You are on page 1of 18

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai complex şi mai răspândit sistem de management, controversat de o parte a specialiştilor, este managementul prin obiective. Caracteristicile sistemului Aspectele centrale ale definiţiei vizează: - Existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice, cu implicare procesuală totală (componentele procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini – sunt implicate nemijlocit în realizarea acestor obiective). - Participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi realizarea lor. - Motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul de participare la îndeplinirea lor. Trinomul obiective-rezultate-recompense/sancţiuni constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial.

responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente). asigurată de utilizarea bugetului ca important oinstrument managerial. în condiţiile apariţiei de noi „actori” numiţi centre de gestiune. iar în contextul său pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale în funcţie de problemele pe care le ridică fundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor. ale centrului de gestiune şi ale firmei. Pentru acesta este facilitată apelarea altor pârghii economice. Dimensiunea motivaţională.Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i conferă importanţă. preţuri. în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora. etc.). Acesta se elaborează. • • . cu valenţe motivaţionale deosebite (profit. dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei. precum şi cu gradul de implicare. Dimesiunea participativă. Dimensiunea managerială. • • Dimensiunea economică. caracterizate prin atribuţii. evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale . cât şi la nivel de centru de gestiune. lansează. de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora. salarii. respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei. originalitate şi valoare se referă la: • Complexitatea deosebită. execută şi urmăreşte atât la nivel de firmă.

Când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional. atât componentele. în opinia noastră. Când descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia. • • • Când managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine. • • • • • . le imprimă noi dimensiuni şi le dau o importanţă aparte în economia proceselor de management. În acest context. Când se caută „terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii a acestora. de gradul de realizare a obiectivelor individuale. susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice (până la nivel de post). promovarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete reprezintă. disciplină şi rigurozitate domeniului condus. ca premisă a eficienţei şi eficaităţii acestuia. Practic. Când se doreşte a amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului. acordarea de recompense/sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată. a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora. Când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor acestora. cea mai bună soluţie. În situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială. se ridică următoarea întrebare: când se utilizează managementul prin obiective?. de la previziune la control-evaluare. anticipativ. Răspunsul este dat în continuare. aşa cum va rezulta şi în continuare. modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriuzise a sistemului de management. cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului prin obiective pun în mişcare funcţiile manageriale. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete este o condiţie a acestui demers. Când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia. în contextul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete. centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi operaţională ridicată iar valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor proprii.Plecând de la aceste caracteristici.

utilizabile în contextul managementului prin obiective. ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor. obiective derivate de gradul II .a. obiective specifice şi obiective individuale. şedinţa. obiective derivate de gradul I. respectiv: diagnosticarea. Acestea sunt: • Sistemul de obiective . • Calendarele de termene. . • Metodele şi tehnicile manageriale. ce cuprinde obiective fundamentale. delegarea. tabloul de bord. abordate ca centre de gestiune. în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.Componentele managementului prin obiective Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este asigurată de componentele managementului prin obiective. • Bugetele. managementul prin bugete ş. elaboratepentru firmă şi componentele sale. • Programele de acţiune.

Stabilirea modalităţilor de control Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului 1 2 3 4 5 6 .P.P.Managementul prin proiecte .etape Definirea generală a proiectului Desemnarea managerului proiectului. a responsabilităţilor subcolectivelor componente Definirea organizatorică a proiectului Pregătirea climatului pentru implementarea M.

colaboratorul/managerul de la nivelul de bază este dezlegat de obligaţia de a soluţiona problema. Managementul prin excepţie se caracterizează şi prin aceea că principiul delegării de autoritate se aplică într-o manieră specifică: nu urmăreşte delegarea sarcinilor/competenţelor cărora managerul nu le mai face faţă.MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢIE Managementul prin excepţie este un sistem de diviziune a activităţii manageriale. • • . ci preluarea de la subordonaţi doar a acelor probleme pe care aceştia cu mijloacele de care dispun nu le pot rezolva. Elementele esenţiale ce caracterizează metoda: • • Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate. iar fiecare manager primeşte numai acele informaţii care corespund poziţiei sale ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri. şi care permite totodată ca intervenţia să fie făcută de către un manager situat la un alt nivel ierarhic în raport cu importanţa problemei şi posibilităţile de intervenţie”. În cadrul managementului prin excepţie toate problemele sau situaţiile se împart în două categorii de cazuri normale şi cazuri excepţionale. Managementul prin excepţie asigură condiţiile ca atenţia. care revin colaboratorilor. În aceste cazuri. devenind necesară intervenţia din partea unui manager de la un nivel ierarhic superior. Cazurile normale sunt considerate situaţiile în care mărimile de ieşire / realizările corespund cu obiectivele / mărimile planificate sau prezintă abateri care se înscriu în limitele considerate admisibile. greu de atins în practică) prin degrevarea de rezolvarea numeroaselor probleme curente/operative. timpul şi energia managerilor de la nivelurile superioare să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor. de identificare şi comunicare a situaţiilor când intervenţia managerilor este necesară. care depăşesc limitele considerate admisibile. În aceste situaţii intervenţia nu este necesară sau aceasta se realizează de către conducătorul de la nivelul de bază al procesului sau activităţii Cazurile excepţionale sunt considerate situaţiile în care mărimile de ieşire / realizările au abateri semnificative de la obiective/mărimile planificate.

. pentru fundamentarea deciziilor şi mai ales pentru realizarea acestora. cu responsabilitatea participării la conducere. numai dacă în organizaţii se manifestă o convergenţă de interese a tuturor membrilor acesteia. la organizaţie. este pusă în valoare şi în celelalte activităţi la care sunt angajaţi salariaţii. Prin aceasta creşte capacitatea întreprinderii de a introduce şi promova noul în domeniul tehnic. mândria de afi membru al grupului etc. cât şi asupra recoompenselor individuale. gândire care. la elaborarea şi fundamentarea acestora.schimbarea atitudinii salariaţilor faţă de organizaţie. a programelor pe termen mediu şi lung.. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în urma promovării acestuia: .creşterea nivelului de informarea salariaţilor.îmbunătăţirea procesului decizional. . . .creşterea nivelului de pregătire a salariaţilor care. îşi lărgesc permanent cunoştinţele de specialitate. fapt ce conferă acestora o susţinere temeinică pentru realizarea obiectivelor propuse. în special prin creşterea aportului specialiştilor din organizaţie şi a celor implicaţi în punerea în practică a deciziilor. tehnologic. prin intermediul promovării managementului participativ. Se asigură o îmbinare între motivaţia strict materială a individului şi motivaţia psihosocială în rândul căreia un loc important îl are şi apartenenţa la grup. cu rezultate remarcabile.declanşarea gândirii creative a tuturor salariaţilor.MANAGEMENTUL PARTICIPATIV Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. paralel cu pregătirea pe care o fac pe problemele de management. prin asmilarea obiectivelor organizaţiei ca pe propriile lor obiective. indiferent de poziţia lor ierarhică. organizatoric etc. cu privire la problemele interne şi externe ale organizaţiei. . Cert este că managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii şi cunoaşte în prezent o largă proliferare. El poate fi promovat. ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor generale. În aceste condiţii se constituie acea bază necesară pentru stabilirea în consens a obiectivelor. cât şi argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor.

identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. Şi nu cu competitorii sau invers? – Ce oportunităţi oferă piaţa? – Care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care operează? . de ce ar prefera clienţii fimei să facă afaceri cu firma dv.ANALIZA SWOT Analiza SWOT este o tehnică pe care o firmă o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern. cât şi mediul extern. Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări: – Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei vizavi de competitori? Cu alte cuvinte. identificând punctele sale tari şi punctele slabe.

cu toată utilitatea ei de necontestat. . În perioada următoare această metodă va fi folosită în continuare cu o frecvenţă chiar mai mare datorită acţiunii unor factori specifici.apelarea la colaboratori externi pentru diferite activităţi. antrenării şi control-evaluării. Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului. în vederea soluţionării în comun pe baza comunicării a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului. este adesea tratată superficial.complexitatea din ce în ce mai mare a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. dar care. şi anume: . nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului ştiinţific.necesitatea construirii unui sistem de relaţii în cadrul şi în afara organizaţiei. .promovarea unor metode şi sisteme de management ce favorizează relaţiile interdisciplinare. fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii. informaţii ce nu sunt deţinute de o singură persoană. .Şedinţa reprezintă metoda de management cel mai frecvent utilizată. . poate fi definită ca fiind reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager.fundamentarea activităţilor manageriale şi de execuţie într-o măsură din ce în ce mai mare pe strategii şi politici. Şedinţa. .dezvoltarea muncii în echipă şi a abordărilor manageriale participative. .parteneriate cu principalii stakeholderi. organizării. METODA ŞEDINŢEI . ca metodă managerială.volumul mare de informaţii necesare adoptării unor decizii sau desfăşurării unor activităţi. . concomitent de la/şi la un număr mare de componenţi ai organizaţiei.

Definirea metodei tabloului de bord Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus. mai ales. realismul şi dinamismul lor îşi vor pune serios amprenta pe rezultatele obţinute şi. ca atare. . Acurateţea obiectivelor. tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie să lipsească nici unui manager. precum managementul prin obiective. Poate fi utilizat ca metodă de sine stătătoare sau în contextul unor sisteme de management mai complexe. în funcţie de care se vor judeca eficacitatea şi eficienţa proceselor de muncă derulate în mediul aplicativ. prezentate într-o formă sintetică. pe interpretarea acestora.TABLOUL DE BORD În categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea proceselor de management. Referitor la conţinutul tabloului de bord este esnţial să se reţină mai multe aspecte: • Tabloul cuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus. evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor obiective. indiferent de poziţia ierarhică ocupată într-o organizaţie. prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.

firesc. distorsiune) de paralelisme în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor (redundanţa) ori de existenţă a unui volum supradimensionat de informaţiiila care nu se mai poate răspunde. la un moment dat – fiind de o mică importanţă şi relevanţă pentru poziţia ocupată.dacă nu chiar majoritatea. prin decizii şi acţiuni pertinente. ce se pot răsfrânge nefavorabil asupra personalului din subordine. este supus unui control. Când sistemul informaţional al întreprinderii funcţionează deficitar.Concret. aceştia fiind „bombardaţi” cu tot felul de informaţii. Când un domeniu sau altul . pot apărea frecvente stări de stres. în sensul înregistrării a numeroase situaţii de modificare a mesajului informaţional (filtraj. dacă nu chiar firma. unei monitorizări din partea managementului de nivel superior datorită rezultatelor continuu nesatisfăcătoare înregistrate pe un interval de timp precedent. cât şi în „aval”. în special al celor situaţi în etajul superior al managementului firmei. De asemenea. • • • . adecvat. „Sufocarea informaţională” a managerilor nu poate avea decât consecinţe nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate. unele din ele . este aglomerat. dar şi pentru nivelul şi calitatea rezultatelor obţinute din realizarea obiectivelor. tabloul de bord se foloseşte în următoarele situaţii: • Când se doreşte o urmărire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor şi a nivelului rezultatelor obţinute pentru a se asigura o îmbunătăţire a gradului de fundamentare a deciziilor manageriale. prin afectarea calităţii deciziilor adoptate (grad de fundamentare necorespunzător). Manifestarea acestei situaţii generează. de oboseală fitzică şi nervoasă. în ansamblul său. Când bugetul de timp al managerilor. prin influenţarea acţiuniloriniţiate pentru aplicarea deciziilor. suficient de mare. consecinţe atât în „amonte”. de iritabilitate pentru manageri.

asupra unor abateri faţă de normalitate.Funcţiile şi dimensiunile tabloului de bord Putem depista următoarele patru funcţii importante: • funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus. a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru operaţionalizarea acestora. implicit. permit fundamentarea şi adoptarea de decizii adevate. în sensul că informaţiile pertinente transmise operativ managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice. • funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi. opţiunea pentru un tip sau altul. • funcţia decizională. . • funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile. Tipologia şi principalele caracteristici ale tehnicii tabloului de bord Merită atenţie tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de firmă.

tabloul de bord restrâns (parţial). elaborat şi utilizat la nivelul managementului de vârf. întocmit şi valorificat de către managerii unor compartimente procesuale sau structurale (de pildă.În funcţie de sfera de cuprindere se limitează: . tabloul de bord al directorului economic – cel care conduce funcţiunea financiar-contabilă sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera producţiei). inclusiv de către organismele participative de management (Consilii de administraţie. . .tabloul de bord general (global). în principal).

În proporţii care să reflecte ponderea acestora în domeniul supus urmăririi. riguros. Pot fi întocmite: – tabloul de bord de strategie. adaptabil.). funcţie de poziţia ierarhică a beneficiarului acestora. – tabloul de bord de exploatare. respectiv cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit. referitoare la domeniile conduse. economic. echilibrat. sociale. adică să cuprindă informaţii riguroase. situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de completarea. transmiterea şi utilizarea sa. sintetic. – tabloul de bord de gestiune. grafice etc. axate pe evidenţierea reală a fenomenelor economice şi transmiterea „în timp real” a informaţiilor necesare completării sale. • • • • • • • • Caracteristici: consistent. respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori. expresiv. prezentate clar. . manageriale etc. în sensul evidenţierii de informaţii referitoare la fenomenele şi procesele economice. accesibil. adică să faciliteze înţelefgerea şi utilizarea operativă şi completă a informaţiilor.Un al doilea criteriu important are în vedere natura proceselor de muncă derulate în cadrul firmei aboradtă prin prisma finalităţii acestora. în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de bord în funcţie de modificările intervenite în activităţile firmei ori în managementul acesteia. explicit. sintetice şi exacte. în sensul cuprinderii de informaţii relevante.

înregistrare. cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare. tabloul de bord oferind acestora. b. prin informaţiile pe care le furnizează tabloul de bord. concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de tratare a informaţiilor.înregistrarea repetată a unor informaţii. la obţinerea rezultatelor economico-financiare. vizând principalele aspecte din întreprinderea sau din domeniul condus. amintim: a. c. în situaţiile solicitate de tabloul de bord şi raportările curente ale firmei către diferite organisme din sistemul din care face parte firma. . pentru o funcţionalitate ridicată a ansamblului firmei. e.asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diversele organisme. înregistrarea.uneori mare – de muncă solicitată de completarea situaţiilor reclamate de tabloul de bord. transmitere şi prelucrare a informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice.sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată.costul relativ ridicat al tabloului de bord. favorabile.Avantajele şi limitele tehnicii tabloului de bord În contextul avantajelor multiple oferite de utilizarea acestui instrument managerial.volumul . mai ales în cazul în care culegerea. a tras „semnalul de alarmă”. iar ansamblul operaţiilor de culegere.folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de salariaţi.raţionalizarea utilizării timpului de lucru a managerilor şi organismelor participative de management. ale firmei. . Pe lângă avantaje. relevante. . apelarea la serviciile tabloului de bord generează şi unele limite. prin orientarea activităţii spre problemele-cheie cu care se confruntă firma asupra cărora tabloul de bord. dacă completarea acestuia este o acţiune singulară. prin teleprelucrare şi teletransmitere. implicit. sintetizate. prin situaţiile întocmite. amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative. f. respectiv: . într-o viziune sistemică şi. crearea de condiţii superioare.abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management. aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează a-şi orienta eforturile. d. transmiterea şi prelucrarea informaţiilor se realizează manual.

prin stabilirea unor criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile. de regulă nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate. – definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă. – crearea unei ambianţe favorabile delegării. ci a rezultatelor obţinute. ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil. – precizarea clară. cu funcţie de conducere de nivel inferior sau cu funcţie de execuţie. în scris. competenţe. aşadar. în special cele strategice şi cu implicaţii umane majore. toate elementele de definire a postului – sarcini. este necesar să se respecte o serie de reguli: – să nu se delege sarcini de importanţă majoră. responsabilităţi. Ea a fost experimentată şi recomandată de Taylor încă de la începutul acestui secol. de evaluat de către suordonaţi. adică a unui climat de încredere în posbilităţile subordonaţilor de a rezolva sarcinile. competenţelor şi responsabilităţilor delegate. Delegarea constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit. . Frecvent. delegarea este una din cele mai vechi şi frecvent utilizate metode. precizându-se totodată competenţa şi responsabilitatea (corespunzătoare) încredinţate.METODA DELEGĂRII Conceptul de delegare • În exercitarea managementului. Fac obiectul delegării. a sarcinilor. în practica curentă. acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli. întâlnim noţiunile de „delegare de autoritate” sau „delegare de responsabilitate”. respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat. Pentru o soluţionare corespunzătoarea dilemei încredere – controlul. – verificarea. dacă nu chiar imposibil. deci pentru o utilizare eficientă a delegări . altei persoane subordonate.

ETAPELE DELEGĂRII 1 Gruparea sarcinilor managerilor în trei categorii: -posibile -probabile -imposibil de delegat 2 Obţinerea avizului managerului de nivel superior pentru efectuarea delegării 3 Transmiterea în scris a elementelor delegării: -sarcini -competenţe -responsabilitate cu precizarea criteriilor de evaluare şi a rezultatelor aşteptate 4 Evaluarea rezultatelor şi adoptarea unei conduite motivaţionale din partea managerului delegator .

de a-şi pierde posturile ocupate în situaţia în care persoanele delegate pot să se manifeste mai eficace decât aceştia în ceea ce priveşte rezolvarea persoanelor delegate. ceea ce duce la raţionalizarea bugetului de timp al acestora şi concentrarea pentru rezolvarea sarcinilor dificile şi de perspectivă.teama unor manageri.degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutină.Avantajele şi neajunsurile aplicării metodei delegării Aplicarea delegării prezintă o serie de avantaje.valorificarea mai bună a potenţialului subordonaţilor. Din cele prezentate rezultă că avantajele precumpănesc asupra neajunsurilor.crearea unor condiţii favorabile pentru formarea viitorilor manageri. . În condiţiile actuale. mai ales pentru managerii de nivel superior. deci firmele mari şi mijlocii. sporind interesul şi responsabilitatea acestora pentru munca efectuată şi pentru rezolbvarea operativă a unui număr însemnat de sarcini. dar presupune şi unele neajunsuri. Prin punerea subordonaţilor în ipostaze manageriale deosebite pot fi valorificate cunoştinţele. se recomandă folosirea frecventă a delegării. Din categoria avantajelor menţionăm: . Un manager autocrat va refuza cu stoicism aplicarea delegării. calităţile şi aptitudinile acestora în vederea selectării candidaţilor pentru viitoarele posturi de management. . În categoria limitelor se înscriu: . fiind puse în valoare capacitatea şi abilitatea unor viitori manageri în soluţionarea sarcinilor delegate.legarea nemijlocită a delegării de stilul managerial practicat. de el depinzând fructificarea avantajelor acesteia. mai ales a celor cu competenţă redusă sau a celor lipsiţi de experienţă. Aplicarea metodei delegării este la îndemâna oricărui manager. . .