CURSO DE LEAN MANUFACTURING

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Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción de costes” © O’Gayar Consulting SL Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL con objetivos formativos y de difusión de la cultura y metodología LEAN [1]
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Contenido Sesión 1: ámbito de las operaciones .................................................................................... 5 Las operaciones y la estrategia de la empresa .......................................................... 6 Impacto de las operaciones en la empresa. .......................................................... 6
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Variables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad, flexibilidad, tiempo, servicio e innovación. ........................................................... 8 Cómo organizar las operaciones para competir. .................................................. 9 Conceptos básicos en el diseño y análisis de las operaciones .................................. 9 Definición de proceso. ............................................................................................ 9 Elementos básicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e inventarios. ............................................................................................................. 9 Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos. .............................. 10 Capacidad: conceptos y medición ........................................................................ 11 Productividad: concepto y medición .................................................................... 11 La empresa como conjunto de procesos y actividades ........................................... 11 El modelo de gestión basado en procesos. ..........................................................12 El enfoque basado en procesos como principio de gestión ....................................13 ¿Qué es un proceso? ..............................................................................................13 Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos. ..............13 Describir un proceso. .............................................................................................15 Seguimiento y medición en los procesos. ............................................................17 La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado. ............................................................................................................... 18 Sesión 2: introducción al lean manufacturing ....................................................................21 Introducción conceptual al lean manufacturing ..................................................... 22 ¿Qué es el Lean? .................................................................................................... 22 Aplicación y ventajas de la metodología Lean. ................................................... 22 ¿Para qué sirve el Lean? ........................................................................................ 22 El objetivo del Lean............................................................................................... 22 Propuesta de valor de la metodología Lean ....................................................... 22 Metodología del sistema Lean (introducción) .................................................... 23 Principios básicos del Lean ................................................................................... 24 Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización. ............ 24 La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito. ......................................... 27

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La conclusión y el secreto del Lean ..................................................................... 28 Metodología y sistemática del lean manufacturing ................................................ 29 Introducción .......................................................................................................... 29 Principios básicos de una organización Lean........................................................... 30 Focalizado en el tiempo: velocidad ..................................................................... 30 los 7 + 1 despilfarros tipificados en lean manufacturing ......................................... 33 Sobreproducción .................................................................................................. 33 Tiempo de esperas................................................................................................ 33 Transporte ............................................................................................................. 34 Proceso .................................................................................................................. 34 Inventario o existencias ....................................................................................... 35 Movimiento ........................................................................................................... 35 Defectos ................................................................................................................ 36 Competencias mal usadas (RRHH) ...................................................................... 36 eliminación sistemática del muda (lean & pdca) ..................................................... 37 ¿Cómo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA? ............................. 37 Los indicadores de seguimiento Lean ................................................................. 38 Aspectos organizativos y metodológicos del Lean ................................................. 38 Organización del trabajo en Lean Management ................................................ 38 Aspectos tecnológicos: Jidoka.............................................................................40 Aspectos tecnológicos: Just-in-Time: ..................................................................40 Aspectos tecnológicos: Heijunjka ........................................................................ 43 Aspectos organizativos: Estandarización ............................................................44 Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo.............................................. 45 Aspectos organizativos: Proceso de la planificación del trabajo (Production Preparation Process - 3P) ..................................................................................... 45 Aspectos organizativos: Dirección por políticas ................................................. 45 El papel de los trabajadores y del Agente del cambio ............................................46 El nuevo papel de los trabajadores ......................................................................46 La realización de la Mejora Continua. ......................................................................46 El proceso de Dirección por Políticas .................................................................. 47 El papel del equipo en la metodología Lean ............................................................ 47 Aprendiendo las reglas..............................................................................................48
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Eliminar el despilfarro ............................................................................................31

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.......................... 75 SESIÓN 4: CÁLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO............sesión 3: herramientas básicas del lean....64 Mantenimiento Total Productivo (TPM) ..............................................................ogayarconsulting................................................................. 50 Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo ‘As-Is’) ......... ................ 57 O’Gayar Consulting SL www.......................................................... 55 Definición y aplicación de las principales herramientas de mejora en Lean Manufacturing aplicables al proceso productivo ............................... ........................................................................ 103 Documentación protegida por derechos de autor..... 59 Equilibrado de las líneas de producción ......................71 Cambio rápido de útiles (SMED) ............................................................. 72 Diseño de elementos a prueba de error (Poka Yoke) ................................................................................................................................................ 50 Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo........ Kaikaku ........... 59 Kanban..................................................................................... 69 Metodología de prevención de errores: AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) .......................................................................... 62 Metodología 5’s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta ........................................................................................... ...... Kaizen....... 59 Procesos Just-In-Time .49 determinación del proceso actual – mapa de flujo de valor (Vsm) .......................... 93 SESION 5: REVISIÓN DE LOS CASOS PRÁCTICOS DE CADA GRUPO .... ...................... 52 Definición de los recursos necesarios en el proceso...................... 93 Los costes ABC (Activity Based Cost) ... La eficiencia del proceso global y de cada actividad............................ 61 Mass Customization (estandarización de recursos) ...............com [4] © O’GAYAR CONSULTING SL ....................... Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.......................... 75 Control estadístico de procesos (SCP) ......................................................

En esta sesión se verá cómo se vinculan la estrategia empresarial y las operaciones. En esta sesión formaremos los grupos de trabajo y repartiremos los casos prácticos que desarrollaremos durante el curso. este conjunto de recursos debe realizar procesos para conseguir sus objetivos y en la ejecución de esos procesos es dónde se consumirán recursos. situándoles ante la visión de la empresa como el conjunto de procesos y actividades. Con todo esto habremos preparado el camino hacia la introducción al Lean Management (ámbito de aplicación toda la organización) o Lean Manufacturing (ámbito de aplicación la producción de bienes o servicios) como herramienta fundamental para la optimización de estos procesos organizacionales.SESIÓN 1: ÁMBITO DE LAS OPERACIONES Contenido de la sesión:     Las Operaciones y la estrategia de la empresa Conceptos básicos en el diseño y análisis de las Operaciones La empresa como conjunto de procesos y actividades El enfoque en los procesos como principio y sistema de gestión Objetivo de la sesión: En esta primera sesión se pretende homogeneizar los conocimientos del alumnado.com © O’GAYAR CONSULTING SL . se invertirá tiempo y se usarán los fondos de la compañía. Para finalizar estudiaremos el sistema de gestión por procesos que sirve de base a las normas de Calidad (ISO) o estándares (EFQM) de Calidad en las organizaciones. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Sin embargo. La empresa es un conjunto de personas y recursos técnicos que trabajan al unísono con un fin común: aumentar la cuota de mercado y competir en el mercado. revisaremos los conceptos básicos del diseño de operaciones y su análisis y finalmente tomaremos conciencia de la empresa como el conjunto de procesos y actividades que realmente es. Documentación protegida por derechos de autor. independientemente de su formación académica o experiencia profesional. diseñados cada uno para un fin específico y para obtener unos productos o servicios concretos. más o menos correlacionados.ogayarconsulting. [5] O’Gayar Consulting SL www.

Por tanto. O’Gayar Consulting SL www. Impacto de las operaciones en la empresa. Para conseguirlo. materia prima. En el siguiente esquema se muestra resumidamente este concepto: Atención continua al mercado EMPRESA Ámbito de influencia de las operaciones 'Top of mind' supervivencia competitividad Las operaciones de la empresa contribuyen de forma decisiva a su competitividad a largo plazo.com Documentación protegida por derechos de autor.ogayarconsulting. requieren plazos de implantación largos o son muy costosos. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. preparación y organización no son tareas rápidas ni sencillas. En el ámbito de una empresa. consumibles. además. para que esta transformación sea rentable debe realizarse de manera que un número suficiente de clientes estén dispuestos a pagar por los productos y servicio más dinero del que le cuestan a la empresa los ‘inputs’ necesarios para obtenerlos.…) en ‘outputs’ (el producto o servicio que vende la empresa). las decisiones más importantes en operaciones son las que ejercen un impacto muy importante en la competitividad a largo plazo: las que afectan a la estrategia.LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Las operaciones son las responsables de transformar los ‘inputs’ (mano de obra. su adquisición. es necesario que las características de los productos y servicios obtenidos encajen con los que la empresa desea comercializar (estrategia de empresa). Las operaciones de la empresa representan todo el conjunto de actividades que transforman los ‘inputs’ en los ‘outputs’ e involucran la mayor parte de los recursos de inversión y de gasto de la empresa. En términos generales. no sólo es importante la propia gestión de las operaciones sino que. El objetivo de toda empresa en el mercado es conseguir que haya un número significativo de clientes que consideren que la oferta que presenta es la mejor de las opciones posibles. Aunque esto parece una obviedad no siempre se da en todos los casos y en todas las empresas. [6] © O’GAYAR CONSULTING SL .

OPERACIONES Empresa y cliente establecen la mejor forma de relacionarse. Convertir la estrategia en los elementos tangibles (función de las Operaciones). Las operaciones pueden ir un poco más allá ofreciendo a la empresa nuevos elementos estratégicos para competir. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. 4. la empresa debe: 1. técnicos y económicos que permitan satisfacer al cliente (función de las Operaciones).Para que. adquiere un compromiso con los clientes (función del Marketing). 3. 2.com © O’GAYAR CONSULTING SL .ogayarconsulting. La estrategia de la empresa y las operaciones deben ir de la mano para obtener los mejores resultados. El cliente ve satisfechas sus expectativas que se habían creado La empresa es capaz de transformar su definición estratégica en resultados operativos Documentación protegida por derechos de autor. las operaciones contribuyan de manera positiva a su estrategia. [7] O’Gayar Consulting SL www. efectivamente. Comunicar qué ofrece a sus clientes potenciales. ESTRATEGIA CLIENTE Las operaciones son las responsables de satisfacer las expectativas generadas en el cliente. Cuando la empresa ofrece unos determinados productos o servicios con unas características concretas. Organizar una serie de actividades contando con un determinado conjunto de recursos: humanos. Definir claramente qué quiere hacer y qué es lo que quiere ofrecer a sus clientes potenciales (función de la Estrategia).

servicio e innovación. Aunque sí es cierto que hay empresas que se distinguen especialmente por ser excelentes en alguna de ellas. Precio/coste: es necesario tener en cuenta sus componentes. 3. existen los criterios que se dan por hechos: los criterios calificadores. La mayor parte de las empresas compiten en el mercado utilizando la combinación de estas variables que creen que se adapta mejor al segmento de mercado al que se quieren dirigir y a sus propias capacidades y conocimientos. Los clientes son los que deciden cuáles son sus criterios para tomar las decisiones de compra.ogayarconsulting. es decir. Sin embargo. simplemente. pueden definirse seis (6) variables clave para competir desde las operaciones: 1. [8] © O’GAYAR CONSULTING SL . se pueda considerar como una opción de compra.estrategia de las operaciones estrategia competitiva de la empesa Variables clave para competir desde las operaciones: coste. 6. Tiempo: tanto desde la perspectiva dela rapidez como la de entrega a tiempo. los requisitos mínimos que necesita una empresa para que. flexibilidad. Calidad: en todas sus dimensiones (las trataremos con detenimiento en el apartado correspondiente). Es decir. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. hay otra serie de criterios que sí que son claves para conseguir clientes: los argumentos ganadores. calidad. Servicio: el conjunto de intangibles que las empresas añaden para diferenciarse más allá de la oferta que ponen a disposición del cliente. 5. En primer lugar.com Documentación protegida por derechos de autor. tiempo. 2. Innovación: la capacidad para ser el primero que presenta en el mercado los nuevos productos o servicios con las mejoras requeridas. todas las condiciones económicas que el cliente debe satisfacer para hacerse con el producto o servicio. O’Gayar Consulting SL www. 4. No suele haber empresas que duren en el mercado basando su estrategia en una sola de las variables. Flexibilidad: la capacidad para adaptarse a las necesidades específicas de los clientes en cada momento. Tanto los criterios calificadores como los ganadores son importantes y las empresas deben orientarse para conseguir que su desempeño sea el mejor posible. En términos generales.

actividades. Elementos básicos de los procesos: inputs.com Documentación protegida por derechos de autor. añadiéndoles valor. Para poder analizar un proceso hay que medir los inputs y determinar qué cantidad necesitamos de cada uno de ellos para producir cierta cantidad de output. las empresas compiten con otras empresas que utilizan de forma similar las variables críticas. CONCEPTOS BÁSICOS EN EL DISEÑO Y ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Dado que una parte muy importante de la dirección de operaciones está centrada en el diseño y análisis de los procesos. conviene comenzar por la definición de los conceptos básicos y la explicación de cómo pueden utilizarse para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción razonables para su solución. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí y diseñadas para la manipulación de inputs o procesados con el fin de obtener un output determinado.ogayarconsulting. flujos e inventarios. Es relativamente sencillo medir los outputs en unidades pero es más complicado añadirles [9] O’Gayar Consulting SL www. Las operaciones de una empresa pueden proveerla de herramientas críticas para dar soporte a su estrategia de diferenciación en el mercado. El ‘output’ de un proceso es un producto. outputs. añadiendo valor a través del diseño y gestión de los procesos de negocio. Aunque se pueden medir de muchas maneras la más habitual es el dinero. Cómo organizar las operaciones para competir. como la máquina utilizada. Hay varios niveles de dificultad para determinar los inputs. © O’GAYAR CONSULTING SL . la función de las operaciones es tomar los ‘inputs’ disponibles por la empresa y. transformarlos en ‘outputs’ en forma de productos y servicios. en la mayoría de los casos. INPUTS: Intangibles Tangibles Operaciones: procesos de negocio OUTPUT: Bienes Servicios y/o RETROALIMENTACIÓN La dirección de las operaciones consiste en transformar los inputs en outputs. a través de una serie de procesos de negocio. como el tiempo o la cantidad de materia prima. otros suelen ser más complicados porque no se consumen en su totalidad. En ese momento. un servicio o una combinación de ambos. pudiendo incluso hacer un mix de ellas. Definición de proceso. las operaciones son especialmente necesarias para garantizar un desempeño óptimo. Algunos como el trabajo directo y las materias primas suelen ser fáciles. Pero la importancia de las operaciones es aún mayor ya que. En ambos casos.Así las empresas deben definir en su estrategia porqué variables se inclinan para competir en el mercado.

Efectuamos una actividad cuando añadimos y/o procesamos algún input al conjunto que hace que el subproducto se acerque más al producto final deseado. afecta al tiempo de entrega. pero también hay que comprender qué ocurre dentro del proceso.ogayarconsulting. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Si el pedido hay que fabricarlo. Tiempos de producción: es el tiempo que transcurre desde que se recibe una orden de fabricación hasta que se entrega el producto al almacén o cliente. más los tiempos de espera o de preparación (set-up). junto con el de producción. Los tiempos de espera sueles O’Gayar Consulting SL www. En un proceso tenemos dos tipos de flujos: el flujo de bienes y el flujo de información. la capacidad y la productividad. Documentación protegida por derechos de autor. Tiempos de entrega o lead time: tiempo que pasa desde que se recibe un pedido hasta que se entrega. Y es importante hacerlo porque. Los detalles de cada proceso son distintos.com [10] © O’GAYAR CONSULTING SL . 3.un valor. Normalmente la realización de una actividad precisa de dos ‘inputs’ básicos: la mano Flujo físico Flujo información INPUTS ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 3 INVENTA-RIO ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 4 OUTPUT de obra directa (MOD) y los equipos o maquinaria. Tiempos: tiempos de ciclo. de proceso y tiempos muertos. Si el pedido se sirve desde el stock. pero existen tres categorías para las actividades dentro de un proceso: las actividades. 2. en caso de que los haya. El tiempo de entrega es importante porque debe dar respuesta al servicio que ha pedido el cliente. Una vez llega la orden empieza a correr el tiempo de producción. Tiempos de planificación: es el tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que la información correspondiente llega a producción y se convierte en una orden de fabricación. Los tiempos más importantes de un proceso son básicamente cuatro: 1. Las características clave de todo proceso son los tiempos. la rentabilidad de la empresa se basa en que el valor del output sea superior a la suma de los valores de los inputs. Hemos visto hasta ahora lo que entra y sale de un proceso. los flujos y los inventarios. Este tiempo incluye la suma de todos los tiempos de cada operación que hay que realizar de forma consecutiva. el lead time es el tiempo que transcurre desde que se recibe la orden hasta que se entrega. El tiempo de planificación. a ese tiempo es necesario añadirle dos tiempos más: el tiempo de planificación y el tiempo de producción.

Capacidad: conceptos y medición El tiempo de ciclo de un proceso es inverso a su capacidad. La capacidad es la medida de la cantidad de ‘output’ de un proceso. La capacidad se mide por unidades de producto por unidad de tiempo. A la etapa de un proceso que determina su capacidad máxima efectiva se le llama ‘cuello de botella’. El cuello de botella es la etapa más lenta o el recurso escaso que determina la capacidad de todo el proceso. Productividad: concepto y medición La productividad, o eficiencia, es una medida que relaciona el valor del output con el valor del input. Aunque son conceptos diferentes, a menudo la productividad se confunde con la efectividad. La efectividad mide le output real en comparación con el output teórico. Para ello es necesario que previamente se haya establecido un plan o estándar de comparación antes de que el proceso comience la generación del ‘output’. Y, en ocasiones, confundimos ambos términos con la eficacia. La eficacia es la capacidad para obtener los resultados esperados. Los procesos deben orientarse para optimizar las tres variables.

LA EMPRESA COMO CONJUNTO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el producto o servicio que más le convenga, dónde la diferenciación entre productos es difícil y dónde las ventajas competitivas pueden ser copiadas (especialmente las tangibles, las intangibles – marca, imagen, etc. – merecen un trato distinto); la competitividad y la satisfacción del cliente son los ideales que rigen las acciones empresariales. Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de éxito exige a las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar, actuando

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producirse porque el producto pasa por diversas etapas de inventario hasta llegar al final. 4. Tiempos de ciclo de un proceso: es el tiempo que transcurre entre dos unidades consecutivas. Puede definirse para las partes de un proceso o para su conjunto. El tiempo de ciclo de una actividad es el tiempo que transcurre entre dos unidades consecutivas completadas en esa actividad. El tiempo de proceso equivale al tiempo de ciclo de la actividad más larga. 5. Los tiempos muertos son importantes porque representan costes que hay que tener en cuenta, aunque de ellos no se reporte ningún beneficio. Los tiempos muertos son los que transcurren entre actividades de un proceso o de procesos consecutivos para obtener el producto que demandan los clientes.

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directamente en la única partida de la cuenta de resultados sobre la que pueden decidir plenamente: los gastos. La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, más bien, en cómo se desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio debe ser un foco de atención para los directivos y representar una fuente de no-gasto para la empresa. Sólo se deben desarrollar actividades que representen una utilidad (una repercusión positiva en la cuenta de resultados), es decir, sólo hay que realizar actividades con valor añadido. Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologías para la gestión y mejora de los procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del tiempo y numerosas experiencias. La reingeniería, las técnicas de documentación, la gestión del workflow de documentación y el BPM (Business Process Management) han dado paso al Lean Management, que se perfila como la herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la reducción de los costes operativos y la satisfacción del cliente que demanda el mercado. El Lean se basa en la identificación y eliminación sistemática de los siete desperdicios tipificados, a los que se denominan ‘muda’, en los procesos y actividades que se desarrollan en la organización, es necesario entender qué son los procesos, cuál es su composición y funcionamiento, cómo interaccionan entre ellos y, finalmente, cómo se puede establecer una sistemática de mejora continua. El modelo de gestión basado en procesos. Las empresas están inmersas en mercados competitivos donde no sólo se esfuerzan por mantener o mejorar su cuota de mercado lidiando con los competidores, sino que además deben tener en cuenta al resto de actores del mercado 1. En este entorno es necesario que las empresas tengan buenos resultados comerciales y para ello deben gestionar sus actividades y recursos orientándolos hacia la consecución de este objetivo. Un sistema de gestión ayuda a la organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, los procesos y todo aquello que sea necesario para asegurar una gestión orientada a la obtención de los resultados fijados.

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Las cinco fuerzas de Porter, del libro “Dirección estratégica”. Robert M. Grant. ISBN:84-470-2658-2

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EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado (objetivo) se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. ¿Qué es un proceso? Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamente interrelacionadas que interactúan para transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en resultados (outputs del proceso). Esta secuencia de actividades debe añadir valor en el proceso de transformación de unos insumos en unos productos concretos que reporten cierta utilidad (beneficio) al consumidor. El enfoque de proceso permite: a. Definir sistemáticamente las actividades que componen el proceso. b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y, por extensión, entre procesos. Estas interrelaciones mostrarán cuáles son los requerimientos o requisitos de la actividad / proceso. c. Definir las responsabilidades respecto al proceso. d. Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia del proceso. e. Identificar los recursos y métodos necesarios para obtener un funcionamiento óptimo del proceso eliminando las ineficiencias. El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y la visión de cómo interactúan unos con otros, nos ayudará a conocer los resultados que obtiene cada uno de ellos y como contribuyen al logro de los objetivos marcados por la organización2. Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos.
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Objetivos

Sistema de Gestión

Resultados

Normalmente esta labor de medición, control y seguimiento se realiza mediante un DashBoard o, más recientemente, mediante un Cuadro de Mando Integral en el que se alinea la estrategia de la empresa con las operaciones, iniciativas estratégicas y presupuesto

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Es importante identificar y seleccionar qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Cuanto más grande y compleja sea una organización más difícil será esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre la conveniencia de dividir la organización en áreas funcionales, unidades de producto u otro criterio que permita un estudio más pormenorizado de las actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estos procesos un hilo conductor coherente.

La identificación de los procesos clave nace a partir de la observación de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstos influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. mejor.ogayarconsulting.com [14] © O’GAYAR CONSULTING SL . Este ejercicio facilitará su comprensión e identificación de dependencias o posibles mejoras. e. c. La agrupación de procesos permite establecer analogías entre los mismos. g. Unos criterios básicos de agrupación pueden ser: Procesos estratégicos Procesos operativos Procesos de apoyo O bien: Procesos de planificación Procesos de gestión de recursos Procesos de realización de productos – fabricación Procesos de medición y análisis. Etc. O’Gayar Consulting SL www. b. Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles de agregación. desplegarse en un mapa completo. El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos que conforman el sistema de gestión. Para la identificación de los procesos clave hay que tener en cuenta: a. agrupados por tipología. al tiempo que facilita la interpretación del mapa en su conjunto. Cómo influyen en la satisfacción del cliente Su efecto en la calidad del producto o servicio Influencia en los factores clave de éxito Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios Riesgos económicos o de insatisfacción del cliente Uso intensivo de recursos Relación origen / destino con otros procesos Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos gráficamente en un mapa de procesos. de tal modo que un proceso de un mapa pueda contener en sí mismo o. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Documentación protegida por derechos de autor. f. función u otro criterio y mostrando cómo se interrelacionan. d.

al igual que el control del mismo. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades. Documentación protegida por derechos de autor.ogayarconsulting. así como en todas aquellas características que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.PROCESO 2 PROCESO n CLIENTE CLIENTE PROCESO 1 Proceso n Proceso Y Proceso Y Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay que determinar: Necesidades Inputs del proceso ¿De dónde vienen? Resultados Outputs del proceso ¿A dónde van? Recursos Recursos que consume ¿Quién los suministra? Describir un proceso. Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. [15] O’Gayar Consulting SL www. Para describir un proceso es necesario determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que lo componen se llevan a cabo de manera eficaz.com © O’GAYAR CONSULTING SL .

b. En caso de ser un proceso muy complejo utilizaremos subprocesos o llamadas a otros diagramas. ¿cuáles son sus entradas y salidas?. El diagrama de proceso facilita la interpretación de las actividades en su conjunto gracias a la percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas. ¿cómo se relaciona con el resto?. ¿cuál es su propósito?. ¿cuáles son sus requerimientos de recursos?.ogayarconsulting. Actividades del proceso y su diagrama de proceso: ¿qué actividades se realizan?. etc.com [16] © O’GAYAR CONSULTING SL . incluyendo las entradas y salidas necesarias. O’Gayar Consulting SL www. de las actividades y de los recursos necesarios para su desempeño. plasmándolas en su ficha de proceso: ¿cómo es el proceso?. así como para la gestión del proceso en su conjunto. A esto se le suele denominar ‘metodología A3’ y su función radica en la facilidad de lectura y entendimiento del proceso. ¿quién realiza cada actividad?. los recursos y los límites del mismo.La descripción debe contener: a. Documentación protegida por derechos de autor. etc. Es importante que estos diagramas mantengan la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución y cómo se deben desarrollar (procedimiento). Normalmente suele incluir la siguiente información: Misión u objeto Propietario del proceso Límites del proceso Alcance del proceso Indicadores del proceso Variables de control Inspecciones Documentación y registros Recursos necesarios Un mapa de proceso debe poder ser representado en un formato DIN-A3. ¿cómo se realizan las actividades?. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. La ficha del proceso es un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades en el diagrama. Las características del proceso.

La eficiencia del proceso es el grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados versus el consumo de recursos en que se ha tenido que incurrir. La capacidad de un proceso es la aptitud del mismo para realizar el producto o servicio conforme a los requisitos. los cuáles nos permitirán conocer la capacidad y la eficacia del proceso. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.ogayarconsulting. Todo ello alineado con su misión y la estrategia de la organización. El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo. en qué grado se están alcanzando los objetivos marcados y por dónde se deben orientar las mejoras. Seguimiento y medición en los procesos. [17] O’Gayar Consulting SL www. Documentación protegida por derechos de autor.com © O’GAYAR CONSULTING SL .A continuación se muestra un ejemplo de mapa de proceso: En este ejemplo disponemos de todos los elementos necesarios para entender el proceso y poder hacer valoraciones del mismo. Con este fin se establecen los indicadores de gestión del desempeño.

Dónde existen oportunidades de mejora Cuando un proceso no alcanza los objetivos. Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características.Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultado deseado. la oportunidad de mejora se traducirá en un incremento de su capacidad y/o eficiencia. la organización deberá analizar las causas y establecer las medidas correctivas oportunas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes y que se inicia una senda de mejora. variabilidad y evolución de los procesos. A continuación se muestra una lista no exhaustiva de estas herramientas y en qué fase del ciclo se usa: Documentación protegida por derechos de autor. Verificar y Actuar. Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta: Objetivo del proceso Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir Establecer metas para cada indicador Relacionar los indicadores con los objetivos Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste más su cálculo que el propio proceso) El indicador debe ser útil para controlar el proceso La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado. En este caso. En cualquier caso hay que establecer una metodología de trabajo que sistematice esta búsqueda de la mejora: el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act ) Planificar. cada una de las cuales está diseñada para ser utilizada en una fase concreta del ciclo.ogayarconsulting. De este análisis se obtendrá información relevante para conocer: a. mayor será la eficiencia del proceso. Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Qué procesos no alcanzan los resultados planificados b. El ciclo PDCA. definido por Deming.com [18] © O’GAYAR CONSULTING SL . O’Gayar Consulting SL www. permite sistematizar la búsqueda de la mejora en la organización y para ello utiliza diversas herramientas. pero aun así se localicen oportunidades de mejora en dicho proceso. Hacer.

actualizándolo mediante la incorporación de las adecuadas acciones al proceso.ogayarconsulting. Este proceso se realiza mediante la verificación de las medidas adoptadas en la fase DO del ciclo PDCA. habremos estandarizado el proceso.PLANIFICAR Estratificación Hoja de control e incidencias Gráficos CEP Histograma Diagrama de Paretto Diagrama Ishikawa Diagrama de correlación Diagrama de árbol Diagrama de relaciones Diagrama de afinidades Diagrama de Gantt Diagrama PERT Diagrama de decisiones Brainstorming AMFE QFD Diseño de experimentos (DDE) Diagramas de flujo Análisis de Valor Lean Management HACER VERIFICAR ACTUAR Tras mejorar un proceso hay que estabilizarlo eliminando la variabilidad del proceso. P P Evaluar la necesidad de tomar acciones Determinar las acciones necesarias D C DImplantar las acciones CRevisar la eficacia de las acciones tomadas [19] O’Gayar Consulting SL www. Con esta comprobación se sabrá si las medidas adoptadas han sido eficaces o no. El ciclo de mejora ahora se denominará SDCA: S: Conocer el estándar D: Ejecutar el proceso conforme el estándar C: Comprobar el desempeño conforme el estándar A: Actuar para ajustar desviaciones conforme al estándar P A C D A S D C Detectar las ineficiencias y las oportunidades de mejora conduce a introducir acciones correctivas y preventivas y ello conduce a: Determinar las causas de los problemas Documentación protegida por derechos de autor. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.com © O’GAYAR CONSULTING SL . En otras palabras. La adopción de medidas eficaces conducirá a una estabilización del proceso. ¿Cómo saber qué medidas correctivas adoptar? Para ello hay que determinar las causas de los desperdicios detectados y diseñar medidas correctivas específicas para cada desperdicio detectado.

© O’GAYAR CONSULTING SL .com A AActuar como consecuencia de la revisión [20] Documentación protegida por derechos de autor.O’Gayar Consulting SL www. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.ogayarconsulting.

com © O’GAYAR CONSULTING SL . En esta sesión veremos una introducción al Lean Manufacturing: su definición. Preguntas recurrentes en el Lean es: ‘¿Realmente es necesario esto? ¿Podemos hacerlo de otro modo? ¿Por qué hay que esperar? ¿Es necesario equivocarse para corregir o podemos prevenir el error? ¿Cómo podemos mejorar continuamente?’ El Lean es preventivo: ‘el mejor dinero gastado en la producción es el que no gastamos’. su aplicación y metodología. [21] O’Gayar Consulting SL www. En esta sesión pretendemos que el alumno integre la metodología Lean en el sistema de gestión por procesos visto en la anterior sesión.SESIÓN 2: INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING Contenido de la sesión: Introducción conceptual al Lean Manufacturing o Definición de Lean Manufacturing o Aplicación y ventajas de la metodología Lean o Metodología del sistema Lean Manufacturing o Principios básicos del Lean o Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización o La Hoja de Ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito o La conclusión y el secreto del Lean: involucrar a las personas Metodología del Lean Manufacturing Objetivo de la sesión: El objetivo del Lean Management se centra en optimizar nuestra forma de trabajo. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Documentación protegida por derechos de autor. los principios básicos del Lean. sistematizar la búsqueda de ‘despilfarros’ en la forma de trabajo y establecer las medidas correctivas y preventivas oportunas para que no vuelva a ocurrir.ogayarconsulting. las preguntas clave y su hoja de ruta.

Los beneficios se comparten entre todos nuestros clientes y accionistas. aplicar Lean en costes mejorará el margen y los beneficios con el mismo volumen de ingresos. que demuestran que la Mejora Continua ayuda a mejorar la cuenta de resultados. Y los consumidores tienen acceso a todo lo que desean cualquier momento y en cualquier lugar. El margen depende de los costes. técnicas e ideas englobadas en las ‘best practices’.ogayarconsulting. Aplicación y ventajas de la metodología Lean. Eliminando sistemáticamente los desperdicios de la organización. “Lean Management” o “Lean Logistics”. sin despilfarros y coste mínimo. Aplicado a organizaciones se denomina “Lean Think”. El Lean Management genera un enfoque en el que el líder (empresario. Por tanto. responsable de área. El concepto “Lean” también se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de “Lean Production”. crea y mantiene una cultura de mejora continua. la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente.INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL AL LEAN MANUFACTURING ¿Qué es el Lean? “Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o “esbelto”. encargado u operario dependiendo de la situación a tratar). tanto industria manufacturera como industria de servicios. Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los requerimientos del cliente o de la organización. Hay muchos antecedentes en la industria. Esta ventaja tiene dos vertientes: O’Gayar Consulting SL www. El Lean trabaja precisamente sobre los costes. la visión en el cliente y la mejora continua. “flexible”. La tecnología está avanzando más rápido de lo que podemos implementar. procesos de trabajo e incluso organizaciones eficientes. continúa volviéndose más intensa. ¿Para qué sirve el Lean? Lean sirve para mejorar rápidamente el sistema de trabajo y hacerlo de forma sostenible. Propuesta de valor de la metodología Lean Implantar un Sistema de Gestión Lean Management da la posibilidad de trabajar de acuerdo con las exigencias del mercado. [22] © O’GAYAR CONSULTING SL .com Documentación protegida por derechos de autor. La filosofía Lean tiene como objetivo crear actividades. es decir. La competencia global. funcionando con stocks mínimos y una gran capacidad de adaptación del sistema El objetivo del Lean El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de la eficiencia del sistema de gestión o del modelo productivo / atención al cliente. ajustando la producción a la demanda del cliente. se reducirá el consumo de recursos y aumentará la capacidad de la organización. que es lo poco que puede controlar la organización. Aplicándolo a un sistema productivo significa “ágil”. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Esta cultura se basa en un sistema integrado de estrategias. no de los precios que vienen dados por el mercado. en las que prime la rapidez en la capacidad de respuesta.

una mejora de la eficiencia productiva y una reducción de inventario que aportará mayor competitividad y beneficio económico a la organización. pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas. Lean se basa en tres pilares: 1. empresa de servicios u organismos públicos) que deseen mejorar sus resultados. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio 2.ogayarconsulting. dentro del marco PDCA de mejora continua. La metodología Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de organización (industria manufacturera. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organización Documentación protegida por derechos de autor.com © O’GAYAR CONSULTING SL . La organización: el conjunto de las personas y los recursos 3. trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del mercado que se traducirá en unos niveles óptimos de satisfacción del cliente.Por una parte. Por otra parte. ocio. Metodología del sistema Lean (introducción) La metodología Lean ha evolucionado. [23] O’Gayar Consulting SL www. sanidad. presencia en el mercado y cifra de negocio. desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles. TIC).

ogayarconsulting. Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización. óptimo y eficiente en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo y que. Los despilfarros son los elementos que lastran a la organización y la hacen incapaz de competir en el mercado. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. a pesar de que ello subirá los costes de producción y financieros. para asegurarnos de que sigue siendo válido. mediante unos indicadores. al unirla con el ciclo PDCA le estamos dando una nueva dimensión: continuidad. La prioridad del Lean es la atención al cliente y la velocidad de respuesta. máxima de la metodología Lean. Para trabajar con este sistema pulsante hay una máxima: NO SE PUEDE ADMITIR NINGÚN ERROR. Las preguntas claves para la creación de valor son: 1. ¿Cuáles son los procesos claves de su organización? O’Gayar Consulting SL www. Finalmente obtendremos un proceso estable. en la cantidad demandada y con la calidad esperada. Después la aplicación de la metodología Lean nos permitirá afinar el proceso de mejora. esto satisfará al cliente y nos permitirá trabajar con mínimos insumos y stocks. Lean es una filosofía de mejora sistemática. Hay ocho tipos de despilfarros identificados . La unión de ambos nos da un ciclo de mejora continua sistemático. siete son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al ámbito de los recursos humanos. Eliminar el despilfarro No admitir errores. pero en la industria de servicios esto no es posible. supone adoptar una sistemática de detección y eliminación de los despilfarros que existan en el proceso o en la organización. Documentación protegida por derechos de autor. Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no sólo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio. En la industria manufacturera se puede optar por producir contra stock.com [24] © O’GAYAR CONSULTING SL . Lean desarrolla un método de trabajo que reduce los plazos de servicio al mínimo utilizando sólo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo momento. Mejorando el sistema de prestación del servicio optimizaremos también el modelo logístico. eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observación de las áreas de mejora que teníamos sólo con el PDCA. por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organización en su conjunto. será revisado permanentemente. sin embargo. la identificación de las oportunidades y como evitar los despilfarros en la organización. Independientemente de la organización de que se trate para crear valor nos conviene tener siempre presentes siete preguntas clave.Principios básicos del Lean Focalizado en el tiempo: velocidad Ante la petición de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez. sino que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa.

¿Cómo podemos hacer fluir este trabajo predecible a través de la organización. 2. En este caso se nos presentan dos tipos de procesos o actividades sin valor: Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente pero necesarias.com Documentación protegida por derechos de autor. Una vez identificados los procesos clave.Respondiendo a estas preguntas obtendremos una base fiable sobre la que comenzar a erigir una organización Lean. trabajemos bien y lo necesario. ¿Cómo podemos crear estabilidad y transformar el trabajo impredecible en predecible y planificado? 6. pero en la dirección adecuada. etc. ¿Cuál es la demanda para cada proceso? 4. significa consumir la menor cantidad de recursos para obtener el máximo rendimiento del uso de los mismos. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. No sirve de nada contabilizar más asientos de los efectivamente realizados. ¿Cuáles son los mínimos tipos de trabajo posibles para conseguir obtener el máximo rendimiento? 5. Medir nos permite conocer en qué medida se demanda el producto que generan nuestros procesos clave. Una vez hemos definido un flujo de trabajo hemos de estabilizarlo. retrabajos e ir “apagando fuegos”? 7. el grado de utilización de su capacidad real de trabajo y si tenemos las cargas de trabajo niveladas en la empresa. Los procesos clave de la organización son los que añaden valor al cliente. Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente e innecesarios. Obtener el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo es ser más eficiente. Hay que esforzarse.ogayarconsulting. cualquier proceso que no añade valor al cliente es un desperdicio. Esto lo podemos evitar anticipando el trabajo. ¿Cómo debe trabajar la organización para crear este flujo y mantenerlo en el tiempo? © O’GAYAR CONSULTING SL . la organización obtendrá mayores beneficios debido tanto a la reducción de gastos innecesarios como a la fidelización del cliente. Seamos eficientes. Crear un flujo estable y continuo de trabajo nos permitirá gestionar mayores cantidades de trabajo con [25] O’Gayar Consulting SL www. crear sistemas de trabajo pulsantes según la demanda y crear un flujo de trabajo constante y nivelado al recurso con menor capacidad de trabajo. o preparar más vacunas de las que se vayan a administrar un día. o fabricar piezas para stock. sin retrasos. podremos medir con qué eficiencia los desempeñamos. primer tipo. Estabilicemos las cargas de trabajo. Las actividades sin valor pero necesarias. es decir aquellos procesos por los que nos pagan los clientes. errores. A esto se le conoce como la Teoría de las Limitaciones (TOC). ¿En qué medida se desempeñan estos procesos para aportar valor al cliente y beneficio para su organización? 3. No se trata de trabajar más si no de trabajar mejor. El segundo tipo representa una pérdida de tiempo y dinero indiscutible y debe ser eliminado cuanto antes. Tener que atender picos de trabajo exige tener capacidad en exceso infrautilizada durante mucho tiempo o bien aceptar que se den retrasos en la entrega del producto o servicio. planificar. deben estudiarse y plantear formas alternativas de ejecutarlas de forma más eficiente. De nada nos sirve producir antes de tiempo o en mayor cantidad de lo necesario. por tanto. ¿Lo podríamos hacer mejor o de otro modo? Hacer las cosas mejor reportará mayor valor y satisfacción al cliente y.

El Lean es una filosofía de trabajo y de vida. las prisas o los olvidos. si se ve una oportunidad de mejora hay que hacerlo. Para ello hemos de crear un sistema de trabajo a prueba de errores que nos evite los retrabajos. No se trata de buscar la excelencia inmediata. en el Lean se defiende el trabajo continuo. pero hay que equivocarse en la dirección correcta.com [26] © O’GAYAR CONSULTING SL . O’Gayar Consulting SL www. Evitar los imprevistos. No hay que preguntarse cuál será la mejor de las formas posibles. Documentación protegida por derechos de autor.menor esfuerzo. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. está permitido equivocarse. la vuelta atrás.ogayarconsulting. las pequeñas victorias.

¿Qué vemos en este mapa de situación? 1. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cuál es nuestro objetivo estableceremos las actuaciones necesarias para lograr. 5.com © O’GAYAR CONSULTING SL Creando el estado futuro . Estos cuatro pasos y sus preguntas claves se muestran el cuadro inferior: 1. La excelencia está a cuatro pasos de distancia. ¿Cuáles son los procesos en la organización? ¿Cómo de bien ejecutamos esos procesos? ¿Medimos la satisfacción del cliente? ¿Cómo perciben el valor los clientes? ¿Cuántos tipos de clientes tenemos? Detectar las oportunidades Crear el modelo actual 1. Detectar las oportunidades de mejora: ¿Qué estamos haciendo. 3. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Diseñar el modelo futuro de trabajo se logra con un ejercicio de crítica. 2. cómo lo hacemos? ¿Podríamos hacerlo mejor? 2. 9. Mediremos con indicadores nuestra evolución y ajustaremos el proceso ante desviaciones no deseadas. Debe estar representado de tal modo que cualquier persona de la organización pueda entenderlo. 8. 5. 3. Dibujar el mapa de estado actual (A3) 3. Planear y dirigir el cambio 1. el estado deseado.ogayarconsulting. Romper la implementación en lotes Lotes. 2. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. metas y objetivos El Plan del Mapa de Flujo de Valor Métricas clave El mecanismo de mejora continua Actividades estructuradas de mejora Documentación protegida por derechos de autor. 5. 6. identificando todas las posibles mejoras y cómo deberían hacerse las cosas. cuatro pasos que habrá que repetir indefinidamente hasta alcanzar la excelencia. [27] O’Gayar Consulting SL www. 7.La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito. 2. 3. Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar en un A3 el estado actual de nuestra organización y ser tan concisos como nos sea posible. Crear un Mapa de Flujo de Valor 2. 4. ¿Cuál es el origen de los errores? ¿Cuál es la demanda? ¿Cómo podemos crear un flujo de trabajo? ¿Podemos crear un sistema pull (pulsante)? ¿De dónde podemos extraer información para mejorar? ¿Cómo podemos crear una cola de trabajo? ¿Cómo creamos un marco de tiempo para planificar? ¿Cómo podemos asegurar que las cargas de trabajo están niveladas? ¿Cuáles son las mejoras que necesitamos para crear un modelo futuro más eficiente? Esta es una forma esquemática de plantear el modelo de mejora continua en qué consiste la metodología Lean: 1. 4. 6. poco a poco. 4. 4. 3.

ogayarconsulting. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Los recursos humanos constituyen algo por encima de cada medición. para poder extraer todo el potencial humano y hacer que la implantación y el éxito de la empresa sea un trabajo de todos. En el cerebro y en el corazón del propio personal se encuentran los principales recursos de toda organización. El secreto de la implantación de la filosofía Lean radica en saber imbuir a la organización de la cultura Lean. Sin duda es una observación obvia. con las técnicas exactas. Taichi Ohno O’Gayar Consulting SL www.com [28] © O’GAYAR CONSULTING SL . Documentación protegida por derechos de autor. inexplicablemente. siempre ha sido desatendida.La conclusión y el secreto del Lean La metodología Lean ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del personal operativo. mandos intermedios y directivos. increíblemente sencilla e. Las capacidades de estos recursos pueden extenderse ilimitadamente cuando cada persona empieza a pensar.

TPS). sanidad. pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio 2. Documentación protegida por derechos de autor. La empresa Toyota es un claro ejemplo de resultados excelentes en relación a los beneficios y el crecimiento que ha obtenido durante un largo periodo de tiempo dentro de un entorno y mercado tan competitivo como es el automovilístico. situados en la parte central del dibujo. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organización La metodología Lean Management representa un sistema de gestión que tiene como referencia conceptual el Sistema Productivo de Toyota originario (Toyota Production System . aspectos y técnicas que se pueden resumir gráficamente con el esquema siguiente: Prioridad: velocidad Sistema de Gestión Pulsante Estandarización Trabajador y Equipo Preparar Producir Proceso 3P Dirección por políticas Equipos Gestión Visual Personas Recursos Estándar Kanban Cadencia Supermercado PULL Heijunka Just Pull One Piece In Time Flow Takt Time Jidoka VSM 5S QFD TPM KANBAN SMED En la parte superior del esquema encontramos los dos aspectos fundamentales que regirán un Sistema de Gestión Lean Management (la velocidad en la acción y un sistema sincronizado con el mercado) y que guiarán el funcionamiento de nuestra organización (personas. Lean se basa en tres pilares: 1. Toyota desarrolló un sistema de gestión para sus procesos industriales que permitía ofrecer a los clientes el producto que deseaban en el momento que se requería. se representa el Sistema de Producción de Toyota como una estructura dotada de un techo. TIC). [29] O’Gayar Consulting SL www.com © O’GAYAR CONSULTING SL En la figura anterior. dos pilares.METODOLOGÍA Y SISTEMÁTICA DEL LEAN MANUFACTURING Introducción La metodología Lean ha evolucionado. desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles.ogayarconsulting. una cimentación y un corazón. El esquema gráfico que se presenta a continuación se basa en una serie de principios. dentro del marco PDCA de mejora continua. La organización: el conjunto de las personas y los recursos 3. . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. recursos y equipos). ocio. con una reducción de costes y unos niveles óptimos de calidad.

Mejorando el sistema de prestación del servicio optimizaremos también el modelo logístico. Con la velocidad conseguimos servir al cliente cuando él lo requiere. En la base se indican las seis técnicas principales que hacen que el sistema sea eficaz. pero en la industria de servicios esto no es posible. Obviamente en el caso de una industria de servicios (hoteles. por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organización en su conjunto. que permite reducir los plazos de producción a nivel del plazo de entrega. consecuentemente. O’Gayar Consulting SL www. hospitales. etc…) no se puede tener un stock de servicios en espera debido a la naturaleza propia del servicio. Para trabajar con este sistema pulsante hay una máxima: NO SE PUEDE ADMITIR NINGÚN ERROR. se puede optar por una producción contra stock. en la cantidad demandada y con la calidad esperada. a pesar de que ello subirá los costes de producción y financieros.com [30] © O’GAYAR CONSULTING SL . Documentación protegida por derechos de autor. a la vez que supone una oportunidad para adaptarse continuamente a las necesidades del mercado. Pero una velocidad de producción también permite reducir inventario y trabajar con un nivel sensiblemente menor de stocks. restaurantes.Así. En este caso. La prioridad del Lean es la atención al cliente y la velocidad de respuesta. la otra opción es trabajar en base a un Sistema Productivo Lean Management. En la industria manufacturera se puede optar por producir contra stock. es aún más necesario tener un sistema ágil de respuesta que se adapte a la demanda del cliente.ogayarconsulting. Para asegurar que el pedido de un cliente se sirve en el momento y las cantidades requeridas. el corazón del sistema estará constituido por todos aquellos recursos esenciales de la organización (personas. Lean desarrolla un método de trabajo que reduce los plazos de servicio al mínimo utilizando sólo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo momento. donde tendrá que existir un inventario de productos acabados que aseguren la entrega del producto y. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. esto satisfará al cliente y nos permitirá trabajar con mínimos insumos y stocks. Los dos pilares representan todos aquellos aspectos organizativos y técnicos con los que opera un Sistema de Gestión Lean Management. La prioridad absoluta del sistema tiene que ser la velocidad de la prestación del servicio. la satisfacción del cliente. PRINCIPIOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN LEAN Focalizado en el tiempo: velocidad Ante la petición de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez. y que llevan a la consecución del objetivo principal de todo este sistema: la eliminación sistemática de los despilfarros o "Muda". Por el contrario. lo que aumentará su satisfacción. consumibles y equipos) que contribuirán a establecer un sistema de trabajo que funcione según las necesidades del mercado.

la clave fundamental de un Sistema de Gestión Lean será la identificación y posterior eliminación de estos despilfarros o "Muda". 4. Hay ocho tipos de despilfarros identificados. creador del Lean. Despilfarros en Lean: 1. Eliminar el despilfarro No admitir errores. siete3 son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al ámbito de los recursos humanos. el Sistema de Gestión tiene que ser perfecto. 3 [31] O’Gayar Consulting SL www. por lo tanto. Esta velocidad es correr de acuerdo a la demanda. si no que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa.com © O’GAYAR CONSULTING SL . gracias a un flujo continuo de producción y la eliminación de las pérdidas de tiempo asociados al proceso. por lo tanto. supone adoptar una sistemática de detección y eliminación de los despilfarros que existan en el proceso o en la organización. más rentable y más flexible será el sistema logístico y.ogayarconsulting. Documentación protegida por derechos de autor. estructuró los siete tipos de muda representado en el gráfico. uno de los hitos será reducir de forma permanente el tiempo que transcurre desde que un cliente hace su pedido hasta que es entregado. ahí radica la potencia del Lean Management: en su versatilidad. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. 6. 7. 2. 5. máxima de la metodología Lean. cuanto más rápido sea el sistema de producción. 3. trabajando con pocos stocks intermedios (que actúen de colchones o protecciones). Si la base de todo el sistema de producción o prestación de servicios es la eliminación sistemática de los despilfarros. cosa que supone no admitir ningún error. el octavo se añadió posteriormente al contemplarse el impacto sobre el cambio organizacional. más perfecto resultará el conjunto de la organización. Los despilfarros son los elementos que lastran a la organización y la hacen incapaz de competir en el mercado. Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no sólo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio. Con tan sólo cambiar el enfoque todo lo comentado para la industria manufacturera es aplicable también a la industria de servicios. Así. Sobreproducción Tiempos Transportes Proceso (exceso) Inventario Movimientos Defectos Taiichi Ohno.Además.

com [32] © O’GAYAR CONSULTING SL . La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en la producción se puede reducir de manera significativa. sin interrumpir la producción. Optimizando la capacidad de la máquina y el proceso: para asegurar que todo el equipo tiene la capacidad de cumplir con los requerimientos de producción. menos inventario. Si producimos más piezas de las que podemos vender (por ejemplo. Documentación protegida por derechos de autor.8. Esto significa que nuestra mano de obra puede ser utilizada de manera más efectiva en las actividades de valor agregado.ogayarconsulting. luchamos para reducir el tiempo. Reducir los Tiempos de Transición: al reducir el tiempo de ocio de la producción cuando se le da mantenimiento o se prepara la máquina. Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores: para asegurar que el tiempo y recursos no se desperdicien corrigiendo errores. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. no habría ningún desperdicio o despilfarro y reducimos los costes de stock y almacenamiento. Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM): al programar sistemáticamente servicios de mantenimiento. 4. 5. RRHH En un entorno de producción optimizado. realizando una o más de las siguientes acciones: 1. 2. utilizando menos espacio. fabricar contra stock para asegurar el servicio al cliente) o si fabricamos antes de que se necesiten. y hasta menos esfuerzos humanos. habremos producido un desperdicio de recursos. 3. y menos inversiones. Si planificamos correctamente estas operaciones. Reducir el periodo entre la recepción del pedido y la entrega de éste (Lead Time): al organizar la cantidad producida e incrementar la velocidad de las etapas del proceso previstas a la entrega del producto. O’Gayar Consulting SL www. y en búsqueda de la reducción del desperdicio/despilfarro.

produciendo material innecesario.LOS 7 + 1 DESPILFARROS TIPIFICADOS EN LEAN MANUFACTURING Sobreproducción Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda. órdenes de fabricación. en una oficina bancaria son tiempos de espera el tiempo que transcurre desde la solicitud de un préstamo hasta su aprobación o rechazo por el director de la oficina. Causas: Métodos de estandarizados. Planificar según previsiones y no en consumos. movimientos. es decir. Ejemplos: Planes o programas de producción no coordinados con pedidos de clientes. Causas: Procesos inoperantes.ogayarconsulting. Causa: Producir por encima de lo requerido por el cliente. inventarios adicionales). trabajo no Efectos: Proceso desequilibrados. Equivale a decir que la sobreproducción es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo genera de otros (transporte. Sistema “Por si acaso”. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. [33] O’Gayar Consulting SL www. Ejemplo: Colas de espera en oficinas bancarias. que hacen que las personas y/o las máquinas estén paradas. Por ejemplo. Lotes de producción grandes Lotes de seguridad Repetir tareas Tiempo de esperas Son esperas de tiempo al recibir materiales. Causa: Retrasos y tiempos muertos del personal o la máquina (tiempo añadido innecesario). hospitales u organismos públicos. Falta de comunicación Automatización incorrectos.com © O’GAYAR CONSULTING SL . en los lugares Efectos: Exceso de stocks Exceso de mano de obra Exceso de equipos Excesiva capacidad Tiempos de cambios largos. etc. supone producir productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente. inspecciones. instrucciones de trabajo. o con la demanda. Documentación protegida por derechos de autor. Falta de planificación. Reparaciones y mantenimientos no planeados.

. O’Gayar Consulting SL www. Efectos: Exceso de desplazamientos de material y carretillas. en un restaurante es un ‘transporte’ innecesario si el camarero tiene que ir a la caja para cobrar al cliente y no le puede dar el cambio en el momento o cobrarle con tarjeta de crédito. Causa: Transporte múltiple e innecesario o retrasos en la manipulación del material. No delegar responsabilidades. Causas: Cambios de ingeniería sin cambios de proceso. Ejemplo: Incorrecto diseño de planta. Mala gestión en un cambio de referencia. Esperar al turno entrante Informaciones que no llegan. Mantenimiento solo correctivo. Proceso Se incluyen aquellos procesos ineficientes o inútiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. Falta de organización en el lugar de trabajo Almacén muy grande y movimientos para acumular o desplazar materiales Falta de comunicación Almacenado sin identificar Distribución de documentación innecesaria. Transporte Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar. Múltiples áreas de almacenado manipulación de material y Previsiones cliente variables. Ejemplo: Hojas de operaciones incorrectas. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.ogayarconsulting. Efectos: Cuellos de botella incontrolados. Documentación protegida por derechos de autor. Causas: Elaboración de lotes grandes. desplazar materiales . Por ejemplo.com [34] © O’GAYAR CONSULTING SL . Por ejemplo. el proceso de ‘check out’ de los hoteles puede resultar más tedioso de lo necesario.. Causa: Etapas de proceso innecesarias. movimientos innecesarios. Paros por falta de material Paros por averías. o procedimientos. o elementos de trabajo que no añaden valor al producto. acumular.Poca disciplina en la tareas Escasa eficacia Máquina/Hombre.

Trabajo en curso elevado Áreas de almacenamiento fuera de célula Poca flexibilidad frente a cambios de programa Almacenado de obsoletos “Por si acaso” Stocks del sistema incorrecto. Ejemplo: Entrega de reportes por correo electrónico (e-mail) y en papel. Documentación protegida por derechos de autor. Retrabajos excesivos almacenamiento innecesario y Largos tiempos de cambio. que no aportan valor al proceso. Aprobaciones excesivas. Causas: Falta de coordinación Efectos: Máquinas y materiales muy alejados. Causa: Almacenamiento o compra innecesaria de materia prima. Inventario o existencias Constituyen un conjunto de materiales o productos que se almacenan sin una necesidad inmediata. Información excesiva.com © O’GAYAR CONSULTING SL .Uso inapropiado tecnologías. Efectos: FISH en lugar de FIFO Proveedores sin capacidad. de nuevas Operaciones inadecuadas. Causa: Acciones de equipos o de personas que no añaden valor al producto. Movimiento Son movimientos improductivos. También son posiciones o acciones innecesarias o incómodas para los trabajadores. semielaborado o producto acabado sin un uso inmediato. Uso de procedimientos ineficaces. Por ejemplo. Ejemplo: Demasiado inventario en el almacén. Dificultad para cambios de ingeniería. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.ogayarconsulting. demasiado lentos o demasiado rápidos. del proceso en niveles Falta de especificaciones claras del cliente. en un hospital son existencias innecesarias tener más vacunas de las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo razonable. [35] O’Gayar Consulting SL www. Toma de decisiones inapropiados. Formación inadecuada. Causas: No producir en flujo continuo.

Inspecciones adicionales. Exceso de movimientos. Excesiva variación. Proveedores inadecuados. Por ejemplo. Competencias mal usadas (RRHH) Se asocia con la asignación de tareas a personas que bien no están capacitadas para su desempeño. Falta de formación. o bien tienen una capacitación muy superior. de carros entre Falta de formación Confundir el movimiento con el trabajo.com [36] © O’GAYAR CONSULTING SL . Causas: Procesos inadecuados.ogayarconsulting. O’Gayar Consulting SL www. no adecuar las competencias a las necesidades de los puestos de trabajo. Ejemplo: Falta de inversión en formación. Desconfiar de los sistemas de mejora. etc. Documentación protegida por derechos de autor. Efectos: Retrabajos y reparaciones. Entregas no realizadas. Procesos sin optimizar Lotes grandes de fabricación Buscar herramientas. en un hotel asignar una habitación para fumadores a un “no fumador” que había avisado de su condición al hacer la reserva. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. desconfianza de los empleados. Causas: Falta de información empleados. Causa: Asignar tareas a personas que no tengan las competencias (aptitud o actitud) adecuadas para desempeñarlas. Reclamaciones de proveedor. Ejemplo: Retrabajos o reparaciones de piezas. Defectos Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio: inspecciones. No desarrollar o implementar ideas o sugerencias. Gestión incorrecta. hacia los Efectos: Desmotivación. defectos. reparaciones. Causa: Producir piezas de rechazo o que requieran reparación. Errores de verificación. Quejas de cliente. Desplazamiento equipos. Defectos de calidad.Falta de organización en el lugar de trabajo.

. los siete despilfarros.com © O’GAYAR CONSULTING SL P El Lean permite planificar los procesos y las actividades de forma eficiente al tener en cuenta. Cuando se localiza un despilfarro se idean las medidas oportunas para corregirlo y prevenirlo en el futuro. Al chequear el proceso lo hacemos contra el estándar de los siete despilfarros tipificados. será revisado permanentemente. en el proceso de planificación. asegurándonos de que no se da [37] O’Gayar Consulting SL www. motivación de los Desperdiciar posibles beneficios. óptimo y eficiente en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo y que. Falta de atención a los empleados. El ciclo de mejora continua PDCA es una metodología que sistematiza la mejora continua en los procesos con el fin de conseguir procesos capaces y eficientes. si unimos la lógica y sistemática del Lean con el ciclo de mejora continua PDCA. Por tanto. al unirla con el ciclo PDCA le estamos dando una nueva dimensión: continuidad. quedando un nuevo proceso más eficiente y de menor costo y/o mayor capacidad. ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL MUDA (LEAN & PDCA) Lean es una filosofía de mejora sistemática.ogayarconsulting. eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observación de las áreas de mejora que teníamos sólo con el PDCA. usar la filosofía Lean en el ciclo PDCA le añade funcionalidad potenciando su acción sobre toda la organización. Finalmente obtendremos un proceso estable. permanecemos atentos a cualquier movimiento o factor que suponga una ineficiencia tipificada. Llegados a este punto. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. sin embargo. Desaprovechar los recursos. De forma resumida hemos visto que: La metodología Lean analiza los procesos y las actividades en busca de los siete despilfarros tipificados. aplicándolos de forma conjunta a los procesos que se llevan a cabo en una organización. ¿Cómo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA? El Lean encaja en todas y cada una de las fases del PDCA como exponemos a continuación: D C Al hacer. La unión de ambos nos da un ciclo de mejora continua sistemático. Documentación protegida por derechos de autor. mediante unos indicadores. favoreciendo su seguimiento y medición. para asegurarnos de que sigue siendo válido.Falta de empleados.

los métodos de seguimiento y control. establecida por la demanda del cliente y no por la capacidad de producción o por los flujos de trabajo. De tal forma que. al haber desarrollado siete indicadores de ineficiencia podremos desarrollar acciones correctivas y preventivas más eficaces. o valores cercanos a cero. sincronizados con los pedidos. 3. Para sistematizar la unión PDCA y Lean se pueden utilizar distintas herramientas como el diagrama de flujos. estamos haciendo llegar a toda la organización la visión Lean de cómo realizar las tareas y cómo observar ineficiencias o detectar oportunidades de mejora. Finalmente obtendremos un proceso estable. A Finalmente actuamos de acuerdo a la filosofía Lean.ogayarconsulting. Capacidad de producir pequeños lotes. Los indicadores de seguimiento Lean Merece especial atención los instrumentos de control y seguimiento de la capacidad y eficiencia de los procesos al añadirles la visión Lean. La utilidad del uso de estos indicadores es evidente. Una producción integrada de piezas o servicios. A partir de cada uno de los despilfarros tipificados se pueden desarrollar indicadores negativos de ineficiencia. ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y METODOLÓGICOS DEL LEAN Organización del trabajo en Lean Management Un sistema de producción Lean Management se caracteriza por: 1. Estos indicadores tienen como meta el valor cero. los mapas de procesos. Planificación de la producción. en el que no habrá ineficiencias y que tomaremos como estándar pudiendo procedimentarlo. al desarrollar en la organización la cultura de mejora continua. ya que indican el nivel de despilfarro que existe en un proceso. Por ejemplo. El Lean añade un elemento adicional de juicio al ciclo PDCA. 2. Documentación protegida por derechos de autor. si el indicador de “sobreprocesado” comienza a alejarse del valor cero y excede el rango de control permitido.ninguno durante la ejecución del proceso. Si antes disponíamos de indicadores que nos mostraban el desempeño de los procesos y en qué grado se alcanzaban los objetivos especificados. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. tendremos que analizar por qué estamos procesando en exceso y tomar las medidas oportunas sin que ello cause un mal comportamiento de los otros seis indicadores. etc. pero siempre preguntándose si existen mudas en lo que estamos observando. óptimo y eficiente.com [38] © O’GAYAR CONSULTING SL . pues serán específicas para la muda detectada. ya que es probable que en un mismo proceso se hallen relacionados. flujos continuos de trabajo con inventarios mínimos en cada fase del proceso.. ahora gracias al Lean disponemos de indicadores de ineficiencia en los procesos. O’Gayar Consulting SL www.

Organizaciones basadas en el trabajo de equipo con operadores polivalentes. Una fuerte integración de todo el proceso productivo. que en la inspección y reparación. Aspectos organizativos o Estandarización: implica conocer qué se debe hacer.ogayarconsulting. Estableciendo lazos de comunicación entre proveedores y distribuidores. o Just In Time: modelo de trabajo que pretende servir los recursos en el momento justo en que se precisen. para repetirlo exactamente igual en cada ciclo o Trabajador y Equipo: el personal de la organización es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema. o Heijunka: planificación del trabajo en pequeños lotes de muchos modelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda de cada producto. Esta metodología permite una visión global o de conjunto.Hay que crear un lugar de trabajo en donde cada uno de sus componentes contribuya al éxito de la compañía. El trabajador es parte de un equipo y no un elemento aislado ni independiente de la organización. [39] O’Gayar Consulting SL www. con poco personal indirecto. o Proceso de planificación del trabajo: se realiza la planificación del servicio o producto y la planificación y diseño del proceso de trabajo de forma conjunta. cómo y a qué velocidad.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Involucrar a los trabajadores en la resolución de problemas y en la mejora de la calidad. Los dos pilares que sustentan un Sistema de Producción Lean Management son: Aspectos tecnológicos: o Jidoka: verificación de la calidad integrada en el proceso de trabajo. 6. 5. satisfaciendo las necesidades de los clientes. El objetivo será de obtención de un producto de calidad. o Dirección por políticas: propone hacer operativa la estrategia de la entidad a través de objetivos fijados que se despliegan en unos planos de acción. Documentación protegida por derechos de autor. 7. a bajo coste y con una producción que se adapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega. Estar más centrada en la prevención de defectos. Esto se consigue fomentando más la calidad en el proceso e implementando procedimientos de análisis de la calidad en tiempo real. 4. desde la materia prima hasta el producto acabado. capacitados para poder tomar decisiones y realizar acciones de mejora.

ogayarconsulting. Dicho de otra manera. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.com [40] © O’GAYAR CONSULTING SL . o sea. de parar la producción cuando se produzca una desviación. También supone la implantación de dispositivos “Poka Yoke” (a prueba de errores). Una producción Pull comporta: Documentación protegida por derechos de autor. que puede dedicar a otras actividades que aporten un valor añadido al proceso. dotándola de mecanismos “inteligentes” que permitan el funcionamiento a prueba de errores (en japonés. a través de sus pedidos es lo que determina todos los procesos de aprovisionamiento. producción y distribución. Engloba un conjunto de recursos y técnicas que permiten al sistema productivo trabajar según el ritmo que marque el mercado. una transferencia de inteligencia humana a un sistema automatizado donde no se puedan producir defectos y todos los productos tengan una calidad del 100%. Aspectos tecnológicos: Just-in-Time: El Just-in-Time es un mecanismo que integra de forma dinámica la estructura productiva de la organización con el mercado. que permiten al trabajador verificar el resultado de una operación impidiendo la ausencia de calidad y ganando tiempo. El resultado es una disminución de los costes. Los miembros de la línea de gestión del proceso son responsables de corregir los problemas y. llegado el caso en que la calidad de los productos no estuviese asegurada. Poka Yoke). El Just-in-Time se puede explicar. Un sistema Pull es un mecanismo donde sólo se autoriza en producir cuando existe una necesidad del producto o una demanda por parte de un cliente (interno o externo). Estos dispositivos son mecanismos simples. mediante tres elementos: Un Sistema Pull Existe un cambio de enfoque en la implantación de un Sistema Lean que viene apoyado por un Sistema de Producción Pull. O’Gayar Consulting SL www. sin una continua supervisión del trabajador. si se tercia. En la práctica. bajo el punto de vista del Sistema de Producción Lean. y el porcentaje de productos defectuosos. el mercado. se pare el proceso. pero también es una mejora relevante de la seguridad en el puesto de trabajo. Esto quiere decir dirigir el proceso hacia “la automatización”. por reducción de mano de obra directa.Aspectos tecnológicos: Jidoka Jidoka busca la verificación de la calidad integrada en el proceso. supone instalar los dispositivos de automatización necesarios a los equipos para que. Se basa en la automatización de las operaciones. o se corrija. reduciendo los niveles de despilfarros o “Muda” y acortando los plazos de entrega.

donde el proceso productivo se activa cuando un cliente realiza un pedido.1. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. donde cada producto pasa de una estación a la siguiente en el mismo momento en que se acaba de procesar. 2.ogayarconsulting. sin esperas ni agrupaciones por lotes. Supone un flujo de una única pieza (lotes de una pieza). Presenta la ventaja de asegurar la alineación perfecta entre la producción y la demanda. Una respuesta rápida a los clientes. conocido como “One Piece Flow”. es una forma de garantizar la producción en flujo y romper con la forma de trabajo tradicional por lotes. Documentación protegida por derechos de autor. sin acumulaciones entre las máquinas y con un control eficaz de los stocks intermedios. [41] O’Gayar Consulting SL www. De esta forma se consigue que las piezas fluyan de forma rápida y continua por las diferentes secciones. Una reducción del tamaño de los lotes y del inventario ya que el material necesario para producir un artículo sólo se encontrará en la línea de producción en el momento que sea requerido y en las cantidades suficientes. Esto es extrapolable a los servicios ya que la prestación del servicio sólo se activa por demanda del cliente y el consumo de recursos para el servicio debe darse en la medida justa y en el momento oportuno.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Producción Pieza a Pieza (One Piece Flow) La implantación de un sistema de producción de “pieza a pieza”.

080 minutos Paso 4.2 semanas / mes. en el caso de que se realice una operación por turno y se trabaje 5 días / semana y 4. en este ejemplo consideraremos un mes. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. medido en unidades de tiempo. Calcular cada cuánto tiempo hay que producir una pieza: O’Gayar Consulting SL www. Por ejemplo. Se calcula como: Takt = Tiempo de trabajo disponible / Demanda Media En un Sistema de Producción Lean Management es preciso calcular el tiempo Takt al que tiene que funcionar la línea para sincronizar la producción o prestación del servicio en base a la demanda del mercado (marcadas por las necesidades del cliente).ogayarconsulting. Determinar el tiempo laborable de que se dispone. A continuación se muestra un ejemplo de cálculo de Takt Time: Paso 1.2 semanas = 21 días disponibles 21 días * 8 horas = 168 horas Tiempo disponible mensual de 168 horas * 60 minutos = 10. Proviene de un parámetro del mercado aplicado a la línea de producción y es una forma de calcular el ratio de la demanda del cliente.Cadencia (Takt Time) Se entiende por Takt Time. donde el proceso tiene dos productos principales: Producto ‘A' tiene una demanda de 350 piezas / mes Producto ‘B' tiene una demanda de 525 piezas / mes Demanda Total es de 875 piezas / mes Paso 3. resulta: 5 días * 4. Definir el horizonte temporal para el que se quiere calcular el Takt Time. Documentación protegida por derechos de autor.com [42] © O’GAYAR CONSULTING SL . el tiempo asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una única pieza. Determinar el volumen de pedidos previsto durante este mes. la cadencia o velocidad con que el cliente consume el producto y por lo tanto. Paso 2. En este caso.

En este ejemplo. durante este mes se tendrá que completar 1 unidad cada 12 minutos para llegar a satisfacer la demanda del mercado. Su trabajo efectivo es de 23’5 km diarios. Eso requiere operaciones de cambios más rápidos ya que existe un gran número de puestas en marcha. sin embargo las mediciones muestran que tarda 2 días en barrer un total de 47 km de avenida. Se trata de comparar la productividad que está teniendo un proceso contra la productividad teórica o deseada que debería tener el proceso para alcanzar el nivel de servicio deseado. Índice de Eficiencia Global (OEE) El índice de eficiencia global (OEE) permite conocer la eficiencia de los procesos. Además. Dicho de otra forma. y suaviza las variaciones cotidianas por adaptarse a la demanda a largo plazo.ogayarconsulting. supone mantener constante el volumen total de producción pero desagregando la planificación de los lotes a producir según el volumen real de ventas. Aspectos tecnológicos: Heijunjka Heijunka es una palabra de origen japonés que se puede traducir como “Producción equilibrada”. Esta programación secuencia los pedidos según una pauta repetitiva. una barredora a una velocidad nominal de 8 km/h y trabajando 7 horas al día podría limpiar 56 km diarios. tiene que existir una gran flexibilidad a nivel de recursos humanos y técnicos para adaptarse a los diferentes artículos a producir. desde los proveedores hasta los clientes. [43] O’Gayar Consulting SL www. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. La forma de cálculo es: Por ejemplo.com © O’GAYAR CONSULTING SL . de forma que se acerque a una cadencia de producción (Takt Time) ajustado a la demanda. El cálculo del OEE resultaría: El proceso tiene una eficiencia global de 42%. de forma que se consiga una producción equilibrada y en línea con el Takt Time definido por el mercado. Esta técnica conecta toda la cadena de valor. Es una planificación del trabajo en pequeños lotes de muchos modelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda de cada producto. Un ejemplo muy ilustrativo es el que se muestra a continuación: Documentación protegida por derechos de autor.

no es posible la mejora” (T. el tiempo Takt será el “compás” que marcará el funcionamiento de la producción. O’Gayar Consulting SL www.ogayarconsulting. O sea. Asimismo. la calidad y la seguridad del proceso. garantiza que las actividades se realicen dentro de los plazos establecidos y con un inventario de proceso (stocks intermedios) definido que permitirá que con un número mínimo de material se pueda mantener el flujo regular del proceso. Onho). Este tiempo optimizado puede servir para delegar nuevas funciones al personal. equilibrando y saturando el resto. Constituye una necesidad básica en la producción Lean.com [44] © O’GAYAR CONSULTING SL . se puede conocer si el sistema productivo está bajo control y detectar posibles desviaciones que nos ayuden en el camino hacia la mejora continua. Por lo tanto. se modificarán las actividades de cada fase del proceso de forma que cada operación tenga una duración igual al tiempo Takt. De esta forma la producción funcionará a un ritmo definido que sincronice la producción con las necesidades de los clientes.Como se ve en el gráfico anterior. cómo y a qué velocidad. el siguiente paso será equilibrar los tiempos de trabajo de cada fase según la cadencia del mercado. el sistema nos asegura cambios rápidos que nos permita prestar el servicio o producto en el mínimo tiempo posible. Documentación protegida por derechos de autor. Al final de todo este proceso. una vez calculado el tiempo Takt (dentro de un horizonte de planificación definido previamente). Con estándares definidos. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Aspectos organizativos: Estandarización La estandarización está sustentada en un conjunto de instrucciones que definen e ilustran claramente como se deben realizar las diferentes etapas de una tarea o actividad. “Si no hay estandarización. Estandarizar implica conocer qué se debe hacer. constituye la base para la mejora ya que sin un estándar de partida no se puede mejorar. Disminuimos el tamaño de lote a la demanda del cliente. Además. para repetirlo exactamente igual en cada ciclo. ya que sirve para controlar la productividad. En el caso de demanda variable. se consigue reducir el tiempo de una fase.

o fabricación del producto.3P) La técnica 3P es una forma de optimizar el proceso de prestación del servicio. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Las personas de la organización son un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema. [45] O’Gayar Consulting SL www. Es una visión de la organización como un todo. hay que recordar que son las personas las que mejor conocen el proceso y. la tecnología para la fabricación (relativa al proceso de obtención del producto) y por otra parte. El establecimiento de una política implica el compromiso de la alta Dirección con la mejora continua. mediante una visión unitaria del proceso de planificación del diseño del producto y las dos tecnologías que intervienen en la fabricación: por una parte. donde cualquiera puede aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua. con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una formación continua. Se aplica tanto para el desarrollo de nuevos productos como para el rediseño de existentes o para realizar cambios del volumen a producir. El objetivo será de obtención de un producto de calidad. la tecnología de la producción (las máquinas que intervienen). por lo tanto. Aspectos organizativos: Proceso de la planificación del trabajo (Production Preparation Process . Aspectos organizativos: Dirección por políticas El Sistema de Gestión Lean Management está estrechamente relacionado con la Calidad Total y las herramientas que se desprenden. quienes más pueden aportar en la “caza del Muda” o despilfarro.ogayarconsulting. No existe la figura del trabajador o el operario sino que son miembros de un equipo de trabajo. La Dirección por Políticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad a través de objetivos fijados que se despliegan en unos planes de acción. a bajo coste y con una producción que se adapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega. Igualmente. circulación de la información) y la focalización en objetivos estratégicos. La Dirección por Políticas es uno de los principales procesos de la Calidad Total que implica una gestión de la organización basada en mecanismos de participación de todo el personal (comunicación interna. Con esta técnica se realiza la planificación del producto (desde la definición de las funciones del producto) y la planificación y diseño del proceso productivo de una forma conjunta. Documentación protegida por derechos de autor.Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo En un Sistema de Producción Lean Management es muy importante el potencial humano.

Preparación Reconocimientos Herramientas Lean Comunicación Mejora continua: se basa en la aportación permanente de pequeños detalles. seguimiento y consolidación del proceso de mejora continua. pequeñas mejoras que ayudan a pulir los procesos y a mejorar la organización. El proceso de “dirección por políticas” 3. ayudados por el personal de staff.com [46] © O’GAYAR CONSULTING SL . La realización de la Mejora Continua 2. O’Gayar Consulting SL www. Los mandos intermedios ayudarán al resto de trabajadores a entender y aceptar esta nueva responsabilidad y a concretar las sugerencias de mejora. Mejora periódica: es la que realizan los trabajadores y directivos. para hacer efectiva la mejora continua debemos asegurar que la organización sabe implicar a los trabajadores y posee un canal efectivo para recibir las sugerencias de mejora de éstos y recompensarles adecuadamente sus aportaciones. Es muy importante distinguir entre la mejora periódica y la mejora continua. La búsqueda de los pequeños detalles es fundamental y los trabajadores directamente involucrados en el proceso son los que mejor pueden percibirlos. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Quizá este cambio cultural sea de lo más complicado. Por ello. Es necesario tener en cuenta tres puntos: 1. Las acciones de mejora se desarrollan en un período de tiempo concreto con inicio y fin determinados. En muchas ocasiones cuentan con un presupuesto limitado y asignado a-priori. Documentación protegida por derechos de autor. pero es fundamental para que la organización tenga éxito ya que ellos tienen un enfoque especial hacia la acción y la capacidad de ver y eliminar el despilfarro. El papel del “team work” LA REALIZACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA.EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES Y DEL AGENTE DEL CAMBIO El nuevo papel de los trabajadores En la metodología Lean los trabajadores están muy implicados en la implementación. La Dirección mantiene la prerrogativa de indicar la dirección a seguir por la organización.ogayarconsulting.

ogayarconsulting. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. debemos recordar que son las personas las que mejor conocen el proceso y. [47] O’Gayar Consulting SL www. departamentos o miembros de otros equipos. El objetivo es tratar problemas comunes de la Cadena de Valor y favorecer la transferencia de conocimiento. por tanto. El establecimiento de una política implica el compromiso de la alta Dirección con la mejora continua. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas relaciones que se llevan a cabo en la práctica dentro del ámbito de ese grupo. con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una formación continua. La organización se percibe como un todo. A partir de ciertos niveles dentro de la organización es muy importante que los equipos de trabajo sean multidisciplinares. y la cultura que se instaura se basa en una continua ayuda mutua. Igualmente. La Dirección por Políticas es uno de los principales procesos de la calidad total que implica una gestión de la organización basada en mecanismos de participación de todo el personal y la focalización en los objetivos estratégicos. EL PAPEL DEL EQUIPO EN LA METODOLOGÍA LEAN En una organización que quiera implantar un sistema Lean es muy importante cuidar y potenciar el capital humano. Son tres los objetivos fundamentales: Conseguir un servicio de más calidad Al menor coste posible Con un mínimo nivel de despilfarros. Los trabajadores pasan a ser ‘miembros de un equipo’. El personal de la organización es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema. normalmente.El proceso de Dirección por Políticas La metodología Lean está muy ligada a la Calidad Total y a las herramientas que se desprenden.com Documentación protegida por derechos de autor. No existe la figura del trabajador sino que son miembros de un equipo de trabajo. Las dimensiones del equipo son. un gran equipo donde cualquiera puede aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua. que en un mismo equipo de trabajo lean existan representantes de varias áreas. pequeñas (4 a 5 miembros) y debe existir un líder o portavoz del equipo. La Dirección por Políticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad mediante objetivos fijados que se despliegan en unos planes de acción. quienes más pueden ayudar en la caza del ‘muda’. Es decir. © O’GAYAR CONSULTING SL . El funcionamiento del equipo se basa en la flexibilidad de tareas y la transferencia de conocimiento entre sus miembros y hacia la organización dentro de un sistema estructurado.

O’Gayar Consulting SL www. Sin embargo. Esta labor es propia del supervisor o de los mandos intermedios. cómo aplicar Lean no se puede estandarizar. Ayuda a crear un protocolo de actuación.com [48] © O’GAYAR CONSULTING SL . una guía de trabajo o una pauta de control. facilitando la autonomía de los equipos de trabajo y el uso eficiente de los recursos y personal de staff.APRENDIENDO LAS REGLAS Las reglas de la metodología Lean no son explícitas. ¿cómo transmitirlas? Anteriormente comentábamos que la metodología Lean ayuda a convertir el ciclo PDCA en un ciclo SDCA. que el miembro del equipo debe aprender es la responsabilidad. El sistema funciona asignando la máxima responsabilidad posible para un nivel de trabajo. ayuda a estandarizar el trabajo. y la primera.ogayarconsulting. Es decir. Entonces. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Se establece un proceso continuo donde el trabajador cada vez tendrá una mayor visión de la metodología Lean y de su aplicabilidad. El enfoque más adoptado es el de enseñanza y ayudar a los trabajadores a desarrollar su propio sistema para detectar el ‘muda’. la misma para todos los trabajadores con el fin de reducir la variabilidad en el proceso y obtener siempre el mejor resultado. La regla más importante. Documentación protegida por derechos de autor. Este método es muy útil porque el conocimiento se adquiere mediante la práctica.

Mantenimiento total productivo (TPM) g. Documentación protegida por derechos de autor.SESIÓN 3: HERRAMIENTAS BÁSICAS DEL LEAN Contenido de la sesión: 2. Metodología 5’S y flujo de trabajo en el Lay-Out de planta f. Definición de los recursos necesarios (inputs) i. Definición y aplicación de las principales herramientas de mejora en Lean Manufacturing aplicables al proceso productivo a. Mass Customization (estandarización de actividades.ogayarconsulting. Uniendo ambas visiones sobre un mapa de procesos podremos determinar el grado de eficiencia (OEE) del proceso. Materiales / incorporables ii. Diseño de sistemas Poka-Yoke (sistemas a prueba de errores) j. Mapa de procesos productivo a nivel de actividad b. Equilibrado de líneas de producción b. La eficiencia del proceso global y por actividad [49] O’Gayar Consulting SL www. etc… En esta sesión veremos las principales herramientas del Lean y la matriz de selección ‘Despilfarro vs Herramienta’ que nos permitirá identificar rápidamente qué herramientas podemos usar para solventar determinados despilfarros. y a continuación dimos un rápido vistazo a la definición de Lean Management o Lean Manufacturing y cómo funciona sus sistemática y su metodología. Procesos Just-In-Time c. Aplicación práctica del Control Estadístico de Procesos (SCP) Objetivo de la sesión: En la primera parte del curso estudiamos la visión de la empresa como conjunto de procesos y el funcionamiento del sistema de gestión por procesos. 1. podemos localizar incoherencias o trabajos redundantes en el proceso. Kanban.com © O’GAYAR CONSULTING SL . dónde podemos localizar el ‘muda’ o despilfarro dentro del proceso. Mano de obra directa c. Kaizen. Diseño de sistemas SMED (Cambio rápido de útiles / actividades) i. Determinación del proceso actual – Mapa de Flujo de Valor (VSM). procesos y recursos) e. Metodología de prevención de errores AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) h. a. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Kaiku d. Bienes de equipo (maquinaria y utillajes) iii.

el orden en que se realizan. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. las actividades que se realizan.ogayarconsulting.DETERMINACIÓN DEL PROCESO ACTUAL – MAPA DE FLUJO DE VALOR (VSM) Cuando nos planteamos una revisión de nuestro sistema productivo o de nuestro sistema administrativo o. sencillamente. Las empresas han ido adquiriendo vida propia y han tomado características y pautas de las personas que han pasado por ella.com [50] © O’GAYAR CONSULTING SL . En cada actividad o fase se muestra también información relativa a: Quién realiza cada actividad Tiempo de ciclo de la actividad O’Gayar Consulting SL www. de cómo hacemos las cosas en nuestra empresa siempre deberíamos partir de la base de que conocemos qué estamos haciendo exactamente. los inputs y outputs que necesita – ofrece cada actividad y la estructura cliente – proveedor interno. Por tanto es fácil encontrarse con una línea de ‘continuismo’ no deseada y desconocida por casi todos en la empresa. a mí ya me lo explicaron así cuando entre hace X años’. fases o tareas que se llevan a cabo para obtener un producto. Es muy frecuente encontrarse con la frase: ‘no sé por qué se hace así. Con ello tendremos un modelo exacto de cómo hacemos las cosas en nuestra empresa. indicando las distintas actividades. Documentación protegida por derechos de autor. Para evitar esta situación la mejor opción es hacer un análisis aséptico del proceso identificando los actores del mismo. Esto parece trivial pero no siempre es así en muchas empresas. Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo ‘As-Is’) El mapa de procesos es una herramienta muy sencilla y potente que permite mostrar de una forma gráfica el procedimiento de trabajo.

[51] O’Gayar Consulting SL www.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. tenemos libertad para indicar todo aquello que nos permita identificar y valorizar inequívocamente la actividad y su lugar en el proceso. Es muy probable que existan procesos tan grandes que no quepan holgadamente en un A3. A continuación veremos los elementos más comunes de nomenclatura en un mapa de procesos. Para lograr una mejor visualización del proceso y favorecer el entendimiento del mismo es recomendable que el proceso graficado quepa en un folio tamaño DNI-A3. Documentación protegida por derechos de autor.ogayarconsulting. en este caso dividiremos el proceso en conjuntos de subprocesos indicando en el proceso original lo más representativo y añadiendo anotaciones o llamadas a los mapas de procesos detallados de los subprocesos allí representados.En definitiva. Tiempo de máquina de la actividad Tiempo de MOD de la actividad Recursos que se consumen en su ejecución Producto (out put) que se obtiene de la actividad Relación cliente – proveedor dentro del proceso Capacidad productiva del recurso implicado Tiempos de espera entre actividades Movimientos en lote y tamaño del lote entre actividades Stocks intermedios Indicadores de seguimiento de la actividad Etc.

de la documentación generada. O bien puede indicar un control de producción. Uds MOD= 2 Cte / h MOD (€) T Máquina T MOD Tamaño de lote Este símbolo es un ‘cuadro de datos’ y sirve para anotar los elementos definitorios del proceso o actividad. Este símbolo indica la relación con un cliente o con un proveedor. etc. Flecha de ‘pull’. Es una labor con periodicidad conocida. de la documentación generada.com [52] © O’GAYAR CONSULTING SL . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Este diagrama indica una retirada física o manual de las piezas producidas. fase o actividad manual. Estos símbolos son distintos formas de diagramar una retirada de material desde una fase del productivo hacia otra fase o hacia zonas de inspección. Este diagrama indica una retirada física o manual de las piezas producidas. rechazo. fase o actividad no manual. Indica cuando el material es ‘empujado’ de una fase a otra del proceso productivo. FIFO O’Gayar Consulting SL www. Simbología de flujo de materiales: Flecha de ‘push’. Parte de cadena de valor (Supply Chain) externa a la empresa. Cajas de proceso / datos: Este diagrama indica un proceso. Indica cuando el material es ‘demandado’ desde una fase del proceso productivo. Este diagrama indica un proceso. Documentación protegida por derechos de autor. Nos servirá como repositorio de información y referencia.ogayarconsulting. No se dan siempre en todos los lotes de fabricación.Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo. No es periódico. El símbolo representa a una persona (MOD) implicada en su ejecución.

si están condicionadas. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Momento de decisión en el proceso. OXOX Estallido Kaizen o forma de indicar una oportunidad de mejora. recursos. El resultado será un documento gráfico en el que tendremos toda la información relativa al proceso y que será una imagen fiel de lo que está ocurriendo en el trabajo diario. actividad. Kanban (señalización) de producción en curso Repositorio de Kanban Kanban (señalización) de producto terminado Otros símbolos: Símbolo de nivelación de carga entre capacidades productivas de dos recursos productivos (máquinas.. operarios. Stock intermedio o material en curso. etc. identificando el momento del inicio y.) de fases o actividades contiguas. Símbolo utilizado para realizar anotaciones aclaratorias sobre la actividad o sobre una parte del proceso. cuándo se producen. desde aquí.. A continuación veremos un ejemplo de cómo se ha representado el proceso de atención al cliente y resolución de dudas de un departamento de orientación a emprendedores de la administración pública. En este ejemplo se han identificado cada uno de los elementos indispensables para entender completamente su funcionamiento cotidiano: [53] O’Gayar Consulting SL www. etc. Anotaciones aclaratorias sobre la fase.Este símbolo representa un flujo de materiales FIFO ‘Supermercado’ de materiales – Inventario de seguridad. Simbología de flujo de información: Indica flujo de información manual o física (papel) Indica flujo de información digital Documentación protegida por derechos de autor. etc. Para realizar el mapa de un proceso deben seguirse todas las actividades que se realizan en ese proceso.ogayarconsulting. secuenciando cada una de las actividades que tienen lugar.com © O’GAYAR CONSULTING SL .

presencial INFORMADOR / TRAMITADOR 3 TRAMITADOR Rellena el registro de servicio info / trámite RESPONSABLE 10 Identificar necesidades de info y trámite empresarial 4 TRAMITADOR ¿Cuál es el canal? Analiza la solicitud 11 RESPONSABLE WEB 2 USUARIO Rellena el registro de servicio info / trámite SI 5 TRAMITADOR Da respuesta o gestiona el trámite TRAMITADOR Consulta o traslada al técnico Respuesta? NO 6 12 RESPONSABLE Establecer acuerdos con entidades SI Cerrada consulta? NO 7 TRAMITADOR Realiza tareas de cierre de servicio TRAMITADOR Hacer seguimiento 8 9 Identificar nuevas necesidades de servicio y mejora del proceso Lo mismo puede aplicarse. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.com [54] © O’GAYAR CONSULTING SL .ogayarconsulting. Correo.PO. Elaborar fichas de servicio <Función> Como vemos. O’Gayar Consulting SL www. Sin embargo la información recogida será homogénea ya que la visión por procesos de la empresa nos permite tratar absolutamente cualquier proceso de la empresa de la misma forma y con las mismas herramientas Lean.F1 Xarxa IDI USUARIO 1 USUARIO Solicita info y/ o trámite Tfno. en un proceso industrial como el corte en pantógrafo de figuritas de corcho: Documentación protegida por derechos de autor. la representación gráfica puede variar. por ejemplo.

Materia prima / incorporables Se entiende por materia prima o producto en curso aquel elemento físico que bien a sufrir una transformación o bien va a formar parte de un conjunto mediante unas operaciones y del que esperamos obtener un producto terminado. para obtener un producto (‘out put’). recursos técnicos (maquinarias o bienes de equipo) o recursos materiales (materia prima.) de aceite virgen extra Sal (5 gr.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Por ejemplo. bien sean recursos humanos (mano de obra). Una cucharada (10 gr. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. una tortilla se compone de:     La clara y la yema de dos huevos marca X de 30gr cada uno. Para ejemplificarlo de una forma sencilla usaremos el ejemplo de cómo se hace una tortilla y qué recursos usamos en su proceso.) Electricidad (0.05kW) Documentación protegida por derechos de autor. requiere de mano de recursos. etc.Estos diagramas se completan con la línea de flujo de tiempos del proceso (lead time) y que se representa a pie del diagrama: Definición de los recursos necesarios en el proceso. Definir los recursos (‘in puts’) de las actividades nos ayudará a: Poder calcular los costes directos del proceso Localizar stocks intermedios innecesarios Secuenciar el programa de entrega de los proveedores Obtener el nivel de saturación de la mano de obra implicada Etc.). [55] O’Gayar Consulting SL www. Como vemos en el ejemplo todos los componentes se usan inequívocamente en una unidad determinada del producto y no se puede imputar a ninguna otra.ogayarconsulting. productos semielaborados. Todo proceso.

O’Gayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com [56] Documentación protegida por derechos de autor. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. © O’GAYAR CONSULTING SL .

La unidad de reparto debe fijarse para cada elemento. [57] O’Gayar Consulting SL www.6 euros La eficiencia del proceso global y de cada actividad. Para obtener el coste de la MOD del proceso sumaremos los tiempos identificados multiplicados por el coste horario del personal. En el caso del ejemplo anterior los recursos técnicos necesarios son:     Sartén (imputable un 5% de amortización por cada tortilla) Tenedor (imputable un 1% de amortización por cada tortilla) Vitrocerámica (imputable un 6% de amortización por unidad) Cubilete para batir (imputable 10% de amortización por unidad) Los recursos técnicos pueden usarse en varias ocasiones.ogayarconsulting. a su vez. Mano de obra directa La mano de obra directa (MOD) es el tiempo de operario que de forma inequívoca podemos asignar a cada una de las actividades. bien para fabricar el mismo tipo de producto o bien para fabricar otros productos distintos. Una vez hemos diseñado el proceso y hemos anotado todos los elementos del mismo podemos tomar nota de los primeros índices que nos servirán como punto de base para detectar oportunidades de mejora y. herramientas y utillajes que necesitaremos para poder desempeñar cada una de las actividades.Recursos técnicos (bienes de equipo) Los bienes de equipo son todas las máquinas. Siguiendo con el ejemplo que nos ocupa el cálculo sería el siguiente:         Actividad 1: Romper huevos en cubilete = 5 segundos Actividad 2: Batir huevos = 10 segundos Actividad 3: Verter en sartén = 1 segundo Actividad 4: Liar tortilla = 30 segundos Actividad 5: Emplatar = 5 segundos Total de actividades = 51 segundos Coste horario de MOD = 10 €/h Coste del proceso en MOD = 0. nos permitirá establecer los indicadores de seguimiento que más nos convengan para poder monitorizar el comportamiento del proceso. Documentación protegida por derechos de autor. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.com © O’GAYAR CONSULTING SL .

Los índices más usuales son: Cadencia (Tak Time) Índice de Eficiencia Global (OEE) Índice de Eficacia (EF) Índice de Disponibilidad (D) Índice de Eficiencia (E) Índice de Calidad (C) Índice de Capacidad (Cp) Nivel de servicio (NS) Documentación protegida por derechos de autor. Índice de fiabilidad en flujo O’Gayar Consulting SL www. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.ogayarconsulting.com [58] © O’GAYAR CONSULTING SL .

En el esquema siguiente se muestra la filosofía JIT aplicada a Lean: [59] O’Gayar Consulting SL www.DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE MEJORA EN LEAN MANUFACTURING APLICABLES AL PROCESO PRODUCTIVO A continuación veremos las principales herramientas de las que hace uso el Lean Manufacturing.com © O’GAYAR CONSULTING SL . El equilibrado de las líneas de producción es un concepto muy trabajado en la Teoría de las Limitaciones (TOC) y se usa para: Eliminar cuellos de botella Alisar la carga de trabajo en los recursos para conseguir un flujo de trabajo continuo. sino que es una metodología de detección preventiva de errores que usa herramientas ya desarrolladas y las integra en su filosofía de trabajo. Equilibrado de las líneas de producción En los procesos productivos ocurre que no todos los recursos productivos tienen la misma capacidad de procesado. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Procesos Just-In-Time En el Just-In-Time se pretende fabricar exactamente las cantidades demandas por los clientes en el momento exacto. El Lean no posee herramientas propiamente suyas. Documentación protegida por derechos de autor. de forma económica y con la calidad deseada reduciendo los niveles de stock. La solución que tomemos para igualar las capacidades de producción en la línea dependerán de factores como: Nivel de pedidos Disponibilidad de recursos de la compañía Versatilidad productiva de otros recursos productivos Etc. El objetivo es adecuar la oferta a la demanda y conseguir un flujo de trabajo constante.ogayarconsulting.

Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. O’Gayar Consulting SL www. Reducción del tiempo de Set Up seleccionando un adecuado orden de fabricación 4.com [60] © O’GAYAR CONSULTING SL . Capacidad de adaptación a la demanda mediante la flexibilidad (Shojinka) Documentación protegida por derechos de autor.Con el enfoque JIT se trabaja en: 1. Reducir al mínimo el tamaño de los lotes 2. Sincronizar operaciones y estirar (kanban) 5. Equilibrio en el uso de la capacidad productiva 3.ogayarconsulting.

Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. donde kan. Kaizen: (改善. y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa. Kanban: (del japonés: kanban. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo. usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en conjunto. Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la empresa Toyota. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Funcionando sobre el principio de los flujos tirados o ‘Pull’ (el cliente "apela" el producto). [61] O’Gayar Consulting SL www. la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra. significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento. el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). pelotas. suficientemente grande para permitir la producción. Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Kanban es un sistema de señales. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.com © O’GAYAR CONSULTING SL . 板 バン. el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar. Kaizen. tanto individual como colectivo. y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. en Japón. Documentación protegida por derechos de autor." y ban. o el suministro de una unidad en una fábrica. ni demasiado grande para reducir las existencias. 看 カン. Edwards Deming y Joseph M. otros dispositivos como marcadores plásticos. Kaikaku Durante los años 50 del siglo pasado. el kanban o la señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que produzca un nuevo producto.ogayarconsulting. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación). Sin embargo. Como su nombre sugiere. Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento". Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. la producción. En su contexto esta guía trata el Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo. significa "visual. en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Juran.Kanban.

imponiéndose un proceso estructurado del tipo top-down que busca el gran avance. tanto cualitativos como cuantitativos. y en varias fases críticas. [62] © O’GAYAR CONSULTING SL . de productos nuevos. Su objetivo es lograr fabricar la mayor diversidad posible de productos terminados con el mínimo número posible de componentes. se asocia a una estrategia de tipo deliberada. aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía. minimizar los niveles de stock en los almacenes de productos en curso o materia prima. simplificar el trabajo de los departamentos de ingeniería cuando tienen que desarrollar nuevos productos. sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto. donde el cambio. El objetivo es crear productos que puedan ser usados en distintas aplicaciones que pueden llegar a tener incluso aplicaciones muy dispares entre sí. Su metodología trae consigo resultados concretos. se puede aplicar a los procesos siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. Este concepto filosófico. mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen. sino que la empresa se impulse con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. el Kaikaku es necesario para romper paradigmas y elevar el nivel de conciencia de la gente a un nivel más alto de conocimiento. aumentar la rotación de stocks. elemento del acervo cultural del Japón. Mass Customization (estandarización de recursos) Mass Customization se conoce también como estandarización de masas. en un lapso de tiempo relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. es dirigido y controlado de cerca por la dirección.ogayarconsulting. La idea de estandarizar los componentes surge de la necesidad de simplificar los procesos administrativos. Saber combinar entre el Kaikaku y el Kaizen nos conducirá sin duda hacia organizaciones cada vez más eficientes y con menores costes originados por la no calidad. Kaikaku: significa mejora radical. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad.“¡Hoy mejor que ayer. pero al principio. Esta forma de generar productos permite: O’Gayar Consulting SL www.com Documentación protegida por derechos de autor. actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa. llevado a la práctica no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy. por lo general. etc. La filosofía Kaizen es esencial para una transformación Lean a largo plazo. del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos. y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

 Explorar nichos de mercado dado el bajo riesgo que supone al no tener que hacer nuevos desarrollos completos  Mejor coordinación y aumento del poder frente a los proveedores al aumentar el volumen de pedidos de las piezas esenciales  Reducción de costes por volúmenes altos de fabricación  Aumenta la capacidad de respuesta al cambio  Podemos realizar un marketing orientado al mercado y compatible con producción y costes  Cobertura geográfica más amplia al poder satisfacer a más clientes en sus necesidades individualizadas [63] O’Gayar Consulting SL www.Documentación protegida por derechos de autor.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.ogayarconsulting.

todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo. Se desecha (ya sea que se venda. o en el almacén en la fábrica) 3. Seiri (整理): Organización.Metodología 5’s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta El método de las 5 « S ». Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente en la zona de trabajo del operario. Esto nos permite aprovechar lugares despejados. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: 1. De lo que queda. Seguir mejorando A continuación exponemos brevemente cada término y su utilidad.com [64] © O’GAYAR CONSULTING SL . al alcance de la mano. En esta O’Gayar Consulting SL www. el más simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. De lo que queda. de manera que sea fácil y rápido encontrarlos. Seiton (整頓): Orden. así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas. Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton. 6. Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios. Suprimir suciedad Seiketsu (清潔): Estandarizar. es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:      Seiri (整理) : Organización. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden. todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina. utilizarlos y reponerlos. Separar innecesarios Seiton (整頓): Orden. pero a menudo. Señalizar anomalías Shitsuke (躾): Disciplina. Situar necesarios Documentación protegida por derechos de autor. todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo. en la sección de archivos. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.ogayarconsulting. De lo que queda. Separar innecesarios Es la primera de las 5 fases. regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. 2. o en una zona de almacenamiento en la fábrica) 4. Situar necesarios Seisō (清掃): Limpieza. todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo 5. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. De lo que queda.

Estandarizar los puestos de trabajo 7.etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. Normas para Seisō: 1. Suprimir suciedad Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton). Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad. las normas siguientes son de ayuda: 1. A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Favorecer una gestión visual ortodoxa 3. Limpiar.com © O’GAYAR CONSULTING SL . 4.. Las normas de Seiton: 1. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria y problemas de riesgos laborales. Para lograrlo es importante crear estándares. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario 5. Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas. Estandarizar los métodos operatorios 4. mediante normas sencillas y visibles para todos. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias. identificación de las zonas 2. asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. . Hacer obvia la colocación de los objetos 4.. Favorecer el 'FIFO' Seisō (清掃): Limpieza. Definir las reglas de ordenamiento 3. inspeccionar. 2. es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Para conseguir esto. Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad. [65] O’Gayar Consulting SL www. 3. Clasificar los objetos por orden de utilización 6. Formar al personal en los estándares Documentación protegida por derechos de autor.ogayarconsulting. objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte. estandarización o señalizar anomalías Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal.) 2. detectar las anomalías Volver a dejar sistemáticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspección Eliminar la anomalía en origen Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza.

Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. Con esto conseguimos reducir los tiempos O’Gayar Consulting SL www. Documentación protegida por derechos de autor. Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario.Shitsuke (躾): Disciplina o seguir mejorando Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. A continuación se muestran algunas aplicaciones del concepto 5’s y lay-out (distribución) tanto en planta como en productos físicos: Lay-Out previo Lay-Out posterior El objetivo de la redistribución del Lay-Out de planta es reducer al máximo los desplazamientos de los materiales por planta.ogayarconsulting. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo y compromiso del personal implicado. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. éste pierde toda su eficacia. Resultados El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.com [66] © O’GAYAR CONSULTING SL . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. La implantación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua (PDCA & Lean).

totales de fabricación ya que eliminamos los tiempos de desplazamientos y los tiempos de espera. [67] O’Gayar Consulting SL www.ogayarconsulting. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Documentación protegida por derechos de autor. podemos conseguir un flujo continuo al secuenciar los puestos de trabajo y reducimos la probabilidad de defectos por caídas o similares al eliminar los transportes.

Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.com Algunos ejemplos de estudios de Lay-Out: [68] Documentación protegida por derechos de autor.ogayarconsulting.O’Gayar Consulting SL www. © O’GAYAR CONSULTING SL .

. que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raíz: 1. Pérdidas en materia prima: pérdida de materiales. Pérdidas en métodos: en gestión de la empresa. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. moldes. Pérdidas en las máquinas Pérdidas en mano de obra: ausencias y accidentes Documentación protegida por derechos de autor.Mantenimiento autónomo Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar correctamente su área de trabajo. transporte. Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total.. lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados. Por ello es necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologia 5S antes descrita). TPM) es un sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas.Mantenimiento Total Productivo (TPM) Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance. El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes: 1. calidad de lo que fabrican. garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. ajustes y medidas 4. 5.com © O’GAYAR CONSULTING SL . 3.ogayarconsulting. herramientas y Pérdidas de energía: electricidad y gas Pérdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos 2. Se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua. Para esto es necesario utilizar herramientas de análisis.Mejoras focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes. organización de la línea. pérdidas por movimientos. la implicación de todos los empleados.Mantenimiento profesional [69] O’Gayar Consulting SL www. con el objeto de mejorar la efectividad de la instalación.. rechazos. mejoras enfocadas. maquinaria. mantenimiento de calidad. La T. defectos y averías. 3. 2. de Total significa. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y está coordinado con otros pilares TPM. como el mantenimiento Planificado. 6. reducir paradas. se pretenden eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso productivo. etc. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").

Mantenimiento de la calidad El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. el trabajo sobre el equipo.Se relaciona con la ergonomía laboral.Control de los equipos en fase de diseño Toda la experiencia que se tenga acerca de las máquinas de producción debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos. mayor fiabilidad.. Pero un profesional debe manejarse con ética laboral el saber hacer las cosas. Tales listados incluyen verificar características del proceso. en pos de mejorar su mantenibilidad. del producto elaborado o semielaborado. etc.. el cómo sentirse con la empresa. o del equipo para asegurar que se cumplen los criterios especificados. al no darle atención al por parte del empleador todo eso algunos profesionales involucran lo mencionado para dar o prestar su servicios.com [70] © O’GAYAR CONSULTING SL . 4. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. facilidad para la limpieza. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestión. teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos. Documentación protegida por derechos de autor.ogayarconsulting. 5. O’Gayar Consulting SL www.

matemáticos. Esta técnica parte del supuesto en el que se va a realizar un trabajo preventivo para evitar el fallo en el servicio o producto. Los propósitos del AMFE son: 1. problemas. se orientan a evaluar la situación anormal ya ocurrida.que lo utiliza como una de sus herramientas básicas. Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al número de prioridad de riesgo (NPR) o . El fundamento de la metodología es la identificación y prevención de las averías que conocemos (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han presentado hasta [71] O’Gayar Consulting SL www. simulación ingeniería concurrente e ingeniería de fiabilidad que puede ser empleada para identificar y definir los fallos. antes que este pueda afectar al cliente . Ambos pueden ser eficientes. El AMFE se ha introducido en las actividades de mantenimiento industrial gracias al desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability Center Maintenance. Esta técnica nació en el dominio de la ingeniería de fiabilidad y se ha aplicado especialmente para la evaluación de diseños de productos nuevos.Metodología de prevención de errores: AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) Ésta es una técnica de ingeniería conocida como el análisis FMEA o (Failure Mode and Effect Analysis) usada para definir. el AMFE se utiliza en numerosos sectores industriales y se ha asumido como una herramienta clave en varios de los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM). mientras que las técnicas estudiadas hasta el momento. ya sea en el diseño.com Documentación protegida por derechos de autor. Identificar las causas y efectos de cada modo de falla 3.ogayarconsulting. el AMFE busca Este es el factor diferencial del proceso AMFE. se difundió en el mantenimiento de plantas térmicas y centrales eléctricas. identificar y eliminar fallos conocidos o potenciales. desde el diseño. gravedad y grado de facilidad para su detección. Hoy en día. empleando datos históricos 2. errores. Es decir.frecuencia de ocurrencia. Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas 2. operación o servicio. El análisis de la evaluación puede tomar dos caminos: 1. empleando modelos estadísticos. © O’GAYAR CONSULTING SL . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. proceso y operación de un sistema. precisos y correctos si se realizan adecuadamente. En un principio se aplicó en el mantenimiento en el sector de aviación (Plan de mantenimiento en el Jumbo 747) y debido a su éxito. El AMFE es una de las más importantes técnicas para prevenir situaciones anormales. No significa que un modelo sea preferible a otro.

un valor de 10 de asignará a las averías de mayor frecuencia de aparición. no se toma acción alguna 2. Los criterios pueden ser cuantitativos y/o cualitativos. En el mundo del automóvil se ha interpretado de la siguiente forma el criterio de riesgo: 1. simplemente sirve para clasificar en un orden cada uno de los modos de fallo que existen en un sistema. los más específicos y utilizados son los cuantitativos. Debajo de un riesgo moderado. La severidad es el grado de efecto o impacto de la avería. El valor NPR no tiene ningún sentido intrínseco. La prioridad del problema o avería se obtiene a través del índice conocido como Número Prioritario de Riesgo (NPR). Debajo de un riesgo crítico. Severidad (S) 3. Usualmente este riesgo es definido por el equipo que realiza el estudio. Sin embargo. menos grave o severo y más fácil de identificar la avería cuando ésta se presente. teniendo como referencia criterios como: menor. Cambio rápido de útiles (SMED) O’Gayar Consulting SL www.com [72] © O’GAYAR CONSULTING SL . Esta escala es fácil de interpretar y precisa para evaluar los criterios. Este número es el producto de los valores de ocurrencia. es posible realizar una priorización de ellos. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. muy grave donde esté en riesgo la vida de una persona y exista una gran dificultad para su identificación. acciones específicas se deben tomar.la fecha) que se pueden producir en un equipo. Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averías: 1. Detección (D) La ocurrencia es la frecuencia de la avería. Ocurrencia (O) 2. se deben realizar cambios significativos del sistema. El valor más común en las empresas es la escala de 1 a 10.ogayarconsulting. El valor inferior de la escala se asigna a la menor probabilidad de ocurrencia. 4. Detección es el grado de facilidad para su identificación. La forma más usual es el empleo de escalas numéricas llamadas criterios de riesgo. Existen diferentes formas de evaluar estos componentes. Debajo de un riesgo menor. En igual forma. alguna acción se debe tomar 3. Modificaciones en el diseño y mejora de la fiabilidad de cada uno de los componentes. Se realiza una evaluación selectiva para implantar mejoras específicas. Documentación protegida por derechos de autor. Para lograrlo es necesario partir de la siguiente hipótesis: Dentro de un grupo de problemas. Una vez el NPR se ha determinado. severidad y detección. Debajo de un alto riesgo. se inicia la evaluación sobre la base de definición de riesgo. moderado. alto y crítico.

Ajustes internos y externos Separación de los ajustes internos y externos Transformación de ajustes internos en externos Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste Documentación protegida por derechos de autor. Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha. 2.) Su objetivo es reducir los tiempos de cambio. deben definirse las operaciones a realizar: 1. de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo dígito). Se distinguen dos tipos de ajustes: 1.com © O’GAYAR CONSULTING SL . informática. La preparación de la máquina. Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada. El método se desarrolla en cuatro etapas: 1. o ムダ). SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Ajustes internos y externos En los ajustes tradicionales. cocinas en restaurantes. no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. El método SMED se ha utilizado en el marco de cambios de utillaje en las máquinas usadas en la fabricación. que postula que los cambios deberían realizarse en menos de cien segundos. juntamente con Taiichi Ohno. En un cambio de producción. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente. y más avanzado. y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo. 4. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo. es One-Touch Exchange of Die.En gestión de la producción. etc. de los útiles [73] O’Gayar Consulting SL www. sin embargo últimamente se ha expandido a cualquier procedimiento de cambio de actividad para un mismo equipo productivo (hospitales. 3. uno de los mayores contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también conocido como Just in time). Un concepto relacionado con SMED. los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es una de las técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio (Muda en Lean antes descrito: 無駄. Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo. (OTED).ogayarconsulting. fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED). cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios. hoteles. o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED). Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. del puesto de trabajo. 2.

4. 6. 3. O’Gayar Consulting SL www. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo. Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. etc. 1. La verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida El desmontaje/montaje de la herramienta Los ajustes de las cotas de fabricación La realización y la prueba La limpieza El orden del puesto de trabajo Documentación protegida por derechos de autor. 5. y tendremos una pieza más en stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de alarma. como es el apretar uno o varios tornillos. Actividades Internas: tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada. Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.ogayarconsulting. Actividades Externas: pueden ejecutarse mientras la maquina está operando. Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las herramientas específicas a utilizar en el momento del cambio. para el uso de manijas. premontaje.com [74] © O’GAYAR CONSULTING SL . o el uso de destornilladores eléctricos. 2. pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio. 7. para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. por ejemplo: precalentamiento. Separación de los ajustes internos y externos Es la primera etapa del método SMED. Transformación de ajustes internos en externos El objetivo es transformar los ajustes internos en externos. Con esto podemos aplicar a la pieza sustituida una reparación o mantenimiento preventivo mientras otra pieza similar trabaja en su lugar. utilización de un banco de reglaje previo. si no en el momento de dar una pequeña señal de variación en su funcionamiento. así como las piezas que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo. y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.2.

[75] O’Gayar Consulting SL www. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. proceso o procedimiento. de esta manera. literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores. Ejemplo de Poka Yoke en las conexiones de aire de una habitación de hospital Documentación protegida por derechos de autor. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes. originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar. Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentación de la información en el que hay 4 elementos fundamentales: Proceso 4 Extrañido de un curso de elaboración propia para un curso exprofeso de SCP. algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-error el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria.com © O’GAYAR CONSULTING SL Control estadístico de procesos (SCP)4 . por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Actualmente los poka yokes suelen consistir en: un sistema de detección. de calidad.ogayarconsulting. y un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos.Diseño de elementos a prueba de error (Poka Yoke) Un poka yoke (en japonés ポカヨケ. en el cual se encuentren relacionados. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algún modo el error humano. no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica. hoy común. no provocando accidentes de cualquier tipo.

ogayarconsulting. podrá indicar si son necesarias medidas para corregir el proceso o la producción que se acaba de obtener. materiales utilizados.Por proceso entendemos la combinación global de personas.com [76] © O’GAYAR CONSULTING SL . o el diseño del proceso en su conjuntoque puede ser sensible a los cambios de temperatura o de humedad del taller). realizándose ulteriores análisis y tomando las medidas que se estimen necesarias. equipo. Actuación sobre la Producción O’Gayar Consulting SL www. y de la forma en que es administrado. cambios en los materiales de entrada. ya que se toman en caso necesario para impedir que éste se deteriore. que colaboran en la producción. el equipo -que puede necesitar mantenimiento. Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas. El sistema de control del proceso sólo es útil si contribuye a mejorar dicho comportamiento. sino también los “estados” intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como temperaturas. El comportamiento real del proceso -la calidad de la producción y su eficacia productivadependen de la forma en que se diseñó y construyó. métodos y medio ambiente. si no se toman las medidas adecuadas y oportunas. Información Sobre el Comportamiento Documentación protegida por derechos de autor. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. etc) o en los elementos básicos del proceso mismo (por ejemplo. instrucciones de operarios. No obstante. duración de los ciclos. etc. El proceso de producción incluye no solo los productos producidos. Actuación Sobre el Proceso Las actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro. Estas medidas pueden consistir en la modificación de las operaciones (por ejemplo. Si esta información se recopila e interpreta correctamente. todo el trabajo de recogida de información será un trabajo perdido.

Las actuaciones sobre la producción están orientadas al pasado, porque la misma implica la detección de productos ya producidos que no se ajustan a las especificaciones. Si los productos fabricados no satisfacen las especificaciones, será necesario clasificarlos y retirar o reprocesar aquellos no conformes con las especificaciones. Este procedimiento deberá continuar hasta haberse tomado las medidas correctoras necesarias sobre el proceso y haberse verificado las mismas, o hasta que se modifiquen las especificaciones del producto. Es obvio que la inspección seguida por la actuación únicamente sobre la producción es un pobre sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo. El Control del Proceso centra la atención en la recogida y análisis de información sobre el proceso, a fin de que puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo. Hay dos formas diferentes de diseño y análisis de sistemas de control que utilizan herramientas estadísticas: 1. Control Estadístico de Proceso (CEP) del que trata este manual. 2. Control adaptativo, que utiliza lazos de retroalimentación para predecir futuros valores de las variables de proceso. Este control dice cuando hay que corregir para mantener a las variables con oscilaciones mínimas alrededor de los valores objetivos y está basado en el Análisis de series Temporales (BoxJenkins). Este tipo de control puede implementarse mediante sistemas de control automático digital (caso más habitual) o mediante gráficos de control. En lo sucesivo nos referiremos únicamente al Control Estadístico del Proceso (CEP). El CEP es una herramienta estadística que se utiliza en el puesto de trabajo para conseguir el producto adecuado y a la primera. Los gráficos de control constituyen el procedimiento básico del C.E.P. Con dicho procedimiento se pretende cubrir 3 objetivos:

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1. Seguimiento y vigilancia del proceso 2. Reducción de la variación 3. Menos costo por unidad En cualquier proceso productivo, por muy bien que se diseñe y por muy cuidadosamente que se controle, siempre existirá una cierta variabilidad inherente, natural, que no se puede evitar. Esta variabilidad natural, este “ruido de fondo”, es el efecto acumulado de muchas pequeñas causas de carácter, esencialmente, incontrolable. Cuando el “ruido de fondo” sea relativamente pequeño consideraremos aceptable el nivel de funcionamiento del proceso y diremos que la variabilidad natural es originada por un ‘sistema estable de causas de azar”. Un proceso sobre el que solo actúan causas de azar se dice que está bajo control estadístico. Por el contrario, existen otras causas de variabilidad que pueden estar, ocasionalmente, presentes y que actuarán sobre el proceso. Estas causas se derivan, fundamentalmente, de tres fuentes: 1. Ajuste inadecuado de las máquinas 2. Errores de las personas que manejan las máquinas 3. Materia prima defectuosa. La variabilidad producida por estas causas suele ser grande en comparación con el “ruido de fondo” y habitualmente sitúa al proceso en un nivel inaceptable de funcionamiento. Denominaremos a estas causas “ causas asignables’’ y diremos que un proceso funcionando bajo “causas asignables” está fuera de control. Un objetivo fundamental del C.E.P. es detectar rápidamente la presencia de “causas asignables” para emprender acciones correctoras que eviten la fabricación de productos defectuosos. Alcanzar un estado de control estadístico de proceso puede requerir un gran esfuerzo pero es sólo el primer paso. Una vez alcanzado, podremos utilizar la información de dicho control como base para estudiar el efecto de cambios planificados en el proceso de producción con el objetivo de mejorar la calidad del mismo. La Operación Evolutiva es un tipo de Diseño de Experimentos en línea (aplicado al proceso productivo) que sirve como herramienta para acercarnos a las condiciones óptimas de funcionamiento del proceso. Gráficos CEP. Generalidades Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso. Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo. Supongamos que tenemos una máquina de inyección que produce piezas de plástico, por

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ejemplo de PVC. Una característica de calidad importante es el peso de la pieza de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz. Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plástico será deficiente; si la cantidad es excesiva, la producción se encarece porque se consume más materia prima.

En el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observación. Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en función del tiempo:

Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuación esperable y natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algún momento puede ocurrir que aparezca uno o más valores demasiado alejados del promedio. ¿Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien? El control estadístico de procesos provee la respuesta a la anterior pregunta y a continuación veremos como lo hace. Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria.

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pequeños cambios en la velocidad del pistón. la contribución de cada una de dichas variables a la variabilidad total es cuantitativamente pequeña. ya sea por falta de medios técnicos o porque no es económico hacerlo. Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variación del proceso. Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricación fijan los valores de algunas de estas variables. [80] © O’GAYAR CONSULTING SL .com Documentación protegida por derechos de autor.ogayarconsulting. por ejemplo. Las fluctuaciones al azar de la variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variación del proceso. Son las variables no controlables las responsables de la variabilidad de las características de calidad del producto. Por ejemplo. que se denominan variables controlables. Estas causas provocan que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa. etc. Hay una gran cantidad de variables que sería imposible o muy difícil controlar. Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas. ligeras fluctuaciones de la corriente eléctrica que alimenta la máquina. Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir y eliminar. etc.Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones que realizan aportes más o menos significativos a la fluctuación de las características del producto. porque no son pasibles de ser identificadas. Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está funcionando bajo O’Gayar Consulting SL www. la materia prima que se utiliza (Proveedor del plástico). Estas se denominan variables no controlables. etc. la velocidad de trabajo. Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. y retornar el proceso a un funcionamiento correcto. Proceso bajo control estadístico Un proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y pequeños. cada una de las cuales ejerce un pequeño efecto en la variación total. Por ejemplo. un cambio muy notorio en la calidad del plástico. pequeñas variaciones de calidad del plástico. porque es posible identificarlas. la presión del pistón. durante el proceso de fabricación. en el caso de la inyectora se fija la temperatura de fusión del plástico. una falla de la máquina por desgaste de una pieza. Además.

El uso del control estadístico de procesos implica algunas hipótesis que describiremos a continuación: 1.09s Documentación protegida por derechos de autor.09s . Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo condiciones establecidas. Cuando.com [81] © O’GAYAR CONSULTING SL . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.3. Límite superior = + 3. aparece una o varias causas asignables. se retorna a la primera etapa.ogayarconsulting. Si aparecen uno o varios resultados que contradicen o se oponen a las mismas. se supone que la variabilidad de los resultados en la medición de una característica de calidad del producto se debe sólo a un sistema de causas aleatorias. El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso genera un universo hipotético de observaciones (mediciones) que tiene una Distribución Normal. La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos primeras hipótesis. Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es normal.09 sigmas alrededor del promedio O’Gayar Consulting SL www.Control Estadístico. En caso contrario. el intervalo de 3. En la 1ª etapa se recogen unas 100-200 mediciones. es necesario detener el proceso. La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso implica dos etapas: Antes de pasar a la segunda etapa. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del promedio. En la distribución normal. con las cuales se calcula el promedio y la desviación standard: Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera: Límite inferior = . se dice que el proceso está fuera de control. además de las causas no asignables. encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento habitual y corregirlas. se verifica si el proceso está ajustado. 2. 3. que es inherente a cada proceso en particular. Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones adicionales en los resultados del proceso. se dice que el proceso está fuera de control.

pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es. Se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de ordenadas (Eje X). a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control.corresponde a una probabilidad de 0. por el contrario. Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de control calculados como definitivos. la mayor parte de los puntos se sitúa muy cerca del promedio. y se construyen cartas de control con esos límites.com [82] © O’GAYAR CONSULTING SL .ogayarconsulting. Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón aleatorio de distribución normal. En el gráfico de prueba se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se calcularon los límites de control y se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas aleatorias o si.998. existen causas asignables de variación. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. O’Gayar Consulting SL www. Documentación protegida por derechos de autor. Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribución de las observaciones es normal: Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal. algunos pocos se alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas.

significa que el sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparición de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar. Sin embargo. todos los puntos del gráfico presentarán una posición originada por el azar sin la presencia de patrones especiales de variabilidad. Si el proceso está bajo control. indicando la existencia de causas asignables. se puede continuar con la producción normal. adoptando la oportuna medida correctora. En ese caso. Como hemos visto. se recalculan la media.ogayarconsulting. Estos límites de control se escogen de forma que si el proceso está bajo control. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. estos se eliminan. y que no se produzcan patrones no aleatorios. se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas. © O’GAYAR CONSULTING SL . En la 2ª etapa. las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el gráfico. comenzando otra vez con la primera etapa. desviación standard y límites de control con los restantes. prácticamente todos los puntos del gráfico estarán contenidos entre dichos límites. y se construye un nuevo gráfico de prueba. un punto fuera de los límites de control se interpreta como una evidencia de que el proceso está fuera de control debiendo investigarse la naturaleza de la causa o causas asignables presentes a fin de eliminarlas. se deberán recoger nuevas observaciones y calcular nuevos límites de control de prueba. el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la(s) causas que desviaron al proceso de su comportamiento habitual. Una vez hecho esto. [83] O’Gayar Consulting SL www. el 99. Una vez eliminadas las causas del problema.com Documentación protegida por derechos de autor.Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3). además de situarse los puntos dentro de los límites de control. y se controlan verificando que estén dentro de los límites. Cuando se encuentra más de un punto en 500 fuera de los límites de control.8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites de 3. Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio.09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo una observación en 500 puede estar por causas aleatorias fuera de los límites de control. En tanto los puntos estén dentro de los limites no será precisa ninguna acción correctora porque se supone que el proceso esté balo control.

medias. medianas. Los gráficos de control para estas características se denominan gráficos de control por atributos. genera más elementos defectuosos (más elementos fuera de los límites de tolerancia). juzgaremos si una unidad de producto es o no conforme si posee ciertos atributos o contando el número de defectos que aparecen en cada unidad de producto.ogayarconsulting. etc. En estos casos. Variables y atributos Los gráficos de control se clasifican en dos tipos: Variables y Atributos. Si la característica dc calidad puede medirse y expresarse como un número la llamamos variable. Cuando un proceso (que suponemos sigue una distribución Normal) se desplaza respecto a sus valores nominales o aumenta su dispersión. que existe una causa asignable. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. de la forma más rápida posible.IMPORTANTE: No hay que confundir los límites de control con los límites de tolerancia. En tales casos es conveniente describir la característica de calidad con una medida de tendencia central y una medida de dispersión mediante los llamados gráficos de control por variables. que veremos en otro de los capítulos. recorridos desviaciones típicas. Los gráficos X son los más ampliamente utilizados para controlar la tendencia central mientras que los gráficos de rango (recorrido) y de desviación típica se utilizan para controlar la dispersión. Cuando un punto cae fuera de los límites de control decimos que el proceso está fuera de control. Los límites de tolerancia son los valores de una determinada característica que separan valores correctos e incorrectos de la misma (fijados normalmente por el proyectista para que el producto funcione adecuadamente) Los límites de control son aquellos entre los cuales el estadístico considerado (sean valores individuales. O’Gayar Consulting SL www. sumas acumuladas. Eficacia estadística de los gráficos de control El objetivo básico de un gráfico de control es detectar. Realmente. cambios en el proceso.com [84] © O’GAYAR CONSULTING SL . como en cualquier contraste de Documentación protegida por derechos de autor. Muchas características cualitativas no se miden en una escala cuantitativa.) tiene una probabilidad muy alta de situarse cuando el proceso está bajo control (no hay causa asignable).

Al aumentar el tamaño de la muestra el error tipo II disminuye Subgrupos racionales El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de gráficos de control debida a Shewhart.hipótesis estadístico existe una probabilidad de dictaminar una situación fuera de control cuando el proceso está realmente bajo control (error tipo I) así como una probabilidad de (error tipo II) de decir que el proceso está bajo control (puntos entre límites de control) cuando realmente el proceso está fuera de control.com © O’GAYAR CONSULTING SL . que determinan la eficacia estadística del mismo. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Al diseñar el gráfico tenemos presente estos dos errores. la muestra (subgrupo racional) debe tomarse de tal forma que si la causa asignable está presente. la probabilidad de aparición de diferencias significativas dentro de los subgrupos se minimice. Tamaño de la muestra. Curva ARL (Longitud de racha media). Da la probabilidad de que el siguiente punto caiga dentro de los límites de control para un cambio en el proceso de magnitud determinada. De acuerdo con este concepto. si no hay descentrado (d =0). Indica el número medio de muestras necesario para detectar un cambio en el proceso de magnitud determinada.ogayarconsulting. Dicho de otra forma. Para diseñar un gráfico de control con una eficiencia estadística determinada fijaremos: 1. El principal esfuerzo ha [85] O’Gayar Consulting SL www. Separación de límites de control. Dicha eficacia viene recogida en dos curvas: Documentación protegida por derechos de autor. Cuanto más alejados estén uno de otro el error tipo I será menor y aumentará el tipo II 2. los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la máxima probabilidad de que las mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la máxima probabilidad de que los subgrupos se diferencien entre si. Es la principal característica del gráfico ya que nos mide la rapidez de respuesta del mismo. Como se observa en la curva ARL. también hay puntos fuera de límites (falsas señales o error tipo I) Curva característica.

Por ejemplo. esencialmente. Este método se utiliza cuando el propósito fundamental del gráfico de control es detectar cambios de nivel del proceso. O’Gayar Consulting SL www. Supongamos una fábrica que produce piezas cilíndricas para la industria automotriz. Cuando los gráficos de control se aplican a los procesos de producción. el orden de producción será una base lógica para el agrupamiento en subgrupos racionales.. Documentación protegida por derechos de autor. Por cualquiera de los dos caminos. por lo que sería más adecuado utilizar el segundo método. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. entonces. La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al subgrupo. por ejemplo cada hora. obtenemos grupos de igual número de mediciones. entonces podrían no ser detectados algunos cambios.. Una de ellas es retirar varias piezas juntas a intervalos regulares. si se toman unas observaciones de una muestra al final de un turno y las restantes al comienzo de! siguiente. Aún cuando se respete el orden de producción es posible formar subgrupos erróneamente. La característica de calidad que se desea controlar es el diámetro de las piezas. Si tomamos muestras según el primer método en un proceso que puede cambiar a una situación de fuera de control y volver de nuevo dentro de control en el período comprendido entre muestras. bajo las mismas condiciones. .ogayarconsulting. Existen dos caminos para formar subgrupos racionales.de centrarse en garantizar que las unidades de cada subgrupo se producen. no detectaríamos la producción defectuosa.com [86] © O’GAYAR CONSULTING SL . Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la máxima variabilidad entre subgrupos y la mínima variabilidad dentro de cada subgrupo. etc Este método se utiliza sobre todo cuando los gráficos se emplean para tomar decisiones respecto de la aceptación de todas las unidades producidas desde la última muestra.

La figura 2 representa la situación de un proceso. Por ejemplo. El control de la dispersión puede efectuarse bien con el gráfico de control de la desviación típica (gráfico S) o con el gráfico de control de rangos (gráfico R). Los gráficos X-R se utilizan cuando la característica de calidad que se desea controlar es [87] O’Gayar Consulting SL www. que cuando se forman subgrupos de esta segunda forma. Existen otras bases para formar subgrupos racionales: Diferentes máquinas. por ejemplo. Cuando nos referimos a una variable. con el gráfico de control para medias. es una variable. El control del valor medio se realiza. los gráficos de control para la dispersión (rango y sigmas) requieren una cuidadosa interpretación ya que es posible la aparición de puntos fuera de control aun cuando no existan cambios en la variabilidad del proceso. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. en general. habitualmente. o) y en consecuencia la mayor parte de la producción del proceso cae dentro de los límites de especificación. sin embargo. o gráfico . En la figura c) la desviación típica ha cambiado  1 > o lo que origina también que un parte de la producción esté fuera de norma.ogayarconsulting. Debemos señalar que es necesario mantener el control sobre ambos: Media y dispersión del proceso.com © O’GAYAR CONSULTING SL . En a) tanto la media  como la desviación típica  están bajo control a sus valores nominales ( o. o cualquier dimensión. un peso. etc. es una práctica normal el controlar tanto el valor medio como la dispersión. será preciso realizar un gráfico de control para cada máquina. el diámetro de una pieza puede medirse con un micrómetro y expresarse en milímetros.Hacemos notar. distintos trabajadores. En la figura b) la media se ha trasladado  1 > o dando como resultado una cierta fracción de la producción fuera de especificación. El uso del gráfico R está más extendido que el del gráfico S. Una característica cualitativa que sea medible tal como un volumen. Documentación protegida por derechos de autor. A veces. Gráficos de control por variables Muchas características de calidad pueden expresarse en términos de medida numérica.

Supongamos que disponemos de (m) muestras. el mejor estimador de la media del proceso será O’Gayar Consulting SL www. si m y s son conocidos la expresión anterior puede utilizarse para determinar los límites de control de la media muestral. Además. Si X1. son mediciones de una muestra de tamaño n.. Hemos supuesto que la distribución original era normal.. la es 1 . n será pequeño 4 ó 5. )).com [88] © O’GAYAR CONSULTING SL . Si la media muestral cae fuera de estos límites.Gráfico de la media Supongamos que una variable está normalmente distribuida con media  y desviación típica  y que ambas son conocidas. Típicamente. debemos estimarlas a partir de muestras previas obtenidas del proceso cuando se cree que éste está bajo control. . los anteriores resultados serían también aproximadamente válidos por aplicación del teorema central del límite. siendo  el error tipo I o Nivel de significación (probabilidad de decir que el proceso se ha descorregido cuando en realidad el proceso sigue la distribución N( . En la práctica no conocemos m ni s. X2. En esa situación.una variable continua..ogayarconsulting. esto indicará que la media del proceso no permanece en m. A. Esta estimación debe basase como mínimo en 20 o 25 muestras. Por consiguiente. por consiguiente.. está normalmente distribuida con media  y desviación típica probabilidad de que cualquier media muestral caiga en el intervalo . la media muestral. dada por : Documentación protegida por derechos de autor. Si no lo fuera. cada una de ellas con (n) observaciones. Habitualmente usaremos los límites 3s reemplazando Za/2 por 3. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

com © O’GAYAR CONSULTING SL ..ogayarconsulting. para valores de n. en este caso la cantidad el cálculo de los límites de control da: esta tabulada y B. Si usamos como estimador de m y control del gráfico de medias quedarían: como estimador de s entonces los límites de Za/2 lo obtendríamos de las tablas de Distribución Normal (Tabla I).0027). Los valores de d2 están tabulados (Tablas II y III). la línea central será . Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. haremos la estimación a partir de los rangos. Si X1. X2. Podemos estimar s a partir de los rangos o de las desviaciones típicas de las (m) muestras. Xn. La media de W es (d2) y la desviación típica (d3). Si la mejor estima de s será Cuando el tamaño de la muestra es pequeño: n = 4 ó 5 el método de estimar a partir del rango da casi tan buen resultado como estimarla a partir de la varianza muestral.. digamos no mayores de 10. Documentación protegida por derechos de autor. La variable aleatoria W = R/s sigue una distribución conocida denominada distribución del rango relativo. una vez elegido a (error tipo I). el rango de la muestra es R =Xmax . Sin embargo. Para determinar los límites de control necesitamos estimar R.. Por consiguiente. Suponiendo que la variable [89] O’Gayar Consulting SL www. necesitamos un estimador de la desviación típica s. En consecuencia.Gráfico del recorrido Hemos visto que el rango muestral está relacionado con la desviación típica del proceso.se utilizará como valor de la línea central del gráfico. Los parámetros de (R) pueden determinarse con facilidad. pierde rápidamente eficiencia ya que ignora toda la información comprendida entre Xmax y Xmin. De momento.Xmin. Para construir los límites de control. un estimador de s es R/d2. son mediciones de una muestra de tamaño n... la variabilidad del proceso puede controlarse representando los valores sucesivos del rango muestral que constituyen el gráfico del rango (R). Normalmente Za/2 = 3 (a = 0. Los parámetros de esta distribución son función del tamaño de muestra (n).

los puntos se descartan y se calculan nuevos límites de prueba. Por consiguiente.sigue una distribución normal. R). Al ser la desviación típica de W = d3. R puede encontrarse a partir de la distribución del rango relativo W = R/. A continuación. utilizada para calcular los límites de control se calcula a partir de la variabilidad dentro de cada muestra y por consiguiente refleja solamente la variabilidad dentro de la muestra. R. No es correcto estimar  basándose en O’Gayar Consulting SL www. Si hacemos resulta : Las constantes D3 y D4 están tabuladas para diferentes valores de D (Tabla IV).ogayarconsulting. la desviación típica de R será . Si se descubren causas asignables. La estima de la desviación típica del proceso. los primeros límites de control calculados suelen considerarse como valores de prueba. las medias y los rangos son representados en los gráficos y se investigan aquellos puntos situados fuera de control.com [90] © O’GAYAR CONSULTING SL . la muestra inicial no debe reducirse por debajo de aproximadamente 20 muestras. Podemos calcular los límites del gráfico del recorrido especificando el error I () y utilizando la tabla de la distribución del rango relativo. . Considerando los límites habituales “3 sigma” los parámetros del gráfico de control serán: Documentación protegida por derechos de autor. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. El gráfico realiza el seguimiento del nivel medio de calidad del proceso. El procedimiento se repite hasta que todos los puntos se sitúen dentro de control. Como  es desconocida la estimamos por R/d2 con lo que . El concepto del subgrupo racional juega un importante papel en el uso de los gráficos ( . Otra forma de expresar lo anterior es que el gráfico hace el seguimiento de variabilidad del proceso a lo largo del tiempo mientras que el gráfico del rango R mide la variabilidad dentro de la muestra (variabilidad instantánea en un momento dado). las muestras deben seleccionarse de forma que se maximice la probabilidad de diferencia entre medias muestrales. calcular W (que depende del tamaño de la muestra) y calcular luego el límite superior de control Cuando se inicia el control estadístico y las muestras previas son utilizadas para construir los gráficos.

Ejemplo: En una fabricación se desea controlar el peso de unos cartuchos de calibre 55.ogayarconsulting. Rechazadas dichas muestras los nuevos límites quedarían: Documentación protegida por derechos de autor. Durante varios días en que la producción se estimó bajo control se obtuvieron 25 muestras de 5 unidades (los valores no son reales) Utilizando criterio 3? para el gráfico de medias obtendríamos: [91] O’Gayar Consulting SL www. 18 y 19 caen fuera de límites. . pero no se conocen la media ni la dispersión del proceso.que sobreestimaría  por combinar la variabilidad entre muestras con la variabilidad dentro de la muestra.com © O’GAYAR CONSULTING SL Vemos que las muestras 6. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

18. Con las muestras 6.ogayarconsulting.com [92] © O’GAYAR CONSULTING SL . La muestra 21 tiene un recorrida (0. Para la media Para el recorrido La muestra 11 queda fuera de límites por lo que eliminándola. lo nuevos límites quedarán: Los nuevos límites: De medias muestrales De recorridos muestrales Como vemos no hay medias muestrales ni recorridos muestrales que se salgan de éstos límites. 19 y 21 eliminadas calculamos de nuevo los límites: Documentación protegida por derechos de autor.Y todas las medias de subgrupos caen dentro de estos Veamos que ocurre con los recorridos (ó rangos) -(utilizamos criterios 3 R ) límites. O’Gayar Consulting SL www. Estos últimos quedan como definitivos. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.032) mayor que LS por lo que la eliminamos.

los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente. el productivo y empresarial. Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. la sociedad. que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.ogayarconsulting. por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado. las organizaciones. Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no generen valor y deben ser muy proactivas en eliminar todas aquellas tareas que entorpecen o no colaboran en el desempeño eficaz de los factores productivos. ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de los costos. es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artículo. El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia. Este valor. medido por su posicionamiento Documentación protegida por derechos de autor. [93] O’Gayar Consulting SL www. El mundo. los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos. A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio.SESIÓN 4: CÁLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Los costes ABC (Activity Based Cost) La eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos ha perdido validez.

la eficacia de los servicios. los precios bajos.com [94] © O’GAYAR CONSULTING SL El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que son parte de la cadena de valor que generan los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. . distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. O’Gayar Consulting SL www. por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva". Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. minimizando todos los factores que no añadan valor. El sistema de costos basado en las actividades busca establecer la conexión causal más directa del consumo de recursos para su correcta imputación. de este enfoque. pero no principal. Fases para implementar el ABC Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos. sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos. Documentación protegida por derechos de autor. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de dirigir en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales.en el mercado. se refleja entre otros en la calidad de sus productos.ogayarconsulting. crédito remanente. siendo el calculo de los productos un subproducto material.

es necesario establecer las unidades de trabajo. Identificación de actividades Un estudio de la secuencia de actividades y procesos. así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. unido a sus costos asociados. para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones. Después de que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados.Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. . materia prima. Documentación protegida por derechos de autor. los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. mano de obra. energía y procedimientos para conseguir el resultado final". Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia.ogayarconsulting. es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún [95] O’Gayar Consulting SL www. los que son ordenados de forma secuencial y simultánea.com © O’GAYAR CONSULTING SL En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades en los procesos productivos que agregan valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades. necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos. maquinaria. podrá ofrecer a la dirección de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor. para que la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.

Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos. ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs. Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Instrumentalización del ABC Al tener identificadas y establecidas las actividades. como así los productos y servicios consumen una actividad. a conseguir reducir los plazos. lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.ogayarconsulting. O’Gayar Consulting SL www. Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers. 3. se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos. Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Productsustaining) 5. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto. Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos. llegando a una mayor precisión en la imputación. a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos. los procesos y los factores que miden la transformación de los factores. con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo. Etapas para la asignación Documentación protegida por derechos de autor. Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) 6. estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. 2. se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en: 1. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales.level) Asignación de los costos En un sistema de costeo ABC. 4. Después de realizar los anteriores pasos.com [96] © O’GAYAR CONSULTING SL . distribuyendo entre las actividades el resto.

El ABC. miéntras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. El objetivo de la aplicación del ABC. deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management . La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional. los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo costdriver. Factores de asignación Los factores de asignación.ABM). no es obtener información más exacta o una apropiación más correcta de los costos. Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos disponibles.Primera etapa: En esta etapa. o eliminarla. es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC. que exigen del consumo de recursos o factores humanos. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Instrumentalizar el modelo ABC Documentación protegida por derechos de autor.driver El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. Segunda etapa: En esta etapa. las cuales. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de si conviene modificar la actividad. precisamente. se obtiene el costo unitario de producción. contratarla a terceros. la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo.ogayarconsulting. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Estos factores son la elección de pools de costos. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa. el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Esta diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa. a su vez. técnicos y financieros. [97] O’Gayar Consulting SL www. están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas.

Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios: . en la medida en que ello sea factible".Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema. como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a generar un output. Entendemos por actividad. es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. . a nivel de lote. sus características y procesos aplicados. son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una función. en función de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Documentación protegida por derechos de autor. O’Gayar Consulting SL www. administración y dirección). producción. comercialización. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Una actividad se puede definir. Tomando como referencia su relación con el producto se distinguen cuatro categorías: a nivel unitario. es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo. si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. logística. "el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera más directa posible y.ogayarconsulting. La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad. Las actividades. Para tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al producto o servicio que estemos considerando.Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de mejoras. Es importante diferenciar las actividades de las tareas. Deberemos derivar una actividad a un tercero que. así como un profundo conocimiento de la empresa. estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Por el contrario. a la vez. que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace.com [98] © O’GAYAR CONSULTING SL .Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales (relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales). En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos. El último escalón a considerar. mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la actividad. a nivel de producto y a nivel de fábrica.

A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades que sirven de apoyo a los productos. Documentación protegida por derechos de autor. A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades. usando bases de distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos. puede ser más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella. Consecuentemente. 2. [99] O’Gayar Consulting SL www.Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los productos. las que recogen los costos generales de planta. es decir. 4. o centro de costos. Así como las secciones. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers. Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel. del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. es que hace referencia a la medición de las actividades. están relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos. En cierto modo podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos. en función de indicadores no relacionados con el volumen. aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades. por lo que sus costos suelen ser variables. Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen. y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.ogayarconsulting. considerarla como una agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. También en este caso los costos que las forman suelen ser variables. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos. Otros de los aportes importantes del ABC. de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por ser comunes a todos ellos. como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. 3. fijos y directos respecto de un producto concreto. las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Por lo tanto él número de centros de costos de una empresa es menor que el número de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC. A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están relacionados con él número de lotes de producción fabricados.com © O’GAYAR CONSULTING SL . Se considera que sus costos son. Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organización. el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o no. sino que en ocasiones. fundamentalmente. 1. por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor.

O’Gayar Consulting SL www. Documentación protegida por derechos de autor.ogayarconsulting. Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios. ~1) Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad. ~1) Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas: 1. ~1) Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema. ~1) Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. ~1) Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades. ~1) Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios seleccionados. ~1) Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.com [100] © O’GAYAR CONSULTING SL . ~1) Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales. además de determinar cuáles son las actividades principales y cúales las auxiliares. ~1) Calcular el costo por inductor.

Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización. en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Documentación protegida por derechos de autor. La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades. 3. cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad. en ocasiones. Esencialmente. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operación. acorde con las características externas e internas de la empresa. el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos. por tal motivo. 4. que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales. en la concepción y utilización de la información empresarial.En resumen podemos decir que el modelo ABC. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos. se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una única actividad. en lugar de gestionar los costos. sino destacar que los sistemas basados en las actividades. Desde este enfoque. Gestionar las realizaciones. tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. en lugar de gestionar los costos. Se trata de conseguir nuevas formas. que lo que se gasta. A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada. Esta orientación en torno a las actividades. 2. el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos. que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades. 5. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar. [101] O’Gayar Consulting SL www. para adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva. resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía: 1. Los aspectos planteados permiten concebir el ABC.com © O’GAYAR CONSULTING SL .ogayarconsulting. permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. puesto que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. lo que se hace más. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma. Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales. como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales. basándose en la proporción que causa en esa actividad. y también para poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias. es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa.

y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades. pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente. 7. Documentación protegida por derechos de autor. Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.ogayarconsulting.6. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades. Respaldar. comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades.com [102] © O’GAYAR CONSULTING SL . O’Gayar Consulting SL www.

Se permite su reproducción y distribución a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.ogayarconsulting. © O’GAYAR CONSULTING SL .SESION 5: REVISIÓN DE LOS CASOS PRÁCTICOS DE CADA GRUPO [103] O’Gayar Consulting SL www.com Documentación protegida por derechos de autor.