram os fatores que influenciam o desempenho do trabalho individual (por exemplo. Todos os programas de educação e treinamento devem ser analisados criticamente quanto à sua coerência com os princípios e práticas da qualidade.Os sistemas de premiação devem ser consistentes com o processo de reconhecimento. A comunicação aberta e o trabalho em equipe devem-se estender a toda a cadeia de suprimento. ações preventivas e corretivas aperfeiçoam os processos de uma organização e são essenciais para a melhoria da qualidade. 4.demonstrar o compromisso. atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua da qualidade implicam em: .1 Responsabilidade e liderança da administração 4. atitudes e condutas A comunicação aberta e o trabalho em equipe removem as barreiras organizacionais e pessoais que interferem na eficiência. portanto. as oportunidades de melhoria. Os gerentes promovem a melhoria da qualidade. de trabalho em equipe e de respeito pelo indivíduo.3) . O processo de reconhecimento encoraja as ações coerentes com os valores. as atitudes e as condutas necessárias para a melhoria da qualidade (ver item 4. Estas devem estar intimamente integradas às metas globais da empresa e enfocar a crescente satisfação do cliente e a eficiência e a eficácia do processo. 4. inclusive os dos mais altos níveis da administração. . compreendendo também o uso de suas ferramentas e técnicas. .5 Reconhecimento Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer freqüentemente a adoção de um novo conjunto de valores.tomar decisões baseadas na análise de dados.2). do fomento a um ambiente de comunicação aberta. Em particular. . constância e alocação de recursos.melhorar continuamente todos os processos. quanto em atividades individuais. incentivando uma realimentação freqüente e informal. .2. o sistema de recompensa deve evitar a competição interna destrutiva. . a liderança e o envolvimento da administração.2. 4.abordar os problemas através da melhoria dos processos.2. incluindo os fornecedores e clientes. Metas de melhoria da qualidade devem ser submetidas regularmente à análise crítica e devem refletir as mudanças de expectativas dos clientes. Treinamento separado da aplicação raramente é efetivo (ver 7. ambiente). desde os fornecedores até os clientes. 4. oportunidade. por meio da comunicação de objetivos e metas. Comunicação e trabalho em equipe requerem confiança.Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 3 Esforços para a melhoria da qualidade devem ser direcionados no sentido de buscar. para que todos na organização melhorem seus processos de trabalho.2.enfatizar a melhoria da qualidade como sendo parte do trabalho de todos.promover o trabalho em equipe e o respeito aos indivíduos. atitudes e condutas compartilhados. . Além disso.

processos de gestão. estimar as perdas da qualidade. .identificar os clientes internos e externos do processo e determinar suas necessidades e expectativas. alocando os recursos para este fim e supervisionando a implementação dessas melhorias. inclusive seus clientes e fornecedores. . 5 Gestão para melhoria da qualidade Embora a aplicação de qualquer uma das técnicas descritas no anexo promova alguma melhoria adicional. A administração deve fixar as metas de melhoria da qualidade em seu sentido mais amplo. planejamento. principais metas de melhoria da qualidade. Dentro da hierarquia organizacional. .procurar oportunidades de melhoria do processo. . Dentro do ciclo de planejamento de negócios. . medição e análise crítica de todas as atividades de melhoria da qualidade. as responsabilidades quanto à melhoria da qualidade incluem: . todo seu potencial somente será atingido se as mesmas forem aplicadas e coordenadas dentro de um quadro estruturado que requer organização. . educação.3 Perdas da qualidade As oportunidades de redução de perdas da qualidade orientam os esforços para a melhoria da qualidade. suporte e coordenação ampla das atividades de melhoria da qualidade da organização. dentro de suas respectivas áreas de responsabilidade e autoridade diretas. quanto horizontalmente. . planejamento estratégico. . O processo de planejamento deve possuir informações.encorajar todos os membros da organização a perseverar nas atividades de melhoria da qualidade relacionadas com seu trabalho e coordenar estas atividades. Os planos de melhoria da qualidade devem enfocar oportunidades identificadas recentemente e em áreas que não apresentaram progresso suficiente. garantindo.Cópia não autorizada 4 NBR ISO 9004-4/1993 4. assim. estratégia.identificação e planejamento da melhoria contínua dos processos de trabalho da organização. ao longo dos processos que fluem através dos limites organizacionais.identificar os fornecedores relativos ao processo e comunicar-lhes as necessidades e expectativas dos seus clientes. usando todas as oportunidades de melhoria da qualidade. . tais como: perda da harmonia na relação com o cliente e na utilização de todo o potencial humano. orientação geral. . e que responsabilize todos os membros da organização pela melhoria contínua da qualidade.medição e rastreamento da redução de perdas da qualidade. sua integração às metas gerais e aos planos de negócios da organização. pelo menos. Os planos para a melhoria da qualidade são implementados freqüentemente através de um conjunto de projetos e atividades específico de melhoria da qualidade .perseguir as metas de melhoria da qualidade através de atividades em grupo. . . 5.estabelecer e manter a comunicação entre os departamentos.traduzir as necessidades e expectativas do cliente em requisitos específicos do cliente.desenvolvimento e manutenção de um ambiente que propicie a habilitação. mesmo aquelas que são difíceis de medir. tais como: definição da missão da organização. 5. dentro da hierarquia organizacional. Dentro dos processos que fluem através dos limites organizacionais. As organizações devem reduzir as perdas da qualidade. vindas de todos os níveis da organização.definir e concordar com o objetivo de cada processo e a sua relação com os objetivos da organização. as responsabilidades para a melhoria da qualidade implicam em: . devem ser desenvolvidos planos que proporcionem a orientação estratégica e os direcionamentos necessários à consecução das metas de melhoria da qualidade e à implementação da política da qualidade.identificação e planejamento da melhoria contínua dos processos de suporte administrativo da organização. tanto verticalmente. .2 Planejamento para melhoria da qualidade Planos de melhoria da qualidade devem fazer parte do plano de negócios da organização.prover política. Para organizar a melhoria da qualidade. Estes planos devem abordar as perdas da qualidade mais importantes e devem ser desdobrados para todas as funções e de todos os níveis da organização. explicitação de funções e responsabilidades. de análise crítica dos resultados obtidos e dos fornecedores e clientes. treinamento e reconhecimento.analisar criticamente e avaliar o progresso das atividades de melhoria da qualidade. incluindo a redução de perdas da qualidade. O envolvimento de todos aumenta significativamente as oportunidades de melhoria.identificar as necessidades e metas interfuncionais de melhoria da qualidade e destinar recursos para sua consecução. deve-se levar em consideração os meios de: .1 Organização para melhoria da qualidade Uma das maneiras efetivas de organizar a melhoria da qualidade é a identificação das oportunidades de melhoria. As perdas da qualidade devem ser relacionadas aos processos que as causam. A administração deve ter o cuidado de monitorar e controlar tais atividades de implementação. . É importante. O desenvolvimento dos planos para a melhoria da qualidade deve envolver todo o pessoal da organização. obtenção e alocação de recursos.

. associadas à eficiência do processo. Depois de concluídos estes projetos e atividades. Uma vez definido.. no tempo de espera. de inspeções de rotina feitas pelo pessoal de serviços. as perdas da qualidade associadas e a situação atual. até aqueles que são selecionados e implementados por equipes ou membros individuais. prossegue. passando por uma série de etapas e é completado com a implementação de ações preventivas e corretivas no processo. no desempenho das entregas. seleção. como indicado em levantamentos sobre a satisfação dos empregados). As pessoas e as organizações envolvidas no processo de melhoria devem ser informadas de seu progresso. ou interfuncional. dos recursos alocados e do progresso conseguido. de alterações de rendimentos. 5. Este reconhecimento pode ocorrer com base nos indicadores de perdas da qualidade e/ou por comparações competitivas (Benchmarks) com as organizações reconhecidas como líderes em determinada área. no tamanho de inventários e nas medidas estatísticas referentes à capacidade e estabilidade do processo. a abrangência e a importância de um projeto ou atividade de melhoria da qualidade devem ser claramente definidas e demonstradas. 6. 6 Metodologia para a melhoria da qualidade Quando uma organização persiste nos projetos e nas atividades de melhoria da qualidade. na produção.a organização para melhoria da qualidade está funcionando efetivamente. . 6. ciclos de vida. o projeto. de modo a atingir e manter o novo nível. expressa em termos numéricos específicos. a) Os indicadores das perdas da qualidade associadas à satisfação dos clientes podem ser baseadas em informações obtidas de levantamentos de clientes atuais ou potenciais. Além disso. juntamente com o estabelecimento e o atingimento numérico de certos objetivos. nos projetos redundantes desnecessários. Um sistema de medições objetivas deve ser estabelecido para identificar e diagnosticar oportunidades de melhoria e para medir os resultados das atividades de melhoria da qualidade. por todos os membros e em todos os níveis da organização.medições para a melhoria da qualidade são apropriadas e suficientes. em danos causados por poluição e disposição de refugos. de informações das equipes de vendas e de serviços e de queixas e reclamações dos clientes. Projetos e atividades de melhoria da qualidade tornam-se uma parte normal do trabalho de cada membro da organização. Uma pessoa ou uma equipe. nos reajustes do processo. e variam desde aqueles que precisam de uma equipe de gerência. c) Os indicadores das perdas da qualidade para a sociedade podem ser baseadas na falta de percepção do potencial humano (p. As medições devem ser descritas e analisadas criticamente como parte integrante do relatório gerencial e das práticas de controle da organização. incluindo o seu líder. devem ser tomadas as medidas apropriadas.2 Início de projetos ou atividades para melhoria da qualidade Todos os membros da organização são envolvidos desde o início dos projetos ou atividades de melhoria da qualidade. A medição realça a identificação do problema baseado em fatos. no capital. Nos casos em que forem verificadas discrepâncias. deve ser designada para o projeto ou atividade. haverá um acúmulo constante de benefícios decorrentes da melhoria da qualidade. de complexidade variável. devem ser fornecidos meios para análises críticas periódicas da abrangência do programa.resultados da análise crítica são incluídos no próximo ciclo de planejamento. As medições devem se relacionar às perdas da qualidade associadas à satisfação do cliente. de desempenho. através de uma série de etapas consistente e disciplinada. departamentos.planos para a melhoria da qualidade são adequados e estão sendo seguidos. As tendências reveladas pelas medições devem ser interpretadas estatisticamente. . b) Os indicadores das perdas da qualidade.3 Medição da melhoria da qualidade A organização deve desenvolver um sistema de medição adequado à natureza das suas operações.4 Análise crítica das atividades de melhoria da qualidade Análises críticas regulares das atividades de melhoria da qualidade devem ser realizadas em todos os níveis da administração para garantir que: . Um sistema bem desenvolvido inclui medição em unidades.ex. baseada na coleta e análise de dados. de registros de desempenho de serviços ou de produtos. melhorado. . na utilização do material. de levantamentos de produtos e serviços dos concorrentes. correção ou sucateamento de saídas de processo não satisfatório. Um projeto ou uma atividade de melhoria da qualidade se inicia com o reconhecimento de uma oportunidade de melhoria. a partir das suas perspectivas. de maneira significativa e mensurável. O fenômeno da variabilidade é comum a todas as medições. A necessidade. implementa-se uma série de projetos e atividades de melhoria da qualidade. ou a atividade de melhoria da qualidade. à eficiência do processo e às perdas relativas à sociedade. e indicam progresso satisfatório. A definição deve incluir a experiência e o histórico pertinentes. interfuncional e em nível global da organização. É necessário estabelecer um programa e alocar os recursos adequados. podem ser baseadas no trabalho. são selecionados e implementados novos projetos e atividades de melhoria da qualidade.Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 5 5.1 Envolvimento de toda a organização Quando uma organização está bem motivada e gerenciada para a melhoria da qualidade. e ainda a exaustão de recursos escassos. se possível. As tendências de medições e de rastreamento a partir de uma “linha básica” de desempenhos passados são importantes.

2 Ferramentas para dados não-numéricos Certas decisões de melhoria da qualidade podem ser baseadas em dados não-numéricos. O processo melhorado necessita ser controlado. será necessário redefinir o projeto ou a atividade de melhoria da qualidade desde a etapa inicial. As decisões relativas a diferenças. 6. 7.8 Continuidade da melhoria Quando se consegue obter a melhoria desejada. Para aplicações específicas. tendências e mudanças. as decisões de melhoria da qualidade devem ser baseadas em dados numéricos. ou administrativas. 7 Ferramentas e técnicas de suporte As decisões baseadas em análises de situações e de dados desempenham um importante papel em projetos e atividades de melhoria da qualidade. outras ferramentas e técnicas podem ser mais apropriadas. de forma a produzir saídas mais satisfatórias e/ou reduzir a freqüência de saídas nãosatisfatórias.4 Estabelecimento das relações de causa e efeito A análise dos dados tem por fim conseguir uma visão da natureza do processo a ser melhorado e formular as possíveis relações entre causa e efeito. As relações que parecem apresentar um alto grau de consistência com os dados precisam ser testadas e confirmadas com base em novos dados coletados e de acordo com um plano cuidadosamente construído. Neste documento. validação e análise de dados. É importante realizar a investigação das possíveis causas com a máxima objetividade. A tabela 1 relaciona estas técnicas e ferramentas e suas aplicações na melhoria da qualidade. O sucesso dos projetos e atividades de melhoria da qualidade é aumentado através da aplicação adequada de técnicas e ferramentas desenvolvidas para este fim. É essencial distinguir entre coincidência e relações de causa e efeito.1 Ferramentas para os dados numéricos Quando possível. Já que é sempre possível obter melhorias adicionais da qualidade. Os dados devem ser coletados sobre a mesma base dos anteriores. portanto. Treinamento separado da aplicação. tais como reparo. A implementação bem-sucedida depende da cooperação de todas as pessoas envolvidas. Os membros da organização. a metodologia de melhoria da qualidade enfatiza as fases de checar-agir deste ciclo. transformando-os numa informação útil para a tomada de decisão. baseando-se em novos objetivos. serão baseadas em fatos. pesquisas e desenvolvimento e nas decisões gerenciais. 7. devem ser selecionados e implementados novos projetos ou atividades de melhoria da qualidade. devem ser desenvolvidas e avaliadas as propostas alternativas para as ações corretivas ou preventivas voltadas para as causas. NOTA . 6. dados apropriados têm que ser coletados e analisados para confirmar que uma melhoria foi implementada. devem examinar as vantagens e desvantagens de cada proposta. que tenham sido inseridos no processo. praticamente com a mesma freqüência dos anteriores. Mas para cada projeto ou atividade de melhoria é aconselhável estabelecer prioridades e delimitação de tempo. é necessário mantê-la.7 Manutenção dos ganhos Depois de confirmada a melhoria da qualidade. em dados numéricos. O anexo desta Norma descreve algumas das numerosas técnicas e ferramentas que têm sido desenvolvidas. perpetua as perdas da qualidade. Confiar inicialmente na correção das saídas de processos. os quais serão envolvidos na implementação destas ações.O “ciclo planejar-fazer-checar-agir” é usado para uma melhoria contínua da qualidade. A coleta dos dados deve ser sempre feita de acordo com um plano cuidadosamente elaborado. destinados a investigar e determinar relações de causa e efeito. As decisões.Cópia não autorizada 6 NBR ISO 9004-4/1993 6. Se depois da execução das ações preventivas ou corretivas continuarem ocorrendo resultados indesejáveis. educação e treinamento necessários e a certeza de que estas mudanças passaram a fazer parte do trabalho de cada funcionário envolvido. 6. 7.6 Confirmação da melhoria Depois da implementação das ações preventivas ou corretivas. NOTA . retrabalho ou seleção. desejáveis ou indesejáveis. Isto normalmente envolve uma mudança das especificações e/ou procedimentos e práticas operacionais . pode-se repetir um projeto ou atividade de melhoria. raramente se mostra efetivo. As investigações são necessárias para detectar a ocorrência de efeitos colaterais. Estes dados desempenham um papel importante no “marketing”.3 Treinamento para aplicação de ferramentas e técnicas Todos os membros de uma organização devem receber treinamento para usar as ferramentas e técnicas de melhoria da qualidade de maneira a melhorar seus processos de trabalho. 6. 6. As delimitações de tempo não devem restringir as atividades efetivas de melhoria da qualidade. considerando-se o novo nível de desempenho. sem quaisquer preconceitos sobre que causas ou sobre que ações preventivas ou corretivas possam ser tomadas.3 Investigação das possíveis causas O objetivo desta etapa é ampliar a compreensão sobre a natureza do processo a ser melhorado através de coleta. Devem ser usadas ferramentas apropriadas para processar adequadamente este tipo de dados. devem ser baseadas numa interpretação estatística adequada.5 Tomada de ações preventivas ou corretivas Depois das relações de causa de efeito serem estabelecidas.Melhorias da qualidade são obtidas pela tomada de ações preventivas ou corretivas no processo.

. Analisar e comunicar relações do diagrama de causa e efeito . Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo. .Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 7 Tabela 1 . Confirmação: confirmar uma melhoria de um processo. Ferramentas e técnicas para dados não-numéricos A.1 Ferramentas ou técnicas Formulário de coleta de dados Aplicação Coletar sistematicamente os dados para obter um quadro claro dos fatos.5 Diagrama de causa e efeito Ferramentas e técnicas para dados numéricos A. . Controle: determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como está. A.Ferramentas e técnicas para a melhoria da qualidade Subitem A. . A. . . para identificar as oportunidades de melhoria da qualidade. A.10 Diagrama de Pareto .7 Diagrama de árvore Mostrar as relações entre um tópico e os seus elementos componentes. Facilitar a resolução de problemas de sintoma para a causa. Comparar um processo com os de líderes reconhecidos. Descrever um processo existente. /ANEXOS . Projetar um processo novo. Identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades potenciais de melhoria da qualidade. ou preocupações sobre um tópico específico.9 Histograma . A.3 Benchmarking A. Confirmar relações antecipadas entre dois conjuntos de dados associados. opiniões. até a solução. A.4 Brainstorming A. . A. Apresentar o padrão de variação de dados.8 Gráfico de controle . . Comunicar visualmente informações sobre o comportamento do processo.11 Diagrama da dispersão . Apresentar por ordem de importância a contribuição de cada item para o efeito total.6 Diagrama de fluxo .2 Diagrama de afinidade Organizar em grupos um grande número de idéias. Decidir onde devem ser concentrados os esforços para a melhoria. Classificar oportunidades para a melhoria. Descobrir e confirmar relações entre dois conjuntos de dados associados.

Cópia não autorizada 8 NBR ISO 9004-4/1993 .

O procedimento passo a passo para a utilização da ferramenta ou técnica. quando e como os dados foram coletados.Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 9 ANEXO A (normativo) Ferramentas e técnicas de suporte Este anexo introduz algumas das ferramentas e técnicas mais comuns usadas como suporte na melhoria da qualidade. . A. . Esta ferramenta é usada freqüentemente para organizar as idéias geradas por brainstorming. A. f) Analisar criticamente e corrigir o formulário. b)Registrar em cartões o maior número possível de idéias. Descrição Quando se coleta um grande número de idéias.2 Descrição O formulário serve de modelo para a coleta e o registro de dados. seguidas pelas ferramentas para dados numéricos.1 Aplicação O formulário de coleta de dados é usado para coletar sistematicamente os dados para obter um quadro claro dos fatos.2.1.1 Formulário de coleta de dados A. opiniões e preocupações individuais (um tópico por cartão).1 Aplicação O diagrama de afinidade é usado para organizar em grupos um grande número de idéias. as quais servem para analisar dados numéricos e não-numéricos. Os formulários de coleta de dados são apresentados primeiro. recomenda-se a consulta à bibliografia pertinente ao assunto. c) Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).classificar os cartões que aparentemente são relacionados. . em grupos. oito participantes). onde as pessoas estão acostumadas a trabalhar juntas. Ele promove a coleta de dados de maneira consistente.1. b) Descrição: .3 Procedimento a) Determinar o objetivo específico para a coleta destes dados (as questões a serem dirigidas). ou preocupações relativas a determinado tópico. coletando e registrando alguns dados. As ferramentas para dados nãonuméricos são apresentadas.2 Procedimento A. organizadas por grupos. espalhando-os de forma aleatória.1 e tabela A. A.1. como segue: .onde. .1.colocar o cartão-guia em cima dos demais. e) Testar previamente o formulário. A.2 Diagrama de afinidade A. d)Agrupar os cartões relacionados. Nota da versão brasileira: Para maiores informações a respeito das aplicações destas técnicas e ferramentas. Cada ferramenta ou técnica é apresentada na seguinte forma: a) Aplicação: . d) Elaborar um formulário para registrar os dados.4 Exemplo O número de defeitos de cada tipo na reprodução. A.2. d) Exemplo: . em termos amplos. atribuíveis a cada causa pode ser coletado no formulário da tabela A.2 a)Estabelecer. uma vez que eles se aplicam a ambos os tipos de dados. e)Transferir as informações dos cartões para relatórios. esta ferramenta organiza a informação em grupos. b) Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões). A.quem coletou os dados. Ele funciona melhor com grupos de tamanho limitado (é recomendado. O processo se destina a estimular a criatividade e a participação total. facilitando a sua análise. .Breve descrição sobre a ferramenta ou técnica.1. Prover espaço para registrar as informações sobre .O uso da ferramenta ou técnica na melhoria da qualidade. c) Procedimento: .localizar ou criar um cartão-guia que resuma os conceitos de cada grupo.Um exemplo da utilização da ferramenta ou técnica. opiniões. o tópico a ser estudado (detalhes podem prejudicar a resposta).limitar em dez o número de grupos sem forçar a aglutinação de grupos constituídos de um único cartão em grupos maiores. no máximo. se necessário. c) Misturar os cartões.2.3 Exemplo Requisitos para uma secretária eletrônica são mostrados na figura A. opiniões e outras preocupações relativas a determinado tópico. baseados numa relação natural que existe entre elas.

1 .Cópia não autorizada 10 NBR ISO 9004-4/1993 Tabela A.Exposição eletrônica conforme etapa c) de A.Formulário de coleta de dados Tipos de defeito Causas dos defeitos Máquinas emperradas Umidade Toner Condições das originais Outros (especificar) TOTAL Responsável pela coleta de dados: Data: Onde: Como: Páginas faltantes Cópias borradas Cópias não nítidas Páginas fora de seqüência Totais Registro de tempo e data Fone de ouvido Cartão de referência rápida Mensagens de tamanho variável Fácil de usar Instruções claras Fácil de apagar Apagar mensagens "selecionadas" Controles claramente marcados Indica número de mensagens Pode operar a partir de telefone remoto Código secreto de acesso Não conta número de ligações cortadas Figura A.2 .2.1 .

4. A. .as saídas do processo de benchmarking devem estar diretamente relacionadas às necessidades do cliente.identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e nãocompetidores.3.2 . entrevistas. A. permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem competitiva no mercado.4. c) Coletar dados: . As diretrizes para brainstorming incluem: .4.3 Procedimento a) Determinar os itens para benchmark: .2. contatos pessoais e profissionais e periódicos técnicos. A. A avaliação destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming.3.3 Procedimento Há duas fases envolvidas: a) Fase de geração O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relação das idéias.os itens devem ser as características chaves de processos e suas saídas. problemas ou questões.2 Descrição O Benchmarking compara os processos e o desempenho de produtos e serviços com os de líderes reconhecidos.3.a análise é dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes. b) Fase de esclarecimento A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias.identificar o facilitador.dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes podem ser obtidos através de contatos diretos. para gerar e esclarecer uma série de idéias. d) Organizar e analisar os dados: .4 Brainstorming A. b) Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmark: .2 Mensagens de tamanho variável Registro de tempo e data Não conta número de ligações cortadas Indica o número de mensagens Código secreto de acesso Fone de ouvido Instruções claras Cartão de referência rápida Controles claramente marcados Fácil de usar Pode operar de telefone remoto Fácil de apagar Apagar mensagens “selecionadas” Mensagens recebidas Privacidade Instruções Controle Apagamento e) Estabelecer os benchmarks: .Dados organizados por grupos conforme etapa c) de A.1 Aplicação Brainstorming é usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias.1 Aplicação Benchmarking é usado para comparar um processo com os de líderes reconhecidos.organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não competidores reconhecidamente líderes no item de interesse. para identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade.3 Benchmarking A. A. A.Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 11 Tabela A. . vistorias.2 Descrição Brainstorming é uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe. A.

As várias causas em potencial são organizadas em categorias principais e subcategorias.seqüencialmente. mas o trabalho pode ser feito por um indivíduo com bastante conhecimento e prática do processo. e muitos terão três ou mais níveis.Meio ambiente . pode ser vantajoso relacionar as principais etapas de um processo como categorias principais. A. cada membro da equipe apresenta uma única idéia por vez. 4 O diagrama é elaborado freqüentemente por grupos. . etc. . NOTAS 1 Um método alternativo para elaborar o diagrama de causa e efeito é realizar brainstorming de todas as possíveis causas e organizá-las em categorias e subcategorias. d) Desenvolver o diagrama através de uma análise criteriosa escrevendo as causas segundo seus níveis num procedimento que obedece a uma ordem crescente de níveis. .analisar relações de causa e efeito.2 Descrição O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta usada para analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como por exemplo variações de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.facilitar a resolução de problemas do sintoma para a causa. . usando um diagrama de afinidade.Materiais . que provavelmente exercem uma grande influência sobre o efeito e que requerem mais ações.Dados e sistemas de informação Figura A. colocando as categorias principais como “alimentadores” do retângulo do efeito.3). ser conhecido também como Diagrama Espinha-de-Peixe.estabelecer claramente brainstorming.1 Aplicação Um diagrama de causa e efeito é usado para: . . controle de esforços. o objetivo do . e) Selecionar e identificar um pequeno número de causas (três a cinco) de níveis mais elevados. 3 Depois de elaborado.5.Cópia não autorizada 12 NBR ISO 9004-4/1993 .5 Diagrama de causa e efeito A. membros da equipe trabalham sobre as idéias dos outros membros. Daí.o processo continua até que não haja mais geração de idéias. (ver figura A. A.2 . .Máquinas .5. de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe. b) Definir as categorias principais de possíveis causas. A.Medidas . .quando possível.Mão-de-obra c) Iniciar a elaboração do diagrama. coleta de dados. . 2 Em certos casos. as idéias não são criticadas. introduzindo mais refinamento à medida em que se ganha mais conhecimento e experiência.2).comunicar relações de causa e efeito.5. todas as idéias são criticadas para maior esclarecimento. Um diagrama bem desenvolvido não deve ter menos de dois níveis de ramificações. por exemplo quando o fluxo de um processo é o efeito considerado para a melhoria. definindo o efeito num retângulo no lado direito. o diagrama pode se tornar uma “ferramenta viva”. (ver figura A. nem discutidas. até a solução. Freqüentemente é usado um Diagrama de Fluxo na definição destas etapas.as idéias são registradas onde todos os membros da equipe possam vê-las. Os fatores a serem considerados incluem: .neste estágio.Métodos .3 Procedimento a) Definir o efeito de maneira clara e concisa. tais como.ao final.Diagrama inicial de causa e efeito .

Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 13 Figura A.3 .Desenvolvimento do diagrama de causa e efeito Figura A.4 .Exemplo de um diagrama de causa e efeito .

1 Aplicação O diagrama de fluxo é usado para . Os símbolos comumente usados estão representados na figura A.6.2 Descrição Um diagrama de fluxo é uma representação gráfica das etapas de um processo. pode-se descobrir fontes potenciais de problemas. ou .6 .5. A. A.descrever um processo existente. Os diagramas de fluxo são elaborados com símbolos facilmente identificáveis.Exemplo de um diagrama de fluxo . desde o fluxo de materiais até a realização de uma venda ou a assistência técnica de um produto.Cópia não autorizada 14 NBR ISO 9004-4/1993 A.5. mostrando-se bastante útil na investigação de oportunidades para a melhoria para obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam umas com as outras.4 mostra um diagrama de causa e efeito para uma fotocópia de má qualidade. Os diagramas de fluxo aplicam-se a todos os aspectos de qualquer processo. Figura A.6.Símbolos do diagrama de fluxo Figura A.projetar um novo processo.6 Diagrama de fluxo A.4 Exemplo A figura A.5 .

As variações decorrentes de causas assinaláveis ou especiais indicam a necessidade de identificar.2 Descrição O gráfico de controle é uma ferramenta para distinguir variações devidas a causas assinaláveis ou especiais de variações casuais inerentes ao processo.7. A elaboração de gráficos de controle é baseada em cálculos estatísticos. a) Identificar o início e o fim do processo.) A.Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 15 A.7. e) Ramificar lateralmente à direita os elementos componentes e os subelementos para cada categoria principal. c) Confirmação: confirmar uma melhoria de um processo.6 representa o processo de reprodução de um documento.3 Procedimento A. Os gráficos de controle usam dados operacionais para estabelecer os limites dentro dos quais futuras observações são esperadas se o processo permanecer não afetado por causas assinaláveis ou especiais. A. c) Elaborar o diagrama.3. Ramificar as principais categorias lateralmente à direita. f) Analisar criticamente o diagrama para certificar-se de que não há lacunas na lógica ou na seqüência. entradas e saídas). (Ele funciona como registro de como o processo realmente opera e pode ser usado também para identificar as oportunidades para a melhoria). definir os elementos componentes e quaisquer subelementos.7 Diagrama de árvore A. Uma organização deve obter um treinamento apropriado e desenvolver uma experiência suficiente para elaborar e aplicar os gráficos de controle.4 Exemplo O diagrama de árvore mostrado na figura A.6.3.1 Aplicação Um diagrama de árvore é usado para mostrar o relacionamento entre um tópico e os seus elementos componentes. Para maiores informações sobre gráficos de controle. b) Visualizar as etapas a serem realizadas no processo (atividades. As idéias geradas no brainstorming e representadas ou agrupadas num diagrama de afinidade podem ser convertidas num diagrama de árvore para mostrar os elos lógicos e seqüen- . (Usar brainstorming ou os cartões-guias do diagrama de afinidade). decisões.Existe uma grande variedade de gráficos de controle aplicáveis a todos os tipos de características mensuráveis e contáveis de um processo. f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta aná lise crítica. ISO 7870.3 Procedimento a) Estabelecer com clareza e simplicidade o tópico a ser estudado.1 Aplicação O gráfico de controle é usado para os seguintes propósitos: a) Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo. A.8. ver anexo B. ISO 8258.6. do princípio ao fim. A. investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. e) Analisar criticamente o diagrama de fluxo com as pessoas que se espera ser envolvidas no processo.4 Exemplo O diagrama de fluxo mostrado na figura A. f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta análise crítica. entradas e saídas). A.1 Descrição de um processo existente ciais. Pode ser usado para o planejamento e a solução de problemas. b) Observar todo o processo.7. produto ou qualquer saída. decisões. d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para representar o processo. b) Definir as principais categorias do tópico. b) Controle: determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como está. entradas e saídas). h) Datar o diagrama de fluxo para futuras referências e utilizações. (Ele serve como registro de como o processo foi projetado para operar e pode também ser usado para identificar as oportunidades de melhoria para o projeto. d) Para cada categoria principal. e) Analisar criticamente o rascunho do diagrama de fluxo com as pessoas envolvidas no processo. A.7 representa uma secretária eletrônica. c) Definir as etapas no processo (atividades.) NOTA . g) Verificar o diagrama de fluxo com o processo real. d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para representar o processo. c) Definir as etapas do processo (atividades.2 Elaboração de um novo processo a) Identificar o início e o fim do processo.7. colocando o tópico num retângulo do lado esquerdo. A. As variações casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis.8. decisões.6. A. consulte as normas ISO apropriadas (por exemplo.8 Gráfico de controle A. g) Datar o diagrama para futuras referências e utilizações.2 Descrição Um diagrama de árvore divide sistematicamente um tópico em elementos componentes.6.

Exemplo de um diagrama de árvore .7 .Cópia não autorizada 16 NBR ISO 9004-4/1993 [Tópico] Categorias Principais Elementos Componentes [Subelementos] Mensagem de tamanho variável Mensagem recebida Indica número de mensagens Registro de tempo e data Acesso secreto Privacidade Fone de ouvido Não conta as ligações cortadas Instruções claras Secretária eletrônica Instruções Cartão de referência rápida Controle claramente marcados Controles Fácil de usar Podem operar de telefone remoto Fácil de apagar Apagamento Apagar "Mensagens selecionadas" Figura A.

h) Examinar o gráfico para identificar pontos fora dos limites de controle e padrões que indiquem presença de causas assinaláveis (especiais). seu tamanho e a freqüência de amostragem de subgrupos. Tabela A.2 32. A.4 23.4 34.8 29.Dados de sobrecarga e estatística da amostra ( x e R ) Valores são em gramas Subgrupo Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 x1 47 19 19 29 28 40 15 35 27 23 28 31 25 27 25 7 38 35 31 12 52 20 29 28 42 x2 32 37 11 29 12 35 30 44 37 45 44 25 37 32 40 31 0 12 20 27 42 31 47 27 34 x3 44 31 16 42 45 11 12 32 26 26 40 24 19 12 24 23 41 29 35 38 52 15 41 22 15 x4 35 25 11 59 36 38 33 11 20 37 31 32 47 38 50 18 40 48 24 40 24 3 32 32 29 x5 20 34 44 25 25 33 26 38 35 32 18 22 14 30 19 32 37 20 47 31 25 28 22 54 21 x 178 146 101 197 146 157 116 160 145 163 161 134 139 149 158 111 156 144 157 148 195 97 171 163 141 Total Média x 35. no mínimo.4 29.8 31. b) Selecionar o tipo apropriado de gráfico de controle.2 39.8.6 29.6 27.0 22.8.8 31.6 32.4 29. e) Calcular os parâmetros estatísticos que caracterizam cada subgrupo amostrado.86 R = 27.44 .6 22.3 são plotados para dar o gráfico de controle mostrado na figura A. d) Coletar e registrar dados de.6 39.6 R 27 18 33 30 33 29 21 33 17 22 26 10 33 26 31 25 41 36 27 28 28 28 25 32 27 686 X = 29.Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 17 A.6 28. g) Elaborar um gráfico e representar os dados estatísticos do subgrupo.4 Exemplo Os dados da tabela A. f) Calcular os limites de controle.3 .2 32. baseando-se nos parâmetros estatísticos dos subgrupos amostrados.2 31.2 20.2 28.2 31.3 Procedimento a) Selecionar a característica para a aplicação do gráfico de controle. i) Decidir sobre ações futuras. 20 a 25 subgrupos.2 26.8.0 29.0 19. ou usar dados previamente registrados. c) Decidir sobre o subgrupo (uma pequena quantidade de itens dentro dos quais se supõe que as variações são devidas unicamente ao acaso).2 746.

9.10.10 representa os dados relativos à sobrecarga para o exemplo do gráfico de controle. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes.2 Descrição Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos freqüente. A. Este formulário é freqüentemente chamado de folha de registro.Classificar oportunidades para a melhoria.10. maior melhoria será obtida com menor esforço. b) Determinar a faixa de valores dos dados.9 mostra quatro formas de variações que ocorrem comumente.1 Aplicação . . mas altura variável. A altura representa o número de valores de dados dentro de um intervalo especificado. c) Determinar o número de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e dividir a faixa (etapa b) pelo número de intervalos para determinar a largura de cada intervalo. .2 Descrição Os dados são apresentados como uma série de retângulos que têm a mesma largura. Uma linha de freqüência cumulativa é usada para mostrar a contribuição cumulativa dos itens. a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total. A.Um diagrama de Pareto é usado para mostrar. ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total.9 Histograma A. O Diagrama de Pareto mostra. A figura A. A. por ordem de importância. em ordem decrescente.É possível projetar um formulário de coleta de dados em que o histograma é gerado na medida em que os dados são coletados. no custo associado a cada item. São usados blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item.decidir onde devem ser concentrados os esforços para a melhoria. A forma de variação das alturas mostra a distribuição dos valores dos dados. A.10 Diagrama de Pareto A.3 Procedimento a) Coletar os valores dos dados.8 . f) Traçar a altura de cada intervalo. d) Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados. A largura representa um intervalo dentro da faixa de valores dos dados. A. Um exame destas formas de variações pode fornecer uma informação sobre o comportamento do processo.Cópia não autorizada 18 NBR ISO 9004-4/1993 Figura A. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências.9. NOTA .9.9.comunicar visualmente a informação sobre o comportamento do processo.4 Exemplo O histograma mostrado na figura A. .apresentar o padrão de variação.1 Aplicação Um histograma é usado para: . O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. subtraindo o dado de valor mais baixo do de valor mais alto. . a contribuição de cada item para o efeito total.Gráficos X e R para dados de sobrecarga A. e) Marcar o eixo vertical com a escala de freqüência (número ou percentagem de observações). correspondendo ao número de valores dos dados incluídos neste intervalo.

em ordem de grandeza decrescente da unidade de medição.11).4 Exemplo A figura A. Posicionar esta categoria no lado extremo direito. A.3 Procedimento a) Selecionar os itens a serem analisados.Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 19 Figura A.11 representa um Diagrama de Pareto para relatórios de problemas com telefone. um em cada extremidade do eixo horizontal. b) Selecionar a unidade de medição para a análise. tais como: o número de ocorrências. f) Desenhar um retângulo acima de cada item. A escala do lado direito tem que possuir a mesma altura e é calibrada de 0% a 100%.9 . somando as magnitudes de cada item da esquerda para a direita (ver figura A.10 . h) Usar o Digrama de Pareto para identificar os itens mais importantes para a melhoria da qualidade. e) Fazer dois eixos verticais. .Padrões comuns de histogramas Figura A. A escala do lado esquerdo deve ser calibrada na unidade de medição e sua altura deve ser igual à soma das magnitudes de todos os itens.Exemplo de um histograma A.10. d) Listar os itens da esquerda para a direita no eixo horizontal. As categorias que contêm o menor número de itens podem ser agrupadas numa “outra” categoria. custos ou outra medida de impacto. c) Escolher o período de tempo destinado à análise dos dados. cuja altura representa a magnitude da unidade de medição para este item.10. g) Construir a linha de freqüência cumulativa.

13. Uma relação negativa significa que os valores crescentes de x estão associados aos valores decrescentes de y.11 . É desejável ter aproximadamente 30 pares de dados.y). Figura A. A.O diagrama acima mostra que as linhas barulhentas e linhas abertas são responsáveis por 72% de relatórios referentes a problemas de telefones e que estas indicam as maiores oportunidades para a melhoria. b) Designar os eixos x e y. Relações entre os conjuntos de dados associados são inferidas a partir do formato das nuvens. O diagrama de dispersão plotado a partir destes dados é mostrado na figura A. Quando dois pares de dados têm o mesmo valor. de dois conjuntos associados de dados cuja relação será estudada.Exemplo de um diagrama de Pareto .3 Procedimento a) Coletar os pares de dados (x.11 Diagrama de dispersão A. Seis formatos de nuvens que ocorrem comumente são mostrados na figura A. c) Encontrar os valores mínimos e máximos dos dois eixos x e y. A.12.11. d) Marcar os pares de dados (x. e usar estes valores para determinar as escalas dos eixos horizontal (x) e vertical (y).4 Exemplo Dados para a quantidade de um aditivo e o rendimento resultante são dados na tabela 4. um de cada conjunto).y).Cópia não autorizada 20 NBR ISO 9004-4/1993 A. Ambos os eixos devem ter aproximadamente o mesmo comprimento. NOTA . Examinando-se estes formatos é possível perceber as relações entre estes conjuntos de dados. O diagrama de dispersão mostra os pares como uma nuvem de pontos. e) Examinar o formato da nuvem de pontos para descobrir o tipo e a intensidade de relação.y). A. riscar círculos concêntricos em volta do ponto marcado ou marcar o segundo ponto próximo. Uma relação positiva entre x e y significa que os valores crescentes de x estão associados aos valores crescentes de y.11.11.1 Aplicação Um diagrama de dispersão é usado para descobrir e mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados e para confirmar relações antecipadas entre dois conjuntos de dados associados.2 Descrição Um diagrama de dispersão é uma técnica gráfica destinada a estudar relações existentes entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares (por exemplo (x.11.

Diagramas de dispersão que ocorrem comumente .Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 21 Figura A.12 .

7 9.2 8.6 89.1 91.8 87.4 8.1 90.3 8.13 .4 87.4 8.4 92.6 89.Este diagrama de dispersão mostra uma fraca correlação positiva entre a quantidade do aditivo A e o rendimento resultante.7 8.2 89.9 Rendimento (%) 89.2 8.2 90.7 8.4 89.7 9.2 90.6 92. em percentagem Lote Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Aditivo “A” (Gramas) 8.5 8.7 8.Quantidade do aditivo “A” e o rendimento associado.Cópia não autorizada 22 NBR ISO 9004-4/1993 Tabela A.9 88.5 9.4 Diagrama de dispersão do aditivo “A” em gramas e o rendimento em percentagem NOTA .6 8.2 87.3 8.1 8.5 89.4 86.3 8.9 90.6 9.8 8.8 88.7 9.1 Lote Nº 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Aditivo “A” (Gramas) 8.7 8.5 91.7 91.8 Rendimento (%) 88.9 8.5 86.6 88.Exemplo de um diagrama de dispersão /ANEXO B .7 8.7 88.5 89. Figura A.9 9.6 88.4 .2 88.4 8.2 8.2 92.2 9.4 87.9 8.2 8.

Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade .Parte 2: Diretrizes para serviços [5] NBR ISO 9004-3:1993.Parte 3: Diretrizes para materiais processados [2] ISO 8258:1991. Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade . Shewhart control charts [3] NBR 19004 :1990. .General guide and [4] NBR ISO 9004-2:1993.Diretrizes (A) A ser publicado. Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade .Cópia não autorizada NBR ISO 9004-4/1993 23 ANEXO B (informativo) Bibliografia [1] ISO 7870: introduction (A) Control charts .

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