Curs de Management Comparat 2007 Citit

Management Comparat
MANAGEMENT COMPARAT
Management Comparat
CUPRINS
PARTEA A I-A INTRODUCERE..................................................................................................8 CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT...........................9
1.1. Scurt istoric.........................................................................9 1.2. Definirea managementului comparat.............................11

CapITOLUL II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT.................................................17
2.1. Cultura n contextul globalizrii.....................................17 2.2. Conceptul de cultur........................................................23 2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management........26
2.3.1. Universalism / particularism........................................................................................27 2.3.2. Individualism / colectivism..........................................................................................29 2.3.3. Neutru / afectiv............................................................................................................32 2.3.4. Specific / difuz.............................................................................................................33 2.3.5. Statut ctigat / statut atribuit.......................................................................................37 2.3.6. Atitudinea fa de timp................................................................................................39 2.3.7. Atitudinea fa de natur..............................................................................................41 CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL COMPARAT.........43
3.1. Necesitatea managementului comparat..........................43 3.2. Principalele coli n managementul comparat...............44

3.2.1. coala dezvoltrii economice......................................................................................45 3.2.2. coala mediului............................................................................................................45 3.2.3. coala comportamental..............................................................................................45 3.2.4. coala sistemelor deschise...........................................................................................46 3.2.5. coala bazat pe influena culturii n management.....................................................46
3.3. Modele / teorii n managementul comparat...................47

3.3.1. Modelul Farmer Richman.........................................................................................47 3.3.2. Modelul Negandhi Prasad.........................................................................................48 3.3.3. Modelul Rosalie Tung.................................................................................................48 3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede......................................................................49
3.4. Cultura n concepia lui Hofstede....................................50

3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare....................................................................55 3.4.2. Colectivism fa de individualism...............................................................................58 3.4.3. Feminitate fa de masculinitate..................................................................................60 3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic...............................................................62 3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt.....................................65 3.4.6. Cultura organizaional la Hofstede............................................................................66 PARTEA A II-A Managementul Nord-American.........................................................................71 CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII.................................................................72
4.1. Scurt istoric al economiei americane..............................72

4.1.1. Perioada colonial (1607 - 1776).................................................................................77 4.1.2. Perioada formrii statului federal (1776 - 1860).........................................................78 4.1.3. Perioada reunificrii (1860 - 1914)..............................................................................79 4.1.4. Perioada conflagraiilor mondiale (1914 - 1946).........................................................80 2
Management Comparat 4.1.5. Perioada modern (1946 - 2003).................................................................................80
4.2. Competiia n context cultural american........................83 4.3. Formele juridice ale proprietii n economia american ...................................................................................................84 4.4. Internaionalizarea economiei americane......................86 4.5. Structuri organizatorice n companiile americane........87 4.6. Managementul resurselor umane....................................95
4.6.1 Angajarea personalului.................................................................................................97 4.6.2. Training-ul salariailor.................................................................................................99 4.6.3. Sindicatele n economia american............................................................................101
4.7. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA..................101 4.8. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede .................................................................................................106 4.9. Calculatorul n societatea american............................108 4.10. Roboii n economia american..................................110
CAPITOLUL V CANADA.........................................................................................................116
5.1. Scurt istoric....................................................................116 5.2. Despre fora de munc din economia canadian.........117 5.3. Relaia guvern afaceri n Canada..............................118 5.4. Influene culturale specifice n managementul canadian .................................................................................................121 5.5. Globalizarea n economia canadian............................125 5.6. ncadrarea culturii canadiene n abordarea lui Hofstede .................................................................................................126
PARTEA A III-A Managementul Asiatic...................................................................................127 CAPITOLUL VI JAPONIA........................................................................................................128
6.1. Scurt istoric al economiei nipone...................................128 6.2. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei. 131 6.3. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon......................................................................................134 6.4. Originile culturale ale managementului japonez.........137 6.5. Expansiunea n strintate.............................................141 6.6. Tehnologiile i calitatea..................................................147 6.7. Revoluia japonez: TQM..............................................149 6.8. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede.............................................................................158 6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze.........160
3
Management Comparat
6.10. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone. 164 6.11. Organizarea structural n firmele nipone.................168 6.12. De la MBO la managementul prin consens................173 6.13. Resursele umane n ntreprinderile japoneze.............176
6.13.1. Aspecte introductive n MRU..................................................................................176 6.13.2. Sindicatele n ntreprinderile nipone........................................................................178 6.13.3. Metode / tehnici nipone n domeniul managementului resurselor umane...............179
6.14. Titluri i caracteristici n managementul nipon.........185 6.15. Trainingul managerilor japonezi...............................187 6.16. Sistemul KANBAN: revoluia japonez n organizarea produciei................................................................................189 6.17. Politica de distribuie n companiile japoneze...........194 6.18. Roboii n societatea japonez.....................................198
CAPITOLUL VII TAIWAN.......................................................................................................202
7.1. Date sintetice despre Taiwan........................................202 7.2. Influena culturii n managementul firmelor taiwaneze .................................................................................................203 7.3. Guvernul sprijin afacerile...........................................204 7.4. Legislaia de afaceri n Taiwan.....................................205 7.5. Sindicatele n economia taiwanez...............................206 7.6. Criza managementului n economia taiwanez..........207 7.7. Superstiiile n afaceri....................................................207 7.8. ncadrarea culturii taiwaneze n abordarea lui Hofstede .................................................................................................208
CAPITOLUL VIII THAILANDA...............................................................................................210
8.1. Date generale...................................................................210 8.2. Cultura n managementul thailandez...........................210 8.3. ncadrarea culturii thailandeze n abordarea lui Hofstede..................................................................................212
CAPITOLUL IX. CHINA...........................................................................................................213
9.1. Originile culturii i civilizaiei chineze.........................213 9.2. Sun Tzu i The Art of War.............................................215 9.3. Starea actual a economiei chineze..............................218 9.4. Aspecte din managementul chinez...............................219 9.5. Locul triadelor n societatea chinez.............................220
Management Comparat
9.6. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede .................................................................................................222

CAPITOLUL X COREEA DE SUD...........................................................................................223
10.1. Organizarea structural n firmele sud-coreene........225 10.2. Adoptarea deciziilor.....................................................227 10.3. Managementul resurselor umane (MRU)..................227 10.4. Tendine previzibile n managementul firmelor sudcoreene....................................................................................228
PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL..........................................................................230 CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEAN.............................................................................231
11.1. Evoluia Uniunii Europene..........................................231 11.2. Instituiile i organismele Uniunii Europene..............236 11.3. Romnia i Uniunea European..................................255
11.3.1. Primele contacte Romnia Comunitatea Economic European (CEE).............256 11.3.3. Iniierea negocierilor de aderare.............................................................................257 11.3.4. Avantajele i costurile integrrii pentru Romnia..................................................258 11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene..............................................................259 11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a Romniei......................................................260 CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN..............263
12.1. Anglia.............................................................................263
12.1.1. Date introductive.....................................................................................................263 12.1.2. Organizarea firmelor britanice.................................................................................265 12.1.3. Iniierea unei afaceri n Marea Britanie..................................................................266 12.1.4. Conservatorismul britanic i lumea afacerilor.........................................................267 12.1.5. Cultura afacerilor....................................................................................................268 12.1.6. ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede.............................................271
12.2. Germania.......................................................................271
12.2.1 Date generale...........................................................................................................272 12.2.2. Organizarea companiilor germane...........................................................................273 12.2.3. Managementul resurselor umane n Germania........................................................273 12.2.4. ncadrarea culturii germane n abordarea lui Hofstede............................................275
12.3. Frana............................................................................276
12.3.1. Frana Date introductive.......................................................................................276 12.3.2. Organizarea structural n firmele franceze............................................................277
12.4. Italia...............................................................................278
12.4.1. Date generale...........................................................................................................278 12.4.2. Climatul organizaional n firmele italiene..............................................................279 CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII..................................280
13.1. Cultura european.......................................................280 13.2. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager......................................................................282 13.3. Realiti ale procesului de europenizare.....................286
5
Management Comparat
13.4. Caracteristici ale Euromanagementului.....................287 13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaii.........289 13.6. Leadership-ul n Europa..............................................290 13.7. Despre compania paneuropean................................292
PARTEA A V-A CONCLUZII I PERSPECTIVE....................................................................296 CAPITOLUL XIV Concluzii i perspective...............................................................................297
14.1. Analize comparative.....................................................297

14.1.1. Relaia S.U.A. Japonia..........................................................................................298 14.1.2. Relaia UE Japonia................................................................................................299 14.1.3. Despre competiia global.......................................................................................302
14.2. Teorii n managementul contemporan........................306

14.2.1. MBO........................................................................................................................306 14.2.2. Excelena n afaceri..................................................................................................310 14.2.3. Reengineering-ul companiei....................................................................................313 14.2.4. Firma holonic.........................................................................................................314
14.3. Posibile dezvoltrii viitoare..........................................316

ANEXE..........................................................................................................................................53 Situaia vnzrilor i a forei de munc n cmn din state n dezvoltare din europa central i de Est..................................................................................................................................................60
Compania..................................................................................60
Bibliografie....................................................................................................................................62
Management Comparat
PARTEA A I-A INTRODUCERE
CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT CAP II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT CAP III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL COMPARAT
Management Comparat
CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT
1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituiei managementului, pe msur ce aceast instituie devine indispensabil la nivelul tuturor organizaiilor, n paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi tiina managementului se desprind sau individualizeaz diverse ramuri sau domenii distincte. ntre astfel de domenii alturi de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaional etc. se numr n prezent i managementul comparat. Primele studii teoretice i aplicaii empirice ce pot fi incluse n sfera managementului comparat au avut loc n SUA, dup anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor 60 economia american era deja relativ internaionalizat, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ri/companii. n mare msur, astfel de studii de management comparat au fost fcute de profesori universitari i specialiti n management din cadrul unor corporaii americane multinaionale, care aveau importante interese de afaceri n alte zone/ri ale lumii. Aproximativ n aceeai perioad, o ntrebare standard este formulat tot mai des de analitii economici i specialitii n management mondial: Cum se explic succesul economic obinut de ri precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de tehnologie n dezvoltarea economic a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunotine n cadrul aceluiai proces ? Cum au reuit companiile nipone s adapteze sau s japonizeze diverse concepte preluate din occident ? 2 Astfel de ntrebri, ntr-o formulare sau alta, vor polariza interesul ctre studii/aplicaii de management comparat i evoluia acestui domeniu. Aa cum demonstreaz convingtor Alvin Toffler, nu mai exist strategii infailibile de urmat n afaceri sau modele ce au produs rezultate favorabile ntr-un caz concret i care s poat fi copiate/aplicate ntr-un alt caz. ntr-un mediu competitiv global, schimbarea condiiilor de pia a devenit o trstur constant i ea oblig la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit s nelegem cum se explic succesul economic al Japoniei i altor ri recent industrializate dar nu este oportun s fie importate ca atare diverse practici de management sau modele teoretice
1 2
O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998 Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemet an Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001; Alvin Toffler Corporaia Adaptabil, Editura Antet, 1995
Management Comparat care au condus la succes n cazul altor ri; se recomand n toate cazurile ca firmele interesate (din Romnia sau alte ri) s cunoasc astfel de practici/reguli de urmat ctre succesul n afaceri dar s recurg la o filtrare i adaptare la specificul culturii organizaionale i mentalitatea salariailor n cauz. n general, analitii n management comparat discut de mai multe etape ale evoluiei/dezvoltrii acestui domeniu:3
Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al managementului
comparat; n aceast perioad s-au publicat peste 11.000 de studii i articole de management comparat; marile universiti din Europa i SUA introduc aceast disciplin n planul de nvmnt; marile corporaii din lume aloc fonduri substaniale pentru cercetri i studii etc.; se public diverse explicaii privind succesul Japoniei i altor ri asiatice, dei nu exist nc un punct de vedere sau o explicaie complet cu privire la acest subiect;
Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia
managementului comparat; dei se public noi studii/analize, totui scade interesul pentru acest domeniu i fondurile alocate pentru cercetri de amploare; aplicarea practic imediat nu oferea rezultate concrete; n lipsa unei finaliti practice imediate corporaiile multinaionale s-au orientat ctre studii de management internaional, strategii pe piee externe, politici de marketing global i alte subiecte similare;
Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n
managementul comparat; se multiplic studiile de management comparat i management internaional, se ncearc a sistematiza volumul de cunotine deinute prin editarea unor lucrri de sintez; ntre astfel de lucrri amintim4:
Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I-II; Raghu Nath Comparative Management: A Regional View Geert Hofstede Cultures and Organizations. Software of the Mind
Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia
managementului comparat, pe fondul accenturii procesului de globalizare economic i cretere a interdependenelor dintre ri/regiuni/companii. n aceast perioad se constat un interes
3
O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998; Eugen Burdu Management comparat, Editura Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-
Economic, 1998; Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984
4
1986; Raghu Nath Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert Hofstede Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company, Europe, London, 1991
Management Comparat crescnd i pentru studii comparative din alte domenii socioeconomice (drept comparat, contabilitate comparat etc.). ntre problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat amintim:
Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este
doar ntr-o mic msur neles i explicat; repetarea acestui succes n alte ri din America Latin sau Europa nu a funcionat;
Tehnicile /metodele de import i adaptare a cunotinelor de management ce au
dat rezultate n cazul Japoniei nu au funcionat pentru alte ri; importul invers din Japonia s-a dovedit a fi imposibil ; n acest sens amintim c anumite concepte precum TQM (Total Quality Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat dect rezultate pariale n rile occidentale;
Fiecare problem (notat P) aflat sub incidena managementului unei companii
naionale sau multinaionale reclam o soluie creatoare i specific; altfel spus, nu putem discuta de soluii standard ce ar putea fi importate i aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme; rezult o finalitate practic parial a studiilor de management comparat (eficiena firmei nu rezid numai n profit; creterea economic i funcia social sunt definite/percepute diferit de la o ar la alta);
Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de
management pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; ele se ndeprteaz frecvent de recomandarea unor lucrri de management comparat, de concluziile i/sau orientrile formulate de teoreticieni n manuale de management; conform cu Toffler, nu mai exist reete standard care s poat fi preluate i aplicate ad literam. 5
Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni
diferite pe ri sau coli de management; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte i de efectuare a unor studii globale, cu influen din mai multe contexte culturale6; se adaug un anume decalaj ntre recomandrile teoreticienilor i practicile la care recurg corporaiile multinaionale.
1.2. Definirea managementului comparat
5 6
A. Toffler The Eco-Spasm Report, traducere n romn Spasmul Economic, Editura Antet, 1995 O. Nicolescu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic,
Bucureti, 2001
10
Management Comparat Apreciem c definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional. Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. Astfel, ntre diverse abordri ntlnite pe plan mondial/naional amintim urmtoarele definiii:
n anii 80, William Newman considera c managementul comparat i propune s n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul
studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri7;
comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd unor contexte diferite; apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruct, pentru a nelege practicele de management dintr-o ar, este nevoie s nelegem i aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar;8
Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra
managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural naional diferit n care se aplic anumite metode/tehnici de management;9 aceast influen a factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul olandez Geert Hofstede;
Richard
Farmer
consider
managementul
comparat
reprezint
studiul
managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii, capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri.10
Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul
comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia
7 8 9
Conform cu O. Nicolescu Management Comparat, Editura Economic, 1998 R. Nath Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988 E. Miller Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International R. Farmer Advances in International Comparative Management, vol I II Greenwich, 1984 - 1986
Comparative Management
10
11
Management Comparat global.11 Agrem aceast interpretare, inclusiv atunci cnd considerm c definiia surprinde patru aspecte:12 a) analizele comparative de acest tip vizeaz elemente/aspecte de management; totui, considerm c n mod implicit astfel de studii includ obligatoriu i aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.; b) specificul managementului comparat este dat de viziunea cultural multinaional, adic se abordeaz realiti ale managementului din dou sau mai multe ri; c) studiile de management comparat ncearc s prezinte similariti i diferene ntlnite n practicile/conceptele de management ce conduc la performan n afaceri; se vizeaz a explica succesul n competiia economic global; d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: s favorizeze transferul internaional de know-how managerial; adic un posibil import de cunotine de management care s fie apoi aplicate de cei interesai (firme i ri/naiuni). Pe de alt parte, unii specialiti trateaz managementul din SUA ca un tip standard de management i consider c managementul comparat se ocup de transferul de cunotine din managementul american n managementul unor ri mai puin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijeaz Japonia sau alte ri ce ncep a se impune n competiia mondial.13 n realitate considerm c, att procesul de globalizare, ct i studiul practicilor de management din diverse ri nu se rezum numai la situaia companiilor americane, la poziia deinut de aceast superputere pe plan mondial; este i cazul studiilor de management comparat care prin coninutul lor reliefeaz, ntr-o viziune comparatist, reguli/practici/proceduri de management din toate rile dezvoltate. n sfrit, mai amintim c se impune a distinge clar ntre dou noiuni/ sintagme: managementul comparat; managementul internaional.
Conform definiiei formulate de Edwin Miller, managementul internaional se ocup de managementul i activitile companiilor multinaionale, el vizeaz a asigura accesul la fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontierele naionale i politice. Este adevrat c studiile de management internaional ce ncearc s surprind/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaionale recurg n mod inevitabil i la analize comparative. Invers, studiile de management comparat chiar atunci cnd fac comparaii ntre organizarea unor IMM, a unor ONG din ri diferite pot oferi concluzii i reguli care s conduc la mbuntirea practicilor
11 12 13
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998, pag.30 Idem pag. 30-31 Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.44
12
Management Comparat de management din firmele multinaionale. Prin urmare, discutm de o strns interdependen ntre domeniile management comparat i management internaional, dar suprapunerea este numai parial.14 Dei exist elemente comune ntre cele dou discipline/domenii, avem i multiple diferene de fond:15 - sfera de analiz a managementului comparat este mai mare dect cea a managementului internaional; el se ocup de toate cunotinele de management ce au un fundament multicultural; - se poate considera c managementul internaional este doar o component major a managementului comparat; - managementul internaional rspunde unor cerine exprese ale companiilor multinaionale; ofer acces la resurse, piee de desfacere, specialiti pe diverse domenii de vrf gata formai, acces la manageri profesioniti ce au activat n medii culturale diferite etc.; - managementul comparat ncearc a rspunde unor cerine de performan a firmelor din majoritatea rilor lumii, pentru ca pe aceast baz naiunile s-i aloce o mai bun poziie n competiia global; ncearc a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi importate cu succes de firme sau ri din ealonul doi / trei. Data de 11 septembrie a nsemnat o experien traumatizant, spune omul de afaceri George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia c Statele Unite ar fi invulnerabile s-a spulberat, remarc acelai autor.16 Cu unul sau dou decenii n urm, unii analiti apreciau c SUA ar putea fi depit economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. ntre timp, Uniunea European n formula celor 27 va deveni un formidabil competitor global incluznd unitar o for economic, inovativ, tiinific i comercial fr precedent (peste 500 milioane consumatori informai, selectivi i cu putere de cumprare). Care va fi rezultatul competiiei globale ntre cele trei superputeri economice pe parcursul urmtoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se va ntmpla dac pe arena global se va afirma i China ca o nou superputere economic, incluznd o pia de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat rspunsuri pertinente la astfel de ntrebri ntruct, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem numai s ncercm a identifica care vor fi consecinele unor procese/fenomene/modificri ce au avut loc n mod ireversibil la nivel planetar. Deinnd deopotriv puterea economic i cea militar, spune Soros, Statele Unite dein incontestabil hegemonia n lumea de astzi. Ele nu pot face chiar ce ar dori, ns nimic nu se
14 15 16
Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.45 Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998, pag. 31 G. Soros Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization
13
Management Comparat face fr acordul lor, remarc acelai autor.17 ntr-adevr, pe parcursul ultimului secol de istorie a umanitii, drumul urmat de SUA, fie de ctre firme n afaceri, fie ca naiune pe plan mondial, acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. ns succesul succesiv pentru individ, organizaie sau naiune poate deveni extrem de periculos. Succesul este mereu obiectivul principal pentru o ntreprindere spune profesorul Plumb dar cnd se atinge, el poate induce influene negative, poate genera rezisten la nou/schimbare.18 Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total corupe complet, afirm lordul Acton.19 Aadar, succesul incontestabil al SUA n competiia global rmne sub semnul ntrebrii i rmne s identificm care sunt cunotinele necesare Europei pentru a se impune n lume ca superputere economic; o pia intern unic de peste 500 milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie s se in seama. Dac avem n vedere i uriaul potenial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare, capacitatea tiinific, gradul de educare al populaiei, prestigiul i internaionalizarea unor universiti europene etc. toate fiind n patrimoniul Europei de astzi nseamn c poate fi gndit o strategie adecvat la nivelul UE pentru a se impune n competiia global pe parcursul urmtoarei jumti de secol. Totui, o ar precum China dezvoltat economic, cu un GDP per locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclus ca ipotez i poate deveni o realitate a viitorului. * * *
n sfrit, ntruct am utilizat deja sintagma corporaie multinaional este oportun s remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou noiuni:
MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale; TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale.
Fr a dezvolta subiectul invocat specific managementului internaional artm c prin corporaie multinaional (MNC) nelegem o companie/firm ce desfoar operaiuni semnificative n dou sau mai multe ri. Firme precum General Motors, General Electric, Exxon din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS, Volvo din UE obin 20% - 70% din cifra total de afaceri i din profitul total n alte ri dect ara de reziden (ara n care se afl sediul central al firmei). Prin urmare, nelegem c rile invocate i diverse companii / instituii din
17 18
G. Soros Idem I Plumb Elemente moderne ale abordrii contextuale ale ntreprinderii, vol II din lucrarea Abordri moderne I. Plumb - Idem
n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, 2004, vol. I, II, III i IV; coord. O. Nicolescu, .a.
19
14
Management Comparat structura lor sunt puternic implicate n procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel de MNC din rile dezvoltate exploateaz la maximum diverse faete favorabile ale globalizrii. Etapele teoretice n care poate fi internaionalizat o afacere, o companie din orice ar, se prezint grafic n figura 1.1. Fig. 1.1. Etapele internaionalizrii unei companii
Pondere mare Filiale proprii Export produse Distribuie direct n strintate Producie sub licen n strintate Franiz de producie n strintate din afacere n strintate Managementul multinaional n toat organizaia Proprietate multinaional asupra aciunilor companiei
Sursa: Adaptat dup: Samuel C. Certo Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere n limba romn, Ed. Teora, 2002. Copyright All rights reserved.
15
Management Comparat
CAPITOLUL II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT
2.1. Cultura n contextul globalizrii Fie c acceptm, fie c respingem procesul de globalizare a societii cu reflectarea n politic, economie, afaceri, cultur, religie etc. este indiscutabil c acest proces/fenomen se manifest n viaa de zi cu zi a indivizilor. n 1989 i 1990 istoria i-a accelerat cursul, spun Alexander King i Bertrand Schneider: regiunile comuniste din Europa de Est s-au prbuit, cele dou Germanii au redevenit un singur stat, iar invazia Kuweitului a condus la Rzboiul din Golf (apoi cel din Afganistan i Irak), rzboaie ce au confirmat existena tensiunilor dintre rile bogate i cele srace, dintre Nord i Sud, tensiuni ce se accentueaz, nseamn nedreptate i umiline pentru cei sraci, ndeosebi n rile arabe i musulmane.20 Dup revoluia industrial din Marea Britanie (acum 2 secole), putem discuta de evoluii treptate ctre un stat planetar, adic ctre globalizare.21 Mai recent, respectiv dup inventarea computerului, INTERNETUL devine adevratul motor i simbol al globalizrii.22 Aa cum remarc profesorul Bari, pieele tind s se globalizeze, deoarece piaa intern nu mai poate susine costurile n cretere exponenial pentru cercetare dezvoltare, la care se adaug scurtarea ciclului de via pentru toate produsele nou lansate.23 Apreciem c pentru firma viitorului, dac i propune s ating i s-i pstreze succesul i prosperitatea, activitatea de R&D (Research & Development) trebuie s devin o prioritate; firma este obligat s inoveze/inventeze permanent, att n plan tehnic ct i n plan social, cu raportare la client i dorinele sale. ntr-adevr, putem discuta de dou mari motoare ale globalizrii sau dou surse mari de progres i prosperitate:24
primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discut Alvin Toffler :
aici putem include revoluia agricol, revoluia industrial, revoluia informatic, (calculatorul), revoluia cunoaterii; despre revoluia cunoaterii discut extrem de
20
A. King, B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon I. Bari Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 I. Bari. Op. cit. I. Bari Op. cit. I. Bari Op. cit.
&Schuster, Sydney, 1992

21 22 23 24
16
Management Comparat pertinent Maynard i Mehrtens,25 ei sugernd c asistm la un al patrulea val al progresului specific economiei cunoaterii;
al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de pia i

societii de consum / distracie (liberalizarea pieelor, descentralizarea managementului, privatizarea companiilor etc.); de aici deriv i importana deciziei politice asupra creterii economice. Aadar, globalizarea este o realitate, spune acelai autor, probabil ireversibil, realitate ce oblig firmele i rile s interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul acestui demers echivaleaz cu o ans pierdut.26 Un reputat analist n teoria relaiilor internaionale, anume Samuel Huntington, contureaz o hart surprinztoare a realitilor politice, economice i de alt tip din economia mondial de dup Rzboiul Rece. ntr-o lucrare devenit celebr, The Clash of Civilizations el ncearc s identifice i s anticipeze direciile majore n care se ndreapt statele i civilizaiile aflate ntr-o competiie global.27 n lucrarea invocat, autorul consider c n lumea posterioar Rzboiului Rece ceea ce numim cultur conteaz, iar identitatea cultural constituie noiunea cea mai ncrcat de semnificaii pentru majoritatea oamenilor. 28 Tema central a crii spune Huntington o constituie faptul c identitatea cultural i cultura care, la nivelul cel mai rspndit, sunt identiti ale civilizaiei, modeleaz tendinele de coeziune, dezintegrare i conflict de dup Rzboiul Rece.29 n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie. Se accept ca regul c o civilizaie este o entitate cultural, mai puin Germania, unde se face distincie ntre:30 civilizaie, care implic tehnologie, mecanic, factori materiali etc.; cultur, care implic valori, idealuri, caliti intelectuale, artistice i morale ale societii. Asociat conceptului de cultur n viziune macroeconomic, deci la nivel de naiune sau ar, vom regsi o influen considerabil al aceluiai concept n cazul fiecrei companii sau ntreprinderi; este vorba de noiunea de cultur organizaional, cultur ce se structureaz numai de a lungul timpului, a ctorva decenii de existen a unei companii, aceast cultur specific condiionnd succesul n afaceri. Exist peste 160 de definiii date conceptului de cultur,
25
A. Toffler Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave Morrow, New York, 1980; H. B. I. Bari Op. cit. Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, Idem Idem Idem
Maynard i S. N. Mehrtens Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere n limba romn
26 27
1997
28 29 30
17
Management Comparat spune Robert Mockler; acest autor consider cultura ca fiind acel ntreg complex care include cunotiine, credine, art, moral, obiceiuri i orice aptitudine i obinuine dobndite de om ca membru al societii.31 n opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut n strategii multiculturale de afaceri, cultura se dobndete n timp de o persoan, ea nu se motenete la natere ci se nva sub form de reguli i modele de comportament.32 Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele n termeni de vechime, religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii.33 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o regsim ns sub noiunea de CIVILIZAII.34 n epoca contemporan, dei opiniile unor istorici sunt divergente, se discut de existena a apte mari civilizaii n toat istoria umanitii:35
SINIC: 1500 .e.n., include China i parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea i Vietnam; o component major n aceast civilizaie este confucianismul i budismul, ca religii n unele culturi; remarcm c civilizaia chinez a influenat de-a lungul secolelor majoritatea rilor asiatice, inclusiv Japonia; n prezent budismul este notabil n China i este semnificativ n alte ri asiatice cum ar fi Japonia; la nivel mondial se estimeaz c circa 8% din populaia globului aparine acestei religii.
JAPONEZ: 100-400 e.n., urma a civilizaiei chineze, include parial budismul i confucianismul; japonezii admit c propria lor cultur i civilizaie datoreaz foarte mult Chinei; n prezent religia predominant este shge parial America Latin; motenete filozofia greac, dreptul roman, influenele limbii latine i ale culturii anglo-saxone; religia majoritar n aceast cultur este cretinismul n varianta catolicism, romano-catolicism, protestani, neoprotestani etc.
ORTODOX: se separ de cretintatea occidental; include Rusia, Romnia, Grecia, Bulgaria i alte ri majoritar ortodoxe, dup 1000 e.n.; ruptura dintre biserica catolic i cea ortodox s-a atenuat dup 1999 cnd Papa Ioan Paul al II lea a vizitat Bucuretiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre
31
Robert J. Mockler Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic Idem Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney Idem Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney,
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
32 33
1997
34 35
1997; Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
18
Management Comparat Vatican i rile ortodoxe; cretinismul, respectiv catolicii i ortodocii, constituie religia predominant la nivel mondial, contnd pentru 31% din populaia globului;
ISLAMIC: 600-700 e.n., Africa Central i subcontinent; include culturile arab, turc, persan, malaiezian etc.; n aceast cultur practicanii sau adepii religiei sunt cunoscui sub sintagma de musulmani iar religia are o influen dominant n viaa social; n societile n care predomin islamul brbaii dein o poziie dominant n raport cu femeile iar clerul religios o poziie dominant n raport cu structurile politice; se estimeaz c islamul este a doua religie dominant la nivel mondial, musulmanii reprezentnd 28% din populaia globului.
HINDUS: ncepnd din 1500 .e.n., apoi se extinde nspre Asia; este esena civilizaiei indiene; include parial budismul; se estimeaz c hinduismul este una dintre religiile vechi ale omenirii n care societatea este mprit n caste: intelectuali i preoi, proprietari i politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimeaz c hindusimul are drept adepi 14% din populaia globului.
LATINO-AMERICAN: America Latin a evaluat distinct de cultura european; predomin catolicismul; AFRICAN (posibil): Etiopia i Africa de Sud sau subsaharian, alte zone n care civilizaia a evoluat distinct de cea islamic. Noiunea de Occident i civilizaie asociat distinct de numele unei naiuni/popor
identificat cu o suprafa Europa include astzi (dup 1500 e.n.) Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeeland i alte ri din zon. Dac acceptm c religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naiuni, cultur ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ar/naiune, atunci schematizat grafic putem sugera importana componentelor religie i limb fa de celelalte elemente ale noiunii de cultur:
RELIGIE 40% + LIMBA - vechime - istorie - tradiii - obiceiuri - valori - relaii de snge 19 - relaii politice - relaii comerciale Componente majore
60%
Alte Componente
Management Comparat
Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcie de numrul de practicani (adepi) ai fiecrui cult religios se prezint grafic dup cum urmeaz (Anul 2002: total populaie la nivel mondial 6,2 miliarde). Fig. 2.1. Religii dominante la nivel mondial Altele (Budism etc.) ATEISMUL 16 % 14 % Sinic (Chinez tradiional) Hinduism
28% 31%
CRESTINISMUL
(Catolici, grecocatolici, ortodoci, anglicani, protestani, neoprotestani etc.) predomin n Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeeland, ri din America Latin
ISLAMISMUL
Musulmanii au o influen dominant n rile din Orientul Mijlociu, Africa Central, unele ri asiatice etc.
Sursa: Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995; http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright All rights reserved.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiiile, valorile i obiceiurile, relaiile de snge, relaiile politice, comerciale i de alt natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n perioada contemporan statul pierde
20
Management Comparat din puterea / atribuiile clasice, dei statele rmn actori principali n afacerile internaionale.36 n lumea posterioar Rzboiului Rece, cultura este o for ce deopotriv divide i unete, spune acelai Huntington.37 La momentul actual, spune Huntington, diferenele eseniale sunt culturale i nu economice, politice sau ideologice; aceste diferene i pun amprenta asupra succesului obinut de ri/naiuni/companii n competiia global.38 Vom concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n cadrul organizaional: adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de afaceri unde lucreaz. n esen, vom putea considera ca acceptabil de riguroas urmtoarea schem grafic: Fig. 2.2.: Structurarea conceptului de cultur i ipostazele sale de manifestare
ELEMENTE CULTURALE CHEIE
CIVILIZAIE vechime istorie religie limb tradiii obiceiuri valori snge politic comer Prin urmare, exist trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare / vizualizare a ceea ce numim CULTUR n societatea uman, fapt extrem de vizibil ndeosebi n cadrul organizaional, adic n managementul zilnic al unei instituii sau companii:
+ Alte componente
Relaii interumane Atitudinea fa de timp Atitudine fa de natur
Mentaliti + comportamentul organizaiilor
modul cum se formeaz, exprim i dezvolt relaiile curente ntre diverse persoane ce compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru ntre ef i subordonai,
36 37 38
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997; Idem16; Idem17;
21
Management Comparat ntre administratori i salariai, ntre doi salariai din acelai compartiment / direcie sau compartimente distincte etc. (RELAIILE INTERUMANE);
modul n care fiecare persoan dar ndeosebi decidenii din organizaii se raporteaz la scurgerea timpului (realizrile din trecut, analiza momentului parcurs, predicii asupra viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FA DE TIMP);
maniera n care indivizii i /sau decidenii se raporteaz la elemente din natur, din mediul nconjurtor, la diverse resurse atrase n circuitul economic (ATITUDINEA FA DE NATUR). Dup cum vom arta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii
echivaleaz sau genereaz apte dimensiuni ale conceptului de cultur, adic apte ipostaze DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; n cazul lui G. Hofstede, acestea discut numai de cinci dimensiuni ale culturii, ns patru dimensiuni sunt abordate, fiecare, din dou unghiuri distincte. 2.2. Conceptul de cultur La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca domeniu distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o singur modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea mai bun pentru a obine o eficien E maxim. Dac generalizm, ajungem din nou la a soluiona o problem oarecare, notat P; respectiv, o astfel de problem admite o singur soluie, notat WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (n cazul WS am utilizat sintagma n englez way of solving). Realitatea arat c o metod/soluie ce a dat rezultate spectaculoase ntr-o anume situaie (o problem P cu care s-a confruntat o firm/companie C1) a condus la rezultate catastrofale ntro alt situaie similar (compania C2 i o problem P); aceasta mai ales dac aplicarea metodei/soluiei s-a fcut ad literam, adic fr a se adapta la conjunctura i factorii specifici noii probleme P. Cum explicm acest lucru? Exist o singur metod/soluie de rezolvare corect a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaiilor de afaceri? Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem P de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna funcie de indivizii implicai i diveri factori specifici. Altfel spus, diferenele culturale ntre indivizi (educaie, valori, mentaliti, concepii etc.) au asociate diferite metode WS de soluionare a problemelor P de management. A identifica cea mai potrivit cale pentru a rezolva o situaie concret din managementul unei organizaii necesit, alturi de cunotine teoretice, o anumit experien, 22
Management Comparat imaginaie i capacitate creativ/inovativ n abordarea cazului concret; n acest sens discut Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaia social necesar adaptrii la schimbarea mediului de afaceri.39 Noiunea de cultur are semnificaii diferite de la un individ la altul i ndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdu, pentru a nelege cum percep indivizii conceptul de cultur, este nevoie s analizm distinct diversele straturi culturale n care se localizeaz n timp acele componente culturale ce definesc o civilizaie. Astfel, funcie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezint trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:40 stratul exterior; stratul de mijloc; stratul interior. Fig. nr. 2.3. Structurarea straturilor culturale Simboluri, produse Valori i norme Concepii de baz despre via
Sursa:E. Burdu Management comparat, Ed. II-a, Editura Economic, 1998; Geert Hofstede Cultures and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright All rights reserved.
ntr-o reprezentare grafic sugestiv autorul prezint distribuia celor trei straturi culturale:

Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda; Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup
social; condiioneaz distribuia ntre bine i ru, ntre pozitiv i negativ pentru diferite caracteristici;
39 40
Peter Drucker The New Realities, 1989 E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 14 - 15
23
Management Comparat
Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o
anume atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor de care dispune grupul/colectivitatea. Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultur, respectiv aprecierile lui Robert Mockler; alte definiii date noiunii de cultur:
G. Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte.41 E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele (P) cu care se confrunt permanent.42 ntre definiiile invocate, reamintim i concepia lui R. Mockler, dup care cultura se dobndete prin educaie i adaptare la mediul social, ea nu este motenit genetic; n mod obinuit pn la vrsta de 9 ani o persoan este deja modelat cultural, ea i-a nsuit deja anumite deprinderi care-i condiioneaz comportamentul. Majoritatea persoanelor nu sunt contiente de condiionarea lor cultural spune Mockler, ns aceast condiionare survine atunci cnd o persoan vine n contact cu alte norme sau valori culturale; n astfel de cazuri survine necesitatea adaptrii la o alt cultur, necesitatea de a cunoate i gestiona diferenele culturale din lumea afacerilor internaionale.43
41 42 43
G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980 E. Schein Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980 Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001
24
Management Comparat
2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management O cultur difer fa de alta n primul rnd prin specificul soluiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confrunt zilnic membrii colectivitii; acest aspect este valabil n dublu plan: att la nivel de persoan atunci cnd adopt o decizie cu titlu personal, ct i la nivel de organizaii cnd managerii stabilesc obiective i adopt decizii pentru subordonaii din sfera lor de competen. Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte:44 relaiile interumane; atitudinea fa de timp; atitudinea fa de natur. c cele trei aspecte sunt probleme universale la care
Fons Trompenaars consider
grupurile/colectivitile dau soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluiona cele trei P; problema universal cea mai complex este cea care ine de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni culturale: Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale Universalism / particularism Individualism / colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut ctigat / Statut atribuit
Relaiile interumane
La cele cinci dimensiuni culturale se adaug - a asea atitudinea fa de timp; - a aptea atitudinea fa de natur. Dup cum vom remarca ulterior, ntre concepia sau abordarea lui Fons Trompenaars i concepia mai elaborat a lui Geert Hofstede exist unele puncte de intersecie; ambii analiti studiaz dimensiuni posibile ale conceptului de cultur, prin DIMENSIUNE nelegnd o sum de elemente culturale ce se manifest relativ unitar; suma acestor elemente este vizibil ca un tot unitar. n abordarea celor doi specialiti difer unele aspecte de interpretare i terminologie:
44
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional
Publishing, London, 1994; citat dup R. Mockler Multinational Strategic Management, 2001
25
Management Comparat
Tabel 2.1. Enunarea dimensiunilor culturale la Trompenaars i Hofstede D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut ctigat / statut atribuit Atitudinea fa de timp Atitudinea fa de natur Abordarea lui HOFSTEDE Distana fa de putere (mic mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab puternic) Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen scurt -
Remarcm din tabelul sintetic anterior faptul c unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4 i D5) sunt abordate diferit de cei doi specialiti n managementul multicultural. Deocamdat vom analiza mai pe larg concepia lui Fons Trompenaars. 2.3.1. Universalism / particularism Aceast dimensiune cultural arat modul/maniera n care judecm comportamentul altei persoane.45 Survin dou alternative pure de a judeca pe ceilali, alternative ce se localizeaz la dou extreme:
obligaia de a adera la setul de valori universale admise n acea cultur,
adic la un set de principii i reguli ce arat/reflect valorile ei specifice; se prefer standarde universale;
obligaia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoatem i fa
de care suntem apropiai. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoan universalist va spune despre un particularist (din alt cultur) c n ei nu poi avea ncredere deoarece nu sunt obiectivi i-i ajut necondiionat prietenul;
45
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 17
26
Management Comparat o persoan particularist (dintr-o cultur) va spune despre un universalist c el de fapt nu este de ncredere deoarece nu-i ajut nici mcar prietenii. Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile comuniti rurale mai puin dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare. O analiz pe ri arat c este posibil urmtoarea grupare: a) Canada SUA Elveia Germania Anglia predomin universalismul
b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia Romnia predomin particularismul
Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor, att cnd este vorba de managerii dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur (s spunem, cultura X); se manifest ntre relaiile dintre decideni i executani n relaiile zilnice; ct i atunci cnd avem de soluionat probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.
Tabel nr. 2.2. UNIVERSALISM accentul se pune mai mult pe reguli i nu pe relaii; contractul este un cadru de aciune; avem ncredere n persoane ce-i respect cuvntul i contractul; 27 reguli; contractul poate fi uor modificat; avem ncredere n persoane ce-i onoreaz nelegerile mutuale; PARTICULARISM accentul se pune pe relaii i nu pe
Management Comparat adevr; o afacere ncheiat trebuie respectat.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998 Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.
ntotdeauna exist un singur
exist mai multe adevruri n afaceri / reuit primeaz relaiile.;
Este oportun s remarcm faptul c cele dou situaii extreme de a judeca pe ceilali aa cum sunt structurate n tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; n manifestrile concrete din societate sau afaceri vom regsi i persoane care se localizeaz ctre mediana acestui interval sau nspre una din extreme, adic nu sunt nici excesiv de universaliti nici excesiv de particulariti; aceast remarc este valabil i pentru celelalte ase dimensiuni culturale ce vor analizate n paginile urmtoare. Aa cum remarc i Robert Mockler nu toi americanii i nici toi oamenii, indiferent de naionalitate, nu se ncadreaz n modele descriptive ntlnite n cri46:
nu toi indivizii se ncadreaz n anumite steriotipuri culturale; nu toi japonezii sunt japonezi tipici, nu toi romnii sunt romni tipici; vrsta, educaia i experiena difereniaz comportamentul persoanelor n organizaii; studierea diversitii culturale din propria ar ajut la nelegerea altor culturi, la o mai bun adaptare la un context multicultural;
2.3.2. Individualism / colectivism Aceast dimensiune cultural reprezint conflictul inevitabil dintre ceea ce dorete fiecare dintre noi, ca individ, i obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat excelent de ctre analistul Peter Drucker.47 Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan din aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume dorete cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea. Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul de grup naintea propriului interes. Survin i-n aceast dimensiune cultural dou extreme:48
46
Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954 E. Burdu Management comparat; Editura Economic 1998
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
47 48
28
Management Comparat
O persoan cu mentalitate INDIVIDUALIST consider c dac exist liberti individuale i oportuniti, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricie asupra libertii individuale este considerat n acest caz o restricie asupra liberei iniiative i procesului de inovare social.
O persoan cu mentalitate COLECTIVIST consider c, dimpotriv, grija fa de grup sporete calitatea vieii individuale, chiar dac se ngrdete libertatea individual; persoanele aparinnd acestei culturi lupt pentru succesul grupului i ignor realizrile la nivel de individ.
Conform unor cercetri, exist o preferin/predominare pentru colectivism sau individualism n diverse ri ale lumii:
a)
Olanda SUA Canada Spania Australia Germania
predomin individualismul
b)
Frana Grecia Egipt Kuweit Coreea de Sud Thailanda Romnia
predomin colectivismul
Un manager american expatriat n Malaysia prezint unele reflecii la ntoarcerea n ar: Cnd am fost transferat la Penang am trecut printr-un oc cultural; ...nu mi-am dat seama c lucrul n echip este mai important dect remarcarea unui individ49 Un manager malaysian, rentors din strintate, arat c australienii sunt nvai s fie puternici i s vorbeasc deschis; italienii sunt mai emoionali. Eu a trebuit s joc rolul unui american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi i mai individualiti...arat specialistul invocat.50 Istoria i sistemul educaional american susin o cultur individualist remarc R. Mockler copii fiind nvai s se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotriv, copii japonezi
49
Gogan Janis, .a.. Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R. Gogan Janis, .a.. - Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R.
Mockler Op. cit.

50
Mockler Op. cit.
29
Management Comparat lucreaz n grup cu mndria de a realiza lucruri mpreun, fiind rspltit grupul 51 Totui, pe msur ce o societate sau ar se dezvolt economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul cel mai notabil a fost sesizat n cazul Japoniei: au aprut coli de duzin n care se educ copii de la doi ani, pentru a accede apoi n coli superioare mai bune; se constat formarea unei generaii de puti de tip american ORIENTAI DELIBERAT CTRE O GNDIRE MAI INDIVIDUALIST, MAI INDEPENDENT.52 Un aspect interesant rezid n mutaia ce se poate nregistra cu privire la aceast dimensiune cultural; respectiv trecerea treptat de la colectivism spre individualism; exemplul clasic n acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n figura urmtoare.53 Fig. nr. 2.5. Translaia de la o extrem la alta pe o dimensiune cultural
COLECTIVISM
INDIVIDUALISM
JAPONIA
pn la 1950
JAPONIA
2005
Preferinele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ri se reflect n practica managementului internaional, ndeosebi cu privire la urmtoarele aspecte:54 procesul de luare a deciziilor; procedurile de motivare a salariailor; organizarea structural a firmei.
Anumite particulariti ce difereniaz culturile individualiste i colectiviste se prezint n tabelul nr. 2.3: Tabel nr. 2.3 INDIVIDUALISM - recursul frecvent la termenul EU; - luarea deciziilor prin reprezentani;
51 52 53
COLECTIVISM - recursul frecvent la noiunea NOI; - deciziile funcie de interesul de grup;
R. Mockler Multinational Strategic Management, SMRG, 2001 R. Mockler Idem Este de prezumat c asistm la translaii de acest tip i-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F. E. Burdu Management compara internaional, Editura Economic, 2004
Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabil i pentru alte ri dezvoltate recent

54
30
Management Comparat - indivizii i asum i ndeplinesc obligaiile; - vacane petrecute individual/doi.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998; Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.
- asumarea unor obligaii de grup; - vacane petrecute n grup.
Managerilor ce aparin unei culturi (colectivism) pot fi interesai de anumite recomandri pentru a face afaceri cu persoane dintr-o alt cultur (individualism): Tabel nr. 2.4. De la cultura colectivist rapide; rapid.
De la cultura individualist COLECTIVISM timp pentru consultri i obinerea unor acorduri; persoana are o poziie important dac este nsoit de diveri consilieri; ncercai s stabilii unele relaii.
INDIVIDUALISM pregtirea pentru decizii
se pot meniona succesele proprii pentru a impune respectul; ncercai s facei o afacere
2.3.3. Neutru / afectiv Modul n care indivizii i manifest tririle i emoiile n relaia cu ceilali st la baza unei alte dimensiuni culturale, anume distincia ntre persoane relativ neutre sub raport emoional i persoane care sunt educate s nu-i impun nici un autocontrol asupra strilor psihologice parcurse. Este vorba de dimensiunea cultural neutru/afectiv, dimensiune care este extrem de vizibil n relaiile sociale obinuite, ntr-o negociere de afaceri, ntr-o discuie bazat pe argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exist dou categorii de persoane: pentru unii, esenial este raiunea i caut s-i controleze orice stare emoional; ei aparin de cultura neutr respectiv n nici o mprejurare nu-i exteriorizeaz adevrata stare psihologic parcurs; pentru alii, prefer s-i manifeste deschis/vizibil strile interioare (prin tonul vocii, zmbete , gesturi etc.); ei aparin de cultura afectiv; astfel de persoane sunt aparent mai sincere i deschise n cursul unui proces de comunicare interuman. 31
Management Comparat Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte, ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea psihologic parcurs la un moment dat, n decursul unei negocieri de afaceri sau ntr-un alt cadru social formalizat. Diferenele dintre cultura neutr i cea afectiv se reflect pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi.55 i-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particulariti cu privire la modul de aciune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.): Tabel nr. 2.5. Cultura NEUTR - oamenii nu arat ceea ce sunt i gndesc; - emoiile se reflect doar ocazional; - comunicarea este monoton, aproape plictisitoare. Cultura AFECTIV - Indivizii i exteriorizeaz sentimentele i gndurile (verbal i nonverbal); - Emoiile se arat normal, fr rezerve sau autocontrol; - Comunicarea este declamativ i dramatic.
Exist variaii culturale i-n privina modului de exprimarea emoiilor, arat Robert Mockler. n decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoionale la americani este mai ampl dect la britanici sau latino americani; la polul opus, pentru japonezi i asiatici, exprimarea emoiilor este mai restrictiv dect la britanici.56 Nerecunoaterea diferenelor culturale i eecul de conciliere eficient a lor spune acelai analist justific multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaionali din ntreaga lume.57 2.3.4. Specific / difuz n funcie de atitudinea noastr la contactul fizic sau mental cu ceilali i de gradul de admisibilitate a celuilalt n viaa noastr personal, ntlnim dou extreme ale unei alte dimensiuni culturale:
O cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n acest caz,
spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat persoanei. De exemplu, fa de persoana din cultura tip U, dac eu am folosit calculatorul sau maina sau casa de vacan a acelei persoane acest fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat sau c i-am nclcat spaiul
55 56 57
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998 R. Mockler Multinational Strategic Management, SMRG, 2001 Idem
32
Management Comparat privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur se regsete ndeosebi la americani; reprezentarea grafic poate fi redat ca n figura nr. 2.6. unde se prezint i relaiile asociate acestui tip de cultur.58 Fig. nr. 2.6. Cultura de tip U i relaii asociate
Calculator Main Privat Cas Public Partajarea spaiului n privat i public
Public PRIVAT
Public privat
Relaii asociate culturii U
O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultura de tip G; n acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul altora este restricionat sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite s-i foloseti maina, casa etc.). Conform aceluiai psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regsete ndeosebi n cazul germanilor; reprezentarea grafic este redat n figura nr. 2.7.59 Fig. nr. 2.7. Cultura de tip G i relaii asociate
Public PRIVAT
58
K. Lewin Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948 59 K. Lewin Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948;
Partajarea spaiului n privat i public
33
Management Comparat
Public
Public
PRIVAT
privat
Relaii asociate culturii G
Diferene dintre cele dou culturi se remarc n procesul de negociere a unei afaceri, dar i n viaa cotidian: n SUA: o persoan strin i se adreseaz foarte rapid pe numele mic, fr a ine seama de vrst, titluri, funcii, contextul social n care are loc discuia etc.; pentru un european aceast manier de abordare poate induce la nceput o stare de oc cultural; n Germania: se manifest o grij excesiv pentru vrsta interlocutorului ca i pentru orice funcie sau titlu ce denot o poziie social; titlul de doctor se folosete la universitate, dar i la magazin, pe strad, metrou etc. Exist diferene semnificative ntre culturile tip U i de tip G atunci cnd analizm strategia de abordare a unei relaii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alt natur. Astfel, ntr-o cultur specific (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cnd ntr-o cultur difuz (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum n figura nr. 2.8.: general Fig. 2.8. Abordri diferite n cultura U i G a) Abordarea ntr-o cultur specific (tip U): Particular
general b) Abordarea ntr-o cultur difuz (tip G):
Particular 34
Management Comparat
Astfel ntr-o cultur specific (SUA, Olanda etc.) se abordeaz nti partea esenial a afacerii, adic preul, cantitatea etc., apoi se ncearc s se cunoasc mai bine partenerul i s se convin relaia de durat; ntr-o cultur difuz (Japonia, Frana etc.) afacerea se abordeaz de la general la particular, deci nti se construiesc relaii generale, de ncredere reciproc. Sintetic, putem spune c exist o anumit predominare n ceea ce privete ncadrarea pe cele dou extreme ale acestei dimensiuni culturale:
a)
SUA Anglia Olanda Australia Elveia
cultur specific (tip U)
b)
Japonia Germania China Indonezia Singapore Thailanda Egipt Frana Mexic
cultur difuz (tip G)
35
Management Comparat n fine, se pot formula cteva recomandri generale pentru managerii dintr-o cultur ce dezvolt afaceri ntr-o cultur diferit prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr. 2.6. Se provine din cultura difuz CULTUR SPECIFIC - studiaz principiile din organizaia cu care faci afaceri; - fii rapid, la obiect, eficient; - structureaz ntlnirea pe intervale; - nu facei apel la titluri. Se provine din cultura specific CULTUR DIFUZ - studiaz istoria i contextul organizaiilor cu care faci afaceri; - fii rbdtor i caut ci diverse de a aciona; - las lucrurile s decurg de la sine; - respect titlul persoanei i vrsta.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998 Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004, Copyright All rights reserved.
2.3.5. Statut ctigat / statut atribuit n diverse ri ale lumii exist modaliti diferite de a recunoate/admite un anume statut social unei persoane:
n unele culturi, statutul se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a
meritelor proprii, a efortului depus pentru a ctiga o poziie social; adic discutm de un STATUT CTIGAT;
n alte culturi, statutul se atribuie/acord preponderent pe seama clasei sociale, a
educaie sau vrstei etc.; unele persoane obin prin natere apartenena la anumite caste sociale, preiau fr vreun merit personal unele titluri sau poziii n societate; discutm de un STATUT ATRIBUIT. Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se ctig. n sintez, putem indica apartenena rilor la aceast dimensiune cultural: a) SUA Canada Norvegia Germania
Vicepreedinte
statut ctigat
Japonia Austria Coreea deSud Anglia Suedia
statut atribuit 36
Management Comparat
Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate i, respectiv, titluri se prezint n tabelul nr. 2.7: Tabel nr. 2.7. STATUT CTIGAT - se folosete titlul numai cnd reflect competena; - respectul superiorului se bazeaz pe performana lui; - top managementul este non-omogen ca vrst, sex. STATUT ATRIBUIT - se folosete titlul pentru a indica statutul n organizaie; - respectul superiorului se bazeaz pe poziia deinut; - managerii superiori sunt uzual brbai mai n vrst i de pregtire general.
37
Management Comparat
2.3.6. Atitudinea fa de timp Aceast dimensiune cultural reflect modul n care diverse persoane percep scurgerea timpului:
Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani;
evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul; se poate spune c n percepia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate ntre ele, ci sunt secvene distincte ale unui proces evolutiv;
Pentru alii: timpul curge sincron, n sensul c fiecare zi/lun se repet i preia n mod
inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul.(viaa actual depinde de faptele bune sau rele fcute ntr-o via anterioar); astfel de persoane sunt conectate mental i afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptat angajeaz i o secven din viitor. Fiecare cultur spune profesorul Zai este unic prin maniera n care percepe i organizeaz timpul60 n economia global, unde piaa se schimb aproape zilnic, unde competiia ntre companii este dus la extrem i devine un epuizant i permanent rzboi, fiecare secund conteaz. Acest lucru este cu att mai evident nspre vrful piramidei organizaiei, adic pentru top manageri. n cazul naiunilor supradezvoltate, timpul ca i informaia i resursele clasice a devenit o resurs extrem de preioas. Prin urmare, este de neles atenia acordat acestei variabile / dimensiuni culturale. Unii specialiti discut de dou tipuri de limbaj temporal:61 Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput ntr-o curgere liniar, leag aparent invizibil trecutul i viitorul, poate fi descompus n segmente fine orientate precis, permite efectuarea unei singure activiti pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit (corespunde sintagmei folosit anterior de curgere secvenial). Timpul P, numit timpul policronic, este o antitez a celui anterior, suprapune trecutul i prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puin tangibil, permite efectuarea simultan de activiti pe acelai segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere sincronic). Cele dou optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune cultural se prezint n tabelul nr. 2.8:
60 61
D. Zai Management intercultural, Ed. Economic, 2002 D. Zai Op. cit.
38
Management Comparat Tabelul nr. 2.8. Timpul M (MONOCRONIC = CURGERE Timpul P (POLICRONIC = CURGERE
SECVENIAL) SINCRONIC) -Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt n prim plan timp -Focalizare exclusiv pe problemele firmei -Programele se respect strict -Exactitatea este dus la extrem -Este mai eficient gestiunea pe termen lung -Primeaz termenele afectiv -Fiecare lucru este pus la locul su personale
Sursa: Dumitru Zai Management Intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002; Copyright All rights reserved.
-Se admit ntreruperi i schimbarea ocupaiilor -Programele pot fi modificate frecvent -Exactitatea este relativ -Se prefer gestiunea pe termen scurt -Primeaz angajamentele privind persoanele -Indivizii sunt fr rbdare i tind a se implica -Schimburile de obiecte familiale este admis -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru datele,
angajamentele
privind
-Indivizii sunt metodici i puini implicai direct
-Programul de lucru primeaz fa de relaiile pentru relaii personale
Astfel, specialitii n domeniul intercultural discut de trei tipuri de culturi asociate acestei dimensiuni:62 cultura orientat spre trecut; cultura orientat spre prezent; cultura orientat spre viitor.
Funcie de cum se parcurge scurgerea timpului de ctre managerii diverselor companii se va influena: organizarea compartimentelor de planificare, producie i marketing; stabilirea obiectivelor i motivarea salariailor; stabilirea strategiilor pentru a face fa concurenilor.
Pentru managerii ce lucreaz n culturi diferite funcie de perceperea timpului, se pot formula o serie de recomandri (tabelul nr. 2.9.): Tabel nr. 2.9. Perceperea secvenial a timpului
62
Perceperea sincron a timpului
E. Burdu Management comparat; Editura Economic, 1998
39
Management Comparat
- motivarea este legat de gradul de - motivarea se realizeaz i prin mbuntirea participare n realizarea obiectivelor; carierei angajailor; este drumul cel mai scurt pentru a atinge un obiectiv.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998; Management Comparat Internaional, Editura Economic, 2004; Copyright All rights reserved.
relaiilor cu superiorii, clienii; - trebuie conectat trecutul, prezentul i viitorul pentru
- se elaboreaz planuri pentru dezvoltarea - se discut cu angajaii obiectivele; - se pornete de la premisa c linia dreapt prosperitatea firmei
2.3.7. Atitudinea fa de natur Atitudinea individului fa de natur este sursa altei dimensiuni culturale i, implicit, a similaritii i diferenelor ntre culturi.63 Exist dou extreme ale atitudinii omului fa de natur:
n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o domine, s preia n alte culturi: se consider c, dimpotriv, omul trebuie s se ncadreze n legile De asemenea, se pot formula unele recomandri pentru managerii dintr-o cultur ce
maximul de resurse din natur i s le foloseasc n circuitul economic;
naturii i s evolueze n armonie cu ea. urmeaz s fac afaceri cu managerii din alt cultur prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. 2.10.): Tabel nr. 2.10.
Persoane ce provin din cultura n care se triete n armonie cu natura Controlul asupra naturii - ncercai s urmrii realizarea propriilor obiective; Persoane ce provin din cultura n care se vizeaz a domina natura Armonie cu natura - urmrii s v dezvoltai relaiile; - se caut cile prin care ctig ambele pri.
- se aplic principiul unii ctig, alii

pierd.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic. 1998, Management Comparat Internaional, Ed. Economic 2004; Copyright All rights reserved. Copyright All rights reserved.
ntr-un studiu efectuat pe baz de chestionar (15.000 de manageri din diverse ri) cu privire la necesitatea controlrii naturii procentele de rspunsuri pe ri au variat de la un control foarte puternic la unul foarte redus64:
63
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, 1998; Management Comparat Internaional, Editura F. Trompenaars Reading the waves of culture, London, 1993; preluat dup E.Burdu Management comparat
Economic, 2004
64
Internaional, Editura Economic, 2004
40
Management Comparat
Brazilia 53 % China 43 % Suedia 21% Japonia 10%
Control foarte puternic asupra naturii
Armonie cu natura
41
Management Comparat
CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL COMPARAT
3.1. Necesitatea managementului comparat n msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimi ca necesar i pentru firmele romneti ndeosebi dup anul 2007, ca dat a aderrii Romniei la UE; intrarea companiilor romneti n competiie direct cu firmele occidentale va nsemna i sute de falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce va obliga managerii romni la noi strategii i practici de afaceri. Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat deriv din urmtoarele argumente:65 a) n contextul globalizrii afacerilor, abordarea/analiza comparatist n diverse domenii inclusiv managementul este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii sau ri, pentru a tinde ctre modelul optim de firm, trebuie s cunoatem formulele de organizare considerate a fi mai bune; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaiuni internaionale (predominant din afacerile companiilor multinaionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. De aici se poate deduce ct de accentuat este trendul de cretere a interdependenelor economice ntre ri / zone ale lumii. Prin urmare, a obine succes ntr-o competiie impune a cunoate ce proceduri / metode aplic alii n organizarea i conducerea afacerilor: mai mult, impune a evalua dac anumite proceduri / practici pot sau nu s fie importate i folosite ulterior ca arme mbuntite (dup cum, de exemplu, au procedat firmele nipone n relaiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calitii ca arm economic). b) Studiile comparative n diverse domenii administrativ, drept, contabilitate, finane etc. inclusiv management, vor permite o mai bun informare / cunoatere a realitilor din pieele / zonele int; orice plus ce cunoatere ar trebui s asigure un mic avantaj competitiv. O astfel de strategie au aplicat i aplic companiile japoneze n competiia cu companiile occidentale: culegerea de informaii de pe toate pieele lumii, constituirea unor baze de date cu
65
Raghu Nath Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat i dup O.
Nicolescu Management. comparat Ed. II, Ed. Economic, 2001
42
Management Comparat privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitilor i practicilor aplicate de firmele occidentale etc. c) ntruct majoritatea analizelor de management comparat au i o component cultural, astfel de studii permit o mai complet nelegere ntre indivizi / naiuni aparinnd unor istorii diferite (cultur, religie, limb etc.);o mai bun cunoatere a valorii celuilalt poate contribui i la atenuarea faliei dintre Occident i Orient, adic linia roie sugerat de Samuel Huntington n lucrarea care predicioneaz ca fiind posibil o ruptur brusc ntre culturi i un rzboi intercultural ce ar putea fi pierdut de ctre Occident.66 3.2. Principalele coli n managementul comparat Exist diferite clasificri ale colilor de management comparat n literatura mondial. n sensul invocat, prin coal nelegem un curent de gndire pe acest domeniu al managementului, curent care s-a structurat treptat n timp i este acceptat de un numr mare de analiti; fiecare coal s-a conturat n timp plecnd de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat n patru coli:67 1) coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei; 2) coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional; 3) coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane; 4) coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite. ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist 5 coli de management comparat:68 1) coala dezvoltrii economice; 2) coala mediului; 3) coala comportamental; 4) coala sistemelor deschise; 5) coala influenei culturii n management.
66 67
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997 Hans Scholhammer The Comparativ Management, 1969; citat dup O. Nicolescu Management Comparat, Raghu Nath Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
Editura Economic, 2001

68
43
Management Comparat ntruct acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus. 3.2.1. coala dezvoltrii economice Aceast coal s-a conturat ncepnd din anii 50, fiind reprezentat ndeosebi de Frederick Harbinson i Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth. Promotorii acestei coli consider c managerii au jucat i joac un rol esenial n creterea economic a unei ri, ncepnd din feudalism i pn n prezent. De asemenea, ei ncearc a argumenta ideea c instituia managementului are n esena sa o aplicabilitate universal, dincolo de ri sau culturi diferite. ndeosebi n societatea postindustrial, aa cum argumenteaz Peter Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesioniti crete n obinerea prosperitii economice.69 3.2.2. coala mediului Originile acestei coli s-au structurat ncepnd din anii 60, odat cu apariia lcrrii Comparative Management and Economic Progress scris de Richard Farmer i Barry Richman. n concepia acestor autori mediul extern restrictivi/favorizani pentru organizaie:70 factori politici; factori economici; factori juridici; factori sociali; factori culturali. firmei include un numr de factori
Adepii acestei coli consider c managerii organizaiei au oricum o poziie pasiv, nu pot influena decisiv evoluia afacerii, fiind necesar doar gestionarea influenei factorilor de mediu. 3.2.3. coala comportamental Principalele curente ale acestei coli au nceput a se structura ncepnd cu anii 70. ntre reprezentanii cunoscui ai acestei coli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. n esen, aceast coal analizeaz diverse modele de comportament n cadrul organizaional din
69 70
P. Drucker The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989 Richard Farmer Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
44
Management Comparat diferite ri. n analiza comparativ a modelelor de comportament organizaional accentul s-a pus pe atitudinea salariailor fa de munc i pe scara valorilor la care ei se raporteaz. ntre anumite merite ce revin acestei coli de management comparat: accentul pus pe individ n cadrul organizaional, a salariailor din contexte diferite; explic performana n afaceri. Totui, este evident c prin comportament n organizaie (organizational behaviour), prin atitudine avut n munca zilnic, salariatul reflect i influenele culturale care-l definesc, deci i aspectele culturale preocup analitii din aceast coal. Astfel spus, dei exist structurat o coal distinct privind influena cultural n management, regsim preocupri comune n dou sau mai multe coli; delimitrile ntre diverse curente din gndirea de management comparat sunt doar metodologice. 3.2.4. coala sistemelor deschise Dezvoltarea teoriei sistemelor n economie a influenat conturarea acestei coli n managementul comparat. n cadrul teoriei sistemelor, firma este considerat a fi un sistem socioeconomic deschis, a crui funcionare presupune feedback-ul: Fig. nr. 3.1. Intrri Proces de transformare Ieiri
Feedback ntre reprezentanii acestei coli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer i Barry Richman. Ideea de baz a acestei coli este de a trata firma, managementul aplicat i mediul n viziune sistemic i pe o baz comparatist. 3.2.5. coala bazat pe influena culturii n management Curentul de gndire specific acestei coli a nceput a se structura dup 1980, ntre cei mai cunoscui reprezentani ai colii fiind Geert Hofstede i John Child. Prin intermediul studiilor aparinnd de aceast coal se ncearc a conferi o accepiune uniform noiunii de cultur i de a distinge ntre cultur i naiune. Apreciem c cel mai 45
Management Comparat remarcabil gnditor al acestei coli rmne Geert Hofstede, care definete cultura ca o programare mental colectiv a gndirii ce distinge / difereniaz membrii unui grup / regiune / naiune de membrii altui grup / naiune.71 De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai complexe cercetri de management comparat: Cultures Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradus n multe alte limbi de circulaie restrns i care a cunoscut diverse reeditri.72 Inclusiv n accepiunea altor specialiti, de pild Raghu Nath i Edwin Miller, se accept c ceea ce numim cultur determin esenial comportamentul unei persoane i, prin urmare, este indispensabil luarea n analiz a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat. 3.3. Modele / teorii n managementul comparat 3.3.1. Modelul Farmer Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer i Barry Richman sub influena colii mediului, respectiv ei au considerat mediul n care funcioneaz firma ca fiind o variabil independent, adic un factor ce determin managementul i eficiena organizaiei. 73 La baza acestui model se afl patru concepte aa cum rezult din fig. nr. 3.2.: Fig. nr. 3.2. Modelul Farmer Richman Mediu juridic politic economic tehnologic Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control
Eficiena managementului
Eficiena firmei
Evaluarea eficienei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uor de efectuat ns eficiena managementului aplicat de organizaie se poate face uzual numai retroactiv, pe baza unor rezultate concrete, obinute ntr-un numr de ani; o alt modalitate de a evalua eficiena managementului este analiza comparativ ntre dou sau mai multe firme dintr-o ar sau mai mute ri diferite.
71
Geert Hofstede Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication, Geert Hofstede Idem R. Farmer, B. Richman Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
1980
72 73
46
Management Comparat
3.3.2. Modelul Negandhi Prasad Spre deosebire de modelul anterior, se introduce n ecuaie conceptul de filozofie a managementului (se reflect atitudinea top decidentului fa de salariai, clieni, furnizori, administraie etc.). Cei doi specialiti, Anant Negandhi i S. D. Prasad, consider c rolul esenial, activ n a atinge o eficien ridicat a organizaiei de afaceri revine managementului.74 n esen, conceptele de baz ale acestui model se prezint n figura nr. 3.3.: Fig. nr. 3.3. Modelul Negandhi Prasad Filozofia managementului + Mediul extern i intern Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control
Eficiena managementului
Eficiena firmei
3.3.3. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung i dezvolt modelul de management comparat punnd un accent deosebit pe conceptul de climat organizaional (atitudinea managerilor, relaiile ntre compartimente / direcii ale firmei, influena din exterior etc.).75 n esen, conceptele pe care se bazeaz modelul Tung rezult din figura nr. 3.4.:
74
A. Negandhi, S. Prasad Comparative management, New York 1971; citat dup O. Nicolescu Management Rosalie Tung Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer vol. II, 1986; dup O.
comparat, Ed. II-a, Ed. Economic, 2001

75
Nicolescu
47
Management Comparat
Fig. nr. 3.4. Modelul Rosalie Tung Mediu extern + Variabile intraorganizaionale Motivarea salariailor Eficien necuantificat (social) Climatul organizaional Eficien cuantificat (economic)
3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez n managementul comparat, avnd o larg recunoatere i reputaie internaional. Urmare a unor ample studii/anchete internaionale derulate n perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariailor IBM (companie ce are filiale, reprezentane sau societi n peste 70 de ri), Hofstede compar patru dimensiuni culturale pentru un numr de 52 de ri din 5 continente; au fost distribuite 116.000 CHESTIONARE traduse n 20 de limbi diferite. Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt:76

distane fa de putere: mare / mic; individualism / colectivism; feminitate / masculinitate; nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii. abordarea pe termen scurt /lung.
Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a 5-a dimensiune cultural:
Se observ c fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale culturii exprim dou faete complementare i contrare ale unui tot unitar, adic este o dimensiune pereche ce se afl la baza deciziilor i aciunilor individuale / de grup.77
76
Geert Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Geert Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Sage Publications
77
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991
48
Management Comparat
3.4. Cultura n concepia lui Hofstede Aa cum aminteam i-n capitolul anterior al lucrrii, Hofstede este primul specialist consacrat ce trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual /de grup se afl la baza modului de a gndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. Prin urmare, diferenele n practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se explic preponderent prin diferenele culturale ale grupurilor din organizaii (de afaceri sau alt tip). Abordat drept programare mental colectiv a gndirii, cultura provine din mediul social al persoanei i nu din genele sale; deci, trebuie s distingem spune Hofstede ntre natura uman, care se motenete prin informaia genetic, fa de nsi noiunea de cultur, ct i fa de personalitatea individului, care se motenete parial i se formeaz parial prin nvare.78Sugestiv, autorul propune o piramid cu cele 3 nivele ale modului unic n care, prin programre mental colectiv, se formeaz n timp personalitatea i caracterul unei persoane (adic felul de a fi al unui individ n relaiile cu alii din grup sau societate; aceast caracteristic este extrem de vizibil n stilul de management practicat de o persoan n cadrul organizaional); reprezentarea grafic este redat n figura nr. 3.5. Figura nr. 3.5. Piramida programrii mentale a unei persoane
Specific persoanei
PERSONALITATE
Motenit i nvat
Specific grupului
CULTUR
nvat
Universal
NATURA UMAN
Motenit
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.
78
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totui, autorul admite explicit c delimitarea ntre cele 3 noiuni nu este clarificat n tiin.
49
Management Comparat Prin urmare, din schema piramidal propus de Hofstede, nelegem c diferenele dintre culturi sau civilizaii Occident fa de Orient, conform cu Huntington reflect un mixaj complex de elemente, parial motenite prin informaia genetic transmis de la o generaie la alta, parial nvate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoate un numr aproape infinit de combinaii posibile de la o persoan la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectiviti ce aparin unor civilizaii distincte). Uzual prin personalitate includem educaia, experiena, intuiia, imaginaia, rbdarea i alte aspecte ce definesc un individ, care-l difereniaz de o alt persoan n sensul cel mai general. Dac revenim la ideea de baz a managementului comparat a nelege practicile sau procedurile de afaceri din conteste culturale diferite i a favoriza importul de know how deducem c Hofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai multor factori, ntre care CULTURA joac un rol unificator, de influen predominant. n aceast viziune, putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii /ri se explic n bun natur prin:79 elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncepnd cu prima zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social; elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor (familie, coal, instituii etc.) precum limb, religie, norme etc. elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui angajat elemente ce in de istoria sau tradiia socio-economic a unei naiuni alte elemente / factorii
ntre elementele / factorii enumerai, cultura va juca permanent un rol unificator i de influen predominant, relaie ce poate fi redat grafic astfel:80 - natura uman nvare i educaie personalitate tradiie i istorie - ali factori n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni:81
79 80
Diferene n performan socio-economic pe companii/naiuni
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 Charles W. Hill Op. cit. 81 Idem
50
Management Comparat simboluri; eroi; ritualuri; valori.
Reprezentarea grafic a celor 4 nivele de profunzime ale culturii n manifestarea ei concret este numit de Hofstede diagrama foii de ceap (Fig. nr. 3.6.): Fig. nr. 3.6. Diagrama foii de ceap n concepia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI
Sura: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.
Prin cele 4 noiuni invocate, Hofstede nelege s includ:
SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, mbrcmintea, EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament RITUALURILE: sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar VALORILE: sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o
moda, steagurile etc.;
pentru alii;
fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;
parte pozitiv i una negativ: 51
Management Comparat rul n raport cu binele; murdarul fa de curat; urtul n raport cu frumosul; nefirescul n raport cu naturalul; iraionalul n raport cu raionalul.
Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discut de straturi de programare mental corespunztoare diferitelor nivele de cultur; fiecare nivel reflect anumite diferene culturale (funcie de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.):82 un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana; un nivel regional i / sau etnic i / sau religios i / sau lingvistic; un nivel de gen, funcie de sex; un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii; un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.; un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai.
O dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt cultur. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate de Inkeles i Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distane fa de putere (de la mic la mare) ; colectivism fa de individualism; feminitate fa de masculinitate; evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.
A cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit n Extremul Orient, care a folosit un chestionar ntocmit de chinezi pentru ncercarea sa; el a identificat: orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ri, uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. Rezult un model: 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenelor culturale (4D); 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenelor culturale (5D).
Plecnd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale (amintite anterior), autorul ia n calcul fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social.
82
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
52
Management Comparat Astfel, el ajunge s sintetizeze o serie de caracteristici / diferene culturale pentru cele 5D; sintezele se fac din dou unghiuri distincte: I: norm general, familie, coal, loc de munc; II: politic i evoluia ideilor. Remarcm c exist numai unele puncte de intersecie ntre concepia lui G. Hofstede i concepia lui F. Trompenaars; dei concepia acestui din urm autor a fost deja prezentat, reiterm cele dou tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativ a acestor dou tabele rezult aspectele comune sau de intersecie ntre cele dou concepii. Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut ctigat / statut atribuit Atitudinea fa de timp Atitudinea fa de natur Abordarea lui HOFSTEDE Distana fa de putere (mic mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab puternic) Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt -
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
Toate cele 7 D sunt analizate dintr-un singur unghi de vedere
Pentru dimensiunile D1 D4 Hofstede realizeaz analiza din dou unghiuri distincte, deci trateaz de facto 8 dimensiuni distincte; se adaug D5 separat i care este abordat dintr-un singur unghi de analiz.
53
Management Comparat 3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit: n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile variaz moderat etc. n cazul distanei mari fa de putere: printele nu ncurajeaz independena copilului, pretinde supunere absolut; relaia profesor elev perpetueaz o anume inegalitate, elevul vorbete doar cnd este invitat, respect totdeauna profesorul; n cadrul organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat, sunt diferene foarte mari ntre salarii etc. Cele dou extreme ale intervalului mic mare de distribuie inegal a puterii se prezint sintetic n tabelul nr. 3.1.:
54
Management Comparat Tabelul nr. 3.1. Diferene eseniale ntre societile cu distan mare i respectiv mic fa de putere. I. norm general, familie, coal i loc de munc Distan mic fa de putere - Inegalitile dintre oameni trebuie s fie minimizate; - Trebuie s existe ntr-o oarecare msur o interdependen ntre oamenii mai puternici i cei slabi; - Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor; - Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor; -
Distan mare fa de putere

Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit; Oamenii cu putere mai mic trebuie s depind de cei mai puternici; n realitatea oamenii mai slabi sunt polarizai ntre dependen i independen; Prinii i educ pe copii s fie docili; Copiii i trateaz pe prini cu respect;
- n clas profesorii ateapt iniiative din partea - n clas se ateapt ca toate iniiativele s provin de la profesori; elevilor; - Profesorii sunt experii care transfer elevilor - Profesorii sunt ca nite guru care transfer adevruri impersonale; elevilor nvtura personal;
- Elevii i trateaz pe profesori ca pe egalii lor;

- Persoanele mai instruite dein valori mai puin autoritare dect persoanele mai puin instruite;
Elevii i trateaz cu respect pe profesori; Att persoanele instruite, ct i cele mai puin instruite prezint valori aproape la fel de autoritare; Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea esenial dintre cei de sus i cei de jos; Centralizarea este caracteristic; Diferene mari de salarii ntre nivelul superior i inferior al organizaiei; Subordonaii ateapt s li se spun ce s fac;
- Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri stabilit n modul convenional; - Descentralizarea este caracteristic; - Diferene mici de salarii ntre nivelul superior i nivelul inferior al organizaiei; - Subordonaii ateapt s fie consultai; - eful ideal este un democrat plin de resurse; -
- Privilegiile i simbolurile de statut nu sunt bine - eful ideal este un autocrat binevoitor sau un tat bun; privite. Privilegiile i simbolurile de statut pentru manageri sunt i de ateptat i cunoscute.
n bun msur similar, Hofstede analizeaz distana fa de politic, ct i distana fa de putere i idei: Astfel, n societile cu distan redus (mic) fa de putere: predomin ideea c puterea trebuie s fie legitim, c ea este supus judecii majoritii, c inegalitatea este inevitabil, dar trebuie minimizat prin mijloace politice, c toi indivizii sunt egali n faa legii, se prefer guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile, sindicatele sunt independente i neafiliate politic etc. 55
Management Comparat n societile cu distan mare fa de putere: puterea este privit ca factor esenial, fie c este sau nu legitim; se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii; veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaz averile; guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc. n sintez, din unghiul de abordare politic i idei, extremele intervalului mic mare de acceptare a inegalitii n distribuia puterii se prezint n tabelul nr. 3.2.: Tabelul nr.3.2. Diferene de baz ntre societile cu distan mare i mic fa de putere. II. politic i idei Distan mic fa de putere
- Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este supus criteriului de bine i ru; - Calificrile, veniturile puterea i statusul nu este necesar s mearg mpreun; -
Distan mare fa de putere

Poate s triumfe asupra dreptii: oricine deine putere este drept i bun; Calificrile, veniturile, puterea i statusul trebuie s mearg mpreun; Clasa de mijloc este mic; Cei de la putere au avantaje; Oamenii puternici ncearc s fie ct mai impresionani ;
- Clasa de mijloc este mare;

- Toi trebuie s aib drepturi egale; - Oamenii puternici ncearc s par mai slabi dect sunt n realitate;
- Puterea se bazeaz pe familie sau pe prieteni, - Puterea se bazeaz pe poziia formal, pe pe charisma i abilitatea de a folosi fora; calitatea de expert i pe abilitatea de a da - Modul de a schimba un sistem politic este recompense; acela al schimbrii oamenilor de la conducere - Modul de a schimba un sistem politic este acela (revoluia); al schimbrii legilor (evoluia); - Conflictele de politic intern conduc n mod - Utilizarea violenei n politica intern este rar; frecvent la violen; - Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de - Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe majoritatea voturilor; cooptare; - Spectrul politic prezint un centru puternic i - Spectrul politic, dac i se permite s se aripi de stnga i de dreapta slabe; manifeste, prezint un centru slab i aripi - Diferenieri mici n venituri n societate, reduse puternice; de sistemul de taxe; - Diferenieri mari n venituri n societate - Religiile predominante i sistemele filozofice mrite i de sistemul de taxe; subliniaz egalitatea; - Religiile predominante i sistemele filozofice - Ideologiile politice predominante subliniaz i subliniaz ierarhia i diferenierea; folosesc divizarea puterii: - Ideologiile politice predominate subliniaz i - Teoriile de management native se concentreaz folosesc lupta pentru putere; asupra rolului salariailor. - Teoriile de management native se concentreaz asupra rolului managerilor.
56
Management Comparat
3.4.2. Colectivism fa de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa; colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti mutuale:83 n culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia social este o virtute, cuvntul nu se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului; loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare ale tnrului; membrii grupului mprtesc noiunea de ruine; un concept aparte este cel de obraz (n sensul c pierderea obrazului echivaleaz cu o umilire public); educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social. n culturile individualiste, uzual: a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea de idei / opinii, copilul este ncurajat s-i dezvolte propriile opinii, este ncurajat s caute o slujb part-time pentru a-i ctiga banii de buzunar; tnrul trebuie s-i finaneze studiile printr-o slujb deinut sau un mprumut de la banc; membrii societii prefer noiunea de vin; educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou, adic se vizeaz A NVA S TII CUM S NVEI (se prezum c n via se nva mereu). Principalele diferene ntre culturile individualiste i cele colectiviste (dup regul, familie, coal i loc de munc) se prezint sintetic n tabelul nr.3.3.:
83
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the World Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
57
Management Comparat Tabelul nr.3.3. Principalele diferene dintre societile individualiste i cele colectiviste. I. regul general, de familie, la coal i la locul de munc Colectivist - Oamenii se nasc n familii mari sau n alte
subgrupuri de interese care continu s-i protejeze n schimbul loialitii; - Identitatea este influenat de mediul social cruia cineva i aparine; -
Individualist
Oricine se ngrijete singur de sine i numai de propria familie (familia nucleu);
Copiii nva s gndeasc n temenii eu; A vorbi deschis este o caracteristic a unei persoane cinstite; Comunicarea n interiorul grupului este redus; Delictul conduce la vinovie i la pierderea respectabilitii;
- Copiii nva s gndeasc n termenii noi;

- Trebuie ntotdeauna s fie meninut armonia i s se evite conflictele directe; - Comunicarea n interiorul grupului este intens; - Delictul conduce la ruine i la pierderea onoarei pentru sine i pentru grup;
Scopul educaiei este de a nva cum s nvei; Diploma mrete venitul economic i respectabilitatea individului; Relaia patron-salariat este un contract care se presupune c se bazeaz pe avantaj reciproc; Deciziile de angajare i de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini i pe reguli: Managementul este autocrat; Sarcina este mai important dect relaia.
- Scopul educaiei este de a nva cum s te compori;

- Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup cu statut superior; - Relaia patron-salariat este perceput n termeni morali, ca o legtur de familie; - Deciziile de angajare i de promovare iau n considerare grupul de interese al funcionarului; - Managementul este participativ; - Relaia este mai important dect sarcina
n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Hofstede, cu ct este mai individualist o societate, cu att este mai mic probabilitatea ca presa s serveasc autoritile, iar ntr-o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez, din acest al doilea unghi de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se prezint n tabelul nr.3.4.:
58
Management Comparat Tabelul nr. 3.4. Diferenele principale dintre societatea individualist i colectivist. II. politica i ideile Colectivist Individualist
- Interesele colective predomin asupra intereselor individuale; - Viaa particular este dominat de grupuri; - Opiniile sunt predeterminate de apartenena la grup; Interesele individuale predomin asupra intereselor colective; Fiecare are dreptul la viaa lui particular; Este de ateptat ca oricine s aib o opinie proprie; Legile i drepturile se presupun a fi aceleai pentru toi; Produsul naional brut ridicat pe cap de locuitor; Rolul restrns al statului n sistemul economic; Economie bazat pe interese individuale; Putere politic exercitat de alegtori; Teorii economice proprii, bazate pe urmrirea intereselor proprii ale individului; Ideologiile de libertate individual predomin asupra ideologiilor de egalitate; Libertatea presei; Autorealizarea pentru fiecare individ este esenial.
- Legile i drepturile sunt diferite de la un grup la altul;

- Produsul naional brut sczut pe cap de locuitor; - Rolul dominant al statului n sistemul economic; - Economie bazat pe interese colective; - Putere politic exercitat prin grupuri de interese; - Teorii economice importante, n mare msur irelevante din cauza incapacitii de a trata interese de grup i persoane; - Ideologiile de egalitate predomin asupra ideologiilor de libertate individual; - Presa controlat de stat; - Armonia i consensul n societate sunt scopurile fundamentale.
3.4.3. Feminitate fa de masculinitate Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i femeile din eantionul studiat (52 ri, salariai IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic, comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin masculin este mai nuanat. Principalele diferene ntre societile masculine i feminine de asemenea, din cele dou unghiuri distincte de abordare se prezint n tabelul nr. 3.5 i tabelul nr. 3.6.:
59
Management Comparat Tabelul nr. 3.5. Principalele diferene dintre societile feminine i masculine. I: standard general, familie, coal i loc de munc Feminin
- Valorile dominante n societate sunt grija pentru ceilali i perseverena; - Sunt importani oamenii i relaiile cordiale; - Se presupune c toi sunt modeti; - Att brbailor ct i femeilor li se permite s fie sensibili i s fie preocupai de relaii; - n familie att taii ct i mamele se preocup de fapte i de sentimente; -
Masculin
Valorile dominante n societate sunt succesul material i prosperitatea; Sun importani banii i lucrurile; Brbaii se presupune c sunt arogani, ambiioi i duri; Se presupune c femeile sunt sensibile i se preocup de relaii; n familie taii se preocup de fapte, iar mamele de sentimente; Fetele plng, dar bieii nu; bieii trebuie s se lupte atunci cnd sunt atacai, fetele nu trebuie s se lupte; Simpatie pentru puternic; Eecul la coal este un dezastru; Studentul cel bun este standardul; Sunt apreciai profesorii deosebii; Bieii i fetele studiaz domenii diferite; A tri pentru a munci; Accent pe echitate, competiie ntre colegi i performan; Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.
- Att bieilor ct i fetelor li se permite s plng, dar

niciodat s se lupte;
- Simpatie pentru slab;

- Eecul la coal este un accident minor; - Studentul mediu este standardul; - Este apreciat atitudinea prietenoas a profesorilor; - Bieii i fetele studiaz aceleai domenii;
- A munci pentru a tri;

- Managerii folosesc intuiia i caut consensul; - Accent pe egalitate, solidaritate i calitatea condiiilor de munc; - Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere.
Tabelul nr.3.6. Principalele diferene ntre societile feminine i masculine. II: politic i idei Feminin
- Idealul bunstrii societii; - Cei nevoiai trebuie s fie ajutai; - Societate ngduitoare; - Protejarea mediului nconjurtor trebuie s aib cea mai mare prioritate; - Guvernul cheltuiete o proporie mare din buget pentru narmare; - Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin negociere i compromis; - Un numr relativ mare de femei n poziii politice alese; - Religiile dominante susin complementa-ritatea sexelor; -
Masculin
Idealul performanei societii; Cei puternici trebuie s fie susinui; Societate corectiv; Meninerea creterii economice trebuie s aib cea mai mare prioritate; Guvernul cheltuiete o proporie mic din buget pentru asisten; Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin demonstraie de for sau prin lupt; Un numr relativ mic de femei n poziii politice alese; Regulile dominante susin prerogativele brbailor; Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor fi admise n poziii care pn acum erau ocupate numai de brbai.
- Eliberarea femeilor nseamn c brbaii i femeile

trebuie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul de munc;
60
Management Comparat
3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Aceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distanei fa de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de munc prin ntrebarea Ct de des v simii nervos sau tensionat la serviciu?. n conexiune s-a studiat i anxietatea, ca stare difuz a unei persoane de a fi ngrijorat / iritat datorit la ceea ce se poate ntmpla. (difer de fric, care are un obiect precis). Evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care evit incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoan este adesea pregtit s se angajeze ntr-o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfrit s vad ce se poate ntmpla):84 Culturile n are evitarea incertitudinii este slab: ofer un palier mai larg de interpretare ntre bine i ru, murdar i curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu nseamn neaprat o ameninare sau ceva ru; elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaii sunt puin dispui s lucreze din greu dac-i necesar etc. Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic: evalurile se fac ferm sau 0 sau 1 (bine - ru), spaiul pentru relativism fiind foarte restrns; elevii ateapt ca profesorul s aib rspuns la orice ntrebare; exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc. n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.3.7. (dup regul, familie, coal, loc de munc):
84
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
61
Management Comparat Tabelul nr. 3.7. Principalele diferene ntre societile n care evitarea incertitudinii este slab i puternic. I: norm general, familie, coal i loc de munc Evitarea incertitudinii: redus
- Incertitudinea este un aspect normal al vieii i se ateapt s apar n fiecare zi; - Stres slab; perceptarea subiectiv a bunstrii - Nu trebuie s se afieze agresivitatea i emoiile; -
Evitarea incertitudinii: intens

Incertitudinea n esen n via este perceput ca un pericol continuu care trebuie s fie combtut; Stres puternic; percepere subiectiv a anxietii; Agresivitatea i emoiile pot fi afiate la momente i locuri potrivite; Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaii ambigue i de riscuri nefamiliare; Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este murdar i tabu; Ce este diferit este periculos; Studenii prefer moduri de nvare cu programe analitice fixate i sunt preocupai de rspunsuri corecte; Se presupune c profesorii au rspunsuri pentru orice ntrebare; Nevoie emoional de reguli, chiar dac acestea nu vor aciona niciodat; Timpul nseamn bani; Nevoie emoional de a fi ocupat; dorin interioar de a munci susinut; Precizia i punctualitatea apar de la sine; Suprimarea ideilor i comportamentului care deviaz; rezist la nou;
- Sentiment de confort n situaii ambigue i riscuri

nefamiliare; - Reguli blnde pentru copii privind ceea ce este murdar i tabu; - Ce este diferit este curios; - Studenii prefer moduri de nvare cu teme libere i sunt preocupai de discuii de calitate;
- Profesorii pot spune nu tiu; - Nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict
necesar; - Timpul este un mijloc de orientare; - Sentiment de confort cnd eti lene; munca susinut numai la nevoie; - Precizia i punctualitatea trebuie s se nvee;
- Tolerana ideilor i a comportamentului care deviaz

sau sunt inovatoare; - Motivaie prin realizare i respect sau apartenen.
- Motivaie prin securitate i respect sau apartenen. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.
Atunci cnd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat (politica i idei), Hofstede arat c evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen ntre stat / autoriti i ceteni: n rile n care evitarea incertitudinii este intens: cetenii consider c este limitat posibilitatea ca ei s influeneze decizia luat de autoriti; un numr redus de ceteni sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor; funcionarii superiori de stat au studii de drept comparat; se nclin spre un conservatorism mai pronunat; ntlnim ideologii intolerante; religia proclam axioma c exist numai un singur Adevr etc.85
85
62
Management Comparat n rile n care evitarea incertitudinilor este redus: cetenii cred c ei trebuie s participe la luarea deciziilor politice, sunt gata s protesteze fa de o decizie guvernamental; ntlnim ideologii politice tolerante i respect pentru drepturile omului; religia accept ideea c Adevrul poate s aib faete diferite i c nimeni nu trebuie criticat pentru credina sa etc.86 Dup unghiul de analiz politic i idei, sinteza diferenelor culturale asociate evitrii incertitudinii se prezint n tabelul nr.3.8.: Tabelul nr.3.8 Diferenele de baz ntre societi cu evitare a incertitudinii redus i intens. II: politic i idei Evitare a incertitudinii redus
- Legi i reguli puine i generale;
Evitare a incertitudinii intens

Legi i reguli multe i precise; Dac regulile nu pot fi respectate suntem pctoi i trebuie s fim pedepsii; Incompetena ceteanului n raport cu autoritile; Protestul ceteanului trebuie reprimat; Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii; Atitudine negativ a funcionarilor de stat civili fa de procesul politic; Conservatorism, extremism, lege i ordine; Atitudine negativ fa de tineri; Naionalism, xenofobie, reprimare a minoritilor; ncredere n experi i specializare; Muli doctori, puine asistente medicale; Exist un singur Adevr pe care l stpnim; Fundamentalism religios, politic, ideologic i intoleran; n filozofie i tiin, tendin spre teorii fundamentale; Adversarii tiinifici nu pot fi n particular prieteni.
- Dac regulile nu pot fi respectate ele trebuie s fie schimbate; - Competena ceteanului n raport cu autoritile; - Acceptarea protestului ceteanului; - Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii; - Atitudine pozitiv a funcionarilor de stat fa de procesul politic; - Toleran, moderaie; - Atitudine pozitiv fa de tineri; - Regionalism, internaionalism, ncercri de integrare a minoritilor; - ncredere n generaliti i bun sim; - Multe asistente medicale, puini doctori;
- Un adevr al unui grup nu trebuie s fie impus altui

grup; - Drepturile omului: nimeni nu trebuie s fie criticat pentru credina sa;
- n filozofie i tiin, tendina spre relativism i

empirism;
- Adversarii tiinifici pot fi n particular prieteni.
86
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
63
Management Comparat 3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt Aceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit n mod deliberat un chestionar ntocmit de savani chinezi n sociologie din Hong Kong i Taiwan (s-au evitat prejudecile culturale din gndirea cercettorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studeni din 23 ri, ntre care i China. n acest fel, s-a ajuns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de Bond dinamism confucianist, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 .e.n. care i-a dobndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune; nvtura sa nsumnd o serie de lecii de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un coninut religios. Conform lui Hofstede i ali analiti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia surprinztoare c unele din valorile confucianiste explic parial creterea economic nregistrat de Cei cinci Dragoni (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud i Singapore); ndeosebi dup revenirea Hong Kong-ului la China se poate prediciona c pe parcursul urmtoarelor 2-3 decenii i China va deveni o supraputere economic mondial; China are deja un excedent considerabil n relaiile comerciale cu SUA.87 n sintez, diferenele majore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe termen lung se prezint n tabelul nr. 3.9.: Tabelul nr. 3.9. Diferene majore ntre societile cu orientare pe termen scurt i cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt
- Respect pentru tradiii; - Respect pentru obligaii sociale i status indiferent de pre; -
Orientare pe termen lung

Adaptarea tradiiilor la un context modern; Respect pentru obligaii sociale i status n anumite limite; Chibzuiala n cheltuirea resurselor; Cot mare de economisire, fonduri disponibile pentru investiii; Perseverena spre rezultate pe termene lungi; nclinaie spre autosubordonare pentru atingere unui scop; Preocuparea pentru respectarea cerinelor Virtuii.
- Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea

chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial; - Cot mic de economisire, bani puini pentru investiii; - De ateptat rezultate rapide;
- Preocuparea pentru obraz;

- Preocuparea pentru posesia Adevrului.
87
Herman Kahn World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
64
Management Comparat 3.4.6. Cultura organizaional la Hofstede Datele pe care se bazeaz Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede ntre 1985 1987, sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). ntr-o structur organizat, de afaceri (firm) sau alt tip, ntotdeauna se pun dou ntrebri eseniale:

Cine are puterea de a decide? Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?
Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm la alta, de la o ar / regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut de companii i creterea economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o msur apreciabil (nu ns total) de diferenele culturale ce caracterizeaz rile / grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o parte a vieii noastre nu este exceptat de influenele culturii, ea influeneaz practicile noastre zilnice, modul de via, modul n care suntem crescui, modul n care conducem i suntem condui, modul n care murim i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm.88 ntreaga influen a culturii asupra individului se pstreaz i reflect direct i n cadrul organizaional, al unei firme sau instituii unde lucreaz el. n timp, pe baz de tradiii, mod specific de a aciona, proceduri aplicate etc., n fiecare organizaie (firm) tinde a se structura o cultur organizaional; noiunea a fost inventat n SUA, n anii 70, i a devenit extrem de popular dup apariia crii lui Thomas Peters i Robert Waterman ase aspecte:
publicat
1982.
(o
sintagm
apropiat
poate
fi
cea
de CLIMAT
ORGANIZAIONAL): 89 Prin cultur de organizaie / corporaie, Hofstede nelege urmtoarele cultura organizaiei este holistic, adic include un tot ce este mai mult dect suma ea este determinat istoric, adic reflect evoluia n timp a corporaiei; are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile i simbolurile; are un fundament social, n sensul c se creeaz / pstreaz de un grup de oameni (din cultura organizaional este uoar, dei spun Peters i Wateman c ceea ce este uor
prilor;

organizaie);
este greu;
88
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Thomas Peters, Robert Waterman In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;
89
65
Management Comparat
cultura organizaional este greu de modificat / adaptat;
Prin analogie cu definiia general dat, Hofstede consider c noiunea de cultur organizaional constituie o programare mental colectiv ce deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii.90 ntre cultura naional i cultura organizaional exist diferene de fond, n sensul c pentru a doua noiune se compar preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de munc de ctre indivizi i nu valori ce deja au fost programate mental nc din familie i coal. Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC, Hofstede identific n mod empiric ase dimensiuni distincte ale culturii organizaionale (avem 6D distincte): 91
Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care structureaz
aproximativ un pol RU i un pol BUN, adic este preferabil orientarea spre rezultate; se confirm una din opiunile lui Peters i Waterman, adic culturile puternice sau OMOGENE sunt eficace;
Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: face distincie ntre
preocuprile top managerului pentru a mbunti calificarea resurselor umane fa, de preocuprile de mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin n timp ntr-o direcie; salariai sau munc;
Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge ntre
cultura n care salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c firma are grij de viitorul lor personal, fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa personal ca pe o afacere proprie;
Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei, adic un
organizaional fa de exterior i / sau fa de cei noi venii;
control slab / solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc.;
90
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca surs de informare, dar concluziile la
91
care ajunge autorul nu se aplic automat la alte firme sau ri. Acest studiu a inclus 20 de uniti de afaceri din 10 corporaii diferite, 5 din Olanda i 5 din Danemarca; una din uniti a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System); mrimea unitilor a variat de la 60 la 2500 de salariai; eantionul a inclus 140 de persoane, cte 9 persoane din fiecare unitate; ntre cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dat managerul general, dar i ali salariai de pe diverse nivele ierarhice pn la executani. Dei Hofstede spune c unele din concluziile sale contracareaz unele din regulile formate de Peters i Waterman, noi credem c fiind vorba de eantioane structurate complet diferit i obiective vizate diferite opiniile lui Peters i Waterman rmn perfect valabile.
66
Management Comparat
Prescriptiv / normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare a
organizaiei la client / pia; unitile normative pun accent pe reguli i standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client i rezultatele obinute i mai puin pe proceduri. Conform cu Hofstede, cultura organizaional este ceva numit gestalts , adic un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele ase dimensiuni nu ofer nici o reet de urmat, adic nici o poziionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec bun sau rea: depinde de situaia concret a firmei i de direcia pe care vrea s-o urmeze organizaia. n mod concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanat dect Peters i Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde pozitive de urmat). Drept concluzie parial la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaional difer total de cultura naional, cultura organizaional este un gestalt pe care l are compania (un ceva ce este compania), cultura organizaional se constituie preponderent din practicile acumulate treptat de salariai i mai puin din valori (individual i-a format deja valorile ntre 0-9 ani, n copilrie); ntr-o schem grafic, avem: CONINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE Cultura naional cu cele 7D sau 9D
Naiune (cultur naional = 7D sau 9D) Organizaie (cultur din 6D) Valori Practici
Familie
Loc munc
Cultura organizaional cu cele 6 D (CONINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE SALARIAII DIN INTERIOR) n tabelul nr. 3.10. se prezint n sintez o serie de pai pentru orientarea n management ce ine seama de influena culturii; aceti pai / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenii din alte organizaii / ri, ns modificarea valorilor colective i practicilor zilnice ntr-o anume DIRECIE, n mod deliberat, este extrem de dificil dac nu chiar imposibil.92
92
67
Management Comparat Tabelul nr. 3.10. Principalele etape i considerente cu privire la cultura organizaional
MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAIONALE Este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat / delegat Cere att putere, ct i expertiz. Trebuie s nceap cu o cunoatere a configuraiei culturale a organizaiei. Cere o diagnoz cultural. Necesit opiuni strategice: Cultura actual se potrivete cu strategia? Dac nu, strategia poate fi adaptat? Dac nu, ce modificare cultural este necesar? Aceast modificare este eficient avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile n condiiile de preocupare i de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depi costurile? Care este perioada de timp necesar pentru aceste schimbri? Dac sunt ndoieli, este mai bine s se modifice ntr-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot s cear abordri diferite? Crearea unei reele de ageni de schimb n cadrul organizaiei: Civa oameni cheie la toate nivelurile. Dac oamenii cheie iniiaz aciunea, ceilali le vor urma exemplul. Oponenii pot fi evitai? Proiectarea modificrilor structurale adecvate: Departamente de iniiere i de finalizare. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Deplasare individual sau n grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificrilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalitilor de control. Automatizarea sau dimpotriv. Stabilirea sau ntreruperea legturilor de comunicaie. nlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. Reconsiderarea criteriilor de promovare. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodic a rotaiei posturilor. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia de specializare trebuie s fie resimit chiar de ctre cei ce urmeaz s fie specializai. Continuarea extinderii monitorizrii culturii organizaionale: Atenie susinut, perseverent. Repetarea periodic a diagnozei culturale. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.
n fine, mai amintim faptul c Hofstede analizeaz destul de pertinent i chestiunea integrrii culturale sau a ocului cultural prin care trec salariaii unei organizaii atunci cnd sunt trimii s lucreze temporar ntr-o ar strin (pentru reprezentare, la o filial a corporaiei, la o nou societate creat n strintate etc.). Omenii cu o ndatorire temporar fa de un mediu cultural strin raporteaz adesea o curb de integrare ca aceea din fig. nr. 3.7. 68
Management Comparat
Fig. nr. 3.7. Curba de integrare cultural Pozitiv +
c Sentimente b a
Pozitiv Faza 1 2 Euforie oc cultural Timp

Sursa: G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980; Copyright All rights reserved.
3 Integrare
4 Stare stabil
n aceast diagram, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa vertical, iar timpul pe axa orizontal. Faza 1 este o perioad (de obicei scurt) de euforie: luna de miere, emoia cltoriei i vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de oc cultural: viaa real ncepe n noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a nvat ncet s activeze n noile condiii, a adoptat unele din valorile culturale locale, i-a gsit ncrederea n forele proprii i a devenit integrat ntr-o reea social nou. Faza 4 este starea stabil a minii: obinut mai trziu, poate s rmn negativ n comparaie cu cea de acas (4a), de exemplu dac vizitatorul continu s se simt strin i s simt discriminarea fa de el. Aceasta poate s fie la fel de bun ca nainte (4b), n cazul n care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai bun (4c):cnd vizitatorul a devenit btina a devenit mai roman dect romanii. Mrimea scalei de timp din fig. 3.7. este arbitrar: ea pare s se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioad scurt de timp, pn la trei luni, au raportat euforia, ocul cultural i faza de integrare ca fiind cuprinse n acest interval; cei stabilii de mult timp, de civa ani, au raportat faza de oc cultural la un an sau mai mult, nainte de a se integra pe deplin.
69
Management Comparat
PARTEA A II-A MANAGEMENTUL NORD-AMERICAN

CAP IV STATELE UNITE ALE AMERICII CAP V CANADA
70
Management Comparat
CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII
4.1. Scurt istoric al economiei americane Economia american este considerat, la momentul actual, ca fiind extrem de performant, dispunnd de un potenial competitiv impresionant (o pia intern de 290 milioane locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competene tiinifice i tehnice de prim valoare etc.); ntr-un cuvnt, se poate afirma c economia american constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ri. Conform unor analiti precum Peter Drucker, secolul XX a fost un secol de supremaie economic american i toate datele arat c secolul XXI va pstra acelai statut al SUA la nivel mondial; totui consolidarea UE sub forma unui stat federal european cu peste 500 milioane de locuitori, la care se adaug Japonia sau China, poate conduce la ierarhizri diferite n competiia global. 93 La nivelul anului 2000, SUA realiza drept indicatori socio economici principali:94 - GNP: aproximativ 8900 miliarde USD (primul loc n lume) - GNP per locuitor: 32000 USD /an/locuitor (locul 8 n lume) - Sperana de via : 77 ani n medie - Constituirea GNP pe surse de formare: - 77% servicii - 16% producie industrial - 1,5% agricultur - alte servicii
93
Analizele comparabile ntre ri pleac de la indicatorii precum PIB, investiiile, locurile de munc, exporturile,
sperana de via;pieele de capital, mediul de afaceri, inflaia, omajul etc.; dac per ansamblul sec. XX SUA a dominat economic lumea, este ns imposibil de efectuat predicii pentru sec. XXI, mai ales c ri precum Japonia sau China amenin poziia de lider economic al SUA;
94
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
71
Management Comparat
Grafic situaia se prezint astfel: Alte servicii Agricultur Industrie Servicii 16%
77%
populaia urban: 77% din total locuitori;
Grafic situaia se prezint astfel: Rural
77%
Urban
participarea populaiei active la obinerea GDP anual reflect aproximativ procentele pe sectoare de constituire a GDP (2% n agricultur, 15% n industrie, circa 80% n servicii etc.) creterea anual recent a GDP: ntre 3-5% anual; rata inflaiei: 5-7% anual; rata omajului: 5-8% anual din total populaie (per 100 persoane), gradul de dotare n procente: 60% dispun de un PC, 70% de linie telefonic, 40% de mobil, 35% acces Internet etc; calculat pe numrul de locuine: 95% au linie telefon fix, 42% acces Internet. n ceea ce privete accesul la educaie a tinerilor i populaiei adulte din SUA artm
urmtoarele95: aproximativ ntre 6 18 ani educaia este obligatorie, deci i liceul este obligatoriu; legislaia fiecrui stat din cele 50 state din componen mbrac diferene de nuan cu privire la caracterul obligatoriu al studiilor primare i medii (aproximativ 30 milioane persoane termin anual studiile medii); exist n SUA aproximativ: - 5 000 instituii corespondent al colilor profesionale i studiilor post liceale din Europa
95
Idem
72
Management Comparat - 4 500 instituii corespondent a ceea ce numim colegii sau universiti (ofer studii universitare de la doi ani/zi pn la nivel doctorat); uzual 3 000 din ele sunt considerate universiti n sensul c ofer MASTER i DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de universiti ofer studii tip ID, deci pentru aplicarea conceptului de long life learning) aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universiti; aceste persoane obin susinere financiar de la guvernul central, statul propriu, autoriti municipale, companii, fundaii etc.; parte din taxele de studii la colegiu se suport cu titlu personal dei nivelul taxelor este foarte ridicat n universitile americane: de la 10-12000 USD/an pn 20-25000 USD/an; la programele de master i doctorat taxele de colarizare sunt i mai ridicate; marile universiti americane ofer i colarizare post doctoral de 2 ani zile sau mai mult, la care taxele de studii sunt mai mari; aproximativ 75% din R&D provine din sector privat, diferena provenind din diverse surse publice; o structurare pe instituii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin universiti, 20% prin institute de cercetare, 50% prin companii i corporaii private; SUA cheltuie anual pentru R&D aproximativ ntre 2-3 % din GDP, adic 200-250 miliarde USD; parte din cercetrile cu scop militar au i aplicaie civil. Aceast ultim meniune este important, ntruct SUA aloc 4-6% din GDP drept cheltuieli militare i de narmare, ns numai o cot din aceste fonduri sunt destinate cercetrii tiinifice n domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru R&D n SUA).96 n 1993, ierarhia dup PNB per locuitor: Elveia, Luxemburg, Japonia, Danemarca, Suedia, SUA; aceast ierarhizare nregistreaz uoare modificri anulae nspre secolul XXI. Dac se efectueaz o analiz comparativ cu privire la ierarhizarea diferitelor ri industrializate dup GDP/locuitor, vom ine seama c pentru anul 2000, GDP / loc97: 96
SUA: 32000 USD Canada: 20200 USD Frana: 24200 Germania: 25600 Italia: 20200 Japonia 32100 Suedia 26800 UK 23600
Charles W. Hill International Business, Third Edition, Mc Graw Hill, 2002 Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
97
73
Management Comparat n ierarhizarea din tabelul nr. 19, funcie de indicatorul GDP/locuitor, remarcm c pe parcursul ultimelor dou decenii au intervenit schimbri importante n ierarhia rilor lumii dup acest indicator; la momentul actual primul loc este deinut de Japonia, dei n 1980 deinea locul 6 la nivel mondial dup acelai indicator (pentru rile din tabel): Tabel 4.1. PNB pe cap de locuitor raportat la SUA ara SUA Canada Frana Germania Italia Japonia Suedia UK 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) 100 63 75 82 63 101 83 74
Sursa: Calculat dup Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002; Copyright All rights reserved
n fapt, dac ne rezumm la ultimii 5-6 ani de zile, adic dup 1996, economia american nregistreaz spunem totui evoluii spectaculare, evoluii care i menin primul loc n competiia global: - Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori n ase ani; - Companiile cotate la New York Stock Exchange i NASDAQ au atras pe piaa de capital circa 5 trilioane USD n ultimii cinci ani, nsemnnd cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA; - Investiiile autohtone i strine au generat cele mai noi capaciti industriale i tehnologice. Cu unele excepii de pild, relativa srcire a populaiei de culoare istoria economic a SUA consemneaz un trend permanent al progresului (dei evoluia propriu-zis a fost ciclic); asociat acestui trend, standardul de via al cetenilor americani a crescut permanent, ndeosebi pe parcursul sec. XX. n mod automat, se impun unele ntrebri:98 - Care sunt factorii ce explic / au permis creterea permanent a standardului de via n SUA, dup anul 1900? - n ce msur importul de tehnologie i importul de cunotine din Europa anilor 1900 a favorizat decolajul economiei americane ? Sub ce forme a avut loc acel import de
98
E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994
74
Management Comparat cunotine i tehnic ? A procedat n mod oarecum similar Japonia n relaia cu SUA dup 1950 ? Poate fi generalizat un astfel import de cunotine pentru orice alt ar ? - n ce msur / proporie managementul aplicat de companii i alte instituii explic acest progres permanent? Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat n economie? - Este oportun pentru toate rile s participe la un comer internaional liber? Cine ctig i cine pierde din tranzacii internaionale? - Sunt mai bine / ru organizate i conduse firmele americane fa de cele japoneze sau europene? Care sunt practicele curente de lucru n companiile americane ? Cum reuesc ele s obin statutul de companie multinaional ? Ce concepte sau teorii de management aplic n practica zilnic ? Pot fi importate i adaptate astfel de concepte ? La momentul actual, SUA rmne o ar uria i bogat, un model economic demn de invidie, chiar dac ritmul de cretere economic s-a diminuat n ultimele decenii:99 SUA rmne ara cu cea mai mare economie, cel mai mare volum de schimburi comerciale, a treia ca populaie (dup China, India) i a patra ca suprafa (Rusia, Canada, China); msoar 4 800 km de la est la vest i 2 400 km de la nord la sud; traversarea teritoriului american n 1900 de la Est la Vest necesita peste o lun de zile prin utilizarea diligenei, astzi traversarea cu maina se face n mai puin de o sptmn iar cu avionul n 4-5 ore; distanele uriae ntre comuniti de persoane au obligat angajaii i firmele s inoveze permanent n domeniul tehnic i social. Consumatorii americani sunt ntre cei mai nstrii consumatori pe plan mondial, serviciile tehnice i profesionale ocupnd primul loc (n structura total a volumului anual): publicitatea i relaiile publice, prelucrarea datelor, servicii de securitate, servicii gospodreti, reparaii, servicii de cazare i mas (hotel restaurant), activiti distractive, servicii medicale, educaie, consiliere juridic, contabilitate i alte servicii profesionale, servicii sociale neguvernamentale, servicii guvernamentale. ntre 1963 1993, GDP al economiei americane a crescut n medie cu 7,9% anual, ceea ce a nsemnat o cretere de 10 ori a valorii nominale; azi este de aproape dublu mai mare dect GDP ul Japoniei, a doua economie a lumii, cu precizarea c populaia n SUA este de circa 290 milioane persoane fa de circa 130 de milioane n Japonia. Pentru a identifica regulile sau procedurile de management aplicate de companiile americane, pentru a nelege contextul sociologic al mediului de afaceri, caracterul pragmatic al salariailor americani, influena guvernului n economie etc. vom recurge la o succint prezentare
99
E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994
75
Management Comparat a evoluiei economiei americane; aceast prezentare are loc pe diverse perioade de constituire/consolidare a statului federal american:100 - perioada colonial (1607 - 1776); - perioada formrii statului federal (1776 - 1860); - perioada reunificrii (1860 - 1914); - perioada conflagraiilor mondiale (1914 - 1946); - perioada modern (1946 - 2003). 4.1.1. Perioada colonial (1607 - 1776) Istoria SUA ncepe odat cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499). Aproximativ pentru un secol, Spania i Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Central i parte din America de nord (Mexic). Ulterior, Frana a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada), iar Anglia a colonizat zona central a Americii de Nord: Virginia, Maryland, Massachusetts, Rhode Island i Conneticut; ulterior (dup 1660), Anglia va coloniza statele New York, New Jersey, Pennsylvania, Carolina de Nord i Sud, Georgia.101 n aceast perioad, pe ansamblul Americii de Nord ocupaia de baz a rmas agricultura, sector ce contribuia decisiv la PNB; totui, standardul de via din colonii era printre cele mai ridicate din lume la acel moment comparabil cu Anglia.102 Direct sau indirect, Anglia a influenat creterea economic ulterioar a economiei americane; altfel spus, motenirea americanilor este de sorginte englez ndeosebi privitor la limb, tradiii i legi.103 Totui, o serie ntreag de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetenii americani ce au pus bazele statului federal:104 - au beneficiat iniial de avansul economic al Angliei, inclusiv de revoluia industrial declanat n aceast ar, dar atenia a fost concentrat n direcia perfecionrii mijloacelor de munc i mijloacelor de transport; - valurile masive de emigrani pot fi considerate echivalentul unei revoluii demografice ce a asigurat / asigur permanent un potenial uman calificat;105
100
M. I. Costea Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000; Edward M. I. Costea Op. cit. M. I. Costea Op. cit. M. I. Costea Op. cit. Edward Hinkelman USA Business WTP, 1994 Peter Drucker Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1986
HinKelman, coord USA Business, World Trade Press, California 1994

101 102 103 104 105
76
Management Comparat - suprafaa uria a SUA a obligat / forat pe colonitii americani s caute soluii proprii la ecuaia transportului ntre diverse state i diverse regiuni urbane;106 - suprafaa uria a SUA a nsemnat i resurse naturale uriae (lemn, zcminte, petrol etc.), iar n timp, pe msur ce s-a extins reeaua de drumuri, canale de navigaie, cale ferat etc., a nsemnat o pia intern de mari dimensiuni (azi: 290 milioane locuitori); - constituia american i sistemul democratic de separare a puterilor n stat pe principiul check and balance, dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluiile Curii Supreme, A. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietii private; - structurile mentale i sistemul propriu de valori (parte de sorginte englez, parte rezultat n timp sub influena unor culturi diferite: spaniol, francez, asiatic, african etc.) au drept echivalent: individualism, spirit ntreprinztor, pragmatism, capacitate de inovare, mobilitate a forei de munc, afaceri bazate pe lege i contract.107 n perioada colonial a SUA, numrul populaiei a crescut rapid, inclusiv producia naional a sporit ntr-un ritm comparabil cu Anglia; totui, venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state i pe categorii sociale.108 Conform cu Adam Smith (1776): Nu exist colonii care s fi cunoscut un progres mai rapid dect cel din colonia britanic din America de Nord.109 4.1.2. Perioada formrii statului federal (1776 - 1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (rzboi, independen, rzboiul dintre Anglia i Frana, rzboiul cu Anglia) au generat o cretere economic fluctuant a SUA. n sintez, aspectele relevante ale acestei perioade include urmtoarele: - Pe parcursul rzboiului Anglia Frana (1793-1815), pentru a-i finana campania, Napoleon vinde SUA statul Louisiana; SUA rmn unite i vor profita sub raport economic; - Revoluia industrial din Anglia i Frana se propag i-n SUA;110 - 1789: Se adopt constituia SUA care va proteja proprietatea i libertile individuale; n Sud persist sclavia;
106
Not:Dezvoltarea cilor ferate, automobilul i alte invenii similare i-au gsit o zon extrem de favorabil de Idem ; Conform cu G. Taylor, ntre 1710-1775, media de cretere economic anual a fost de circa 1%, ceea ce
aplicare pe suprafaa Statului Federal American;

107 108
nseamn aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani;

109 110
Adam Smith The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930; M. I. Costea Op. Cit.
77
Management Comparat - Descoperirile n domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluiona transportul pe piaa intern a SUA i vor necesita noi valuri de emigrani; transportul era principala component a costului pentru bunurile manufacturate; - SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maina de cardare a lnii pe baz hidraulic, maina de filat cu for hidraulic etc.), chiar fr acordul Angliei; adopt legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi, legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vrf ctre URSS pe parcursul Rzboiului Rece.111 n anul 1860, SUA au devenit a doua putere industrial a lumii, dup Anglia. 4.1.3. Perioada reunificrii (1860 - 1914) n 1860, pe baza voturilor din Nord i Vest, Abraham Lincon ajunge preedinte, iar statele din Sud unde sclavia era tolerat decid s se separe de Federaie. Sclavia a fost principala cauz ce a declanat Rzboiul civil din SUA, dar el a reflectat i divergenele dintre Nordul industrializat i Sudul agrar; acest rzboi a fost singura i cea mai sngeroas confruntare din istoria SUA, confruntare derulat n interiorul granielor naionale (620000 victime).112 Elemente principale ale perioadei de reunificare ale statului american: - Dup Rzboiul Civil, Nordul s-a industrializat rapid, iar creterea economic per ansamblul Federaiei a continuat n ritm nalt; s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi, au continuat valurile de emigrani ctre SUA, frontierele s-au extins permanent, reeaua de ci ferate s-a modernizat i extins; s-au nceput lucrrile la reele de drumuri modernizate care vor favoriza producia de autovehicule; - n jurul anului 1900 SUA devine cea mai mare putere industrial a lumii, depind Germania sau Anglia (n 1911 F. W. Taylor i public celebra lucrare Principiile Managementului tiinific; patru ani mai trziu n Europa, H. Fayol i public lucrarea la fel de celebr Administrarea Industrial i General; cele dou lucrri vor pune bazele managementului ca disciplin distinct); - La intrarea SUA n Primul Rzboi Mondial (1917), Federaia American includea 100 milioane locuitori; existau 48 de state aderate la Statul Federal; s-au eliminat dintre state
111
Not: remarcm c ntr-o prim faz, SUA a recurs la un import masiv de tehnic, tehnologie i cunotine din
Marea Britanie i alte ri europene; acest import a fost adaptat ulterior la specificul teritoriului american; n mod aproape identic a procedat Japonia ncepnd cu 1950 n relaiile comerciale cu SUA i Europa Occidental; i n cazul firmeleor nipone importul de cunotine a fost dublat de o japonizare a unor concepte, teorii, practici sau echipamente industriale.
112
M. I. Costea Op. cit.
78
Management Comparat graniele componente; guvernul federal i local a nceput s se implice accentuat n economie i s sprijine afacerile; - Expansiunea industrial a SUA a fost favorizat de oferta de munc calificat, de investiii masive n cile ferate, de intervenia guvernamental n economie, de fonduri mari alocate pentru R&D, de participarea firmelor americane la comerul internaional, de tendina de internaionalizare a universitilor americane etc. 4.1.4. Perioada conflagraiilor mondiale (1914 - 1946) Aceast perioad este marcat de dou aspecte fundamentale: a) participarea SUA la cele dou rzboaie i faptul c, dup fiecare conflagraie, SUA a ctigat enorm sub aspect economic, militar i politic; ea i-a pstrat capitalul intern i ntrit poziia pe piaa mondial; b)depirea Marii Crize economice dintre 1929 1933 (n timpul crizei amintim c: producia a sczut la 40%, omajul atinge 25%, foamea, falimentul i frica s-au instituit n societatea american etc.); aplicarea celor 100 zile ale lui Franklin Roosvelt, adoptarea de noi legi n Congres, ideea de New Deal promovat de administraia lui Roosvelt au sprijinit depirea treptat a Marii Depresiuni dintre 1929-1933. Pentru a depi Marea Criz, cetenii americani au acceptat ideea c statul este util n situaii limit, de amploare; au acceptat noi reforme i instituii ce influeneaz afacerile i-n prezent: reforma financiara profund, asigurarea depozitelor bancare, mecanisme noi de control al bursei, creterea cheltuielile federale n PIB la 15% etc.113 4.1.5. Perioada modern (1946 - 2003) n perioada postbelic, economia american s-a restructurat profund, s-a meninut intervenia guvernului federal n viaa economic, statul a fcut cheltuieli masive pentru narmare (5-6% din PNB, a ctigat clar Rzboiul Rece; totui SUA i marile corporaii americane au nceput s piard din poziia net dominant n competiia economic cu Japonia i Europa). n perioada contemporan, rolul guvernului federal n economie a continuat s creasc, cheltuielile federale ajungnd la 22% din PNB. Structura actual a economiei include pe primul loc economia bazat pe cunoatere, apoi serviciile, industria i construcii, agricultura; n procente, populaia ocupat: agricultur 3%; industria prelucrtoare: 15-18%; servicii 75% etc. S-au
113
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
79
Management Comparat efectuat reforme ample n domeniul bancar, financiar, asigurri i protecia social; aceste reforme continu i n prezent; 114 SUA a traversat cel mai mare oc social la 11 septembrie 2001 n urma atacului terorist de la WTC; msurile luate de stat au inclus i o reducere / afectare a unor liberti individuale ale cetenilor; la momentul actual, majoritatea analizelor economice, sociale i politice se fac pn la 9.11 i dup 9.11.. SUA continu s dein primul loc n competiia tiinific la nivel mondial (cel mai mare numr de laureai ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu; cel mai mare numr de invenii i inovaii anual; atrag anual din ntreaga lume vrfurile cercetrii pe diverse domenii etc.); SUA aloc cele mai mari sume absolute i relative n cercetare dezvoltare: guvernul federal; guvernele statelor; companii i sector privat (fundaii). Cheltuielile pentru aprare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungnd n anii 90 la 250 miliarde USD; o cot parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansat; Industria aeronautic din SUA (Boeing, Lockhead, MC. D. Douglas, United Aircraft) dein cele mai avansate tehnologii din lume; cifra anual de afaceri este de peste 100 miliarde USD. n sintez, la nceputul sec. XXI economia i societatea american se prezint astfel:115 1) La indicatorul PNB / loc, SUA, oscileaz de la un an la altul ntre locurile 5-7, o poziie mai bun avnd ri precum Elveia, Luxemburg sau Japonia; analiza comparativ numai pe seama acestui indicator nu este relevant ns, fiind necesare i alte aspecte de inclus n calcul. Astfel, preurile la energie, locuine i alimente sunt mai sczute dect n cele 6 ri menionate; n SUA se pltete mai mult pentru asisten medical; se pstreaz unele diferene ntre categorii sociale: circa 11% din populaie are venituri de peste 75 000 USD /an n timp ce 15% sunt sub pragul de srcie oficial, iar 49% din familii au avere negativ net. Dup anii 80 Japonia depete SUA la o serie de indicatori, dar economia american rmne puternic pe ansamblul ei, ndeosebi educaia universitar i inveniile de mare amploare menin SUA pe primul loc n lume. 2) O serie de invenii i inovaii sunt considerate a fi de origine american: - serviciul potal naional (Benjamin Franklin, 1840); - primul automobil Ford T, n producie de serie (1908); - inovaii n domeniile transport feroviar, naval, automobile, avioane (inveniile din Anglia s-au importat clandestin); - s-a inventat telegraful (1844), liniile transatlantice de transport (1858), prima central telefonic (1878) etc.
114
R. Gilgin The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University Press 2000; 115 E. Hinkelman, coord.- USA Business, World Trade Press, California, 1994;
80
Management Comparat - s-a inventat televiziunea n 1927 i primul post comercial lansat n 1951; cinematograful n 1894; - primele realizri n comunicaiile prin satelit; - prima lege antitrust, prima lege de protecie a consumatorilor, de protecie a mediului; - primul magazin pentru producia de mas sau bazat pe conceptul de pia de mas (cantiti mari de articole la preul de 5 sau 10 ceni); - publicitatea i marketingul, folosirea tehnicilor de vnzare prin intermediul cataloagelor etc. 3) SUA este n momentul de fa cel mai mare debitor al lumii, n timp ce Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii. Dup 1970, bugetul federal american nregistreaz anual deficite mari de 200 300 miliarde USD, ajungnd la 25 30% din venituri; deficitul bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD n anii95, o parte mare a datoriei fiind dobnda asupra datoriei publice. De asemenea, dup 1976 SUA are n fiecare an un deficit comercial al schimburilor externe de 100 180 miliarde USD; se adaug o economie subteran de la 10 % din PIB. SUA export anual mrfuri i servicii de circa 500 mld. USD i import de 650 mld. USD; ponderea comerului exterior n PIB ajungnd spre 15%. Valoarea de pia a activelor strine n SUA este de peste 3 000 mld. USD, iar filialele din SUA ale unor firme strine (japoneze, europene etc.) angajau circa 5 milioane salariai, realizau vnzri de circa 1 300 mld. USD / an, contribuiau cu 20% la realizarea PIB; 100 dintre ele se regseau ntre cele 500 mai puternice companii din lume (Fortune); investitori: Japonia 24%, UK 23%; Olanda 15%, Canada 10% etc.116 4) SUA a fost i a rmas o naiune de emigrani mai vechi sau mai noi, existnd imaginea unui creuzet asociat cu SUA, ideea c oameni diferii sunt absorbii i transformai n americani cu o concepie unitar despre lume, cu o puternic loialitate fa de noua ar (nu sunt ns omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Frana, etc.). Pn n 1960, 80% din emigrani veneau din Europa (circa 400 000 /an), azi vin majoritar din Mexic; valul de emigrani s-a stopat ndeosebi dup 11 septembrie 2001, azi se accept aproximativ 450000 persoane/an ca emigrani legali i se estimeaz c alte 300 400000 persoane emigreaz ilegal n SUA conform unor programe, pn n 2005 emigranii ar aduga 16 milioane la numrul populaiei, din care 7 milioane la numrul salariailor (din 290 mil. persoane 151 mil. vor fi salariai); compoziia populaiei 14% negrii, 10%hispanici, 78% albi etc; circa 55% din salariai au o diplom de colegiu (facultate).
116
R. Gilgin The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton Universitz Press 2000;
81
Management Comparat 4.2. Competiia n context cultural american Economia american a fost i a rmas prin definiie o economie bazat pe firma/ntreprinderea privat; chiar atunci cnd intervine i influeneaz afacerile, statul fie el cel federal, statal sau local respect cu sfinenie proprietatea privat i prosperitatea generat de competiie ntre indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizaie este motivat sau are drept obiectiv fundamental vizat obinerea de profit. Mai ales dup 1950, obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaa i clienii, profitul fiind privit ca o consecin a rmnerii n afaceri; totui, top managementul firmelor americane este pragmatic i privete profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. SUA reprezint una dintre cele mai eterogene societi din lume, societate bazat pe individualism i competiie, societate n care coexist diverse sisteme: bunstare i srcie, ctig sau pierdere, soluii rapide la o problem sau lipsa unei soluii etc. Pentru americanul obinuit exist da sau nu (alb negru) i mai rar nuana de poate ntre extreme a valorilor culturale ale lumii de afaceri:117 - sinceritatea raporturilor ntre indivizi i o grani neclar ntre profesional i viaa particular; se formeaz greu relaii de prietenie, apropierea ntre persoane i obinerea ncrederii este lent etc. - individualism i concepia c se poate ctiga orice statut prin munc; competiia este corect ntre grupuri pe diverse domenii; familia i grupul sunt situate pe plan secundar; copilul este ncurajat s fie independent i s prseasc locuina printelui nc de la vrsta de 18 ani; copilul este educat s-i plteasc taxele la colegiu etc. - libertate i democraie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei, de a critica autoritatea public; libertatea de ai alege propriul destin, fie c eti nvingtor fie c euezi; presa i mass-media sunt o real putere a statului de drept, chiar dac nu au un statut oficial;118 - o concuren foarte agresiv, fiind foarte important s participi la joc, s te afli permanent ntr-o competiie oarecare; acest spirit se induce nc din familie i clasele primare fiecrui copil; - drepturile universale ale omului i egalitatea de ans a persoanelor sunt considerate drepturi sacre i garantate; SUA rmne ara tuturor posibilitilor, orice persoan poate acceda la bani, putere i influen;
117 118
Edward Hinkelman USA Business, 1999 World Trade Press Charles W. Hill Op. cit.
82
Management Comparat - nu exist un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putnd accede la succes material sau social: n clasa superioar sunt cei cu averi motenite, urmeaz apoi managerii; salariaii executani sau cu funcie de conducere mai modest pltite, urmeaz apoi persoanele aflate n omaj i alte categorii similare. Trebuie spus c i statul / administraia public american se implic n afaceri n unele domenii i, deci, se raporteaz la pia i competiie. Apare o dubl ipostaz a implicrii statului n economie/afaceri:119 a) n calitate de consumator, prin achiziii publice uriae pe care le efectueaz an de an i care se ndreapt prioritar spre companii private autohtone; n aceast categorie includem i fondurile anuale alocate pentru industria militar; b) n calitate de decident n unele activiti economice cum ar fi: guvernul federal: n industria aprrii, exploatarea spaiului cosmic, producia de energie, infrastructura de transport etc.; guvernul statelor din federaie: nvmnt, sntate, protecia consumatorului, administraia local; administraia local: energie, ap, utiliti, transport public etc. de asemenea, statul/administraia influena afacerile prin diverse reglementri de protecia mediului ambiant, protecia consumatorilor, sntatea public etc. 4.3. Formele juridice ale proprietii n economia american n economia american ntlnim trei forme juridice distincte principale sub care regsim proprietatea organizat pentru afaceri; altfel spus, ntreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: (1) ntreprinderea proprietate personal (proprietorship): este forma cea mai simpl de organizare a unei afaceri; este o entitate nenregistrat, o singur persoan este proprietarul afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaiunilor i managementului aplicat, ns rspunde solidar i nelimitat (cu averea personal) fa de toate obligaiile angajate de firm. 120 Acest tip de firm/ntreprindere este cel mai comun n SUA i predomin n agricultur, servicii, mica distribuie cu amnuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni ntruct nu pot concentra capitaluri importante, iar competiia pe fiecare sector este foarte dur ceea ce nseamn profituri mici anual. (2) ntreprinderea societar (partnership): este forma de organizare a firmei prin care dou
119 120
Edward Hinkelman USA Business, 1999 World Trade Press Aurel Burciu MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, 1999
83
Management Comparat sau mai multe persoane convin s porneasc o afacere n calitate de coproprietari; fiecare partener i aduce un aport la nfiinare sub form de bani, teren, cldiri, utilaje etc.; funcie de proporia de capital adus la nfiinare, partenerii i mpart profitul adus de afacere anual; toi coproprietarii rspund solidar i nelimitat pentru obligaiile asumate de societatea creat (inclusiv cu averea personal).121 Managementul acestui tip de firm se asigur prin participarea fiecrui coproprietar, respectiv cu toii particip la deciziile adoptate. Pot fi societi n nume colectiv, n comandit simpl sau SRL ca n dreptul romn (Limited Ltd). Administraia IMM din SUA a estimat c exist aproximativ 15 milioane de firme mici i mijlocii din care: 80% sunt de tip proprietorship i partnership (SNC, SCS, SRL); 20% corporaii de dimensiune medie.
Pentru a se include n categoria IMM, ceea ce nseamn un anumit sprijin din partea statului, o firm trebuie s ndeplineasc unele criterii122: - pentru distribuia cu ridicata: maxim 100 salariai (aici avem uzual Franiza); - pentru distribuia cu amnuntul: vnzri anuale de la 3,5 13,5 milioane USD; - pentru industria prelucrtoare: 500 1500 salariai; - pentru sectorul de construcii: ncasri anuale ntre 9,5 17 milioane USD. Este adevrat faptul c ritmul de cretere i prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaii. Totui, afacerile mici i mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din fora de munc angajat, dein 42% din totalul vnzrilor i particip cu 38% la PNB. Multe dintre marile corporaii americane de azi au fost iniiate / lansate ca mici afaceri: - Polaroid; - Estman Kodak; - McDonald s; - Apple Computer; - Microsoft. (3) Corporaia (corporation) constituie forma societar separat, distinct de persoana proprietarilor; datorit acestei distincii, corporaia poate poseda, cumpra sau vinde propieti pe o baz contractual. nfiinarea unei corporaii presupune a urma o procedur mai complex, ntregul capital este divizat n aciuni, iar rspunderea proprietarilor se rezum la valoarea aciunilor subscrise.123 Aceast form juridic a proprietii din SUA este comparabil ca trsturi cu SA din dreptul romnesc.124 Acest tip de societate are o existen mai lung n timp, iar proprietarii sau cei care controleaz firma se schimb n timp, urmare a vnzrii cumprrii
121 122 123 124
Aurel Burciu MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, 1999 O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economic, 1998 Aurel Burciu MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, 1999 Idem
84
Management Comparat de aciuni. Anual, adunarea acionarilor alege un Comitet Director format n parte din manageri profesioniti; acest Comitet va conduce i controla compania. Comitetul Director se compune: - Inside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz zilnic n companie, unii dintre vicepreedini i preedintele; - Outside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz part-time, mai precis consiliaz ocazional boardul companiei sau rezolv sarcini distincte ce nu impun prezena lor zilnic n cadrul companiei. Investiiile strine n SUA sub form de corporation oblig proprietarii strini s plteasc anual impozit statului pe partea de profit obinut; procedura este foarte complex. 4.4. Internaionalizarea economiei americane Economia american este cunoscut n Europa sau Asia ndeosebi prin performanele anuale obinute de mari companii americane n competiia global. Astfel de companii sunt frecvent ncadrate, catalogate drept corporaii multinaionale (MNC multinational corporations) regsindu-se cel mai adesea organizate n diverse ri ca joint ventures sau societi comericiale/companii separate, considerate societi-fiic (subsidiares); forma juridic a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd). Aa cum aminteam n capitolul introductiv prin MNC nelegem o companie care produce integral bunuri sau pri componente (subansamble), distribuie sau ofer servicii n dou sau mai multe ri strine.125 n cazul firmelor americane de tip MNC evident c ele au sediul central n state ale SUA deci controleaz i o cot parte din piaa autohton - avnd ns i diverse structuri amplasate n ri strine; sintetic spus, ele obin ntre 5% - 70% din cifra de afaceri din strintate. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaionalizare i implementare n diverse zone ale lumii, condiie necesar pentru a ctiga n competiia global cu Japonia sau UE, sunt cel mai adesea: implicare n operaiuni de export, produse sau servicii, la nceput pentru 5% - 10% din cifra de afaceri; realizarea de produse/subansamble n strintate sub licen transferat n acest scop la firme din ri n curs de dezvoltare; operaiuni comerciale n sistem de franchising cu parteneri din ri strine; iniierea de afaceri n sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realiznd 1045% din afaceri n ri strine;
125
F. Abbass Op. cit.
85
Management Comparat constituirea de companii sau societi comerciale n diverse ri, structuri ce vor aciona relativ autonom de societatea mam; firmele americane realizeaz 20-70% din cifra de afaceri n strintate. ntre diverse MNC americane ce opereaz curent n strintate i aplic strategii internaionale multiculturale amintim: Companii MNC International Business Machines (IBM) General Electric (GE) GM (General Motors) Warner Communications Chevron Texaco Hewlett Packard Company Exxon WalMart Ford Company % din total 60 34 26 21 56 58 70 17 33 TOTAL cifr de afaceri 2000(milioane USD) 81 132 186 40 98 56 200 244 163
Sursa: www.metod.org, 2002, o situaie mai complet privind companiile internaionale se prezint n anexa nr.1-2 Copyright All rights reserved.
Prin politici i strategii proprii viznd consolidarea afacerilor, prin puterea financiar considerabil, diverse MNC tind s influeneze politica guvernamental din rile de reziden, mediul de afaceri, cutume i aspecte etnice etc.; survin divergene majore ntre MNC i politicile macroeconomice ale rilor gazd126: disiparea granielor vamale i afectarea suveranitii clasice a rii; accesul la tehnologii, invenii, resurse i piee de desfacere etc. politicile n domeniul resurselor umane, training, calificare etc. politicile n domeniul proteciei mediului natural, a consumatorilor etc. finanarea activ de R&D i accesul la rezultate; strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice. Este evident c firmele americane se adapteaz rapid la evoluia procesului de globalizare, ele tind a exploata orice ans oferit de acest proces. 4.5. Structuri organizatorice n companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice n companiile americane rmne dependent de mai mui factori: - Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca n cazul micilor afaceri organigrama s aib un caracter mai puin formalizat, existnd unul sau dou nivele ierarhice;
126
F. Abbass Op. cit.
86
Management Comparat - Domeniul de activitate al firmei: exist diferene mari ntre coninutul organigramelor companiilor din industria auto, construcii, transporturi, servicii, distribuie etc.; - Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizeaz contextul american, misiunea i obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc. Apreciem c cel mai semnificativ criteriu ce difereniaz organigramele pe grupuri de companii n managementul american este dimensiunea companiei: n cazul afacerilor mici i mijlocii, regsite de regul sub forma juridic de proprietorship i partnership, predomin organigrame de tip familial n care patronul este managerul general al ntreprinderii; el poate s participe sau nu la operaiunile zilnice ale firmei, dar deine puterea de decizie i control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent ns, chiar n cazul unor mici afaceri (nsemnnd: un mic restaurant, un hotel, un service auto, un magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajeaz un manager profesionist drept manager executiv; ei acord acestuia drepturile necesare conducerii i administrrii afacerii pe principii profesioniste impuse de pia i competiie. Pentru astfel de posturi de manageri executivi sunt preferai absolvenii unor business school avnd i o diplom de MBA; i salarizarea / motivarea este pe msur (100000 USD/anual sau mai mult).127 Orientativ artm c organigrama unor astfel de IMM din economia american includ cel mai adesea unul sau dou nivele ierarhice:
127
87
Management Comparat
Fig. nr. 4.1. Organigram familial cu un nivel ierarhic Proprietari = Decident
Manager executiv
Sector A
Activiti B
Activiti C
Fig. nr. 4.2. Organigram familial cu dou nivele ierarhice Proprietari = Decident Manager executiv ef sector A ef sector B ef sector C
Producie
Marketing
n cazul companiilor mari i unele companii medii, regsite de regul sub forma juridic de corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structur, relaii ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcii, divizii etc. toate aspectele de acest tip se amplific n complexitate i pot urma diverse criterii. Totui, anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent ntlnite n practica companiilor americane; ntre astfel de tipuri amintim: b.1.) Structura organizatoric funcional: n acest caz diviziile, direciile sau serviciile se organizeaz dup cele 5 domenii funcionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, marketing, resurse umane i financiar-contabil). Acest tip de structur organizatoric se regsete frecvent n 88
Management Comparat cadrul companiilor ce fabric un produs/grup de produse; avantajul principal al acestui tip de structur rezid n partajarea clar a responsabilitilor ntre divizii / direcii. Reprezentarea grafic a unei structuri organizatorice funcionale este redat n fig. nr. 4.3. ntre diversele uniti structurale survine competiia, fiecare divizie avnd resurse distincte; deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile; compania organizat astfel se adapteaz mai greu la pia.128 Fig. nr. 4.3. Comitet Director Preedinte (Chef Executive Officer)
Vicepreedinte Producie Compartimente de sprijin pentru preedinte (consilieri juridici, staff adminstrativ etc.)
Vicepreedinte R&D (Research & Developement)
Vicepreedinte Marketing
Vicepreedinte Resurse Umane
Vicepreedinte Financiar
Cercetare aplicat
Producie Planificare
Proiectare industrial
Planificare Studii de pia
Planificare
Planificare
Cercetare produse noi Tehnologii noi
Recrutare Centre training
Bugete
Strategii control Lansare fabricaie
Publicitate
Contabilitate
Relaii externe
Vnzri Relaii clieni
Salarii Dezvoltare carier
Calculaie costuri
Prototipuri
Bilanuri
Producie
Engineering
b.2.) Structura organizatoric pe produs este specific i recomand companiilor care fabric produse (familii de produse) distincte; n acest caz, firmele americane pstreaz la nivel
128
E. Hinkelman Op. cit.
89
Management Comparat central anumite servicii eseniale (finane, resurse umane etc.), dar descentralizeaz total
competenele pe divizii de producie sau fabrici; fiecare fabric se concepe / conduce ca un centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafic a unei astfel de structuri se prezint n figura nr. 4.4.: Avem i n acest caz dispute interne pentru supremaie, resurse mari pentru fiecare divizie, selecia angajailor este sever etc.129 Fig. nr. 4.4. Comitetul Director
Chef Executive Officer (CEO)
Servicii sprijin
Resurse umane
Finane
Fabric produs A
Fabric produs B
Fabric produs C
b.3.) Structura organizatoric teritorial presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice n care ea opereaz. ndeosebi n cazul unui stat federal precum SUA, datorit dimensiunilor pieei interne, ntlnim acest tip de organizare: n cazul ntreprinderilor productoare care dispun de propria lor reea de distribuie (automobile, bunuri de larg consum etc.); n cazul unor firme de distribuie cu ridicata sau amnuntul, n domeniul hotelier, fast food, turism, transporturi. Cel mai frecvent, piaa intern a SUA se divide n 5 zone geografice, i anume: zona central, zona vestic, zona estic, nordul SUA, sudul SUA. n figura nr.4.5. prezentm o schi
129
E. Hinkelman Op. cit.
90
Management Comparat grafic a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenial n acest caz revine utilizrii calculatorului n comunicare zilnic i corelrii strategiilor i planurilor pe obiective. Fig. nr. 4.5. Comitet Director Chef Executive Officer (CEO)
Marketing
Finane
Resurse umane
Zona Est
Zona Vest
Zona Central
Zona Nord
Zona Sud
Research and Developement
Personal
Engineering
Producie
Vnzri
b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice ntlnite n companiile americane: funcie de dimensiune i obiective vizate vom ntlni i organigrame structurate pe criterii combinate (geografic i funcional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dubl subordonare a unei persoane, structura organizatoric tip reea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1 b4), deoarece structura organizatoric depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de perioada traversat i se schimb dup evoluia pieii; adaptarea ei se face ns la intervale mari de timp. Dac vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaia ntre organigrama companiile americane i organigrama companiilor japoneze reflect unele diferene de fond. Aceast comparaie este valabil pentru marile corporaii din cele dou ri. Astfel, uzual organigrama unei firme se prezint sub forma unei piramide, n vrf aflndu-se eful executiv (CEO), iar la baz situndu-se muncitorii / executanii: 91
Management Comparat Fig. nr. 4.6. Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 Nivel ierarhic n Executanii
Din comparaia invocat rezult c foarte adesea piramida organizaional a firmelor americane este mai alungit, adic include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice), n timp ce piramida organizaional a firmelor japoneze este mai aplatizat, adic include un numr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice n cazul marilor corporaii); grafic situaia comparativ este: Fig. nr. 4.7.
Organigram tip pentru companiile multinaionale americane
Organigram tip pentru companiile multinaionale japoneze
Totui, numrul mare redus de nivele ierarhice nu explic de unul singur diferenele de performan obinut de compania A din economia american fa de B din economia japonez; exist i alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat i care numai n ansamblu vor favoriza viziunea comparatist. Pe de alt parte, comparativ cu SUA i Japonia, n Europa firmele i structureaz cel mai frecvent organigrama cu numr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaia comparativ se poate prezenta precum n figura urmtoare : 92
Management Comparat
SUA = numr ridicat de nivele ierarhice (10 14)
Europa = numr moderat de nivele ierarhice (4 8)
Japonia = numr redus de nivele ierarhice (2 5) Teoria modern n managementul mondial nc nu a reuit s rspund la ntrebarea: Care este numrul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ? De exemplu corporaia Ford este organizat pe 17 nivele ierarhice iar corporaia Toyota este organizat numai pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume n industria autovehicolelor, deci ambele companii au succes i se menin n topul mondial anual130. Dac reinem n analiz numai marile corporaii din topul mondial, corporaii care frecvent se compun din 30.000 salariai pn la 300.000 salariai, pentru a determina empiric care ar fi cel mai potrivit numr de nivele ierarhice pentru structurarea organigramei, este posibil o anumit analogie ntre funcionarea eficace a unor astfel de organizaii i funcionarea unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de afaceri sau managementul strategic modern se bazeaz pe strategiile din teoria militar. Sun Tzu, un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic The Art of War; principiile i strategiile sugerate de acest gnditor sunt perfect valabile i pentru competiia global de astzi131. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezult c organizarea eficient a unei armate necesit un numr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. De asemenea marele general mongol Gingis Han i-a organizat masele de oameni conduse pe un numr standard de 5 nivele ierarhice, obinnd cea mai mare eficacitate n manevrarea structuri organizatorice ce includ un numr mare de indivizi132. Mai recent, analiti mondiali precum Peter
130
D. Popescu Volumul Managementul General al Organizaiei; n lucrarea coordonat de O. Nicolescu, I. Plumb
.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic, Bucureti, 2003
131
Not: nu extindem analiza asupra acestei lucrri ntruct subiectul este preluat n capitolul privind economia D. Popescu Volumul Managementul General al Organizaiei; n lucrarea coordonat de O. Nicolescu, I. Plumb
chinez i anunarea acestei ri ca un competitor mondial

132
.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic, Bucureti, 2004
93
Management Comparat Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman sugereaz ca organigrama marilor corporaii s nu depeasc un numr de 6-7 nivele ierarhice133. Prin urmare, dei evaluarea este preponderent empiric, se poate recomanda ca marile corporaii din topul mondial s fie structurate pe maximum 5-7 nivele ierarhice134: - opiniile lui Sun Tzu - organizarea lui Gingis Han - sugestiile lui Peter Drucker - concluziile lui Thomas Peter - concluziile lui Robert Waterman 4.6. Managementul resurselor umane Abia dup publicarea lucrrii In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a succeselor obinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul i importana resurselor umane n ansamblul procesului de management; pn n anii '80 acest domeniu a fost considerat i tratat ca o rud srac a managementului 135. Pn la acest moment, corporaiile americane considerau c anumite competene necesare firmei la un moment dat puteau fi achiziionate din exterior, investeau relativ puin n trainingul i perfecionare salariailor, discutau rar despre loialitatea angajailor i tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate n SUA n anii '80 au artat c nspre orizontul 2000-2010 populaia activ se va diminua n termeni relativi; subiectul asigurrii de specialiti calificai pe diverse domenii a fost reconsiderat;136n egal msur, internaionalizarea treptat a economiei americane a obligat angajatorii s studieze mai atent diferenele culturale de pe pieele strine, mentalitile i practicele de management de pe aceste piee ct i tipul de salariat care se poate adapta i obine succes ntr-un mediu multicultural. De exemplu, pentru a deschide i opera n strintate o anume structur organizatoric proprie (filial, joint ventures), compania american mam este obligat s detaeze n strintate un numr de manageri sau reprezentani proprii. Trimiterea n strintate a unor astfel de persoane pentru un numr de ani de zile, frecvent fiecare persoan fiind nsoit de familie, a condus i la o cretere notabil a costurilor de operare pe pieele strine; de pild s-a
133 134
Se poate concluziona c organizaiile mari, avnd 50-300.000 salariai, tind a se structura pe 5 sau maxim 6 nivele ierarhice
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, 1982 D. Popescu Volumul Managementul General al Organizaiei; n lucrarea coordonat de O. Nicolescu, I. Plumb
.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic, Bucureti, 2004 135 Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
136
E. Hinkelman USA Business, W.T.P. 1999
94
Management Comparat estimat c o companie american cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menine n strintate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat s lucreze n acea zon137. n al doilea rnd, n anii 90 adminsitraia SUA a efectuat o serie de prognoze ncercnd s rspund la ntrebarea: Care vor fi cele mai cutate profesii n economia american din anul 2005 ?, Cum va evalua costul angajrii pe astfel de profesii ?. Conform unor estimri sub egida US Department of Labor (1990) se estima c urmtoarele apte profesii vor cele mai solicitate de angajatori n 2005138: - top management (CEO, manageri generali, vicepreedini, directori generali etc.) 3,7 milioane de persoane; - supervizori i alte profesii similare 1,5 milioane de persoane; - conatbili i auditori 1,3 milioane de persoane; - avocai i consilieri juridici 0,8 milioane de persoane; - programatori soft 1,7 milioane de persoane; - ingineri de sistem i computere 0,8 milioane de persoane; - consilieri sociali i sntate 0,6 milioane de persoane. Din prognoza invocat rezult implicit faptul c aproximativ 11 milioane salariai americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariai) lucreaz n prezent profesii extrem de solicitate de companii, profesii care decid ctigtori n competiia global i profesii care sunt extrem de bine pltite. La momentul actual, att companiile ct i universitile americane consider c problema resurselor umane este cel puin la fel de important ca finanele sau marketingul; totui, i n prezent universitile ofer un numr impresionant de specializri la nivel de colegiu n finane i marketing (n 1980: 14000 specializri n finane i bnci, 26000 specializri n marketing i achiziii).139 Pentru ndeplinirea funciunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate i decizie: top managementul i mai ales preedintele (CEO) companiei; eful direciei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training, promovare, motivare etc.); ali manageri / decideni din cadrul companiei, ncepnd cu supraveghetorii; de remarcat c supraveghetorii au un real drept de veto la selecia salariailor executani, chiar dac exist avizul direciei de resurse umane.
137 138 139
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004
95
Management Comparat
4.6.1 Angajarea personalului Prin legislaia privind fora de munc din SUA exist puine restricii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorit acestui fapt, ct i datorit unei anumite mentaliti constituite n timp, salariaii din companiile americane sunt foarte dispui s-i schimbe frecvent locul de munc; atunci cnd este necesar se schimb i domiciliul, dac noua ofert primit este tentant. Schimbarea locului de munc survine: tip; ct i din iniiativa salariatului, executant sau manager, atunci cnd primete o ofert mai bun de angajare. Totui, administraia federal statal i local au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor ani, fapt ce a complicat relaia angajator salariat.140 Au survenit i modificri rapide n structura demografic a populaiei i se resimte necesar o reform n educaia preuniversitar, condiiile de emigrare (de preferin doar salariai bine instruii, cu potenial de invenii i inovaii). Emigraia legal adaug circa 450.000 persoane / an pn la 11 septembrie 2001, condiiile actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariai din 290 milioane locuitori n 2005/2006; aproximativ 20% sunt casnici i nu caut loc de munc). Caracteristici de baz ale resurselor umane n SUA:141 - o mbtrnire a forei de munc (n 2005 14% din total va avea peste 55 ani); - femeile dein aproape 50% din total for de munc i rol major n poziii de management mediu i de vrf (dup85, aproximativ 3/5 din noii angajai au fost femei); - structura rasial: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi; - educaie bun a salariailor, nvmnt obligatoriu pn la 18 ani (16 ani n unele state), deci i liceul; aproximativ 90% sunt absolveni de liceu i 55% au diplom de colegiu; - se estimeaz c o mare parte din angajaii ce vor intra n sectorul serviciilor i tehnologiilor de vrf, vor proveni dintre emigrani cu calificri de top (MBA, Phd etc); - rata omajului oscileaz ntre 6 8%, mai ridicat ca n Japonia sau Germania, dar mai redus ca Frana sau Canada; - se acord anse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativ n alte cazuri dect cele de restrngere a activitii, se interzice discriminarea persoanelor cu att din iniiativa companiei, adic concedierea din motive economice sau de alt
140 141
E. Hinkelman USA Business, W.T.P. 1999 Idem
96
Management Comparat handicapuri fizice sau mentale, dup descenden, orientare sexual etc.; se ncheie contracte scrise sau implicite de angajare, - maitrii i managerii sunt considerai reprezentanii angajatorului, deci au autoritate de a lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare, promovare etc.) n ceea ce privete procedura de angajare n firmele americane, uzual se aplic metode diferite de selecie i angajare: pentru salariaii pe posturi de execuie; pentru salariaii pe posturi de manageri. a) Salariaii executani n cazul acestei categorii de salariai, supraveghetorii ntocmesc permanent note de descriere a posturilor ce urmeaz a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la departamentul de resurse umane care iniiaz etapa de recrutare; ntre principalele surse de recrutare a muncitorilor de ctre firmele americane amintim: agenia guvernamental de eviden a omerilor, serviciul municipal privind fora de munc, agenii private de recrutare, coli, colegii etc. Deoarece omajul exercit o presiune constant asupra pieei de munc, pentru un post scos la concurs de ctre firme opteaz n mod obinuit un numr mai mare de candidai. Opiunea se comunic printr-o cerere scris ctre firm, cerere nsoit de un numr de documente (curriculum vitae, documente de atestare a calificrii, diplome, recomandri/referine de la locurile anterioare de munc, certificate medicale etc.) Selecia candidailor include mai multe faze pn la angajarea propriuzis pe post142 : - interviu iniial de triere a candidailor nscrii; - o prim testare n funcie de natura postului; - examinare fizic i medical a candidatului (s nu fi consumat droguri); - interviu final ntre candidaii rmai n competiie; - angajarea pentru o perioad de prob sub supravegherea efului direct; - avizul final al supraveghetorului; - angajarea propiuzis pe post i negocierea salariului; - iniierea pe post i integrarea n organizaie. b) Angajarea/ promovarea managerilor
142
E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004
97
Management Comparat Promovarea reprezint avansarea salariatului ntr-un post mai bine pltit, ce presupune mai multe responsabiliti i necesit o calificare / pregtire superioar; se poate recurge la o promovare de prob pentru a fora abilitile i a forma manageri profesioniti. De regul, managementul / administraia prefer s promoveze tinerii n posturi superioare atunci cnd se apreciaz c ei dispun de calificarea i priceperea necesare; dac se dorete o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim143: - calitile personale i potenialul de lider (teste de personalitate); - nivelul general de pregtire a persoanei, dup diplome de colegiu, diplom MBA sau altele similare; - vechimea salariatului n posturi de management n cadrul sau n afara companiei. Drept caracteristic distinct a managementului american este faptul c promovrile se fac att din interiorul companiei ct i din afara lor; exist o real disput ntre firme pentru a atrage tineri ce promit a avea abiliti de leaderi profesioniti.144 Atunci cnd compania identific un necesar semnificativ de posturi de management ce ar putea rmne fr titulari care de regul se localizeaz la mijlocul piramidei sau spre baza ei pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apeleaz la agenii specializate sau universiti; n fiecare an exist o competiie dur ntre angajatori pentru a atrage absolvenii din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare domeniu de interes (juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolveni ca punctaj total obinut la finalizarea studiilor universitare, angajatorii formuleaz oferte atrgtoare nc din anul final de studii. Relaia ntre companii i universiti sau colegii este ampl i permanent: pentru identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea unor teme comune de cercetare avansat etc. 4.6.2. Training-ul salariailor n SUA nu exist nici o reglementare care s oblige explicit firmele s aloce fonduri pentru pregtirea salariailor, fie ei executani sau manageri. Totui, companiile mari i medii iau constituit n timp diverse proceduri proprii de calificare i perfecionare a pregtirii propriilor salariai; astfel de firme aloc procente importante din buget pentru training-ul salariailor. Astfel marile corporaii amaericane aloc fonduri importante pentru pregtirea ambelor categorii de
143 144
E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Word Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
98
Management Comparat salariai executani i manageri pregtirea urmnd a se face n interiorul companiilor ct i n afara lor. De exemplu, o serie de companii i-au constituit propriile centre de training sau universiti pentru pregtirea salariailor; ele aloc anual sume importante prin care sprijin nvarea continu pe diverse categorii de salariai; exemplificativ amintim: - compania Xerox, centru propriu de training; - compania IBM, centru propriu de training; - Hewlett Packard, centru propriu de training; - Compania training; - Compania training; - Compania Motorola, universitate proprie - Compania GM, Centru prorpiu de training - Compania GE, Centru prorpiu de training De remarcat c i astfel de companii, dei au propriile centre de formare, colaboreaz cu universitile de prestigiu. Despre trainingul asigurat celor dou categorii de salariai: a) Salariai executani Pentru executani, principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt: O form de pregtire prin rotaia posturilor, cnd noul salariat este ncadrat succesiv pe compartimente distincte; Ucenicia se folosete pentru acele posturi/activiti ce necesit perioade lungi de pregtire sub ndrumarea direct a unui muncitor nalt calificat; Pregtirea la locul de munc cnd salariatul este ndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat; Pregtirea n afara companiei cnd salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universiti. b) Manageri Se estimeaz c peste 80% din cele mai mari 300 corporaii americane finanau din surse proprii pregtirea tinerilor manageri n colegii i universiti; astfel de stagii de training sunt sub 99 Boeing, centru propriu de AT&T, centru propriu de Aloc anual sub sau peste 1% din cifra de afaceri, nsemnnd 1-2 mld USD pentru training-ul salariailor, plat taxe colarizare la colegiu, MBA etc.
Management Comparat forma unor cursuri de 2-4 sptmni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universiti la finalul sptmnii, respectiv vinerea i smbta, dup un program flexibil convenit cu corporaiile interesate; uzual particp la astfel de programe manageri ntre 35 45 ani.145 4.6.3. Sindicatele n economia american Exist mai multe legi ce reglementeaz relaiile de munc n SUA, unele acte normative fiind adoptate relativ recent. ncepnd cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariailor de a se organiza n sindicate, dreptul la grev i negocierile pe parcursul perioadei de grev. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul s discrimineze salariaii ce desfoar activitate sindical. n SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice i pe profesii i nu pe companii. De exemplu, salariaii din industria de automobile sunt reunii n United Automobile Workers, indiferent de compania unde lucreaz sau profesia avut. De regul, managementul ajunge la un consens n negocierile cu sindicatele i se semneaz contracte de munc valabile 2-3 ani de zile. n unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante i influeneaz negocierea. Pe parcursul ultimului deceniu, pe msur ce veniturile au crescut, iar multe munci de execuie au fost nlocuite de computer (roboi, sisteme automate de producie, reducerea numrului gulerelor albastre etc.), s-a diminuat rolul i importana sindicatelor n economia american. n plus, legislaia mai sever a fcut ca practica concedierii dup bunul plac s dispar din mentalitatea angajailor (sindicatele i alte instituii de stat protejeaz salariatul). 4.7. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA Atunci cnd discutm de venituri n firmele americane, trebuie s distingem clar ntre cele dou categorii de salariai: - executani - manageri Principiul fundamental pe care se sprijin obinerea de venituri de ambele categorii este cel al performanei individuale i impactului pe care-l are economia real asupra ntregii societi americane (dac firmele sunt prospere, atunci i statul i angajaii bugetari vor avea venituri
145
E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004
100
Management Comparat bune); grafic poate fi redat urmtoarea influen a principiului venitului nelimitat ntr-o societate:
EXECUTANI venituri nelimitate
+
Administraia public i toate instituiile de stat MANAGERI venituri nelimitate vor avea de ctigat
Se
activeaz
economia
real
prin
motivare implicit a salariailor
Pn la 14 ani copii nu pot fi angajai, iar ntre 14 16 doar part-time pe unele domenii (limitativ). Avantaje acordate prin lege salariailor executani146: - ajutor de omaj pentru salariaii concediai fr vina lor; - ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporar sau boli suferite n afara locului de munc; - concediu pentru exercitarea activitii de jurat n jurii federale / statale; - concediu pentru satisfacerea serviciului militar; - avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenei medicale i contracte cu instituii medicale (total sau parial costul tratamentelor); - asigurarea de via i planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie). Analitii n management sunt de acord asupra faptului c veniturile
directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari i medii, oricare ar fi domeniul n care activeaz. Dac inem seama de faptul c un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare n managementul performant, atunci avem una din explicaiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial.
146
E. Hinkelman USA Business, W.T.P., 1999
101
Management Comparat Structura veniturilor managerilor americani include o parte fix sau relativ constant i o parte variabil din total: - salariile; - diverse categorii de premii; - dividende; - pachete de aciuni distribuite gratuit sau preferenial; - diverse categorii de bonusuri; - alte faciliti puse la dispoziia managerilor superiori (main, avion, fonduri de protocol etc.). Nivelul veniturilor se stabilete de Comitetul Directorilor pentru top manageri i este funcie predominant de performana obinut n afaceri de firm. Salariile, premiile i dividendele se prevd / acord anual; pachetele de aciuni se acord o dat la 2-3 ani de zile, iar aciunile primite gratuit nu pot fi vndute dect dup 5-10 ani de zile. 147 n mod uzual, Boardul Directorilor propune anual i reprezentanii acionarilor (adunarea general) aprob tot anual componenta fix i componenta variabil pentru preedinte (CEO), eventual vicepreedini; raportat la acest nivel de salariu i, respectiv, de venit anual Boardul Directorilor aprob anual veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcii executive din ntreaga structur a organigramei: - Comitetul Executiv (Executive Committee) - Comitetul de Audit (Audit Committee) - Boardul de Supraveghere (Supervisory Board) - Boardul de ncredere - alte comitete/comisii - funcii individuale de management pn la baza piramidei. Aasar, diverse funcii executive de management vor primi anual o cot parte din veniturile totale ncasate la vrful piramidei.
CEO = 100% venit total anual
Alte categorii de manageri vor primi, de exemplu, ntre 5%-50% din venitul anual realizat la vrf.
147
O. Nicolescu Management comparat, pag. 266;
102
Management Comparat
Cele mai ridicate venituri obin directorii celor mai mari i performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune. ncepnd cu anul 1990 au aprut mai multe situaii n care mari companii plteau anual peste 10 milioane USD efului executiv al companiei (CEO):148 - Walt Disney: 34,5 milioane USD; - A and P: 28,2 milioane USD; - Reebok International: 14,6 milioane USD; - Paramont: 17,2 milioane USD; - Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD; - Coca Cola: 10,1 milioane USD; - H. I. Heinz: 10,3 milioane USD. n toate cazurile n care se acord venituri de milioane USD, salariul deine doar o pondere modest n total venituri:149 - salarii: 10% din total venituri; - prime: 40-45% din total venituri; - aciuni: 40-45% din total venituri. Conform studiului efectuat de Greef Crystal, exist 5 factori principali funcie de care sunt pltii managerii americani:150 a) Mrimea companiei este primul factor funcie de care se negociaz i acord salariul i alte categorii de venituri: volumul vnzrilor, numrul de persoane, total active fixe; b) Performana obinut de companie se simbolizeaz prin IQ i se determin prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat n afaceri de firm pentru 5-10 ani de zile: - ctigurile obinute de investitori de la momentul cnd este CEO persoana respectiv; - evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei; - evoluia medie pe 5 ani a preului aciunilor; - creterea vnzrilor pe ultimii 5 ani; - creterea activelor pe ultimii 5 ani;
148 149 150
Dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a , Editura Economic, 2001 Idem G. S. Crystal The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990; dup O. Nicolescu Managementul
Comparat, 2001
103
Management Comparat - ali indicatori. c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se noteaz cu i arat volatilitatea preului aciunilor; d) Vechimea n post a directorilor are surprinztor o influen invers asupra veniturilor realizate pe o perioad dat; e) Amplasarea sediului companiei: situarea n zona central a marilor metropole nseamn un spor de venituri pentru directorii companiei. Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate, numai 45% din variaia veniturilor obinute de CEO se pot explica prin influena factorilor a + b + c + d + e; pentru diferena de fluctuaie nu se poate oferi o explicaie logic; reprezentat grafic, avem: Total venituri CEO
a + b + c + d + e
45% Deoarece o parte semnificativ a veniturilor realizat de CEO nu sunt explicate prin studiul invocat, G. Crystal concluzioneaz c piaa muncii pentru directorii de companii americane este haotic
55%
ntre alte exemple concrete ce atest veniturile ridicate ale managerilor americani aspect ce difer notabil de Japonia sau UE prezentm n continuare unele date recent publicate de mari corporaii americane:151 pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a pltit salariailor din Boardul Directorilor suma fix de 11,8 mil. Euro i suma de 19,8 mil. Euro ca parte variabil (pentru circa 20 membri); situaii similare vom constata i n cazul unor firme precum NTL, Johnson, Alcoa, Duke etc.
151
Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;
104
Management Comparat Dac inem seama de alte analize efectuate prin care se evalueaz veniturile tuturor managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia c veniturile obinute de manageri sunt puternic influenate de performana firmei pe termen scurt; situaia difer n Japonia unde managerii sunt evaluai pe seama investiiilor pe termen lung, a proiectelor de R&D, a investiiilor n resurse umane etc.; aceast situaie de facto constituie unul din punctele slabe ale companiilor americane.152 4.8. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi ncadrat sau poziionat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor: D1 Distana fa de putere (de la mic -0; la mare - 100)
Mic
Mare
0
SUA 48 puncte loc 38 ntr-un eantion de 50 de ri
100
n studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o ierarhizare ntre ri i nu valoarea absolut, deci este vorba de msurarea unor diferene relative ntre ri. n ceea ce privete dimensiunea D1 ri precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situeaz ri ca Frana sau Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim. n cazul culturii americane, interpretarea poziiei ocupate pe D1 arat c salariaii americani colaboreaz relativ bine cu efii lor, c ei nu se tem s exprime un dezacord, c n mod obinuit managerii se consult cu subordonaii; se poate concluziona c n relaiile de afaceri, n managementul zilnic al instituiilor din SUA se reflect permanent libertile individuale i o anume independen n gndire obinut de persoana nc din familie i la coal. De asemenea se poate considera c n organizaiile de afaceri din SUA se constat un grad mediu de centralizare a deciziei. D2 Colectivism fa de individualism Colectivism
152
Individualism
O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a , Editura Economic, 2001
100
105
SUA 91 puncte locul 1
Management Comparat
Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c individulismul este o trstur esenial a societii americane, el se afl la baza competiiei dure ntre persoane, a pragmatismului, a orientrii pe termen scurt pentru rezultate maxime; alte ri precum Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura american; la polul opus se situeaz Coreea de Sud, Taiwan sau Venezuela; Japonia ocup o poziie medie de 46 de puncte. Individualismul accentuat al culturii americane, orinetarea ctre sine, particula eu sunt aspecte uor vizibile n afaceri sau la contactul cu aceast cultur. D3 Feminitate fa de Masculinitate Feminitate Masculinitate
0
100
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz SUA nspre zona median a intervalului n care mai regsim ri precum Australia, Noua Zeeland, Hong Kong, India sau Germania i Africa de Sud; punctajul maxim este obinut de Japonia n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar, societatea american este moderat echilibrat ntre masculin i feminin, ofer anse egale de afirmare i succes ambelor sexe. D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100) Redus Puternic
0
100
106
Management Comparat n ceea ce privete dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situeaz SUA nspre zona median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Norvegia, Canada, India sau Marea Britanie; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii americani prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung
0
SUA 29 puncte (locul 17 ntre 23 ri din eantion ; Japonia 80 puncte, loc 4)
100
Aceast dimensiune este mai puin vizibil n cultura american iar poziia global a SUA este moderat. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent cteva diferene ntre gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial creterea economic a Japoniei i a noilor ri industralizate din Asia de Sud-Est; dimensiunea D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural din SUA sau alte ri europene. 4.9. Calculatorul n societatea american n sensul actual a noiunii de computer, primul calculator a fost conceput de IBM n anii 50, dup care revoluia informatic s-a propagat exponenial. La nceput de sec. 21 s-a instituit o complex relaie/influen ntre diverse componente ale progresului, toate favoriznd procesul globalizrii; n esen avem: - revoluia informatic - revoluia comunicaiilor accentuarea procesului de globalizare
n prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET, ntruct acesta este alctuit din circa 50 000 reele de calculatoare ce acoper peste 75 de ri; zilnic sute de milioane utilizatori acceseaz reeaua Internet:153
153
E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994; estimrile indic circa 1 miliard de persoane ca
utilizatori ai Internetului
107
Management Comparat
R1 Companii R2 Institute cercetare INTERNET Universiti WWW Administraie public Familii Rn 75 ri
Internetul este direct legat de societatea american, ntruct SUA rmne patria calculatorului (IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul, etc.). n legtur direct cu computerul i /sau Internetul n societatea american, amintim o explozie de servicii nonclasice ce au invadat lumea afacerilor; managementul firmelor din acest sector este direct dependent de tehnologia specific ce fac obiectul activitii: a) Servicii de telefonie fix, n care AT&T, MCI i US Sprint acoper aproximativ 85% din pia, dup ce peste un secol AT&T a deinut monopolul absolut; b) Telefonia mobil este acoperit de dou mari reele concurente; peste 30 milioane persoane folosesc telefonia mobil i 25 milioane au pagere. Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri, prelucrare pe calculator, prenregistrare, roboi, video telefonie, etc.): - apeluri asistate pe calculator - informaii i rspunsuri - teleconferine - serviciile audiotext, fax la cerere - servicii online pentru reviste, ziare, biblioteci; se ofer i informaii de afaceri. Firme ce ofer servicii online: Computerue, America Online, Prodigy; e World (proprietar Apple) etc.
108
Management Comparat
4.10. Roboii n economia american n domeniul cunotinelor de management, un mare numr de teorii, modele, concepte, practici sau proceduri de management au fost iniial inventate / gndite / concepute n SUA (uneori Europa), apoi au ajuns prin import n Japonia unde au nregistrat o aplicare concret i un success formidabil n cadrul companiilor japoneze (TQM Total Quality Management, JIT Just in Time, MBO, firma holonic etc.). Putem spune c succesul postbelic al Japoniei a fost determinat n bun msur de acest import de cunotine de management:
Dup 1950 SUA + EUROPA - companii - institute - academii - universiti - cercettori JAPONIA i alte ri Import i adaptare la cultura nipon asiatice (Taiwan, Thailanda, Coreea de Sud etc.) Calitate absolut i Concepte / teorii noi de management: TQM, JIT, MBO etc. teoria firmei, teorii motivaionale Relaia invers de reimport nu a funcionat deplin SUA = cel mai mare debitor al lumii Japonia = cel mai mare bancher al lumii preuri sczute
Aproape similar au evoluat relaiile de import ntre SUA i Japonia i n ceea ce privete ROBOII, ca resurs strategic pentru orice companie a viitorului (n ntreprinderile din viitorii 50 60 de ani cu siguran c roboii vor predomina n toate tipurile de job-uri). Primul robot a fost conceput / inventat n SUA dar el a fost aplicat industrial n Japonia. Una dintre marile revoluii / transformri din istoria umanitii a fost marcat de anul 1776: maina cu abur a lui James Watt i The Wealth of Nations a lui Adam Smith. ncepnd cu 109
Management Comparat anii60 spune Peter Drucker a nceput o nou transformare i succesul economic al Japoniei, ca prima ar non occidental impus rapid n competiia global. 154 n mod aproape natural calculatorul a condus la impunerea roboilor n societatea occidental (SUA, Japonia, Europa); la momentul actual, Japonia are un mic avans n utilizarea roboilor, ns SUA i Europa recupereaz rapid ecartul survenit. Termenul de robot spune R. Ionescu este adnc integrat n contiina i vocabularul contemporanilor, exercitnd pn la un punct chiar fascinaie. 155 ntr-adevr, analitii politici, economitii, preedinii de corporaii, consultanii n management, liderii rilor dezvoltate, liderii mondiali de opinie n general spus, sunt unanimi n a susine ideea c viitorul este al roboilor n aceiai msur n care viitorul deriv din computer. Astfel spus, societatea viitorului att la nivel de naiuni / state ct i la nivelul tuturor organizaiilor va fi una dependent sau bazat major pe computer i robot. n fapt computerul este actualmente: o component software
o component hardware
PC
iar robotul poate fi privit ca o simpl extensie a unui computer clasic, adic:
o component software
hardware n sens clasic
o component mecanic suplimentar UN HARDWARE SUPLIMENTAR
ROBOT
ncercnd s prefigureze care va fi organizaia viitorului, cum va arta i va fi condus corporaia din sec XXI, marii analiti mondiali precum P. Drucker sau Philip Kotler, Tim Kelly, A Smith, remarc c n firma viitorului capitalul uman devine un activ central.156 Numai individul poate exploata cunotinele ca resurs central a noii organizaii, iar roboii sunt prin definiie o sintez de cunotine / informaii de vrf. Roboii pe care se va baza fabrica viitorului vor induce cu siguran i amprente specifice asupra managementului aplicat. Aceiai fabric a viitorului, pentru a obine victorii nentrerupte, pe piaa global este aproape condamnat s recurg la roboi i computere.157
154 155 156 157
P. Drucker Post Capitalist Society, 1993; traducere n limba romn, Ed. Image, 1999 R. Ionescu, coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 A. Smith, T. Kelly The Organization of the Future, Jossey Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation M. Hanaka, B. Hawkins Op. cit.
110
Management Comparat Dup unii autori, ideea de robot poate fi trasat retrospectiv cu peste cinci milenii n urm, ns noiunea de robot rmne legat de numele scriitorului ceh Karol Capek i de profesorul american Isaac Asimov (1930).158 Asimov a fost primul gnditor care a formulat trei principii fundamentale privind funcionarea roboilor, principii valabile i astzi:159 R1. Un robot nu poate periclita viaa unui om sau, prin inactivitatea sa, s lase ca aceast via s fie periclitat. R2. Un robot trebuie s asculte de ordinele date de o fiin uman, cu condiia de a nu nclca prima regul. R3. Un robot trebuie s-i apere existena proprie, cu condiia de a nu contrazice R1 + R2. Aa cum aminteam, primul robot a fost gndit / conceput n SUA, ns a fost importat i aplicat pentru prima oar n Japonia.
SUA 1955 Conceperea primului robot industrial
Import i adaptare
Japonia 1956 - 1959 Aplicarea: - primul robot industrial - prima mn mecanic
Reimport i Aplicare
n 1961, n SUA se utilizeaz la GM robotul industrial UMIMATE 001, apoi n 1962 primii roboi simpli se folosesc la uzinele Ford; n 1963 firma UMIMATE construiete primul robot cu aciune hidraulic i comand prin calculator (considerat primul robot mai inteligent).160 Ulterior, generaiile de roboi sau succedat rapid, astzi ajungnd la generaia a patra, SUA deinnd locul doi n lume, n cea ce privete producia i aplicarea roboilor. Se poate considera c se ntrevd trei mari direcii de aplicare a roboilor fie ca uniti obinuite fie n conexiune cu computerul dei posibilitile teoretice de nlocuire a muncii prestate de un individ cu munca prestat de robot sunt probabil nelimitate; diferenierea celor trei mari direcii/domenii de aplicare: a) n sectoarele economice considerate clasice: industria extractiv, industria prelucrtoare, combinaii, transporturi, agricultur etc.
158 159 160
R. Ionescu, coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, 1997 A. Tacu, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998 R. Ionescu, coord Op. cit.
111
Management Comparat b) n activiti sociale i de familie: instituii publice, biblioteci, spitale, coli, munci administrative, n familie etc. c) n domeniul serviciilor, sector care n rile occidentale contribuie cu 60-70% la crearea GDP anual, caz n care avem deja activiti prestate de roboi: mpachetare, ambalare, distribuie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurri, telecomunicaii, industria hotelier, turism etc. a) Domeniul industrial n acest domeniu se poate afirma c orice tip de munc, repetitiv, cu caracter de pericol, greuti, rbdare etc. poate fi efectuat mai rapid i de calitate net superioar (raport 1 la 6) de roboi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de dispozitive, industria aerospaial, prelucrarea complex de materiale (metal, sticl, cauciuc etc.), industria electronic, industria bunurilor de consum etc. n SUA, Japonia (alte ri asiatice) i parte din rile UE se folosesc deja sisteme automate flexibile i roboi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau ntreprindere productoare va domina competiia global de peste dou sau trei decenii; acest tip de fabric necesit o reconsiderare a practicelor zilnice de management i o structur diferit a calificrii salariailor. Aadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizat (dup teoria sistemelor) astfel:
Proces de Transformare Roboi R1 R1 Rn Roboi
Roboi industriali Feedback (Analiz computer)
COMPUTER CENTRAL Dac n anii 70 SUA a fost depit de Japonia ca preocupri pentru roboi i numr de roboi industriali folosii, dup 1990 firmele americane recupereaz rapid ecartul survenit. n perioada 1993-2002 numrul anual de roboi industriali instalai pe cele dou ri: 112
Management Comparat
35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1993 1997 2002 SUA Japonia
Conform unor estimri, la momentul anului 2002161:
n Japonia existau peste 350 mii roboi industriali n funciune; circa 140 de firme
productoare de roboi (aproape 15-20% se export); 65 de colegii i laboratoare de cercetare n robotic; fonduri uriae alocate pe acest domeniu;
n SUA existau circa 100 de mii de roboi industriali n funciune; circa 60 de firme
productoare de roboi; programe secrete de dezvoltare a robotului inteligent multifuncional; fonduri mari pentru cercetri tiinifice n domeniul sateliilor i cuceririi spaiului cosmic, n industria american, dezvoltarea calculatorului din generaia 5/6 etc. ; numrul roboilor industriali la 10000 salariai din industrie 50 uniti n 2001 (n Germania era de 110 uniti). ntre companiile americane productoare de roboi amintim (anul 2000):
- ADEPT care este cel mai mare productor i deine aproximativ 40% din pia,
cifra de afaceri anual este estimat la 2 miliarde USD;
- GE, GM, Milacron, Westing House.

b) Alte domenii de aplicare a roboilor Valoarea comercial a roboilor cu aplicaii n astfel de domenii, implicit piaa mondial actual, este relativ modest, de circa 1 miliard USD (ns perspective sunt de excepie). La nivelul anului 2002 (i perspective pentru 2005) se estima:162
Roboi folosii pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2,2 mld. USD)
161 162
A. Predoi Noile tehnologii de vrf, Ed. Poltic, Bucureti, 1983; IFR Comisia ONU, 2004 Sursa: Comisa ONU pentru Europa; IFR (International Federation of Robotics); pentru 2005 se estimeaz circa
600.000 astfel de roboi n folosin
113
Management Comparat
- curenie, vacum etc. - verificare, inspecie; - munca sub ap; - medicin; - persoane cu disabiliti; - supraveghere. Roboi folosii pentru uz personal/privat 176500 (0,2 mld USD) - Curenie, vacum; - Jocuri distractive; - Marketing.
114
Management Comparat
CAPITOLUL V CANADA
5.1. Scurt istoric Istoria i evoluia modern a Canadei ncepe din sec. XVI, dup descoperirea Americii de europeni, i rmne de-a lungul secolelor influenat de cultura european i american (primii coloniti europeni s-au contopit cu populaia indigen, populaie ce este atestat istoric arheologic cu 15 secole nainte. Pe fondul disputei cunoscute ntre UK i Frana pentru controlul noilor teritorii n 1867 s-a constituit Canada ca federaie format din Noua Scotie, New Brunswick, Quebec i Ontario; cele patru regiuni i vor extinde treptat controlul (n final devenind ara cu o suprafa de circa 10 mil. km2, locul doi n lume, dup Rusia); populaia 28 mil. locuitori. Canada a fost i va rmne o naiune multicultural, derivnd din diversitatea etnic: influen american, englez, francez; comuniti largi de canadieni de origine chinez, japonez, italian, greac etc.; engleza i franceza ca limbi oficiale; n regiunea Nunavut 90% sunt eschimoi; etc. n prezent, se menin diferene de dezvoltare pe regiuni ale Canadei, dar nivelul general de trai rmne ridicat (Naiunile Unite: 7 ani a clasat Canada pe locul 1 dup nivel GDP / loc., mediu, servicii sociale, etc.):163 Regiuni / state precum Ontario, Alberta i Columbia Britanic au un nivel ridicat de dezvoltare economic , la polul opus fiind Newfoundland, Maritime etc.; regiunea Quebec, se afl la nivelul mediu; Vancouver, Toronto, Calgary, Edmontou, Montreal nivel foarte ridicat de trai. Economia canadian rmne strns legat de economia SUA (85% din export import, mari companii americane opereaz n Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimit i n ceea ce privete managementul aplicat de companii. Conform unui istoric canadian, n aceast ar se manifest o identitate limitat a persoanei fa de valori naionale, ceteanul fiind mai ataat de regiune, clasa social, grup etnic, limb etc. Diferenele economice ntre cele 10 regiuni/state, respectiv caracterul regional /federal al rii influeneaz i cultura afacerilor; un numr redus de persoane controleaz afaceri
163
Ken Coates Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore
115
Management Comparat regionale importante (ex. Familia Irwing n New Brunswick petrol, industria lemnului, transport, distribuie etc.): - Quebec: dup 1970 are o tendin de separare, regiunea este dezvoltat, susinut de statul federal, totui omajul este ridicat; influen francez accentuat. - Ontario: n ultimele decenii a fost motorul economiei canadiene, Toronto i Ottawa fiind centre internaionale financiare, de comer i investiii. - Provincii precum Manitoba, Saskatchewan sunt mai srace, orientate preponderent agricol, cu probleme de integrare a aborigenilor etc. - Provincia Alberta este considerat ca cea mai bogat din ar iar Columbia Britanic are un asemenea potenial pentru sec. XXI (petrol, industrie, IT, comer, finane etc.; n Columbia Britanic turismul va juca un rol esenial, oraul Vancouver, este un mare centru internaional de atracie, la nord se localizeaz cele mai bune zone de schi din lume, etc.) - Zona de Nord: este zona cea mai rece, mai puin locuit, comuniti locale mici ce se bazeaz pe sprijinul statului etc. 5.2. Despre fora de munc din economia canadian Pe ansamblul statului canadian pot fi reinute anumite probleme specifice: diferene culturale, dezvoltarea neuniform pe regiuni /state, condiii geografice diferite. Fora de munc este stabil i bine pregtit, nivelul veniturilor fiind apropiat de cel al muncitorilor americani. Majoritatea absolvenilor de liceu (85 90 %) vor urma un colegiu la universitate, standardele de pregtire universitar fiind monitorizate strict de guvernul federal. Anual, Canada accept circa 250.000 emigrani nalt calificai pe diverse domenii (IT, fizic, electricitate, tiine exacte etc.), dei omajul mediu este ridicat (7-9%), pentru a menine dinamica forei de munc. n mod obinuit, salariaii vorbesc la acelai nivel engleza i franceza, iar statul i companiile sprijin, programele de training cu predare n ambele limbi. Un procent redus din fora de munc (sub 10%) accept schimbarea domiciliului pentru salariu / slujb mai bun (din est ctre rezidene ale firmelor din Ontaria, Alberta sau Columbia Britanic); parte major a salariailor prefer regiunea / oraul n care locuiesc, chiar dac obin un venit mai mic. Sindicatele n economia canadian joac astzi un rol modest, ndeosebi n industria auto (subsidiare ale firmelor Chrysler, GM, Ford etc.), cu circa 240.000 membrii. n ceea ce privete cultura afacerilor n firmele canadiene cultura n sensul n care discut Hofstede trendul principal se apropie de cultura american. Nord americanii su suport birocraia spune R. Mockler prefernd s gseasc persoana influent (din
116
Management Comparat organizaie) i s obin un rspuns direct i rapid. 164 Ierarhiile bazate pe uzane tradiionale sunt comune n multe culturi..., inclusiv n mentalitatea salariailor canadieni, ns nu n aceiai msur ca n Japonia sau China, nu n aceiai putere de modelare a comportamentului organizaional; salariaii canadieni sunt mai direci n anumite contexte ale managementului zilnic, ei se apropie mai mult din acest unghi de mentalitatea tipic american.165 Nord americanii sunt adesea incapabili s neleag de ce contractele sunt adesea nclcate ignorate sau renegociate n rile asiatice, latino americane, ruse sau central europene (este vorba i de Romnia).166 Aceste detalii reflect clar diferenele culturale ntre societatea canadian, lumea afacerilor din aceast ar, fa de societatea romneasc sau alte ri europene. Relaiile ntre diverse instituii ale statului canadian sunt foarte birocratice dar relativ eficiente, mecanismul decizional este complex i n relaiile cu companiile, o mare parte de putere este delegat spre statele componente i municipalitate. Exist reglementri specifice, diferite, de la un stat la altul, uneori chiar n interiorul aceluiai stat / regiune pe orae, cu privire la procedura de nfiinare / atragere de noi companii, de atragere a investiiilor din strintate. Guvernul federal i guvernele locale / statale monitorizeaz respectarea unor standarde de protecie a salariailor, asigurri de sntate, asigurri sociale etc.; angajatorii sunt obligai s aplice nivelul minim al standardului pe fiecare direcie de protecie a muncitorilor. 5.3. Relaia guvern afaceri n Canada Dimensiunea relativ redus a pieei interne (circa 28 milioane locuitori) i competiia direct cu firmele americane n toate sectoarele economice, au imprimat economiei canadiene unele tendine monopoliste: Chapters domin industria crii, Wall Mart este lider n distribuie cu amnuntul, Air Canada domin transporturile aeriene, TH i Starbucks sunt lideri n industria cafelei; se adaug energia, telefonia, media, etc.167 Ca trstur distinct, guvernul este implicat notabil n economie i sprijin afacerile. Structura statului canadian este una de tip federal, competentele fiind partajate pe nivele, astfel:168
164 165 166 167 168
R. Mockler Multinational strategic Management, SMRG, 2001 Idem Idem Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 A. Androniceanu Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998
117
Management Comparat
Coroana Britanic -Politici macroeconomice -Rata dobnzii i impozit pe venit -Protecia omerilor -Imigraie -Criminalitate -Comer internaional -Diplomaie -Armata -Banca Central -Politica monetar -Educaie (general) -Impozite centrale i redistribuire -Protecia mediului -Drepturile omului -Proiecte de infrastructur
Guvernator General
Puterea Legislativ
Puterea Juridic
Puterea Executiv
Primul Ministru
Relaii Federale Trezorerie
Cabinet
Ministere -Educaie (i universiti) -Servicii sociale -Infrastructuri : transport (drumuri) -Servicii municipale -Sntate (asigurri, spitale, cabinete) -Taxe i impozite locale -Protecie salariai -Proteccie mediu, resurse locale -Reguli locale de derulare a afacerilor (deschidere firme, capital, acionari)
Statele Federale
Guvernator
Consiliu
Exist ntre provincii / state o competiie permanent pentru a atrage i menine investiii strine i autohtone n diverse sectoare economice. Aceast competiie nseamn o confruntare permanent ntre ofertele fcute de autoritile provinciale pentru a contura un mediu de afaceri ct mai favorabil: taxe i impozite sczute, acces liber la infrastructura existent, terenuri n zone atractive, alte faciliti pentru a reduce costurile de operare, programe de dezvoltare economic local cu sprijin public (parte din costuri sunt suportate de stat i parte de companiile ce vor opera n acele programe). Au fost constituite fonduri i proiecte guvernamentale precum: - Fondul de diversificare economic din Vest - Agenia Atlantic Canada 118
Management Comparat Astfel de agenii, n colaborare cu municipalitatea, acord sprijin direct i indirect pentru dezvoltarea afacerilor:169 - suport integral infrastructura unor proiecte de dezvoltare; - asigur total / parial fondurile pentru promovarea proiectului i training-ul viitorilor salariai; - acord granturi pe o baz competitiv (cot parte din banii necesari); - faciliteaz accesul la credite sau acord direct mprumuturi avantajoase Oamenii de afaceri ce vor s iniieze operaiuni comerciale n Canada sunt pui, de la nceput, n faa unei decizii majore: viitoarea companie va opera numai ntr-un stat (ceea ce nseamn a ndeplini anumite formaliti de deschidere i autorizare) sau va opera n mai multe state (interprovincial, regulile i formalitile de ndeplinit sunt mai numeroase i complexe). Pentru deschiderea unei reprezentane, filiale, companii n Canada se recomand a recurge la sfatul avizat al unor consilieri canadieni.170 acest fapt este cu att mai necesar cu ct viitoarea afacere va opera n mai multe state, deoarece sunt diferene notabile de proceduri /reguli de ndeplinit de la un stat la altul.171 Dup semnarea NAFTA, n societatea canadian au survenit dezbateri ample privind sistemul de impozite i taxe, ndeosebi impozitul pe venit (profit), ntruct s-au remarcat diferene non favorabile fa de sistemul american; se consider c impunerea n economia canadian favorizeaz companiile americane (veniturile statului erau divizate mai pronunat pentru sprijinirea afacerilor, finanarea colilor, inclusiv universiti etc.). S-au conturat treptat dou opinii majore:172 - partidele din opoziie susin o uniformizare, tip cot unic a impozitrii (Partidul Alianei Canadiene) - partide de la putere susin o impozitare difereniat, inclusiv contribuii pentru sntate n cote diferite pn la 60.000 CD / an i peste aceste nivel (Partidul Liberal). Dup anul 2000, tendina n societatea canadian, a fost de a reduce rolul statului n economie pentru a obliga companiile s se adapteze la competiia global; se adaug tendina de reducere a impozitelor n paralel cu asigurarea unui venit minim garantat pentru toate provinciile, reducerea decalajelor regionale n materie de dezvoltare economic.173 n anii 80, liderii de opinie din societatea canadian au sugerat recurgerea la modelul japonez de derulare
169 170 171 172 173
Ken Coates Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 Idem Sandra Anderson, .a. Business, UK, 2002 Ken Coates Op. cit.
119
Management Comparat a afacerilor, ns a dovedit c i economia japonez are propriile dificulti; mai mult, modelul japonez a fost atipic pentru cultura canadian, greu sau imposibil de importat i adaptat la mentalitatea salariailor din firmele canadiene; finalmente modelul american de derulare a afacerilor, de management aplicat curent, este cel care s-a dovedit a fi mai accesibil i mai influent pentru economia canadian.174 5.4. Influene culturale specifice n managementul canadian Cultura naional de afaceri n Canada difer complet de Japonia, China sau UK, nu se bazeaz pe un set clar de atribute, este structurat ca un mozaic n formare nc pe seama altor culturi; sintetic i general, se poate afirma c modelul naional cultural al afacerilor n Canada se apropie de modelul SUA: un anumit individualism, bogie i nivel ridicat de trai, agresivitate i tendina de dominare a celorlali. ntr-o sintez relativ empiric, vom putea considera c modelul cultural al afacerilor n Canada este nc n curs de structurare sub influena direct a mai multor culturi dominante, astfel: Modelul cultural general al afacerilor n CANADA Influena altor culturi dominante
60% din total cultur canadian Cultura american 10% din total cultur canadian Cultura britanic 10% din total cultur canadian Cultura franceza 20% din total cultur canadian Alte culturi (european, chinez, etc.)
174
Sandra Anderson, .a. Op. cit.
120
Management Comparat Dup al doilea rzboi mondial, urmare a ntririi permanente a legturii cu SUA, urmare a negocierii NAFTA, influena managementului american, a marilor companii SUA, n administrarea afacerilor din economia Canadei a crescut vizibil de la un deceniu la altul:175 companiile americane au nfiinat uniti de producie, fabrici sau companii fiic n diverse sectoare din Canada; marile companii americane au pstrat controlul i managementul direct al unor afaceri ce operau n economia canadian; n unele situaii (bunuri de larg consum, restaurante etc.), firmele americane, i-au pstrat marca de fabricaie sau comer pentru unitile ce operau n Canada; manageri profesioniti din topul unor companii americane au fost desemnai sau solicitai s conduc uniti distincte de afaceri controlate de capitalul canadian; n consecin, relaiile extrem de apropiate dintre economia canadian i economia american au inclus i includ zeci de modaliti de colaborare, ntr-o viziune pragmatic, modaliti ce au nsemnat tot attea influene culturale ale spiritului american asupra mentalitilor de afaceri din Canada. Influena britanic n managementul actual din economia canadian se resimte tot mai puin, deoarece influena politic / legislativ a Marii Britanice a rmas mai mult formal (aceast influen cultural a constituit un vector semnificativ pn la al II-lea Rzboi Mondial). Influena francez n managementul canadian, att la nivel macro ct i n practica firmelor, se resimte extrem de vizibil / pronunat n unele regiuni geografice sau orae, ndeosebi provincia Quebec. Pn n 1960 salariaii canadieni din Quebec erau indirect constrni s vizeze doar poziia pn la top (adic managementul de mijloc i managementul de nivel inferior). ncepnd cu 1960, n regiunea Quebec s-a manifestat aa numita revoluie social, culminnd n anii 80 cu ncercarea de separare de Canada:176 reducerea influenei bisericii catolic romane, naionalizarea unor resurse, instituii proprii de credit financiar, protecia comunitii francofone de afaceri, reorientarea studiilor (programe universitare ctre Business School legi stricte cu privire177 la folosirea limbii franceze (dei se vorbete curent i engleza), iniierea unor legturi directe de afaceri / comer cu mari companii din Europa / Asia etc. Prin definiie, oamenii de afaceri din Quebec, se autoconsider c sunt mai nti quebecois, angajai n dezvoltarea regiunii, i-n al doilea rnd sunt canadieni ca business people (un naionalist, relativ moderat, mediu).178 De asemenea, n Quebec, comunitatea afacerilor este mai orientat sau deschis spre Europa (dect fa de SUA), deschis ctre Asia i alte ri, managerii sunt
175
Ken Coates Op. cit. Ken Coates Op. cit. Ken Coates Op. cit. Sandra Anderson, .a. Business, The Ultimate Resourse, UK, 2002
Sandra Anderson, .a. Op. cit.

176 177 178
121
Management Comparat orientai relativ pe termen lung, competitivi i inventivi n gndire. Printre succesele comunitii de afaceri din Quebec, amintim: aerospaiale, chimie, transporturi, IT, sectorul financiar bancar etc. Dificultatea descrierii culturii canadiene n afaceri este derivat din faptul c uzual se pune semnul egalitii ntre a face afaceri n SUA cu a face afaceri n Canada, fapt ce este doar parial adevrat. Aa cum spune Ken Coates, apropierea geografic cu SUA induce erori de evaluare, ntruct cultura afacerilor n Canada este mai corect descris ca un mozaic specific constituit de diversitatea etnic, economic, regional i geografic a rii. (este vorba de multiculturalism i deschidere spre diversitate i internaional / global) 179. Axarea pe grup sau indivizi? se ntreab analistul Robert Mockler, atunci cnd analizeaz relaiile interindivizi i diversitatea cultural n America de Nord (n principal referindu-se la SUA).180 ntr-adevr, rspunsul la aceast dilem reflect una din diferenele majore dintre Canada i alte ri dezvoltate cu privire la influena culturii asupra managementului zilnic din organizaii. Culturile cu o nalt contiin social, aa cum este China sau Japonia, au drept principiu: Dumnezeu i ajut pe cei care se ajut ntre ei, deci prefer munca n echip, armonia grupurilor.181 n cazul Americii de Nord, deci i Canada, se pune un mare pre pe individualism aplicnd principiu: Dumnezeu i ajut pe cei care se ajut singuri.182 Caracterul regional /federal al economiei induce automat i influene culturale specifice n mediul de afaceri canadian, astfel:183 (1) Zona Vancouver este cunoscut ca o zon de afaceri tipic american i asiatic, n acelai timp, n ceea ce privete practicile de afaceri, regulile de negociere, derularea unor tranzacii comercilae, speculaiile la Stock Exchange, stilul de via, comportamentul la serviciu etc. (2) Zona Alberta este considerat a fi tipic american n practica curent a managementului aplicat de companii (orae precum Edmonton sunt descrise ca cele mai americane orae din Nordul Americii). n aceast zon se ntlnesc curent semne ale unor micri sindicale notabile, elemente puternice ale democraiei occidentale, spirit antreprenorial i asumarea riscului etc. (3) Zonele Manitoba i Saskatchewan sunt relativ mai puin dezvoltate industrial, comercial i financiar, viaa de afaceri este mai puin intens, tradiiile politice social democratice se mizeaz cu dezvoltarea cooperaiei n zona rular; totui, n orae precum Regina i Saskatoon s-au nregistrat trenduri majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile.
179 180 181 182 183
Idem R. Mockeler Multinational Strategic Management SMRG, 2001 Idem Ibidem Ken Coates Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore; Sandra
Anderson, .a. Busines. The Ultimate resourse, UK 2002
122
Management Comparat (4) Zona Ontario, cu oraul Toronto i Ottawa, este un puternic centru financiar i comercial al Canadei, nglobeaz elemente multiculturale majore i se afirm rapid pe plan mondial (Toronto se pretinde a fi micul New York); se poate identifica o anumit superioritate (arogan) a oamenilor de afaceri din aceast provincie fa de alte zone ale Canadei; sunt bine reprezentate sectoare precum industria grea, computerele, telecomunicaiile etc. (5) Zona Atlanticului, cu orae precum Halifax, include o cultur specific n afaceri: viaa portuar activ, sprijin al statului pentru cercetare i educaie, trasee turistice importante , influen predominant american i european n practica afacerilor. (6) Zona Canadian de Nord rmne partea economiei n care influena populaiei autohtone este resimit notabil n unele comuniti; condiiile geografice tipic polare impun un sprijin constant al guvernului federal pentru a menine n afaceri diverse companii, zona este mai puin populat i dezvoltat (dei exist resurse naturale uriae).184 Exist curent ntre oamenii de afaceri canadieni aa numita optic de Companie sucursal / filial, ntruct investiiile din SUA, Europa i Japonia (ndeosebi dup crearea NAFTA) au fost stimulate de guvernul canadian sub forma unor Brand plant: cele mai mari companii canadiene au fost i sunt controlate din strintate (SUA), conduse n top management de manageri din import sau manageri canadieni angajai ca profesioniti; aceasta a fcut ca managerii canadieni s atepte permanent sfaturi, aprobri sau leadership din afar (din strintate).185 Aceasta a fcut ca un numr mare de manageri canadieni s se formeze sub influena cultural de afaceri american, japonez sau european; rezult o anume aversiune fa de riscuri la vrf, n cazul unor decizii majore / strategice 186, un comportament birocratic n organizaii, sume mici alocate drept capital de risc pentru noi direcii strategice, un anume complex fa de afaceritii americani. n sfrit, dei influena american este puternic i recunoscut ca benefic n economia canadian, exist asociat complexului amintit i unele diferene de cultur a afacerilor i comportament organizaional:187
canadienii tiu c oamenii de afaceri americani sunt superficial informai despre Canada, cultura de afaceri din diverse zone ale rii etc.; canadienii din lumea afacerilor sunt mai puin agresivi (fa de SUA), mai deschii i prietenoi fa de investitorii strini, manifest mai mult ncredere n cuvntul dat /obligaii asumate verbal, respect strict legea i contractele, nivel mare de responsabilitate fa de clieni, evit speculaiile;
184
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Ken Coates Op.cit. Ken Coates Op. cit. R. Mockler - Multinational Strategic Management SMRG, 2001; Sandra Anderson .a. Editors Business. The

185 186 187
Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
123
Management Comparat
n Canada nu exist reguli explicite privind derularea unor ntlniri / negocieri de afaceri, prezentarea crilor de vizit, ceremonia de salut, primirea unor vizitatori n companie, schimb de cadouri, participarea la jocul de golf, masa la restaurant. n top managementul firmelor ntlnim uzual persoane de 50-60 ani, majoritar brbai dar i femei (inginerie, economie, juridic etc.), de provenien etnic foarte diferit (Japonia, China, Africa, Europa etc.). 5.5. Globalizarea n economia canadian Economia canadian este larg deschis ctre competiia global, oferind mari oportuniti
de investiii n sectoare diverse:188 a) Industria filmului, n conexiune direct cu SUA, ofer for de munc mai ieftin, costuri mai reduse (cu 20%), zone largi de cadruri originale etc.; se completeaz cu un sprijin guvernamental pentru teatru i muzic, cu sprijin dat de firme sub forma unor ventures pentru diverse evenimente culturale, care devin i atracii turistice anuale. b) Industria diamantelor, dup Africa de Sud i Rusia, are o poziie notabil n industria canadian, cu zcminte n teritoriile de Nord; se impune tot mai mult pe piaa mondial; companiile strine (americane mai ales) prefer exploatrile din Canada ntruct nu mai sunt acuzai de susinerea rasismului precum n cazul exploatrilor din Africa de Sud (este un element de influen cultural aparent minor, dar cu impact n toate politicile de marketing ale companiilor implicate). c) Industria energetic este favorizat de resursele uriae, dar i de tehnologiile nalte / de vrf: petrol sau gaze naturale cu dezvoltarea petrochimiei, hidroenergetic i energie nuclear pe baz de Candiu (folosite i-n cooperarea Centralei Cernavod). d) Tehnologia de vrf s-a impus n ultimele decenii n competiia global, firmele canadiene sau localizate n Canada (dar cu management i control din SUA, Japonia, Europa), se regsesc n sectoare precum: telecomunicaiile, submarine, televiziunea prin cablu, INTERNET (Nortel i JDS sunt firme canadiene cu poziie major n infrastructura internetului), noua generaie de automobile cu hidrogen. Sectorul tehnologic de vrf este larg sprijinit de stat i reeaua de universiti canadiene, ndeosebi zonele Ottawa, Calgary i Vancouver; managementul companiilor din acest sector reflect direct industria similar american (regsim opernd n Canada companii multinaionale, precum Daimler Craysler, Ford, Nissan, Matsushita Electric, GE, IBM, GM etc.)189
188 189
Idem R. Mockler Multinational Strategic Management SMRG, 2001
124
Management Comparat e) Sectoare precum industria bancar sau educaie se impun tot mai evident pe plan mondial (colegiile publice i particulare din Canada atrag anual milioane de studeni din Asia i alte zone). f) Industria turismului deine o poziie notabil n Canada i atrage anual milioane de vizitatori (obiective precum: parcurile naionale, Cascada Niagara, Insula Prince Edward, croaziere pe Atlantic, Vancouver, vntoare i pescuit). 5.6. ncadrarea culturii canadiene n abordarea lui Hofstede
Mic D1
Mare
0
Colectivism D2 Canada 40 puncte loc 39 ntr-un eantion de 50 de ri
100
Individualismo i
0
Feminitate D3
100
Canada 80 puncte locul 4 Masculinitate
0
Redus D4 Canada 52 puncte locul 24
100
Puternic
0
Termen scurt D5 Canada 41 puncte locul 43
100
Termen lung
0
Canada 23 puncte (locul 20 ntre 23 ri din eantion ; Japonia 80 puncte, loc 4)
100
Dac se evalueaz atent rezultatele studiului lui Hofstede cu privire la poziionarea Canadei pe fiecare dimensiune D1 D5, remarcm c aceast cultur ocup o poziie apropiat de SUA pentru fiecare dimensiune n parte; este practic confirmat apropierea parial dintre managementul canadian i managementul american.
125
Management Comparat
PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC

CAP VI JAPONIA CAP VII TAIWAN CAP VIII THAILANDA CAP IX CHINA
126
Management Comparat
CAPITOLUL VI JAPONIA
6.1. Scurt istoric al economiei nipone Populaia Japoniei numr n prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaa total nsumeaz circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaa Romniei); GDP per locuitor depete 32000 USD, rata omajului ntre 3-5% anual, export anual circa 420-450 mld. USD i import anual circa 300 mld. USD, avnd un sold excedentar de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku i Kyushu) i circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafa se preteaz pentru agricultur; sperana de via este de peste 80 ani, populaia este majoritar (84%) de religie Budist sau Shinto. Structura administrativ a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari i dezvoltate orae fiind Tokyo i Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar diferena de 21% fiind locuitori n mediul rural; reprezentarea grafic a acestei structuri este urmtoarea190:
Urban 21% 79%
Rural
Pn n anii 1600, Japonia a fost complet izolat de restul lumii, exceptnd o relaie cultural special fa de China continental; ntre 1600-1850 izolarea rii a fost parial, n sensul c s-a deschis ctre Europa. Dup 1850, ncepe perioada cunoscut ca revoluia MEIJI i tinerii sunt trimii la studii n SUA i Europa; dup 1900 economia japonez trece de la o economie agrar izolat la o economie industrial n dezvoltare, se dezvolt sistemul naional de
190
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002
127
Management Comparat educaie; ara se implic n conflicte militare cu Rusia i China, apoi urmeaz al II-lea Rzboi Mondial. n perioada anilor 1950 Japonia dispunea de for de munc calificativ i ieftin, ara a fost reconstruit rapid, iar sintagma Made in Japan echivala cu un produs ieftin; foarte rapid ns atenia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maini, apoi la produse electronice, apoi la computere etc.191 La momentul actual, ntre primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze dein sub sau peste 50% din valoarea vnzrilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice aflate n eantion, n jumtate dintre ele regsim firme japoneze pe primele locuri; dup 1990 firmele americane i unele companii europene au recuperat poziii deinute de unele sectoare economice, n cadrul unor ierarhizri efectuate de Fortune sau Business Week. La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze i principalii indicatori socioeconomici atest o poziie de invidiat n competiia global192:
Alturi de un omaj sczut (3-5%) se adaug o inflaie de circa 1% anual i o cretere

economic anual de circa 2%, dup ce n 1997/1998 economia a nregistrat o recesiune sever;
Participarea principalelor sectoare la obinerea GDP lui anual este specific unei
economii supradezvoltate, astfel: serviciile 63% industrie, construcii etc. 36% agricultur 2%
Servicii 63% 36%
Industrie, construcii etc.
Agricultur
Realiznd un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia nipon ocup locul doi
mondial, dup SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de
191
C. Holroyd, Ken Coates - Success secrets to maximize businness n Japan Times Media Private Ltd, Portland, Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002
2000
192
128
Management Comparat autovehicole, electronice, producia de oel, maini, chimice, industria naval etc.; totui, economia nipon este dependent de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii prime, circa 80% din necesarul de energie etc.
Gradul de nzestrare al populaiei cu echipamente reprezentnd tehnologia de vrf: 32%

din total dispun de un PC, 38% utilizeaz Internetul, 59% dispun de o linie telefonic, 53% de telefon mobil; dei circa 47 milioane persoane utilizeaz Internetul guvernul aplic o strategie de conectare pn n 2005 a tuturor locuinelor, birouri, coli i instituii publice prin cablu din fibr optic; Situaia privind astfel de indicatori este bun i pentru Romnia n anul 2004; cifrele reflect situaia statistic pentru anul 2000 i-n cazul SUA, rile UE etc.
ncepnd cu 1860 educaia primar a fost obligatorie n Japonia, n prezent ea fiind

obligatorie ntre 6 i 15 ani; exist aproximativ 700 de universiti i colegii tehnice n care studiaz anual peste 3 milioane de studeni, se adaug circa 3500 de coli pentru nvmnt special n care studiaz anual circa 800.000 studeni; tiinele juridice i dreptul sunt domeniile cele mai solicitate n nvmntul superior; se estimeaz c Japonia ocup locul 1 n lume n privina calitii nvmntului preuniversitar, respectiv gimnaziu i liceu; ns componenta universitar a educaiei are un calificativ modest (colegiu, master i doctorat), majoritatea universitilor sunt finanate public; Japonia aloc aproximativ 3,1% din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurat 77% de sectorul privat i diferena cu sprijin guvernamental. Cum a reuit Japonia pe parcursul a numai o jumtate de secol s obin succese economice fenomenale? Dei este permanent dependent de importuri (materii prime, tehnologie, cunotine), cum reuete s-i pstreze n fiecare an un sold excedentar peste 100 miliarde USD ? Dei Japonia rmne suprapopulat (densitatea populaiei este de 6-7 ori mai mare dect n Romnia), cum a reuit s asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor i o speran de via de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? n ce msur anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate i adaptate de companiile europene ? n diverse clasamente efectuate de reviste i organizaiile internaionale, n 1950 economia Japoniei nici nu era luat n calcul; n anii 60 exporturile nipone, dei calitatea produselor era slab, ncep s devin semnificative n comerul internaional; ncepnd cu anii 70 firmele japoneze ctig poziie la exportul unor produse; din acest moment, miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta i pentru c modelul american 129
Management Comparat ddea semne evidente de slbiciune ca urmare a unei productiviti mai sczute , o creativitate mai redus cu excepia unor sectoare de vrf193. 6.2. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei n cercurile de afaceri din rile vestice nu exist o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explic prin preuri sczute i calitate ridicat; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone exist mai multe puncte de vedere, fiecare explicnd numai parial acest fapt:194 P1 - Primul accentueaz argumentul cultural privind valorile sociale specifice i instituiile care favorizeaz consensul; conform acestei explicaii, Japonia este unic sub raport cultural, iar dac anumite practici manageriale i dovedesc eficacitatea n Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleai rezultate la Londra sau Paris; explicaia este dat de civilizaia asiatic de peste dou milenii, civilizaie n care se localizeaz i Japonia, morala, consensul i colectivismul fiind elementele de baz ale acestei culturi; P2 - Al doilea punct de vedere se bazeaz pe teoria supraomului din Japonia care, mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun; acest element ine de istoria i tradiiile japoneze, implicit de cultura nipon. P3 - Al treilea punct de vedere const n aceea c sistemul de management japonez este nu att unic i nou n felul su, ct diferit n modul de aplicare a principiilor de management, deci individul i mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplic firmele nipone atunci cnd e vorba de competiia cu firmele occidentale. Remarcm c toate cele trei puncte de vedere invocate, ce ncearc a explica succesul economiei nipone, includ i factorul cultur n sensul definiiei date de Geert Hofstede; aceast condiionare cultural poate fi redat grafic astfel:
193 194
E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag. 111 E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.112
130
Management Comparat
P1 + P2 + P3 Deriv toate trei din cultura i tradiiile nipone, din mentalitatea unei naiuni ce aeaz la baza societii: MORALA CONSENSUL ARMONIA GRUPUL SOCIAL Explic doar parial din succesul Japoniei n competiia global Genaraiile noi de salariai i manageri au importat i slbiciunile lumii occidentale, deci ar putea fi btui de SUA i Europa NU EXPLIC DE CE ALTE RI NU AU AVUT SUCCES SIMILAR NU EXPLIC DE CE IMPORTUL INVERS DIN JAPONIA NU A FUNCIONAT (firmele occidentale au obinut totui unele succese folosind concepte precum cercurile de calitate sau sistemul Kanban)
Mari analiti din lume n management i economie, precum H.J. Harrington, J.S. Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenele ntre Japonia i SUA, respectiv ntre managementul firmelor nipone i managementul companiilor americane; astfel, analitii invocai explic implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumtate de secol:195 F1 decizia politic i strategiile macro pe unul, dou sau trei decenii; F2 gndirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopt planuri pe 10 30 ani cu privire la poziia vizat ntr-un domeniu; F3 sacrificarea momentului n favoarea perspectivei, respectiv salariaii japonezi accept s munceasc intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare; F4 companiile japoneze acord mai mult timp planificrii (Japonia 40%, SUA 25%) ceea ce permite o aplicare rapid; F5 prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluionat calitatea produselor i serviciilor; F6 avnd planuri de perspectiv de 30 ani, top managementul este mai motivat s investeasc n cercetare i dezvoltare (Japonia investete cu 50% mai mult ca SUA n cercetarea civil);
195
P. Drucker Post Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington
Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990
131
Management Comparat F7 Japonia are o tradiie proprie superioar Occidentului n nvmntul preuniversitar (Japonia locul unu n lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaiei adic colegiu, master i doctorat se discut de un infern al examenelor; F8 Japonia are o tradiie proprie superioar SUA (i altor ri occidentale) privind creterea copiilor ncepnd cu primul an de via; F9 companiile japoneze sunt superioare fa de SUA, Canada sau Germania cu privire la mbuntirea proceselor ce au loc n structura firmei / organizaiei (idee dezvoltat de Hammer i Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation n 1993). n sintez, vom putea concluziona c factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 + F9 privii per ansamblu (nsumai) ofer o explicaie rezonabil privind managementul de succes al companilor nipone; enumerarea acestor factori este ns general, fiind necesar o analiz n coninut a managementului aplicat. Un rol semnificativ n dezvoltarea Japoniei dup 1950 revine: organizaiilor de afaceri din toate domeniile; statului, cu diversele sale instituii i mecanisme de influen ale organizaiilor de afaceri; altor instituii /organizaii social - economice, avnd caracter nonguvernamental, care au influenat i sprijinit strategiile macroeconomice. Schematizat, influena statului i alte organizaii n viaa economic a Japoniei se prezint:
CONSILIERI
PRIM MINISTRU
DIETA PARTIDE (Parlament) +
MINISTERE: MITI Presa Finane Agricultur etc. Organizaii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc. ZAIKAI
Societatea civil
Remarcm faptul c punctul de vedere emis de Kaidanren i Zaikai este totdeauna luat n considerare de Parlament i Executiv; se poate spune c Zaikai deine un real dar non oficial drept de veto asupra oricror chestiuni economice. 132
Management Comparat
6.3. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon Pentru a nelege tiparul, mentalitatea i succesul salariatului japonez n competiia global i, pe aceast baz, pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinent despre succesul managementul japonez, este necesar s nelegem n prealabil originile culturii nipone. Ce anume a fcut sau face aceast naiune att de special n competiia global ? Care sunt perceptele religioase la care ader japonezul obinuit ? Cum gndete i ce valori are salariatul? Prin ce este unic, dac ntr-adevr este, cultura nipon? Se poate sau nu copia mentalitatea salariatului japonez? n scopul sugerrii unor rspunsuri, vom invoca originea confucianismului i impactul indus de aceast veritabil religie, filozofie i mod de via n cultura nipon. Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lecii de istorie, literatur, diplomaie i moral tinerilor nobili educai din societatea chinez. Confucius preda leciile sale i-n faa funcionarilor din administraia public din China medieval.196 El nu i-a scris practic notele de curs predate discipolilor si, ns nvtura lui Confucius a fost prelucrat i transmis n scris de cei mai strlucii studeni ai si. n acest fel, nvtura i normele lui Confucius au influenat profund cultura chinez, au creat chiar spun analitii mondiali o nou filozofie, religie, concepie general despre via, despre rolul individului n societate. Aceast concepie general s-a mbogit secol dup secol n evoluia unicat peste milenii a culturii chineze. ntre pilonii centrali ai acestei culturi s-a aezat cu migal unul nou, anume MORALA. Dac nelegem rolul de liant i catalizator al acestui pilon al culturii asiatice China i Japonia, n primul rnd atunci nelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. n fapt, nvtura lui Confucius nu s-a dorit a fi o nou religie, dar ea a devenit o component cultural ce a acumulat treptat atributele unei fore spirituale. Aceast for a influenat nemijlocit apoi toate componentele culturii chineze. n esen, putem spune c ntre chinezi (sau asiatici, japonezii n mod implicit) i occidentali exist diferene de fond cu privire la religie i cultur:197 pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura i individul, El este originea i captul timpului, primul i ultimul impuls; existena fiecruia rmne un cerc: ne natem din cenu i redevenim cenu. 196
pentru orientali: Dumnezeu este nsi natura, El ntruchipeaz nsi individul perfect, El este fr de sfrit, El constituie realizarea absolut a individului muritor;
Concepia lui Confucius i noua filozofie religie pe care a generat-o, inclusiv rolul funcionarilor numii prin
concurs n China acelor vremuri se prezint mai amplu n lucrri de istorie a culturii; vezi O. Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I /Editura tiina i Enciclopedic, Bucureti, 1985
197
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I /Editura tiina i Enciclopedic, Bucureti, 1985
133
Management Comparat religiile occidentale: poart n structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevruri ce trebuie acceptate drept axiome; apeleaz la constrngere pentru a impune membrilor unui cult respectarea unor percepte ce deriv din dogme; constrngere ce conduce inevitabil i la opoziie, la apariia unor atei, la ur i lupte fatriciade; religiile orientale: aeaz la baza societii o construcie complex numit MORAL; religia vine ca o completare fireasc a acestui concept / construcie, religia nu are o dogm de impus membrilor unui cult; individul apeleaz la religie pentru a parcurge un drum n cutarea echilibrului, a Adevrului Absolut. Dei nu a lsat nici o lucrare scris de el nsui, Confucius (Kong Fu Zi) a rmas n cultura chinez / japonez prin interpretrile, comentariile i reconsiderrile date de discipolii si concepiei predate de maestru. ntreaga concepie a lui Confucius nsumeaz 30 de cri, ntre care:198 Cartea Schimbrilor Cartea Documentelor Cartea Ritualilor Cartea Muzicii Analele Primverii i ale Toamnei Conform cu marele exeget romn Mircea Eliade, cultura chinez a preluat o concepie cosmogonic, de origine divin, sintetizat n termenii YANG i YIN, noiuni ce devin dou principii antogonice dar i complementare simultan.199 Simplist am putea reda coninutul celor dou principii prin noiunile de MASCULIN (Yang) i FEMININ (Yin) din cultura occidental, ntruct noiunile de masculin i feminin sunt complementare i antagonice n acelai timp (nu exist unul fr altul, se confrunt permanent pentru egalitate de anse etc.); n fapt, sensurile asociate principiilor Yang i Yin sunt extrem de complexe, multiple i nuanate. Grafic, coninutul celor dou principii a filozofiei chineze poate fi redat ca n figura 6.1. (unitatea celor dou noiuni se traseaz printr-un cerc, se simbolizeaz perfeciunea) Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentnd complementaritatea dintre Yang i Yin.
Confucianismul, ce va fi importat de Japonia i aproape toate rile asiatice (cu peste 2500 de ani n urm)
198 199
Idem M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I II Payot, Paris, 1976 - 1978
134
Management Comparat
Sursa: O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei, Editura tiinific i Enciclopedic, 1985
Sintetic, sensurile / nelesurile asociate principiilor Yang i Yin, ca noiuni fundamentale a culturii chineze, sunt: Tabel nr. 6.1. Conceptele Yang i Yin a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI COMPLEMENTARE
Yang este de natur masculin Yin este de natur feminin Yang este analog cu lumina, cerul, soarele, caldul, uscatul Yin este analog cu ntunericul, pmntul, luna, recele, umedul cerul este yang-ul pur pamntul este yin-ul pur Yang: primvara i vara; culoarea roie, numerele impare Yin: toamna i iarna, culoarea neagr, numerele pare Privite ca noiuni complementare, Yang i Yin asigur mpreun PERFECIONAREA, adic se obine EFECTUL DE SINERGIE; ntregul este mai mult dect suma prilor (Aristotel): 3 + 2 = 6 exceptnd Cerul i Pmntul, toate celelalte lucruri, fiine sau concepte se compun din Yang i Yin n diferite proporii apare o lupt continu pentru supremaie, pentru dominarea unui principiu fa de cellalt, alternana dintre Zang i Yin, conflictul permanent n evoluia lor temporar asigur transformrile succesive din univers i viaa individului mutaiile succesive dintre Yang i Yin asigur, fac posibil alternarea celor 4 anotimpuri, ziua i noaptea, naterea i moartea etc. Conform teoriei sistemelor, n concepia holonic, ntregul este mai mult dect suma prilor 3 + 2 =6
Sursa: O. Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I, ESE, 1985 M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I-II Payot, Paris, 1976 -1978
b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI ANTAGONICE

-
A doua mare coal filozofic chinez, fondat aproximativ prin sec IV .e.n. (deci aproape acum 2500 ani, ca i confucianismul), aparine Lao Zi i a intrat n cultura european sub denumirea de Daoism.200 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste, intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund i mai complex din toat literatura chinez; occidentalii nc nu au reuit s ajung la o nelegere complet a acestui
200
M. Eliade Histoire des croyance et des idees religieuses, vol I-II, Payot, Paris 1976 - 1978
135
Management Comparat concept).201 Aa cum spune O. Drmba, de Dao te poi apropia spre al nelege, dar nu cu raiunea, ci pe calea intuiiei, a contopirii n Dao, remarc ce red esena filozofiei daoiste. Totui, i daoismul are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniiale, cele dou naiuni amintite: Yang i Yin. n fapt, Japonia a importat din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunotine generale, cunotine de management. Naiunea nipon a filtrat ns fiecare element, material sau nu, importat din SUA i Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu rbdare la adaptare i japonizare a diverselor cunotine aduse din occident. Aproximativ acelai lucru a fcut Japonia ncepnd cu 2500 de ani n urm n relaia cu China: a importat confucianismul i daoismul i l-a introdus treptat n cultura proprie; acest import i introducere de concepte filozofice, religioase i despre via n general s-a fcut prin adaptare i japonizare (nu s-a copiat nici un model filozofic sau religios existent deja n China). Japonezul obinuit este extrem de mndru, chiar uor arogant, de profunzimea i vechimea culturii nipone; el nu recunoate ca fiind superioar nici o alt cultur sau naiune occidental; singura cultur pe care o accept ca fiind superioar proprii lui culturi este cea chinez. ntr-o schem grafic putem sugera localizarea Japoniei ntre Occident i Orient (China) i maniera n care naiunea nipon a recurs la import, filtrare i adaptare de tot ceea ce este nou i pertinent, verificat prin aplicare n societate, dei apare o desincronizare temporal de peste dou milenii: CHINA OCCIDENT dup 1800 - Tehnologii moderne - Cunotine generale - Cunotine de management Pn la 1900 Confucianism + Import, filtrare i adaptare Import, filtrare i adaptare Daoism + Alte cunotine Buddism
JAPONIA =nvare continu
INDIA
6.4. Originile culturale ale managementului japonez
201
Idem
136
Management Comparat Alturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japonez ia structurat propriul coninut. Conform cu Carin Holroyd i Ken Coates, pentru a nelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume ntregi pentru o descriere adecvat; unele dintre elementele cheie sunt:202 a) Omogenitatea social a Japoniei, n sensul c peste 99% sunt etnici japonezi; (situaia este diferit n SUA sau Europa); b) Scopul oricrui japonez este de a fi n interiorul grupului i nu n afara lui (familie, companie, naiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane din afar; c) Japonezii , prin istoria, credina i cultura proprie, se consider a fi distinctivi de oricare alt grup / naiune (se consider a fi un fel de supraoameni); d) Sistemul de educaie japonez ce impune o competiie dur nc din clasele primare; la universiti examenele sunt considerate un veritabil iad; e) Limba japonez, care constituie un obstacol pentru companiile strine; f) Ierarhia i statutul social: n familie, organizaii sau societate ierarhia a rmas strict peste milenii de evoluie; g) Importana grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului; Pentru a nelege ulterior practicele nipone de management, relaia ef-subordonat, motivare n munc a salariailor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japonez; aceast cultur s-a structurat secol dup secol prin masive mprumuturi, n aproape toate domeniile, din culturi precum cea chinez, indian, mongol i occidental203. n societatea japonez ierarhia, discplina acceptat, principiul datoriei fa de clan etc. au nsemnat i cu milenii n urm ceva obinuit, o organizare natural; piramida social includea: puterea regal, shogunul, nobilii daimyo, samuraii, agricultorii, meteugarii, negustorii etc. Pentru a nelege relaiile ntre persoane i ntre diverse clase sociale relaii care ntr-o form modern sunt ntlnite i astzi n lumea afacerilor conceptele de moral i raporturile Yang i Yin ofer o prim imagine; totui, se mai adaug i alte concepte ce explic atitudinea persoanei n organizaiile japoneze204: 1) Conceptele de Yang i Yin, deja invocate, sunt concepte cheie n societatea nipon; ele au o relevan aparte i-n religia buddist (aa numita doctrin Zen, folosit n managementul marilor companii nipone); cele dou concepte includ n structura lor i aspecte ce in de consens, armonie a grupului etc.
202 203
C. Holroyd, K. Coates Business in Japan, Times Media, 2000 O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985, Abbass F. O. Drmba Op. cit; E. Burdu - Management comparat, Editura Economic
Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
204
137
Management Comparat 2) Conceptul IE are semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem centralizat, el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. n anumite cazuri acest comportament este obligatoriu i se menine prin sanciuni; n societatea contemporan japonez, IE semnific relaia prin care cineva (preedinte de companie, leader politic etc.) ncearc s determine oamenii s ndeplineasc anumite obiective; 3) Conceptul MURA se utilizeaz cnd este vorba de familie sau firm; el sugereaz o comunitate care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar aceast integrare nu reclam neaprat sacrificii. Conceptul Mura semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea social205. Tradiional, un membru Mura care intr ntr-o mic dificultate n afara comunitii va fi protejat de grup; n alte cazuri, cnd un membru ncalc regulile comunitii, el va fi judecat n cadrul unei ntlniri a tuturor membrilor i n cazuri grave acesta va fi oprit s aib contact cu ceilali membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al cror scop este prosperitatea comun206. Se poate spune c Japonia a fost ntotdeauna o mare comunitate Mura. Atta timp ct un inamic din afar nu amenin Mura, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, rolul de baz al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. 4) Relaiile dintre ntreg i prile componente sugerate n tabelul nr. 6.1. privind Yang i Yin ne ajut s nelegem conceptul IE privind legturile dintre individ i organizaie. n acest sens, exist diferen ntre japonezi i vestici privind nelegerea entitii i a elementelor, precum i a grupului i a membrilor. Modul de gndire al persoanelor din rile vestice pornete de la axioma matematic potrivit creia ntregul este egal cu suma tuturor prilor componente. Spre deosebire de acestea, n Japonia percepia este c ntregul este mai mult dect suma prilor. Pornind de la axioma matematic acceptat de occidentali, F. W. Taylor i-a dezvoltat ideile managementului tiinific. n fapt, teoria general a sistemelor dezvoltat de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasic, deci managementul modern se bazeaz pe concepia sistemic i accept implicit relaia Yang Yin prin care se pune n valoare efectul de sinergie. 5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnific mai mult dect un club de membrii reunii voluntar, este un sistem de valori care reflect angajamentele dintre stpn (master) i discipol, exprimate n termeni de disciplin i autoritate207; angajamentele n cadrul acestor cluburi se fac numai verbal i nu n scris.
205 206 207
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag. 112 Idem E. Burdu Management comparat, Ed. Economic
138
Management Comparat 6) Angajamentele n relaiile ierarhice sunt caracterizate de noiunile Oyabun - Kobun care sunt relaii de natur printe - copil, patron - client i semnific responsabilitile sociale i obligaiile n cadrul unei structuri de luare a deciziilor 208. Oyabun-ul se situeaz la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoan mai n vrst, cu o vechime mai mare i cu o activitate mai ndelungat n organizaie209. El poate avea mai muli Kobuni crora le acord prietenie n mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accept prietenia i manifest respect i gratitudine fa de Oyabun210. Relaiile Oyabun Kobun deriv din organizarea firmei, dar are i componente informale; membrii grupului informal constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiai universiti, aceiai divizie a companiei etc.) vor avea mpreun i ntlniri n afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport, masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmtoarea structur:
OYABUN
-este o persoan mai n vrst -are o vechime i experien mai mare -are unele relaii sau conexiuni personale n companie (PUTERE INFORMAL) -este un nume cunoscut n companie
ntreg grupul se lupt cu alte grupuri Kobun A Kobun B Kobun C Kobun D Toi Kobunii respect superiorul i-i unesc efortul n grup n jurul acestei persooane
7) Noiunea de moral rmne localizat la baza ntregului mecanism social din Japonia.
208 209 210
O Nicolescu Management comparat, Ed. Economic, 1998 Idem E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 113
139
Management Comparat Occidentalii au avut dificulti n a nelege cum funcioneaz o societate mai mult pe baz de moral dect de drept. Aceasta pentru c, n general, prin moral tindem s nelegem o list de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior. Pentru a nelege sensul n contextul nipon, prin moral ar trebui s nelegem arta de a tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea agresivitilor i s se apere interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe experien i adevr, insuflate prin educaie i asigurate printr-un control social.211 n societatea japonez, angajarea pe via, avantajele sociale, decizia luat prin consens etc. sunt datorii ale firmei, n timp ce devotamentul fa de munc, perfecionarea nentrerupt, stpnirea egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariailor, impuse doar de stima celor din jur.212 n virtutea punerii la baza societii a moralei, n Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea local dect n alte ri occidentale, cu excepia unora cum sunt Suedia sau Germania. 6.5. Expansiunea n strintate Japonia a fost secole de-a rndul izolat de restul lumii, chiar nencreztoare n Europa, China, Rusia sau SUA. Singurele influene culturale admise la import au fost cele din China pentru multe secole, ns i acestea au fost filtrate i adaptate. Naiunea nipon i organizaiile de afaceri nu au copiat niciodat vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au aplicat ns creator tot ceea ce era confirmat de practic ca fiind eficient, de perspectiv. Cauza major a agresiunii Japoniei n cel de-al Doilea Rzboi Mondial se consider a fi tocmai izolarea, frustrarea i nencrederea n restul lumii (nencrederea a funcionat i fa de China, naiunea nipon ncercnd succesiv n decursul istoriei s cucereasc imperiul chinez; totui, fa de cultura chinez japonezii manifest i azi o mare admiraie, un mare respect; pentru ei singura cultur superioar este cea chinez).213 Hiroima a fost pur i simplu ncheierea unei ciocniri feroce ntre culturi, ciocnire alimentat de o ur intens i de o istorie de umiliri, spune analistul R. Mockler.214 Auzind pentru ntia oar pe Fiul Cerului (mpratul Japoniei) adresndu-se n direct populaiei, ntreaga naiune a suferit probabil un uria oc cultural i psihologic, imediat dup Hiroima i Nagasaki. Este de prezumat c acest oc a condus la o dorin de revan n plan economic, la
211 212 213 214
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a N. Sasacki Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981 R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001 R Mockler Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington c astfel de ciocniri ar putea s se repete n viitorul
apropiat ntre Occident i Orient (apariia Chinei ca mare competitor global trezete nelinite)
140
Management Comparat o real agresivitate economic a Japoniei pe piaa mondial.215 Dar ce s-a ntmplat concret ca nivel macro (Guvern) i la nivel de companii pentru ca Japonia s nregistreze acest succes formidabil n strintate (anual export cu aproximativ 100 130 miliarde USD mai mult dect import, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)? Japonia anului 1945 nsemna o ar copleit de suferine i distrugeri: peste 90% din flota maritim era distrus, ceea ce nsemna un dezastru; Hiroima i Nagasaki au cutremurat nu numai naiunea nipon ci i ntreaga omenire, peste un sfert din locuine i construcii erau complet distruse; peste 75% din rafinriile de petrol erau distruse ; situaia era aproape la fel n alte sectoare industriale; peste 4 milioane de muncitori calificai au devenit peste noapte omeri; resursele naturale erau i sunt aproape zero, exceptnd orezul i petele, totul trebuia adus din import (resurse pentru industrie dar i alimente). Nu sunt sigur c termenul de economist spune profesorul Saburo Okita era neles n Japonia dinainte de rzboi, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscut i neleas. 216 Cel mai reuit Plan sau strategie economic gndit de Guvernul Nipon a fost planul pentru dublarea venitului naional din 1960; el a nsemnat n coninut o strategie macro declarat public pentru un deceniu i jumtate (fa de o cretere medie anual de 7,2% preconizat, GNP a crecut cu 10,7% anual).217 Firmele sau companiile au optat individual, fr constrngere, dac i ce strategie s adopte pentru urmtorii 15-20 ani de dup rzboi. Acest prim plan a fost n fapt gndit de circa 250 experi din Academie, Universiti, afaceri i guvern, fiecare expert innd un numr de opt ntlniri.218 Esena planificrii sau gndirii strategice la nivel macro n Japonia rezid n aceea c oamenii politici gndesc n decenii i nu n mandate, deci scenariile vizeaz trei, patru sau mai multe decenii; n plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:219 a) concentrarea educaional i a cunotinelor, s asigure o structur demografic eficient pentru viitor, s oblige la nvarea continu; b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia nipon ca pe un tot unitar, ca pe o singur echip implicat total n competiia cu alte ri (Guvernul este antrenor al companiilor i nu cpitan de echip spune K. Ohmae);
215 216 217 218 219
R. Mockler Ibidem S. Okita Approaching the 21-st Century; Japans Role, Japan Times, Tokio, 1990 S. Okita Op. cit. S. Okita Op. cit. S. Okita Op. cit.
141
Management Comparat c) un obiectiv sau funcia de mediere a Guvernului ntre diverse interese ale societii (relaia IE i Mura invocat anterior). n esen, evoluia incredibil a Japoniei dup 1950 pe scena mondial deriv din urmtoarea comparaie: 1985 GNP Mondial 20300 mld. USD
1950 GNP Mondial 4200 mld. USD
2000 GNP Mondial 30.000 Mld. USD
30%
16% 29%
15% 30%
Japonia 3%
SUA (economia american era de 10 ori mai puternic)
Japonia
SUA
Japonia
SUA
Economia american era de dou ori mai puternic
Economia american era de dou ori mai puternic
Pentru a nelege pe fond, adic cauzele profunde ce explic succesul economic al Japoniei, trebuie s invocm educaia i capacitatea de nvare continu a salariatului japonez. Astfel, pe la 1860 nvmntul primar era larg rspndit n Japonia, iar trendul s-a accentuat ctre 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, ntre factorii de fond ce explic succesul economic al Japoniei dup 1950:220 educaia tinerei generaii, piramida educaional japonez fiind foarte larg la baz; alimentaia bogat pentru copii, pe baz de pete i orez, a evitat tendina negativ ntlnit STUDII n SUA; POSTDOCTORALE Japonia nu a cunoscut schimbri majore de granie, nici migrri masive de populaie; PhD populaia a rmas relativ omogen etnic i religios, deci cultural, i dup 1950 . Piramida educaional a oricrei naiuni poate fi redat astfel: nvmnt Master- MBA profesional (postliceal) Fig. nr. 6.2.Universitate Colegiu - Piramida educaional
220
S. Okita Op. cit.
Educaie liceu (High School) 142 Educaie gimnaziu (8-9 ani)
Management Comparat
Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari i timp pentru a realiza un nvmnt primar de calitate, n faza de nceput realiznd o excelent baz a piramidei educaionale.221 n cazul Japoniei i al tututror rilor asiatice aflate n plin proces de expansiune economic s-au nregistrat adevrate paradoxuri statistice reflectnd corelaia dintre :222 modificarea structurii demografice; accelerarea dezvoltrii sau al ritmului anual de cretere economic. Este extrem de dificil pentru orice guvern s gestioneze corect astfel de fenomene socio economice ce survin pe parcursul creterii economice, ns Guvernul Japonez a reuit n bun msur. Alturi de factorii invocai deja, n expansiunea economic a Japoniei postbelice trebuie avut n vedere efortul instituional al statului (Guvernului) pentru antrenarea sau susinerea companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optic diferit n a sprijini afacerile.. Cel puin dou ministere au jucat un rol cheie n expansiunea firmelor japoneze n strintate:223 MITI (Ministerul Comerului Internaional i Industriei) are, n sectorul industrial i al exportului de produse nalt prelucrate, un rol i o reputaie de invidiat. Salariaii acestui minister sunt selectai cu mult rigoare, bine documentai n sfera de competent i menin un contact zilnic cu pieele externe i marile corporaii japoneze. MITI are reputaia de instituie protecionist, de protecie vizibil a piei interne. MF (Ministreul de Finane) i elaboreaz strategiile de susinere a exporturilor prin cooperare cu MITI. Sub raport financiar i bancar, MF ofer cea mai ampl asisten /
221 222 223
S. Okita Op. cit. S. Okita Op. cit. E. Burdu Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a
143
Management Comparat suport pe care o agenie guvernamental o poate asigura firmelor private; ndeosebi modalitile de expansiune a exporturilor sunt n atenia acestui minister. Economia japonez are un caracter dual din dou unghiuri de vedere:224 a) Coexist i prosper mpreun marile corporaii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) nume impuse n ntreaga lume ct i micile afaceri tip IMM (exist aproximativ 7 milioane mici firme, ce angajeaz 70% din fora de munc i aduce aproape 50% din PNB) b) Cultura specific naiunii nipone, n care mpratul i statul aveau puterea absolut, face ca lumea afacerilor s admit supremaia statului; acest aspect cultural a fost ns modificat genetic de influena american de dup 1950, gndire ce statueaz principiul supremaiei firmei private, al liberei iniiative ntr-o economie concurenial. n ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern; se acioneaz pentru stimularea sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile printr-o serie de ci, ntre care:225 formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive diminuarea surplusului de for din anumite sectoare prin transferul acestuia ctre finanarea unor activiti de cercetare i a unor investiii, precum i a unor pe piaa extern; companiile n proces de dezvoltare; programe de reprofilare a personalului. Pentru a-i exercita o anume influen asupra Guvernului, ct i pentru a susine expansiunea pe pieele strine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor grupuri economice i sociale. n fruntea acestor grupuri se situeaz ZAIKAI, care ar putea fi tradus prin lumea afacerilor sau cercuri financiare. Din punct de vedere istoric, Zaikai au fost asociate celor dou grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante dou partide politice, adic grupurile Mitsui i Mitsubishi226. n Japonia sunt astzi patru astfel de grupuri Zaikai i anume227: Keidanren a fost nfiinat n 1946, ca leader al organizaiilor economice; este o federaie a peste 110 asociaii industriale, ntre care Asociaia productorilor de automobile japoneze,
224
E. Burdu Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economic, 1998; N. Sasacky Management and Industrial Idem Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.115
Structure in Japan, NY, 1981;

225 226 227
144
Management Comparat Federaia japonez de oel i fier, Asociaia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei federaii sunt i bnci, ntreprinderi comerciale, de asigurri etc. Cooperarea n aceast organizaie implic un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice, alte grupuri economice i guvernul. Nikkeiren sau Federaia Japonez a Asociailor Patronale a fost nfiinat n 1948; a avut ca prim obiectiv s serveasc drept factor de presiune a patronilor n relaia management sindicate. n anii 50 i 60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comer, care fcea presiuni privind drepturile salariale, ns rolul cel mai important al acestei organizaii a fost n domeniul educaiei, prin pregtirea tinerilor conductori executivi pentru companiile membre i asociaiile industriale. Fondat n 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economic a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucie economic. Aceast organizaie a emis principiul potrivit cruia organizaiile de afaceri cuprind trei pri egale: managementul (stakeholders), muncitorii i acionarii i c organismul decizional suprem trebuie s fie un consiliu care s reprezinte cele trei pri.228 A patra organizaie este reprezentat de Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI), care n mod tradiional reprezint micile ntreprinderi. Aceasta este condus de un Consiliu executiv reprezentnd nou blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai, Niigato i Takamatsku. Actualmente exist un mare numr de camere de comer i industrie la nivelul oraelor, finane de la sectorul public n proporie de o cincime din venituri. n 1972, Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta ntreprinderile mici, finanarea micilor afaceri i, ca urmare, MITI a creat instituii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives i Peoples Finance Corporation. Conform lui Kenichi Ohmae, exist patru diferene ale contextului japonez al afacerilor fa de cel occidental,229 diferene ce explic expansiunea rapid a firmelor nipone n strintate: 1. Conceptul de firm este fundamental diferit n Japonia fa de Occident; 2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalent cu personalul firmei; 3. n Japonia, guvernul acioneaz ntotdeauna n calitate de antrenor i nu de cpitan al echipei;
228
O Nicolescu Management comparat, Ed. Economic, 1998; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo, K. Ohmae The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192
1990
229
145
Management Comparat 4. Elementul de baz al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a cmpului de btlie 6.6. Tehnologiile i calitatea Pentru o ar n curs de dezvoltare, importul de tehnologii i importul de cunotine apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. n 1968 P. Drucker atrgea atenia asupra faptului c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu mai important.230 Imediat dup 1950, productivitatea n firmele nipone era foarte redus n comparaie cu cea din S.U.A; n cteva decenii situaia s-a inversat. Aceast cretere spectaculoas a productivitii muncii s-a datorat i faptului c Japonia a importat la nceput tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul fa de rile de Vest; astzi, cnd Japonia inoveaz tehnologii n diferite domenii, managerii niponi situeaz pe o poziie central transferul de tehnologii din rile vestice dezvoltate231. Tehnologia este considerat ca o component a modelului general japonez, model denumit intensificarea cunoaterii structurii industriale i care formeaz baza managementului strategic al anilor 80232. Exist diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii i cunotine n Japonia: prin intermediul diferitelor instituii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate n operaiuni externe: companii la nivelul unor institute tiinifice, agenii, universiti etc. economice acreditate n strintate etc.); productoare, firme de export, de import etc. Politicile n domeniul tehnologiilor sunt n strns corelaie cu cele din domeniul tiinei, a cror orientare este nspre creterea competitivitii internaionale. Totui, Japonia rmne importatorul principal de tehnologii din strintate, ea nregistrnd n acest domeniu un deficit, chiar dac i export n principal n rile asiatice233. Japonia este cunoscut ca fiind ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita tehnologii strine dect a crea noi tehnologii; ns se remarc i printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor strine n toate domeniile, iar ntreprinderile japoneze pun n practic tehnologiile mai repede i mai bine dect companiile din rile occidentale234. Una dintre explicaiile difuzrii tehnologiilor n toate sectoarele economice const n faptul c Japonia dispune de unul dintre
230 231 232 233 234
P. Drucker - Managing for Results, London, 1968 Idem E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.117 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.120 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998
146
Management Comparat cele mai nalte niveluri de cunoatere n domeniul matematic, economic i ingineresc235. Managerii i salariaii japonezi sunt printre cei mai educai din lume. Oamenii de tiin recunosc faptul c succesul japonez n aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cldit pe un nalt nivel al tehnologiilor autohtone i pe o bun informare n acest domeniu; exist studii ce relev capacitatea de a nva de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oelului, construciilor de nave; aceast dorin de nvare i-a gsit concretizarea n expresia esen japonez, tehnologie vestic236. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lng activitatea de baz, realizeaz i o informare permanent asupra tehnologiilor practicate n contextul n care sunt implantate i fac afaceri, mai concret n majoritatea rilor occidentale, ele avnd linie direct cu conducerea central din Tokyo i Osaka; ele sunt n msur s descrie pieele strine i tendinele n domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile ntreprinse de companiile japoneze.237 Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei se ntreptrund n contextul japonez, acestea fiind cuprinse n ansamblul procesului de elaborare a strategiilor n cadrul firmei nipone. n domeniul calitii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: n perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscut n contextul comerului internaional prin slaba performan a produselor din punct de vedere calitativ. O dat cu rzboiul Coreii (1948), armata american prezent n zon mrete comenzile pentru industria japonez impunnd acesteia propriile procedee i norme de calitate, care au avut ca efect o mbuntire a calitii n ntreaga industrie japonez. Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care n 1950 introduce cu succes n Japonia metodele de control statistic al calitii; ele au fost preluate i n nvmntul nipon. n anul 1952, se creaz Premiului DEMING pentru calitate, similar Premiului Nobel, ca recompens pentru ntreprinderile care obineau cele mai bune rezultate n domeniul calitii. n anul 1954: J.M.Juran introduce n Japonia Gestiunea calitii; ea constituie punct de plecare pentru conturarea mai trziu a sistemului Total Quality Control prin care se antreneaz toate funciunile managementului n efortul pentru calitate. Inspirndu-se din Juran i Deming i din teoriile unor specialiti n domeniul relaiilor umane (Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo dezvolt prin 1961 sistemul cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de
235 236 237
H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995 Idem
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998
147
Management Comparat muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea efului lor de echip cu scopul de a ajuta la soluionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o larg rspndire n ntreprinderile nipone, estimndu-se c n anul 2 000 n Japonia existau peste 1000000 de salariai care fceau parte din peste 85 000 de cercuri de calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul i sporirea abilitilor salariailor. 6.7. Revoluia japonez: TQM Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca i-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gndit sau inventat n SUA; el a fost ns preluat prin import de companiile nipone i pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentaliti a salariatului japonez, a gsit un formidabil cmp de aplicare. ntr-adevr, se poate spune c acest TQM a revoluionat calitatea i performana produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia cu SUA i Europa. Profesorul american Edwards Deming a lucrat la nceput de carier n anii20, la Fabrica Hawthorne, ns n alt domeniu dect cel al calitii. Ulterior, s-a implicat activ n Societatea American pentru controlul calitii; el se va impune ns drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, ncepnd cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri / conferine de predare a metodelor statistice de contestul calitii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a inut prelegeri la aceste cursuri. Concepia sa vizionar despre mbuntirea calitii produselor / serviciilor nu a trezit iniial nici o reacie ntre companiile americane sau opinia public din SUA.238 Profesorul american Josep Juran a influenat revoluia japonez n calitate nc din anii 58, cnd a fost invitat la conferin n Japonia de Keidanren . Acest interes n Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat i mai mult n anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o arm economic n competiia cu SUA i Europa, japonezii au ncercat s nvee cum obin alte ri occidentale calitate ridicat a produselor / serviciilor:239 au trimis echipe de salariai n strintate pentru a vizita companiile renumite i a vedea la faa locului modul de abordare a calitii; 238
au tradus n Japonia sute de lucrri despre calitate, lucrri publicate n Occident;

E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
MIT, USA, 1986

239
148
Management Comparat au invitat teoreticieni precum E. Deming i J. Juran s in conferine n Japonia i s conduc seminarii / cursuri pentru managerii niponi Prin intermediul acestora i al altor contribuii, japonezii au elaborat strategii fr precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Juran, au fost hotrtoare240: 1. Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia. 2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n managementul calitii. 3. S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar. 4. Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin intermediul conceptului de cerc al calitii. n anii de nceput ai perioadei postbelice, arat Juran, companiile americane afectate au avut n vedere concurena japonez n domeniul preurilor, nu al calitii; ele au nceput s mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munc n ri cu mn de lucru ieftin, adesea chiar peste ocean; ulterior concurena n domeniul preurilor s-a redus, n timp ce concurena n domeniul calitii a crescut241. cotei de pia n Statele Unite, n principal pe baza calitii superioare; au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oelului, mainile unelte etc. Conform evalurilor fcute de Juran i ali analiti, n anii 80 firmele nipone ctigase competiia pe chestiuni de Calitatea fa de firmele occidentale; n figura nr. 6.3. se Fig. nr. 6.3. calitate japonez i vestic: contrast sugereaz grafic: n timpul anilor 60 i 70, numeroi productori japonezi au nregistrat mari creteri ale
CALITATE (Gradul de vandabilitate a produsului
Vest
Japonia
240 241
Idem J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
1950
1960
1970
149 1980
1990
2000
timp
Management Comparat
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright All rights reserved.
Pentru firmele americane, a rmas convingerea c, de fapt, concurena japonez era n primul rnd o concuren a preurilor i nu a calitii. Unii specialiti, cum ar fi Juran i Deming, artau tocmai din 1966 c japonezii se ndreapt ctre supremaia mondial n domeniul calitii i o vor atinge n urmtoarele dou decenii, cci nimeni nu avanseaz n acelai ritm cu firmele nipone242. Rezultatul cel mai evident al revoluiei japoneze a calitii a fost exportul masiv de bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ n unele domenii uor influenabile; companiile americane afectate au suferit prejudicii n sfera vnzrilor, fora de munc i asociaiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munc care a urmat; ntreaga economie american a fost afectat prin balana comercial necorespunztoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari n relaia cu Japonia)243. Exist mai multe opinii ntemeiate dup care succesul firmelor nipone n competiia cu cele americane are la baz interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte, teorii sau principii dezvoltate n lumea occidental; este i cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Deming i J. Juran dup 1950.244 n timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi gnditori invocai, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calitii n competiia global; dup 1960 au aprut primele semnale privind utilizarea cu succes a calitii ca o arm economic de ctre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, dei dup 1990 au nceput s recupereze terenul pierdut anterior 245. Este adevrat c ncepnd din anii 90 firmele americane i cele europene au nceput s reduc ecartul privind calitatea fa de Japonia, inclusiv
242 243 244 245
Idem Idem Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 Idem
150
Management Comparat prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru rezult i din figura nr. 6.2. Dac se privete subiectul calitate dintr-o perspectiv istoric, sub impactul unor fore politice, sociale, economice i de alt natur, fore ce au acionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor, rezult c indivizii i instituiile sociale i-au adaptat permanent politica i strategiile de mbuntire a calitii produselor/serviciilor. Acest lucru rezult de-o manier sintetic i sugestiv din tabelul nr. 6.2. Tabel nr. 6.2. Fore schimbtoare i strategii de rspuns CONDIII, FORE STRATEGII ADOPTATE N MANAGEMENTUL CALITII
Procurarea alimentelor Diviziunea muncii: furnizori de alimente Produse de nceput; ridicarea meteugarilor de la sate Expansiunea comerului dincolo de graniele statului Control ulterior din partea consumatorilor Control efectuat de consumatori n pieele steti Dependena de ndemnarea i reputaia meteugarilor Specificaii cu privire la model; controale la export prin inspecii; garanii Breslele Specificaii: materiale, procedee, produse; controale la export; verificri ale calitii Revoluia industrial Specificaii scrise: msurtori, instrumente, laboratoare de testare; extindere a controlului; standardizare Sistemul taylorist Departamente centrale de control Creterea n volum i n complexitate Departamente de asigurare a calitii; tehnica de asigurare a calitii; asistena n domeniul fiabilitii Al doilea rzboi mondial Pregtire n controlul statistic al calitii Viaa din spatele barierelor calitii Organizare i procedee speciale pentru protejarea societii, audituri ale calitii Revoluia japonez a calitii Managerii superiori, aflai personal la conducere (strategii japoneze) Pregtire n managementul calitii, extins la toate funciile mbuntirea calitii n ritm continuu, revoluionar Cercuri ale calitii Revoluia japonez Eforturi pentru limitarea importurilor (reacia SUA) Numeroase strategii supuse verificrii Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright All rights reserved.
Aa cum se desprinde din tabelul anterior i cum sugereaz profesorul Juran, trendul strategiilor adoptate de indivizi i instituii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele consecine ale acestui trend progresist pot fi enunate sintetic astfel246: 1. Forele schimbtoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente. 2. ndeplinirea obiectivului de obinere a supremaiei n calitate a necesitat modificri strategice continue i, prin urmare, i modificri ale modalitii de conducere. 3. De regul, managerii au dovedit nelepciune n alegerea strategiei, avnd n vedere condiiile existente la momentul respectiv; pe msur ce condiiile au suferit schimbri, unele dintre strategiile existente au devenit din ce n ce mai perimate.
246
J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
151
Management Comparat n ipoteza n care la momentul actual o companie i propune s-i introduc conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran aplicat ns iniial de firmele japoneze i doar ulterior de cele occidentale aceast companie ar trebui s in seama de ntreaga experien acumulat deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existena standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea European i de situaia sa concret n domeniul n care activeaz. Experiena tuturor companiilor au oferit o mulime de lecii: ce strategii dau rezultate utile i de ce; ce strategii eueaz i de ce; unele lecii se aplic pe scar att de larg, nct vor deveni un element de referin pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomand a acea n vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil.247 Spre deosebire de optica tradiional de abordare i planificare a calitii, conform opiniei lui Juran, problematica calitii ncepe de la pia i clieni; astfel, autorul invocat propune o hart a planificrii calitii, hart a crei aplicare ar trebui s se fac n ase pai distinci. Harta planificrii propus de Juran se prezint n figura nr. 6.4.
247
H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
152
Management Comparat
Fig. nr. 6.4. Harta planificrii calitii
APLICAI MSURTORILE
Procesele i produsele existente Identificai clienii Enumerarea clienilor Descoperii nevoile clienilor Enumerarea nevoilor clienilor (n limbajul lor) Traducei Nevoile clienilor (n limbajul nostru)
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989; Copyright All rights reserved.
Dezvoltai produsul
Caracteristicile produsului
Dezvoltai procesul
Caracteristicile procesului (proces gata de153 implementare) Transferai ctre personalul de
Management Comparat n form descriptiv, conform cu Juran paii din diagrama planificrii calitii sunt urmtorii248: 1. Identificai cine sunt clienii. 2. Determinai nevoile acelor clieni. 3. Traducei acele nevoi n limbajul nostru. 4. Dezvoltai acele caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim nevoile. 5. Elaborai un proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile produsului. 6. Transferai procesul ctre personalul de execuie. Aceast succesiune aparent de mare generalitate este posibil n planificarea calitii datorit unor trsturi comune ale celor ase pai de aplicare: 1. Seria unificatoare de tipul intrare ieire, n care ieirea pentru un pas devine intrare pentru pasul urmtor. 2. Conceptul de triplu - rol, pe baza cruia fiecare activitate joac triplul rol de client, transformator i furnizor. 3. Stabilirea unor uniti de msur i a unor mijloace de evaluare a calitii comune. Figura nr. 6.5. prezint diagrama intrare - ieire pentru primul pas din diagrama planificrii calitii; pentru o mai bun nelegere a coninutului acestei etape se precizeaz: Intrarea este subiectul planificrii produsul (sau procesul) avut n vedere. Procesul const n activitile desfurate pentru a afla cine este afectat de produs. Ieirea este o enumeraie a celor afectai clienii. Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - ieire pentru identificarea clienilor INTRAREA Produsul i procesul existent
PROCESUL
Identificarea clienilor Enumerarea clienilor
IEIREA
Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului TQM ct i principalele diferene ntre acest concept i optica tradiional de aplicare a CTC este nevoie s remarcm c noua
248
: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989
154
Management Comparat strategie de dezvoltare a calitii vizeaz deopotriv toate domeniile funcionale ale ntreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, ct i toate nivelele ierarhice de la baza piramidei i pn la top management. 249 Aadar, pe cale de consecin rezult c aplicarea TQM necesit un numr mai mare de salariai special pregtii pe chestiuni de calitate, i necesit, n egal msur, ca o cot parte din timpul i preocuprile tuturor managerilor s fie ndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificrile structurale n total numr de angajai ai firmei pe care le induce aplicarea TQM, ntruct creterea numrului de salariai cu atribuiuni exclusiv pe calitate genereaz apoi o reducere a angajailor din alte domenii (reparaii, service etc. ); n unele cazuri ns numrul de salariai cu atribuii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a fost situaia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariai circa 5000 erau n departamentul de control i aplicare a problemelor de calitate). n optica tradiional de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de organizare a produciei, concentrarea ateniei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza dou faze majore: - fabricaia; - montajul; Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaie (pia, proiectare, desfacere etc.) erau n bun msur neglijate ca preocupri pe chestiuni de calitate; schematizat grafic aceast optic tradiional privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel: - clieni i pia - marketing - proiectare - aprovizionare - fabricaie - montaj - gestiune - desfacere - service - reparaii n fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baz o idee relativ simpl, anume aceea de a aborda ntreprinderea ca un sistem unitar i de a acorda o atenie egal tuturor componentelor ei
249
Privitor la problematica calitii accentul era aproape exclusiv pus pe aceste dou faze de creare a unui produs; top managementul nu avea preocupri n privina calitii; exista un singur departament de CTC n care lucrau mai puin de 1% din total salariai.
E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
155
Management Comparat de funcionare, componente ce condiioneaz rezultatul final al funcionrii sistemului, adic produsul/serviciul realizat.250 ntr-o variant grafic simplificat, esena conceptului de TQM poate fi redat dup cum urmeaz (ca o antitez fa de optica tradiional): Fig. 6.6. Esena TQM - clieni i pia - marketing - proiectare - aprovizionare - fabricaie - montaj - gestiune - desfacere - service - reparaii Esena grafic a conceptului de TQM
Pentru o mai bun nelegere a conceptului de TQM, ct i pentru a sugera poziionarea acestui concept n organigrama general a unei companii, mai precis spus implicaiile pe care le induce TQM asupra ntregului management aplicat de firm, n figura urmtoare se prezint relaia dintre strategiile privind calitatea i managementul general al companiei. Top management Managementul strategic al calitii Managementul operaional al calitii
Management de mijloc
Lucrtorii i calitatea Supervizori

250
E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
156
Management Comparat
6.8. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi ncadrat sau poziionat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor: D1 Distana fa de putere (de la mic - 0; la mare - 100)
Mic
Mare
0
Japonia 54 puncte loc 33 ntr-un eantion de 50 de ri
100
Distana fa de putere este simultan MARE i MIC prin faptul c n contextul nipon se regsesc att elemente care atest o distan mare fa de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul fa de superiori, relaiile Oyabun-Kobun etc.), ct i elemente care atest o distan mic fa de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea larg a personalului despre obiectivele organizaiei, iniiative de jos n sus etc.). D2 Colectivism fa de individualism Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c colectivismul este Colectivism Individualism oi
0
Japonia 46 puncte locul 23
100
o trstur esenial a societii nipone, el se afl la baza succesului obinut de aceasta; alte ri precum India, Argentina, Iran etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura nipon; la polul opus se situeaz SUA care ocup primul loc n clasament cu 91 de puncte. Mult vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particulariti culturale din care rezult c japonezii situeaz interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient s amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a obligaiilor ce deriv din schimburile sociale voluntare, precum i alte elemente de specific 157
Management Comparat cultural nipon; sub influena culturilor occidentale, n contextul japonez i fac apariia unele elemente de individualism.251 Grafic aceast deplasare a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezint: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Individualism 2003 2020
Explicaia acestei translaii pe axul cultural: venituri mai mari, creterea nivelului de trai, competiie interindivizi dur, influena occidental etc. D3 Feminitate fa de Masculinitate Feminitate Masculinitate
100
Japonia 95 puncte locul 1
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz Japonia pe primul loc, cu un punctaj maxim, la o diferen destul de mare fa de urmtoarele ri: Austria, Venezuela i Italia. Japonia este ara n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar, n societatea nipon regsim femeia predominant n poziie tip casnic i rar n poziii de decizie.
251
Mark L. Cliford, Pete Engardio Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
158
Management Comparat D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100) Redus Puternic
100
Japonia 92 puncte locul 7 Contextul japonez se caracterizeaz printr-un control intens al incertitudinii. Dovad n
acest sens o reprezint atenia acordat de ctre japonezi strategiilor, investiiilor pe termen lung, folosirea angajrii pe via, numirea n posturile de manageri a persoanelor n vrst etc. Studiul lui Hofstede situeaz Japonia nspre zona de vrf a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Salvador, Belgia, Uruguay; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii niponi prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc.; managerii niponi vizeaz orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung
100
Japonia 80 puncte (locul 4 ntre 23 ri din eantion )
Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent unele diferene ntre gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial creterea economic a Japoniei i a noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural occidental, ns este foarte relevant pentru Japonia, deoarece i China i Japonia au un fond cultural comun. 252 6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze nainte de 1950 existau n Japonia ZAIBATSU, adic mari conglomerate de origine familial dirijate de ctre o societate holding, care deinea toat puterea dup modelul occidental (fig. 6.4.). Dup rzboi, un program de reforme iniiat de SUA a condus la dizolvarea
252
159
Management Comparat acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor n zeci de societi independente, care ns au fost autorizate s-i pstreze numele i marca zaibatsu-ului de origine, rmnnd independente din punct de vedere financiar.253 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivat n anii 50 prin necesitatea activizrii concurenei n economia nipon, ntruct sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau implicit poziii de monopol pe anumite sectoare economice. Este oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puin greu de neles pentru firmele americane i europene: formal i juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone informal sau fr o baz juridic, aceleai companii nou formate, dei sunt Fig. 6.7. Schia organizatoric a unui Zaibatsu nainte de 1950 Clieni diveri au fost divizate i se manifest o concuren real ntre noile companii create; concurente, coopereaz pe anumite chestiuni eseniale.
CONDUCEREA CENTRAL Banc = GRUP tip HOLDING= Companie asigurri
Companie producie
Companie transport
Distribuie intern
Import Export
Firme asociate
Subantreprenori
253
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag. 120
160
Management Comparat Corespunztor celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide politice, n istoria modern de pn la 1950, regsim i principalele grupuri Zaibatsu n economia interbelic a rii: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc. De exemplu, grupul Sumitomo era format din urmtoarele componente:254 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme mam, din care 15 erau cotate la burs, avnd doar participaii minore; aceste firme sunt specializate n diferite domenii, inclusiv n cel bancar, al asigurrilor i al comerului internaional; acestea deineau o mare putere economic; Firmele asociate grupului avnd o legtur redus n ceea ce privete participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rmneau autonome din punct de vedere juridic i financiar; ele stabileau o legtur cu grupul, preferndu-l la pre egal i avnd n acesta un ajutor n caz de dificultate; Subantreprenorii grupului reprezint o categorie de firme despre care s-a vorbit mult n Japonia; acetia au fost creai la iniiativa grupului care are nevoie de ei; n Japonia se evit integrarea favorizndu-se celulele autonome, care sunt ns strns legate de clientul lor principal; Firmele cliente ale bncii grupului, care nu fac parte din grup, ns ntruct banca Banca grupului ndeplinete funcia clasic de asigurare a resurselor financiare grupului este banca lor principal, ele au o legtur de tip special cu respectivul grup. pentru funcionarea i dezvoltarea grupului. n plus, situaie mai rar ntlnit n alte ri, ea ndeplinete i o funcie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. Ca urmare a tendinei ntreprinderilor japoneze de a face investiii pe termen lung, ce necesit fonduri importante i deci credite mari, banca exercit un control mai mare asupra activitilor grupului, implicndu-se uneori i n conducerea acestuia; Compania comercial general prin intermediul creia se vinde o mare parte din produsele ntreprinderilor componente ale grupului. La momentul actual, deci dup scindarea lor n firme mai mici, structura unui Zaibatsu poate fi redat ca n figura 6.5.
254
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998, pag. 121-122
161
Management Comparat Fig. 6.5. Structura unui grup economic japonez
Asigurri pe via
Asigurri marine
Chimice Electricitate Chimice Industria grea CLUBUL preedinilor Sticl Ciment HrtiePe trol Depozite Textile Petrol Hrtie Petrol
Banca principal Leasing
Supermarket
Compania Comercial General
Construcii
Transporturi Proprieti
Sursa: E Burdu - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economic, 1998, pag. 123; Copyright All rights reserved.
Referitor la conducerea marilor grupuri, n formula actual de firme independente se poate spune c din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul firmelor componente; existena grupului se limiteaz la dou aspecte i anume:255 unitatea de denumire, interes de grup, marc, istoric, etic, spirit de familie i dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente; este vorba de ajutor reciproc; un fel de CLUB DE INTERESE, n care membrii particip voluntar; Dejunurile lunare ale preedinilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestor ntreprinderi; preedinii companiilor japoneze sunt persoane n vrst, care nu abordeaz problemele de detaliu, concentrndu-se asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor i inclusiv al grupului; iat dou situaii de abordare a problemelor de ctre preedinii grupului Sumitomo.256
255 256
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 123
162
Management Comparat Dou dintre firmele grupului (de electricitate i de mecanic) au nceput s colaboreze n domeniul nuclear. ntr-un prim stadiu, preedinii au simulat cooperarea ntre cele dou societi i ntre acestea i o firm din domeniul chimiei pentru a reui o aprovizionare corespunztoare. Apoi, n urma unor reflecii aprofundate, ntemeiate pe acumularea de fapte i opinii competente, s-a realizat consensul ntre preedini cu privire la constituirea unei noi societi n domeniul nuclear. Aa a aprut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. n urm cu civa ani Sumito Heavy Industries se afla n dificulti serioase; planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. Consftuirea preedinilor a favorizat o ntrajutorare activ n domeniul comercial, al creditelor i al transferului de personal la alte societi ce aveau o situaie bun. O parte dintre cei transferai au revenit la locurile de munc iniiale dup ce societatea respectiv s-a redresat. 6.10. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone Din nou, originile culturale ale japonezilor i pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management n orice firm poate fi adoptat de o persoan, deci individual; adoptarea se poate face i de ctre un grup (Comitet de Direcie, echip de lucru etc.). Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp mai ndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe sau probleme ce condiioneaz destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul c orice decizie de grup poate fi adoptat final prin dou proceduri distincte: Variant ntlnit uzual n companiile occidentale; este relativ rapid ca proces de adaptare
Prin exprimarea unui vot majoritar al membrilor ce compun grupul de lucru
Prin realizarea consensului ntre toi membri ce compun grupul de lucru sau echip
Variant ntlnit uzual n companiile nipone; este relativ lent ca proces de adaptare
Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece n spatele lui se afl ascunse elemente ale unei culturi specifice.257 Spre exemplu, dac n Romnia sau n Frana se folosete sintagma a lua o decizie, aceasta semnificnd faptul c eful are puterea, n
257
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001
163
Management Comparat Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia englez to make a decision, cu semnificaia c decizia se fabric, se pregtete ndelung, deci reprezint mai mult un proces dect un act decizional.258 Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul ce se realizeaz n cadrul organizaiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat n Japonia i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai reprezentative; el nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea intereselor de grup naintea intereselor individuale.259 Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca n figura 6.6., schem n care prezentm un proces decizional declanat de jos n sus, aceasta fiind situaia cel mai frecvent ntlnit n managementul companiilor nipone. Fig. 6.6. Etapele decizionale n sistemul RINGI
Adoptare
Top management Informal Suport Consultri, dezbateri, management mediu
Aplicare rapid
Consultri efi secie
Propunere decizional IDEE n procesul decizional tip Ringi exist o suit de consultri i dezbateri pn cnd se adopt decizia:
258 259
E. Burdu fManagement comparat, Editura Economic, pag 124 O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998
164
Management Comparat dac un salariat consider c a sesizat o soluie la o problem oarecare P, el i va anuna eful direct; acesta din urm convoac o edin a seciei / departamentului; se analizeaz n grup valoarea ideii avansate; dac se avizeaz propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente i se transmite propunerea n sus; n mod similar, eful ierarhic discut cu alte persoane implicate de la acelai nivel; dac se avizeaz i /sau necesit alte informaii, se ncearc a obine sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica i membrii din top management; procesul continu pn se obine consensul tuturor persoanelor implicate n eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaz varianta final scris a deciziei pentru adoptare; odat adoptat, decizia se aplic ns foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind n cunotin de cauz nc din fazele anterioare.260 Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaionale impuse de munca n grup i de realizarea consensului; dup 1970 acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi, mai ales prin renunarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific: Nemawashi.261 Este de menionat c Nemawashi reprezint un ansamblu de demersuri i negocieri pregtitoare prin care se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fi luat. Demersurile i negocierile pregtitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaii n cadrul cruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o ntreprindere japonez262: ntr-o secie s-a emis o idee pentru creterea vnzrilor companiei; eful de secie organizeaz o dezbatere n cadrul acesteia n care salariaii seciei analizeaz problema ajungnd la concluzia necesitii unui suport din partea companiei. eful de secie comunic efului de departament care, considernd c ideea este bun, declaneaz obinerea consensului; el organizeaz o ntlnire cu ceilali efi de departamente implicate n punerea n practic a deciziei care se va lua.
260 261 262
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, pag. 126 N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; dup E. Burdu Management
comparat, Ed. Economic, Bucureti
165
Management Comparat Numai dup ce departamentele au ajuns la o nelegere, la un acord informal procedurile formale vor ncepe pentru autorizarea propunerii; toi managerii implicai vor semna nelegerea, numrul de semnturi fiind de obicei de zece sau dousprezece. n final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea final. Nemawashi nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal. Decizia este luat practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind dect procedura de redactare n detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai ndelungat, ceea ce a condus pe unii specialiti s considere s japonezii pierd anumite oportuniti de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu ntreprins de ctre Juran reiese faptul c, dac luarea deciziilor la japonezi dureaz mai mult dect la occidentali, aplicarea lor dureaz mai puin, deci este extrem de rapid, conform fig. 6.7. Fig. 6.7. Procesul decizional n firmele japoneze fa de Occident r Plan japonez Plan american Execuie Japonez Execuie american
europeanrena Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright All rights reserved.
n teorie dar i n practic procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, ct i perioada de implementare, ceea ce permite i lui P. Drucker s afirme c n ansamblu el este mai scurt n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale.263 Specialitii japonezi consider c o perioad mai lung de adoptare a deciziilor este justificat n multe situaii dac se are n vedere importana unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul ntreprinderii, realizarea cu eficien sporit a obiectivelor din strategia firmei.264 n plus, adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea ntregului personal implicat n domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci mrete ansele de reuit n aplicarea acestor decizii.
263 264
P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986 E Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 130
166
Management Comparat 6.11. Organizarea structural n firmele nipone Maniera n care o companie i structureaz organigram are o importan major asupra managementului curent aplicat, ntruct organigrama condiioneaz procedurile practice utilizate zilnic, relaiile ntre efi i subordoni, motivarea salariailor, comunicarea n diverse sensuri, delegarea de competene, procesul decizional etc. Mai mult, o funcionare adecvat a organigramei sprijin construirea unei culturi organizaionale orientate spre performan, strategiile propuse etc. Teoria n management recomand numai anumite principii i criterii de proiectare / adaptare a organigramei unei firme, ea nu este ns n situaia de a oferi soluii concrete pentru fiecare caz din economia real. Prin urmare, n practica firmelor occidenatele sau nipone vom regsi o mare diversitate de organigrame. n general, organizarea structural n ntreprinderile din rile occidentale i are originea n organizarea militar, ntruct de aici deriv i terminologia utilizat: tactic, divizii, uniti de afaceri, logistic etc. Anumii comandani militari, precum Gingis Han, au devenit celebri n istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe via pentru o parte a salariailor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultri etc.). Aceste diferene conceptuale n organizarea structural sunt diferene ntre vechile i noile paradigme ale teoriei organizaiei, aa cum arat profesorul Burdu (tabel nr.6.3.). Tabelul 6.3. VECHILE PARADIGME - Importana tehnologiei - Oamenii, ca o extindere a mainii - Oamenii genereaz cheltuieli - Maximizarea sarcinilor individuale - Control extern (supraveghetori) - Piramid ierarhic alungit - Competiie - Aliniere - Numai scopurile organizaiei - Evitarea riscului NOILE PARADIGME - Eficiena optimizrii - Relaia om-main - Oamenii, ca principal resurs - Optimizarea sarcinilor de grup - Autocontrol (autoreglare) - Piramid ierarhic aplatisat - Colaborare - nelegere - Scopurile organizaiei i salariailor - Inovaie
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 130; Copyright All rights reserved.
167
Management Comparat Valorile societii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina i nevoia de pregtire, egalitatea i curiozitatea ncurajeaz adoptarea noilor paradigme care s stea la baza organizrii structurale i, n general, a sistemelor de management.265 Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice ntlnite n firmele japoneze sunt: - structurile organizatorice funcionale; - structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit); Prin comparaie cu modul occidental de organizare, n cadrul firmelor japoneze regsim anumite aspecte specifice: exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar numrul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele n cazul marilor corporaii; eficacitatea structurilor organizatorice deriv din: funcionare pe baz informal, ncurajarea iniiativei la nivelurile de jos ale piramidei, delegarea de sarcini i competene la nivelul de aplicare etc. nivelul mediu de management are un rol decisiv n echilibrarea tendinei de centralizare a puterii n organizaie cu nevoia de a implica toi membrii n realizarea obiectivelor; relaiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenial n funcionarea organigramei. Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurat pe divizii, ca centre independente de profit, se prezint astfel: Comitetul Director Staff de sprijin Preedinte
Vicepreedintele Divizia A
Vicepreedintele Divizia B
Vicepreedintele Divizia C
265
Idem
168
Management Comparat Aa cum am amintit n capitolul referitor la managementul american, dei exist zeci de situaii diferite n ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai aplatisat, adic are un numr mai redus de nivele ierarhice fa de companiile occidentale. Schematizat, aceast comparaie se prezint astfel:
Companie japonez tipic
Companie occidental tipic
Pe parcursul perioadei postbelice, evoluia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de ntreprinderile japoneze poate fi partajat pe trei intervale: 1950 1960 1970 2000
predominant structurii multidivizionale + structuri funcionale
Predominant structuri tip Holding: n reea funcional geografic alte criterii
Astzi se tinde spre structuri mixte, matriciale, tip reea etc.
Chiar dac ntreprinderile japoneze au mprumutat multe principii de organizare structural din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.266 Dup cum aprecia W.G.Ouchi, aceast organizare structural relev un mai nalt grad de coeziune, de disciplin, avnd menirea de a reduce diferenele ntre obiectivele individuale i
266
E. Burdu Managementul comparat, Editura Economic, pag.132
169
Management Comparat cele de grup.267 Conform profesorului Burdu, ncadrarea personalului i managerilor pe posturi n structura organizatoric a firmei nipone are la baz vechimea; relaia dintre vechime i nivelul ierarhic al postului se poate vedea n organigrama din figura 6.8. Cele mai nalte funcii n conducerea unei firme dup preedinte le dein vicepreedinii (Fucu Shocho), directorii executivi (Sennu) i directorii (Joma); directorii de pe nivelurile urmtoare (efii de divizii sau efii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legtura ntre managementul de nivel superior i cel de nivel mediu care n companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul de directori (Jomukai) reprezint centrul de putere al organizaiei care influeneaz mult procesul de luare a deciziilor.268 Fig. 6.8. Secven din organigrama unei ntreprinderi japoneze
Vrst medie 69 (Comitet directori) (Preedinte)
Salariu (mii yeni)
50
Manager departament
126
45
Adjunct ef departament ef secie
Adjunct ef departament ef secie
90
40
83 77
35
Supraveghetor
Supraveghetor
23
49
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 133; Copyright All rights reserved.
267 268
W. G. Ouchi - Management comparat; preluat dup Burdu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti E. Burdu Managementul comparat, Editura Economic, pag.133
170
Management Comparat Pentru a nelege mai bine maniera n care funcioneaz organigrama unei companii japoneze este util s amintim concepia lui R. Likert despre aa numitul linking pin; autorul sugereaz c orice organizaie este o sum a grupurilor de salariai ce o compun i c firma va avansa spre un anumit el numai dac micarea necesar avansului se transmite optim n jurul axelor de legtur. Figura.6.9 Conceptul de linking pin al lui Likert
Managerul, ca un linking pin
Sursa: Adaptat dup G. Odiorne MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59. Copyright All rights reserved
Aceeai concepie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor n structura organizaiei, poate fi schematizat astfel:269
Axul n jurul cruia se transmite micarea
269
A. Burciu MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
171
Management Comparat n fapt, concepia lui Rensis Likert se reflect mai complet n sistemul MBO dezvoltat n 1954 de Peter Drucker. nc o dat remarcm c firmele nipone au importat diverse concepte / teorii din Occident nc din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul MBO din SUA a devenit ulterior n Japonia managementul prin consens. Sugerm acest import i japonizare a celor dou concepte:
1950 - SUA linking pin dezvoltat de Rensis Likert Import i japonizare
1970 - Japonia
Management prin consens
MBO dezvoltat de Peter Drucker
6.12. De la MBO la managementul prin consens ncercarea de a defini modelul managementului japonez prin raportare la SUA sau alte ri occidentale include, alturi de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent pe relaiile umane, etc.), i aplicarea unui management prin consens ca echivalent al sistemului MBO din alte ri, dup spusele specialistului japonez Fukuda.270. n fapt, aa cum s-a ntmplat n cazul altor concepte sau teorii dezvoltate n Occcident de pild, cercurile de calitate, sistemul JIT sau conceptul de TQ firmele japoneze au adoptat i aplicat creator managementul prin obiective; a rezultat acel management prin consens. Pe marginea aplicrii acestui concept n Japonia, dispunem de puine lucrri: S. Kobayash Creative Management (1980); H. Takanobu Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de baz ce se deduce din lucrrile amintite este aceea c firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO, ele au aplicat doar structura de rezisten a managementului prin obiective. Cu alte cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze adic participarea salariailor, resposabilitatea colectiv, viziunea holistic asupra indivizilor etc. explic n cea mai mare msur succesul n aplicarea sistemului MBO, implicit succesul n competiia cu firmele occidentale. O comparaie pertinent ntre concepia japonez i cea occidental (american, n special) pe marginea aplicrii MBO aparine lui Paul Mali. n sintez, diferenele eseniale
270
John Fukuda Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988
172
Management Comparat ntre cele dou concepii se prezint ca n tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice managementului general, majoritatea ns reflect aplicarea MBO). Tabelul nr. 6.3. Analiza comparativ a practicilor manageriale ale firmelor japoneze, fa de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO Companiile japoneze responsabiliti colective (cecuri de calitate etc); angajare pe via i stabilitate; centralizare n reea; greve specifice; decizii colective; preocupare holistic pentru salariai; sistemul Kanban sau JIT; obiectivele se definesc dinspre baza piramidei spre vrf; analizeaz / planific nainte de a se implica; soluia la problemele complexe se decide n grup; n negocierea obiectivelor ntre niveluri ierarhice, fiecare manager devine un real linking-pin; extrem de rar ciclul MBO este reluat
Companiile occidentale responsabilitate individual; fluctuarea angajarii; descentralizate pe grupuri; greve clasice; decizii individuale; preocuparea pentru salariai doar n procesul muncii: sisteme clasice; obiectivele coboar de la top management; analizeaz n timp ce se implic; la probleme complexe, uzual decizia se ia la top;
apar unele friciuni n negocierea obiectivelor ntre niveluri ierarhice; frecvent se reia ciclul MBO.
efii deleag autoritatea necesar, asigur informaii, rezolv n comun unele probleme etc.
se manifest o anume reticen, informaiile sunt asociate puterii etc.
173
Management Comparat
Companiile japoneze utilizeaz MBO pentru o motivare complex; aplic MBO n egal msur pentru manageri i nonmanageri; aplic MBO pentru a fora inovarea pe ansamblul firmei, pentru toi salariaii; MBO a devenit stil de via;
Companiile occidentale utilizeaz MBO preponderent ca strategie de planificare i control; aplic MBO pentru manageri; procesul de inovare se bazeaz pe compartimentul R&D; MBO vizeaz preponderent indivizii; MBO este mai mult un instrument de management; se manifest o anume rezisten n aplicarea MBO; MBO se concretizeaz pe perioade medii i scurte de timp; predomin controlul clasic.
MBO a devenit o practic revoluionar de management; MBO vizeaz un orizont foarte lung de timp; predomin autocontrolul specific MBO
Sursa: P. Mali MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 722. Copyringht All right reserved
Dac analizm fa n fa caracteristicile prezentate n tabelul nr.6.3., rezult c mentalitatea i viziunea pe termen lung a salariailor / decidenilor din economia japonez au transformat concepia MBO n managementul prin consens (printre consecine, acceptarea unor profituri mici iniial, pentru penetrarea unor piee; acceptarea unor venituri mai mici; forma specific de recompensare la retragerea din firm etc.). Mai mult, companiile japoneze trateaz explicit sau nu sistemul MBO ca un stadiu necesar n obinerea succesului n afaceri. Organizarea structural n ntreprinderile japoneze se particularizeaz i prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic; apoi, implicarea managerilor n activitile productive este mai pregnant n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale; inginerii n Japonia sunt considerai ca fcnd parte din aa-zisele gulere albastre; ei lucreaz mpreun cu muncitorii la bancurile de montaj.271 Pe de alt parte, executanii se implic n soluionarea unor probleme cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru mbuntirea acesteia. Chiar dac i n firmele din Vest se practic strngerea de sugestii de la salariai, acest sistem este diferit n Japonia; n
271
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998
174
Management Comparat rile occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, n firmele nipone important este CANTITATEA pe considerentul c dintr-un numr mare de idei ansele de a gsi idei valoroase sunt mai mari.272n urma unui studiu ntreprins s-a constatat c General Motors a nregistrat 0.84 sugestii pe angajat i pe an ,din care a aplicat 23%; n anul 1980 Toyota a nregistrat 17,9 sugestii pe angajat i a adoptat 90%.273 Acest sistem de nregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaional general din ntreprinderile japoneze prin care se dezvolt ncrederea i comunicarea att ntre departamente ,ct i ntre manageri i subordonai.274Asociaia Japonez a Sistemelor de Sugestii (JASS) i Asociaia Relaiilor Umane Japonez sunt principalele promotoare ale conferinelor, vizitelor n cadrul firmelor prin care se caut dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajailor.275 n concluzie, se poate aprecia c managementul japonez combin multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specific prin care se urmrete integrarea individului n colectivitate.276 Ceea ce este specific const n modul n care valorile culturale japoneze i dau for prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectiviti. Cercurile de calitate, care au fost prezentate n programe TQM reprezint i o vast reea organizaional de colectare a ideilor de la personalul ntreprinderilor.277 Funcionarea acestor cercuri de calitate n S.U.A. sau n Europa demonstreaz faptul c ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. n fapt, cercurile de calitate constituie un exemplu de import invers de cunotine de management din Japonia ctre SUA; n anii90 firmele americane i-au recuperat unele poziii pe chestiuni calitate. 6.13. Resursele umane n ntreprinderile japoneze 6.13.1. Aspecte introductive n MRU Analiza resurselor umane n cadrul ntreprinderilor japoneze este necesar s se fac prin prisma factorilor economici, instituionali i educaionali.278
Din punct de vedere economic trebuie reliefat influena investiiilor n pregtirea

personalului asupra creterii economice i veniturilor organizaiei. n acest context, se pune ntrebarea Cine ctig n urma investiiei n pregtirea personalului?: ntreprinderea care face investiia sau cei care beneficiaz de aceasta (salariai). Motivaia pentru a face
272 273 274 275 276 277 278
O. Nicolescu Management comparat, Ed, economic, 1998 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.134 M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986 E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.135 A se vedea sistemul MBO i corespondentul su n Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor) E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.135
Idem
175
Management Comparat investiii n pregtirea salariailor rezid n folosirea acestora o perioad ct mai mare de timp n cadrul organizaiei (n cazul firmelor japoneze, angajarea pe via) i avantajele economice concretizate ntr-o productivitate a muncii ridicat i costuri reduse. Riscul unei astfel de investiii este reprezentat de mobilitatea personalului.
Factorii instituionali pot fi interni, (reglementrile care guverneaz relaiile dintre

angajai i managementul firmei, politicile firmei n domeniul pregtirii salariailor) sau externi (cererea i oferta de pe piaa forei de munc). Problema care se ridic pentru ntreprinderi se refer la cum este mai eficient s se asigure o structur adecvat a forei de munc: prin pregtirea personalului din interior sau prin angajarea din afar; pentru ambele modaliti exist att avantaje, ct i dezavantaje.
Factorii educaionali vizeaz relaiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,

performane etc.), caracteristicile personale (nivel de pregtire, nevoia de autorealizare) i experiena. Se estimeaz c un rol esenial pentru impunerea Japoniei pentru competiia mondial a revenit sistemului de educaie nipon; la momentul actual se apreciaz c 90% din populaia activ a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaia activ din economia nipon a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).279 Aceste trei categorii de factori conduc la dou modele tip pentru managementul resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., n care se prezint o analiz comparativ ntre practica din SUA i prractica din Japonia. Tabelul 6.4.Modele de MRU Modele de management al resurselor umane Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia Investiii reduse n pregtire Investiii mari n pregtire Pregtire specializat Evaluarea formalizat Accentul pe angajarea din afar Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicit a postului Accentul pus pe contract Sarcini n grup Pregtirea de generaliti Evaluarea informal Accentul pe pregtirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generaliti mbogirea postului Accentul pus pe integrare Munca n grup
Factorii economici Factorii instituionali Factorii educaionali
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, Ed a-II-a; Copyright All rights reserved
Exist anumite caracteristici privind managementul resurselor umane n cadrul ntreprinderilor japoneze:280
279 280
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag. 135
176
Management Comparat 1) O prim caracteristic se refer la faptul c nc din perioada n care Japonia era mai puin industrializat s-a realizat o anumit structurare a forei de munc dup nivelul de pregtire. Spre exemplu, n Japonia, spre deosebire de multe ri occidentale n care muncile de calificare mai redus sunt efectuate de emigrani, o parte important din fora de munc autohton este ocupat cu activiti ce presupun o pregtire mai redus (ponderea de aproximativ 11% a forei de munc din agricultur). 2) Angajarea pe via, care influeneaz relaiile dintre angajai i ntreprindere, reprezint o alt particularitate cu profunde implicaii att pe plan social, ct i pe plan economic. Aceasta prezint ns diferenieri dup mrimea ntreprinderii i n funcie de sex; angajarea pe via este practicat doar de ctre companiile mari, care au o putere economic suficient de mare pentru a putea susine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse n sistemul angajrii pe via, el fiind n exclusivitate aplicat unei pri din fora de munc masculin, aceea care reprezint elita companiei, adic persoanele cu o nalt calificare (25 - 40 % din total numrului de salariai). 3) n firmele japoneze fora de munc este considerat ca oricare alt resurs, de aceea investiiile n pregtirea personalului sunt considerate ca investiii pe termen lung. Mobilitatea redus a personalului n contextul japonez i, implicit, utilizarea acestuia o perioad ndelungat n cadrul ntreprinderilor permite o mai bun corelare a nivelului de salarizare cu vechimea n munc. Nivelul mai redus al salariilor care se pltesc tinerilor reprezint o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane. 4) Un alt specific pentru ntreprinderile japoneze n domeniul MRU l reprezint faptul c utilizarea personalului nu intr n conflict cu folosirea tehnologiilor, n sensul c apelarea la tehnologii performante nu reprezint un pericol de concediere a angajailor. 6.13.2. Sindicatele n ntreprinderile nipone Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat este n funcie de mrimea firmelor i de sectorul n care aceasta funcioneaz: n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai ponderea este de numai 9%; aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl n sectorul privat.281
281
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.137
177
Management Comparat n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s adere i anume:282 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferina Japonez a Muncii), Churit su Roren (Federaia Sindicatelor Independente) i Shin Sanbetsu (Federaia Naional a Organizaiilor Industriale). Obiectivele urmrite de ctre muncitori i de ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au ns un caracter adversial i nu afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii.283 Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c acestea influeneaz veniturile angajailor.284 Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe tehnologie i nu pe schimbrile din structura forei de munc; costurile cu fora de munc avnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, ntruct angajaii nu pot fi uor concediai, n firmele japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la creterea performanelor acestor ntreprinderi.285 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de ctre angajaii ntreprinderilor japoneze se explic i prin faptul c acetia au o motivaie intrinsec dat de sigurana rmnerii n cadrul ntreprinderii chiar n condiiile n care aceasta se confrunt cu dificulti; se explic i poziia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne, care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor i rmnerea lor n cadrul ntreprinderii.286 n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele japoneze. 6.13.3. Metode / tehnici nipone n domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute i discutate particulariti ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezint angajarea pe via, practicat numai n ntreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezint elita firmei. 287 Dar aceast practic are i dezavantaje ca urmare a faptului c ea nu stimuleaz personalul la o mai bun pregtire, c n situaiile de restrngere a activitii, salariile reprezint un element care greveaz costurile de
282 283 284 285 286 287
C. Holroyd, K. Coates Business in Japan, Times Media, 2000 E. Burdu Op. cit. E. Burdu Op. cit. C. Holroyd, K. Coates - Business in Japan, Times Media, 2000 Idem
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economic, 1998
178
Management Comparat producie.288 Schematizat, structura personalului (salariailor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAI
Metode /tehnici specifice de integrare a noilor angajati + salariati existenti: vizeaz predominant elita companiei, dar unele tehnici se extind i la alte categorii vizeaz o forma viitorii manageri pentru a urma o carier n organizaie
ntre diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea noilor angajai, ct i pentru perfecionarea pregtirii salariailor existeni, amintim urmtoarele: 1) Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderii ncepe cu ase luni nainte de momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre modalitile folosite, care presupune organizarea unor ntlniri informale cu directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri de munc. 2) La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi rostesc cuvntri, au loc ntlniri cu reprezentanii sindicatelor, se prezint o serie de exigene privind programul de pregtire, activiti sociale sau sportive pe care le ofer firma etc.
288
Idem
179
Management Comparat 3) Procesul de pregtire n cadrul ntreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau dou sptmni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice i din diferite departamente confereniaz asupra unor probleme specifice ntreprinderii. Unele firme mari, cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de pregtire la una sau chiar ase luni. 4) Rotaia posturilor: reprezint o practic folosit n mod curent n ntreprinderile japoneze i ea este orientat spre acumulare de cunotine din domenii diferite care nu sunt legate de locul de munc al angajatului. n cadrul acestei tehnici de acumulare de cunotine din alte sectoare dect cel n care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaia periodic de posturi; aceast procedur are o ciclicitate anual. De exemplu, un cadru tehnic dintr-o firm de producie va evolua succesiv:289 asamblare: 1,5 ani; lefuire: 3 ani; control calitate : 2 ani; fabricaie: 4 ani; vnzri: 2 ani
Aceast tehnic / procedur este aplicat pentru elita firmei de la angajare i pn la pensionare; ntre multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune complet asupra firmei, se dezvolt relaii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. 5) Meditaiile de tip ZEN reprezint o alt modalitate specific prin care se urmrete dezvoltarea la angajai a modului de via n organizaie. Anumite ntreprinderi organizeaz cluburi pentru pregtirea n domeniul autoaprrii (arte mariale); rezistena fizic i munca n comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice. 6) Pentru cei receni angajai, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare ntr-o echip:290 sunt trimii n grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi pui la munci fizice; sunt trimii la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugereaz c nu exist munci bune i mai puin bune; n plus, se consolideaz spiritul de echip i de sprijin pentru a depi unele greuti mpreun; se asigur formarea unor relaii personale ntre membri etc.
289 290
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.138 O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 223
180
Management Comparat sunt trimii n grup ntr-o zon izolat unde vor sta o sptmn n corturi; rezult munc i distracie n grup; ns survin i situaii neobinuite, greuti ce se vor a fi depite n comun; sunt pui s efectueze maruri de 26 mile n grup, pentru efort fizic i spirit de echip. 7) n aproape toate companiile japoneze, angajailor li se cere s in anumite jurnale n care s nregistreze ntreaga lor pregtire, ce vor constitui planuri individuale n dezvoltarea carierei lor; se adaug manualul firmei n care este descris amnunit compania, regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc. 8) O practic specific utilizat n domeniul resurselor umane n ntreprinderile japoneze este reprezentat de sistemul de tutel care se aplic tinerilor angajai (relaia Oyabun - Kobun). Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s neleag mai bine organizarea formal a ntreprinderii. 9) n firmele japoneze exist i multe situaii n care tinerii angajai nu respect disciplina i regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanelor. n astfel de situaii, n companiile japoneze se practic separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lng fereastr (mago giwa zoku), ceea ce nseamn un blam pentru persoana respectiv care a nregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediat. Salarizarea n ntreprinderile japoneze este strns legat de vechime, nivelul salariului variind direct proporional cu vechimea n munc, astfel nct la pensionare salariul este de cteva ori mai mare dect la angajare. De asemenea, partea variabil a veniturilor salariailor este suficient de mare pentru a face distincie ntre acetia n funcie de nivelul realizrilor pe care le nregistreaz; aceast parte variabil a veniturilor poate s dein o pondere ntre 60% i 100% din salariul de baz.291 Spre deosebire de SUA, decizia de angajare n firmele nipone revine efului / directorului de MRU i nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidai la angajare: birouri de plasament, agenii de munc, universiti, coli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariai n companiile japoneze: - teste de personalitate - teste de specialitate - teste de limba englez (uzual) - interviul - investigarea trecutului i situaiei sociale a candidatului.
291
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.140
181
Management Comparat
6.14. Titluri i caracteristici n managementul nipon Pentru cineva din Europa este dificil s neleag marea diversitate de titluri, roluri i funcii pe care i le atribuie japonezii, poate i datorit terminologiei care nu ntotdeauna are un echivalent n terminologia american sau european. n tabelul 6.5. se prezint pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate n firmele nipone. Tabelul 6.5. Nivel ierarhic Managementul superior Managementul mediu Terminologie Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho Hancho Unhasekininsha Semnificaie Conductori Cadre medii Director de departament ef de secie ef de serviciu ef de birou Maistru ef de grup ef de atelier
Sursa: E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.152; Copyringht All right reserved
Pregtirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de ntreprindere i de mrimea acesteia; potrivit unor date furnizate de ctre Agenia de Coordonare n Management, n anul 1983 n categoria managerilor era inclus 8,1% din populaia activ, din care 0,8% erau femei.292 Potrivit unui studiu ntreprins de ctre I. Gow, ntre principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numr urmtoarele:293 n special n marile ntreprinderi care aplic angajarea pe via, promovarea majoritatea managerilor din ntreprinderile mari japoneze au o diplom managerilor se face din interior, cu excepia unor cazuri de lips; universitar, care le permite o ascensiune spre vrful ierarhiei; dar aceast caracteristic nu trebuie absolutizat, exist i manageri care nu posed o astfel de diplom dar a cror ascensiune este ns mai lent. Dup S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare numr de studeni n nvmntul superior din lume; ocuparea unui post de manager n ntreprinderile nipone depinde nu att de numrul de diplome de care dispune o persoan, ct de apartenena la ntreprinderea
292 293
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.152 I. Gow - Management comparat International; Burdu Management comparat, Bucureti, Editura Economic
182
Management Comparat respectiv; n ultima perioad, un numr mare de japonezi urmresc s obin un MBA n strintate;294 pn la nivelul de ef de secie, managerii din ntreprinderile japoneze fac parte promovarea managerilor n ntreprinderile japoneze se realizeaz pe baz de din sindicatul de la nivelul respectivei firme; vechime i a unei ndelungate evaluri a activitii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge s aib o vrst mai mare dect subordonaii si. Ca urmare a considerrii ntreprinderii ca persoan moral ca o colectivitate, candidaii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificai pe baza onor teste de aptitudini i teste psihologice mult mai amnunite dect cele care se utilizeaz n rile occidentale.295 6.15. Trainingul managerilor japonezi Cu att ntreprinderea este mai mare cu ct va investi mai mult n sistemul de pregtire a personalului, i a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregtire este destul de dificil de stabilit datorit faptului c ntreprinderile japoneze practic simultan dou forme majore de training:296 a) Pregtirea la locul de munc Indiferent c sunt absolveni de nvmnt superior sau nu, angajaii firmelor nipone urmeaz o pregtire la locul de munc nsoit de rotaia posturilor; firmele japoneze acord atenie organizrii acestor programe de pregtire la locul de munc; ele au la baz principiul potrivit cruia cel care tie nva pe cel care nu tie. Formatorul n cadrul sistemului OJT nu este neaprat superiorul celor care urmeaz pregtirea, ci unul care a fost pregtit n cadrul aceluiai sistem sau un participant la cursurile organizate de ctre Asociaia Japonez de Management (JMA), sau Asociaia Nipon de Management Administrativ (NOMA); pregtirea la locul de munc, vizeaz urmtoarele obiective:297
294 295 296 297
pregtirea de generaliti competeni;
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management. E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.152 Idem E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 154
183
Management Comparat creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii; achiziionarea de competene multiple; dezvoltarea capacitii de a lucra n echip; depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate; aprecierea colegilor din diferite compartimente; asigurarea armoniei n cadrul ntreprinderii.
Acest sistem de pregtire prin rotaia posturilor este considerat al patrulea ca importan dup cursurile urmate n exteriorul ntreprinderii, stagiile n ntreprinderi i evaluarea prin intermediul aplicrii managementului prin obiective; rotaia posturilor este utilizat i n cazul de promovare rapid n anumite condiii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe baz de vechime.298 b) Pregtirea n afara locului de munc Aceast modalitate de pregtire are la baz preocuparea unui individ de a dobndi cunotine sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau ncurajat de ctre ntreprindere.299 Formarea i promovarea managerilor de nivel mediu n afara locului de munc are la baz n principal dou metode:300 ncurajarea urmrii unor cicluri de pregtire n afara ntreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmrete i o autoevaluare. prin coresponden sau a unor STAGII organizate de ctre firm; Pentru pregtirea n afara ntreprinderii, firmele nipone i trimit managerii n institute specializate din ar sau din strintate pentru a dobndi cunotine n diferite domenii care din punct de vedere al importanei se ierarhizeaz astfel:301 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
298 299 300 301
Comportamentul personalului n strintate; Strategie, planificare, managementul ntreprinderii; Gestiunea personalului, a organizaiei; Stabilirea relaiilor industriale; Iniiativa de jos n sus; Antrenarea i formarea subordonailor; Identificarea i soluionarea problemelor;
Idem Ibidem H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 154
184
Management Comparat 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Aptitudinea de a comunica; Creativitate, dezvoltare; Noile tehnologii; Dobndirea i dezvoltarea de competene; Gestiunea vnzrilor; Gestiunea contabil; Birotic i informatic; Imaginea ntreprinderii.
n Japonia nu exist practic o coal a managerilor dup modelul Harvard, singura coal ce acord un MBA este coala Superioar de Comer Keio, care n doi ani permite studenilor s obin o astfel de diplom. n general, cei care dispun de o diplom MBA au obinut-o ntr-o universitate din strintate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc. 6.16. Sistemul KANBAN: revoluia japonez n organizarea produciei La finele secolului trecut att Europa ct i SUA au trebuit s admit faptul c formula japonez de organizare a produciei industriale va constitui formula de baz n managementul industrial din secolul XXI.302 Astfel s-a admis ideea c fabrica anului 2000 va rmne esenialmente mecanic, roboii i diverse maini/echipamente fiind prezente, ns principiile de organizare i sfera de interes a top managementului se modific considerabil. ntre concepia managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) i concepia actual privind organizarea produciei industriale (2000) au survenit diferene enorme de abordare; schematizat astfel de diferene se rein n figura numrul 6.10.
302
185
Management Comparat
Fig. nr. 6.10. Noua concepie privind organizarea produciei industriale
Anul 2000: Concepia Japonez KANBAN Abordarea i interesul: Top Managementul vizeaz deopotriv: - Fabricaie - Montaj - Reparaii - Control general - Transport intern - Gestiune - Marketing - Proiectare - Aprovizionare - Desfacere - Service
ANUL 1900: F.W. Taylor Abordarea i interesul: Top Managementul se concentrarea pe: Alte - Fabricaie activiti ce precedau - Montaj producia propriu zis sau o completeaz erau gestionate distinct
Sursa: Adaptat dup I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord. Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003; Copyright All rights reserved
Aa cum estimeaz unii analiti, se pare c producia industrial din secolul XXI va avea la baz o nou teorie organizatoric, teorie care se bazeaz ea nsi pe concepte distincte303: Gndirea statistic; contabilitatea general; abordarea sistemic. Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente/subansamble necesare fabricrii produselor ce combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor componente i realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune o producie tras de postul de lucru din aval304. Dezvoltarea sistemului Kanban de ctre companiile nipone a fost impus de insuficiena materiilor prime, a resurselor financiare necesare
303
I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord. I. Plumb - Idem
Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
304
186
Management Comparat produciei industriale; economia japonez a resimit lipsuri de acest fel att nainte de rzboi ct i dup 1950.305 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioas pentru T.Ohno, vicepreedinte la Toyota, care avea n sarcin direct problematica legat de proiectarea mecanic. Concepia asupra produciei a lui T. Ohno a fost puternic influenat de funcionarea supermarket-ului american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno i grupul de manageri de la Toyota, care i-au pus ntrebarea dac aceste principii nu pot fi utilizate i n producia de autoturisme, care este extrem de complex, necesitnd asamblarea a mii de componente n diferite variante n funcie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea unui automobil necesit aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat i fabricat relativ autonom; urmeaz ulterior transportul i ansamblarea n structura produsului final. n domeniul produciei se combin previziunile din vnzrile preconizate cu programarea produciei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaie; coordonarea este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure continuitatea n fabricaie, aa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica principal a sistemului folosit de ctre Toyota i de ctre alte firme const n orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei, cerere care trebuie asigurat cu un minimum de stoc de produse finite; n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare; deci, cerinele pentru producie se vor stabili n sens invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se mping producia ctre fazele finale, aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare, att din punct de vedere cantitativ, ct i al momentului n care trebuie s fie consumate n producie.306 Fig. 6.10 Modelul de producere i de consum al unui semifabricat Producie Uniti pe lun
St oc
Consum
cc
Timp
Timp
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag. 142, Management Comparat Internaional, Ediia a II a, Editura Economic 2004; Copyringht All right reserved
305 306
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 142
187
Management Comparat Firma Toyota folosete un plan anual care se mparte apoi n planuri lunare a cror realizare se urmrete n dou etape:307 - prima etap rezid n estimarea produciei pe fiecare tip i model de autoturism; - a doua etap implic o actualizare a planului de producie lunar pentru a obine un plan operaional. Aceste informaii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei s-i stabileasc necesarul de fabricat i de livrat conform planului pe fiecare schimb i pentru fiecare model de autovehicol. ntreaga activitate de programare este realizat cu ajutorul unor programe de calculator, care pune la dispoziia muncitorului informaiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate. Cuvntul KANBAN provine de la un plastic, care iniial era o bucat de hrtie, plastic ce furnizeaz informaii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaie.308 n mod obinuit sunt dou cartele de plastic (Kanban), adic una care comand transportul i una care comand fabricaia309. Iniierea metodei n anii 50 a plecat de la observaia simpl c unele operaii tehnice adaug valoare asupra unei piese/reper, n timp ce alte operaii efectuate asupra aceluiai reper nu adaug nici o valoare, ns implic costuri; dintr-o statistic rezult c pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaie, din care n decursul a numai 40 de minute se adaug valoare310. n trecut Kanban funciona numai n domeniul produciei n cadrul firmei Toyota, azi a fost extins i la numeroii furnizori ai firmei; n acest fel legturile ntre firma Toyota i furnizori au devenit mult mai strnse tinznd treptat spre relaii de colaborare ntre cele dou pri; tot n mod treptat, firma Toyota i-a redus numrul de furnizori la circa 340 firme, n timp ce General Motors continu s aib 6000 de furnizori. Relaiile ntre constructorul de maini Toyota i furnizorii si au la baz un contract mai larg n care se prevd: cantiti convenite, termene de comand i de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabilete preul final, de exemplu 12000 USD, pre pe care ulterior l defalc pe toi cei 340 de furnizori ai si; dac firma subfurnizoare nu se poate ncadra n preul ce-i revine urmeaz o curb de nvare pe parcurs de 4-5 ani n care cele dou pri coopereaz strns pentru a partaja costurile i beneficiile311.
307 308
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.142 I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord. Idem Ibidem I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.
309 310 311
188
Management Comparat Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se ntlnesc n multe dintre ntreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poart denumirea de Jidoka312: - prin Jidoka se asigur oprirea fluxului de producie atunci cnd se descoper orice tip de defect; orice muncitor poate opri banda automat de montaj; aparent se reduce productivitatea ns se asigur premizele aplicrii principiului TQM; - n centrul liniei se gsete un panou de afiaj denumit Andon pe care se afieaz permanent principalii indicatori ai produciei; pe acest panou se indic locul unde s-a oprit fluxul, aria de extindere a problemei etc.; - n exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri extreme, sistemul Jidoca permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite motive; Sistemul Jidoka, mpreun cu conceptul JIT i altele similare, vizeaz identificarea sursei unor disfuncionaliti i remedierea acestora n timpul cel mai scurt; n esen se vizeaz a reduce costurile finale i a crete calitatea. Diferenele dintre un sistem de producie convenional i sistemul Kanban sunt redate sintetic n tabelul 6.6. Tabelul 6.6. KANBAN Construcie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificrii Costurile informrii Fixarea termenilor Controlul operaional
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag 143; Copyringht All right reserved
Inflexibil Loturi mici Vzute ca o risip ncepnd cu ultima faz Reduse Frecvent Descentralizat
CONVENIONAL Flexibil Loturi mari Favorizeaz flexibilitatea ncepnd cu prima faz Ridicate Rar Centralizat
Sistemul Kanban este o linie de fabricaie relativ inflexibil, pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum, n cadrul creia muncitorii reprezint un real sprijin pentru controlul de calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus dect o linie convenional din S.U.A., dar se vor nregistra mai puine defecte, mai puine remedieri i un nivel mai redus al stocurilor necesare funcionrii; n final se reduc costurile totale dar crete calitatea i condiiile de livrare cerute de client.313 Sistemul nu numai c stabilete anumite reguli de control al nivelului
312 313
Idem I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.
189
Management Comparat stocurilor i de programare a produciei, dar el reprezint i un rspuns adecvat la cerinele mereu n schimbare ale mediului, a pieei interne i externe.314 n conexiune cu sistemul Kanban firma Toyota a dezvoltat relaii pe termen lung cu clienii si; uneori clienii sunt implicai n proiectarea viitorului automobil; vnzarea i condiiile de pia devin criteriul fundamental dup care se orienteaz producia n sistem Kanban315. mpreun cu alte tehnici folosite n domeniul managementului produciei, ntre care robotizarea, Kanban asigur o nalt competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrrii la termen i n condiiile de calitate a produselor cerute de pia.316 Este de remarcat faptul c dezvoltarea principiului Kanban s-a fcut pas cu pas, necesitnd aproape 20 de ani de munc, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la firma Toyota. Aa cum modelul taylorist a devenit dup cteva decenii structura invizibil n managementul clasic, tot aa se poate prezuma c organizarea produciei tip Toyota va domina managementul secolului XXI; ideea de baz a acestor noi teorii nu se exprim att n economii de resurse ct n termeni de obiective operaionale ctre care se tinde i care abordate n comun asigur o mare productivitate317: - zero defecte: de exemplu Chevrolet nregistreaz circa 400 de cderi iar Toyota 55 de cderi la 100 de autovehicole anual; - zero stocuri: la Toyota i alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore; - zero ntreruperi: timpul de pregtire a utilajelor n Japonia este de 10 minute fa de 4-5 ore n Occident; - zero defeciuni ale echipamentelor/utilajelor folsite; - zero documente folosite prin recursul la calculator i proiectarea/conducerea produciei pe calculator.
6.17. Politica de distribuie n companiile japoneze n opinia unor specialiti, printre care se numr i P. Drucker, una dintre particularitile managementului nipon const n separarea responsabilitilor pentru producie i pentru
314 315 316 317
Idem Ibidem Ibidem H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management; I. Plumb Volumul Managementul pe
domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord. Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
190
Management Comparat marketing, concretizat n crearea unor firme comerciale specializate, care poart denumirea de Sogoshosha i care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost influenate i de opiunea firmelor productoare nipone de a-i vinde produsele lor prin comercianii cu amnuntul. Spre exemplu, n domeniul televizoarelor i aparaturii stereo, comerciani cu amnuntul renumii ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legturi tradiionale cu productori din S.U.A., au ajuns s vnd produse japoneze; dezvoltndu-i astfel de canale de distribuie, productorii japonezi au obinut un avantaj concurenial printre consumatorii locali.318 Din punct de vedere istoric, izolarea geografic a Japoniei a condus la conceptul de control al pieelor internaionale de ctre productorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo totul n jurul, Shosha companie de comer internaional) de obicei susinute de ctre guvern.319 Conceptul de companie comercial nu are acelai neles n toate contextele datorit diferenelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaional i cultural; Ozawa definete compania comercial ca o organizaie industrial specific japonez, aproape inexistent n alt parte; sunt mii de companii comerciale n Japonia care se clasific dup diferite criterii.320 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor baz informaional att referitoare la structura marilor grupuri economice, ct i la particularitile pieelor din ntreaga lume.321 Strategiile firmelor japoneze se bazeaz pe un puternic sistem informaional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise n toat lumea; ele lucreaz cu un numr superior de persoane fa de numrul de persoane angajate n birourile strine din Japonia, aa cum reiese din tabelul 6.7.
318 319 320 321
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.147 Idem E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 148 Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
191
Management Comparat
Tabelul 6.7. Japonezi n strintate fa de strini n Japonia Japonezi n afar Birouri 1 931 597 1263 1302 Angajai 2 21 644 13 223 26 705 23 937 Strini n Japonia Birouri 3 167 97 156 124 Angajai 4 1628 852 1423 2248 % %
0 S.U.A. Europa Asia de Sud-Est Alte zone
3/1 17,9 16,2 12,4 9,5
4/2 7,5 6,4 5,3 9,4
Sursa: E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 148
Aceste reele informaionale japoneze din domeniul comercial rivalizeaz cu reelele diplomatice ale multor ri.322 Astfel, personalul implantat n strintate de ctre firme japoneze cum sunt Mitsui, Mitsubishi i Marubeni are legturi directe cu birourile lor din Tokio i Osaka din mai mult de 100 de ri; din 1978 firma comercial Marubeni avea 130 de baze n toat lumea conectate prin telex, reeaua ei de comunicaii se ntindea pe 400 000 de kilometri, primind zilnic 20 000 de mesaje.323 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaii internaionale, ceea ce a determinat aprecierea n anumite cercuri c Sogoshosha ar avea doar dou rivale prin prisma informaiilor: Pentagonul i Vaticanul.324 n Japonia exist trei tipuri de companii comerciale, fiecare rspunznd unor nevoi diferite.325 Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nou companii (Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho Iwai, Toyo Menka, Kanematsu Gosho i Nichimen Co.) care domin importul i exportul Japoniei; activitile lor: cumprri i vnzri de produse i servicii, servesc ca bnci prin acordarea de mprumuturi, stabilesc joint-ventures n strintate sau servesc ca intermediari ai unor agenii din alte ri; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaional, adic informaiile sau cunotinele. Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse i piee sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mic firm comercial satisface numai pieele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate n sudul Japoniei; o alt firm de dimensiune medie concentreaz comercializarea motoarelor i pompelor din Africa francofon.
322 323 324 325
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, pag. 148 Idem E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 149 Idem
192
Management Comparat Al treilea tip de companii comerciale n Japonia, cu cea mai rapid cretere, sunt cele ale productorilor de electronic, automobile, echipamente de birou i maini de precizie; productorul poate stabili legturi directe cu consumatorul pentru a-i dezvolta activitatea de service i pentru a-i crea o anumit imagine favorabil; spre exemplu, Matsushita avea 6000 de magazine prin care i desfcea produsele sale. Politica de distribuie a firmelor nipone include intermediari i vnztori care au legturi strnse cu productorii i cu consumatorii de pe piaa internaional; aceste companii sunt nu numai exportatoare, ci i importatoare, Sogoshosha deinnd aproape jumtate din importul Japoniei i o cincime din comerul intern.326 Totodat, Sogoshosha realizeaz importante investiii n strintate care mpreun cu celelalte activiti demonstreaz o mare concentrare a puterii economice a acestor companii.327 Strinii au susinut adesea c sistemul de distribuie japonez face parte, alturi de barierele tarifare i tehnice, de reglementrile guvernamentale i de psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frneaz ptrunderea produselor strine pe piaa japonez.328 n realitate, productorii din afara Japoniei nu in seama de diferenele culturale care explic sistemul de distribuie japonez, care are implicaii asupra preurilor practicate, datorit numeroilor intermediari.329 n Japonia exist presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuie att din interior, ct i din exterior.330 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creterea importurilor ca rezultat al necesitilor de consum bazate pe disponibiliti de venituri. n aceast direcie se impune crearea de noi ci de distribuie pentru produsele unor importante firme strine care ptrund tot mai mult pe piaa japonez cum sunt IBM sau Xerox. Deschiderea pieei japoneze pentru produsele din rile occidentale este strns legat i de tendina Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferit de cea a unui occidental, element de care trebuie s se in seama cnd se intenioneaz s se ptrund pe aceast pia.331 ntre diverse explicaii avansate cu privire la succesul economiei japoneze dup 1950, cultura specific societii nipone, cultur privit ca programare mental colectiv a unui grup social, se regsete tot mai frecvent n diverse analize. 332 Astfel, conform
326 327
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.149 Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management. E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.149 C. Holroyd, Coates - Business in Japan, Times Media, 2000 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.149

328 329 330 331
193
Management Comparat opiniei lui Abbass i Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui s fie identificat pe baza urmtorilor factori specifici culturii nipone333: tratarea educaiei i alimentaiei ca factor de progres; abordarea calitii ca o arm economic n competiia global; utilizarea structurii Zaibatsu n organizarea macroeconomic a afacerilor (nelegem un grup industrial-financiar controlat de o familie); recurgerea la structuri Keiretsu ca aliane strategice de afaceri; adoptarea sistemului Ringi n procesul decizional al companiilor nipone; rotaia posturilor i focalizarea pe toate segmentele MRU; sistemul de angajare pe via i tehnici de motivare a salariailor. 6.18. Roboii n societatea japonez Aa cum aminteam anterior, n anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial i prima mn mecanic, aplicarea fiind experimentat n industria auto. Primul robot industrial a fost produs n 1968 de ctre Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub o licen din S.U.A. ntre timp, Japonia a devenit punct de referin n lume avnd mai mult de 150 de companii angajate n producerea de roboi i avnd cel mai mare numr de roboi industriali n folosin.334 Dei concepui n SUA, prima generaie de roboi se va fabrica n Japonia, dup care inginerii japonezi, n urma studierii lor i-au adaptat la ndeplinirea unor activiti din producia intern.335 Dup aproximativ zece ani de studiu, testri i aplicaii, robotica a fost convertit ctre sectoarele n cretere nu numai de pe piaa intern, ci din ntreaga lume; termenul Sistem Flexibil de Producie a devenit cuvntul de ordine pentru transformarea liniilor de montaj tradiionale n sisteme robotizate.336 Conform cu James Abegglen, producia de serie mare de roboi n Japonia a nceput n 1969 i a crescut exponenial i ca numr de uniti i ca valoare a produciei:337 332
anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni); anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);
Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation Erza F. Vogel Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji Idem Ibidem Idem J. Abegglen - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

333
Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
334 335 336 337
194
Management Comparat anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei); anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.). Totui la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerent a firmelor japoneze, strategic iniiat nc din anii '70:338 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai nsemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (n medie de la 5-10%, fa de 3-6% pentru firmele occidentale); b) numrul de brevete de invenii a crescut n Japonia mai rapid dect n SUA sau alte ri europene: 1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens nregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele japoneze, HIitachi sau Toshiba, nregistrau anual 10-30 brevete; 1990: firmele occidentale au rmas aproximativ la aceleai numr de brevete / an: firmele japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an. n ntreprinderile mari, roboii asigur flexibilitatea n programarea produciei pentru diversele componente de pe aceeai linie de asamblare. Firmele Toyota i Nissan au introdus deja elemente ale programrii cu ajutorul calculatoarelor i tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor, astfel nct pe aceeai linie de producie pot fi obinute mai multe variante ale aceluiai model de automobil.339 Micile ntreprinderi au oportunitatea ptrunderii pe anumite segmente de pia rezervate de ctre marile ntreprinderi, ntruct roboii creeaz posibilitatea egalizrii costurilor de producie nregistrate att n marile ntreprinderi, ct i n micile ntreprinderi.340 Aa se explic dezvoltarea n Japonia a robotizrii i n micile ntreprinderi, aciune care de altfel este susinut i de ctre guvern.341 Ca i-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea roboilor n: - domeniul industrial; - alte domenii de utilizare a roboilor. a) Domeniul industrial n acest domeniu estimrile arat c Japonia deine locul I n lume ca numr de roboi utilizai342:
338 339 340 341 342
Idem, pag 108 -109 E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.145 Idem Ibidem
A. Predoi Noile tehnologii de vrf, Ed. Politic, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot Association
195
Management Comparat - peste 350000 roboi industriali n funciune i se instaleaz anual circa 30000 noi uniti robot multiscop; - exist circa 150 de companii nipone ce fabric roboi i export anual circa 20% din producie; producia mondial este de circa 8 miliarde USD anual (2001) i crete anual cu o rat de 20-25%; totui densitatea folosirii roboilor ca numr uniti la 10000 salariai din industria productoare este mai mic n Japonia fa de Germania sau alte ri occidentale; - exist circa 65 de universiti i colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotic; firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansai roboi:
Sony Aibo; Honda Asimo Sony SDR- 3S
Se bazeaz pe tehnici de IA i se apropie de comportamentul omului
Cercetarea aplicat n Japonia se concentreaz n direcia soluionrii unor aspecte precum interaciunea om-robot, mobilitatea roboilor, capacitatea robotului de a vedea, vorbi i simi; rmne ca viitoarele generaii de roboi s nvee. Datele statistice pentru 2002 arat clar poziia Japoniei n utilizarea roboilor industraili (mii uniti).343
350
233
104 SUA
Japonia
UE 15
b) Alte domenii de aplicare a roboilor n Japonia i n aceast direcie societatea nipon a preluat i difuzat rapid munca roboilor: - n domeniul activitilor spaiale; - n domeniul mediului i situaii de catastrof, accidente;
343
IFR Statistical Department www.stat.org
196
Management Comparat - n exploatarea realitii virtuale; - n dirijarea traficului pe autostrzi; - n activitatea zilnic a spitalelor i alte uniti medicale; - n domeniul asistenei persoanelor cu disabiliti. Se estimeaz c pn n anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul unui robot n supravegherea locuinei i muncii familiale, administrative; circa 4 milioane de astfel de roboi vor fi folosii n aceast direcie nc din 2008, din care 1/3 probabil n familiile nipone.344 ntr-o perioad relativ scurt, mai puin de trei decenii, Japonia a devenit principalul utilizator i unul dintre cei mai mari exportatori de roboi; printre utilizatori de roboi din Japonia se numr industria de automobile, urmeaz apoi industria de maini electrice, de materiale plastice i de prelucrare a metalelor.345 Roboii au revoluionat activitatea n diferite domenii cum este, spre exemplu, montajul automobilelor. Este evident c firmele nipone vor viza s-i conserve avansul deinut n robotic i pe intervalul urmtoarelor dou sau trei decenii; noile generaii de computere i roboi fabricai din ADN artificial, tehnicile de programare n IA sunt deja realiti din mari laboratoare de R&D din Japonia; fondurile alocate de companiile nipone pentru fabricarea noilor generaii de roboi sunt n cretere exponenial i sunt de anticipat rezultate rapide n urmtorii ani.
344 345
IFR Statistical Department www.stat.org Idem
197
Management Comparat
CAPITOLUL VII TAIWAN
7.1. Date sintetice despre Taiwan Istoria i economia Taiwan-ului, ca ar nou industrializat, este strns conectat de China i Japonia. Alturi de alte ri asiatice mici impuse n competiie global pe parcursul ultimelor 4-5 decenii (Singapore, Thailanda, Corea de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se constituie ntr-un exemplu sau model de ar ce a atins prosperitatea economic ntr-o perioad istoric scurt. Cum se explic succesul economic nregistrat de economia taiwanez? Ce strategii macroeconomice au fost aplicate ? Care au fost rolul statului n susinerea afacerilor? Ce practici s-au proceduri de management aplic firmele din aceast ar? n ce msur decolajul economic al Taiwan-ului s-a bazat pe import de tehnologie, cunotine generale i management? Ce rol a jucat importul de know how n susinerea dezvoltrii economice? Poate fi adaptat modelul aplicat de Taiwan de ctre alte ri, n spe Romnia? Ce concluzii utile pragmatic pot formula firmele romneti analiznd practicile de afaceri din aceast ar? Evident c este dificil de oferit rspunsuri complete la ntrebri de tipul celor invocate i c nelegerea, eventual decantarea, unor modele de dezvoltare a afacerilor se poate face doar pas cu pas. Astfel, pentru a nelege specificul managementului taiwanez i succesul reportat de aceast economie n competiia global, vom ncepe cu prezentarea unor date sintetice:346 a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, ntre Japonia i Hong Kong, include o insul principal i alte 64 insule mai mici, 22 milioane populaie, capitala Taipei avnd 3 milioanei locuitori (date comparabile cu Romnia); n capital au sediul principal majoritatea companiilor importante, se afl sediul al The Taiwan Stock Exchange, bnci i corporaii strine; alte centre de afaceri sunt: Kaohsiung, al doilea ora ca numr de locuitori, este al zecelea port din lume ca volum al traficului, comparabil cu oraul japonez Osaka, renumit pentru transport maritim containerizat (locul trei n lume), investiii pentru extindere de 11 miliarde USD etc. Taichung este renumit drept centru universitar, cultural i de cercetare tiinific b) Taiwan, ca i Japonia, dispune de puine resurse naturale, import circa 90% din
346
Kevin Chambers Succed in Business. The essential guide for business and investment in Taiwan, Time Editions
Ltd Graphic Arts Center, Portland, 1999
198
Management Comparat necesarul de energie folosit (petrol, gaze, crbune, electricitate etc.); din total for de munc activ (9 milioane persoane), circa 12 % lucreaz n agricultur, 40 % n industrie i 47% n servicii; limba oficial este chineza mandarin i alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat dect GDP per locuitor oficial), inflaia este de circa 3%, anul financiar ncepe la 1 iulie. c) Educaia n Taiwan: colegii universitare de stat i particulare, inclusiv cu predare n limba englez, aceasta fiind i limba de lucru n relaiile cu firmele strine (mai puin China). ri precum SUA, Japonia i UE au recunoscut relaiile speciale dintre China i Taipei, dar menin i legturi directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American n Taiwan , institut ce funcioneaz ca o ambasad, cu atribuiuni n sfera diplomatic, emitere vize etc.) d) Economia taiwanez are infrastructur n curs de modernizare (autostrzi, reele de telecomunicaii de stat i private etc.); dezvolt rapid sectoare de vrf precum IT, aerospaiale, bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din comerul exterior anual este orientat pe relaia China, 60% Japonia, balana de pli este permanent excedentar cu 12 - 15 miliarde USD / an, astfel c fr exporturi Taiwan ar fi doar o insul n mare ntre Japonia i Singapore; 30% din GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat. 7.2. Influena culturii n managementul firmelor taiwaneze Statutul politic i administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influena portughez sau olandez aproximativ ntre 1900 1947 a fost sub ocupaie japonez, influen ce se resimte i astzi n lumea afacerilor, n sistemul de educaie universitar i organizarea administrativ.347 Dac se dorete o fotografiere foarte general a managementului taiwanez, atunci se poate afirma c influena cultural predominant n afaceri este cea japonez i chinez, la care se adaug excelente cunotine de management importate din Occident (SUA i Europa). Schematizat, raportarea managementului taiwanez se prezint astfel:
347
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
199
Management Comparat
Management japonez
Management occidental
Managementul firmelor taiwaneze
Management chinez
Dup patru decenii de lege marial (1947 1987), n Taiwan se introduce o variant a constituiei chineze care statueaz sistemul multipartid i statul de drept. 7.3. Guvernul sprijin afacerile Actualmente administraia public este structurat pe trei nivele de decizie:348 nivel central, format de preedinte i Adunarea Naional; nivel provincial sau regional, ara fiind divizat n 16 regiuni; nivel local sau municipal (ns capitala i KAOHSIUNG sunt subordonate direct centrului). La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenie ce include circa 60 de reprezentante n strintate prin care se colecteaz informaii pentru a sprijini companiile; n acelai sens este orientat activitatea China External Trade Association. Astfel, cu sprijinul direct a statului se asigur zilnic / sptmnal informaii (i up grade) de tipul: 348
reviste economice baza de date pe principale ri studii de pia cataloage de export import
n Taiwan, ndeosebi pe parcursul ultimelor dou decenii, triadele controleaz proiectele de infrastructur,
contractele publice de achiziii, solicit taxe de protecie, cote procentuale de 1-5% din diverse contracte (comisioane ilegale, denumite Pay Offs sau Rake Offs sau Kick Backs etc.)
200
Management Comparat brouri privind tarifele vamale legislaia de comer cercetri de marketing prognoze pe produse / sectoare listinguri de cereri de import. Informaiile amintite se public n chinez i englez; sunt bine sintetiyqte pe fiecqre domeniu i sprijin direct politicile i strategiile companiilor taiwaneze. 7.4. Legislaia de afaceri n Taiwan Lumea afacerilor n Taiwan nu este foarte riguroas, foarte ordonat, unul i acelai text de lege interpretndu-se funcie de parteneri i de anumite interese conjuncturale. n plus, triadele existente n Japonia, China i alte ri asiatice sunt extrem de active n derularea curent a afacerilor din economia taiwanez.349 Legea taiwanez nu se bazeaz pe precedent, fiind din acest punct de vedere comparabil cu situaia din Frana sau Romnia; pentru fiecare caz n parte, adic fiecare spe, legea scris se supune interpretrii juritilor / avocailor. n dreptul comercial taiwanez, avocaii strini nu pot opera legal, deci trebuie s se asocieze cu un avocat local pentru a deschide un birou / reprezentan / filial. Toate firmele autohtone sau strine organizate ca societile comerciale, sunt nregistrate n Registration Act, n care se precizeaz scopul sau domeniu de operare. Conform Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii sunt: Unlimited company Limidet company Unlimited company with limited liability share holders Company limited sy shares Dup 1995, conform cadrului juridic stabilit n economia taiwanez: nu exist restricii asupra micrii capitalului, este admis repatrierea profitului, rata de schimb valutar este determinat de pia (ntre New Taiwan Dollar i alte valute), firmele trebuie s-i publice datele financiare n 90 de zile de la nchiderea exerciiului financiar (n SUA companiile cotate la burs au cteva zile la dispoziie pentru aceleai obligaii), exist 80 de zone precis stabilite n care investitorii pot cumpra sau nchiria pmnt pentru noi imobile sau spaii comerciale; se aplic VAT de 5% (Value Added Tax), dar i unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori strini necesit parcurgerea unei proceduri lungi etc.
349
Idem
201
Management Comparat Deschiderea i operarea efectiv a unei noi afaceri n Taiwan de ctre o corporaie strin poate fi uneori mai anevoia dect procedura similar pentru China.350 La momentul actual, legea taiwanez nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma s opereze n economia rii, deci legea face distincie ntre 3D industries (Dirty Dangerous Demanding) i alte industrii sau sectoare de afaceri. n categoria 3D se includ sectoare precum construcii, exploatri resurse naturale, mainrie grea, linii de asamblare, reparaii i service etc. (exist mai multe restricii de procedur, nu pot fi angajai muncitori locali calificai ntruct numrul lor este redus, este nevoie de a aduce muncitori din Sud Estul Asiei, maxim 35% din total etc.). Ca forme juridice, corporaiile strine pot fi nfiinate n economia taiwanez: Partnerships Branches Offices of job site Oficii / birouri de reprezentare Oficii / birouri de legtur. Legea taiwanez de afaceri nu admite nfiinarea de joint ventures, ca entiti juridice distincte. 7.5. Sindicatele n economia taiwanez Organizarea sindicatelor n economia taiwanez este similar cu sindicatele din economia nipon (din nou, dominaia japonez de peste o jumtate de secol se resimte n diverse componente ale vieii sociale). Prin urmare, regsim sindicatele / uniunile organizate pe ntreprinderi, i doar ca excepie pe sectoare / industrii de afaceri. Similar situaiei din Japonia, de regul cererile formulate de conducerile sindicale sunt moderate i foarte rar se ajunge la grev. Prin negocierile colective anuale, ntre administraie i sindicatul din companie, angajatorii respect prevederile generale: sptmna de lucru de 44 48 ore, 18 srbtori pe an, zile de concediu, angajarea la peste 15 ani, plata obligaiilor fiscale ctre stat (asigurri de sntate, fonduri de pensii, mas, transport etc.) Exist unele restricii cu privire la asocierea n sindicate / uniuni: pentru funcionari publici, profesori, industria de aprare etc.
350
Kevin Chambers Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions
Ltd Graphic Arts Center, Portland 1999; Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
202
Management Comparat 7.6. Criza managementului n economia taiwanez Dup o perioad de cretere i prosperitate economic, pe msur ce veniturile pe cap de locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuz greuti n competiia dur cu Japonia sau SUA sau Uniunea European. Unele dintre metodele / procedurile de organizare i conducere a companiilor aduse din import fie din Japonia, fie din Occident, nu mai ofer rspunsuri standard sau soluii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor dou decenii, companiile importante sunt n cutarea de tineri manageri profesioniti, capabili s obin succese n competiia global, adic se resimte o criz n identificarea unei noi generaii de manageri locali, care s stpneasc deopotriv spiritul asiatical conducerii afacerilor, dar i noile metode de management modern, de construire a unei echipe, de motivare a salariailor.351 ndeosebi companiile taiwaneze MNC (multinational corporations) au specialiti formai n numr redus pentru HQ (sediu central) i resimt lipsa unor profesioniti pentru a fi trimii s lucreze n strintate, adic ntr-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor / filialelor proprii.352 Cauzele majore ale acestei situaii de criz: firmele au investit puin n trainingul salariailor, companiile controlate de o familie refuz unele tehnici / metode occidentale, apar noi MNC din SUA i UE, distribuia intern ncepe s fie controlat de mari supermarketuri i reele de distribuie cu ridicata (warehouse stores), Carrefour are 11 locaii n Taiwan etc. 7.7. Superstiiile n afaceri Societatea taiwanez de afaceri acord o importan notabil unor evenimente (simboluri/cifre) care ar putea influena: stabilitatea unor ntlniri de afaceri, derularea unor negocieri directe, amplasarea unor locaii de fabrici/birouri, etc. Astfel se consider c numrul patru este norocos (n mandarin se pronun similar cu moarte), ceea ce conduce la situaii inedite (similare cu 13 n SUA); se prefer numeralele pare; numere 6 i 8 n asociere sunt norocoase la amplasarea i design-ul unor imobile, se consult arhiteci specializai (profesia de geomanager) pentru ca elementele vnt i ap s fie dirijate favorabil; afacerile importante necesit intermedieri (n comerul cu amnuntul nu poate ajunge direct nici o firm strin, exist dou/trei nivele intermediare etc.); se regsete pe deplin conceptul de fa, adic de a pstra permanent o imagine bun despre tine nsui (concept of face); modul n care se comunic un mesaj este mai important dect coninutul su; conceptul quid pro quo este luat foarte n serios, respectiv cel care a benefciiat de o favoare rmne dator n a se revana; scrisul cu cerneal roie este nerecomandat, avnd un sens negativ pentru destinatar; etc.
351 352
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995
203
Management Comparat 7.8. ncadrarea culturii taiwaneze n abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede, Taiwanul poate fi ncadrat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:
Feminitate D1
Masculinitate
0
Mic Taiwan 45 puncte locul 33
100
Mare
D2
0
Colectivism D3 Taiwan 58 puncte loc 30 ntr-un eantion de 50 de ri
100
Individualismi
0
Taiwan 17 puncte locul 44
15 % Jap oni a
100
Puternic
Redus
D4
100
Termen scurt Taiwan 69 puncte locul 26 Termen lung
D5
0
Taiwan 67 puncte (locul 3 ntre 23 ri din eantion; China 118 puncte, loc 1)
100
n studiul efectuat de Hofstede, amintim din nou pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o ierarhizare ntre ri relativ, deci este vorba de msurarea unor diferene ntre ri. n ceea ce privete dimensiunea D1, ri precum Iran, Spania, Pakistan au realizat punctaje apropiate de Taiwan; la un pol opus se situeaz ri Latino-Americane. Cu privire la D2 i D3, studiul lui Hofstede arat c colectivismul sunt trsturi eseniale a societii taiwaneze, el se afl la baza competiiei, a orientrii pe termen lung; alte ri precum Coreea de Sud, Thailanda etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura taiwanez; la polul opus se situeaz SUA i 204
Management Comparat Australia. n ceea ce privete dimensiunea D4 studiul lui Hofstede situeaz Taiwanul nspre zona median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Pakistan, Austria, rile Arabe; acest aspect, mpreun cu faptul c regsim Taiwanul poziionat pe D5, atest argumentat localizarea managementului din aceast ar undeva ntre Japonia i China.
205
Management Comparat
CAPITOLUL VIII THAILANDA 8.1. Date generale Regatul Thailanda este situat n peninsula Indochina, Asia de Sud-Est, suprafaa este de 510000 km2 (aproximativ dublu fa de Romnia), populaia circa 60 milioane locuitori, capitala Bangkok (6 milioane locuitori), organizat administrativ n 71 provincii. Sub raport istoric, regatul Thailanda i are rdcinile nc din sec. I e.n. , cnd triburi de origine chinez (limba actual - chinez) a supus populaia autohton format din Khmeri; n jurul anului 180 a devenit o putere regional, fiind singurul stat asiatic ce nu accept influena colonistic a Europei (Anglia i Frana). La finele sec XIX i nceputul sec X Thailanda a devenit monarhie constituional i a adoptat reforma de modernizare economic. Conform Constituiei din 1991, Thailanda este regat ereditar, funcioneaz sistemul pluripartid; Parlamentul include Senatul i Camera Reprezentanilor etc. Economia Thailandei s-a relansat puternic dup 60, astfel c n anul 2000 realiza aproximativ 120 miliarde USD ca GDP total, ceea ce nseamn locul 30 mondial ajungnd la 2000 USD PNB /locuitor anual, dei agricultura nc concentreaz 40% din populaia activ (exportator principal de orez, cauciuc natural, trestie de zahr); serviciile asigur 50% din GDP anual.353 n anul 1989, Thailanda a nceput un proiect uria numit Canalul Panama Bis, pentru a scurta distana ntre Japonia i Asia de Sud Est. 8.2. Cultura n managementul thailandez Dup al doilea rzboi mondial, Thailanda a susinut politica SUA n Asia i a fcut mari eforturi de modernizare a economiei. ntr-o evaluare global se poate spune c societatea thailandez este sub influena civilizaiei /culturii chineze i japoneze, alturi de care se identific mici influene americane; religia predominat este budismul de provenien chinez (95% din populaie). Aa cum remarc profesorul Burdu, cultura thailandez are un anumit specific ce-i pune amprenta asupra a tot ceea ce se ntmpl n managementul curent al companiilor /instituiilor; principalele valori specifice contextului thailandez fiind:354
353
Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
206
Management Comparat orientarea ctre sine, care implic moderaie n relaiile cu alte persoane, evitarea conflictelor i a criticii deschise, evitarea unor replici obraznice etc.; relaii de gratitudine n cadrul unui grup, ceea ce implic recunotin reciproc, compasiune, construirea unor relaii de lung durat etc.; relaii interpersonale amicale, ceea ce implic nonagresiune, prietenie i armonie social flexibilitatea i adaptarea, care presupune formele de compromis rezonabil n orice situaie, negocierea ntre pri etc.; orientarea psiho-religioas, care face ca thailanda s accepte inegalitile sociale, s se supun destinului, dat de evenimentele dintr-o via anterioar (concepie ntlnit n cultura japonez drept Karma); educaia i competena, care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare n ierarhia social; orientarea ctre ndeplinirea sarcinilor, care oblig prile (administraie salariai) s-i fac fiecare datoria, s-i respecte obligaiile asumate etc.;
354
S. Komin Psychology of The Thai People Bangkok, 1991; citat dup E. Burdu Management Comparat
internaional, Ed. II, Ed. Ec., 204, pag. 362
207
Management Comparat 8.3. ncadrarea culturii thailandeze n abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede; Thailanda poate fi ncadrat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor: Mic D1
Mare
0
Colectivism D2 Thailanda 64 puncte loc 21 ntr-un eantion de 50 de ri
100
Individualism
0
Thailanda 20 puncte locul 41 Feminitate D3
100
Masculinitate
0
Redus D4 Thailanda 34 puncte locul 44
100
Puternic
0
Termen scurt D5
100
Thailanda 64 puncte locul 30 Termen lung
0
Thailanda 56puncte (locul 8 ntre 23 ri din eantion; China 118 puncte, loc 1)
100
Dac se analizeaz atent poziionarea Thailandei pe D1 D4, comparativ cu Japonia sau China, remarcm faptul c managementul thailandez este apropiat de esena culturii asiatice: grupul este naintea individului, centralizarea puterii este medie, armonia i consensul social sunt predominante etc. Fa de cultura nipon, se observ c numai caracterizarea masculin feminin este localizat semnificativ la o distan mai mare fa de Japonia; societatea thailandez promoveaz prezena femeilor n poziii de decizie ntr-o msur mai substanial. Totui, poziionarea culturii thailandeze i pe D5 atest apropierea cultural de China sau Japonia.
208
Management Comparat
CAPITOLUL IX. CHINA
9.1. Originile culturii i civilizaiei chineze Conform istoriei, n bazinul fluviului Huang Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa 9 milioane km2, s-a impus autoritar i distinct cultura i civilizaia chinez ncepnd cu circa 2 milenii .e.n.; adic pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografic uria i izolat natural (Marea Galben la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud i un lan muntos, plus Marele Zid la Nord), s-a structurat o veche i bogat cultur ce include scrierea cu pictograme, confirmat material de 3500 ani.355Ortografia scrierii chineze, alturi de izolarea geografic, au fcut ca influenele strine n consolidarea statului chinez s fie minime. ndeosebi, scrierea bazat pe pictograme, transmind imaginea unui obiect/fapt fr al descompune n sunete (litere), a constituit un excepional instrument de unificare i transmitere a patrimoniului cultural acumulat de generaii ce s-au succedat pe spaiul chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drmba, o serie de invenii i elemente ce au condiionat evoluia umanitii sunt atribuite de tradiie unor conductori chinezi356: plasa de pescuit i lanurile de vntoare, plugul i cultura cerealelor, proprietile curative ale plantelor, crua i barca, mortarul i construciile, scrierea i cele 12 tonuri muzicale, creterea viermilor de mtase, determinarea astronomic a celor 12 luni i a anotimpurilor, organizarea administrativ a statului, reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) i Zhuziang etc. Epoca istoric a civilizaieii chineze confirmat arheologic, la care se refer i Confucius, este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 1520 .e.n. care include elemente specifice neoliticului, impunerea unei suveraniti ereditare etc.; urmeaz alte dinastii i consolidarea succesiv a statului chinez: dinastia Shang, epoca dinastiei Zhou n care a trit Confucius i ali filozofi chinezi, o perioad de decaden apoi perioada unificrii statului chinez (255 206 .e.n.); sub suveranul Qin s-a iniiat i construcia Marelui Zid (va continua pn n sec. 16 17 e.n.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 .e.n. 220 e.n. ) n care s-a mprit teritoriu n state i 1314 prefecturi (regsite i azi), crile lui Confucius devin manuale, se recunoate budismul i confucianismul ca religii oficiale; n 105 e.n. se inventeaz hrtia, iar n 115 e.n. scrierea cu cerneal.
355 356
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei, Vol. I, Ed. t. i Enciclopedic, Bucureti, 1985 Idem
209
Management Comparat Dup 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioad despre care istoricii spun c statul chinez a fost cea mai mare i mai civilizat ar din lume: Persia, India Japonia i Imperiul Roman au trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperial numra n secolul 7 circa 54 000 volume, n timp ce Carol cel Mare nu tia s citeasc; sau dezvoltat coli de pictur, poezie, filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventeaz caracterele tipografice mobile (Tiparul); n epoca Song (960 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:357 - se mbuntete sistemul de numire prin concurs al funcionarilor; - se instituie monopolul statului asupra srii, buturii i ceai; - se extinde nvmntul primar, public i privat n toate oraele, iar ncepnd cu sec. 13 nvmntul superior de stat; n aceast perioad s-a impus confucianismul ca o religie, dei Confucius (Kong Fuzi) nu a lsat nici o lucrare scris i a predat discipolilor si doar istorie, diplomaie i literatur. Prin intermediul acestor discipoli, gndirea lui Confucius a fost transpus n circa 30 de cri (reconsiderri, comentarii i completri ale nvturii maistrului), oper scris ce a influenat cultura chinez pentru circa 2 000 de ani. n timp, s-au impus i exist i astzi n China trei curente filozofice i religioase distincte:358 - confucianismul, care situeaz n centru conceptul de om superior (cultivarea propriului eu trebuie s fie preocupare de baz a individului, spune Confucius); - buddhismul, inspirat din India, dar care situeaz n centru personajul divin Amida i impune o via activ dedicat operelor de caritate; - daoismul, care recomand renunarea la viaa social i autoprfecionarea prin tehnici specifice pentru a atinge perfeciunea, analizeaz relaia om univers, fiind deci mai apropiat de filozofia european. n 1215 Gengis Han, general mongol, cucerete China de Nord i distruge integral capitala Beijing, stpnirea mongol durnd circa un secol. n 1271 ptrunde n China Marco Polo i ali negustori europeni, astfel civilizaia chinez ncepe a fi cunoscut n Europa (prin intermediul scrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu n 13 regiuni regsite astzi i a contribuit la forma final a Marelui Zid. n 1601 misionarii italieni introduc la curtea mpratului matematica i astronomia din Europa. n 1633, manciurienii (Manciuria provine din nord estul Chinei) ocup ntreaga Chin pentru trei secole de influen i control. n 1725 se tipresc dicionare, poezie, proz i o imens enciclopedie a Chinei, nsumnd 10 000 de volume. ntre 1840 1842, Anglia introduce n China opiumul, ocup insula Hong
357 358
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei, Vol. I Ed. t. i Enciclopedic, Bucureti, 1985 Idem
210
Management Comparat Kong (azi restituit Chinei) i obine deschiderea a 5 porturi pentru comerul cu Europa; n ultima parte a sec. XIX mprteasa Cixi, conservatoare, a purtat rzboaie lungi cu Japonia, Frana i Rusia pentru controlul unor teritorii; n 1904 /1905 China pierde rzboiul cu Japonia, dispare clasa funcionarilor formai n spiritul lui Confucius, iar n 1911 monarhul abdic i se alege un preedinte republican (n 1946 China devine Republic Popular, ideologia comunist devine singura opiune). ntre diversele realizri i invenii tehnice aduse umanitii de civilizaia Chinei amintim:359 - fabricarea mtsii a avut loc aproximativ n jurul anului 1300 .e.n.; primul pod arcuit construit n 610 .e.n., turnarea fontei i a bronzului etc. - n sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier i primele poduri suspendate cu lanuri, cu mai bine de 1000 de ani naintea europenilor; - magnetismul i folosirea busolei n navigaie se cunoteau n China din sec. 7; se adaug fabricarea porelanului (unele secrete se pstreaz i azi); - aproximativ cu ase secole nainte de europeni (Europa: n jur de 1300), chinezii au construit un orologiu mecanic pentru curtea imperial, ceas ce a funcionat perfect pentru circa 1000 ani; - nc din sec. 2 .e.n. China folosea gazele naturale, apa srat n forajul pn la 700 m adncime; - chinezii au avut performane deosebite n navigaie (nspre 1100 construiau vase ce transportau 1000 persoane); - hrtia de scris i tiparul au permis lui Derk Bodde s afirme c pn la 1800 n China sau tiprit mai multe cri dect n tot restul lumii la un loc; - n sec X s-a introdus pentru prima dat n istoria umanitii moneda de hrtie - chinezii au contribuii notabile, unele nainte de europeni, n domeniul matematicii (sec. 2 .e.n.: regula de trei simpl, rdcina ptrat i cubic etc.) al astronomiei, medicinei. 9.2. Sun Tzu i The Art of War Acum circa 2500 de ani (sec VI .e.n.) un mare general i filozof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un ndrumar, un manual unic pentru toi marii conductori politici i militari. n esen, Sun Tzu prezint 13 concepte de strategie i tactic militar, concepte de care ar trebui s in seama orice general nelept: 1. Evaluarea strategic;
359
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei, Vol. I Ed. t. i Enciclopedic, Bucureti, 1985
211
Management Comparat 2. Conflictul; 3. Planul de atac; 4. Consideraii tactice; 5. Eficiena; 6. Punctele slabe i punctele forte; 7. Executarea manevrelor; 8. Flexibilitatea; 9. Stratageme; 10. Terenul; 11. Noua situaie; 12. Atacul cu foc; 13. Culegerea informaiilor. Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri n diverse limbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui Sun Tzu), a intrat treptat n lumea occidental.360 Una dintre cele mai reuite interpretri pentru afaceri a lucrrii The Art of War aparine lui Dean Lundell361 Conform cu Lundell, ideea fundamental a lucrrii lui Sun Tzu este aceea de a ctiga fr a trebui s lupi, chiar dac acest concept este oarecum contradictoriu. n sintez, interpretarea dat de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte enumerate de Sun Tzu se prezint dup cum urmeaz: Evaluarea strategic sau nelegerea imaginii de ansamblu Sun Tzu spune c rzboiul este de o importan vital pentru stat/naiune, este o chestiune de supravieuire, de via sau de moarte, deci trebuie studiat minuios i neles. Lumea se schimb rapid, nu mai avem economii naionale ci un sistem economic global, n care trebuie s cunoti politica bncii centrale, ce nseamn guvernare liberal sau conservatoare, performan economic, ratele de schimb, rata dobnzilor etc. spune Lundell Ca nite soldai pe cmpul de lupt spune acelai analist banii vor prsi o pia proast i se vor ndrepta spre o pia bun; deci trebuie s faci o evaluare strategic. Sun Tzu arat c un conflict se msoar/este dependent de 5 factori:
360 361
Lionel Giles Arta rzboiului, 1910 D. Lundell The Art of War, The McGraw - Hill, 1997
212
Management Comparat a. Calea, adic direcia n care se ndreapt piaa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat, simit (piaa nu se neal niciodat, numai decidenii neinformai pot face aprecieri greite). b. Vremea sau cerul, adic evoluia ciclic a pieei i afacerilor (speran, lcomie, team sau disperare). c. Terenul sau pmntul, adic evaluarea situaiei/ poziiei deinute funcie de timp, distan, accesibiliti i pericol. Pe ce pia acionm? Care este momentul din evoluia ei ciclic? d. Conducerea, care nseamn sau necesit curaj, loialitate i nelepciune (care sunt influenele, cauza i efectele previzibile etc.) e. Disciplina, adic ierarhia de comand i alocarea resurselor; presupune o gestionare prudent a banilor i riscurilor; schematizat putem considera: O singur concepie sau viziune strategic Diverse nivele de decizie i putere de a aloca resurse
f. Esena artei rzboiului rezid n a induce n eroare adversarul: - dac eti puternic arat c eti slab; - ncearc s ntinzi capcane inamicului; - dac inamicul i este superior pe toate planurile, atunci evit-l. Generalul care chibzuiete ndelung la cartierul general spune Sun Tzu va ctiga lupta, n timp ce cel care face puine calcule/ analize va pierde Conflictul sau sincronizarea n tranzacii Sun Tzu spune c atunci cnd victoria ntrzie se pierde din avntul iniial, survin momente de neatenie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final catastrofal. Pe fondul unui rzboi de uzur, spune Sun Tzu, este de dorit: S-i partajezi permanent riscurile asumate i s nu joci totul pe o singur carte (n afaceri: a nu pune toate oule ntr-un singur co) S vizezi a marca mici puncte n organizarea i strategia inamicului (sursele de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general nelept, spune Sun Tzu, i rspltete soldaii, ncercnd a imprima o mentalitate de nvingtor. 213
Management Comparat
Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacii Dup spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ar) fr distrugeri majore, deoarece n caz contrar i ctigtorul sufer pierderi importante, direct sau colateral. n afaceri, aceasta nseamn a-i pune la punct un plan amnunit de atac, a decide atent momentul intrrii n aciune, a evita angajamentul total fa de un concurent superior, a avea n calcul i varianta retragerii cu pierderi minime. Acelai gnditor arat c pentru a ctiga de fiecare dat trebuie s te cunoti pe tine, s cunoti terenul i s-i cunoti inamicul; survin trei situaii posibile: te cunoti pe tine nsui dar nu-i cunoti adversarul i terenul, este de prevzut 33% anse de succes; te cunoti pe tine nsui i i cunoti adversarul dar nu terenul, vor exista 66% anse de succes; te cunoti pe tine nsui, i cunoti adversarul i cunoti terenul, vor exista 100% anse de succes: Nou situaii sau tactici de supravieuire Dup spusele lui Sun Tzu, dup cum se afl n ofensiv sau defensiv, exist nou contramsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste msuri, funcie de evoluia rzboiului/pieei, dac reuete s conduc armata ca i cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie s nvee tacticile i stratagemele posibile, ns ndeosebi trebuie s neleag psihologia pieei; s-i foloseasc intuiia, flerul i s recurg la flexibilitate pentru lucru n echip cu alii. 9.3. Starea actual a economiei chineze Dup instaurarea ideologiei comuniste i a dominaiei unui singur partid, economia chinez a nregistrat stagnare i subdezvoltare, n paralel cu o cretere rapid a natalitii, aspecte reflectate n: diferene mari de dezvoltare ntre rural i urban, diferene similare pe regiuni, neasigurarea volumului de alimente necesare populaiei etc. Totui, ncepnd din anii 80, dup Revoluia Cultural (1976), statul chinez introduce o serie de reforme n economie i societate principiul un stat mai multe sisteme, principiul o familie, un copil etc. reforme ce vor include ulterior conceptul de economie de pia socialist. n contextul invocat, creterea economic anual a Chinei, pe parcursul ultimelor dou decenii, a surprins lumea Occidental. 214
Management Comparat Actualmente, populaia Chinei numr 1,3 miliarde de locuitori, este bine calificat, sistemul educaional este modernizat (n unele universiti se pred n limba englez), iar firmele chineze se anun ca un puternic competitor global. 9.4. Aspecte din managementul chinez Administrarea i conducerea unei instituii / companii n economia chinez i au originea n procedurile i regulile practice aplicate n promovarea funcionarilor prin concurs de pe vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce amintete de opiniile lui Max Weber). La acel moment, sub influena gndirii lui Confucius, administrarea unei instituii se baza pe 4 principii de management:362 - se respect un numr de reguli i standarde clare de evaluare / promovare - se aplic planificarea strategic i controlul riguros al funcionarilor - fiecare decident avea o sfer precis de responsabiliti i competene - limitarea corupiei i a accesului unor persoane din afar. Pe parcursul dinastiei Ming i ulterior, sistemul de evaluare / promovare a funcionarilor publici s-a perfecionat, la baz fiind vechimea i performana nregistrat pe un post.363 Dup introducerea ideologiei comuniste (1920 1930), firmele i alte instituii au aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane:364 directorul, secretarul de partid i un reprezentant al salariailor (un tip specific de conducere colectiv). n cadrul reformelor economice i sociale introduse n anii 80, managementul companiilor chineze a nregistrat 4 etape de modernizare succesiv:365 - o prim etap experimental n care s-au descentralizat unele dintre competene la nivel de firm (1979 1983); - o etap de testare succesiv a unor instrumente / procedurii occidentale de management n anumite ntreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecia personalului etc.(1983 1985); - o etap a reformelor de coninut n peste 90% din ntreprinderi n care s-a introdus un tip de contract de management, ce implic descentralizare i responsabiliti ample asumate de conducerea din top-ul firmei (1986 1991); - o etap a reformelor structurale n managementul ntreprinderilor chineze n care se transfer multiple competene ale statului la nivel de firm: domeniul decizional, investiii
362 363 364 365
Sandra Anderson .a. Editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002 Idem E. Burdu Managementul comparat, Ed. Economic, 2004 Idem
215
Management Comparat proprii, organizarea unor structuri de export import, constituirea de joint ventures cu parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea i recrutarea personalului etc.(dup 1992). 9.5. Locul triadelor n societatea chinez Ceea ce desemnm astzi prin sintagma triade are o conotaie negativ, o asociere direct cu ceea ce n SUA sau Italia se numete crim organizat, respectiv desemnm un anume tip de mafie sau organizaie mafiot avnd conexiuni puternice cu unele organizaii de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discut de corupie la nivel nalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziii publice, de trafic de arme, droguri, persoane, splare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuii pentru taxe de protecie etc.). n varianta iniial de constituire a unor organizaii secrete de tip triad scopul propus a fost unul nobil, fapt ce a avut loc n sec. XVII n China, pe vremea dinastiei Ming. n aceea perioad, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o form de rezisten sub ocupaia manciurian. Astfel, a iniiat constituirea unei ample organizaii secrete format din grupuri sau celule de trei persoane fiecare, grup denumit triad, sub forma unui triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni i a reda tronul Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau celul poate fi redat ca un triunghi echilateral (ansamblul simboliznd o reuniune ntre cele trei elemente); cele trei elemente au fost i rmn baza evoluiei spiritului n lumea asiatic:
Pmntul (Earth)
216 Omul (Man) Raiul (Heaven)
Management Comparat
n fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un numr mare de celule organizate piramidal a fost gndit ca o structur secret, imposibil de depistat i anihilat complet, datorit relaiilor de comunicare / recunoatere impuse ntre membrii diveselor celule (eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabil pentru funcionarea ntregii structuri, mai ales c un grup deconspirat poate fi refcut imediat). Grafic, structura general a unei triade poate fi redat ca o sum de triunghiuri asociate piramidal (funcionarea unei astfel de organigrame, amintete de ideile lui Rensis Lickert):
Obiectivele iniiale vizate de triade n societatea chinez s-au modificat dup venirea la putere a dinastiei Ming; forma de structurare i funcionare sau meninut, dat fiind caracterul extrem de eficient, ns organizaiile tip triad sau implicat n piraterie, extoarceri de fonduri, comer cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, modelul de organizaie tip triad a fost importat n Japonia i alte ri asiatice, astfel c n prezent fenomenul numit generic corupie din aceste ri este direct conectat / asociat cu prezena triadelor. Dac n unele ri europene, de pild Italia, aa numita economie subteran este estimat la 25% din GDP-ul anual, aceste venituri i fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot, n China i alte ri asiatice putem prezuma c 20-25% din GDP-ul anual se consum n acelai tip de economie subteran; n
217
Management Comparat China i alte ri orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de structuri tip triad. 9.6. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede Poziionarea Chinei n structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate de Hofstede nu relev nouti vizibile, prin comparaie cu Japonia sau alte ri asiatice. Este ns extrem de interesant ncadrarea Chinei pe D5, faptul c nsi aceast dimensiune cultural a fost identificat de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici. D5 Orientarea pe termen scurt/lung
Termen scurt
Termen lung
0
China 118 puncte (locul 1 ntre 23 ri din eantion; SUA locul 17)
100
Plecnd de la poziionarea Chinei pe D5, tinnd seama de msura n care aceast dimnsiune explic parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligai s concluzionm c actuala ascensiune a Chinei n competiia global nu este de loc ntmpltoare. ntr-adevr, aa cum spune Hofstede, D5 i locul ocupat de China atest c naiunea chinez are un avantaj civilizaional, de cultur i motenire spiritual; ea deine software-ul mental necesar pentru a deveni o superputere economic mondial. Se va confirma sau infirma oare acesta n perspectiva urmtoarelor 2-3 decenii de competiie global ?366
366
G. Hofstede Cultures Comequences, London, 1980
218
Management Comparat
CAPITOLUL X COREEA DE SUD

n cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincia major ntre succesul economic al acestei ri fa de situai economic i nivelul de trai al Coreei de Nord; n esen este vorba de dou ri/naiuni ce au aceeai matrice cultural (religie, limb, istorie, tradiie, valori etc.) ns, comparativ, difer numai sistemul politic aplicat:367 - n Coreea de Nord funcioneaz un singur partid i se aplic principiile economiei centralizate, ceea ce a condus, n circa o jumtate de secol, la o situaie economic catastrofal, populaia fiind la limita subzistenei; ntre 1910-1945 aceast parte a Coreei a fost sub ocupaie japonez, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a nsemnat o anumit dezvoltare industrial i un anumit progres n ceea ce privete practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rat de cretere economic 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale n lemn, crbune, magnezie, fier, aur etc.; fora de munc este relativ educat, se aloc fonduri guvernamentale pentru cercetare n metalurgie, chimie, farmaceutic, medicin, textile etc., ns rezultatele sunt modeste); - n Coreea de Sud funcioneaz pluripartitismul i se aplic principiile economiei capitaliste, ceea ce a nsemnat, pe acelai interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru populaie i o poziie de invidiat n competiia global dintre ri; datele sintetice pentru Coreea de Sud arat urmtoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anual de cretere economic, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anual a inflaiei, circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce i asigur locul 13-14 ca putere economic la nivel mondial; serviciile dein circa 53% din GDP, urmate de industrie 32% i agricultur - 5%; baza strategiei macroeconomice de dezvoltare a rii a fost pus n anii 60, moment la care s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economic, ceea ce a nsemnat privatizarea principalelor sectoare controlate de stat n industrie, finane i servicii, dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare i navale i o reform profund n educaie prin care s-a dublat numrul de studeni; urmare a reformei educaionale invocate, circa 70% din populaie urmeaz cursuri universitare, iar n anul 2000 existau 355 universiti i circa 3,4 milioane studeni; aceast ar investete circa 2,5% din GDP pentru R&D i are ca obiectiv propus s devin a aptea naiune a lumii n domeniul tehnologic n anul 2025.
367
Sandra Anderson Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659
219
Management Comparat Alturi de strategiile gndite la nivel macroeconomic, managementul
ntreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explic succesele nregistrate de Coreea de Sud n ultima perioad; n esen, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat profund din managementul nipon, cel american i cel european. Filosofia dominant n Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfritul sec. IV nceputul sec. XX),Confucianismul, i-a pus amprenta i asupra managementului ntreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul su de valori i prin modelul comportamental pe care l promoveaz aceast doctrin filosofic. n timpul ocupaiei japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenat de principiile/practicile managementului nipon; se poate afirma c o bun parte din succesul acestei ri n competiia global se datoreaz ocupaiei japoneze; n perioada imediat urmtoare celui de-al Doilea Rzboi Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive i la elemente ale managementului occidental, mai ales din SUA. Sub aciunea acestui complex de factori s-a conturat n Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de management de tip K (K-type management); ntre diverse caracteristici ale acestui tip de management, sintetic amintim urmtoarele:368 luarea deciziilor de sus n jos, ceea ce difereniaz procesul decizional fa de cel din firmele nipone; orientarea ctre armonie (inhwa), ceea ce presupune o meninere sub control a conflictelor dintre diverse grupuri din organigram; flexibilitatea angajrii pe via, , ceea ce nseamn combinarea diverselor tehnici/raporturi contractuale i formarea a trei categorii de salariai: manageri profesioniti, salariai permaneni i salariai temporari ; recompense pe baz de vechime i rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vrful piramidei s fie lent i apropie aceast procedur de managementul nipon; loialitatea personalului, ce se ctig prin construcia unor raporturi de ncredere ntre individ i grupul structural de care aparine . Exist o serie de direcii n care managementul coreean, n ciuda influenelor i a diverselor presiuni ctre schimbare, i-a conservat un anumit specific, direcii ntre care amintim urmtoarele: - organizarea structural; - procesul decizional; - managementul resurselor umane (MRU); - strategiile corporaiilor.
368
220
Management Comparat 10.1. Organizarea structural n firmele sud-coreene Organizarea structural reflect, ntr-o anumit msur, valorile culturii coreene, matricea cultural a acestei ri, tipul de filosofie/religie predominant n plan social; pe fundamentul cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici prin intermediul crora au reuit s se impun rapid n competiia cu Europa i/sau SUA. ntre diverse particulariti ale organizrii structurale din firmele sud-coreene amintim:369 un grad ridicat de formalizare, evideniat prin faptul c luarea unor decizii majore, mai ales de ordin financiar, necesit o multitudine de aprobri formale; un grad nalt de centralizare/concentrare a autoritii la nivelurile superioare ale organigramei, explicat ntr-o anumit msur i prin faptul c n companiile coreene, n majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii afacerii participnd direct la conducerea companiei; nivelurile ierarhice din organigram sunt mai numeroase (piramida este mai alungit i mai autoritar), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere, organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaia din firmele americane i/sau europene; controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcionale (planificare, financiar, de personal etc.) este mult mai puternic dect n firmele nipone; se poate vorbi de o dubl subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei; sarcinile individuale/zilnice ale salariailor sunt precizate mai mult de ctre superior prin discuii directe cu subordonaii, n funcie de context, i mai puin prin descrierea postului; remarcm c organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se combin/mixeaz cu aspecte informale ce flexibilizeaz procedurile urmate zilnic; organizarea informal joac un rol important n firmele sud-coreene, ca urmare a faptului c majoritatea salariailor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor cluburi constituite pe criterii de afinitate i/sau pe baza relaiilor de rudenie; remarcm c principiul Confucianismului se regsete n organizarea firmelor sudcoreene, n sensul c individul rmne subordonat grupului, iar ntre diverse grupuri/clanuri apare o competiie puternic pentru a se impune n organizaie.
369
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 228; accentum ideea c, odat trasat organigrama unei firme, ea condiioneaz ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariailor, stilurile de management practicate, comunicarea ntre grupuri formale etc.; prin urmare, forma i tipul de organigram au o influen decisiv n succesul/insuccesul unei companii, fie n cazul analizat, fie n general spus.
221
Management Comparat Apreciem c ncercarea de a nelege succesul companiilor sud-coreene n competiia global, ncercarea de a nelege ce anume fac aceste firme n practica zilnic a afacerilor, se afl doar ntr-un punct de debut atunci cnd analizeaz tipul de organigram; alte aspecte precum motivarea n MRU, gndirea strategic pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt deopotriv necesare n demersul invocat. Totui, managementul de tip K amintit include anumite preferine pentru designul organigramei: o form mai alungit a piramidei, un numr mai mare de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice n organizarea formal. n cazul companiilor mari i medii, cel mai adesea organigrama include urmtoarele componente:
Managementul european Managementul nipon Managementul american Managementul sudPreedinte coreean
Planificare i staff
CEO ef secie ef echip Director Director general Director general Director general Vicepreedinte
timp
Apreciem c, n conexiune direct cu tipul de organigram al firmelor sud-coreene, un alt subiect distinct prezint o anumit relevan, anume faptul c fiecare companie/firm semnificativ se afl sub controlul unui numr restrns de fondatori i membri ai familiei; alturi de acetia un numr restrns de manageri profesioniti sunt promovai cu atenie spre vrful piramidei, astfel c, n timp, se ajunge n situaia ca un numr redus de persoane s concentreze o putere formidabil de mare, prin aceea c ei controleaz cifre de afaceri de miliarde USD i influeneaz destinul a mii de salariai, datele din tabelul ce urmeaz atest ideea invocat.
Compania Fondatori Manageri Alii i profesioniti membri ai 222
TOTAL
Cifr de afaceri (miliarde USD-
Profit Numr (miliarde salariai USD(2005) 2005)
Management Comparat Hyundai Samsung TOTAL familiei 7 2 9 42 28 70 8 11 19 57 41 98 2005) 57 15 72 2,3 0,1 2,4 54.000 80.000 134.000
Sursa. Adaptat dup E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 229; Fortune Global 500, 2006 www.money.cnn.com
10.2. Adoptarea deciziilor
Particulariti ale procesului decizional n companiile coreene: n general, eful companiei, aflat n poziia de CEO are o libertate ampl n a impune decizia de sus n jos, ns tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest mecanism impus din vrful piramidei se regsete la toate nivelele din organigram; n virtutea valorilor culturale proprii, eful ierarhic rmne responsabil pentru binele ntregului grup condus; subordonaii accept n mod benevol poziia autoritar a efului, existnd un anumit respect indus de matricea cultural proprie fa de stat/autoritate; totui, fiecare salariat are dreptul s formuleze propuneri, s i exprime opiniile cu privire la aspectele importante din viaa companiei; se ajunge treptat la o form de adoptare a deciziei prin consens, form apropiat de managementul japonez; fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este gndit ndelung pn la momentul adoptrii; din momentul adoptrii deciziei aplicarea ei este ns relativ rapid; din acest punct de vedere, situaia este comparabil cu cea din managementul nipon, n sensul c perioada de planificare/fundamentare a deciziei este mai lung dect perioada de aplicare/executare a deciziei.
10.3. Managementul resurselor umane (MRU)
223
Management Comparat Este de remarcat faptul c fora de munc n Coreea de Sud este bine educat/calificat i c exist o puternic conectare a activitii de R&D cu ceea ce se ntmpl pe plan mondial; una din cheile succesului sud-coreean a constat n dublarea numrului de universiti la nceputul anilor 60; n prezent educaia obligatorie tinde a fi extins pn la 15 ani, iar circa 70% din fora de munc sunt absolveni ai studiilor universitare; n aceast ar circa 20% din populaie dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile i circa 40% de acces la Internet. 370 ndeosebi n cazul companiilor mari i medii, salariaii sunt grupai n trei categorii de baz: - salariai din categoria top-managementului; - salariai angajai permanent, manageri i executani; - salariai angajai temporar.371 n ceea ce privete criteriile de salarizare, de recompensare i promovare a salariailor spre vrful piramidei, firmele sud-coreene in seama ndeosebi de vechimea n organizaie i performana obinut pe post; ansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ, alturi de vechime i performan, aspecte precum tipul de personalitate, relaiile de familie, universitatea absolvit i regiunea de origine; comparativ cu situaia din Japonia, salariaii sudcoreeni i schimb mai frecvent locul de munc, de la o companie la alta, atunci cnd un manager important i schimb compania, se ntmpl frecvent ca un numr de subordonai s l urmeze la noua firm.372 Alte aspecte cu privire la MRU n firmele sud-coreene:373 de la nceputul anilor 90 recrutarea managerilor profesioniti se realizeaz doar din cadrul unor grupuri de elit, n timpul exercitrii activitii n cadrul companiei aceti manageri profesioniti i stabilesc o serie de relaii att n cadrul companiei ct i n afara acesteia, relaii care, n contextul coreean, joac un rol foarte important n derularea afacerilor; n timp ce, la baza promovrii din interior stau relaiile de rudenie, relaiile informale stabilite ntre manageri i proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe baz colar, prezint importan n constituirea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice.
10.4. Tendine previzibile n managementul firmelor sud-coreene
370 371
Sandra Anderson Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1706 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 231 372 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 232 i urmtoarele 373 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998
224
Management Comparat
Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au beneficiat de protecia guvernului pentru a se impune pe pieele externe; strategiile adoptata de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea i consolidarea n zone majore din economia mondial; preurile relativ sczute i calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca arme economice n competiie global. n prezent i n perspectiv, tendinele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumate astfel:374 trecerea treptat de la tipul de recompense pe baz de vechime la unul mai echilibrat/modern n care se combin vechimea cu performanele nregistrate, tipul de personalitate i alte criterii; trecerea gradual de la un control efectuat de ctre familia fondatoare, adic de ctre un grup restrns de persoane, la un control al managerilor de carier; managerii de profesie primesc bonificaii n aciuni distribuite periodic i ncep s joace un rol semnificativ n deciziile strategice ale companiilor; nlocuirea centralizrii puterii la vrful organigramei, adic pe verticala sistemului de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontal; asigurarea unui echilibru ntre recompensele de natr psiho-social i cele de natur material, acestea din urm nregistrnd o cretere ca pondere n total recompense. n sintez, o imagine grafic cu privire la esena managementului sud-coreean, prin antitez cu cel american, nipon i european, se prezint dup cum urmeaz (dei delimitarea propus are doar o baz empiric):
Managementul american
Managementul nipon
Managementul sud-coreean Managementul european
374
225
Management Comparat
PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL

CAP XI UNIUNEA EUROPEAN CAP XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN CAP XIII EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII
226
Management Comparat
CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEAN
11.1. Evoluia Uniunii Europene Evoluia Uniunii Europene ncepe odat cu anul 1957 cnd, prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Frana i Italia) pun bazele unui acord de uniune vamal, sub denumirea de Pia Comun; esena acordului a constat la acel moment n eliminarea taxelor vamale n relaiile comerciale dintre cei 6 i adoptarea unei politici comerciale comune fa de rile tere. Ulterior, procesul integraionist din Europa s-a accentuat: prin aderarea succesiv a altor ri europene la CEE; prin extinderea domeniilor aflate sub incidena CEE i constituirea unor instituii comunitare; rile membre au transmis treptat, succesiv i benevol o parte dintre competenele, atribuiile ce in uzual de suveranitatea statului. ntruct evoluia economic postbelic a CEE a demonstrat explicit i fr putin de negare faptul c avantajele integrrii sunt cu mult mai substaniale dect dezavantajele acestui proces, CEE i-a extins, consolidat permanent poziia de grup integraionist: anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii, Irlanda i Danemarca; anul 1981: Grecia ader la CE; anul 1986: Spania i Portugalia devin membre UE; anul 1994: Suedia, Finlanda i Austria devin membru ale UE; anul 2004: Cehia, Estonia, Lituania, Letonia, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria, Cipru, Malta; anul 2007: Romnia i Bulgaria. La momentul actual, UE funcioneaz n formula celor 27, ceea ce nseamn o pia comunitar intern de circa 500 milioane de locuitori i un mare potenial economic. Triada celor trei mari superputeri economice pe plan global poate fi schematizat
227
Management Comparat astfel:375
SUA, Canada, Mexic (aprox. 400 mil.loc.) NAFTA - 7% din populaia global - 34% din GDP - 20% din comerul internaional
S-a consacrat aa numita regul 20-80, n sensul c 20% din populaia lumii realizeaz i beneficiaz de aprox. 80% din GDP mondial, comerul internaional, investiii, rezultatele cunoaterii din invenii/inovaii etc.
UE n formula celor 27 (aprox. 500 mil.loc.) - 8% din populaia global - 31% din GDP - 40% din comerul internaional
Japonia i alte ri industrializate (aprox. 300 mil. loc) ASEAN - 5% din populaia global - 17 % din GDP - 25 % din comerul internaional
Integrarea celor 12 ri din Europa Central i de Est, plus Cipru i Malta, nseamn i o pia intern de circa 100 milioane populaie; din momentul funcionrii UE n formula celor 27, adic 1 ianuarie 2007, acest bloc economic integraionist include o pia comunitar de circa 500 milioane locuitori, devenind o contrapondere evident la ascensiunea economicopolitic a SUA i a Japoniei pe plan mondial nsumeaz aproximativ 1/3 din GDP mondial i 40% din comerul internaional). De altfel, analitii economici discut deja de relaiile existente n cadrul unei TRIADE SUA, Japonia i UE fiind unanim admis faptul c cele trei superputeri economice nglobeaz cel mai mare potenial economic, militar, tiinific, cultural, educaie i cunoatere din toat istoria umanitii. Este la fel de adevrat faptul c ntre cele trei superputeri economice, politice i militare exist o competiie/ concuren extrem de dur pentru a se impune pe plan mondial. Urmare a acestui proces competiional, a unor tradiii istorice, a creterii rapide a productivitii muncii, a accesului la educaie i cunotine, n cadrul celor trei poli de putere
375
Sursa: John Mc Cormick Understanding The European Union, Palgrave, New York 2002; din aceast analiz
este exclus China cu 1,3 miliarde locuitor; ea se anun ca o puteree economic n urmtoarele 3-4 decenii, caz n care toate evalurile se modific
228
Management Comparat economic standardul de via a crescut permanent, ns decalajul fa de lumea a treia s-a accentuat de la un deceniu la altul. Cel mai ridicat standard de via al populaiei, dar i cele mai prospere companii, cele mai moderne metode/procedee de management, se regsesc n SUA, rile asiatice industrializate i o parte din rile membre ale UE376: - aproximativ 1% din cei mai bogai oameni din lume primesc anual tot att ct primesc 57% din populaia cea mai srac; - peste 1 miliard de persoane triesc sub 1 dolar zilnic, iar peste 820 milioane de persoane sufer de malnutriie. Unii analiti preconizeaz faptul c sec XXI va fi n mai mare msur dominat de EUROPA dect de SUA i c varianta UE sub forma unui Stat Federativ European ar putea ctiga competiia economic, tiinific, bazat pe cunoatere, cu SUA i Japonia. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidena CEE i ntrirea treptat a instituiilor comunitare proces derulat n paralel cu cel de sporire a numrului de ri membre ale UE forma iniial a CE, adic cea de uniune vamal, s-a aprofundat permanent i continu s se aprofundeze devenind o pia comunitar liber de orice bariere interne spaiului UE. Practic este vorba de o dimensiune ce exprim coninutul procesului integraionist. Mai mult, sub efectul constiturii/consolidrii instituiilor UE, se regsesc la momentul actual alturi de domeniile economice cunoscute: circulaia mrfurilor, circulaia serviciilor, circulaia forei de munc, circulaia capitalurilor, moneda european, agricultur, infrastructur etc. i multe dintre domeniile preponderent sociale, politice, militare: libertile individuale, justiia, afacerile interne, politic extern, securitate etc. n sintez, principalele momente ale aprofundrii/ accenturii procesului integraionist din cadrul UE au fost:377 n anii 1960 a nceput procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaiile comerciale reciproce, n paralel cu o politic comercial comun fa de teri; n 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rmas i-n prezent destul de disputat. n anii 1970 s-au pus bazele uniformizrii sistemului de impozite i taxe, s-a introdus TVA, s-a realizat Uniunea Vamal i Comercial. n anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structur/ mecanism ce va asigura suportul nfiinrii Uniunii Monetare. n anul 1985 s-a adoptat Cartea Alb a CE pentru a asigura deplina libertate de micare a mrfurilor/bunuri, capitalului i a forei de munc pe ntreg spaiul comunitar. n 1986 Actul
376 377
G. Soros Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization
Surs: http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/
229
Management Comparat Unic European, ca baz pentru Piaa Intern a UE, permite acesteia s devin un actor global n competiia mondial; el presupune eliminarea complet a barierelor fizice, tehnice i fiscale ntre cei 27 asigurnd: - libera circulaie a bunurilor/mrfurilor; - libera circulaie a persoanelor; - libera circulaie a serviciilor; - libera circulaie a capitalurilor. n 1992 se adopt Tratatul de la Maastricht ce consfinete Piaa European Unic; tratatul de la Maastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare n 1999: 12 din cele 15 ri membre UE trec la moneda unic EURO(excepie UK, Danemarca i Suedia); n ianuarie 2002 bancnotele i monedele EURO sunt emise de BCE i Uniunea Economic i Monetar este de facto nfptuit. n 1998 s-a nfiinat Banca Central European cu sediu la Frankfurt; va juca n viitor rolul de banc central a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN. n 1997: tratatul de la Amsterdam modific unele prevederi ale Tratatului de la Maastricht i accentueaz libertile FUNDAMENTALE, ale persoanelor. n 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituiilor UE n perspectiva extinderii spre est i includerii celor 12 (i Romnia). Este de remarcat faptul c procesul integraionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA i Canada, Mexic; Japonia i alte ri din Asia); n prezent, dup ce Olanda i Frana au respins prin referendum varianta propus a Constituiei UE, Cancelariile Occidentale lucreaz intens pentru a ajunge la un compromis i a adopta rapid o variant agreat a Constituiei UE. Automatizarea, robotica, tiina, educaia, cercetarea de vrf, noile tehnologii, reelele de computere, pieele financiare, transportul modern, economia bazat pe cunoatere, corporaiile globale, turismul internaional, cultura european etc. constituie fiecare n parte un factor favorizant al procesul integraionist. n plus, exist i o anume motivaie politic n accentuarea integrrii economice din UE. Totui, unele crize internaionale (Rzboiul din Golf, criza de materii prime etc.) i necesitatea uniformizrii relative a gradului de dezvoltare economic a statelor membre ceea ce conduce la contribuii difereniate la bugetul UE i o redistribuire temporar de bogie ctre rile mai srace pot avea drept rezultat o ncetinire a ritmului de integrare. ntr-o form schematizat / concentrat, evoluia UE din 1957 i pn la momentul actual poate fi redat astfel:
230
Management Comparat
Grad integrare UNIUNE POLITIC
UNIUNE MONETAR (EURO) UNIUNE ECONOMIC
UNIUNE VAMAL
1957 2007 1957 Formula celor 6 1973 Ader U.K. Irlanda
1973
1986 2050 1986 Ader
1994
2004 2007
2050
1994 Formula celor 15
2004 Ader cei 10
2007 Ader - Romnia - Bulgaria
nc trei state
Danemarca
n ipoteza n care discutm despre o uniune politic la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020, 2050 etc.), este oportun s remarcm faptul c , explicit sau nu, UE tinde spre constituirea Constituia unui Stat Federativ EuropeanEuropean dup modelul SUA. Din acest punct de vedere, pot fi deja schiate puterile viitorului stat federativ, anume:
Parlamentul Ales Instituia Prezidenial
Executiv
Actuala Comisie European
Banca Central
Curtea de justiie
27 State Membre
231
Presa si Societatea Civil
Management Comparat
11.2. Instituiile i organismele Uniunii Europene 11.2.1. Principalele instituii i organisme n conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru instituional unic care asigur coerena i continuitatea aciunilor. Aceasta nseamn c toate instituiile Uniunii intervin att n cadrul comunitar (CEE), ct i n formele care privesc cooperarea inter-guvernamental (PESC Politica Extern i Securitate Comun; JAI Justiia i Afaceri Interne). Principalele instituii ale Uniunii Europene sunt: Consiliul European definete orientrile politice generale; nu este o instituie similar celor 5 ale UE; el ia form de Summit al efilor de stat i de guvern din cele 27 de ri: Consiliul de Minitri reprezint guvernele; Comisia European reprezint interesele Uniunii; Parlamentul European reprezint popoarele statelor membre; Curtea de Justiie reprezint legalitatea comunitar; Curtea de Conturi apr chestiunile financiare; verific modul
CELE 5 INSTITUII CONSACRATE ALE UE
de executare a bugetului Alturi de instituii, exist un numr de organisme centralizate: Comitetul Economic i Social; Comitetul Regiunilor; 232
Management Comparat Banca Central European (BCE); Comitetul Economic i Financiar; Banca European de Investiii; Oficiul European de Lupt mpotriva Fraudei. n sfrit, n cadrul unor instituii comunitare, exist o serie de organisme descentralizate (agenii, oficii, ntreprinderi i fundaii), dotate i acestea cu personalitate juridic: Centrul european pentru dezvoltare i formare profesional (Salonic); Fundaia european pentru mbuntirea condiiilor de munc i via (Dublin); Agenia european pentru mediu (Copenhaga); Fundaia european pentru formare profesional (Torino); Observatorul european al drogurilor i toxicomaniei (Lisabona); Agenia european pentru evaluarea medicamentelor (Londra); Oficiul pentru armonizarea pieei interne (mrci, modele, desene) Alicante; Agenia european pentru securitatea i sntatea muncii (Bilbao); Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg); Observatorul european al fenomenelor rasiste i xenofobe (Viena); Autoritatea european pentru securitatea alimentelor; Uniunea i-a creat o ntreprindere comun GALILEO, nsrcinat cu gestionarea programului de radionavigaie prin satelit; Oficiul european de poliie (EUROPOL);. 11.2.2. Consiliul European378 Trebuie s distingem ntre Consiliul Europei i Consiliul European:
Consiliul Europei s-a nfiinat prin Tratatul de la Londra, mai 1949, ca o structur politic
menit s sprijine construirea Statelor Unite ale Europei; astzi include ca membri 45 ri europene; nsumeaz 800 milioane locuitori, inclusiv ri precum Rusia, Turcia, Ucraina etc. Romnia este membr n acest consiliu din 1993; la lucrrile Consiliului Europei particip ca observatori i SUA, Canada., Mexic, Japonia i Israel. Sediul Consiliului Europei se afl n Palatul Europei, Strasbourg, Frana, iar ca instituii proprii include: Comitetul Minitrilor,
378
Apreciem c este oportun a remarca distincia dintre: Consiliul European care se suprapune uneori cu Consiliu de
Minitri; Consiliul Europei este o instituie complet distinct de UE
233
Management Comparat Adunarea Parlamentar (din membrii desemnai de parlamentele celor 45 state) i Congresul Puterilor locale i Regionale ale Europei. Toate rile membre UE (27) sunt i membre n Consiliul Europei, ns discutm de instituii distincte: Consiliul Europei este o structur eminamente politic; ea funcioneaz distinct i paralel cu UE; Consiliul European este o structur economico politic; ia forma summit-ului la vrf al efilor de state / guvernare din cele 27 ri membre UE, deci un fel de club al efilor de state /guvern ce adopt decizii strategice pentru UE.
Consiliul European s-a nscut din practica ntlnirilor la nivel nalt, a efilor de stat sau de
guvern din rile membre ale UE; el este uneori descris ca o prelungire a Consiliului de Minitri ns, n fapt, exist dou organisme distincte ca putere i compoziie.379 Cu prilejul ntlnirii de la Paris, din decembrie 1974, efii de guvern au hotrt instituionalizarea acestor contacte; Consiliul European a fost, apoi, consacrat prin Actul Unic European din 1986, iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funciile. Consiliul European reunete efii de stat/guvern din rile membre ale UE i preedintele Comisiei. n principiu, se organizeaz 4 reuniuni ale Consiliului pe an; n cazuri excepionale, Consiliul se poare reuni i n sesiuni extraordinare. Pn la intrarea n vigoare a Tratatului Constituional, cnd Uniunea va avea un preedinte, preedinia Consiliului European este asigurat de eful de stat sau de guvern care asigur, pentru 6 luni prin rotaie, preedinia Consiliului de Minitri (semestrul I 2007: Germania). Lucrrile Consiliului European se finalizeaz prin concluzii, n care se prevd orientrile politice i deciziile luate; ulterior Consiliul de Minitri i Comisia European vor detalia aceste orientri i vor aplica msurile necesare. Consiliul European constituie instana suprem a Uniunii Europene, domeniul su de competene nefiind limitat, poate aborda orice problem de interes comun: fie din cadrul comunitar, fie al cooperrii inter-guvernamentale. Consiliul European este organul politic al Uniunii, nsrcinat s fixeze marile linii principale ale construciei europene i s rezolve problemele n suspensie.
Consiliul de Minitri380
379 380
John McCarmick Idem Uneori este considerat ca instituie identic cu Consiliul European, ns dup 1986 i 1992 atribuiile celor dou
instituii se separ tot mai mult
234
Management Comparat
Consiliul de Minitri reprezint guvernele statelor membre ale Uniunii Europene i deine principala for decizional. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit Consiliul Uniunii Europene; acelai tratat introduce sintagma UE.381 Este compus din minitri competeni ai statelor membre, numii n guvern pe anumite domenii, abilitai s angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. Minitrii se reunesc n funcie de ordinea de zi sau de problematica ce se discut: de exemplu, minitrii agriculturii pentru probleme agricole, minitrii economiei i finanelor pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economic i Monetar etc. Subiectul reuniunilor, care sunt de regul lunare, poate fi: - Afaceri generale; - Politica extern i securitate comun; - Afaceri economice i financiare; - Justiie i afaceri interne; - Munc, politici sociale, sntate i consumatori; - Competitivitate (pia intern, industrie); - Cercetarea tiinific i noile tehnologii; - Transporturi, telecomunicaii i energie; - Agricultur i pescuit; - Mediu; - Educaie, tineret i cultur. Consiliul are un Secretariat General cu sediul la Bruxelles i dispune de circa 2000 funcionari. Potrivit Tratatului de la Amsterdam, Secretarul General al Consiliului este n acelai timp i nalt Reprezentant pentru PESC. (Politica extern i de securitate comun). Consiliul este asistat, curent, de Comitetul Reprezentanilor Permaneni (COREPER), care este compus din ambasadori ai statelor membre; COREPER asigur pregtirea lucrrilor Consiliului i execut mandatele pe care acesta i le ncredineaz.382 Consiliul de Minitri este organul decizional principal: esena prerogativelor acestuia rezid n puterea sa normativ ntruct adopt normele juridice ale Uniunii. Aadar, Consiliul de Minitri deine (n unele cazuri mpreun cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementri i directive. Asigur, apoi, coordonarea politicilor economice ale statelor membre, ncheie acorduri internaionale n numele Comunitilor Europene i exercit mpreun cu
381
Denumirea de Consiliul Uniunii Europene poate avea confuzii fa de celelalte dou instituii, anume Consiliul G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press
European sau Consiliul Europei; este de preferat a folosi sintagma Consiliul de Minitri
382
235
Management Comparat Parlamentul puterea bugetar. Potrivit procedurilor actuale nc n vigoare, preedinia Consiliului este asigurat prin rotaie, ea fiind exercitat pe rnd de fiecare din rile membre, pentru o perioad de 6 luni;383 n prezent ea este exercitat de Germania i va urma Portugalia: 1 ian. - 30 iunie 2007: Germania 1 iulie 30 dec. 2007: Portugalia
Preedintele Consiliului de Minitri organizeaz i conduce lucrrile Consiliului, el convoac Consiliul, stabilete datele pentru sesiunile acestuia, fixeaz ordinea de zi provizorie etc.; semneaz actele adoptate de Consiliu, ca i procesele verbale ale edinelor, notific Directivele, Deciziile i Recomandrile Consiliului, primete corespondena adresat Consiliului, poate reprezenta Consiliul n faa Parlamentului European. n cadrul politicii externe i de securitate comun, Preedinia asigur reprezentarea extern a Uniunii, are n rspundere punerea n aplicare a aciunilor comune, exprim poziia UE n organizaiile i conferinele internaionale. Preedinia prezideaz toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre n rile tere i pe lng organizaiile internaionale. Preedinia Consiliului se ntlnete lunar cu preedinii Comisiei i Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odat cu introducerea procedurii de co-decizie, rolul Preediniei a crescut substanial prin contactele informale pe care trebuie s le aib cu structurile Parlamentului European n vederea pregtirii reuniunilor comitetului de conciliere.384 ntre 1966 i 1986, odat cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul de Minitri a lucrat pe baz de unanimitate ca urmare a refuzului Franei de a accepta decizii supranaionale. n 1986 s-a reintrodus pentru cteva domenii votul cu majoritate calificat, care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht i Amsterdam. n prezent, hotrrile n Consiliul de Minitri sa iau, n funcie de caz, cu majoritate simpl, majoritate calificat sau unanimitate. Exemple n care este necesar unanimitatea:385 Examinarea unei cereri de admitere n UE; Procedura de alegere pentru Parlamentul European; Decizii n materie de vize, imigraie; Reglementri ce in de discriminare bazate pe sex, ras, origine etnic, religie etc.; Protecia social a muncitorilor; Recomandri n materie de cultur; Stabilirea obiectivelor prioritare pentru Fondurile Structurale;
383
La momentul adoptrii Tratatului Constituional, adic a Constituiei UE, se va alege un Preedinte al Consiliului John McCormick Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002 G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare Suceava, 2004, In Press
de Minitri
384 385
236
Management Comparat Aspecte fundamentale privind Uniunea Economic i Monetar; Numiri i demniti importante la nivelul instituiilor i organismelor Uniunii: Conducerea BCE; secretarul general i secretarii generali adjunci ai Consiliului; preedintele i membrii Comisiei Europene; judectorii i avocaii de la Curtea de Justiie, membrii Curii de Conturi etc. Cele 5 ri mari (Germania, Frana, Marea Britanie, Italia i Spania) dispun de 143 voturi, astfel nct o coaliie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Aadar, nici rile mari separat, nici cele mici , separat, la diverse subiecte analizate nu-i pot impune voina, fiind obligate s lucreze mpreun pentru soluii de compromis.386 De aceea, subiectul repartizrii voturilor a fost cel mai amplu disputat i cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit s lase puterea decizional la discreia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. n plus, s-a convenit ca nici un acord s nu fie ncheiat fr aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificri n sistemul de vot, care au intrat n vigoare la 1 ianuarie 2005.387 A fost revzut numrul voturilor acordate fiecrui stat: S-a modificat pragul majoritii: n cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 255 din 345; Au fost atribuite voturi i rilor candidate, din perspectiva lrgirii Uniunii(Romnia are alocate 14 voturi dintr-un total de 345, ceea ce plaseaz Romnia n rndul rilor mari ale UE; cu 22 milioane locuitori, Romnia este a aptea for demografic ntre cele 27 de state membre ale UE).
386
G. Priscaru Op. cit.; n perspectiv, n paralele cu adoptarea Constituiei UE, se vizeaz a reforma ntregul
mecanism decizional al UE, orientndu-se ctre adoptarea deciziilor cu majoritate calificat; n plus, ncepnd cu 2009, numrul de comisari ai UE, deci de minitri din executiv, va fi mai redus dect numrul de 27 de ri membre; situaia n momentul de fa este relativ delicat i instabil cu privire la reformarea principalelor instituii ale UE.
387
John Mc Carmick Understanding the EU, Palgrane 2002; http://europa.eu.int
237
Management Comparat n probleme ce privesc politica extern, justiie i afaceri interne, Consiliul de Minitri decide, de regul, pe baz de unanimitate. n viitor, voturile n unanimitate n Consiliul de Minitri vor fi mai rar obinute. La Nisa s-a hotrt ca n aproape 50 de domenii s se ia decizii cu majoritate calificat. Compromisul acceptat se refer la meninerea vetoului complet sau parial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiia, imigraia, cultura, problemele sociale. Dup summit-ul UE de la Nisa Romnia este inclus n rndul rilor importante din punct de vedere demografic, avnd 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de ctre Consiliul de Minitri al Uniunii Europene din 27 de membri388. Sediul Consiliului se afl la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie i octombrie se in la Luxemburg. 11.2.3. Parlamentul European (PE) Aceast instituie este organismul parlamentar al Uniunii Europene, avnd principala putere legislativ. A fost creat n 1958, fiind format la acel moment din 142 de parlamentari reprezentnd cele 6 ri membre ale Comunitilor Economice Europene (CEE). n luna iunie 1979, PE a fost ales pentru prima dat prin vot universal direct. ntreaga instituie a Parlamentului European este marcat de o lupt permanent pentru sporirea competenelor. La momentul actual, PE exercit prerogative majore n trei domenii distincte:389 a. Puterea legislativ Tratatele de la Maastricht (1992) i Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuii sporite n domeniul deciziilor legislative, marcnd transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ ntr-o adunare legislativ ale crei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naionale. Procedura legislativ normal este co-decizia ceea ce plaseaz Parlamentul European la acelai nivel cu Consiliul. Prin urmare, legile comunitare includ un numr important de propuneri/amendamente parlamentare. Conform acestei proceduri, toate textele de lege trebuie s ntruneasc acordul formal al Parlamentului European i al Consiliului UE. Domenii n care se aplic procedura de co decizie: libertatea de circulaie a forei de munc; stabilitatea pieei interne; cercetarea i dezvoltarea tehnologic; mediul; protecia consumatorului; dreptul de stabilire; educaia i cultura, sntatea.
388 389
John McCormick Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002 www.palgrave.com/politica/eu/; John McCarmick Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002
238
Management Comparat Parlamentul European i d avizul cu majoritatea absolut n chestiuni privind aderarea de noi membri, ncheierea de acorduri de asociere cu tere ri, acordurile internaionale cu implicaii instituionale, bugetare i legislative; constituirea de Fonduri Structurale; crearea fondului de coeziune, dispoziii instituionale n cadrul Uniunii economice i monetare, n special cele privind Banca Central. La momentul actual, ntr-o UE din 27 membri, Parlamentul Europei joac rolul puterii legislative ntr-un stat de drept. b. Puterea bugetar Parlamentul European constituie, alturi de Consiliu, una din cele dou componente ale autoritii bugetare. Parlamentul European adopt n fiecare an bugetul Uniunii, buget ce nu intr n vigoare pn cnd este semnat de Preedintele PE. n 1979 i 1985, Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative, cele alocate dezvoltrii regiunilor (cca. 27,5 % din bugetul Uniunii), combaterii omajului, programelor culturale i educative, energeticii i cercetrii. n cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu n domeniul agricol), PE poate propune modificri, dar decizia final aparine Consiliului. Dac Parlamentul European i Consiliul nu reuesc s se pun de acord asupra sumei cheltuielilor, dup dou lecturi ale proiectului de buget, PE are dreptul de a respinge ntreg bugetul i procedura trebuie reluat. Prin intermediul Comisiei sale de Control bugetar, PE controleaz modul de gestionare a creditelor, acioneaz n vederea prevenirii, depistrii i combaterii fraudelor, evalueaz efectele finanrilor operate din bugetul comunitar. c. Puterea de control democratic. Parlamentul European exercit un control democratic asupra ansamblului activitilor comunitare (desfurate la nivelul Comisiei, Consiliului, organelor de cooperare politic). Parlamentul European particip la desemnarea preedintelui Comisiei i aprob, prin vot, componena acesteia, dup audierea candidailor la postul de Comisar. PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul moiunii de cenzur care, odat adoptat, i oblig pe membrii Comisiei s demisioneze.(similar demisiei Guvernului din oricare ar membr UE). n general, controlul PE se exercit prin intermediul unui mare numr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligat s le prezinte. Totodat, deputaii pot adresa ntrebri scrise i orale. Extinderea puterilor atribuite PE n materie bugetar i legislativ a sporit influena sa asupra Consiliului. Procedura co-deciziei a contribuit n mod special la o
239
Management Comparat repartizare echilibrat a puterii legislative ntre cele dou instituii. Influena Parlamentului European aupra PESC se concretizeaz n: - Consultri cu preedinia Consiliului asupra principalelor aspecte i opiuni n materie; - Informri periodice ale Comisiei pentru afaceri externe, drepturile omului, securitate i politici de aprare cu privire la evoluia PESC; - Audieri periodice ale naltului Reprezentant al UE pentru PESC; - Formularea de ntrebri i recomandri n atenia Consiliului; - Dezbateri avnd ca tem progresele realizate n aplicarea PESC. Componena Parlamentului Europei: Nu exist procedur electoral uniform, fiecare stat i determin liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor. Europarlamentarii sunt alei, la fiecare cinci ani, pe baz de scrutin proporional, fie la nivel regional (Italia, Marea Britanie, Belgia), fie la nivel naional (Frana, Spania, Austria, Danemarca, Luxemburg), fie n cadrul unui scrutin mixt (Germania). Deputaii europeni nu pot exercita, simultan, anumite profesii i nu pot ocupa anumite funcii (magistrat, ministru, conductor al unei companii de stat,.a.). Ei sunt remunerai la fel ca membrii parlamentului naional din ara respectiv, remuneraiile fiind pltite de fiecare stat membru. n Tratatul de la Amsterdam a fost prevzut, la solicitarea Parlamentului European, adoptarea unor standarde comune pentru toi europarlamentarii, n scopul corectrii disparitilor dintre diferite naionaliti i pentru asigurarea unei transparene sporite. Numrul de deputai pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. n prezent, PE are 785 de membri, mprii n 7 grupuri politice (reprezentnd peste 100 de partide politice naionale, precum i deputai neafiliai).390 Aceasta nseamn o scdere a numrului de locuri pentru cei 15, cu excepia Germaniei i Luxemburgului, care i-au pstrat numrul avut de deputai391; n perioada 2007-2009 numrul total de membri este 785. 2007-2009 78 99 78 78 24 54 35 339
Frana Germania Italia Marea Britanie Portugalia Spania Romnia Alte ri mai mici
390 391
John McCarmick Understanding The UE Palgrave, Second Ed. 2002 G. Priscaru Op. cit.
240
Management Comparat TOTAL 785
Mod de lucru al Parlamentului Europei. n mod oarecum absurd sediul PE se compune din trei orae: sediul central i administrativ n Luxembourg, sediul pentru ntlniri ale comisiilor permanente de lucru este n Bruxelles, iar sediu pentru camera de lucru n plen este la Strasbourg (Frana). ncercarea de a muta sediul reuniunilor plenare la Bruxelles a fost blocat de Frana; n aceast formul costurile de funcionare sunt mai mari. Europarlamentarii se reunesc lunar n sesiune plenar, pe durata unei sptmni, la Strasbourg, unde se afl sediul Parlamentului European. Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare ntre toi membrii la Bruxelles. Reuniunile Comisiilor au loc, de obicei, la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei i Consiliului), pe parcursul a dou sptmni, n fiecare lun. Cea de-a patra sptmn a lunii este dedicat reuniunilor grupurilor politice. n cadrul PE funcioneaz 20 comisii permanente; se adaug sub-comisii, comisii temporare i comisii de anchet. Comisii permanente:392 - Afaceri externe, drepturile omului, politic extern i de securitate comun; - Buget; - Control bancar; - Drepturile i libertile cetenilor, justiie, afaceri interne; - Probleme economice i monetare; - Industrie, comer exterior, cercetare i energie; - Ocuparea forei de munc i probleme sociale; - Mediu, sntate public i politica consumatorului; - Agricultur i dezvoltare rural; - Pescuit; - Politica regional, transport i turism; - Cultur, tineret, educaie, mass-media i sport; - Dezvoltare i cooperare;
392
http://www.palgrave.com/politic/eu/
241
Management Comparat - Afaceri constituionale; - Drepturile femeilor i oportuniti egale; - Petiii. O categorie distinct este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestioneaz relaiile cu parlamentele statelor asociate la UE.393 Comisiile parlamentare de specialitate desemneaz raportori care elaboreaz rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. Rapoartele sunt dezbtute mai nti n comisie i apoi n plen, unde sunt amendate i votate. Acest vot exprim poziia PE fa de problema n cauz. Parlamentul European este singura instituie comunitar ale crei reuniuni i dezbateri sunt publice. Discuiile, avizele i rezoluiile adoptate sunt publicate n Jurnalul Oficial al UE. Conform Constituiei actuale a Romniei, legislaia adoptat de Parlamentul Europei, Consiliul de Minitri i alte instituii UE este prioritar fa de legislaia romn n materie de afaceri. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management i practici de afaceri pentru toate firmele romneti. Restriciile induse de lege, att federativ ct cea naional, oblig companiile la anumite practici uniforme de derulare a afacerilor; se discut deja de EUROMANAGEMENT. 11.2.4. Comisia European. Comisia European este, n fapt, Guvernul Uniunii, Executivul su i are misiunea de a reprezenta i apra interesul comunitar. Pentru c reprezint interesul general, Comisia este independent fa de rile membre ale Uniunii. Din punct de vedere politic, ea este responsabil doar n faa Parlamentului European. La origini, ntr-o comunitate de 6 state, Comisia avea 9 membri; numrul comisarilor a crescut de la 9 la 13 cnd Danemarca, Irlanda i Marea Britanie au aderat la Uniune i la 17 dup admiterea Greciei, Portugaliei i Spaniei; n prezent numrul de comisari este de 27, ntre care unul i pentru Romnia. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat dou opiuni:394 - reducerea numrului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene; - reorganizarea Comisiei cu un numr inferior de membri numrului statelor membre componente (prin sistemul de rotaie bazat pe principiul egalitii). Summit-ul de la Nisa a decis c, n cazul unei Uniuni de 27 sau mai muli membri, se va schimba i structura Comisiei Europene. rile mari au acceptat s renuna la cel de-al
393 394
G. Priscaru Op. cit. G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare Suceava, 2004, In Press
242
Management Comparat doilea comisar pn n 2005, pentru a permite rilor mici s fie i ele reprezentate. Astfel, s-a decis ca viitoarea Comisie European s aib n principiu un plafon mai mic de 27 n momentul n care UE va cuprinde 27 de state membre, numrul final urmnd s fie decis ulterior n unanimitate de statele membre. Pn n 1983, fiecare stat i numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independena Comisiei. Prin Tratatul de la Maastricht, s-a stabilit ca Preedintele Comisiei s fie desemnat n urma consultrii Parlamentului, el fiind la rndul su consultat pentru desemnarea celorlali membri ai Comisiei; ulterior, ntreaga Comisie este investit printr-un vot de aprobare n Parlament. Tot printr-un vot, Parlamentul European poate cere (moiune de cenzur) demisia n bloc a Comisiei, caz n care ea continu s gestioneze problemele curente pn n momentul nlocuirii sale efective.395 Tratatul de la Amsterdam a adus o nou modificare n privina numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie s aprobe oficial numirea Preedintelui Comisiei (n locul simplei consultri), ceea ce-i confer o mai mare autoritate n desemnarea colegilor si. Comisia este numit pe cinci ani, la sfritul anului 2004 ncetnd mandatul Comisiei anterioare iar din 2005 intr n atribuii noua COMISIE. Independena Comisiei decurge i din principiul colegialitii n adoptarea deciziilor i rspunderea pentru ndeplinirea lor; acestea sunt imputabile colegiului i nu fiecrui comisar luat individual. Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politic a Comisiei n faa Parlamentului s fie colectiv. Atunci cnd un comisar european, de origine francez (dna Edith Cresson, fost prim-ministru al Franei) a fost acuzat de corupie, n urm cu civa ani, ntreaga Comisie i-a prezentat demisia n faa Parlamentului, decizie care a fost acceptat. Competenele Comisiei sunt enumerate n art. 155 din Tratatul de la Roma i reluate n Tratatele de la Maastricht i Amsterdam:
- este gardian al Tratatului UE - formuleaz propuneri, recomandri i avize (funcie de iniiativ); de exemplu, pe baza
Avizului, Comisia recomand Consiliului European nceperea negocierilor de aderare la Uniunea European;
- exercit competene de execuie pe care i le confer Consiliul (funcia de execuie i de

gestiune);
- particip la adoptarea actelor de ctre Consiliu i Parlament (funcia de decizie); - dispune de prerogative pentru a face respectate obligaiile impuse de actele comunitare
(funcia de control): vegheaz la respectarea regulilor concurenei de ctre agenii
395
G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare Suceava, 2004, In Press
243
Management Comparat economici; face verificri i pronun sanciuni n cauze care privesc interesele financiare ale comunitii; statueaz asupra ajutorului de stat n rile membre; asigur aplicarea clauzelor de salvgardare;
- ndeplinete funcia de reprezentare intern i extern a Uniunii.

Comisia a deinut n trecut un cvasi-monopol asupra funciei de iniiativ n cadrul Uniunii Europene, ntruct Consiliul Minitrilor nu putea statua n chestiuni ce in de competena comunitar dect n baza unei propuneri a Comisiei. Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European, care vrea s dispun de acest drept asemenea parlamentelor naionale. Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului s resping textul Comisiei dup o a treia lectur. n privina organizrii Comisiei, se impun cteva observaii:396 - avem de-a face cu o structur piramidal; - un mare dozaj ntre naionaliti i zone geografice. Comisia se reunete, n principiu, n fiecare miercuri (dar continu i joi dac este necesar) n formula colegial. Exist i reuniuni ale unor grupuri de membri, cu care ocazie se adopt documente ce nu necesit prezena tuturor colegilor. Pe lng procedura oral n edina plenar, mai exist nc dou modaliti de luare a deciziei: - procedura de abilitare a unui comisar; - procedura scris. Administraia Comisiei se dorete a fi pluri-naional, sinonim cu neutralitatea. Recrutarea funcionarilor i funcionarea administraiei comunitare prevd proceduri care s evite formarea unor celule naionale.397 Principalul pericol n funcionarea Comisie l reprezint birocratizarea. Comisia are peste 15000 funcionari permaneni, fr a lua n calcul cei 3500 angajai temporar; deci o armat de funcionari de circa 20.000 persoane. Fostul preedinte al Comisiei, Jacques Santer a lansat un document ntitulat Pentru o cultur politic i administrativ European, care conine 3 coduri de conduit: primul, stabilete regulile de conduit pentru Comisari i cabinetele acestora; al doilea, reglementeaz relaiile dintre Comisari i serviciile subordonate, i al treilea, codific regulile de conduit pentru funcionarii de carier.398 n legtur cu conduita Comisarilor:399
396 397 398 399
G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare Suceava, 2004, In Press John Mc Carmick Undestanding The EU, Palgrave, Second Ed. 2002 G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare Suceava, 2004, In Press http://europa.eu.int; Buletin of the; European Union, 2001
244
Management Comparat Acetia nu pot exercita n timpul mandatului lor nici o alt activitate profesional, remunerat sau nu. Scrierea periodic de articole pentru diferite publicaii este considerat activitate profesional i nu poate fi pltit. Predarea, n nvmntul superior cu titlu gratuit, de cursuri n interesul construciei europene este permis; Comisarii pot publica cri i pot primi drepturile de autor aferente, dar trebuie s-l informeze pe Preedintele Comisiei; Atunci cnd particip la conferine/pronun un discurs, comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuii pentru interveniile lor; Comisarii pot exercita funcii onorifice/neremunerate n cadrul fundaiilor sau altor organisme, inclusiv n instituii de nvmnt. Trebuie ns evitat riscul unui conflict de interese; ntre astfel de fundaii sau ONG i politica UE Membrii Comisiei nu pot deine aciuni, cote-pri n diverse afaceri, companii, bnci. La preluarea mandatului ei fac, mpreun cu soiile (soii) i copii, o declaraie de avere. Comisarii trebuie s declare activitile profesionale ale soiilor (soilor) pentru a evita orice conflict de interese; Comisarilor le este interzis s divulge coninutul dezbaterilor interne ale Comisiei; Comisarii nu pot accepta cadouri n valoare de peste 250 EURO; dac depesc aceast sum, ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei; Comisarii trebuie s-l informeze pe Preedinte cu privire la orice decoraie, premiu sau distincie onorific primit. Prin Tratatul de la Nisa, Comisia a suferit importante modificri care s o fac n msur s funcioneze eficient odat cu noua lrgire la Uniunii spre Europa Central i de Est. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles (capitala Belgiei). Din perspectiva disciplinei de Management comparat, este util s reflectm cu atenie asupra evoluiei treptate a diverselor instituii ale UE, ndeosebi asupra competenelor decizionale de care dispun actualmente i/sau vor dispune n viitor. Este de prezumat c dup aderarea Romniei la UE, un numr important de firme romneti nu vor rezista competiiei directe cu firmele occidentale, n esen datorit managementului deficitar aplicat i lipsei unei strategii/concepii de integrare n spaiul comunitar. Principalele instituii decizionale ale UE (Consiliu de Minitri, Parlamentul Europei i Comisia Eurpean) adopt diverse reglementri/decizii avnd valene de legi europene:400 - Reglementri; - Directive;
400
Octavian Manolache Drept Comunicar. Instituii Comunicare. Ed. All Beck, 1999
245
Management Comparat - Alte tipuri de decizii. Toate domeniile principale specifice unei societi moderne, inclusiv ale statului de drept, intr treptat sub incidena acestor legi europene: - domeniul politic (deocamdat parial); - domeniul economic; - domeniul social; - cultura; - cercetarea i tehnologiile de vrf; - economia cunoaterii; - presa i massmedia; - societatea civil; - alte domenii/subdomenii. Explicit sau nu, pe msur ce se tinde ctre Statul Federal European (SFE), pe seama unor contexte culturale diferite i apropiate simultan (Geert Hofstede), asistm la o uniformizare/apropiere a practicilor i procedurilor n materie de afaceri pentru toate firmele/participanii din spaiul comunitar european. Un rol esenial n procesul de adncire a acestui trend a revenit monedei unice (Euro) i constituirii Bncii Centrale Europene. n forma embrionar, practic toate instituiile funcionrii eficiente a SFE exist deja, cu excepia Constituiei Europene (Germania face eforturi majore pentru a obine consensul pe marrginea unui proiect a tratatului constituional).
Constituia European
Aa cum percepem noi, funcionarea n viitor a SFE se poate schematiza grafic: Societate civil PE Presa
Alte instituii UE
Preedinte
Executiv
Putere Judectoreasc
State membre
State membre
State membre
..........
State membre
rile membre 27:
- Parlament - Executiv - Putere judectoreasc - Administraie proprie
246 Companii i Corporaii; Instituii guvernamentale, ONG etc. Aproximativ 500 mil. locuitori nsumnd modele culturale diverse
Management Comparat
Remarcm faptul c instituiile comunitare i consolideaz treptat poziia i sunt n msur s acioneze unitar n raporturile cu tere ri, respectiv i cu SUA Japonia. Beneficiind de o pia intern Uniunii relativ mare 500 milioane locuitori fa de 280 milioane locuitori n SUA i 130 milioane locuitori n Japonia viitorul Stat Federativ European are anse reale s se impun n competiie cu cele dou superputeri economice: SUA i Japonia. La baza strategiei de viitor a UE, pentru a se impune n competiia global, situm explicit: - educaia noilor generaii de tineri i inducerea necesitii de a nva continuu (de la 3 70 ani, conceptul de long life learning); - susinerea cercetrii tiinifice de ctre stat/guvern i companii private (4 5% din GDP); - internaionalizarea universitilor europene i finanarea lor comparabil cu finanarea universitilor americane; La momentul actual se structureaz treptat cadrul juridic al SEF: Consiliul de Minitri Directive Comisia European Se constituie treptat cadrul juridic al SFE. Cadrul juridic, cutumele n afaceri i legislaia naional devin factor esenial de uniformizare i consolidare a EUROMANAGEMENTULUI.
Parlamentul Europei
Reglementri
Alte instituii 247
Management Comparat
Mai mult, apreciem c un rol decisiv (n viitor) n consolidarea euromanagemetului pe spaiul UE revine - alturi de firme/companii din spaiul comunitar, instituiile publice prin procedurile de lucru instituite - i universitilor din spaiul UE. n esen, este vorba de faptul c 2 sau mai multe universiti din ri membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregtirea n comun (Joint Deegres): - nivel Colegiu (3 ani); - nivel Master (2 ani); - nivel doctoral (3 ani sau mai mult). - nivel postdoctoral (2 ani sau mai mult) Dac inem seama i de libera circulaie a forei de munc pe spaiul comunitar (cu influenarea culturii organizaionale din companii/alte instituii din rile membre) i cooperarea dintre diverse instituii guvernamentale ale rilor UE, atunci se poate spera ntr-o apropiere cultural i impunerea treptat a celor mai bune practici de afaceri, adic ceea ce numim euromanagement.
Cadrul juridic UE privind Se reflect educaia, cercetarea Circa 1000 Universiti tiinific etc; libertatea de i 500 mil. locuitori alegere a TINERILOR. Schematizat grafic, aspectele enunate se prezint astfel:
Libera circulaie a forei de munc; Adugm: - mrfurile; - serviciile; - capitalurile.
Se reflect
Milioane de comapanii i alte instituii
+
Cooperarea ntre guverne i instituii ale celor 27: - Europol; - Justiie; - Protecia consumatorului; - Standarde minime pentru salariai. Se reflect Mii de instituii administrative, ONG, fundaii etc. 248
Apropierea cultural i impunerea celor mai bune practici de afaceri specifice Europei
Management Comparat
Urmare a celor invocate, avem suficiente motive s sperm c pe termen lung SFE se va impune n competiia economic mondial fa de SUA i Japonia, n primul rnd ceea ce ar conduce la o cretere a standardului de via a cetenilor UE. n plus, se deduce imediat c studiile de management comparat devin mai relevante i ar putea avea un coninut/rezultat mai concret. Schematizat, aceast sugestie se prezint astfel:
EUROMANAGEMENTUL
+
EUROMANAGERII
Impunerea SFE n competiia mondial; crete nivelul de trai a cetenilor UE; devin relevante studiile de management comparat.
11.2.5. Alte instituii i organisme ale Uniunii Europene401
CURTEA DE JUSTIIE este curtea suprem a Uniunii Europene, fiind compus din 27
judectori (cte unul pentru fiecare stat membru) numii prin acordul guvernelor rilor UE pentru o perioad de 6 ani. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei 27 judectori sunt asistai de 9 avocai generali. Exist i un Tribunal de Prim Instan nsrcinat cu soluionarea cauzelor de mai mic importan, pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curii de Justiie. Fiind independeni, nici judectorii i nici avocaii generali nu pot solicita sau primi instruciuni.
401
http://europa.eu.int; http://www.polgrave.com/politics/eu
249
Management Comparat
CURTEA DE CONTURI s-a nfiinat n anul 1977, dar nu a fost strict juridic o instituie
comunitar pn la intrarea n vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993); ea este compus din 27 membri aprobai prin decizia unanim a Consiliului UE, dup consultarea Parlamentului European, pentru 6 ani. Rolul Curii de Conturi este acela de a controla dac veniturile i cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obinute i utilizate i dac managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la nceputul anului pentru care se efectueaz controlul. Rezultatul acestui control se concretizeaz ntr-un Raport Anual pe baza cruia Parlamentul European acord Comisiei Europene descrcarea bugetar.
COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentani ai colectivitilor regionale

sau locale. Acetia trebuie s fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local, ori s fie responsabili din punct de vedere politic n faa unei adunri alese. Aadar trebuie s fie alei sau membri ai unui executiv local. Este compus din 222 membri numii pe 4 ani de ctre Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru; actualmente, Comitetul are 350 de membri. Consultarea Comitetului este obligatorie n probleme care privesc: transporturile, munca, politica social, educaie i formarea profesional, cultura, sntatea public, reelele trans - europene, coeziunea economic i social, mediul.
BANCA CENTRAL EUROPEAN (BCE) are sediul la Frankfurt, din 1998; ea are
misiunea de a defini i pune n aplicare, mpreun cu Bncile Centrale Naionale din rile membre ale UE, politica monetar a Comunitii. BCE are ca sarcin principal s autorizeze emiterea biletelor de banc i monedele n EURO, s exercite un control asupra Bncilor Centrale Naionale i s constituie rezerve de schimb. BCE are 3 organisme de lucru: - Comitetul Director (preedinte, vicepreedinte i 4 membri); - Consiliul Guvernatorilor; (ntrunete Guvernatorii Bncilor Centrale); - Consiliul General, cu atribuii consultative. 11.2.6. Despre dreptul comunitar.402 Uniunea European este o comunitate de drept, ceea ce nseamn c legitimitatea i funcionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre l acord dreptului i justiiei reprezentative. Conceput ca mijloc de a face imposibil recursul la rzboi, la folosirea forei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele, Comunitatea nu se putea deschide dect spre rile dotate cu structuri constituionale i practici guvernamentale conforme modelului
402
Octavian Manolache - Drept Comunitar, Ed. All Beck, 1999
250
Management Comparat democratic occidental. Acest consens legalist explic faptul c instituiile comunitare pot exercita puteri coercitive fr a dispune de mijloace poliieneti. i aceasta pentru c statele membre pun la dispoziia dreptului european aparatele lor judiciare i administrative; statele se conformeaz logicii suveranitii delegate. Dac o anume ar ar refuza s se conformeze unei norme comunitare deja acceptat sau ar viola n mod deliberat o decizie a justiiei luat n aplicarea dreptului comunitar, aceasta s-ar situa de facto n afara Uniunii. i aceasta pentru c tratatele Uniunii n-au prevzut clauza excluderii i nici cea a secesiunii n UE. ntre principalele surse de formare a dreptului comunitar amintim: a. n primul rnd, textele constitutive, adic tratatele semnate de statele membre i supuse ratificrii parlamentare, n conformitate cu procedurile constituionale menionate. ntre acestea amintimTratatele de la Roma, Maastricht, Amsterdam i Nisa, Actul Unic European (semnat n 1986, dar intrat n vigoare n 1987), precum i Tratatele de aderare la UE. b. n al doilea rnd, dreptul derivat creat de instituiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice. n cadrul acestora menionm: Reglementarea, care are o importan general, este obligatorie n toate elementele sale i este direct aplicabil n orice stat membru. Contrar denumirii, reglementarea este de natur legislativ; este adoptat de Consiliu sau, uneori, de Comisie n aplicarea unei dispoziii a unui tratat; Directiva este o lege cadrucare are menirea de a armoniza legislaia naional ntr-un anumit domeniu; Este nsoit, de regul, de un termen n care trebuie pus n aplicare; Decizia este obligatorie, n toate elementele sale, pentru destinatarul pe desemneaz; Recomandrile / Avizele i Rezoluiile nu au valoare de constrngere, dar exprim o anumit voin politic a instituiei. c. n al treilea rnd, jurisprudena Curii de Justiie care interpreteaz dreptul european i propriul su rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.Curtea a elaborat cteva principii: - imediatitatea dreptului comunitar, ceea ce nseamn c aplicarea unei norme comunitare nu poate fi ntrziat de legislatorul naional; - aplicarea direct prin care orice particular se poate prevala n faa unui judector naional de o directiv comunitar; - prevalena dreptului comunitar asupra dreptului naional. 11.3. Romnia i Uniunea European care-l
251
Management Comparat 11.3.1. Primele contacte Romnia Comunitatea Economic European (CEE) Romnia a fost printre primele ri din Europa Central i de Est care a iniiat demersuri pe lng CEE pentru dezvoltarea unor relaii comerciale, nc din anii 70. Din 1974, Romnia a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferine (SGP), dup care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. Romnia a procedat n 1980 la recunoaterea de facto a Comunitii Economice Europene, prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte Romnia CEE. 11.3.2. Acordul European de Asociere a Romniei la CEE Odat cu prbuirea, la sfritul anilor 80, a regimurilor comunist din Europa Central i de Est, am asistat la cteva fenomene: - n 1991 s-a autodizolvat CAER-ul, prin decizia comun a efilor de state i guverne din rile membre; - fostele state membre ale CAER din Europa Central i de Est (Bulgaria, Cehoslovacia, Polonia, Romnia i Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale, exprimndu-i opiunea de dezvoltare a relaiilor i, n perspectiv, de aderare la CEE; La 1 februarie 1993, Romnia a semnat Acordul instituind o asociere ntre Romnia, pe de o parte ,i Comunitile Europene i statele membre pe de alt parte (Acordul European). Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ri membre ale CEE (devenit, ntre timp, Uniunea European), de Parlamentul European i Parlamentul Romniei (prin Legea nr.20/1993). Acordul European de Asociere a Romniei la Uniunea European a intrat n vigoare la 1 februarie 1995. Acordul prevedea un ansamblu de msuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus ulterior la 9 ani) de reducere progresiv, pn la desfiinare, a taxelor vamale la o serie de produse din i spre Uniunea European. De aceea, se apreciaz c Acordul a instituit o competiie ntre protecionism i piaa liber, fornd economia romneasc s se adapteze la mecanismele pieei, s devin competitiv n raport cu economiile statelor membre ale Uniunii. De asemenea, Acordul a instituit relaii structurale ntre Romnia i Uniune, care s-au desfurat prin:403 Consiliul de Asociere, la nivelul minitrilor de externe din Romnia i rile membre, care se reunea o dat pe an; Comitetul de Asociere, la nivelul nalilor funcionari, care se reunea de 2 ori pe an, alternativ la Bucureti i Bruxelles; comitetul avea un numr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultur, mediu, transporturi, sntate, educaie etc).
403
G. Priscaru Op. cit.
252
Management Comparat Comitetul Parlamentar Mixt, compus din reprezentani ai Parlamentului Romniei i ai Parlamentului European; se reunea de 2 ori pe an, alternativ la Bucureti i Bruxelles. Acordul a iniiat, aadar, asocierea Romniei la Uniunea European, stabilind formele dialogului politic i cooperrii economice ntre cele dou pri; n prezent, considerm c structurile instituite anterior i-au atins obiectivul propus, respectiv de aderare a Romniei la UE ncepnd cu 1 ianuarie 2007. 11.3.3. Iniierea negocierilor de aderare Pornind de la ideea c aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde i c acest proces nu se poate desfura aleatoriu, Consiliul European de la Essen (Germania), din decembrie 1994, a adoptat o Strategie de pre-aderare a rilor potenial candidate la aderare; era vorba la acel moment doar de 6 ri : Romnia, Bulgaria, R.Ceh, Polonia, Slovacia i Ungaria. Pe aceast baz, o strategie de preaderare a fost elaborat de o Comisie condus de Academicianul Tudorel Postolache, fiind format din reprezentani ai Guvernului, partidelor politice parlamentare, Academiei Romne i mediilor universitare, precum i ai societii civile. Comisia a lucrat pe parcursul a cteva luni i-a ncheiat activitatea n iunie 1995 prin adoptarea a dou documente : Strategia naional de pregtire a aderrii la UE; Declaraia politic, semnat de preedintele Romniei, preedinii celor 2 Camere ale Parlamentului, primul ministru i liderii partidelor politice parlamentare. Strategia naional a fost adoptat de Guvern n 1995, iar n acelai an o delegaie condus de ministrul afacerilor externe a transmis, la Paris, Preediniei Uniunii Europene, asigurat la acea dat de Frana, cererea oficial de aderare a Romniei la Uniune. Integrarea european a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe romneti, fiind considerat ca obiectiv strategic. n cursul anului 1995 a fost creat, prin Hotrre de Guvern, Comitetul Interministerial pentru Integrare European. Preedintele Comitetului era primul ministru, iar preedintele executiv eful Departamentului de Integrare; avea n componena sa reprezentani ai principalelor ministere cu atribuii n procesul de pregtire a aderrii; inea reuniuni trimestriale i adopta msuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate n integrarea european. Prin aceeai hotrre, la nivelul ministerelor i judeelor au fost create structuri proprii (birouri, servicii) nsrcinate cu problematica specific a integrrii.
253
Management Comparat 11.3.4. Avantajele i costurile integrrii pentru Romnia Evaluarea avantajelor i costurilor integrrii Romniei n Uniunea European trebuie s in seama de cteva considerente: Care ar fi fost consecinele neintegrrii Romniei n condiiile unei economii globalizate ? Ce anse de supravieuire ar avea economia romneasc, innd seama de uriaa for economic a companiilor transnaionale ? Care sunt costurile integrrii pentru Uniunea European, innd seama de nivelul sczut de dezvoltare a Romniei i de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separ de actualii membrii ai UE ? Este Romnia adepta unei dezvoltri autarhice, rupt de legturile cu lumea exterioar sau este, dimpotriv, n favoarea obinerii de performane, de securitate social i de stabilitate ? Din rspunsurile la aceste ntrebri rezult c aderarea este profitabil mai ales Romniei. Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute romneti i europene, rezult c aproape 80% din populaia rii s-a declarat n favoarea aderrii Romniei la UE; aceasta nseamn c majoritatea populaiei crede c integrarea Romniei n UE va avea mai degrab efecte pozitive, va aduce avantaje n raport cu costurile aderrii. Principalele avantaje ale aderrii404: Cretere economic durabil, retehnologizarea industriei, modernizarea agriculturii i transporturilor, dezvoltarea infrastructurii; Sporirea volumului de investiii strine directe, crearea unor noi capaciti de producie, care s permit fabricarea unor produse finite de calitate superioar conform standardelor UE i cu pia de desfacere asigurat; Protecia sporit a consumatorilor, fiind monitorizai ca stat membru de Agenia European pentru Sigurana Alimentar; Creterea economiilor i investiiilor populaiei, micorarea fiscalitii prin politici de impozitare mai relaxate; Extinderea i modernizarea pieelor de capital; Dezvoltarea afacerilor i a sectorului privat, stimularea concurenei (care duce la scderea preurilor); n domeniul agriculturii, integrarea va conduce la : - creterea productivitii agricole, ndeosebi prin accesul la FEOGA i la tehnologii performante;
404
G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare Suceava, 2004, In Press
254
Management Comparat - mbuntirea accesului produselor agricole pe piaa UE i dispariia tuturor barierelor comerciale; - ncetinirea migrrii forei de munc din agricultur spre centrele urbane i a mbtrnirii populaiei din zonele rurale; - mbuntirea condiiilor de via n mediul rural prin dezvoltarea lucrrilor de infrastructur i crearea unor uniti de industrializare a produselor agricole. Asistena financiar nerambursabil acordat Romniei, care se ridic n prezent la circa 1 miliard Euro anual, ceea ce reprezint circa 1% din PIB; Acces pe piaa muncii din statele membre ale UE; mbuntirea substanial a nivelului de trai i a calitii vieii ntregii populaii a rii. Cetenia european va oferi dreptul de a cltori, munci, a se stabili i de a participa la alegeri n orice stat membru. ntre constrngerile aderrii menionm: - nevoia de restructurare a economiei romneti pentru a fi capabil s reziste forelor concureniale din economia mondial i din Piaa intern a Uniunii - eliminarea frmirii exploataiilor agricole n msur s asigure practicarea unei agriculturi moderne, respectarea strict a normelor sanitar-veterinare n producerea, exploatarea i comercializarea produselor etc. - disciplin financiar i bugetar strict, eliminarea evaziunii fiscale i reducerea economiei gri (subterane), scderea inflaiei i asigurarea stabilitii monedei naionale. 11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniial se convenise ca integrarea s aib loc simultan, pentru toate statele candidate. ntruct, numrul rilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 apoi la 13, s-a renunat la acest principiu, ajungndu-se la mprirea candidailor n 2 valuri : valul I, format din grupul de 6 ri de la Luxemburg i valul II compus din grupul de la Helsinki. Pentru aprecierea stadiului de pregtire a candidailor Uniunea a recurs la dou msuri: - n 1995 a solicitat rilor candidate s rspund la un chestionar elaborat de Comisia European, compus din 170 pagini de ntrebri; rspunsul Guvernului Romniei la acest chestionar, transmis Comisiei n iulie 1996, a nsemnat un document de 5000 de pagini, care acoperea toate domeniile economice i social-culturale; - Consiliul European de la Madrid, din decembrie 1996, a cerut Comisiei s elaboreze rapoarte anuale n legtur cu msura n care statele candidate ndeplinesc criteriile de aderare stabilite n 1993, la Copenhaga. 255
Management Comparat Rapoartele asemntoare adopt anual i Parlamentul European. Primul raport al Comisiei a fost elaborat n 1997 i prezentat n faa Parlamentului European; toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 ncoace au evideniat faptul c Romnia: - ndeplinete criteriile politice i legislative pentru aderare; - se desfoar treptat procesul de armonizare a legislaiei romneti cu legislaia Comunitar, respectiv de preluare a acquis-ului comunitar 11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a Romniei Consiliul European de la Helsinki, din decembrie 1999, a decis ca Romnia s nceap negocierile de aderare n anul urmtor. Acestea au debutat la 15 februarie 2000, urmnd s fie negociate 31 de capitole: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Libera circulaie a mrfurilor Libera circulaie a persoanelor Libera circulaie a serviciilor Libera circulaie a capitalului Dreptul societilor comerciale (Company Law) Concurena Agricultura Pescuitul Transporturi
10. Impozitarea 11. Uniunea Economic i Monetar 12. Statistica 13. Politica social i ocuparea forei de munc 14. Energia 15. Politici industriale 16. ntreprinderi mici i mijlocii (IMM) 17. tiin i cercetare 18. Educaie i formare profesional 19. Telecomunicaii i Tehnologia informaiilor 20. Cultur i audio-vizual 21. Politica regional 22. Protecia mediului nconjurtor 23. Protecia consumatorilor 256
Management Comparat 24. Justiia i Afaceri Interne (JAI) 25. Uniunea Vamal 26. Relaii externe 27. Politica Extern i de Securitate Comun (PESC) 28. Controlul financiar 29. Prevederi financiare i bugetare 30. Instituii 31. Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituit Delegaia naional pentru negocierea aderrii Romniei la UE, format din delegaiile sectoriale corespunztoare fiecrui capitol de negociere, copreedinii acestora i adjuncii efului delegaiei naionale. Delegaiile sectoriale erau formate din reprezentani ai ministerelor i celorlalte instituii ale administraiei publice centrale cu responsabiliti n implementarea acquis-ului din domeniul respectiv. Au existat trei instrumente de pre-aderare care au finanat programe ale Uniunii Europene pentru a asista Romnia n procesul de pregtire pentru aderare: PHARE, ISPA i SAPARD, ultimele dou fiind promovate de UE n sprijinul rilor candidate ncepnd cu anul 2000.
Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) a reprezintat un

sprijin financiar n vederea reabilitrii i modernizrii infrastructurilor de mediu i transport. n gestionarea Programului ISPA un rol important a revenit autoritilor responsabile cu implementarea msurilor ISPA care organizeaz licitaii, contracteaz i efectueaz plile, asigur realizarea tehnic a proiectelor: - Ministerul Finanelor Publice pentru proiectele de mediu; - Administraia Naional a Drumurilor pentru infrastructura rutier; - Compania Naional a Cilor Ferate Romne pentru proiectele viznd infrastructura de ci ferate.
Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultur i Dezvoltare

Rural ) a fost instrumentul financiar pentru agricultur i dezvoltare rural, care a avut ca obiectiv esenial implementarea acquis-ului comunitar n domeniile respective i consolidarea cadrului necesar dezvoltrii durabile a sectorului agricol i a zonelor rurale. Programul SAPARD a contribuit la: - dezvoltarea zonelor rurale n scopul valorificrii potenialului natural, i uman de care acestea dispun; 257
Management Comparat - asigurarea securitii alimentare a populaiei; - consolidarea i dezvoltarea durabil a sectorului privat i a mediului rural n general; Spre deosebite de programele PHARE i ISPA, managementul tehnic i financiar al Programului SAPARD, precum i gestionarea fondurilor, a revenit n totalitate rilor candidate, inclusiv Romniei; din aceast cauz, derularea Programului SAPARD a presupus existena unui sistem instituional specific i descentralizat. n ara noastr, Programul SAPARD s-a deruat pe baz de proiecte, n sectoarele public i privat, fiind stabilite pentru nceput dou domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrrii i marketingului produselor agricole i piscicole; b) Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale.
258
Management Comparat
CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN

12.1. Anglia 12.1.1. Date introductive Avnd o populaie de circa 60 milioane, suprafaa 245.000 Km, 24.000 USD/loc, Anglia se numr printre rile mari europene, cu o economie dezvoltat. Anglia rmne o ar insular format din trei insule principale (Anglia, ara Galilor i Scoia) la care se adaug Irlanda de Nord i alte mici teritorii. Originile populaiei britanice (celii, germanii i danezii etc) explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile germane i cele din nordul continentului. Avantajele obinute prin naterea n societatea englez, apartenena la o clas social (nobili), tind a se reflecta parial i-n lumea afacerilor. n plus, engleza britanic este mai puin accesibil dect engleza american; se adaug o anume rezerv a salariailor sau managerilor britanici n a nva limbi strine, aceste aspecte specifice, dublate de poziia economico politic a SUA, au fcut ca engleza american s devin treptat un standard internaional n afaceri. Marea Britanie rmne ara lui Adam Smith i economia ce a generat revoluia industrial n ntreaga Europ; lucrarea The Wealth of Nations (1776) a influenat n aceiai msur organizarea industrial, relaiile dintre proprietari i salariai, managementul structurilor macro din sec. XIX-XX; n aceast perioad economia britanic a fost un workshop al lumii (pentru perioada n care a reuit s-i menin un anume monopol cu privire la invenii/inovaii tehnice)405 Pentru alte ri europene, Anglia rmne un model al disputei politice / parlamentare, un model de echilibru social, o economie n care sindicatele dein o influen notabil. Ministerul Industriei i Comerului /Department of Trade and Industry este instituia guvernamental cu real direct n sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unor reglementri care s favorizeze sectorul IMM, concurena i libera iniiativ; se adaug Biroul pentru investiii n UK ce ofer asisten investitorilor strini; alte instituii: Confederaia Industriei Britanice, Asociaia Camerelor de Comer, Federaia IMM, Institutul de Marketing (2000 firme 12 miliarde cifra de
405
Peter North Succes Secrets to maximize Business in Britain Time, Editions Std, Singapore, 1999
259
Management Comparat afaceri), Asociaia Consultanilor n Management (27000 persoane) etc. ntre principalele sectoare economice din Anglia406: - serviciile contribuie cu 70% la GDP; - agricultura folosete aproximativ 2% din fora de munc i asigur 60% din necesar; - sectorul industriei folosete 17% din angajai i particip cu 22% n GDP; - unele sectoare industriale au nregistrat un uor declin: BMW din Germania a preluat firma Rover (maini de lux); Ford a preluat firma Jaguar; constructorul german Wolkswagen a preluat Rolls Royce etc. - sectoarele productive folosesc pe scar larg proiectarea pe computer i roboi (firmele britanice au introdus Sistemul No-Skil Computer bazat pe Sisteme Expert de Control / Decizie prin intermediul la care un specialist fr cunotine de IT i poate creia propriul instrument de sprijin); - dup SUA, atrage anual cele mai mari investiii strine n toate sectoarele economice, ca investiii directe sau de portofoliu; - n sectorul construciilor imobiliare, transport aerian, naval, cale ferat regsim firmele britanice ntre primele locuri din Europa (cile ferate sunt privatizate n prezent); - n distribuia cu ridicata i amnuntul regsim mari companii britanice; se adaug i City Londonez pentru servicii financiare i bursiere, London Stock Exchange este una din marile burse din lume etc. Alturi de SUA, Anglia este una dintre rile n care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinct n plan social: cel puin n cazul marilor corporaii, afacerile zilnice sunt administrate de manageri profesioniti care nu dein sau dein un procent nesemnificativ de aciuni; aceast tendin s-a reflectat n cazul existenei unui numr mare de acionari care adopt mai greu o poziie comun fa de interesele curente ale companiei. Totui, dup unele estimri, 50-60% dintre managerii firmelor britanice dein aciuni la propria companie sau alte companii. ntre diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim:407 - sunt relativ conservatori, ceea ce prezum o orientare spre trecut, tradiii, cutume etc. i o viziune mai modest asupra viitorului. - sunt relativ mai slab pregtii profesional, judecnd dup tipul i proveniena diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puin comparativ cu Germania, SUA i Japonia; - managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijeaz alte funciuni;
406 407
Sandra Anderson .a. Editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002 Sandra Anderson .a. Editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
260
Management Comparat - obin venituri mai mici dect managerii americani (30.000 100.000 lire/an) - opteaz relativ uor i sunt eficieni pentru posturi de management n strintate: filiale ale firmelor britanice din alte ri, inclusiv SUA Japonia; 12.1.2. Organizarea firmelor britanice n ceea ce privete organizarea structural a companiilor britanice: majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor Holding-uri, ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile; fiecare filial a holdingului are o autonomie considerabil n a-i alege procedurile de lucru; exist puine schimburi i relaii de lucru/cooperare ntre filialele aceluiai holding; este admis i competiia ntre filiale. Schematizat, organigrama unui holding britanic se prezint cel mai adesea: Consiliul de Administrare
PREEDINTE
FINANCIAR
JURIDIC
FILIALA I
FILIALA II
FILIALA III
FILIALA IV
Consiliul de Administrare
Director General
261
Management Comparat
12.1.3. Iniierea unei afaceri n Marea Britanie Pentru investitorii strini, primul pas const n alegerea formei juridice a unei companii, prin care urmeaz s opereze pe piaa britanic; dac firma strin este de tip S.A. (Incorporated) se prefer a nfiina o sucursal sau filial (subsidiares Branches). n situaia iniierii unoi companii, legislaia englez prevede forma de SRL (Limited) ns cu un dublu sens: a) Private Limited (Ltd) aciunile sunt deinute numai de persoane fizice i nu se vnd public, prin burs sau piaa secundar; b) Public Company Limited (PLC) aciunile se tranzioneaz public, de obicei prin Bursa de Valori, deci au un caracter deschis publicului larg; Alte forme juridice ale proprietii prevzute de Companies Act (1985) sunt: c) Joint Ventures recomandat pentru diverse tipuri de asociere temporar (exemplu: un proiect de construcii civile); legea englez confer acestui tip de afacere un caracter contractual i mai puin de tip companie /instituie (Joint Ventures nu sunt entiti distincte/ persoane juridice distincte); d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships, Partnerships etc). n Anglia, prin textul de lege se prevd o serie de responsabiliti ce revin companiilor i factorului de management (zilnic) din cadrul lor:408 Responsabilitile Directorilor de companii privind modelul de inere a evidenei contabile, informaiile ce se comunic public, msuri de prevenire a falimentului etc.; exist un Institut al Directorilor ce ofer asisten privind cariera managerilor profesioniti; Legislaia privind protecia consumatorilor, drepturile lor n relaiile cu toi productorii i consumatorii (calitate, etichetare, prezentare, standarde tehnice, compoziie, instruciuni, sigurane n exploatare etc.); de exemplu: the Consumer Protection Act (1987), the Weights and Measures Act (1985), the Food Safety Act (1990), the Medicinel Act (1968) etc. n aplicarea legislaiei de protecie a consumatorilor exist o serie de instituii/agenii: Consiliul Naional al Consumatorului, Agenia pentru Comer etc.; Prevederi viznd achiziiile, fuziunile i politica antimonopol ntre toi actorii economici: se previn fuziunile cu tendine monopoliste (peste 25%) din piaa unui produs sau servicii, prelucrarea forat a controlului unei firme dac se atinge interesul public etc.; Legislaia privind condiiile de angajare a salariailor, drepturile i obligaiile ce revin angajatorului; principiul este de a conferi protecie maxim salariatului n raport cu
408
Peter North Succes Secrets to maximize Business in Britain,Time Edition Std, 1999, Singapore
262
Management Comparat managementul (salariul minim, concedii legale, asigurri de sntate, programe de pregtire, protecie mpotriva concedierii, protecie mpotriva discriminrilor de orice fel etc.); cu titlu de exemplu amintim: Equal Pay Act (1970), Sex Descrimination Act (1975), Employment Protection Act (1978), Race Relations Act (1976) etc.; anual se ncheie contracte colective pe ramuri ale economiei i pentru administraia public. 12.1.4. Conservatorismul britanic i lumea afacerilor Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n UK a nregistrat modificri sensibile, cu tendin de internaionalizare, de apropiere de practica afacerilor din spaiul UE i SUA; totui, apartenena la clase sociale a unei persoane, dialecte distincte n engleza vorbit, funcie de nivelul educaiei i regiune geografic /istoric, alte caracteristici ale puterii imperiale ce a influenat lumea pentru secole, etc. se resimt i-n prezent n societatea englez i mediu de afaceri.409 Drepturile motenite prin natere, distincia ntre clase sociale, reminescenile unui imperiu, apoi valurile de emigrani din fostele colonii (India ndeosebi), drepturi motenite de secole de multe grupuri sociale / instituii /universiti, avansul tehnologic i economic, etc. toatre acestea confer caracteristici proprii societii britanice din sec. XXI; se poate discuta de un anume mixaj cultural i religios, de o toleran fa de opiunile unei persoane strine, de o adaptare rapid la cultura altor ri. Un anume conservatorism se menine i astzi n societatea englez, att ca naiune ct i la nivel de persoane410:
ca stat a aderat mai trziu la UE, manifest rezerve explicabile istorice fa de Frana i Germania, n jurul anului 1500 s-a ndeprtat de Vatican (azi predomin catolicismul i Biserica Anglican; regsim Islamul, Budismul, Ortodoxismul etc.); nu a aderat nc la Uniunea Monetar;
relaii la nivel de persoan: mai individualiti; relaii rezervate, elemente ale sistemului metric imperial, circulaia autovehicolelor pe stnga sensului strzilor, disputa ntre ceai i cafea ca butur preferat; tipul de Pub (Public House) preferat de ceteanul obinuit (n orice comunitate local, inclusiv micile sate, exist un numr de PUB n care se deruleaz o parte a viei sociale, se convin diverse afaceri, se discut la nesfrit la telefon, se citete presa, se consum bere etc; au devenit n timp o extensie a ntlnirilor din familie). n mod indirect avem o imagine despre regulile societii britanice dac anlizm atent dou aspecte:411
a) Sistemul editorial i lumea presei scrise unde se pstreaz reguli convenite cu secole n urm : nu exist nici un fel de cenzur, editarea modern prin utilizarea computerului
409 410 411
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995 Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 Peter North Succes Secrets to maximize Business in Britain, Time Edition Std, 1999, Singapore
263
Management Comparat abia recent a fost acceptat, organizarea exclusiv pe criteriul profitului, peste 60% din populaia major citete un cotidian (The Sun, 4 milioane tiraj; The Times, The Daity Telegraph, The Financial Times, The Economist etc); presa scris deine o putere nonoficial considerabil i influeneaz politica guvernamental. b) Lumea sportului din Anglia pstreaz unele reguli / principii ce se ntlnesc i-n afaceri, ndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. Se consider c peste jumtate din sporturile practicate n lume au fost inventate n Anglia (golf, cricket, fotbal european, rugby, tenis, squash etc.). ndeosebi n domeniul rugby i fotbal Marea Britanie a deinut i deine o poziie privilegiat: cluburile din aceste domenii sunt organizate cel mai frecvent ca Incorporated Public Company i sunt listate la burs; n 1996, cel mai bogat club britanic de fotbal, Manchester United, nregistra 54 milioane lire sterline venituri (din care 11 milioane profit). 12.1.5. Cultura afacerilor ncepnd cu 1970, Guvernul conservator introduce o nou orientare general n lumea afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial i inovativ n cadrul tuturor organizaiilor de afaceri. n contextul acestei orientri: statul a sprijinit direct sectorul IMM; a privatizat mari monopoluri (cile ferate, producia i distribuia de energie electric, sectorul gazelor naturale, a ncurajat obinerea energiei din centrale nucleare (20%) etc; statul a oferit granturi pentru training salariai; tot statul ncurajeaz activitatea de R&D a companiilor private, sprijin producia pentru export i consolidarea tehnologiilor de vrf, ndeosebi IT i roboii412. n plus, Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraionist din cadrul Uniunii Europene. Pe fondul acestor procese socioeconomice, cultura i mentalitatea de afaceri pe piaa britanic tind a se moderniza rapid:413 a) n contextul privatizrii i a unei rate medii a omajului ridicate, salariaii au contientizat rapid necesitatea nvrii permanente, a mbuntirii calificrii / priceperii pentru a-i pstra jobul avut sau a accede la o slujb mai bine pltit; puterea sindicatelor, dei rmne notabil, a sczut considerabil, deoarece statul a asigurat protecia necesar fiecrui angajat care se integreaz n politica companiei; b) Sindicatele sunt organizate pe principale ramuri / sectoare economice, nregistreaz circa 25% din fora de munc activ i negociaz condiii generale de angajare; disputele deschise i greve de proporii s-au nregistrat numai n relaie cu procesul integraionist al UE, ndeosebi PAC;
412 413
Sandra Anderson .a. Editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002 Peter North Op. cit.
264
Management Comparat c) Majoritatea afacerilor n UK sunt derulate pe principiul creditului comercial (30 60 zile) ceea ce asigur relaii de durat i ncredere ntre parteneri; n caz de acumulare a unor debite peste 60 zile n relaii cu un client, de regul firma n cauz cedeaz drepturile de ncasat unei firme specializate (o variant de scontare a unor hrtii de valoare) contra unui comision, pentru a evita dispute i litigii la tribunal; d) Majoritatea produselor i serviciilor n UK sunt acreditate ISO 9000 (International Standard Office, avnd sediul n Paris) ns n competiia cu Japonia i SUA conceptul de TQM a condus la rezultate foarte modeste. e) Inovaia tehnic i social a constituit o component cultural a societii engleze de dup 1500 i pn n prezent. Universitile britanice rmn ntre cele mai renumite universiti din lume, aplic standarde de evaluare severe i favorizeaz cercetarea tiinific individual; aplic tradiii acumulate pe parcurs de secole de evoluie. Conform unor estimri, Anglia rmne cea mai inovativ naiune din lume i ara cu cel mai performant tip de educaie.414 Chiar dac n termeni absolui Anglia a fost depit dup 1950 de SUA sau Japonia sau Germania, anumii indicatori relativi rmn favorabili spiritului inovativ:415 Exprimat ca procent din GDP, activitatea de R&D este de circa 2% la nivel de UE; aproximativ acelai procent regsim i-n cazul Angliei dar rezultatele per Euro/USD alocat sunt diferite astfel416: Rezultate R&D (per USD alocat) SUA Japonia Germania UK
Se estimeaz c SUA, Japonia i Germania aloc fiecare cu 20 25% mai mult pentru R&D ca UK , dar rezultatele per sum investit sunt mai favorabile n Anglia, explicaia fiind dat de tradiia i cercetarea individual din universiti / institute . n ceea ce privete tradiiile inovative ale companiilor britanice, amintim:417 Revoluia Industrial, industria naval de la 1500 1600, cile ferate , primul computer, telefon , TV; Conform unor studii ale MITI din Japonia, pentru ultima jumtate de secol, peste 40% din marile descoperiri ale lumii din toate domeniile au avut loc n Marea Britanie;
414 415 416 417
Peter North Op. cit. Peter North Op. cit. Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002 Peter North Op. cit.
265
Management Comparat n ceea ce privete numrul de invenii i inovaii brevetate, lucrri i articole /studii tiinifice produse anual: calculat per locuitor sau per capita, UK ocup primul loc , apoi SUA, Germania etc; dac se face ierarhizarea dup numr absolut avem SUA , Germania, Japonia, Anglia (loc 4) i Frana; n ceea ce privete numrul de Premii Nobel: calculat per capita locul I Anglia, locul II SUA, apoi Germania, Frana etc.; calculat ca numr absolut de premii: SUA locul I (cu o populaie de 280 milioane locuitori), Anglia locul II (cu 60 milioane locuitori) etc. Rezult c succesul inovativ al Marii Britanii se bazeaz mai mult pe efortul individual, la nivel de persoan, mai puin pe efortul instituional al unor corporaii sau companii / instituii; se adaug o rat mare de eecuri n a exploata comercial diverse invenii i inovaii418. f) Aplicarea unor standarde severe de protecie a mediului natural constituie o alt caracteristic a societii engleze din ultimele decenii: legislaie foarte sever pentru orice tip de afacere, zeci de ONG-uri cu rol de protecia mediului, control strict guvernament, proceduri severe de colectare i reciclare deeuri, preocupri pentru fenomene mondiale de degradare a Oceanului Planetar, nclzire global etc.; promovarea unor campanii de marketing green (Tesco, Avis etc). g) n relaiile de afaceri, negocieri, ntlniri oficiale etc. sunt admise doar unele elemente de familiaritate; practica uzanelor difer de ceea ce ntlnim n SUA sau Frana; nc se menin unele reguli cu privire la titluri sau poziii de management n organigram, reguli de prezentare i abordare a unor subiecte ce vor fi negociate (termeni ai contractului); unele din tradiiile iniiate cu 70 de ani n urm, privind deschiderea sesiunii parlamentare, de exemplu, nc mai guverneaz invizibil i lumea afacerilor. Totui, generaiile mai tinere de salariai se adapteaz foarte repede la cerinele unui mediu multicultural al afacerilor. Astfel se pot invoca dou exemple: un procent n cretere opteaz pentru colegiile economice/financiare/management viznd a obine o slujb n City-ul financiar al Londrei; filiala firmei Nissan Motors, amplasat ntr-o zon defavorizat din UK, a nregistrat un succes neateptat prin aplicarea unei culturi de afaceri tipic nipone; filiala a devenit cea mai productiv fabric de maini din Europa i un centru de training pentru ali salariai ai firmei, inclusiv de la sediu central din Japonia; h) n 1870 Anglia introduce educaia obligatorie de 8 ani, astzi estimndu-se c 79% din populaie au absolvit cel puin clasele primare. Sistemul de educaie medie i universitar n UK include coli publice (finanate parial de la stat) i coli particulare; i colile particulare au un caracter public. ncepnd cu 1988, Guvernul a iniiat o reform a educaiei cu scopul apropierii de regulile UE i de performana universitilor SUA.
418
266
Management Comparat Exist universiti britanice Oxford, Cambridge, Harrow, Eton etc care sunt considerate a fi cele mai bune din lume, ntruct pregtesc tineri ce vor domina tiinific diverse domenii de interes (Premiul Nobel, Field Medals n matematic etc.); alte universiti britanice sunt ns mai modest finanate i cotate ca nivel de performan. 12.1.6. ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede Mare
Mic D1
0
Marea Britanie 35 puncte loc 44 ntr-un eantion de 50 de ri
100
D2
Colectivism
Individualism
100
D3 Feminitate Marea Britanie 89 puncte locul 3 Masculinitate
0
Redus Marea Britanie 66 puncte locul 9 Puternic
100
D4
0
Termen scurt Marea Britanie 35 puncte locul 47 Termen lung
100
D5
0
Marea Britanie 25 puncte (locul 18 ntre 23 ri din eantion )
100
Dac se evalueaz poziia deinut de cultura britanic pe D1-D5, comparativ cu SUA sau Japonia, este evident c tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel american: societate puternic individualist, distan medie fa de putere, relaii echilibrate i democratice ntre brbai i femei etc. 12.2. Germania
267
Management Comparat 12.2.1 Date generale Dup reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori, 357.000 km2, administrare federal, 26.000 USD/loc etc.), avnd n acelai timp o economie extrem de performant; nu ntmpltor sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt. La baza managementului aplicat de companiile germane se afl teoriile lui Max Weber privind eficiena social i structurile organizatorice; acest teoretician a dezvoltat managementul birocratic, ns el trateaz noiunea de birocratic n sens pozitiv, ca o sum de principii/reguli de organizare social extrem de riguroas, n care se definete precis fiecare detaliu al funcionrii eficiente a organizaiilor. n perioada postbelic, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de pia, model ce se sprijin pe anumite principii:419 - principiul respectrii demnitii umane, ce implic asigurarea unui standard ridicat de via pentru toi membrii; - principiul integrrii obiectivelor vizate de individ n structura obiectivelor vizate organizaie, ceea ce implic o dubl responsabilitate; - principiul asumrii contiente a riscurilor specifice oricrei afaceri proprii; - obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunitii (clientul i piaa) i doar n plan secundar este vizat profitul; - principiul potrivit cruia proprietatea privat este sacr i inviolabil. nc din secolul al XVII, statul german a avut un caracter federal, un standard ridicat de via; puterea economic s-a bazat pe realizri tehnice i economice de excepie (cultur, tiin, invenii etc.). La momentul actual, dup reunificarea din 1990, economia Germaniei rmne pilonul integrrii UE420: - serviciile contribuie cu circa 66% n GDP, agricultura numai 1,5% din GDP; rata inflaiei 1-2% anual i omaj 8-9% anual; linii telefonice pentru 65% din populaie, utlizatori de Internet peste 35% din populaie etc. - educaia este obligatorie ntre 6-15 ani, apoi tip part time pn la 18 ani; exist peste 300 universiti finanate majoritar de la buget dar administrate independent; universitile particip n 16 centre naionale de R&D, activiti finanate 60% de sectorul privat etc.
419
420
O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II-a, Ed. Econ. Bucureti, 2001 Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
268
Management Comparat - se asigur peste 600 scheme de finanare i asisten pentru noi afaceri, fondurile avnd drept surs guvernul federal, local, UE etc.; domeniile cele mai susinute sunt IT, biotehnologii, telecomunicaii, servicii ecologice etc. - ca regul uzual: firmele germane elaboreaz strategii pe termen mediu i lung, aplic o centralizare a deciziei i un control riguros n realizarea obiectivelor pe subuniti/ centre de costuri; se aplic un flux informaional complex, bazat pe instruciuni de detaliu; procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucreaz un staff numeros; se folosesc tehnici moderne de selectare i training a tuturor salariailor etc. Companiile germane situeaz n centrul preocuprilor un set de valori: accent deosebit pe calitate, analize succesive i metode noi de reducere a costurilor, susinerea inovrii i cercetrii fundamentale, motivarea salariailor prin autocontrol i oportuniti de autorealizare etc. 12.2.2. Organizarea companiilor germane n ceea ce privete organigramele din companiile germane:421 - cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funciuni; - au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor; - pondere redus (30%) a funcionarilor la nivel de top management; - relaiile informale i comunicarea informal ncep s predomine n managementul zilnic; - planificarea i controlul sunt relativ rigide i centralizate. n managementul curent, deciziile majore se adopt prin negocieri n organisme colective: Consiliul Director, Consiliul de Administraie etc. Exist i un organism colectiv de co-gestiune al firmei (Geshaftsfuhrer) ce include i reprezentani ai salariailor. Din punctual de vedere al formei juridice, companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societi cu rspundere limitat sau societi pe aciuni.
12.2.3. Managementul resurselor umane n Germania
421
Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, 1998
269
Management Comparat n Germania, sindicatele i asociaiile patronale se organizeaz pe ramuri ale economiei; relaiile sindicate-patroni au la baz legea i contractele ncheiate prin negocieri. Cu privire la pregtirea managerilor n Germania, amintim: exist mai multe niveluri de angajare i promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic, muncitor calificat, maistru) i managementul de mijloc; cerinele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul studii primare studii liceu; dup terminarea liceului sau o coal tehnic echivalent: - accesul la universiti; - accesul la companii pe posturi modest salarizate; n cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolveni a unor universiti (colegii) sau institute politehnice (4 ani); Tot n rndurile managerilor superiori ntlnim: - absolveni ai universitilor pe domenii de lung durat; - absolveni doctorat i /sau Master Dup 1999, n Germania au nceput a se organiza studii tip MBA cu predare n german/englez; pn la acest moment un master putea fi obinut numai n strintate (SUA, Anglia etc.). Conform unor studii ntreprinse: - din totalul societilor pe aciuni germane (uzual, firme mari i medii) directorii aveau un doctorat n proporie de 37%; - dintre cele mai mari 100 societi pe aciuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd; la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat; la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.
270
Management Comparat
12.2.4. ncadrarea culturii germane n abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede, Germania poate fi ncadrat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:
Mic D1
Mare
0
Feminitate D2 Germania 35 puncte loc 44 ntr-un eantion de 50 de ri
100
Masculinitate
0
Redus Germania 66 puncte locul 9 Puternic
100
D3
0
Termen scurt D4
100
Germania 65 puncte locul 29 Termen lung
0
Germania 31 puncte (locul 14 ntre 23 ri din eantion )
100
Cultura german se apropie mult ca tipar sau model de ri precum Anglia sau SUA, fapt confirmat de valorile relative obinute de Germania n studiul lui Hofstede. O imagine individual dar elocvent despre mentalitatea salariatului german se deduce din textul scris de un sociolog britanic; Peter Lawrence este sociolog care a scris despre Germania (Lawrence, 1980): Ceea ce impresioneaz pe un cltor strin n Germania este importana legat de ideea de punctualitate, indiferent sau nu dac standardul este realizat. Punctualitatea, nu starea vremii, este subiectul standard de conversaie pentru strini n compartimentele de tren. Trenurile pe distan lung din Germania au o foaie volant expus n fiecare compartiment, numit Zugbegleiter (literar nsoitor al trenului) care specific toate opririle, cu orele de sosire i plecare, i toate legturile posibile pe parcurs. Este aproape un sport naional n Germania ca atunci cnd un tren trage la un peron ntr-o staie s se in n mn Zugbegleiterul, astfel nct mersul trenului s poat fi verificat cu ceasul electronic. Cnd trenurile au ntrziere, i acest lucru se ntmpl, anunurile la megafon relateaz acest fapt cu un ton ntr-o 271
Management Comparat not de stoicism i tragic. Cea mai neplcut categorie de ntrziere care figureaz n aceste anunuri este Unbestimmte Verptung (ntrziere nedeterminat: nu tim ct de mare va fi ntrzierea!) i acestea se pronun ca un discurs funerar.422 12.3. Frana 12.3.1. Frana Date introductive Frana rmne una dintre pilonii procesului integraionist al UE, fiind alturi Germania i Anglia, una dintre economiile puternice ale Europei. Principalele indicatori socioeconomici ce ofer o imagine despre poziia Franei n UE arat:423 - aproximativ 60 milioane locuitori; - suprafaa circa 550 000 km2; - GDP: 1450 miliarde USD (loc 4 mondial); - GDP per capita: 24200 USD; - sperana de via: 78 ani; - structura GDP: serviciile 72% (din care 17% sunt servicii guvernamentale); industrie i construcii 20%; agricultura i energie 3% (dup SUA este al doilea exportator mondial de produse alimentare); - rata inflaiei 2-3%; rata omajului 1-12%; - 75% din populaie este urban; - 77% din energie electric necesar se obine din centrala nuclear; import aproximativ 60% din necesarul de petrol brut. n anii 90, Frana ncepe un proces de privatizare a unor sectoare (bnci, asigurri, energie etc.), dar statul nc centralizeaz France Telecom; introducerea telefoniei mobile a fost foarte rapid (50% din populaiei), ns Internetul ptrunde mai lent n economia francez (15% din populaie). Totui, noile tehnologii i computerul (31% posesori PC) se extind rapid n diverse medii sociale: se aloc peste 2% din GDP pentru R&D (suportul este 50% stat i 50 % sector particular din companii, universiti etc.) sunt lansate programe naionale pentru nanotehnologii; generaii noi de computere i noi tehnici IA de software; reele de computere i e-learning; biotehnologii etc.424 Fora de munc este extrem de bine calificat: 78 universiti de stat, 80 institute de elit (Grandes Ecoles), 100 colegi independente; peste 2,1 milioane studeni; companiile aloc fonduri pentru trainingul angajailor; diverse programe de calificare intermediar dar i postuniversitar, doctorat i postdoctorat.
422 423 424
Geert Hofstede Managementul Structurilor Multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996 Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002 Sandra Anderson .a. - Idem
272
Management Comparat De menionat c n septembrie 2000 Bursa de Valori Paris a fuzionat cu Bursa din Amsterdam i Bruxelles, constituind primul Stock Exchange pan-European (denumire: EURONEXT) avnd o capitalizare de pia de 2,4 trilioane Euro. 12.3.2. Organizarea structural n firmele franceze n cazul companiilor mari i medii din Frana, structura formal uzual ntlnit este cea de tip funcional; n astfel de situaii se acord o importan echilibrat tuturor celor cinci funciuni: de R&D, de producie, de marketing de resurse umane i financiar contabil. Se apreciaz c managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic centralizat, ierarhia nsumnd un numr mare de nivele ierarhice.425 Centralizarea puterii i decizii la vrful piramidei este dublat de un personal administrativ, de supervizare i control relativ ridicat, ca numr (1520% din total salariai). Schematizat organigrama tip pentru firme franceze de dimensiune mare i medie se structureaz astfel: Consiliul de Administraie
Preedinte Staff
Staff
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Direcia R&D
Direcia Producie
Direcia Marketing
Direcia Resurse Umane
Direcia Financiar Contabil
425
O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II-a, Ed. Econ. Bucureti, 2001
273
Management Comparat n cazul firmelor franceze se estimeaz c autoritatea top managementului fa de muncitori este foarte ridicat, ns aceiai autoritate n relaia cu staff-ul administrativ i funcionari este mai modest.426 Majoritatea firmelor medii i mari au desemnat un Consiliu de Administraie compus din 3 12 directori executivi; survin dou situaii frecvente: - Preedintele CA i pstreaz toate atribuiile executive / decizionale n managementul zilnic al companiei; - Preedintele CA desemneaz un Director General care va prelua atribuiile executive /decizionale zilnice; Salariaii executani (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentani n Consiliu de Administraie sau n Consiliu de supervizare ns participarea i influena real sunt modeste atunci cnd compania adopt decizii majore (managementul participativ al tuturor membrilor organizaiei este deficitar). 12.4. Italia 12.4.1. Date generale Avnd o istorie ndelungat, un patrimoniu cultural de excepie, Italia s-a impus n Europa i ca o putere economic. Principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene se prezint astfel (anul 2000):427 - aproximativ 58 milioane locuitori populaie i 294000 km2 suprafa; - GDP: 1163 miliard USD, GDP per capita 20170 USD anual; - sperana de via 78 ani; - structura GDP pe sectoare economice: industrie 26%, servicii 71%, agricultur 3%; - serviciile acoper 62% din locurile de munc iar agricultura 6%; - turismul aduce ncasri formidabile la bugetul de stat, anual viziteaz Italia circa 57 milioane de turiti (40 50 miliarde. Euro); - aproximativ 25% din GDP este estimat economia la negru/gri, cel mai ridicat procent din UE; - rata anual a inflaiei 2-3%, iar rata medie a omajului 11-12%, deci un omaj destul de accentuat; - import aproximativ 80% din necesarul de petrol i gaze naturale, 80% din energia electric necesar; - telefonie mobil: 74% din populaie, PC-uri 15% din total, Internet 24% etc. i-n cazul Italiei, procesul de privatizare (1990) a inclus sectoare mari precum Telecom
426 427
Idem Sandra Anderson .a. Editors Business The Ultimate Resourses, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
274
Management Comparat Italia, bnci i asigurri, petrol i gaze, electricitate, autostrzi, industria de aprare etc. Fora de munc din firmele italiene este bine calificat, urmeaz programe de training n diverse forme. Activitatea de R&D este susinut de stat prin intermediul unor institute i universiti; se adaug sectorul privat din cadrul companiilor (per ansamblu sub 2% din GDP anual); exist 42 universiti de stat i ase universiti particulare, pe domenii, preferina tinerilor fiind dreptul, economia i tiinele inginereti. n activitatea de R&D se colaboreaz strns universiti-firme private direct i prin parcuri tehnologice: biotehnologii, comunicaii, IT etc.; se consider c Bologna este universitatea cea mai veche din Europa (1088) 12.4.2. Climatul organizaional n firmele italiene Rdcinile istorice latine, relativa ntrziere a procesului de industrializare a Italiei fa de Anglia sau Germania la care se adaug afiniti culturale i de limb, apropie climatul organizaional din aceast economie de mediul de afaceri din Romnia sau Spania.428 exist un grup puternic de companii mari, cu tradiie pe sectoare economice, mari bnci comerciale i grupuri de asigurri: structuri de management relativ birocratice, o centralizare puternic a deciziei i puterii asociate, influena redus a muncitorilor n mersul afacerilor etc.; rezisten la schimbarea culturii organizaionale, la noi metode; exist un sector dinamic de firme tip IMM n managementul crora se identific sprijinul antreprenorial, adaptarea rapid, flexibilitate, tehnici moderne de motivare/participare; acestea au culturi n formare, sunt mai uor de modelat spre succes; companii multinaionale i societi/filiale a unor concerne strine sunt pronunat orientate ctre inovaie i noutate n administrarea curent i viziunea pe termen lung; astfel de companii sunt de regul conduse de manageri profesioniti, puternic motivai de oportunitile oferite de UE i competiia global; se caracterizeaz de un context multicultural, toleran la alte culturi naionale etc.
428
Cu precizarea c performana i productivitatea companiilor italiene rmne net superioare n competiia global
275
Management Comparat
CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII
13.1. Cultura european Este, la prima vedere, prematur s discutm despre noiunea de cultur european. Totui, apreciem c un astfel de demers este oportun ndeosebi din perspectiva ce se ntrevede pentru firmele romneti n viitorul apropiat. Evident c noiunea de cultur european se invoc n sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mental colectiv a cetenilor ce compun Europa de astzi. Simpla enumerare a rilor ce compun actualmente UE n formula celor 25 denot diferene semnificative de limb, istorie, tradiii, i alte componente ce separ nc cetenii europeni. Dac ns procedm la o comparaie ntre Europa de astzi, Asia dezvoltat economic i America de Nord sesizm cu uurin c aspectele ce separ cetenii celor trei poli de putere economic global sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime dect aspectele ce separ cetenii Europei ntre ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scris n anii 90, se poate afirma c spaiul european comunitar (cei 15) nu constituie nc un spaiu unicultural.429 Totui, majoritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural, naiunile ce compun UE se aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele.430 Acest lucru rezult dintr-o evaluare cumulativ a unor opinii precum cele formulate de Huntington i Hofstede. Astfel, dac inem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naiunilor UE, n formula celor 27, pot fi rezumate astfel: a) rile europene au o istorie relativ comun marcat de multe frmntri dar bazate pe anumite moteniri culturale comune; revoluia industrial, expansiunea economic, sistemele democratice sunt caracteristici comune; b) Naiunile europene sunt majoritar cretine (catolic, ortodox etc.) influena religiei asupra vieii social-economice fiind destul de pronunat. c) Din punct de vedere al locului individului n organizaie, se opteaz pentru oportuniti egale de dezvoltare a carierei, anse egale de promovare n munc, venituri ridicate i sigurana locului de munc etc. d) Dei aceast caracteristic nu este omogen pe grupe de ri (rile germanice, rile nordice, rile de sorginte latin etc.) totui se resimte o influen indo-european n cultura rilor europene: orientarea spre locuri de munc elevate (tiin, cultur, educaie, nivele
429 430
S. Makridakis Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991 O. Nicolescu Management Comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 2001
276
Management Comparat superioare ale organizaiilor etc.) relaii informale afective ntre grupuri ale organizaiei, atitudine de tip cast pe unele profesii fa de altele etc. La nivelul Europei celor 27 se menin/pstreaz i suficiente diferene culturale, ndeosebi ntre rile nordice (unde predomin cultura germanic) i rile mediteraniene (unde predomin cultura latin): - n unele ri precum Frana, Italia, Spania, predomin colectivismul i exist structuri ierarhice puternic birocratice; - n alte ri precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomin individualismul i se accept mai larg incertitudinea n via i munc. Pe msur ce procesul integraionist se accentueaz, inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza n timp o omogenizare cultural (de exemplu: fondurile alocate i sprijinul instituiilor UE pentru ca universitile s dezvolte programe tip Joint Deegres), se constat o tendin de apropiere/uniformizare a valorilor de baz la care se raporteaz indivizii n via i munc:431 Asistm, per ansamblul Europei, la o descretere a poziiei deinute de religie ca surs a obligaiilor morale acceptate benevol de indivizi. ntr-o Europ bazat pe cunoatere i valori social-politice democratice, obligaiile morale acceptate de indivizi sunt ntr-o mai mare msur influenate de instituii/organizaii de afaceri, de norme juridice (i morale) confirmate de istoria umanitii dect de religie i biseric. ntr-o Europ Comunitar munca devine treptat o valoare cultural apropiat de plcere: indivizii se automotiveaz pentru realizarea profesional; cariera sau slujba tind a fi noiuni sacre; educaia universitar devine un fenomen de mas (nu mai este rezervat doar unui grup limitat), indivizii accept benevol ideea nvrii continue, schimbarea impus de noile tehnologii devine o constant permanent etc. Pe fondul tendinei invocate anterior, asistm n Europa la orientarea ctre realizarea de sine global a indivizilor: realizarea profesional devine o valoare n sine i factor de automotivare, ansa de promovare/realizare n carier devine mai important dect venitul etc. Dup confruntri i dispute repetate, dup dou rzboaie mondiale, europenii tind majoritar ctre spre valori comunitare (libertile individuale, pacea, protecia mediului ambiant, lupta contra srciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificnd o atitudine nou a calitii vieii; ntr-adevr, calitatea vieii individului se identific treptat cu o nou religie predominant n munc, familie i societate.
431
O. Nicolescu Management Comparat, Editura Economic
277
Management Comparat Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip european care se manifest pe fondul diversitii culturilor naionale implicate. Un argument suplimentar referitor la existena i caracteristicile culturii europene ofer i abordarea T.Z. Chung, care realizeaz o interesant comparaie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparaii sunt prezentate mai jos: Tabel 12.1. Comparaie a culturilor european i asiatic Nr. Crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Cultura european (Yang) 1. Mod de gndire Reea, viziunea ntregului Neliniar, relativist Vertical. Adoptarea deciziilor Corelat cu rezultatele controlului Bazat pe ncredere Individual, liber de restricii innd cont de solidaritatea grupului Pe baza majoritii Realiznd consensul Comportament Corespunztor principiilor innd cont de situaie Bazat pe normele de drept Corespunztor viziunii comunitii Dinamic, nfruntnd conflictele Armonios, conservator Deschis, direct, ncreztor n sine Reinut, indirect, bazat pe autoprotejare Extrovertit Introvertit Cauzal, funcional Liniar, absolutist Orizontal Cultura asiatic (Yin) 2.
Adaptat dup T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian Pacific Area and Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed- II-a, 2001; Copyright All rights reserved
Concluziile degajate de autor sunt dou: Cultura european este masculin, de tip Yang, potrivit concepiei i terminologiei asiatice; Conform aceleiai terminologii asiatice, cultura din Asia este feminin, de tip Yin. Aadar, specialistul Chung atest indirect c formula unor comparaii globale Europa, Asia, America scoate n eviden ideea invocat c, per ansamblul Statului Federativ European, aspectele culturale comune sunt predominante, c cetenii naiunilor europene au un fond cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiiei cu SUA i Japonia, este posibil ca diferenele culturale dintre naiunile europene s devin sursa unor avantaje competitive. 13.2. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager
278
Management Comparat Accentuarea procesului integraionsit din cadrul UE are drept echivalent n plan social (munc, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urm proces constituie baza/fundamentul apariiei i consolidrii euromanagementului. Comparativ cu SUA i Japonia, Europa ca o singur pia intern prezint cteva avantaje competitive de excepie: toat fora de munc a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educat i calificat; mai mult, nvarea continu este deja o component acceptat: - acceptat benevol de salariai pentru autorealizare profesional; pentru o carier n via - oferit/asigurat de companii, coli i universiti. dimensiunea mare a pieii interne (500 milioane locuitori) n care consumatorii sunt elevai i au o capacitate important de cumprare, dispun de resurse financiare; aceasta nseamn o cerere anual cert i de mari dimensiuni; asistm la o uniformizare/integrare cultural a rilor membre UE, cel puin ca trend manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetean al Europei Federale (instituii, structuri, mecanisme etc.); libertile individuale, statul de drept, protecia mediului ambiant etc. devin valori majore pentru ceteni; Prin euromanagement nelegem acel comportament managerial specific decidenilor i firmelor europene prin care se rezolv problemele zilnice ale organizaiei (planificare, strategii, fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariailor, control etc.), pentru a-i atinge misiunea propus i a obine succes n competiia global; organizaiile de afaceri i alte instituii n care regsim acest comportament specific al salariailor sunt localizate n ri membre ale UE; regsim acelai climat organizaional i-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii transnaionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecin, c firmele europene ndeosebi cu aportul managerilor profesioniti aflai n poziii de top recurg la practici i proceduri de succes, validate n diverse zone de globului, ns maniera n care aplic astfel de practici amintete de un proces de filtrare, de europenizare. Mai mult, sub influena unui fond cultural comun Europei, managementul organizaiilor europene ncepe s se cristalizeze ca un tip nou de management internaional. Individualizarea euromanagementului este sesizat mai ales ca proces aflat n construcie, ca un trend de mare amploare al Europei de astzi; acest proces sau trend devine vizibil n cultura organizaional a instituiilor/firmelor europene i-n comportamentul membrilor lor. Acest comportament ale firmelor europene difer de comportamentul unei companii americane/japoneze, chiar atunci cnd prea practici i proceduri internaionale. Despre euromanagement putem afirma aspectele ce urmeaz:432
432
O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001
279
Management Comparat nu poate fi analizat/identificat n contextul unei singure culturi; se aplic pe un mixaj cultural; este nc n curs de cristalizare i consolidare treptat pe msura accenturii integrrii rilor UE; reglementrile i directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului; atunci cnd o companie se implic n afaceri sau operaiuni de dimensiune european, ea aplic practic elemente de euromanagement; are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente de unitate aplicate n diversitate moderat; nsumeaz practici manageriale identice sau asemntoare din rile UE, practici ce i-au demonstrat eficiena n condiii de competiie; pe viitor se poate prediciona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de ara de provenien a UE; expansiunea sa este favorizat de toate reglementrile plus directivele adoptate de diverse instituii UE, de Internet i computer, de procesul de globalizare, de revoluia comunicaiilor i revoluia cunoaterii; are un caracter internaional dar nu n sensul clasic al noiunii, ntruct opereaz n spaiul european; aceast individualizare a euromanagementului fa de managementul nipon sau american se sugereaz grafic n figura urmtoare: Management Internaional
Managementul Nord American
Restul lumii
EUROPA
Euromanagement
Managementul Asiatic
Asociat direct noiunii de euromanagement avem noiunea de euromanageri: decidenii din cadrul companiilor/firmelor europene care concureaz cu alte corporaii din lume (SUA, Japonia etc.) pe o pia global; comapniile europene concureaz i n spaiul european ntre ele; decidenii din cadrul acestor firme au sarcina complex de a gndi global i a aciona local. 280
Management Comparat n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea lor conectat la contextul european transnaional: 433 abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i complexitatea sa cultural, social, politic i economic; acest mediu este cel mai bine neles de un european; capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (cooperarea n reele, echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile; firmele tip networking vor domina n viitor; abilitatea de a genera concentrarea salariailor, indiferent de valorile lor culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; este dificultatea major n a contura o cultur a organizaiei europene; capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea stakeholderilor naionali; abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european; n acest caz este esenial capacitatea managerilor europeni de a se adapta la contexte multiculturale, de a vorbi limbi strine. Fr a accentua ideea invocat n cazul sintagmei de euromanagement, vom remarca doar c accentuarea aceluiai proces de europenizare, de apropiere cultural ntre rile ce compun UE, contribuie direct la individualizarea treptat a profesiei de euromanager. Dar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce i construiesc o carier n companii europene: sunt nscui n una dinrile UE, sunt persoane educate iniial sau complet n Europa, se raporteaz la valori democratice, vorbesc uzual mai multe limbi strine, se adapteaz uor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de aprecieri, ncercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antitez cu aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub form grafic sugerm acest lucru astfel:
Manager american
Manager asiatic
433
J.J. Van Dijck Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001 Manager
281
Management Comparat
13.3. Realiti ale procesului de europenizare Structurarea treptat a ceea ce numim euromanagement deriv din evoluia procesului de europenizare, evoluie care dup 1957 a nregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de diversitatea culturii europene, companiile i instituiile europene sunt localizate ntr-un context cultural ce are i trsturi unitare; dou dintre caracteristicile unitare devin n timp sursa avantajului competitiv pentru companiile europene: un caracter permanent unitar de calificare i educare a forei de munc; standardele impuse salariailor din Europa sunt cel puin similare celor din SUA sau Japonia; o pia de circa 500 de milioane de locuitori educai i avnd venituri relativ ridicate; cererea solvabil indus de aceti consumatori este superioar celei din SUA sau Japonia; Pe msur ce se reuete a forma o convergen pe diferite valori fundamentale (instituii democratice, drepturile omului, protecia mediului ambiant, separarea puterilor n stat, educaie i cunoaterea etc.) n aceeai msur asistm la un proces de europenizare a rilor membre; acest proces, dei este foarte complex i proiectat pe o durat lung de timp, favorizeaz consolidarea euromanagementului, cel puin prin antitez cu situaia din SUA sau Japonia; schematizat grafic antiteza invocat poate fi redat astfel:
SUA, Canada etc. (Management Internaional)
Prin cerc simbolizm ansamblul practicilor de management Fig. nr. 12.1. Antiteza euromanagement fa internaionale; parte de de alte componente de management esen rmne internaional managementul european (Adam Smith, Revoluia Industrial, H. Fayol etc.)
EUROPA celor 27 (Euromanagement)
282 Japonia i alte ri asiatice (Management Internaional)
Management Comparat
Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de elemente, dup cum se sugereaz n figura nr. 12.2: Fig. nr. 12.2. Componentele procesului de europenizare STRUCTURI TRANSNAIONALE IDENTITATEA EUROPEAN PROCESE TRANSNAIONALE COMUNICAIILE INTERCULTURALE
Sursa: S. Tijmstra s.a. Management Learning for Europe, n Union European Review, volumul 10; dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001; Copyright All Rights Reserved
13.4. Caracteristici ale Euromanagementului Pe msur ce se structureaz ceea ce numim euromanagemnt, se constat c firmele i instituiile din spaiul UE apeleaz tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezult c putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului n activitatea de planificare i conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; ntre astfel de caracteristici amintim:434 - elemente comune n strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene; - constituirea unor aliane strategice care s exploateze avantajele oferite de Piaa unic i Euro; - noi criterii de restructurare a organigramei i de adaptare a structurii organizatorice funcie de misiune, obiective i noi factori de influen; Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv n
434
M. Comnescu Management European, Ed. Economic, Bucureti, 2001
283
Management Comparat managementul zilnic, este oportun s amintim c i pe plan mondial dar i n Europa se recomand urmtoarele:435 - punctul de plecare n a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei; - urmeaz apoi definirea unui numr redus de obiective propuse pe termen mediu; - principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt n reea sau structurate pe criterii mixte; - evoluia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaii: vertical, birocratic, descentralizate, tip reea. Schema grafic a unei organigrame tip reea, organigram ntlnit frecvent n companiile europene, se prezint n figura 12.3.: Fig. nr. 12.3. Organigram de tip reea n companiile europene
Vicepreedinte Divizia A
Vicepreedinte Divizia D
CEO Staff de sprijin Vicepreedinte Divizia C
Vicepreedinte Divizia B
ntre diverse situaii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidrii UE amintim i de o situaie paradoxal privind structura organizatoric i performana obinut n timp; se discut de aa numita situaie paradoxal a dualitilor organizatorice conform tabelului (companii organizate i administrate zilnic dup metode/reguli diferite obin performane apropiate): Nr. crt. 1 2
435
Tabel nr. 12.2. Dualitile organizatorice Dualiti A B axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra activelor viitoare orientarea spre satisfacerea cerinelor prefigurarea cerinelor viitoare actuale ale consumatorilor consumatorilor 284
ale
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management
Management Comparat 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 viziune pe termen scurt cost sczut accent pe viteza feed-back-ului diferenierea produselor i activitilor centralizare managerial laissez-faire i aproximare schimbri sistematice accent pe responsabiliti individuale recompensare individual primatul specialitilor fundamentarea pe logica tehnic abordare de sus n jos toleran managerial asumarea riscurilor concentrarea asupra realizrii sarcinilor abordare analitic viziune pe termen lung valoare adugat ridicat abordare i implementare precaut integrarea produselor i activitilor descentralizare managerial rigurozitate i fermitate accent pe continuitate accent pe responsabilitate de grup recompensarea echipei primatul generalitilor fundamentarea pe logica economic (de afaceri abordare de jos n sus intrasigen managerial evitarea eecurilor concentrarea asupra factorului uman abordare intuitiv
Sursa: Adaptat dup P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001
Din analiza atent a caracteristicilor tipului A i B de management rezult c proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes n afaceri, c nu exist o singur regul universal care s poat fi recomandat teoretic pentru a soluiona un aspect concret din administrarea afacerii: istoricul companiei, poziia ei n competiie la un moment dat, calificarea salariailor executani i manageri, alte elemente ce definesc un caz concret i vor pune amprenta asupra drumului urmat de o firm sau alta n competiia global. 13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaii Performanele anuale obinute de economia UE se leag nemijlocit de performana i renumele unor mari corporaii din spaiul comunitar (chiar dac i sectorul IMM contribuie decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forei de munc, la adaptare i inovare etc.) Astfel, dac analizm fa n fa organizarea i funcionarea MNC din Europa fa de Japonia se remarc anumite caracteristici distincte de organizare n cele dou spaii: - MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunotinelor n reea, de integrare n reele holonice bazate pe reele de calculatoare, de colaborare ntr-o form instituionalizat, chiar dac sunt i competitori pe unele piee; - MNC din Japonia pstreaz unele aliane tradiionale, bazate pe tradiie i istorie comun, pe dejunul lunar al Preedinilor; este o alt formul de cooperare i partajare a cunotinelor, de sprijin reciproc n competiia cu SUA i Europa. n figura nr. 12.4. se prezint unele din caracteristicile managementului MNC din Europa i Asia (Japonia). 285
Management Comparat Fig. 12.4. Harta caracteristicilor firmelor mari n U.E., comparativ cu cele ale companiilor din Asia
Grupuri asiatice
Personalizat C O N T R O L Conglomerate ntreprenoriale Keiretsus Strategic
Holdinguri naionale
Grupuri industriale
Bazat pe sisteme
Holdinguri industriale
Financiar
Conglomerate financiare
Grupuri europene
Reea
Constelaie
Confederaie
Federaie
Sursa: Adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001; Copyright All rights reserved
Din figura anterioar remarcm c marile corporaii europene sunt permanent n cutarea unor formule de succes, se raporteaz la ceea ce recomand teoria i la ceea ce se ntmpl pe piaa global; chiar dac legturile istorice ntre diverse grupuri economice din UE sunt mai puin vizibile, prin exploatarea reelelor de computere i prin partajarea cunotinelor n diverse alte modaliti, firmele de mare dimensiune din spaiul comunitar au anse reale s ctige n competiia global. 13.6. Leadership-ul n Europa Diferena ntre managerul i leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice inclusiv de tipul MNC europene rezid n experiena, cunotinele, perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autoritii formale conferite o autoritate informal. Astfel spus, nu orice manager ce deine o poziie atribuit n organizarea unei firme devine automat sau implicit i un leader informal al grupului de salariai din subordine. 286
Management Comparat Competenele, spiritul de echip stilul de management aplicat, farmecul personal n a atrage ali membri n echip etc. sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin urmare, atunci cnd aplic un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va promova firma ctre succes i prosperitate (acest lucru se sugereaz n figura nr. 12.4. ): Fig. nr. 12.5. Rolul managerilor n succesul firmei Misiunea firmei
Care sunt abilitile managerilor i ce training necesit pentru dezvoltare ?
Obiective Exploatarea abilitilor manageriale ca for motrice a firmei
Succesul firmei
Strategii propuse
Training
Recompensare
Promovare
Sursa: adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economic, 2001
A face fa cu succes mediului schimbtor n care evolueaz cariera unui manager de MNC necesit o nvare continu, o adaptare la influenele globalizrii, la membrii echipei din care face parte fiecare decident; se discut de multiple paradoxuri ale leadershipului conform tabelului nr. 12.3.: Tabelul nr. 12.3. Paradoxurile leadershipului Paradoxuri A
Nr.
crt. 0 1 1 S fii capabil s construieti relaii strnse 2 3 4 5
2 ...dar s pstrezi distana potrivit fa de acetia dar s rmi cu picioarele pe pmnt dar s fii vigilent asupra activitii lor dar s asiguri funcionarea normal a echipei dar s fii loial intereselor firmei n ansamblul su
cu personalul subordonat S fii capabil s conduci (s fii leader) S ai ncredere n personalul din subordine S fii tolerant fa de ceilali S ai n vedere tot timpul realizarea obiectivelor compartimentului condus 287
Management Comparat 6 7 8 9 10 11 S-i programezi riguros bugetul de timp S-i exprimi propriile opinii n mod direct S fii un vizionar S ncerci s construieti consensul S fii dinamic S fii sigur pe tine dar s fii flexibil n aplicarea programului dar s fii diplomat dar s manifeti simul realitii dar s fii capabil s-l spargi cnd este nevoie dar s fii i reflexiv, cugetat dar s fii i umil
Sursa: adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economic, 2001
13.7. Despre compania paneuropean Localizate n ri/state diferite i aflate ntr-o competiie acerb n structura acelorai piee, ntreprinderile din UE sunt, totodat, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizeaz obiectieve apropiate, concureaz cu firme japoneze i americane, se supun acelorai Directive ale UE, au o parte din acionariat comun, respect anumite standarde de producie i distribuie, aplic practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 12.4. (numr firme, angajai, cifr de afaceri i IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE cei 15:436 Tabelul nr. 12.4. Distribuia ntreprinderilor din UE pe ri Indicatori ara EUR 15 Belgia Danemarca Germania Grecia Spania Frana Irlanda Italia Luxemburg Olanda Austria Portugalia Finlanda Suedia Marea Britanie
**
Numr de ntreprinderi (mii) 15.777 396 163 2.420 1.038 2.166 1.956 81 3.243 15 395 188 626 199 341 2.549
Numr de persoane ocupate (mil) 101 3 1,4 24 2 10,4 14,4 0,6 13,5 0,1 4,3 2 3 1 2,2 19
Cifra de afaceri (miliarde euro) 11.636,20 377,5 172,9 2.865,1 n.d. n.d. 1.753,8 n.d. 1.695,4 20,4 475,0 232,9 151,3 137,1 368,2 2.189
Ponderea IMM* n total angajai (%) 66,2 56,2 72,5 59,9 85,6 81,1 63,4 79,3 78,7 71,0 60,9 68,0 77,5 56,6 65,2 57,7
*IMM ntreprinderi mici i mijlocii cu 0-249 salariai **EUR 15 ansamblul rilor UE ncepnd cu 1 ianuarie 1995 Sursa: M. Comnescu Management european; Copyright All rights Reserved
436
M. Comnescu Management European, Ed. Economic, Bucureti, 2001
288
Management Comparat - IMM-urile dein n toate cele 15 ri UE o pondere considerabil ca numr de nmatriculri, dar i-n ceea ce privete numr salariai, cifr afaceri etc. - n rile din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai mici ca dimensiune; - n ri precum Germania, Luxemburg, Olanda i Austria dimensiunea medie a firmelor este aproximativ dubl fa de sud; - firmele din celelalte ri (Belgia, Danemarca, Frana, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocup o poziie intermediar ca dimensiune medie; n toate aceste ri sectorul IMM este puternic i dinamic. Dei exist diferene n metodologia statistic din SUA i Japonia, fa de UE, n tabelul nr. 12.5. se prezint o analiz comparativ. Tabelul nr. 12.5. Populaia activ n UE, SUA i Japonia ara Indicatori Populaie (milioane) Total angajai civili (milioane) omaj (%) Procent de activitate (angajai/populaie, %)
Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de LUnion Facts Essentiels, Commission Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comnescu Management European, Ed. Economic, 2001
EUR 15 369,0 450,0 9,6 40,7
SUA 258,0 118,0 7,4 45,8
Japonia 125,0 64,0 2,2 51,2
Managerii europeni sunt confruntai cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele mai semnificative sunt urmtoarele:437 la nceputul carierei, managerul trebuie s fie un discipol, s nvee continuu, mai ales din experiena celorlali, din viaa organizaiei; s fie un specialist pentru a putea pretinde i analiza informaii att de necesare procesului decizional; s fie un supervizor care s aib abilitatea de a face sistemele s funcioneze i s rezolve probleme perturbatoare rapid i eficient; s fie operaional, adic s se concentreze pe buna fiuncionare a legturilor interrelaionare ntre obiectivele economice, tehnice, sociale i politice;
437
M. Comnescu Management European, Ed. Economic, 2001
289
Management Comparat s fie un manager de vrf (top), s aib o viziune clar asupra evoluiei viitoare a ntreprinderii. Funcionarea pieei unice europene implic un proces de concentrare a ntreprinderilor, de absorbie i asociere, ntr-un cuvnt o transnaionalizare a ntreprinderilor i grupurilor de ntreprinderi; s-a elaborat o directiv prin care se stabilete necesitatea informrii i consultrii reprezentanilor salariailor din ntreprindere ce i desfoar activitatea n mai multe state membre UE. Constatndu-se c procedurile pentru informarea i consultarea lucrtorilor, prevzute n legislaie, sau practicile statelor membre difer s-a hotrt ca n fiecare ntreprindere de dimensiuni comunicare s se instituie un consiliu european de administraie sau o procedur de informare i consultare a acestora. n vederea mbuntirii mediului n care acioneaz ntreprinderile europene, Comisia European a iniiat cteva aciuni prioritare: - simplificarea procedurilor administrative; - lupta mpotriva ntrzierilor de pli; - facilitatea cedrii / prelurii ntreprinderilor; - ameliorarea accesului la credite; - reducerea fiscalitii n favoarea ntreprinderii; - reorientarea i reducerea ajutoarelor de stat; - accentuarea inovrii i a accesului la noile tehnologii; Comisia European consider c aceste eforturi trebuie dublate de msuri ferme care se impun a fi luate n fiecare din statele membre; printre acestea menionm:438 includerea n sistemele naionale de educaie i formare profesional a unor programe consacrate culturii ntreprinderii i activitii manageriale; ncurajarea instituiilor de cercetare, a universitilor i a cercettorilor individuali de a crea noi proiecte de ntreprindere; vizarea grupurilor specifice femei, omeri, persoane defavorizate pentru a le sensibiliza s-i creeze afaceri proprii; determinarea cadrului instituional i impulsionarea partenerilor externi s fie deschii la cerinele noilor ntreprinderi, n special prin formarea profesional permanent; dezvoltarea locurilor de munc independente, ca o opiune n planul de cariere i n recalificarea omerilor (compania fr salariai); ameliorarea accesului managerilor la perfecionarea i mbogirea cunotinelor,
438
M. Comnescu Management European, Ed. Economic, 2001
290
Management Comparat abilitilor prin crearea de cursuri la nivel local i organizarea unor module flexibile; promovarea tutoriatului ntreprinderilor noi de ctre efi de firme sau profesioniti experimentai i organizarea unei reele de comunicare pentru tinerii ntreprinztori; ncurajarea marilor ntreprinderi de a externaliza unele dintre funciuni pentru crearea de mici ntreprinderi i a profita de astfel de oportuniti; mbuntirea imaginii ntreprinderii n societate, fa de clieni i fa de proprii angajai.
291
Management Comparat
PARTEA A V-A CONCLUZII I PERSPECTIVE

CAP XIV CONCLUZII I PERSPECTIVE
292
Management Comparat
CAPITOLUL XIV CONCLUZII I PERSPECTIVE
14.1. Analize comparative Pe parcursul capitolelor anterioare privind managementul nord-american, managementul asiatic i euro managemnetul, n diverse contexte de prezentare a politicilor de afaceri aplicate de companii , au formulat ntrebri i sugerat unele rspunsuri. ntre alte concluzii ce se desprind, rezult c n decursul unei perioade istorice relativ reduse, aproximativ o jumtate de secol, raporturile ntre unele ri angajate n competiia global au suferit modificri importante. n cazul S.U.A., este oarecum explicabil cum a reuit aceast ar s-i menin o poziie dominant economic, politic, militar i social pe plan mondial: o for de munc bine educat, un spirit pragmatic i individualist al oamenilor de afaceri, susinerea activitii de R&D, numr impresionant de invenii / inovaii, tehnice i sociale, dezvoltarea de concepte i teorii noi de managemnet, susinerea procesului de nvare confirm de ctre salariai, informaionalizarea universitilor, susinerea afacerilor de ctre guvern, etc. n cazul Japoniei, dei literatura mondial ofer zeci de puncte de vedere n ncercarea de a explica succesul economic al acestei ri din perioada postbelic, rmn multe aspecte neclarificate, nu exist o explicaie complet privind factorii ce ar permite unei ri s se impun rapid pe plan mondial. Dac inem seama c este posibil impunerea Chinei pe arena global, n decursul urmtoarelor dou sau trei decenii, ntruct aceast naiune dispune de software-ul mental necesar spune Hofstede- atunci este posibil s asistm la schimbri majore n viitorul relaiilor economice internaionale. Evident, consolidarea UE n formula celor 27 i piaa intern de 500 milioane locuitori vor nsemna schimbri notabile n poziia global a Europei urmtoarelor 3-4 decenii. Aadar, ce concluzii sintetice ofer managementul comparat internaional? n ce msur sprijin el unele evaluri i predicii globale? Sprijin acest domeniu companiile i naiunile ce vor s-i mbunteasc practicile de afaceri? Care va fi modelul de companie de succes din viitor? Care sunt cele mai bune practici de afaceri? Fr pretenia de a oferi rspunsuri complete la ntrebri de tipul invocat, vom proceda la efectuarea unor analize sintetice ntre SUA Japonia i UE Japonia, ct i la trecerea n revist a unor teorii de management impuse pe plan mondial; unele dintre ideile invocate n capitolele anterioare, unele rspunsuri sugerate deja, la care se adaug astfel de teorii, sperm s ofere mpreun explicaii rezonabile privind competiia global actual i viitoare.
293
Management Comparat 14.1.1. Relaia S.U.A. Japonia n ipoteza n care se dorete a analiza influena raporturilor postbelice dintre SUA i Japonia este oportun s se includ n calcul valoarea GDP-ului realizat anual, raporturile comerciale reciproce, investiiile i protecia mediului, calitatea mediului etc. O imagine sintetic privind evoluia acestor raporturi dintre SUA i Japonia se prezint n figura nr. 13.1. Fig. nr. 13.1. Evoluia raporturilor socio-economice postbelice dintre S.U.A. i Japonia: Anul 1950
GDP Mondial 4200 mld USD; populaia global 2,5 miliarde
Anul 1985
Anul 2000 (Estimri)

GDP Mondial 30000 mld. USD; populaia global 6,2 miliarde
3% Japonia
30% SUA
16% Japonia
29% SUA
15% Japonia
30% SUA
- Economia SUA era de 10 ori mai puternic dect a Japoniei; - Sold excedentar al exportului american ctre Japonia; - Calitate superioare a produselor/serviciilor companiilor americane; - Investiii, infrasctructur, pia financiar impuse la nivel mondial; - sperana de via era superioar fa de Japonia; - SUA dispunea de un sistem de educaie superior Japoniei ndeosebi pe componenta universitar; - SUA era cel mai mare bancher al lumii.
-Economia SUA de circa dou ori mai puternic dect Japonia; -Sold excedentar de circa 50 mld. USD al Japoniei fa de SUA; -Companiile nipone au revoluionat calitatea produselor/serviciilor; - GNP per locuitor se apropie n Japonia fa de SUA - Japonia i consolideaz an de an rezervele valutare i moneda naional; - sperana de via n Japonia se apropie de SUA; - Japonia i mbuntete educaia preuniversitar; - Poziia SUA n finanele mondiale este ameninat de Japonia.
- Sold excedentar de peste 100mld USD anual al Japoniei fa de SUA; - Calitatea rmne o arm economic pentru ambele ri - GNP per locuitor este mai mare dect n SUA; - Sperana medie de via este de peste 82 ani; - Yen-ul a egalat ca importan dolarul american; - Creterea copiilor i educaia preuniversitar sunt superioare n Japonia fa de SUA; - Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii;
Sursa: Evaluri ale autorului pe baza World Bank Report - 2004, World Develpment Indicators, UNCTAD; Klein G. Goldewijk .a. Historical Data, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 etc.
294
Management Comparat
Din analiza atent a aspectelor invocate n figura anterioar rezult c economia nipon sa impus foarte rapid n competiia global, c ea constituie ntradevr un miracol economic, c ea a nregistrat un succes unic pe plan mondial din toat evoluia umanitii; n decurs de numai o jumtate de secol, ceea ce istoricete nseamn o perioad scurt, sperana de via n aceast ar a fost dublat ceea ce presupune anumite condiii de protecie a mediului, de asisten medical, de alimentaie raional etc. De asemenea, dup ce a renunat la orice pretenii militare pe plan regional sau mondial, Japonia a devenit un lider incontestabil n politica i finanele mondiale, n centrele de putere economic ce influeneaz destinele lumii; desigur c aceast poziie n competiia global nu putea fi obinut de naiunea nipon fr consolidarea i suportul companiilor japoneze n competiia cu firmele americane sau europene. 14.1.2. Relaia UE Japonia n situaia n care ne propunem o analiz comparativ a raporturilor postbelice dintre UE i Japonia este oportun s precizm prealabil urmtoarele: structura UE include ri dezvoltate precum Germania, Italia sau Frana ns i ri slab dezvoltate din fostul bloc comunist; forma actual a UE 27 denatureaz datele statistice, ntruct extinderea comunitar a fost treptat; totui apreciem c este util o comparaie sintetic ntre cei doi poli de putere economic la nivel global. O imagine sintetic privind evoluia acestor raporturi dintre UE i Japonia se prezint n figura nr. 13.2. sub forma unei concluzii sintetice.
295
Management Comparat
Fig. nr. 13.2. Evoluia raporturilor socio-economice postbelice ntre UE i Japonia: Anul 1950
Anul 1985
Anul 2000 (Estimri)

GDP Mondial 30000 mld. USD; populaia global 6,2 miliarde
3% Japonia
35% UE*
16% Japonia
28% UE
15% Japonia
31% UE
- Economia UE era de 11 ori mai puternic dect a Japoniei; - Sold excedentar al exportului european ctre Japonia; - Calitate superioare a produselor/serviciilor companiilor europene; - Investiii, infrastructur, pia financiar impuse la nivel mondial; - sperana de via era superioar fa de Japonia; - UE era cel mai mare centru financiar al lumii; - UE dispunea de un sistem de educaie bazat pe tradiie; universitile europene erau internaionalizate.
- Aproximativ din populaia global UE deine 8% iar Japonia 2%; - Aproximativ UE deine 40% din comerul internaional iar Japonia 10%; - Sold excedentar anual al Japoniei fa de UE; - Calitatea rmne o arm economic pentru ambele ri; - GNP per locuitor este apropiat ntre cei doi competitori; - Sperana medie de via este de peste 80 ani n Japonia i de peste 70 ani n UE; - Yen-ul a egalat ca importan moneda european; - Creterea copiilor i educaia sunt superioare n UE; - Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii; totui unele capitale i burse europene atrag o treime sau mai mult din micrile financiare internaionale. Sursa: Evaluri ale autorului pe baza World Bank Report - 2004, World Develpment Indicators, UNCTAD; Klein G. Goldewijk .a. Historical Data, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 etc. *Ponderile au fost calculate pe baza GDP al celor 25 de state care intr n prezent n UE
-Economia UE de circa dou ori mai puternic dect Japonia; -Sold excedentar al Japoniei fa de UE; -Companiile nipone au revoluionat calitatea produselor/serviciilor; - GNP per locuitor se apropie n Japonia fa de UE; - Japonia i consolideaz an de an rezervele valutare i moneda naional; - sperana de via n Japonia se apropie de UE; - Japonia i mbuntete educaia preuniversitar; - Poziia UE n finanele mondiale este ameninat de Japonia.
296
Management Comparat Dac efectum analiza comopartiv dintre Europa i Japonia, fa de cum au evoluat raporturile postbelice ntre cei doi competitori mondiali, este nevoie sa avem n vedere aspectele ce urmeaz: Dup al doilea rzboi mondial, pentru refacerea rapid a economiei, unele ri europene au beneficiat de planul Marshall din partea S.U.A. ceea ce a nsemnat: sprijin financiar, accesul la tehnologii moderne, importul de cunotine de management, etc. Se poate afirma c n anii 50, pe fondul conturrii Rzboiului Rece, S.U.A. a sprijinit economic deopotriv Japonia i rile Europei Occidentale; ntr-un anume sens, S.U.A. a sprijinit decolajul acestor economii i formarea viitorilor competitori globali. Actuala structur a UE, att ca intensitate a gradului de integrare, ct i ca numr de ri i populaie, s-a structurat relativ lent, ncepnd cu 1957 i pn n prezent. Mai mult, au existat i persist nc decalaje notabile privind gradul de dezvoltare economic i standardul de via ntre diverse ri membre UE; cele din primele valuri de integrare au fost i sunt mai puternic dezvoltate, n timp ce noile ri membre UE n deosebi cele 12, ntre care i Romnia nregistreaz indicatori de ri n curs de dezvoltare. Prin urmare orice comparaie ntre UE n formula celor 27 i Japonia (sau S.U.A.) este destul de relativ i necesit aproximarea unor indicatori statistici; se poate prezuma c analize comparative de tipul Germania Japonia sau Germania Anglia etc. sunt mai relevante cu privire la performana obinut de organizarea de afaceri din 1950 i pn astzi; totui, comparaia UE Japonia ofer o perspectiv sintetic uor de perceput i care i va accentua relevana pe parcursul urmtoarelor decenii. Dincolo de diferenele de cultur, religie sau limb, rile membre UE sunt marcate de o istorie comun i se raporteaz la un set comun de valori: libertile individuale, instituii democratice, stat de drept etc. Explicit sau nu, strategiile macro ale comisiei europene vizeaz contracararea poziiei dominante a S.U.A. i Japoniei pe plan global; companiile i diverse instituii din aceste ri concureaz de facto pe o pia global cu firme americane i japoneze; se contureaz treptat euromanagementul, domeniul distinct de management comparat i / sau management internaional. Principalii factori ce determin tendina de structurare / individualizare a euromanagementului:
297
Management Comparat
Procesul de globalizare + Apropierea cultural a rilor UE + Directive, reglementri, reforme emise de UE + Competiia de facto cu S.U.A. i Japonia
Structurarea treptat a euromanagementului
14.1.3. Despre competiia global Pe parcursul capitolelor anterioare au invocat, din diverse unghiuri, formele competiiei globale n perioada postbelic, competiie extrem de vizibil ntre UE, SUA i Japonia. Pe msur ce economiile dina cel de-Al Patrulea Val prind contur n rile supra dezvoltate, asociat revoluiei cunoaterii, survin noi paradigme n teoria firmei i managementul aplicat de corporaia viitorului. Dac inem seama de opiniile lui Maynard i Mehrtenes, n ncercarea lor de a defini modelul social din Al Patrulea Val, rezult c noua corporaie va deveni un exemplu pentru alte instituii, va gndi global i va aciona local, i va redefini structura activelor sale, va practica contabilitatea social, va folosi tehnologii nepoluante i va deveni un model de preocupare ambiental.439 Atunci cnd discut despre domenii sau industrii ce vor prospera n secolul XII, conform celor doi analiti invocai, se contureaz apte industrii de tip sunrise; cele apte industrii se prezint shematic n figura nr. 13.1.:
Figura nr. 13.1. Cei 4 R

439
H.B. Maynard, S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet, 1997; tradus din englez Ediia, 1993.
298
Management Comparat
Controlul Controlul polurii polurii
Serviciile Serviciile ambientale ambientale Eficien Eficien energetic energetic

SUNRISE SUNRISE SEVEN SEVEN
Energie calculat Energie calculat ecologic ecologic
Tehnologia Tehnologia informatic informatic
Sursa: H.B. Maynard, S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Ed. Antet, 1999 Echivalent sunrise apte rsrituri de soare; cei 4 R: Reciclare, Reparaii, Recondiionare, Refolosire. Copyright All rights Reserved
Oricare vor fi evoluiile teoretice i/sau pragmatice n facerile urmtoarelor decenii este de prezumat c i n viitor vor exista ctigtori i pierdani, companii prospere i falimente ale unor firme; distincia ntre prosperitate i srcie, ntre salarii bine pltite i omaj, va fi fcut predominant de instituia managementului. Optica vizionar a lui Peter Drucker se confirm tot mai evident: instituiile joac astzi un rol decisiv n prosperitatea naiunilor prin prosperitatea companiilor i a unui mecanism eficient de alocare a resurselor. La nceputul secolului XXI, principalii actori nscrii n competiia global rmne SUA, Japonia i UE; aminteam anterior de aa numita regul 20-80, nsemnnd c 20% din populaia lumii beneficiaz de aproximativ 80% din substana/avuia mondial creat de omenire anual; decalrile ntre Nordul bogat i Sudul srac se amplific i nu se reduc de la an la altul. Dac revenim la schia grafic din figura nr: 13.2., ntruct Canada, Mexic i alte ri asiatice recent industrializate dein o pondere modest la nivel global, vom considera c esena regulii 20-80 poate fi meninut cu referire numai la SUA, Japonia i UE; n figura 13.2. sugerm o nou comparaie grafic (date pentru anul 2004). Fig. nr. 13.2. Reformularea regulei 20-80 n competiia global 299
Biotehnologia Biotehnologia
Management Comparat
SUA (290 mil. locuitori)

- 4,5% din pop; - 31% din GPD mondial; - 15% din comerul internaional, - cel mai mare debitor.
Apariia Chinei ca posibil putere economic (1,3 miliarde locuitori)

- 10% cretere economic anual; - economie social de pia i modernizarea managementului aplicat de ntreprinderi
UE n formula 27 (500 mil. loc.)

- 8% din populaia lumii; - 31% din GPD mondial; - 40% din comerul internaional, - potenial financiar mare.
Japonia (130 mil. loc.)

- 2% din populaia lumii; - 10% din GPD mondial; - 4% din comerul internaional, - cel mai mare bancher
Sintetiznd cele artate n schia grafic se impun unele dezvoltri i aprecieri ndeosebi urmare a faptului c raporturile ntre ri i companii se modific permanent, nu exist ctigtori absolui, piaa i regulile de supravieuire se schimb rapid: n anii '80 succesul Japoniei prea definitiv n anii'90 criza financiar din Asia relev caracterul fragil al economiei nipone; dac n anii '80, firmele americane au pierdut unele poziii n competiia cu UE i Japonia, dup 1995 se rectig acele poziii; consolidarea UE i moneda unic sunt certitudini ale competiiei actuale, etc. Aadar, competiia firmelor n urmtoarele decenii pleac de la realitile nceputului de secol XXI ntre care amintim: 1. SUA rmne a ar extrem de prosper, bogat, cu un standard ridicat al nivelului de trai cu un mare potenial tiinific, tehnic, economic, inovativ; similar este i poziia companiilor americane: investiii n R&D, investiii i inovaii, folosirea IT i a roboilor etc. Conform cu H.J. Harrington, SUA rmne cea mai bun ar din lume pentru a tri, a muncii i a ntemeia o familie; n diverse studii efectuate pe ri SUA ocup primul loc440:
Ierarhizarea pe baz de indici relativi:

SUA: 40 puncte; Canada: 39 puncte; Europa: 29 puncte; Japonia: 16 puncte.
440
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management; McGraw Hill Book Company, London, 1991
300
Management Comparat
Ierarhizarea celor 16 ri mai bogate din lume innd seama de 5 domenii (sntate,
perspective de angajare, venit confortabil, ascensiune profesional, timp liber): SUA primul loc; Japonia locul 7; Germania locul 8; Anglia locul 15.
SUA aloc anual circa 7% din PIB pentru educaie (Japonia 6%, Europa 4-6%), se adaug
sume uriae din sectorul privat; consecine: Componenta preuniversitar este foarte slab (de mrit cu 25% timpul invocat), ntre 16 ri SUA ocup locul 13; Educaia i cercetarea universitar sunt cele mai bune din lume; Alte aspecte notabile n procesul competiional: n SUA, de la plecarea de acas pn la revenire, un salariat aloc 11,3 ore (mai mult ca n UE). 2. n Europa Occidental titlul de MBA nseamna n anii 70 un manager care a fost n America, ceea ce sugereaz influena pozitiv a SUA n Europa postbelic. n formula UE 27 ri, Europa poate deveni o superputere economic capabil s depeasc SUA i Japonia; poziia n contextul internaional i fluxurile financiare internaionale este favorabil Europei. Alte aspecte specifice UE de astzi: 3. n UE (ri precum Germania, Anglia Frana) salariatul aloc n medie 10,5 ore, de la plecarea de acas pn la ore; Educaia preuniversitar i universitar sunt relativ performante pe plan mondial; Potenialul inovativ i tiinific este superior SUA sau Japoniei. Japonia rmne un competitor global remarcabil ns viitoarele decenii pot nsemna o Se tinde spre o cultur individualist n organizarea afacerilor; Noile generaii de tineri ce vor deveni salariai se raporteaz la alte valori dect muncitorul tradiional; Salariatul aloc 13 ore n medie, de la plecarea de acas la munc, dar tinerii de astzi nclin spre distracii; Componenta de educaie i cercetare universitar este modest, universitile nu sunt internaionalizate i este posibil ca bariera lingvistic s izoleze relativ consolidarea educaiei superioare.
diminuare a poziiei de leader:
301
Management Comparat 14.2. Teorii n managementul contemporan 14.2.1. MBO Prima teorie remarcabil i unitar n managementul modern aparine lui Peter Drucker, prin lucrarea The Practice of Management, publicat n 1954.441 n esen, prin aceast lucrare Drucker dezvolt sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de management, principiu ce trebuie aezat la baza oricrei afaceri ce aspir spre succes pe termen lung. Totodat, Drucker afirm explicit c sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie i o teorie general a managementului. 442 Muli specialiti s-au ocupat special de ideile lui Peter Drucker i sistemul MBO (Odiorne 1979, Humble 1972, Marrisey 1970, Beck/Hillmar, 1972 etc.).443 n momentul de fa, specialiti de renume mondial n management au argumentat c MBO s-a dezvoltat ca un sistem, corespunde filozofiei managementului i este prima treapt obligatorie n afacerile de succes ale economiilor din Al Treilea Val. Totodat, caracterul sistemic al MBO i funcionarea sa ca un sistem holonic deriv urmtoarea schem propus:444 din
441 442 443
Drucker P. The Practice of Management, Heinmann, 1954 Drucker P. The Practice of Management, Heinmann, 1954 [Not]: A se vedea lucrrile: G. Odiorne MBO II, A System of Managerial Lederschip for the 80, Earon
Pitman, USA, 1979; J. Humble Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972; G. Morrisey Management by Objectives and Results, Addison-Wesley, USA, 1970; A. Beck, E. Hillmar A Practical Approach to Organization Development through MBO, Addison-Wesley, USA, 1972
444
Burciu A. MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
302
Management Comparat
INPUTS
diagnoz situaie; efort de asimilare; potenial existent; studierea ciclului afacerilor; training; cunotine.
PROCES DE TRANSFORMARE (activiti):

sistem de obiective; organigram si alte subsisteme; mentaliti i comportament; sistem de relaii ierarhice; sistem de bugete sistem de control.
OUTPUTS
descentralizare; motivare; profit i cretere; atitudini noi; redresare; stiluri de management aplatizarea evoluiei ciclice.
FEEDBACK
Dup opinia noastr sistemul MBO reprezint o concepie unitar asupra conducerii organizaiei, prin care se definesc n comun i se integreaz obiectivele individ-organizaie spre un singur scop, iar aprecierea contribuiei fiecruia se bazeaz pe rezultate msurate periodic.445 Putem delimita 15 trsturi principale ale conceptului de MBO, dup cum urmeaz: prin aplicarea MBO sunt incluse n obiectivele vizate de firm i o parte a la proiectarea sistemului de obiective particip (prin negociere) toi membrii doreinelor manifestate de membrii organizaiei; organizaiei, fapt ce asigur o perspectiv fundamental diferit de viziunea tradiional asupra actului de conducere; materializarea acestei trsturi n practic necesit nelegerea conceptului de linking pin a lui Rensis Likert; obiectivele fundamentale propuse de organizaie rezult n urma unui proces de prin aplicarea sistemului MBO se ncearc coborrea sistemului de obiective aplicarea MBO asigur pe ansamblu organizaie o puternic, motivare specific, sistemul MBO nu face abstracie de motivarea general i instrumentele negociere ntre efi i subordonai, de la vrf i pn la baza piramidei; pn la nivelul executanilor; ce poate fi utilizat ca un instrument de control indirect; consacrate de motivare a indivizilor la nivel organizaional; autocontrolul generat de motivarea specific sistemului MBO este dublat de un control clasic i permanent; aplicarea MBO favorizeaz procesul comunicrii pe ansamblul organizaiei;
445
303
Management Comparat sistemul MBO pune un accent deosebit pe rezultatele concrete obinute de
manageri i ali salariai; aplicarea MBO conduce la identificarea domeniilor de interes vital, att pe ansamblul organizaiei ct i pe fiecare post din structura sa; sistemul MBO este flexibil n aplicare, atta timp ct esena sa nu este afectat; aplicarea MBO favorizeaz dezvoltarea unor stiluri eficace de management pe sistemul MBO constituie primul pas n descentralizarea simultan cu aplicarea MBO include stabilirea de bugete pe centrele de profit ale societii sistemul MBO conduce la schimbarea atitudinii salariailor i impune treptat un Aplicarea corect a MBO ar trebui s parcurg 14 activiti sau etape:446 A1 - Start n lansarea programului de MBO (se obine sprijinul direct de la top A2 - Pregtirea consilierilor proprii (studierea MBO, schimburi de experien cu A3 - Diagnoza situaiei existente (poziia firmei pe pia, climatul existent n A4 - Proiectarea planului de aciune (planificarea activitilor ce se vor parcurge
toate nivelele ierarhice; centralizarea procesului de management; comerciale; nou mod de via. -
management, se ia decizia de aplicare etc.). alte firme, simulri etc.). organizaie etc.). de firma respectiv pentru aplicarea MBO, comunicarea verbal i scris a msurilor avute n vedere de conducerea superioar, etc.). A5 - Instruirea general (instruirea participanilor ce vor fi inclui n program, att A6 - Aplicarea programului de training (este o activitate recomandat pentru a A7 - Introducerea planificrii strategice (dac firma nu o aplic deja). A8 - Delimitarea centrelor de profit i stabilirea bugetelor (se realizeaz funcie A9 - Proiectarea sistemului de obiective este activitatea sau etapa cea mai salariai manageri ct i non-manageri). mbunti calificarea i abilitile participanilor la program). -
de situaia concret a firmei i prin utilizarea unor metodologii cunoscute). complex i care condiioneaz hotrtor succesul final al programului de MBO. Aceast activitate include drept componente principale: 446
se clarific obiectivele comune naintea obiectivelor individuale;
304
Management Comparat se stabilesc obiectivele individuale prin negociere ntre pri i pe baza se revd obiectivele comune i se decide dac se preiau sau nu toate ca obiective se deriveaz pe nivele toate obiectivele fundamentale, respectiv vor exista cinci OBIECTIVE FUNDAMENTALE OBIECTIVE DERIVATE I OBIECTIVE DERIVATE II OBIECTIVE SPECIFICE OBIECTIVE INDIVIDUALE
manifestrii fiecrui manager ca un linking-pin; fundamentale (acestea din urm se optimizeaz printr-o metod sau alta); categorii distincte de obiective:
n final, arhitectura general a sistemului de obiective se prezint astfel:
OG
NIVEL I OF1 OF2 OFn NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
NIVEL V A10 - Adaptarea structurii organizatorice i a altor subsisteme (toate acestea trebuie s urmeze linia imprimat de obiective). A11 - Elaborarea standardelor de apreciere (att pentru manageri, ct i pentru salariai cu funcie de execuie). 305
Management Comparat A12 - Salarizarea i planurile de promovare (metode i proceduri moderne pentru a exploata la maximum motivarea general). A13 - Revederea performanei i potenialului identificat (funcie de concuren, de noi standarde n domeniu etc.). A14 - Controlul permanent i recompensarea participanilor (se menine sub control organizaia dar i sistemul MBO ca atare). Apreciem c introducerea cu succes a unui program de MBO constituie pentru firmele romneti primul pas esenial n atingerea succesului n afaceri; cel puin ideea de baz, filozofia asociat conceptului trebuie s carcaterizeze managementul zilnic al firmelor romneti. 14.2.2. Excelena n afaceri Lucrarea In Search of Excellence a lui Peters i Waterman a fost considerat un succes unic n literatura mondial de management; ea a devenit un etalon pentru tot ceea ce s-a publicat ulterior n acest domeniu.447 La baza lucrrii se afl un amplu studiu efectuat de autori pentru perioada 1960-1980, asupra unui eantion de 62 mari companii americane (vezi figura 5.15); la finele studiului, eantionul includea doar 43 de companii care ndepliniser condiiile impuse de autori pentru a fi considerate excelente. Aceste condiii au fost evaluate pe baza a ase metode de msurare:448 creterea bilanier a activelor, 1961-80; creterea real a activelor (active acumulate), 1961-80; rata medie de cretere a avuiei firmelor respective (creterea valorii de pia), 1961-80; eficiena medie de utilizare a capitalului (venitul net/total capital investit), 1961-80; veniturile medii dup plata creditorilor (profitul net/drepturile cuvenite acionarilor dup plata creditorilor), 1961-80; veniturile medii asupra vnzrilor, 1961-80.
447
Th. Peters, R. Waterman Jr. In Search of Excellence - Lessons from America's Best-Run Companies (In cutarea
Excelenei/Perfeciunii Lecii din partea celor mai bine administrate companii americane), Harper & Row, New York, 1982; lucrarea s-a vndut n milioane de exemplare i a fost tradus n peste 15 limbi strine de circulaie mai restrns. Lucrarea pleac de la ideea simpl c dac am cunoate practicile sau principiile aplicate de firmele ce tind spre modelul optim, atunci, prin generalizare, acele principii ar putea fi aplicate de toate ntreprinderile din "ealoanele" inferioare; pe aceast baz, ntreprinderile mai puin performante ar trebui s se apropie teoretic de succesul eantionului de referin. Ulterior, ali specialiti din diferite ri au fost preocupai intens de acest subiect, cum ar fi de pild: J.-P. Pag .a. La recherche de lexcellence en France (Enquete sur le management dentreprises Franaises performantes), Ed. Dunod, Paris, 1987.
448
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 22-23.
306
Management Comparat Analiznd minuios practicile de management aplicate n cadrul firmelor rmase n eantion, Peters i Waterman deduc opt caracteristici comune ce explic n bun msur succesul n afaceri atins de aceste companii. n fapt, cele opt caracteristici comune ale managementului aplicat de firmele excelente sunt, totodat, opt reguli sau principii ce ar trebui urmate de alte ntreprinderi pentru a obine cel puin succese apropiate de eantion. Sintetic, regulile sau principiile de urmat de ctre firme pentru a tinde spre excelen sunt:449 Se constituie un climat favorabil aciunii rapide i eficiente (se ncearc variante, se experimenteaz, comunicarea este rapid i informal, se constituie task forces pentru probleme noi/importante; grupurile de lucru se formeaz din voluntari i pentru perioade scurte de timp, membrii grupului particip la stabilirea obiectivelor; se aplic limbajul OST, adic Obiective-Strategii-Tactici, aciunile se concentreaz pe un numr restrns de obiective etc.); ntreaga activitate a organizaiei se orienteaz ctre i n favoarea clienilor (trebuie s fie mulumit fiecare client al firmei, orice reclamaie se rezolv rapid, calitatea devine o obsesie, inovaiile pleac de la cerinele pieei, se discut cu fiecare client etc.). Se dezvolt sisteme antreprenoriale care s favorizeze procesul de inovare permanent i de susinere a salariailor n a deveni campioni (suport pentru inovare, tolerarea unor erori, comunicare intens i informal, premierea i celebrarea ctigtorilor etc.). Se persist n a cuta i aplica noi metode de motivare a tuturor salariailor (Majoritatea companiilor excelente chiar au sisteme de MBO i cercuri de calitate; probabil c ele au ncercat construirea unor echipe i poate nc utilizeaz toate acestea.).450 Se dezvolt o filozofie a organizaiei bazat pe credina comun a membrilor ei n cteva valori cheie (a fi cel mai bun, importana muncii bine fcut, importana oamenilor ca indivizi, credina n calitate etc.); Strategiile manageriale aplicate de firm se concentreaz n jurul acelor afaceri/domenii care sunt bine stpnite (diversificarea este moderat, creterea firmei se bazeaz pe domeniul principal de activitate, achiziiile sunt mai degrab o excepie etc.). Se prefer structurile organizatorice simple, flexibile i dinamice, avnd uzual un numr redus de nivele ierarhice i personal minim la sediul central (o astfel de organigram se bazeaz pe trei stlpi: stabilitate i flexibilitate, caracter antreprenorial, spargerea vechilor obinuine). Se promoveaz principiul centralizare simultan cu descentralizare n conducerea curent a afacerii (pe de-o parte, asociat valorilor cheie se promoveaz controlul,
449 450
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 119-325. Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
307
Management Comparat disciplina etc.; pe de alt parte, se acord o larg autonomie pe grupuri de lucru, se deleag procesul decizional etc.). Aa cum rezult din sinteza lucrrii prezentate, autorii se refer direct i explicit la valenele sistemului MBO; altfel spus, majoritatea companiilor din eantionul studiat de Peters i Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective.451 Prin urmare, putem evidenia relaia dintre sistemul MBO i excelena n afaceri sub urmtoarea form:
Relaie explicit pus n eviden de Peters i Waterman
Sistemul MBO
Excelena n afaceri
Este evident c relaia de mai sus poate fi reformulat astfel: nainte de a ncerca s aplice principiile pentru excelen deduse de Peters i Waterman, orice companie va trebui s aplice mai nti un program de MBO. Aceast relaie confirm indirect aprecierile de filozofie i de principiu fundamental de management asociate de ctre noi sistemului MBO. Altfel spus, pentru a tinde spre succes pe termen lung n afaceri, sistemul MBO constituie o prim treapt ce trebuie parcurs de organizaie, respectiv nu este recomandabil srirea acestei trepte i ncercarea de aplicare direct a principiilor deduse de Peters i Waterman.452
451
Desigur, sistemul MBO este doar unul dintre factorii avui n vedere de Peters i Waterman, respectiv nu
ncercm a acredita ideea c succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicrii anterioare a managementului prin obiective.
452
Suntem de acord c o firm A sau B poate decide s aplice direct principiile deduse de cei doi autori, dar credem
c sunt foarte mici ansele de aplicare cu succes ntr-un astfel de caz.
308
Management Comparat
14.2.3. Reengineering-ul companiei n lucrarea Reengineering the Corporation, autorii propun un veritabil manifest sau cadru pe baza cruia s fie regndite complet principiile de administrare a afacerilor n economia post-industrial.453 Dup opinia lui Hammer i Champy, n momentul de fa ... nu mai este necesar i nici de dorit ca firmele s-i organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii lansat de Adam Smith.454 n lumea de azi, care aparine clienilor, concurenei i schimbrii, a te organiza pe baz de operaii separate este depit. Firmele trebuie s-i organizeze activitatea pe baz de procese.455 Prin ceea ce au numit procese, autorii desemneaz un ansamblu de activiti care mpreun produc un rezultat ce are valoare pentru client.456 Ideea de baz a conceptului de Business Process Reengineering const n a proiecta activitile desfurate de o firm plecnduse de la regula foii albe, adic fcnd abstracie de procedurile/tehnicile urmate anterior; altfel spus, operaiunile dispersate ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la clieni. In plus, reproiectarea activitilor derulate de firm trebuie s vizeze dublarea performanelor i nu o cretere cu 5-10 % a unor indicatori de eficien. Reengineering-ul spun Hammer i Champy nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza457. n coninutul lucrrii analizate, autorii prezint alturi de cteva exemple de firme ce au derulat cu succes programe de reengineering i modul n care trebuie s se lanseze un astfel de program, constituirea echipei de coordonare a implementrii, modul de analiz al activitilor ca procese etc. In aplicarea cu succes a unui program de reengineering, credem c mai ales tehnologia informatic deine rolul cheie i devine catalizator esenial; dup cum spun Hammer
453
M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993; lucrarea a avut un
succes deosebit, fiind reeditat n sute de mii de exemplare i tradus n mai multe ri; este considerat cea mai bun lucrare de management dup In Search of Excellence; lucrarea este tradus i n romn sub titlul Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, variant la care vom face toate trimiterile.
454
Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith n lucrarea An Inquiry Into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations, Ed. Methuen & Co Ltd., 1789; vezi trad. n limba romn: Avuia naiunilor, vol. III, Chiinu Universitas, 1992.
455 456 457
M, Hammer, J. Champy Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, 1996, pag. 520. M. Hammer, J. Champy Op.cit., pp. 27-28. M. Hammer, J. Champy Op.cit., pag. 57.
309
Management Comparat i Champy, numai pe aceast baz pot fi depite regulile vechi de organizare a activitilor. 458 Autorii prezint cteva reguli posibile de aplicat de ctre firme datorit tehnologiei informatice:459 informaia apare simultan n oricte locuri este nevoie; un generalist poate executa lucrrile de expert; se poate valorifica simultan avantajele centralizrii i descentralizrii; luarea de decizii este parte din atribuiile fiecrui salariat; personalul de pe teren poate transmite i primi informaii oriunde se afl; planurile se revizuiesc instantaneu. Din perspectiva interesului nostru fa de lucrarea trecut n revist, precizm c Hammer i Champy nu fac referiri directe sau implicite la conceptul de excelen n afaceri.460 14.2.4. Firma holonic Pentru a reliefa legtura direct cu reengineering-ul, lucrarea Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise nu necesit o prezentare ampl.461 Aceast lucrare se bazeaz pe concepia holonic asupra sistemelor respectiv, pe integrarea a dou sau mai multe sisteme autonome pentru a forma un nou sistem de referin. n esen, o firm holonic se constituie prin integrarea a dou sau mai multe companii autonome ntr-o reea (sistem holonic), integrarea fcndu-se dup dou criterii fundamentale:462 cerinele prezente i viitoare impuse de clienii comuni; produsele/serviciile realizate de fiecare firm autonom s fie la standardul de perfect sau excelent. Lucrarea amintit prezint pe larg alte aspecte ce fundamenteaz conceptul de firm holonic, aspecte cum ar fi: avantajele participrii n cadrul unui sistem holonic, tipuri de reele ce pot fi constituite, principiile de integrare n reea, adaptarea procesului de management, modul
458 459 460
M. Hammer, I. Champy Op. cit.,pag.116 i urmt. Idem. Vom nota, totui, c unele dintre firmele considerate ca exemple de Hammer i Champy (Hewlett-Packard, IBM, Mc.Hugh, G. Merli, W. Wheeler III Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise
Texas Instruments, Kodak etc.) se regsesc n eantionul analizat de Peters i Waterman.

461
(Dincolo de BPE Ctre firma holonic), John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, UK, 1995; succesul nregistrat de aceast lucrare a fost relativ mai moderat fa de cele amintite anterior.
462
P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler Beyond BPE Towards the Holonic Enterprise, Wiley, UK, 1995, pp. 4-5;
trebuie s precizm c reeaua holonic nou creat, aa cum este definit de autori, se difereniaz complet de alte tipuri cunoscute de "integrri", cum ar fi un holding, un conglomerat, participaiile financiare sau alte forme vizibile sau nu de monopol.
310
Management Comparat de funcionare al sistemului integrator, exemple de reele holonice constituite etc. Subliniem, totodat, c i la nivelul unei firme/reele holonice tehnologia informatic joac un rol decisiv; n lipsa promovrii i aplicrii masive a acestei tehnologii, constituirea i funcionarea sistemului integrator rmn sub semnul ntrebrii.463 Remarcm c autorii se raporteaz direct i explicit la valenele conceptului de reengineering; ei consider sistemul holonic ca o extensie natural a Business Process Reengineering, iar primul principiu de integrare ntr-o reea holonic cere ca firma s fi aplicat anterior un program BPR de succes.464 Prin urmare, putem sintetiza relaia dintre conceptul de firm holonic i conceptul de reengineering sub urmtoarea form schematizat:
Relaie explicit pus n eviden de McHugh, Merli i Wheeler
Reengineering-ul companiei
Firma holonic
Mai mult, cei trei autori se refer indirect i la unele dintre valenele firmelor excelente analizate de Peters i Waterman, valene ce trebuie s se regseasc la nivelul sistemelor autonome ce se integreaz ntr-o reea holonic.465 Vom concluziona c o firm nu poate aspira la integrarea ntr-o reea holonic pn cnd nu aplic n prealabil un program de reengineering de succes. Altfel spus, programul de BPR constituie o treapt prealabil i obligatorie de parcurs de ctre orice organizaie de afaceri ce vizeaz integrarea ntr-un sistem holonic.
463 464 465
P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler Op.cit., pp. 83-86. P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler Op.cit.,pp. 13-37. P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler Op.cit., pag. 135 i urmt.
311
Management Comparat
14.3. Posibile dezvoltrii viitoare Sintetizm schematic concluziile principale formulate anterior, astfel:
Relaie existent
?
Excelena n afaceri
Relaie existent
Sistemul MBO
Firma holonic
Dup cum se remarc din schema de mai sus, exist, la prima vedere, o ruptur ntre conceptele de excelen i cel de reengineering. Dup opinia noastr, aceast ruptur este doar aparent, ntruct se impune a evidenia explicit aceeai relaie de condiionare i ntre cele dou teorii de management. Dei nu dispunem de toate informaiile necesare pentru a argumenta complet punerea n eviden a acestei relaii dintre excelen i reengineering, totui, vom sugera mcar argumentele principale n acest sens. Astfel, Hammer i Champy recunosc c circa 50% pn la 70% dintre firmele ce au ncercat s aplice un program de reengineering au euat n tentativa lor; fr ndoial c o astfel de rat a eecurilor este prea mare din perspectiva interesului pragmatic [Ham 96]466. Suntem de acord c, de la o situaie concret la alta de aplicare, exist mai muli factori ce explic eecul unor tentative de apropiere a conceptului de reengineering. Dar credem c unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce au condus la eecuri n aplicarea reengineering-ului rezid n neaplicarea prealabil, de ctre acele firme, a principiilor pentru excelen deduse de Peters i Waterman. Mai simplu spus, suntem de prere c rata eecurilor de aplicare a reengineering-ului ar fi mult mai mic, dac firmele ce aspir la apropierea acestui concept vor aplica n prealabil principiile pentru excelen n afaceri. Alte argumente, ce confirm n parte punctul nostru de vedere pe marginea acestui subiect, sunt: majoritatea firmelor aduse ca exemple de Hammer i Champy (Hewlett-Packard, IBM, Texas Instruments, Kodak etc.) se regsesc n eantionul studiat de Peters i Waterman;
466
M. Hammer, J. Champy Op, cit., 1996, pag. 223.
312
Management Comparat autorii conceptului de firm holonic se refer la ideile lui Peters i Waterman, iar integrarea ntr-o reea holonic a unei companii este condiionat de atingerea prealabil a criteriilor pentru a fi considerat excelent pe domeniul ei de activitate. n consecin, urmare a celor artate, avem motive s considerm c relaiile de condiionare dintre cele patru concepte relaii schematizate anterior ar trebui s includ i o conexiune necesar ntre excelena n afaceri i reengineering-ul companiei. Noua sintez schematic a relaiilor dintre conceptele invocate se prezint astfel:
Relaie existent
Conexiune necesar
Relaie existent
Sistem MBO
Excelena n afaceri
Firma holonic
SE MANIFEST UN SINGUR TIP DE RELAIE DE CONDIIONARE
Punerea explicit n eviden a relaiilor de condiionare direct/indirect dintre MBO i excelen, reengineering i firma holonic poate s par nesemnificativ; credem, ns, c implicaiile teoretice i practice ale acestei conexiuni sunt dintre cele mai importante. Pe de alt parte, din coninutul diverselor analize comparative au rezultat frecvent ntrebrile: Care va fi modelul firmei de succes n afacerile secolului XXI ? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ?
313
Management Comparat
ANEXE ANEXA NR. 1

NR. CRT. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1 0. Compania Situaia vnzrilor i a forei de munc n marile CMN ARA DE VNZRI ORIGINE Total (mld. International Internaional Total dolari) (mld. dolari) (%) (numr persoane) US 132 46.2 35 315000 UK US UK US UK/Olanda Japonia Frana Frana US 200 140 70 92000 56000 60 43 163 180 187 180 128 97 44 34.4 53.79 145.8 48.62 115.2 72.96 77.6 18.04 80 33 81 26 64 57 80 41 66667 350321 1163000 350000 111000 264096 121469 243573 FORA DE MUNC Internaional Pondere (numr persoane) internaional n total for de munc (%) 150000 56667 188453 97400 101000 65000 85057 68554 102016 47 85 53 8 28 58 32 56 41
General Electric Vodafanoe Group plc Ford Motor Company British Petroleum Company plc General Motors Royal Dutch/Shell Group Toyota Motor Company Total Fina Elf France Telecom Exxon Mobil Corporation
53
Management Comparat 1 1. 1 2. 1 3. 1 4. 1 5. 1 6. 1 7. 1 8. 1 9. 2 0. 2 1. Volkwagen Group E.On RWE Group Vivendi Universal Chevrontexaco Corp. Hutchinson Whampoa Ltd Siemens ag Electricite de france Fiat Spa Honda Motor Co Ltd News Corporation Germania 82 Germania 35 Germania 44 Frana 55 US 98 Hong Kong, China Germania 77 Frana 45 Italia 52 Japonia 65 Australia 17 48.75 15.64 75 92 63310 35000 42885 31220 67 89 24.44 47 186492 98703 52 16.65 27 171995 50437 29 50.82 66 426000 251340 59 14 54.88 7.98 56 57 66038 154813 37038 124942 56 80 30.25 55 61815 45772 74 17.6 40 131765 55563 42 10.15 29 107856 42063 38 59.86 73 324892 157887 48
54
Management Comparat 2 2. 2 3. 2 4. 2 5. 2 6. 2 7. 2 8. 2 9. 3 0. 3 1. 3 Roche Group Suez BMW Ag Eni Group Nestle Sa Daimlerchrysler Ag Telefonica Sa IBM Conocophillips Wal-mart Stores Sony Corporation Elveia 19 Frana 43 Germania 40 Italia 45 Elveia 57 Germania/us 14 Spania 26 US 81 US 56 US 245 Japonia 61 41.65 42.7 17 70 1400000 161100 300000 94000 21 58 10.08 18 57300 23934 41 48.6 60 315889 178602 56 10.92 42 152845 88401 57 4.48 32 365571 72560 19 34.2 60 254199 150232 59 22.95 50 80655 36973 45 30 75 96263 20120 20 33.54 78 198750 138200 69 18.62 98 69659 61090 87
55
Management Comparat 3 3. 3 4. 3 5. 3 6. 3 7. 3 8. 3 9. 4 0. 4 1. 4 2. 4 Carrefour Sa Hewlett-Packard ABB Unilever Philips Electronics Novartis Aventis Sa AOL Time Warner inc Repsol Ypf SA Aes Corporation Deutsche Post World Frana 65 US 56 Elveia 18 UK/Olanda 46 Olanda 30 Elveia 20 Frana 19 US 40 Spania 34 US 86 Germania 37 65.36 21.83 76 59 36000 327676 24284 108609 67 33 11.22 33 30110 14072 46 8 20 91250 18555 20 14.44 76 78099 37802 48 19.6 98 72877 40282 55 28.5 95 170087 140827 82 27.6 60 258000 193000 74 16.92 94 139051 131321 94 33.04 59 141000 56326 39 31.85 49 386762 271031 70
56
Management Comparat 4 4. 4 5. 4 6. 4 7. 4 8. 4 9. 5 0. Net Basf ag Endesa Anglo American Compagnie de SaintGobain S Philip Morris Companies inc Pfizer Inc Mitsui&co Ltd Germania 30 Spania 16 UK 20 Frana 28 US 80 US 32 Japonia 108 46.44 43 37734 14611 38
Sursa: www.unctad.org., 2002
17.7 5.44 12.6 19.32 35.2 11.52
59 34 63 69 44 36
89398 26354 177000 172357 166000 120000
39078 12334 147000 122373 40795 72000
43 46 83 70 24 60
57
Management Comparat
ANEXA NR. 2.a.

NR. CRT. COMPANIA Situaia vnzrilor i a forei de munc n CMN din state n dezvoltare VNZRI ARA DE TOTAL PONDERE ORIGINE INTERNAT. TOTAL (milioane dolari) % Hong Kong 14247 8088 56 154813 Singapore Malaesya Mexic Rep. Korea Rep. Korea Hong Kong Singapore Hong Kong Africa de Sud Hong Kong Africa de Sud Hong Kong Singapore Singapore Singapore Brazilia 5801 21433 7036 47655 23553 7398 4642 2861 3729 601 7114 876 7812 1823 1278 22612 3247 6600 4366 28298 11387 4449 4501 1567 2941 463 3687 815 5903 1114 806 1085 55 30 62 59 48 60 96 54 78 77 51 93 75 61 63 4 21716 25940 26752 82400 55053 114000 12218 11643 17572 16300 31150 6580 78000 10333 13940 46723 FORA DE MUNC PONDERE INTERNA. % 124942 9877 4979 17568 28300 30029 60000 11187 7388 9807 13000 7107 5994 76187 5111 11001 2200 80 45 19 65 34 54 52 91 63 55 79 22 91 97 49 78 4
1. Hutchinson wampoa limited 2. Singtel Ltd. 3. Petronas-Petroliam Nasional Berhard 4. Cemex SA 5. Samsung Electronics co, Ltd 6. LG Electronics Inc 7. Jardine Matheson Holdings Ltd. 8. Neptune Orient Lines Ltd. 9. Citic Pacific Ltd. 10. Sappi Limited 11. Shangri-la Asia Ltd 12. Sasol Limited 13. Guangdong Investment Ltd 14. Flextronics International Ltd 15. Capitaland Ltd 16. City Developments Ltd 17. Petroleo Brasileiro SAPetrobras
58
Management Comparat 18. MTN Group Ltd 19. Anglogold Ltd 20. First Pacific Company Ltd 21. Companhia Vale do Rio Doce 22. Metalurgica Gerdau SA 23. Perez Compano 24. Amercia Movil 25. Singapore Airlines Ltd 26. CLP Holdings 27. Samsung Corporation 28. Kulim (Malaesya) Berhard 29. Keppel Corporation Ltd 30. Naspers Ltd Africa de Sud Africa de Sud Hong Kong Brazilia Brazilia Argentina Mexic Singapore Hong Kong Rep. Korea Malaesya Singapore Africa de Sud 1991 1761 1892 4268 3136 1484 5953 5260 3350 29533 516 729 831 1892 2928 1340 567 1664 2472 130 5316 166 36 47 100 68 42 38 27 46 3 18 32 4192 53097 46422 13973 18995 3255 14572 14418 4303 4105 22112 19947 10711 1970 30821 25 1493 5977 1633 6629 2613 37 1223 10800 8722 1742 46 58 0,05 10 31 50 45 18 0,8 29 48 43 16
3087 604 19 1148 412 35 Sursa: www.unctad.org., 2002
59
Management Comparat
ANEXA NR. 2.b.

Nr. crt. Situaia vnzrilor i a forei de munc n CMN din state n dezvoltare din Europa Central i de Est ara de Vnzri Fora de munc origine Total Internaional Pondere Total Internaional (milioane (milioane internaional (numr (numr dolari) dolari) n total salariai) salariai) (%) Lukoil JSC Fed. Rus 15334 10705 69 180000 13000 Novoship CO. Fed. Rus 351,1 270,7 77 6291 85 Pliva D. D. Croaia 815,5 668,1 81 7326 3213 Norislsk nockel, OJSC Fed. Rus 3094 2360 76 96410 34 MMC Promorsk Shipping Fed. Rus 123,9 96 77 2611 1305 Corporation Gorenje Gospodinjski Slovenia 755,6 531,6 70 8772 731 Aparati Hrvatska Croaia 775 8 1 15071 Elektroprived D.D. Mercator D.D., Slovenia 1331 139,1 10 14331 1893 Poslovni Sistem Krka Group Slovenia 367,7 282,6 76 4332 817 Far Eastern Shipping Fed. Rus 318 101 31 5608 233 Co. Petrol Group Slovenia 1154,6 67 5 1632 25 Richter Gedeon Ltd. Ungaria 388,1 70,3 18 5124 1996 Malev Hungarian Ungaria 392 291 74 2851 28 Airlines Podravca Group Croaia 384,4 171,6 44 7488 1191 Mol Hungarian Oil Ungaria 3850 819,2 21 15218 776 and Gas Plc. Blrt Grupp AS Estonia 111,3 53,7 48 3642 1778 Compania 60 Pondere internaional n total (%) 7 1 43 0,03 49 8 0 13 18 4 1 38 0,9 15 5 48
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Management Comparat 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Zalakeramia Rt. Intereuropa D.D. Merkur D.D. Petrom SA, SNP Budimex Capital group Croaia Airleines Finvest Corp D.D. Iskraemeco D.D. Policolor S.A. Ungaria Slovenia Slovenia Romnia Polonia Croaia Croaia Slovenia Romnia 64 182 517,8 2318 610 164 31,3 100,2 47,1 39 36 55,1 4,9 50,4 101,7 6,6 33,1 25,5 60 19 10 0,2 8,2 62 21 33 54 2921 2422 2988 60459 1189 992 547 2100 933 1889 701 143 12 1076 59 201 457 64 28 4 0,01 90 5 0 9 48
Sursa: Prelucrat dup www.unctad.org, 2002
61
Management Comparat
ANEXA Nr. 3
Poziia marilor blocuri comerciale n economia mondial n anul 2003 Populaia PIB Export(FOB) Valoric(mii Pondere(%) Valoric(mil. Pondere(%) Valoric(mld. Pondere(%) persoane) dolari SUA) dolari SUA) 6.301.463 100 36.214.885 100 7444 100 379.831 429.010 542.414 2.604.723 6,02 6,80 8,60 41,33 10.505.553 12.326.083 731.139 20.860.897 29,00 34,03 2,01 57,60 2.850 1.162 453 3.336 38,28 15,60 6,08 44,81 Import(CIF) Valoric(mld. Pondere(%) dolari SUA) 7.615 100 2.741 1.729 399 3.670 35,99 22,70 5,23 48,19
TOTAL MONDIAL UE(15) NAFTA(3) ASEAN(10) APEC(21)
Ponderile sunt calculate lund ca baz valorile parametrilor n anul 2003; Sursa Unctad Hanbook Of Statistics, 2004; Sursa: www.unctad.org., 2002
62
Management Comparat ANEXA NR. 4 Evoluia populaiei la nivel mondial n perioada 1950-2010 POPULAIE (milioane locuitori) 2.519 3.021 3.692 4.435 5.264 6.071 6.225 6.840
Sursa: UNCTAD, Demographic YearBook, 2002 * estimat UNCTAD, Development and Globalisation, 2004
AN 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2002 2010*
63
Management Comparat
Bibliografie
Abegglen J. - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985 Alkhafaji F. Abbass Anderson Sandra .a., editors Androniceanu A. Bari I. Beck A., E. Hillmar Burciu Aurel Burdu Eugen Carmick John Mc Chambers Kevin Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002 Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 A Practical Approach to Organization Development through MBO, Addison Wesley, USA, 1972 MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 Undestanding The EU Palgrave, Second Edition 2002 Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions Ltd Graphic Cliford L. Mark, Pete Engardio Coates Ken Comnescu M. Costea M. I. Deming Edwards Arts Center, Portland 1999 Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000 Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore Management European, Ed. Economic, 2001 Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, Drmba Ovidiu Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter 1986 Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 Management for Results, Heinemann, 1986 Post Capitalist Society, 1993 The Practice of Management, Heinemann, 1954 The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989 Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 62
Management Comparat Dunn C. Christopher 1986 Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New Eliade Mircea Farmer Richard Farmer Richard, B. Richman Fukuda John Gavril Tatiana .a., coord. York, 1998 Histoire des croyance et des idees religienses, vol I II Payot, Paris, 1976 Advances in International Comparative Management vol I II Greenwich, 1984 1986 Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965 Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988 Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. Gavril Tatiana, Viorel. Lefter Giles Lionel Gilgin R. a II-a, 2004 Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 Arta rzboiului, 1910 The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University Hammer M., J. Champy Harrington H. J., J. S. Harrington Hill Charles W. Hinkelman E. Hofstede Geert Press 2000 Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993 Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995 International Business, Third Edition, Mc Graw Hill, New York, 2002 USA Business, World Trade Press, 1994 Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Hofstede Geert Publications, 1980 Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Holroyd C., Ken Coates Holroyd C., Ken Coates Humble John Huntington Samuel Europe, London, 1991 Business in Japan, Times Media, 2000 Success secrets to maximize businness n Japan Times Media Private Ltd, Portland, 2000 Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972 The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997 63
Management Comparat Imai M. Ionescu R., coord Juran J. Kahn Herman King A., B. Schneider Lewin Kurt Lundell D. Makridakis S. Manolache Octavian Maynard H.B., S.E. Mehrtenes. McCarmick John McHugh P., G. Merli, W.Wheeler Miller E. Mockeler Robert Morrisey G. Nath Raghu Nica Panaite, Aurelian Iftimescu Nicolescu Ovidiu Nicolescu Ovidiu Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986 Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989 World Economic Development, London, 1979 The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992 Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948 The Art of War, The McGraw Hill, 1997 Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991 Drept Comunicar. Instituii Comunicare. Ed. All Beck, 1999 Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet, 1997; tradus din englez Ediia 1993 Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002 Beyond BPE Towards the Holonic Enterprise, Wiley, UK, 1995 Comparative Management Conceptualization,
Greenwich Press, 1984 Multinational Strategic Management SMRG, 2001 Management by Objectives and Results, Addison Wesley, USA, 1970; Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988 Management, Concepte i Aplicaii, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2003 Management comparat, Ed. Economic, 1998 Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti,
2001 Nicolescu Ovidiu, I. Plumb .a., Abordri Moderne n Managementul i Economia coord. North Peter Ohmae K. Okita S. Peters Thomas, Robert Waterman; Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, Bucureti, 2003 Succes Secrets to maximize Business in Britain Time Editions Std, Singapore, 1999 The Mind of Srategist, McGraw Hill, Inc 1982 Approaching the 21 st Century; Japans Role, Japan Times, Tokio, 1990 In Search of Excellence, Harper and Row, New 64
Management Comparat Predoi A. Priscaru Ghiorghi York, 1982 Noile tehnologii de vrf, Ed. Politic, 1983 Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Robert J. Mockler Press Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic Management S. Okita Sasacki N. Smith Adam Smith Adam, T. Kelly Soros G. Tacu Alecsandru, coord Toffler Alvin Toffler Alvin Group (SMRG), 2001 Approaching the 21 st Century, Tokyo 1990 Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981 The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930 The Organization of the Future, Jossey Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998 Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave Morrow, New York, 1980 The Eco Spasm Report, trad. n romn Spasmul Economic, Editura Antet; Corporaia Adaptabil, Vogel F. Erza Zai Dumitru Buletin of the European Union, 2001 http://europa.eu.int http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/ http://europa.eu.int; http://www.polgrave.com/politics/eu http://europa.eu.int; www.palgrave.com/politics/eu/ http://www.palgrave.com/politica/eu/ http://www.palgrave.com/politic/eu/ http://www.stat.org http://www.stat.org Editura Antet, 1995 Japan as Number One: Lessons, Harvard University Press, 1978 Management intercultural, Ed. Economic, 2002
65

Curs de Management Comparat 2007 Citit

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Curs de Management Comparat 2007 Citit

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Management Comparat

1.1. Scurt istoric.........................................................................9 1.2. Definirea managementului comparat.............................11

3.1. Necesitatea managementului comparat..........................43 3.2. Principalele coli n managementul comparat...............44

3.3. Modele / teorii n managementul comparat...................47

3.4. Cultura n concepia lui Hofstede....................................50

4.1. Scurt istoric al economiei americane..............................72

Management Comparat 4.1.5. Perioada modern (1946 - 2003).................................................................................80

9.6. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede .................................................................................................222

14.1. Analize comparative.....................................................297

14.2. Teorii n managementul contemporan........................306

14.3. Posibile dezvoltrii viitoare..........................................316

PARTEA A I-A INTRODUCERE

CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al managementului

Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia

Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n

Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia

Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este

Tehnicile /metodele de import i adaptare a cunotinelor de management ce au

Fiecare problem (notat P) aflat sub incidena managementului unei companii

Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de

Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni

1.2. Definirea managementului comparat

studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri7;

Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul

CAPITOLUL II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT

&Schuster, Sydney, 1992

al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de pia i

Relaii interumane Atitudinea fa de timp Atitudine fa de natur

Mentaliti + comportamentul organizaiilor

Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o

Fons Trompenaars consider

obligaia de a adera la setul de valori universale admise n acea cultur,

obligaia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoatem i fa

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 17

b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia Romnia predomin particularismul

Management Comparat adevr; o afacere ncheiat trebuie respectat.

ntotdeauna exist un singur

exist mai multe adevruri n afaceri / reuit primeaz relaiile.;

Olanda SUA Canada Spania Australia Germania

Frana Grecia Egipt Kuweit Coreea de Sud Thailanda Romnia

Mockler Op. cit.

Mockler Op. cit.

COLECTIVISM - recursul frecvent la noiunea NOI; - deciziile funcie de interesul de grup;

Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabil i pentru alte ri dezvoltate recent

Management Comparat - indivizii i asum i ndeplinesc obligaiile; - vacane petrecute individual/doi.

- asumarea unor obligaii de grup; - vacane petrecute n grup.

INDIVIDUALISM pregtirea pentru decizii

Calculator Main Privat Cas Public Partajarea spaiului n privat i public

Relaii asociate culturii U

Partajarea spaiului n privat i public

Relaii asociate culturii G

general b) Abordarea ntr-o cultur difuz (tip G):

SUA Anglia Olanda Australia Elveia

cultur specific (tip U)

Japonia Germania China Indonezia Singapore Thailanda Egipt Frana Mexic

cultur difuz (tip G)

n unele culturi, statutul se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a

n alte culturi, statutul se atribuie/acord preponderent pe seama clasei sociale, a

Japonia Austria Coreea deSud Anglia Suedia

D. Zai Management intercultural, Ed. Economic, 2002 D. Zai Op. cit.

-Indivizii sunt metodici i puini implicai direct

-Programul de lucru primeaz fa de relaiile pentru relaii personale