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Livro que inaugura o selo

Csar souza
Um dos 200 Global Leaders for Tomorrow [World Economic Forum - Sua]

Pessoas e emPresas na era do Ps-manaGemenT

A NeoEmpresa
o futuro da sua Carreira e dos negCios no mundo em reConfigurao

Csar souza

A NeoEmpresa
o futuro da sua Carreira e dos negCios no mundo em reConfigurao

Copyright 202 Csar Souza Copyright 202 Integrare Editora e Livraria Ltda. Todos os direitos reservados, incluindo o de reproduo sob quaisquer meios, que no pode ser realizada sem autorizao por escrito da editora, exceto em caso de trechos breves citados em resenhas literrias. Publisher Maurcio Machado Supervisora editorial Luciana M. Tiba Assistente editorial Deborah Mattos Produo editorial e diagramao Crayon Editorial Preparao de texto Fernanda Maro Reviso Marisa Rosa Teixeira Capa e projeto grfico Alberto Mateus

Declarao do Autor A presente obra possui carter ficcional. Toda e qualquer meno aos nomes dos pioneiros das teorias modernas do management citados na narrativa foram adicionadas ao enredo da presente obra respeitando as teses de seus autores e exclusivamente no campo das idias. A participao nominal dos mesmos na narrativa sempre ficcional. Todos os direitos autorais das obras citadas foram preservados na forma da Lei. Nota do Editor: As Fontes de Inspirao, Notas e Referncias Bibliogrficas esto no final deste livro, especificadas por captulo. Todos os direitos reservados INTEGRARE EDITORA E LIVRARIA LTDA. Rua Tabapu, 23, 7o andar, conj. 7/74 CEP 0453304 So Paulo SP Brasil Tel. (55) () 35628590 Visite nosso site: www.integrareeditora.com.br

GD324701

Roteiro

Dedicatria in memoriam Carta dos editores A lmpada no a evoluo da vela! Introduo Nada do que for ser como antes
PRIMEIRO ATO A DOR DE MUDAR A FORMA DE PENSAR
Captulo 1 Captulo 2 Captulo 3 Captulo 4

7 9 11 21

37 39 58 70 85

O mundo em transe A Era do Intangvel Soprando as 100 velinhas do Management A Nova Era do Management

SEGUNDO ATO UM TREMBALA NA MONTANHARUSSA


Captulo 5 Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 9

91 93 102 114 126 142

Bemvindo NeoEmpresa Sonho: primeira etapa da estratgia O cliente no centro do organograma Pessoas tratadas como pessoas, no como cargos Sem significado, resultados perdem valor

Captulo 10

Outras peas do quebracabeas: 151 171 183 Paixo, o diferencial das culturas vencedoras

estrutura, parceiros, tecnologia e inovao


Captulo 11 InteRvalo

Aps a bonana, a tempestade!

TERCEIRO ATO O RENASCIMENTO DO LDER


Captulo 12

189 191 199

Solte suas amarras: libertese As foras do NeoLder

dos mitos sobre liderana


Captulo 13

ATO FINAL A HORA AGORA

209 211 231 233 235 255

A hora agora Concluso Leitor, o prximo passo quem d voc Agradecimentos Fontes de inspirao, notas e referncias bibliogrficas Bibliografia geral

Carta dos editores

As pessoas realmente originais so cada vez mais raras no nosso


mundo atual Encontrar, hoje, um homem ou uma mulher que tenha ideias originais, que trabalhe com um raciocnio no convencional, que olhe as coisas a partir de uma perspectiva diferente e que saiba comuni car isso com autenticidade e simplicidade uma tarefa das mais difceis Pois a Integrare Editora tem o prazer de inaugurar seu selo Integra re Business voltado ao mundo empresarial com o lanamento de uma obra original, escrita por um autor tambm original Tudo que temos presenciado do Csar seus diversos livros, arti gos, as palestras inspiradoras, sua atuao como um consultor bastante pragmtico, as posies em torno de novas tecnologias de gesto, suas aparies em programas de TV tem sido original Suas palavras escri tas ou faladas sempre vieram crivadas de criatividade, bom humor e, de quando em vez, temperadas com um bom molho baiano Csar tem criado, ao longo dos ltimos anos, vrios conceitos ino vadores como o da Deteriorao Organizacional (1980), Clientividade (1998); ousou propor que o Sonho a Primeira Etapa do Planejamento Estratgico (2003); alertou para as Rupturas Construtivas (2004) como opo de mudana nas carreiras e organizaes; rompeu com os concei

tos tradicionais da Liderana ao nos apresentar, em 2007, ao Lder 2.0, um personagem inspirador de carne e osso de que as organizaes tan to carecem Parece que tudo isso era preparativo para a grande provocao que ele nos faz agora, ao lanar uma viso mais que original sobre a NeoEm presa e ao convidar o leitor a ser coautor do que poder vir a ser a Era do NeoManagement, a partir de algumas sementes que comea a disse minar Quem convive com ele consegue ouvir o barulho das suas engre nagens cerebrais trabalhando esses contedos inovadores Sua carreira tambm tem sido original, construda par e passo a partir de desafios que ele mesmo inventou, como a ida para os Estados Unidos para instalar uma empresa de servios de engenharia e constru o brasileiros numa poca em que aquele pas primava pela excelncia e pela alta competitividade Nos ltimos 10 anos, ele tem privilegiado vrios clientes com os servios diferenciados que sua empresa, a Empreenda Consultoria, presta visando construir empresas mais sustentveis e longevas Como todo ser humano original, Csar movido pela paixo em tudo o que faz Uma destas paixes a de compartilhar conhecimento, justamente o que ele aqui realiza com maestria Voc, leitor, que agora tem este livro nas mos, aproveiteo bem Saboreie cada captulo V refletindo, tirando suas prprias concluses Coragem, faa exatamente como Csar Souza: questione, solte suas amarras, sepulte as ideias mortas que no servem mais como guia e ouse, crie o novo, seja coautor da histria do NeoManagement na nova era que se descortina

Os

editOres

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a lmpada no a evoluo da vela!

Sextafeira, 11 de maro de 2011. s 14h46 de uma tarde de


inverno, um tremor de 9 graus de magnitude na escala Richter devastou a costa nordeste do Japo Seu impacto, semelhante ao de 27 mil bombas atmicas, segundo o Observatrio Sismolgico da Universidade de Bras lia, gerou um tsunami com ondas de at 10 metros de altura que varreram a regio Nos locais mais afetados as provncias de Miyagi, Iwate e Fukushima , barcos, carros e caminhes foram arrastados; casas, pr dios e viadutos destrudos Pelas estimativas oficiais, divulgadas seis me ses aps a tragdia, passava de 20 mil o nmero de mortos e desaparecidos Pesquisadores do Instituto Nacional de Geofsica e Vulcanologia (INGV) da Itlia relataram que o terremoto foi violento a ponto de deslo car em cerca de 10 cm o eixo de rotao da Terra Em consequncia, os dias ficaram mais curtos neste planeta azul Cada um passou a ter 1,8 microssegundos a menos Uma alterao imperceptvel para a maioria das pessoas Mas com um efeito prtico surpreendente: instrumentos de alta preciso, como os relgios suos, j no so mais capazes de medir acuradamente as 24 horas do dia Essa no deve ter sido a nica vez que o eixo de rotao da Terra foi afetado O terremoto do Japo foi o stimo mais intenso da histria da

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humanidade Certamente, em catstrofes anteriores, esse tipo de deslo camento tambm deve ter ocorrido A diferena que as consequncias desse tipo de evento agora podem ser avaliadas com maior exatido Assim como o eixo de rotao da Terra mudou, o mundo empresa rial tambm j no mais o mesmo E os instrumentos gerenciais de que dispomos para medir essa nova realidade, a exemplo do relgio suo, tambm j no so to adequados Os princpios e as ferramentas de gesto do Management contempor neo, foram criados para um ambiente corporativo que ficou no passado Portanto, esto se tornando imprecisos para a nova e mutante realidade Eles no evoluram tanto quanto deveriam e agora j no so mais to efica zes, tendo em vista as profundas modificaes impostas s empresas pelos novos tipos de clientes, pelas aspiraes e valores das novas pessoas que nelas trabalham e pelo conjunto de novas expectativas das demais partes interessadas na vida de uma empresa acionistas, parceiros, distribuidores, fornecedores, comunidades, formadores de opinio e rgos regulatrios Alguns podero at achar que a diferena de 1,8 microssegundos pouco, que ainda ser possvel levar desse jeito e que no far tanta diferen a. Mas o assunto tema de debates na ONU e por enquanto os pases j convencionaram ajustar os relgios em 1 segundo de tempos em tempos, para fazer face s mudanas causadas pela natureza no eixo de rotao da Terra Contudo, a obsolescncia do Management seguramente muito maior que essa fenda de cerca de 10 cm no eixo do planeta e seu impacto de mil simos de segundos no dia de 24 horas ou de um minuto a cada 70 anos Voc certamente j percebeu alguns dos sinais desse descompasso no universo empresarial: Estratgias brilhantemente arquitetadas que mal conseguem sair do papel e raramente funcionam quando comeam a ser implementadas

Clientes insatisfeitos, com expectativas frustradas devido baixa qualidade do atendimento na hora da verdade, quando compram ou usam os produtos e servios amplamente anunciados

Pessoas infelizes por no conseguirem desenvolver seu potencial nas empresas e pela falta de significado do dia a dia do trabalho em suas vidas

Parceiros e scios desconfiados, negociando na base dos me dos e receios Acionistas apreensivos pelos riscos que no conseguem antever nem controlar Comunidades que no aceitam mais de forma passiva o impacto das empresas no seu cotidiano Empresas engessadas com modelos de governana que no se adaptam aos jovens talentos inquietos que fazem parte da chamada Gerao Y; as empresas insistem nos tradicionais planos de car reira, na surrada ideia da escada com vrios degraus at chegar ao topo, enquanto esses jovens tm pressa e preferem subir bem mais rpido Muitas vezes caem fora, movendose numa velocidade pro porcional ao seu talento Essas situaes tm um denominador comum: as prticas de ges

to ainda presas a princpios da Era Industrial, com dogmas e paradig mas que precisam ser questionados e reinventados Estamos dirigindo nossas empresas de olho no espelho retro visor, guiandonos, como sugeriu o renomado consultor norte americano Gary Hamel, por princpios de Management concebidos por alguns gurus e profissionais nascidos no sculo XIX, praticados no XX e que no se ajustam mais ao contexto em que vivemos em pleno sculo XXI

Mesmo atravessando esta era de mudanas radicais no desenvolvi mento do conhecimento humano e de revolues tecnolgicas em vrios campos, como a Biologia, a Medicina, a Informtica, a Comunicao e as Telecomunicaes, necessrio fazer um esforo imenso para nos lem brar de conceitos realmente inovadores que surgiram no Management nas duas ltimas dcadas Depois de sua criao, no incio do sculo XX, o Management deu um salto logo aps a Segunda Guerra Mundial e mais um nas dcadas de 1970 e 1980 Desde ento, o que tem proliferado bastante so as ferramentas, o como fazer As formulaes conceituais de fato inova doras, assim como prticas gerenciais realmente pioneiras, tm sido raras e isoladas To grave quanto a escassez de abordagens novas e eficazes constatar que mesmo as novidades que foram propostas ou no so do conhecimento da maioria das empresas ou no tm sido colocadas em prtica com a profundidade merecida A maioria prefere o lugar comum do j conhecido e continua tentando aperfeioar as tcnicas e ferramen tas usadas no sculo passado Precisamos evoluir, dando um passo alm Isso significa praticar mais de fato e no apenas na retrica , o que j existe de novo; for mular os novos paradigmas do Management; visualizar as caractersti cas diferenciadoras da NeoEmpresa e do NeoLder Antes, porm, preciso compreender que o computador no a evo luo da mquina de escrever! Ou melhor, como nos ensina de forma ge nial o publicitrio Jlio Ribeiro, a lmpada no a evoluo da vela. No adianta apenas acomodar, tornar mais eficientes ou aperfeio ar as ferramentas e os instrumentos de gesto disponveis Isto seria o equivalente, a partir do que existe no Management hoje, a tentar desen volver uma vela melhor para iluminar o caminho

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Como algumas vezes difcil assimilar uma novidade, inicialmente ten


demos a ver uma nova ideia como uma variao ou desenvolvimento de um conceito familiar ou antigo No este o caso Coragem leitor! necessrio

mudar o modelo mental, a forma de pensar e exercer o Management para desenvolver algo que ilumine melhor, de modo mais claro, perene, intenso e condizente com a nova e cambiante realidade Tratase, pois, de inventar a lmpada para lanar uma luz mais apro priada aos novos tempos desse universo empresarial em reconfigurao

O prximo passo
A nova forma de pensar deve ser buscada visando oferecer no apenas novas respostas para velhos problemas que continuam a nos atormen tar por serem recorrentes, mas tambm encontrar respostas para os novos desafios que comeam a nos angustiar por nos pegarem de sur presa Alm disso, j necessrio buscar solues inovadoras para situ aes que nem conhecemos ainda para que a sua carreira e a empresa onde trabalha tenham um futuro mais saudvel Insistir no velho modelo ignorar que o eixo do mundo corporativo est mudando aplicar solues obsoletas aos desafios atuais Infeliz mente, a maioria das empresas e escolas de negcios comete esse equ voco: continua formando lderes e gestores para o passado, para uma realidade que no existe mais No podemos mais dirigir empresas, governos e instituies amar rados ao passado Temos de inventar o futuro O futuro o passado pelo qual queremos ser lembrados; o legado que pretendemos deixar Temos de cultivar o que ser a nossa herana para as prximas geraes Seria oportuno tomar de emprstimo outra brilhante ideia, desta feita do reconhecido Jos Carlos Teixeira Moreira, autor e consultor es

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pecializado em marketing B2B (business to business) Ao diferenciar o eterno do moderno, ele demonstra que ser inteligente nem sempre consiste em substituir um pelo outro, mas em introduzir no que eterno as caractersticas do moderno J sabemos que determinadas caractersticas so eternas na vida de uma empresa de sucesso, tais como: (1) Estratgia bem definida e um processo disciplinado de Planejamento Estratgico (2) Lderes inspiradores e equipes motivadas (3) Clientes leais (4) Parceiros e fornecedores eficientes (5) Estrutura organizacional adequada E sempre ser fundamental a produo de Resultados que garantam a sobrevivncia e o investi mento necessrio para o crescimento sustentvel do negcio Pois bem, a Era do Management nos ajudou a chegar at este ponto O que precisamos agora diante das novas circunstncias e de clientes, pessoas e parceiros com novos sonhos e demandas repen sar e enriquecer alguns dos seus princpios e dar o prximo passo, vislumbrando as caractersticas da empresa moderna do sculo XXI, a NeoEmpresa. Em vez de considerla o centro de gravidade do universo corpo rativo, como estamos acostumados a fazer, imagine a NeoEmpresa como uma entidade multicentrada, que gravita em torno de clientes, pessoas, acionistas, parceiros, investidores, comunidades e demais partes interessadas Ela possui diversas caractersticas que a diferenciam das empresas tradicionais do passado A NeoEmpresa:

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Constri um Mapa de Gerao de Valor, em vez de ape


nas procurar resultados de curto prazo Essa construo de valor de corrente do significado percebido pelas entidades que fazem parte do seu modelo de negcios, o que conduz a resultados surpreendentes, indo muito alm do mero valor econmico

Integra, de forma orgnica, sistmica e diferenciada


(1) o modelo de negcios, (2) o modelo de gesto e (3) o modelo organi zacional, indo muito alm da colcha de retalhos que caracteriza as fragmentadas empresas tradicionais

Atrai e desenvolve lderes inspiradores, verdadeiros cons


trutores de pontes, que investem na formao de outros lderes, indo muito alm dos chefes construtores de paredes individualistas e sec trios que formam apenas seguidores

Luta pelo progresso dos seus Clientes, em vez de apenas


buscar o seu prprio progresso Coloca o cliente no centro do seu orga nograma uma vez que sabe que o seu sucesso consequncia direta do sucesso dos seus clientes, distribuidores e parceiros Educa o cliente para o que de fato necessita, indo muito alm de simplesmente atender desejos e superar expectativas

Customiza a Gesto das Pessoas, em vez de apenas geren


ciar cargos Respeita a individualidade de cada um, oferecendo uma razo inspiradora para suas vidas Obtm, assim, o melhor do seu patri mnio humano, indo muito alm de simplesmente contar com colabo radores satisfeitos

Valoriza o intangvel, em vez de apenas o tangvel

Diferenciase

dos concorrentes por cultivar confiana, relacionamentos diferenciados, cultura diferenciadora e clima de inovao, indo muito alm da gesto eficiente de capital, equipamentos, estoques, tecnologia e instalaes

Desenvolve uma Cultura Integradora, organizada por neg


cios, indo muito alm de apenas incentivar a tradicional postura frag mentadora, baseada na organizao funcional

Constri arquiplagos de excelncia, em vez de ilhas de


competncia Busca alto grau de integrao tanto nas suas equipes de alta performance quanto na arquitetura de poderosos hubs de parceiros, indo muito alm da gesto de fornecedores e de prestadores de servios

Cultiva a paixo, em vez de valorizar apenas as pesquisas de mo


tivao de funcionrios e de satisfao de clientes Constri em todos os nveis e em todos os componentes do seu negcio um clima de apaixo namento, indo muito alm de ser apenas uma empresa admirada

Reinventase continuamente, criando um clima de inovao


permanente, ao incorporar clientes e parceiros na busca de solues a quatro mos, integradas e conjuntas, indo muito alm da criatividade espasmdica e das caixinhas de sugestes Uma caracterstica que vale a pena destacar: a NeoEmpresa valoriza o sonho como primeira etapa do Planejamento Estratgi co, levando em conta as aspiraes de empreendedores, clientes, parcei ros e colaboradores, em vez de considerar o processo de planejamento apenas um ritual lgico e racional para registrar decises e metas

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At a dcada de 1980 ainda se dizia que o segredo a alma do negcio Os publicitrios venderam a ideia de que a propaganda a alma do negcio Na NeoEmpresa, a alma a propaganda do negcio Seja bemvindo Era do psManagement Ou, se voc for mais conser vador e assim o preferir, seja bemvindo ao NeoManagement Ou ao Ma nagement na Era psmoderna! No podemos deixar de ousar e correr o risco de nos perder por continuarmos resistindo mudana, estacionados, na iluso de estar caminhando, simplesmente porque o mundo vai passando por ns e nos deixando para trs Alis, fazse sbio aceitarmos o convite formulado nas palavras atri budas ao filsofo dinamarqus Sren Kierkegaard (18131855): Ousar perder o equilbrio momentaneamente No ousar perderse Uma nova Era se descortina Responda francamente: Voc e sua empresa esto preparados para ter sucesso nos dias que viro? Se voc quer comear a inventar o futuro identificar algumas certezas estabelecidas que precisam ser desbancadas, ajudar a pensar as bases do que poder vir a ser uma nova Era do Management e cons truir as prticas da NeoEmpresa vire esta pgina do livro e venha fazer parte dessa aventura

C e sa r s O u z a
(cesarsouza@empreenda net )

P S : Comecei a escrever mentalmente este livro durante o domingo de Carnaval de 2011, caminhando na agradvel Praia do Forte, perto de Salvador Coincidncia: foi essa bela cidade que me deu rgua e com passo para entender os meandros do Management na dcada de 1970,

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quando a Administrao apenas comeava a ser reconhecida como uma profisso no Brasil O ponto final foi colocado em outra fascinante esqui na do mundo, em Istambul, na Turquia, durante uma madrugada, no histrico bairro de Sultanahmet, no terrao de um hotel que, ironica mente, nas primeiras dcadas do sculo passado, serviu de priso para escritores dissidentes Bir sey degil! Seja bemvindo!

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IntRoDuo

NADA DO QUE FOR SER COMO ANTES

Que o mundo tem mudado de maneira significativa no


segredo para ningum O que nem todos percebem que nossas velhas frmulas no funcionam mais Estamos cheios de desafios, mas temos enfrentado dificuldades para executar nossas estratgias e aproveitar melhor as oportunidades que no estamos sabendo capturar Com essas palavras, o Presidente da empresa onde trabalho como Diretor Comercial fez a abertura da nossa Conveno Anual, em um conhecido resort no belo litoral do nordeste brasileiro A intensa progra mao estava comeando na noite daquela quintafeira e se estenderia at a hora do almoo de sbado O Presidente afirmou que a empresa tem alcanado um lucro at razovel, mas revelou que os acionistas esto apreensivos, pois preci sam de resultados melhores para cobrir os prejuzos e os investimentos em outros pases Confessou que os clientes tradicionais apontaram um nvel de satisfao menor que o apurado na ltima pesquisa, que a em presa perdera vrios talentos para concorrentes por oferecerem maio res chances de crescimento profissional em curto prazo e que comeara uma disputa judicial contra nosso principal distribuidor Ento, fez uma pausa e, com a voz um pouco embargada, dei xou escapar:

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Nos momentos de solido penso com os meus botes que, no fundo no fundo, quem est no comando da nossa empresa no sou eu nem vocs, mas sim algumas crenas e verdades que esto nos condi cionando a um modelo de governana que nos ltimos anos se tornou uma verdadeira camisa de fora Temos de questionlas! O Presidente fez questo de esclarecer que no queria estragar nosso jantar, que seria servido logo em seguida, nem a estadia naquela agradvel localidade Mas deixou claro que sabia que a nossa empresa estava gerando um passivo ambiental e que vrios diretores, com receio de levar bronca, tentavam esconder isso dele E tambm no se confor mava com o fato de a empresa no estar promovendo um projeto rele vante de responsabilidade social Enfatizou que, de modo nenhum, sua inteno era nos assustar Pretendia apenas compartilhar conosco suas preocupaes e esperava contar com o melhor de cada um de ns para, juntos, encontrarmos o caminho em direo a um futuro mais promissor e feliz para todas as partes interessadas, elevando a empresa a um novo patamar de sucesso e sustentabilidade Foi interrompido pelos aplausos, pela vocalizao de apoios e at mesmo por alguns assovios e gritos de estmulo S posso afirmar que nada ser como antes Precisamos reinventar nossa empresa nesse mundo em reconfigurao No co nheo nenhum consultor que possa nos ajudar a fazer essa virada Peter Druker, como todos sabem, j partiu deste mundo Prahalad, tambm Foram enormes perdas para o pensamento gerencial e para o Management, especialmente nessa poca de mudanas em que vi vemos Mas confio em vocs para encontrarmos as novas bases so bre as quais deveremos assentar nossas decises e comportamentos rumo ao caminho que precisamos trilhar concluiu de forma enfti ca e motivacional

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INTRODUO

Aplaudi, mas sentia algo estranho que no conseguia definir Esta va surpreso, inquieto, mobilizado Queria fazer algo, sem saber exata mente o que Logo pensei na minha rea, em como aumentar o grau de satisfao dos clientes A empresa havia decidido ampliar significativa mente a base de consumidores O sucesso das nossas iniciativas quase dobrou nossa fatia de mercado, deteriorando, contudo, nossa qualidade de atendimento Alm disso, havamos conquistado clientes com base em descontos significativos, o que, aliado elevada inadimplncia, aca bou baixando nossa rentabilidade Estava preocupado com nossos distribuidores, alguns em p de guerra conosco Pensei tambm em concentrar esforos nos nossos pon tos de venda, pois eles comearam a exigir muito mais do que julgamos adequado para eles Tentava sempre convencer o gerente de vendas, a mim subordinado, de que precisvamos conhecer os clientes em maior profundidade, mas ele sempre respondia, esfregando o dedo indicador direito na palma da mo esquerda: Estou h 20 anos neste mercado e conheo os clientes como a palma da minha mo Olhei ao redor para observar a reao da plateia ao discurso do chefe As pessoas pareciam surpresas Algumas no conseguiam escon der que estavam atnitas Porm, uma jovem destoava do conjunto Sen tada do meu lado direito na mesa redonda onde estvamos instalados, ela parecia bastante tranquila e confiante Primognita dos quatro filhos de uma auxiliar de enfermagem e de um motorista, essa jovem cursou Administrao de Empresas em uma universidade pblica enquanto trabalhava para ajudar nas despesas da famlia Comeou na empresa como trainee na rea administrativa, logo aps terminar sua graduao Foi progredindo, destacandose por seu desempenho, pela preocupao constante em estudar e se atualizar e

CSAR SOUzA

pelo foco em resultado Seu pensamento inovador era notado em toda a empresa No ano anterior, aos 27 anos e aps concluir um MBA, foi promovida a Gerente Financeira Os dois outros lugares da mesa eram ocupados pelo Diretor de recur sos humanos e o Diretor de Logstica Tenho diversas afinidades profissio nais com o primeiro: nas horas de deciso, quase sempre assumamos as mesmas posies Quanto ao colega de logstica, reinava entre ns certa distncia; quase sempre nossas opinies eram antagnicas Ambos pare ciam concordar com os comentrios do Presidente, mas consideravam aquele assunto um desmanchaprazeres Achavam que poderia ser trata do no dia seguinte e no naquele jantar de confraternizao Viajar trs horas de avio, chegar aqui neste paraso para comear a noite ouvindo esse tipo de coisa, francamente murmurava o Diretor de Logstica, momentos depois de ter aplaudido o chefe e gritado Bravo! Observei o Presidente, que ainda estava no pdio, cercado pelos que sempre faziam questo de marcar presena e cumprimentlo Aos 60 anos, ele uma das estrelas do mundo empresarial Assediado pela mdia, paparicado pelos subordinados, admirado pelos pares no restrito clube dos presidentes de empresas No ltimo evento de premiao do Frum de Lderes Empresariais destacouse ao valorizar os talentos, dentre outras abordagens que sempre o mantm em destaque Admirador das artes, ele tem grande paixo pela pera e o teatro Tristo e Isolda e Hamlet so suas peas favoritas No se cansa de assistilas toda vez que so encenadas, no local do mundo onde se en contrar Assumiu o comando da empresa h quase 10 anos, em um momento difcil, recrutado no mercado devido sua atuao de desta que em outra companhia Em cerca de 15 meses promoveu uma virada que elevou a empresa a outro patamar Mas agora se defronta com uma nova onda de desafios

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INTRODUO

Na ltima reunio de diretoria ele insinuou que possui mais dois anos no atual cargo Depois, deve ir para o Conselho de Administrao da empresa e a partir da pretende dedicarse ao ensino, talvez escrever um livro e apoiar um empreendimento cultural, usando sua enorme capacidade de relacionamento social Em certa oportunidade, durante um momento descontrado, per guntei a ele qual seu maior pesadelo Deixou escapar que seria encerrar sua carreira com um fracasso no currculo Parecia preocupado com o que chamou de desempenho subsatisfatrio da empresa, ou seja, po sitivo, porm complacente por estar bem abaixo do real potencial de entrega de resultados Voc j percebeu que as pessoas passam para a histria no pelos acertos, mas pelos erros que cometem? Havia um motivo a mais para a sua melancolia Apesar do sucesso profissional, ele vivia um momento particularmente difcil na vida pes soal: estava se divorciando da esposa, com a qual vivera por quase 30 anos e tivera trs filhos O mais velho, formado em Engenharia e j ca sado, havia sido responsvel por uma de suas maiores alegrias nos lti mos tempos: o nascimento do netinho Os outros dois, um rapaz e uma moa, ainda cursavam faculdade e pareciam inseguros com a separao dos pais J o ouvira dizer, aps duas doses de usque em um coquetel empresarial, que estava cansado de ser uma estrela brilhante no traba lho e uma lua minguante em casa. Lembrome bem de quando, h cinco anos, fui entrevistado por ele como candidato vaga da diretoria comercial Na poca, aos 35 anos, eu ansiava pela oportunidade de ter maior grau de autonomia e de exercer melhor meu lado empreendedor Seria meu terceiro emprego J havia trabalhado em uma empresa tipicamente familiar, mas o fundador j beirava os 80 anos e ainda no havia escolhido um suces

sor Seus herdeiros puxavam o barco cada um para o seu lado, deixando o ambiente de trabalho insuportvel Era preciso pertencer a uma fac o ou outra da famlia Do contrrio, no havia chance de progredir Dali fui para uma multinacional japonesa, sria e profissionalizada, mas a empresa era muito rgida e o senso de hierarquia e autoridade engessava as ideias e bloqueava a minha espontaneidade Tinha estuda do na Europa, onde fiz um mestrado em Administrao e queria traba lhar numa empresa europeia, apesar de reconhecer que o marketing nunca foi o forte no Velho Mundo Na entrevista, o Presidente deixou bem claro o que esperava do futuro responsvel pela rea comercial Deu detalhes da sua base edu cacional, da experincia profissional nos Estados Unidos e disse que acreditava muito no pragmatismo norteamericano associado ao huma nismo europeu como filosofia de gesto Foi isso que me conquistou Decidi aceitar o convite O incio neste emprego coincidiu com outra grande mudana Eu havia acabado de me casar novamente Estava reconstruindo minha vida afetiva e profissional Na poca, j tinha um filho do primeiro casa mento E trs anos depois, da segunda unio, nasceu o caula Enquanto estava s voltas com minhas memrias, os garons co mearam a servir o jantar Durante toda a refeio no se falava em outra coisa a no ser no discurso do chefe Causou o impacto que ele desejava, atraindo a ateno de todos para o assunto principal daquela conveno: Como reinventar a empresa em um mundo em rpida trans formao? Como obter novas respostas para os problemas recorrentes? Como preparla, no s para enfrentar os problemas atuais, mas tam bm para os novos desafios que nem conhecemos ainda? A comida estava excelente, os frutos do mar se harmonizavam com o bom chardonnay chileno, vinho tpico da regio do vale do Maipo Ao

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INTRODUO

degustlo, o Diretor de RH recordou o passeio que ele e a mulher ha viam feito quele pas sulamericano, no ano anterior O casal no tinha filhos e viajava com frequncia A Gerente Financeira deixou escapar que tinha muita vontade de conhecer essa rota dos vinhos, mas ainda no conseguira persuadir o conhecido publicitrio com o qual dividia o teto Para ele, frias eram sinnimo de praia, sol e calor O Diretor de Logstica aproveitou a deixa para louvar as vantagens de sua vida de solteiro: Fao o que quero e no preciso dar satisfaes a ningum gabouse de modo meio inconveniente Para desfazer o pequeno malestar, procurei puxar logo a conversa para a provocao inicial do nosso Presidente sobre as crenas que apri sionam nossa empresa Como ele insinuou, talvez tais verdades este jam, na prtica, dirigindo nossa empresa e condicionando nossas decises sem percebermos claramente essa influncia Abri a conversa recordando aquele tempo em que acreditvamos que a Gesto do Cliente era uma responsabilidade apenas da rea co mercial, do marketing e das vendas Tem um problema com o cliente? Chama o comercial! acrescen tei, com certa ironia Assim, o financeiro nunca achava que ao emitir ou cobrar uma fa tura poderia ter a oportunidade de ajudar a fidelizar um cliente ou at mesmo perdlo, caso o atendimento fosse inadequado Da mesma for ma, quando a logstica no entregava o produto no prazo prometido ou quando, no momento da entrega, a qualidade do contato no era eficaz, no se cogitava que isso poderia contribuir para reclamaes e a perda desse cliente Isso sem falar dos problemas gerados quando a qualidade do produto no satisfatria

O meu colega da logstica no apreciou muito o comentrio E revi dou dizendo que se lembrava do tempo em que a principal filosofia de gesto era cada macaco no seu galho: A logstica sempre foi o ltimo galho da rvore corporativa, pois o comercial vendia e nem sempre avisava a tempo os compromissos assumidos, nem os prazos de entrega O Diretor de RH afirmou, ento, que se lembrava da poca em que o tempo ocupando um cargo era valorizado como passaporte para maio res responsabilidades e oportunidades de promoo, com os aumentos salariais consequentes Antiguidade posto! Uma espcie de direito adquirido As pesso as ficavam revoltadas quando um funcionrio mais novo era promovido ou quando se buscava algum no mercado com a nova competncia de que a empresa necessitava Sentiamse injustiadas acrescentou meu colega Muitas empresas hoje em dia ainda perdem competitividade por tomar decises luz dessa regra Com um tom de nostalgia, ele tambm recordou a poca em que podamos nos dar ao luxo de separar a vida pessoal da vida profissional: a regra era deixar as emoes em casa, assim como os problemas fami liares, trazendo para a empresa apenas sua habilidade profissional e seu lado racional e lgico Mas isso era no tempo em que a inovao ficava confinada ao de partamento de pesquisas e desenvolvimento retrucou a jovem Gerente Financeira Hoje precisamos de ideias criativas em todos os nveis e em todas as reas Inovao no mais para ser tratada em um apndice da empresa Como uma empresa pode ser inovadora se as pessoas deixam as emoes em casa, usando apenas o seu lado racional? Ainda hoje muitas empresas s praticam a inovao no departa mento de P&D objetou o DRH Nas demais reas, o erro no permi

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tido, a criatividade inibida e ainda predomina o voc pago para fazer e no para pensar Essa ideia departamentalizada do trabalho ainda responsvel pela dicotomia entre o pensar e o fazer, o planeja mento e a ao, a emoo e a razo, o intelecto e a intuio Voc no ouviu o que o nosso Presidente falou sobre a dificuldade de executar as estratgias traadas? A culpa dessa separao entre quem planeja e quem executa Essa a origem tambm dos verdadeiros feudos em que vivemos: cada um cuida da sua rea, faz a sua parte e esquece o todo, perde a viso integrada, sistmica, que deveria guiar nossas decises Voc mesmo acusou o Diretor de Logstica, dirigindose a mim com o dedo em riste Voc bateu a sua meta de aumentar a base de clientes, ganhou at bnus por isso, mas a rentabilidade caiu porque voc deu descontos absurdos, trouxe clientes inadimplentes e isso pre judicou o todo Engoli em seco Tinha de admitir que estava errado Agi dentro da crena de que para a empresa valia a pena ser a lder do setor: quanto maior a fatia de mercado, melhor Mais uma vez ficava evidente que uma crena inadequada guia a decises que nos fazem errar Preferi reconhecer isso a contestar por contestar O DRH rapidamente retomou sua preleo Pude perceber sua in teno de me tirar daquele apuro: O problema maior que nosso modelo mental mais ou menos assim: primeiro definimos a estratgia, depois a estrutura e por fim buscamos o profissional com o perfil adequado para preencher os qua dradinhos do organograma Ser que essa ainda a melhor maneira de formatar uma empresa? Ser que s devemos pensar nas pessoas de pois de definir a estratgia e desenhar a estrutura? O Diretor de Logstica voltou carga, lembrando do tempo em que acreditvamos que nossos produtos eram imbatveis e que em time

CSAR SOUzA

que est ganhando no se mexe Os sucessivos problemas que enfren tamos provam que nossa crena na invencibilidade dos nossos produtos falsa Pena que no percebemos isso antes comentei Sei que antes de pensarmos na estratgia, na estrutura, nos resultados e na satisfao dos clientes precisamos repensar nossas premissas e crenas sacros santas sobre como construir e como deve funcionar uma empresa de sucesso nas novas circunstncias em que o mundo vive Foi a vez de a jovem gerente contestar, de forma educada, po rm firme: Mas a prescrio para a cura bastante dolorosa porque exige algo que esbarra na resistncia das pessoas: mudar a forma de pensar! Tive de concordar com ela Mudar a forma de pensar to difcil quanto aderir a uma nova convico religiosa ou trocar o time de futebol pelo qual se torce Comecei, ento, a refletir sobre os desafios a serem enfrentados e as ideias que preciso sepultar E, principalmente, sobre como uma empresa moderna deve funcionar Acredito que o problema no reside apenas nos instrumentos ina dequados como os relgios suos que deixaram de medir com preci so o que no existe mais, o dia de 24 horas Tampouco decorre da falta de instrumentos e ferramentas A origem de muitos problemas organi zacionais est em algumas ideias mortas, no mnimo obsoletas, que ain da guiam nossas empresas em pleno sculo XXI Algumas dessas ideias que os acionistas, toda a diretoria e muitos de ns ainda temos e das quais no conseguimos nos livrar ainda es to determinando a forma como lideramos e fazemos escolhas na hora da tomada de deciso Elas nos bloqueiam e nos fazem construir o que no funciona mais O nosso desafio no apenas o de enumerar tais

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ideias Precisamos sepultlas E desenvolver nossa habilidade de for mular as perguntas que exponham a tolice dessas certezas que preci samos desbancar E, antes que algum me interrompesse ou refutasse minha tese, j comecei a reunir argumentos de que algumas ideias no resistem s circunstncias novas: Obras de vrios autores j foram declaradas anacrnicas e no mais capazes de explicar a natureza dos novos tempos Poucos pensa dores tm resistido ao tempo, como Darwin, Galileu e Freud declarei, enfaticamente Um dos motivos pelos quais as ideias de Darwin per duraram foi sua simplicidade Sua explicao para a variedade da vida na Terra e a evoluo das espcies derrubou as teorias anteriores e fun damentou a biologia moderna Ia discorrer mais sobre o tema quando o Diretor de Logstica disse que precisava pedir um analgsico No devido ao vinho fez questo de frisar Mas porque aquela conversa estava comeando a lhe causar uma desagradvel dor de cabea Ele no imaginava o que ainda estava por vir, o rumo que a conver sa tomaria A moa, do alto da irreverncia da sua juventude, disse que gostaria de compartilhar conosco uma ideia inusitada que lhe ocorrera: Fico imaginando como seria um encontro entre os principais gu rus do Management Que anlise eles fariam sobre os tradicionais prin cpios de gesto que no do mais conta dos fenmenos que ocorrem dentro do universo empresarial hoje E quais seriam as ideias que da riam origem ao novo paradigma, que poderamos apelidar, quem sabe, de NeoManagement Ela propunha uma forma inesperada de exercitarmos o olhar a par tir do incmodo decorrente da inadequao entre os princpios tradicio nais da gesto e a nova realidade do mundo organizacional Afinal,

quais as ideias que podem ter sido teis no passado, em determinadas circunstncias, mas que no so mais adequadas realidade atual? Quais os conceitos que alguns desses gurus criaram para responder a desafios e demandas de outra poca, mas que precisam ser superados agora para criar espao para o novo? Eles nunca se encontraram, mas imaginem se isso acontecesse prosseguiu a jovem gerente O que ser que eles fariam se estives sem aqui, agora? Gostaria de imaginar o que eles pensariam se conhe cessem a atual dinmica do mundo e da vida empresarial E, sem pestanejar, continuou: Penso no local ideal para esse encontro inverossmil, mas neces srio Uma espcie do Olimpo onde empresrios, executivos, gerentes e atuais pensadores da Administrao juntamente com os pioneiros e fundadores do Management pudessem refletir sobre o que deve ser abandonado e desenfatizado e sobre o que deve ser criado O que preci samos aprender a desaprender para nos libertar de certas crenas, alte rar pensamentos e mudar nossos comportamentos e nossas prticas na nova empresa que precisamos construir tomou flego e repetiu, sus pirando Eles nunca se encontraram, mas imaginem se pudessem se reunir... Imaginem se pudssemos nos encontrar com esses gurus. Todos riram No sei se por nervosismo, gozao ou simplesmente por acharem a ideia extica Confesso que minha primeira reao foi de incredulidade e at de rejeio Parecia uma pirao, uma viagem, algo inexequvel, invivel, improvvel J era hora de dormir, o jantar j havia se encerrado, apenas algu mas poucas pessoas permaneciam no salo Fizemos uma despedida protocolar e cada um se dirigiu aos seus aposentos Na subida do elevador, o Diretor de Logstica ainda insinuou que a jovem Gerente Financeira devia ter bebido um pouco mais de vinho e

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por isso estava to descontrada e criativa, segundo suas palavras E me aconselhou a no dar trela para essa ideia maluca Essa moa competente, mas muito irreverente justificouse e em seguida alfinetou Esse pessoal mais jovem assim mesmo, pare ce que anda com a cabea nas nuvens; ainda no entendeu como a vida real dentro de uma empresa Cumprimenteio, agradeci e, ao chegar ao confortvel quarto para mim reservado, telefonei para minha mulher Resumi os acontecimen tos do dia e contei sobre a ideia de organizar um improvvel Encontro dos Gurus Ela achou aquilo delirante Disse que a empresa teria muito mais a ganhar se diretores e gerentes ficassem mais focados nos proble mas da empresa em vez de tentarem tirar coelhos de cartolas Apesar do comentrio nada favorvel, aquela sugesto incomum ainda me parecia estimulante Deitei e no conseguia pegar no sono Virava de um lado para o outro da cama, remoendo aquela ideia Passei a noite s voltas com esses pensamentos Ah! Se pudssemos convidar Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet, Elton Mayo, Henry Ford, Abraham Mas low, Douglas McGregor, Igor Ansoff, e, claro, alguns brasileiros como o Baro de Mau, primeiro grande empreendedor brasileiro; o pol mico socilogo Guerreiro Ramos e um ou dois instigantes professo res de Administrao do Brasil, conhecedores da nossa realidade, para trocar umas ideias sobre o novo Obviamente no poderia faltar Peter Drucker Aquela ideia continuou me perseguindo durante toda a caminhada que fiz na praia pela manh, naquela sextafeira de sol ameno Insistiu em me atormentar durante o caf da manh Escolhi os alimentos certos po integral, queijo branco, caf com leite desnatado, frutas e cereais mas no consegui me concentrar na refeio

Este livro convida voc a ir muito alm da simples busca de novas respostas para os velhos problemas recorrentes que perturbam o seu dia a dia e a vida da sua empresa. Convida-o tambm a criar novas solues para os novos desafios que comeam a tirar o seu sono, e a refletir sobre possveis caminhos para se prevenir e enfrentar circunstncias que nem conhecemos ainda mas que podero levar sua empresa e sua carreira ao fracasso, se no forem pensadas desde j.

Acima de tudo, a leitura de A NeoEmpresa o ajudar a formular as perguntas essenciais que voc sempre dever fazer para aumentar suas chances de sucesso nesse mundo em reconfigurao. Saiba, porm, que o objetivo do livro no o de estabelecer os novos princpios do Management. Mas alertar para o que no funciona, dar pistas e encorajar cada um a desenvolver uma nova viso de empresa: os contornos da NeoEmpresa que voc precisa construir para garantir um lugar no futuro.

ESTE LIVRO O SEU PASSAPORTE PARA O FUTURO!

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