Gerenciamento da Rotina Diária

A C

P D

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Dezembro de 2008
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Avisos Importantes
 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado  Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso  Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido  Fazer as ligações nos intervalos  Conhecer as facilidades do local  Conhecer os procedimentos de segurança do local  Manter os notebooks fechados  Cumprir os horários  Respeitar o trabalho dos colegas  Concentre-se 110% na aprendizagem  Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.)  Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/vida no dia-a-dia  “Zerar” ansiedade em relação aos horários
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Sobre o Facilitador
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)  Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)  Químico Industrial (UFMA)  Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)  Professor de Graduação e Pós-graduação  Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA) Gestão Estratégica da Qualidade Gestão Estratégica de Pessoas Gestão Estratégica de Serviços Gestão Ambiental Empresarial  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale)  23 anos de experiência profissional
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Apresentação dos Participantes
Participantes

 Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Empresa:  Formação:  Conhecimento / Experiência em Gerenciamento da Rotina  Expectativas em relação ao curso  Curiosidades

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Objetivos: Habilidades e Competências
 Capacitar os participantes para obter resultados significativos em sua área de responsabilidade.  Capacitar os participantes a executar o seu papel na prática do gerenciamento da rotina diária.  Capacitar os participantes a iniciar a melhoria do gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente.  Apresentar a metodologia do gerenciamento da rotina do dia-a-dia.
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Conteúdo Programático
1. Sistema de Gestão 2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade 3. Responsabilidade e Autoridade 4. Gerenciando para Manter e Melhorar 5. Gerenciamento da Rotina Diária 6. Descrição do Negócio 7. Fluxograma do Processo 8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica 9. Monitorando os Resultados 10. Gerenciando a Unidade 11. Melhorando os Resultados
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Estratégia de Ensino

 Aulas Expositivo-Dialogadas;  Exercícios em Equipe (Atividades práticas);  25% de Teoria e 75% de Prática;  Apresentação das atividades;  Discussões;  Filmes.

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Avaliação da Aprendizagem

Pontualidade e Assiduidade .................................... 10% Participação e Integração ........................................ 10% Apresentações e qualidade nas intervenções....... 10% Atividades grupais .................................................... 70%

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Referências

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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1. Sistema de Gestão

FORÇA

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Sistema de Gestão - Conceito

Conjunto de elementos interrelacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

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5 anos

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Sistema de Gestão

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Projetos

1 ano

Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações

SIX SIGMA

Orçamento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS

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Operação
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Sistema de Padronização

1 dia

Melhoria da Operação

Políticas Ações Objetivos

2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade

FORÇA

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Fundamentos de Excelência®
1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de Inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Visão de futuro 6. Orientação por processos e informações 7. Geração de Valor 8. Valorização das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social
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Processo - Conceito

É uma seqüência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço

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Processo - Conceito

ENTRADA

GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

SAÍDA

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Filme 1 - Há Sempre um Cliente ao seu Lado
1. 2. 3. 4. Tempo = 22 minutos Foco: Gerência de Processos Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados Debate

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Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinandose um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: • Objetivo gerencial • Valor • Prazo • Exemplo:
Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.
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Definição de Método
Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

Método

É o caminho que leva a uma meta

Situação atual

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Método PDCA O PDCA é um método de gestão

A C

P D
Meta

Situação atual
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DO MÉTO
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Estilos x Eficácia Gerencial

MELHORIA GERENCIAL

ESTILO “A”

P

D

C

A

MELHOR

ESTILO “B”

∆t
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TEMPO EMPREGADO DE UM TRABALHO

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Ações Gerenciais do Controle da Qualidade
Plano Plano

A P C D

A P C D

PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas

PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas QCEMS

PROCESSO Padrão EXISTENTE A P C D Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados corrigindo as anomalias
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e
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3. Responsabilidade e Autoridade

FORÇA

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Funções da Pessoas na Empresa
• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro de uma estrutura hierárquica. • Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e gerenciais.
Direção Gerenciais Gerenciamento Funções Supervisão Operacionais Operação

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Responsabilidade de Cada Função

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Definição de Autoridade e Responsabilidade

AUTORIDADE

RESPONSABILIDADE METAS

Fornecedores

MATÉRIAS PRIMAS

MÁQUINAS

MEDIDAS

RESULTADOS
MEIO AMBIENTE MÃO DE OBRA MÉTODO
(FINS)

QUALIDADE TOTAL
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS COMUNIDADE

SUA ÁREA GERENCIAL (MEIOS)

ITENS DE CONTROLE

OBJETIVO

ITENS DE VERIFICAÇÃO

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Definição de Autoridade e Responsabilidade

Resultados (fins) (meios)

• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam produzidos. • Todo processo é estabelecido para obter um resultado. • A responsabilidade está atrelada ao resultado. • Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los. • Não existe responsabilidade sem autoridade.
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Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões Qualidade
Produto Serviço Custo Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente Empregado Cliente Empregado Comunidade
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Custo

Preço Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados Empregados

Entrega Moral

Segurança
Usuário
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4. Gerenciando para Manter e para Melhorar

FORÇA

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Gerenciando para Manter – Meta Padrão

S
D

1 2 3 4

META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO

• Treinamento OJT
• Supervisão • Diagnóstico

VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO

C
EFETIVO SIM ?

NÃO

RELATO (Verbal ou Escrito)

A
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5

Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE)
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AÇÃO CORRETIVA:

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
1 2

P D C A
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NÃO SIM

3 4

PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o "Plano de Ação" VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação
NÚMERO DE RECLAMAÇÕES MELHOR

5 6

EFETIVO ?

META

7
8

PADRONIZAÇÃO:

00

01

J 2002

D

Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
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PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS METAS ANUAIS MELHORIA

A C A C S D

P D

AÇÃO CORRETIVA

PADRONIZAÇÃO MANTÉM PRODUTOS

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5. Gerenciamento da Rotina Diária (GRD)

FORÇA

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Definição do Gerenciamento da Rotina

É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência. Também pode ser definido como as ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo.

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O Que Consiste o Gerenciamento da Rotina

• Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa; • Na padronização dos processos; • No monitoramento dos resultados destes processos e sua comparação com as metas; • Na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas; • Na busca pela melhoria contínua.

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Seqüência para a Melhoria do GRD
1 Faça a Descrição do seu Negócio 2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos 3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritário ou crítico

4 Padronize as tarefas críticas 5 Defina os Itens de Controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.

7 Estabeleça os valores de Benchmark 8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle 9 Padronize cada processo 10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA
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6. Descrição do Negócio

FORÇA

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Como Fazer a Descrição do Negócio
1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos. 2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.) 3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade 4 Escreva a Visão da Empresa 5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)

6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade 7 Para cada produto, liste os clientes. 8 Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores

9 Defina os fornecedores de cada produto. 10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade
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Descrição do Negócio - Funcionograma
Diretrizes, Política, Visão Descrição do Negócio
FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO PRODUTO CRÍTICO

Missão
REQUISITO NORMATIVO (ISO) TAREFA CRÍTICA

INICIO

PADRONIZAR : PGS, PRO, PTP’S, RG

FIM

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Descrição do Negócio - Definições

Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado fim, produtos ou serviços; Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo) Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários, podem ser internos e/ou externos. Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou tratados na execução de um processo.
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Descrição do Negócio
Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características (qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas expectativas. Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade. Eles podem ser internos e/ou externos. Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, é a própria razão da existência da unidade.
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Construindo a Descrição do Negócio

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Construindo a Descrição do Negócio

Produtos críticos são os que mais impactam no resultado do negócio, ou são aqueles cujos itens de controle apresentaram, no histórico, desempenho ruim.

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Exercício 1 - Descrição do Negócio
Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo: 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina 2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E) Método: 1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio. 2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio 3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores 4 – Identificar os produtos, destacando os críticos 5 – Identificar os clientes de cada produto 6 – Definir a missão do área. 7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto 8 – Definir item de controle referente a cada necessidade. Materiais e Recursos: 1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe
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Exercício 1 - Descrição do Negócio

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Exercício 1 - Descrição do Negócio

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Exemplo de Levantamento de Necessidades

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7. Fluxograma do Processo

FORÇA

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Construindo o Fluxograma
• O fluxograma é o início da padronização. • Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos. • Deve-se começar pelos produtos prioritários. • O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situação real. • Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando: o processo é necessário? cada etapa do processo é necessária? é possível simplificar? é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte? o que é possível centralizar ou descentralizar?

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Filme 2 - Fluxograma
• • • • Tempo = 12 minutos Foco: Mapeamento de Processos Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas Debate

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8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica

FORÇA

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Definindo as Tarefas Críticas
• Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as tarefas prioritárias. • Tarefas prioritárias são aquelas que: se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto; já ocorreram acidentes no passado; ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e operadores. • O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

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Exemplo de Macro fluxograma

Tarefas críticas são aquelas que:
Podem afetar fortemente a qualidade do produto ou serviço, Ocorreram acidentes no passado ou podem gerar acidentes, Ocorreram “problemas” na visão entre funções, Ocorreram reclamações de clientes, Ocorreram altas dispersões (avaliação de processo).

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Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas

• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos. Método: 1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico 2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico 3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos 4 – Identificar as atividades críticas 5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos. Materiais e Recursos: 1 – Formulário de macro-fluxo 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe

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Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma

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Elaborando Padrões para as Tarefas Críticas
• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais e turmas onde a tarefa é executada. • O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta para o trabalho. • Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais informações necessárias. • Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho da mesma forma.

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Tipos de Documentos

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Exercício 3 – Elaboração de um PRO
Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
• Objetivo: 1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica). Método: Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos. Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo. Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessários para execução da tarefa - atividades críticas - cuidados especiais - ações em caso de desvios Materiais e Recursos: 1 – Formulário de PRO 2 – Pincel atômico
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9. Monitorando os Resultados

FORÇA

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Monitoramento dos Resultados
• Para cada produto identificado deve-se medir sua qualidade intrínseca, seu custo, suas condições de entrega e a segurança do usuário desse produto. • Deve-se avaliar a necessidade dos clientes em relação ao produto para definição dos itens do controle. • Itens de controle de qualidade avaliam o atendimento das necessidades dos clientes em relação à qualidade intrínseca do produto. Exemplos: índice de defeitos, número de reclamações de clientes, índice de dispersão dos resultados, propriedades físicas e químicas do produto. • Itens de controle de custo avaliam o custo agregado em cada área e em cada produto. Exemplos: consumo específico de energia, homens-hora por unidade de produto, custo unitário do produto.

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Monitoramento dos Resultados
• Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada. • Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrência de acidentes. • No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral. Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).
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Monitoramento dos Resultados

• Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio • Devem ser também definidos os itens de controle prioritários. • As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de controle prioritários. • Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para acompanhamento e avaliação periódico.

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Monitoramento dos Resultados
• Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades. • É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que medem o desempenho dos componentes do processo. • Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam os itens de controle prioritários. • Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de verificação dos supervisores ou subordinados diretos. • Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens de controle.

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Monitoramento dos Resultados
DETERMINAÇÃO DE ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROLE

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

ITEM VERIFICAÇÃO

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Monitoramento dos Resultados
Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade do produto ou serviço.

Farol para acompanhamento dos itens de controle:
Produto Item de Controle Fórmula de cálculo Unidade do IC medida Dono 200X 200X Meta 200X Meta e Plan Real até Real à data
Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real

Jan

Fev

0

IC crítico! Produto crítico!
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Monitoramento dos Resultados

Itens de controle: São características / indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade do produto ou serviço.

Os itens de controle críticos devem ser identificados.

Cada item de controle e de verificação deve ter meta definida. O Tratamento para os itens de controle que não conseguiram atingir a meta deve seguir a sistemática definida na gerência

Deve ser feito o acompanhamento dos itens de controle através do Farol.

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Exercício 4 – Item de Controle
Como Estabelecer Item de Controle
• Objetivo: 1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos. Método: Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e: 1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes. 2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle. 3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono); 4 - Identificar os itens de controle críticos Materiais e Recursos: 1 – Formulário de Item de controle 2 – Pincel atômico

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Exercício 4 – Farol dos Itens de Controle

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10. Gerenciando a Unidade

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Reunião de Performance Operacional
• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados.

• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas.

• A reunião deve ser registrada em ata padrão

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Tratando os Desvios

Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas não agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem eliminadas!

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Conceito de Anomalia

Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável. •Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado. •Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação.
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Conceito de Falha

“Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR 5462-1994)

• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído. • É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM).
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Conceito de Não Conformidade

“Não atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)”

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Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia

Ocorrência de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Existe Procedimento Padrão? Sim O Procedimento Padrão é apropriado? Sim Não Prepare um procedimento operacional padrão e garanta que todos os operadores sejam treinados

Não

2

1

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Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia
2 Os operadores têm dificuldade em entender Não é prático ou não conduza bons resultados

Não está numa forma utilizável 1

Não

Padrão estava sendo cumprido?

Reescreva o padrão Reescreva o padrão Reveja o padrão em conformidade usando diagramas sob o ponto de com o método atual e figuras para fácil vista técnico O de trabalho compreensão Procedimento Sim

Os operadores não compreendem o padrão Treine os operadores de acordo com os padrões

Os operadores não possuem habilidade p/ cumprir o padrão

Os operadores não sentem necessidade de cumprir o padrão Instrua e guie os operadores a cumprir os padrões

As condições de trabalho são inadequadas

Proced. fácil de errar ou equipamento complicado

Dê treinamento técnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes

Melhore os métodos de Melhore as condi- trabalho, introduzindo mecanismo à prova ções de trabalho de erro.

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Tratando uma Não Conformidade
Ocorrência da NC Análise Crítica da NC Determinação das Causas Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC Necessidade de ações? Sim Determinação e implementação das ações Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Sim Encerra a NC
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Não

Não

Exemplo de Tratamento de uma Falha
Corpo Misturador

Análise da Falha
(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”) • Por que o motor elétrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas •Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a água usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor
Causa Fundamental

Falha

Sintoma da Falha = Queima do Motor Elétrico Motor Elétrico de Acionamento Contaminação do motor elétrico com água da lavagem do misturador

MELHORIA Modificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas é favorável.

RESULTADO A freqüência deste modo de falha foi reduzido a zero

Antes
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KAIZEN
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Depois
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11. Melhorando Seus Resultados

FORÇA

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Melhorando Seus Resultados
De onde vêm as metas? • As metas vêm, em última análise, do mercado; • O mercado deseja, antes de mais nada, um produto consistente; • Por outro lado, o mercado deseja um produto cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo, com uma entrega cada vez mais precisa; • Isso dá origem a dois tipos de metas: • Metas padrão – metas que devem ser mantidas variando pouco em torno do seu valor; • Metas de melhoria – metas que devem ser atingidas para garantir a evolução do resultado da empresa. • O atingimento dessas metas é fator preponderante para a sobrevivência da empresa.
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Melhorando Seus Resultados
• Utilizando-se o método do Gerenciamento pelas Diretrizes, as metas da empresa podem ser desdobradas de forma que cada pessoa saiba perfeitamente qual é a sua contribuição, expressa em suas metas.
Diretor Executivo Diretor Gerente Geral Gerente

Metas

Medidas Plano de ação Projeto

Metas

Medidas Plano de ação Projeto

Metas

Medidas Plano de ação Projeto

Metas

Medidas Plano de ação Projeto

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Melhorando Seus Resultados
• Para garantir o atingimento das metas deve ser utilizado o método PDCA – método de análise e solução de problemas – de forma a se promover sucessivas alterações nos processos existentes ou projetar um novo processo; • Cada meta deve ter um plano de ação detalhado; • Para o atingimento da meta é possível que sejam necessárias várias tentativas, ou vários giros do PDCA; • Em cada giro do PDCA pode-se chegar mais perto da meta; • O problema só estará resolvido quando a meta for atingida; • Todo o esforço para se atingir a meta deve ter um acompanhamento gerencial, feito de forma organizada, por meio do relatório das três gerações.

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Melhorando Seus Resultados
• Para se utilizar a inteligência da equipe todos devem ter a capacidade de girar o PDCA; • Existem três maneiras de se utilizar o PDCA para melhorar o resultado: No planejamento para atingimento das metas da empresa; Na solução de problemas de rotina; Nos círculos de controle da qualidade; • Quanto maior for a capacidade da equipe em utilizar o método PDCA tanto maior será a contribuição à competitividade da empresa pela capacidade de atingir metas.

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Contatos gerisval@fama.br +55 98 9114 4699

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