UNIVERSITE DE LIEGE

Licence en sciences de gestion
et ing´ enieurs de gestion
Gestion de la Production
Daniel DE WOLF
Li` ege, Septembre 2005
Table des mati` eres
1 Introduction 9
1.1 Objectifs du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 D´ efinition de la gestion de production . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Classification des syst` emes productifs . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.1 Organisation de type s´ erie unitaire . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.2 Organisation en ateliers sp´ ecialis´ es . . . . . . . . . . . . 13
1.3.3 Organisation en lignes de production . . . . . . . . . . . 13
1.3.4 Les industries de process . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4 Formulation en mod` eles math´ ematiques . . . . . . . . . . . . . . 14
1.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
I Les d´ ecisions op´ erationnelles 21
2 Ordonnancement en ateliers sp´ ecialis´ es 23
2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2 Ordonnancement sur une machine . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.1 Le diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2.2 La r` egle T.O.M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3 Ordonnancement avec deux centres de production . . . . . . . . . 26
2.3.1 Cas o` u toutes les tˆ aches sont ` a ex´ ecuter sur A puis B . . . 26
2.3.2 Cas de tˆ aches ne s’effectuant pas dans le mˆ eme ordre . . . 28
2.4 Ordonnancement sur trois machines . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.5 Ordonnancement de n tˆ aches sur m centres de production . . . . . 31
3
4 Table des mati`eres
2.6 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3 La gestion calendaire de stock 35
3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2 Les politiques de gestion de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.3 Les coˆ uts associ´ es aux stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.3.1 Les coˆ uts de possession . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.3.2 Les coˆ uts de rupture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.3.3 Les coˆ uts de commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.4 Gestion calendaire de stock ` a rotation nulle . . . . . . . . . . . . 40
3.5 Cas d’une loi de demande continue . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.6 Les cons´ equences ´ economiques de la solution optimale . . . . . . 48
3.7 Cas de stocks ` a rotation non nulle . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.7.1 D´ etermination de la solution optimale . . . . . . . . . . . 54
3.7.2 Cas d’une loi de demande discr` ete . . . . . . . . . . . . . 56
3.8 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4 La gestion par point de commande 59
4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2 D´ etermination du point de commande en univers certain . . . . . 60
4.3 D´ etermination de la quantit´ e ´ economique de commande . . . . . . 61
4.4 Cas d’une demande al´ eatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.4.1 D´ etermination de q et s . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.4.2 Cons´ equences ´ economiques du choix . . . . . . . . . . . 67
4.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
II Les d´ ecisions tactiques 71
5 La planification de la production 73
5.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.2 La planification des besoins en composants . . . . . . . . . . . . 74
Table des mati`eres 5
5.3 D´ etermination des besoins nets d’un composant . . . . . . . . . . 78
5.3.1 D´ etermination de la couverture des besoins nets . . . . . . 80
5.3.2 Utilisation en cascade de la logique de calcul . . . . . . . 80
5.4 Ajustement charge-capacit´ e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.5 Autres r` egles de calcul des lancements de production . . . . . . . 87
5.6 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6 Les techniques de juste ` a temps 91
6.1 Origine et principe du JAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.2 Les deux approches du JAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6.2.1 Augmenter la r´ eactivit´ e du syst` eme logistique . . . . . . . 93
6.2.2 La rationalisation de la production . . . . . . . . . . . . . 93
6.3 Les facteurs cl´ es du JAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
6.3.1 Recherche d’un plus grande r´ eactivit´ e . . . . . . . . . . . 94
6.3.2 Maˆıtrise des al´ eas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
6.4 La m´ ethode Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.4.1 Syst` eme Kanban ` a une boucle . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.4.2 D´ etermination du nombre d’´ etiquettes . . . . . . . . . . . 96
6.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
III Les d´ ecisions strat´ egiques 101
7 L’ordonnancement de projets 103
7.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
7.2 Formulation du probl` eme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
7.3 Repr´ esentation graphique du probl` eme . . . . . . . . . . . . . . 105
7.4 Existence d’une solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
7.5 Calcul de l’ordonnancement au plus t ˆ ot . . . . . . . . . . . . . . 109
7.6 Ordonnancement au plus tard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
7.7 Chemin critique et calcul des marges . . . . . . . . . . . . . . . 111
7.8 L’ordonnancement par la m´ ethode PERT . . . . . . . . . . . . . 112
6 Table des mati`eres
7.9 La minimisation des coˆ uts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.10 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8 Conception d’un centre de production 123
8.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
8.2 Configuration d’un centre de production . . . . . . . . . . . . . . 124
8.2.1 Configuration en ateliers sp´ ecialis´ es . . . . . . . . . . . . 124
8.2.2 Configuration en ligne de production . . . . . . . . . . . 128
8.2.3 Configuration ` a poste fixe . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
8.3 D´ ecisions de capacit´ e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
8.4 D´ ecisions de localisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
8.5 Utilisation de la programmation math´ ematique . . . . . . . . . . 141
8.6 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
IV Les techniques d’optimisation 149
9 La programmation dynamique. 151
9.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
9.2 Le probl` eme du voyageur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.2.1 Formulation en un probl` eme dynamique . . . . . . . . . . 153
9.3 Proc´ edure de r´ esolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.4 Un probl` eme d’affectation de ressources rares . . . . . . . . . . . 156
9.4.1 Formulation comme un probl` eme dynamique . . . . . . . 156
9.4.2 R´ esolution par la programmation dynamique . . . . . . . 158
9.5 Application ` a la planification de la production. . . . . . . . . . . 159
9.5.1 Formulation en un probl` eme dynamique . . . . . . . . . . 159
9.5.2 R´ esolution par la programmation dynamique . . . . . . . 161
9.5.3 Algorithme en cas de coˆ ut convexe . . . . . . . . . . . . 163
9.6 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
10 La programmation lin´ eaire. 167
Table des mati`eres 7
10.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
10.2 Un simple exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
10.3 R´ esolution graphique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
10.4 Le solveur d’Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
10.5 Les rapports du solveur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
10.5.1 Le rapport des r´ eponses . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
10.5.2 Le rapport de sensibilit´ e . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
10.5.3 Le rapport des limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
10.6 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
11 Analyse postoptimale. 183
11.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
11.2 Variation par rapport au second membre . . . . . . . . . . . . . . 184
11.2.1 Calcul des prix cach´ es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
11.2.2 Analyse de sensibilit´ e au membre de droite . . . . . . . . 186
11.3 Variation des coefficients objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
11.3.1 Analyse de sensibilit´ e aux coefficients objectif . . . . . . 188
11.4 Coˆ ut r´ eduit des variables hors base . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
11.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
12 La programmation en nombres entiers. 193
12.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
12.2 Formulation des probl` emes mixtes . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
12.2.1 Probl` emes avec coˆ uts fixes . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
12.2.2 Probl` emes avec contrainte logique . . . . . . . . . . . . . 197
12.2.3 M´ elange avec nombre limit´ e d’ingr´ edients . . . . . . . . 198
12.2.4 Choix parmi un nombre discret de valeurs . . . . . . . . . 199
12.3 Principe de la m´ ethode de branch and bound . . . . . . . . . . . . 199
12.4 Application ` a l’exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
12.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
A Formulaire pour la gestion de production 211
8 Table des mati`eres
A.1 La gestion calendaire de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
A.2 La gestion par point de commande . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
A.3 Les techniques de juste ` a temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
A.4
´
Equilibrage d’une chaˆıne de production . . . . . . . . . . . . . . 214
A.5 Calcul d’annuit´ es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
B Tables pour la gestion de stocks 215
B.1 Table de la loi Poisson(λ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
B.2 Table de la loi normale Z ∼ N(0, 1) . . . . . . . . . . . . . . . . 220
B.3 Table pour le calcul de I
r
(S) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
A Solutions finales des exercices 223
A.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
A.2 Ordonnancement en ateliers sp´ ecialis´ es . . . . . . . . . . . . . . 225
A.3 Gestion calendaire de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
A.4 Gestion de stock par point de commande . . . . . . . . . . . . . 228
A.5 La planification de la production . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
A.6 Les techniques de juste ` a temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
A.7 L’ordonancement de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
A.8 Conception d’un centre de production . . . . . . . . . . . . . . . 233
A.9 La programmation dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
A.10 La programmation lin´ eaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
A.11 Analyse postoptimale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
A.12 La programmation en nombres entiers . . . . . . . . . . . . . . . 240
Chapitre 1
Introduction
1.1 Objectifs du cours
L’objectif ducours est de donner une formation de base ` a l’approche quantitative
des probl` emes de gestion de l’entreprise tels que :
• la planification de la production;
• l’ordonnancement de projets;
• la gestion des stocks;
• la gestion de la capacit´ e,. . .
Pour cela, on essayer de d´ evelopper une double comp´ etence :
• La capacit´ e de formuler ces probl` emes en des mod` eles math´ ematiques :
c’est-` a-dire, partant de probl` emes ´ enonc´ es de mani` ere litt´ eraire, de les tra-
duire sous formes d’´ equations math´ ematiques (cfr section 1.4 ` a la fin de ce
chapitre).
• La connaissance d’outils de r´ esolution de ces probl` emes : en effet, une
fois le probl` eme formul´ e, souvent on tombe sur un probl` eme classique (tel
celui de la gestion de stock), pour lequel il existe des m´ ethodes de r´ esolution
adapt´ ees (voir chapitres 3 et 4).
Comme r´ ef´ erences, nous utiliserons les livres de Giard [4] et Baglin et al [1]
pour tous les mod` eles classiques de gestion de la production. Pour ce qui est de
la formulation en mod` eles math´ ematiques, une tr` es bonne r´ ef´ erence est le livre de
Williams [17].
9
10 Chapitre 1. Introduction
1.2 D´ efinition de la gestion de production
Comme l’indique Vincent Giard [4] dans son ouvrage, pour pouvoir donner une
d´ efinition de la gestion de production, il faut d’abord d´ efinir ce que l’on entend
par la production. La production consiste en une transformation de ressources
(humaines ou mat´ erielles) en vue de la cr´ eation de biens ou services :
• La production d’un bien s’effectue par une succession d’op´ erations consom-
mant des ressources et transformant les caract´ eristiques de la mati` ere. Un
exemple classique est la production de voitures.
• La production d’un service s’effectue par une succession d’op´ erations con-
sommant des ressources sans qu’il n’y ait n´ ecessairement transformation
de mati` ere. Des exemples classiques sont la mise ` a disposition de produits
aux consommateurs (la vente), le traitement de dossier (par un notaire), la
maintenance d’´ equipements.
On peut alors d´ efinir la gestion de production comme suit.
D´ efinition 1.1 La gestion de la production consiste en la recherche d’une orga-
nisation efficace de la production des biens et services.
La gestion de production consiste donc ` a l’obtention d’un produit donn´ e dont les
caract´ eristiques sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressources.
En gestion de production, on consid´ erera, g´ en´ eralement, comme donn´ ees les ca-
ract´ eristiques du produit que sont :
• la d´ efinition du produit;
• le processus de fabrication;
• la demande ` a satisfaire.
Ces trois caract´ eristiques du produit rel` event des sciences de l’ing´ enieur et de la
gestion commerciale. Nous verrons cependant au chapitre 7 la gestion de projets
qui est souvent utilis´ ee pour optimiser le processus de conception d’un nouveau
produit. Nous verrons aussi au chapitre 8 comment optimiser le processus de
fabrication.
Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques
d’analyse et de r´ esolution des probl` emes de mani` ere ` a produire au moindre coˆ ut.
Nous verrons dans ce cours un certain nombre de probl` emes types rencontr´ es en
gestion de production. Pour situer ces diff´ erents probl` emes entre eux, on classifie
souvent les d´ ecisions de gestion en trois classes :
Section 1.2. D´efinition de la gestion de production 11
1. Les d´ ecisions strat´ egiques : il s’agit de la formulation de la politique ` a
long terme pour l’entreprise (c’est-` a-dire ` a un horizon de plus de deux ans).
Entrent dans ces d´ ecisions :
• la d´ efinition du portefeuille d’activit´ es;
• la d´ efinitiondes ressources stables : aussi bienhumaines (engagements,
licenciements, pr´ eretraites, . . . ) que mat´ erielles (d´ ecisions d’investis-
sement, de cession, de fermeture, . . . ).
2. Les d´ ecisions tactiques : il s’agit des d´ ecisions ` a moyen terme parmi les-
quelles on trouve la planification de la production ` a 18 mois. Il s’agit de
produire au moindre coˆ ut pour satisfaire la demande pr´ evisible en s’inscri-
vant dans le cadre fix´ e le plan strat´ egique de l’entreprise (donc ` a ressources
mat´ erielles et humaines connues).
3. les d´ ecisions op´ erationnelles : il s’agit des d´ ecisions de gestion quotidienne
pour faire face ` a la demande au jour le jour, dans le respect des d´ ecisions
tactiques. Parmi ces d´ ecisions, on trouve :
• la gestion de stocks;
• la gestion de la main d’œuvre;
• la gestion des ´ equipements.
Ces trois classes de d´ ecisions de gestion de production se diff´ erencient par au
moins trois ´ el´ ements :
1. par l’horizon de temps consid´ er´ e :
• les d´ ecisions op´ erationnelles se prennent au jour le jour;
• les d´ ecisions tactiques concernent la planification ` a 18 mois;
• les d´ ecisions strat´ egiques concernent la planification ` a long terme.
2. par le niveau d’agr´ egation :
• les d´ ecisions op´ erationnelles se prennent au niveau d’un atelier;
• les d´ ecisions tactiques se prennent au niveau d’une usine;
• les d´ ecisions strat´ egiques se prennent au niveau de l’ensemble de l’en-
treprise.
3. par le niveau de responsabilit´ e :
• les d´ ecisions op´ erationnelles sont prises par les agents de maˆıtrise;
• les d´ ecisions tactiques sont prises par les cadres;
• les d´ ecisions strat´ egiques sont prises par la direction g´ en´ erale.
12 Chapitre 1. Introduction
1.3 Classification des syst` emes productifs
On peut classer les modes d’organisation de la production en quatre grandes
classes :
• l’organisation en s´ erie unitaire;
• l’organisation en ateliers sp´ ecialis´ es;
• l’organisation en ligne de production;
• l’organisation en industries de process.
Nous examinerons, dans chaque cas, le type de ressources ` a mettre en œuvre
et le probl` eme principal de leur utilisation.
1.3.1 Organisation de type s´ erie unitaire
D´ efinition 1.2 La production de type “s´ erie unitaire” est une production mobili-
sant sur une p´ eriode assez longue l’essentiel des ressources d’une entreprise pour
r´ ealiser un nombre tr` es limit´ e de projets.
Comme exemples, on peut citer la construction de navires de grande taille (qui
se font, le plus souvent, en quelques exemplaires), les grands travaux publics (tel
que le creusement du tunnel sous la manche ou la construction d’un pont suspendu).
En ce qui concerne les ressources mobilis´ ees, on fait le plus souvent appel ` a
un personnel hautement qualifi´ e vu le caract` ere non r´ ep´ etitif des tˆ aches.
En ce qui concerne le probl` eme d’ordonnancement, le probl` eme majeur est
l’arbitrage entre la recherche d’un coˆ ut comp´ etitif et le respect des d´ elais. En effet,
d’une part, les commandes seront rapidement honor´ ees si beaucoup de ressources
sont mises en œuvre. Mais, d’autre part, le coˆ ut des ressources est g´ en´ eralement
croissant avec leur niveau d’utilisation : la location de machines suppl´ ementaires
et l’engagement d’int´ erimaires coˆ utent g´ en´ eralement plus cher que l’utilisation des
ressources propres de l’entreprise (cfr le chapitre 7 consacr´ e ` a l’ordonnancement
de projets).
Dans les deux cas, l’ordonnancement des tˆ aches, c’est-` a-dire la d´ etermination
de l’ordre d’ex´ ecution des tˆ aches) est essentiel. En effet, non seulement l’ordre
d’ex´ ecution des tˆ aches d´ etermine la date de livraison, mais, comme nous le verrons
au chapitre 7, il influence les coˆ uts dans la mesure o` u une mauvaise coordination
s’accompagne souvent de chˆ omage technique pour certaines ressources et du paie-
ment de p´ enalit´ es pour non respect des d´ elais.
Section 1.3. Classification des syst`emes productifs 13
1.3.2 Organisation en ateliers sp´ ecialis´ es
D´ efinition 1.3 On parle d’organisation en ateliers sp´ ecialis´ es lorsque tous les
´ equipements assurant une fonction sp´ ecialis´ ee sont r´ eunis en un mˆ eme lieu.
Comme exemple, on peut citer un atelier d’emboutissage des t ˆ oles de voitures ou
un atelier de peinture dans une usine d’assemblage automobile.
En ce qui concerne les ressources mobilis´ ees, la main d’œuvre est plut ˆ ot
qualifi´ ee et les ´ equipements sont polyvalents.
En ce qui concerne le probl` eme de l’organisation efficace des ressources,
deux probl` emes principaux sont ` a consid´ erer :
• Lors de la conception de l’atelier, le probl` eme principal est la gestion des
coˆ uts de manutention entre les diff´ erents postes de travail. Afin de diminuer
ces coˆ uts on d´ etermine la meilleure localisation des machines les unes par
rapport aux autres dans l’atelier. Ceci fait appel aux m´ ethodes d’agencement
dans l’espace (cfr chapitre 8 consacr´ e ` a la configuration d’un centre de
production).
• Lors de la gestion quotidienne de l’atelier, le probl` eme principal est de
d´ eterminer l’ordre d’ex´ ecution des diverses tˆ aches sur une ou plusieurs ma-
chines (cfr chapitre 2 consacr´ e ` a l’ordonnancement en ateliers sp´ ecialis´ es).
1.3.3 Organisation en lignes de production
D´ efinition 1.4 On parle d’organisation en lignes de production lorsque qu’un
flux r´ egulier de produits passe d’un poste ` a l’autre, l’ordre de passage ´ etant fix´ e.
Comme exemple, on peut citer les lignes d’assemblage d’automobiles.
En ce qui concerne les ressources mises en œuvre, les ´ equipements sont
g´ en´ eralement tr` es sp´ ecialis´ es. En ce qui concerne l’organisation efficace des
ressources, le probl` eme majeur consiste en l’´ equilibrage de la chaˆıne : c’est-` a-
dire ` a d´ efinir les tˆ aches ` a r´ ealiser ` a chaque poste de mani` ere ` a avoir le mˆ eme temps
de r´ ealisation ` a chaque poste (cfr chapitre 8). En effet, un mauvais ´ equilibrage de
la chaˆıne entraˆınera une sous-utilisation des ressources puisque la chaˆıne tourne ` a
la vitesse de l’´ el´ ement le plus lent.
Deux autres probl` emes sont tr` es importants dans ce mode d’organisation de la
production. Il s’agit de : la fiabilit´ e de la chaˆıne (un maillon d´ efectueux et toute
la chaˆıne s’arrˆ ete) et de la fiabilit´ e du syst` eme d’informations.
14 Chapitre 1. Introduction
1.3.4 Les industries de process
D´ efinition 1.5 On parle d’industries de process lorsque le mode d’organisation
est caract´ eris´ e par un flux r´ egulier et important de mati` eres premi` eres destin´ ees ` a
ˆ etre transform´ ees en mati` eres plus ´ elabor´ ees.
Comme exemples, on peut citer la sid´ erurgie, la p´ etrochimie, le secteur de la chimie
lourde, le secteur agro-alimentaire, etc. . .
En ce qui concerne l’organisation efficace des ressources, vues l’importance
et la r´ egularit´ e de la demande, le probl` eme d’organisation au coˆ ut minimum est
g´ en´ eralement assez simple. Il peut ˆ etre r´ esolu par la programmation lin´ eaire.
1.4 Formulation en mod` eles math´ ematiques
Terminons ce chapitre en introduisant la notion de mod` ele math´ ematique. Par
mod` ele math´ ematique, on entend la repr´ esentation par des ´ equations math´ ema-
tiques d’un probl` eme de la vie r´ eelle. Nous allons illustrer la construction d’un
mod` ele math´ ematique sur un exemple tr` es simplifi´ e de planification de la produc-
tion tir´ e de Williams [17]. Une usine peut produire cinq produits (not´ es PROD1 ` a
PROD5). La marge b´ en´ eficiaire unitaire, c’est-` a-dire la diff´ erence entre le prix de
vente et le coˆ ut de production d’un produit, est donn´ ee pour chacun des produits
au tableau 1.1. Chaque produit n´ ecessite le passage par trois ´ etapes de fabrication.
Produit PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Marge 550 600 350 400 200
Tableau 1.1: Marge par produit.
Les temps requis ` a chaque ´ etape sont donn´ es en heures pour chaque produit au
tableau 1.2.
Produit PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
´
Etape 1 12 20 0 25 15
´
Etape 2 10 8 16 0 0
´
Etape 3 20 20 20 20 20
Tableau 1.2: Temps de fabrication (en heures par produit).
Enfin, il faut tenir compte des ressources en facteurs disponibles donn´ ees au
tableau 1.3. Les deux premi` eres ´ etapes sont effectu´ ees sur machine tandis que la
Section 1.4. Formulation en mod`eles math´ematiques 15
´
Etape Ressources heures par jour jours par semaine
´
Etape 1 3 machines 16 6
´
Etape 2 2 machines 16 6
´
Etape 3 8 personnes 8 6
Tableau 1.3: Ressources en facteurs
troisi` eme ne n´ ecessite que l’intervention de main d’œuvre. En ce qui concerne les
deux premi` eres ´ etapes, l’usine travaille en deux pauses de huit heures par jour, et
ceci, au maximum six jours par semaine. En ce qui concerne la troisi` eme, chaque
personne travaille 8 heures par jour et, au maximum, 6 jours par semaine.
La question que se pose le gestionnaire de l’usine est la suivante. Quelles sont
les quantit´ es ` a fabriquer de chaque produit pour maximiser le profit net ?
La construction d’un mod` ele est, en g´ en´ eral, une op´ eration en trois ´ etapes :
1. le choix des variables de d´ ecisions,
2. l’expression de l’objectif en fonction de ces variables,
3. l’expression des contraintes en fonction de ces variables.
La premi` ere ´ etape consiste donc ` a d´ efinir les variables de d´ ecision.
D´ efinition 1.6 On appelle variable de d´ ecision toute quantit´ e utile ` a la r´ esolution
du probl` eme dont le mod` ele d´ etermine la valeur.
G´ en´ eralement, elles sont not´ ees par les lettres de la fin de l’alphabet (x, y, z, etc...).
Ici, on note simplement par x
i
, la quantit´ e du produit i fabriqu´ ee par semaine, i
allant de un ` a cinq.
Une premi` ere remarque importante s’impose. Il est fondamental de bien
pr´ eciser les unit´ es selon lesquelles sont exprim´ ees les variables. En effet, l’ordre
de grandeur des coefficients de l’objectif et des contraintes d´ epend de ces unit´ es.
La deuxi` eme ´ etape consiste en la formulation de l’objectif.
D´ efinition 1.7 L’objectif est la quantit´ e que l’on veut minimiser ou maximiser.
Ici, il s’agit de la somme des contributions de chacune des productions au profit
net de l’usine. Elle s’exprime simplement par :
maxz = 550x
1
+ 600x
2
+ 350x
3
+ 400x
4
+ 200x
5
La troisi` eme ´ etape consiste en la formulation des contraintes.
16 Chapitre 1. Introduction
D´ efinition 1.8 Les contraintes sont toutes les relations entre les variables qui
limitent les valeurs possibles que peuvent prendre ces variables.
• La premi` ere concerne la limite d’utilisation des machines ` a l’´ etape 1. Il y
a trois machines, utilis´ ees 16 heures par jour et, au maximum, six jours par
semaine, ce qui donne un nombre maximum d’heures par semaine
1
:
3 ×(2 ×8) ×6 = 288 heures disponibles.
Une unit´ e de produit 1 demande 12 heures sur machine ` a l’´ etape 1. Si x
1
unit´ es de produit 1 sont produites par semaine, cela demande 12 x
1
heures
sur la machine 1. Par un raisonnement semblable pour les autres produits,
on obtient finalement la contrainte :
12x
1
+ 20x
2
+ 0x
3
+ 25x
4
+ 15x
5
≤ 288.
• La deuxi` eme contrainte concerne la limite d’utilisation des machines ` a la
deuxi` eme ´ etape. Le nombre maximum d’heures d’utilisation vaut :
2 ×(2 ×8) ×6 = 192 heures,
et la contrainte s’exprime comme :
10x
1
+ 8x
2
+ 16x
3
+ 0x
4
+ 0x
5
≤ 192.
• La troisi` eme contrainte concerne la limite d’utilisation du personnel ` a la
troisi` eme ´ etape. Le nombre maximum d’heures prest´ ees en une semaine par
les 8 personnes est de :
8 ×(1 ×8) ×6 = 384 heures.
Et donc la contrainte s’exprime comme :
20x
1
+ 20x
2
+ 20x
3
+ 20x
4
+ 20x
5
≤ 384.
• Enfin, il ne faut pas oublier les contraintes, presque toujours pr´ esentes, disant
que l’on ne peut pas produire des quantit´ es n´ egatives :
x
1
, x
2
, . . .x
5
≥ 0.
1
Remarquez ici l’importance d’avoir pr´ ecis´ e que les quantit´ es produites
l’´ etaient par semaine.
Section 1.5. Exercices 17
1.5 Exercices
On demande de formuler chacun des probl` emes suivants.
1.1. Un probl` eme de choix d’investissements. Un ´ epargnant veut investir
1000 euros. Il a le choix entre trois investissements possibles : A, B et
C. Les valeurs attendues et les valeurs minimales garanties apr` es un an sont
donn´ ees au tableau 1.4 par euro investi. L’´ epargnant souhaite un int´ erˆ et mi-
Type valeur valeur
d’investissement attendue garantie
A 1, 4 0, 9
B 1, 2 1, 2
C 1, 6 0, 5
Tableau 1.4: Valeurs attendue et minimum garantie.
nimum garanti de 5% sur un an. Cependant, il a promis d’investir au moins
600 euros sur B et C ensemble. Comment l’´ epargnant pourrait-il r´ epartir
son investissement pour maximiser la valeur attendue globale apr` es un an ?
On suppose que l’investisseur utilise toute la somme disponible.
1.2. Un probl` eme de chargement d’un haut fourneau. Une fonderie re¸ coit
une commande de 1000 tonnes d’acier. Cet acier doit r´ epondre aux ca-
ract´ eristiques suivantes : il doit contenir au moins 0,45 % de mangan` ese
(Mn) tandis que son pourcentage en silicium (Si) doit se situer entre 3,25
et 5,50. Pour couler cet acier, la fonderie dispose en quantit´ es illimit´ ees de
trois types de minerais : A, B et C. Leurs teneurs en Si et Mn sont reprises
au tableau 1.5. Le proc´ ed´ e de production est tel qu’une addition directe
Minerai A B C
Si 4 % 1 % 0,6 %
Mn 0,45 % 0,5 % 0,4 %
Tableau 1.5: Teneurs en Silicium et Mangan` ese des diff´ erents minerais.
de mangan` ese est envisageable. Ce mangan` ese est disponible au prix de 8
millions la tonne. Les minerais coˆ utent respectivement 21 millions les mille
18 Chapitre 1. Introduction
tonnes pour le type A, 25 millions par mille tonnes pour B, et 15 millions par
mille tonnes pour C. Si la fonderie envisage de vendre l’acier produit 450
millions les mille tonnes, quel doit ˆ etre son plan de production pour maxi-
miser son profit, sachant que le coˆ ut de fonte de mille tonnes de minerai est
de 5 millions ? Le coˆ ut de fonte ne s’applique pas au mangan` ese ajout´ e.
1.3. Un probl` eme de planification sur coˆ ut variable. Un industriel cherche ` a
´ etablir son plan de production pour les quatre mois ` a venir, sachant que les
demandes sont d´ ej` a connues (voir tableau 1.6).
Mois 1 2 3 4
Demande 900 1100 1700 1300
Capacit´ e en heures normales 1200 1200 1200 1200
Capacit´ e en heures suppl´ ementaires 400 400 400 400
Tableau 1.6: Demande par mois
En r´ egime normal, la capacit´ e de production est de 1200 articles par mois.
A l’aide d’heures suppl´ ementaires, ce niveau peut ˆ etre ´ elev´ e jusqu’` a 400
articles en plus, mais il faut compter, dans ce cas, un surcoˆ ut de 7 euros par
article. La situation est telle qu’il peut se permettre en r´ egime normal de
produire moins de 1200 articles par mois. Cela n’aura aucune incidence sur
les coˆ uts de production, ceux-ci ´ etant fixes en r´ egime normal, mais l’effet
sur les coˆ uts de stockage peut ˆ etre b´ en´ efique. Les coˆ uts de stockage sont
de 3 euros par article en stock en fin de mois. Comment l’industriel doit-il
planifier sa production pour minimiser les coˆ uts variables, c’est-` a-dire les
coˆ uts occasionn´ es par les heures suppl´ ementaires et le stockage ?
1.4. Affectation d’avions ` a des lignes a´ eriennes. Une compagnie a´ erienne
r´ egionale d´ esire affecter sa flotte d’avions aux4lignes qu’elle exploite (lignes
A, B, C et D). Le nombre de passagers d´ esirant effectuer chaque jour un
parcours sur chaque ligne est donn´ e au tableau 1.7. La compagnie dispose
de deux types d’avions : 8 petits avions de 40 places et 3 avions moyens
de 180 places. Les avions, qu’ils soient du mod` ele petit ou moyen, peuvent
effectuer un trajet aller-retour par jour. Le coˆ ut d’exploitation journalier d’un
avion d´ epend de sa taille et de la ligne ` a laquelle il est affect´ e. Ces coˆ uts
sont donn´ es au au tableau 1.7. On d´ esire minimiser le coˆ ut d’exploitation
en satisfaisant la demande.
(a) Faites un choix de variables.
Section 1.5. Exercices 19
Ligne A B C D
Demande 100 200 150 300
Coˆ ut d’un petit avion 40 30 70 40
Coˆ ut d’un moyen avion 200 100 300 350
Tableau 1.7: Demande et coˆ uts d’exploitation des avions par ligne
(b) Donnez l’expression de l’objectif.
(c) Donnez l’expression des contraintes.
(d) Vos variables peuvent-elles prendre toutes les valeurs r´ eelles non n´ e-
gatives ?
1.5. Production de denr´ ees p´ erissables. Une compagnie produit 2 denr´ ees
p´ erissables, P et Q, qui sont achemin´ ees, chaque soir, chez le grossiste. Pour
le transport, la compagnie dispose d’une camionnette dont la capacit´ e permet
d’acheminer 2000 kg par jour. Lorsque la production quotidienne exc` ede
cette quantit´ e, la compagnie fait appel ` a un transporteur ind´ ependant. Le
coˆ ut de transport est de 2 euros par kg avec la camionnette propre, tandis que
le transporteur ind´ ependant demande 3 euros par kg. La marge b´ en´ eficiaire,
hors coˆ ut de transport, est 42 euros par unit´ e de P et 48 euros l’unit´ e de Q.
Les produits P et Q sont fabriqu´ es ` a partir de 2 composantes M et N selon
les proportions pr´ esent´ ees au tableau 1.8. Consid´ erons une journ´ ee o` u la
Produit Poids de M Poids de N Poids total
(kg par unit´ e de (kg par unit´ e de (kg par unit´ e de
produit fini) produit fini) produit fini)
P 4 3 7
Q 2 1 3
Tableau 1.8: Composition des produits
compagnie dispose de 3 200 kg de M et de 2 400 kg de N. Formuler le
probl` eme sachant que la compagnie cherche ` a maximiser son profit net.
1.6. Ajout d’un nouveau produit ` a la gamme. Une soci´ et´ e envisage l’ajout
de deux nouveaux produits ` a sa gamme : le mod` ele standard et le mod` ele
de luxe. Le mod` ele standard peut se fabriquer dans n’importe lequel des 3
ateliers (A, B ou C) de la soci´ et´ e. Une unit´ e de mod` ele standard requiert en
20 Chapitre 1. Introduction
main d’œuvre soit 5 heures dans l’atelier A, soit 4 heures dans l’atelier B,
soit 5 heures dans C. Quant au mod` ele de luxe, l’atelier A ne dispose pas
de l’´ equipement n´ ecessaire et sa fabrication devra ˆ etre confi´ ee aux ateliers
B et C. Une unit´ e du mod` ele de luxe requiert en main d’œuvre 5 heures
dans l’atelier B, ou 8 heures dans C. Les capacit´ es disponibles sont de 2 000
heures pour l’atelier A, 8 000 heures pour B et 4 000 heures pour C. Le
salaire horaire vers´ e aux ouvriers est de 11,50 euros dans l’atelier A, de
13 euros dans B et de 12 euros dans C. Le coˆ ut des mat´ eriaux est ´ evalu´ e
` a 10 euros pour l’unit´ e du mod` ele standard et ` a 15 euros pour le mod` ele
de luxe. L’entreprise se propose de vendre le mod` ele standard ` a 135 euros
l’unit´ e et le mod` ele de luxe ` a 145 euros l’unit´ e. Le service marketing estime
qu’on ne peut esp´ erer vendre plus de 2 500 unit´ es du mod` ele standard ni
plus de 1 000 unit´ es du mod` ele de luxe. On suppose que toutes les unit´ es
produites jusqu’` a ces niveaux trouvent acheteur.
Formuler le probl` eme correspondant ` a la maximisation du profit d´ ecoulant
du lancement de ce produit.
Partie I
Les d´ ecisions op´ erationnelles
21
Chapitre 2
Ordonnancement en ateliers sp´ ecialis´ es
2.1 Introduction
Rappelons qu’on parle d’ateliers sp´ ecialis´ es lorsque l’ensemble des ´ equipements
n´ ecessaires pour assurer une fonction d´ etermin´ ee sont rassembl´ es dans un mˆ eme
atelier. Le probl` eme de gestion quotidienne est de d´ eterminer l’ordre d’ex´ ecution
d’un certain nombre de tˆ aches, la r´ ealisation d’une tˆ ache n´ ecessitant le passage sur
une ou plusieurs machines.
Par exemple, l’emboutissage de plusieurs types de porti` eres de voitures de-
mande le passage sur une mˆ eme presse, l’ordre de passage des diff´ erents types de
porti` eres sur la presse n’´ etant pas d´ etermin´ e ` a l’avance.
Parmi les mod` eles d’ordonnancement en ateliers sp´ ecialis´ es, on distingue
• Les mod` eles statiques pour lesquels on recherche l’ordonnancement opti-
mal d’un ensemble donn´ e de tˆ aches sur une p´ eriode donn´ ee : autrement dit,
au cours de la p´ eriode consid´ er´ ee, aucune nouvelle tˆ ache non pr´ evue ne peut
ˆ etre prise en compte dans l’ordonnancement;
• Les mod` eles dynamiques d’ordonnancement qui se caract´ erisent par des
arriv´ ees successives de tˆ aches, le plus souvent dans un univers al´ eatoire.
Dans ce chapitre, nous allons nous limiter aux mod` eles statiques et voir suc-
cessivement le probl` eme d’ordonnancement sur 1 machine, sur 2 machines. Enfin,
nous verrons la g´ en´ eralisation au probl` eme sur m machines dont la r´ esolution
demande le recours ` a la programmation en nombres entiers.
23
24 Chapitre 2. Ordonnancement en ateliers sp´ecialis´es
2.2 Ordonnancement sur une machine
Illustrons le probl` eme sur l’exemple suivant tir´ e de Giard [4]. On a cinq tˆ aches
` a effectuer sur la machine A. Le tableau 2.1 pr´ esente les diff´ erentes tˆ aches ainsi
que leurs temps op´ eratoires. Il s’agit de d´ eterminer l’ordre dans lequel on va
Tˆ ache (i) 1 2 3 4 5
Temps op´ eratoire (t
i
) 50 150 80 200 30
Tableau 2.1: Temps op´ eratoires (en centi` emes d’heures).
effectuer ces diff´ erentes tˆ aches. Il est clair que, quel que soit l’ordre choisi, le
temps op´ eratoire total est le mˆ eme : il s’agit de la somme des temps op´ eratoires.
Il faudra donc d´ efinir un autre crit` ere de choix entre tous les ordonnancements
possibles. Un ordonnancement possible est illustr´ e ` a la table 2.2.
Ordre (j) 1 2 3 4 5
Tˆ ache programm´ ee(i) 3 4 1 5 2
Temps d’ex´ ecution (T
j
) 80 200 50 30 150
Tableau 2.2: Un ordonnancement possible.
2.2.1 Le diagramme de Gantt
Illustrons tout d’abord une technique de visualisation d’un ordonnancement, le
diagramme de Gantt. Celui-ci est construit ` a la figure 2.1 pour l’ordonnancement
machine A
3 4 1 5 2 Z
1 2 3 4 5 temps
(heures)
0,8 2,8 3,3 3,6 5,1
Figure 2.1: Diagramme de Gantt.
du tableau 2.2. Le diagramme de Gantt permet de visualiser ` a la fois :
• l’utilisation des moyens productifs;
• l’avancement de l’ex´ ecution des tˆ aches.
Section 2.2. Ordonnancement sur une machine 25
En effet, une ligne horizontale illustre l’´ evolution du temps. Ensuite, pour chaque
moyen productif (ici, il y a seulement la machine A), on trace une ligne horizon-
tale en dessous de la ligne du temps. Chaque tˆ ache ` a effectuer sur la machine
est repr´ esent´ ee par un segment dont la longueur est proportionnelle ` a la dur´ ee
d’ex´ ecution de la t ˆ ache. On indiquera le num´ ero de la tˆ ache au dessus du segment
tandis qu’une machine au repos est indiqu´ ee par un Z.
Si l’on veille ` a aligner verticalement l’origine du temps pour chaque machine,
une ligne verticale indique donc ` a tout moment ` a quelle tˆ ache est occup´ ee chacune
des machines. Un tableau mural peut ˆ etre ainsi d’un grand recours pour les agents
de maˆıtrise responsable de l’affectation des moyens humains et mat´ eriels.
2.2.2 La r` egle T.O.M.
Comme nous l’avons indiqu´ e plus haut, tous les ordonnancements possibles con-
duisent au mˆ eme temps total d’ex´ ecution des tˆ aches. Dans l’exemple, l’ex´ ecution
des 5 tˆ aches n´ ecessite 510 centi` emes d’heure. La question qui se pose est alors :
comment choisir parmi les n! ordonnancements possibles ?
Notons A
j
le temps d’ach` evement de la tˆ ache programm´ ee en position j. Le
temps d’ach` evement d’une tˆ ache est la somme des temps d’ex´ ecution de la tˆ ache
avec ceux des tˆ aches pr´ ec´ edentes. Par exemple,
A
4
= T
1
+T
2
+T
3
+T
4
Le calcul des diff´ erents temps d’ach` evement des tˆ aches est repris au tableau 2.3.
Ordre (j) 1 2 3 4 5
T
j
80 200 50 30 150
A
j
80 280 330 360 510
Tableau 2.3: Temps d’ach` evement des tˆ aches.
Le temps d’ach` evement moyen vaut alors :
¯
A =
80 + 280 + 330 + 360 + 510
5
= 312
En g´ en´ eral :
¯
A =
1
5
n

j=1
A
j
=
1
5
[T
1
+ (T
1
+T
2
) + (T
1
+T
2
+T
3
)
+(T
1
+T
2
+T
3
+T
4
) + (T
1
+T
2
+T
3
+T
4
+T
5
)]
=
1
5
(5T
1
+ 4T
2
+ 3T
3
+ 2T
4
+T
5
)
26 Chapitre 2. Ordonnancement en ateliers sp´ecialis´es
Il s’agit donc d’une somme pond´ er´ ee des temps op´ eratoires, chaque temps op´ era-
toire ´ etant pond´ er´ e par un facteur d’autant plus grand qu’il se trouve ex´ ecut´ e plus
t ˆ ot dans l’ordonnancement. La r` egle d’ordonnancement qui minimise le temps d’a-
ch` evement moyen est celle du temps op´ eratoire minimum : il s’agit d’ex´ ecuter
les t ˆ aches par ordre croissant de dur´ ee :
T
1
≤ T
2
≤ . . . ≤ T
j
≤ . . . ≤ T
n
L’application de cette r` egle donne l’ordonnancement illustr´ e au tableau 2.4. Cette
application donne le temps d’ach` evement moyen minimum :
¯
A = 218.
Ordre (j) 1 2 3 4 5
Tˆ aches (i) 5 1 3 2 4
T
j
30 50 80 150 200
A
j
30 80 160 310 510
Tableau 2.4: Application de la r` egle TOM.
On peut montrer que la r` egle T.O.M. revient ` a minimiser le retard moyen, le
retard d’une tˆ ache ´ etant la diff´ erence entre le moment o` u la tˆ ache est termin´ ee et
celui o` u elle aurait ´ et´ e termin´ ee si l’on l’avait commenc´ e en premier lieu.
2.3 Ordonnancement avec deux centres de production
Chaque tˆ ache n´ ecessite pour son ex´ ecution le passage sur deux machines : les
machines A et B. Soient t
iA
et t
iB
, les temps d’ex´ ecution de la tˆ ache i sur les
machines A et B respectivement. On va utiliser comme crit` ere d’ordonnancement
la minimisation du temps total d’ex´ ecution des t ˆ aches sur les deux machines. On
va distinguer deux cas :
• le cas o` u toutes les tˆ aches sont ` a ex´ ecuter sur A puis B;
• le cas o` u toutes les tˆ aches n’ont pas le mˆ eme ordre de passage sur les deux
machines.
2.3.1 Cas o` u toutes les tˆ aches sont ` a ex´ ecuter sur A puis B
Supposons donc que cinq tˆ aches soient ` a ex´ ecuter sur les machines A puis B. Les
temps op´ eratoires (en centi` emes d’heure) sont repris au tableau 2.5.
Section 2.3. Ordonnancement avec deux centres de production 27
Tˆ aches (i) 1 2 3 4 5
t
iA
50 150 80 200 30
t
iB
60 50 150 70 200
Tableau 2.5: Ordonnancement sur deux machines.
machine B
5 1 3 4 2
machine A
1 2 3 4 5 temps
(heures)
5 1 3 4 2
0,3 0,8 1,6 2,3 2,9 3,6 4,4 5,1 5,6
Z
Z
Figure 2.2: Diagramme de Gantt.
L’ordonnancement optimal est illustr´ e ` a la figure 2.2. Remarquez que durant
l’ex´ ecution de la premi` ere tˆ ache sur A, la machine B dort. On a donc int´ erˆ et ` a
mettre en tˆ ete la tˆ ache de temps t
iA
le plus faible. De fa¸ con similaire, lors de
l’ex´ ecution de la derni` ere tˆ ache sur la machine B, la machine A dort. On a donc
int´ erˆ et ` a mettre en fin la tˆ ache de dur´ ee d’ex´ ecution t
iB
minimum.
En se basant sur ces deux observations, l’algorithme Johnson (1954) calcule
l’ordonnancement minimisant le temps total d’ex´ ecution des tˆ aches :
1. Rechercher la tˆ ache i de temps d’ex´ ecution t
im
minimum.
2. Si m = A, placer cette tˆ ache ` a la premi` ere place disponible;
Si m = B, placer cette tˆ ache ` a la derni` ere place disponible.
3. Supprimer la tˆ ache i des tˆ aches encore ` a programmer, retour en 1.
Appliquons ceci ` a l’exemple. D’abord, la tˆ ache 5 (t
5A
= 30) est mise en
premi` ere position. Puis, la tˆ ache 1 (t
1A
= 50) est mise en deuxi` eme position. Puis
la tˆ ache 2 (t
2B
= 50) est mise en derni` ere position. Puis la tˆ ache 4 (t
2B
= 70)
est mise en avant derni` ere position. Enfin, la tˆ ache 3 est mise ` a la derni` ere place
disponible.
5 1 3 4 2
On obtient le graphique de Gantt de la figure 2.2 o` u le passage d’une tˆ ache d’une
machine ` a l’autre est visualis´ e ` a l’aide d’une fl` eche verticale.
28 Chapitre 2. Ordonnancement en ateliers sp´ecialis´es
2.3.2 Cas de tˆ aches ne s’effectuant pas dans le mˆ eme ordre
Dans ce cas plus g´ en´ eral, certaines tˆ aches ne n´ ecessitent que le passage sur une
machine, d’autres sur les deux dans un ordre ou l’autre. Les donn´ ees num´ eriques
sont reprises au tableau 2.6.
Tˆ aches ` a effectuer sur A puis B
Tˆ aches (i) 1 2 3 4 5 6
t
iA
50 80 10 50 30 70
t
iB
30 60 30 0 0 0
Tˆ aches ` a effectuer sur B puis A
Tˆ aches (i) 7 8 9 10 11
t
iB
90 20 10 40 10
t
iA
70 30 100 0 0
Tableau 2.6: Illustration de l’algorithme de Jackson.
L’ordonnancement qui minimise le temps total d’ex´ ecution des tˆ aches sur
les deux machines est obtenu par l’algorithme de Jackson (1957) qui est une
g´ en´ eralisation de l’algorithme de Johnson. Il consiste tout simplement ` a :
1. Faire une partition de l’ensemble des n tˆ aches en
• l’ensemble A des tˆ aches ne passant que sur A : A = {4, 5, 6};
• l’ensemble B des tˆ aches ne passant que sur B : B = {10, 11};
• l’ensemble AB des tˆ aches passant sur A puis B : AB = {1, 2, 3};
• l’ensemble BA des tˆ aches passant sur B puis A : BA = {7, 8, 9}.
2. Calculer un ordonnancement pour chaque sous-ensemble :
• l’ordonnancement optimal pour AB par Johnson : 3, 2, 1;
• l’ordonnancement optimal pour BA par Johnson : 9, 8, 7;
• un ordonnancement arbitraire pour A (par exemple, TOM) : 5, 4, 6;
• un ordonnancement arbitraire pour B (par exemple, TOM) : 11, 10.
3. Remarquons que l’on a int´ erˆ et ` a d´ ebuter le plus vite possible sur Ales tˆ aches
qui doivent ensuite aller sur B et ` a mettre en derni` ere place sur A celles qui
doivent d’abord aller sur B. Ceci conduit ` a combiner ces ordonnancement
de la mani` ere suivante :
Section 2.4. Ordonnancement sur trois machines 29
• Pour la machine A : la s´ equence optimale pour le sous-ensemble AB,
puis les tˆ aches de A, puis la s´ equence optimale du sous-ensemble BA:
3, 2, 1, 5, 4, 6, 9, 8, 7.
• Pour la machine B : la s´ equence optimale pour le sous-ensemble BA,
puis les tˆ aches de B, puis la s´ equence optimale du sous-ensemble AB :
9, 8, 7, 11, 10, 3, 2, 1.
On obtient le diagramme de Gantt de la figure 2.3.
machine A
machine B
3 2 1 5 4 6 9 8 7
10 90 140 170 220 290 390 420 490
9 8 7 11 10 3 2 1 Z
10 30 120 130 170 200 260 290
Figure 2.3: Algorithme de Jackson.
2.4 Ordonnancement sur trois machines
L’algorithme de Johnson ne s’applique qu’en pr´ esence de deux machines. Cepen-
dant, le cas de trois machines peut se ramener au cas de deux machines si la machine
B est compl` etement domin´ ee par la machine A ou par la machine C, c’est-` a-dire
si l’on se trouve dans le cas o` u
minimum t
iA
≥ maximum t
iB
,
soit dans le cas o` u
minimum t
iC
≥ maximum t
iB
.
Illustrons ceci sur l’exemple du tableau 2.7. o` u l’on constate que :
minimum t
iA
= 12 = maximum t
iB
.
On est donc bien dans les conditions d’application ´ enonc´ ees ci-dessus. Remarquez
qu’il suffit qu’une des deux conditions soit v´ erifi´ ee. Ainsi dans l’exemple, la
seconde condition n’est pas v´ erifi´ ee et l’algorithme s’applique bien.
30 Chapitre 2. Ordonnancement en ateliers sp´ecialis´es
tˆ aches 1 2 3 4 5 6 7
Assemblage 20 12 19 16 14 12 17
Inspection 4 1 9 12 5 7 8
Exp´ edition 7 11 4 18 18 3 6
Tableau 2.7: Temps op´ eratoires avec trois machines.
Lorsque l’on se trouve dans un des deux cas, on reformule alors le probl` eme en
un probl` eme ` a deux machines, la premi` ere groupant les machines A et B (t
iAB
=
t
iA
+t
iB
) et la seconde groupant les machines B et C (t
iBC
= t
iB
+t
iC
).
tˆ aches 1 2 3 4 5 6 7
Assemblage + Inspection 24 13 28 28 19 19 25
Inspection + Exp´ edition 11 12 13 30 23 10 14
On applique alors l’algorithme de Johnson ` a ce probl` eme ` a deux machines pour
d´ eterminer l’ordonnancement optimal.
Place 1 2 3 4 5 6 7
tˆ ache 5 4 7 3 2 1 6
On peut alors tracer le diagramme de Gantt correspondant au probl` eme original,
c’est-` a-dire celui avec trois machines (voir figure 2.4).
Assemblage
5 1 7 4 2 3
5 1 7 4 2 3
6
6 Z Z Z Z Z
Z
Inspection
Expédition
5 1 7 4 2 3 6 Z Z Z Z Z
Z Z
14 19 30 37 42 47 55 60 66 75 78 79 90 98 102 109 110 117 120
Figure 2.4: Ordonnancements avec 3 machines.
Dans le cas o` u la machine centrale n’est pas domin´ ee par la premi` ere o` u la
troisi` eme machine, le probl` eme peut ˆ etre mod´ elis´ e comme un probl` eme en nombres
entiers et r´ esolu par une technique de programmation en nombres entiers telle que
la m´ ethode de “branch and bound”.
Section 2.5. Ordonnancement de n tˆ aches sur m centres de production 31
2.5 Ordonnancement de n tˆ aches sur m centres de production
Comme l’indique Giard [4], le probl` eme combinatoire pos´ e est formidable : il y
a en effet (n!)
m
ordonnancements possibles. Le probl` eme g´ en´ eral a ´ et´ e formalis´ e
en termes de programmation dynamique et en termes de programme lin´ eaire en
nombres entiers. La formulation permet d’int´ egrer des contraintes suppl´ ementaires
comme la date de livraison, une capacit´ e de production, . . . etc.
Lorsque l’ordre de passage des tˆ aches est identique et que le nombre de centres
de production ne d´ epasse pas quelques dizaines, une solution souvent proche de
la solution optimale peut ˆ etre trouv´ ee en utilisant l’algorithme de Johnson sur des
groupements de centres de production successifs exactement ` a la mani` ere de ce que
nous avons fait ` a la section pr´ ec´ edente pour le cas de trois centres de production
dont celui du milieu est domin´ e.
Attention que, au contraire des cas pr´ ec´ edents il ne s’agit pas d’un algorithme
donnant une solution optimale mais bien d’une m´ ethode heuristique donnant une
solution approch´ ee.
Prenons le cas de 5 centres de productions not´ es A, B, C, Det E. Il faut r´ esoudre
les 4 probl` emes suivants par l’algorithme de Johnson (des parenth` eses signifient
que l’on somme les temps des centres) :
• avec la premi` ere et la derni` ere machine :
{A} −{E}
• avec les deux premi` eres et les deux derni` eres machines :
{AB} −{DE}
• avec les trois premi` eres et les trois derni` eres machines :
{A, B, C} −{C, D, E}
• avec les quatre premi` eres et les quatre derni` eres machines :
{A, B, C, D} −{B, C, D, E}
On prend alors le meilleur des temps totaux d’ex´ ecution des tˆ aches ainsi trouv´ es.
Illustrons ceci sur un exemple ` a 4 centres de production. Le tableau 2.8 reprend
les donn´ ees du probl` eme.
32 Chapitre 2. Ordonnancement en ateliers sp´ecialis´es
tˆ aches t
iA
t
iB
t
iC
t
iD
1 50 43 15 4
2 89 99 95 77
3 7 47 20 98
4 8 64 12 94
5 61 19 65 14
6 1 80 66 78
Tableau 2.8: Temps op´ eratoires avec quatre machines.
Le premier probl` eme fictif consiste ` a ne consid´ erer que les machines A et D.
Il conduit ` a l’ordonnancement suivant par la m´ ethode de Johnson :
1 2 3 4 5 6
6 3 4 2 5 1
qui conduit ` a un temps de 51,2 heures.
Le deuxi` eme probl` eme fictif consiste ` a consid´ erer les machines A+B et C+D
comme illustr´ e au tableau 2.9 . Il conduit ` a l’ordonnancement suivant par la
tˆ aches t
iA
+t
iB
t
iC
+t
iD
1 50 + 43 =93 15 + 4 = 19
2 89 + 99 = 188 95 + 77= 172
3 7 + 47 = 54 20 + 98 = 118
4 8 + 64 = 72 12 + 94 = 106
5 61 + 19 = 80 65 + 14 = 79
6 1 + 80 = 81 66 + 78 = 144
Tableau 2.9: Deuxi` eme probl` eme fictif.
m´ ethode de Johnson :
1 2 3 4 5 6
3 4 6 2 5 1
qui conduit ` a un temps de 48,7 heures. Le troisi` eme et dernier probl` eme fictif
consiste ` a consid´ erer A+B+Cet B+C+D. Il donne la mˆ eme solutionque le probl` eme
fictif 2. On a donc trouv´ e une solution de temps ´ egal ` a 48,7 heures alors que la
solution optimale (qui peut ˆ etre calcul´ ee en faisant une ´ enum´ eration explicite de
tous les ordonnancement possibles) conduit ` a un temps de 48,5 heures.
Section 2.6. Exercices 33
2.6 Exercices
2.1. Bˆ atiments - travaux publics. Une entreprise de Bˆ atiments et Travaux
Publics est sp´ ecialis´ ee dans la r´ ealisation d’ouvrages d’art en b´ eton arm´ e.
Pour effectuer ses travaux, elle dispose de deux corps de m´ etier, les coffreurs
et les ma¸ cons. Cette entreprise doit faire les devis pour six r´ ealisations. Une
premi` ere analyse des travaux permet de d´ eterminer les temps suivants :
Fabrication No 25
Coffrage 2 jours
B´ eton 4 jours
Fabrication No 26
Coffrage 1 jour
B´ eton 3 jours
Fabrication No 27
Coffrage 5 jours
B´ eton 7 jours
Fabrication No 28
Coffrage 10 jours
B´ eton 8 jours
Fabrication No 29
Coffrage 5 jours
B´ eton 2 jours
Fabrication No 30
Coffrage 3 jours
B´ eton 6 jours
(a) Cherchant ` a optimiser l’emploi de tous les corps de m´ etier, vous devez
proposer ` a cette soci´ et´ e l’ordre de prise en compte des travaux.
(b) Avec cet ordre, est le nombre de jours ´ economis´ es par rapport ` a une
prise en compte des fabrications dans l’ordre de leur arriv´ ee ?
(c) Si on doit tenir compte d’un temps inter-op´ eratoire fixe de deux jours
entre la fin du coffrage et le d´ ebut du b´ eton (1 jour imputable au coffrage
et l’autre au b´ eton), que devient l’ordre que vous avez propos´ e ?
2.2. Usinage de pi` eces sur des machines. On veut organiser la production de
deux lots de pi` eces P
a
et P
b
qui doivent ˆ etre usin´ ees sur la machine M
1
puis
sur la machine M
2
. Avant d’usiner chaque lot, il faut proc´ eder au r´ eglage de
chaque machine. Les dur´ ees des tˆ aches de r´ eglage et d’usinage de chacun
des lots sur les deux machines sont donn´ ees au tableau ci-dessous en heures.
Machine R´ eglage A Usinage A R´ eglage B Usinage B
M1 1 2 2 2
M2 1 3 6 1
On veut minimiser le temps total d’ex´ ecution des pi` eces.
(a) Expliquez pourquoi l’algorithme de Johnson ne s’applique pas.
(b) Faites une ´ enum´ eration de tous les ordonnancements possibles.
(c) Tracez le diagramme de Gantt dans chacun des cas.
34 Chapitre 2. Ordonnancement en ateliers sp´ecialis´es
2.3. Gestion du temps pour la composition d’un travail de groupe. Deux
´ etudiants ing´ enieurs disposent de 10 jours pour r´ ealiser un travail de groupe.
Ce travail se compose de 4 tˆ aches ind´ ependantes entre elles (l’ordre n’a
pas importance). Chacune de ces tˆ aches peut ˆ etre divis´ ee en une phase
d’analyse, r´ ealis´ ee par le premier ´ etudiant, et une phase de calculs, r´ ealis´ ee
par le second. L’analyse doit pr´ ec´ eder les calculs. Les temps n´ ecessaires
(en jours) ` a la r´ ealisation des tˆ aches sont donn´ es au tableau ci dessous.
Tˆ ache Phase d’analyse (´ etudiant 1) Phase de calculs (´ etudiant 2)
A 2 2
B 0,8 1,5
C 1,5 0,5
D 2 1
(a) Quel est l’ordonnancement des tˆ aches qui minimise le temps de r´ eali-
sation du travail ?
(b) Les deux ing´ enieurs aimeraient ajouter en annexe 3 autres parties :
E, F et G. Les deux premi` eres (E et F) ne n´ ecessitent pas d’analyse
pr´ ealable tandis que la derni` ere (G) comporte seulement une phase
d’analyse. Les temps sont donn´ es au tableau ci-dessous.
Tˆ ache Analyse (´ etudiant 1) Calculs (´ etudiant 2)
E - 2
F - 1,5
G 1,5 -
La r´ ealisation des ces annexes ne n´ ecessite pas que les tˆ aches princi-
pales (A, B, C et D) soient finies. Avec ces donn´ ees suppl´ ementaires,
d´ eterminez, pour chacun des ing´ enieurs, l’ordre d’ex´ ecution des 7
tˆ aches qui minimise le temps total de r´ ealisation du travail.
(c) Illustrez ` a l’aide d’un diagramme de Gantt.
(d) Pourront-ils rendre le travail ` a temps ?
2.4. Ordonnancement avec 3ateliers. Cinqtˆ aches doivent passer par les ateliers
de montage, finition et exp´ edition. Les temps op´ eratoires sont les suivants.
Tˆ aches 1 2 3 4 5
Montage 7 2 4 3 5
Finition 1 1 2 2 1
Exp´ edition 5 2 4 6 5
D´ eterminez l’ordonnancement qui minimise le temps de r´ ealisation des
tˆ aches et calculez le temps total pour effectuer ces tˆ aches.
Chapitre 3
La gestion calendaire de stock
3.1 Introduction
Comme le souligne Giard [4], une production sans stock est quasi inconcevable
vu les nombreuses fonctions que remplissent les stocks. En effet, la constitution
de stocks est n´ ecessaire s’il y a :
1. non co¨ıncidence dans le temps et l’espace de la production et de la
consommation : le stock est indispensable dans ce cas car il est impossible
de produire l ` a et quand la demande se manifeste. Les exemples classiques
sont les jouets et la confiserie pour la non co¨ıncidence dans le temps, et les
supermarch´ es pour la non co¨ıncidence dans l’espace.
2. incertitude sur le niveau de demande ou sur le prix : s’il y a incertitude
sur la quantit´ e demand´ ee, on va constituer un stock de s´ ecurit´ e qui permet
de faire face ` a une pointe de demande. S’il y a incertitude sur le prix, on va
constituer un stock de sp´ eculation. Par exemple, les compagnies p´ etroli` eres
ach` etent plus que n´ ecessaire en p´ etrole brut lorsque le prix de celui-ci est
relativement bas.
3. risque de probl` emes enchaˆıne : il s’agit ici d’´ eviter qu’une panne ` a unposte
ne se r´ epercute sur toute la chaˆıne : un retard d’ex´ ecution au poste pr´ ec´ edent
ou une gr` eve des transports n’arrˆ etera pas imm´ ediatement l’ensemble du
processus de production s’il y a des stocks tampons.
4. pr´ esence de coˆ uts de lancement : dans ce cas, travailler par lots permet une
´ economie d’´ echelle sur les coˆ uts de lancement mais, en revanche, provoque
une augmentation des coˆ uts de possession du stock.
La gestion des stocks pose cependant de multiples probl` emes : tenue d’inven-
taires, valorisation du stock, d´ efinition des capacit´ es de stockage et enfin, disponi-
bilit´ e satisfaisante du stock. Nous allons nous concentrer sur ce dernier aspect.
35
36 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
3.2 Les politiques de gestion de stock
Les politiques de gestion de stock visent ` a r´ epondre aux deux grandes questions :
1. Quand d´ eclencher l’approvisionnement du stock? La r´ eponse ` a cette ques-
tion est diff´ erente suivant la politique de gestion adopt´ ee :
• En gestion de stock par point de commande, l’approvisionnement du
stock est d´ eclench´ e lorsque l’on observe que le stock descend en des-
sous d’un niveau s, le point de commande.
• En gestion calendaire, l’approvisionnement du stock est d´ eclench´ e ` a
intervalles r´ eguliers T, par exemple, chaque jour ou chaque semaine.
• En gestion calendaire conditionnelle, l’approvisionnement du stock
est d´ eclench´ e ` a intervalles r´ eguliers T, mais uniquement lorsque l’on
observe que le stock descend en dessous d’un niveau s, le point de
commande.
2. Combien commander ? La r´ eponse ` a la question ”Combien ?” d´ epend
´ egalement du type de gestion de stock appliqu´ ee :
• En cas de gestion par point de commande, on commande une quantit´ e
fixe, not´ ee q et appel´ ee quantit´ e ´ economique de commande. Comme
nous le verrons au chapitre 4, sa d´ etermination r´ esulte d’un calcul
d’optimisation.
• En cas de gestion calendaire de stock, la quantit´ e command´ ee est ´ egale
` a la diff´ erence entre S, le niveau de recompl` etement du stock et le stock
r´ esiduel observ´ e R, pour autant que le produit puisse rester en stock
(cas de produits non p´ erissables). Cette quantit´ e peut ´ egalement ˆ etre
augment´ ee de la valeur des quantit´ es non satisfaites lors de la p´ eriode
pr´ ec´ edente, pour autant que le client maintienne sa demande.
Nous allons nous attacher ` a deux politiques particuli` eres :
• La politique de gestion calendaire des stocks, not´ ee (T, S) avec T l’inter-
valle entre deux commandes et S, le niveau de recompl` etement du stock.
• La politique de gestion par point de commande, quantit´ e ´ economique
de commande, not´ ee (q, s) avec q, la quantit´ e ´ economique ` a commander
r´ eguli` erement et s, le point de commande qui d´ eclenche l’approvisionnement
du stock.
Section 3.3. Les coˆ uts associ´es aux stocks 37
3.3 Les coˆ uts associ´ es aux stocks
Un stock est constitu´ e pour satisfaire une demande future. En cas de demande
al´ eatoire, il peut y avoir non co¨ıncidence entre la demande et le stock. Deux cas
sont ´ evidemment possibles :
• une demande sup´ erieure au stock : on parle alors de rupture de stock;
• une demande inf´ erieure au stock : on aura alors un stock r´ esiduel.
Le crit` ere de gestion g´ en´ eralement retenu en gestion des stocks est celui de
la minimisation des coˆ uts. Nous noterons cette fonction par la lettre C, suivie,
entre parenth` eses, de la ou des variables de commande du syst` eme. Par exemple,
si la variable de commande est la quantit´ e command´ ee, nous noterons l’objectif
C(q). Ces variables de commandes d´ eterminent en g´ en´ eral trois variables d’´ etat
du syst` eme :
I
r
, la rupture moyenne, c’est-` a-dire le nombre moyen de demandes non satis-
faites au cours d’une p´ eriode, auquel est associ´ e c
r
, le coˆ ut unitaire de
rupture;
I
p
, le stock moyen poss´ ed´ e au cours d’une p´ eriode, auquel est associ´ e c
p
, le coˆ ut
unitaire de possession;
I
c
, le nombre moyen de commandes pass´ ees au cours d’une p´ eriode, auquel est
associ´ e c
c
, le coˆ ut unitaire de commande.
La fonction de coˆ ut s’´ ecrit donc en g´ en´ eral comme une fonction de ces trois
variables d’´ etat :
C = c
r
I
r
+c
p
I
p
+c
c
I
c
.
Nous allons examiner un peu plus en d´ etails chacun des trois coˆ uts partiels.
3.3.1 Les coˆ uts de possession
Les coˆ uts de possession comprennent :
1. les coˆ uts de d´ etention d’un article en stock durant une certaine p´ eriode en
fonction des conditions financi` eres d’acquisition et des ´ eventuelles condi-
tions de reprise.
2. les coˆ uts de stockage qui sont les d´ epenses de logistique, de conservation du
stock.
38 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
Comme signal´ e plus haut, en pr´ esence d’une demande al´ eatoire, il peut y avoir
non co¨ıncidence du stock et de la demande, et donc une rupture ou un stock
r´ esiduel. Les cons´ equences de ce stock r´ esiduel seront bien diff´ erentes selon que
l’on se trouve dans
• le cas du stock ` a rotation nulle, c’est-` a-dire lorsque le stock r´ esiduel est
sans utilit´ e pour l’entreprise. Ceci se pr´ esente notamment :
– en cas d’obsolescence technique ou commerciale : par exemple, les
vˆ etements de mode, . . .
– en cas o` u la consommation a un d´ elai maximum : par exemple, les
primeurs, les journaux, . . .
Dans ce cas, le coˆ ut de possession d’un article se calcule comme le coˆ ut
d’acquisition de l’article moins la valeur de r´ ecup´ eration (solde).
Prenons un exemple. Un quotidien achet´ e 0,9 euro par le libraire et dont
l’invendu est repris 0,75 euro par le grossiste : le coˆ ut de possession est de
c
p
= 0, 9 −0, 75 = 0, 15 euro.
• le cas du stock ` a rotation non nulle, c’est-` a-dire lorsque l’invendu peut ˆ etre
vendu ` a une p´ eriode ult´ erieure. C’est l’exemple des boˆıtes de conserves en
´ epicerie non vendues une p´ eriode qui le seront aux p´ eriodes suivantes.
Dans ce cas, le coˆ ut de possession li´ e ` a l’immobilisation du capital. En
gelant la somme d’argent correspondant au coˆ ut d’achat de l’article invendu,
la soci´ et´ e se prive du revenu d’un placement financier qu’elle aurait pu
r´ ealiser. Ce coˆ ut est appel´ e coˆ ut d’opportunit´ e. Le taux d’opportunit´ e est
la rentabilit´ e du meilleur investissement que l’entreprise aurait pu faire.
Prenons un exemple. Si le taux d’opportunit´ e est de 6 % l’an, une boˆıte de
conserves achet´ ee 1,20 euro et restant en rayon un mois entier a coˆ ut´ e
c
p
= 1, 20 ×6%×1/12 = 0, 006 euro.
L’autre partie du coˆ ut de possession concerne les coˆ uts de stockage. Ces coˆ uts
de stockage, comprennent, en g´ en´ eral des frais fixes, tels que le coˆ ut de location
d’entrepˆ ots, ainsi que des frais variables, tels que le coˆ ut de manutention. Le
coˆ ut unitaire de stockage que l’on doit prendre en consid´ eration dans la fonction
objectif est le coˆ ut moyen de l’ensemble de ces frais. Malheureusement, ce ce coˆ ut
moyen d´ epend du volume d’activit´ e et ne peut donc pas ˆ etre consid´ er´ e comme une
constante. Cette difficult´ e fait que souvent on n’inclut pas de coˆ ut de stockage
dans le coˆ ut de possession et le coˆ ut de possession se r´ eduit donc au seul coˆ ut
d’immobilisation du capital.
Section 3.3. Les coˆ uts associ´es aux stocks 39
3.3.2 Les coˆ uts de rupture
La rupture se pr´ esente lorsque la demande exc` ede le stock constitu´ e au cours de la
p´ eriode. Les cons´ equences de cette rupture sont diff´ erentes selon que la demande
est interne ou externe.
En cas de demande externe, la demande non satisfaite peut ˆ etre perdue (on
parle de ventes manqu´ ees) ou report´ ee (on parle de ventes diff´ er´ ees) :
• dans le cas de ventes manqu´ ees, le coˆ ut de rupture est le manque ` a gagner
de la non fourniture d’une unit´ e, g´ en´ eralement la marge b´ en´ eficiaire.
Prenons un exemple. Un journal achet´ e 0,90 euro par le libraire et revendu
1,20 euro a un coˆ ut de rupture de
c
r
= 1, 20 −0, 90 = 0, 30 euro.
• En cas de ventes diff´ er´ es, le coˆ ut de rupture n’inclut pas la marge car la
vente sera r´ ealis´ ee plus tard. Ce coˆ ut de rupture est le coˆ ut administratif
d’ouverture d’un dossier et ´ eventuellement un coˆ ut commercial (on fait une
ristourne pour ne pas perdre le client).
Prenons un exemple. Un garagiste qui n’a plus en stock le v´ ehicule d´ esir´ e
par son client va lui proposer une voiture de location gratuite durant le d´ elai
d’attente pour ne pas perdre le client. Le coˆ ut de rupture correspond ici ` a la
prise en charge de la location de la voiture par le garage.
En cas de demande interne, on ne parle plus de stock de distribution mais bien
de stock de fabrication. Dans ce cas, la rupture entraˆıne un chˆ omage technique
des postes en aval. Le coˆ ut de rupture correspond au coˆ ut financier du chˆ omage
technique (voir ` a ce propos, l’exercice 3.1).
3.3.3 Les coˆ uts de commande
A nouveau, il faut ici distinguer le cas d’une demande interne et celui d’une
demande externe :
• Encas de stockde fabrication, le coˆ ut de commande est le coˆ ut de lancement
de la production. Il s’agit du r´ eglage des machines, etc . . . Normalement,
ce coˆ ut est ind´ ependant de la quantit´ e fabriqu´ ee.
• En cas de stock d’approvisionnement, le coˆ ut de commande est le coˆ ut
administratif de gestion de la commande : ´ etablissement d’un bordereau,
contrˆ ole de livraison, liquidation comptable,. . . . Normalement, ce coˆ ut est
´ egalement ind´ ependant de la quantit´ e command´ ee.
40 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
3.4 Gestion calendaire de stock ` a rotation nulle
Pour rappel, on se trouve dans le cas d’un stock ` a rotation nulle lorsqu’il n’y a
pas de report possible des invendus aux p´ eriodes suivantes.
On va ici d´ eterminer le niveau initial du stock S, qui est donc ici la variable
de commande. En effet, la p´ eriode de r´ evision calendaire, c’est-` a-dire l’intervalle
entre deux approvisionnements, not´ e T est g´ en´ eralement fix´ e par la nature de
l’approvisionnement. Par exemple, un pˆ atissier met en fabrication des gˆ ateaux
chaque jour. Le libraire commande des journaux chaque jour, des p´ eriodiques
chaque semaine ou chaque mois.
Nous allons illustrer les choses sur l’exemple du pˆ atissier tir´ e de Giard [4]
qui est un exemple o` u la demande suit une loi de probabilit´ e discr` ete. Supposons
un coˆ ut de fabrication de 25 euro l’unit´ e et un prix de vente de 60 euro l’unit´ e.
Supposons que la demande quotidienne de ce gˆ ateau soit de 2,5 en moyenne et
supposons que la demande, que nous noterons X, suive une loi de Poisson. Le
x 0 1 2 3 4
P(X = x) 0, 0821 0, 2052 0, 2565 0, 2138 0, 1336
x 5 6 7 8 9
P(X = x) 0, 0668 0, 0278 0, 0099 0, 0031 0, 0009
Tableau 3.1: Distribution de la loi de Poisson.
tableau 3.1 reprend la distribution de probabilit´ e du nombre X de clients par jour
pour ce produit. Dans ce tableau, x indique une valeur possible de la demande et
P(X = x) indique la probabilit´ e d’occurrence de cette valeur. Ainsi on a 8,21 %
de chance d’observer aucun client un jour donn´ e. Les invendus sont donn´ es.
La question que se pose le pˆ atissier est la suivante : combien mettre de gˆ ateaux
en fabrication chaque jour pour maximiser son b´ en´ efice ?
Le coˆ ut de possession, c
p
, li´ e ` a l’invendu en fin de journ´ ee est 25 euro, c’est-
` a-dire le coˆ ut de production. Tandis que le coˆ ut de rupture, c
r
, li´ e ` a une vente
manqu´ ee est ´ egal ` a la marge, c’est-` a-dire :
c
r
= 60 −25 = 35 euros.
On doit d´ eterminer S, le stock initial, de mani` ere ` a minimiser :
C(S) = c
p
I
p
(S) +c
r
I
r
(S) = 25I
p
(S) + 35I
r
(S).
avec I
p
(S), le stock moyen r´ esiduel en fin de journ´ ee et I
r
(S), nombre moyen de
ruptures sur la journ´ ee.
Section 3.4. Gestion calendaire de stock ` a rotation nulle 41
Avant de voir comment d´ eterminer, en g´ en´ eral, le stock initial S

qui mi-
nimise le coˆ ut moyen C(S), voyons sur l’exemple comment on peut calculer
num´ eriquement ce minimum.
Nous allons d’abord calculer I
r
(S), le nombre moyen de ruptures. Au tableau
3.2, on calcule explicitement le nombre de ruptures en fonction du stock initial
(S) et de la demande observ´ ee (x) : bien ´ evidemment, ce nombre de ruptures
est la partie positive de (x − S). Pour calculer le nombre moyen de ruptures, il
suffit, pour chaque valeur de S de faire la moyenne pond´ er´ ee de ce nombre par la
probabilit´ e d’observer x. Ceci est fait en derni` ere ligne du tableau 3.2.
Calcul du nombre de ruptures : (x −S)
+
x P(X = x) S = 1 S = 2 S = 3 S = 4 S = 5 S = 6
0 0, 0821 0 0 0 0 0 0
1 0, 2052 0 0 0 0 0 0
2 0, 2565 1 0 0 0 0 0
3 0, 2138 2 1 0 0 0 0
4 0, 1336 3 2 1 0 0 0
5 0, 0668 4 3 2 1 0 0
6 0, 0278 5 4 3 2 1 0
7 0, 0099 6 5 4 3 2 1
8 0, 0031 7 6 5 4 3 2
9 0, 0009 8 7 6 5 4 3
I
r
(S) 1, 579 0, 867 0, 411 0, 169 0, 061 0, 019
Tableau 3.2: Calcul du nombre moyen de ruptures.
Nous allons ensuite calculer I
p
(S), le stock moyen poss´ ed´ e. Au tableau 3.3,
on calcule explicitement le stock poss´ ed´ e en fonction du stock initial (S) et de
la demande observ´ ee (x) : bien ´ evidemment, ce stock final poss´ ed´ e est la partie
positive de (S − x). Pour calculer le stock moyen poss´ ed´ e, il suffit, pour chaque
valeur de S de faire la moyenne pond´ er´ ee de ce nombre par la probabilit´ e d’observer
x. Ceci est fait en derni` ere ligne du tableau 3.3.
Enfin, nous calculons le coˆ ut moyen de possession du stock en appliquant la
formule suivante :
C(S) = 35I
r
(S) + 25I
p
(S)
Ceci est fait au tableau 3.4. On constate (voir figure 3.1) que le coˆ ut minimum est
obtenu pour
S

= 3.
42 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
Calcul du stock r´ esiduel : (S −x)
+
x P(X = x) S = 1 S = 2 S = 3 S = 4 S = 5 S = 6
0 0, 0821 1 2 3 4 5 6
1 0, 2052 0 1 2 3 4 5
2 0, 2565 0 0 1 2 3 4
3 0, 2138 0 0 0 1 2 3
4 0, 1336 0 0 0 0 1 2
5 0, 0668 0 0 0 0 0 1
6 0, 0278 0 0 0 0 0 0
7 0, 0099 0 0 0 0 0 0
8 0, 0031 0 0 0 0 0 0
9 0, 0009 0 0 0 0 0 0
I
p
(S) 0, 0821 0, 3694 0, 9132 1, 6708 2, 562 3, 52
Tableau 3.3: Calcul du stock moyen poss´ ed´ e.
Calcul du coˆ ut du stock
S 1 2 3 4 5 6
C(S) 57, 33 39, 58 37, 22 47, 69 66, 17 88, 66
Tableau 3.4: Calcul du coˆ ut moyen de possession du stock.
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 = S

4 5 6 S
C(S)
Figure 3.1:
´
Evolution du coˆ ut moyen de possession du stock.
Section 3.4. Gestion calendaire de stock ` a rotation nulle 43
En cas de coˆ ut convexe (on peut v´ erifier que le coˆ ut est bien une fonction
convexe de S), le stock optimal S

est celui pour lequel le coˆ ut de gestion C(S

)
est inf´ erieur ` a celui des stocks imm´ ediatement inf´ erieur ou sup´ erieur :
_
¸
_
¸
_
C(S

) ≤ C(S

+ 1)
C(S

) ≤ C(S

−1)
ou encore
_
¸
_
¸
_
C(S

+ 1) −C(S

) ≥ 0
C(S

) −C(S

−1) ≤ 0
(3.1)
Remarquez que les conditions (3.1) sont l’´ equivalent pour une fonction continue
de dire que la d´ eriv´ ee premi` ere doit ˆ etre n´ egative avant S

et positive apr` es S

. On
va donc ´ etudier l’´ evolution de la diff´ erence de coˆ ut de stocks successifs :
C(S + 1) −C(S).
L’´ etude de C(S +1) −C(S) passe par celle de I
r
(S +1) −I
r
(S), car, comme
nous allons le voir, on peut exprimer cette variation de coˆ ut en fonction de la seule
variation de rupture moyenne. On va donc ´ etudier I
r
(S + 1) −I
r
(S). Calculons,
par exemple, la rupture moyenne I
r
(S = 4) associ´ ee au stock initial S = 4. On
doit donc calculer l’esp´ erance math´ ematique de X − 4 pour des valeurs de X
sup´ erieures ` a 4 :
I
r
(S = 4) =

x=5
(x −4)P(X = x)
Calculons, de mˆ eme, la rupture moyenne I
r
(S = 5) associ´ ee austockinitial S = 5 :
I
r
(S = 5) =

x=6
(x −5)P(X = x)
En g´ en´ eral :
I
r
(S) =

x=S+1
(x −S)P(X = x)
Int´ eressons nous maintenant ` a la diff´ erence de ces ruptures moyennes pour deux
stocks initiaux cons´ ecutifs :
I
r
(S = 4) −I
r
(S = 5) =

x=5
(x −4)P(X = x) −

x=6
(x −5)P(X = x)
=

x=5
(x −4)P(X = x) −

x=5
(x −5)P(X = x)
=

x=5
1 · P(X = x)
= P(X > 4)
44 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
On en conclut que la diminution de rupture moyenne I
r
(S) occasionn´ ee par
une augmentation d’une unit´ e du stock ` a partir de S est ´ egale ` a la probabilit´ e que
la demande soit strictement sup´ erieure ou ´ egale au stock initial S :
I
r
(S + 1) −I
r
(S) = −P(X > S)
(3.2)
Il est facile de montrer que ceci est vrai quelle que soit la forme la distribution de
probabilit´ e discr` ete.
Les tableaux de l’annexe B donne le calcul de P(X > x) en fonction de λ, la
valeur du param` etre de la loi de Poisson.
Comme annonc´ e plus haut, il est possible de ramener la fonction de coˆ ut comme
une fonction de la seule variable d’´ etat I
r
(S). Pour cela, nous allons ´ etablir la
relation entre I
r
(S) et I
p
(S).
Le stock moyen sur lequel porte le coˆ ut de possession est le stock moyen
observ´ e en fin de p´ eriode qui correspond donc ` a l’invendu. On observera un stock
r´ esiduel si la demande observ´ ee x est inf´ erieure ` a S, le stock initial. Son niveau
moyen est calcul´ e par l’esp´ erance math´ ematique suivante :
I
p
(S) =
S−1

x=0
(S −x)P(X = x) =
S

x=0
(S −x)P(X = x)
=

x=0
(S −x)P(X = x) −

x=S+1
(S −x)P(X = x)
= S

x=0
P(X = x) −

x=0
xP(X = x) +

x=S+1
(x −S)P(X = x)
= S −
¯
X +I
r
(S)
o` u
¯
X note la moyenne de la demande X. D’o` u la relation entre I
p
et I
r
:
I
p
(S) = S −
¯
X +I
r
(S)
(3.3)
qui peut s’interpr´ eter en disant que le stock moyen r´ esiduel I
p
(S) est ´ egal au stock
de d´ epart S diminu´ e de la demande moyenne satisfaite (
¯
X −I
r
(S)).
La cons´ equence de la relation (3.3) est que l’on peut exprimer le coˆ ut total
C(S) en fonction du seul coˆ ut de rupture I
r
:
C(S) = c
r
I
r
(S) +c
p
I
p
(S) = c
r
I
r
(S) +c
p
_
S −
¯
X +I
r
(S)
_
D’o` u l’expression de C(S) :
C(S) = c
p
(S −
¯
X) + (c
r
+c
p
)I
r
(S) (3.4)
Section 3.4. Gestion calendaire de stock ` a rotation nulle 45
Revenons maintenant au probl` eme de la d´ etermination de la solution opti-
male, c’est-` a-dire au stock initial S

qui minimise :
C(S) = c
p
(S −
¯
X) + (c
r
+c
p
)I
r
(S)
On a donc que :
C(S + 1) −C(S) = c
p
(S + 1 −
¯
X) + (c
r
+c
p
)I
r
(S + 1)
−c
p
(S −
¯
X) −(c
r
+c
p
)I
r
(S)
= c
p
+ (c
r
+c
p
)(I
r
(S + 1) −I
r
(S))
Compte tenu de la relation (3.2) :
C(S + 1) −C(S) = c
p
−(c
r
+c
p
)P(X > S)
Les conditions d’optimalit´ e (3.1) deviennent ici :
_
¸
_
¸
_
c
p
−(c
p
+c
r
)P(X > S

) ≥ 0
c
p
−(c
p
+c
r
)P(X > S

−1) ≤ 0
ou encore S

optimal si :
P(X > S

) ≤
c
p
c
p
+c
r
≤ P(X > S

−1)
(3.5)
Appliquons ceci au cas de l’exemple :
c
p
c
p
+c
r
=
25
25 + 35
= 0, 417
En consultant le tableau donnant P(X > S) (cfr Annexe B), on trouve :
P(X > 3) = 0, 2424 ≤ 0, 417 ≤ P(X > 2) = 0, 4562
D’o` u
S

= 3.
On en conclut qu’il est optimal de produire chaque matin 3 gˆ ateaux, soit la solution
d´ ej` a d´ etermin´ ee num´ eriquement.
46 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
3.5 Cas d’une loi de demande continue
Nous allons ´ egalement illustrer ce cas sur un exemple ´ egalement tir´ e de Giard [4].
Consid´ erons un marchand de journaux qui vent un quotidien ` a 3,5 euro l’unit´ e, qui
lui-mˆ eme l’acqui` ere ` a 2,8 euro aupr` es de son grossiste qui lui reprend les invendus
au prix de 2,6 euro l’unit´ e.
Le coˆ ut de rupture, c
r
, est li´ e ` a l’invendu et vaut donc la marge b´ en´ eficiaire :
c
r
= 3, 5 −2, 8 = 0, 7 euro
tandis que le coˆ ut de possession, c
p
, vaut la perte enregistr´ ee par invendu, c’est-` a-
dire
c
p
= 2, 8 −2, 6 = 0, 2 euro.
On suppose que la demande quotidienne suit approximativement une loi nor-
male de moyenne
¯
X = 300 et d’´ ecart type σ = 20. La question qui se pose
est la suivante : quel est le nombre d’exemplaires ` a commander S de mani` ere ` a
minimiser le coˆ ut de gestion :
C(S) = c
p
I
p
(S) +c
r
I
r
(S)
Le coˆ ut de gestion s’´ ecrit dans le cas d’une loi continue de la mani` ere suivante :
C(S) = c
p
_
S
x=0
(S −x)f(x)dx +c
r
_

x=S
(x −S)f(x)dx
La condition d’optimalit´ e s’´ ecrit dans le cas d’une loi continue :
C

(S

) = 0
Comme dans le cas discret, on peut ramener ce coˆ ut ` a une fonction du seul
nombre moyen de ruptures. En effet, la relation (3.3) entre I
r
(S) et I
p
(S) ´ etablie
dans le cas discret reste valable :
I
p
(S) =
_
S
0
(S −x)f(x)dx
=
_

0
(S −x)f(x)dx −
_

S
(S −x)f(x)dx
= S −
¯
X +
_

S
(x −S)f(x)dx
= S −
¯
X +I
r
(S)
On en d´ eduit ` a nouveau l’expression de C(S) en fonction du seul I
r
(S) :
C(S) = c
p
(S −
¯
X) + (c
p
+c
r
)I
r
(S)
Section 3.5. Cas d’une loi de demande continue 47
Il faut maintenant ´ etudier la d´ eriv´ ee premi` ere de I
r
(S). Par application de la
formule de Leibnitz (cfr Giard [4]), on d´ emontre le r´ esultat suivant :
dI
r
(S)
dS
= −
_

S
f(x)dx = −P(X > S), (3.6)
c’est-` a-dire exactement le mˆ eme r´ esultat analytique que la relation (3.2) ´ etablie
dans le cas discret.
On peut maintenant passer ` a la d´ etermination de la solution optimale. On
doit donc d´ eterminer le S qui minimise :
C(S) = c
p
(S −
¯
X) + (c
r
+c
p
)I
r
(S)
On calcule la d´ eriv´ ee de C(S) en utilisant la relation (3.6) :
dC(S)
dS
= c
p
−(c
r
+c
p
)P(X > S)
On annule la d´ eriv´ ee. D’o` u l’on tire :
S

optimal si P(X > S

) =
c
p
c
r
+c
p
(3.7)
Cet optimum est un minimum car la d´ eriv´ ee seconde de C(S) est positive. En
effet, la d´ eriv´ ee de P(X > S) par rapport ` a S est clairement n´ egative.
Appliquons ceci au cas de l’exemple :
P(X > S

) =
c
p
c
r
+c
p
=
0, 2
0, 7 + 0, 2
= 0, 2222
Comme on ne dispose que de la table de la normale r´ eduite, il faut r´ eduire la
variable al´ eatoire X en lui retranchant sa moyenne et en la divisant par son ´ ecart
type. On obtient :
P
_
X −µ
σ
>
S

−300
20
_
= 0, 2222
Par lecture dans la table de la normale r´ eduite, on d´ etermine :
t
S
=
S

−300
20
= 0, 765
D’o` u finalement :
S

= 315, 3 ≈ 315.
L’approvisionnement p´ eriodique optimal est donc de S

= 315.
Avant de passer au cas de stocks ` a rotation non nulle, examinons quelques
indicateurs que l’on peut d´ eduire de la solution optimale.
48 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
3.6 Les cons´ equences ´ economiques de la solution optimale
La rupture de stock
Dans le cas (discret) de la production de gˆ ateau, le calcul de I
r
(s) s’effectue comme
suit :
I
r
(S) =

x>S
(x −S)P(X = x)
=

x>S
xP(X = x) −S

x>S
P(X = x)
D’o` u finalement :
I
r
(S) =

x>S
xP(X = x) −SP(x > S)
Le premier terme correspond ` a un calcul tronqu´ e de la moyenne. Pour la distribu-
tion de Poisson de param` etre λ, on montre que :

x>S
xP(X = x) = λP(X > S −1)
D’o` u l’on tire finalement :
I
r
(S) = λP(X > S −1) −SP(X > S)
(3.8)
Ce qui nous donne dans le cas de l’exemple :
I
r
(S

= 3) = 2, 5P(X > 2) −3P(X > 3)
= 2, 5 ×0, 4562 −3 ×0, 2424
= 0, 4133.
Dans le cas de la vente de journaux (loi de demande continue), le calcul de I
r
(S)
s’effectue par l’int´ egrale suivante :
I
r
(S) =
_

S
(x −S)f(x)dx
=
_

S
xf(x)dx −S
_

S
f(x)dx
D’o` u l’on tire
I
r
(S) =
_

S
xf(x)dx −SP(x > S)
Section 3.6. Les cons´equences ´economiques de la solution optimale 49
Le premier terme correspond ` a nouveau ` a un calcul tronqu´ e de la moyenne. On
peut montrer que si X suit une distribution normale N(µ, σ), on obtient la formule
suivante :
I
r
(S) = σ [f(t
S
) −t
S
P(t > t
S
)] = σg(t
S
)
avec :
t
S
=
S −
¯
X
σ
et f(t
S
) =
e
−t
2
S
/2


Appliquons ceci aux donn´ ees num´ eriques de l’exemple pour lequel
t
s
=
315 −300
20
= 0, 75.
La table B.3 donne directement :
g(t
S
= 0, 75) = 0, 1312
L’application de la formule donne donc :
I
r
(S) = 20 ×0, 1312 = 2, 624.
Le stock moyen poss´ ed´ e
Le stock moyen poss´ ed´ e, I
p
(S), correspond dans le cas de stock ` a rotation nulle
au stock r´ esiduel moyen. Cet indicateur s’obtient ` a partir de la rupture moyenne
aussi bien dans le cas discret que dans le cas continu par la relation (3.3) rappel´ ee
ci-dessous :
I
p
(S) = S −
¯
X +I
r
(S)
Pour le pˆ atissier, on aura donc :
I
p
(S

= 3) = (3 −2, 5) + 0, 413 = 0, 9133 gˆ ateaux.
Pour le marchand de journaux, on aura :
I
p
(S

= 315) = (315 −300) + 2, 624 = 17, 624 journaux.
Remarquez que, dans les deux cas, le stock r´ esiduel se calcule comme le stock
initial diminu´ e de la demande satisfaite. :
I
p
(S) = S −
_
¯
X −I
r
(S)
_
.
50 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
Le coˆ ut moyen
Le coˆ ut moyen C(S) peut ˆ etre calcul´ e par la relation suivante :
C(S) = c
r
I
r
(S) +c
p
I
p
(S)
Pour l’exemple du pˆ atissier, on obtient :
C(S) = 35 ×0, 4133 + 25 ×0, 9133 = 14, 46 + 22, 83 = 37, 30 euros.
Pour l’exemple du marchand de journaux, on obtient :
C(S) = 0, 7 ×2, 624 + 0, 2 ×17, 624 = 5, 36 euros.
La marge nette moyenne
La marge nette moyenne, not´ ee B(S), est ´ egale au produit de la marge unitaire,
m
u
, par la demande moyenne, diminu´ e du coˆ ut de stockage :
B(S) = m
u
¯
X −C(S) (3.9)
Donnons quelques explications sur cette formule. Deux cas sont possibles quant
aux ventes manqu´ ees (aux ruptures de ventes) :
• Soit les ventes manqu´ ees sont perdues, et dans ce cas, le coˆ ut de rupture est
la marge b´ en´ eficiaire. La formule (3.9) devient dans ce cas :
B(S) = c
r
¯
X −c
r
I
r
(S) −c
p
I
p
(S)
= c
r
(
¯
X −I
r
(S)) −c
p
I
p
(S)
Le b´ en´ efice net est donc la marge b´ en´ eficiaire sur les ventes r´ ealis´ ees moins
le coˆ ut des invendus.
• Soit les ventes manqu´ ees sont diff´ er´ ees, et dans ce cas, la marge b´ en´ eficiaire
sera r´ ealis´ ee sur l’ensemble de la demande exprim´ ee
¯
X, ce qui justifie di-
rectement la formule (3.9) .
L’application de cette relation ` a l’exemple num´ erique du pˆ atissier donne :
B(S) = m
u
¯
X −C(S) = 35 ×2, 5 −37, 30 = 50, 20 euros.
tandis que pour le marchand de journaux, elle donne :
B(S) = m
u
¯
X −C(S) = 0, 7 ×300 −5, 36 = 204, 64 euros.
Nous allons maintenant passer au cas de stock ` a rotation non nulle.
Section 3.7. Cas de stocks ` a rotation non nulle 51
3.7 Cas de stocks ` a rotation non nulle
Pour rappel, on parle de stocks ` a rotation non nulle lorsque les invendus d’une
p´ eriode seront vendus aux p´ eriodes suivantes. C’est de loin le cas le plus r´ epandu.
La variable de commande du syst` eme est ici S, le niveau de recompl` etement,
c’est-` a-dire le niveau du stock que l’on cherche ` a retrouver p´ eriodiquement. Re-
marquons une diff´ erence fondamentale avec le cas de stocks ` a rotation nulle. En
effet, la commande ` a passer pour un approvisionnement en d´ ebut de p´ eriode n’est
plus fixe. Deux cas sont possibles :
• Il reste un stock r´ esiduel positif : dans ce cas, on commande la diff´ erence
entre S et le stock r´ esiduel;
• Le stock r´ esiduel est nul : dans ce cas, on commande S augment´ e des
demandes non satisfaites de la p´ eriode pr´ ec´ edente qui ont pu ˆ etre report´ ees.
Pour illustrer le processus de d´ etermination de S

, le niveau optimal de re-
compl` etement, c’est-` a-dire celui qui minimise le coˆ ut :
C(S) = c
p
I
p
(S) +c
r
I
r
(S),
nous consid´ erons l’exemple suivant de la ventes d’ampoules d’´ eclairage tir´ e de
Giard [4].
On suppose que la demande hebdomadaire d’ampoules de 60 Watt suit une loi
normale de moyenne 300 et d’´ ecart type 20. Le r´ eapprovisionnement se fait en
d´ ebut de semaine chez le grossiste au prix d’achat de 3 euro l’unit´ e. Les ampoules
sont vendues au prix de 3,5 euro l’unit´ e. On suppose un taux d’opportunit´ e annuel
de 20 %.
D’o` u un coˆ ut de possession annuel par ampoule en stock de :
3 ×0, 2 = 0, 6 euro.
Pour arriver ` a un coˆ ut de possession hebdomadaire, il faut tenir compte du nombre
de semaines sur lesquelles la demande s’exprime. Ici, on suppose le magasin
ouvert 52 semaines par an :
c
p
= 0, 6/52 = 0, 01154 euro.
Remarquons qu’` a la diff´ erence du cas de stock ` a rotation nulle, la perte li´ ee ` a une
ampoule en stock n’est plus son prix d’achat mais la perte financi` ere due au gel en
stock de son prix d’achat.
52 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
Calculons maintenant le coˆ ut unitaire de rupture : il correspond ` a la marge non
r´ ealis´ ee par ampoule :
c
r
= 3, 5 euros −3 euros = 0, 5 euro.
La question qui se pose est la suivante : quel est le niveau de recompl` etement
optimal S

?
Pour le calcul du stock moyen poss´ ed´ e, il faudra distinguer deux cas de figure :
1. le cas o` u la demande observ´ ee est sup´ erieure au niveau de recompl` etement;
2. le cas o` u la demande observ´ ee est inf´ erieure au niveau de recompl` etement.
Supposons, pour fixer les id´ ees, qu’un niveau de recompl` etement de 320 ait
´ et´ e choisi.
1. Cas d’une demande inf´ erieure ` a S : dans ce cas, il n’y a pas de rupture
de stock. C’est l’exemple d’une demande observ´ ee de 310. Le stock de fin
de p´ eriode vaut donc :
320 −310 = 10 ampoules.
En ce qui concerne l’´ evolution du stock, on peut supposer que la demande
de 310 ampoules est ´ egalement r´ epartie sur toute la semaine et on peut faire
une interpolation lin´ eaire comme ` a la figure 3.2
S = 320
x = 310
T = 5 jours
S x = 10
Figure 3.2:
´
Evolution du stock.
On en d´ eduit le stock moyen poss´ ed´ e :
I
p
(S) =
320 + 10
2
=
S + (S −x)
2
On en conclut donc que :
Si x < S : I
p
(S) =
S + (S −x)
2
(3.10)
Section 3.7. Cas de stocks ` a rotation non nulle 53
2. Cas d’une demande sup´ erieure ` a S : dans ce cas, on observe une rupture
de stock. C’est le cas, par exemple, d’une demande observ´ ee de 350. On
va maintenant d´ eterminer ` a partir de quand le stock est nul. La demande,
comme dans le cas sans rupture, est suppos´ ee uniform´ ement r´ epartie sur
la semaine de cinq jours (cfr figure 3.3). La demande journali` ere est donc
S = 320
x = 350
T = 5 jours
x S = 30
s = 0
a
p
p
r
o
x
i
m
a
t
i
o
n
Figure 3.3:
´
Evolution du stock en cas de rupture.
350/5 = 70 = x/T ampoules par jour. Et l’´ evolution du stock moyen
poss´ ed´ e peut ˆ etre obtenue par :
S(t) = 320 −70t.
Ce stock est nul pour :
t =
320
70
= 4, 57 jours =
S
x/T
Le stock moyen poss´ ed´ e se calcule comme :
I
p
(S) =
320
2
4, 57
5
+ 0
0, 43
5
=
320
2
320
350
=
S
2
S
x
En g´ en´ eral :
Si x > S : I
p
(S) =
S
2
S
x
Cette formule donne une solution analytique au probl` eme de la d´ etermination
du niveau optimal de recompl` etement S

assez difficile ` a mettre en œuvre.
Une hypoth` ese simplificatrice, ` a savoir que la rupture se produit en fin de
p´ eriode (voir figure 3.3) permet d’effectuer des calculs simplifi´ es. Sous cette
hypoth` ese, le stock varie entre S et 0 et donc :
Si x > S : I
p
(S) =
S
2
(3.11)
54 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
3.7.1 D´ etermination de la solution optimale
Sous cette hypoth` ese simplificatrice, nous allons pouvoir d´ eterminer le niveau de
recompl` etement optimal. Le coˆ ut de gestion s’´ ecrit :
C(S) = c
p
I
p
(S) +c
r
I
r
(S)
Pour le calcul du stock moyen poss´ ed´ e I
p
(S), il faut dissocier le cas o` u la
demande x est inf´ erieure ` a S de celui o` u elle est sup´ erieure ` a S :
I
p
(S) =
_
S
0
(
S
2
+
S −x
2
)f(x)dx +
S
2
_

S
f(x)dx
Tandis que le nombre moyende ruptures, I
r
(S), peut se calculer comme l’int´ egrale :
I
r
(S) =
_

S
(x −S)f(x)dx
On peut maintenant tirer l’expression de I
p
(S) en fonction de I
r
(S) :
I
p
(S) =
_
S
0
(
S
2
+
S −x
2
)f(x)dx +
S
2
_

S
f(x)dx
=
S
2
_

0
f(x)dx +
1
2
_
S
0
(S −x)f(x)dx
=
S
2
+
1
2
__

0
(S −x)f(x)dx −
_

S
(S −x)f(x)dx
_
=
S
2
+
S
2

¯
X
2
+
I
r
(S)
2
On obtient donc la relation suivante :
I
p
(S) = S −
¯
X
2
+
I
r
(S)
2
(3.12)
On peut donc exprimer C(S) en fonction du seul I
r
(S) :
C(S) = c
p
I
p
(S) +c
r
I
r
(S) = c
p
[S −
¯
X
2
+
I
r
(S)
2
] +c
r
I
r
(S)
D’o` u finalement :
C(S) = c
p
(S −
¯
X
2
) + (c
r
+
c
p
2
)I
r
(S)
Dans le cas d’une loi de demande continue, il suffit d’annuler la d´ eriv´ ee premi` ere
dC(S)
dS
= c
p
+ (c
r
+
c
p
2
)
dI
r
(S)
dS
= c
p
+ (c
r
+
c
p
2
) [−P(X > S

)] = 0
Section 3.7. Cas de stocks ` a rotation non nulle 55
d’o` u
P(X > S

) =
c
p
c
r
+
c
p
2
(3.13)
Appliquons ceci aux donn´ ees num´ eriques de notre exemple de ventes d’am-
poules ´ electriques. Par la relation (3.13) :
P(X > S

) =
0, 01154
0, 5 + 0, 01154/2
= 2, 28%
La lecture dans la table normale r´ eduite nous donne :
t
S
= 2 =
S

−300
20
D’o` u, le niveau optimal de recompl` etement :
S

= 340.
Tout comme dans le cas de stock ` a rotation nulle, on peut d´ eduire les principaux
indicateurs de la solution optimale choisie :
• Le nombre moyen de rupture se calcule par la formule suivante :
I
r
(S

) = σg(t
S
)
= 20 ×0, 0084 = 0, 168
• Le stock moyen poss´ ed´ e se calcule ` a partir de la formule
I
p
(S

) = S


¯
X
2
+
I
r
(S

)
2
= 340 −
300
2
+
0, 168
2
= 190, 08
• Le coˆ ut moyen de stockage se calcule comme
C(S

) = c
p
I
p
(S

) +c
r
I
r
(S

)
= 0, 01154 ×190, 08 + 0, 5 ×0, 168 = 2, 28 euros.
• La marge hebdomadaire moyenne nette se calcule comme :
B(S

) = m
u
¯
X −C(S

)
= 0, 5 ×300 −2, 28 = 147, 72 euros.
56 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
3.7.2 Cas d’une loi de demande discr` ete
Terminons ce chapitre en voyant les formules de calcul dans le cas d’une loi de
demande discr` ete pour la gestion de stock ` a rotation non nulle.
Le stock moyen poss´ ed´ e se calcule dans le cas discret comme suit :
I
p
(S) =
S−1

0
(S −
x
2
)P(X = x) +

S
S
2
P(X = x)
=
S−1

0
(S −
x
2
)P(X = x) +
S
2
P(X ≥ S)
Exprimons ce stock moyen poss´ ed´ e en fonction du nombre moyen de rupture :
I
p
(S) =
S−1

0
(
S
2
+
S
2

x
2
)P(X = x) +
S
2

S
P(X = x)
=
1
2
[S +
S

0
(S −x)P(X = x)]
=
S
2
+
1
2

0
(S −x)P(X = x) −
1
2

S
(S −x)P(X = x)
On obtient donc la relation suivante entre I
p
et I
r
:
I
p
(S) = S −
¯
X
2
+
I
r
(S)
2
(3.14)
c’est-` a-dire exactement la mˆ eme formule que dans le cas continu.
On peut donc exprimer C(S) en fonction du seul I
r
(S) :
C(S) = c
p
I
p
(S) +c
r
I
r
(S)
= c
p
[S −
¯
X
2
+
I
r
(S)
2
] +c
r
I
r
(S)
= c
p
(S −
¯
X
2
) + (c
r
+
c
p
2
)I
r
(S)
Par des calculs analogues ` a ceux du cas de la rotation nulle, on d´ etermine finalement
le niveau optimal de recompl` etement S

par la formule suivante :
P(X > S

) ≤
c
p
c
r
+
c
p
2
≤ P(X > S

−1) (3.15)
Il est ` a noter que si la loi de demande est du type Poisson, I
r
(S), le nombre
moyen de demandes non satisfaites, se calcule par la mˆ eme formule que pr´ ec´ e-
demment ` a savoir :
I
r
(S) = λP(X > S −1) −SP(X > S)
Section 3.8. Exercices 57
3.8 Exercices
3.1. Achat de pi` eces de rechange. L’ing´ enieur en chef d’une usine passe la
commande d’un mod` ele de pi` eces d´ etach´ ees d’une machine pour laquelle
il craint un approvisionnement difficile. Les cons´ equences d’un arrˆ et de la
machine ` a cause d’un retard de livraison de la pi` ece sont particuli` erement
on´ ereuses : le coˆ ut d’un arrˆ et de la production pour manque de pi` ece est de
25.000 euros. En achetant cette pi` ece en mˆ eme temps que la machine, le
coˆ ut unitaire d’approvisionnement est de 1.000 euros. L’exp´ erience pass´ ee
de l’ing´ enieur l’incite ` a estimer la distribution des pannes sur la dur´ ee de vie
du mat´ eriel, par une loi de Poisson de param` etre 1. La possession de pi` eces
au del` a de la dur´ ee de vie de la machine est sans valeur vu l’obsolescence
technique rapide de la machine.
(a) Quelle est la politique optimale ` a suivre ?
(b) Quel est le coˆ ut financier de cette politique de commande de pi` eces de
rechange ?
3.2. Ventes d’hebdomadaires. Un libraire commande r´ eguli` erement un hebdo-
madaire aupr` es de son grossiste. Son coˆ ut d’achat est de 12 euros et son prix
de vente 16 euros. On suppose que les ventes hebdomadaires suivent une
loi normale de moyenne 30 et d’´ ecart type 5.
(a) Quel est le nombre d’exemplaires ` a commander aupr` es de son grossiste
chaque semaine si le coˆ ut de reprise est de 10 euros ?
(b) Quelle est sa marge nette moyenne ?
3.3. Ventes de calculatrices. Un ´ etablissement sp´ ecialis´ e dans la distribution de
calculatrices ´ electroniques a un produit vendu couramment tout au long de
l’ann´ ee. Il s’agit d’une calculatrice scientifique qui est achet´ ee 45 euros et
revendue 55 euros. Le taux d’opportunit´ e utilis´ e est de 20 %. La demande
hebdomadaire de ce mod` ele est d’environ 5 calculatrices, et il y a tout lieu
de penser que le mod` ele de Poisson est utilisable. La soci´ et´ e est ouverte
52 semaines par an, les d´ elais d’approvisionnement sont n´ egligeables, les
demandes non satisfaites sont consid´ er´ ees comme perdues. La p´ eriode entre
deux r´ eapprovisionnements du stock est de deux semaines.
(a) On demande de calculer le niveau optimal de recompl` etement du stock.
(b) On calculera les cons´ equences de cette politique que sont le nombre
moyen de ventes manqu´ ees et le stock moyen poss´ ed´ e.
(c) On en d´ eduira la marge nette moyenne.
58 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock
3.4. Ventes de r´ eveils ´ electroniques. La soci´ et´ e commercialise ´ egalement un
r´ eveil ´ electronique qui connaˆıt une grande popularit´ e. La demande sur une
semaine suit approximativement une loi normale de moyenne 100 et d’´ ecart-
type 30. La mˆ eme politique de gestion calendaire est suivie. Les donn´ ees
de coˆ ut sont les mˆ emes que celles des calculatrices. La p´ eriode entre deux
r´ eapprovisionnements du stock est ´ egalement de deux semaines.
(a) Calculez les param` etres de la loi de demande durant la p´ eriode com-
prise entre deux r´ eapprovisionnements du stock. Pour rappel, si on
additionne des variables al´ eatoires normales ind´ ependantes, on obtient
une variable normale dont la moyenne et la variance sont la somme
des moyennes et des variances.
(b) Calculez le niveau de recompl` etement optimal.
(c) Calculez les cons´ equences de cette politique que sont le nombre moyen
de ventes manqu´ ees et le stock moyen poss´ ed´ e.
(d) En d´ eduire la marge nette moyenne.
3.5. Ventes de sapin de No¨ el. Un producteur de sapin de no¨ el doit d´ ecider
de la quantit´ e ` a mettre en production chaque ann´ ee. Les ventes annuelles
concentr´ ees sur la premi` ere quinzaine de d´ ecembre suivent une loi normale
de moyenne 30.000 et d’´ ecart type 200. Le coˆ ut de production est de 10 euros
l’unit´ e et le prix de vente de 24 euros. Le producteur travaille uniquement sur
commande de sorte qu’il ne coupe que les arbres demand´ es l’ann´ ee courante.
Quelle quantit´ e doit-il mettre en production chaque ann´ ee pour minimiser
son coˆ ut de gestion ? On suppose un taux d’opportunit´ e de 10 % l’an.
3.6. Ventes de fleurs. Un ´ epicier va chercher deux fois par semaine des fleurs
coup´ ees au march´ e en gros de sa ville. En effet, au del` a de trois jours, il
ne peut plus les revendre. Son coˆ ut d’achat d’une botte de fleurs est de 50
euros et son prix de vente 75 euros. On suppose que la demande de bottes de
fleurs suit une loi de Poisson. En moyenne, 30 clients se pr´ esentent chaque
semaine pour ce produit.
(a) Quel est le nombre de bottes de fleurs coup´ ees ` a aller chercher le lundi
matin et le jeudi matin ?
(b) Combien de clients en moyenne sortent de son magasin par semaine
sans fleurs faute de stock suffisant ?
(c) Quel est le nombre moyen de bottes de fleurs jet´ ees par semaine ?
Chapitre 4
La gestion par point de commande
4.1 Introduction
La gestion calendaire se caract´ erise, comme nous l’avons vu au chapitre 3 par :
• des commandes ` a intervalles fixes dont la p´ eriodicit´ e est not´ ee T;
• un niveau de commande variable : qui vaut la diff´ erence entre S, le niveau
de recompl` etement et R, le stock r´ esiduel.
La gestion par point de commande se caract´ erise, elle, au contraire par :
• un montant de commande constant : cette quantit´ e ´ economique de com-
mande sera not´ ee q;
• une p´ eriodicit´ e de commande variable (lorsqu’on est en univers al´ eatoire) :
on commande lorsque le stock passe en dessous du point de commande, s.
On examinera successivement les deux cas de figures que sont :
1. La gestion (q, s) en univers certain. Comme, dans ce cas, la demande est
certaine, on d´ etermine s, le point de commande, suffisamment grand afin
d’´ eviter toute rupture de stock : il n’y a donc pas de coˆ ut de rupture. La
variable de d´ ecision q, la valeur constante de la commande, sera d´ etermin´ ee
de mani` ere ` a minimiser le coˆ ut de gestion qui ne comprend que deux termes :
C(q) = c
c
I
c
(q) +c
p
I
p
(q)
2. La gestion (q, s) en univers incertain. Dans ce cas, le coˆ ut de rupture
intervient aussi. Les variables de d´ ecision que sont q, le montant des
commandes et s, le point de commande seront d´ etermin´ es de mani` ere ` a
minimiser le coˆ ut de gestion qui comprend trois termes :
C(q, s) = c
c
I
c
(q, s) +c
p
I
p
(q, s) +c
r
I
r
(q, s)
59
60 Chapitre 4. La gestion par point de commande
4.2 D´ etermination du point de commande en univers certain
Nous allons illustrer la d´ etermination de la quantit´ e ´ economique de commande en
univers certain sur un exemple tir´ e de Giard [4] . Il s’agit d’un ustensile de cuisine
achet´ e par un supermarch´ e au prix unitaire de 30 euro. La demande annuelle, que
nous noterons D est estim´ ee ` a 2 400 unit´ es. Cette demande est consid´ er´ ee comme
uniforme sur l’ann´ ee. Vu le caract` ere certain de la demande et du d´ elai d’obtention
(ici de 20 jours ouvrables), on peut ´ eviter toute rupture d’approvisionnement en
passant commande ` a temps. On consid` ere que l’ann´ ee comporte 48 semaines de
6 jours ouvrables, soit 288 jours. Le coˆ ut de passation d’une commande de 300
euro et est ind´ ependant de la quantit´ e command´ ee. L’article est vendu 40 euro.
La question qui se pose ici est : “Quand commander ?” Afin de minimiser le
stock poss´ ed´ e, le chef de rayon a int´ erˆ et ` a passer commande exactement 20 jours
ouvrables avant la rupture (voir figure 4.1) de mani` ere ` a ce que le stock soit nul au
moment de la livraison. Il ´ evitera ainsi un stock dormant.
400
=167
niveau du stock
temps
L
L
q
=400
q
=400
q
=400
s

Figure 4.1: D´ etermination du point de commande.
Remarquez que cela revient ` a d´ eclencher la commande au moment o` u il reste
exactement en stock de quoi satisfaire la demande de 20 jours. Exprimons le d´ elai
d’obtention de 20 jours ouvrables en ann´ ee :
L =
20
288
= 0, 069 ann´ ee.
La demande durant cette p´ eriode s’´ el` eve ` a :
D ×L = 2 400 ×
20
288
= 166, 67 ≈ 167 articles.
Section 4.3. D´etermination de la quantit´e ´economique de commande 61
En g´ en´ eral, le point de commande optimal est tel que
s

= DL
(4.1)
avec D = demande annuelle;
L = d´ elai d’obtention exprim´ e en ann´ ee.
Dans le cas o` u l’on d´ eclencherait la commande plus t ˆ ot (voir figure 4.2 o` u l’on
a pris s = 200 et q = 400), on aurait un stock r´ esiduel de
s
r
= s
r
−DL = 200 −167 = 33
et le niveau du stock ´ evoluerait entre q +s
r
et s
r
, et non plus entre q et 0, d’o` u un
niveau moyen du stock de :
(q +s
r
) +s
r
2
=
(400 + 33) + 33
2
= 233
Il y aurait ainsi un stock dormant de s
r
.
=200 s
niveau du stock
temps
L
L
q
=400
=200 s
=200 s
q
=400
q
=400
=33
=433
q + sr
sr
stock dormant
Figure 4.2: Stock r´ esiduel ` a la commande.
4.3 D´ etermination de la quantit´ e ´ economique de commande
Le coˆ ut de possession annuel unitaire peut ˆ etre calcul´ e en tenant compte du taux
d’opportunit´ e annuel ici suppos´ e de 20 % comme :
c
p
= 30 ×0, 2 = 6 euros.
62 Chapitre 4. La gestion par point de commande
La question qui se pose est la suivante : Quelle est la quantit´ e q constante ` a
commander p´ eriodiquement pour que le coˆ ut annuel moyen soit minimum ?
Avant de d´ eterminer la quantit´ e optimale, raisonnons sur une valeur quelconque
de q, par exemple, q = 400. Le nombre moyen de commandes par an vaut :
I
c
(q) =
D
q
=
2400
400
= 6
D’o` u le coˆ ut de commande :
c
c
I
c
(q) = c
c
D
q
= 300
2 400
400
= 1 800 euros.
Passons maintenant au calcul du stock moyen poss´ ed´ e. Pour minimiser le
coˆ ut de possession, on passe commande (voir section pr´ ec´ edente) de mani` ere ` a ce
que le stock soit nul au moment o` u arrivent les nouveaux articles. Le stock varie
donc entre 400 et 0. Le stock moyen poss´ ed´ e vaut donc :
I
p
=
q
2
=
400
2
.
Le coˆ ut annuel de possession vaut donc :
c
p
I
p
(q) = 6
400
2
= 1 200 euros.
D’o` u le coˆ ut annuel de gestion :
C(q = 400) = 6
400
2
+ 300
2 400
400
= 3 000 euros.
Nous pouvons maintenant faire une mod´ elisation du probl` eme pour une quan-
tit´ e command´ ee quelconque q. On cherche donc ` a d´ eterminer la valeur de la seule
variable de d´ ecision, c’est-` a-dire q, la commande p´ eriodique, qui minimise le
coˆ ut de gestion qui ne comprend que deux termes :
C(q) = c
p
I
p
(q) +c
c
I
c
(q)
On peut g´ en´ eraliser les calculs de l’exemple ci-dessus. On obtient :
C(q) = c
p
I
p
(q) +c
c
I
c
(q)
= c
p
q
2
+c
c
D
q
Il est facile de calculer l’optimum d’une telle fonction. Il suffit d’annuler sa
d´ eriv´ ee premi` ere :
C

(q

) = c
p
1
2
−c
c
D
q
∗2
= 0
Section 4.3. D´etermination de la quantit´e ´economique de commande 63
D’o` u le point optimum :
q

=
¸
2Dc
c
c
p
(4.2)
Cette quantit´ e est appel´ ee quantit´ e de Wilson. V´ erifions qu’il s’agit bien d’un
minimum en calculant la d´ eriv´ ee seconde :
C”(q) = 2c
c
D
q
3
> 0
Remarquez qu’au point optimum, on a ´ egalit´ e des coˆ uts de commande et de
possession. En effet :
c
c
I
c
(q

) = c
c
D
q
= c
c
D
_
2Dc
c
c
p
=
¸
Dc
c
c
p
2
c
p
I
p
(q

) = c
p
q

2
= c
p
_
2Dc
c
c
p
2
=
¸
Dc
c
c
p
2
Appliquons ceci ` a l’exemple num´ erique. La quantit´ e ´ economique de com-
mande vaut donc :
q

=
¸
2Dc
c
c
p
=
¸
2 2 400 300
6
= 489, 9 ≈ 490
Examinons les cons´ equences de la politique optimale.
1. Le stock moyen d´ etenu vaudra :
I
p
(q

) =
q

2
=
490
2
= 245.
2. le nombre moyen annuel de commandes vaudra :
I
c
(q

) =
D
q

=
2 400
490
= 4, 898
3. Le coˆ ut annuel de gestion vaudra :
C(q

) = c
p
I
p
(q

) +c
c
I
c
(q

)
= 6
490
2
+ 300
2.400
490
= 2 939, 39 euros.
4. La marge b´ en´ eficiaire nette se calcule par la formule :
B(q

) = m
u
D −C(q

)
= 10 ×2.400 −2939, 39 = 21.060, 61 euros.
64 Chapitre 4. La gestion par point de commande
4.4 Cas d’une demande al´ eatoire
Rappelons les hypoth` eses de base de la gestion par point de commande en univers
certain :
• On a une demande certaine uniform´ ement r´ epartie sur l’ann´ ee;
• On a un d´ elai de livraison certain.
Nous allons g´ en´ eraliser ce mod` ele de la mani` ere suivante :
• On suppose que la demande est connue en probabilit´ e mais reste statique,
c’est-` a-dire que les caract´ eristiques de la distribution restent stables dans le
temps.
• Nous maintenons l’hypoth` ese d’un d´ elai d’obtention certain. Ce qui est le
plus souvent le cas.
Nous illustrons ce cas sur l’exemple introductif, ` a savoir la vente d’ustensiles
de cuisine mais en consid´ erant cette fois que la demande annuelle suit une normale
de moyenne 2 400 et d’´ ecart type 189,74. Le coˆ ut de rupture vaut la marge qui est
ici de 10 euro. Le coˆ ut de possession annuel reste de 6 euro. Le coˆ ut unitaire de
commande reste de 300 euro.
Passons au probl` eme de la d´ etermination de q et s. Tout d’abord, remarquons
que pendant le d´ elai d’obtention de 20 jours la demande est al´ eatoire. Calculons
les param` etres de sa distribution. Tout d’abord, le d´ elai d’obtention de 20 jours
s’exprime en fraction d’ann´ ee comme :
L =
20
288
ann´ ees.
La demande X
L
en 20 jours suit une loi Normale
• de moyenne :
µ
L
= Lµ =
20
288
×2 400 = 167
• de variance :
σ
2
L
= Lσ
2
=
20
288
×(189, 74)
2
.
En effet, les param` etres de la demande durant 20 jours se d´ eduisent des param` etres
des ventes annuelles en multipliant la moyenne et la variance (et non l’´ ecart type)
par L. Donc, on obtient un ´ ecart type de :
σ
L
=
¸
20
288
×189, 74 = 50.
Section 4.4. Cas d’une demande al´eatoire 65
4.4.1 D´ etermination de q et s
La fonction de coˆ ut ` a minimiser fait intervenir les trois variables d’´ etat que sont :
• le nombre moyen de commandes, I
c
;
• le stock moyen annuel, I
p
;
• la rupture moyenne annuelle, I
r
.
C(q, s) = c
c
I
c
(q, s) +c
p
I
p
(q, s) +c
r
I
r
(q, s)
Nous allons obtenir une solution approch´ ee au probl` eme en effectuant une d´ e-
termination ind´ ependante de s et de q en se basant sur l’observation suivante.
Dans l’expression de C, le nombre moyen de commande d´ epend essentiellement
de la quantit´ e command´ ee q tandis que le nombre moyen de ruptures d´ epend
essentiellement du point de commande s. On peut donc r´ ecrire cette expression
comme :
C(q, s) = c
c
I
c
(q) +c
p
I
p
(q, s) +c
r
I
r
(s)
On voit que le terme qui lie le probl` eme en la variable q et le probl` eme en la variable
s est le stock moyen poss´ ed´ e I
p
qui d´ epend ` a la fois de q et de s. On va d´ eterminer
une solution approch´ ee en s´ eparant le probl` eme ` a deux variables en deux probl` emes
` a une variable de la mani` ere suivante. On va r´ esoudre ind´ ependamment les deux
probl` emes suivant :
1. D´ eterminer la quantit´ e ´ economique q en arbitrant entre le coˆ ut de com-
mande et le coˆ ut de possession ` a partir de la demande moyenne.
2. D´ eterminer le point de commande s en arbitrant entre le coˆ ut de rupture
et le coˆ ut de possession en utilisant la gestion calendaire pendant le d´ elai
d’obtention L, en retenant comme s le niveau de recompl` etement optimal.
Le probl` eme de la d´ etermination de la quantit´ e ´ economique de commande n’est
rien d’autre que le probl` eme ´ etudi´ e en univers certain si l’on remplace la demande
annuelle certaine par la demande annuelle moyenne :
D = µ = 2 400.
En minimisant le coˆ ut de gestion :
C(q) = c
c
I
c
(q) +c
p
I
p
(q),
la solution trouv´ ee dans le cas certain ´ etait de :
q

= 490.
66 Chapitre 4. La gestion par point de commande
Le probl` eme de la d´ etermination du stock de s´ ecurit´ e est quant ` a lui r´ esolu en
prenant pour point de commande s le niveau de recompl` etement S qui minimise
le coˆ ut d’une gestion calendaire durant le d´ elai d’obtention L :
C(S) = c
p
I
p
(S) +c
r
I
r
(S)
avec I
r
(S), le nombre moyen d’articles non fournis durant L et I
p
(S), le stock
moyen poss´ ed´ e durant L.
490
niveau du stock
s
temps
L L
q
=490
q
q
D
q
=490
=490
Figure 4.3: Point de commande en univers al´ eatoire
Remarquez qu’un article en stock en fin du d´ elai d’obtention (fin L) correspond
` a une immobilisation sur toute la dur´ ee d’´ ecouler q, soit durant
q
D
ann´ ee, et non
sur les seuls 20 jours du d´ elai d’obtention L. Le coˆ ut unitaire de possession est
donc de :
c

p
= c
p
q
D
= 6 ×0, 2042 = 1, 225 euros.
En effet, un article encore en stock ` a l’issue des 20 jours du d´ elai d’obtention
augmentera d’une unit´ e la valeur du stock durant toute la dur´ ee d’´ ecoulement de la
suivante commande (voir figure 4.3). En utilisant la gestion calendaire, on d´ eduit :
P(X > s

) =
c

p
c
r
+c

p
/2
=
1, 225
10 + 1, 225/2
= 0, 115
La demande X durant le d´ elai d’obtention de 20 jours est une N(167,50). On lit
dans la table de la normale N(0,1) :
1, 2 =
s

−167
50
Section 4.4. Cas d’une demande al´eatoire 67
D’o` u finalement
s

= 227.
4.4.2 Cons´ equences ´ economiques du choix
Le stockde s´ ecurit´ e est d´ efini comme diff´ erence entre le niveau de recompl` etement
et la demande moyenne durant L et vaut ici :
227 −167 = 60 articles.
Le nombre moyen de commandes d´ epend uniquement de q et se calcule par la
formule :
I
c
(q) =
D
q
=
2400
490
= 4, 898 commandes.
Le nombre moyen de ruptures par commande, not´ e I
c
r
, se calcule par la formule
de la gestion calendaire :
I
c
r
(s = 227) = σ
L
×g(t
S
= 1, 2) = 50 ×0, 0561 = 2, 81
Ce nombre est ` a multiplier par le de commandes par an, I
c
(q). Le nombre moyen
de ventes manqu´ ees par an s’´ el` eve donc ` a :
I
r
(s, q) = I
c
(q) ×I
c
r
(q) = 4, 898 ×2, 81 = 13, 76 articles
Le calcul du stock moyen poss´ ed´ e est plus compliqu´ e car il d´ epend ` a la fois de s
et de q. On peut montrer :
1. en cas de ventes manqu´ ees perdues (voir Giard [4], chapitre XII, relation
275, page 836) que :
I
p
(s, q) =
q
2
+ (s −DL) +
I
c
r
(s)
2
Le coˆ ut de gestion correspondant vaut :
C(s, q) = c
c
D
q
+c
p
(
q
2
+s −DL +
I
c
r
(s)
2
) +c
r
(
D
q
I
c
r
(s))
2. en cas de ventes manqu´ ees diff´ er´ ees (voir Giard [4], chapitre XII, relation
286, page 840) que :
I
p
(s, q) =
q
2
+ (s −DL) +
DL
2q
I
c
r
(S)
o` u I
c
r
(s) note le nombre moyen de ruptures par cycle (durant le d´ elai d’ob-
tention). Le coˆ ut de gestion correspondant vaut :
C(s, q) = c
c
D
q
+c
p
(
q
2
+s −DL +
DL
2q
I
c
r
(S)) +c
r
(
D
q
I
c
r
(s))
68 Chapitre 4. La gestion par point de commande
Dans le cas pr´ esent, les ventes manqu´ ees sont suppos´ ees perdues pour le super-
march´ e et donc le stock moyen poss´ ed´ e se calcule par la formule suivante :
I
p
(s, q) =
q
2
+ (s −DL) +
I
c
r
(s)
2
=
490
2
+ 60 +
2, 81
2
= 306, 405
On en d´ eduit le coˆ ut de gestion total suivant :
C(s, q) = c
c
I
c
(q) +c
p
I
p
(q, s) +c
r
I
c
(q)I
c
r
(s)
= 300
2 400
490
+ 6 ×306, 4 + 10
2 400
490
2, 81
= 1 469, 39 + 1 838, 43 + 137, 63
= 3 445, 45
La marge nette moyenne annuelle est obtenue en soustrayant ` a la marge b´ en´ efi-
ciaire sur la demande moyenne le coˆ ut de gestion annuel :
B(s, q) = m
u
D −C(s, q)
= 24 000 −3 445, 45
= 20 554, 54
On utilise ´ egalement un indicateur appel´ e le taux de rotation du stock.
D´ efinition 4.1 On d´ efinit le taux de rotation du stock comme le quotient de la
demande moyenne sur le stock moyen poss´ ed´ e.
Dans le cas de l’exemple, il se calcule comme suit :
r =
D
I
p
=
2 400
306, 4
= 7, 83
Ce qui s’interpr` ete en disant que le stock tourne environ 8 fois dans l’ann´ ee. Il
correspond au nombre de fois qu’il faudrait r´ eapprovisionner le stock si on le
r´ eapprovisionnait ` a hauteur de son niveau moyen.
Il est ` a remarque que l’id´ ee tr` es largement r´ epandue selon laquelle “plus le
niveau de rotation est ´ elev´ e plus le stock est bien g´ er´ e” est fausse. En effet, un
niveau ´ elev´ e de rotation correspond ` a un faible niveau de stock poss´ ed´ e mais
correspond ` a un coˆ ut de passation de commande ´ elev´ e. Le niveau obtenu ici est le
niveau optimal qui r´ esulte de l’arbitrage entre les diff´ erents coˆ uts.
Section 4.5. Exercices 69
4.5 Exercices
4.1. Gestion de l’approvisionnement du stock de transistors. Une soci´ et´ e de
distribution de mat´ eriel et composants ´ electroniques ayant comme client` ele
les artisans r´ eparateurs de mat´ eriel hi-fi grand public est en train de red´ efinir
sa politique d’approvisionnement des stocks. On vous charge de l’aider dans
cette tˆ ache. Le responsable des achats vous soumet, ` a titre d’exemple, le cas
d’un transistor dont le prix d’achat est de 16 euros et dont la consommation
est de 15.000 unit´ es sur l’ann´ ee. La demande est uniform´ ement r´ epartie sur
toute l’ann´ ee qui comporte 50 semaines d’ouverture. Le coˆ ut de passation
d’une commande est estim´ e ` a 24 euros. Par ailleurs, ´ etant donn´ e l’´ evolution
technique rapide et les risques d’obsolescence associ´ es, on applique un taux
de d´ etention en stock tr` es ´ elev´ e : 50 % par an. Pour le moment la technique
des deux casiers est appliqu´ ee : on dispose de deux casiers, de contenance de
500 transistors. D` es qu’un casier est vide, on entame le second et on passe
une commande de 500 transistors. Le d´ elai d’obtention de la commande est
d’une semaine.
(a) Calculez le coˆ ut de la politique actuelle de gestion de stock. Pour cela,
d´ eterminez le stock moyen et le nombre de commandes par an.
(b) D´ eterminez la politique optimale de gestion du stock. Donnez le mon-
tant de la commande et le point de commande.
(c) Quelle est l’´ economie annuelle de votre solution par rapport ` a la tech-
nique des deux casiers utilis´ ee aujourd’hui ?
4.2. Vente de verre de cristal. Un grand magasin vend chaque semaine 150
cartons de six verres du mod` ele “Elite”. Le coˆ ut d’achat de 6 verres est de
8 euros, et le coˆ ut associ´ e ` a une commande est ´ evalu´ e ` a 30 euros. Le coˆ ut
de possession utilis´ e ne fait intervenir qu’un coˆ ut d’opportunit´ e, lequel se
calcule ` a l’aide d’un taux de 15 %. On suppose que la demande est certaine
et qu’il n’est pas possible d’avoir de rupture de stock. La gestion de stock
est du type point de commande. Les ventes manqu´ ees sont perdues.
(a) Calculez la commande optimale.
(b) Le d´ elai de livraison ´ etant ´ egal ` a deux semaines, d´ eterminez le point
de commande (l’ann´ ee comporte 52 semaines).
(c) Calculez le coˆ ut de gestion de stock correspondant ` a cette solution.
4.3. Vente de verre de cristal en univers al´ eatoire. La demande hebdomadaire
n’est maintenant plus consid´ er´ ee comme certaine, mais comme al´ eatoire.
Elle suit une loi normale de moyenne 150 et d’´ ecart-type 50. Le coˆ ut de
70 Chapitre 4. La gestion par point de commande
rupture est estim´ e ` a 2 euros, parce que la demi-douzaine est vendue 10 euros
et que la direction estime que la rupture de stock de cet article n’est pas
pr´ ejudiciable ` a son image de marque.
(a) Calculez la commande optimale.
(b) Calculez le nouveau point de commande.
(c) Calculez le nombre moyen annuel de demi-douzaines de verres que le
grand magasin n’a pas ´ et´ e en mesure de vendre.
(d) Calculez le stock moyen poss´ ed´ e.
(e) En d´ eduire le coˆ ut de gestion annuel.
4.4. Ventes de carafes ` a eau. Un supermarch´ e vend des carafes ` a eau 50 euros.
Il les ach` ete aupr` es de son fournisseur 35 euros. La demande hebdomadaire
suit une loi de Poisson de param` etre 5. On utilise un taux d’opportunit´ e de
15 % l’an. Le coˆ ut de passation d’une commande est de 30 euros. Le d´ elai
d’approvisionnement est de deux semaines.
(a) Quelle est la quantit´ e ` a commander ?
(b) Quel est le niveau de stock qui doit d´ eclencher la commande ?
(c) Quel est le nombre moyen de clients non satisfaits pendant le d´ elai de
deux semaines entre la passation de la commande et sa r´ eception ?
4.5. Vente par correspondance. Une soci´ et´ e sp´ ecialis´ ee dans le vente par cor-
respondance a un article peu vendu. Il s’agit d’un matelas orthop´ edique.
La demande mensuelle de cet article suit une loi de Poisson de moyenne 8.
L’acheteur responsable de l’approvisionnement h´ esite entre trois syst` emes :
(a) La gestion calendaire avec une p´ eriode de r´ evision calendaire de deux
mois. Le coˆ ut de commande est estim´ e ` a 20 euros, le produit est achet´ e
200 euros et revendu 350 euros (y compris le coˆ ut moyen de transport
vers le client de 50 euros). La r´ egularit´ e de l’approvisionnement permet
d’avoir un d´ elai d’obtention insignifiant. Une demande non satisfaite
est diff´ er´ ee avec un coˆ ut de 10 euros (frais administratifs).
(b) Une gestion du type quantit´ e ´ economique de commande - point de
commande avec les mˆ emes coˆ uts que pr´ ec´ edemment, mais avec cette
fois un d´ elai d’obtention de 15 jours environ.
(c) Servir d’interm´ ediaire en r´ epercutant au fournisseur la commande, ce
qui permet ` a l’entreprise de percevoir une commission de 50 euros.
L’entreprise estime que la rentabilit´ e marginale de son capital est de 24 %.
Apr` es ´ etude du b´ en´ efice net dans les trois cas, que pr´ econisez-vous ?
Partie II
Les d´ ecisions tactiques
71
Chapitre 5
La planification de la production
5.1 Introduction
La planification de la production consiste en la r´ egulation ` a moyen terme de la
production. C’est donc une d´ ecision tactique. Elle fait le lien entre les d´ ecisions
op´ erationnelles ` a court terme et les d´ ecisions strat´ egiques ` a long terme. La plani-
fication de la production s’adresse uniquement au cas de la production en s´ erie.
Elle ne s’applique donc pas au cas de la production en s´ erie unitaire.
Il existe deux types d’approches en planification de la production :
• la planification des besoins en composants qui vise ` a ´ etablir une program-
mation pr´ evisionnelle des composants;
• la planification juste ` a temps dont le principe fondamental est de produire la
quantit´ e strictement n´ ecessaire aux besoins imm´ ediats du client.
La planification des besoins en composants ou M.R.P. (Material Require-
ment Planning) cherche ` a ´ etablir la programmation de la production sur base d’un
syst` eme d’information. Partant des donn´ ees physiques (stocks disponibles, li-
vraisons attendues, demandes pr´ evisionnelles, capacit´ es de production,. . . ) et des
donn´ ees comptables (coˆ uts de production, d’approvisionnement, de rupture), on
´ etablit un plan de production qui d´ etermine pour chaque p´ eriode les quantit´ es
` a produire par produit, les quantit´ es fabriqu´ ees dans chaque centre productif, le
niveau de stock en produits semi-finis et finis et l’utilisation des facteurs travail et
machines. L’utilisation des techniques d’optimisation aboutit ` a une program-
mation pr´ evisionnelle : on utilisera la programmation dynamique lorsque l’on a
une demande dynamique certaine ne portant que sur un seul article et la program-
mation lin´ eaire dans le cas statique portant sur plusieurs produits.
73
74 Chapitre 5. La planification de la production
5.2 La planification des besoins en composants
Illustrons le principe de la planification des besoins en composants sur un exemple
tir´ e de Giard [4] : il s’agit de l’assemblage de trois v´ ehicules ` a moteur. La plani-
fication des besoins en composants n´ ecessite l’existence des ´ el´ ements suivants :
1. Une nomenclature compl` ete : c’est-` a-dire une codification de tous les
composants qui permet d’´ ecrire le sch´ ema arborescent du tableau 5.1. Dans
l’exemple, pour faire un v´ ehicule (T27), il faut une boˆıte de vitesse (E1001),
elle mˆ eme constitu´ ee d’un engrenage (E2010), lui-mˆ eme constitu´ e de divers
´ el´ ements (E3047 et E3052). Le chiffre entre parenth` eses indique le nombre
de composants n´ ecessaires pour faire le sous-ensemble. Par exemple, il faut
deux E3047 et deux E3052 pour faire un sous-ensemble E2040.
Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2
T27
_
¸
_
¸
_
-E1001 (1)
-E1010 (1)
. . .
E1001
_
-E2010 (1)
. . .
E2010
_
¸
_
¸
_
-E3047 (1)
-E3052 (1)
. . .
T28
_
¸
_
¸
_
-E1001 (1)
-E1020 (1)
. . .
E1004
_
-E2040 (1)
. . .
E2040
_
¸
_
¸
_
-E3047 (2)
-E3052 (2)
. . .
T29
_
¸
_
¸
_
-E1004 (1)
-E1020 (1)
. . .
. . . . . .
Tableau 5.1: D´ ecomposition en composants.
2. Un plan directeur de production : le plan directeur de production est le
plan de mise ` a disposition de produits finaux. Il peut ´ egalement comporter
le plan de mise ` a disposition de sous-ensembles ou de composants vendus
comme pi` eces d´ etach´ ees. Le plan directeur de production est donn´ e au
tableau 5.2. Il pr´ evoit, outre la mise ` a disposition des produits finaux, les
besoins de sous-ensembles et de composants pour faire des r´ eparations.
3. Un syst` eme d’information sur les stocks qui permet de connaˆıtre l’´ etat
exact du stock de chaque composant en d´ ebut de chaque p´ eriode. Les stocks
de fin de p´ eriode 15, not´ es SF
15
, sont donn´ es au tableau 5.3.
4. Un fichier des livraisons attendues : c’est-` a-dire donnant le nombre de
pi` eces r´ esultant de d´ ecisions de mise en production du pass´ e qui n’ont pas
Section 5.2. La planification des besoins en composants 75
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Demande T 27 7 11 6 15 8 11 12 7
Demande T 28 10 9 4 10 7 14 8 8
Demande T 29 4 8 3 5 12 2 8 7
Demande E1001 0 1 2 3 0 2 1 4 0
Demande E1004 0 0 1 4 0 5 2 2 0
Demande E1010 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Demande E1020 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Demande E2010 0 0 2 1 4 0 1 2 3
Demande E2040 0 2 0 2 1 4 1 2 3
Demande E3047 0 0 1 1 2 0 1 0 2
Demande E3052 0 2 0 2 3 1 1 2 1
Tableau 5.2: Plan directeur de production.
´
El´ ement SF
15
LA
16
LA
17
T27 0 0 0
T28 0 0 0
T29 0 0 0
E1001 17 0 30
E1004 4 0 11
E1010 0 0 0
E1020 0 0 0
E2010 10 20 0
E2040 1 0 17
E3047 15 0 0
E3052 0 15 0
Tableau 5.3: Stock initiaux et livraisons attendues.
76 Chapitre 5. La planification de la production
encore ´ et´ e livr´ ees. Les livraisons attendues de d´ ebut de p´ eriode t, not´ ees
LA
t
, sont donn´ ees au tableau 5.3.
5. Un fichier des d´ elais d’obtention : le d´ elai d’obtention ´ etant la somme
des temps op´ eratoire, de lancement de production et d’attente entre deux
productions. Les d´ elais d’obtention sont donn´ es au tableau 5.4 o` u sont
´ egalement indiqu´ es les temps op´ eratoires unitaires (c’est-` a-dire le temps
d’assemblage ou d’usinage d’une unit´ e du composant).
´
El´ ement D´ elai d’obtention Temps op´ eratoire
T 27 1 semaine 0,5 heure
T 28 1 semaine 1 heure
T 29 1 semaine 2 heures
E1001 1 semaine 0,5 heure
E1004 2 semaines 1 heure
E1010 1 semaine 3 heures
E1020 2 semaines 4 heures
E2010 1 semaine 1 heure
E2040 2 semaines 0,5 heure
E3047 1 semaine 0,5 heure
E3052 1 semaine 0,20 heure
Tableau 5.4: D´ elais d’obtention et temps op´ eratoires.
6. Fichier des capacit´ es des centres de production pour chaque p´ eriode de
l’horizon de planification. Celui-ci est donn´ e au tableau 5.5.
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
Assemblage de T 27, T28 et T29 50 50 60 65 55 50 50 50
Assemblage de E1001 et E1004 20 12 24 20 25 22 22 20
Assemblage de E1010 et E1020 20 20 20 20 20 20 20 20
Assemblage de E2010 et E2040 28 30 22 21 24 21 22 23
Assemblage de E3047 et E3052 32 30 32 33 31 31 32 31
Tableau 5.5: Capacit´ es de production.
7. Existence de r` egles de priorit´ e en cas de surcharge. Ici, on va utiliser
comme r` egle d’avancer les productions constituant le stock de valeur la plus
Section 5.2. La planification des besoins en composants 77
faible. Pour cela, on a besoin des donn´ ees de coˆ uts de fabrication qui se
r´ eduisent ici ` a un coˆ ut de mati` ere et un coˆ ut de main d’œuvre. Le coˆ ut de
la mati` ere premi` ere de chaque composant est donn´ e au tableau 5.6. Il faut
comprendre ces donn´ ees de la mani` ere suivante : il s’agit de la somme du
coˆ ut de mati` ere ajout´ ee ` a l’´ etape d’assemblage du produit et du coˆ ut des
composants (le calcul a d´ ej` a ´ et´ e fait). Le coˆ ut horaire de la main d’œuvre
´
El´ ement Coˆ ut de mati` ere
T 27 303 euro
T 28 363 euro
T 29 421 euro
E1001 58 euro
E1004 71 euro
E1010 30 euro
E1020 40 euro
E2010 25 euro
E2040 53 euro
E3047 1 euro
E3052 2 euro
Tableau 5.6: Coˆ ut de la mati` ere et des composants.
d´ epend des ateliers. Ces coˆ uts sont donn´ es au tableau 5.7. Remarquez que
E1001 et E1004, d’une part, et E1010 et E1020, d’autre part, sont assembl´ es
dans deux ateliers s´ epar´ es.
P´ eriode coˆ ut horaire de l’atelier
Assemblage de T 27, T28 et T29 100 euro
Assemblage de E1001 et E1004 70 euro
Assemblage de E1010 et E1020 65 euro
Assemblage de E2010 et E2040 28 euro
Assemblage de E3047 et E3052 30 euro
Tableau 5.7: Coˆ ut horaire de l’atelier.
La logique de calcul de la MRP consiste ` a l’utilisation en cascade
• de la d´ etermination des besoins nets d’un composant;
• de la mani` ere de couvrir ces besoins.
78 Chapitre 5. La planification de la production
5.3 D´ etermination des besoins nets d’un composant
Illustrons ceci sur l’exemple du composant de niveau un E1001. Pour ce compo-
sant, sa demande ´ emane des demandes de T27 et T28 (voir nomenclature 5.1).
Au niveau 0, les lancements programm´ es sont d´ etermin´ es conform´ ement au
plan directeur de production du tableau 5.2. Le d´ elai d’assemblage est d’une
semaine pour les trois mod` eles (voir tableau 5.4). Au niveau z´ ero, il n’y a pas de
stock initial ni de livraisons attendues (voir tableau 5.3). On fait donc du juste-
` a-temps, c’est-` a-dire que l’on met en production exactement la demande. Ceci
conduit aux lancements de productions de niveau z´ ero du tableau 5.8.
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
Lancements T 27 7 11 6 15 8 11 12 7
Lancements T 28 10 9 4 10 7 14 8 8
Lancements T 29 4 8 3 5 12 2 8 7
Tableau 5.8: Lancements de production de niveau z´ ero.
On peut en d´ eduire les besoins bruts du composant E1001 puisqu’il est utilis´ e
` a raison de un par T27 et de un par T28. A ces besoins bruts pour assemble du T27
et du T28, il faut ajouter les besoins de E1001 comme pi` eces d´ etach´ es (donn´ es au
plan directeur de production 5.2). Les besoins bruts du composant E1001 sont
donn´ es au tableau 5.9. Ces besoins bruts ne correspondent pas ` a la production qu’il
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
Besoins Bruts pour T27 7 11 6 15 8 11 12 7
Besoins Bruts pour T28 10 9 4 10 7 14 8 8
Besoins de E1001 0 1 2 3 0 2 1 4
Besoins Bruts totaux 17 21 12 28 15 27 21 19
Tableau 5.9: Besoins bruts en composant E1001.
est n´ ecessaire de mettre en route, compte tenu du stock initial disponible pour cette
r´ ef´ erence et des ´ eventuelles livraisons attendues. Les livraisons attendues sont des
quantit´ es r´ esultant de pr´ ec´ edents ordres de lancement de production mais qui n’ont
pas encore ´ et´ e livr´ ees. Le stock initial en p´ eriode 16 est le stock final de p´ eriode
15. Ces informations sont reprises au tableau 5.10.
Section 5.3. D´etermination des besoins nets d’un composant 79
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Besoins bruts 17 21 12 28 15 27 21 19
Livraisons attendues 0 30 0 0 0 0 0 0
Stock final 17 0 9 0 0 0 0 0 0
Besoins nets 0 0 3 28 15 27 21 19
Tableau 5.10: Besoins nets en composant E1001.
En p´ eriode 16, on vide le stock pour satisfaire les 17 de besoins bruts de la
p´ eriode. En p´ eriode 17, on livre 30 alors que les besoins ne sont que de 21. Il
restera donc 9 en stock. A ces deux p´ eriodes, il n’y a donc pas de besoins nets.
Par contre ` a la p´ eriode suivante, la p´ eriode 18, le besoin brut est de 12, on ne livre
rien et le stock disponible est de 9. Il manque 3 unit´ es qui constitue donc le besoin
net de cette p´ eriode. A partir de la p´ eriode 19, comme le stock est vide et qu’il n’y
a plus de livraisons, les besoins nets correspondent au besoins bruts.
Formalisons math´ ematiquement la d´ etermination des besoins nets. Deux cas
sont possibles :
Cas 1 : Le disponible (somme du stock de fin de p´ eriode pr´ ec´ edente et des livrai-
sons de d´ ebut de p´ eriode) est suffisant pour couvrir les besoins bruts. Dans
ce cas, le besoin net, not´ e BN
t
, est nul et le stock final de p´ eriode t, not´ e SF
t
,
se calcule comme le stock en fin de p´ eriode pr´ ec´ edente, accru des livraisons
attendues de p´ eriode t, not´ ees LA
t
, et diminu´ e de la demande de la p´ eriode
(les besoins bruts, not´ es BB
t
) :
Si SF
t−1
+LA
t
≥ BB
t
, alors
_
BN
t
= 0
SF
t
= SF
t−1
+LA
t
−BB
t
Ce cas est illustr´ e par les p´ eriodes 16 et 17 pour le composant E1001.
Cas 2 : Le disponible (somme du stock de fin de p´ eriode pr´ ec´ edente et des livrai-
sons de d´ ebut de p´ eriode) est in suffisant pour couvrir les besoins bruts.
Dans ce cas, on a des besoins nets ` a couvrir par de nouveaux ordres de fa-
brication. Les besoins nets de la p´ eriode t, not´ es BN
t
, se calculent comme
la diff´ erence entre les besoins bruts et le disponible (somme des livraisons
attendues et du niveau initial du stock de la p´ eriode) :
Si BB
t
≥ SF
t−1
+LA
t
, alors
_
BN
t
= BB
t
−LA
t
−SF
t−1
SF
t
= 0
Ce cas est illustr´ e par les p´ eriodes 18 ` a 23 pour le composant E1001 (voir
tableau 5.10).
80 Chapitre 5. La planification de la production
5.3.1 D´ etermination de la couverture des besoins nets
En planification de la production, on suppose que les besoins nets sont connus
suffisamment ` a l’avance pour ´ eviter toute rupture. La d´ etermination de la quantit´ e
` a livrer pour satisfaire les besoins nets repose donc sur un arbitrage entre
• les coˆ uts de lancement de production;
• les coˆ uts de possession.
La programmation dynamique permet de faire cet arbitrage. A ce niveau-ci, nous
allons faire du lot par lot, ce qui conduit aux lancements de production du tableau
5.11. Pour d´ eterminer les lancements de production, on a tenu compte du d´ elai
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
Livraisons attendues 0 30 0 0 0 0 0 0
Besoins nets 0 0 3 28 15 27 21 19
Lancements de production 30 3 28 15 27 21 19 -
Tableau 5.11: Lancement de production en composant E1001.
d’obtention, suppos´ e ici de 1 semaine. Remarquez que le lancement de 30 en
p´ eriode 16 provient non pas d’une livraison programm´ ee de p´ eriode 17 mais bien
d’une livraison attendue de p´ eriode 17.
Nous verrons en fin de chapitre d’autres techniques de d´ etermination des lan-
cements de production.
Remarquez ´ egalement que, dans la d´ etermination des lancements de produc-
tion, il faudra tenir compte des capacit´ es de production. Dans le cas o` uces capacit´ es
sont d´ epass´ ees, on proc´ edera ` a un ajustement charge-capacit´ e.
5.3.2 Utilisation en cascade de la logique de calcul
Maintenant que cet ´ ech´ eancier de lancement de production est d´ etermin´ e pour le
composant de niveau un E1001, il va ˆ etre utilis´ e ` a un niveau sup´ erieur pour
calculer l’´ ech´ eancier des demandes brutes des composants de niveau sup´ erieur.
Ainsi, le composant E1001 (par exemple, une boˆıte de vitesse) utilise le composant
de niveau un E2010 (un engrenage).
On applique la d´ emarche de calcul que nous venons de voir en cascade :
Section 5.3. D´etermination des besoins nets d’un composant 81
• ` a toutes les r´ ef´ erences de niveau 0 (produits finaux);
• puis ` a celles de niveau 1;
• puis ` a celles de niveau 2, . . . etc.
Illustrons ceci sur l’exemple. Au niveau 0, les lancements programm´ es (cfr
tableau 5.12) sont d´ etermin´ es conform´ ement au plan directeur de production.
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23 24
BB
t
de T27 - 7 11 6 15 8 11 12 7
LA
t
de T27 0 0 0 0 0 0 0 0
SF
t
de T27 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BN
t
de T27 - 7 11 6 15 8 11 12 7
LP
t
de T27 7 11 6 15 8 11 12 7 -
BB
t
de T28 - 10 9 4 10 7 14 8 8
LA
t
de T28 0 0 0 0 0 0 0 0
SF
t
de T28 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BN
t
de T28 - 10 9 4 10 7 14 8 8
LP
t
de T28 10 9 4 10 7 14 8 8 -
BB
t
de T29 - 4 8 3 5 12 2 8 7
LA
t
de T29 0 0 0 0 0 0 0 0
SF
t
de T29 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BN
t
de T29 - 4 8 3 5 12 2 8 7
LP
t
de T29 4 8 3 5 12 2 8 7 -
Tableau 5.12: Lancements programm´ es de niveau z´ ero.
Au niveau 1, les lancements du composant E1001, de d´ elai de fabrication L=1,
sont d´ etermin´ es conform´ ement au tableau 5.13. Ce composant est utilis´ e ` a raison
d’une unit´ e par produit T27 et d’une unit´ e par produit T28. Toujours au niveau 1,
les lancements du composant E1004 (de d´ elai de fabrication L=2) sont d´ etermin´ es
conform´ ement au tableau 5.14. Ce composant est utilis´ e ` a raison d’une unit´ e par
produit T29.
82 Chapitre 5. La planification de la production
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21 22 23
BB
t
pour T27 7 11 6 15 8 11 12 7
BB
t
pour T28 10 9 4 10 7 14 8 8
BB
t
de E1001 0 1 2 3 0 2 1 4
BB
t
totaux 17 21 12 28 15 27 21 19
LA
t
0 30 0 0 0 0 0 0
SF
t
17 0 9 0 0 0 0 0 0
BN
t
0 0 3 28 15 27 21 19
LP
t
0 30 3 28 15 27 21 19 -
Tableau 5.13: Lancements en composant E1001.
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21 22 23
BB
t
pour T29 4 8 3 5 12 2 8 7
BB
t
de E1004 0 0 1 4 0 5 2 2
BB
t
totaux 4 8 4 9 12 7 10 9
LA
t
0 11 0 0 0 0 0 0
SF
t
4 0 3 0 0 0 0 0 0
BN
t
0 0 1 9 12 7 10 9
LP
t
11 1 9 12 7 10 9 - -
Tableau 5.14: Lancements en composant E1004.
Section 5.3. D´etermination des besoins nets d’un composant 83
Au niveau 2, les lancements du composant E2010 (de d´ elai de fabrication
L=1) sont d´ etermin´ es conform´ ement au tableau 5.15. Ce composant est utilis´ e ` a
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21 22
BB
t
pour E1001 30 3 28 15 27 21 19
BB
t
de E2010 0 0 2 1 4 0 1
BB
t
totaux 30 3 30 16 31 21 20
LA
t
20 0 0 0 0 0 0
SF
t
10 0 0 0 0 0 0 0
BN
t
0 3 30 16 31 21 20
LP
t
20 3 30 16 31 21 20 -
Tableau 5.15: Lancements en composant E2010.
raison d’une unit´ e par composant de niveau 1 E1001. Toujours au niveau 2, les
lancements du composant E2040 (de d´ elai de fabrication L=2) sont d´ etermin´ es
conform´ ement au tableau 5.16. Ce composant est utilis´ e ` a raison d’une unit´ e par
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21 22
BB
t
pour E1004 11 1 9 12 7 10 9 -
BB
t
de E2040 - 0 2 0 2 1 4 1
BB
t
totaux - 1 11 12 9 11 13 -
LA
t
0 17 0 0 0 0 0
SF
t
1 0 6 0 0 0 0 0
BN
t
6 9 11 13 -
LP
t
17 6 9 11 13 - - -
Tableau 5.16: Lancements en composant E2040.
composant de niveau un E1004.
Au niveau 3, les lancements du composant E3047 (de d´ elai de fabrication L=1)
sont d´ etermin´ es conform´ ement au tableau 5.17. Ce composant est utilis´ e ` a raison
d’une unit´ e par composant de niveau deux E2010 et de deux unit´ es par composant
de niveau deux E2040. Toujours au niveau 3, les lancements du composant E3052
84 Chapitre 5. La planification de la production
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21
BB
t
pour E2010 20 3 30 16 31 21 20
BB
t
pour E2040 34 12 18 22 26 - -
BB
t
de E3047 - 0 0 1 1 2 0
BB
t
Totaux - 15 48 39 58 - -
LA
t
0 0 0 0 0 0
SF
t
15 0 0 0 0 0 0
BN
t
0 48 39 58 - -
LP
t
48 39 58 - - -
Tableau 5.17: Lancements en composant E3047.
(de d´ elai de fabrication L=1) sont d´ etermin´ es conform´ ement au tableau 5.18. Ce
composant est ´ egalement utilis´ e ` a raison d’une unit´ e par composant de niveau deux
E2010 et de deux unit´ es par composant de niveau deux E2040.
Il faut maintenant voir si la capacit´ e est suffisante ` a chaque niveau pour assem-
bler les v´ ehicules. Il est ` a remarquer que l’on a int´ erˆ et ` a v´ erifier si cette capacit´ e est
suffisante avant de passer au calcul du niveau sup´ erieur. En effet, si on proc` ede ` a un
ajustement des lancements de production, par exemple au niveau 1, cela remettra
en cause le calcul des besoins du niveau 2.
5.4 Ajustement charge-capacit´ e
Lorsque les lancements de production sont d´ etermin´ es, on peut calculer les charges
r´ esultantes pour les diff´ erents ateliers. Pour que ce plan de production soit r´ eali-
sable, il faut que la charge r´ esultante respecte les capacit´ es de production. Si ce
n’est pas le cas, un ajustement “charge-capacit´ e” est effectu´ e.
Reprenons le mˆ eme exemple. Au niveau 0, le tableau 5.19 reprend les lan-
cements de niveau 0. En multipliant ces lancements par les temps op´ eratoires
unitaires donn´ es au tableau 5.4, on obtient le nombre d’heures d’assemblage pour
chacun des v´ ehicules. En les additionnant, on obtient la charge de l’atelier que
l’on peut comparer avec la capacit´ e donn´ ee au tableau 5.5. On constate ici qu’il
n’y a aucun probl` eme de capacit´ e au niveau 0.
Passons au niveau 1. Les lancements de production des sous-ensembles E1001
et E1004 assembl´ es dans le mˆ eme atelier sont repris au tableau 5.20. En multipliant
Section 5.4. Ajustement charge-capacit´e 85
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21
BB
t
pour E2010 20 3 30 16 31 21 20
BB
t
pour E2040 34 12 18 22 26 - -
BB
t
de E3052 - 0 2 0 2 3 1
BB
t
Totaux - 15 50 38 59 - -
LA
t
15 0 0 0 0 0
SF
t
0 0 0 0 0 0 0
BN
t
0 50 38 59 - -
LP
t
15 50 38 59 - - -
Tableau 5.18: Lancements en composant E3052.
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
LP
t
de T27 7 11 6 15 8 11 12 7
LP
t
de T28 10 9 4 10 7 14 8 8
LP
t
de T29 4 8 3 5 12 2 8 7
heures de T27 3,5 5,5 3 7,5 4 5,5 6 3,5
heures de T28 10 9 4 10 7 14 8 8
heures de T29 8 16 6 10 24 4 16 14
charge 21,5 30,5 13 27,5 35 23,5 30 25,5
capacit´ e 50 50 60 65 55 50 50 50
exc` es capacit´ e 28,5 19,5 47 37,5 20 26,5 20 24,5
Tableau 5.19: V´ erification de la charge au niveau z´ ero.
86 Chapitre 5. La planification de la production
ces lancements par les temps op´ eratoires unitaires donn´ es au tableau 5.4, on obtient
le nombre d’heures d’assemblage pour chacun des deux sous-ensembles de niveau
1. En les additionnant, on obtient la charge de l’atelier que l’on peut comparer
avec la capacit´ e donn´ ee au tableau 5.5. On constate ici qu’il y a un probl` eme de
capacit´ e en p´ eriode 18. On reporte aux p´ eriodes pr´ ec´ edentes en commen¸ cant par
utiliser l’exc` es de capacit´ e de la p´ eriode 17, le reste ´ etant produit en p´ eriode 16.
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
LP
t
de E1001 30 3 28 15 27 21 19 -
LP
t
de E1004 1 9 12 7 10 9 - -
heures de E1001 15 1,5 14 7,5 13,5 10,5 9,5 -
heures de E1004 1 9 12 7 10 9 - -
charge 16 10,5 26 14,5 23,5 19,5 - -
capacit´ e 20 12 24 20 25 22 22 20
Exc` es de capacit´ e 4 1,5 0 5,5 1,5 2,5 0 0
Exc` es de charge 0 0 2 0 0 0 - -
Ajustement +0,5 +1,5 -2 0 0 0 - -
LP
t
de E1001 30 3 28 15 27 21 19 -
LP
t
de E1004 1,5 10,5 10 7 10 9 - -
Tableau 5.20: Ajustement charge-capacit´ e de niveau 1.
Il faut encore d´ eterminer sur quel produit cet ajustement va porter. La r` egle
adopt´ ee ici est de reporter les heures constituant le stock de valeur la plus faible.
Pour cela, calculons le coˆ ut de revient d’une unit´ e de E1001 et d’une unit´ e de
E1004. Au coˆ ut de la main d’œuvre d’assemblage, il faut ajouter le coˆ ut de la
mati` ere premi` ere ajout´ ee ` a l’´ etape d’assemblage et le coˆ ut des composants :
c
E1001
= 0, 5 ×70 + 58 = 93 euros,
c
E1004
= 1 ×70 + 71 = 141 euros.
Il faut se garder de conclure hˆ ativement qu’il convient de stocker du E1001. En
effet, comme son temps op´ eratoire unitaire est d’une demi-heure, on en assemble
deux par heure tandis que pour le sous-ensemble E1004, son temps op´ eratoire
unitaire ´ etant d’une heure, on en assemble un par heure. On en d´ eduit le coˆ ut de
Section 5.5. Autres r`egles de calcul des lancements de production 87
production d’une heure de chacun des sous-ensembles :
cph
E1001
= 93/0, 5 = 93 ∗ 2 = 186 euros/h,
cph
E1004
= 141/1 = 141 ∗ 1 = 141 euros/h.
En conclusion, il est plus int´ eressant de stocker du E1004 bien qu’il ait un coˆ ut
de revient unitaire plus ´ elev´ e ! Le temps op´ eratoire unitaire ´ etant d’une heure, les
2 heures d´ eplac´ ees correspondent ` a deux unit´ es de E1004 avanc´ ees aux p´ eriodes
16 et 17. On obtient l’ajustement de niveau 1 illustr´ e au tableau 5.20.
On proc´ edera alors de mani` ere semblable pour les niveaux sup´ erieurs en partant
des lancements modifi´ es de niveau 1 donn´ es au tableau 5.20.
5.5 Autres r` egles de calcul des lancements de production
Jusqu’` a pr´ esent, nous avons adopt´ e la technique du lot par lot pour la d´ etermination
des lancements de production. Autrement dit, on lance en production exactement
les besoins nets en d´ ecalant pour tenir compte du d´ elai d’obtention. Ce cas est
illustr´ e au tableau 5.21 pour l’exemple du composant E1001.
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
Livraisons attendues 0 30 0 0 0 0 0 0
Besoins nets 0 0 3 28 15 27 21 19
Lancements de production 30 3 28 15 27 21 19 -
Tableau 5.21: Lancement de production lot par lot.
Il peut y avoir des contraintes techniques ou ´ economiques qui conduisent ` a
adopter des r` egles de gestion diff´ erentes :
• R` egle de la quantit´ e fixe. Parfois, pour des raisons techniques, on ne peut
produit qu’une quantit´ e fixe (cuve enti` ere). Dans ce cas, on la quantit´ e
mise en œuvre est toujours la mˆ eme. Supposons ` a titre d’exemple, une
quantit´ e fixe de 30. Ce cas est illustr´ e au tableau 5.22. On remarquera que
le nombre de mise en route de production est moins ´ elev´ e mais que le niveau
de possession du stock augmente fortement.
On peut ´ egalement utiliser cette r` egle pour diminuer le nombre de mises en
route de production (raison ´ economique et non technique). On d´ eterminera,
dans ce cas, la quantit´ e ´ economique ` a mettre en œuvre par la formule de
Wilson.
88 Chapitre 5. La planification de la production
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
Livraisons attendues 0 30 0 0 0 0 0 0
Besoins nets 0 0 3 28 15 27 21 19
Lancements de production 30 30 30 0 30 30 0 -
Stock fin de p´ eriode 27 29 14 17 26 7
Tableau 5.22: Lancement de production par quantit´ e fixe.
• R` egle de la quantit´ e multiple d’un entier. Ce cas se produit dans l’in-
dustrie automobile pour le coulage des moteurs. On utilise des moules de
10 moteurs. On ne peut donc produire que par multiples de 10. Ce cas est
illustr´ e au tableau 5.23.
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
LA
t
0 30 0 0 0 0 0 0
BN
t
0 0 3 28 15 27 21 19
LP
t
30 10 30 10 30 20 20 -
SF
t
7 9 4 7 6 7
Tableau 5.23: Lancement de production par multiples de 10.
• R` egle de la quantit´ e minimum. Ce cas se produit lorsqu’il y a un coˆ ut fixe
de mise en route de la production. Pour amortir ce coˆ ut fixe de lancement,
il faut produire au minimum 10. Mais on peut produire ´ egalement 11, 12,
13 etc... Ce cas est illustr´ e au tableau 5.24.
P´ eriode 16 17 18 19 20 21 22 23
LA
t
0 30 0 0 0 0 0 0
BN
t
0 0 3 28 15 27 21 19
LP
t
30 10 21 15 27 21 19 -
SF
t
7 0 0 0 0 0
Tableau 5.24: Lancement de production par minimum de 10.
Section 5.6. Exercices 89
5.6 Exercices
5.1. Planning de production d’un moteur. Un industriel cherche ` a ´ etablir son
planning de production pour les quatre premiers mois de l’ann´ ee d’un moteur
Cintervenant dans l’assemblage des trois types de machines MA, MBet MC.
Le plan directeur de production pr´ evoit la mise ` a disposition les six premiers
mois de l’ann´ ee des quantit´ es suivantes pour les trois types de machines :
Mois Janvier F´ evrier Mars Avril Mai Juin
Demande de MA 3 1 2 1 7 3
Demande de MB 1 3 1 5 4 2
Demande de MC 2 4 1 5 6 0
Pour les produits finis, il n’y a ni livraison attendue ni stock initial et on
pratique une politique de lot par lot. Le d´ elai d’obtention est de 2 mois pour
MA et MB et d’un mois pour MC. Pour le moteur, il y a un stock en d´ ebut de
janvier de 2 unit´ es et on pr´ evoit une livraison de 5 moteurs en janvier tandis
que le d´ elai de fabrication du moteur ´ etant d’un mois
(a) D´ eterminer les besoins nets de moteur pour janvier ` a avril.
(b) D´ eterminer les lancements de production qui permettent de couvrir ces
besoins nets en utilisant la technique du lot par lot.
5.2. Production d’engrenages. Une entreprise sp´ ecialis´ ee dans la fabrication
d’engrenages. Pour l’un de ces engrenages, on connaˆıt les besoins en fin de
mois pour les huit mois ` a venir (voir tableau 5.25). Le coˆ ut de lancement
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins 30 45 60 40 35 30 35 50
Tableau 5.25: Production d’engrenages.
d’une production est de 150 euros, le coˆ ut de d´ etention unitaire est de 1 euro
par mois. On suppose que les livraisons et sorties de stock se font en fin de
mois. Ce qui signifie qu’un article fabriqu´ e en p´ eriode t et livr´ e en fin de
p´ eriode t pour une demande de p´ eriode t ne supporte pas de coˆ ut de d´ etention
pendant cette p´ eriode. Les ruptures sont interdites.
(a) En utilisant la formule de la quantit´ e ´ economique de commande de
l’univers certain, d´ eterminez la quantit´ e ` a mettre en production. Pour
cela, d´ eterminer la moyenne du besoin mensuel.
(b) En d´ eduire, le plan de production et de stockage de mani` ere ` a ´ eviter
les ruptures.
90 Chapitre 5. La planification de la production
(c) En d´ eduire le coˆ ut de cette politique (somme des coˆ uts de mise en route
et de stockage). Comparez avec le coˆ ut d’une politique de lot par lot.
5.3. D´ etermination des besoins et lancements de production de niveau 2. A
partir de l’ajustement charge-capacit´ e de niveau 1 du tableau 5.20, d´ eduire
les besoins bruts pour les composants de niveau 2. Ensuite, calculer les
besoins nets et les lancements de production ` a capacit´ e infinie.
5.4. Ajustement charge-capacit´ e de niveau 2. V´ erifier si la charge r´ esultante
n’exc` ede pas la capacit´ e de l’atelier. Si c’est le cas, faire l’ajustement.
5.5. Planification des besoins en composants. Consid´ erons une entreprise qui
utilise la planification des besoins en composants pour g´ erer la production
d’un ensemble E qui utilise une pi` ece P1 et deux pi` eces P2 par ensemble.
Le plan directeur de production, donn´ e au tableau 5.26, pr´ evoit ´ egalement
la mise ` a disposition de pi` eces P1 et P2 comme pi` eces de rechange.
Semaine 0 1 2 3 4 5
Demande E 100 150 150 250 250
Demande P1 10 20 15 25 20
Demande P2 30 20 25 25 30
Tableau 5.26: Plan directeur de production.
Les stocks initiaux (d´ ebut de p´ eriode 1), les livraisons attendues de premi` ere
p´ eriode et les d´ elais d’obtention sont donn´ es au tableau 5.27.
´
El´ ement Stock initial LA
1
D´ elai d’obtention
E 300 0 1 semaine
P1 150 500 2 semaines
P2 300 300 1 semaine
Tableau 5.27: Stock initiaux, livraisons attendues et d´ elais d’obtention.
(a) D´ eterminer les besoins nets en composant E et la mani` ere de couvrir
ces besoins nets par des lancements de production en tenant compte du
fait que le lancement ne peut se faire que par lot de 250 ensembles E.
(b) En d´ eduire les besoins nets de pi` eces P1 et les lancements de produc-
tions de pi` eces P1 en tenant compte du fait que la production de pi` eces
P1 se fait par lot de 500 pi` eces.
(c) D´ eterminer les besoins nets de pi` eces P2 et les lancements de produc-
tions de pi` eces P2 en tenant compte du fait que la production de pi` eces
P2 par lot de 300 pi` eces.
Chapitre 6
Les techniques de juste ` a temps
6.1 Origine et principe du JAT
Comme le souligne Baglin et al [1], les techniques de juste ` a temps trouvent leur
origine dans les nouvelles exigences du march´ e :
• La variabilit´ e de la demande : l’augmentation du nombre de mod` eles et la
diminution de la dur´ ee de vie des produits n´ ecessitent une adaptation plus
rapide des produits.
• Le d´ elai admissible par les clients est plus court : on ne peut donc plus
produire ` a la commande, c’est-` a-dire lancer une commande sp´ eciale avec
des d´ elais longs.
• La concurrence internationale impose de produire une bonne qualit´ e ` a un
prix tr` es bas.
Enconclusions, il faut produire ` alademande duclient, sans d´ elai et encomprimant
au maximum le coˆ ut de fabrication. Il y a donc conflit entre la gestion en grande
s´ erie (qui permet de r´ eduire les coˆ uts de fabrication) et la gestion ` a la carte (qui est
beaucoup plus souple).
L’id´ ee du JAT est de chercher ` a concilier les avantages de la grande s´ erie (flux
rapides et importants) avec ceux de la petite s´ erie (grande adaptabilit´ e). La logique
fondamentale du JAT est la suivante :
Production = Demande.
Autrement dit, on produit la quantit´ e strictement n´ ecessaire aux besoins imm´ ediats
du client. Le principe est appliqu´ e de proche en proche jusqu’aux fournisseurs.
Ceci entraˆıne la suppression des stocks interm´ ediaires : on parle de gestion en flux
91
92 Chapitre 6. Les techniques de juste ` a temps
tendus. La suppression des stocks apparaˆıt donc comme une cons´ equence de la
logique du JAT.
Ceci va ` a l’encontre des politiques traditionnelles d’organisation de la produc-
tion. Le mode d’organisation traditionnel a pour objectif essentiel la recherche
de la plus grande productivit´ e du syst` eme. Ses cons´ equences sont :
1. Pour raison d’´ economie d’´ echelle, on a des unit´ es de fabrication de grande
taille organis´ ees en ateliers sp´ ecialis´ es. On a donc des flux importants et
discontinus entre ces unit´ es n´ ecessitant des stock interm´ ediaires.
2. Pour raison de coˆ ut, on met en place des capacit´ es de production correspon-
dant ` a la demande moyenne qui sont satur´ ees en permanence : la variabilit´ e
de la demande n´ ecessite donc des stocks de produits finis.
3. On lance de grandes s´ eries pour amortir le coˆ ut de lancement. Ce qui entraˆıne
aussi des stocks importants.
4. Pour diminuer le coˆ ut de manutention, on transporte en grande quantit´ e
(camions, containers complets). Ce qui occasionne ´ egalement des stocks
´ elev´ es de mati` eres qui ne sont pas imm´ ediatement consomm´ ees.
5. Pour d´ ecoupler les probl` emes, on constitue des stocks interm´ ediaires.
6. A chaque stade du produit, on ajoute un d´ elai d’obtention pour tenir compte
des arrˆ ets fr´ equents (contrˆ ole, maintenance,. . . ).
On en conclut que chacun ` a tendance ` a gonfler les stocks. Le JATdevant ce constat,
plut ˆ ot que d’essayer de g´ erer l’ing´ erable propose de supprimer les stocks.
Le fonctionnement en JAT appelle cependant les remarques suivantes :
1. Souvent, les usines ne fonctionnent que partiellement en flux tendus : en
flux tendus au moment o` u l’on personnalise le produit, avec des stocks
d’approvisionnement pour les pi` eces standards.
2. Les flux de production peuvent ˆ etre tir´ es non par des commandes clients
mais par le plan directeur de production.
3. Le JAT n´ ecessite tout de mˆ eme l’´ etablissement d’un plan directeur de pro-
duction et le calcul des besoins.
Section 6.2. Les deux approches du JAT 93
6.2 Les deux approches du JAT
Le JAT a donc un double objectif :
• augmenter la r´ eactivit´ e du syst` eme logistique : diminuer le d´ elai, diversifier
la production,. . .
• diminuer le coˆ ut global de production : en ´ eliminant les gaspillages inutiles.
6.2.1 Augmenter la r´ eactivit´ e du syst` eme logistique
Le but est ici de pouvoir r´ epondre rapidement aux variations quantitative et qua-
litative de la demande. Le moyen utilis´ e est le suivant : pour raccourcir le cycle
de fabrication, on r´ eduit les stocks.
• Pour r´ eduire les stocks de mati` ere premi` ere, les fournisseurs doivent livrer
plus souvent.
• Pour r´ eduire les stocks d’en-cours de production, on doit r´ eduire le temps
entre ateliers.
• Pour r´ eduire les stocks de produits finis, on doit pouvoir changer souvent de
fabrication.
Remarquez que, pour r´ eduire les stocks, il faut s’attaquer ` a leur cause : les pannes
machines, les temps de r´ eglage longs, etc. . .
6.2.2 La rationalisation de la production
Le but est ici d’am´ eliorer la performance globale en ´ eliminant les gaspillages. Le
principe fondamental est que les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels
le produit voit sa valeur s’accroˆıtre. Ainsi, les op´ erations suivantes sont non
productives : d´ eplacer, stocker, grouper, contrˆ oler,. . . Pour pouvoir diminuer
ces op´ erations improductives, il faut s’attaquer ` a leurs causes : les d´ efauts de
fabrication, les retards, les pannes, les lenteurs administratives,. . .
On peut ici citer l’image de Taichi Ohno (de Toyota) qui dit que, pour traverser
une rivi` ere sans encombre, dans l’approche traditionnelle : on augmente le niveau
de l’eau et on passe au dessus des ´ epaves, dans l’approche JAT : on drague le
fleuve, ce qui permet un niveau d’eau plus faible. En conclusions, en s’attaquant
aux causes de dysfonctionnement, on am´ eliore la productivit´ e globale du syst` eme
et on am´ eliore la qualit´ e des produits.
94 Chapitre 6. Les techniques de juste ` a temps
6.3 Les facteurs cl´ es du JAT
La r´ eussite du passage d’une organisation classique ` a une organisation JAT
n´ ecessite des m´ ethodes de gestion tr` es r´ eactives ainsi que la maˆıtrise des al´ eas.
6.3.1 Recherche d’un plus grande r´ eactivit´ e
On atteindra une plus grande r´ eactivit´ e en augmentant la flexibilit´ e de la produc-
tion. On peut d´ efinir la flexibilit´ e comme la capacit´ e du syst` eme de production ` a
s’adapter en permanence ` a la demande. On distingue deux types de flexibilit´ e :
• La flexibilit´ e quantitative est la capacit´ e de faire face ` a des pointes de
demande :
– il faut surdimensionner la capacit´ e, par exemple, en gardant les an-
ciennes machines lors d’un renouvellement.
– il faut faire appel ` a la flexibilit´ e de la main d’œuvre : appel aux tem-
poraires, ` a la sous-traitance, aux heures suppl´ ementaires,. . .
• La flexibilit´ e qualitative est la capacit´ e de traiter une grande vari´ et´ e de
produits :
– il faut pouvoir passer rapidement d’un produit ` a l’autre : on utilisera
des machines ` a commandes num´ eriques.
– la polyvalence du personnel est ´ egalement souhaitable.
6.3.2 Maˆıtrise des al´ eas
Il faut ici se pr´ emunir contre les causes des stocks que sont les pi` eces re¸ cues
d´ efectueuses, les pannes machine, ainsi les retards de livraison. On visera ici le
z´ ero d´ efaut pour les pi` eces fabriqu´ ees. En effet, en l’absence de stock, le d´ efaut
d’une pi` ece livr´ ee interrompt la chaˆıne de montage. Le z´ ero d´ efaut sera recherch´ e
par la pr´ evention plut ˆ ot que par le contrˆ ole ` a posteriori.
Il faut ´ egalement assurer la fiabilit´ e des ´ equipements. En effet, l’arrˆ et d’une
machine entraˆıne l’arrˆ et de toutes les machines en aval faute d’approvisionnement.
De mˆ eme pour les machines en amont qui, autrement, constitueront des stocks. La
fiabilit´ e est obtenue par des proc´ edures de maintenance pr´ eventive.
Enfin, il existe relation plus ´ etroite entre le client et le fournisseur car le
fournisseur d’une usine JAT est g´ en´ eralement plus conscient des cons´ equences de
l’envoi d’une pi` ece d´ efectueuse pour le client.
Section 6.4. La m´ethode Kanban 95
6.4 La m´ ethode Kanban
L’id´ ee de la m´ ethode est que la production soit tir´ ee par l’aval : chaque poste
ne travaille que pour satisfaire une demande du poste aval. L’information sur la
demande du poste aval est transmise par un document appel´ e Kanban (´ etiquette)
donnant :
• la description de la pi` ece et de l’op´ eration ` a effectuer;
• le lieu d’origine et de destination de la pi` ece;
• la quantit´ e par conteneur.
Cette technique utilise en effet des conteneurs standards pour la circulation entre
les postes.
L’´ etiquette est donc un ordre de fabrication des pi` eces qui
• descend le flux de pi` eces (lors de la fabrication);
• remonte ce flux une fois les pi` eces consomm´ ees.
Le rythme de fabrication est donc ´ egal ` a la vitesse de circulation des ´ etiquettes
qui est, elle-mˆ eme, d´ etermin´ ee par le rythme de consommation des pi` eces. Par
exemple, si la consommation vient ` a se tarir, les ´ etiquettes ne remontent plus et la
fabrication s’arrˆ ete.
Pour un bon fonctionnement du syst` eme, il faut une capacit´ e suffisante des
postes amont pour r´ epondre ` a la demande : ceci n´ ecessite donc en g´ en´ eral de
pr´ evoir une surcapacit´ e.
6.4.1 Syst` eme Kanban ` a une boucle
Le fonctionnement du syst` eme Kanban ` a une boucle est le suivant (cfr figure 6.1) :
• L’´ etiquette est appos´ ee sur le conteneur de pi` eces qui viennent d’ˆ etre fa-
briqu´ ees en amont (a);
• Elle accompagne le conteneur au poste suivant et reste sur le conteneur en
attente (b);
• Au moment o` u le conteneur est mis en fabrication sur le poste aval, le Kanban
est lib´ er´ e et retourne au poste amont (c);
96 Chapitre 6. Les techniques de juste ` a temps
POSTE
AMONT
Transport
entre postes
POSTE
AVAL
(a)
(d)
(c)
(b)
Conteneur avec étiquette Etiquette libre
Figure 6.1: Syst` eme Kanban ` a une boucle.
• Il entre dans le planning du poste amont (d) d’o` u il sort au moment d’une
nouvelle fabrication.
On peut faire les remarques suivantes sur le fonctionnement du syst` eme kan-
ban ` a une boucle :
1. Tout conteneur rempli poss` ede obligatoirement une ´ etiquette (c’est-` a-dire
son ordre de fabrication).
2. Une ´ etiquette libre (c’est-` a-dire non attach´ ee ` a un conteneur) repr´ esente un
ordre de fabrication pour une quantit´ e fixe de pi` eces sur un poste de travail
d´ etermin´ e.
3. Le nombre d’´ etiquettes en circulation entre deux postes fixe les stocks d’en
cours de fabrication : en effet, le volume des en cours, c’est-` a-dire le nombre
de conteneurs entre les postes, est inf´ erieur ou ´ egal au nombre d’´ etiquettes
en circulation.
4. En observant son planning d’´ etiquettes en attente, le responsable du poste
amont peut choisir ses priorit´ es de fabrication d’apr` es les besoins des agents
des diff´ erents postes aval qu’il fournit.
6.4.2 D´ etermination du nombre d’´ etiquettes
Un probl` eme fondamental est la d´ etermination du nombre d’´ etiquettes ` a mettre
en circulation. Ce nombre doit, en effet, r´ esulter d’un compromis entre :
• un nombre pas trop ´ elev´ e : sinon on g´ en` ere des stocks interm´ ediaires;
• un nombre pas trop faible : sinon le poste aval risque de tomber en rupture.
Section 6.4. La m´ethode Kanban 97
Les donn´ ees du probl` eme sont les suivantes :
• C
u
, la consommation du poste aval en unit´ es par minute;
• Q
e
, la taille ´ economique des lots fabriqu´ es en amont;
• k, la capacit´ e d’un conteneur;
• T
r
, le d´ elai de r´ eaction du syst` eme lorsque le stock au poste aval atteint le
seuil de lancement d’une production. Ce d´ elai de r´ eaction comprend
– le retour du ticket d’alerte vers l’amont,
– l’attente au planning amont,
– le r´ eglage de la machine amont,
– la production du premier conteneur,
– le transport du conteneur jusqu’au poste aval.
Le principe utilis´ e pour d´ eterminer le nombre d’´ etiquettes est le suivant : le
nombre de conteneurs dans la boucle correspond au strict minimum pour que le
syst` eme fonctionne sans rupture pour le poste aval.
Illustrons ceci sur un exemple tir´ e de Baglin et al [1]. Soit D = 2000 pi` eces, la
demande moyenne du poste aval par journ´ ee de 8 heures de travail. On en d´ eduit
une consommation en unit´ es par minute de :
C
u
=
2000
8 ×60
= 4, 1667
Soit k = 100 pi` eces, la capacit´ e d’un conteneur. Soit T
r
, temps de r´ eaction qui
r´ esulte d’un temps de retour du ticket de 30 minutes (le ramassage des tickets
s’effectue toutes les heures, donc un temps moyen d’attente d’une demi heure),
d’une attente moyenne de 10 minutes au planning du poste amont, d’un r´ eglage
de la machine de 10 minutes, d’un temps de production de 0,1 minute par pi` ece
(donc 10 minutes pour 100 pi` eces), d’un temps de transport de l’amont vers l’aval
de 35 minutes :
T
r
= 30 + 10 + 10 + 10 + 35 = 95
Pendant le temps de r´ eaction, la consommation du poste aval est de :
T
r
C
u
= 95 ×4, 1667 = 395, 83
Il en r´ esultera qu’il faut au moins 4 ´ etiquettes en permanence dans le syst` eme :
N
e

T
r
C
u
k
= 3, 96
98 Chapitre 6. Les techniques de juste ` a temps
Si l’on veut prendre une marge de s´ ecurit´ e de α = 10 % :
N
e

(1 +α)T
r
C
u
k
=
1, 1 ×395, 83
100
= 4, 3541.
Il faudra donc au moins 5 ´ etiquettes en permanence dans le syst` eme.
Supposons maintenant que, au poste amont, l’arbitrage entre le coˆ ut de lance-
ment et le coˆ ut de possession justifie une production par lot de taille ´ economique
optimale :
Q
e
= 600 pi` eces,
c’est-` a-dire ` a 6 conteneurs (Q
e
/k). Il faudra donc attendre d’avoir six ´ etiquettes
accroch´ ees au planning du poste amont avant de pouvoir lancer en fabrication de
quoi remplir le premier conteneur. Il faudra donc ajouter ces 6 conteneurs aux 5
pr´ ec´ edents.
Le nombre de conteneurs dans la boucle correspond donc en g´ en´ eral ` a la
somme :
• du stock correspondant au seuil d’alerte, c’est-` a-dire au stock permettant de
faire fonctionner le poste aval durant T
r
, augment´ e d’une marge de s´ ecurit´ e
α :
(1 +α)C
u
T
r
• du lot ´ economique Q
e
produit par le poste amont :
Q
e
le tout divis´ e par k, la capacit´ e d’un conteneur :
N
e

(1 +α)C
u
T
r
+Q
e
k
(6.1)
Le r´ esultat est arrondi ` a l’entier sup´ erieur. Ce qui donne ici :
N
e

(1 +α)C
u
T
r
+Q
e
k
=
435 + 600
100
= 10, 35
Ce qui correspond ` a 11 conteneurs de 100 pi` eces.
Section 6.5. Exercices 99
6.5 Exercices
6.1. Flux tendus. Un atelier de fabrication de sous-ensembles approvisionne la
chaˆıne de montage de petits articles ´ electrom´ enagers situ´ ee dans un bˆ atiment
proche. La r´ egularit´ e de la production incite la direction ` a mettre en place
un syst` eme d’appel par l’aval entre ces deux postes. Les caract´ eristiques
de la production sont les suivantes : l’atelier fonctionne 8 heures par jour,
la chaˆıne consomme 2 000 sous-ensembles par jour, il faut une heure pour
r´ egler la machine de l’atelier et cinq secondes pour produire une pi` ece, la
taille ´ economique des lots en amont s’´ el` eve ` a 500 pi` eces, la capacit´ e des
conteneurs est de 250 pi` eces, la manutention d’un conteneur d’un poste ` a
l’autre n´ ecessite dix minutes, le ramassage des tickets s’effectue toutes les
heures, le temps d’attente moyen au planning amont peut ˆ etre estim´ e ` a trente
minutes. On retiendra pour l’ensemble des calculs un coefficient de s´ ecurit´ e
de 20 %.
(a) D´ eterminer le nombre de tickets ` a mettre en circulation dans la boucle.
(b) V´ erifier l’´ equilibre entre la charge et la capacit´ e du poste amont.
(c) On d´ ecide maintenant de r´ eduire la taille des s´ eries de fabrication de
500 ` a 250. Calculer le nombre de lancements r´ ealis´ es par jour. Quelle
am´ elioration devrait-on r´ ealiser pour pouvoir fonctionner ainsi ?
6.2. Calcul du nombre d’´ etiquettes. Une entreprise fabrique de fa¸ con r´ eguli` ere
les produits A, B, C et D ` a partir des produits achet´ es E, F et G. Voici la
nomenclature pour ces produits :
A utilise
_
1C
1E
, B utilise
_
1C
1F
, C utilise 1 D, D utilise 1 G
Cette entreprise, souhaitant fabriquer ces produits sur une ligne de production
pilot´ ee par Kanban, organise ses machines de la fa¸ con suivante :
----> M3
|
M1 ------> M2 ------|
|
-----> M4
L’entreprise, devant produire 20 A et 30 B par jour (de 8 heures), souhaite
ne pas d´ efinir au hasard le nombre de Kanban et la taille des containers ` a
mettre en place pour piloter la production entre M1 et M2. Sachant que :
• le poste M1 fabrique les pi` eces D, X et Y, le poste M2 fabrique la pi` ece
C, le poste M3 assemble la pi` ece A, le poste M4 assemble la pi` ece B,
100 Chapitre 6. Les techniques de juste ` a temps
• la fabrication des pi` eces D n´ ecessite 0,5 heure de r´ eglage du poste et
0,08 heure de fabrication unitaire,
• les pi` eces D, pesant chacune 5 kg, sont transport´ ees dans des containers
ne pouvant pas supporter plus de 50 kg de charge,
• le retour de l’´ etiquette peut se faire entre M2 et M1 en 5 minutes,
• le temps de transport des containers entre les postes M1 et M2 peut ˆ etre
estim´ e ` a 10 minutes,
• le poste M1 fabrique aussi 2 autres pi` eces (X et Y) n´ ecessitant des
r´ eglages diff´ erents de ceux de D. La fabrication des 2 autres pi` eces
peut occuper le poste M1 pendant 2 heures 15 minutes par jour (d’une
traite).
(a) Quel est le flux journalier de production de la pi` ece D ?
(b) Combien de r´ eglages de s´ eries de pi` eces Dpouvez-vous faire par jour ?
(c) Quelle est la taille du container de la pi` ece D ?
(d) Quel est le nombre de Kanbans qui doivent ˆ etre utilis´ es entres les postes
M1 et M2 ? Pour d´ eterminer la taille du lot minimum qui doit ˆ etre
lanc´ e au poste M1, tenir compte du nombre maximum de lancements
admissibles par jour. On ne prend aucune marge de s´ ecurit´ e.
6.3. Conditionnement de surgel´ es. Une entreprise produit des l´ egumes surgel´ es
en sachets de 1 kg. La chaˆıne de production est compos´ ee de deux postes : le
premier assure la pr´ eparation des l´ egumes et le second r´ ealise le condition-
nement. Le directeur d´ esire utiliser le poste de conditionnement ` a sa pleine
capacit´ e qui est de 3200 sachets par jour, ` a raison de huit heures par jour.
Il faut 30 minutes de nettoyage de la machine de pr´ eparation avant chaque
lot, ensuite le traitement de chaque kilo de l´ egumes prend 3 secondes. Le
temps d’attente moyen en amont de l’unit´ e de pr´ eparation est de 10 minutes.
Le transfert des l´ egumes de l’unit´ e de pr´ eparation vers l’unit´ e de condi-
tionnement prend 5 minutes. L’entreprise d´ esire organiser sa production en
utilisant le syst` eme de kanban. La p´ eriodicit´ e du ramassage des tickets est
fix´ ee ` a 10 minutes. La capacit´ e des conteneurs est de 200 kg. Il est envisag´ e
de faire travailler l’unit´ e de pr´ eparation par lots ´ economiques de 400 kg.
(a) Quel est le temps de r´ eaction du poste de pr´ eparation ?
(b) V´ erifiez l’´ equilibre entre la charge et la capacit´ e dans ce cas.
(c) Quel est le nombre total d’´ etiquettes dans le syst` eme, si on d´ esire
s’assurer une marge de s´ ecurit´ e de 15 % ?
Partie III
Les d´ ecisions strat´ egiques
101
Chapitre 7
L’ordonnancement de projets
7.1 Introduction
Lors de tout projet de grande envergure (construction d’un bateau, d’un avion, d’un
bˆ atiment,...), un probl` eme crucial qui se pose est celui du calendrier d’ex´ ecution
des tˆ aches. Le probl` eme est de d´ eterminer dans quel ordre doivent s’enchaˆıner les
diverses tˆ aches de mani` ere ` a minimiser le temps total d’ex´ ecution du projet.
Prenons un exemple tir´ e de Giard [4].. On veut construire un nouveau bˆ atiment
de mani` ere ` a pouvoir d´ em´ enager au plus t ˆ ot. Certaines tˆ aches (voir tableau 7.1)
ne peuvent s’ex´ ecuter qu’apr` es que d’autres soient termin´ ees. Par exemple, on
ne peut commencer les fondations que lorsque le terrassement est fini. On ne
peut monter les murs que lorsque les fondations sont termin´ ees. D’autres tˆ aches
peuvent s’ex´ ecuter simultan´ ement. Par exemple, les travaux d’´ electricit´ e et de
plomberie peuvent ˆ etre men´ es de pair. On doit tenir compte, dans les probl` emes
No tˆ ache dur´ ee (jours) pr´ ealables
1 terrassement 5 -
2 fondations 4 1
3 colonnes porteuses 2 2
4 charpente toiture 2 3
5 couverture 3 4
6 ma¸ connerie 5 3
7 plomberie, ´ electricit´ e 3 2
8 coulage dalle b´ eton 3 7
9 chauffage 4 8 et 6
10 plˆ atre 10 9 et 5
11 finitions 5 10
Tableau 7.1: Construction d’un bˆ atiment.
d’ordonnancement, de divers types de contraintes.
103
104 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
• Les contraintes de localisation temporelle expriment la localisation d’une
tˆ ache dans le temps : une tˆ ache ne peut commencer avant une telle date, ou
apr` es une telle date (par exemple, en raison des conditions climatiques).
• Les contraintes de succession temporelle expriment les relations d’ant´ e-
riorit´ e entre les tˆ aches : une tˆ ache ne peut commencer avant la fin d’une autre
(par exemple, on ne coule pas les fondations avant la fin du terrassement).
• Les contraintes disjonctives expriment le fait que deux tˆ aches ne peuvent
avoir lieu en mˆ eme temps sans que l’on puisse dire laquelle doit ˆ etre effectu´ ee
avant l’autre (par exemple, une mˆ eme grue est utilis´ ee sur deux chantiers).
Le probl` eme d’ordonnancement avec des contraintes de localisationtemporelle
et de succession temporelle seulement est appel´ e probl` eme central d’ordonnan-
cement. Il s’agit de d´ eterminer le calendrier de d´ ebut de chacune des tˆ aches de
mani` ere ` a terminer le chantier au plus vite en respectant les contraintes temporelles.
Nous allons voir que ce probl` eme utilise la notionde graphe, aussi bien pour sa
formulationque pour sa r´ esolution. Onpeut, eneffet, repr´ esenter le probl` eme sur un
graphe, le r´ esoudre graphiquement et pr´ esenter graphiquement l’ordonnancement.
Il existe deux m´ ethodes de r´ esolution pour ce probl` eme, ` a savoir :
• la m´ ethode du potentiel d´ evelopp´ ee en France dans les ann´ ees 60 et qui as-
socie ` a chaque tˆ ache un nœud du r´ eseau, tandis que les relations d’ant´ eriorit´ e
sont repr´ esent´ ees par des arcs entre les tˆ aches (voir figure 7.1);
Figure 7.1: Graphe de la m´ ethode des potentiels.
• la m´ ethode PERT d´ evelopp´ ee parall` element aux
´
Etats Unis d’Am´ erique
et qui, elle, associe chaque tˆ ache ` a un arc du r´ eseau, et chaque relation
d’ant´ eriorit´ e ` a un nœud (voir figure 7.2).
Figure 7.2: Graphe de la m´ ethode des potentiels.
Algorithmiquement, les deux m´ ethodes de r´ esolution sont ´ equivalentes, mais
la m´ ethode du potentiel permet d’´ ecrire le graphe de r´ eseau de mani` ere plus
syst´ ematique (sans ajouter d’arc fictif).
Section 7.2. Formulation du probl`eme 105
7.2 Formulation du probl` eme
Fixons-nous les notations suivantes. Nous avons n tˆ aches ` a ex´ ecuter, indic´ ees
i = 1, . . .n. Utilisons ´ egalement la notation d
i
pour d´ esigner la dur´ ee d’ex´ ecution
de la tˆ ache i (qui est ici une donn´ ee). D´ esignons par t
0
le temps de d´ ebut d’ex´ ecution
du chantier, suppos´ e ´ egalement connu.
Les variables du probl` eme sont les suivantes : t
i
note le temps de d´ ebut
d’ex´ ecution de la tˆ ache i, et t
f
(= t
n+1
) note le temps de fin de chantier.
Formulons maintenant l’objectif : il s’agit simplement de minimiser le temps
de r´ ealisation du chantier, autrement dit :
minz = t
f
−t
0
qui consistera ` a minimiser t
f
si on se fixe initialement t
0
= 0.
Formulons maintenant les contraintes du probl` eme central d’ordonnancement.
Elles sont de trois types :
• Les contraintes de localisation temporelle expriment que la tˆ ache i ne peut
commencer avant le d´ ebut de chantier :
t
i
≥ t
0
, ∀i sans pr´ ed´ ecesseur (7.1)
• Les contraintes de succession temporelle expriment que la tˆ ache j ne peut
d´ ebuter avant que toute tˆ ache i pr´ ealable ` a j ne soit finie :
t
i
+d
i
≤ t
j
, ∀ tˆ ache i ant´ erieure ` a la tˆ ache j (7.2)
• Les contraintes de fin de chantier expriment que toute tˆ ache i doit ˆ etre finie
avant la fin de chantier :
t
i
+d
i
≤ t
f
, ∀i sans successeur (7.3)
Remarquez que vu la pr´ esence des contraintes de succession temporelle (7.2),
il suffit d’´ ecrire (7.1) pour toute tˆ ache n’ayant pas de pr´ ed´ ecesseur et (7.3) pout
toute tˆ ache n’ayant pas de successeur.
7.3 Repr´ esentation graphique du probl` eme
On associe donc au probl` eme central d’ordonnancement un graphe dont les som-
mets repr´ esentent les diverses tˆ aches du probl` eme. On ajoute un nœud 0 qui
106 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
correspond ` a la date de d´ ebut de chantier et un nœud f = n + 1 qui correspond
` a la fin de chantier. Les arcs du r´ eseau repr´ esentent les diverses contraintes qui
peuvent toutes se mettre sous la forme suivante
t
i
+d
i
≤ t
j
en d´ efinissant d
0
= 0. Le probl` eme central d’ordonnancement se formule donc
ainsi :
min t
f
(−t
0
)
s.c.q. t
i
+d
i
≤ t
j
, ∀(i, j) ∈ A
(7.4)
o` u A note l’ensemble des arcs du r´ eseau.
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3 3
5 10
Figure 7.3: graphe associ´ e.
Reprenons l’exemple. On peut construire syst´ ematiquement le graphe associ´ e
au probl` eme d’ordonnancement de la mani` ere suivante (voir figure 7.3) :
1. On relie d’abord toutes les tˆ aches qui peuvent ˆ etre effectu´ ees sans pr´ ealable
au nœud 0, d´ ebut de chantier par un arc de longueur nulle. Dans l’exemple,
seule la tˆ ache 1 est dans ce cas. Remarquez qu’il s’agit de la repr´ esentation
des contraintes (7.1).
2. Ensuite, on prend une tˆ ache d´ ej` a dans le graphe et on examine si elle pr´ ec` ede
d’autres. Par exemple, la tˆ ache 1 doit pr´ ec´ eder la tˆ ache 2. On doit donc avoir
t
1
+d
1
≤ t
2
.
On trace le nœud 2 et on le relie au nœud 1 par un arc de longueur d
1
. On
fait de mˆ eme pour repr´ esenter toutes les contraintes de type (7.2).
3. Enfin, quand toutes les tˆ aches sont dans le graphe, pour les seules tˆ aches qui
ne sont suivies d’aucune autre, on les relie au nœud n + 1, fin de chantier,
avec un arc de longueur ´ egale ` a la dur´ ee de la tˆ ache. Ici, seule la tˆ ache finition
est dans ce cas, et il faut que cette tˆ ache soit finie pour la fin du chantier. Il
s’agit ici de repr´ esenter les contraintes du type (7.3).
Section 7.3. Repr´esentation graphique du probl`eme 107
Disons un mot de la repr´ esentation des trois autres types de contraintes que
l’on peut rencontrer dans les probl` emes d’ordonnancement de projets :
1. Contraintes de localisation temporelle du type min. Supposons d’abord
que la tˆ ache 3 ne puisse commencer avant 10 :
10 ≤ t
3
⇔t
0
+ 10 ≤ t
3
.
Ceci se repr´ esente en joignant les nœuds 0 et 3 par un arc de longueur 10.
2. Contrainte de localisation temporelle du type max. Ensuite, supposons
que la tˆ ache 5 doive ˆ etre commenc´ ee avant 40 :
t
5
≤ t
0
+ 40 ⇔t
5
−40 ≤ t
0
.
Ceci se repr´ esente en joignant les nœuds 5 et 0 par un arc de “longueur” -40.
3. Contrainte du type ´ ecart maximum. Enfin, supposons que la tˆ ache 9 doive
commencer au plus tard 5 jours apr` es le d´ ebut de la tˆ ache 8 :
t
9
≤ t
8
+ 5 ⇔t
9
−5 ≤ t
8
.
Ceci se repr´ esente en joignant les nœuds 9 et 8 par une arc de “longueur” -5.
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3
3
5 10
10
-40
-5
Figure 7.4: Trois autres types de contraintes.
Avant de voir l’algorithme qui permet de r´ esoudre le probl` eme d’ordonnan-
cement, nous allons dire un mot des conditions sous lesquelles ce probl` eme est
r´ ealisable. En effet, les contraintes temporelles peuvent venir de divers services et
ˆ etre incompatibles entres elles.
108 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
7.4 Existence d’une solution
Supposons que nous ayons la situation suivante.
Tˆ ache Dur´ ee pr´ ealable
1 d
1
3
2 d
2
1
3 d
3
2
Cette situation est repr´ esent´ ee ` a la figure 7.5.
3
2
1
d
1
d
2
d
3
Figure 7.5: Circuit de longueur positive.
On voit ici que le graphe contient un circuit (cycle avec tous les arcs dans
le mˆ eme sens) dont la somme des longueurs des arcs est positive.
´
Ecrivons les
contraintes correspondantes :
t
1
+d
1
≤ t
2
t
2
+d
2
≤ t
3
t
3
+d
3
≤ t
1
En sommant et en simplifiant, on obtient la condition suivante :
d
1
+d
2
+d
3
≤ 0
On peut alors montrer le r´ esultat suivant.
Lemme 7.1 Les contraintes temporelles sont compatibles entre elles si et seu-
lement si le graphe associ´ e ne comporte aucun circuit de longueur (somme des
longueurs des arcs le constituant) strictement positive.
Remarquez qu’un cycle avec une somme des longueurs n´ egative ne pose pas de
probl` eme. Par exemple, ` a la figure 7.4, la tˆ ache 8 de longueur 3 doit ˆ etre finie avant
que ne commence la tˆ ache 9 et la tˆ ache 9 doit commencer end´ eans les 5 jours de
d´ ebut de la tˆ ache 8 :
t
8
+ 3 ≤ t
9
t
9
−5 ≤ t
8
Ceci se repr´ esente, comme vu ci-dessus, par une fl` eche de 8 vers 9 de longueur 3
et une fl` eche retour de longueur -5. Ceci ne pose pas de probl` eme, la somme des
“longueurs” ´ etant n´ egative.
Section 7.5. Calcul de l’ordonnancement au plus tˆ ot 109
7.5 Calcul de l’ordonnancement au plus tˆ ot
Nous allons maintenant voir un algorithme de calcul de l’ordonnancement au plus
tˆ ot. L’ordonnancement au plus t ˆ ot d´ etermine les dates de d´ ebut au plus t ˆ ot des
diff´ erentes tˆ aches, not´ ees t
i
, en partant du nœud de d´ ebut de chantier.
Illustrons les choses sur l’exemple. La tˆ ache 1 peut commencer au plus t ˆ ot en
0 puisqu’elle est reli´ ee au au nœud 0, d´ ebut de chantier, par un arc de longueur
nulle. La tˆ ache 2 peut commencer d` es la fin de la tˆ ache 1, c’est-` a-dire
t
2
= t
1
+d
1
= 5
et ainsi de suite, on marque t
3
= 9, t
4
= 11, t
5
= 13, ...
Lorsqu’un sommet (comme le sommet 9) a plus d’un pr´ ed´ ecesseur (8 et 6), on
d´ etermine la date au plus t ˆ ot par un maximum :
t
9
= max {t
6
+d
6
, t
8
+d
8
} = 16.
Il faut, en effet, que les deux tˆ aches pr´ ec´ edentes soient finies avant de pouvoir
d´ ebuter la tˆ ache 9. On arrive ainsi ` a d´ eterminer la dur´ ee totale minimum qui est
ici de 35 jours.
L’ordonnancement au plus t ˆ ot est illustr´ e ` a la figure 7.6 o` u le temps de d´ ebut
au plus t ˆ ot est indiqu´ e au dessus des nœuds.
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3
3
5 10
0 0 5
9
9
11
11
12
16
13
35 30 20
Figure 7.6: Ordonnancement au plus t ˆ ot.
7.6 Ordonnancement au plus tard
Certaines tˆ aches sont telles que si on retarde leur date de d´ ebut, cela aura des
r´ epercussions sur la date de fin de chantier. Par exemple, si on retarde la date
de d´ ebut de la tˆ ache 11 (finition), cela va directement retarder la date de fin de
110 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
chantier. De mˆ eme, si on retarde la tˆ ache 10 (plˆ atre), cela va retarder la date de
d´ ebut de la tˆ ache 11 (finition) qui elle-mˆ eme retarde la date de fin de chantier.
Par contre, si on retarde le d´ ebut de la tˆ ache 5 (couverture), cela n’aura pas de
r´ epercussion, car ce n’est pas ` a partir de ce nœud que son successeur (10) a ´ et´ e
marqu´ e mais bien ` a partir du nœud 9. On voit donc que l’on peut retarder la date
de d´ ebut de la tˆ ache 5 sans cons´ equence sur la date de fin de chantier jusqu’` a un
certain point. En effet, t
5
= 13, t
10
= 20, et d
5
= 3. Autrement dit, la date de
d´ ebut de la tˆ ache 5 peut ˆ etre retard´ ee jusqu’` a la valeur :
t
10
−d
5
= 20 −3 = 17
sans retarder la date de d´ ebut de la tˆ ache 10. On dit que 17 est la date de d´ ebut au
plus tard de la tˆ ache 5. C’est-` a-dire que la tˆ ache 5 peut ˆ etre commenc´ ee ` a cette
date au plus tard sans allonger la dur´ ee totale minimale des travaux.
On notera une date de d´ ebut au plus tard par t
i
. On peut calculer l’ordonnan-
cement au plus tard de la mani` ere suivante (voir figure 7.7). Partant du nœud fin,
pour lequel la date de d´ ebut au plus tard co¨ıncide avec la date de d´ ebut au plus t ˆ ot
t
12
= t
12
= 35,
on retranche ` a la date au plus tard la dur´ ee de la derni` ere tˆ ache. On d´ etermine ainsi
la date de d´ ebut au plus tard de la tˆ ache 11 :
t
11
= t
12
−d
11
= 35 −5 = 30.
On marque ensuite ` a rebours les nœuds 10, 5, ...
0
12
5 4 3
2 1 0 11 10
9 8 7
6
5
4
4
3
2 2
2
4
5
3 3
5 10
0
0 5
9
9
11
11
12 16
13
35 30 20
0
0
10
9 15
13 16
17
35 30
20
11
5
Figure 7.7: Ordonnancement au plus tard.
Lorsqu’un nœud a plusieurs successeurs, on ne peut marquer ce sommet que
si tous ses successeurs directs sont marqu´ es. Prenons, ` a titre d’illustration, le cas
du nœud 3. Dans ce cas, il faut prendre le minimum :
t
3
= min{t
4
−d
3
, t
6
−d
3
} = min{15 −2, 11 −2} = 9,
sans quoi on retarderait la date de fin de chantier.
Section 7.7. Chemin critique et calcul des marges 111
7.7 Chemin critique et calcul des marges
On voit directement que l’on a deux sortes de tˆ aches.
• Les tˆ aches critiques sont celles qui servent ` a marquer de proche en proche
le sommet n + 1 ` a partir du sommet 0. Elles forment ce que l’on appelle
le chemin critique qui donne l’ensemble des tˆ aches ` a surveiller en premier
si l’on veut respecter le d´ elai minimum de r´ ealisation du projet. Le chemin
critique, illustr´ e en hachur´ e ` a la figure 7.7, peut ˆ etre d´ etermin´ e de la mani` ere
suivante. Partant du nœud n + 1, on ne retient que les sommets qui ont
permis de joindre n+1 ` a partir du nœud 1. Il s’agit, dans l’exemple, des
nœuds 12,11,10,9,6,3,2,1 et 0.
• Pour toutes les autres tˆ aches, c’est-` a-dire les tˆ aches non critiques, on peut
d´ eterminer la marge d’une tˆ ache comme la diff´ erence entre son temps de
d´ ebut au plus tard et au plus t ˆ ot :
m
i
= t
i
−t
i
(7.5)
et donc la marge m
i
est strictement positive pour les tˆ aches non critiques
tandis qu’elle est nulle pour les tˆ aches critiques.
i 4 5 7 8
m
i
4 4 1 1
On peut interpr´ eter les t ˆ aches critiques comme l’ensemble des tˆ aches pour
lesquelles tout retard sur leur date de d´ ebut aura des r´ epercussions sur la date de
fin de chantier. C’est donc l’ensemble des tˆ aches ` a surveiller en premier si l’on
veut respecter le d´ elai minimum de r´ ealisation du projet.
Il est ` a remarquer qu’il peut y avoir plusieurs chemins critiques pour un
probl` eme.
Si l’on veut r´ eduire la dur´ ee du projet,
Principe 1 : il ne sert ` a rien de r´ eduire la dur´ ee de t ˆ aches non critiques. Cela ne
ferait qu’augmenter leur marge.
Principe 2 : il faudra r´ eduire simultan´ ement la dur´ ee de tous les chemins critiques.
Il est aussi ` a remarquer que, d` es que l’on a r´ eduit la dur´ ee du chemin critique,
d’autres chemins critiques peuvent apparaˆıtre.
112 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
7.8 L’ordonnancement par la m´ ethode PERT
La m´ ethode PERT (pour Program Evaluation Review Technique) s’est d´ evelop-
p´ ee, parall` element ` a la m´ ethode du potentiel, aux
´
Etats-Unis en 1958 pour la
planification de la construction des sous-marins Polaris. Elle se distingue de la
m´ ethode du potentiel par le fait que les tˆ aches ne sont plus associ´ ees aux nœuds
mais bien aux arcs du r´ eseau. L’algorithme de r´ esolution est tr` es semblable
` a celui de la m´ ethode du potentiel. La diff´ erence majeure r´ eside donc dans la
construction du graphe : le graphe de la m´ ethode PERT est souvent plus difficile ` a
construire que celui de la m´ ethode du potentiel car on peut ˆ etre amen´ e ` a introduire
des arcs fictifs qui ne correspondent ` a aucune tˆ ache.
Dans la m´ ethode PERT, chaque tˆ ache est donc associ´ ee ` a un arc du graphe. La
longueur de l’arc correspondant ` a la dur´ ee de la tˆ ache en question. Les sommets
sont utilis´ es pour traduire les relations de succession temporelle. Ainsi, si la
tˆ ache j doit suivre la tˆ ache i, l’extr´ emit´ e terminale de l’arc repr´ esentant la tˆ ache i
co¨ıncidera avec l’extr´ emit´ e initiale de l’arc repr´ esentant la tˆ ache j.
Ceci permet de tracer le graphe pour l’exemple d´ ej` a consid´ er´ e pour la m´ ethode
du potentiel. Ceci est fait ` a la figure 7.8 o` u l’on a not´ e, ` a cˆ ot´ e de chaque arc, d’une
part, le num´ ero correspondant ` a la tˆ ache, d’autre part, la dur´ ee de la tˆ ache.
6, 5
1, 5 2, 4
3, 2
7, 3
4, 2
8, 3
5, 3
9, 4
10, 10 11, 5
Figure 7.8: Graphe associ´ e pour la m´ ethode PERT.
Si, sur cet exemple, le graphe de la m´ ethode du potentiel et celui de la m´ ethode
PERT sont tr` es proches, il n’en va pas toujours de mˆ eme. La construction du
graphe PERT pose parfois un probl` eme qui peut ˆ etre r´ esolu en ajoutant un arc
fictif qui ne correspond ` a aucune tˆ ache.
Ce probl` eme se rencontre pour certaines contraintes de succession tempo-
relle. Illustrons les choses sur un exemple. Supposons que la tˆ ache 1 pr´ ec` ede les
Section 7.8. L’ordonnancement par la m´ethode PERT 113
tˆ aches 2 et 3 et que la tˆ ache 4 pr´ ec` ede la tˆ ache 3 :
Tˆ ache pr´ ealable
1 −
2 1
3 1, 4
4 −
On pourrait tracer le graphe de la figure 7.9. Mais ce graphe introduit une contrainte
1
2
3
4
Figure 7.9: Introduction d’un contrainte.
suppl´ ementaire qui dit que la tˆ ache 4 doit pr´ ec´ eder la tˆ ache 2. Pour r´ esoudre la
difficult´ e, il faut ajouter un arc fictif de longueur nulle entre l’extr´ emit´ e de la
tˆ ache 1 et le d´ ebut de la tˆ ache 3. Ceci est illustr´ e ` a la figure 7.10.
1
2
3 4
Figure 7.10: Arc fictif.
L’ordonnancement se calcule ainsi. D’abord, on d´ etermine les dates de d´ ebut
au plus tˆ ot des nœuds, que nous noterons t
i
. Ceci est fait par marquage des nœuds
` a partir de l’origine comme dans la m´ ethode du potentiel. On additionne au temps
du nœud pr´ ec´ edent le temps de la tˆ ache. En cas de plusieurs pr´ ed´ ecesseurs, on
prend le maximum. Ensuite, on d´ etermine les dates au plus tard des nœuds,
not´ ees
¯
t
i
, par marquage ` a partir de la fin, en soustrayant au temps du nœud suivant
le temps de la tˆ ache. En cas de plusieurs successeurs, on prend le minimum.
Il est ` a souligner que ces dates au plus tard des nœuds ne fournissent pas les
dates de d´ ebut au plus tard des tˆ aches issues du nœud. Par exemple, la tˆ ache 4
est issue d’un nœud o` u la date au plus tard est de 11 (comme la date au plus t ˆ ot)
114 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
6, 5 1, 5 2, 4
3, 2
7, 3
4, 2
8, 3
5, 3
9, 4
10, 10 11, 5
0
5
9
11
13 16
13
35 30 20
0 5
9
0
0
0
0
11
4
17
4
1
1
12 16
0
0
0
35 30 20
Figure 7.11: Ordonnancement par la m´ ethode PERT.
pourtant cette tˆ ache a une marge de 4 jours. Il faut donc poursuivre les calculs
pour avoir la date de d´ ebut au plus tard des tˆ aches.
On calcule la marge de la tˆ ache (i, j) liant les nœuds i et j comme :
m
ij
= t
j
−(t
i
+d
ij
) (7.6)
Autrement dit, la marge est la diff´ erence entre :
• la date de fin au plus tard de la t ˆ ache t
j
et
• sa date de fin au plus t ˆ ot t
i
+ d
ij
, qui, elle-mˆ eme, se calcule comme sa date
de d´ ebut au plus t ˆ ot augment´ ee de sa dur´ ee.
On obtient alors les dates au plus tard des tˆ aches en additionnant ` a la date au plus
t ˆ ot du nœud de d´ epart, la marge de la tˆ ache. Les r´ esultats sont indiqu´ es au tableau
ci-dessous.
Tˆ ache 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Date au plus t ˆ ot 0 5 9 11 13 11 9 12 16 20 30
Marge 0 0 0 4 4 0 1 1 0 0 0
Date au plus tard 0 5 9 15 17 11 10 13 16 20 30
Un chemin critique peut alors se construire ` a partir du nœud de fin en ne retenant
que les arcs critiques. Les marges des tˆ aches sont indiqu´ ees entour´ ees d’un carr´ e
` a la figure 7.11.
Section 7.9. La minimisation des coˆ uts 115
7.9 La minimisation des coˆ uts
Jusqu’` a pr´ esent, on a consid´ er´ e la dur´ ee de chaque tˆ ache comme donn´ ee. Or la
dur´ ee d’une tˆ ache particuli` ere i peut varier en fonction, par exemple, de l’em-
bauche de personnel suppl´ ementaire, de l’achat ou de la location de mat´ eriel
suppl´ ementaire. On voit donc que l’on pourra, en g´ en´ eral, r´ eduire la dur´ ee de
chaque tˆ ache moyennant un coˆ ut suppl´ ementaire. Nous allons voir ici comment
arbitrer entre les deux crit` eres : diminution de la dur´ ee d’ex´ ecution des tˆ aches et
donc du chantier et, d’autre part, augmentation des coˆ uts d’ex´ ecution des tˆ aches.
Consid´ erons la tˆ ache i. Sa dur´ ee d’ex´ ecution d
i
peut varier entre une dur´ ee
minimale (incompressible) d
i
et une dur´ ee maximumd
i
. Si l’on admet que le coˆ ut
c
i
d
i
d
i
d
i
m
i
Figure 7.12: Coˆ ut d’ex´ ecution de la tˆ ache i.
varie lin´ eairement en fonction de la dur´ ee, on obtient le graphique de la figure 7.12.
Notons par m
i
la pente. Pour une dur´ ee d
i
comprise entre les bornes inf´ erieure et
sup´ erieure, le coˆ ut de la tˆ ache i est alors calcul´ e par l’´ equation suivante :
c
i
(d
i
) = c
i
(d
i
) +m
i
(d
i
−d
i
)
Si on r´ ep` ete la mˆ eme op´ eration pour chacune des tˆ aches, l’objectif de la minimi-
sation du coˆ ut total d’ex´ ecution des tˆ aches peut s’´ ecrire:
minz =
n

i=1
[c
i
(d
i
) +m
i
(d
i
−d
i
)]
= K +
n

i=1
m
i
d
i
Le premier terme ´ etant constant, il revient au mˆ eme de minimiser le seul second
116 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
terme et on obtient l’objectif suivant :
minz

=
n

i=1
m
i
d
i
,
les d
i
´ etant, cette fois, des variables pour le probl` eme.
On peut donc formuler le probl` eme comme suit.
1. Choix des variables. Nous avons donc comme variables du probl` eme :
t
i
= le temps de d´ ebut de la tˆ ache i;
d
i
= la dur´ ee d’ex´ ecution de la tˆ ache i;
t
f
= le temps de fin de chantier.
2. Expression de l’objectif. Il s’agit de minimiser le coˆ ut direct d’ex´ ecution
des tˆ aches, qui d´ epend lin´ eairement de leur dur´ ee :
minz =
n

i=1
m
i
d
i
3. Expression des contraintes.
• Les contraintes de localisation temporelle s’expriment comme :
t
i
≥ t
0
, ∀i sans pr´ ed´ ecesseur
• Les contraintes de succession temporelle s’expriment comme :
t
i
+d
i
≤ t
j
, ∀i < j
• Les contraintes de fin de projet s’expriment comme :
t
i
+d
i
≤ t
f
, ∀i sans successeur
• Les contraintes de bornes sur la dur´ ee s’expriment comme :
d
i
≤ d
i
≤ d
i
• On ajout une borne sur la date de fin de chantier, nomm´ ee λ :
t
f
≤ λ
Section 7.9. La minimisation des coˆ uts 117
Le probl` eme de minimisation des coˆ uts d’ex´ ecution des tˆ aches se formule donc
comme suit :
c
D
(λ) = minz

=
n

i=1
m
i
d
i
s.c.q
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
t
0
≤ t
i
pour toute tˆ ache i sans pr´ ealable,
t
i
+d
i
≤ t
j
pour toute tˆ ache i pr´ ec´ edent j,
t
i
+d
i
≤ t
f
pour toute tˆ ache i sans successeur,
t
f
≤ λ (borne sur t
f
)
d
i
≤ d
i
≤ d
i
(bornes sur la dur´ ee)
P(λ)
La borne sup´ erieure sur t
f
a du ˆ etre ajout´ ee car il est clair, au vu de la forme des
fonctions de coˆ ut c
i
(d
i
) que sinon on aura tendance ` a prendre d
i
= d
i
pout toute
tˆ ache et donc ` a augmenter au maximum la dur´ ee du chantier.
On peut alors r´ esoudre ce probl` eme en fonction du param` etre λ. En ajoutant
le terme constant que nous avions n´ eglig´ e, on obtient un graphique du genre de
celui repr´ esent´ e ` a la figure 7.13.
c
D
( )
d
i
=d
i
, ∀i d
i
= d
i
, ∀i
Figure 7.13: Forme de la fonction de coˆ ut direct d’ex´ ecution des tˆ aches
Ce graphique appelle plusieurs commentaires :
1. Tout d’abord, le param` etre λ doit ˆ etre sup´ erieur ` a une certaine valeur mi-
nimum λ qui correspond au temps d’ex´ ecution minimum lorsque toutes les
tˆ aches sont ` a leur dur´ ee minimum d
i
.
118 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
2. Ensuite, remarquons que la fonctionc(λ) est convexe, d´ ecroissante et lin´ eaire
par morceaux.
3. Enfin, ` a partir d’une certaine valeur λ de λ, on aura syst´ ematiquement
d
i
= d
i
et l’objectif devient constant. Cette valeur λ correspond au temps
d’ex´ ecution du projet lorsque toutes les tˆ aches sont ` a leur dur´ ee maximum.
Comment va-t-on alors choisir le temps optimum? Avoir la forme de la courbe
c
D
(λ) ` a la figure 7.14, il vaudrait mieux prendre λ = λ, le temps maximum. Mais
c
T
( )
c
D
( )
c
I
( )

c
T
( )
Figure 7.14: Coˆ uts totaux.
ceci ne tient compte que des coˆ uts directs d’ex´ ecution des tˆ aches.
Il existe aussi des coˆ uts indirects li´ es ` a la dur´ ee du chantier :
• les frais d’assurances,
• les salaires de l’encadrement,
• les frais de location du mat´ eriel,
• et les p´ enalit´ es par jour de retard.
Tous ces frais sont ´ evidemment croissants avec λ, la dur´ ee du chantier. On note
c
I
(λ) ces coˆ uts indirects. Si on additionne les deux courbes (coˆ uts directs et coˆ uts
indirects), comme ` a la figure 7.14, on obtient la courbe de coˆ ut total dont on peut
d´ eterminer le minimum :
c
T
(λ) = c
D
(λ) +c
I
(λ)
On a donc arbitr´ e entre les deux objectifs de diminution des coˆ uts et de diminution
du temps d’ex´ ecution.
Section 7.10. Exercices 119
7.10 Exercices
7.1.
´
Equipement d’un ensemble minier. L’´ equipement d’un ensemble minier
comporte les tˆ aches suivantes dont la dur´ ee est exprim´ ee en trimestres.
No tˆ ache dur´ ee pr´ ealables
1 Commande d’une piste 6 -
2 Construction d’un port provisoire 3 -
3 Commande de mat´ eriel portuaire 2 -
4 Pose d’une voie ferr´ ee 4 2
5 Construction d’une cit´ e administrative 7 2
6 Construction du port d´ efinitif 2 2
7 Construction de l’installation mini` ere 4 1 et 4
8 Equipement portuaire d´ efinitif 3 3 et 6
(a) Construire le graphe relatif ` a la m´ ethode du potentiel.
(b) Calculer les dates de d´ ebut au plus t ˆ ot, les dates de d´ ebut au plus tard.
D´ eterminer le chemin critique.
(c) Comment modifier le graphe si, on veut que la tˆ ache 7 ne commence
pas avant 8 trimestres ? Recalculer les dates de d´ ebut au plus t ˆ ot, les
dates de d´ ebut au plus tard.
(d) Comment modifier le graphe si on veut en plus que la tˆ ache 8 ne
commence pas apr` es 4 trimestres ? Dites si le probl` eme reste soluble.
7.2. Construction d’un bˆ atiment. Consid´ erons les diff´ erentes tˆ aches ` a effectuer
pour construire un bˆ atiment. Elles sont reprises ci-dessous.
No tˆ ache dur´ ee pr´ ealables
1 fondations 6 -
2 murs 10 1
3 plomberie int´ erieure 5 2
4 ´ electricit´ e 7 2
5 toit 6 2
6 plomberie ext´ erieure 4 5
7 menuiserie 8 3 et 4
8 sols 4 7
9 peinture int´ erieure 5 7
10 finitions int´ erieures 6 8 et 9
11 peinture ext´ erieure 9 6
12 finitions ext´ erieures 2 11
120 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
(a) Tracez le graphe relatif ` a la m´ ethode du potentiel.
(b) Calculez les dates de d´ ebut au plus t ˆ ot, les marges et d´ eterminez le(s)
chemin(s) critique(s).
(c) Les tˆ aches 9 (peinture int´ erieure) et 11 (peinture ext´ erieure) doivent ˆ etre
disjointes car effectu´ ees par les mˆ emes ouvriers. Comment r´ esoudre
cette disjonction ? La date de fin des travaux est-elle affect´ ee ?
7.3. La m´ ethode PERT. Une entreprise d´ ecide de commercialiser un nouveau
produit. La planification de ce lancement fait apparaˆıtre les tˆ aches reprises
au tableau 7.2 avec leur dur´ ee (en semaines) et leurs pr´ ealables.
(a) Tracer le graphe correspondant ` a la m´ ethode PERT.
(b) Calculez les dates de d´ ebut au plus t ˆ ot, au plus tard, les marges et le
chemin critique.
(c) L’entreprise voudrait r´ eduire la dur´ ee totale d’ex´ ecution des travaux.
Pour cela, il est possible de r´ eduire la dur´ ee des tˆ aches 5 et 11 de
une ou deux semaines au prix d’un coˆ ut suppl´ ementaire de 100 000
euros par semaine de r´ eduction pour la tˆ ache 5 et de 200 000 euros par
semaine pour la tˆ ache 11. De combien peut-on r´ eduire la dur´ ee totale
des travaux et ` a quel coˆ ut ?
No tˆ ache dur´ ee pr´ ealables
1 S´ election des ´ equipements 1 -
2 Choix de la m´ ethode de production 2 1
3 Proc´ edures de contrˆ ole de qualit´ e 2 2
4 Choix des mati` eres premi` eres 2 1
5 R´ eception des ´ equipements 7 1
6 Commande des mati` eres premi` eres 1 4
7 R´ eception des mati` eres premi` eres 3 6
8 Essais de production 2 5,3 et 7
9 Premi` ere fourniture aux magasins 6 8 et 11
10 Conception du conditionnement 4 1
11 Production du conditionnement 5 10
12 R´ eunion des vendeurs 1 11
13 Formation des vendeurs 1 12
Tableau 7.2: Lancement d’un nouveau produit.
Section 7.10. Exercices 121
7.4. Minimisation des coˆ uts. On consid` ere un chantier de construction qui fait
intervenir cinq tˆ aches dont les dur´ ees, les tˆ aches pr´ ealables et les frais directs
(main d’œuvre, heures machine) sont donn´ ees au tableau 7.3.
Tˆ ache dur´ ee tˆ aches frais directs
(jours) pr´ ealables (euros)
1 4 - 30 000
2 6 - 40 000
3 5 1 50 000
4 8 2 et 3 50 000
5 7 4 10 000
Tableau 7.3: Minimisation des coˆ uts.
(a) Tracer le graphe correspondant ` a la m´ ethode du potentiel.
(b) D´ eterminer les dates de d´ ebut au plus t ˆ ot au plus tard et le chemin
critique.
(c) Les dur´ ees des tˆ aches 3 et 5 peuvent ˆ etre r´ eduites jusqu’` a 3 et 5 jours
au prix d’accroissements de coˆ uts de 20 000 et 10 000 euros par jour.
´
Ecrire le programme exprimant la minimisation du coˆ ut direct pour
une dur´ ee totale t
f
donn´ ee. On commencera par exprimer les coˆ uts
directs c
3
et c
5
des tˆ aches 3 et 5 comme fonctions des dur´ ees d
3
et d
5
qui deviennent variables.
(d) Ond´ esire ´ etudier, enfonctionduparam` etre t
f
, les variations ducoˆ ut mi-
nimal direct total C
D
obtenu ` a l’aide du programme pr´ ec´ edent. Donner
la forme de la courbe repr´ esentant les variations de ce coˆ ut en fonction
de t
f
. D´ eterminer num´ eriquement l’´ evolution du coˆ ut direct C
D
en
fonction de t
f
en partant du r´ esultat de la question (b) et en r´ eduisant
progressivement la dur´ ee t
f
de fa¸ con ` a ce que le coˆ ut direct soit toujours
minimal.
(e) En plus des coˆ uts directs, l’entreprise supporte aussi des frais indirects.
Ces frais indirects comportent les salaires de l’encadrement, des frais
de location de mat´ eriel, des frais d’assurance et des frais financiers
pour un montant total de 10 000 + 5 000 t
f
et aussi une p´ enalit´ e de
10 000 euros par jour de retard au del` a du 22` eme jour. D´ ecrire sur un
mˆ eme graphique l’´ evolution du coˆ ut indirect C
I
, du coˆ ut direct C
D
et
du coˆ ut total en fonction de la dur´ ee de fin de chantier. Quelle valeur
donner ` a cette dur´ ee ?
122 Chapitre 7. L’ordonnancement de projets
7.5. Lancement d’un nouveau produit. Une soci´ et´ e met ` a l’´ etude le lancement
d’un nouveau produit. Ce lancement n´ ecessite la r´ ealisation de 10 tˆ aches
dont les caract´ eristiques sont donn´ ees au tableau 7.4.
tˆ ache dur´ ee ancˆ etre(s) observations
A 7 C,F Recouvrement possible avec C
de 3 semaines
B 3 D,H,G
C 6 J Ne peut commencer avant
le d´ ebut de la 14` eme semaine.
D 3 -
E 2 D
F 5 J et I
G 4 -
H 5 -
I 7 G et H
J 4 E et B
Tableau 7.4: Lancement d’un nouveau produit.
(a)
´
Etablir le graphique de la m´ ethode du potentiel.
(b) V´ erifier sur le graphique que le probl` eme est soluble (expliquer suc-
cinctement pourquoi).
(c) Calculer les dates de d´ ebut au plus t ˆ ot, au plus tard, les marges.
(d) Donner tous les chemins critiques.
(e) Le directeur commercial souhaite raccourcir la dur´ ee d’ex´ ecution du
projet d’une semaine. Les tˆ aches sur lesquelles il est possible d’agir
ainsi que le coˆ ut correspondant ` a leur diminution de dur´ ee d’une se-
maine sont donn´ es ` a la table 7.5.
tˆ ache coˆ ut
C 10.000 euros
F 15.000 euros
B 5.000 euros
I 6.000 euros
Tableau 7.5: R´ eduction possible de la dur´ ee.
Que sugg´ erez-vous ?
Chapitre 8
Conception d’un centre de production
8.1 Introduction
Les d´ ecisions d’implantation d’un centre de production incluent
1. la d´ ecision de localisation du centre qui d´ epend de :
• la localisation des clients;
• la disponibilit´ e et le coˆ ut de la main d’œuvre;
• la disponibilit´ e des mati` eres premi` eres;
• les aides nationales et locales ` a l’investissement;
• la volont´ e de p´ en´ etrer un march´ e local difficile;
• la qualit´ e des hˆ opitaux, la qualit´ e du cadre de vie,. . .
Atitre d’exemple, on peut citer la localisation de la nouvelle usine TOYOTA
pr` es de Valenciennes, qui est situ´ ee au cœur de l’Europe et dans le pays
europ´ een le plus protectionniste en faveur de ses marques nationales.
2. le choix de la capacit´ e de production qui d´ epend :
• de la pr´ evision de la demande ` a long terme;
• de la volont´ e de l’entreprise de dominer un march´ e;
• de la possibilit´ e de r´ epondre rapidement ` a des variations de demande.
Vu l’incertitude sur la demande, on implante souvent une nouvelle usine
par phases successives. C’est le cas de la nouvelle usine de Toyota pr` es de
Valenciennes.
3. la configuration du centre de production : il s’agit de d´ eterminer comment
les diff´ erents ´ equipements et postes de travail doivent ˆ etre dispos´ es. Nous
commencerons le chapitre en examinant ce point.
123
124 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
8.2 Configuration d’un centre de production
Il s’agit donc ici de d´ eterminer la mani` ere de disposer les ´ equipements et les
postes de travail les uns par rapport aux autres . Il existe au moins trois types de
configurations possibles :
1. La configuration en ateliers sp´ ecialis´ es est utilis´ ee lorsqu’il y a une grande
vari´ et´ e d’articles diff´ erents ` a produire. On peut alors regrouper dans un
atelier l’ensemble des machines assurant une fonction donn´ ee. Par exemple,
dans un garage, l’atelier de peinture, l’atelier carrosserie,. . .
2. La configuration en terme de produit est utilis´ ee lorsqu’il y a une demande
importante et continue de quelques produits. On organise la production soit
en ligne (c’est le cas des lignes d’assemblage d’automobiles) soit en industrie
de process (c’est le cas des raffineries de p´ etrole).
3. On parle de configuration ` a poste fixe lorsque l’op´ erateur doit se d´ eplacer
entre deux op´ erations. On peut citer comme exemples :
• un client qui se d´ eplace entre les diff´ erents rayons d’un super march´ e;
• un magasinier qui se d´ eplace entre les diff´ erents rayonnages d’un ma-
gasin de stockage de carrelage.
8.2.1 Configuration en ateliers sp´ ecialis´ es
Illustrons cette configuration par l’exemple tir´ e de Mac Clain [13] d’une maternit´ e
qui regroupe les diff´ erents services concern´ es sur un mˆ eme ´ etage d’un hˆ opital :
• accueil
• salle d’attente
• consultation pr´ enatale
• ´ echographie
• salle d’accouchement
Une question cruciale pour une bonne organisation de ce type de configuration
est la localisation relative de ces diff´ erents services. On doit tenir compte de :
1. du volume de trafic entre deux services de sorte que deux services avec un
flux important soient localis´ es proches l’un de l’autre;
Section 8.2. Configuration d’un centre de production 125
2. du fait qu’il peut y avoir r´ epulsion entre deux services.
Une matrice de proximit´ e peut ˆ etre utilis´ ee pour indiquer la proximit´ e voulue
A : Absolument n´ ecessaire
S : Sp´ ecialement important
I : Important
G : G´ en´ eralement proche,
: sans importance
X : ` a ´ eviter
La figure 8.1 illustre cette matrice dans le cas de la maternit´ e. On peut ´ egalement,
ACCUEIL
SALLE D'ATTENTE
CONSULTATIONS
ECOGRAPHIE
SALLE ACCOUCHEMENT
G
I
S
A
X
Figure 8.1: Matrice de proximit´ e.
plut ˆ ot que de noter la proximit´ e, donner une matrice de flux entre les diff´ erents
services. On peut alors concevoir une localisation des diff´ erentes services qui
minimise la somme des flux entre services pond´ er´ ee par la distance entre ces
services.
Supposons que l’on note l’int´ erˆ et d’ˆ etre proche par la grille de poids suivante :
4 : Absolument n´ ecessaire
3 : Sp´ ecialement important
2 : Important
1 : G´ en´ eralement proche
0 : sans importance
-1 : ` a ´ eviter
On peut alors d´ efinir la matrice de poids w
ik
mesurant l’importance pour le
service i d’ˆ etre proche du service k donn´ ee au tableau 8.1. Remarquez que la
matrice est sym´ etrique.
Les cinq services sont ` a placer ` a une des cinq places disponibles sur le plateau
de l’hˆ opital repr´ esent´ e ` a la figure 8.2. On peut mesurer la distance d
jl
entre les
emplacements j et l. Elles sont reprises au tableau 8.2. On obtient ´ egalement une
matrice sym´ etrique de distances.
126 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
w
ik
k = 1 k = 2 k = 3 k = 4 k = 5
i = 1 1 −1
i = 2 1 2
i = 3 2 3
i = 4 3 4
i = 5 −1 4
Tableau 8.1: Matrice de poids mesurant l’importance d’ˆ etre proches.
d
14
j = 1
j = 2
j = 3
j = 4 j = 5
Figure 8.2: Disposition relative des locaux ` a affecter.
d
jl
l = 1 l = 2 l = 3 l = 4 l = 5
j = 1 5 7 5 4
j = 2 5 4 2 3
j = 3 7 4 2 3
j = 4 5 2 2 1
j = 5 4 3 3 1
Tableau 8.2: Matrice des distances entre locaux.
Section 8.2. Configuration d’un centre de production 127
Formulation du probl` eme de localisation
Nous allons maintenant formuler le probl` eme comme un probl` eme d’affectation
quadratique. On a donc 5 services ` a localiser ` a une des 5 places possibles. On
choisit ici comme variables :
x
ij
= 1 si le service i est localis´ e en place j,
= 0 sinon.
Dans ce cas, l’objectif peut s’´ ecrire de la mani` ere suivante :
min
n

i=1
n

k=1
n

j=1
n

l=1
w
ik
d
jl
x
ij
x
kl
avec d
jl
la distance entre les localisations j et l et w
ik
, le poids dans la matrice de
proximit´ e.
Expliquons la forme de cette fonction objectif : on ne retrouvera dans cet
objectif que les termes o` u x
ij
x
kl
= 1, c’est-` a-dire o` u i est mis en place j et k
en place l. L’objectif minimise la somme des distances entre les paires de lieux
(j, l), pond´ er´ ee par l’importance d’une localisation proche des paires de services
(i, k), pour autant que x
ij
et x
kl
soient ´ egaux ` a un. Afin de minimiser ce produit,
on mettra donc comme coefficient des w
ik
les plus ´ elev´ es, les d
jl
les plus faibles,
c’est-` a-dire les plus proches l’un de l’autre ceux qui y ont le plus grand int´ erˆ et.
Les contraintes sont de deux types :
• ”Toute place j est occup´ ee :”
n

i=1
x
ij
= 1, ∀j = 1, . . .n
La contrainte indique que chaque place j est occup´ ee par un seul service i.
• ”Tout service i est plac´ e :”
n

j=1
x
ij
= 1, ∀i = 1, . . .n
La contrainte indique que chaque service i est plac´ e ` a une place j.
Il faut bien sˆ ur ´ egalement imposer le caract` ere entier des variables :
x
ij
∈ {0, 1}, ∀i, j.
Nous ne verrons pas, dans le cadre de ce cours, de m´ ethode de r´ esolution de ce
probl` eme.
128 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
8.2.2 Configuration en ligne de production
Lorsqu’un produit est fabriqu´ e en grande quantit´ e, on peut gagner en efficacit´ e
en organisant la production en ligne. A titre d’exemple, on peut citer les usines
d’assemblage automobiles ou les tunnels de lavage de voitures (car-wash).
Le probl` eme principal r´ eside dans l’´ equilibrage de la chaˆıne : il faut que les
diff´ erentes op´ erations prennent le mˆ eme temps car la chaˆıne tourne ` a la vitesse de
l’op´ erateur le plus lent. Une ligne d’assemblage est dite parfaitement ´ equilibr´ ee
si chaque poste de travail est occup´ e ` a 100 %.
Illustrons ceci sur l’exemple suivant tir´ e de Mac Clain [13]. Un appareil
´ electrom´ enager est constitu´ e de 11 composants, not´ es B1 ` a B11, de 3 sous-
ensembles not´ es SA1 ` a SA3. Le tableau 8.3 fournit les tˆ aches, leurs dur´ ees et
leurs pr´ ealables. La somme des temps des diff´ erentes tˆ aches est de 100 minutes.
Label Temps Objet Pr´ ed´ ecesseurs
A 2 placer le chassis sur la chaˆıne -
B 7 attacher B4 sur chassis A
C 5 attacher B2 sur B1 -
D 2 attacher B3 sur B1 -
E 15 tester SA1 C,D
F 7 attacher SA1 sur chassis A,E
G 6 attacher B6 ` a B5 -
H 4 attacher SA2 au chassis B,G
I 9 attacher B7 au chassis A
J 10 attacher B9 ` a B8 -
K 4 attacher B10 ` a B8 -
L 8 attacher B11 ` a B8 J,K
M 6 attacher SA3 au chassis A,L
N 15 tester l’appareil tous
Total 100
Tableau 8.3:
´
Equilibrage d’une chaˆıne.
On peut tracer un graphe de pr´ es´ eance qui n’est rien d’autre que le graphe
de la m´ ethode du potentiel (sans nœud de d´ epart ni d’arriv´ e). On a repr´ esent´ e ce
graphe ` a la figure 8.3 o` u chaque tˆ ache est repr´ esent´ ee par son label et sa dur´ ee.
La figure 8.3 pr´ esente ´ egalement une affectation possible des tˆ aches ` a cinq
Section 8.2. Configuration d’un centre de production 129
C,5
D,2
A,2
G,6
J,10
K,4
E,15
F,7
B,7
H,4
I,9
L,8
M,6
N,15
Poste 4
Poste 1
Poste 2
opérateur 1 opérateur 2 opérateur 3 opérateur 4 opérateur 5
A,B,C,D E,F G,H,I J,K,L M,N
16 min 22 min 19 min 22 min 21 min
Poste 3
Poste 5
Figure 8.3: Une affectation possible.
130 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
op´ erateurs. Le temps total de montage pour ce choix est de :
5 op´ erateurs ×22 minutes par cycle = 110 homme-minutes.
Il y a donc un temps mort de 10 minutes, ce qui correspond ` a un pourcentage de
temps mort de :
10
110
= 9, 1%
Une mesure de la qualit´ e de la solution est pr´ ecis´ ement ce rapport du temps
mort sur le temps total de montage. Ce rapport est appel´ e retard d’´ equilibre et se
calcule par la formule suivante :
RE =
nc −T
nc
avec n = nombre de postes de travail,
c = temps d’un cycle
T = somme des temps individuels.
Remarquons qu’ici on n’a pas atteint l’objectif d’un ´ equilibrage parfait qui
impliquerait de construire 3 articles par heure avec un temps de cycle de 20 minutes.
Remarquons qu’il n’est pas toujours possible d’atteindre l’´ equilibre parfait de la
chaˆıne puisque les tˆ aches ne sont pas divisibles ` a l’infini.
R´ esolution du probl` eme d’´ equilibre de la chaˆıne
Voyons maintenant comment r´ esoudre le probl` eme. Trouver l’affectation qui
minimise le retard d’´ equilibre est un probl` eme en nombres entiers particuli` erement
difficile ` a r´ esoudre. Une heuristique qui permet de trouver rapidement une solution
(sans garantie qu’elle soit optimale) est la suivante. On se fixe une dur´ ee maximum
pour chaque poste de travail. Ici fixons nous une dur´ ee maximum de 19 minutes.
On va alors remplir ces postes de la mani` ere suivante :
Pas1. Attribuer un score ` a chaque tˆ ache et classer les tˆ aches par score d´ ecroissant.
Ici, on utilise comme score 1 la dur´ e de la tˆ ache. On obtient :
E, N, J, I, L, B, F, G, M, C, H, K, A, D
Pas 2. Mettre ` a jour l’ensemble des tˆ aches disponibles (c’est-` a-dire les tˆ aches dont
tous les pr´ ed´ ecesseurs imm´ ediats sont affect´ es). Au d´ ebut, ce sont celles sans
pr´ ed´ ecesseur :
S = {J, G, C, K, A, D}
Section 8.2. Configuration d’un centre de production 131
Pas 3. Affecter la tˆ ache avec le score le plus ´ elev´ e dans le premier poste o` u la
capacit´ e et les contraintes de pr´ es´ eance ne sont pas viol´ ees :
J au poste 1.
Aller en au Pas 2.
On remplit alors progressivement le tableau suivant.
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7
J,10 C,5 I,9 M,6 E,15 F,7 N,15
G,6 K,4 B,7 H,4
A,2 L,8
D,2
18 19 16 10 15 7 15
Le d´ etail des it´ erations est repris ci-dessous :
S = {J, G, C, K, A, D} : J en 1; S = {B, M, D} : B en 3;
S = {G, C, K, A, D} : G en 1; S = {M, H, D} : M en 4;
S = {C, K, A, D} : C en 2; S = {H, D} : H en 4;
S = {K, A, D} : K en 2; S = {D} : D en 2;
S = {L, A, D} : L en 2; S = {E} : E en 5;
S = {A, D} : A en 1; S = {F} : F en 6;
S = {I, B, M, D} : I en 3; S = {N} : N en 7
On peut alors calculer le retard d’´ equilibre de cette solution :
RE =
nc −T
nc
=
7 ×19 −100
7 ×19
= 24, 81%
On voit que la solution n’est pas d’une tr` es grande qualit´ e. On peut utiliser
plut ˆ ot un second score qui consiste ` a additionner ` a la dur´ ee de la tˆ ache, celles de
toutes les tˆ aches qui la suivent. Ainsi, ` a la dur´ ee de la tˆ ache A, on ajoute le temps
des tˆ aches F, B, I, M, H et N. Le calcul du second score (voir figure 8.4) donne les
r´ esultats suivants :
A B C D E F G H I J K L M N
50 26 42 39 37 22 25 19 24 39 33 29 21 15
Le classement des tˆ aches suivant ce second score est le suivant :
A, C, D, J, E, K, L, B, G, I, F, M, H, N
132 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
C,5
D,2
A,2
G,6
J,10
K,4
E,15
F,7
B,7 H,4
I,9
L,8
M,6
N,15
Figure 8.4: Graphe des pr´ ealables
On remplit le tableau comme suit
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6
A,2 E,15 L,8 G,6 F,7 N,15
C,5 K,4 B,7 I,9 M,6
D,2 H,4
J,10
19 19 15 19 13 15
Le d´ etail des it´ erations est donn´ e ci-dessous.
S = {A, C, D, J, K, G} : A en 1; S = {B, G, I, F, M} : B en 3;
S = {C, D, J, K, B, G, I} : C en 1; S = {G, I, F, M} : G en 4;
S = {D, J, K, B, G, I} : D en 1; S = {I, F, M, H} : I en 4;
S = {J, E, K, B, G, I} : J en 1; S = {F, M, H} : F en 5;
S = {E, K, B, G, I} : E en 2; S = {M, H} : M en 5;
S = {K, B, G, I, F} : K en 2; S = {H} : H en 4
S = {L, B, G, I, F} : L en 3; S = {N} : N en 6.
On peut alors calculer le retard d’´ equilibre de cette solution :
RE =
19 ×6 −100
19 ×6
= 12, 3%
Onvoit que la solutionest meilleure sans ˆ etre optimale puisque la solutionpr´ esent´ ee
` a la figure 8.3 est meilleure avec un retard d’´ equilibre de 9,1 %. On peut ´ egalement
agir sur la dur´ ee maximum de 19 qui est un param` etre de l’heuristique.
Section 8.2. Configuration d’un centre de production 133
8.2.3 Configuration ` a poste fixe
Lorsque l’op´ erateur voyage entre les diff´ erentes op´ erations, on parle de conception
` a poste fixe. Comme exemples, on peut citer :
• les magasins en self-service o` u le client se d´ eplace de rayon en rayon;
• les entrepˆ ots de stockage de carrelages, de tapis-pleins, etc. . .
• une infirmi` ere qui se d´ eplace d’une chambre ` a l’autre dans un hˆ opital,. . .
Le probl` eme principal r´ eside dans la localisation des aires de stockage de
mani` ere ` a minimiser soit
• le coˆ ut total de manipulation en mettant les produits les plus utilis´ es aux
endroits les plus accessibles;
• le temps maximum d’acc` es dans le cas, par exemple, de la localisation de
centres d’intervention d’urgence.
Cas d’un entrepˆ ot :
Illustrons ce cas par l’exemple de la soci´ et´ e Sommer qui produit en grandes s´ eries
ses diff´ erentes r´ ef´ erences de tapis pleins qui sont vendues en quelques unit´ es ` a ses
clients qui sont les centres de bricolage et les surfaces sp´ ecialis´ ees en revˆ etement
de sol. On approvisionne le stock en grandes quantit´ es (de l’ordre de 200 rou-
leaux d’un mˆ eme type). On d´ estocke, ` a la demande, en petites quantit´ es (un ou
deux rouleaux). Le stockage est rendu n´ ecessaire par la diff´ erence entre la taille
´ economique d’un lot ` a la production et la taille moyenne d’un lot demand´ e.
Pour le placement optimal des rouleaux, on a int´ erˆ et ` a placer les articles
ayant le plus fort taux de rotation de stock aux emplacements les plus accessibles.
Il y a deux mani` ere de stocker :
• Stocker ` a des places d´ edi´ ees : une r´ ef´ erence donn´ ee sera toujours ` a la mˆ eme
place. Ce qui facilite le contrˆ ole et l’information. L’inconv´ enient est que
l’on perd beaucoup de place car chaque emplacement est rempli ` a 50 % en
moyenne.
• Stocker ` a la premi` ere place disponible : ceci n´ ecessite un syst` eme infor-
matique de localisation : chaque lot est localis´ e par le num´ ero de l’all´ ee, la
distance dans l’all´ ee, et la hauteur dans le rayon.
134 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
La solution adopt´ ee chez Sommer est le d´ edicacement par zone : on place le
produit dans la premi` ere place disponible dans une zone (assez large) correspondant
` a son taux de rotation. Ceci est donc un compromis entre une capacit´ e de stockage
r´ eduite et la rapidit´ e d’acc` es aux produits ` a forte rotation de stock.
Cas des centres d’intervention d’urgence :
Dans ce second cas, l’objectif est de minimiser le temps d’acc` es au client le plus
´ eloign´ e. Par exemple, dans un service hospitalier, on veut localiser le local des
infirmi` eres de mani` ere ` a avoir un temps de r´ eaction aupr` es de chaque patient aussi
court que possible. La solution, dans ce cas, est de construire un ´ etage circulaire
avec le local des infirmi` eres au centre.
Remarquez qu’ici souvent la solution impliquera des localisations multiples
afin de bien couvrir une zone : par exemple, dans le cas des pompiers, on
aura diverses antennes d´ elocalis´ ees permettant d’atteindre rapidement des villages
d´ ecentr´ es.
8.3 D´ ecisions de capacit´ e
Nous allons illustrer les d´ ecisions de choix d’une capacit´ e sur l’exemple tir´ e de
Mac Clain [13] d’une boulangerie industrielle qui fournit les supermarch´ es de sa
r´ egion et qui s’attend ` a une croissance de la demande.
Les donn´ ees num´ eriques sont les suivantes :
1. Mod´ elisation de la demande : il y a incertitude sur la demande future du
produit. Si le succ` es du produit est important, une capacit´ e suppl´ ementaire
de 5 000 unit´ es par semaine sera n´ ecessaire pour un profit de 40 000 $
par semaine hors frais d’amortissement du capital. Si le succ` es du produit
est mitig´ e, une capacit´ e de 2 000 unit´ es par semaine sera suffisante et la
compagnie fera un profit de 16 000 $ par semaine. La demande est connue
au bout d’un an. On suppose que les b´ en´ efices sont comptabilis´ es en fin
d’ann´ ee. Une ann´ ee comporte 52 semaines d’ouverture du magasin.
2. Donn´ ees de coˆ ut d’investissement. Une capacit´ e de 2 000 unit´ es par semaine
peut ˆ etre construite pour 800 000 $. Une capacit´ e de 5 000 unit´ es par semaine
peut ˆ etre construite pour 1,5 millions de $. Une capacit´ e de 2 000 peut ˆ etre
´ etendue ` a une capacit´ e de 5 000 pour 1 million de $. Les surcapacit´ es sont
sans valeur.
3. La dur´ ee de vie des ´ equipements est de 20 ans.
Section 8.3. D´ecisions de capacit´e 135
4. Le facteur d’actualisation, n´ ecessaire car les profits sont r´ epartis dans le
futur, est de 25 % l’an.
5. La probabilit´ e de succ` es du lancement du produit est estim´ ee ` a 20 % sur
base d’exp´ eriences d’introduction d’autres produits.
Les diff´ erents choix possibles peuvent ˆ etre utilement illustr´ es sur un arbre de
d´ ecision tel que celui de la figure 8.5. Un carr´ e repr´ esente une d´ ecision. Un cercle
construire 2000
haute demande
faible demande
h
a
u
t
e
d
e
m
a
n
d
e
faible demande
+3000
rester à 2000
c
o
n
s
t
r
u
i
r
e

5
0
0
0
n
e

r
i
e
n

c
o
n
s
t
r
u
i
r
e
Investiss.
1,500,000
1,500,000
800,000
800,000
800,000
0
Profit.
40,000
16,000
16,000
16,000
+24,000
16,000
0
+1,000,000
Figure 8.5: Arbre de d´ ecision
repr´ esente un ´ etat du monde.
Pour le choix d’une capacit´ e, on va s´ electionner la capacit´ e d’esp´ erance de
profit la plus ´ elev´ ee.
D´ efinition 8.1 On appelle valeur nette pr´ esente, la somme actualis´ ee des profits
futurs moins l’investissement initial.
Nous aurons besoin, dans le calcul de la VAN, de la formule suivante pour le
calcul d’annuit´ es :
n

t=1
_
1
1 +i
_
t
=
_
1 −(1 +i)
−n
i
_
(8.1)
Consid´ erons la construction initiale de 5 000 en cas de demande forte. Ce cas
136 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
FN
t
0 1 2 3 . . . 20
40.000 ×52
-1.500.000
t
Figure 8.6: Construction de 5 000 en cas de demande forte.
est illustr´ e ` a la figure 8.6. La VAN se calcule donc comme suit :
V AN =
20

t=1
(40 000 ×52)
1, 25
t
−1 500 000
= (40 000 ×52) ×
20

t=1
_
1
1, 25
_
t
−1 500 000
Appliquons la formule (8.1) ` a notre exemple :
20

t=1
_
1
1, 25
_
t
=
_
1 −(1, 25)
−20
0, 25
_
= 3, 953883
D’o` u la valeur nette au bout d’un an de :
V AN = 40 000 ×52 ×3, 953883 −1 500 000 = 6 724 077.
Consid´ erons maintenant la construction initiale de 5 000 en cas de demande
faible. La VAN se calcule comme suit :
V AN = (16 000 ×52) ×
20

t=1
_
1
1, 25
_
t
−1 500 000 = 1 789 631.
Consid´ erons maintenant la construction de 2000 en cas de demande haute et
sans investissement suppl´ ementaire. La VAN se calcule comme suit :
V AN = (16 000 ×52) ×
20

t=1
_
1
1, 25
_
t
−800 000 = 2 489 631.
Section 8.3. D´ecisions de capacit´e 137
FN
t
0 1 2 3 . . . 20
40.000 ×52
-1.000.000
t
-800.000
16.000 ×52
Figure 8.7: Construction de 2 000 (+3000) en cas de demande forte.
Consid´ erons la construction initiale de 2 000 augment´ ee de 3 000, en cas de
demande forte. L’investissement initial de 2 000 rapporte 16 000 $ durant 20 ans
et l’investissement de d´ ebut de 2` eme ann´ ee rapporte un suppl´ ement de profit de
24 000 durant 19 ans. Ce cas est illustr´ e ` a la figure 8.7. La VAN au temps 1 de
l’investissement suppl´ ementaire se calcule comme suit :
V AN
1
= (24 000 ×52) ×
19

t=1
_
1
1, 25
_
t
−1 000 000.
Appliquons la formule (8.1) ` a la somme des facteurs d’actualisation :
19

t=1
_
1
1, 25
_
t
=
_
1 −(1, 25)
−19
0, 25
_
= 3, 942
On obtient une valeur nette au bout d’un an de l’investissement suppl´ ementaire :
V AN
1
= 24 000 ×52 ×3, 942 −1 000 000 = 3 920 058.
On en conclut que l’on a int´ erˆ et ` a faire l’investissement puisque la VANest positive.
Pour obtenir la VAN de ce cas, il faut ajouter la VAN de l’investissement initial de
2 000 qui rapporte 16 000 durant 20 ans :
V AN
0
= 3 920 058
1
1, 25
+ (16 000 ×52) ×
20

t=1
_
1
1, 25
_
t
−800 000
= 3 920 058
1
1, 25
+ 2 489 631 = 5 625 677.
Enfin, le cas d’une demande faible avec un investissement initial de 2 000 est
identique au cas de la construction initiale de 2 000 et d’une demande forte lorsque
l’on reste ` a 2 000. Il a d´ ej` a ´ et´ e calcul´ e plus haut.
138 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
D´ ecision demande VAN
construire 5 000 forte 6 724 077
construire 5 000 faible 1 789 631
construire 2 000 + 3 000 forte 5 625 677
construire 2 000 faible 2 489 631
construire 0 forte 0
construire 0 faible 0
Tableau 8.4: Calcul de la VAN
Les r´ esultats dans les diff´ erents cas sont r´ esum´ es au tableau 8.4. On peut alors
calculer les profits esp´ er´ es dans chacun des deux cas d’investissement initial :
• Construire 5 000 :
E(V AN) = 0, 2 ×6 724 077 + 0, 8 ×1 789 631 = 2 776 520 $.
• Construire 2 000 :
E(V AN) = 0, 2 ×5 625 677 + 0, 8 ×2 489 631 = 3 116 840 $.
En conclusion, il vaut mieux construire une petite capacit´ e et ´ etendre apr` es un
an si n´ ecessaire. Remarquons que le r´ esultat d´ epend crucialement de la probabilit´ e
de succ` es du produit (voir exercice ci-dessous).
8.4 D´ ecisions de localisation
La d´ ecision de localisation d’un centre de production doit ˆ etre analys´ ee en tenant
compte de plusieurs crit` eres :
1. la facilit´ e d’acc` es, les coˆ uts de transport;
2. la disponibilit´ e, qualification et le coˆ ut de la main d’œuvre;
3. le coˆ ut de construction, les taxes locales;
4. l’attraction des clients;
Section 8.4. D´ecisions de localisation 139
5. la disponibilit´ e des mati` eres premi` eres;
6. les attitudes des autorit´ es locales et nationales.
L’importance relative de ces crit` eres d´ epend du type d’activit´ e ` a localiser :
• localiser un super-march´ e : les coˆ uts de transport et l’attraction des clients
sont pr´ epond´ erants;
• localiser une usine : le coˆ ut de la main d’œuvre et la disponibilit´ e des
mati` eres premi` eres sont pr´ epond´ erants.
Les mod` eles de localisation optimale consid` erent g´ en´ eralement un seul crit` e-
re. Deux techniques sont appliqu´ ees suivant l’objectif poursuivi : la technique de
gravit´ e si on veut minimiser les coˆ uts totaux de transport ou celle de discr´ etisation
si on veut minimiser le temps d’acc` es au client le plus ´ eloign´ e.
Disons un mot de ces deux techniques qui correspondent chacune ` a un choix
d’objectif :
• La technique du centre de gravit´ e. Si l’on veut minimiser le nombre total de
tonnes-kilom` etres de produit transport´ e, on a int´ erˆ et ` a se situer au centre de
gravit´ e des clients et fournisseurs. Par exemple, dans la localisation d’une
usine de production de b´ eton, on a int´ erˆ et ` a se situer au centre de gravit´ e des
carri` eres et des gros clients.
Fixons-nous la notation suivante:
MP
i
= tonnes de mati` ere premi` ere venant de i;
Cl
j
= tonnes vers le client j;
r
i
= coˆ ut unitaire de transport venant de i;
R
j
= coˆ ut unitaire de transport vers j.
Le centre de gravit´ e se calcule ainsi :
x

=
m

i=1
r
i
x
i
MP
i
+
m

j=1
R
j
x
j
Cl
j

m
i=1
r
i
MP
i
+

m
j=1
R
j
Cl
j
y

=
m

i=1
r
i
y
i
MP
i
+
m

j=1
R
j
y
j
Cl
j

m
i=1
r
i
MP
i
+

m
j=1
R
j
Cl
j
• La m´ ethode de discr´ etisation. Lorsque le crit` ere temps d’acc` es est le plus
important, on aura recours le plus souvent ` a des emplacements multiples afin
140 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
Cl
1
Cl
2
Cl
n
MP
1
MP
2
MP
m
Figure 8.8: Centre de gravit´ e
d’avoir un bon acc` es ` a tous. Par exemple, lors de la localisation d’un centre
d’intervention de pompiers, on veut minimiser le temps d’acc` es au client le
plus ´ eloign´ e. Ce qui conduit ` a implanter des antennes d´ ecentralis´ ees.
Illustrons la diff´ erence entre ces deux objectifs sur un exemple simple illustr´ e ` a
la figure 8.9 o` u deux villes sont situ´ ees ` a 9 kilom` etres de distance l’une de l’autre.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.000 2.000
0
x

Figure 8.9: Calcul du centre de gravit´ e
La formule du centre de gravit´ e nous donne ici (avec x
i
la coordonn´ ee de la
ville i et P
i
, sa population) :
x

=

i
x
i
P
i

i
P
i
=
0 ×1.000 + 9 ×2.000
3.000
= 6
Pour minimiser le nombre de kilom` etres ` a parcourir pour desservir les deux villes,
un repr´ esentant de commerce a int´ erˆ et ` a se localiser ` a 6 km de la premi` ere et 3
kilom` etre de la seconde ville.
Par contre, pour un centre d’intervention d’urgence, a int´ erˆ et ` a se localiser au
centre des deux villes (` a 4,5 kilom` etre de chaque ville).
Section 8.5. Utilisation de la programmation math´ematique 141
8.5 Utilisation de la programmation math´ ematique
Pour terminer ce chapitre, nous allons illustrer l’utilit´ e de la programmation math´ e-
matique dans les d´ ecisions de localisation et de choix de capacit´ es sur un exemple
´ egalement tir´ e de tir´ e de Mac Clain [13].
Les diff´ erentes donn´ ees du probl` eme sont reprises aux tableaux 8.5 et 8.6. Les
coˆ uts de transport entre les diff´ erentes usines et les diff´ erents clients sont donn´ es
au tableau 8.5 en $ par kg. Les demandes des clients sont donn´ ees au tableau 8.5
en millions de kg par jour. Les coˆ uts de production sont donn´ es au tableau 8.6 en
$ par kg. Les capacit´ es de production sont donn´ ees au tableau 8.6 en millions de
kg par jour.
Vers le Coˆ ut de l’usine ($/kg) Demande du client
le client A B C (10
6
kg/jour)
1 0,021 0,039 0,035 0,5
2 0,024 0,029 0,034 0,8
3 0,019 0,040 0,029 0,5
4 0,048 0,027 0,026 0,9
5 0,037 0,024 0,032 0,9
6 0,029 0,023 0,041 0,8
7 0,020 0,041 0,032 0,6
8 0,041 0,034 0,019 0,6
9 0,050 0,034 0,018 0,8
10 0,047 0,035 0,018 0,7
Tableau 8.5: Coˆ uts de transport et demandes.
Usine A B C
Coˆ ut de production ($/kg) 0,347 0,326 0,351
Capacit´ e de production (10
6
kg/jour) 1,8 4 1,6
Tableau 8.6: Coˆ uts et capacit´ es de production.
On veut d´ eterminer le plan de distribution qui minimise la somme des coˆ uts de
production et des coˆ uts de transport.
142 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
Nous allons formuler le probl` eme comme un probl` eme de programmation
math´ ematique :
• Choix des variables.
Notons x
ij
, le nombre de millions de kg produits ` a l’usine i et livr´ es au client
j.
• Expression de l’objectif.
Il s’exprime simplement par :
min
3

i=1
10

j=1
c
ij
x
ij
avec c
ij
, le coˆ ut de fourniture d’un million d’unit´ e de l’usine i vers le client
j. Ce coˆ ut est la somme du coˆ ut de production et du coˆ ut de transport.
• Expression des contraintes.
Elles sont de deux types :
– “Respecter la capacit´ e de l’usine i :”
10

j=1
x
ij
≤ CAP
i
o` u CAP
i
note la capacit´ e de l’usine i.
– “Satisfaire la demande du client j :”
3

i=1
x
ij
= DEM
j
o` u DEM
j
note la demande du client j.
La solution optimale peut ˆ etre trouv´ ee par l’algorithme du Simplexe puisqu’il
s’agit d’un probl` eme purement lin´ eaire. Examinons maintenant le probl` eme de la
localisation d’une nouvelle usine. Supposons que l’usine Cdoive ˆ etre remplac´ ee.
Les alternatives possibles sont :
1. Accroˆıtre l’usine B ` a 6 millions de kg par jour.
2. Construire une nouvelle C de 2 millions de kg/jour.
3. Construire une nouvelle C de 4 millions de kg/jour.
Section 8.5. Utilisation de la programmation math´ematique 143
Les alternatives coˆ ut fixe coˆ ut marginal
6 millions B 18 millions de $ 0,326
2 millions C 18 millions de $ 0,335
4 millions C 34 millions de $ 0,320
Tableau 8.7: Donn´ ees de coˆ ut des alternatives.
Leurs coˆ uts respectifs sont donn´ es au tableau 8.7.
Effectuons une comparaison des 3 alternatives et de la situation actuelle. Il
s’agit de r´ esoudre successivement quatre probl` emes lin´ eaires not´ es (LP1) ` a (LP4)
au tableau 8.8. Dans la colonne “coˆ ut journalier”, on donne la somme du coˆ ut de
production et du coˆ ut de transport, hors frais fixes d’investissement.
Les alternatives coˆ ut journalier coˆ ut fixe
(LP1) situation actuelle 2 561 600
(LP2) 6 millions B 2 547 300 18 millions
(LP3) 2 millions C 2 533 100 18 millions
(LP4) 4 millions C 2 469 700 34 millions
Tableau 8.8: Donn´ ees de coˆ ut des alternatives.
Une premi` ere conclusion qui peut ˆ etre tir´ ee de ce tableau est que (LP2) peut
ˆ etre ´ elimin´ e car ayant un coˆ ut fixe identique ` a celui de (LP3), une alternative qui
a un coˆ ut journalier inf´ erieur. Calculons l’´ economie de (LP3) sur 300 jours de
production par rapport ` a la situation actuelle :
(2 561 600 −2 533 100) ×300 = 8 555 000
Soit une ´ economie de 8,555 millions par an pour un investissement initial de 18
millions de $. Cet investissement est certainement rentable, quel que soit le facteur
d’actualisation.
Calculons maintenant l’´ economie additionnelle de (LP4) par rapport ` a (LP3) :
(2 533 100 −2 469 700) ×300 = 19 020 000
Soit un ´ economie additionnelle de 19,020 millions par an pour un investissement
additionnel de 16 millions de $. A nouveau, cet investissement est hautement
profitable. On choisira donc la solution (LP4) : construire la nouvelle usine C ` a 4
millions de kg par jour.
144 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
Remarquons que, dans la solution de (LP4), l’usine A n’est plus utilis´ ee du
tout et peut ˆ etre ferm´ ee.
Enfin, terminons ce chapitre en illustrant l’importance de l’utilisation de va-
riable binaires dans les d´ ecisions de choix de capacit´ e. Prenons l’exemple de l’ou-
verture ´ eventuelle d’une nouvelle usine D de 2 millions de capacit´ e. La d´ ecision
d’ouverture de la nouvelle usine peut ˆ etre mod´ elis´ e par la variable binaire :
y
D
∈ {0, 1}
avec y
D
valant 1 si l’usine D est ouverte et z´ ero sinon.
Cette variable binaire interviendra dans la contrainte de capacit´ e de la nouvelle
usine comme suit :
10

j=1
x
4j
≤ 2y
D
En effet, si l’usine D est ferm´ ee, le membre de droite est nul et rien ne peut sortir
de l’usine.
Cette variable interviendra aussi dans la fonction objectif. En effet, ` a la somme
des coˆ uts de transport, on peut ajouter le coˆ ut fixe du nouvel investissement. Ceci
conduit ` a l’expression suivante pour l’objectif :
minz =
4

i=1
10

j=1
c
ij
x
ij
+
4

i=2
K
i
y
i
o` u K
i
est le coˆ ut fixe d’ouverture de l’usine i.
Remarquez aussi que les variable binaires peuvent ˆ etre utilis´ ees pour d´ ecider
du niveau de la capacit´ e d’une nouvelle usine parmi un nombre discret de valeurs
possibles. Ainsi, si l’usine D peut avoir comme capacit´ e 2 millions ou 5 millions
d’unit´ es, on peut ´ ecrire :
10

j=1
x
4j
≤ 2y
D
+ 5y

D
avec la contrainte suppl´ ementaire que
y
D
+y

D
= 1,
ce qui va assurer qu’une seule des deux capacit´ es est s´ electionn´ ee.
Remarquez enfin que l’utilisation de variables binaire conduit ` a un probl` eme en
nombres entiers. Il s’agit d’un probl` eme plus difficile ` a r´ esoudre que les probl` emes
lin´ eaires (LP1) ` a (LP4). Il peut ˆ etre r´ esolu par application de la m´ ethode de branch
and bound.
Section 8.6. Exercices 145
8.6 Exercices
8.1.
´
Equilibrage d’une chaˆıne. Pour l’exemple de la section 8.2.2,
(a) au moyen d’un heuristique au choix, d´ eterminer une r´ epartition entre
7 op´ erateurs de temps de cycle maximum de 18 minutes.
(b) calculer le retard d’´ equilibre de la chaˆıne ainsi obtenue.
8.2. Montage en chaˆıne d’une lampe. Le montage d’une lampe de bureau
n´ ecessite la r´ ealisation de 7 tˆ aches (not´ ees A ` a G) dont les temps ´ el´ ementaires
de montage et les pr´ ealables sont donn´ es au tableau 8.9. L’objectif de pro-
duction est de 9 000 lampes par mois de 20 jours (un jour = 8 heures).
Tˆ ache Temps (secondes) Pr´ ealables
A 22 -
B 14 A
C 27 -
D 40 B,C
E 9 -
F 41 D,E
G 12 F
Tableau 8.9: Montage de lampes ` a la chaˆıne.
(a) D´ eterminez le temps maximum de cycle de la chaˆıne d’assemblage
pour respecter cet objectif. Autrement dit, une lampe doit sortir de la
chaˆıne toute les c secondes pour respecter cet objectif. Que vaut c ?
(b) Repr´ esentez sur un graphique de r´ eseau les relations d’ant´ eriorit´ e.
(c) Calculez le score 2 pour chacune des tˆ aches de montage.
(d) En utilisant l’heuristique de score 2, d´ eterminez une affectation des 7
tˆ aches aux postes de travail successifs de la chaˆıne.
(e) Calculez le retard d’´ equilibre de votre solution.
8.3. Choix d’une capacit´ e. Pour les donn´ ees d’investissement de la section 8.3
mais avec une probabilit´ e de succ` es du produit de 50 %,
(a) recalculer les valeurs pr´ esentes nettes des trois investissements;
(b) expliquer pourquoi la d´ ecision optimale change;
(c) d´ eterminer la probabilit´ e de succ` es du produit pour laquelle la d´ ecision
optimale change.
146 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
8.4. Ouverture d’un restaurant. Un ind´ ependant envisage d’ouvrir un restau-
rant dans le centre de Bruxelles. Il doit d´ ecider s’il ouvre un restaurant
• de 250 personnes (coˆ ut de l’investissement : 500 milliers d’euros),
• de 500 personnes (coˆ ut de l’investissement : 1000 milliers d’euros),
En cas de succ` es (demande forte) le restaurant de 500 couverts est pleinement
utilis´ e et rapporte un b´ en´ efice annuel de 200 (milliers d’euros). En cas de
demande faible, une capacit´ e de 250 couverts est suffisante et rapporte un
b´ en´ efice annuel de 100 (milliers d’euros). Le succ` es est connu au bout de la
premi` ere ann´ ee. Les b´ en´ efices annuels sont comptabilis´ es en fin d’ann´ ee.
Au bout d’un an,
• si l’installation comporte 500 couverts, l’ind´ ependant peut diminuer la
capacit´ e en revendant une partie des installations pour 200.000 euros.
• si l’installation comporte 250 couverts, l’ind´ ependant peut agrandir son
restaurant ` a 500 couverts avec un coˆ ut additionnel de 700.000 euros.
L’ind´ ependant va exploiter le restaurant durant 20 ans. On n´ eglige la valeur
de l’installation au bout de 20 ans. Le facteur d’actualisation est de 10%.
(a) On demande de dessiner l’arbre de d´ ecision relatif ` a ce probl` eme.
(b) On demande de compl´ eter le tableau suivant :
Cas D´ ecision Demande VPN
1 Restaurant 500 couverts Forte
2 Restaurant 500 – 250 couverts Faible
3 Restaurant 250 couverts Faible
4 Restaurant 250 + 250 couverts Forte
Donner le d´ etail de vos calculs.
(c) Sachant que la probabilit´ e de succ` es (demande forte) a ´ et´ e estim´ ee ` a
55% sur base d’une ´ etude marketing, on demande de calculer
• la VPN esp´ er´ ee si la premi` ere d´ ecision consiste ` a ouvrir un res-
taurant de 500 couverts
• la VPN esp´ er´ ee si la premi` ere d´ ecision consiste ` a ouvrir un res-
taurant de 250 couverts
(d) Etant donn´ e les r´ esultats ci-dessus, quelle d´ ecision initiale d’investis-
sement prendra l’investisseur ?
Section 8.6. Exercices 147
8.5. Ouverture de d´ epˆ ots. Une firme travaille uniquement pour 4 gros clients
situ´ es ` a Bruxelles, Charleroi, Namur et Ostende, respectivement. Elle veut
r´ eorganiser sa distribution et a la possibilit´ e de satisfaire la demande de ses
clients ` a partir de 3 d´ epˆ ots diff´ erents, ` a Anvers, Li` ege et Mons, respec-
tivement. Si un d´ epˆ ot est ouvert une ann´ ee, cela repr´ esente un coˆ ut fixe
(administration, gardiennage, etc. . . ) de 25 pour Anvers, 15 pour Li` ege et
15 pour Mons. Les capacit´ es annuelles de ces d´ epˆ ots, si ils sont ouverts,
sont de 40, 25 et 25 respectivement.
Le directeur des ventes de cette firme consulte ses fiches de commandes des
derni` eres ann´ ees et estime que, pour l’ann´ ee prochaine, il devra livrer 20, 12,
9 et 14 unit´ es du produit ` a ses quatre clients. Les coˆ uts de transport d’une
unit´ e de produit entre les usines et les villes sont donn´ es au tableau 8.10.
Coˆ ut de transport Bruxelles Charleroi Namur Ostende
Anvers 100 150 180 90
Li` ege 120 170 80 210
Mons 70 30 90 140
Tableau 8.10: Coˆ uts unitaires de transport.
Sachant que l’approvisionnement d’unclient peut se faire ` a partir de plusieurs
d´ epˆ ots, on veut d´ eterminer :
• quels d´ epˆ ots la firme doit-elle ouvrir l’ann´ ee prochaine ?
• comment organiser le transport entre les d´ epˆ ots et clients?
pour minimiser la somme des coˆ uts fixes d’ouverture et des coˆ uts variables
de transport. Les coˆ uts de production sont identiques dans les trois usines et
n’entrent donc pas en consid´ eration. Formuler le probl` eme.
8.6. Probl` eme de localisationde centre de distributionde pneus. Unimportant
groupe de fabrication de pneus envisage de restructurer son r´ eseau europ´ een.
Pour le moment, il dispose d’un centre de production par pays qui lui coˆ ute,
148 Chapitre 8. Conception d’un centre de production
sur base annuelle, les frais fixes suivants :
Pays Frais fixes Capacit´ e Demande
(10
6
euros)
Belgique 1,2 500.000 pneus 400.000 pneus
Espagne 4 3.000.000 pneus 2.000.000 pneus
France 6 10.000.000 pneus 6.000.000 pneus
Portugal 2 1.500.000 pneus 1.000.00 pneus
On envisage de desservir les mˆ emes march´ es qu’actuellement avec un nom-
bre moins important de centres de production ouverts. La demande domes-
tique sur base annuelle est donn´ ee ci dessus. Les frais de transport d’un pneu
du pays i au pays j sont connus et not´ es ct
ij
.
(a) Repr´ esentez le probl` eme par un graphique de r´ eseau. Indiquez sur
celui-ci les donn´ ees du probl` eme.
(b) Formuler math´ ematiquement le probl` eme du choix des usines ` a conser-
ver ouvertes ` a l’avenir dans le groupe en supposant que la demande
demeure stable. On veut minimiser la somme des coˆ uts fixes et des
coˆ uts de transport des pneus.
Partie IV
Les techniques d’optimisation
149
Chapitre 9
La programmation dynamique.
9.1 Introduction
La programmation dynamique a pour but de traiter les mod` eles o` u une s´ equence
optimale de d´ ecisions doit ˆ etre prise. Elle est largement utilis´ ee en planification de
la production pour d´ eterminer les lancements de production en cas de coˆ uts fixes
de lancement de production.
Les mod` eles dynamiques r´ epondent aux caract´ eristiques suivantes :
• Ils comportent une certain nombre de p´ eriode de temps qui seront not´ ees :
t = 1, 2, ...n
• Achaque ´ etape, une d´ ecision doit ˆ etre prise. On note par x
t
la d´ ecision prise
` a la p´ eriode t.
• Chaque ´ etape est caract´ eris´ ee par un certain nombre d’´ etats initiaux pos-
sibles. On note par s
t
l’´ etat initial de la p´ eriode t.
Par exemple, en planification de la production :
• les ´ etapes sont les diff´ erentes p´ eriodes de planification,
• la d´ ecision x
t
prise ` a la p´ eriode t est le niveau de production de la p´ eriode,
• la variable d’´ etat s
t
indique le niveau initial du stock de la p´ eriode t.
L’id´ ee g´ en´ erale des proc´ edures de r´ esolutionenprogrammationdynamique
est la suivante. On part d’un sous probl` eme, celui de derni` ere ´ etape, dont la
r´ esolution est triviale. Ensuite, et en proc´ edant ` a rebours, on ´ etend progressivement
le probl` eme en incluant les ´ etapes pr´ ec´ edentes et en calculant la politique optimale
` a chaque ´ etape en se basant sur la politique optimale de l’´ etape suivante.
151
152 Chapitre 9. La programmation dynamique.
9.2 Le probl` eme du voyageur
Un exemple purement fictif, tir´ e de Hillier et Lieberman [7], va nous permettre
d’introduire la terminologie employ´ ee en programmation dynamique. Il s’agit du
probl` eme du voyageur devant traverser l’ouest am´ ericain il y a plus d’un si` ecle.
Son point de d´ epart et sa destination sont connus. Il effectue son voyage en quatre
´ etapes. A chaque ´ etape, il a le choix de se diriger vers plusieurs ´ etats. A la
figure 9.1, on a repr´ esent´ e chaque ´ etat par un cercle. Son ´ etat de d´ epart est l’´ etat
1 et son ´ etat d’arriv´ ee est l’´ etat 10.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
4
3
7
6
4
4
4
3
2
5
1
4
6
3
3
3
3
4
Figure 9.1: Probl` eme du voyageur.
Le voyageur souscrit ` a chaque ´ etape une police d’assurance dont le coˆ ut refl` ete
le degr´ e d’ins´ ecurit´ e du voyage. Ceux-ci sont indiqu´ es au dessus des arcs ` a la
figure 9.1. Il va donc d´ eterminer son itin´ eraire de mani` ere ` a choisir la route la plus
sˆ ure en minimisant la somme des polices d’assurance pour le passage d’´ etat en
´ etat.
Remarquez d’abord que l’approche tr` es simple qui consiste ` a choisir ` a chaque
´ etape la police la moins ch` ere ne conduit pas ` a une solution globalement la moins
ch` ere. En effet, en suivant cette strat´ egie, on choisirait le chemin 1 → 2 → 6 →
9 → 10 avec un coˆ ut total d’assurance de 13. Cependant en sacrifiant un peu ` a
la premi` ere ´ etape, on peut gagner aux ´ etapes ult´ erieures. En effet, par exemple la
route 1 →4 →6 →9 →10 permet un coˆ ut total de 11.
Une autre m´ ethode serait d’´ evaluer toutes les routes possibles. Cependant sur
ce petit exemple, elles sont d´ ej` a au nombre de 3 ×3 ×2 = 18 et lorsque le nombre
d’´ etapes et/ou le nombre d’´ etats croˆıt, cela devient vite un travail prohibitif.
C’est ici qu’intervient la programmation dynamique qui permet de calculer
la solution optimale sans faire de l’´ enum´ eration explicite.
Section 9.2. Le probl`eme du voyageur 153
9.2.1 Formulation en un probl` eme dynamique
La formulation d’un probl` eme dynamique comporte cinq ´ etapes :
1. La d´ efinition des ´ etapes. Ici les ´ etapes sont les quatre ´ etapes du voyage.
Elles sont not´ ees :
t = 1, 2, ...4
2. Le choix des variables d’´ etat. Dans notre exemple, s
t
note l’´ etat de d´ epart
de l’´ etape t. On peut ici donner les valeurs possibles de s
t
` a chaque ´ etape :
s
1
= 1
s
2
∈ {2, 3, 4}
s
3
∈ {5, 6, 7}
s
4
∈ {8, 9}
3. Le choix des variables de d´ ecision. Dans notre exemple, x
t
note la desti-
nation de l’´ etape t. On peut donner les valeurs possibles de x
t
` a chaque
´ etape :
x
1
∈ {2, 3, 4}
x
2
∈ {5, 6, 7}
x
3
∈ {8, 9}
x
4
= 10.
4. L’expression des relations entre les variables. Ici, les contraintes expriment
que la destination d’une ´ etape (x
t
) est le point de d´ epart de la suivante (s
t+1
) :
s
1
= 1
s
2
= x
1
s
3
= x
2
s
4
= x
3
x
4
= 10
5. L’expression de l’objectif. L’objectif est ici de minimiser le coˆ ut total du
voyage. Il peut s’´ ecrire :
minz =
4

t=1
c
t
(s
t
, x
t
)
o` u c
t
(s
t
, x
t
) est le coˆ ut ` a l’´ etape t d’aller de s
t
vers x
t
.
154 Chapitre 9. La programmation dynamique.
9.3 Proc´ edure de r´ esolution
La programmation dynamique commence avec une petite portion du probl` eme
original, trouve la solution optimale pour cette portion du probl` eme. Ensuite on
´ elargit progressivement le probl` eme, en d´ eterminant la nouvelle solution optimale ` a
partir de la pr´ ec´ edente. Pour le probl` eme du voyageur, on consid` ere le probl` eme de
fin de voyage, lorsqu’il n’y a plus qu’une ´ etape ` a faire. Pour ce probl` eme la solution
optimale est ´ evidente : le voyageur doit aller directement ` a sa destination, l’´ etat
10. A l’it´ eration suivante, on ´ elargit d’une unit´ e le nombre d’´ etapes ` a effectuer.
On peut ensuite d´ eduire la strat´ egie optimale pour la troisi` eme ´ etape en fonction
de la strat´ egie optimale pour la derni` ere ´ etape.
Fixons-nous deux notations utiles pour la proc´ edure de r´ esolution.
D´ efinition 9.1 On note par x

t
(s
t
) la meilleure strat´ egie ` a l’´ etape t, si on est dans
l’´ etat s
t
` a l’´ etape t.
D´ efinition 9.2 On note par f

t
(s
t
) le coˆ ut de la meilleure strat´ egie ` a l’´ etape t, si
on est dans l’´ etat s
t
` a l’´ etape t.
La programmation dynamique va d´ eterminer successivement f

4
(s
4
), f

3
(s
3
),
f

2
(s
2
) et enfin f

1
(s
1
) pour chaque ´ etat possible s
t
` a l’´ etape t et utiliser par exemple
f

2
(s
2
) pour calculer f

1
(s
1
).
Pour t = 4, c’est-` a-dire lorsque le voyageur n’a plus qu’une ´ etape ` a effectuer, sa
destination finale est connue : x
4
= 10. Le tableau 9.1 reprend les coˆ uts minimaux
de la derni` ere ´ etape ainsi que la d´ ecision optimale en fonction de s
4
,l’´ etat de d´ epart.
s
4
x

4
f

4
(s
4
)
8 10 3
9 10 4
Tableau 9.1: Coˆ uts minimaux de la derni` ere ´ etape
Consid´ erons le cas t = 3, c’est-` a-dire lorsque le voyageur a encore deux ´ etapes
` a effectuer. Si le voyageur est dans l’´ etat 5 (s
3
= 5), il peut aller vers 8 ou 9 ` a des
coˆ uts respectifs de c
5,8
= 1 ou c
5,9
= 4 auxquels il faut ajouter le coˆ ut additionnel
de l’´ etape 4 donn´ e dans la table 9.1. Il s’agit de f

4
(8) = 3 s’il va vers 8 et de
f

4
(9) = 4 s’il va vers 9. Le coˆ ut total minimum de 1 + 3 = 4 est obtenu s’il va
Section 9.3. Proc´edure de r´esolution 155
s
3
x
3
= 8 x
3
= 9 x

3
f

3
(s
3
)
5 1 + 3 = 4 4 + 4 = 8 8 4
6 6 + 3 = 9 3 + 4 = 7 9 7
7 3 + 3 = 6 3 + 4 = 7 8 6
Tableau 9.2: Coˆ uts minimaux de la troisi` eme ´ etape.
vers 8, donc x

3
= 8 et f

3
(5) = 4. On proc` ede de mˆ eme pour s
3
= 6 et s
3
= 7 et
on obtient les valeurs donn´ ees dans la table 9.2.
La solution pour le probl` eme o` u il reste trois ´ etapes (t = 2) est obtenue de
mani` ere similaire. Elle est illustr´ ee ` a la table 9.3. Les ´ etats destination sont cette
fois au nombre de trois : il s’agit de x
2
= 5, x
2
= 6 ou x
2
= 7 tandis que les ´ etats
de d´ epart possibles sont s
2
= 2, s
2
= 3 ou s
2
= 4. Pour les ´ etats de d´ epart 2 ou 4,
la destination optimale peut ˆ etre au choix 5 ou 6 puisque le coˆ ut total est le mˆ eme.
s
2
x
2
= 5 x
2
= 6 x
2
= 7 x

2
f

2
(s
2
)
2 7 + 4 = 11 4 + 7 = 11 6 + 6 = 12 5 ou 6 11
3 3 + 4 = 7 2 + 7 = 9 4 + 6 = 10 5 7
4 4 + 4 = 8 1 + 7 = 8 5 + 6 = 11 5 ou 6 8
Tableau 9.3: Coˆ ut minimaux de la deuxi` eme ´ etape.
Enfin, pour le probl` eme de premi` ere ´ etape (t = 1), le coˆ ut minimum de la
police optimale est ` a nouveau donn´ e en fonction de l’´ etat destination de l’´ etape
comme la somme du coˆ ut de premi` ere ´ etape plus le coˆ ut minimum des ´ etapes
ult´ erieures. On obtient les r´ esultats de la table 9.4.
s
1
x
1
= 2 x
1
= 3 x
1
= 4 x

1
f

1
(s
1
)
1 2 + 11 = 13 4 + 7 = 11 3 + 8 = 11 3 ou 4 11
Tableau 9.4: Coˆ ut minimaux de la premi` ere ´ etape.
On faut maintenant identifier une politique optimale. Pour t = 1, le voyageur
doit donc se diriger initialement vers l’´ etat 3 ou 4. Supposons qu’il choisisse
x

1
= 3. Pour t = 2, la strat´ egie optimale pour s
2
= 3 est x

2
= 5 (voir tableau
9.3), ce qui dans l’´ etape t = 3 conduit ` a l’´ etat s
3
= 5. La strat´ egie optimale pour
s
3
= 5 consiste ` a choisir x

3
= 8 (voir tableau 9.2). On se retrouve en s
4
= 8 et on
156 Chapitre 9. La programmation dynamique.
choisit x

4
= 10 ` a l’´ etape 4 (voir tableau 9.1). Une des routes optimales est donc
le parcours suivant :
1 →3 →5 →8 →10
et donnant un coˆ ut total de :
f

1
(1) = 11
Cette solution est illustr´ ee au tableau 9.5.
t 1 2 3 4
s
t
1 3 5 8
x

t
3 5 8 10
Tableau 9.5: Solution optimale pour le probl` eme du voyageur.
9.4 Un probl` eme d’affectation de ressources rares
Nous illustrons le fait que le champs d’application de la m´ ethode de r´ esolution
est tr` es large sur un deuxi` eme exemple ´ egalement tir´ e de Hillier et Lieberman
[7] : il s’agit du probl` eme de l’organisation mondiale de la sant´ e. On suppose
que l’OMS dispose de 5 ´ equipes m´ edicales ` a affecter ` a 3 pays pour mener ` a
bien une campagne de vaccination. L’OMS doit d´ eterminer combien d’´ equipes
envoyer dans chacun des trois pays de mani` ere ` a maximiser l’efficacit´ e g´ en´ erale
de l’affectation. La mesure de l’efficacit´ e est donn´ ee en terme d’ann´ ees-homme
de vie suppl´ ementaire. Ces donn´ ees sont reprises au tableau 9.6. On suppose que
chaque pays doit b´ en´ eficier d’au moins une ´ equipe.
Nombre d’´ equipes Pays 1 Pays 2 Pays 3
1 45 20 50
2 70 45 70
3 90 75 80
Tableau 9.6: Milliers d’ann´ ees-homme suppl´ ementaires.
9.4.1 Formulation comme un probl` eme dynamique
1. D´ efinition des ´ etapes. Bien qu’il n’y ait pas de succession temporelle, on
peut imaginer que les trois ´ etapes d’un processus dynamique consistent en
l’affectation successive aux trois pays puisque lorsqu’une ´ equipe est affect´ ee
Section 9.4. Un probl`eme d’affectation de ressources rares 157
` a un pays, elle n’est plus disponible pour les autres pays. On a donc identifi´ e
les ´ etapes.
2. Choix des variables d’´ etat. Comment identifier les ´ etats ? Autrement dit,
quelle est l’information n´ ecessaire ` a une ´ etape pour pouvoir d´ eterminer la
politique optimale ? Il s’agit simplement du nombre d’´ equipes m´ edicales
qui restent disponibles. Notons s
t
le nombre d’´ equipes encore disponibles
au d´ ebut de l’´ etape t. On peut donner les valeurs possibles de s
t
:
s
1
= 5
s
2
∈ {2, 3, 4}
s
3
∈ {1, 2, 3}
3. Choix des variables de d´ ecision. Notons x
t
le nombre d’´ equipes m´ edicales
affect´ ees au pays t. On peut donner les valeurs possibles de x
t
:
x
1
∈ {1, 2, 3}
x
2
∈ {1, 2, 3}
x
3
∈ {1, 2, 3}
4. Relations entre les variables. Les relations de r´ ecurrence entre les variables
s’´ ecrivent ici :
s
1
= 5
s
2
= s
1
−x
1
s
3
= s
2
−x
2
En g´ en´ eral, on peut ´ ecrire la relation suivante :
s
t+1
= s
t
−x
t
.
Il faut ´ egalement ajouter la condition qu’au moins une ´ equipe soit envoy´ ee
dans chaque pays :
x
t
≥ 1, ∀t = 1, 2, 3
5. L’expression de l’objectif. L’objectif est ici de maximiser l’efficacit´ e de
l’allocation. Il peut s’´ ecrire :
maxz =
3

t=1
B
t
(x
t
)
o` u B
t
(x
t
) mesure le b´ en´ efice de l’allocation de x
t
´ equipes m´ edicales au pays
t.
158 Chapitre 9. La programmation dynamique.
9.4.2 R´ esolution par la programmation dynamique
A l’´ etape t = 3, les ´ etats possibles vont de 1 (il faut au moins une ´ equipe pour le
pays 3) jusqu’` a 3 (on a au moins affect´ e une ´ equipe au pays 1 et une ´ equipe au pays
2). A la derni` ere ´ etape, on a int´ erˆ et ` a affecter toutes les ´ equipes encore disponibles
(voir tableau 9.7).
s
3
x

3
f

3
(s
3
)
1 1 50
2 2 70
3 3 80
Tableau 9.7: Calculs de l’´ etape 3.
A l’´ etape 2, les ´ etats possibles vont de 2 (il faut au moins une ´ equipe pour le
pays 2 et une ´ equipe pour le pays 3) ` a 4 (on a au moins attribu´ e une ´ equipe au pays
1). A la deuxi` eme ´ etape, au gain de l’´ etape, il faut ajouter le gain r´ esultant pour
l’´ etape 3 avec s
3
= s
2
−x
2
. Le d´ etail des calculs est donn´ e au tableau 9.8.
s
2
x
2
= 1 x
2
= 2 x
2
= 3 x

2
f

2
(s
2
)
2 20 + 50 = 70 − − 1 70
3 20 + 70 = 90 45 + 50 = 95 − 2 95
4 20 + 80 = 100 45 + 70 = 115 = 75 + 50 = 125 3 125
Tableau 9.8: Calculs de l’´ etape 2.
De mˆ eme ` a l’´ etape 1, au gain de l’´ etape, il faut ajouter ceux des ´ etapes suivantes
avec s
2
= s
1
−x
1
. Le d´ etail des calculs est donn´ e au tableau 9.9.
s
1
x
1
= 1 x
1
= 2 x
1
= 3 x

1
f

1
(s
1
)
5 45 + 125 = 170 70 + 95 = 165 90 + 70 = 160 1 170
Tableau 9.9: Calculs de l’´ etape 1.
La solution optimale est calcul´ ee ci-dessous.
t 1 2 3
s
t
5 4 1
x

t
1 3 1
Elle donne un gain de 170 000 hommes-ann´ ees.
Section 9.5. Application ` a la planification de la production. 159
9.5 Application ` a la planification de la production.
Nous allons maintenant voir comment la programmation dynamique permet de
r´ esoudre des probl` emes de planification de la production en pr´ esence de coˆ uts de
production non convexes. Illustrons ceci sur un exemple.
La demande pr´ evisionnelle de fin de mois d’un composant est donn´ ee au ta-
bleau 9.10. La fabrication de ce composant n´ ecessite un certain nombre de r´ eglages
ind´ ependants du nombre d’unit´ es fabriqu´ ees. Le coˆ ut de lancement est de 150. Le
coˆ ut direct d´ epend de la main d’œuvre disponible. Le coˆ ut est de 200 en heures
normales, de 250 en heures suppl´ ementaires. Le tableau 9.10 donne la production
maximale en heures normales et heures suppl´ ementaires. On une capacit´ e de sto-
P´ eriode t 1 2 3 4 5
Capacit´ e de production ` a 200 2 2 3 3 3
Capacit´ e de production ` a 250 3 3 3 3 3
Demande pr´ evisionnelle fin t 2 1 4 2 4
Tableau 9.10: Demande pr´ evisionnelle et capacit´ e de production.
ckage limit´ ee ` a 2 unit´ es. Le coˆ ut de stockage est de 10 par unit´ e stock´ ee par mois.
Une unit´ e fabriqu´ ee le mois t peut ˆ etre utilis´ ee pour satisfaire la demande de fin
de mois. On s’interdit toute rupture de stock.
9.5.1 Formulation en un probl` eme dynamique
Nous allons tout d’abord formuler le probl` eme en un probl` eme de programmation
dynamique. Pour cela, d´ efinissons la variable d’´ etat de la p´ eriode t suivante :
s
t
= stock au d´ ebut de la p´ eriode t.
D´ efinissons aussi la variable de d´ ecision de la p´ eriode t suivante :
x
t
= production ` a la p´ eriode t.
On d´ efinit la fonction
f
t
(s
t
, x
t
)
comme ´ etant le coˆ ut de la meilleure planification pour les p´ eriodes restantes si on
est dans l’´ etat s
t
au d´ ebut de la p´ eriode t et que l’on d´ ecide de produire x
t
` a la
p´ eriode t. Ce coˆ ut est la somme du coˆ ut de production de l’´ etape t, d’un coˆ ut de
possession du stock pendant le mois t ainsi que du coˆ ut des ´ etapes ult´ erieures :
f
t
(s
t
, x
t
) = cp
t
(x
t
) +c
s
s
t
+f

t+1
(s
t
+x
t
−d
t
)
160 Chapitre 9. La programmation dynamique.
o` u d
t
note la demande pr´ evisionnelle qui est donn´ ee au tableau 9.10. La fonction
cp
t
(x
t
) d´ enote le coˆ ut de production ` a l’´ etape t. Ce dernier est la somme d’un coˆ ut
fixe de lancement de 150, ` a payer pour autant qu’il y ait production, et d’un coˆ ut
direct de main d’œuvre qui est de 200 par unit´ e produite en heures normales, de
250 par unit´ e produite en heures suppl´ ementaires. Remarquez qu’en pr´ esence de
coˆ ut de lancement le coˆ ut de production n’est pas convexe. Ceci peut ˆ etre v´ erifi´ e
` a la figure 9.2 qui illustre la fonction de coˆ ut pour t = 5.
cp
5
(x
5
)
x5 1 2 3 4 5 6
1500
1250
1000
750
550
350
350
200
250
Figure 9.2: Coˆ ut non convexe.
La capacit´ e de stockage est limit´ ee ` a 2 unit´ es :
s
t
≤ 2, ∀t.
Ce qui limitera ` a trois les ´ etats du monde possibles ` a chaque ´ etape. La relation
liant les variables d’´ etat et de d´ ecision est la suivante :
s
t+1
= s
t
+x
t
−d
t
On s’interdit toute rupture. Ce qui se traduit par un stock final non n´ egatif :
x
t
≥ 0, ∀t.
Section 9.5. Application ` a la planification de la production. 161
9.5.2 R´ esolution par la programmation dynamique
Nous allons maintenant r´ esoudre le probl` eme par la programmation dynamique.
A l’´ etape 5, on a d
5
= 4. Ce qui explique qu’il faut au moins produire 4 unit´ es si
s
5
= 0 mais pas plus de 6 sinon le stock final sera sup´ erieur ` a deux unit´ es. On doit
aussi respecter la capacit´ e de production de 6 unit´ es. Si le stock initial s
5
= 1, on
peut se contenter de produire 3. On peut ´ egalement produire 4 ou 5 mais pas plus
vu la capacit´ e de stockage limit´ ee ` a 2 unit´ es. On obtient les coˆ uts suivants :
s
5
x
5
= 2 x
5
= 3 x
5
= 4 x
5
= 5 x
5
= 6 x

5
f

5
(s
5
)
0 − − 1.000 1.250 1.500 4 1.000
1 − 760 1.010 1.260 − 3 760
2 570 770 1.020 − − 2 570
Par exemple le coˆ ut de 1.000 si s
5
= 0 et x
5
= 4 r´ esulte du seul coˆ ut de production
qui se calcule comme suit :
150 + 3 ×200 + 250 = 1000.
Le coˆ ut de 760 si s
5
= 1 et x
5
= 3 r´ esulte de la somme du coˆ ut de stockage d’une
unit´ e pendant un mois et du coˆ ut de production des trois unit´ es :
1 ×10 + 150 + 3 ×200 = 760.
A l’´ etape 4, on a d
4
= 2. On ajoute au coˆ ut de production de l’´ etape, le coˆ ut
des ´ etapes ult´ erieures. Ainsi, dans le cas o` u s
4
= 0 et x
4
= 2, le coˆ ut correspond
` a l’application de la formule :
f
4
(s
4
, x
4
) = cp
4
(x
4
) +f

5
(s
4
+x
4
−d
4
)
= (150 + 400) + 1.000
= 1.550
On obtient le tableau de coˆ uts suivant :
s
4
x
4
= 0 x
4
= 1 x
4
= 2 x
4
= 3 x
4
= 4 x

4
f

4
(s
4
)
0 − − 1.550 1.510 1.570 3 1.510
1 − 1.360 1.320 1.330 − 2 1.320
2 1.020 1.130 1.140 − − 0 1.020
162 Chapitre 9. La programmation dynamique.
A l’´ etape 3, on a d
3
= 4. On d´ etermine semblablement le tableau de coˆ uts
suivant :
s
3
x
3
= 2 x
3
= 3 x
3
= 4 x
3
= 5 x
3
= 6 x

3
f

3
(s
3
)
0 − − 2.510 2.570 2.520 4 2.510
1 − 2.270 2.330 2.280 − 3 2.270
2 2.080 2.090 2.040 − − 4 2.040
A l’´ etape 2, on a d
2
= 1. On a une capacit´ e de production ` a 200 limit´ ee ` a deux
unit´ es. On obtient le tableau de coˆ uts suivant :
s
2
x
2
= 0 x
2
= 1 x
2
= 2 x
2
= 3 x

2
f

2
(s
2
)
0 − 2.860 2.820 2.840 2 2.820
1 2.520 2.630 2.600 − 0 2.520
2 2.290 2.410 − − 0 2.290
A l’´ etape 1, la demande est de 2 et on a le tableau de coˆ uts suivant :
s
1
x
1
= 2 x
1
= 3 x
1
= 4 x

1
f

1
(s
1
)
0 3.370 3.320 3.340 3 3.320
On d´ etermine ensuite la politique optimale. Partant de s
1
= 0, il est optimal
de produire 3. La demande ´ etant de 2, on se retrouve avec s
2
= 1. La strat´ egie
optimale pour la deuxi` eme p´ eriode est de ne produire rien du tout. On se retrouve
avec un stock s
3
= 0. La strat´ egie optimale est de produire x
3
= 4. On se retrouve
avec un stock s
4
= 0. La strat´ egie optimale est de produire x
4
= 3, soit une unit´ e
de plus que la demande. On se retrouve avec un stock s
5
= 1 et on produit x
5
= 3 :
t = 1 2 3 4 5
d
t
2 1 4 2 4
s
t
0 1 0 0 1
x

t
3 0 4 3 3
Remarquez qu’en p´ eriode 2, on a pr´ ef´ er´ e ne pas produire la seule unit´ e de-
mand´ ee car une unit´ e en premi` ere ´ etape mˆ eme en heures suppl´ ementaires et avec
un coˆ ut de stockage revient mois cher (260) qu’une seule unit´ e en heure normale
` a la p´ eriode 2 (350). Remarquez aussi qu’en p´ eriode 4, on produit une unit´ e de
plus que la demande pour ´ eviter de produire ` a 250 en p´ eriode 5 la quatri` eme unit´ e
demand´ ee cette p´ eriode. Il y a, en effet, une unit´ e disponible ` a 200 (+ 10 de coˆ ut
de stockage) au mois pr´ ec´ edent.
Section 9.5. Application ` a la planification de la production. 163
9.5.3 Algorithme en cas de coˆ ut convexe
Signalons qu’il existe un algorithme plus efficace dans le le cas o` u il n’y a pas de
coˆ ut fixe et que les coˆ uts marginaux sont croissants. En effet, dans ce cas, le
coˆ ut de production devient convexe et une proc´ edure plus efficace consiste ` a
1. satisfaire la demande de p´ eriode 1 en utilisant les moyens de production les
plus avantageux de la p´ eriode, et calculer les capacit´ es r´ esiduelles;
2. satisfaire la demande de p´ eriode 2 en utilisant les moyens de production les
plus avantageux des deux premi` eres p´ eriodes, puis modifier en cons´ equence
les capacit´ es de production r´ esiduelles;
3. satisfaire la demande de p´ eriode 3 en utilisant les moyens de production les
plus avantageux de la p´ eriode 3 ou des p´ eriodes pr´ ec´ edentes, puis modifier
en cons´ equence les capacit´ es de production r´ esiduelles; etc. . .
Appliquons cette proc´ edure au mˆ eme exemple en supposant qu’il n’y a pas de coˆ ut
fixe de lancement de production. En p´ eriode 1, la demande est satisfaite par :
-une production en p´ eriode 1 ` a 200 (2 unit´ es).
Les demandes et capacit´ es r´ esiduelles sont donn´ ees par :
P´ eriode t 1 2 3 4 5
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 200 0 2 3 3 3
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 250 3 3 3 3 3
Demande r´ esiduelle 0 1 4 2 4
En p´ eriode 2, la demande est de 1. Elle est satisfaite par :
-une production en p´ eriode 2 ` a 200 (1 unit´ e).
Les demandes et capacit´ es r´ esiduelles sont donn´ ees par :
P´ eriode t 1 2 3 4 5
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 200 0 1 3 3 3
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 250 3 3 3 3 3
Demande r´ esiduelle 0 0 4 2 4
En p´ eriode 3, la demande est de 4. Elle est satisfaite par :
-une production en p´ eriode 3 ` a 200 (3 unit´ es);
-une production ` a 200 en p´ eriode 2 (1 unit´ e).
164 Chapitre 9. La programmation dynamique.
Les demandes et capacit´ es r´ esiduelles sont donn´ ees par :
P´ eriode t 1 2 3 4 5
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 200 0 0 0 3 3
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 250 3 3 3 3 3
Demande r´ esiduelle 0 0 0 2 4
En p´ eriode 4, la demande est de 2. Elle est satisfaite par :
-une production en p´ eriode 4 ` a 200 (2 unit´ es).
Les demandes et capacit´ es r´ esiduelles sont donn´ ees par :
P´ eriode t 1 2 3 4 5
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 200 0 0 0 1 3
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 250 3 3 3 3 3
Demande r´ esiduelle 0 0 0 0 4
En p´ eriode 5, la demande est de 4. Elle est satisfaite par :
-une production en p´ eriode 5 ` a 200 (3 unit´ es);
-une production ` a 200 en p´ eriode 4 (1 unit´ e).
Les demandes et capacit´ es r´ esiduelles sont donn´ ees par :
P´ eriode t 1 2 3 4 5
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 200 0 0 0 0 0
Capacit´ e r´ esiduelle ` a 250 3 3 3 3 3
Demande r´ esiduelle 0 0 0 0 0
Par diff´ erence avec les capacit´ es initiales, on obtient les capacit´ es utilis´ ees ` a chaque
´ etape et donc le plan optimal de production et stockage (s
t
est le stock de d´ ebut t)
suivant :
P´ eriode t 1 2 3 4 5
d
t
2 1 4 2 4
s
t
0 0 1 0 1
x

t
2 2 3 3 3
Remarquez que, par rapport au cas avec coˆ ut de lancement, on a encore avanc´ e
des productions (une unit´ e de demande de p´ eriode 3 produite ` a la p´ eriode 2, et une
unit´ e de demande de p´ eriode 5 produite ` a la p´ eriode 4) pour b´ en´ eficier des capacit´ es
encore disponibles en heures normales qui coˆ utent moins cher que la production en
heures suppl´ ementaires. Mais la deuxi` eme cause d’anticipation de production, ` a
savoir ´ eviter de mettre en route une production pour une faible quantit´ e, a disparu.
Section 9.6. Exercices 165
9.6 Exercices
9.1. Ventes de livres. Un ´ editeur de livres ´ educatifs doit d´ ecider du nombre de
vendeurs qu’il envoie dans chacune des r´ egions du pays pour maximiser le
nombre de ventes. Le tableau qui suit donne l’augmentation du nombre de
ventes dans chaque r´ egion en fonction du nombre de vendeurs envoy´ es.
Nombre de vendeurs R´ egion 1 R´ egion 2 R´ egion 3
1 4 3 5
2 6 6 7
3 9 8 12
4 11 10 12
Il y a 6 vendeurs mais il est d´ ecid´ e d’en envoyer au mois un dans chaque
r´ egion. Formuler et r´ esoudre par la programmation dynamique.
9.2. Plan de production hebdomadaire optimal. Une soci´ et´ e de construction
automobile doit planifier la production du moteur M200. Au d´ ebut de la
douzi` eme semaine, les commandes ` a honorer pour le d´ ebut des p´ eriodes 13
` a 16, sont les suivantes :
P´ eriode 13 14 15 16
Besoins totaux 4 5 2 3
La fabricationdumoteur M200demande une semaine et le coˆ ut de lancement
dans l’atelier moteurs est estim´ e ` a 500 euros. Le coˆ ut variable unitaire est de
300 euros pour les trois premi` eres unit´ es produites au cours d’une semaine
et de 400 euros pour les unit´ es suivantes. La capacit´ e de stockage est limit´ ee
` a deux moteurs et le coˆ ut unitaire hebdomadaire de stockage est de 50 euros.
(a) Formuler le probl` eme de planification comme un probl` eme dynamique.
(b) Sachant qu’au d´ ebut de semaine 12, il ne reste aucun M200 en stock,
d´ eterminer le plan de production optimal du moteur M200 pour les
semaines 12 ` a 15.
(c) Donner le plan optimal de production et de stockage.
9.3. Fabrication en heures suppl´ ementaires et au moyen d’int´ erimaires. Une
soci´ et´ e dispose d’une certaine capacit´ e de production en heures normales
(coˆ ut direct de 1.000 euros) et heures suppl´ ementaires (coˆ ut direct de 1.400
euros). Elle peut aussi faire appel ` a des int´ erimaires (coˆ ut de 1.800 euros).
Les capacit´ es de production ainsi que les demandes pr´ evisionnelles sont
166 Chapitre 9. La programmation dynamique.
donn´ ees au tableau suivant pour les cinq prochains mois :
P´ eriode t 1 2 3 4 5
Production ` a 1.000 euros 15 12 10 15 15
Production ` a 1.400 euros 2 2 1 3 3
Production ` a 1.800 euros 5 5 5 5 5
Demande 12 17 13 21 18
Le coˆ ut de stockage se r´ eduit au seul coˆ ut d’immobilisation du capital.
Le taux annuel de possession du capital utilis´ e est de 24 %. En clair, un
produit fabriqu´ e ` a 1.000 euros et stock´ e pendant un mois, repr´ esente un coˆ ut
d’immobilisation du capital de
2%×1.000 = 20 euros.
Un calcul semblable est fait pour les produits fabriqu´ ees ` a 1.400 euros ou
1.800 euros.
Donnez la politique optimale de production et de stockage.
Chapitre 10
La programmation lin´ eaire.
10.1 Introduction
On parle de programme lin´ eaire lorsque l’on veut minimiser ou maximiser une
fonction objectif lin´ eaire sous des contraintes purement lin´ eaires.
Lorsqu’il n’y a que deux variables de d´ ecision, un probl` eme lin´ eaire peut ˆ etre
r´ esolu de mani` ere purement graphique. Lorsqu’il y a un plus grand nombre de
variables, un algorithme mis en œuvre sous la forme d’un programme informatique
s’av` ere n´ ecessaire. Il s’agit de l’algorithme du Simplexe.
Lorsque les variables doivent prendre des valeurs enti` eres, on parle de probl` e-
mes en nombres entiers. On devrait ` a proprement parler de probl` emes lin´ eaires en
nombres entiers car on impose, en plus, aux contraintes et ` a la fonction objectif
d’ˆ etre lin´ eaires. Nous verrons au chapitre 12 une technique de r´ esolution de ces
probl` emes : il s’agit de la m´ ethode de branch and bound.
Lorsque les contraintes et/ou la fonction objectif sont non lin´ eaires, on parle
de probl` emes non lin´ eaires. Nous ne verrons pas d’algorithme de r´ esolution de
ces probl` emes dans le cadre de ce cours.
Il est ` a remarquer que ces m´ ethodes de r´ esolutions ´ etant mises enœuvre dans des
logiciels commerciaux, il ne viendrait plus ` a l’id´ ee de les programmer soi-mˆ eme.
La derni` ere partie de ce chapitre sera consacr´ ee ` a la pr´ esentation du solveur d’Excel
qui dispose d’une impl´ ementation de ces algorithmes.
10.2 Un simple exemple
Nous prenons un exemple tir´ e de Hillier et Lieberman [7]. Il s’agit d’une entreprise
de fabrication de chassis qui envisage la production de deux nouveaux mod` eles
au moyen des capacit´ es r´ esiduelles de ses trois ateliers. Il s’agit respectivement
d’un chassis en aluminium et d’un chassis en bois. Le premier produit n´ ecessite
167
168 Chapitre 10. La programmation lin´eaire.
le passage dans le premier atelier pour fabriquer le cadre en aluminium et dans le
troisi` eme atelier o` u le verre est mont´ e sur le chassis. Tandis que le second produit
n´ ecessite le passage dans le deuxi` eme atelier pour fabriquer le cadre en bois et dans
le troisi` eme atelier o` u le verre est mont´ e sur le chassis. Les marges unitaires, les
temps de fabrication de chacun des produits dans chacun des ateliers ainsi que les
capacit´ es hebdomadaires r´ esiduelles de ces ateliers sont donn´ es au tableau 10.1.
Produit 1 Produit 2 Capacit´ e disponible
(heures/produit) (heures/produit) (heures/semaine)
Atelier 1 1 0 4
Atelier 2 0 2 12
Atelier 3 3 2 18
Marge 3$ 5$
Tableau 10.1: Marges, temps d’usinage et capacit´ es.
La question qui se pose est la suivante : “Combien faut-il produire de chassis
de chaque type par semaine pour maximiser le profit net ?”
Si on choisit comme variables x
1
et x
2
les quantit´ es de chaque bien ` a produire
par semaine, l’objectif du probl` eme s’´ ecrit simplement :
maxz = 3x
1
+ 5x
2
.
Tandis que les contraintes du probl` emes proviennent de la capacit´ e limit´ ee des
trois ateliers :
x
1
≤ 4
2x
2
≤ 12
3x
1
+ 2x
2
≤ 18
Le probl` eme se formule donc comme suit :
maxz = 3 x
1
+ 5 x
2
s.c.q.
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
x
1
≤ 4
2x
2
≤ 12
3x
1
+ 2x
2
≤ 18
x
1
≥ 0
x
2
≥ 0
(10.1)
Section 10.3. R´esolution graphique 169
10.3 R´ esolution graphique
Dans le cas d’un probl` eme lin´ eaire ` a deux variables de d´ ecision, le probl` eme peut
ˆ etre r´ esolu de mani` ere graphique en suivant le processus suivant en trois ´ etapes.
La premi` ere ´ etape consiste ` a repr´ esenter graphiquement la r´ egion r´ ealisable.
D´ efinition 10.1 On appelle r´ egion r´ ealisable, l’ensemble des valeurs de variables
de d´ ecision qui satisfont toutes les contraintes.
Dans le cas de l’exemple, c’est l’ensemble des points (x
1
, x
2
) satisfaisant les
in´ egalit´ es de (10.1) :
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
x
1
≤ 4 (1)
2x
2
≤ 12 (2)
3x
1
+ 2x
2
≤ 18 (3)
x
1
≥ 0 (4)
x
2
≥ 0 (5)
Graphiquement une in´ egalit´ e telle que 3x
1
+2x
2
≤ 18 correspond ` a un demi-plan
limit´ e par la droite obtenue en prenant l’in´ equation ` a l’´ egalit´ e (ici 3x
1
+2x
2
= 18).
Lorsque l’on fait l’intersection des cinq demi-plans correspondant aux cinq in´ ega-
lit´ es, on obtient le polygone hachur´ e ` a la figure 10.1.
10
8
6
4
2
0 2 4 6 8 x
1
x
2
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Figure 10.1: Ensemble de production.
On voit ici clairement que le syst` eme est sous-d´ etermin´ e. On va devoir choisir
entre ces diff´ erents plans de production. Pour ce faire, et c’est la deuxi` eme ´ etape
170 Chapitre 10. La programmation lin´eaire.
de la r´ esolution, on va repr´ esenter graphiquement des lignes d’isovaleur de la
fonction objectif :
z = 3x
1
+ 5x
2
.
En effet, on remarquera que l’expression de la fonction objectif fait intervenir trois
variables et ne peut donc ˆ etre repr´ esent´ ee que dans l’espace. Pour se ramener dans
le plan, on va consid´ erer des valeurs successives de l’objectif :
z = 3x
1
+ 5x
2
= k.
Ce qui correspond graphiquement ` a des droites parall` eles. Les points d’une de ces
droites sont donc le lieu de tous les points donnant la mˆ eme valeur du profit (d’o` u
le nom de droite d’isovaleur de la fonction objectif). Ceci est fait ` a la figure 10.2
o` u l’on a repr´ esent´ e z = 15, 30 et 36.
9
6
4
2
0 2 6 x
1
x
2
z = 36
z = 30
z = 15
(2, 6)
5 10
Figure 10.2: Droites d’isoprofit.
Enfin, et c’est la troisi` eme ´ etape de la r´ esolution, l’optimum sera d´ etermin´ e
graphiquement comme le plan de production situ´ e sur la droite d’isoprofit la plus
´ elev´ ee, c’est-` a-dire celle qui donne le profit le plus ´ elev´ e. On voit ` a la figure 10.2
qu’il s’agit du point
x

= (2, 6).
Justifions ce choix. Comme on maximise le profit on a int´ erˆ et ` a prendre la droite
d’isovaleur la plus ´ elev´ ee possible. Bien sˆ ur, il faut que le plan de production soit
encore r´ ealisable : autrement dit, il faut se restreindre ` a la r´ egion r´ ealisable. On a
alors la tr` es important remarque suivante :
Observation 1 :
Pour maximiser l’objectif, il faut prendre la droite d’isovaleur de l’objectif qui
touche encore la r´ egion r´ ealisable et qui donne la plus grande valeur ` a l’objectif.
Sur base de cet exemple, on tire une deuxi` eme observation :
Section 10.3. R´esolution graphique 171
Observation 2 :
On constate que la solution optimale est ` a un sommet de la r´ egion r´ ealisable.
On peut alors se demander si la solution optimale sera toujours ` a un sommet de
la r´ egion r´ ealisable. En fait, lorsque la ligne d’iso-marge est parall` ele ` a un cˆ ot´ e du
polygone, on a que tout le cˆ ot´ e du polygone est optimal. Par exemple, si l’objectif
avait ´ et´ e z = 3x
1
+ 2x
2
, tout le segment entre (2,6) et (4,3) aurait ´ et´ e optimum.
Observation 3 :
Mˆ eme si tout un cˆ ot´ e du polygone est optimal, on peut toujours choisir une solution
optimale correspondant ` a un sommet.
En conclusion, on peut voir qu’il suffit d’´ evaluer la valeur de l’objectif en
chacun des sommets pour d´ eterminer l’optimum d’un probl` eme lin´ eaire. Afin de
limiter le nombre de sommets ` a examiner, l’algorithme du Simplexe proc` ede de la
mani` ere suivante :
i) Choisir comme point de d´ epart un sommet x

de la r´ egion r´ ealisable.
ii) D´ eterminer les cˆ ot´ es passant par ce sommet x

. Trouver un cˆ ot´ e le long
duquel z croˆıt. S’il n’y en n’a pas, STOP : le x

courant est optimal.
iii) D´ eterminer le sommet y

` a l’autre bout du cˆ ot´ e et poser x

= y

. Retour
en ii).
L’algorithme du Simplexe appliqu´ e ` a notre exemple fonctionne ainsi : partant
de (0,0), on se dirige vers le point (0,6) puis vers le point (2,6), l’optimum du
probl` eme (voir figure 10.3).
10
8
4
2
2 8
3x1 + 2x2 = 18
x
1
= 4
x
1
= 0
2x
2
= 12
x
2
= 0
(0, 9)
(0, 6)
(2, 6)
(4, 3)
(4, 0)
(0 , 0)
(6 , 0)
(4 , 6)
Figure 10.3: Sommets de la r´ egion r´ ealisable
172 Chapitre 10. La programmation lin´eaire.
10.4 Le solveur d’Excel
Le solveur d’EXCELest un r´ esolveur d’´ equation ainsi qu’un optimiseur exploitant
les techniques de la programmation lin´ eaire, de la programmation en nombres
entiers et de la programmation non lin´ eaire.
Illustrons ceci sur l’exemple de l’entreprise de fabrication de chassis tir´ e de
Hillier et Lieberman [7] introduit au d´ ebut du chapitre. Rappelons la formulation
de ce probl` eme. En posant x
1
, le nombre de chassis en aluminium fabriqu´ es par
semaine et x
2
, le nombre de chassis en bois fabriqu´ es par semaine, on obtient la
formulation suivante :
max = 3x
1
+ 5x
2
s.c.q.
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
x
1
≤ 4
2x
2
≤ 12
3x
1
+ 2x
2
≤ 18
x
1
≥ 0
x
2
≥ 0
Nous allons maintenant r´ esoudre le probl` eme au moyen du solveur d’Excel.
La premi` ere chose ` a faire est de rentrer les donn´ ees num´ eriques du probl` eme et
les formules de calcul de la fonction objectif ainsi que du membre de gauche des
contraintes. Pour la clart´ e du mod` ele, il est indispensable de mettre ´ egalement des
commentaires. Comme le probl` eme est lin´ eaire, on peut rentrer, les coefficients
num´ eriques sous forme d’une matrice. On remarquera au tableau 10.2 que les
A B C D E
1 en alu en bois b
2 Production de chassis
3 Profit : 3 5 =B3*$B$2+C3*$C$2
4 Atelier 1 : 1 0 =B4*$B$2+C4*$C$2 4
5 Atelier 2 : 0 2 =B5*$B$2+C5*$C$2 12
6 Atelier 3 : 3 2 =B6*$B$2+C6*$C$2 18
7 x1 positif : 1 0 =B7*$B$2+C7*$C$2 0
8 x2 positif : 0 1 =B8*$B$2+C8*$C$2 0
Tableau 10.2: Exemple de probl` eme lin´ eaire.
coefficients d’une mˆ eme ´ equation ainsi que sa formule de calcul ont ´ et´ e rang´ es dans
une mˆ eme ligne qui contient comme commentaire le nom de l’´ equation (Atelier
Section 10.4. Le solveur d’Excel 173
1, Atelier 2, . . . ). De mˆ eme, les coefficients se rapportant ` a une mˆ eme variable
ont ´ et´ e rang´ e en colonne sous le nom de la variable (x
1
, x
2
). Remarquez ici, pour
comprendre les formules, que l’on a choisi de placer la valeur de x
1
en cellule
$B$2$, soit juste en dessous du commentaire x1 tandis que celle de x
2
est plac´ ee
en cellule $C$2, soit juste en dessous du commentaire x2.
Il reste maintenant ` a indiquer ` a Excel, o` u se trouvent les variables, la fonction
objectif, le membre de gauche, de droite et le sens des contraintes. Ceci peut ˆ etre
mis en œuvre en Excel (voir la copie d’´ ecran 10.4) de la mani` ere suivante :
Figure 10.4: Param` etres du solveur.
1. Dans le menu “Outils”, choisir le sous-menu “Solveur”.
2. Dans la zone “Cellule ` a d´ efinir”, mettre la r´ ef´ erence de la cellule de calcul
de l’objectif (ici $D$3).
3. Dans la zone “
´
Egale ` a”, choisir Max ou Min (ici Max).
4. Dans la zone “Cellules variables”, mettre les r´ ef´ erences des cellules conte-
nant les variables (ici $B$2:$C$2) .
5. Dans la zone “Contraintes”, choisir “ajouter une contrainte”. Le menu
suivant apparaˆıt :
Cellule : Relation : Contrainte :
Pour chaque contrainte :
• Dans la zone “Cellule”, mettre la r´ ef´ erence de la cellule contenant la
formule de calcul du membre de gauche (pour l’atelier 1 : $D$4). Il
faut donc pr´ ealablement avoir calcul´ e ce membre de gauche.
174 Chapitre 10. La programmation lin´eaire.
• Dans la zone “Relation”, mettre le sens de la contrainte (par exemple,
pour l’atelier 1 : <=).
• Dans la zone “Contrainte”, mettre la r´ ef´ erence de la cellule contenant
le membre de droite (pour l’atelier 1 : $E$4). On peut ´ egalement
directement entrer une valeur. Mais cela n’est pas ` a conseiller sauf s’il
s’agit de la valeur ”0” qui n’est pas susceptible de varier.
6. Dans ”Option”, choisir ”Mod` ele suppos´ e lin´ eaire”. On peut ´ egalement
choisir l’option ”Suppos´ e non n´ egatif”, auquel cas les contraintes de positi-
vit´ e peuvent ˆ etre supprim´ ees.
7. Lancer la commande “R´ esoudre”.
Le tableau 10.3 pr´ esente la solution du solveur. Il est ` a remarquer qu’il
indique directement dans les cases des variables la valeur de ces variables. On
obtient bien la solution d´ etermin´ ee graphiquement (2,6) ` a laquelle correspond une
valeur maximum de l’objectif (36).
A B C D E
1 en alu en bois b
2 Production de chassis 2 6
3 Profit : 3 5 36
4 Atelier 1 : 1 0 2 4
5 Atelier 2 : 0 2 12 12
6 Atelier 3 : 3 2 18 18
7 x1 positif : 1 0 2 0
8 x2 positif : 0 1 6 0
Tableau 10.3: Solution du solveur
Plusieurs remarques sur les particularit´ es du solveur d’Excel s’imposent
ici :
1. On a rentr´ e les contraintes une par une. On peut rentrer par groupe les
contraintes ayant mˆ eme sens. Ainsi, dans l’exemple, on aurait pu rentrer les
trois contraintes de capacit´ es en bloc par la commande suivante :
$D$4 : $D$6 <= $E$4 : $E$6
2. Excel d´ etermine le nomd’une variable ou le nomd’une contrainte en prenant
le premier commentaire situ´ e ` a gauche de la cellule et le premier commentaire
situ´ e au dessus de la cellule de calcul de la variable ou de la contrainte.
Section 10.5. Les rapports du solveur 175
3. Les contraintes de positivit´ e des variables doivent ˆ etre entr´ ees explicitement,
ceci contrairement ` a la convention de certains optimiseurs qui consid` erent
par d´ efaut des variables non n´ egatives. Remarquez que l’on peut directement
entrer la contrainte sous la forme suivante :
$B$2 : $C$2 >= 0
soit en utilisant, comme indiqu´ e plus haut, l’option ”suppos´ e non n´ egatif”.
4. Seules les variables non calcul´ ees (les variables ind´ ependantes du mod` ele)
doivent ˆ etre rentr´ ees dans la section variables. Ainsi, si l’on avait cal-
cul´ e dans une cellule le nombre d’heures pass´ ees dans l’atelier 1, cette cel-
lule contiendrait une variable (au sens math´ ematique du terme) mais ne
devrait pas ˆ etre rentr´ ee dans les cellules variables pour Excel, sans quoi
Excel consid´ ererait qu’il s’agit d’une variable ind´ ependante et effacerait sa
formule de calcul.
5. Si le mod` ele est lin´ eaire (contraintes lin´ eaires et fonction objectif lin´ eaire),
on a tout int´ erˆ et ` a s´ electionner l’option “Mod` ele suppos´ e lin´ eaire”, ce qui
d´ eclenchera l’algorithme du Simplexe plut ˆ ot qu’un algorithme g´ en´ eral de
programmation non lin´ eaire.
6. Remarquez enfin que pour modifier le mod` ele on peut utiliser :
• la commande “supprimer la contrainte”;
• la commande “modifier la contrainte”.
La solution du solveur correspond bien ` a celle d´ etermin´ ee pr´ ec´ edemment, ` a
savoir
x

1
= 2
x

2
= 6
z

= 36
10.5 Les rapports du solveur
Lorsque le solveur a termin´ e, soit qu’il ait trouv´ e la solution optimale, soit qu’il
ne parvienne pas ` a en trouver (probl` eme non r´ ealisable ou non convergence de
l’algorithme de r´ esolution), la boˆıte de dialogue illustr´ ee ` a la figure 10.5 apparaˆıt.
Elle laisse le choix entre garder dans les cellules variables la solution obtenue
par le solveur soit r´ etablir la solution initiale (g´ en´ eralement z´ ero partout). Cette
boˆıte permet ´ egalement de g´ en´ erer trois types de rapport :
176 Chapitre 10. La programmation lin´eaire.
Figure 10.5: Rapports possibles du solveur.
• le rapport des r´ eponses,
• le rapport de sensibilit´ e,
• le rapport des limites.
10.5.1 Le rapport des r´ eponses
Le rapport des r´ eponses (voir figure 10.6) fournit :
Figure 10.6: Rapports des r´ eponses.
• les informations sur l’objectif : la r´ ef´ erence de la cellule, le nom, la valeur
originale et finale de la “cellule cible (` a Maximiser)”;
Section 10.5. Les rapports du solveur 177
• les informations sur les variables : la r´ ef´ erence de la cellule, le nom, la
valeur originale et finale des “cellules variables”;
• les informations sur les contraintes : la r´ ef´ erence de la cellule, le nom, la
valeur finale du membre de gauche, la formule de calcul, son status (active
ou non ` a la solution finale), ainsi que la marge (valeur de l’´ ecart entre les
deux membres de l’in´ egalit´ e).
Remarquez que pour d´ eterminer le nom, Excel fait, dans chaque cas, la conca-
t´ enation du premier commentaire rencontr´ e dans la mˆ eme ligne que la cellule et
du premier commentaire rencontr´ e dans la mˆ eme colonne que la cellule. Ceci
est particuli` erement utile si l’on a des variables ` a deux indices comme dans un
probl` eme de transport. En effet, les variables seront stock´ ees dans un tableau o` u les
lignes correspondront, par exemple, aux origines et les colonnes, aux destinations.
Il suffira de mettre “de i” ` a gauche de la ligne et “vers j” en haut de la colonne pour
que le nomde la variable ` a l’intersection de la ligne et la colonne se voit attribuer le
nom “de i vers j” par le rapport d’Excel. On a ´ egalement utiliser cette facilit´ e pour
notre exemple, en mettant en A2 le commentaire ”Production de chassis”, en
B1 le commentaire ”en alu” et en C1, le commentaire ”en bois”.
10.5.2 Le rapport de sensibilit´ e
Le rapport de sensibilit´ e (voir figure 10.7) fournit :
Figure 10.7: Rapport de sensibilit´ e.
• les informations sur les variables : la r´ ef´ erence de la cellule, le nom et la
valeur finale de la variable, le coˆ ut r´ eduit, le coefficient dans la fonction
178 Chapitre 10. La programmation lin´eaire.
objectif, l’accroissement et la diminution maximale de ce coefficient avant
qu’une variable ne change de valeur.
• les informations sur les contraintes : la r´ ef´ erence de la cellule, le nom et la
valeur finale du membre de gauche de la contrainte, le prix cach´ e, la valeur du
membre de droite, l’augmentation et la diminution maximum de ce membre
de droite telle que le prix cach´ e reste le mˆ eme.
Nous verrons au chapitre 11 que le coˆ ut r´ eduit mesure l’accroissement de
l’objectif par unit´ e d’accroissement de la variable. Pour un produit non fabriqu´ e,
le coˆ ut r´ eduit s’interpr` ete donc comme la perte de profit si on fabrique un unit´ e du
produit.
De mˆ eme, nous verrons au chapitre 11 que le prix cach´ e mesure l’accroisse-
ment de l’objectif par unit´ e d’accroissement du membre de droite de la contrainte.
Ce prix cach´ e s’interpr` ete donc comme l’augmentation de profit si on dispose d’une
heure suppl´ ementaire dans l’atelier. C’est donc le prix maximum que l’on est prˆ et
` a payer pour cette heure.
10.5.3 Le rapport des limites
Le rapport des limites (voir figure 10.8) fournit pour chaque variable :
Figure 10.8: Rapport des limites.
• sa limite inf´ erieure, c’est-` a-dire la plus petite valeur de la variable qui satisfait
les contraintes en maintenant les autres variables fix´ ees ` a leur valeur;
• la limite sup´ erieure, c’est-` a-dire plus grande valeur de la variable qui satisfait
les contraintes en maintenant les autres variables fix´ ees ` a leur valeur.
Section 10.6. Exercices 179
10.6 Exercices
10.1. La minimisation des coˆ uts. Une entreprise peut fabriquer un mˆ eme produit
dans deux usines diff´ erentes. Les capacit´ es de production de ces deux usines,
exprim´ ees en quantit´ e de produit par jour, sont de 7 pour la premi` ere usine et
de 10 pour la seconde. D’autre part, on suppose que le nombre d’heures de
main d’œuvre que l’on peut affecter globalement ` a cette production est de 60
par jour. Or chaque unit´ e produite n´ ecessite 10 heures de main d’œuvre dans
la premi` ere usine alors qu’elle n’en n´ ecessite que 5 dans la seconde. Enfin,
la production totale doit permettre de satisfaire au moins une demande de 8
unit´ es par jour. Sachant que les coˆ uts variables unitaires sont de 2 pour la
premi` ere usine et de 3 pour la seconde, l’entreprise d´ esire produire ` a coˆ ut
minimum.
(a)
´
Ecrire le programme lin´ eaire correspondant.
(b) R´ esoudre graphiquement.
10.2. Recyclage du papier. Une soci´ et´ e de tri de d´ echets et recyclage de pa-
pier peut se fournir en d´ echets aupr` es de deux villes. Son rˆ ole consiste ` a
s´ eparer les listes d’ordinateur et les journaux. La r´ epartition entre m´ enages
et soci´ et´ es est diff´ erente d’une ville ` a l’autre expliquant un pourcentage
diff´ erent de listes d’ordinateur et de journaux dans les d´ echets. Ces pour-
centages ainsi que la quantit´ e maximum de d´ echets que peuvent fournir par
an ces deux villes sont reprises au tableau suivant :
Ville Listes Journaux Offre
% % tonnes par an
Ville 1 5 20 10.000
Ville 2 15 30 20.000
La soci´ et´ e offre aux villes un prix de 35 euros par tonne de d´ echet. Elle
doit d´ ecider du montant optimal de d´ echets ` a acheter ` a chaque ville pour
minimiser son coˆ ut d’achat. Pour couvrir ses frais fixes, la soci´ et´ e doit au
moins collecter 1.500 tonnes de listing d’ordinateur par an. Au del` a de 6.000
tonnes de journaux mis sur le march´ e par an, le prix que la soci´ et´ e re¸ coit
pour la vente de journaux chute et donc la compagnie ne d´ esire pas vendre
plus que cette quantit´ e. Combien la soci´ et´ e doit-elle acheter de d´ echets par
an ` a chacune des villes ?
(a) Formuler math´ ematiquement le probl` eme (choix des variables, expres-
sion des contraintes et de l’objectif);
180 Chapitre 10. La programmation lin´eaire.
(b) D´ eterminer graphiquement le plan d’achat optimal et en d´ eduire le coˆ ut
d’achat minimum.
10.3. Planification de production sur coˆ ut variable. Une entreprise fabrique
deux produits P
1
et P
2
. Chaque produit doit passer dans deux ateliers (usi-
nage et finition). Le mois dernier, 500 unit´ es de P
1
ont ´ et´ e produites grˆ ace
` a 750 heures de travail dans l’atelier usinage et 250 heures dans l’atelier
finition. De mˆ eme, 700 unit´ es de P
2
ont ´ et´ e produites, n´ ecessitant 700
heures dans l’atelier usinage et 350 heures dans l’atelier finition. L’entre-
prise dispose ´ egalement d’une section administration. Une partie du coˆ ut de
production est ind´ ependante du nombre d’heures pass´ ees ` a la production (les
frais fixes), une partie est directement proportionnelle au nombre d’heures
pass´ ees ` a la production (les frais variables). Le mois pass´ e, on a observ´ e la
r´ epartition suivantes entre frais fixes et frais variables :
Section frais fixes frais variables
Administration 50.000 0
Usinage 60.000 11.600
Finition 40.000 6.000
Il y a ´ egalement un coˆ ut de conditionnement du produit qui est de 8 euros
par unit´ e du produit P
1
et de 6 euros par unit´ e du produit P
2
. Les prix de
vente unitaires sont de 55 euros et 43 euros respectivement.
(a) Calculer les marges sur coˆ uts variables (diff´ erence entre prix de vente
et coˆ ut variable de production) par unit´ e de chacun des deux produits.
Indication: calculer d’abord le prix de l’heure dans chacun des ateliers
et le temps n´ ecessaire dans chacun des ateliers par produit.
(b) Les capacit´ es de production sont de 1.200 heures par mois pour l’atelier
d’usinage et de 500 heures par mois pour l’atelier de finition. Formuler
le programme lin´ eaire correspondant ` a la maximisation de la marge sur
coˆ uts variables (choix des variables, expression des contraintes et de
l’objectif).
(c) D´ eterminer graphiquement les productions qui maximise la marge sur
coˆ ut variable.
10.4. Fabrication et transport de produits frais. La production d’une compa-
gnie se r´ eduit ` a 2 produits frais, P et Q qu’un grossiste lui ach` ete. La marge
unitaire de la compagnie est de 42 euros pour P et 48 euros pour Q. Chaque
soir, les produits frais sont achemin´ es chez le grossiste par un transporteur
qui facture ` a la compagnie 2 euros par kg transport´ e. Ce coˆ ut de transport
Section 10.6. Exercices 181
vient en d´ eduction de la marge. La capacit´ e de transport est de 2.100 kg par
jour. Les produits P et Q s’´ elaborent ` a partir de 2 mat´ eriaux M et N selon
les recettes pr´ esent´ ees au tableau suivant. Consid´ erons une journ´ ee o` u la
Produit Poids (en kg) Poids (en kg) Poids total
du composant M du composant N (en kg)
P 4 3 7
Q 2 1 3
compagnie dispose de 1.600 kg de M et de 1.200 kg de N.
(a) Formuler le probl` eme de la maximisation du revenu net de la compa-
gnie.
• Choix des variables;
• Expression de l’objectif (Conseil : Calculez d’abord la marge nette
de frais de transport de chaque produit);
• Expression des contraintes.
(b) D´ eterminer graphiquement la solution optimale.
10.5. Organisation de la distribution d’eau. Une agence pour l’eau est charg´ ee
du captage de l’eau et de la fourniture des agglom´ erations situ´ ees dans son
district. Le captage est possible aupr` es de 3sources d’offre maximumdonn´ ee
(le captage est limit´ e pour ne pas diminuer trop le niveau des nappes souter-
raines). Le tableau ci-dessous donne en derni` ere colonne l’offre de chaque
source.
Coˆ ut de Destination Offre
fourniture Ville Ville Ville Ville de la
venant de 1 2 3 4 source
Source 1 16 13 22 17 50
Source 2 14 13 19 15 60
Source 3 19 20 23 - 50
Besoin minimum 30 70 0 10
Demande maximum 50 70 30 60
Il y a quatre villes ` a servir dans ce district. Le probl` eme est la r´ epartition
de l’eau disponible entre ces quatre villes durant la saison s` eche. Chaque
ville, a des besoins vitaux en eau qui sont repris en avant derni` ere ligne du
tableau ci-dessus. La compagnie de transport d’eau est oblig´ ee de fournir
ces quantit´ es au minimum. Chaque ville, a une demande effective, qui peut
182 Chapitre 10. La programmation lin´eaire.
ˆ etre plus ´ elev´ ee (elle est donn´ ee en derni` ere ligne du tableau ci-dessus). On
ne livrera jamais plus que cette demande effective. Chacune des villes peut
ˆ etre aliment´ ee par n’importe quelle source, sauf la ville 4 qui ne peut ˆ etre
aliment´ ee ` a partir de la source 3. Cependant, vu l’´ eloignement g´ eographique,
le coˆ ut unitaire de fourniture d´ epend ` a la fois du lieu de production et du lieu
de consommation de l’eau (voir le tableau ci-dessus pour les donn´ ees.)
On se demande comment organiser le transport de toute l’eau disponible
de sorte ` a assurer ` a toutes les villes leurs besoins minimaux en ne d´ epassant
pas la demande maximum tout en minimisant les coˆ uts totaux de fourniture
de l’eau pour le district.
(a) Formuler le probl` eme de transport comme un probl` eme lin´ eaire.
(b) R´ esoudre au moyen du solveur d’EXCEL.
Chapitre 11
Analyse postoptimale.
11.1 Introduction
Dans ce chapitre, nous voir comment va varier la valeur optimale de l’objectif
d’un programme lin´ eaire lorsque l’on modifie certains coefficients du probl` eme
(coefficients objectif ou du membre de droite). En effet, g´ en´ eralement la solution
num´ erique d’un probl` eme lin´ eaire est moins significative que de savoir comment
l’objectif va bouger si l’on modifie certaines donn´ ees du probl` eme. C’est l’objet
de ce que l’on appelle l’analyse postoptimale.
Pour voir l’effet de tels changements de donn´ ees, une solution na¨ıve consiste ` a
appliquer le Simplexe au nouveau probl` eme et bien sˆ ur on peut en d´ eduire l’effet
sur l’objectif. Mais nous allons voir dans ce chapitre que, si le sommet optimal du
probl` eme original reste optimal pour le nouveau mod` ele, on peut pr´ edire sans
r´ esoudre le nouveau probl` eme l’effet de variation des donn´ ees sur la valeur de
la fonction objectif.
Nous allons d’abord envisager le cas de la variation des coefficients du
membre de droite des contraintes. Nous allons voir que la variation de la va-
leur optimale de l’objectif d’un programme lin´ eaire en fonction des coefficients du
membre de droite est donn´ ee par la valeur des “prix cach´ es”. Nous verrons com-
ment les d´ eterminer graphiquement pour un exemple ` a deux variables et comment
d´ eterminer le domaine de validit´ e de ces prix cach´ es.
Nous verrons ensuite, le cas de la variation des coefficients de la fonction
objectif. Ici, nous verrons que le taux de variation de l’objectif est donn´ e par la
valeur des variables ` a l’optimum. Nous verrons qu’il y a aussi un domaine de
validit´ e pour ces valeurs optimales des variables.
Enfin, nous terminerons en donnant l’interpr´ etation d’une autre information
que l’on peut tirer de la solution optimale d’un probl` eme lin´ eaire, ` a savoir la valeur
des coˆ uts r´ eduits des variables.
183
184 Chapitre 11. Analyse postoptimale.
11.2 Variation par rapport au second membre
La question qui se pose est ici la suivante : “Si on augmente la capacit´ e disponible
d’une ressource, quel est l’impact sur la valeur optimale de la fonction objectif ?”
Pour des variations de membre de droite suffisamment faibles pour que le mˆ eme
sommet reste optimal, on peut r´ epondre ` a cette question de la mani` ere suivante :
Le “prix cach´ e” (not´ e y

i
) mesure l’augmentation de la fonction objectif si l’on
accroˆıt d’une unit´ e la capacit´ e disponible (b
i
).
11.2.1 Calcul des prix cach´ es
Nous allons illustrer ceci sur sur l’exemple introductif du chapitre 10 dont l’´ enonc´ e
est rappel´ e ci-dessous.
maxz = 3 x
1
+ 5 x
2
s.c.q.
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
x
1
≤ 4
2x
2
≤ 12
3x
1
+ 2x
2
≤ 18
x
1
≥ 0
x
2
≥ 0
Consid´ erons tout d’abord une augmentation de capacit´ e du premier atelier de
b
1
= 4 ` a b

1
= 5. On peut voir ` a la figure 11.1 que le nouveau point optimal reste
le mˆ eme
x

= x

= (2, 6).
En cons´ equence de quoi, la valeur optimale de l’objectif ne change pas :
z

= z

= 36
D’o` u une variation nulle de l’objectif, ce qui se traduit par une valeur nulle du
premier prix cach´ e :
∆z = z

−z

= 0 = y

1
.
Une augmentation de capacit´ e du deuxi` eme atelier de b
2
= 12 ` a b

2
= 13 donne
un d´ eplacement du point optimal vers (voir figure 11.1) :
x

= (5/3, 13/2).
En cons´ equence de quoi, la nouvelle valeur de l’objectif est donn´ ee par :
z

= 37, 5
Section 11.2. Variation par rapport au second membre 185
9
8
4
2
3x1 + 2x2 = 18
x
1
= 4
2x
2
= 12
0
,
x
1
= 5
2x
2
= 13
(5/3, 13/2)
z = 3x
1
+ 5x
2
2 8
x
2
x
1
6
6 4 0
Figure 11.1: Analyse postoptimale.
D’o` u un accroissement de l’objectif qui d´ etermine la valeur du deuxi` eme prix
cach´ e :
∆z = z

−z

=
3
2
= y

2
.
Enfin, consid´ erons une augmentation de capacit´ e du troisi` eme atelier de b
3
=
18 ` a b

3
= 19. Comme on peut le voir ` a la figure 11.2, cela donne un d´ eplacement
du point optimal vers :
x

= (7/3, 6).
En cons´ equence de quoi, la nouvelle valeur de l’objectif vaut :
z

= 37
D’o` u une augmentation d’objectif qui d´ etermine la valeur du troisi` eme prix cach´ e :
∆z = z

−z

= 1 = y

3
.
Le r´ esultat peut aussi ˆ etre interpr´ et´ e dans l’autre sens : y

3
est la perte de profit
si on diminue d’une unit´ e la capacit´ e du troisi` eme atelier.
Remarquer que dans la pratique, si onutilise la forme alg´ ebrique de l’algorithme
du Simplexe, ces prix cach´ es sont calcul´ es automatiquement par l’algorithme.
C’est ainsi que tout bonne impl´ ementation de l’algorithme du Simplexe fournit
cette information (voir le rapport de sensibilit´ e d’Excel pr´ esent´ e au chapitre 10).
186 Chapitre 11. Analyse postoptimale.
10
8
4
2
2 8
3x1 + 2x2 = 18
x
1
= 4
x
2
2x
2
= 12
x
1
3x + x = 19 1 2 2
(7/3, 6)
z = 3x
1
+ 5x
2
6
6 4 0
Figure 11.2: Variation de capacit´ e de l’atelier 3.
11.2.2 Analyse de sensibilit´ e au membre de droite
Remarquons, et ceci est l’objet de l’analyse de sensibilit´ e qu’il y a une limite de
validit´ e de chaque prix cach´ e. En effet, dans le cas de la premi` ere ressource, si
l’effet d’une augmentation de b
1
sera nul sur la valeur optimum de l’objectif quel
que soit b
1
≥ 4, il n’en va pas de mˆ eme d’une diminution. En effet, en dessous
de b
1
= 2, la solution optimale va changer. On a donc d´ etermin´ e le domaine de
validit´ e de y

1
= 0 : il s’agit de l’intervalle :
b
1
∈ [2, +∞].
Pour le deuxi` eme atelier, au del` a de b
2
= 18, la solution optimale reste en (0,9).
Le sommet optimum n’est plus ` a l’intersection des contraintes (2) et (3) mais bien
` a l’intersection des contraintes (3) et (5). Au del` a de ce point, y

2
change :
y

2
= 0.
De mˆ eme, une diminution en dessous de b
2
= 6 va changer le sommet optimal :
en effet, il sera ` a l’intersection des contraintes (1) et (2) et non plus ` a l’intersection
des contraintes (2) et (3). On en d´ eduit le domaine de validit´ e de y

2
= 3/2 :
b
2
∈ [6, 18].
Pour le troisi` eme atelier, au del` a de b
3
= 24, la solution optimale reste en (4,6).
Le sommet optimal et y

3
changent :
y

3
= 0.
Section 11.3. Variation des coefficients objectifs 187
De mˆ eme, une diminution en dessous de b
3
= 12 va changer le sommet optimal.
On en d´ eduit le domaine de validit´ e de y

3
= 1 : il s’agit de l’intervalle :
b
3
∈ [12, 24].
Ces informations sont donn´ ees dans le rapport de sensibilit´ e dusolveur d’Excel.
Ces informations sont fournies sous la forme d’une augmentation admissible et
d’une diminution admissible. Elle sont reprises ci-dessous :
Contrainte augmentation admissible diminution admissible
Atelier 1 +∞ 2
Atelier 2 6 6
Atelier 3 6 6
Remarquons finalement que l’on a toujours une valeur nulle du prix cach´ e
pour une contrainte non liante. Une contrainte non liante est une contrainte o` u
la variable d’´ ecart est non nulle. Par exemple, la premi` ere contrainte
x
1
≤ 4
a un “prix cach´ e” nul. Ceci a une interpr´ etation ´ economique. La ressource n’est
pas enti` erement utilis´ ee : il ne sert donc ` a rien d’augmenter son stock disponible.
11.3 Variation des coefficients objectifs
La question qui se pose ici est la suivante :“Si on augmente le prix de vente unitaire
ou si l’on diminue le coˆ ut de production unitaire, quel est l’impact sur la valeur de
l’objectif ?”
A nouveau, on peut pr´ edire cette variation de l’objectif pour autant que le
sommet optimal ne change pas. En effet, tant que le sommet optimal ne change
pas, la solution optimale x

= (x

1
, x

2
, . . .x

n
) reste la mˆ eme. Seul le profit optimal
change. Le nouveau profit vaut donc :
z

=
n

j=1
(c
j
+ ∆c
j
)x

j
On en conclut que pour une variation unitaire du coefficient c
j
, l’augmentation de
z

est exactement la valeur optimale de la variable x

j
.
188 Chapitre 11. Analyse postoptimale.
La “valeur de la j` eme variable ` a l’optimum” (not´ ee x

j
) mesure l’augmenta-
tion de la fonction objectif si l’on accroˆıt d’une unit´ e la marge unitaire c
j
.
Nous allons ` a nouveau l’illustrer sur le mˆ eme exemple introductif. D’apr` es
le r´ esultat ´ enonc´ e ci-dessus, les augmentations de profit pour une augmentation
unitaire de la marge des produits valent respectivement :
_
¸
_
¸
_
x

1
= 2,
x

2
= 6.
Supposons que la marge sur le premier produit augmente d’une unit´ e. Autre-
ment dit, l’objectif devient :
maxz = 4x
1
+ 5x
2
On constate ` a la figure 11.3 que la pente de l’objectif ne varie pas suffisamment
pour changer le sommet optimum qui reste en :
x

1
= 2
x

2
= 6
On en d´ eduit la nouvelle valeur de l’objectif :
z

= 4 ×2 + 5 ×6 = 38
L’augmentation de l’objectif correspond bien ` a la valeur de x

1
:
∆z

= 38 −36 = 2 = x

1
11.3.1 Analyse de sensibilit´ e aux coefficients objectif
Consid´ erons maintenant la questionl’analyse de sensibilit´ e. Onveut, par exemple,
d´ eterminer l’intervalle de variation maximum de c
1
autour de 3 tel que le sommet
optimal ne change pas.
Ala figure 11.3, on constate que le coefficient c
1
peut descendre jusqu’` a ce que
l’objectif z = c
1
x
1
+ 5x
2
soit parall` ele au segment
2x
2
= 12,
c’est-` a-dire lorsque c
1
= 0. Le coefficient c
1
peut augmenter jusqu’` a ce que l’ob-
jectif z = c
1
x
1
+ 5x
2
soit parall` ele au segment
3x
1
+ 2x
2
= 18.
Section 11.3. Variation des coefficients objectifs 189
10
8
6
4
2
0 2 6 8
x
1
x
2
(2, 6)
z = 3x1 +5x2 = 36
z = 4x1 +5x2 = 38
10 12 4
Figure 11.3: Analyse de sensibilit´ e de c
1
.
Ceci se produit lorsqu’il y a ´ egalit´ e des pentes :
−c
1
5
=
−3
2
,
c’est-` a-dire lorsque c
1
= 15/2. On en conclut que tant que
c
1
∈ [0, 15/2],
on a le mˆ eme sommet optimal et donc la mˆ eme solution optimale.
Effectuons l’analyse de sensibilit´ e pour le second coefficient objectif. Celui-ci
peut d´ ecroˆıtre jusqu’` a ce que l’objectif z = 3x
1
+c
2
x
2
soit parall` ele au segment
3x
1
+ 2x
2
= 18.
Ceci se produit lorsqu’il y a ´ egalit´ e des pentes :
−3
c
2
=
−3
2
,
c’est-` a-dire lorsque c
2
= 2. Dans l’autre sens, c
2
peut augmenter jusqu’` a ce que
l’objectif z = 3x
1
+c
2
x
2
soit parall` ele au segment
2x
2
= 12.
Ceci ne se produit jamais. On en conclut que tant que :
c
2
∈ [2, +∞[,
on a le mˆ eme sommet optimal et donc la mˆ eme solution optimale.
Ces intervalles de sensibilit´ e sont donn´ es dans le rapport de sensibilit´ e du
solveur d’Excel (voir chapitre 10).
190 Chapitre 11. Analyse postoptimale.
11.4 Coˆ ut r´ eduit des variables hors base
On appelle variables hors base celles dont la valeur est ` a z´ ero ` a l’optimum.
Le “coˆ ut r´ eduit” de la variable hors base x
j
, not´ e d
j
, mesure l’augmentation
de la fonction objectif si l’on accroˆıt d’une unit´ e la valeur de la variable x
j
.
Nous illustrerons cette notion sur l’ exemple de planification de la production
de chassis auquel on adjoint un troisi` eme chassis mixte aluminiumbois, pour lequel
la marge unitaire est de 4 et les temps unitaires de fabrication dans les trois ateliers
sont respectivement de 1, 2 et 3 heures. La formulation de ce probl` eme est donc :
maxz = 3x
1
+5x
2
+4x
3
s.c.q. x
1
+x
3
≤ 4
2x
2
+2x
3
≤ 12
3x
1
+2x
2
+3x
3
≤ 18
x
1
, x
2
, x
3
≥ 0
La solution optimale de ce probl` eme est d´ etermin´ ee par le solveur d’Excel :
(x

1
, x

2
, x

3
) = (2, 6, 0) et z

= 36
On constate que seuls sont rentables les chassis 1 et 2. En effet, le chassis
3, bien qu’ayant une marge unitaire sup´ erieure au chassis 1, consomme plus de
ressources. Si on produit une unit´ e de x
3
, on va faire un b´ en´ efice de 4 mais on va
retirer en capacit´ e respectivement 1, 2 et 3 heures pour les deux autres productions.
Ce qui revient ` a diminuer les membres de droites des contraintes qui deviennent :
_
¸
¸
_
¸
¸
_
x
1
≤ 4 −x
3
= 3 (1)
2x
2
≤ 12 −2x
3
= 10 (2)
3x
1
+2x
2
≤ 18 −3x
3
= 15 (3)
De (2), on en tire que x

2
≤ 5. On perd une unit´ e de x
2
. Supposons que x

2
= 5.
De (3) on tire que x

1
≤ 5/3. On perd 1/3 de x
1
. L’effet sur z

de la production
d’une unit´ e du produit 3 vaut donc :
∆z

= −1/3 ×3 −1 ×5 + 1 ×4 = −2 = d
3
Le coˆ ut r´ eduit, not´ e d
3
, est n´ egatif, traduisant le fait que si la productionde ce chassis
´ etait positive, elle diminuerait le profit d’autant. Pour qu’il devienne int´ eressant de
produire le chassis, il faut donc augmenter sa marge d’au moins deux unit´ es. Ici,
le coˆ ut r´ eduit s’interpr` ete comme l’oppos´ e de l’augmentation minimale de prix
pour que la production devienne int´ eressante. A nouveau, le solveur d’Excel
fournit cette information (voir chapitre 10).
Section 11.5. Exercices 191
11.5 Exercices
11.1. Sensibilit´ e du membre de droite. Pour le probl` eme lin´ eaire formul´ e ` a
l’exercice 3 du chapitre 10,
(a) D´ eterminer la valeur des prix cach´ es ` a l’optimum.
(b) Si l’unit´ e de capacit´ e suppl´ ementaire coˆ ute le mˆ eme prix pour les deux
ateliers, a-t-on int´ erˆ et a augmenter la capacit´ e du premier ou du second
atelier ?
(c) Jusqu’` a quel niveau est-il int´ eressant d’augmenter cette capacit´ e ?
11.2. Sensibilit´ e aux coefficients objectif. Soit le probl` eme lin´ eaire suivant :
Min z = 0x
1
+ x
2
s.c.q. 3x
1
+ 4x
2
≥ 9, (1)
5x
1
+ 2x
2
≤ 8, (2)
3x
1
− x
2
≤ 0, (3)
x
1
, x
2
≥ 0.
(a) D´ eterminer graphiquement la solution optimale.
(b) D´ eterminer l’intervalle maximum de variation de c
1
autour de z´ ero qui
pr´ eserve la solution optimale (x

1
, x

2
) d´ etermin´ ee en a).
11.3. Interpr´ etation de la solution. Une firme fabrique et met sur le march´ e
2 produits A et B. Le prix de vente unitaire et les ressources n´ ecessaires
pour fabriquer une unit´ e sont donn´ ees au tableau 11.1. Chaque semaine,
Produit A Produit B
Prix de vente 60 $ 41 $
Mat´ eriau requis 2 unit´ es 1 unit´ e
Main-d’œuvre 0,75 heure 0,5 heure
Usinage 1,5 heure 0,8 heure
Tableau 11.1: Prix unitaires et quantit´ es de facteurs.
la soci´ et´ e peut se procurer 400 unit´ es du mat´ eriau requis au coˆ ut de 4,75 $
l’unit´ e. Au service de la soci´ et´ e se trouvent 4 employ´ es qui travaillent chacun
40 heures semaine et dont les salaires sont fixes (ind´ ependant du volume de
production). Les heures suppl´ ementaires sont pay´ ees 15 $ de l’heure. Mais
la direction a promis de ne jamais exiger plus de 35 heures suppl´ ementaires
par semaine. L’usinage se fait sur deux machines, disponibles chacune ` a
192 Chapitre 11. Analyse postoptimale.
raison de 160 heures par semaine. La demande de base du produit est au
maximum de 50 unit´ es par semaine pour A et de 60 unit´ es pour B. On peut
ins´ erer des publicit´ es dans la presse locale. On estime que chaque $ de
publicit´ e investi pour Aaugmente sa demande de 8 unit´ es et chaque $ investi
pour B augmente sa demande de 4 unit´ es. Le budget publicit´ e maximum est
de 65 $ par semaine.
(a) Formuler le probl` eme de la maximisation du revenu net (choix des
variables, expression de l’objectif et des contraintes).
(b) Un logiciel d’optimisation vous fournit le listing suivant :
Section contraintes :
No Nom Valeur Prix Membre Valeur Valeur
finale cach´ e de droite minimum maximum
L1 matprem 0 24,375 0 -80 5,3333
L2 maxmatp 400 19,625 400 320 405,333
L3 mainoeuv 160 15 160 155 190
L4 maxhsupp 30 0 35 30 1,0E+30
L5 usinage 316 0 320 316 1,0E+30
L6 demandeA 40 0 50 40 1,0E+30
L7 demandeB 60 9,125 60 40 100
L8 maxpub 65 35,5 65 60 75
Section variables :
No Nom Valeur Co^ ut Coefficient Valeur Valeur
finale r´ eduit objectif minimum maximum
C1 produitA 40 0 60 20,75 67,75
C2 produitB 320 0 41 32,125 1,0E+30
C3 heuresup 30 0 -15 -67,33 0
C4 matierep 400 0 -4,75 -24,375 1,0E+30
C5 pubpourA 0 -36,5 -1 -1,E+30 35,5
C6 pubpourB 65 0 -1 -36,5 1,0E+30
Les ouvriers souhaiteraient que l’on ne fasse plus appel aux heures
suppl´ ementaires. Ils estiment que le prix de 15 $ n’est pas une compen-
sation financi` ere suffisante. Ils exigent une augmentation de 10 $ par
heure. Faut-il mieux pour l’entreprise ne plus recourir aux heures
suppl´ ementaires ou acc´ eder ` a la demande ?
(c) Quel serait le revenu net que tirerait la soci´ et´ e de 10 $ de d´ epenses
suppl´ ementaires en publicit´ e chaque semaine ?
Chapitre 12
La programmation en nombres entiers.
12.1 Introduction
La programmation en nombres entiers permet de mod´ eliser et, grˆ ace ` a la m´ ethode
que nous pr´ esenterons dans ce chapitre, de r´ esoudre :
• des probl` emes avec coˆ ut fixe de mise en route (voir chapitre 5 sur la plani-
fication de production);
• des probl` emes avec des conditions logiques, par exemple des disjonctions
en gestion de projet (voir chapitre 7);
• des probl` emes de choix parmi un nombre limit´ e de valeurs, par exemple
des choix de capacit´ e (voir chapitre 8);
• des probl` emes de m´ elange avec nombre limit´ e d’ingr´ edients,. . . etc.
D´ efinition 12.1 On appelle probl` eme en nombres entiers la maximisation d’une
fonction lin´ eaire sous des contraintes lin´ eaires lorsqu’en plus toutes les variables
doivent ˆ etre enti` eres.
D´ efinition 12.2 On appelle probl` emes mixtes entiers (MIPen anglais pour Mixed
Integer Programming) les probl` emes comportant un certain nombre de variables
positives et un certain nombre de variables enti` eres.
L’algorithme du Simplexe fournit une m´ ethode de r´ esolution g´ en´ erale pour tous
les probl` emes lin´ eaires, quelle que soit leur forme. Au contraire, en programmation
en nombres entiers, on ne dispose pas d’un algorithme g´ en´ eral qui permette de
r´ esoudre efficacement tous les probl` emes en nombres entiers. Cependant, il existe
une m´ ethode g´ en´ erale connue sous le nom de m´ ethode de branch and bound qui
permet de r´ esoudre bon nombre de probl` emes en nombres entiers.
193
194 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers.
12.2 Formulation des probl` emes mixtes
Nous allons voir quelques probl` emes classiques n´ ecessitant le recours ` a la pro-
grammation mixte enti` ere.
12.2.1 Probl` emes avec coˆ uts fixes
Exemple 12.1 Probl` emes avec coˆ ut fixe de mise en route de la production.
On veut repr´ esenter un coˆ ut de production qui est nul en l’absence de production
et qui, dans le cas contraire, vaut la somme d’une constante K, le coˆ ut fixe de
production, ainsi que d’un coˆ ut proportionnel, le taux marginal ´ etant m.
On veut donc pouvoir exprimer la fonction de coˆ ut suivante :
Si x = 0, c(x) = 0;
Si x > 0, c(x) = K +mx.
(12.1)
o` u x d´ enote le niveau de production.
Cette fonction est repr´ esent´ ee ` a la figure 12.1.
K
c(x)
x
m
Figure 12.1: Repr´ esentation d’un coˆ ut fixe.
La repr´ esentation math´ ematique de ce coˆ ut fixe n´ ecessite :
1. l’ajout d’une variable indicatrice d’une production positive :
y =
_
1 si x > 0
0 si x = 0
2. la modification de la fonction objectif en :
c(x, y) = Ky +mx
qui devient donc purement lin´ eaire;
Section 12.2. Formulation des probl`emes mixtes 195
3. l’ajout des contraintes suivantes :
x ≤ My, et y ∈ {0, 1} (12.2)
avec M une borne sup´ erieure sur la quantit´ e produite (x).
Remarquons que si x > 0, par les relations (12.2), on a que y = 1 et on tient
compte du coˆ ut fixe de mise en route de production. Par contre, lorsque x = 0,
les relations (12.2) permettent les choix y = 0 ou y = 1. Cependant, comme on
minimise, l’optimiseur va automatiquement choisir y

= 0, la solution qui ´ evite le
coˆ ut fixe !
Il y a de nombreuses applications de cette mod´ elisation des coˆ uts fixes par la
programmation mixte enti` ere. Un exemple de mise en application de ces coˆ uts
fixes est fournit par l’exemple localisation simple qui suit.
Exemple 12.2 Le probl` eme de localisation simple. Il y a n clients pour un
certain produit. La demande annuelle de ces clients, not´ ee d
j
pour le client j, peut
ˆ etre satisfaite ` a partir de m d´ epˆ ots. Le coˆ ut de transport unitaire entre le d´ epˆ ot i
et le client j est donn´ e par c
ij
alors que l’utilisation du d´ epˆ ot i implique un coˆ ut
fixe annuel d’ouverture du d´ epˆ ot de f
i
. La capacit´ e du d´ epˆ ot i est not´ ee s
i
.
Par exemple, on peut imaginer le probl` eme de l’approvisionnement des stations
services d’une compagnie p´ etroli` ere. Elle dispose, pour ce faire, de plusieurs
emplacements possibles pour ses d´ epˆ ots. Le coˆ ut fixe revient ici ` a l’ouverture du
d´ epˆ ot. Le coˆ ut de transport entre un d´ epˆ ot et une station d’essence repr´ esente le
coˆ ut du transport routier par camion citerne.
Choix des variables :
Le choix le plus ´ evident est de consid´ erer x
ij
comme ´ etant la partie de demande
du client j satisfaite ` a partir de l’entrepˆ ot i (voir figure 12.2). Une seconde s´ erie
de variables y
i
, astreintes ` a ˆ etre binaires, repr´ esente l’ouverture du d´ epˆ ot :
y
i
=
_
_
_
1 si le d´ epˆ ot i est ouvert,
0 sinon
Expression des contraintes :
Il faut d’abord exprimer que la demande de chaque client est satisfaite. Ceci peut
s’´ ecrire de la mani` ere suivante :
m

i=1
x
ij
= d
j
, j = 1, . . ., n
196 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers.
m
2
1
n
1
2
s
i
d
j
i j
x
ij
Figure 12.2: Probl` eme de localisation simple.
En effet, si l’on fait la somme sur tous les entrepˆ ots des parties de la demande du
client j satisfaites ` a partir de ces entrepˆ ots, on doit obtenir exactement la demande
du client.
La seconde s´ erie de contraintes exprime la liaison entre l’utilisation d’un ent-
repˆ ot et son ouverture. Elles peuvent s’´ ecrire de la mani` ere suivante :
n

j=1
x
ij
≤ s
i
y
i
et y
i
∈ {0, 1} (12.3)
Expression de l’objectif :
L’objectif est simplement la minimisation des coˆ uts totaux et s’exprime donc
comme :
minz =
m

i=1
n

j=1
c
ij
x
ij
+
m

i=1
f
i
y
i
On peut maintenant d´ emontrer que y
i
est bien une indicatrice d’ouverture du
d´ epˆ ot i. En effet, soit il n’y a aucun pr´ el` evement au d´ epˆ ot (

n
j=1
x
ij
= 0) et
y
i
= 0 ou y
i
= 1 sont admissibles pour (12.3). Cependant, comme ouvrir le d´ epˆ ot
(c’est-` a-dire prendre y
i
= 1) implique un coˆ ut fixe d’ouverture, l’algorithme de
minimisation des coˆ uts choisira y

i
= 0 comme solution. D’autre part, s’il y a
pr´ el` evement au d´ epˆ ot (

n
j=1
x
ij
> 0), dans ce cas seul y
i
= 1 est admissible et
la premi` ere contrainte de (12.3) impose de respecter la capacit´ e du d´ epˆ ot. Ceci
est une fa¸ con tr` es classique d’exprimer des coˆ uts fixes d’ouverture via l’utilisation
d’une variable binaire.
Section 12.2. Formulation des probl`emes mixtes 197
12.2.2 Probl` emes avec contrainte logique
Parfois des probl` emes de gestion de production comportent une condition logique.
Un exemple typique est celui des probl` emes de gestion de projets avec contrainte
disjonctive. Pour rappel, dans ces probl` emes, on doit d´ eterminer l’enchaˆınement
des tˆ aches du projet de mani` ere ` a le r´ ealiser dans le meilleur d´ elai. Il se peut que
deux tˆ aches doivent ˆ etre effectu´ ees par la mˆ eme ´ equipe d’ouvriers, soit mettent
en œuvre la mˆ eme machine. Les deux tˆ aches ne peuvent donc avoir lieu simul-
tan´ ement, sans que l’on puisse dire laquelle doit ˆ etre effectu´ ee en premier lieu.
Math´ ematiquement, on peut ´ ecrire ceci par la condition suivante :
soit
_
t
i
+d
i
≤ t
j
si i est r´ ealis´ ee avant j
t
j
+d
j
≤ t
i
si j est r´ ealis´ ee avant i
(12.4)
o` u t
i
est la variable indiquant le temps de d´ ebut de la tˆ ache i et d
i
, sa dur´ ee, est
donn´ ee.
Cette disjonction peut ˆ etre r´ esolue par la programmation mixte 0/1. En
effet, d´ efinissons la variable binaire y
ij
, dont la valeur est 1 si la tache i est r´ ealis´ ee
avant la tˆ ache j et 0 dans le cas contraire :
y
ij
=
_
_
_
1 si la tˆ ache i est effectu´ ee avant j,
0 sinon
On remplace alors la condition de disjonction (12.4) par les contraintes sui-
vantes :
_
¸
_
¸
_
t
i
+d
i
≤ t
j
+M(1 −y
ij
)
t
j
+d
j
≤ t
i
+My
ij
y
ij
∈ {0, 1}
(12.5)
o` u M note une borne sup´ erieure sur la date de fin des travaux.
D´ emontrons l’´ equivalence. Deux cas sont possibles pour la variable binaire :
1. Cas o` u y
ij
= 1 : dans ce cas, le syst` eme (12.5) devient :
_
t
i
+d
i
≤ t
j
t
j
+d
j
≤ t
i
+M
La premi` ere contrainte exprime donc que la tˆ ache i doit ˆ etre finie avant que ne
commence la tˆ ache j. La seconde contrainte est automatiquement satisfaite.
2. Cas y
ij
= 0 : dans ce cas, le syst` eme (12.5) devient :
_
t
i
+d
i
≤ t
j
+M
t
j
+d
j
≤ t
i
La premi` ere contrainte est automatiquement satisfaite. La seconde contrainte
exprime que la tˆ ache j doit ˆ etre finie avant que ne commence la tˆ ache i.
198 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers.
12.2.3 M´ elange avec nombre limit´ e d’ingr´ edients
Il s’agit ´ egalement d’un probl` eme g´ en´ erique conduisant ` a une formulation mixte
enti` ere, les variables binaires indiquant la pr´ esence d’uningr´ edient dans le m´ elange.
C’est le cas, par exemple, d’un probl` eme de m´ elange d’huiles o` u cinq huiles
sont disponibles mais o` udes contraintes techniques impliquent que seulement trois
huiles diff´ erentes peuvent ˆ etre pr´ esentes dans le m´ elange. Un autre exemple, est
celui du chargement de hauts fourneaux o` u le nombre de charbons disponibles
est souvent nettement sup´ erieur au nombre de charbons qui peuvent ˆ etre charg´ es
simultan´ ement. Ce nombre ´ etant limit´ e par le nombre de portes de chargement du
haut fourneau.
Ce probl` eme peut ˆ etre r´ esolu par la programmation mixte z´ ero/un. Si x
i
note la quantit´ e d’ingr´ edient i dans le m´ elange, d´ efinissons la variable binaire y
i
indiquant la pr´ esence de l’ingr´ edient i dans le m´ elange. Autrement dit :
y
i
=
_
1 si x
i
> 0
0 si x
i
= 0
On introduit alors les contraintes suivantes :
m
i
y
i
≤ x
i
≤ M
i
y
i
et y
i
∈ {0, 1} (12.6)
o` u m
i
est une borne inf´ erieure sur la teneur de x
i
dans le m´ elange et M
i
est une
borne sup´ erieure sur la teneur de x
i
dans le m´ elange.
La conditiondunombre maximumd’ingr´ edients dans le m´ elange s’exprime
alors simplement par :
n

i=1
y
i
≤ k, (12.7)
avec k, le nombre maximum d’ingr´ edients dans le m´ elange.
D´ emontrons l’´ equivalence. Deux cas sont possibles pour la variable x
i
:
1. Soit x
i
> 0. Alors, par les contraintes (12.6), la variable y
i
doit valoir 1 et
exprime bien que l’ingr´ edient i est dans le m´ elange.
2. Soit x
i
= 0. Alors, par la contrainte (12.6), la variable y
i
doit valoir 0. La
condition (12.7) exprimera donc bien que au plus k ingr´ edients seront pris
dans le m´ elange.
On a donc bien que y
i
est une indicatrice de pr´ esence de l’ingr´ edient i dans le
m´ elange.
Section 12.3. Principe de la m´ethode de branch and bound 199
12.2.4 Choix parmi un nombre discret de valeurs
Dans beaucoup de probl` emes industriels, lors du dimensionnement d’un appareil-
lage, on doit choisir sa capacit´ e parmi les valeurs commerciales existant sur le
march´ e. Par exemple, lors du dimensionnement d’une canalisation de transport
d’eau, on doit choisir parmi les valeurs suivantes pour le diam` etre :
12 cm, 17 cm, 24 cm ou 47 cm.
On peut ` a nouveau mod´ eliser ce choix par l’utilisation de variables binaires. En
effet, d´ efinissons la variable x comme ´ etant le diam` etre choisi et d´ efinissons y
i
une
indicatrice du fait que le diam` etre num´ ero i a ´ et´ e choisi :
y
i
=
_
1 si x = d
i
0 si sinon.
On peut alors ´ ecrire la relation suivante pour le choix du diam` etre :
x = 12y
1
+ 17y
2
+ 24y
3
+ 47y
4
avec la contrainte qu’un seul diam` etre doit ˆ etre choisi :
y
1
+y
2
+y
3
+y
4
= 1 (12.8)
et bien sˆ ur en imposant le caract` ere binaire de chaque indicatrice :
y
i
∈ {0, 1}, ∀i = 1, 2. . .4
La contrainte (12.8) fera en effet qu’une seule indicatrice vaudra un.
12.3 Principe de la m´ ethode de branch and bound
La m´ ethode de “branch and bound” ou encore appel´ ee m´ ethode de s´ eparation et
´ evaluation que nous allons maintenant d´ ecrire est destin´ ee ` a r´ esoudre les probl` emes
en nombres entiers du type suivant :
z

= max c
T
x
s.c.q.
_
Ax ≤ b,
x ≥ 0 et entiers.
Cette m´ ethode peut ´ egalement ˆ etre appliqu´ ee aux probl` emes avec variables binaires
(z´ ero-un). Elle peut ´ egalement ˆ etre appliqu´ ee aux probl` emes mixtes (MIP), c’est-
` a-dire aux probl` emes comportant un certain nombre de variables enti` eres et un
certain nombre de variables continues.
200 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers.
Nous illustrons la m´ ethode sur l’exemple suivant tir´ e de Norbert et al [15] dont
on a l´ eg` erement modifi´ e la fonction objectif :
z

= maxz = 15x
1
+ 50x
2
s.c.q.
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
¸
_
−x
1
+ 2x
2
≤ 5,
x
1
+ 2x
2
≤ 14,
x
1
≤ 8,
x
1
, x
2
≥ 0 et entiers
(12.9)
La r´ egion r´ ealisable est repr´ esent´ ee ` a la figure 12.3.
x1
x
2
0 1 2 3 4 5 6 7 8
5
4
3
2
1
0
P
0
P
1
P
2
P
3
9 10
z = 150
(1)
(2)
(3)
Figure 12.3: Repr´ esentation de la r´ egion r´ ealisable.
Remarquons qu’une fa¸ con de r´ esoudre le probl` eme serait de construire une
borne sup´ erieure sur z

et une borne inf´ erieure sur z

et ensuite de raffiner ces
bornes jusqu’` a les ´ egaliser.
Question 1 : comment construire une borne inf´ erieure sur z

?
La r´ eponse ` a cette question est ` a la fois simple et difficile. En effet, pour
trouver une borne inf´ erieure, il suffit de donner une solution r´ ealisable pour (12.9).
Comme l’objectif est de maximiser, l’optimum du probl` eme ne pourra qu’ˆ etre
sup´ erieur ` a la valeur de z en ce point. Par exemple, le point (4,4) appartient ` a la
r´ egion r´ ealisable :
z(4, 4) = 15 ×4 + 50 ×4 = 260 ≤ z

PNE
Section 12.4. Application ` a l’exemple 201
Cependant trouver en g´ en´ eral une solution r´ ealisable pour un probl` eme en nombres
entiers n’est pas une mince affaire.
Question 2 : comment construire une borne sup´ erieure sur z

?
Une fa¸ con de r´ epondre ` a cette question est de r´ esoudre le probl` eme lin´ eaire que
l’on obtient ` a partir de (12.9) en laissant tomber les contraintes d’int´ egralit´ e des
variables. Comme on maximise sur un ensemble r´ ealisable plus large, l’optimum
ainsi obtenu ne pourra qu’ˆ etre sup´ erieur ` a l’optimum du probl` eme en nombres
entiers. C’est aussi le premier pas de la m´ ethode de branch and bound que nous
allons maintenant d´ ecrire sur l’exemple.
12.4 Application ` a l’exemple
Pas 0. R´ esoudre la relaxation lin´ eaire.
Pour cet exemple, on obtient comme solution de la relaxation lin´ eaire le point not´ e
P
0
` a la figure 12.3 :
x
1
= 4, 5
x
2
= 4, 75
z
0
= 305.
Cette solution est inacceptable car les variables ne sont pas enti` eres. Cependant,
elle fournit une premi` ere borne sup´ erieure sur z

:
z

≤ 305.
Pas 1. Brancher sur une variable non enti` ere.
La seconde id´ ee de la m´ ethode de branch and bound est (comme le nom l’indique)
d’op´ erer une s´ eparation : la r´ egion r´ ealisable va ˆ etre s´ epar´ ee en deux sous-r´ egions
dont aucune ne peut contenir la solution optimale non enti` ere P
0
. Cette s´ eparation
n´ ecessite le choix d’une variable de s´ eparation. Le choix de cette variable est
heuristique. Diff´ erents choixsont possibles et de ce choixpeut d´ ependre l’efficacit´ e
de la m´ ethode de r´ esolution. Une fa¸ con simple de choisir cette variable est de
prendre la variable la plus distante d’un entier. Une alternative, parfois utilis´ ee,
est de prendre la variable la plus proche d’un entier.
Le “crit` ere de choix de la variable de branchement” adopt´ e ici est de prendre
la variable la plus distante d’un entier.
Dans notre exemple, il s’agit de la variable x
1
. On va effectuer un branchement
sur cette variable. Comme x
1
ne peut prendre que des valeurs enti` eres, il n’y a
202 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers.
aucune perte de g´ en´ eralit´ e d’imposer que
soit x
1
≤ 4 soit x
1
≥ 5
Cependant imposer cette condition va ´ eliminer la solution courante P
0
de la relaxa-
tion lin´ eaire. En g´ en´ eral si la variable choisie x
k
a la valeur fractionnaire N + ,
on imposera :
soit x
k
≤ N soit x
k
≥ N + 1
En imposant s´ epar´ ement l’une et l’autre conditions, on obtient deux sous-
mod` eles, un mod` ele fils et un mod` ele fille. Ce que l’on repr´ esente par une dia-
gramme du type de celui de la figure 12.4. Chaque nœud de cette figure correspond
z
0
= 305
x
1
= 4, 50
x ,
2
= 4 75
x
1
4
x
1
5
z
1
= 285
x
1
= 4
x
2
= 4, 5
z
2
= 300
x
1
= 5
x
2
= 4, 5
x
2
4 x
2
5
z
3
= 290
x
1
= 6
x
2
= 4
z
4
= ∞
Probl` eme
non r´ ealisable
Figure 12.4: Arbre de branch and bound.
` a un probl` eme lin´ eaire. Le nœud 0 au mod` ele original. Le nœud 1 est le mod` ele
original avec en plus la restriction x
1
≤ 4, tandis que le nœud 2 correspond au
mod` ele original avec en plus la restriction x
1
≥ 5. On a ici num´ erot´ e les nœuds
dans l’ordre o` u ils ont ´ et´ e g´ en´ er´ es.
On peut maintenant r´ esoudre les relaxations lin´ eaires correspondant aux pro-
bl` emes fils et fille. Dans notre exemple, on obtient les deux solutions suivantes :
Noeud 1 : x
1
= 4, x
2
= 4, 5, z
1
= 285.
Noeud 2 : x
1
= 5, x
2
= 4, 5 z
2
= 300.
Remarquez que les valeurs atteintes par la fonction objectif sont moins ´ elev´ ees
que dans la relaxation lin´ eaire pr´ ec´ edente. Ceci n’est pas ´ etonnant : on a, en
Section 12.4. Application ` a l’exemple 203
effet, ajout´ e des contraintes et donc restreint l’espace des solutions r´ ealisables.
Comme les deux sous-r´ egions forment une repr´ esentation contenant l’ensemble
des solution enti` eres, on peut en conclure que la borne sup´ erieure sur z

est :
z

≤ max(z
1
, z
2
) = 300.
Pas 2. Diviser ` a nouveau un nœud fils ou fille en deux.
Ici, aucune des deux solutions n’est acceptable car toutes les deux comportent des
parties fractionnaires. On va donc continuer en choisissant un des deux nœuds
pour le diviser ` a nouveau. Le choix du nœud ` a diviser est ` a nouveau heuristique
et peut ` a nouveau avoir une grande influence sur le temps total mis pour r´ esoudre
le probl` eme. Pour l’illustration de la m´ ethode, nous adoptons la r` egle de choix
heuristique suivante :
Le “crit` ere de choix du nœud ` a diviser” adopt´ e ici est de prendre la la re-
laxation lin´ eaire fournit la meilleure (c’est-` a-dire la plus grande en cas de
maximisation) valeur de la fonction objectif.
Pour cet exemple, on choisit donc le nœud 2 et on r´ ep` ete le Pas 1.
Pas 1. Choisir une variable pour brancher.
Ici seule la variable x
2
est non enti` ere. On la choisit donc pour op´ erer le branche-
ment suivant :
soit x
2
≤ 4 soit x
2
≥ 5
On ajoute s´ epar´ ement chacune de ces contraintes aux contraintes du probl` eme 2
et on g´ en` ere ainsi les nœuds 3 et 4. Ceci est illustr´ e ` a la figure 12.4. On r´ esout
graphiquement les relaxations lin´ eaires (voir figure 12.3) et on obtient les solutions
suivantes :
Noeud 3 : x
1
= 6, x
2
= 4, z
3
= 290.
Noeud 4 : non r´ ealisable
Noter que, au nœud 3, on a obtenu une solution enti` ere dont la valeur correspon-
dante de la fonction objectif est 290. On a une premi` ere borne inf´ erieure sur la
valeur optimale de la fonction objectif et on a donc que :
290 ≤ z

Il est clair ´ egalement qu’il n’y a aucune raison de continuer ` a diviser le nœud 3
pour lequel la solution optimale du probl` eme en nombres entiers a ´ et´ e obtenue.
On dit que le nœud 3 est coup´ e.
Remarquons aussi que le nœud 4 a conduit ` a un probl` eme non r´ ealisable. Ce
n’est pas ´ etonnant vu que l’on rajoute de plus en plus de contraintes. A nouveau,
204 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers.
dans ce cas, il ne sert ` a rien de continuer ` a diviser ce nœud. On peut donc couper
le nœud 4.
Remarquons, pour terminer, que l’on peut ´ egalement couper la branche du
nœud 1. En effet, la valeur de z
1
= 285 est inf´ erieure ` a la borne inf´ erieure de 290
qui vient d’ˆ etre trouv´ ee. On n’a donc aucun espoir de trouver en poursuivant les
calculs ` a la branche 1 de trouver une solution enti` ere meilleure que 290. Dans le
cas contraire, on aurait du diviser la branche 1.
La m´ ethode est termin´ ee puisqu’il n’existe plus de nœud ` a diviser. On d´ eter-
mine la solution optimale comme ´ etant la meilleure solution enti` ere trouv´ ee. Il
s’agit du point P
3
suivant :
x

1
= 6
x

2
= 4
auquel correspond une valeur optimale de l’objectif de z

= 290. On a ainsi, pour
notre exemple, trouv´ e et aussi prouv´ e que la solution du nœud 3 ´ etait la solution
optimale du probl` eme en nombres entiers.
En conclusions, il y a trois raisons de couper une branche dans l’arbre :
1. lorsque la relaxation lin´ eaire obtenue est non r´ ealisable (cas du nœud 4),
2. lorsque la relaxation lin´ eaire obtenue fournit une solution enti` ere (cas du
nœud 3),
3. lorsque la valeur de la borne sup´ erieure est inf´ erieure ` a la valeur de la meil-
leure solution enti` ere obtenue (cas du nœud 1).
Enfin terminons par les remarques g´ en´ erales suivantes.
Si la r´ egion r´ ealisable de la relaxation lin´ eaire n’est pas born´ ee, il n’y a pas
de garantie de convergence de la m´ ethode de branch and bound. Pour ´ eviter ce
probl` eme, certaines impl´ ementations demandent une borne inf´ erieure et sup´ erieure
sur chaque variable. On est ainsi garanti d’un nombre fini de branches dans l’arbre.
Signalons, pour terminer, qu’il existe une seconde m´ ethode g´ en´ erale pour r´ e-
soudre les probl` emes en nombres entiers. Il s’agit de la m´ ethode dite des plans cou-
pants. Eneffet, elle g´ en` ere des plans qui “coupent” les solutions fractionnaires. Re-
marquons cependant que, d’un point de vue algorithmique, cette m´ ethode s’av` ere
moins performante (sauf ` a exploiter la structure particuli` ere du probl` eme) que la
m´ ethode de “branch and bound” et n’est donc pas celle qui est impl´ ement´ ee dans
les logiciels commerciaux de programmation mixte.
Section 12.5. Exercices 205
12.5 Exercices
12.1. M´ elange de maximum4 charbons. Pour produire du coke, on m´ elange des
charbons dans un haut fourneau o` u ensuite, une r´ eaction ` a haute temp´ erature
produit le coke. On suppose qu’il y a 8 charbons disponibles. Ces charbons
sont entr´ es par des bandes porteuses qui sont au nombre de 4, permettant
d’avoir au maximum 4 charbons diff´ erents dans le m´ elange. De plus, si un
charbon est pr´ esent dans le m´ elange, il doit l’ˆ etre ` a hauteur de minimum
5%. De plus, on exige que la teneur du m´ elange en Silicium soit d’au plus
1,8 % Le tableau 12.1 reprend les prix et teneur en Si des charbons. On
Charbon Prix Teneur Si
Charbon 1 12 2 %
Charbon 2 14 2,5 %
Charbon 3 17 1 %
Charbon 4 10 5 %
Charbon 5 13 1 %
Charbon 6 9 5 %
Charbon 7 15 2 %
Charbon 8 11 1,5 %
Tableau 12.1: Teneurs en Si et prix des diff´ erents charbons.
veut d´ eterminer le m´ elange r´ epondant aux sp´ ecifications qui soit de coˆ ut
minimum. Formuler le probl` eme.
12.2. Localisation optimale d’´ emetteurs de t´ el´ evision.
´
Etant donn´ e une r´ egion
comportant quatre villes (Lille, Dunkerque, Valencienne et Basieux), on
veut savoir o` u implanter, parmi divers emplacements disponibles (au nombre
de 5), un ensemble d’´ emetteurs de t´ el´ evision susceptibles de desservir ces
diff´ erentes villes au moindre coˆ ut. La derni` ere colonne du tableau 12.2
repr´ esente le coˆ ut de construction de chaque ´ emetteur. Les autres informa-
tions donn´ ees dans le tableau concernent les villes accessibles par l’´ emetteur
s’il est construit. Par exemple, si on construit l’´ emetteur 1, on atteindra les
ville de Lille et Dunkerque et son coˆ ut de construction est de 25.
On demande d’´ ecrire le programme correspondant ` a la d´ etermination du
nombre d’´ emetteurs ` a construire afin que chaque ville soit desservie par au
moins un ´ emetteur et ceci ` a coˆ ut d’investissement total minimum.
12.3. Probl` eme d’affectation de lignes a´ eriennes. Une petite compagnie a´ erien-
ne dispose de six avions de 150 places. Elle d´ esire affecter sa flotte d’avions
aux deux lignes int´ erieures ouvertes ` a la concurrence (les lignes OM et OT).
206 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers.
Ville Lille Dunkerque Valencienne Basieux Coˆ ut
´
Emetteur 1 1 1 25
´
Emetteur 2 1 1 30
´
Emetteur 3 1 1 15
´
Emetteur 4 1 1 35
´
Emetteur 5 1 1 1 90
Tableau 12.2: Accessibilit´ e des villes ` a partir des ´ emetteurs.
Le nombre de passagers d´ esirant effectuer chaque jour un parcours sur la
ligne OMpar cette nouvelle compagnie est 500, et de 200 sur la ligne OT. Le
coˆ ut marginal (frais variables tels que le carburant, les taxes d’atterrissage,
etc. . . ) d’un voyage sur la ligne OM est de 4 et de 3 sur la ligne OT. On
d´ esire minimiser le coˆ ut d’exploitation en satisfaisant la demande.
(a) Formuler math´ ematiquement le probl` eme de la meilleure affectation
de la flotte de cette compagnie.
(b) R´ esoudre par la m´ ethode de branch and bound en r´ esolvant chaque fois
la relaxation lin´ eaire de mani` ere purement graphique.
12.4. M´ ethode de branch and bound. Soit le probl` eme en nombres entiers
suivant :
z

= max x
1
+ x
2
s.c.q. x
1
+ x
2
≥ 1,
3x
1
− x
2
≥ −3,
x
1
− 4x
2
≥ −14,
4x
1
+ x
2
≤ 20,
2x
1
− x
2
≤ 7,
x
1
, x
2
≥ 0 et entiers
R´ esoudre par la m´ ethode de branch and bound en r´ esolvant les relaxations
lin´ eaires de mani` ere purement graphique.
12.5. Tourn´ ees de v´ ehicules. Consid´ erons le probl` eme d’organisation des tour-
n´ ees de v´ ehicules pour la collecte des d´ echets. La collectivit´ e locale dispose
de 12 v´ ehicules de collecte r´ epartis comme suit : 4 dans la ville 1, 3 dans la
ville 2, 1 dans la ville 3 et 4 dans la ville 4. Les temps de trajets entre ces
Section 12.5. Exercices 207
villes et l’incin´ erateur sont les suivants :
Vers ville 1 ville 2 ville 3 ville 4 incin´ erateur
De la ville 1 0 10 ∞ ∞ 45
De la ville 2 10 0 5 ∞ ∞
De la ville 3 ∞ 5 0 5 20
De la ville 4 ∞ ∞ 5 0 ∞
De l’incin´ erateur 45 ∞ 20 ∞ 0
(a) Repr´ esenter sous forme d’un graphique le r´ eseau de transport.
(b) Formuler le probl` eme de minimisation du temps total pour aller ` a l’in-
cin´ erateur comme un probl` eme en nombres entiers sur r´ eseau.
(c) R´ esoudre au moyen du solveur d’Excel.
12.6. D´ ecoupe de bobines m` eres. Les papetiers fabriquent des rouleaux de papier
dont la largeur est fix´ ee par les caract´ eristiques des machines de production.
Leur clients peuvent leur r´ eclamer des rouleaux de diverses largeurs et de
diverses longueurs. Comme il est fr´ equent que ni la largeur ni la longueur
des bobines m` eres ne soient des multiples de celles de rouleaux command´ es,
il y a des pertes connues sous le nomde chutes. La largeur des bobines m` eres
est de 215 cm et leur longueur de 250 m. Les commandes accept´ ees par le
papetier sont reprises au tableau 12.3. Comme la longueur des rouleaux
Largeur (en cm) longueur (en m) nombre de rouleaux
64 250 360
60 250 180
35 250 180
Tableau 12.3: Commandes accept´ ees.
command´ es est identique ` a celle des bobines m` eres, il suffit d’assurer la
coupe transversale d’un certain nombre de bobines m` eres. Pour satisfaire
les commandes accept´ ees, le papetier peut, par exemple, combiner trois
coupes de largeur 64 cm dans la mˆ eme bobine, mais aussi, par exemple,
deux de largeur 64 et deux de largeur 35. Toutes les possibilit´ es sont reprises
au tableau 12.4. On veut d´ eterminer comment satisfaire les commandes
accept´ ees avec le minimum de bobines m` eres.
(a) Formuler le probl` eme comme un probl` eme en nombres entiers.
(b) R´ esoudre au moyen du solveur d’Excel.
208 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers.
Largeur 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
64 3 2 2 1 1 1 0 0 0 0
60 0 1 0 2 1 0 3 2 1 0
35 0 0 2 0 2 4 1 2 4 6
Chute 23 27 17 31 21 11 0 25 15 5
Tableau 12.4: Modes de coupe.
12.7. Optimisationduplandirecteur de productionUne soci´ et´ e voudrait ´ etablir
son plan directeur de production, c’est-` a-dire les quantit´ es ` a produire chaque
trimestre ainsi que les ressources ` a mobiliser chaque trimestre pour pouvoir
satisfaire la demande ` a coˆ ut total annuel minimum. La demande pour les 4
prochains trimestres est donn´ ee au tableau 12.5. On suppose qu’un ouvrier
Trimestre Demande Stock minimum Jours
1 180 000 55 000 62
2 400 000 85 000 64
3 190 000 50 000 55
4 390 000 100 000 59
Tableau 12.5: Optimisation du plan directeur de production.
peut produire 150 unit´ es par jour ouvrable. Le nombre de jours ouvrables est
´ egalement repris au tableau 12.5. Il y a un effectif initial de 32 ouvriers et un
stock initial de 0. Le coˆ ut d’embauche d’un ouvrier est de 20 000 euros. Le
coˆ ut de licenciement est de 50 000 euros. Le coˆ ut de stockage d’une unit´ e
pendant un trimestre est de 10 euros. On suppose que les licenciements et
les embauches de personnel ne peuvent se r´ ealiser qu’en d´ ebut de chaque
trimestre. De plus, pour des raisons commerciales, on souhaite avoir un
niveau minimum de stock en fin de chaque trimestre. Ceci afin de faire face
aux demandes du d´ ebut du trimestre suivant. Ce niveau minimum est donn´ e
au tableau 12.5. Les temps partiels sont permis.
Ondemande de d´ eterminer les engagements et licenciements d´ ebut de chaque
trimestre, de mani` ere ` a ce que l’effectif du mois soit suffisant pour satisfaire
la demande (aucune rupture de stock n’est permise) ` a coˆ ut total minimum
(somme ducoˆ ut d’embauche, ducoˆ ut de licenciement et ducoˆ ut de stockage).
(a) Formuler le probl` eme comme un probl` eme lin´ eaire.
(b) R´ esoudre au moyen du solveur d’Excel. On fera attention ` a bien
distinguer les variables ind´ ependantes des variables d´ ependantes.
Bibliographie
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Christian VAN DELFT, Management Industriel et Logistique, 3` eme Edition,
Economica, Paris, 2001.
[2] BROOKE Anthony, David KENDRICK et Alexander MEERAUS, GAMS
User’s guide Release 2.25, The Scientific Press, San Francisco, 1992.
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[7] F.S. HILLIER et G.S. LIEBERMAN, Introduction to Operations Research,
6` eme ´ edition, Mac Graw-Hill International Editions, Singapour, 1995.
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gement Sciences, 1` ere ´ edition, Mac Graw-Hill International Editions, Boston,
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Economica, 1990.
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209
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ment: Production of Goods and Services, Prentice Hall, 1992.
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[18] M.P. WILLIAMS, Model solving in Mathematical Programming, John Wiley,
1992.
Annexe A
Formulaire pour la gestion de production
A.1 La gestion calendaire de stock
Coˆ ut de gestion :
C(S) = c
p
I
p
(S) +c
r
I
r
(S) (+c
c
1)
avec I
p
(S) = stock moyen poss´ ed´ e :
I
p
(S) = S −
¯
X +I
r
(S) (cas de stock ` a rotation nulle)
I
p
(S) = S −
¯
X
2
+
I
r
(S)
2
(cas de stock ` a rotation non nulle)
et I
r
(S) = nombre moyen de demandes non satisfaites :
I
r
(S) = λP(X > S −1) −SP(X > S) si X ∼Poisson(λ)
I
r
(s) = σg(t
S
) avec : t
S
=
S −
¯
X
σ
si X ∼ N(µ, σ)
Politique optimale en stock ` a rotation nulle :
S

tel que P(X > S

) ≤
c
p
c
p
+c
r
≤ P(X > S

−1) si X ∼ Poisson(λ)
S

tel que P(X > S

) =
c
p
c
r
+c
p
si X ∼ N(µ, σ)
Politique optimale en stock ` a rotation non nulle :
S

tel que P(X > S

) ≤
c
p
c
r
+
c
p
2
≤ P(X > S

−1) si X ∼ Poisson(λ)
S

tel que P(X > S

) =
c
p
c
r
+
c
p
2
si X ∼ N(µ, σ)
211
212 Annexe A. Formulaire pour la gestion de production
Cons´ equences ´ economiques du choix :
• coˆ ut de gestion :
C(S) = c
r
I
r
(S) +c
p
I
p
(S) (+c
c
1)
• marge nette moyenne :
B(S) = m
u
¯
X −C(S)
avec m
u
, la marge unitaire.
A.2 La gestion par point de commande
Niveau optimal de commande optimal :
q

=
¸
2c
c
D
c
p
avec c
p
= coˆ ut unitaire de possession durant un an en stock;
D = demande annuelle.
Point de commande optimal :
s

= DL
avec L = d´ elai d’approvisionnement, exprim´ e en ann´ ee.
Calcul du stock moyen poss´ ed´ e et du nombre moyen de commandes :
I
p
(q

) =
q

2
et I
c
(q

) =
D
q

Coˆ ut de gestion en univers certain :
C(q

) = c
c
I
c
(q

) +c
p
I
p
(q

) = c
c
D
q

+c
p
q

2
avec I
c
(q) = nombre moyen de commandes par an;
I
p
(q) = stock moyen poss´ ed´ e;
D = demande annuelle;
q

= quantit´ e optimale command´ ee.
Section A.2. La gestion par point de commande 213
Coˆ ut de gestion en cas de demande al´ eatoire :
C(s, q) = c
c
I
c
(q) +c
p
I
p
(s, q) +c
r
I
r
(s, q)
La quantit´ e ´ economique q est d´ etermin´ ee par :
q

=
¸
2c
c
D
c
p
avec D =
¯
X
Le point de commande s est d´ etermin´ e en utilisant la gestion calendaire pendant
le d´ elai d’obtention L (cas de la rotation non nulle) :
P(X
L
> s

) =
c

p
c
r
+c

p
/2
avec c

p
, le coˆ ut unitaire de possession entre deux commandes :
c

p
= c
p
q

D
.
La demande X
L
durant L suit une loi Normale de moyenne : µ
L
= Lµ et de
variance : σ
2
L
= Lσ
2
.
Dans le cas de la loi Poisson, le point de commande s est d´ etermin´ e par (cas
de la rotation non nulle) :
s

tel queP(X
L
> s

) ≤
c

p
c
r
+
c

p
2
≤ P(X
L
> s

−1)
Cons´ equences ´ economique du choix :
• Le stock de s´ ecurit´ e est la diff´ erence entre le point de commande et la de-
mande moyenne durant L :
s

−DL
• Le nombre de commandes par an est d´ etermin´ e par :
I
c
(q) =
D
q
• Le nombre moyen de ruptures par commande, not´ e I
c
r
, se calcule par la
formule de la gestion calendaire :
I
c
r
(s) = λP(X
L
> s −1) −sP(X
L
> s) si X
L
∼Poisson(λ)
I
c
r
(s) = σ
L
g(t
S
) avec t
S
=
s −
¯
X
L
σ
L
si X
L
∼ N(µ
L
, σ
L
)
214 Annexe A. Formulaire pour la gestion de production
• Le nombre moyen de ventes manqu´ ees par an s’´ el` eve donc ` a :
I
r
(s, q) = I
c
(q) ×I
c
r
(s)
• Le stock moyen poss´ ed´ e en cas de ventes manqu´ ees perdues :
I
p
(s, q) =
q
2
+ (s −DL) +
I
c
r
(s)
2
,
• Le stock moyen poss´ ed´ e en cas de ventes manqu´ ees diff´ er´ ees :
I
p
(s, q) =
q
2
+ (s −DL) +
DL
2q
I
c
r
(S).
A.3 Les techniques de juste ` a temps
D´ etermination du nombre d’´ etiquettes :
N
e

(1 +α)C
u
T
r
+Q
e
k
avec C
u
= consommation du poste aval en unit´ es par minute;
Q
e
= taille ´ economique des lots fabriqu´ es en amont;
k = la capacit´ e d’un conteneur;
T
r
= temps de r´ eaction du syst` eme;
α = marge de s´ ecurit´ e.
A.4
´
Equilibrage d’une chaˆıne de production
RE =
nc −T
nc
avec n = nombre de postes de travail,
c = temps d’un cycle,
T = temps total requis par un article.
A.5 Calcul d’annuit´ es
n

t=1
_
1
1 +i
_
t
=
_
1 −(1 +i)
−n
i
_
avec n = nombre d’ann´ ees,
i = taux d’actualisation annuel.
Annexe B
Tables pour la gestion de stocks
B.1 Table de la loi Poisson(λ)
λ
x 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5
0 0,0488 0,0952 0,1393 0,1813 0,2212 0,2592 0,2953 0,3297 0,3624 0,3935
1 0,0012 0,0047 0,0102 0,0175 0,0265 0,0369 0,0487 0,0616 0,0754 0,0902
2 0,0000 0,0002 0,0005 0,0011 0,0022 0,0036 0,0055 0,0079 0,0109 0,0144
3 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0001 0,0003 0,0005 0,0008 0,0012 0,0018
4 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0001 0,0002
5 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Donne la probabilit´ e P[Poisson(λ) > x]
215
216 Annexe B. Tables pour la gestion de stocks
λ
x 0,55 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,9 1 1,5
0 0,4231 0,4512 0,4780 0,5034 0,5276 0,5507 0,5726 0,5934 0,6321 0,7769
1 0,1057 0,1219 0,1386 0,1558 0,1734 0,1912 0,2093 0,2275 0,2642 0,4422
2 0,0185 0,0231 0,0283 0,0341 0,0405 0,0474 0,0549 0,0629 0,0803 0,1912
3 0,0025 0,0034 0,0044 0,0058 0,0073 0,0091 0,0111 0,0135 0,0190 0,0656
4 0,0003 0,0004 0,0006 0,0008 0,0011 0,0014 0,0018 0,0023 0,0037 0,0186
5 0,0000 0,0000 0,0001 0,0001 0,0001 0,0002 0,0003 0,0003 0,0006 0,0045
6 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0009
7 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0002
8 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Donne la probabilit´ e P[Poisson(λ) > x]
Section B.1. Table de la loi Poisson(λ) 217
λ
x 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5
0 0,8647 0,9179 0,9502 0,9698 0,9817 0,9889 0,9933 0,9959 0,9975 0,9985
1 0,5940 0,7127 0,8009 0,8641 0,9084 0,9389 0,9596 0,9734 0,9826 0,9887
2 0,3233 0,4562 0,5768 0,6792 0,7619 0,8264 0,8753 0,9116 0,9380 0,9570
3 0,1429 0,2424 0,3528 0,4634 0,5665 0,6577 0,7350 0,7983 0,8488 0,8882
4 0,0527 0,1088 0,1847 0,2746 0,3712 0,4679 0,5595 0,6425 0,7149 0,7763
5 0,0166 0,0420 0,0839 0,1424 0,2149 0,2971 0,3840 0,4711 0,5543 0,6310
6 0,0045 0,0142 0,0335 0,0653 0,1107 0,1689 0,2378 0,3140 0,3937 0,4735
7 0,0011 0,0042 0,0119 0,0267 0,0511 0,0866 0,1334 0,1905 0,2560 0,3272
8 0,0002 0,0011 0,0038 0,0099 0,0214 0,0403 0,0681 0,1056 0,1528 0,2084
9 0,0000 0,0003 0,0011 0,0033 0,0081 0,0171 0,0318 0,0538 0,0839 0,1226
10 0,0000 0,0001 0,0003 0,0010 0,0028 0,0067 0,0137 0,0253 0,0426 0,0668
11 0,0000 0,0000 0,0001 0,0003 0,0009 0,0024 0,0055 0,0110 0,0201 0,0339
12 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0003 0,0008 0,0020 0,0045 0,0088 0,0160
13 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0003 0,0007 0,0017 0,0036 0,0071
14 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002 0,0006 0,0014 0,0030
15 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002 0,0005 0,0012
16 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002 0,0004
17 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002
18 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001
19 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Donne la probabilit´ e P[Poisson(λ) > x]
218 Annexe B. Tables pour la gestion de stocks
λ
x 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 11 12 13
0 0,9991 0,9994 0,9997 0,9998 0,9999 0,9999 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
1 0,9927 0,9953 0,9970 0,9981 0,9988 0,9992 0,9995 0,9998 0,9999 1,0000
2 0,9704 0,9797 0,9862 0,9907 0,9938 0,9958 0,9972 0,9988 0,9995 0,9998
3 0,9182 0,9409 0,9576 0,9699 0,9788 0,9851 0,9897 0,9951 0,9977 0,9989
4 0,8270 0,8679 0,9004 0,9256 0,9450 0,9597 0,9707 0,9849 0,9924 0,9963
5 0,6993 0,7586 0,8088 0,8504 0,8843 0,9115 0,9329 0,9625 0,9797 0,9893
6 0,5503 0,6218 0,6866 0,7438 0,7932 0,8351 0,8699 0,9214 0,9542 0,9741
7 0,4013 0,4754 0,5470 0,6144 0,6761 0,7313 0,7798 0,8568 0,9105 0,9460
8 0,2709 0,3380 0,4075 0,4769 0,5443 0,6082 0,6672 0,7680 0,8450 0,9002
9 0,1695 0,2236 0,2834 0,3470 0,4126 0,4782 0,5421 0,6595 0,7576 0,8342
10 0,0985 0,1378 0,1841 0,2366 0,2940 0,3547 0,4170 0,5401 0,6528 0,7483
11 0,0533 0,0792 0,1119 0,1513 0,1970 0,2480 0,3032 0,4207 0,5384 0,6468
12 0,0270 0,0427 0,0638 0,0909 0,1242 0,1636 0,2084 0,3113 0,4240 0,5369
13 0,0128 0,0216 0,0342 0,0514 0,0739 0,1019 0,1355 0,2187 0,3185 0,4270
14 0,0057 0,0103 0,0173 0,0274 0,0415 0,0600 0,0835 0,1460 0,2280 0,3249
15 0,0024 0,0046 0,0082 0,0138 0,0220 0,0335 0,0487 0,0926 0,1556 0,2364
16 0,0010 0,0020 0,0037 0,0066 0,0111 0,0177 0,0270 0,0559 0,1013 0,1645
17 0,0004 0,0008 0,0016 0,0030 0,0053 0,0089 0,0143 0,0322 0,0630 0,1095
18 0,0001 0,0003 0,0007 0,0013 0,0024 0,0043 0,0072 0,0177 0,0374 0,0698
19 0,0000 0,0001 0,0003 0,0005 0,0011 0,0020 0,0035 0,0093 0,0213 0,0427
20 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002 0,0004 0,0009 0,0016 0,0047 0,0116 0,0250
21 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002 0,0004 0,0007 0,0023 0,0061 0,0141
22 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0001 0,0003 0,0010 0,0030 0,0076
23 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0001 0,0005 0,0015 0,0040
24 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0002 0,0007 0,0020
25 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0003 0,0010
26 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0005
27 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002
28 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001
29 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Donne la probabilit´ e P[Poisson(λ) > x]
Section B.1. Table de la loi Poisson(λ) 219
λ
x 14 15 16 17 18
0 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
1 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
2 0,9999 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
3 0,9995 0,9998 0,9999 1,0000 1,0000
4 0,9982 0,9991 0,9996 0,9998 0,9999
5 0,9945 0,9972 0,9986 0,9993 0,9997
6 0,9858 0,9924 0,9960 0,9979 0,9990
7 0,9684 0,9820 0,9900 0,9946 0,9971
8 0,9379 0,9626 0,9780 0,9874 0,9929
9 0,8906 0,9301 0,9567 0,9739 0,9846
10 0,8243 0,8815 0,9226 0,9509 0,9696
11 0,7400 0,8152 0,8730 0,9153 0,9451
12 0,6415 0,7324 0,8069 0,8650 0,9083
13 0,5356 0,6368 0,7255 0,7991 0,8574
14 0,4296 0,5343 0,6325 0,7192 0,7919
15 0,3306 0,4319 0,5333 0,6285 0,7133
16 0,2441 0,3359 0,4340 0,5323 0,6249
17 0,1728 0,2511 0,3407 0,4360 0,5314
18 0,1174 0,1805 0,2577 0,3450 0,4378
19 0,0765 0,1248 0,1878 0,2637 0,3491
20 0,0479 0,0830 0,1318 0,1945 0,2693
21 0,0288 0,0531 0,0892 0,1385 0,2009
22 0,0167 0,0327 0,0582 0,0953 0,1449
23 0,0093 0,0195 0,0367 0,0633 0,1011
24 0,0050 0,0112 0,0223 0,0406 0,0683
25 0,0026 0,0062 0,0131 0,0252 0,0446
26 0,0013 0,0033 0,0075 0,0152 0,0282
27 0,0006 0,0017 0,0041 0,0088 0,0173
28 0,0003 0,0009 0,0022 0,0050 0,0103
29 0,0001 0,0004 0,0011 0,0027 0,0059
30 0,0001 0,0002 0,0006 0,0014 0,0033
31 0,0000 0,0001 0,0003 0,0007 0,0018
32 0,0000 0,0000 0,0001 0,0004 0,0010
33 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002 0,0005
34 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001 0,0002
35 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001
36 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0001
37 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
220 Annexe B. Tables pour la gestion de stocks
B.2 Table de la loi normale Z ∼ N(0, 1)
P z
j
z
i
0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,4960 0,4920 0,4880 0,4840 0,4801 0,4761 0,4721 0,4681 0,4641
0,1 0,4602 0,4562 0,4522 0,4483 0,4443 0,4404 0,4364 0,4325 0,4286 0,4247
0,2 0,4207 0,4168 0,4129 0,4090 0,4052 0,4013 0,3974 0,3936 0,3897 0,3859
0,3 0,3821 0,3783 0,3745 0,3707 0,3669 0,3632 0,3594 0,3557 0,3520 0,3483
0,4 0,3446 0,3409 0,3372 0,3336 0,3300 0,3264 0,3228 0,3192 0,3156 0,3121
0,5 0,3085 0,3050 0,3015 0,2981 0,2946 0,2912 0,2877 0,2843 0,2810 0,2776
0,6 0,2743 0,2709 0,2676 0,2643 0,2611 0,2578 0,2546 0,2514 0,2483 0,2451
0,7 0,2420 0,2389 0,2358 0,2327 0,2296 0,2266 0,2236 0,2206 0,2177 0,2148
0,8 0,2119 0,2090 0,2061 0,2033 0,2005 0,1977 0,1949 0,1922 0,1894 0,1867
0,9 0,1841 0,1814 0,1788 0,1762 0,1736 0,1711 0,1685 0,1660 0,1635 0,1611
1,0 0,1587 0,1562 0,1539 0,1515 0,1492 0,1469 0,1446 0,1423 0,1401 0,1379
1,1 0,1357 0,1335 0,1314 0,1292 0,1271 0,1251 0,1230 0,1210 0,1190 0,1170
1,2 0,1151 0,1131 0,1112 0,1093 0,1075 0,1056 0,1038 0,1020 0,1003 0,0985
1,3 0,0968 0,0951 0,0934 0,0918 0,0901 0,0885 0,0869 0,0853 0,0838 0,0823
1,4 0,0808 0,0793 0,0778 0,0764 0,0749 0,0735 0,0721 0,0708 0,0694 0,0681
1,5 0,0668 0,0655 0,0643 0,0630 0,0618 0,0606 0,0594 0,0582 0,0571 0,0559
1,6 0,0548 0,0537 0,0526 0,0516 0,0505 0,0495 0,0485 0,0475 0,0465 0,0455
1,7 0,0446 0,0436 0,0427 0,0418 0,0409 0,0401 0,0392 0,0384 0,0375 0,0367
1,8 0,0359 0,0351 0,0344 0,0336 0,0329 0,0322 0,0314 0,0307 0,0301 0,0294
1,9 0,0287 0,0281 0,0274 0,0268 0,0262 0,0256 0,0250 0,0244 0,0239 0,0233
2,0 0,0228 0,0222 0,0217 0,0212 0,0207 0,0202 0,0197 0,0192 0,0188 0,0183
2,1 0,0179 0,0174 0,0170 0,0166 0,0162 0,0158 0,0154 0,0150 0,0146 0,0143
2,2 0,0139 0,0136 0,0132 0,0129 0,0125 0,0122 0,0119 0,0116 0,0113 0,0110
2,3 0,0107 0,0104 0,0102 0,0099 0,0096 0,0094 0,0091 0,0089 0,0087 0,0084
2,4 0,0082 0,0080 0,0078 0,0075 0,0073 0,0071 0,0069 0,0068 0,0066 0,0064
2,5 0,0062 0,0060 0,0059 0,0057 0,0055 0,0054 0,0052 0,0051 0,0049 0,0048
2,6 0,0047 0,0045 0,0044 0,0043 0,0041 0,0040 0,0039 0,0038 0,0037 0,0036
2,7 0,0035 0,0034 0,0033 0,0032 0,0031 0,0030 0,0029 0,0028 0,0027 0,0026
2,8 0,0026 0,0025 0,0024 0,0023 0,0023 0,0022 0,0021 0,0021 0,0020 0,0019
2,9 0,0019 0,0018 0,0018 0,0017 0,0016 0,0016 0,0015 0,0015 0,0014 0,0014
3,0 0,0013 0,0013 0,0013 0,0012 0,0012 0,0011 0,0011 0,0011 0,0010 0,0010
Donne la probabilit´ e P(Z > z
i
+z
j
)
Section B.3. Table pour le calcul de I
r
(S) 221
B.3 Table pour le calcul de I
r
(S)
g(t
S
) t
j
t
i
0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
-3 3,0005 3,0104 3,0202 3,0304 3,0403 3,0505 3,0603 3,0702 3,0804 3,0903
-2,9 2,9004 2,9105 2,9204 2,9305 2,9406 2,9504 2,9606 2,9704 2,9805 2,9904
-2,8 2,8006 2,8107 2,8207 2,8308 2,8405 2,8506 2,8607 2,8705 2,8805 2,8906
-2,7 2,7010 2,7109 2,7209 2,7309 2,7409 2,7508 2,7608 2,7708 2,7809 2,7909
-2,6 2,6014 2,6115 2,6214 2,6312 2,6414 2,6513 2,6612 2,6711 2,6811 2,6910
-2,5 2,5020 2,5120 2,5218 2,5318 2,5419 2,5517 2,5617 2,5716 2,5817 2,5915
-2,4 2,4027 2,4126 2,4225 2,4326 2,4425 2,4524 2,4624 2,4721 2,4821 2,4920
-2,3 2,3037 2,3137 2,3234 2,3334 2,3434 2,3531 2,3632 2,3730 2,3828 2,3929
-2,2 2,2049 2,2146 2,2246 2,2344 2,2445 2,2543 2,2641 2,2740 2,2839 2,2938
-2,1 2,1064 2,1164 2,1261 2,1359 2,1457 2,1556 2,1654 2,1753 2,1852 2,1949
-2 2,0084 2,0183 2,0280 2,0378 2,0476 2,0574 2,0672 2,0771 2,0868 2,0967
-1,9 1,9111 1,9207 1,9305 1,9402 1,9499 1,9597 1,9694 1,9792 1,9889 1,9987
-1,8 1,8143 1,8240 1,8335 1,8433 1,8529 1,8625 1,8723 1,8820 1,8916 1,9013
-1,7 1,7182 1,7279 1,7374 1,7470 1,7566 1,7661 1,7758 1,7853 1,7951 1,8047
-1,6 1,6232 1,6327 1,6422 1,6516 1,6611 1,6706 1,6801 1,6896 1,6992 1,7088
-1,5 1,5293 1,5387 1,5479 1,5574 1,5667 1,5761 1,5855 1,5949 1,6043 1,6138
-1,4 1,4366 1,4458 1,4551 1,4643 1,4736 1,4829 1,4922 1,5013 1,5107 1,5200
-1,3 1,3455 1,3546 1,3636 1,3726 1,3818 1,3909 1,4000 1,4092 1,4183 1,4274
-1,2 1,2561 1,2650 1,2739 1,2828 1,2916 1,3006 1,3096 1,3186 1,3275 1,3365
-1,1 1,1686 1,1773 1,1859 1,1947 1,2034 1,2121 1,2209 1,2296 1,2384 1,2473
-1 1,0833 1,0918 1,1002 1,1087 1,1171 1,1256 1,1342 1,1428 1,1513 1,1599
-0,9 1,0004 1,0086 1,0168 1,0250 1,0333 1,0415 1,0499 1,0582 1,0666 1,0749
-0,8 0,9202 0,9281 0,9360 0,9440 0,9519 0,9599 0,9680 0,9760 0,9842 0,9923
-0,7 0,8429 0,8504 0,8581 0,8658 0,8735 0,8812 0,8889 0,8967 0,9045 0,9123
-0,6 0,7686 0,7760 0,7833 0,7906 0,7980 0,8054 0,8128 0,8203 0,8277 0,8353
-0,5 0,6978 0,7047 0,7117 0,7187 0,7257 0,7328 0,7399 0,7471 0,7542 0,7614
-0,4 0,6304 0,6370 0,6436 0,6503 0,6569 0,6636 0,6704 0,6772 0,6840 0,6909
-0,3 0,5668 0,5730 0,5792 0,5855 0,5918 0,5981 0,6045 0,6109 0,6174 0,6239
-0,2 0,5069 0,5127 0,5186 0,5245 0,5304 0,5363 0,5424 0,5484 0,5545 0,5606
-0,1 0,4509 0,4564 0,4618 0,4673 0,4728 0,4784 0,4840 0,4897 0,4954 0,5011
0 0,3989 0,4040 0,4090 0,4141 0,4193 0,4244 0,4297 0,4349 0,4402 0,4456
222 Annexe B. Tables pour la gestion de stocks
g(t
S
) t
j
t
i
0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0 0,3989 0,3940 0,3890 0,3841 0,3793 0,3744 0,3697 0,3649 0,3602 0,3556
0,1 0,3509 0,3464 0,3418 0,3373 0,3328 0,3284 0,3240 0,3197 0,3154 0,3111
0,2 0,3069 0,3027 0,2986 0,2945 0,2904 0,2863 0,2824 0,2784 0,2745 0,2706
0,3 0,2668 0,2630 0,2592 0,2555 0,2518 0,2481 0,2445 0,2409 0,2374 0,2339
0,4 0,2304 0,2270 0,2236 0,2203 0,2169 0,2136 0,2104 0,2072 0,2040 0,2009
0,5 0,1978 0,1947 0,1917 0,1887 0,1857 0,1828 0,1799 0,1771 0,1742 0,1714
0,6 0,1686 0,1660 0,1633 0,1606 0,1580 0,1554 0,1528 0,1503 0,1477 0,1453
0,7 0,1429 0,1404 0,1381 0,1358 0,1335 0,1312 0,1289 0,1267 0,1245 0,1223
0,8 0,1202 0,1181 0,1160 0,1140 0,1119 0,1099 0,1080 0,1060 0,1042 0,1023
0,9 0,1004 0,0986 0,0968 0,0950 0,0933 0,0915 0,0899 0,0882 0,0866 0,0849
1 0,0833 0,0818 0,0802 0,0787 0,0771 0,0756 0,0742 0,0728 0,0713 0,0699
1,1 0,0686 0,0673 0,0659 0,0647 0,0634 0,0621 0,0609 0,0596 0,0584 0,0573
1,2 0,0561 0,0550 0,0539 0,0528 0,0516 0,0506 0,0496 0,0486 0,0475 0,0465
1,3 0,0455 0,0446 0,0436 0,0426 0,0418 0,0409 0,0400 0,0392 0,0383 0,0374
1,4 0,0366 0,0358 0,0351 0,0343 0,0336 0,0329 0,0322 0,0313 0,0307 0,0300
1,5 0,0293 0,0287 0,0279 0,0274 0,0267 0,0261 0,0255 0,0249 0,0243 0,0238
1,6 0,0232 0,0227 0,0222 0,0216 0,0211 0,0206 0,0201 0,0196 0,0192 0,0188
1,7 0,0182 0,0179 0,0174 0,0170 0,0166 0,0161 0,0158 0,0153 0,0151 0,0147
1,8 0,0143 0,0140 0,0135 0,0133 0,0129 0,0125 0,0123 0,0120 0,0116 0,0113
1,9 0,0111 0,0107 0,0105 0,0102 0,0099 0,0097 0,0094 0,0092 0,0089 0,0087
2 0,0084 0,0083 0,0080 0,0078 0,0076 0,0074 0,0072 0,0071 0,0068 0,0067
2,1 0,0064 0,0064 0,0061 0,0059 0,0057 0,0056 0,0054 0,0053 0,0052 0,0049
2,2 0,0049 0,0046 0,0046 0,0044 0,0045 0,0043 0,0041 0,0040 0,0039 0,0038
2,3 0,0037 0,0037 0,0034 0,0034 0,0034 0,0031 0,0032 0,0030 0,0028 0,0029
2,4 0,0027 0,0026 0,0025 0,0026 0,0025 0,0024 0,0024 0,0021 0,0021 0,0020
2,5 0,0020 0,0020 0,0018 0,0018 0,0019 0,0017 0,0017 0,0016 0,0017 0,0015
2,6 0,0014 0,0015 0,0014 0,0012 0,0014 0,0013 0,0012 0,0011 0,0011 0,0010
2,7 0,0010 0,0009 0,0009 0,0009 0,0009 0,0008 0,0008 0,0008 0,0009 0,0009
2,8 0,0006 0,0007 0,0007 0,0008 0,0005 0,0006 0,0007 0,0005 0,0005 0,0006
2,9 0,0004 0,0005 0,0004 0,0005 0,0006 0,0004 0,0006 0,0004 0,0005 0,0004
3 0,0005 0,0004 0,0002 0,0004 0,0003 0,0005 0,0003 0,0002 0,0004 0,0003
Donne g(t
S
) = [f(t
S
) −t
S
P(t > t
S
)]
Annexe A
Solutions finales des exercices
A.1 Introduction
1.1 Un probl` eme de choix d’investissement
a) Choix des variables : les quantit´ es investies en euros dans A, B et C.
b) Expression de l’objectif : maximisation de la somme esp´ er´ ee apr` es un
an.
c) Expression des contraintes :
• Respect de la quantit´ e totale disponible,
• Quantit´ e minimum investie sur B et C ensemble,
• Int´ erˆ et minimum garanti de 5 % sur la somme disponible,
• Positivit´ e.
1.2 Probl` eme de chargement de haut fourneau.
a) Choix des variables :
-nombres de milliers de tonnes de minerais A, B et C
-nombre de milliers de tonnes de mangan` ese ajout´ e dans le m´ elange.
b) Expression de l’objectif : maximisation de la marge qui est la diff´ erence
entre le chiffre d’affaire et les coˆ uts d’achat et de fonte des minerais
ainsi que le coˆ ut d’achat du mangan` ese ajout´ e.
c) Expression des contraintes :
• Bilan sur la quantit´ e ` a produire (une tonne),
• Teneur minimum en magan` ese,
• Teneur minimum et maximum en silicium,
• Positivit´ e.
223
224 Annexe A. Solutions finales des exercices
1.3 Probl` eme de planification sur coˆ ut variable.
a) Choix des variables :
-production en r´ egime normal par mois,
-production en heures suppl´ ementaires par mois,
-stock ` a la fin de chaque mois.
b) Expression de l’objectif : minimisation de la somme des coˆ uts de pro-
duction en heures suppl´ ementaires et de stockage.
c) Expression des contraintes :
• Satisfaction de la demande,
• Capacit´ es de production en heures normales,
• Capacit´ es de production en heures suppl´ ementaires,
• Positivit´ e.
1.4 Affectation ` a des lignes a´ eriennes.
a) Choix des variables : nombre d’avions de type i affect´ es ` a la ligne j.
b) Expression de l’objectif : minimisation de la somme des coˆ uts d’exploi-
tation des lignes en fonction du type d’appareil.
c) Expression des contraintes :
• Contrainte sur le nombre d’appareils disponibles de chacun des
types,
• Satisfaction de la demande par ligne,
• Caract` ere entier des variables,
• Positivit´ e.
1.5 Production de denr´ ees p´ erissables.
a) Choix des variables :
-nombre d’unit´ es fabriqu´ ees par jour des produits P et Q,
-nombre de kilos transport´ es par camionnette par jour,
-nombre de kilos transport´ es par transporteur ind´ ependant par jour.
b) Expression de l’objectif : maximisation du profit net de coˆ ut de transport.
c) Expression des contraintes :
• Bilan sur les quantit´ es transport´ ees,
• Capacit´ e de la camionnette,
• Limite des ingr´ edients disponible,
• Positivit´ e.
Section A.2. Ordonnancement en ateliers sp´ecialis´es 225
1.6 Ajout d’un produit ` a la gamme.
a) Choix des variables :
-production de produits standard dans l’atelier A, B et C,
-Production de produits de luxe dans l’atelier B et C.
b) Expression de l’objectif : maximiser la marge qui est la diff´ erence entre le
chiffre d’affaire, les coˆ uts de main d’oeuvre et les coˆ uts des mat´ eriaux.
c) Expression des contraintes :
• Capacit´ e des ateliers,
• Limite de vente des produits,
• Positivit´ e.
A.2 Ordonnancement en ateliers sp´ ecialis´ es
2.1 Bˆ atiments - travaux publics.
a) Ordre de prise en compte des travaux :
26 25 30 27 28 29
b) Gain en nombre de jours par rapport ` a l’ordre d’arriv´ ee : 3 jours.
c) Ordre s’il y a un temps interm´ ediaire de 2 jours : mˆ eme ordre.
2.2 Usinage de pi` eces sur des machines.
a) Pourquoi l’algorithme de Johnson ne s’applique pas ?
L’algorithme de Johnson ne s’applique pas car les tˆ aches qui doivent
ˆ etre effectu´ ees sur une mˆ eme machine ne sont pas ind´ ependantes : il
faut d’abord r´ egler la machine avant d’usiner les pi` eces.
b) Enum´ eration de tous les cas possibles :
• Cas 1 : a<b sur les deux machines,
• Cas 2 : a<b sur M1 et b<a sur M2,
• Cas 3 : b<A sur M1 et a<b sur M2,
• Cas 4 : b<a sur les deux machines.
c) Diagrammes de Gantt :
• Cas 1 : a<b sur les deux machines : t
f
= 13 heures.
• Cas 2 : a<b sur M1 et b<a sur M2 : t
f
= 12 heures.
226 Annexe A. Solutions finales des exercices
• Cas 3 : b<A sur M1 et a<b sur M2 : t
f
= 17 heures.
• Cas 4 : b<a sur les deux machines : t
f
= 11 heures.
2.3 Gestion du temps pour la composition d’un travail de groupe.
a) Ordonnancement qui minimise le temps de r´ ealisation du travail ?
B A D C
b) Ordonnancement qui minimise le temps de r´ ealisation des 7 t ˆ aches ?
Pour l’´ etudiant 1 :
{A, B}, {A}, {B, A}
B A D C G
Pour l’´ etudiant 2 :
{B, A}, {B}, {A, B}
F E B A D C
c) Illustrer ` a l’aide d’un diagramme de Gantt : t
f
= 8,5 jours.
d) Pourront-ils rendre le travail ` a temps ? oui car l’´ etudiant le plus lent
met 8,5 jours < 10 jours.
2.4 Ordonnancement avec trois ateliers.
a) Calcul de l’ordonnancement :
Place 1 2 3 4 5
Tˆ ache 2 4 3 5 1
b) Diagramme de Gantt : t
f
= 27.
A.3 Gestion calendaire de stock
3.1 Achat de pi` eces de rechange.
a) Nombre optimal de pi` eces ` a commander : S

= 3.
Section A.3. Gestion calendaire de stock 227
b) Calcul du nombre moyen de ruptures : I
r
(S)= 0,0233
Calcul du stock moyen poss´ ed´ e : I
p
(S) = 2,0233
Calcul du coˆ ut de gestion du stock : C(S) = 2.605,80
3.2 Ventes d’hebdomadaires.
a) Gestion calendaire avec stock ` a rotation nulle (cas Normale) : S

=
32, 15
b) Calcul du nombre moyen de ruptures : I
r
(S) = 1,152
Calcul du stock moyen poss´ ed´ e : I
p
(S) = 3,152
Calcul du coˆ ut de gestion du stock : C(S) = 10,91 euros
Calcul du b´ en´ efice net : B(S) =109,09 euros
3.3 Vente de calculatrices.
a) Gestion calendaire de stock ` a rotation non nulle (cas Poisson) : S

= 16.
b) Calcul du nombre moyen de rupture : I
r
(S) = 0,055
Calcul du stock moyen poss´ ed´ e : I
p
(S) = 11,0275
c) Calcul du b´ en´ efice net : B(S) = 95,63 euros.
3.4 Vente de r´ eveils ´ electroniques.
a) Gestion calendaire de stock ` a rotation non nulle (cas Normale) : S =
277.
b) Calcul du nombre moyen de ruptures : I
r
(s) = 0,5834
Calcul du stock moyen poss´ ed´ e : I
p
(S) = 177,2917
c) Calcul du b´ en´ efice net : B(S) = 1 932,82
3.5 Vente de sapins de No¨ el.
Gestion calendaire de stock ` a rotation non nulle : S

30.296
3.6 Ventes de fleurs.
a) Nombre de bottes de fleurs ` a acheter : S

= 13.
b) Nombre moyen de ruptures par semaine : I
r
(S) = 2, 7076. Soit 5,41
clients par semaine.
c) Nombre d’invendus : I
p
(S) == 0, 7076. Soit 1,4152 bottes par semaine.
228 Annexe A. Solutions finales des exercices
A.4 Gestion de stock par point de commande
4.1 Gestion de l’approvisionnement du stock de transitors.
a) Calcul du coˆ ut de gestion actuel : C(500, 500) = 4.320 euros.
b) Politique optimale : q

= 300 et s

= 300.
Coˆ ut de la politique optimale : C(300, 300) = 2.400 euros.
c) Le gain est de : 1.920 euros.
4.2 Vente de verre de cristal.
a) Niveau de la commande optimale : q

= 624.
b) Point de commande : s = 300.
c) Coˆ ut de gestion : C(q) = 749,40 euros.
4.3 Vente de verre de cristal en univers al´ eatoire.
a) Niveau de commande : q

= 624.
b) Point de commande : s

= 418.
c) nombre moyen de refus de vente par commande : I
c
r
(s) = 1,3859.
d) Stock moyen poss´ ed´ e : I
p
(s, q) = 430,693
e) Coˆ ut de gestion correspondant : C(s, q) = 926,48
4.4 Ventes de carafes ` a eau.
a) Niveau de commande : q

= 55.
b) Point de commande : s

= 15.
c) Nombre de ruptures ` a chaque commande : I
r
(s) = 0,1045
4.5 Vente par correspondance.
a) Gestion calendaire : S

= 15 avec C(S) = 105,687.
Ce qui sur base annuelle (6fois deuxmois) donne : C
a
= 6×105, 687 =
634, 12.
b) Gestion par point de commande : q

= 9 et s

= 5 avec C(s, q) = 525,48.
c) Comparaison des b´ en´ efices dans les trois cas :
Gestion calendaire : B(S) = 8 965, 88.
Gestion par point de commande : B(s, q) = 9 074, 52.
Servir d’interm´ ediaire : B = 4 800.
Conclusion : il vaut mieux utiliser la gestion par point de commande.
Section A.5. La planification de la production 229
A.5 La planification de la production
5.1 Planification de production d’un moteur.
a) Besoins nets de moteur pour janvier ` a avril :
t Janvier F´ evrier Mars Avril
BN
t
0 7 16 11
b) Lancements de production en lot par lot :
t Janvier F´ evrier Mars Avril
LP
t
7 16 11
5.1 Production d’engrenages.
a)Quantit´ e ´ economique ` a mettre en production : q

= 110.
b) Plan de production et de stockage :
t 1 2 3 4 5 6 7 8
P
t
110 0 110 0 0 110 0 0
S
t
80 35 85 45 10 90 55 5
c) Coˆ ut de lancement de production et de stockage : C = 855. Alors que le
coˆ ut de la politique du lot par lot est de : C = 1 200. Le gain est donc
de : 1 200 −855 = 345.
5.3 D´ etermination des besoins et lancements de production de niveau 2.
a) Lancements du composant E2010 :
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21 22
BN
t
0 3 30 16 31 21 20
LP
t
20 3 30 16 31 21 20 -
b) Lancements du composant E2040 :
P´ eriode 15 16 17 18 19 20 21 22
BN
t
0,5 0 5,5 9 11 13 -
LP
t
17 5,5 9 11 13 - - -
230 Annexe A. Solutions finales des exercices
5.4 Ajustement charge-capacit´ e de niveau 2.
P´ eriode 16 17 18 19
ajustement +20,5 -4,5 +0,5 -16,5
LP
t
de E2010 23,5 25,5 16,5 14,5
LP
t
de E2040 5,5 9 11 13
5.5 Planification des besoins en composants.
a) D´ eterminer les besoins nets et lancements en composant E :
P´ eriode 0 1 2 3 4 5
BN
t
de E 0 0 100 250 250
LP
t
de E 250 250 250 0
SF
t
de E 300 200 50 150 150 150
b) D´ eterminer les besoins nets et lancements de production de P1 :
P´ eriode 0 1 2 3 4 5
BN
t
de P1 0 0 0 170 -
LP
t
de P1 0 0 500 - - -
SF
t
de P1 640 370 105 330 -
c) D´ eterminer les besoins nets et lancements de production de P2 :
P´ eriode 0 1 2 3 4 5
BN
t
de P2 0 0 475 525 -
LP
t
de P2 300 0 600 600 - -
SF
t
de P2 570 50 125 200 -
A.6 Les techniques de juste ` a temps
6.1 Flux tendus.
a) Calcul du nombre de tickets ` a mettre en circulation : N
e
= 6 conteneurs.
b) V´ erification de l’´ equilibre charge capacit´ e : Le temps de fabrication
amont de 6,7 heures par jour. Alors qu’on en dispose de 8.
c) R´ eduire lataille des s´ eries de fabricationde 500 ` a250: il faut absolument
r´ eduire le temps de lancement sinon on utilise 8 heures par jour rien
qu’au lancement. Il ne reste plus rien pour la production.
Section A.7. L’ordonancement de projets 231
6.2 Calcul du nombre d’´ etiquettes.
a) Flux journalier de production de D : 50 D/jour.
b) Nombre de r´ eglages pour D :3 r´ eglages par jour.
c) Capacit´ e d’un container : 10 pi` eces.
d) Nombre de Kanbans : N
e
= 5
6.3 Conditionnement de surgel´ es.
a) Temps de r´ eaction du poste pr´ eparation : T
r
= 60 minutes.
b) V´ erifier l’´ equilibre entre la charge et la capacit´ e : temps de fabrication
= 6,67 heures < 8 heures : on a donc assez de capacit´ e.
c) Nombre d’´ etiquettes : N
e
= 5.
A.7 L’ordonancement de projets
7.1 Equipement d’un ensemble minier.
a) Graphe de la m´ ethode des potentiels : voir cours. t
f
= 11.
b) Dates de d´ ebut au plus t ˆ ot, les dates de d´ ebut au plus tard :
Tˆ ache 1 2 3 4 5 6 7 8
Date plus t ˆ ot 0 0 0 3 3 3 7 5
Date au plus tard 1 0 6 3 4 6 7 8
Tˆ aches critiques : 2,4,7.
c) La t ˆ ache 7 ne commence pas avant 8 trimestres : t
f
= 12.
d) La t ˆ ache 8 ne commence pas apr` es 4 trimestres : probl` eme impossible.
7.2 Construction d’un bˆ atiment.
a) Graphe de la m´ ethode des potentiels : voir cours.
b) Dates au plus t ˆ ot, au plus tard et marges :
Tˆ ache 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
d´ eb +t ˆ ot 0 6 16 16 16 22 23 31 31 36 26 35
marge 0 0 2 0 5 5 0 1 0 0 5 5
d´ eb +tard 0 6 18 16 21 27 23 32 31 36 31 40
Chemin critique : 1, 2, 4, 7, 9 et 10.
c) R´ esolution de la disjontion : Si on fait 9 avant 11 :t
f
= 47. Si on fait 11
avant 9 : t
f
= 46. Donc 11 avant 9.
232 Annexe A. Solutions finales des exercices
7.3 La m´ ethode PERT.
a) Graphe de la m´ ethode PERT : il est n´ ecessaire d’ajouter une t ˆ ache fictive
entre les tˆ aches 11 et 9.
b) Dates au plus t ˆ ot, au plus tard et marges :
Tˆ ache 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Date + t ˆ ot 0 1 3 1 1 3 4 8 10 1 5 10 11
Marge 0 3 3 1 0 1 1 0 0 0 0 4 4
Date + tard 0 4 6 2 1 4 5 8 10 1 5 14 15
Chemins critiques : 1, 5, 8, 9 et 1, 10, 11, 9.
c) R´ eduction de la dur´ ee : Il faut r´ eduire les tˆ aches 5 et 11 pour r´ eduire la
dur´ ee totale (les deux sont critiques). Mais une r´ eduction au del` a de 1
unit´ e est inutile. Le surcoˆ ut total est donc de 300 000 euros.
7.4 Minimisation des coˆ uts.
a) Graphe de la m´ ethode des potentiels : voir cours.
b) Ordonnancement:
Tˆ ache 1 2 3 4 5
Date plus t ˆ ot 0 0 4 9 17
Date au plus tard 0 3 4 9 17
Chemin critique : 1, 3, 4 et 5.
c) Formulation du probl` eme de minimisation des coˆ uts :
Les variables : t
1
, . . .t
5
, les dates de d´ ebuts au plus t ˆ ot, d
3
, d
5
, les
dur´ ees des troisi` eme et cinqui` eme tˆ aches.
L’objectif : C(D) = 350 −20d
3
−10d
5
Les contraintes :
t
3
−t
1
≥ 4 t
4
−t
3
≥ d
3
t
4
−t
2
≥ 6
t
5
−t
4
≥ 8 t
f
−t
5
≥ d
5
3 ≤ d
3
≤ 5
5 ≤ d
5
≤ 7 t
i
≥ 0, i = 1, . . .5
d) Forme de la fonction C
D
en fonction de t
f
:
e) L’´ evolution des coˆ uts direct et indirect :
t
f
20 21 22 23 24
C
D
240 220 200 190 180
C
I
110 115 120 135 150
C
T
350 335 320 325 330
Ce qui donne un temps optimal de fin de projet de t

f
= 22.
Section A.8. Conception d’un centre de production 233
7.5 Lancement d’un nouveau produit.
a) Graphe de la m´ ethode des potentiels : voir cours.
b) Pourquoi le probl` eme est soluble : le graphe ne contient aucun circuit.
c) Calcul des dates de d´ ebut au plus t ˆ ot, au plus tard et des marges :
Tˆ ache A B C D E F G H I J
Date plus t ˆ ot 17 5 14 0 3 12 0 0 5 8
Date au plus tard 17 5 14 2 6 12 1 0 5 8
d) Les chemins critiques : C-A, H-B-J-F-A et H-I-F-A.
e) Raccourcir la dur´ ee d’une semaine : r´ eduire d’une semaine la dur´ ee des
tˆ aches C, B et I.
A.8 Conception d’un centre de production
8.1 Equilibrage d’une chaˆıne.
a) Chaˆıne ` a un temps de cycle de 18 minutes au plus :
Score 1 :
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7
J,10 C,5 I,9 M,6 E,15 F,7 N,15
G,6 K,4 B,7 H,4
A,2 L,8 D,2
18 17 18 10 15 7 15
Score 2 :
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7
A,2 J,10 E,15 B,7 I,9 M,6 N,15
C,5 L,8 G,6 F,7
D,2 H,4
K,4
13 18 15 17 16 6 15
b) Calcul du retard d’´ equilibre : RE = 20,3 %.
8.2 Montage en chaˆıne d’une lampe de bureau.
a) D´ etermination du temps de cycle : c = 64 secondes.
234 Annexe A. Solutions finales des exercices
b) Graphe de pr´ es´ eances : voir cours.
c) Calcul du score 2 :
A : 129, B: 107, C : 120, D : 93, E : 62, F : 53, G : 12
d) Utilisation de l’heuristique de score 2:
Poste 1 Poste 2 Poste 3
A,22 D,40 F,41
C,27 E,9 G,12
B,14
63 49 53
e) Calcul du retard d’´ equilibre : RE = 12,7 %.
8.3 Choix d’une capacit´ e.
a) Calcul des profits esp´ er´ es dans chacun deux cas :
Construire 5 000 : E(V AN) = 4 256 854.
Construire 2 000 : E(V AN) = 4 057 654.
Il vaut mieux construire d` es le d´ ebut une capacit´ e de 5 000.
b) Pourquoi la d´ ecision optimale change ? Comme il y a une plus grande
chance de succ` es du produit, il vaut mieux se lancer directement dans
la production d’une grande capacit´ e.
c) Probabilit´ e de succ` es de basculement de strat´ egie : π = 38, 92%.
8.4 Ouverture d’un restaurant.
a) Arbre de d´ ecision relatif ` a ce probl` eme : voir cours.
b) Calcul des VAN :
Cas 1 2 3 4
VAN (Keuros) 702,71 33,17 351,36 475,44
c) E(V AN) si la 1` ere d´ ecision est d’ouvrir un restaurant de 500 : 401,42.
E(V AN) si la 1` ere d´ ecision est d’ouvrir un restaurant de 250 : 419,61.
d) D´ ecision ? Ouvrir 250 et rajouter 250 apr` es un an si n´ ecessaire.
8.5 Ouverture de d´ epˆ ots.
a) Variables :
millions de tonnes transport´ ees du d´ epˆ ot i vers le client j.
indicatrice de l’ouverture du d´ epˆ ot i l’ann´ ee prochaine.
Section A.9. La programmation dynamique 235
b) Contraintes :
-satisfaction de la demande;
-capacit´ e de production;
-non n´ egativit´ e;
caract` ere binaire des indicatrices.
c) Objectif : minimiser la somme des coˆ uts de tranport et des coˆ uts d’ou-
verture des d´ epˆ ots :
8.6 Probl` eme de localisation de centre de distribution de pneus.
a) Repr´ esentation par un graphique de r´ eseau : voir cours.
b) Formulation du probl` eme :
• Variables :
– millions de pneus transport´ ees du d´ epˆ ot i vers le pays j.
– indicatrice de l’ouverture du d´ epˆ ot i l’ann´ ee prochaine.
• Contraintes :
– capacit´ e de production;
– satisfaction de la demande;
– non n´ egativit´ e et caract` ere binaire.
• Objectif : minimiser la somme des coˆ uts de transport et des frais
fixes d’ouverture des d´ epˆ ot.
A.9 La programmation dynamique
9.1 Ventes de livres.
a) Formulation en un probl` eme dynamique :
• Choix des variables d’´ etat : s
t
= nombre de vendeurs restant.
• Choix des variables de d´ ecisions : x
t
= nombre de vendeurs att-
ribu´ es ` a la r´ egion t.
• Objectif : maxz =

3
t=1
B
t
(x
t
).
• Contraintes :
– Relation de r´ ecurrence entre les variables : s
t+1
= s
t
−x
t
.
– Positivit´ e du stock : s
t
≥ 0.
– Au moins un vendeur : x
t
≥ 1.
236 Annexe A. Solutions finales des exercices
b) R´ esolution par la programmation dynamique :
R´ egion t 1 2 3
s
t
6 5 3
x

t
1 2 3
9.2 Plan de production hebdomadaire optimal.
a) Formulation en un probl` eme dynamique :
• Choix des variables d’´ etat : s
t
= stock de moteurs M200 au d´ ebut
de la p´ eriode t.
• Choix des variables de d´ ecision : x
t
= fabrications de moteur
M200 ` a la p´ eriode t.
• Expression de l’objectif : minz =

15
t=12
CSs
t
+CP(x
t
) avec
CP(x
t
) =
_
¸
¸
_
¸
¸
_
0 si x
t
= 0
500 + 300x
t
si x
t
= 1, 2, 3
500 + 900 + 400(x
t
−3) si x
t
≥ 4
• Contraintes :
– Relation de r´ ecurrence entre les variables : s
t+1
= s
t
+x
t

d
t+1
.
– Limite du stock : s
t
≤ 2.
– positivit´ e : x
t
, s
t
≥ 0.
b) R´ esolution par la programmation dynamique : voir cours.
c) Plan optimal de livraison et de stockage :
t 12 13 14 15
x

t
4 7 0 3
s
t
0 0 2 0
9.3 Fabrication en heures suppl´ ementaires et au moyen d’int´ erimaires.
P´ eriode t 1 2 3 4 5
x

t
17 14 11 21 18
s
t
0 5 2 0 0
Section A.10. La programmation lin´eaire 237
A.10 La programmation lin´ eaire
10.1 La minimisation des coˆ uts.
a) Formulation du probl` eme lin´ eaire :
• Variables : quantit´ es fabriqu´ ees par jour par usine .
• Objectif : minimisation des coˆ uts de production.
• Contraintes :
– Capacit´ e journali` ere des usines,
– Limite de main d’oeuvre,
– Satisfaction de la demande,
– Positivit´ e.
b) R´ esolution graphique : solution optimale :
x

1
= 4 x

2
= 4 z

= 20
10.2 Recyclage du papier.
a) Formulation du probl` eme lin´ eaire :
• Variables : quantit´ es de d´ echets achet´ ees par an par ville.
• Objectif : minimisation des coˆ uts d’achat.
• Contraintes :
– Limite d’achat dans les deux villes;
– Au moins 1 500 tonnes de listings;
– Pas plus de 6 000 tonnes de journaux;
– Positivit´ e.
b) R´ esolution graphique : solution optimale :
x

1
= 0 x

2
= 10 000 z

= 350 000
10.3 Planification de production sur coˆ ut variable.
a) Marges sur coˆ ut variable : m
1
=30 et m
2
=24.
b) Formulation du probl` eme lin´ eaire :
• Variables : les productions mensuelles des deux produits
• Objectif : maximiser la marge totale.
• Contraintes : Respect de la capacit´ e des ateliers et positivit´ e des
variables.
238 Annexe A. Solutions finales des exercices
c) R´ esolution graphique : solution optimale :
x

1
= 400 x

2
= 600 z

= 26.400
10.4 Fabrication et transport de produits frais.
a) Formulation du probl` eme :
• Variables : nombre d’unit´ es fabriqu´ ees par jour par produit.
• Objectif : maximiser la marge nette de coˆ ut de transport.
• Contraintes :
– Capacit´ e de transport,
– Limitation d’ingr´ edient M,
– Limite d’ingr´ edient N,
– Non n´ egativit´ e .
b) R´ esolution graphique : solution optimale :
x

1
= 0 x

2
= 700 z

= 29.400
10.5 Organisation de la distribution d’eau.
a) Formulation du probl` eme en nombres entiers :
• Variables : quantit´ e d’eau allant la source i ` a la ville j.
• Objectif : minimisation des coˆ uts de distribution.
• Contraintes :
– Respect du besoin minimum de chaque ville;
– Demande maximum de chaque ville;
– Utiliser toute l’offre disponible de chaque source;
– Positivit´ e.
b) Solution d’EXCEL :
z

= 2.460
x

12
= 50 x

22
= 20 x

24
= 40 x

31
= 50
A.11 Analyse postoptimale
11.1 Sensibilit´ e du membre de droite.
a) Valeurs des prix cach´ es :
y

1
= 12 y

2
= 24.
Section A.11. Analyse postoptimale 239
b) De quel atelier augmenter la capacit´ e ? Du second atelier car l’aug-
mentation de profit pour une heure en plus est plus grande.
c) Jusqu’` a quel point ? Augmentation utile jusque b
2
= 600.
11.2 Sensibilit´ e aux coefficients objectif.
a) Solution graphique :
x

1
= 3/5 x

2
= 9/5 z

= 9/5.
b) Intervalle autour de c
1
= 0 qui pr´ eserve x

:
−3 ≤ c
1
≤ 0, 75
11.3 Interpr´ etation de la solution.
a) Formulation du probl` eme de la maximisation du revenu net :
• choix des variables :
-productions hebdomadaires de A et B;
-quantit´ e hebdomadaire de mati` eres premi` eres;
-heures suppl´ ementaires par semaine;
-publicit´ e pour A, pour B.
• expression de l’objectif : maximiser le chiffre d’affaire moins le
coˆ ut de mati` ere premi` ere moins le coˆ ut des heures suppl´ ementaires
moins le budget publicitaire.
• expression des contraintes:
– Calcul de la quantit´ e de mati` ere premi` ere;
– Limite de mati` ere premi` ere;
– Calcul du nombre d’heures suppl´ ementaires;
– Limite du nombre d’heures suppl´ ementaires;
– Limite d’usinage;
– Demande maximum de A, de B;
– Limite du budget publicitaire.
b) Augmentation des heures suppl´ ementaires de 15 $ ` a 25 $ par heure.
Actuellement, on utilise 30 heures suppl´ ementaires. Si le coefficient
objectif des heures suppl´ ementaires passe de -15 ` a -25, la solution ne
change pas car on peut descendre juqu’` a -67,33. A 25 $, on recourre
aux heures suppl´ ementaires.
c) Revenu net de 10 $ suppl´ ementaires en publicit´ e ?
Dans la contrainte de maximum de publicit´ e, le prix cach´ e est de 35,5
et son domaine de validit´ e indique que l’on peut augmenter de 10 le
membre de droite. Donc le b´ en´ efice net serait de 10 × 35,5 = 355 $.
240 Annexe A. Solutions finales des exercices
A.12 La programmation en nombres entiers
12.1 M´ elange de maximum 4 charbons.
a) Variables :
• teneur du m´ elange en charbon i;
• binaire indicatrice de la pr´ esence du charbon i.
b) Objectif : minimiser le coˆ ut d’achat des charbons.
c) Contraintes :
• produire une tonne;
• respecter la teneur minimum dans le m´ elange;
• respecter le nombre maximum de charbons;
• respecter la teneur maximum en Si;
• positivit´ e et caract` ere entier.
12.2 Localisation d’´ emetteurs de t´ el´ evision.
a) Variables : binaire indicatrice de la construction de l’emetteur i.
b) Objectif : minimiser la somme des coˆ uts fixes de construction.
c) Contraintes : Atteindre chaque ville
12.3 Probl` eme d’affectation de lignes a´ eriennes :
a) Formulation du probl` eme :
• Choix des variables :
-nombre d’avions affect´ es sur la ligne OM;
-nombre d’avions affect´ es sur la ligne OT.
• Expression des contraintes :
– satisfaire la demande;
– respecter le nombre d’avions;
– caract` ere entier des variables.
• Objectif : minimiser les coˆ uts d’exploitation des lignes.
b) Solution optimale: (x

1
, x

2
) = (4, 2) , z

= 22.
12.4 M´ ethode de branch and bound. Solution optimale :
z

= 8 x

1
= 4 x

2
= 4
12.5 Tourn´ ees de v´ ehicules.
Section A.12. La programmation en nombres entiers 241
a) Formulation du probl` eme en nombres entiers :
• Choix des variables : nombre de camions allant de la ville i ` a la
ville j.
• Expression des contraintes : Conservation du nombre de camions
en chaque noeud du r´ eseau.
• Expression de l’objectif : minimiser le temps total pass´ e sur le
r´ eseau.
b) Mettre sous la forme d’un mod` ele de calcul en EXCEL : voir cours.
c) Solution d’EXCEL :
z

= 335
x

12
= 4 x

23
= 7 x

43
= 4 x

3I
= 12
12.6 D´ ecoupe de bobines-m` eres.
a) Formulation du probl` eme en nombres entiers :
• Choix des variables : nombre de bobines-m` eres d´ ecoup´ ees suivant
le mode i.
• Expression des contraintes :
– Satisfaction de la demande.
– Caract` ere entier des variables.
• Expression de l’objectif : minimiser la somme des bobines-m` eres
d´ ecoup´ ees.
b) Solution d’EXCEL : 200 bobines-m` eres sont n´ ecessaires. Les solutions
optimales sont multiples.
12.7 Optimisation du plan directeur de production.
a) Formulation :
• Variables :
– l’embauche au d´ ebut de p´ eriode t;
– le licenciement au d´ ebut de t;
– les effectifs au d´ ebut de la p´ eriode t;
– le stock en fin de p´ eriode t.
• Objectif : minimiser la somme des coˆ uts d’embauche, de licen-
ciement et de stockage.
• Les contraintes :
– Bilan des effectifs;
242 Annexe A. Solutions finales des exercices
– Bilan des stocks;
– Contrainte de stock minimum;
– Non n´ egativit´ e.
b) Solution d’Excel :
z

= 5 145 806, 2865
t Embauches Licenciements Effectifs stocks
1 0,000 0,000 32,000 117 600
2 6,271 0,000 38,271 85 000
3 0,000 3,476 34,795 182 061
4 0,000 0,000 34,795 100 000

Table des mati` res e

1

Introduction 1.1 1.2 1.3 Objectifs du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9

D´ finition de la gestion de production . . . . . . . . . . . . . . . 10 e Classification des syst` mes productifs . . . . . . . . . . . . . . . 12 e 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 Organisation de type s´ rie unitaire . . . . . . . . . . . . . 12 e Organisation en ateliers sp´ cialis´ s . . . . . . . . . . . . 13 e e Organisation en lignes de production . . . . . . . . . . . 13 Les industries de process . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4 1.5

Formulation en mod` les math´ matiques . . . . . . . . . . . . . . 14 e e Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

I Les d´ cisions op´ rationnelles e e 2 Ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s e e 2.1 2.2

21 23

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Ordonnancement sur une machine . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.2.1 2.2.2 Le diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 La r` gle T.O.M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 e Cas o` toutes les tˆ ches sont a ex´ cuter sur A puis B . . . 26 u a ` e Cas de tˆ ches ne s’effectuant pas dans le mˆ me ordre . . . 28 a e

2.3

Ordonnancement avec deux centres de production . . . . . . . . . 26 2.3.1 2.3.2

2.4 2.5

Ordonnancement sur trois machines . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Ordonnancement de n tˆ ches sur m centres de production . . . . . 31 a

3

4 2.6 3

Table des mati`res e Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 35

La gestion calendaire de stock 3.1 3.2 3.3

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Les politiques de gestion de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Les coˆ ts associ´ s aux stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 u e 3.3.1 3.3.2 3.3.3 Les coˆ ts de possession . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 u Les coˆ ts de rupture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 u Les coˆ ts de commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 u

3.4 3.5 3.6 3.7

Gestion calendaire de stock a rotation nulle . . . . . . . . . . . . 40 ` Cas d’une loi de demande continue . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Les cons´ quences economiques de la solution optimale . . . . . . 48 e ´ Cas de stocks a rotation non nulle . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 ` 3.7.1 3.7.2 D´ termination de la solution optimale . . . . . . . . . . . 54 e Cas d’une loi de demande discr` te . . . . . . . . . . . . . 56 e

3.8 4

Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 59

La gestion par point de commande 4.1 4.2 4.3 4.4

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 D´ termination du point de commande en univers certain . . . . . 60 e D´ termination de la quantit´ economique de commande . . . . . . 61 e e´ Cas d’une demande al´ atoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 e 4.4.1 4.4.2 D´ termination de q et s . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 e Cons´ quences economiques du choix . . . . . . . . . . . 67 e ´

4.5

Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

II Les d´ cisions tactiques e 5 La planification de la production 5.1 5.2

71 73

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 La planification des besoins en composants . . . . . . . . . . . . 74

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 6 Ajustement charge-capacit´ . . . .2 6.1 6. .Table des mati`res e 5. 109 o Ordonnancement au plus tard . . . . . . . . . . . . . 93 6. 105 e Repr´ sentation graphique du probl` me . . 93 e e e La rationalisation de la production . . . . .4. . . . . . . . 111 L’ordonnancement par la m´ thode PERT . . .2 7. . . . 87 e Exercices . . . . . .3. . . . . . . . .3 5 D´ termination des besoins nets d’un composant . .5 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 e 6.4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 e ` D´ termination du nombre d’´ tiquettes . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 e . . . . . . . . . . . . . .2 6. . . . 94 e 6. 93 Recherche d’un plus grande r´ activit´ . 94 ı e Syst` me Kanban a une boucle . . . . . . . . . 80 5. . . . . . . . . . 96 e e 6. .1 6. . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . 108 Calcul de l’ordonnancement au plus tˆ t . . . . . . . . . . . .4 5. . . 78 e 5. . . . . . . . . 99 III Les d´ cisions strat´ giques e e 7 L’ordonnancement de projets 7. . . . . 105 e e Existence d’une solution . 84 e Autres r` gles de calcul des lancements de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Les deux approches du JAT . . . . .1 7. . . .3 Les facteurs cl´ s du JAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Formulation du probl` me . . . .1 6. .2 Origine et principe du JAT . . . .4 La m´ thode Kanban .8 101 103 Introduction . . . . . . . . .3.5 5. . . . . . . . . . . . . . .3 7. . . . .1 6. . . . . . . . . 94 e e Maˆtrise des al´ as . . . . . . . . . .5 Exercices . . . . . . . .2.6 7. . . . . . . . . . . . . .1 5. . .7 7.2. . . . .4 7. . . . . . . 80 e Utilisation en cascade de la logique de calcul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Chemin critique et calcul des marges . . . . . . . . . . .2 D´ termination de la couverture des besoins nets . . . 89 91 Les techniques de juste a temps ` 6.2 Augmenter la r´ activit´ du syst` me logistique . . . . .

. . . .6 7. . . . . . . . . . . .3 Configuration en ateliers sp´ cialis´ s . . . . 138 e Utilisation de la programmation math´ matique . . . . . . . . . . . . . . 124 8. . . . . . . . . 123 Configuration d’un centre de production . . . . . . . . 151 Le probl` me du voyageur .1 8. . . 9. . . .5. . . . . . . . . . . .2. . . .5 8. . . . .2 Formulation comme un probl` me dynamique . 159 e R´ solution par la programmation dynamique . . . . .2 123 Introduction . . 153 e Proc´ dure de r´ solution . . . . 119 8 Conception d’un centre de production 8. . . . . . . . 165 167 10 La programmation lin´ aire. .4 149 151 Introduction . . . . . . . . . . . .10 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 8. .1 Formulation en un probl` me dynamique . . . . . . . . . . . . . . .3 9. . . . .1 9. . . . . . .3 9. . . . . . 128 Configuration a poste fixe .4. . . .9 Table des mati`res e La minimisation des coˆ ts . .3 8. . .6 Exercices . . . .2.2. . . . . . . . . . . . . 156 e 9. . . . . . . .1 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 e R´ solution par la programmation dynamique . 124 e e Configuration en ligne de production . . . . . . 161 e Algorithme en cas de coˆ t convexe . . . . . . . 141 e Exercices . . 133 ` 8. . . . . . . .5. . . . . . . . . . . . . . . . . .1 9.4. . 158 e Formulation en un probl` me dynamique . . . . . . 145 IV Les techniques d’optimisation 9 La programmation dynamique. . .1 9.6 D´ cisions de capacit´ . . . . . . . . 159 ` 9. . . e . . .5. . . . . . . . . . . .2 9. . . . . . 152 e 9. . . . 163 u 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 u 7. . . . . .2. . . . 134 e e D´ cisions de localisation . 154 e e Un probl` me d’affectation de ressources rares . . . . . . . . . . . .5 Application a la planification de la production. . . . . . . . . . . . . . .2 9. .

.4 Le solveur d’Excel . 175 10. . . . 205 A Formulaire pour la gestion de production 211 . .5 Les rapports du solveur .2. . . . . . . .2 Le rapport de sensibilit´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Principe de la m´ thode de branch and bound . . . . .4 Application a l’exemple . . . . . . . . . . . . . 184 11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . . .5 Exercices . . . . . . . . . . .2 Probl` mes avec contrainte logique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 e 12. . .3 M´ lange avec nombre limit´ d’ingr´ dients . . . . . . . . 199 12. . . . . . . . 186 e 11. . . . . . . . . . . . . . .1 Introduction . . . 167 10. . . . . . . . . 191 12 La programmation en nombres entiers. .3 Le rapport des limites . . . . 179 11 Analyse postoptimale. . . .1 Calcul des prix cach´ s . . . . . . . . . . . . . . .1 Analyse de sensibilit´ aux coefficients objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 e 10. . . . .1 Probl` mes avec coˆ ts fixes . . . . . . . . . .2 Formulation des probl` mes mixtes . . . . . .3 R´ solution graphique . . 201 ` 12. .3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Introduction . . . 167 10. . . . . . . . 194 e 12. . . . . . . . . .1 Le rapport des r´ ponses . . . . . .2 Un simple exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . 183 11. . . . . . . . . . 176 e 10. . . 178 10. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Choix parmi un nombre discret de valeurs . . . . . . . . . .4 Coˆ t r´ duit des variables hors base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5. . . . . . . . .1 Introduction . . 169 e 10. . . . . . . 194 e u 12. . 188 e 11. . . . . . . . . 197 e 12. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Analyse de sensibilit´ au membre de droite . . . . . . .5.2. . 184 e 11. 190 u e 11.6 Exercices . . 172 10. . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . 193 12. . .5. . . 183 11. . . . . . . . . . . . . . . . . .Table des mati`res e 7 10. .5 Exercices . 198 e e e 12. . . . .3 Variation des coefficients objectifs . . . .2 Variation par rapport au second membre . . . . . 187 11. . . . .2. . . . . . . . . 193 12. . .

. . . 225 e e A. . . . . . . . .3 Les techniques de juste a temps . . . . . . . . . . . .2 La gestion par point de commande . . . . . . .2 Table de la loi normale Z ∼ N (0. . . . . . . . .3 Table pour le calcul de Ir (S) . . . . . . .8 Conception d’un centre de production . . . .12 La programmation en nombres entiers . . . . . 226 A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s . .8 Table des mati`res e A. . . . . . . . . . . . . . . . .4 Equilibrage d’une chaˆne de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1) . . . . . . . . . . . . . . . . 235 A. . . . . . . . . 214 215 B Tables pour la gestion de stocks B. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Table de la loi Poisson(λ) . . . . . . . 231 A. . .5 La planification de la production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 A. . .1 Introduction . . . . . . . . 240 . . . . . . . . . . . .9 La programmation dynamique . . . . . 237 e A. . . . . . .3 Gestion calendaire de stock . 233 A. . . . . .11 Analyse postoptimale . . . . . . . . 214 ` ´ A. 238 A. . . . . .6 Les techniques de juste a temps . . . .4 Gestion de stock par point de commande . . . . . 214 ı A. . . . . . . . . . . . 211 A. . . . . . . . . . . . . . . . . .7 L’ordonancement de projets . . . . . . . .1 La gestion calendaire de stock . . . 223 A. . . . 215 B. . . . . . 220 B. . . . . .5 Calcul d’annuit´ s e . . 230 ` A. 212 A. . .10 La programmation lin´ aire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 A Solutions finales des exercices 223 A. . . . . . . . . . . . 228 A. . .

on essayer de d´ velopper une double comp´ tence : e e • La capacit´ de formuler ces probl` mes en des mod` les math´ matiques : e e e e c’est-` -dire. de les traa e ´ e e e duire sous formes d’´ quations math´ matiques (cfr section 1. e Comme r´ f´ rences. 9 .Chapitre 1 Introduction 1. souvent on tombe sur un probl` me classique (tel e e e celui de la gestion de stock). • la gestion des stocks. e Pour cela. . Pour ce qui est de e la formulation en mod` les math´ matiques. . pour lequel il existe des m´ thodes de r´ solution e e adapt´ es (voir chapitres 3 et 4).. • La connaissance d’outils de r´ solution de ces probl` mes : en effet. une e e fois le probl` me formul´ . une tr` s bonne r´ f´ rence est le livre de e e e ee Williams [17].1 Objectifs du cours L’objectif du cours est de donner une formation de base a l’approche quantitative ` des probl` mes de gestion de l’entreprise tels que : e • la planification de la production.4 a la fin de ce e e ` chapitre). nous utiliserons les livres de Giard [4] et Baglin et al [1] ee pour tous les mod` les classiques de gestion de la production. partant de probl` mes enonc´ s de mani` re litt´ raire. • l’ordonnancement de projets. • la gestion de la capacit´ .

Ces trois caract´ ristiques du produit rel` vent des sciences de l’ing´ nieur et de la e e e gestion commerciale. il faut d’abord d´ finir ce que l’on entend e e par la production. Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d’analyse et de r´ solution des probl` mes de mani` re a produire au moindre coˆ t. e e e ` u Nous verrons dans ce cours un certain nombre de probl` mes types rencontr´ s en e e gestion de production. Un e e exemple classique est la production de voitures. e D´ finition 1. on consid´ rera. le traitement de dossier (par un notaire). Des exemples classiques sont la mise a disposition de produits e ` aux consommateurs (la vente). e On peut alors d´ finir la gestion de production comme suit. La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou mat´ rielles) en vue de la cr´ ation de biens ou services : e e • La production d’un bien s’effectue par une succession d’op´ rations consome mant des ressources et transformant les caract´ ristiques de la mati` re. pour pouvoir donner une d´ finition de la gestion de production.10 Chapitre 1. • La production d’un service s’effectue par une succession d’op´ rations cone sommant des ressources sans qu’il n’y ait n´ cessairement transformation e de mati` re. Nous verrons cependant au chapitre 7 la gestion de projets qui est souvent utilis´ e pour optimiser le processus de conception d’un nouveau e produit. ` • la demande a satisfaire. la maintenance d’´ quipements. La gestion de production consiste donc a l’obtention d’un produit donn´ dont les ` e caract´ ristiques sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressources. on classifie e e souvent les d´ cisions de gestion en trois classes : e . Nous verrons aussi au chapitre 8 comment optimiser le processus de fabrication. Introduction 1. Pour situer ces diff´ rents probl` mes entre eux.2 D´ finition de la gestion de production e Comme l’indique Vincent Giard [4] dans son ouvrage. g´ n´ ralement. e • le processus de fabrication. comme donn´ es les cae e e e ract´ ristiques du produit que sont : e • la d´ finition du produit.1 La gestion de la production consiste en la recherche d’une orgae nisation efficace de la production des biens et services. e En gestion de production.

• la gestion de la main d’œuvre. 2. e ` • les d´ cisions strat´ giques concernent la planification a long terme. on trouve : e • la gestion de stocks. par le niveau de responsabilit´ : e • les d´ cisions op´ rationnelles sont prises par les agents de maˆtrise. . de cession. e • les d´ cisions strat´ giques sont prises par la direction g´ n´ rale. . e • les d´ cisions strat´ giques se prennent au niveau de l’ensemble de l’ene e treprise. e e • les d´ cisions tactiques concernent la planification a 18 mois. 3. Les d´ cisions tactiques : il s’agit des d´ cisions a moyen terme parmi lese e ` quelles on trouve la planification de la production a 18 mois. . e e ı • les d´ cisions tactiques sont prises par les cadres. e licenciements. . a ` Entrent dans ces d´ cisions : e • la d´ finition du portefeuille d’activit´ s. Il s’agit de ` produire au moindre coˆ t pour satisfaire la demande pr´ visible en s’inscriu e vant dans le cadre fix´ le plan strat´ gique de l’entreprise (donc a ressources e e ` mat´ rielles et humaines connues). pr´ retraites. par le niveau d’agr´ gation : e • les d´ cisions op´ rationnelles se prennent au niveau d’un atelier.Section 1. e e e e . e e • les d´ cisions tactiques se prennent au niveau d’une usine. dans le respect des d´ cisions ` e tactiques. . Les d´ cisions strat´ giques : il s’agit de la formulation de la politique a e e ` long terme pour l’entreprise (c’est-` -dire a un horizon de plus de deux ans). • la gestion des equipements. e e • la d´ finition des ressources stables : aussi bien humaines (engagements. de fermeture. Parmi ces d´ cisions. ). ) que mat´ rielles (d´ cisions d’investise e e sement. . les d´ cisions op´ rationnelles : il s’agit des d´ cisions de gestion quotidienne e e e pour faire face a la demande au jour le jour. e e ` 2. par l’horizon de temps consid´ r´ : ee • les d´ cisions op´ rationnelles se prennent au jour le jour. e 3. D´finition de la gestion de production e 11 1. ´ Ces trois classes de d´ cisions de gestion de production se diff´ rencient par au e e moins trois el´ ments : ´e 1.2.

en quelques exemplaires). Mais. Dans les deux cas.12 Chapitre 1. e e e . les grands travaux publics (tel que le creusement du tunnel sous la manche ou la construction d’un pont suspendu). d’autre part. • l’organisation en industries de process. on peut citer la construction de navires de grande taille (qui se font.2 La production de type “s´ rie unitaire” est une production mobilie e sant sur une p´ riode assez longue l’essentiel des ressources d’une entreprise pour e r´ aliser un nombre tr` s limit´ de projets. les commandes seront rapidement honor´ es si beaucoup de ressources e sont mises en œuvre. comme nous le verrons e a e au chapitre 7. l’ordonnancement des tˆ ches. on fait le plus souvent appel a e ` un personnel hautement qualifi´ vu le caract` re non r´ p´ titif des tˆ ches. En ce qui concerne les ressources mobilis´ es. le coˆ t des ressources est g´ n´ ralement u e e croissant avec leur niveau d’utilisation : la location de machines suppl´ mentaires e et l’engagement d’int´ rimaires coˆ tent g´ n´ ralement plus cher que l’utilisation des e u e e ressources propres de l’entreprise (cfr le chapitre 7 consacr´ a l’ordonnancement e` de projets). e 1.1 Organisation de type s´ rie unitaire e D´ finition 1.3. En effet. En effet. e • l’organisation en ateliers sp´ cialis´ s. e e e e a En ce qui concerne le probl` me d’ordonnancement. Introduction 1. le probl` me majeur est e e l’arbitrage entre la recherche d’un coˆ t comp´ titif et le respect des d´ lais. e e • l’organisation en ligne de production. le plus souvent. u e e d’une part. ` Nous examinerons. mais. il influence les coˆ ts dans la mesure o` une mauvaise coordination u u s’accompagne souvent de chˆ mage technique pour certaines ressources et du paieo ment de p´ nalit´ s pour non respect des d´ lais. le type de ressources a mettre en œuvre et le probl` me principal de leur utilisation.3 Classification des syst` mes productifs e On peut classer les modes d’organisation de la production en quatre grandes classes : • l’organisation en s´ rie unitaire. dans chaque cas. c’est-` -dire la d´ termination a a e de l’ordre d’ex´ cution des tˆ ches) est essentiel. e e e Comme exemples. non seulement l’ordre e a d’ex´ cution des tˆ ches d´ termine la date de livraison.

ee Deux autres probl` mes sont tr` s importants dans ce mode d’organisation de la e e production. un mauvais equilibrage de e ` ´ la chaˆne entraˆnera une sous-utilisation des ressources puisque la chaˆne tourne a ı ı ı ` la vitesse de l’´ l´ ment le plus lent. e ´ En ce qui concerne le probl` me de l’organisation efficace des ressources. les equipements sont ´ g´ n´ ralement tr` s sp´ cialis´ s. Il s’agit de : la fiabilit´ de la chaˆne (un maillon d´ fectueux et toute e ı e la chaˆne s’arrˆ te) et de la fiabilit´ du syst` me d’informations. e ´ e Comme exemple. l’ordre de passage etant fix´ . Classification des syst`mes productifs e 13 1. ´ e e e e Comme exemple. En ce qui concerne les ressources mobilis´ es. En effet.3 On parle d’organisation en ateliers sp´ cialis´ s lorsque tous les e e e equipements assurant une fonction sp´ cialis´ e sont r´ unis en un mˆ me lieu. on peut citer un atelier d’emboutissage des tˆ les de voitures ou o un atelier de peinture dans une usine d’assemblage automobile.3.3 Organisation en lignes de production D´ finition 1. le probl` me majeur consiste en l’´ quilibrage de la chaˆne : c’est-` e e ı a dire a d´ finir les tˆ ches a r´ aliser a chaque poste de mani` re a avoir le mˆ me temps ` e a ` e ` e ` e de r´ alisation a chaque poste (cfr chapitre 8).Section 1. le probl` me principal est de e d´ terminer l’ordre d’ex´ cution des diverses tˆ ches sur une ou plusieurs mae e a chines (cfr chapitre 2 consacr´ a l’ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s). on peut citer les lignes d’assemblage d’automobiles. ı e e e .3. Afin de diminuer u e ces coˆ ts on d´ termine la meilleure localisation des machines les unes par u e rapport aux autres dans l’atelier. • Lors de la gestion quotidienne de l’atelier. le probl` me principal est la gestion des e coˆ ts de manutention entre les diff´ rents postes de travail. e deux probl` mes principaux sont a consid´ rer : e ` e • Lors de la conception de l’atelier. Ceci fait appel aux m´ thodes d’agencement e dans l’espace (cfr chapitre 8 consacr´ a la configuration d’un centre de e ` production). En ce qui concerne l’organisation efficace des e e e e e ressources. En ce qui concerne les ressources mises en œuvre. la main d’œuvre est plutˆ t e o qualifi´ e et les equipements sont polyvalents. e` e e 1.2 Organisation en ateliers sp´ cialis´ s e e D´ finition 1.3.4 On parle d’organisation en lignes de production lorsque qu’un e ` flux r´ gulier de produits passe d’un poste a l’autre.

le secteur agro-alimentaire. . Produit PROD1 ´ Etape 1 12 ´ 10 Etape 2 ´ Etape 3 20 PROD2 20 8 20 PROD3 0 16 20 PROD4 25 0 20 PROD5 15 0 20 Tableau 1.4 Formulation en mod` les math´ matiques e e Terminons ce chapitre en introduisant la notion de mod` le math´ matique.4 Les industries de process D´ finition 1. Enfin. la p´ trochimie. c’est-` -dire la diff´ rence entre le prix de e e a e vente et le coˆ t de production d’un produit. e e ˆ e e 1. on peut citer la sid´ rurgie. Chaque produit n´ cessite le passage par trois etapes de fabrication. .2. La marge b´ n´ ficiaire unitaire.1. ˆ e e ´ e Comme exemples.3. Les temps requis a chaque etape sont donn´ s en heures pour chaque produit au ` ´ e tableau 1. est donn´ e pour chacun des produits u e ´ au tableau 1.5 On parle d’industries de process lorsque le mode d’organisation e est caract´ ris´ par un flux r´ gulier et important de mati` res premi` res destin´ es a e e e e e e ` etre transform´ es en mati` res plus elabor´ es. e Produit PROD1 Marge 550 PROD2 600 PROD3 350 PROD4 400 PROD5 200 Tableau 1.2: Temps de fabrication (en heures par produit). le secteur de la chimie e e lourde. Nous allons illustrer la construction d’un e e mod` le math´ matique sur un exemple tr` s simplifi´ de planification de la produce e e e tion tir´ de Williams [17]. il faut tenir compte des ressources en facteurs disponibles donn´ es au e tableau 1. En ce qui concerne l’organisation efficace des ressources. on entend la repr´ sentation par des equations math´ mae e e ´ e tiques d’un probl` me de la vie r´ elle. etc. Introduction 1. le probl` me d’organisation au coˆ t minimum est e e e u g´ n´ ralement assez simple. Il peut etre r´ solu par la programmation lin´ aire. Une usine peut produire cinq produits (not´ s PROD1 a e e ` PROD5). Par e e mod` le math´ matique.1: Marge par produit.14 Chapitre 1.3. vues l’importance et la r´ gularit´ de la demande. Les deux premi` res etapes sont effectu´ es sur machine tandis que la e ´ e .

il s’agit de la somme des contributions de chacune des productions au profit net de l’usine. En effet. En ce qui concerne la troisi` me.. e e e Ici. e 2. 6 jours par semaine. l’expression de l’objectif en fonction de ces variables. e e Ici. au maximum. e ´ ` e e ` D´ finition 1. au maximum six jours par semaine. chaque e personne travaille 8 heures par jour et.. le choix des variables de d´ cisions. e e La deuxi` me etape consiste en la formulation de l’objectif. 3. e ´ D´ finition 1. i e e allant de un a cinq. etc. e ´ . e e e G´ n´ ralement.4. z. l’ordre e e e de grandeur des coefficients de l’objectif et des contraintes d´ pend de ces unit´ s. La premi` re etape consiste donc a d´ finir les variables de d´ cision.). l’expression des contraintes en fonction de ces variables. Elle s’exprime simplement par : max z = 550x1 + 600x2 + 350x3 + 400x4 + 200x5 La troisi` me etape consiste en la formulation des contraintes. et e ´ ceci. une op´ ration en trois etapes : e e e e ´ 1. la quantit´ du produit i fabriqu´ e par semaine. l’usine travaille en deux pauses de huit heures par jour. ` Une premi` re remarque importante s’impose.7 L’objectif est la quantit´ que l’on veut minimiser ou maximiser. Il est fondamental de bien e pr´ ciser les unit´ s selon lesquelles sont exprim´ es les variables. on note simplement par xi . elles sont not´ es par les lettres de la fin de l’alphabet (x. La question que se pose le gestionnaire de l’usine est la suivante. Formulation en mod`les math´matiques e e ´ Ressources heures par jour jours par semaine Etape ´ 16 6 Etape 1 3 machines ´ Etape 2 2 machines 16 6 ´ 8 6 Etape 3 8 personnes Tableau 1. y. En ce qui concerne les e e deux premi` res etapes.Section 1. Quelles sont les quantit´ s a fabriquer de chaque produit pour maximiser le profit net ? e ` La construction d’un mod` le est.3: Ressources en facteurs 15 troisi` me ne n´ cessite que l’intervention de main d’œuvre.6 On appelle variable de d´ cision toute quantit´ utile a la r´ solution e e e e du probl` me dont le mod` le d´ termine la valeur. en g´ n´ ral.

ce qui donne un nombre maximum d’heures par semaine1 : 3 × (2 × 8) × 6 = 288 heures disponibles. ` • La deuxi` me contrainte concerne la limite d’utilisation des machines a la e deuxi` me etape. e 1 . Le nombre maximum d’heures prest´ es en une semaine par e ´ e les 8 personnes est de : 8 × (1 × 8) × 6 = 384 heures. au maximum. Par un raisonnement semblable pour les autres produits. . . ` • La troisi` me contrainte concerne la limite d’utilisation du personnel a la e troisi` me etape. six jours par e semaine.16 Chapitre 1. Si x1 e ` e unit´ s de produit 1 sont produites par semaine. on obtient finalement la contrainte : 12x1 + 20x2 + 0x3 + 25x4 + 15x5 ≤ 288.x5 ≥ 0. Il y e a trois machines. Introduction D´ finition 1. cela demande 12 x1 heures e sur la machine 1. • Enfin. utilis´ es 16 heures par jour et. . et la contrainte s’exprime comme : 10x1 + 8x2 + 16x3 + 0x4 + 0x5 ≤ 192. il ne faut pas oublier les contraintes. ` e • La premi` re concerne la limite d’utilisation des machines a l’´ tape 1. Remarquez ici l’importance d’avoir pr´ cis´ que les quantit´ s produites e e e l’´ taient par semaine.8 Les contraintes sont toutes les relations entre les variables qui e limitent les valeurs possibles que peuvent prendre ces variables. x2 . disant e que l’on ne peut pas produire des quantit´ s n´ gatives : e e x1 . presque toujours pr´ sentes. Le nombre maximum d’heures d’utilisation vaut : e ´ 2 × (2 × 8) × 6 = 192 heures. Une unit´ de produit 1 demande 12 heures sur machine a l’´ tape 1. Et donc la contrainte s’exprime comme : 20x1 + 20x2 + 20x3 + 20x4 + 20x5 ≤ 384.

Cependant. 1.5 Exercices On demande de formuler chacun des probl` mes suivants.45 % de mangan` se e e (Mn) tandis que son pourcentage en silicium (Si) doit se situer entre 3.4: Valeurs attendue et minimum garantie. Les minerais coˆ tent respectivement 21 millions les mille u . Pour couler cet acier. Ce mangan` se est disponible au prix de 8 e e millions la tonne. Un epargnant veut investir e ´ 1000 euros.5. Cet acier doit r´ pondre aux cae ract´ ristiques suivantes : il doit contenir au moins 0. nimum garanti de 5% sur un an.25 et 5. Le proc´ d´ de production est tel qu’une addition directe e e Minerai Si Mn A 4% B 1% C 0.5: Teneurs en Silicium et Mangan` se des diff´ rents minerais. 5 Tableau 1.Section 1. e e de mangan` se est envisageable.4 par euro investi. Les valeurs attendues et les valeurs minimales garanties apr` s un an sont e donn´ es au tableau 1. Un probl` me de choix d’investissements. 4 1. la fonderie dispose en quantit´ s illimit´ es de e e trois types de minerais : A. L’´ pargnant souhaite un int´ rˆ t mie e ee Type valeur valeur d’investissement attendue garantie A B C 1.50.4 % Tableau 1. 6 0.1. Comment l’´ pargnant pourrait-il r´ partir e e son investissement pour maximiser la valeur attendue globale apr` s un an ? e On suppose que l’investisseur utilise toute la somme disponible.2. Il a le choix entre trois investissements possibles : A. Exercices 17 1. 2 1. il a promis d’investir au moins 600 euros sur B et C ensemble. 9 1.45 % 0.5. Une fonderie re¸ oit e c une commande de 1000 tonnes d’acier. e 1. B et C.5 % 0. B et C. 2 0. Un probl` me de chargement d’un haut fourneau.6 % 0. Leurs teneurs en Si et Mn sont reprises au tableau 1.

Si la fonderie envisage de vendre l’acier produit 450 millions les mille tonnes.18 Chapitre 1. qu’ils soient du mod` le petit ou moyen. e e A l’aide d’heures suppl´ mentaires. On d´ sire minimiser le coˆ t d’exploitation e e u en satisfaisant la demande. Ces coˆ ts e ` e u sont donn´ s au au tableau 1. Les avions. sachant que le coˆ t de fonte de mille tonnes de minerai est u de 5 millions ? Le coˆ t de fonte ne s’applique pas au mangan` se ajout´ . Comment l’industriel doit-il planifier sa production pour minimiser les coˆ ts variables. Le coˆ t d’exploitation journalier d’un u avion d´ pend de sa taille et de la ligne a laquelle il est affect´ .7. Une compagnie a´ rienne ` e e r´ gionale d´ sire affecter sa flotte d’avions aux 4 lignes qu’elle exploite (lignes e e A. u e e 1. ce niveau peut etre elev´ jusqu’` 400 e ˆ ´ e a articles en plus.6). . La compagnie dispose e de deux types d’avions : 8 petits avions de 40 places et 3 avions moyens de 180 places.7. Les coˆ ts de stockage sont u ˆ e e u de 3 euros par article en stock en fin de mois. mais il faut compter. Un industriel cherche a e ˆ ` etablir son plan de production pour les quatre mois a venir. La situation est telle qu’il peut se permettre en r´ gime normal de e produire moins de 1200 articles par mois. Affectation d’avions a des lignes a´ riennes. Un probl` me de planification sur cout variable. Cela n’aura aucune incidence sur les coˆ ts de production.3. sachant que les ´ ` demandes sont d´ j` connues (voir tableau 1. c’est-` -dire les u a coˆ ts occasionn´ s par les heures suppl´ mentaires et le stockage ? u e e 1.6: Demande par mois En r´ gime normal. la capacit´ de production est de 1200 articles par mois. dans ce cas. un surcoˆ t de 7 euros par u article.4. Introduction tonnes pour le type A. C et D). (a) Faites un choix de variables. ceux-ci etant fixes en r´ gime normal. ea Mois Demande Capacit´ en heures normales e Capacit´ en heures suppl´ mentaires e e 1 900 2 3 4 1100 1700 1300 1200 1200 1200 1200 400 400 400 400 Tableau 1. quel doit etre son plan de production pour maxiˆ miser son profit. B. Le nombre de passagers d´ sirant effectuer chaque jour un e parcours sur chaque ligne est donn´ au tableau 1. 25 millions par mille tonnes pour B. et 15 millions par mille tonnes pour C. peuvent e effectuer un trajet aller-retour par jour. mais l’effet u ´ e sur les coˆ ts de stockage peut etre b´ n´ fique.

6. Une unit´ de mod` le standard requiert en ee e e . Production de denr´ es p´ rissables. B ou C) de la soci´ t´ . Exercices 19 Ligne Demande Coˆ t d’un petit avion u A B C D 300 40 350 100 200 150 40 30 70 Coˆ t d’un moyen avion 200 100 300 u Tableau 1.5. chez le grossiste. Le mod` le standard peut se fabriquer dans n’importe lequel des 3 e ateliers (A. Pour e e le transport. Le e ` e coˆ t de transport est de 2 euros par kg avec la camionnette propre. est 42 euros par unit´ de P et 48 euros l’unit´ de Q. Une soci´ t´ envisage l’ajout ` ee de deux nouveaux produits a sa gamme : le mod` le standard et le mod` le ` e e de luxe. Lorsque la production quotidienne exc` de e cette quantit´ . Une compagnie produit 2 denr´ es e e e p´ rissables. e e e hors coˆ t de transport. la compagnie fait appel a un transporteur ind´ pendant.Section 1. qui sont achemin´ es.5. u e e Les produits P et Q sont fabriqu´ s a partir de 2 composantes M et N selon e ` les proportions pr´ sent´ es au tableau 1. P et Q. (d) Vos variables peuvent-elles prendre toutes les valeurs r´ elles non n´ e e gatives ? 1. la compagnie dispose d’une camionnette dont la capacit´ permet e d’acheminer 2000 kg par jour.7: Demande et coˆ ts d’exploitation des avions par ligne u (b) Donnez l’expression de l’objectif. (c) Donnez l’expression des contraintes. e ` 1.8.8: Composition des produits compagnie dispose de 3 200 kg de M et de 2 400 kg de N. Formuler le probl` me sachant que la compagnie cherche a maximiser son profit net. Consid´ rons une journ´ e o` la e e e e u Produit Poids de M produit fini) P Q 4 2 Poids de N produit fini) 3 1 Poids total produit fini) 7 3 (kg par unit´ de (kg par unit´ de (kg par unit´ de e e e Tableau 1. tandis que u le transporteur ind´ pendant demande 3 euros par kg. La marge b´ n´ ficiaire. chaque soir. Ajout d’un nouveau produit a la gamme.

Introduction main d’œuvre soit 5 heures dans l’atelier A. Le coˆ t des mat´ riaux est evalu´ u e ´ e a 10 euros pour l’unit´ du mod` le standard et a 15 euros pour le mod` le ` e e ` e de luxe. On suppose que toutes les unit´ s e e e produites jusqu’` ces niveaux trouvent acheteur. de e 13 euros dans B et de 12 euros dans C. L’entreprise se propose de vendre le mod` le standard a 135 euros e ` l’unit´ et le mod` le de luxe a 145 euros l’unit´ . l’atelier A ne dispose pas e de l’´ quipement n´ cessaire et sa fabrication devra etre confi´ e aux ateliers e e ˆ e B et C. soit 5 heures dans C.20 Chapitre 1. ou 8 heures dans C. . 8 000 heures pour B et 4 000 heures pour C.50 euros dans l’atelier A. Le salaire horaire vers´ aux ouvriers est de 11. Quant au mod` le de luxe. Une unit´ du mod` le de luxe requiert en main d’œuvre 5 heures e e dans l’atelier B. Le service marketing estime e e ` e qu’on ne peut esp´ rer vendre plus de 2 500 unit´ s du mod` le standard ni e e e plus de 1 000 unit´ s du mod` le de luxe. Les capacit´ s disponibles sont de 2 000 e heures pour l’atelier A. a Formuler le probl` me correspondant a la maximisation du profit d´ coulant e ` e du lancement de ce produit. soit 4 heures dans l’atelier B.

Partie I Les d´ cisions op´ rationnelles e e 21 .

.

aucune nouvelle tˆ che non pr´ vue ne peut e ee a e etre prise en compte dans l’ordonnancement. Par exemple. la r´ alisation d’une tˆ che n´ cessitant le passage sur a e a e une ou plusieurs machines. e nous verrons la g´ n´ ralisation au probl` me sur m machines dont la r´ solution e e e e demande le recours a la programmation en nombres entiers. l’emboutissage de plusieurs types de porti` res de voitures dee mande le passage sur une mˆ me presse. ` 23 . e a e Dans ce chapitre.1 Introduction Rappelons qu’on parle d’ateliers sp´ cialis´ s lorsque l’ensemble des equipements e e ´ n´ cessaires pour assurer une fonction d´ termin´ e sont rassembl´ s dans un mˆ me e e e e e atelier.Chapitre 2 Ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s e e 2. l’ordre de passage des diff´ rents types de e e porti` res sur la presse n’´ tant pas d´ termin´ a l’avance. nous allons nous limiter aux mod` les statiques et voir suce cessivement le probl` me d’ordonnancement sur 1 machine. Enfin. le plus souvent dans un univers al´ atoire. Le probl` me de gestion quotidienne est de d´ terminer l’ordre d’ex´ cution e e e d’un certain nombre de tˆ ches. ˆ • Les mod` les dynamiques d’ordonnancement qui se caract´ risent par des e e arriv´ es successives de tˆ ches. e e e e` Parmi les mod` les d’ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s. sur 2 machines. e a e e au cours de la p´ riode consid´ r´ e. on distingue e e e • Les mod` les statiques pour lesquels on recherche l’ordonnancement optie mal d’un ensemble donn´ de tˆ ches sur une p´ riode donn´ e : autrement dit.

1 pour l’ordonnancement ` 1 2 3 1 5 2. Il est clair que.2. e` Ordre (j) 1 2 Tˆ che programm´ e(i) a e 3 4 Temps d’ex´ cution (Tj ) 80 200 e 3 4 1 5 50 30 5 2 150 Tableau 2. Un ordonnancement possible est illustr´ a la table 2. e e e Il faudra donc d´ finir un autre crit` re de choix entre tous les ordonnancements e e possibles. • l’avancement de l’ex´ cution des tˆ ches. Le tableau 2.24 Chapitre 2.6 4 2 5.1 Le diagramme de Gantt Illustrons tout d’abord une technique de visualisation d’un ordonnancement. 2.2 Ordonnancement sur une machine Illustrons le probl` me sur l’exemple suivant tir´ de Giard [4].8 3. du tableau 2.2.1: Temps op´ ratoires (en centi` mes d’heures). le e a temps op´ ratoire total est le mˆ me : il s’agit de la somme des temps op´ ratoires.1 5 temps (heures) Z 3 machine A 0. Ordonnancement en ateliers sp´cialis´s e e 2.8 4 Figure 2.1 pr´ sente les diff´ rentes tˆ ches ainsi ` e e a que leurs temps op´ ratoires. Celui-ci est construit a la figure 2.2: Un ordonnancement possible. le diagramme de Gantt. e e effectuer ces diff´ rentes tˆ ches. e a . Il s’agit de d´ terminer l’ordre dans lequel on va e e Tˆ che (i) a 1 2 Temps op´ ratoire (ti ) 50 150 e 3 80 4 5 200 30 Tableau 2. On a cinq tˆ ches e e a a effectuer sur la machine A. Le diagramme de Gantt permet de visualiser a la fois : ` • l’utilisation des moyens productifs.1: Diagramme de Gantt. quel que soit l’ordre choisi.2.3 3.

on trace une ligne horizontale en dessous de la ligne du temps.2.2 La r` gle T.2. Un tableau mural peut etre ainsi d’un grand recours pour les agents ˆ de maˆtrise responsable de l’affectation des moyens humains et mat´ riels.3: Temps d’ach` vement des tˆ ches. Chaque tˆ che a effectuer sur la machine a ` ` est repr´ sent´ e par un segment dont la longueur est proportionnelle a la dur´ e e e e d’ex´ cution de la tˆ che.M. ı e 2. une ligne horizontale illustre l’´ volution du temps. On indiquera le num´ ro de la tˆ che au dessus du segment e a e a tandis qu’une machine au repos est indiqu´ e par un Z. il y a seulement la machine A). l’ex´ cution e e a e des 5 tˆ ches n´ cessite 510 centi` mes d’heure. e a Le temps d’ach` vement moyen vaut alors : e ¯ 80 + 280 + 330 + 360 + 510 = 312 A= 5 En g´ n´ ral : e e 1 1 n ¯ Aj = [T1 + (T1 + T2 ) + (T1 + T2 + T3 ) A = 5 j=1 5 +(T1 + T2 + T3 + T4 ) + (T1 + T2 + T3 + T4 + T5 )] 1 = (5T1 + 4T2 + 3T3 + 2T4 + T5 ) 5 . ` une ligne verticale indique donc a tout moment a quelle tˆ che est occup´ e chacune ` ` a e des machines. Dans l’exemple. Par exemple.O. Ensuite. e Comme nous l’avons indiqu´ plus haut. La question qui se pose est alors : a e e comment choisir parmi les n! ordonnancements possibles ? Notons Aj le temps d’ach` vement de la tˆ che programm´ e en position j.Section 2. pour chaque e moyen productif (ici. tous les ordonnancements possibles cone duisent au mˆ me temps total d’ex´ cution des tˆ ches. e e a Ordre (j) Tj Aj 1 80 80 2 200 3 50 4 30 5 150 280 330 360 510 Tableau 2. a e e A4 = T1 + T2 + T3 + T4 Le calcul des diff´ rents temps d’ach` vement des tˆ ches est repris au tableau 2.3. Le e a e temps d’ach` vement d’une tˆ che est la somme des temps d’ex´ cution de la tˆ che e a e a avec ceux des tˆ ches pr´ c´ dentes. e Si l’on veille a aligner verticalement l’origine du temps pour chaque machine. Ordonnancement sur une machine 25 En effet.

5. . u ´e e e 2.M. . e On peut montrer que la r` gle T.4. revient a minimiser le retard moyen.3 Ordonnancement avec deux centres de production Chaque tˆ che n´ cessite pour son ex´ cution le passage sur deux machines : les a e e machines A et B. chaque temps op´ raee e e toire etant pond´ r´ par un facteur d’autant plus grand qu’il se trouve ex´ cut´ plus ´ ee e e tˆ t dans l’ordonnancement.O. On va utiliser comme crit` re d’ordonnancement e la minimisation du temps total d’ex´ cution des tˆ ches sur les deux machines.4: Application de la r` gle TOM. Les a ` e temps op´ ratoires (en centi` mes d’heure) sont repris au tableau 2. Ordre (j) 1 2 3 4 5 Tˆ ches (i) 5 a Tj 30 Aj 30 1 3 50 80 80 160 2 4 150 200 310 510 Tableau 2. . La r` gle d’ordonnancement qui minimise le temps d’ao e ch` vement moyen est celle du temps op´ ratoire minimum : il s’agit d’ex´ cuter e e e les tˆ ches par ordre croissant de dur´ e : a e T1 ≤ T2 ≤ . ≤ Tj ≤ .1 Cas ou toutes les tˆ ches sont a ex´ cuter sur A puis B ` a ` e Supposons donc que cinq tˆ ches soient a ex´ cuter sur les machines A puis B. On e a va distinguer deux cas : • le cas o` toutes les tˆ ches sont a ex´ cuter sur A puis B. e e . ≤ Tn L’application de cette r` gle donne l’ordonnancement illustr´ au tableau 2. Soient tiA et tiB . les temps d’ex´ cution de la tˆ che i sur les e a machines A et B respectivement. Ordonnancement en ateliers sp´cialis´s e e Il s’agit donc d’une somme pond´ r´ e des temps op´ ratoires. . u a ` e • le cas o` toutes les tˆ ches n’ont pas le mˆ me ordre de passage sur les deux u a e machines. 2. Cette e e application donne le temps d’ach` vement moyen minimum : e ¯ A = 218. le e ` retard d’une tˆ che etant la diff´ rence entre le moment o` la tˆ che est termin´ e et a ´ e u a e celui o` elle aurait et´ termin´ e si l’on l’avait commenc´ en premier lieu.26 Chapitre 2.3.

Rechercher la tˆ che i de temps d’ex´ cution tim minimum.4 5. 5 1 3 4 2 On obtient le graphique de Gantt de la figure 2.9 3 3. retour en 1. Enfin. ee ` a e e En se basant sur ces deux observations. a e 2. a ` e 3. Ordonnancement avec deux centres de production Tˆ ches (i) a tiA tiB 1 2 3 4 5 27 50 150 80 200 30 60 50 150 70 200 Tableau 2. a ` e Si m = B.3. Puis e a e la tˆ che 2 (t2B = 50) est mise en derni` re position. la tˆ che 1 (t1A = 50) est mise en deuxi` me position.2 o` le passage d’une tˆ che d’une u a machine a l’autre est visualis´ a l’aide d’une fl` che verticale. Remarquez que durant e` l’ex´ cution de la premi` re tˆ che sur A. lors de e a c l’ex´ cution de la derni` re tˆ che sur la machine B. Si m = A. D’abord.8 1 1.5: Ordonnancement sur deux machines. Puis la tˆ che 4 (t2B = 70) a e a est mise en avant derni` re position.6 5 temps (heures) Figure 2.3 0. ` e` e . placer cette tˆ che a la premi` re place disponible.2: Diagramme de Gantt. la tˆ che 3 est mise a la derni` re place e a ` e disponible. Puis. la machine B dort. la machine A dort. On a donc e e a int´ rˆ t a mettre en fin la tˆ che de dur´ e d’ex´ cution tiB minimum. la tˆ che 5 (t5A = 30) est mise en ` a premi` re position. L’ordonnancement optimal est illustr´ a la figure 2.6 4 4.6 2 2. l’algorithme Johnson (1954) calcule l’ordonnancement minimisant le temps total d’ex´ cution des tˆ ches : e a 1. a a ` Appliquons ceci a l’exemple. On a donc int´ rˆ t a e e a ee ` mettre en tˆ te la tˆ che de temps tiA le plus faible. placer cette tˆ che a la derni` re place disponible.3 2. 5 machine A 5 1 3 4 2 1 3 4 2 Z Z machine B 0.2. De fa¸ on similaire.Section 2. Supprimer la tˆ che i des tˆ ches encore a programmer.1 5.

Ceci conduit a combiner ces ordonnancement ` de la mani` re suivante : e . a • l’ensemble AB des tˆ ches passant sur A puis B : AB = {1. 1. 2. Calculer un ordonnancement pour chaque sous-ensemble : • l’ordonnancement optimal pour AB par Johnson : 3. a 2. a • l’ensemble B des tˆ ches ne passant que sur B : B = {10.2 Cas de tˆ ches ne s’effectuant pas dans le mˆ me ordre a e Dans ce cas plus g´ n´ ral. 8. 11}.28 Chapitre 2. Tˆ ches a effectuer sur A puis B a ` Tˆ ches (i) a tiA tiB Tˆ ches (i) a tiB tiA 1 2 3 10 30 9 10 100 4 0 5 0 6 0 50 80 30 60 7 8 50 30 70 Tˆ ches a effectuer sur B puis A a ` 10 11 40 10 0 0 90 20 70 30 Tableau 2. 5. TOM) : 11. 3}. d’autres sur les deux dans un ordre ou l’autre. 6}.6. • l’ordonnancement optimal pour BA par Johnson : 9. 4. • un ordonnancement arbitraire pour B (par exemple. Remarquons que l’on a int´ rˆ t a d´ buter le plus vite possible sur A les tˆ ches ee ` e a qui doivent ensuite aller sur B et a mettre en derni` re place sur A celles qui ` e doivent d’abord aller sur B. 8. L’ordonnancement qui minimise le temps total d’ex´ cution des tˆ ches sur e a les deux machines est obtenu par l’algorithme de Jackson (1957) qui est une g´ n´ ralisation de l’algorithme de Johnson.3. Faire une partition de l’ensemble des n tˆ ches en a • l’ensemble A des tˆ ches ne passant que sur A : A = {4. • un ordonnancement arbitraire pour A (par exemple. a • l’ensemble BA des tˆ ches passant sur B puis A : BA = {7. 3.6: Illustration de l’algorithme de Jackson. 10. 9}. certaines tˆ ches ne n´ cessitent que le passage sur une e e a e machine. TOM) : 5. Il consiste tout simplement a : e e ` 1. 7. Ordonnancement en ateliers sp´cialis´s e e 2. 2. Les donn´ es num´ riques e e sont reprises au tableau 2. 6.

11. On est donc bien dans les conditions d’application enonc´ es ci-dessus. 8. o` l’on constate que : u minimum tiA = 12 = maximum tiB . puis les tˆ ches de A.3: Algorithme de Jackson. 8. 9.7. 3 machine A 10 2 90 1 5 140 170 4 220 6 290 9 8 390 420 7 490 98 machine B 10 30 7 11 10 120 130 3 170 200 2 1 260 290 Z Figure 2. Ainsi dans l’exemple. Remarquez ´ e qu’il suffit qu’une des deux conditions soit v´ rifi´ e. c’est-` -dire e e a si l’on se trouve dans le cas o` u minimum tiA ≥ maximum tiB .3. Cepene dant. la e e seconde condition n’est pas v´ rifi´ e et l’algorithme s’applique bien. 1. 10.4. 2. e • Pour la machine B : la s´ quence optimale pour le sous-ensemble BA. 5. 7. Illustrons ceci sur l’exemple du tableau 2. On obtient le diagramme de Gantt de la figure 2. 4. 1. puis la s´ quence optimale du sous-ensemble BA : a e 3. Ordonnancement sur trois machines 29 e • Pour la machine A : la s´ quence optimale pour le sous-ensemble AB. 2. soit dans le cas o` u minimum tiC ≥ maximum tiB . le cas de trois machines peut se ramener au cas de deux machines si la machine B est compl` tement domin´ e par la machine A ou par la machine C.4 Ordonnancement sur trois machines L’algorithme de Johnson ne s’applique qu’en pr´ sence de deux machines. 6. 3. puis la s´ quence optimale du sous-ensemble AB : a e 9. puis les tˆ ches de B.Section 2. 7. e e . 2.

Dans le cas o` la machine centrale n’est pas domin´ e par la premi` re o` la u e e u troisi` me machine.30 Chapitre 2.4). a 5 Assemblage Z Inspection Z Expédition 5 Z 4 7 Z 3 2 Z 1 Z 6 5 Z 4 Z 7 Z 3 2 Z 1Z 6 Z 4 7 3 2 1 6 Z 14 19 30 37 42 47 55 60 66 75 78 79 90 98 102 109 110 117 120 Figure 2. e Place 1 2 tˆ che 5 4 a 3 7 4 5 3 2 6 7 1 6 On peut alors tracer le diagramme de Gantt correspondant au probl` me original. tˆ ches a 1 2 Assemblage + Inspection 24 13 Inspection + Exp´ dition 11 12 e 3 4 5 6 7 28 28 19 19 25 13 30 23 10 14 On applique alors l’algorithme de Johnson a ce probl` me a deux machines pour ` e ` d´ terminer l’ordonnancement optimal. Ordonnancement en ateliers sp´cialis´s e e tˆ ches a 1 Assemblage 20 Inspection 4 Exp´ dition 7 e 2 3 12 19 1 9 11 4 4 5 6 7 16 14 12 17 12 5 7 8 18 18 3 6 Tableau 2.7: Temps op´ ratoires avec trois machines. le probl` me peut etre mod´ lis´ comme un probl` me en nombres e e ˆ e e e entiers et r´ solu par une technique de programmation en nombres entiers telle que e la m´ thode de “branch and bound”. la premi` re groupant les machines A et B (tiAB = e ` e tiA + tiB ) et la seconde groupant les machines B et C (tiBC = tiB + tiC ). on reformule alors le probl` me en e un probl` me a deux machines. e .4: Ordonnancements avec 3 machines. e Lorsque l’on se trouve dans un des deux cas. e c’est-` -dire celui avec trois machines (voir figure 2.

Il faut r´ soudre e e les 4 probl` mes suivants par l’algorithme de Johnson (des parenth` ses signifient e e que l’on somme les temps des centres) : • avec la premi` re et la derni` re machine : e e {A} − {E} • avec les deux premi` res et les deux derni` res machines : e e {AB} − {DE} • avec les trois premi` res et les trois derni` res machines : e e {A. C.Section 2. D. La formulation permet d’int´ grer des contraintes suppl´ mentaires e e comme la date de livraison. B. e e . C. Le tableau 2. C. e Lorsque l’ordre de passage des tˆ ches est identique et que le nombre de centres a de production ne d´ passe pas quelques dizaines.8 reprend ` les donn´ es du probl` me. Ordonnancement de n tˆches sur m centres de production a 31 2. e Attention que. e a e Illustrons ceci sur un exemple a 4 centres de production.5. une solution souvent proche de e ˆ la solution optimale peut etre trouv´ e en utilisant l’algorithme de Johnson sur des e groupements de centres de production successifs exactement a la mani` re de ce que ` e nous avons fait a la section pr´ c´ dente pour le cas de trois centres de production ` e e dont celui du milieu est domin´ . etc. . D} − {B. . . E} • avec les quatre premi` res et les quatre derni` res machines : e e {A. une capacit´ de production. D. le probl` me combinatoire pos´ est formidable : il y e e e e e ´e e a en effet (n!)m ordonnancements possibles. C} − {C. E} On prend alors le meilleur des temps totaux d’ex´ cution des tˆ ches ainsi trouv´ s. Le probl` me g´ n´ ral a et´ formalis´ en termes de programmation dynamique et en termes de programme lin´ aire en e nombres entiers. au contraire des cas pr´ c´ dents il ne s’agit pas d’un algorithme e e donnant une solution optimale mais bien d’une m´ thode heuristique donnant une e solution approch´ e.5 Ordonnancement de n tˆ ches sur m centres de production a Comme l’indique Giard [4]. e Prenons le cas de 5 centres de productions not´ s A. D et E. B. B.

Ordonnancement en ateliers sp´cialis´s e e tˆ ches tiA a 1 50 2 89 3 7 4 8 5 61 6 1 tiB 43 99 47 64 19 80 tiC 15 95 20 12 65 66 tiD 4 77 98 94 14 78 Tableau 2.32 Chapitre 2. Le troisi` me et dernier probl` me fictif ` e e consiste a consid´ rer A+B+C et B+C+D.2 heures. e Le premier probl` me fictif consiste a ne consid´ rer que les machines A et D. Il conduit a l’ordonnancement suivant par la e ` tˆ ches a tiA + tiB tiC + tiD 1 50 + 43 =93 15 + 4 = 19 2 89 + 99 = 188 95 + 77= 172 3 7 + 47 = 54 20 + 98 = 118 4 8 + 64 = 72 12 + 94 = 106 5 61 + 19 = 80 65 + 14 = 79 6 1 + 80 = 81 66 + 78 = 144 Tableau 2.7 heures alors que la e ´ ` solution optimale (qui peut etre calcul´ e en faisant une enum´ ration explicite de ˆ e ´ e tous les ordonnancement possibles) conduit a un temps de 48. ` . Il donne la mˆ me solution que le probl` me ` e e e fictif 2. e e m´ thode de Johnson : e 1 2 3 4 5 6 3 4 6 2 5 1 qui conduit a un temps de 48.9: Deuxi` me probl` me fictif. ` Le deuxi` me probl` me fictif consiste a consid´ rer les machines A+B et C+D e e ` e comme illustr´ au tableau 2.8: Temps op´ ratoires avec quatre machines. e ` e Il conduit a l’ordonnancement suivant par la m´ thode de Johnson : ` e 1 2 3 4 5 6 6 3 4 2 5 1 qui conduit a un temps de 51. On a donc trouv´ une solution de temps egal a 48.5 heures.9 .7 heures.

´ e (c) Tracez le diagramme de Gantt dans chacun des cas. ` ee (b) Avec cet ordre.2. . est le nombre de jours economis´ s par rapport a une ´ e ` prise en compte des fabrications dans l’ordre de leur arriv´ e ? e (c) Si on doit tenir compte d’un temps inter-op´ ratoire fixe de deux jours e entre la fin du coffrage et le d´ but du b´ ton (1 jour imputable au coffrage e e et l’autre au b´ ton). Les dur´ es des tˆ ches de r´ glage et d’usinage de chacun e a e des lots sur les deux machines sont donn´ es au tableau ci-dessous en heures. Une c e premi` re analyse des travaux permet de d´ terminer les temps suivants : e e Fabrication No 25 Coffrage 2 jours B´ ton e 4 jours Fabrication No 28 Coffrage 10 jours B´ ton e 8 jours Fabrication No 26 Coffrage 1 jour B´ ton e 3 jours Fabrication No 29 Coffrage 5 jours B´ ton e 2 jours Fabrication No 27 Coffrage 5 jours B´ ton e 7 jours Fabrication No 30 Coffrage 3 jours B´ ton e 6 jours (a) Cherchant a optimiser l’emploi de tous les corps de m´ tier.6.Section 2. Une entreprise de Bˆ timents et Travaux a a Publics est sp´ cialis´ e dans la r´ alisation d’ouvrages d’art en b´ ton arm´ . Exercices 33 2. e Machine R´ glage A Usinage A R´ glage B Usinage B e e M1 1 2 2 2 M2 1 3 6 1 On veut minimiser le temps total d’ex´ cution des pi` ces. Bˆ timents .travaux publics.1. Avant d’usiner chaque lot. Cette entreprise doit faire les devis pour six r´ alisations. e e e e e Pour effectuer ses travaux. Usinage de pi` ces sur des machines. On veut organiser la production de e deux lots de pi` ces Pa et Pb qui doivent etre usin´ es sur la machine M1 puis e ˆ e sur la machine M2 . e e (a) Expliquez pourquoi l’algorithme de Johnson ne s’applique pas. vous devez ` e proposer a cette soci´ t´ l’ordre de prise en compte des travaux. les coffreurs e et les ma¸ ons. elle dispose de deux corps de m´ tier. il faut proc´ der au r´ glage de e e chaque machine. que devient l’ordre que vous avez propos´ ? e e 2.6 Exercices 2. (b) Faites une enum´ ration de tous les ordonnancements possibles.

a a . finition et exp´ dition. ´ e e Ce travail se compose de 4 tˆ ches ind´ pendantes entre elles (l’ordre n’a a e pas importance). e e d´ terminez. ` (d) Pourront-ils rendre le travail a temps ? ` 2.5 0. e e Tˆ ches a Montage Finition Exp´ dition e 1 7 1 5 2 2 1 2 3 4 2 4 4 3 2 6 5 5 1 5 D´ terminez l’ordonnancement qui minimise le temps de r´ alisation des e e tˆ ches et calculez le temps total pour effectuer ces tˆ ches.5 G 1.5 D 2 1 (a) Quel est l’ordonnancement des tˆ ches qui minimise le temps de r´ alia e sation du travail ? (b) Les deux ing´ nieurs aimeraient ajouter en annexe 3 autres parties : e E. Les temps n´ cessaires e e e (en jours) a la r´ alisation des tˆ ches sont donn´ s au tableau ci dessous. r´ alis´ e par le premier etudiant. a e (c) Illustrez a l’aide d’un diagramme de Gantt. Deux etudiants ing´ nieurs disposent de 10 jours pour r´ aliser un travail de groupe.4.5 C 1.3. C et D) soient finies. e Tˆ che Analyse (´ tudiant 1) Calculs (´ tudiant 2) a e e E 2 F 1. ` e a e Tˆ che Phase d’analyse (´ tudiant 1) Phase de calculs (´ tudiant 2) a e e A 2 2 B 0. Avec ces donn´ es suppl´ mentaires.8 1. Ordonnancement avec 3 ateliers. F et G.5 La r´ alisation des ces annexes ne n´ cessite pas que les tˆ ches princie e a pales (A. Gestion du temps pour la composition d’un travail de groupe. l’ordre d’ex´ cution des 7 e e e tˆ ches qui minimise le temps total de r´ alisation du travail. Cinq tˆ ches doivent passer par les ateliers a de montage. r´ alis´ e e e ´ e e par le second. Ordonnancement en ateliers sp´cialis´s e e 2. Les temps sont donn´ s au tableau ci-dessous. B. Les deux premi` res (E et F) ne n´ cessitent pas d’analyse e e pr´ alable tandis que la derni` re (G) comporte seulement une phase e e d’analyse.34 Chapitre 2. Les temps op´ ratoires sont les suivants. pour chacun des ing´ nieurs. Chacune de ces tˆ ches peut etre divis´ e en une phase a ˆ e d’analyse. L’analyse doit pr´ c´ der les calculs. et une phase de calculs.

4. disponie e bilit´ satisfaisante du stock. En effet. 3.1 Introduction Comme le souligne Giard [4]. d´ finition des capacit´ s de stockage et enfin. on va constituer un stock de s´ curit´ qui permet e e e e de faire face a une pointe de demande. e 35 . Les exemples classiques a sont les jouets et la confiserie pour la non co¨ncidence dans le temps. pr´ sence de couts de lancement : dans ce cas. et les ı supermarch´ s pour la non co¨ncidence dans l’espace. la constitution de stocks est n´ cessaire s’il y a : e 1. provoque ´ e u une augmentation des coˆ ts de possession du stock. valorisation du stock. Par exemple. les compagnies p´ troli` res e e e ach` tent plus que n´ cessaire en p´ trole brut lorsque le prix de celui-ci est e e e relativement bas. u La gestion des stocks pose cependant de multiples probl` mes : tenue d’invene taires. une production sans stock est quasi inconcevable vu les nombreuses fonctions que remplissent les stocks. en revanche. S’il y a incertitude sur le prix. travailler par lots permet une e ˆ economie d’´ chelle sur les coˆ ts de lancement mais. Nous allons nous concentrer sur ce dernier aspect. risque de probl` mes en chaˆne : il s’agit ici d’´ viter qu’une panne a un poste e ı e ` ne se r´ percute sur toute la chaˆne : un retard d’ex´ cution au poste pr´ c´ dent e ı e e e ou une gr` ve des transports n’arrˆ tera pas imm´ diatement l’ensemble du e e e processus de production s’il y a des stocks tampons. e ı 2. non co¨ncidence dans le temps et l’espace de la production et de la ı consommation : le stock est indispensable dans ce cas car il est impossible de produire l` et quand la demande se manifeste.Chapitre 3 La gestion calendaire de stock 3. on va ` constituer un stock de sp´ culation. incertitude sur le niveau de demande ou sur le prix : s’il y a incertitude sur la quantit´ demand´ e.

quantit´ economique e ´ de commande. le point de commande qui d´ clenche l’approvisionnement e e e du stock. not´ e (q. not´ e q et appel´ e quantit´ economique de commande. l’approvisionnement du stock est d´ clench´ a intervalles r´ guliers T . l’approvisionnement du stock est d´ clench´ lorsque l’on observe que le stock descend en dese e sous d’un niveau s. pour autant que le client maintienne sa demande. chaque jour ou chaque semaine. par exemple. l’approvisionnement du stock est d´ clench´ a e e` intervalles r´ guliers T . Quand d´ clencher l’approvisionnement du stock? La r´ ponse a cette quese e ` tion est diff´ rente suivant la politique de gestion adopt´ e : e e • En gestion de stock par point de commande.2 Les politiques de gestion de stock Les politiques de gestion de stock visent a r´ pondre aux deux grandes questions : ` e 1. Cette quantit´ peut egalement etre e e ´ ˆ augment´ e de la valeur des quantit´ s non satisfaites lors de la p´ riode e e e pr´ c´ dente. . s) avec q. le point de commande.36 Chapitre 3. e • En gestion calendaire conditionnelle. le niveau de recompl` tement du stock. on commande une quantit´ e fixe. mais uniquement lorsque l’on e e` e observe que le stock descend en dessous d’un niveau s. le niveau de recompl` tement du stock et le stock ` e e r´ siduel observ´ R. e • La politique de gestion par point de commande. La gestion calendaire de stock 3. Combien commander ? La r´ ponse a la question ”Combien ?” d´ pend e ` e egalement du type de gestion de stock appliqu´ e : ´ e • En cas de gestion par point de commande. Comme e e e´ nous le verrons au chapitre 4. • En cas de gestion calendaire de stock. e e Nous allons nous attacher a deux politiques particuli` res : ` e • La politique de gestion calendaire des stocks. pour autant que le produit puisse rester en stock e e (cas de produits non p´ rissables). le point de commande. not´ e (T. la quantit´ command´ e est egale e e ´ a la diff´ rence entre S. • En gestion calendaire. sa d´ termination r´ sulte d’un calcul e e d’optimisation. la quantit´ economique a commander e e´ ` r´ guli` rement et s. 2. S) avec T l’intere valle entre deux commandes et S.

c’est-` -dire le nombre moyen de demandes non satisa faites au cours d’une p´ riode. de conservation du u e stock. il peut y avoir non co¨ncidence entre la demande et le stock. Par exemple. la rupture moyenne. Les coˆts associ´s aux stocks u e 37 3. le coˆ t unitaire de commande. les coˆ ts de d´ tention d’un article en stock durant une certaine p´ riode en u e e fonction des conditions financi` res d’acquisition et des eventuelles condie ´ tions de reprise. Nous noterons cette fonction par la lettre C. le stock moyen poss´ d´ au cours d’une p´ riode. Nous allons examiner un peu plus en d´ tails chacun des trois coˆ ts partiels. le coˆ t e e e e u unitaire de possession. les coˆ ts de stockage qui sont les d´ penses de logistique. e e Ic . Ces variables de commandes d´ terminent en g´ n´ ral trois variables d’´ tat e e e e du syst` me : e Ir . .3. nous noterons l’objectif e e C(q).3. auquel est associ´ cr .3 Les couts associ´ s aux stocks ˆ e Un stock est constitu´ pour satisfaire une demande future. le nombre moyen de commandes pass´ es au cours d’une p´ riode. Ip . e u La fonction de coˆ t s’´ crit donc en g´ n´ ral comme une fonction de ces trois u e e e variables d’´ tat : e C = cr Ir + cp Ip + cc Ic . suivie. ˆ entre parenth` ses. auquel est associ´ cp . de la ou des variables de commande du syst` me. auquel est associ´ cc .Section 3.1 Les couts de possession ˆ Les couts de possession comprennent : ˆ 1. le coˆ t unitaire de e e u rupture. e u 3. e e Le crit` re de gestion g´ n´ ralement retenu en gestion des stocks est celui de e e e la minimisation des couts. e e si la variable de commande est la quantit´ command´ e. Deux cas e ı sont evidemment possibles : ´ • une demande sup´ rieure au stock : on parle alors de rupture de stock. 2. e • une demande inf´ rieure au stock : on aura alors un stock r´ siduel. En cas de demande e al´ atoire.

tels que le coˆ t de manutention. L’autre partie du coˆ t de possession concerne les couts de stockage. les journaux. Un quotidien achet´ 0. le cout de possession li´ a l’immobilisation du capital. les vˆ tements de mode. c’est-` -dire lorsque le stock r´ siduel est ` a e sans utilit´ pour l’entreprise. Malheureusement. . le cout de possession d’un article se calcule comme le coˆ t ˆ u d’acquisition de l’article moins la valeur de r´ cup´ ration (solde). • le cas du stock a rotation non nulle. . ainsi que des frais variables. Dans ce cas. une boˆte de e ı conserves achet´ e 1.20 euro et restant en rayon un mois entier a coˆ t´ e ue cp = 1. . .38 Chapitre 3. e e Prenons un exemple. Si le taux d’opportunit´ est de 6 % l’an. e Prenons un exemple. Ces coˆ ts u ˆ u de stockage. . Cette difficult´ fait que souvent on n’inclut pas de cout de stockage e ˆ dans le cout de possession et le coˆ t de possession se r´ duit donc au seul coˆ t ˆ u e u d’immobilisation du capital. e – en cas o` la consommation a un d´ lai maximum : par exemple. 006 euro. comprennent.9 euro par le libraire et dont e l’invendu est repris 0. La gestion calendaire de stock Comme signal´ plus haut. 75 = 0. en g´ n´ ral des frais fixes. . ce ce coˆ t u u moyen d´ pend du volume d’activit´ et ne peut donc pas etre consid´ r´ comme une e e ˆ ee constante. Le taux d’opportunit´ est e u e u e e la rentabilit´ du meilleur investissement que l’entreprise aurait pu faire. C’est l’exemple des boˆtes de conserves en ` e e ı epicerie non vendues une p´ riode qui le seront aux p´ riodes suivantes. tels que le coˆ t de location e e u d’entrepˆ ts. c’est-` -dire lorsque l’invendu peut etre ` a ˆ vendu a une p´ riode ult´ rieure. et donc une rupture ou un stock ı r´ siduel. 9 − 0. Ce coˆ t est appel´ coˆ t d’opportunit´ . il peut y avoir e e e non co¨ncidence du stock et de la demande.75 euro par le grossiste : le coˆ t de possession est de u cp = 0. les u e primeurs. 15 euro. u la soci´ t´ se prive du revenu d’un placement financier qu’elle aurait pu ee r´ aliser. Le o u cout unitaire de stockage que l’on doit prendre en consid´ ration dans la fonction ˆ e objectif est le coˆ t moyen de l’ensemble de ces frais. ´ e e Dans ce cas. Les cons´ quences de ce stock r´ siduel seront bien diff´ rentes selon que e e e e l’on se trouve dans • le cas du stock a rotation nulle. Ceci se pr´ sente notamment : e e – en cas d’obsolescence technique ou commerciale : par exemple. 20 × 6% × 1/12 = 0. . En ˆ e ` gelant la somme d’argent correspondant au coˆ t d’achat de l’article invendu. en pr´ sence d’une demande al´ atoire.

g´ n´ ralement la marge b´ n´ ficiaire. Dans ce cas.2 Les couts de rupture ˆ La rupture se pr´ sente lorsque la demande exc` de le stock constitu´ au cours de la e e e p´ riode. etc . Le coˆ t de rupture correspond ici a la u ` prise en charge de la location de la voiture par le garage. il faut ici distinguer le cas d’une demande interne et celui d’une demande externe : • En cas de stock de fabrication. Prenons un exemple. on ne parle plus de stock de distribution mais bien de stock de fabrication. l’exercice 3. En cas de demande externe. u e e e • En cas de stock d’approvisionnement. • En cas de ventes diff´ r´ s. 20 − 0. 30 euro. ` 3. e ce coˆ t est ind´ pendant de la quantit´ fabriqu´ e.. Le cout de rupture correspond au coˆ t financier du chˆ mage ˆ u o technique (voir a ce propos. ´ contrˆ le de livraison. ´ e e e . Les cons´ quences de cette rupture sont diff´ rentes selon que la demande e e e est interne ou externe. le coˆ t de commande est le coˆ t de lancement u u de la production.Section 3. Les coˆts associ´s aux stocks u e 39 3. En cas de demande interne. la demande non satisfaite peut etre perdue (on ˆ parle de ventes manqu´ es) ou report´ e (on parle de ventes diff´ r´ es) : e e ee • dans le cas de ventes manqu´ es.3. Ce coˆ t de rupture est le coˆ t administratif e e u u d’ouverture d’un dossier et eventuellement un coˆ t commercial (on fait une ´ u ristourne pour ne pas perdre le client). Il s’agit du r´ glage des machines. liquidation comptable. le cout de rupture n’inclut pas la marge car la ee ˆ vente sera r´ alis´ e plus tard. Normalement.20 euro a un coˆ t de rupture de u cr = 1. 90 = 0. Normalement. . .90 euro par le libraire et revendu e 1. .3. le coˆ t de commande est le coˆ t u u administratif de gestion de la commande : etablissement d’un bordereau. .1). e e e e e Prenons un exemple. la rupture entraˆne un chˆ mage technique ı o des postes en aval. Un garagiste qui n’a plus en stock le v´ hicule d´ sir´ e e e par son client va lui proposer une voiture de location gratuite durant le d´ lai e d’attente pour ne pas perdre le client.3. Un journal achet´ 0. .3 Les couts de commande ˆ A nouveau. ce coˆ t est o u egalement ind´ pendant de la quantit´ command´ e. le cout de rupture est le manque a gagner e ˆ ` de la non fourniture d’une unit´ .

de mani` re a minimiser : e e ` C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S) = 25Ip (S) + 35Ir (S). 2565 0. Les invendus sont donn´ s. que nous noterons X. not´ T est g´ n´ ralement fix´ par la nature de e e e e l’approvisionnement. nombre moyen de ruptures sur la journ´ e. e . 0009 Tableau 3. 1336 x 5 6 7 8 9 P (X = x) 0.4 Gestion calendaire de stock a rotation nulle ` Pour rappel. on se trouve dans le cas d’un stock a rotation nulle lorsqu’il n’y a ` pas de report possible des invendus aux p´ riodes suivantes. 2052 0.40 Chapitre 3. 2138 0. cp . Le libraire commande des journaux chaque jour. le stock moyen r´ siduel en fin de journ´ e et Ir (S). La gestion calendaire de stock 3. le stock initial. c’est-` -dire : e ´ ` a cr = 60 − 25 = 35 euros. c’estu e` e a-dire le coˆ t de production.21 % e de chance d’observer aucun client un jour donn´ . 0031 0. li´ a une vente ` u u e` manqu´ e est egal a la marge. tableau 3. Le x 0 1 2 3 4 P (X = x) 0. Supposons u e e un coˆ t de fabrication de 25 euro l’unit´ et un prix de vente de 60 euro l’unit´ . e e avec Ip (S).1: Distribution de la loi de Poisson. En effet. e e La question que se pose le pˆ tissier est la suivante : combien mettre de gˆ teaux a a en fabrication chaque jour pour maximiser son b´ n´ fice ? e e Le coˆ t de possession. 0099 0. Par exemple. Tandis que le coˆ t de rupture. cr . qui est donc ici la variable e de commande. e On va ici d´ terminer le niveau initial du stock S. un pˆ tissier met en fabrication des gˆ teaux a a chaque jour. On doit d´ terminer S. c’est-` -dire l’intervalle e e a entre deux approvisionnements. 0668 0. li´ a l’invendu en fin de journ´ e est 25 euro. des p´ riodiques e chaque semaine ou chaque mois.1 reprend la distribution de probabilit´ du nombre X de clients par jour e pour ce produit. suive une loi de Poisson. Ainsi on a 8. Dans ce tableau. x indique une valeur possible de la demande et P (X = x) indique la probabilit´ d’occurrence de cette valeur. la p´ riode de r´ vision calendaire. 0821 0.5 en moyenne et a supposons que la demande. 0278 0. Nous allons illustrer les choses sur l’exemple du pˆ tissier tir´ de Giard [4] a e qui est un exemple o` la demande suit une loi de probabilit´ discr` te. u e e Supposons que la demande quotidienne de ce gˆ teau soit de 2.

Ceci est fait en derni` re ligne du tableau 3. x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 .2. 1336 3 2 1 0 0 0 0. e e Nous allons ensuite calculer Ip (S). e Enfin. en g´ n´ ral. Pour calculer le nombre moyen de ruptures.1) que le coˆ t minimum est u obtenu pour S ∗ = 3. 0009 8 7 6 5 4 3 Ir (S) 1. On constate (voir figure 3. le stock moyen poss´ d´ . 0031 7 6 5 4 3 2 0. 0278 5 4 3 2 1 0 0. 169 0. il suffit. Au tableau 3.Section 3. pour chaque valeur de S de faire la moyenne pond´ r´ e de ce nombre par la ee probabilit´ d’observer x. Ceci est fait en derni` re ligne du tableau 3. voyons sur l’exemple comment on peut calculer u num´ riquement ce minimum. 0821 0 0 0 0 0 0 0.4. 061 0.3. 2138 2 1 0 0 0 0 0. Au tableau 3. le stock initial S ∗ qui mie e e nimise le coˆ t moyen C(S). ce stock final poss´ d´ est la partie e ´ e e positive de (S − x). Pour calculer le stock moyen poss´ d´ . 411 0.2: Calcul du nombre moyen de ruptures. 0099 6 5 4 3 2 1 0. le nombre moyen de ruptures. 2052 0 0 0 0 0 0 0. pour chaque e e valeur de S de faire la moyenne pond´ r´ e de ce nombre par la probabilit´ d’observer ee e x. il suffit. on calcule explicitement le nombre de ruptures en fonction du stock initial (S) et de la demande observ´ e (x) : bien evidemment. e Nous allons d’abord calculer Ir (S). 579 0. on calcule explicitement le stock poss´ d´ en fonction du stock initial (S) et de e e la demande observ´ e (x) : bien evidemment.3. ce nombre de ruptures e ´ est la partie positive de (x − S). 867 0.4. 019 Tableau 3. Gestion calendaire de stock a rotation nulle ` 41 Avant de voir comment d´ terminer. 2565 1 0 0 0 0 0 0. nous calculons le coˆ t moyen de possession du stock en appliquant la u formule suivante : C(S) = 35Ir (S) + 25Ip (S) Ceci est fait au tableau 3.2. 0668 4 3 2 1 0 0 0. e e Calcul du nombre de ruptures : (x − S)+ P (X = x) S = 1 S = 2 S = 3 S = 4 S = 5 S = 6 0.

u C(S) 100 80 60 40 20 0 0 1 2 = S∗ 3 4 5 6 S ´ Figure 3. 66 Tableau 3. 3694 0. 562 3. 6708 2. 2052 0 1 2 3 4 5 0. 0821 1 2 3 4 5 6 0.42 Chapitre 3. 17 88.4: Calcul du coˆ t moyen de possession du stock. 1336 0 0 0 0 1 2 0. 9132 1. 0009 0 0 0 0 0 0 Ip (S) 0.3: Calcul du stock moyen poss´ d´ . 0031 0 0 0 0 0 0 0. 0278 0 0 0 0 0 0 0. 52 Tableau 3. 22 47. La gestion calendaire de stock x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Calcul du stock r´ siduel : (S − x)+ e P (X = x) S = 1 S = 2 S = 3 S = 4 S = 5 S = 6 0. 0099 0 0 0 0 0 0 0. 0821 0.1: Evolution du coˆ t moyen de possession du stock. 0668 0 0 0 0 0 1 0. e e Calcul du coˆ t du stock u S 1 2 3 4 5 6 C(S) 57. 2565 0 0 1 2 3 4 0. 2138 0 0 0 1 2 3 0. u . 33 39. 58 37. 69 66.

On e doit donc calculer l’esp´ rance math´ matique de X − 4 pour des valeurs de X e e sup´ rieures a 4 : e ` ∞ Ir (S = 4) = x=5 (x − 4)P (X = x) Calculons.4.1) Remarquez que les conditions (3. Calculons. la rupture moyenne Ir (S = 5) associ´ e au stock initial S = 5 : e e ∞ Ir (S = 5) = x=6 (x − 5)P (X = x) En g´ n´ ral : e e Ir (S) = ∞ x=S+1 (x − S)P (X = x) Int´ ressons nous maintenant a la diff´ rence de ces ruptures moyennes pour deux e ` e stocks initiaux cons´ cutifs : e Ir (S = 4) − Ir (S = 5) = = x=5 ∞ ∞ x=5 ∞ (x − 4)P (X = x) − (x − 4)P (X = x) − 1 · P (X = x) ∞ x=6 ∞ x=5 (x − 5)P (X = x) (x − 5)P (X = x) = x=5 = P (X > 4) . on peut exprimer cette variation de coˆ t en fonction de la seule u variation de rupture moyenne. le stock optimal S est celui pour lequel le coˆ t de gestion C(S ∗ ) u est inf´ rieur a celui des stocks imm´ diatement inf´ rieur ou sup´ rieur : e ` e e e      C(S ∗ ) ≤ C(S ∗ + 1) C(S ∗ ) ≤ C(S ∗ − 1) ou encore      C(S ∗ + 1) − C(S ∗ ) ≥ 0 C(S ∗ ) − C(S ∗ − 1) ≤ 0 (3. de mˆ me. comme e nous allons le voir. L’´ tude de C(S + 1) − C(S) passe par celle de Ir (S + 1) − Ir (S). Gestion calendaire de stock a rotation nulle ` 43 En cas de coˆ t convexe (on peut v´ rifier que le coˆ t est bien une fonction u e u ∗ convexe de S).1) sont l’´ quivalent pour une fonction continue e de dire que la d´ riv´ e premi` re doit etre n´ gative avant S ∗ et positive apr` s S ∗ . ´ par exemple.Section 3. car. la rupture moyenne Ir (S = 4) associ´ e au stock initial S = 4. On va donc etudier Ir (S + 1) − Ir (S). On e e e ˆ e e va donc etudier l’´ volution de la diff´ rence de coˆ t de stocks successifs : ´ e e u C(S + 1) − C(S).

2) Il est facile de montrer que ceci est vrai quelle que soit la forme la distribution de probabilit´ discr` te. e e Les tableaux de l’annexe B donne le calcul de P (X > x) en fonction de λ. Le stock moyen sur lequel porte le coˆ t de possession est le stock moyen u observ´ en fin de p´ riode qui correspond donc a l’invendu.3) est que l’on peut exprimer le coˆ t total e u C(S) en fonction du seul coˆ t de rupture Ir : u ¯ C(S) = cr Ir (S) + cp Ip (S) = cr Ir (S) + cp S − X + Ir (S) D’o` l’expression de C(S) : u ¯ C(S) = cp (S − X) + (cr + cp )Ir (S) (3. la valeur du param` tre de la loi de Poisson. Pour cela. D’o` la relation entre Ip et Ir : u ¯ u ¯ Ip (S) = S − X + Ir (S) (3. nous allons etablir la e ´ relation entre Ir (S) et Ip (S). e e La cons´ quence de la relation (3.3) ´ qui peut s’interpr´ ter en disant que le stock moyen r´ siduel Ip (S) est egal au stock e e ¯ de d´ part S diminu´ de la demande moyenne satisfaite (X − Ir (S)). On observera un stock e e ` r´ siduel si la demande observ´ e x est inf´ rieure a S.4) .44 Chapitre 3. il est possible de ramener la fonction de coˆ t comme e u une fonction de la seule variable d’´ tat Ir (S). La gestion calendaire de stock e On en conclut que la diminution de rupture moyenne Ir (S) occasionn´ e par ` ´ ` une augmentation d’une unit´ du stock a partir de S est egale a la probabilit´ que e e ´ la demande soit strictement sup´ rieure ou egale au stock initial S : e Ir (S + 1) − Ir (S) = −P (X > S) (3. le stock initial. e Comme annonc´ plus haut. Son niveau e e e ` moyen est calcul´ par l’esp´ rance math´ matique suivante : e e e S−1 S Ip (S) = x=0 ∞ (S − x)P (X = x) = (S − x)P (X = x) − P (X = x) − ∞ (S − x)P (X = x) x=0 ∞ x=S+1 ∞ = = S (S − x)P (X = x) (x − S)P (X = x) x=0 ∞ x=0 xP (X = x) + x=0 x=S+1 ¯ = S − X + Ir (S) o` X note la moyenne de la demande X.

ea e e e .1) deviennent ici : e      cp − (cp + cr )P (X > S ∗ ) ≥ 0 cp − (cp + cr )P (X > S ∗ − 1) ≤ 0 ou encore S ∗ optimal si : P (X > S ∗ ) ≤ cp ≤ P (X > S ∗ − 1) cp + cr (3. 4562 D’o` u S ∗ = 3. Gestion calendaire de stock a rotation nulle ` 45 Revenons maintenant au probl` me de la d´ termination de la solution optie e ∗ male. c’est-` -dire au stock initial S qui minimise : a ¯ C(S) = cp (S − X) + (cr + cp )Ir (S) On a donc que : ¯ C(S + 1) − C(S) = cp (S + 1 − X) + (cr + cp )Ir (S + 1) ¯ −cp (S − X) − (cr + cp )Ir (S) = cp + (cr + cp )(Ir (S + 1) − Ir (S)) Compte tenu de la relation (3.Section 3. soit la solution a d´ j` d´ termin´ e num´ riquement. on trouve : P (X > 3) = 0. On en conclut qu’il est optimal de produire chaque matin 3 gˆ teaux. 2424 ≤ 0.5) Appliquons ceci au cas de l’exemple : cp 25 = = 0. 417 ≤ P (X > 2) = 0.4. 417 cp + cr 25 + 35 En consultant le tableau donnant P (X > S) (cfr Annexe B).2) : C(S + 1) − C(S) = cp − (cr + cp )P (X > S) Les conditions d’optimalit´ (3.

est li´ a l’invendu et vaut donc la marge b´ n´ ficiaire : u cr = 3.8 euro aupr` s de son grossiste qui lui reprend les invendus e e ` e au prix de 2.3) entre Ir (S) et Ip (S) etablie ´ dans le cas discret reste valable : S Ip (S) = = 0 0 (S − x)f (x)dx (S − x)f (x)dx − ∞ S ∞ S ∞ (S − x)f (x)dx ¯ = S−X + (x − S)f (x)dx ¯ = S − X + Ir (S) On en d´ duit a nouveau l’expression de C(S) en fonction du seul Ir (S) : e ` ¯ C(S) = cp (S − X) + (cp + cr )Ir (S) . c’est-` u e a dire cp = 2. 5 − 2.5 Cas d’une loi de demande continue Nous allons egalement illustrer ce cas sur un exemple egalement tir´ de Giard [4]. La gestion calendaire de stock 3. cp . on peut ramener ce coˆ t a une fonction du seul u ` nombre moyen de ruptures. La question qui se pose e est la suivante : quel est le nombre d’exemplaires a commander S de mani` re a ` e ` minimiser le coˆ t de gestion : u C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S) Le coˆ t de gestion s’´ crit dans le cas d’une loi continue de la mani` re suivante : u e e S C(S) = cp x=0 (S − x)f (x)dx + cr ∞ x=S (x − S)f (x)dx La condition d’optimalit´ s’´ crit dans le cas d’une loi continue : e e C (S ∗ ) = 0 Comme dans le cas discret. vaut la perte enregistr´ e par invendu. cr . ´ ´ e Consid´ rons un marchand de journaux qui vent un quotidien a 3. En effet. On suppose que la demande quotidienne suit approximativement une loi nor¯ male de moyenne X = 300 et d’´ cart type σ = 20.46 Chapitre 3.6 euro l’unit´ . 6 = 0. qui e ` e lui-mˆ me l’acqui` re a 2. e e` e e Le coˆ t de rupture. 7 euro tandis que le coˆ t de possession. 2 euro. la relation (3. 8 = 0.5 euro l’unit´ . 8 − 2.

Section 3. On ` e doit donc d´ terminer le S qui minimise : e ¯ C(S) = cp (S − X) + (cr + cp )Ir (S) On calcule la d´ riv´ e de C(S) en utilisant la relation (3. e e ` e Appliquons ceci au cas de l’exemple : P (X > S ∗ ) = cp 0. la d´ riv´ e de P (X > S) par rapport a S est clairement n´ gative. (3. on d´ termine : e e tS = D’o` finalement : u S ∗ = 315.6) : e e dC(S) = cp − (cr + cp )P (X > S) dS On annule la d´ riv´ e. 765 20 Par lecture dans la table de la normale r´ duite. On peut maintenant passer a la d´ termination de la solution optimale. Cas d’une loi de demande continue 47 Il faut maintenant etudier la d´ riv´ e premi` re de Ir (S). 7 + 0. e . Par application de la ´ e e e formule de Leibnitz (cfr Giard [4]). e Avant de passer au cas de stocks a rotation non nulle. 2 = = 0. 2222 σ 20 S ∗ − 300 = 0. 2222 cr + cp 0. 2 Comme on ne dispose que de la table de la normale r´ duite.6) c’est-` -dire exactement le mˆ me r´ sultat analytique que la relation (3. il faut r´ duire la e e variable al´ atoire X en lui retranchant sa moyenne et en la divisant par son ecart e ´ type. examinons quelques ` indicateurs que l’on peut d´ duire de la solution optimale. on d´ montre le r´ sultat suivant : e e dIr (S) =− dS ∞ S f (x)dx = −P (X > S). On obtient : P S ∗ − 300 X −µ > = 0. D’o` l’on tire : e e u S ∗ optimal si P (X > S ∗ ) = cp cr + cp (3. L’approvisionnement p´ riodique optimal est donc de S ∗ = 315. 3 ≈ 315. En e e effet.5.2) etablie a e e ´ dans le cas discret.7) Cet optimum est un minimum car la d´ riv´ e seconde de C(S) est positive.

5P (X > 2) − 3P (X > 3) = 2. Pour la distribu` e tion de Poisson de param` tre λ.48 Chapitre 3.8) (x − S)f (x)dx xf (x)dx − S ∞ S f (x)dx xf (x)dx − SP (x > S) . Dans le cas de la vente de journaux (loi de demande continue). La gestion calendaire de stock 3. 2424 = 0. on montre que : e xP (X = x) = λP (X > S − 1) x>S D’o` l’on tire finalement : u Ir (S) = λP (X > S − 1) − SP (X > S) Ce qui nous donne dans le cas de l’exemple : Ir (S ∗ = 3) = 2. 4562 − 3 × 0. le calcul de Ir (s) s’effectue comme a suit : Ir (S) = x>S (x − S)P (X = x) xP (X = x) − S x>S x>S = D’o` finalement : u Ir (S) = P (X = x) xP (X = x) − SP (x > S) x>S Le premier terme correspond a un calcul tronqu´ de la moyenne. 4133. 5 × 0. le calcul de Ir (S) s’effectue par l’int´ grale suivante : e Ir (S) = = D’o` l’on tire u Ir (S) = ∞ S ∞ S ∞ S (3.6 Les cons´ quences economiques de la solution optimale e ´ La rupture de stock Dans le cas (discret) de la production de gˆ teau.

On ` ` e peut montrer que si X suit une distribution normale N (µ. a Pour le marchand de journaux. 1312 L’application de la formule donne donc : Ir (S) = 20 × 0. Ip (S). 5) + 0. 1312 = 2.3) rappel´ e e ci-dessous : ¯ Ip (S) = S − X + Ir (S) Pour le pˆ tissier. Cet indicateur s’obtient a partir de la rupture moyenne e ` aussi bien dans le cas discret que dans le cas continu par la relation (3. 20 g(tS = 0. : e ¯ Ip (S) = S − X − Ir (S) . σ). le stock r´ siduel se calcule comme le stock e initial diminu´ de la demande satisfaite. on aura : Ip (S ∗ = 315) = (315 − 300) + 2. Les cons´quences ´conomiques de la solution optimale e e 49 Le premier terme correspond a nouveau a un calcul tronqu´ de la moyenne. . correspond dans le cas de stock a rotation nulle e e au stock r´ siduel moyen. on obtient la formule suivante : Ir (S) = σ [f (tS ) − tS P (t > tS )] = σg(tS ) 2 ¯ S−X e−tS /2 et f (tS ) = √ tS = σ 2π Appliquons ceci aux donn´ es num´ riques de l’exemple pour lequel e e avec : ts = La table B. 75. 624 journaux. 9133 gˆ teaux. Le stock moyen poss´ d´ e e ` Le stock moyen poss´ d´ . dans les deux cas. 413 = 0.6. 75) = 0.Section 3. 624 = 17. 624. Remarquez que. on aura donc : a Ip (S ∗ = 3) = (3 − 2.3 donne directement : 315 − 300 = 0.

4133 + 25 × 0. e ´ mu . 9133 = 14. est egale au produit de la marge unitaire. et dans ce cas. 624 = 5. La marge nette moyenne La marge nette moyenne. 46 + 22. 30 euros.9) Donnons quelques explications sur cette formule. La gestion calendaire de stock Le coˆ t moyen C(S) peut etre calcul´ par la relation suivante : u ˆ e C(S) = cr Ir (S) + cp Ip (S) Pour l’exemple du pˆ tissier. par la demande moyenne.9) . on obtient : a C(S) = 35 × 0. 5 − 37. diminu´ du coˆ t de stockage : e u ¯ B(S) = mu X − C(S) (3. 30 = 50. u • Soit les ventes manqu´ es sont diff´ r´ es. 64 euros. Nous allons maintenant passer au cas de stock a rotation non nulle. elle donne : ¯ B(S) = mu X − C(S) = 0. 36 euros.50 Le cout moyen ˆ Chapitre 3. la marge b´ n´ ficiaire e ee e e ¯ ce qui justifie disera r´ alis´ e sur l’ensemble de la demande exprim´ e X. 2 × 17. Pour l’exemple du marchand de journaux. ` . Deux cas sont possibles quant aux ventes manqu´ es (aux ruptures de ventes) : e • Soit les ventes manqu´ es sont perdues. e e e rectement la formule (3. 83 = 37.9) devient dans ce cas : e e ¯ B(S) = cr X − cr Ir (S) − cp Ip (S) ¯ = cr (X − Ir (S)) − cp Ip (S) Le b´ n´ fice net est donc la marge b´ n´ ficiaire sur les ventes r´ alis´ es moins e e e e e e le coˆ t des invendus. le coˆ t de rupture est e u la marge b´ n´ ficiaire. on obtient : C(S) = 0. La formule (3. L’application de cette relation a l’exemple num´ rique du pˆ tissier donne : ` e a ¯ B(S) = mu X − C(S) = 35 × 2. et dans ce cas. not´ e B(S). 20 euros. 36 = 204. tandis que pour le marchand de journaux. 624 + 0. 7 × 300 − 5. 7 × 2.

c’est-` -dire celui qui minimise le coˆ t : e a u C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S). En e ` ` effet. on parle de stocks a rotation non nulle lorsque les invendus d’une ` p´ riode seront vendus aux p´ riodes suivantes. la commande a passer pour un approvisionnement en d´ but de p´ riode n’est e e plus fixe. Le r´ approvisionnement se fait en e e d´ but de semaine chez le grossiste au prix d’achat de 3 euro l’unit´ . Cas de stocks a rotation non nulle ` 51 3. 6 euro. le niveau optimal de ree compl` tement. Pour arriver a un coˆ t de possession hebdomadaire. e • Le stock r´ siduel est nul : dans ce cas. la perte li´ e a une a e ` e ` ampoule en stock n’est plus son prix d’achat mais la perte financi` re due au gel en e stock de son prix d’achat. . e e c’est-` -dire le niveau du stock que l’on cherche a retrouver p´ riodiquement. on suppose le magasin ouvert 52 semaines par an : cp = 0. le niveau de recompl` tement. Les ampoules e e sont vendues au prix de 3. nous consid´ rons l’exemple suivant de la ventes d’ampoules d’´ clairage tir´ de e e e Giard [4]. on commande S augment´ des e e demandes non satisfaites de la p´ riode pr´ c´ dente qui ont pu etre report´ es. e e e La variable de commande du syst` me est ici S.Section 3. 6/52 = 0. Rea ` e marquons une diff´ rence fondamentale avec le cas de stocks a rotation nulle. D’o` un coˆ t de possession annuel par ampoule en stock de : u u 3 × 0. Remarquons qu’` la diff´ rence du cas de stock a rotation nulle. Deux cas sont possibles : • Il reste un stock r´ siduel positif : dans ce cas. On suppose que la demande hebdomadaire d’ampoules de 60 Watt suit une loi normale de moyenne 300 et d’´ cart type 20. Ici. On suppose un taux d’opportunit´ annuel e e de 20 %. il faut tenir compte du nombre ` u de semaines sur lesquelles la demande s’exprime. on commande la diff´ rence e e entre S et le stock r´ siduel.7 Cas de stocks a rotation non nulle ` Pour rappel. C’est de loin le cas le plus r´ pandu. e e e ˆ e Pour illustrer le processus de d´ termination de S ∗ .7. 01154 euro. 2 = 0.5 euro l’unit´ .

qu’un niveau de recompl` tement de 320 ait e e et´ choisi.2: Evolution du stock. Cas d’une demande inf´ rieure a S : dans ce cas. u e e e 2. C’est l’exemple d’une demande observ´ e de 310. on peut supposer que la demande e de 310 ampoules est egalement r´ partie sur toute la semaine et on peut faire ´ e une interpolation lin´ aire comme a la figure 3. le cas o` la demande observ´ e est sup´ rieure au niveau de recompl` tement.10) 320 + 10 S + (S − x) = 2 2 . 5 euros − 3 euros = 0.52 Chapitre 3. pour fixer les id´ es.2 e ` S = 320 x = 310 S x = 10 T = 5 jours ´ Figure 3. En ce qui concerne l’´ volution du stock. Le stock de fin e de p´ riode vaut donc : e 320 − 310 = 10 ampoules. 5 euro. il n’y a pas de rupture e ` de stock. La question qui se pose est la suivante : quel est le niveau de recompl` tement e ∗ optimal S ? Pour le calcul du stock moyen poss´ d´ . La gestion calendaire de stock Calculons maintenant le coˆ t unitaire de rupture : il correspond a la marge non u ` r´ alis´ e par ampoule : e e cr = 3. le cas o` la demande observ´ e est inf´ rieure au niveau de recompl` tement. ´e 1. On en d´ duit le stock moyen poss´ d´ : e e e Ip (S) = On en conclut donc que : Si x < S : Ip (S) = S + (S − x) 2 (3. u e e e Supposons. il faudra distinguer deux cas de figure : e e 1.

43 320 320 SS 320 4. La demande journali` re est donc e S = 320 app rox im ati on s=0 x = 350 x T = 5 jours S = 30 ´ Figure 3.3) permet d’effectuer des calculs simplifi´ s. le stock varie entre S et 0 et donc : e Si x > S : Ip (S) = Si x > S : Ip (S) = S 2 (3. e ` Une hypoth` se simplificatrice. Cas d’une demande sup´ rieure a S : dans ce cas.Section 3. on observe une rupture e ` de stock. Ce stock est nul pour : t= S 320 = 4. est suppos´ e uniform´ ment r´ partie sur e e e la semaine de cinq jours (cfr figure 3. Sous cette e e hypoth` se. 57 +0 = = 2 5 5 2 350 2x . On e va maintenant d´ terminer a partir de quand le stock est nul. Cas de stocks a rotation non nulle ` 53 2. 350/5 = 70 = x/T ampoules par jour.7. e ` comme dans le cas sans rupture.3). par exemple. La demande. 57 jours = 70 x/T Le stock moyen poss´ d´ se calcule comme : e e Ip (S) = En g´ n´ ral : e e SS 2x Cette formule donne une solution analytique au probl` me de la d´ termination e e ∗ du niveau optimal de recompl` tement S assez difficile a mettre en œuvre.3: Evolution du stock en cas de rupture. C’est le cas.11) 0. Et l’´ volution du stock moyen e poss´ d´ peut etre obtenue par : e e ˆ S(t) = 320 − 70t. a savoir que la rupture se produit en fin de e ` p´ riode (voir figure 3. d’une demande observ´ e de 350.

il faut dissocier le cas o` la e e demande x est inf´ rieure a S de celui o` elle est sup´ rieure a S : e ` u e ` S Ip (S) = ( 0 S S−x S + )f (x)dx + 2 2 2 ∞ S ∞ S f (x)dx e Tandis que le nombre moyen de ruptures. nous allons pouvoir d´ terminer le niveau de e e recompl` tement optimal. il suffit d’annuler la d´ riv´ e premi` re e e e dC(S) cp dIr (S) cp = cp + (cr + ) = cp + (cr + ) [−P (X > S ∗ )] = 0 dS 2 dS 2 .54 Chapitre 3. La gestion calendaire de stock 3. Ir (S).12) On peut donc exprimer C(S) en fonction du seul Ir (S) : C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S) = cp [S − D’o` finalement : u C(S) = cp (S − ¯ X cp ) + (cr + )Ir (S) 2 2 ¯ X Ir (S) + ] + cr Ir (S) 2 2 Dans le cas d’une loi de demande continue.7. peut se calculer comme l’int´ grale : Ir (S) = (x − S)f (x)dx On peut maintenant tirer l’expression de Ip (S) en fonction de Ir (S) : Ip (S) = S S−x S ∞ f (x)dx + )f (x)dx + 2 2 2 S 0 1 S S ∞ f (x)dx + (S − x)f (x)dx = 2 0 2 0 ∞ ∞ S 1 = (S − x)f (x)dx − (S − x)f (x)dx + 2 2 0 S ¯ S S X Ir (S) = + − + 2 2 2 2 S ( On obtient donc la relation suivante : Ip (S) = S − ¯ X Ir (S) + 2 2 (3.1 D´ termination de la solution optimale e Sous cette hypoth` se simplificatrice. Le coˆ t de gestion s’´ crit : e u e C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S) u Pour le calcul du stock moyen poss´ d´ Ip (S).

168 = 2. 168 + = 190. le niveau optimal de recompl` tement : u e S ∗ = 340.13) Appliquons ceci aux donn´ es num´ riques de notre exemple de ventes d’ame e poules electriques.Section 3.13) : ´ P (X > S ∗ ) = 0. 72 euros. . 168 • Le stock moyen poss´ d´ se calcule a partir de la formule e e ` Ip (S ∗ ) = S ∗ − ¯ X Ir (S ∗ ) + 2 2 300 0. 01154/2 S ∗ − 300 20 La lecture dans la table normale r´ duite nous donne : e tS = 2 = D’o` . 08 + 0. Tout comme dans le cas de stock a rotation nulle. 08 = 340 − 2 2 • Le coˆ t moyen de stockage se calcule comme u C(S ∗ ) = cp Ip (S ∗ ) + cr Ir (S ∗ ) = 0.7. 5 × 300 − 2. on peut d´ duire les principaux ` e indicateurs de la solution optimale choisie : • Le nombre moyen de rupture se calcule par la formule suivante : Ir (S ∗ ) = σg(tS ) = 20 × 0. 28 euros. 01154 = 2. 5 + 0. Par la relation (3. 01154 × 190. • La marge hebdomadaire moyenne nette se calcule comme : ¯ B(S ∗ ) = mu X − C(S ∗ ) = 0. 0084 = 0. 28% 0. 28 = 147. Cas de stocks a rotation non nulle ` d’o` u P (X > S ∗ ) = cp cr + cp 2 55 (3. 5 × 0.

a e Ip (S) = S − On peut donc exprimer C(S) en fonction du seul Ir (S) : C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S) ¯ X Ir (S) = cp [S − + ] + cr Ir (S) 2 2 ¯ cp X = cp (S − ) + (cr + )Ir (S) 2 2 Par des calculs analogues a ceux du cas de la rotation nulle.14) ≤ P (X > S ∗ − 1) (3. le nombre ` moyen de demandes non satisfaites. on d´ termine finalement ` e ∗ le niveau optimal de recompl` tement S par la formule suivante : e P (X > S ∗ ) ≤ cp cr + cp 2 (3.56 Chapitre 3.7.2 Cas d’une loi de demande discr` te e Terminons ce chapitre en voyant les formules de calcul dans le cas d’une loi de demande discr` te pour la gestion de stock a rotation non nulle. La gestion calendaire de stock 3. e ` Le stock moyen poss´ d´ se calcule dans le cas discret comme suit : e e S−1 Ip (S) = 0 S−1 x (S − )P (X = x) + 2 ∞ S S P (X = x) 2 = 0 S x (S − )P (X = x) + P (X ≥ S) 2 2 ∞ Exprimons ce stock moyen poss´ d´ en fonction du nombre moyen de rupture : e e S−1 Ip (S) = 0 ( S S x S + − )P (X = x) + 2 2 2 2 S P (X = x) S = 1 [S + 2 S 1 + = 2 2 (S − x)P (X = x)] 0 ∞ 0 1 (S − x)P (X = x) − 2 ∞ S (S − x)P (X = x) On obtient donc la relation suivante entre Ip et Ir : ¯ X Ir (S) + 2 2 c’est-` -dire exactement la mˆ me formule que dans le cas continu. Ir (S). se calcule par la mˆ me formule que pr´ c´ e e e demment a savoir : ` Ir (S) = λP (X > S − 1) − SP (X > S) .15) Il est a noter que si la loi de demande est du type Poisson.

On suppose que les ventes hebdomadaires suivent une loi normale de moyenne 30 et d’´ cart type 5. Ventes d’hebdomadaires.8 Exercices 3. En achetant cette pi` ce en mˆ me temps que la machine. L’exp´ rience pass´ e u e e de l’ing´ nieur l’incite a estimer la distribution des pannes sur la dur´ e de vie e ` e du mat´ riel. La p´ riode entre ee e deux r´ approvisionnements du stock est de deux semaines. Les cons´ quences d’un arrˆ t de la e e machine a cause d’un retard de livraison de la pi` ce sont particuli` rement ` e e on´ reuses : le coˆ t d’un arrˆ t de la production pour manque de pi` ce est de e u e e 25. (a) Quelle est la politique optimale a suivre ? ` (b) Quel est le coˆ t financier de cette politique de commande de pi` ces de u e rechange ? 3.1. et il y a tout lieu e de penser que le mod` le de Poisson est utilisable. e (b) On calculera les cons´ quences de cette politique que sont le nombre e moyen de ventes manqu´ es et le stock moyen poss´ d´ . Achat de pi` ces de rechange. les e e demandes non satisfaites sont consid´ r´ es comme perdues.000 euros. e (a) Quel est le nombre d’exemplaires a commander aupr` s de son grossiste ` e chaque semaine si le coˆ t de reprise est de 10 euros ? u (b) Quelle est sa marge nette moyenne ? 3.3. par une loi de Poisson de param` tre 1. Un etablissement sp´ cialis´ dans la distribution de ´ e e calculatrices electroniques a un produit vendu couramment tout au long de ´ l’ann´ e.8. e (a) On demande de calculer le niveau optimal de recompl` tement du stock. e . Exercices 57 3. La possession de pi` ces e e e au del` de la dur´ e de vie de la machine est sans valeur vu l’obsolescence a e technique rapide de la machine. Ventes de calculatrices. Son coˆ t d’achat est de 12 euros et son prix e u de vente 16 euros. Un libraire commande r´ guli` rement un hebdoe e madaire aupr` s de son grossiste. le e e coˆ t unitaire d’approvisionnement est de 1. Il s’agit d’une calculatrice scientifique qui est achet´ e 45 euros et e e revendue 55 euros.2. La demande e e hebdomadaire de ce mod` le est d’environ 5 calculatrices. L’ing´ nieur en chef d’une usine passe la e e commande d’un mod` le de pi` ces d´ tach´ es d’une machine pour laquelle e e e e il craint un approvisionnement difficile. les d´ lais d’approvisionnement sont n´ gligeables.Section 3. e e e (c) On en d´ duira la marge nette moyenne. Le taux d’opportunit´ utilis´ est de 20 %. La soci´ t´ est ouverte e ee 52 semaines par an.000 euros.

6. Pour rappel. e ´ (a) Calculez les param` tres de la loi de demande durant la p´ riode come e prise entre deux r´ approvisionnements du stock. La soci´ t´ commercialise egalement un e ´ ee ´ r´ veil electronique qui connaˆt une grande popularit´ .4. Le coˆ t de production est de 10 euros e u l’unit´ et le prix de vente de 24 euros. En effet. e e Quelle quantit´ doit-il mettre en production chaque ann´ e pour minimiser e e son coˆ t de gestion ? On suppose un taux d’opportunit´ de 10 % l’an. (b) Calculez le niveau de recompl` tement optimal. On suppose que la demande de bottes de fleurs suit une loi de Poisson. Ventes de fleurs. Les donn´ es e e de coˆ t sont les mˆ mes que celles des calculatrices. on obtient e e une variable normale dont la moyenne et la variance sont la somme des moyennes et des variances. La gestion calendaire de stock 3. si on e additionne des variables al´ atoires normales ind´ pendantes. e 3. 30 clients se pr´ sentent chaque e semaine pour ce produit. au del` de trois jours. Le producteur travaille uniquement sur e commande de sorte qu’il ne coupe que les arbres demand´ s l’ann´ e courante. Un epicier va chercher deux fois par semaine des fleurs ´ coup´ es au march´ en gros de sa ville. e e e (d) En d´ duire la marge nette moyenne. En moyenne. Son coˆ t d’achat d’une botte de fleurs est de 50 u euros et son prix de vente 75 euros. Ventes de sapin de No¨ l.58 Chapitre 3. e (c) Calculez les cons´ quences de cette politique que sont le nombre moyen e de ventes manqu´ es et le stock moyen poss´ d´ . La p´ riode entre deux u e e r´ approvisionnements du stock est egalement de deux semaines. La mˆ me politique de gestion calendaire est suivie. La demande sur une e ´ ı e semaine suit approximativement une loi normale de moyenne 100 et d’´ carte type 30. il e e a ne peut plus les revendre.5. u e 3. Les ventes annuelles e` e concentr´ es sur la premi` re quinzaine de d´ cembre suivent une loi normale e e e de moyenne 30. (a) Quel est le nombre de bottes de fleurs coup´ es a aller chercher le lundi e ` matin et le jeudi matin ? (b) Combien de clients en moyenne sortent de son magasin par semaine sans fleurs faute de stock suffisant ? (c) Quel est le nombre moyen de bottes de fleurs jet´ es par semaine ? e . Ventes de r´ veils electroniques. Un producteur de sapin de no¨ l doit d´ cider e e e de la quantit´ a mettre en production chaque ann´ e.000 et d’´ cart type 200.

le niveau e de recompl` tement et R. La gestion (q. s) 59 .Chapitre 4 La gestion par point de commande 4. dans ce cas. au contraire par : e • un montant de commande constant : cette quantit´ economique de come ´ mande sera not´ e q. la valeur constante de la commande. s) = cc Ic (q. s) en univers incertain. s. s) + cr Ir (q. on d´ termine s. elle. e • une p´ riodicit´ de commande variable (lorsqu’on est en univers al´ atoire) : e e e on commande lorsque le stock passe en dessous du point de commande. On examinera successivement les deux cas de figures que sont : 1. Les variables de d´ cision que sont q. le coˆ t de rupture u intervient aussi. ` e e e • un niveau de commande variable : qui vaut la diff´ rence entre S. comme nous l’avons vu au chapitre 3 par : e • des commandes a intervalles fixes dont la p´ riodicit´ est not´ e T . le point de commande seront d´ termin´ s de mani` re a e e e ` minimiser le coˆ t de gestion qui comprend trois termes : u C(q. e e La gestion par point de commande se caract´ rise. Dans ce cas. s) en univers certain. suffisamment grand afin e d’´ viter toute rupture de stock : il n’y a donc pas de cout de rupture. le montant des e commandes et s. La gestion (q.1 Introduction La gestion calendaire se caract´ rise. s) + cp Ip (q. la demande est certaine. le stock r´ siduel. Comme. le point de commande. sera d´ termin´ e e e e de mani` re a minimiser le coˆ t de gestion qui ne comprend que deux termes : e ` u C(q) = cc Ic (q) + cp Ip (q) 2. La e ˆ variable de d´ cision q.

´ niveau du stock 400 q = 400 s∗ =167 q = 400 q = 400 L L temps Figure 4. Exprimons le d´ lai e d’obtention de 20 jours ouvrables en ann´ e : e L= 20 = 0. Cette demande est consid´ r´ e comme e ` e ee uniforme sur l’ann´ e. le chef de rayon a int´ rˆ t a passer commande exactement 20 jours e e ee ` ouvrables avant la rupture (voir figure 4. Il evitera ainsi un stock dormant.60 Chapitre 4. e e e La question qui se pose ici est : “Quand commander ?” Afin de minimiser le stock poss´ d´ . La gestion par point de commande 4. 288 . On consid` re que l’ann´ e comporte 48 semaines de ` e e 6 jours ouvrables. soit 288 jours. Le coˆ t de passation d’une commande de 300 u euro et est ind´ pendant de la quantit´ command´ e. e 288 La demande durant cette p´ riode s’´ l` ve a : e ee ` D × L = 2 400 × 20 = 166.1: D´ termination du point de commande. on peut eviter toute rupture d’approvisionnement en ´ passant commande a temps. 67 ≈ 167 articles. La demande annuelle. Il s’agit d’un ustensile de cuisine e achet´ par un supermarch´ au prix unitaire de 30 euro.1) de mani` re a ce que le stock soit nul au e ` moment de la livraison. Vu le caract` re certain de la demande et du d´ lai d’obtention e e e (ici de 20 jours ouvrables). e Remarquez que cela revient a d´ clencher la commande au moment o` il reste ` e u exactement en stock de quoi satisfaire la demande de 20 jours. 069 ann´ e. que e e nous noterons D est estim´ e a 2 400 unit´ s.2 D´ termination du point de commande en univers certain e Nous allons illustrer la d´ termination de la quantit´ economique de commande en e e´ univers certain sur un exemple tir´ de Giard [4] . L’article est vendu 40 euro.

niveau du stock q + sr = 433 q = 400 s =200 s =200 sr =33 q = 400 q = 400 stock dormant s =200 L L temps Figure 4.3 D´ termination de la quantit´ economique de commande e e´ Le cout de possession annuel unitaire peut etre calcul´ en tenant compte du taux ˆ ˆ e d’opportunit´ annuel ici suppos´ de 20 % comme : e e cp = 30 × 0.2: Stock r´ siduel a la commande. 2 = 6 euros.Section 4.3. . e ` 4.1) Dans le cas o` l’on d´ clencherait la commande plus tˆ t (voir figure 4. le point de commande optimal est tel que e e s∗ = DL avec D = demande annuelle. d’o` un ´ u niveau moyen du stock de : (q + sr ) + sr (400 + 33) + 33 = = 233 2 2 Il y aurait ainsi un stock dormant de sr . L = d´ lai d’obtention exprim´ en ann´ e. on aurait un stock r´ siduel de e sr = sr − DL = 200 − 167 = 33 et le niveau du stock evoluerait entre q + sr et sr . et non plus entre q et 0.2 o` l’on u e o u a pris s = 200 et q = 400). D´termination de la quantit´ ´conomique de commande e ee En g´ n´ ral. e e e 61 (4.

Le nombre moyen de commandes par an vaut : Ic (q) = D’o` le coˆ t de commande : u u cc Ic (q) = cc D 2 400 = 300 = 1 800 euros. qui minimise le e a e coˆ t de gestion qui ne comprend que deux termes : u C(q) = cp Ip (q) + cc Ic (q) On peut g´ n´ raliser les calculs de l’exemple ci-dessus. c’est-` -dire q. on passe commande (voir section pr´ c´ dente) de mani` re a ce u e e e ` que le stock soit nul au moment o` arrivent les nouveaux articles. raisonnons sur une valeur quelconque e e de q. q = 400. On obtient : e e C(q) = cp Ip (q) + cc Ic (q) q D = cp + cc 2 q Il est facile de calculer l’optimum d’une telle fonction. Le stock moyen poss´ d´ vaut donc : e e q 400 = . q 400 D 2400 = =6 q 400 Passons maintenant au calcul du stock moyen poss´ d´ . On cherche donc a d´ terminer la valeur de la seule e e ` e variable de d´ cision.62 Chapitre 4. 2 400 400 = 1 200 euros. Pour minimiser le e e coˆ t de possession. Il suffit d’annuler sa d´ riv´ e premi` re : e e e 1 D C (q ∗ ) = cp − cc ∗2 = 0 2 q . la commande p´ riodique. 2 Nous pouvons maintenant faire une mod´ lisation du probl` me pour une quane e tit´ command´ e quelconque q. 2 2 Le coˆ t annuel de possession vaut donc : u Ip = cp Ip (q) = 6 D’o` le coˆ t annuel de gestion : u u C(q = 400) = 6 400 2 400 + 300 = 3 000 euros. La gestion par point de commande La question qui se pose est la suivante : Quelle est la quantit´ q constante a e ` commander p´ riodiquement pour que le coˆ t annuel moyen soit minimum ? e u Avant de d´ terminer la quantit´ optimale. par exemple. Le stock varie u donc entre 400 et 0.

39 = 21.2) Cette quantit´ est appel´ e quantit´ de Wilson. Le coˆ t annuel de gestion vaudra : u C(q ∗ ) = cp Ip (q ∗ ) + cc Ic (q ∗ ) 2. La quantit´ economique de com` e e ´ mande vaut donc : q∗ = 2Dcc = cp 2 2 400 300 = 489. = 6 2 490 4. on a egalit´ des couts de commande et de ´ e ˆ possession. 9 ≈ 490 6 Examinons les cons´ quences de la politique optimale. D´termination de la quantit´ ´conomique de commande e ee D’o` le point optimum : u q∗ = 2Dcc cp 63 (4. En effet : cc Ic (q ∗ ) = cc D = cc q D 2Dcc cp 2Dcc cp = Dcc cp 2 Dcc cp 2 q∗ cp Ip (q ) = cp = cp 2 ∗ 2 = Appliquons ceci a l’exemple num´ rique. Le stock moyen d´ tenu vaudra : e Ip (q ∗ ) = 490 q∗ = = 245.400 − 2939. 39 euros. 61 euros. .3.400 490 + 300 = 2 939. La marge b´ n´ ficiaire nette se calcule par la formule : e e B(q ∗ ) = mu D − C(q ∗ ) = 10 × 2. 2 2 2. e 1.Section 4. V´ rifions qu’il s’agit bien d’un e e e e minimum en calculant la d´ riv´ e seconde : e e D C”(q) = 2cc 3 > 0 q Remarquez qu’au point optimum.060. le nombre moyen annuel de commandes vaudra : Ic (q ∗ ) = D 2 400 = = 4. 898 ∗ q 490 3.

Nous illustrons ce cas sur l’exemple introductif. Tout d’abord. La gestion par point de commande 4. Le coˆ t de rupture vaut la marge qui est e u ici de 10 euro. e c’est-` -dire que les caract´ ristiques de la distribution restent stables dans le a e temps. Calculons e e les param` tres de sa distribution. Donc. e Nous allons g´ n´ raliser ce mod` le de la mani` re suivante : e e e e • On suppose que la demande est connue en probabilit´ mais reste statique. • Nous maintenons l’hypoth` se d’un d´ lai d’obtention certain. Passons au probl` me de la d´ termination de q et s. 74)2 .64 Chapitre 4. on obtient un ecart type de : ´ σL = 20 × 189.4 Cas d’une demande al´ atoire e Rappelons les hypoth` ses de base de la gestion par point de commande en univers e certain : • On a une demande certaine uniform´ ment r´ partie sur l’ann´ e. 288 En effet. a savoir la vente d’ustensiles ` de cuisine mais en consid´ rant cette fois que la demande annuelle suit une normale e de moyenne 2 400 et d’´ cart type 189. e L= 288 La demande XL en 20 jours suit une loi Normale • de moyenne : µL = Lµ = • de variance : 2 σL = Lσ 2 = 20 × 2 400 = 167 288 20 × (189. Tout d’abord.74. e e e • On a un d´ lai de livraison certain. 74 = 50. Ce qui est le e e plus souvent le cas. le d´ lai d’obtention de 20 jours e e s’exprime en fraction d’ann´ e comme : e 20 ann´ es. les param` tres de la demande durant 20 jours se d´ duisent des param` tres e e e des ventes annuelles en multipliant la moyenne et la variance (et non l’´ cart type) e par L. 288 . remarquons e e que pendant le d´ lai d’obtention de 20 jours la demande est al´ atoire. Le coˆ t de possession annuel reste de 6 euro. Le coˆ t unitaire de u u commande reste de 300 euro.

C(q. u ` 2.Section 4. D´ terminer le point de commande s en arbitrant entre le coˆ t de rupture e u et le coˆ t de possession en utilisant la gestion calendaire pendant le d´ lai u e d’obtention L. On peut donc r´ crire cette expression e comme : C(q. • la rupture moyenne annuelle.1 D´ termination de q et s e La fonction de cout a minimiser fait intervenir les trois variables d’´ tat que sont : ˆ ` e • le nombre moyen de commandes. . D´ terminer la quantit´ economique q en arbitrant entre le coˆ t de come e´ u mande et le coˆ t de possession a partir de la demande moyenne. e Dans l’expression de C. On va d´ terminer e e e ` e une solution approch´ e en s´ parant le probl` me a deux variables en deux probl` mes e e e ` e a une variable de la mani` re suivante. e Le probl` me de la d´ termination de la quantit´ economique de commande n’est e e e´ rien d’autre que le probl` me etudi´ en univers certain si l’on remplace la demande e ´ e annuelle certaine par la demande annuelle moyenne : D = µ = 2 400. la solution trouv´ e dans le cas certain etait de : e ´ q ∗ = 490. Cas d’une demande al´atoire e 65 4. • le stock moyen annuel. Ic . s) + cr Ir (q. en retenant comme s le niveau de recompl` tement optimal.4.4. Ir . On va r´ soudre ind´ pendamment les deux ` e e e probl` mes suivant : e 1. Ip . En minimisant le coˆ t de gestion : u C(q) = cc Ic (q) + cp Ip (q). s) Nous allons obtenir une solution approch´ e au probl` me en effectuant une d´ e e e termination ind´ pendante de s et de q en se basant sur l’observation suivante. s) = cc Ic (q) + cp Ip (q. s) = cc Ic (q. s) + cp Ip (q. s) + cr Ir (s) On voit que le terme qui lie le probl` me en la variable q et le probl` me en la variable e e s est le stock moyen poss´ d´ Ip qui d´ pend a la fois de q et de s. le nombre moyen de commande d´ pend essentiellement e de la quantit´ command´ e q tandis que le nombre moyen de ruptures d´ pend e e e essentiellement du point de commande s.

D En effet. le nombre moyen d’articles non fournis durant L et Ip (S).66 Chapitre 4. 2 = s∗ − 167 50 . 225 = = 0.1) : 1. 225/2 La demande X durant le d´ lai d’obtention de 20 jours est une N(167.50). En utilisant la gestion calendaire. le stock moyen poss´ d´ durant L. On lit e dans la table de la normale N(0. e e niveau du stock 490 q = 490 s q = 490 q = 490 L q D L temps Figure 4.3). on d´ duit : e P (X > s∗ ) = cp 1. La gestion par point de commande Le probl` me de la d´ termination du stock de s´ curit´ est quant a lui r´ solu en e e e e ` e prenant pour point de commande s le niveau de recompl` tement S qui minimise e le coˆ t d’une gestion calendaire durant le d´ lai d’obtention L : u e C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S) avec Ir (S). un article encore en stock a l’issue des 20 jours du d´ lai d’obtention ` e augmentera d’une unit´ la valeur du stock durant toute la dur´ e d’´ coulement de la e e e suivante commande (voir figure 4. 115 cr + cp /2 10 + 1. 225 euros. et non ` e e sur les seuls 20 jours du d´ lai d’obtention L. soit durant D ann´ e.3: Point de commande en univers al´ atoire e Remarquez qu’un article en stock en fin du d´ lai d’obtention (fin L) correspond e q e a une immobilisation sur toute la dur´ e d’´ couler q. 2042 = 1. Le coˆ t unitaire de possession est e u donc de : q cp = cp = 6 × 0.

898 × 2. 81 Ce nombre est a multiplier par le de commandes par an. 898 commandes.4. 81 = 13. Le coˆ t de gestion correspondant vaut : u C(s. q) = cc DL c q D c D + cp ( + s − DL + Ir (S)) + cr ( Ir (s)) q 2 2q q . chapitre XII. On peut montrer : 1. en cas de ventes manqu´ es diff´ r´ es (voir Giard [4]. 0561 = 2.4. 4. Ic (q). q) = q DL c + (s − DL) + I (S) 2 2q r e o` Ir (s) note le nombre moyen de ruptures par cycle (durant le d´ lai d’obu c tention). se calcule par la formule e c de la gestion calendaire : c Ir (s = 227) = σL × g(tS = 1. chapitre XII. Cas d’une demande al´atoire e D’o` finalement u 67 s∗ = 227. Le nombre moyen ` de ventes manqu´ es par an s’´ l` ve donc a : e ee ` c Ir (s. page 836) que : q I c (s) + (s − DL) + r 2 2 Le coˆ t de gestion correspondant vaut : u Ip (s. q) = c Ir (s) D q D c C(s. page 840) que : Ip (s. not´ Ir . 2) = 50 × 0. Ic (q) = q 490 Le nombre moyen de ruptures par commande. Le nombre moyen de commandes d´ pend uniquement de q et se calcule par la e formule : D 2400 = = 4. en cas de ventes manqu´ es perdues (voir Giard [4]. relation e 275. relation e ee 286. q) = cc + cp ( + s − DL + ) + cr ( Ir (s)) q 2 2 q 2.Section 4. 76 articles Le calcul du stock moyen poss´ d´ est plus compliqu´ car il d´ pend a la fois de s e e e e ` et de q.2 Cons´ quences economiques du choix e ´ Le stock de s´ curit´ est d´ fini comme diff´ rence entre le niveau de recompl` tement e e e e e et la demande moyenne durant L et vaut ici : 227 − 167 = 60 articles. q) = Ic (q) × Ir (q) = 4.

q) = cc Ic (q) + cp Ip (q. 43 + 137. e e u . les ventes manqu´ es sont suppos´ es perdues pour le supere e e march´ et donc le stock moyen poss´ d´ se calcule par la formule suivante : e e e c q Ir (s) + (s − DL) + Ip (s.68 Chapitre 4. 81 = + 60 + 2 2 = 306. En effet. 4 Ce qui s’interpr` te en disant que le stock tourne environ 8 fois dans l’ann´ e. 405 On en d´ duit le cout de gestion total suivant : e ˆ c C(s. q) = 2 2 490 2. q) = 24 000 − 3 445. 63 = 3 445. Le niveau obtenu ici est le ` u ´ e niveau optimal qui r´ sulte de l’arbitrage entre les diff´ rents coˆ ts. 83 = Ip 306. 45 = 20 554. s) + cr Ic (q)Ir (s) 2 400 2 400 = 300 + 6 × 306. La gestion par point de commande Dans le cas pr´ sent. q) = mu D − C(s. 54 On utilise egalement un indicateur appel´ le taux de rotation du stock.1 On d´ finit le taux de rotation du stock comme le quotient de la e e demande moyenne sur le stock moyen poss´ d´ . 39 + 1 838. e e Dans le cas de l’exemple. e ` Il est a remarque que l’id´ e tr` s largement r´ pandue selon laquelle “plus le ` e e e niveau de rotation est elev´ plus le stock est bien g´ r´ ” est fausse. il se calcule comme suit : r= 2 400 D = 7. 4 + 10 2. un ´ e ee niveau elev´ de rotation correspond a un faible niveau de stock poss´ d´ mais ´ e ` e e correspond a un coˆ t de passation de commande elev´ . 45 La marge nette moyenne annuelle est obtenue en soustrayant a la marge b´ n´ fi` e e ciaire sur la demande moyenne le coˆ t de gestion annuel : u B(s. 81 490 490 = 1 469. Il e e correspond au nombre de fois qu’il faudrait r´ approvisionner le stock si on le e r´ approvisionnait a hauteur de son niveau moyen. ´ e D´ finition 4.

On vous charge de l’aider dans cette tˆ che. D` s qu’un casier est vide. Par ailleurs. Le coˆ t de passation e u d’une commande est estim´ a 24 euros.1. Pour cela. d´ terminez le point e ´ ´ ` e de commande (l’ann´ e comporte 52 semaines). u ` 4.2. La gestion de stock est du type point de commande. (c) Quelle est l’´ conomie annuelle de votre solution par rapport a la teche ` nique des deux casiers utilis´ e aujourd’hui ? e 4. Le coˆ t de e u . Une soci´ t´ de ee distribution de mat´ riel et composants electroniques ayant comme client` le e ´ e les artisans r´ parateurs de mat´ riel hi-fi grand public est en train de red´ finir e e e sa politique d’approvisionnement des stocks. Un grand magasin vend chaque semaine 150 cartons de six verres du mod` le “Elite”. (a) Calculez le coˆ t de la politique actuelle de gestion de stock.000 unit´ s sur l’ann´ e. mais comme al´ atoire. Le d´ lai d’obtention de la commande est e d’une semaine. Gestion de l’approvisionnement du stock de transistors. ee e Elle suit une loi normale de moyenne 150 et d’´ cart-type 50. La demande hebdomadaire e n’est maintenant plus consid´ r´ e comme certaine. Pour le moment la technique e e ´ e des deux casiers est appliqu´ e : on dispose de deux casiers. Donnez le mone tant de la commande et le point de commande. on applique un taux e de d´ tention en stock tr` s elev´ : 50 % par an. Le coˆ t u e` ´ e` u de possession utilis´ ne fait intervenir qu’un coˆ t d’opportunit´ . le cas a ` d’un transistor dont le prix d’achat est de 16 euros et dont la consommation est de 15. on entame le second et on passe e une commande de 500 transistors.5.5 Exercices 4. a titre d’exemple. On suppose que la demande est certaine ` et qu’il n’est pas possible d’avoir de rupture de stock.Section 4. e (c) Calculez le coˆ t de gestion de stock correspondant a cette solution. de contenance de e 500 transistors. La demande est uniform´ ment r´ partie sur e e e e toute l’ann´ e qui comporte 50 semaines d’ouverture. u d´ terminez le stock moyen et le nombre de commandes par an. Vente de verre de cristal en univers al´ atoire. Les ventes manqu´ es sont perdues.3. (b) Le d´ lai de livraison etant egal a deux semaines. et le coˆ t associ´ a une commande est evalu´ a 30 euros. lequel se e u e calcule a l’aide d’un taux de 15 %. e (a) Calculez la commande optimale. Le coˆ t d’achat de 6 verres est de e u 8 euros. Exercices 69 4. e (b) D´ terminez la politique optimale de gestion du stock. Vente de verre de cristal. Le responsable des achats vous soumet. etant donn´ l’´ volution e` ´ e e technique rapide et les risques d’obsolescence associ´ s.

point de e ´ commande avec les mˆ mes coˆ ts que pr´ c´ demment. L’acheteur responsable de l’approvisionnement h´ site entre trois syst` mes : e e (a) La gestion calendaire avec une p´ riode de r´ vision calendaire de deux e e mois. La demande hebdomadaire e e suit une loi de Poisson de param` tre 5. Le coˆ t de commande est estim´ a 20 euros. e Apr` s etude du b´ n´ fice net dans les trois cas. Il s’agit d’un matelas orthop´ dique. e (c) Servir d’interm´ diaire en r´ percutant au fournisseur la commande. Un supermarch´ vend des carafes a eau 50 euros. e La demande mensuelle de cet article suit une loi de Poisson de moyenne 8. (b) Calculez le nouveau point de commande. e ` (a) Calculez la commande optimale. que pr´ conisez-vous ? e ´ e e e . Une soci´ t´ sp´ cialis´ e dans le vente par coree e e respondance a un article peu vendu. Une demande non satisfaite e est diff´ r´ e avec un coˆ t de 10 euros (frais administratifs). mais avec cette e u e e fois un d´ lai d’obtention de 15 jours environ. ` e ` Il les ach` te aupr` s de son fournisseur 35 euros. le produit est achet´ u e` e 200 euros et revendu 350 euros (y compris le coˆ t moyen de transport u vers le client de 50 euros). Le d´ lai u e d’approvisionnement est de deux semaines. Ventes de carafes a eau.4. ´e (d) Calculez le stock moyen poss´ d´ . (a) Quelle est la quantit´ a commander ? e` (b) Quel est le niveau de stock qui doit d´ clencher la commande ? e (c) Quel est le nombre moyen de clients non satisfaits pendant le d´ lai de e deux semaines entre la passation de la commande et sa r´ ception ? e 4. ce e e qui permet a l’entreprise de percevoir une commission de 50 euros.70 Chapitre 4. e e (e) En d´ duire le coˆ t de gestion annuel.5. parce que la demi-douzaine est vendue 10 euros e` et que la direction estime que la rupture de stock de cet article n’est pas pr´ judiciable a son image de marque. ee u (b) Une gestion du type quantit´ economique de commande . e u 4. Vente par correspondance. ` L’entreprise estime que la rentabilit´ marginale de son capital est de 24 %. La gestion par point de commande rupture est estim´ a 2 euros. Le coˆ t de passation d’une commande est de 30 euros. La r´ gularit´ de l’approvisionnement permet e e d’avoir un d´ lai d’obtention insignifiant. (c) Calculez le nombre moyen annuel de demi-douzaines de verres que le grand magasin n’a pas et´ en mesure de vendre. On utilise un taux d’opportunit´ de e e 15 % l’an.

Partie II Les d´ cisions tactiques e

71

Chapitre 5 La planification de la production
5.1 Introduction

` La planification de la production consiste en la r´ gulation a moyen terme de la e production. C’est donc une d´ cision tactique. Elle fait le lien entre les d´ cisions e e op´ rationnelles a court terme et les d´ cisions strat´ giques a long terme. La planie ` e e ` fication de la production s’adresse uniquement au cas de la production en s´ rie. e Elle ne s’applique donc pas au cas de la production en s´ rie unitaire. e Il existe deux types d’approches en planification de la production : • la planification des besoins en composants qui vise a etablir une program`´ mation pr´ visionnelle des composants; e ` • la planification juste a temps dont le principe fondamental est de produire la quantit´ strictement n´ cessaire aux besoins imm´ diats du client. e e e La planification des besoins en composants ou M.R.P. (Material Requirement Planning) cherche a etablir la programmation de la production sur base d’un `´ syst` me d’information. Partant des donn´ es physiques (stocks disponibles, lie e vraisons attendues, demandes pr´ visionnelles, capacit´ s de production,. . . ) et des e e donn´ es comptables (coˆ ts de production, d’approvisionnement, de rupture), on e u etablit un plan de production qui d´ termine pour chaque p´ riode les quantit´ s ´ e e e a produire par produit, les quantit´ s fabriqu´ es dans chaque centre productif, le ` e e niveau de stock en produits semi-finis et finis et l’utilisation des facteurs travail et machines. L’utilisation des techniques d’optimisation aboutit a une program` mation pr´ visionnelle : on utilisera la programmation dynamique lorsque l’on a e une demande dynamique certaine ne portant que sur un seul article et la programmation lin´ aire dans le cas statique portant sur plusieurs produits. e

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74

Chapitre 5. La planification de la production

5.2

La planification des besoins en composants

Illustrons le principe de la planification des besoins en composants sur un exemple tir´ de Giard [4] : il s’agit de l’assemblage de trois v´ hicules a moteur. La planie e ` fication des besoins en composants n´ cessite l’existence des el´ ments suivants : e ´e 1. Une nomenclature compl` te : c’est-` -dire une codification de tous les e a composants qui permet d’´ crire le sch´ ma arborescent du tableau 5.1. Dans e e l’exemple, pour faire un v´ hicule (T27), il faut une boˆte de vitesse (E1001), e ı elle mˆ me constitu´ e d’un engrenage (E2010), lui-mˆ me constitu´ de divers e e e e el´ ments (E3047 et E3052). Le chiffre entre parenth` ses indique le nombre ´e e de composants n´ cessaires pour faire le sous-ensemble. Par exemple, il faut e deux E3047 et deux E3052 pour faire un sous-ensemble E2040. Niveau 0 -E1001 (1) T27  -E1010 (1)  ...   -E1001 (1)  T28 -E1020 (1)   ...   -E1004 (1)  T29 -E1020 (1)   ...
  

Niveau 1 E1001 -E2010 (1) ... -E2040 (1) ... ...

E1004

Niveau 2   -E3047 (1)  E2010  -E3052 (1)  ...   -E3047 (2)  E2040  -E3052 (2)  ... ...

Tableau 5.1: D´ composition en composants. e 2. Un plan directeur de production : le plan directeur de production est le plan de mise a disposition de produits finaux. Il peut egalement comporter ` ´ le plan de mise a disposition de sous-ensembles ou de composants vendus ` comme pi` ces d´ tach´ es. Le plan directeur de production est donn´ au e e e e tableau 5.2. Il pr´ voit, outre la mise a disposition des produits finaux, les e ` besoins de sous-ensembles et de composants pour faire des r´ parations. e 3. Un syst` me d’information sur les stocks qui permet de connaˆtre l’´ tat e ı e exact du stock de chaque composant en d´ but de chaque p´ riode. Les stocks e e de fin de p´ riode 15, not´ s SF15 , sont donn´ s au tableau 5.3. e e e 4. Un fichier des livraisons attendues : c’est-` -dire donnant le nombre de a pi` ces r´ sultant de d´ cisions de mise en production du pass´ qui n’ont pas e e e e

´ e El´ ment SF15 T27 0 T28 0 T29 0 E1001 17 E1004 4 E1010 0 E1020 0 E2010 10 E2040 1 E3047 15 E3052 0 LA16 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 15 LA17 0 0 0 30 11 0 0 0 17 0 0 Tableau 5. La planification des besoins en composants 75 P´ riode e 16 17 Demande T 27 7 Demande T 28 10 Demande T 29 4 Demande E1001 0 1 Demande E1004 0 0 Demande E1010 0 0 Demande E1020 0 0 Demande E2010 0 0 Demande E2040 0 2 Demande E3047 0 0 Demande E3052 0 2 18 11 9 8 2 1 0 0 2 0 1 0 19 6 4 3 3 4 0 0 1 2 1 2 20 21 15 8 10 7 5 12 0 2 0 5 0 0 0 0 4 0 1 4 2 0 3 1 22 23 24 11 12 7 14 8 8 2 8 7 1 4 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 1 2 3 1 0 2 1 2 1 Tableau 5. .2: Plan directeur de production.2.Section 5.3: Stock initiaux et livraisons attendues.

Ici.76 Chapitre 5. not´ es ´e e e e e LAt .5 heure E3052 1 semaine 0. e 5. e P´ riode e Assemblage de E1001 et E1004 Assemblage de E1010 et E1020 Assemblage de E2010 et E2040 Assemblage de E3047 et E3052 16 20 20 28 32 17 50 12 20 30 30 18 60 24 20 22 32 19 65 20 20 21 33 20 55 25 20 24 31 21 50 22 20 21 31 22 50 22 20 22 32 23 50 20 20 23 31 Assemblage de T 27. de lancement de production et d’attente entre deux e productions. on va utiliser e e comme r` gle d’avancer les productions constituant le stock de valeur la plus e .5: Capacit´ s de production. e e 6.5. e 7. e ´ e e e El´ ment D´ lai d’obtention Temps op´ ratoire T 27 1 semaine 0.4 o` sont e e u egalement indiqu´ s les temps op´ ratoires unitaires (c’est-` -dire le temps ´ e e a d’assemblage ou d’usinage d’une unit´ du composant). T28 et T29 50 Tableau 5.3. Un fichier des d´ lais d’obtention : le d´ lai d’obtention etant la somme e e ´ des temps op´ ratoire. La planification de la production encore et´ livr´ es. Fichier des capacit´ s des centres de production pour chaque p´ riode de e e l’horizon de planification.5 heure E1004 2 semaines 1 heure E1010 1 semaine 3 heures E1020 2 semaines 4 heures E2010 1 semaine 1 heure E2040 2 semaines 0.5 heure T 28 1 semaine 1 heure T 29 1 semaine 2 heures E1001 1 semaine 0. sont donn´ es au tableau 5.5 heure E3047 1 semaine 0.4: D´ lais d’obtention et temps op´ ratoires.20 heure Tableau 5. Celui-ci est donn´ au tableau 5. Les d´ lais d’obtention sont donn´ s au tableau 5. Existence de r` gles de priorit´ en cas de surcharge. Les livraisons attendues de d´ but de p´ riode t.

Le coˆ t de e ` u e u u la mati` re premi` re de chaque composant est donn´ au tableau 5.6. Il faut e e e comprendre ces donn´ es de la mani` re suivante : il s’agit de la somme du e e coˆ t de mati` re ajout´ e a l’´ tape d’assemblage du produit et du coˆ t des u e e ` e u composants (le calcul a d´ j` et´ fait). on a besoin des donn´ es de coˆ ts de fabrication qui se e u r´ duisent ici a un coˆ t de mati` re et un coˆ t de main d’œuvre. Pour cela. e e P´ riode e Assemblage de T 27.6: Coˆ t de la mati` re et des composants.7: Coˆ t horaire de l’atelier. e . d’autre part. e • de la mani` re de couvrir ces besoins. T28 et T29 Assemblage de E1001 et E1004 Assemblage de E1010 et E1020 Assemblage de E2010 et E2040 Assemblage de E3047 et E3052 coˆ t horaire de l’atelier u 100 euro 70 euro 65 euro 28 euro 30 euro Tableau 5. d’une part. u La logique de calcul de la MRP consiste a l’utilisation en cascade ` • de la d´ termination des besoins nets d’un composant. sont assembl´ s e dans deux ateliers s´ par´ s. Ces coˆ ts sont donn´ s au tableau 5. Remarquez que e u e E1001 et E1004. et E1010 et E1020. u e d´ pend des ateliers. La planification des besoins en composants 77 faible.7. Le coˆ t horaire de la main d’œuvre ea´e u ´ e u e El´ ment Coˆ t de mati` re T 27 303 euro T 28 363 euro T 29 421 euro E1001 58 euro E1004 71 euro E1010 30 euro E1020 40 euro E2010 25 euro E2040 53 euro E3047 1 euro E3052 2 euro Tableau 5.Section 5.2.

Au niveau z´ ro.2. les lancements programm´ s sont d´ termin´ s conform´ ment au e e e e plan directeur de production du tableau 5. Les besoins bruts du composant E1001 sont donn´ s au tableau 5.8: Lancements de production de niveau z´ ro. compte tenu du stock initial disponible pour cette e r´ f´ rence et des eventuelles livraisons attendues.4). . il faut ajouter les besoins de E1001 comme pi` ces d´ tach´ s (donn´ s au e e e e plan directeur de production 5. est n´ cessaire de mettre en route.78 Chapitre 5. ´ Au niveau 0. Le d´ lai d’assemblage est d’une e semaine pour les trois mod` les (voir tableau 5. On fait donc du juste` a-temps.1).2). il n’y a pas de e e stock initial ni de livraisons attendues (voir tableau 5. Ces besoins bruts ne correspondent pas a la production qu’il e ` P´ riode e Besoins Bruts pour T27 16 7 17 11 9 1 21 18 6 4 2 12 19 15 10 3 28 20 8 7 0 15 21 11 14 2 27 22 12 8 1 21 23 7 8 4 19 Besoins Bruts pour T28 10 Besoins de E1001 Besoins Bruts totaux 0 17 Tableau 5. sa demande emane des demandes de T27 et T28 (voir nomenclature 5. Le stock initial en p´ riode 16 est le stock final de p´ riode ´e e e e 15.9: Besoins bruts en composant E1001. e On peut en d´ duire les besoins bruts du composant E1001 puisqu’il est utilis´ e e a raison de un par T27 et de un par T28.8. e P´ riode e Lancements T 27 16 7 17 11 9 8 18 6 4 3 19 15 10 5 20 8 7 12 21 11 14 2 22 12 8 8 23 7 8 7 Lancements T 28 10 Lancements T 29 4 Tableau 5. Les livraisons attendues sont des ee ´ quantit´ s r´ sultant de pr´ c´ dents ordres de lancement de production mais qui n’ont e e e e pas encore et´ livr´ es. Ceci a conduit aux lancements de productions de niveau z´ ro du tableau 5. Pour ce composant.3 D´ termination des besoins nets d’un composant e Illustrons ceci sur l’exemple du composant de niveau un E1001. A ces besoins bruts pour assemble du T27 ` et du T28. La planification de la production 5. Ces informations sont reprises au tableau 5.3).10.9. c’est-` -dire que l’on met en production exactement la demande.

not´ s BBt ) : e Si SFt−1 + LAt ≥ BBt . Il e e restera donc 9 en stock. on ne livre ` e e rien et le stock disponible est de 9. Dans e e ce cas. not´ es LAt . la p´ riode 18. les besoins nets correspondent au besoins bruts. e Par contre a la p´ riode suivante. e e Dans ce cas. A ces deux p´ riodes. not´ SFt . on livre 30 alors que les besoins ne sont que de 21. comme le stock est vide et qu’il n’y e e a plus de livraisons. En p´ riode 16. le besoin net. on vide le stock pour satisfaire les 17 de besoins bruts de la e p´ riode. et diminu´ de la demande de la p´ riode e e e e (les besoins bruts. accru des livraisons e e e attendues de p´ riode t. not´ BNt .Section 5. on a des besoins nets a couvrir par de nouveaux ordres de fa` brication. Il manque 3 unit´ s qui constitue donc le besoin e net de cette p´ riode. e e e se calcule comme le stock en fin de p´ riode pr´ c´ dente. est nul et le stock final de p´ riode t. Les besoins nets de la p´ riode t. alors BNt = BBt − LAt − SFt−1 SFt = 0 Ce cas est illustr´ par les p´ riodes 18 a 23 pour le composant E1001 (voir e e ` tableau 5. il n’y a donc pas de besoins nets. . A partir de la p´ riode 19.10). e e Cas 2 : Le disponible (somme du stock de fin de p´ riode pr´ c´ dente et des livraie e e sons de d´ but de p´ riode) est in suffisant pour couvrir les besoins bruts. D´termination des besoins nets d’un composant e 79 P´ riode e Besoins bruts Livraisons attendues Stock final Besoins nets 15 16 17 0 17 21 30 9 0 18 12 0 0 3 19 28 0 0 28 20 15 0 0 15 21 27 0 0 27 22 21 0 0 21 23 19 0 0 19 17 0 0 Tableau 5.3. En p´ riode 17.10: Besoins nets en composant E1001. alors BNt = 0 SFt = SFt−1 + LAt − BBt Ce cas est illustr´ par les p´ riodes 16 et 17 pour le composant E1001. le besoin brut est de 12. Formalisons math´ matiquement la d´ termination des besoins nets. Deux cas e e sont possibles : Cas 1 : Le disponible (somme du stock de fin de p´ riode pr´ c´ dente et des livraie e e sons de d´ but de p´ riode) est suffisant pour couvrir les besoins bruts. se calculent comme e e la diff´ rence entre les besoins bruts et le disponible (somme des livraisons e attendues et du niveau initial du stock de la p´ riode) : e Si BBt ≥ SFt−1 + LAt . not´ s BNt .

on a tenu compte du d´ lai e e P´ riode e Livraisons attendues Besoins nets 16 0 0 17 30 0 3 18 0 3 28 19 0 28 15 20 0 15 27 21 0 27 21 22 0 21 19 23 0 19 - Lancements de production 30 Tableau 5. on suppose que les besoins nets sont connus suffisamment a l’avance pour eviter toute rupture. e e e Ainsi.1 D´ termination de la couverture des besoins nets e En planification de la production. La planification de la production 5. dans la d´ termination des lancements de produc´ e tion. il va etre utilis´ a un niveau sup´ rieur pour ˆ e ` e calculer l’´ ch´ ancier des demandes brutes des composants de niveau sup´ rieur. On applique la d´ marche de calcul que nous venons de voir en cascade : e . u La programmation dynamique permet de faire cet arbitrage. u • les coˆ ts de possession. A ce niveau-ci. Dans le cas o` ces capacit´ s e u e sont d´ pass´ es. suppos´ ici de 1 semaine.3. on proc´ dera a un ajustement charge-capacit´ . d’obtention. Remarquez egalement que. ce qui conduit aux lancements de production du tableau 5. le composant E1001 (par exemple. e Nous verrons en fin de chapitre d’autres techniques de d´ termination des lane cements de production.11: Lancement de production en composant E1001.11. Remarquez que le lancement de 30 en e p´ riode 16 provient non pas d’une livraison programm´ e de p´ riode 17 mais bien e e e d’une livraison attendue de p´ riode 17.3. e e e ` e 5. une boˆte de vitesse) utilise le composant ı de niveau un E2010 (un engrenage).2 Utilisation en cascade de la logique de calcul Maintenant que cet ech´ ancier de lancement de production est d´ termin´ pour le ´ e e e composant de niveau un E1001. La d´ termination de la quantit´ ` ´ e e ` a livrer pour satisfaire les besoins nets repose donc sur un arbitrage entre • les coˆ ts de lancement de production. il faudra tenir compte des capacit´ s de production. Pour d´ terminer les lancements de production.80 Chapitre 5. nous allons faire du lot par lot.

. Au niveau 0.12) sont d´ termin´ s conform´ ment au plan directeur de production.3. e e les lancements du composant E1004 (de d´ lai de fabrication L=2) sont d´ termin´ s e e e conform´ ment au tableau 5. e e Au niveau 1.Section 5.13. e sont d´ termin´ s conform´ ment au tableau 5. ` • puis a celles de niveau 2. . . e e e P´ riode e BBt de T27 LAt de T27 SFt de T27 BNt de T27 LPt de T27 BBt de T28 LAt de T28 SFt de T28 BNt de T28 LPt de T28 BBt de T29 LAt de T29 SFt de T29 BNt de T29 LPt de T29 0 4 0 10 0 7 16 17 7 0 0 7 11 10 0 0 10 9 4 0 0 4 8 18 11 0 0 11 6 9 0 0 9 4 8 0 0 8 3 19 6 0 0 6 15 4 0 0 4 10 3 0 0 3 5 20 15 0 0 15 8 10 0 0 10 7 5 0 0 5 12 21 8 0 0 8 11 7 0 0 7 14 12 0 0 12 2 22 11 0 0 11 12 14 0 0 14 8 2 0 0 2 8 23 12 0 0 12 7 8 0 0 8 8 8 0 0 8 7 24 7 0 0 7 8 0 0 8 7 0 0 7 - Tableau 5. Ce composant est utilis´ a raison d’une unit´ par e e` e produit T29. les lancements du composant E1001. D´termination des besoins nets d’un composant e • a toutes les r´ f´ rences de niveau 0 (produits finaux).14.12: Lancements programm´ s de niveau z´ ro. Toujours au niveau 1. ` ee • puis a celles de niveau 1. etc. Ce composant est utilis´ a raison e e e e` d’une unit´ par produit T27 et d’une unit´ par produit T28. . les lancements programm´ s (cfr e tableau 5. ` 81 Illustrons ceci sur l’exemple. de d´ lai de fabrication L=1.

P´ riode e BBt pour T29 BBt de E1004 BBt totaux LAt SFt BNt LPt 15 16 4 0 4 0 17 8 0 8 11 3 0 9 18 3 1 4 0 0 1 12 19 5 4 9 0 0 9 7 20 12 0 12 0 0 12 10 21 2 5 7 0 0 7 9 22 8 2 10 0 0 10 - 23 7 2 9 0 0 9 - 4 0 0 11 1 Tableau 5.82 Chapitre 5.14: Lancements en composant E1004. La planification de la production P´ riode e BBt pour T27 BBt pour T28 BBt de E1001 BBt totaux LAt SFt BNt LPt 15 16 7 10 0 17 0 17 11 9 1 21 30 9 0 3 18 6 4 2 12 0 0 3 28 19 15 10 3 28 0 0 28 15 20 8 7 0 15 0 0 15 27 21 11 14 2 27 0 0 27 21 22 12 8 1 21 0 0 21 19 23 7 8 4 19 0 0 19 - 17 0 0 0 30 Tableau 5.13: Lancements en composant E1001. .

15: Lancements en composant E2010. les lancements du composant E2010 (de d´ lai de fabrication e L=1) sont d´ termin´ s conform´ ment au tableau 5. Au niveau 3. les lancements du composant E3052 . D´termination des besoins nets d’un composant e 83 Au niveau 2. Toujours au niveau 2. Ce composant est utilis´ a raison e e e e` d’une unit´ par composant de niveau deux E2010 et de deux unit´ s par composant e e de niveau deux E2040. Ce composant est utilis´ a e e e e` P´ riode e BBt pour E1001 BBt de E2010 BBt totaux LAt SFt BNt LPt 20 10 15 16 30 0 30 20 0 0 3 17 3 0 3 0 0 3 30 18 28 2 30 0 0 30 16 19 15 1 16 0 0 16 31 20 27 4 31 0 0 31 21 21 21 0 21 0 0 21 20 22 19 1 20 0 0 20 - Tableau 5. Toujours au niveau 3.3.Section 5.17. raison d’une unit´ par composant de niveau 1 E1001. les lancements du composant E3047 (de d´ lai de fabrication L=1) e sont d´ termin´ s conform´ ment au tableau 5.15.16. composant de niveau un E1004. Ce composant est utilis´ a raison d’une unit´ par e e` e P´ riode e 15 16 1 0 1 0 1 0 17 9 2 11 17 6 18 12 0 12 0 0 6 17 6 9 11 19 7 2 9 0 0 9 13 20 10 1 11 0 0 11 21 9 4 13 0 0 13 22 1 0 0 - BBt pour E1004 11 BBt de E2040 BBt totaux LAt SFt BNt LPt - Tableau 5. les e lancements du composant E2040 (de d´ lai de fabrication L=2) sont d´ termin´ s e e e conform´ ment au tableau 5.16: Lancements en composant E2040.

5. Il est a remarquer que l’on a int´ rˆ t a v´ rifier si cette capacit´ est e ` ee ` e e suffisante avant de passer au calcul du niveau sup´ rieur. un ajustement “charge-capacit´ ” est effectu´ . Ce e e e e composant est egalement utilis´ a raison d’une unit´ par composant de niveau deux ´ e` e E2010 et de deux unit´ s par composant de niveau deux E2040. Au niveau 0. si on proc` de a un e e ` ajustement des lancements de production. par exemple au niveau 1. e Il faut maintenant voir si la capacit´ est suffisante a chaque niveau pour asseme ` bler les v´ hicules.20. En les additionnant. Pour que ce plan de production soit r´ alie e e sable. Les lancements de production des sous-ensembles E1001 et E1004 assembl´ s dans le mˆ me atelier sont repris au tableau 5. En multipliant e e . On constate ici qu’il e e n’y a aucun probl` me de capacit´ au niveau 0. cela remettra en cause le calcul des besoins du niveau 2. on peut calculer les charges e e r´ sultantes pour les diff´ rents ateliers.19 reprend les lane cements de niveau 0. il faut que la charge r´ sultante respecte les capacit´ s de production. 5. le tableau 5.18.17: Lancements en composant E3047. e e Reprenons le mˆ me exemple. La planification de la production P´ riode e 15 16 3 12 0 15 0 17 30 18 0 48 0 0 48 39 18 16 22 1 39 0 0 39 58 19 31 26 1 58 0 0 58 - 20 21 2 0 0 - 21 20 0 0 0 - BBt pour E2010 20 BBt pour E2040 34 BBt de E3047 BBt Totaux LAt SFt BNt LPt 15 - 0 0 48 Tableau 5. e e Passons au niveau 1. Si ce e e n’est pas le cas.4. En effet.84 Chapitre 5. on obtient la charge de l’atelier que e l’on peut comparer avec la capacit´ donn´ e au tableau 5. on obtient le nombre d’heures d’assemblage pour e chacun des v´ hicules.4 Ajustement charge-capacit´ e Lorsque les lancements de production sont d´ termin´ s. (de d´ lai de fabrication L=1) sont d´ termin´ s conform´ ment au tableau 5. En multipliant ces lancements par les temps op´ ratoires e unitaires donn´ s au tableau 5.

5 10 8 21.18: Lancements en composant E3052.4.5 20 8 7 12 4 7 24 35 55 20 21 11 14 2 5.5 50 26.19: V´ rification de la charge au niveau z´ ro.5 50 19.5 18 6 4 3 3 4 6 13 60 47 19 15 10 5 7.5 22 12 8 8 6 8 16 30 50 20 23 7 8 7 3.5 14 4 23.Section 5.5 e e Tableau 5.5 exc` s capacit´ 28.5 50 17 11 9 8 5.5 8 14 25.5 65 37.5 9 16 30.5 50 24. e e . Ajustement charge-capacit´ e 85 P´ riode e 15 16 3 12 0 15 15 17 30 18 2 50 0 0 50 38 18 16 22 0 38 0 0 38 59 19 31 26 2 59 0 0 59 - 20 21 3 0 0 - 21 20 1 0 0 - BBt pour E2010 20 BBt pour E2040 34 BBt de E3052 BBt Totaux LAt SFt BNt LPt 15 0 - 0 0 50 Tableau 5. P´ riode e LPt de T27 LPt de T28 LPt de T29 heures de T27 heures de T28 heures de T29 charge capacit´ e 16 7 10 4 3.5 10 10 27.

5 0 0 15 7 20 27 10 13. En a effet. Il faut se garder de conclure hˆ tivement qu’il convient de stocker du E1001.5 20 5. La r` gle e e adopt´ e ici est de reporter les heures constituant le stock de valeur la plus faible.5 9 10.5 25 1. calculons le coˆ t de revient d’une unit´ de E1001 et d’une unit´ de u e e E1004. le reste etant produit en p´ riode 16.5 22 0 19 23 20 0 - Tableau 5. e Pour cela. comme son temps op´ ratoire unitaire est d’une demi-heure.4.5 0 +1. 5 × 70 + 58 = 93 euros. on obtient e e le nombre d’heures d’assemblage pour chacun des deux sous-ensembles de niveau 1. son temps op´ ratoire e unitaire etant d’une heure. En les additionnant. On constate ici qu’il y a un probl` me de e e e capacit´ en p´ riode 18. Au coˆ t de la main d’œuvre d’assemblage. e e e ´ e P´ riode e LPt de E1001 LPt de E1004 heures de E1001 heures de E1004 charge capacit´ e Exc` s de capacit´ e e Exc` s de charge e Ajustement LPt de E1001 LPt de E1004 16 30 1 15 1 16 20 4 0 +0.5 9 19.5 3 10.86 Chapitre 5. on obtient la charge de l’atelier que l’on peut comparer avec la capacit´ donn´ e au tableau 5. e Il faut encore d´ terminer sur quel produit cet ajustement va porter. on en assemble e deux par heure tandis que pour le sous-ensemble E1004.5 18 28 12 14 12 26 24 0 2 -2 28 10 19 15 7 7.20: Ajustement charge-capacit´ de niveau 1.5 10 23.5.5 7 14.5 22 2.5 0 0 27 10 21 21 9 10.5 12 1.5 0 0 21 9 22 19 9. cE1004 = 1 × 70 + 71 = 141 euros. On en d´ duit le coˆ t de ´ e u . il faut ajouter le coˆ t de la u u mati` re premi` re ajout´ e a l’´ tape d’assemblage et le coˆ t des composants : e e e ` e u cE1001 = 0.5 17 3 9 1. La planification de la production ces lancements par les temps op´ ratoires unitaires donn´ s au tableau 5. on en assemble un par heure. On reporte aux p´ riodes pr´ c´ dentes en commen¸ ant par e e e e e c utiliser l’exc` s de capacit´ de la p´ riode 17.5 30 1.

Ce cas est e e illustr´ au tableau 5. les e ´ 2 heures d´ plac´ es correspondent a deux unit´ s de E1004 avanc´ es aux p´ riodes e e ` e e e 16 et 17. cphE1004 = 141/1 = 141 ∗ 1 = 141 euros/h. . on la quantit´ e e e mise en œuvre est toujours la mˆ me. e e 5. ´ e dans ce cas. On remarquera que e e le nombre de mise en route de production est moins elev´ mais que le niveau ´ e de possession du stock augmente fortement.21: Lancement de production lot par lot.20.21 pour l’exemple du composant E1001.22. nous avons adopt´ la technique du lot par lot pour la d´ termination a e e e des lancements de production. Il peut y avoir des contraintes techniques ou economiques qui conduisent a ´ ` adopter des r` gles de gestion diff´ rentes : e e • R` gle de la quantit´ fixe. e P´ riode e Livraisons attendues Besoins nets 16 0 0 17 30 0 3 18 0 3 28 19 0 28 15 20 0 15 27 21 0 27 21 22 0 21 19 23 0 19 - Lancements de production 30 Tableau 5.20. on lance en production exactement les besoins nets en d´ calant pour tenir compte du d´ lai d’obtention. Autrement dit. On d´ terminera. On peut egalement utiliser cette r` gle pour diminuer le nombre de mises en ´ e route de production (raison economique et non technique). Parfois. Dans ce cas. 87 En conclusion. On obtient l’ajustement de niveau 1 illustr´ au tableau 5. une e ` quantit´ fixe de 30. Ce cas est illustr´ au tableau 5.Section 5. 5 = 93 ∗ 2 = 186 euros/h. Autres r`gles de calcul des lancements de production e production d’une heure de chacun des sous-ensembles : cphE1001 = 93/0. pour des raisons techniques. Supposons a titre d’exemple. e On proc´ dera alors de mani` re semblable pour les niveaux sup´ rieurs en partant e e e des lancements modifi´ s de niveau 1 donn´ s au tableau 5.5. on ne peut e e produit qu’une quantit´ fixe (cuve enti` re).5 Autres r` gles de calcul des lancements de production e Jusqu’` pr´ sent. la quantit´ economique a mettre en œuvre par la formule de e´ ` Wilson. il est plus int´ ressant de stocker du E1004 bien qu’il ait un coˆ t e u ´ e de revient unitaire plus elev´ ! Le temps op´ ratoire unitaire etant d’une heure.

23. e P´ riode 16 e LAt BNt LPt SFt 0 0 30 17 30 0 10 18 0 3 21 7 19 0 28 15 0 20 0 15 27 0 21 0 27 21 0 22 0 21 19 0 23 0 19 0 Tableau 5.24. . e • R` gle de la quantit´ multiple d’un entier.23: Lancement de production par multiples de 10. e P´ riode 16 e LAt BNt LPt SFt 0 0 30 17 30 0 10 18 0 3 30 7 19 0 28 10 9 20 0 15 30 4 21 0 27 20 7 22 0 21 20 6 23 0 19 7 Tableau 5. Ce cas est illustr´ au tableau 5..88 Chapitre 5. ´ 13 etc. • R` gle de la quantit´ minimum.. u il faut produire au minimum 10. Mais on peut produire egalement 11. On ne peut donc produire que par multiples de 10. La planification de la production P´ riode e Livraisons attendues Besoins nets 16 0 0 17 30 0 30 18 0 3 30 27 19 0 28 0 29 20 0 15 30 14 21 0 27 30 17 22 0 21 0 26 23 0 19 7 Lancements de production 30 Stock fin de p´ riode e Tableau 5. Ce cas est illustr´ au tableau 5.24: Lancement de production par minimum de 10.22: Lancement de production par quantit´ fixe. Ce cas se produit lorsqu’il y a un coˆ t fixe e e u de mise en route de la production. Pour amortir ce coˆ t fixe de lancement. On utilise des moules de 10 moteurs. Ce cas se produit dans l’ine e dustrie automobile pour le coulage des moteurs. 12.

le plan de production et de stockage de mani` re a eviter e e ` ´ les ruptures. il n’y a ni livraison attendue ni stock initial et on pratique une politique de lot par lot. d´ terminez la quantit´ a mettre en production. Les ruptures sont interdites. MB et MC. Exercices 89 5.Section 5.1. Un industriel cherche a etablir son `´ planning de production pour les quatre premiers mois de l’ann´ e d’un moteur e C intervenant dans l’assemblage des trois types de machines MA. Pour e e` cela. Planning de production d’un moteur. Une entreprise sp´ cialis´ e dans la fabrication e e d’engrenages.2. il y a un stock en d´ but de e janvier de 2 unit´ s et on pr´ voit une livraison de 5 moteurs en janvier tandis e e que le d´ lai de fabrication du moteur etant d’un mois e ´ (a) D´ terminer les besoins nets de moteur pour janvier a avril. le coˆ t de d´ tention unitaire est de 1 euro u e par mois. Ce qui signifie qu’un article fabriqu´ en p´ riode t et livr´ en fin de e e e p´ riode t pour une demande de p´ riode t ne supporte pas de coˆ t de d´ tention e e u e pendant cette p´ riode.25: Production d’engrenages. e (b) En d´ duire. e ` (b) D´ terminer les lancements de production qui permettent de couvrir ces e besoins nets en utilisant la technique du lot par lot. . Pour le moteur.6. Pour l’un de ces engrenages. Le coˆ t de lancement ` u Mois 1 Besoins 30 2 3 4 45 60 40 5 6 35 30 7 8 35 50 Tableau 5. Production d’engrenages.25). d´ terminer la moyenne du besoin mensuel. 5.6 Exercices 5. e (a) En utilisant la formule de la quantit´ economique de commande de e ´ l’univers certain. Le d´ lai d’obtention est de 2 mois pour e MA et MB et d’un mois pour MC. d’une production est de 150 euros. Le plan directeur de production pr´ voit la mise a disposition les six premiers e ` mois de l’ann´ e des quantit´ s suivantes pour les trois types de machines : e e Mois Janvier F´ vrier Mars Avril Mai Juin e Demande de MA 3 1 2 1 7 3 Demande de MB 1 3 1 5 4 2 Demande de MC 2 4 1 5 6 0 Pour les produits finis. on connaˆt les besoins en fin de ı mois pour les huit mois a venir (voir tableau 5. On suppose que les livraisons et sorties de stock se font en fin de mois.

e e e ´ e El´ ment Stock initial LA1 E 300 0 P1 150 500 P2 300 300 D´ lai d’obtention e 1 semaine 2 semaines 1 semaine Tableau 5. faire l’ajustement. e (c) D´ terminer les besoins nets de pi` ces P2 et les lancements de produce e tions de pi` ces P2 en tenant compte du fait que la production de pi` ces e e P2 par lot de 300 pi` ces. Comparez avec le coˆ t d’une politique de lot par lot. (b) En d´ duire les besoins nets de pi` ces P1 et les lancements de produce e tions de pi` ces P1 en tenant compte du fait que la production de pi` ces e e P1 se fait par lot de 500 pi` ces. Les stocks initiaux (d´ but de p´ riode 1). ` e 5.26: Plan directeur de production. donn´ au tableau 5.5.27: Stock initiaux. Planification des besoins en composants.90 Chapitre 5.3. d´ duire e e les besoins bruts pour les composants de niveau 2. Ensuite. e (a) D´ terminer les besoins nets en composant E et la mani` re de couvrir e e ces besoins nets par des lancements de production en tenant compte du fait que le lancement ne peut se faire que par lot de 250 ensembles E. pr´ voit egalement e e ´ la mise a disposition de pi` ces P1 et P2 comme pi` ces de rechange. les livraisons attendues de premi` re e e e p´ riode et les d´ lais d’obtention sont donn´ s au tableau 5. ` e e Semaine 0 1 2 3 Demande E 100 150 150 Demande P1 10 20 15 Demande P2 30 20 25 4 5 250 250 25 20 25 30 Tableau 5. u 5.27. e . V´ rifier si la charge r´ sultante e e e n’exc` de pas la capacit´ de l’atelier. e e Le plan directeur de production. Si c’est le cas.26.4. D´ termination des besoins et lancements de production de niveau 2. La planification de la production (c) En d´ duire le coˆ t de cette politique (somme des coˆ ts de mise en route e u u et de stockage). livraisons attendues et d´ lais d’obtention.20. Consid´ rons une entreprise qui e utilise la planification des besoins en composants pour g´ rer la production e d’un ensemble E qui utilise une pi` ce P1 et deux pi` ces P2 par ensemble. calculer les besoins nets et les lancements de production a capacit´ infinie. Ajustement charge-capacit´ de niveau 2. A e partir de l’ajustement charge-capacit´ de niveau 1 du tableau 5. e e 5.

e Ceci entraˆne la suppression des stocks interm´ diaires : on parle de gestion en flux ı e 91 . Autrement dit. e ` En conclusions.Chapitre 6 Les techniques de juste a temps ` 6. sans d´ lai et en comprimant e au maximum le coˆ t de fabrication. La logique e e fondamentale du JAT est la suivante : Production = Demande. e • La concurrence internationale impose de produire une bonne qualit´ a un e` prix tr` s bas. il faut produire a la demande du client. Il y a donc conflit entre la gestion en grande u s´ rie (qui permet de r´ duire les coˆ ts de fabrication) et la gestion a la carte (qui est e e u ` beaucoup plus souple). on produit la quantit´ strictement n´ cessaire aux besoins imm´ diats e e e du client.1 Origine et principe du JAT Comme le souligne Baglin et al [1]. L’id´ e du JAT est de chercher a concilier les avantages de la grande s´ rie (flux e ` e rapides et importants) avec ceux de la petite s´ rie (grande adaptabilit´ ). les techniques de juste a temps trouvent leur ` origine dans les nouvelles exigences du march´ : e • La variabilit´ de la demande : l’augmentation du nombre de mod` les et la e e diminution de la dur´ e de vie des produits n´ cessitent une adaptation plus e e rapide des produits. c’est-` -dire lancer une commande sp´ ciale avec ` a e des d´ lais longs. • Le d´ lai admissible par les clients est plus court : on ne peut donc plus e produire a la commande. Le principe est appliqu´ de proche en proche jusqu’aux fournisseurs.

Le JAT n´ cessite tout de mˆ me l’´ tablissement d’un plan directeur de proe e e duction et le calcul des besoins. On lance de grandes s´ ries pour amortir le coˆ t de lancement. A chaque stade du produit. ´ e e e e 5. Ceci va a l’encontre des politiques traditionnelles d’organisation de la produc` tion. Pour d´ coupler les probl` mes. Pour raison d’´ conomie d’´ chelle. e 2. e e o On en conclut que chacun a tendance a gonfler les stocks. Ce qui entraˆne e u ı aussi des stocks importants. on met en place des capacit´ s de production corresponu e dant a la demande moyenne qui sont satur´ es en permanence : la variabilit´ ` e e de la demande n´ cessite donc des stocks de produits finis. on a des unit´ s de fabrication de grande e e e taille organis´ es en ateliers sp´ cialis´ s. . Le mode d’organisation traditionnel a pour objectif essentiel la recherche de la plus grande productivit´ du syst` me. Les flux de production peuvent etre tir´ s non par des commandes clients ˆ e mais par le plan directeur de production. . Ce qui occasionne egalement des stocks ´ elev´ s de mati` res qui ne sont pas imm´ diatement consomm´ es. ` ` plutˆ t que d’essayer de g´ rer l’ing´ rable propose de supprimer les stocks. on ajoute un d´ lai d’obtention pour tenir compte e des arrˆ ts fr´ quents (contrˆ le. containers complets). Souvent. ). Les techniques de juste a temps ` tendus.92 Chapitre 6. 4. o e e Le fonctionnement en JAT appelle cependant les remarques suivantes : 1. e e e 2. avec des stocks u d’approvisionnement pour les pi` ces standards. e 3. Le JAT devant ce constat. Pour diminuer le coˆ t de manutention. e e e 6. On a donc des flux importants et e e e discontinus entre ces unit´ s n´ cessitant des stock interm´ diaires. Ses cons´ quences sont : e e e 1. les usines ne fonctionnent que partiellement en flux tendus : en flux tendus au moment o` l’on personnalise le produit. . on constitue des stocks interm´ diaires.. 3. Pour raison de coˆ t. on transporte en grande quantit´ u e (camions. maintenance. La suppression des stocks apparaˆt donc comme une cons´ quence de la ı e logique du JAT.

les pannes. il faut s’attaquer a leur cause : les pannes e ` machines. on am´ liore la productivit´ globale du syst` me e e e et on am´ liore la qualit´ des produits. On peut ici citer l’image de Taichi Ohno (de Toyota) qui dit que. on doit pouvoir changer souvent de e fabrication. pour r´ duire les stocks.2. il faut s’attaquer a leurs causes : les d´ fauts de e ` e fabrication. Pour pouvoir diminuer e o ces op´ rations improductives. stocker. les temps de r´ glage longs. • diminuer le coˆ t global de production : en eliminant les gaspillages inutiles. • Pour r´ duire les stocks de produits finis.1 Augmenter la r´ activit´ du syst` me logistique e e e Le but est ici de pouvoir r´ pondre rapidement aux variations quantitative et quae litative de la demande. Le moyen utilis´ est le suivant : pour raccourcir le cycle e de fabrication. • Pour r´ duire les stocks d’en-cours de production. on r´ duit les stocks.. contrˆ ler. . Les deux approches du JAT 93 6.Section 6. e 6. e e . ce qui permet un niveau d’eau plus faible. les fournisseurs doivent livrer e e e plus souvent. Ainsi.2. etc.2 La rationalisation de la production Le but est ici d’am´ liorer la performance globale en eliminant les gaspillages. . e • Pour r´ duire les stocks de mati` re premi` re. . dans l’approche traditionnelle : on augmente le niveau e de l’eau et on passe au dessus des epaves.2. . . dans l’approche JAT : on drague le ´ fleuve. les lenteurs administratives. .. en s’attaquant aux causes de dysfonctionnement. les retards. u ´ 6. on doit r´ duire le temps e e entre ateliers. Le e ´ principe fondamental est que les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur s’accroˆtre.. . .2 Les deux approches du JAT Le JAT a donc un double objectif : • augmenter la r´ activit´ du syst` me logistique : diminuer le d´ lai. grouper. En conclusions. pour traverser une rivi` re sans encombre. Remarquez que. les op´ rations suivantes sont non ı e productives : d´ placer. diversifier e e e e la production.

Les techniques de juste a temps ` 6. l’arrˆ t d’une ´ e ´ e machine entraˆne l’arrˆ t de toutes les machines en aval faute d’approvisionnement.94 Chapitre 6. ` e • La flexibilit´ qualitative est la capacit´ de traiter une grande vari´ t´ de e e ee produits : – il faut pouvoir passer rapidement d’un produit a l’autre : on utilisera ` des machines a commandes num´ riques. Le z´ ro d´ faut sera recherch´ e e ı e e e par la pr´ vention plutˆ t que par le contrˆ le a posteriori. ainsi les retards de livraison. ´ 6.1 Recherche d’un plus grande r´ activit´ e e On atteindra une plus grande r´ activit´ en augmentant la flexibilit´ de la produce e e tion. ı e De mˆ me pour les machines en amont qui. On peut d´ finir la flexibilit´ comme la capacit´ du syst` me de production a e e e e ` s’adapter en permanence a la demande. ` e – la polyvalence du personnel est egalement souhaitable. On visera ici le e z´ ro d´ faut pour les pi` ces fabriqu´ es. en gardant les ane ciennes machines lors d’un renouvellement.2 Maˆtrise des al´ as ı e Il faut ici se pr´ munir contre les causes des stocks que sont les pi` ces re¸ ues e e c d´ fectueuses. On distingue deux types de flexibilit´ : ` e • La flexibilit´ quantitative est la capacit´ de faire face a des pointes de e e ` demande : – il faut surdimensionner la capacit´ . en l’absence de stock. e e . autrement.3 Les facteurs cl´ s du JAT e La r´ ussite du passage d’une organisation classique a une organisation JAT e ` n´ cessite des m´ thodes de gestion tr` s r´ actives ainsi que la maˆtrise des al´ as. a la sous-traitance.. La e fiabilit´ est obtenue par des proc´ dures de maintenance pr´ ventive. e e e e ı e 6. aux heures suppl´ mentaires. e e e Enfin. En effet. le d´ faut e e e e e d’une pi` ce livr´ e interrompt la chaˆne de montage. par exemple. En effet. . .3. les pannes machine. ` – il faut faire appel a la flexibilit´ de la main d’œuvre : appel aux teme poraires. il existe relation plus etroite entre le client et le fournisseur car le ´ fournisseur d’une usine JAT est g´ n´ ralement plus conscient des cons´ quences de e e e l’envoi d’une pi` ce d´ fectueuse pour le client. constitueront des stocks. e o o ` Il faut egalement assurer la fiabilit´ des equipements.3.

• Au moment o` le conteneur est mis en fabrication sur le poste aval. e Pour un bon fonctionnement du syst` me. e e 6. Par e e e e exemple. si la consommation vient a se tarir. La m´thode Kanban e 95 6. le Kanban u est lib´ r´ et retourne au poste amont (c). d´ termin´ e par le rythme de consommation des pi` ces. elle-mˆ me.1) : e ` • L’´ tiquette est appos´ e sur le conteneur de pi` ces qui viennent d’ˆ tre fae e e e briqu´ es en amont (a). e • remonte ce flux une fois les pi` ces consomm´ es.4. e • la quantit´ par conteneur. e Cette technique utilise en effet des conteneurs standards pour la circulation entre les postes. il faut une capacit´ suffisante des e e postes amont pour r´ pondre a la demande : ceci n´ cessite donc en g´ n´ ral de e ` e e e pr´ voir une surcapacit´ . e • Elle accompagne le conteneur au poste suivant et reste sur le conteneur en attente (b).4 La m´ thode Kanban e L’id´ e de la m´ thode est que la production soit tir´ e par l’aval : chaque poste e e e ne travaille que pour satisfaire une demande du poste aval.Section 6.4. ee . les etiquettes ne remontent plus et la ` ´ fabrication s’arrˆ te. e e ´ Le rythme de fabrication est donc egal a la vitesse de circulation des etiquettes ´ ` qui est. e e ` • le lieu d’origine et de destination de la pi` ce.1 Syst` me Kanban a une boucle e ` Le fonctionnement du syst` me Kanban a une boucle est le suivant (cfr figure 6. L’´ tiquette est donc un ordre de fabrication des pi` ces qui e e • descend le flux de pi` ces (lors de la fabrication). L’information sur la demande du poste aval est transmise par un document appel´ Kanban (´ tiquette) e e donnant : • la description de la pi` ce et de l’op´ ration a effectuer.

en effet. 2.2 D´ termination du nombre d’´ tiquettes e e Un probl` me fondamental est la d´ termination du nombre d’´ tiquettes a mettre e e e ` en circulation. e e 3.4. En observant son planning d’´ tiquettes en attente. Les techniques de juste a temps ` (b) Transport entre postes (c) POSTE AVAL Conteneur avec étiquette Etiquette libre Figure 6. e 6. le responsable du poste e amont peut choisir ses priorit´ s de fabrication d’apr` s les besoins des agents e e des diff´ rents postes aval qu’il fournit. On peut faire les remarques suivantes sur le fonctionnement du syst` me kane ban a une boucle : ` 1. Ce nombre doit.1: Syst` me Kanban a une boucle. ´ e e e e • un nombre pas trop faible : sinon le poste aval risque de tomber en rupture.96 (a) POSTE AMONT (d) Chapitre 6. e ` • Il entre dans le planning du poste amont (d) d’o` il sort au moment d’une u nouvelle fabrication. r´ sulter d’un compromis entre : e • un nombre pas trop elev´ : sinon on g´ n` re des stocks interm´ diaires. Une etiquette libre (c’est-` -dire non attach´ e a un conteneur) repr´ sente un ´ a e ` e ordre de fabrication pour une quantit´ fixe de pi` ces sur un poste de travail e e d´ termin´ . Le nombre d’´ tiquettes en circulation entre deux postes fixe les stocks d’en e cours de fabrication : en effet. 4. . Tout conteneur rempli poss` de obligatoirement une etiquette (c’est-` -dire e ´ a son ordre de fabrication). le volume des en cours. est inf´ rieur ou egal au nombre d’´ tiquettes e e en circulation. c’est-` -dire le nombre a ´ de conteneurs entre les postes.

• Qe . e Illustrons ceci sur un exemple tir´ de Baglin et al [1].1 minute par pi` ce e (donc 10 minutes pour 100 pi` ces). On en d´ duit e e une consommation en unit´ s par minute de : e Cu = 2000 = 4. ´ e • k. 1667 = 395.Section 6. d’un r´ glage e de la machine de 10 minutes. la e e demande moyenne du poste aval par journ´ e de 8 heures de travail. 83 Il en r´ sultera qu’il faut au moins 4 etiquettes en permanence dans le syst` me : e ´ e Ne ≥ Tr Cu = 3. le d´ lai de r´ action du syst` me lorsque le stock au poste aval atteint le e e e seuil de lancement d’une production. la consommation du poste aval est de : e Tr Cu = 95 × 4. e 97 • Tr . d’un temps de transport de l’amont vers l’aval e de 35 minutes : Tr = 30 + 10 + 10 + 10 + 35 = 95 Pendant le temps de r´ action. – le transport du conteneur jusqu’au poste aval. la capacit´ d’un conteneur. Le principe utilis´ pour d´ terminer le nombre d’´ tiquettes est le suivant : le e e e nombre de conteneurs dans la boucle correspond au strict minimum pour que le syst` me fonctionne sans rupture pour le poste aval. 1667 8 × 60 Soit k = 100 pi` ces. Ce d´ lai de r´ action comprend e e – le retour du ticket d’alerte vers l’amont. d’une attente moyenne de 10 minutes au planning du poste amont. la taille economique des lots fabriqu´ s en amont. e – la production du premier conteneur. – l’attente au planning amont. La m´thode Kanban e Les donn´ es du probl` me sont les suivantes : e e e • Cu . donc un temps moyen d’attente d’une demi heure). 96 k . temps de r´ action qui e e e r´ sulte d’un temps de retour du ticket de 30 minutes (le ramassage des tickets e s’effectue toutes les heures. Soit D = 2000 pi` ces. d’un temps de production de 0.4. – le r´ glage de la machine amont. la consommation du poste aval en unit´ s par minute. Soit Tr . la capacit´ d’un conteneur.

e ´ c’est-` -dire a 6 conteneurs (Qe /k). Ce qui donne ici : e ` e Ne ≥ (1 + α)Cu Tr + Qe 435 + 600 = = 10. au poste amont.98 Chapitre 6. augment´ d’une marge de s´ curit´ e e e α: (1 + α)Cu Tr • du lot economique Qe produit par le poste amont : ´ Qe le tout divis´ par k. e e Le nombre de conteneurs dans la boucle correspond donc en g´ n´ ral a la e e ` somme : • du stock correspondant au seuil d’alerte. l’arbitrage entre le coˆ t de lanceu ment et le coˆ t de possession justifie une production par lot de taille economique u ´ optimale : Qe = 600 pi` ces. Il faudra donc ajouter ces 6 conteneurs aux 5 pr´ c´ dents. ´ e Supposons maintenant que. c’est-` -dire au stock permettant de a faire fonctionner le poste aval durant Tr . Il faudra donc attendre d’avoir six etiquettes a ` accroch´ es au planning du poste amont avant de pouvoir lancer en fabrication de e quoi remplir le premier conteneur. la capacit´ d’un conteneur : e e (1 + α)Cu Tr + Qe k Ne ≥ (6. 1 × 395.1) Le r´ sultat est arrondi a l’entier sup´ rieur. ` e . 3541. Les techniques de juste a temps ` Si l’on veut prendre une marge de s´ curit´ de α = 10 % : e e Ne ≥ (1 + α)Tr Cu 1. 35 k 100 Ce qui correspond a 11 conteneurs de 100 pi` ces. k 100 Il faudra donc au moins 5 etiquettes en permanence dans le syst` me. 83 = = 4.

Section 6. Les caract´ ristiques e e de la production sont les suivantes : l’atelier fonctionne 8 heures par jour. F et G.5 Exercices 6. la e e taille economique des lots en amont s’´ l` ve a 500 pi` ces. D utilise 1 G 1E 1F Cette entreprise. le temps d’attente moyen au planning amont peut etre estim´ a trente ˆ e` minutes. le poste M2 fabrique la pi` ce e e C. e e e (c) On d´ cide maintenant de r´ duire la taille des s´ ries de fabrication de e e e 500 a 250. la chaˆne consomme 2 000 sous-ensembles par jour. souhaite ne pas d´ finir au hasard le nombre de Kanban et la taille des containers a e ` mettre en place pour piloter la production entre M1 et M2. la manutention d’un conteneur d’un poste a e ` l’autre n´ cessite dix minutes. (a) D´ terminer le nombre de tickets a mettre en circulation dans la boucle. B. Quelle ` e e am´ lioration devrait-on r´ aliser pour pouvoir fonctionner ainsi ? e e 6. e e . Flux tendus. organise ses machines de la fa¸ on suivante : e c ----> M3 | ------> M2 ------| | -----> M4 M1 L’entreprise. Voici la ` e nomenclature pour ces produits : 1C 1C A utilise . Calcul du nombre d’´ tiquettes. Un atelier de fabrication de sous-ensembles approvisionne la chaˆne de montage de petits articles electrom´ nagers situ´ e dans un bˆ timent ı ´ e e a proche. C utilise 1 D.2. Calculer le nombre de lancements r´ alis´ s par jour. devant produire 20 A et 30 B par jour (de 8 heures).1. le poste M4 assemble la pi` ce B. On retiendra pour l’ensemble des calculs un coefficient de s´ curit´ e e de 20 %. e ` (b) V´ rifier l’´ quilibre entre la charge et la capacit´ du poste amont. C et D a partir des produits achet´ s E. X et Y. La r´ gularit´ de la production incite la direction a mettre en place e e ` un syst` me d’appel par l’aval entre ces deux postes. il faut une heure pour ı r´ gler la machine de l’atelier et cinq secondes pour produire une pi` ce. le poste M3 assemble la pi` ce A. la capacit´ des ´ ee ` e e conteneurs est de 250 pi` ces. Sachant que : • le poste M1 fabrique les pi` ces D. le ramassage des tickets s’effectue toutes les e heures. B utilise . souhaitant fabriquer ces produits sur une ligne de production pilot´ e par Kanban. Exercices 99 6.5. Une entreprise fabrique de fa¸ on r´ guli` re e c e e les produits A.

a raison de huit heures par jour. e • le temps de transport des containers entre les postes M1 et M2 peut etre ˆ estim´ a 10 minutes. Il est envisag´ e ` e e de faire travailler l’unit´ de pr´ paration par lots economiques de 400 kg.3. La capacit´ des conteneurs est de 200 kg. L’entreprise d´ sire organiser sa production en e utilisant le syst` me de kanban. e e Le transfert des l´ gumes de l’unit´ de pr´ paration vers l’unit´ de condie e e e tionnement prend 5 minutes. On ne prend aucune marge de s´ curit´ . tenir compte du nombre maximum de lancements e admissibles par jour. e e ´ (a) Quel est le temps de r´ action du poste de pr´ paration ? e e (b) V´ rifiez l’´ quilibre entre la charge et la capacit´ dans ce cas. si on d´ sire e e e s’assurer une marge de s´ curit´ de 15 % ? e e . pesant chacune 5 kg. (a) Quel est le flux journalier de production de la pi` ce D ? e (b) Combien de r´ glages de s´ ries de pi` ces D pouvez-vous faire par jour ? e e e (c) Quelle est la taille du container de la pi` ce D ? e (d) Quel est le nombre de Kanbans qui doivent etre utilis´ s entres les postes ˆ e M1 et M2 ? Pour d´ terminer la taille du lot minimum qui doit etre e ˆ lanc´ au poste M1. e e e (c) Quel est le nombre total d’´ tiquettes dans le syst` me. e` • le poste M1 fabrique aussi 2 autres pi` ces (X et Y) n´ cessitant des e e r´ glages diff´ rents de ceux de D. Une entreprise produit des l´ gumes surgel´ s e e e en sachets de 1 kg.100 Chapitre 6. La p´ riodicit´ du ramassage des tickets est e e e fix´ e a 10 minutes. • les pi` ces D.5 heure de r´ glage du poste et e e e 0. Le directeur d´ sire utiliser le poste de conditionnement a sa pleine e ` capacit´ qui est de 3200 sachets par jour. Conditionnement de surgel´ s. e e 6. • le retour de l’´ tiquette peut se faire entre M2 et M1 en 5 minutes. Les techniques de juste a temps ` • la fabrication des pi` ces D n´ cessite 0.08 heure de fabrication unitaire. e ` Il faut 30 minutes de nettoyage de la machine de pr´ paration avant chaque e lot. ensuite le traitement de chaque kilo de l´ gumes prend 3 secondes. La fabrication des 2 autres pi` ces e e e peut occuper le poste M1 pendant 2 heures 15 minutes par jour (d’une traite). La chaˆne de production est compos´ e de deux postes : le ı e premier assure la pr´ paration des l´ gumes et le second r´ alise le conditione e e nement. sont transport´ es dans des containers e e ne pouvant pas supporter plus de 50 kg de charge. Le e temps d’attente moyen en amont de l’unit´ de pr´ paration est de 10 minutes.

Partie III Les d´ cisions strat´ giques e e 101 .

.

Par exemple. d’un avion. on e e e ne peut commencer les fondations que lorsque le terrassement est fini. electricit´ ´ e 3 2 coulage dalle b´ ton e 3 7 chauffage 4 8 et 6 plˆ tre a 10 9 et 5 finitions 5 10 Tableau 7. a d’ordonnancement.. d’un bˆ timent.1: Construction d’un bˆ timent.Chapitre 7 L’ordonnancement de projets 7. On ne peut monter les murs que lorsque les fondations sont termin´ es. D’autres tˆ ches e a peuvent s’ex´ cuter simultan´ ment. les travaux d’´ lectricit´ et de e e e e plomberie peuvent etre men´ s de pair. a e ` e Prenons un exemple tir´ de Giard [4].1 Introduction Lors de tout projet de grande envergure (construction d’un bateau. On doit tenir compte. On veut construire un nouveau bˆ timent e a de mani` re a pouvoir d´ m´ nager au plus tˆ t. 103 . Le probl` me est de d´ terminer dans quel ordre doivent s’enchaˆner les a e e ı diverses tˆ ches de mani` re a minimiser le temps total d’ex´ cution du projet.. Certaines tˆ ches (voir tableau 7. de divers types de contraintes. un probl` me crucial qui se pose est celui du calendrier d’ex´ cution a e e des tˆ ches.). dans les probl` mes ˆ e e No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 tˆ che a dur´ e (jours) pr´ alables e e terrassement 5 fondations 4 1 colonnes porteuses 2 2 charpente toiture 2 3 couverture 3 4 ma¸ onnerie c 5 3 plomberie... Par exemple.1) e ` e e o a ne peuvent s’ex´ cuter qu’apr` s que d’autres soient termin´ es.

a savoir : e e e ` • la m´ thode du potentiel d´ velopp´ e en France dans les ann´ es 60 et qui ase e e e socie a chaque tˆ che un nœud du r´ seau. tandis que les relations d’ant´ riorit´ ` a e e e sont repr´ sent´ es par des arcs entre les tˆ ches (voir figure 7. On peut. e ´ • la m´ thode PERT d´ velopp´ e parall` lement aux Etats Unis d’Am´ rique e e e e e et qui. les deux m´ thodes de r´ solution sont equivalentes. et chaque relation a ` e d’ant´ riorit´ a un nœud (voir figure 7. e • Les contraintes de succession temporelle expriment les relations d’ant´ e riorit´ entre les tˆ ches : une tˆ che ne peut commencer avant la fin d’une autre e a a (par exemple. L’ordonnancement de projets • Les contraintes de localisation temporelle expriment la localisation d’une tˆ che dans le temps : une tˆ che ne peut commencer avant une telle date. e e Il existe deux m´ thodes de r´ solution pour ce probl` me. elle.1). ou a a apr` s une telle date (par exemple. mais e e ´ la m´ thode du potentiel permet d’´ crire le graphe de r´ seau de mani` re plus e e e e syst´ matique (sans ajouter d’arc fictif). une mˆ me grue est utilis´ e sur deux chantiers). repr´ senter le probl` me sur un e e e graphe.104 Chapitre 7. on ne coule pas les fondations avant la fin du terrassement). Il s’agit de d´ terminer le calendrier de d´ but de chacune des tˆ ches de e e a mani` re a terminer le chantier au plus vite en respectant les contraintes temporelles. le r´ soudre graphiquement et pr´ senter graphiquement l’ordonnancement. • Les contraintes disjonctives expriment le fait que deux tˆ ches ne peuvent a avoir lieu en mˆ me temps sans que l’on puisse dire laquelle doit etre effectu´ e e ˆ e avant l’autre (par exemple. associe chaque tˆ che a un arc du r´ seau. e e a Figure 7. e ` Nous allons voir que ce probl` me utilise la notion de graphe.2: Graphe de la m´ thode des potentiels. e . e e Le probl` me d’ordonnancement avec des contraintes de localisation temporelle e et de succession temporelle seulement est appel´ probl` me central d’ordonnane e cement. en raison des conditions climatiques).2). en effet. e e` Figure 7. e Algorithmiquement.1: Graphe de la m´ thode des potentiels. aussi bien pour sa e formulation que pour sa r´ solution.

2) • Les contraintes de fin de chantier expriment que toute tˆ che i doit etre finie a ˆ avant la fin de chantier : ti + di ≤ tf . D´ signons par t0 le temps de d´ but d’ex´ cution a e e e e du chantier.n. a 7.2. e´ Les variables du probl` me sont les suivantes : ti note le temps de d´ but e e d’ex´ cution de la tˆ che i.1) • Les contraintes de succession temporelle expriment que la tˆ che j ne peut a d´ buter avant que toute tˆ che i pr´ alable a j ne soit finie : e a e ` a e ` a ti + di ≤ tj .1) pour toute tˆ che n’ayant pas de pr´ d´ cesseur et (7. e il suffit d’´ crire (7.3 Repr´ sentation graphique du probl` me e e On associe donc au probl` me central d’ordonnancement un graphe dont les some mets repr´ sentent les diverses tˆ ches du probl` me.2). e a Formulons maintenant l’objectif : il s’agit simplement de minimiser le temps de r´ alisation du chantier. et tf (= tn+1 ) note le temps de fin de chantier. . Nous avons n tˆ ches a ex´ cuter. e Elles sont de trois types : • Les contraintes de localisation temporelle expriment que la tˆ che i ne peut a commencer avant le d´ but de chantier : e ti ≥ t0 . ∀i sans successeur (7. Formulation du probl`me e 105 7. indic´ es a ` e e e e e i = 1. .3) pout e a e e toute tˆ che n’ayant pas de successeur. On ajoute un nœud 0 qui e a e .2 Formulation du probl` me e Fixons-nous les notations suivantes. ∀ tˆ che i ant´ rieure a la tˆ che j (7.3) Remarquez que vu la pr´ sence des contraintes de succession temporelle (7. ∀i sans pr´ d´ cesseur e e (7. Utilisons egalement la notation di pour d´ signer la dur´ e d’ex´ cution ´ de la tˆ che i (qui est ici une donn´ e). suppos´ egalement connu. ` Formulons maintenant les contraintes du probl` me central d’ordonnancement. .Section 7. autrement dit : e min z = tf − t0 qui consistera a minimiser tf si on se fixe initialement t0 = 0.

d´ but de chantier par un arc de longueur nulle. la tˆ che 1 doit pr´ c´ der la tˆ che 2. e . on prend une tˆ che d´ j` dans le graphe et on examine si elle pr´ c` de a ea e e d’autres. e seule la tˆ che 1 est dans ce cas. Par exemple. L’ordonnancement de projets correspond a la date de d´ but de chantier et un nœud f = n + 1 qui correspond ` e a la fin de chantier.3: graphe associ´ . ti + di ≤ tj . 2.106 Chapitre 7. Il a s’agit ici de repr´ senter les contraintes du type (7. quand toutes les tˆ ches sont dans le graphe. Enfin. On trace le nœud 2 et on le relie au nœud 1 par un arc de longueur d1 . Dans l’exemple.c. On doit donc avoir a e e a t1 + d1 ≤ t2 . Le probl` me central d’ordonnancement se formule donc e e ainsi : min tf (−t0 ) (7.q. on les relie au nœud n + 1.3). pour les seules tˆ ches qui a a ne sont suivies d’aucune autre. seule la tˆ che finition ´ ` e a a est dans ce cas. e Reprenons l’exemple. avec un arc de longueur egale a la dur´ e de la tˆ che. On peut construire syst´ matiquement le graphe associ´ e e au probl` me d’ordonnancement de la mani` re suivante (voir figure 7. u e 3 4 0 0 1 5 2 4 7 3 8 3 9 2 2 6 5 4 2 5 3 10 4 10 11 5 12 Figure 7. fin de chantier. On relie d’abord toutes les tˆ ches qui peuvent etre effectu´ es sans pr´ alable a ˆ e e au nœud 0. Remarquez qu’il s’agit de la repr´ sentation a e des contraintes (7. Ensuite. Ici.1). e e 3. et il faut que cette tˆ che soit finie pour la fin du chantier. Les arcs du r´ seau repr´ sentent les diverses contraintes qui ` e e peuvent toutes se mettre sous la forme suivante ti + di ≤ tj en d´ finissant d0 = 0.3) : e e 1. j) ∈ A o` A note l’ensemble des arcs du r´ seau.2). ∀(i.4) s. On fait de mˆ me pour repr´ senter toutes les contraintes de type (7.

Avant de voir l’algorithme qui permet de r´ soudre le probl` me d’ordonnane e cement. Contrainte de localisation temporelle du type max. Ensuite. Contraintes de localisation temporelle du type min. ˆ .3. Ceci se repr´ sente en joignant les nœuds 9 et 8 par une arc de “longueur” -5.4: Trois autres types de contraintes. Ceci se repr´ sente en joignant les nœuds 5 et 0 par un arc de “longueur” -40. e 2. Enfin. Ceci se repr´ sente en joignant les nœuds 0 et 3 par un arc de longueur 10. supposons que la tˆ che 9 doive ´ a commencer au plus tard 5 jours apr` s le d´ but de la tˆ che 8 : e e a t9 ≤ t8 + 5 ⇔ t9 − 5 ≤ t8 . supposons que la tˆ che 5 doive etre commenc´ e avant 40 : a ˆ e t5 ≤ t0 + 40 ⇔ t5 − 40 ≤ t0 . Contrainte du type ecart maximum. e -40 10 4 0 0 1 5 2 4 3 2 2 4 2 5 3 10 5 6 3 5 3 9 -5 10 4 11 12 7 8 Figure 7. les contraintes temporelles peuvent venir de divers services et e etre incompatibles entres elles. nous allons dire un mot des conditions sous lesquelles ce probl` me est e r´ alisable. Repr´sentation graphique du probl`me e e 107 Disons un mot de la repr´ sentation des trois autres types de contraintes que e l’on peut rencontrer dans les probl` mes d’ordonnancement de projets : e 1.Section 7. Supposons d’abord que la tˆ che 3 ne puisse commencer avant 10 : a 10 ≤ t3 ⇔ t0 + 10 ≤ t3 . e 3. En effet.

108

Chapitre 7. L’ordonnancement de projets

7.4

Existence d’une solution

Supposons que nous ayons la situation suivante. Tˆ che Dur´ e pr´ alable a e e 1 d1 3 2 d2 1 3 d3 2 Cette situation est repr´ sent´ e a la figure 7.5. e e `
2 d1 1 d3 d2 3

Figure 7.5: Circuit de longueur positive. On voit ici que le graphe contient un circuit (cycle avec tous les arcs dans ´ le mˆ me sens) dont la somme des longueurs des arcs est positive. Ecrivons les e contraintes correspondantes : t1 + d1 ≤ t2 t2 + d2 ≤ t3 t3 + d3 ≤ t1 En sommant et en simplifiant, on obtient la condition suivante : d1 + d2 + d3 ≤ 0 On peut alors montrer le r´ sultat suivant. e Lemme 7.1 Les contraintes temporelles sont compatibles entre elles si et seulement si le graphe associ´ ne comporte aucun circuit de longueur (somme des e longueurs des arcs le constituant) strictement positive. Remarquez qu’un cycle avec une somme des longueurs n´ gative ne pose pas de e probl` me. Par exemple, a la figure 7.4, la tˆ che 8 de longueur 3 doit etre finie avant e ` a ˆ que ne commence la tˆ che 9 et la tˆ che 9 doit commencer end´ ans les 5 jours de a a e d´ but de la tˆ che 8 : e a t8 + 3 ≤ t9 t9 − 5 ≤ t8 Ceci se repr´ sente, comme vu ci-dessus, par une fl` che de 8 vers 9 de longueur 3 e e et une fl` che retour de longueur -5. Ceci ne pose pas de probl` me, la somme des e e “longueurs” etant n´ gative. ´ e

Section 7.5. Calcul de l’ordonnancement au plus tˆt o

109

7.5

Calcul de l’ordonnancement au plus tˆ t o

Nous allons maintenant voir un algorithme de calcul de l’ordonnancement au plus tˆ t. L’ordonnancement au plus tˆ t d´ termine les dates de d´ but au plus tˆ t des o o e e o e diff´ rentes tˆ ches, not´ es ti , en partant du nœud de d´ but de chantier. e a e Illustrons les choses sur l’exemple. La tˆ che 1 peut commencer au plus tˆ t en a o 0 puisqu’elle est reli´ e au au nœud 0, d´ but de chantier, par un arc de longueur e e nulle. La tˆ che 2 peut commencer d` s la fin de la tˆ che 1, c’est-` -dire a e a a t2 = t1 + d1 = 5 et ainsi de suite, on marque t3 = 9, t4 = 11, t5 = 13, ... Lorsqu’un sommet (comme le sommet 9) a plus d’un pr´ d´ cesseur (8 et 6), on e e d´ termine la date au plus tˆ t par un maximum : e o t9 = max {t6 + d6 , t8 + d8 } = 16. Il faut, en effet, que les deux tˆ ches pr´ c´ dentes soient finies avant de pouvoir a e e d´ buter la tˆ che 9. On arrive ainsi a d´ terminer la dur´ e totale minimum qui est e a ` e e ici de 35 jours. L’ordonnancement au plus tˆ t est illustr´ a la figure 7.6 o` le temps de d´ but o e` u e au plus tˆ t est indiqu´ au dessus des nœuds. o e
9 3 2 0 0 0 0 1 5 5 2 4 4 2 6 9 7 3 12 8 5 3 11 11 4 2 3 20 10 10 16 4 9 30 11 5 35 12 13 5

Figure 7.6: Ordonnancement au plus tˆ t. o

7.6

Ordonnancement au plus tard

Certaines tˆ ches sont telles que si on retarde leur date de d´ but, cela aura des a e r´ percussions sur la date de fin de chantier. Par exemple, si on retarde la date e de d´ but de la tˆ che 11 (finition), cela va directement retarder la date de fin de e a

110

Chapitre 7. L’ordonnancement de projets

chantier. De mˆ me, si on retarde la tˆ che 10 (plˆ tre), cela va retarder la date de e a a d´ but de la tˆ che 11 (finition) qui elle-mˆ me retarde la date de fin de chantier. e a e Par contre, si on retarde le d´ but de la tˆ che 5 (couverture), cela n’aura pas de e a r´ percussion, car ce n’est pas a partir de ce nœud que son successeur (10) a et´ e ` ´e marqu´ mais bien a partir du nœud 9. On voit donc que l’on peut retarder la date e ` de d´ but de la tˆ che 5 sans cons´ quence sur la date de fin de chantier jusqu’` un e a e a certain point. En effet, t5 = 13, t10 = 20, et d5 = 3. Autrement dit, la date de d´ but de la tˆ che 5 peut etre retard´ e jusqu’` la valeur : e a ˆ e a t10 − d5 = 20 − 3 = 17 sans retarder la date de d´ but de la tˆ che 10. On dit que 17 est la date de d´ but au e a e plus tard de la tˆ che 5. C’est-` -dire que la tˆ che 5 peut etre commenc´ e a cette a a a ˆ e ` date au plus tard sans allonger la dur´ e totale minimale des travaux. e On notera une date de d´ but au plus tard par ti . On peut calculer l’ordonnane cement au plus tard de la mani` re suivante (voir figure 7.7). Partant du nœud fin, e pour lequel la date de d´ but au plus tard co¨ncide avec la date de d´ but au plus tˆ t e ı e o t12 = t12 = 35, on retranche a la date au plus tard la dur´ e de la derni` re tˆ che. On d´ termine ainsi ` e e a e la date de d´ but au plus tard de la tˆ che 11 : e a t11 = t12 − d11 = 35 − 5 = 30. On marque ensuite a rebours les nœuds 10, 5, ... `
9 3 4 0 0 0 0 0 1 0 5 5 2 5 4 9 2 2 11 9 7 10 3 12 8 13 11 4 15 11 6 5 3 16 4 9 16 2 13 5 17 3 20 10 20 10 30 11 30 5 35 12 35

Figure 7.7: Ordonnancement au plus tard. Lorsqu’un nœud a plusieurs successeurs, on ne peut marquer ce sommet que si tous ses successeurs directs sont marqu´ s. Prenons, a titre d’illustration, le cas e ` du nœud 3. Dans ce cas, il faut prendre le minimum : t3 = min{t4 − d3 , t6 − d3 } = min{15 − 2, 11 − 2} = 9, sans quoi on retarderait la date de fin de chantier.

Section 7.7. Chemin critique et calcul des marges

111

7.7

Chemin critique et calcul des marges

On voit directement que l’on a deux sortes de tˆ ches. a • Les tˆ ches critiques sont celles qui servent a marquer de proche en proche a ` le sommet n + 1 a partir du sommet 0. Elles forment ce que l’on appelle ` le chemin critique qui donne l’ensemble des tˆ ches a surveiller en premier a ` si l’on veut respecter le d´ lai minimum de r´ alisation du projet. Le chemin e e critique, illustr´ en hachur´ a la figure 7.7, peut etre d´ termin´ de la mani` re e e` ˆ e e e suivante. Partant du nœud n + 1, on ne retient que les sommets qui ont permis de joindre n+1 a partir du nœud 1. Il s’agit, dans l’exemple, des ` nœuds 12,11,10,9,6,3,2,1 et 0. • Pour toutes les autres tˆ ches, c’est-` -dire les tˆ ches non critiques, on peut a a a d´ terminer la marge d’une tˆ che comme la diff´ rence entre son temps de e a e d´ but au plus tard et au plus tˆ t : e o mi = ti − ti (7.5)

et donc la marge mi est strictement positive pour les tˆ ches non critiques a tandis qu’elle est nulle pour les tˆ ches critiques. a i 4 5 7 8

mi 4 4 1 1 On peut interpr´ ter les tˆ ches critiques comme l’ensemble des tˆ ches pour e a a lesquelles tout retard sur leur date de d´ but aura des r´ percussions sur la date de e e fin de chantier. C’est donc l’ensemble des tˆ ches a surveiller en premier si l’on a ` veut respecter le d´ lai minimum de r´ alisation du projet. e e Il est a remarquer qu’il peut y avoir plusieurs chemins critiques pour un ` probl` me. e Si l’on veut r´ duire la dur´ e du projet, e e Principe 1 : il ne sert a rien de r´ duire la dur´ e de tˆ ches non critiques. Cela ne ` e e a ferait qu’augmenter leur marge. Principe 2 : il faudra r´ duire simultan´ ment la dur´ e de tous les chemins critiques. e e e Il est aussi a remarquer que, d` s que l’on a r´ duit la dur´ e du chemin critique, ` e e e d’autres chemins critiques peuvent apparaˆtre. ı

e ` a e a 4. Supposons que la tˆ che 1 pr´ c` de les a e e . L’algorithme de r´ solution est tr` s semblable e e e a celui de la m´ thode du potentiel. 4 7.8: Graphe associ´ pour la m´ thode PERT. aux Etats-Unis en 1958 pour la e e ` e planification de la construction des sous-marins Polaris. ` a Ce probl` me se rencontre pour certaines contraintes de succession tempoe relle. ` a Dans la m´ thode PERT. le graphe de la m´ thode du potentiel et celui de la m´ thode e e PERT sont tr` s proches. d’une ` u e ` oe part. Elle se distingue de la m´ thode du potentiel par le fait que les tˆ ches ne sont plus associ´ es aux nœuds e a e mais bien aux arcs du r´ seau. Les sommets ` e a sont utilis´ s pour traduire les relations de succession temporelle. 5 Figure 7. ı e e e a Ceci permet de tracer le graphe pour l’exemple d´ j` consid´ r´ pour la m´ thode ea ee e du potentiel. La e a e ` longueur de l’arc correspondant a la dur´ e de la tˆ che en question. 2 1. La diff´ rence majeure r´ side donc dans la ` e e e construction du graphe : le graphe de la m´ thode PERT est souvent plus difficile a e ` construire que celui de la m´ thode du potentiel car on peut etre amen´ a introduire e ˆ e` des arcs fictifs qui ne correspondent a aucune tˆ che. parall` lement a la m´ thode du potentiel. 3 6. sur cet exemple. si la e tˆ che j doit suivre la tˆ che i. Ceci est fait a la figure 7.112 Chapitre 7. 3 10. il n’en va pas toujours de mˆ me. la dur´ e de la tˆ che. chaque tˆ che est donc associ´ e a un arc du graphe. a cˆ t´ de chaque arc. e e Si.8 o` l’on a not´ . le num´ ro correspondant a la tˆ che. 5 9. La construction du e e graphe PERT pose parfois un probl` me qui peut etre r´ solu en ajoutant un arc e ˆ e fictif qui ne correspond a aucune tˆ che. 4 5. 2 3. 5 2. 10 11. l’extr´ mit´ terminale de l’arc repr´ sentant la tˆ che i a a e e e a co¨ncidera avec l’extr´ mit´ initiale de l’arc repr´ sentant la tˆ che j. Ainsi.8 L’ordonnancement par la m´ thode PERT e La m´ thode PERT (pour Program Evaluation Review Technique) s’est d´ velope e ´ p´ e. L’ordonnancement de projets 7. Illustrons les choses sur un exemple. d’autre part. 3 8.

on d´ termine les dates au plus tard des nœuds. on prend le minimum. Par exemple. Pour r´ soudre la e a e e a e difficult´ . e ¯ . a Il est a souligner que ces dates au plus tard des nœuds ne fournissent pas les ` dates de d´ but au plus tard des tˆ ches issues du nœud. D’abord.9. En cas de plusieurs successeurs.10: Arc fictif. 4 4 − 113 On pourrait tracer le graphe de la figure 7. il faut ajouter un arc fictif de longueur nulle entre l’extr´ mit´ de la e e e tˆ che 1 et le d´ but de la tˆ che 3. suppl´ mentaire qui dit que la tˆ che 4 doit pr´ c´ der la tˆ che 2. Ensuite. Ceci est illustr´ a la figure 7. on e e a e e prend le maximum. Mais ce graphe introduit une contrainte 1 4 2 3 Figure 7. la tˆ che 4 e a a est issue d’un nœud o` la date au plus tard est de 11 (comme la date au plus tˆ t) u o . Ceci est fait par marquage des nœuds o a partir de l’origine comme dans la m´ thode du potentiel.10. En cas de plusieurs pr´ d´ cesseurs. L’ordonnancement par la m´thode PERT e tˆ ches 2 et 3 et que la tˆ che 4 pr´ c` de la tˆ che 3 : a a e e a Tˆ che pr´ alable a e 1 − 2 1 3 1.8. on d´ termine les dates de d´ but e e au plus tˆ t des nœuds. par marquage a partir de la fin.Section 7.9: Introduction d’un contrainte. L’ordonnancement se calcule ainsi. a e a e` 1 2 4 3 Figure 7. que nous noterons ti . On additionne au temps ` e du nœud pr´ c´ dent le temps de la tˆ che. en soustrayant au temps du nœud suivant not´ es ti e ` le temps de la tˆ che.

` . L’ordonnancement de projets 4.11. elle-mˆ me.114 11 3. la marge de la tˆ che. se calcule comme sa date o de d´ but au plus tˆ t augment´ e de sa dur´ e. 4 0 Figure 7. 10 0 30 30 11.11: Ordonnancement par la m´ thode PERT. 4 20 16 16 0 13 17 4 5. qui. 5 0 5 5 2. 5 0 7. e o e e On obtient alors les dates au plus tard des tˆ ches en additionnant a la date au plus a ` tˆ t du nœud de d´ part. Les marges des tˆ ches sont indiqu´ es entour´ es d’un carr´ a e e e a la figure 7. e pourtant cette tˆ che a une marge de 4 jours. 5 0 35 35 0 0 1. j) liant les nœuds i et j comme : a mij = tj − (ti + dij ) Autrement dit. e a On calcule la marge de la tˆ che (i. 3 20 10. 3 1 9. 3 12 13 8. 2 11 0 9 9 1 Chapitre 7. Tˆ che a Date au plus tˆ t o Marge 1 2 3 4 5 6 7 9 1 8 9 10 11 (7. Les r´ sultats sont indiqu´ s au tableau o e a e e ci-dessous.6) 0 5 9 11 13 11 0 0 0 4 4 0 12 16 20 30 1 0 0 0 Date au plus tard 0 5 9 15 17 11 10 13 16 20 30 Un chemin critique peut alors se construire a partir du nœud de fin en ne retenant ` que les arcs critiques. 2 4 6. Il faut donc poursuivre les calculs a pour avoir la date de d´ but au plus tard des tˆ ches. la marge est la diff´ rence entre : e • la date de fin au plus tard de la tˆ che tj et a e • sa date de fin au plus tˆ t ti + dij .

Sa dur´ e d’ex´ cution di peut varier entre une dur´ e e a e e minimale (incompressible) di et une dur´ e maximum di . on a consid´ r´ la dur´ e de chaque tˆ che comme donn´ e. On voit donc que l’on pourra. Pour une dur´ e di comprise entre les bornes inf´ rieure et sup´ rieure. d’autre part. de l’achat ou de la location de mat´ riel e e suppl´ mentaire. Or la a e ee e a e dur´ e d’une tˆ che particuli` re i peut varier en fonction. on obtient le graphique de la figure 7.9. l’objectif de la minimie e e e a sation du coˆ t total d’ex´ cution des tˆ ches peut s’´ crire: u e a e n min z = i=1 [ci (di ) + mi (di − di )] n = K+ i=1 mi di Le premier terme etant constant. de l’eme a e bauche de personnel suppl´ mentaire. Nous allons voir ici comment a ˆ e arbitrer entre les deux crit` res : diminution de la dur´ e d’ex´ cution des tˆ ches et e e e a donc du chantier et.12. La minimisation des coˆts u 115 7.Section 7. e e e e Notons par mi la pente. augmentation des coˆ ts d’ex´ cution des tˆ ches.12: Coˆ t d’ex´ cution de la tˆ che i. il revient au mˆ me de minimiser le seul second ´ e . en g´ n´ ral. u e a e Consid´ rons la tˆ che i. r´ duire la dur´ e de e e e e e chaque tˆ che moyennant un cout suppl´ mentaire.9 La minimisation des couts ˆ Jusqu’` pr´ sent. le coˆ t de la tˆ che i est alors calcul´ par l’´ quation suivante : e u a e e ci (di ) = ci (di ) + mi (di − di ) Si on r´ p` te la mˆ me op´ ration pour chacune des tˆ ches. Si l’on admet que le coˆ t e u ci mi di di di Figure 7. u e a varie lin´ airement en fonction de la dur´ e. par exemple.

Nous avons donc comme variables du probl` me : e ti = le temps de d´ but de la tˆ che i. 2. ∀i sans successeur • Les contraintes de bornes sur la dur´ e s’expriment comme : e di ≤ di ≤ di • On ajout une borne sur la date de fin de chantier. e 1. e a di = la dur´ e d’ex´ cution de la tˆ che i. Il s’agit de minimiser le coˆ t direct d’ex´ cution u e des tˆ ches. Choix des variables. e e a tf = le temps de fin de chantier. • Les contraintes de localisation temporelle s’expriment comme : e e ti ≥ t0 . Expression de l’objectif. Expression des contraintes. les di etant. ∀i < j • Les contraintes de fin de projet s’expriment comme : ti + di ≤ tf . L’ordonnancement de projets terme et on obtient l’objectif suivant : n min z = i=1 mi di . nomm´ e λ : e tf ≤ λ . ´ e On peut donc formuler le probl` me comme suit. cette fois. des variables pour le probl` me. ∀i sans pr´ d´ cesseur • Les contraintes de succession temporelle s’expriment comme : ti + di ≤ tj . qui d´ pend lin´ airement de leur dur´ e : a e e e n min z = i=1 mi di 3.116 Chapitre 7.

a e pour toute tˆ che i pr´ c´ dent j. En ajoutant e e e le terme constant que nous avions n´ glig´ . e e` cD ( ) di = di .13: Forme de la fonction de coˆ t direct d’ex´ cution des tˆ ches u e a Ce graphique appelle plusieurs commentaires : 1. a ` e On peut alors r´ soudre ce probl` me en fonction du param` tre λ. a ` e .Section 7. ∀i Figure 7. Tout d’abord.9. P (λ) a (borne sur tf ) s.q  ti + di ≤ tf ≤λ i ≤ di ≤ di (bornes sur la dur´ e) e ˆ e La borne sup´ rieure sur tf a du etre ajout´ e car il est clair.13. au vu de la forme des e fonctions de coˆ t ci (di ) que sinon on aura tendance a prendre di = di pout toute u ` tˆ che et donc a augmenter au maximum la dur´ e du chantier. le param` tre λ doit etre sup´ rieur a une certaine valeur mie ˆ e ` nimum λ qui correspond au temps d’ex´ cution minimum lorsque toutes les e tˆ ches sont a leur dur´ e minimum di . La minimisation des coˆts u 117 Le probl` me de minimisation des coˆ ts d’ex´ cution des tˆ ches se formule donc e u e a comme suit : n cD (λ) = min z =    t0 ≤ ti         ti + di ≤ tj         tf        d i=1 mi di pour toute tˆ che i sans pr´ alable. a e e pour toute tˆ che i sans successeur. ∀i di = di .c. on obtient un graphique du genre de e e celui repr´ sent´ a la figure 7.

14: Coˆ ts totaux. • les salaires de l’encadrement. e • et les p´ nalit´ s par jour de retard. Cette valeur λ correspond au temps d’ex´ cution du projet lorsque toutes les tˆ ches sont a leur dur´ e maximum. Si on additionne les deux courbes (coˆ ts directs et coˆ ts u u u indirects). Ensuite. comme a la figure 7. L’ordonnancement de projets 2. on aura syst´ matiquement ` e di = di et l’objectif devient constant. e . 3. e e Tous ces frais sont evidemment croissants avec λ. ˆ e a Il existe aussi des couts indirects li´ s a la dur´ e du chantier : ˆ e ` e • les frais d’assurances. Mais ` cT ( ) cT ( ) cI ( ) cD ( ) ∗ Figure 7. remarquons que la fonction c(λ) est convexe. le temps maximum. On note ´ e cI (λ) ces coˆ ts indirects. la dur´ e du chantier. d´ croissante et lin´ aire e e par morceaux. Enfin. e a ` e Comment va-t-on alors choisir le temps optimum ? A voir la forme de la courbe cD (λ) a la figure 7. • les frais de location du mat´ riel.14.118 Chapitre 7. on obtient la courbe de coˆ t total dont on peut ` u d´ terminer le minimum : e cT (λ) = cD (λ) + cI (λ) On a donc arbitr´ entre les deux objectifs de diminution des coˆ ts et de diminution e u du temps d’ex´ cution.14. u ceci ne tient compte que des couts directs d’ex´ cution des tˆ ches. a partir d’une certaine valeur λ de λ. il vaudrait mieux prendre λ = λ.

les dates de d´ but au plus tard.10. Consid´ rons les diff´ rentes tˆ ches a effectuer a e e a ` pour construire un bˆ timent. Construction d’un bˆ timent.Section 7. L’´ quipement d’un ensemble minier e comporte les tˆ ches suivantes dont la dur´ e est exprim´ e en trimestres.1. e (d) Comment modifier le graphe si on veut en plus que la tˆ che 8 ne a commence pas apr` s 4 trimestres ? Dites si le probl` me reste soluble. e o e D´ terminer le chemin critique. a No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 tˆ che a fondations murs plomberie int´ rieure e electricit´ ´ e toit plomberie ext´ rieure e menuiserie sols peinture int´ rieure e finitions int´ rieures e peinture ext´ rieure e finitions ext´ rieures e dur´ e e 6 10 5 7 6 4 8 4 5 6 9 2 pr´ alables e 1 2 2 2 5 3 et 4 7 7 8 et 9 6 11 . a e e No tˆ che a dur´ e e 1 Commande d’une piste 6 2 Construction d’un port provisoire 3 3 Commande de mat´ riel portuaire e 2 4 Pose d’une voie ferr´ e e 4 5 Construction d’une cit´ administrative e 7 6 Construction du port d´ finitif e 2 7 Construction de l’installation mini` re e 4 8 Equipement portuaire d´ finitif e 3 pr´ alables e 2 2 2 1 et 4 3 et 6 (a) Construire le graphe relatif a la m´ thode du potentiel. ` e (b) Calculer les dates de d´ but au plus tˆ t. e (c) Comment modifier le graphe si.10 Exercices ´ 7. Equipement d’un ensemble minier. les e o dates de d´ but au plus tard.2. e e 7. on veut que la tˆ che 7 ne commence a pas avant 8 trimestres ? Recalculer les dates de d´ but au plus tˆ t. Elles sont reprises ci-dessous. Exercices 119 7.

La planification de ce lancement fait apparaˆtre les tˆ ches reprises ı a au tableau 7. Comment r´ soudre e e e cette disjonction ? La date de fin des travaux est-elle affect´ e ? e 7. ` e (b) Calculez les dates de d´ but au plus tˆ t.3. les marges et d´ terminez le(s) e o e chemin(s) critique(s). il est possible de r´ duire la dur´ e des tˆ ches 5 et 11 de e e a une ou deux semaines au prix d’un coˆ t suppl´ mentaire de 100 000 u e euros par semaine de r´ duction pour la tˆ che 5 et de 200 000 euros par e a semaine pour la tˆ che 11. L’ordonnancement de projets (a) Tracez le graphe relatif a la m´ thode du potentiel. e e (a) Tracer le graphe correspondant a la m´ thode PERT.120 Chapitre 7. au plus tard.2 avec leur dur´ e (en semaines) et leurs pr´ alables. les marges et le e o chemin critique.2: Lancement d’un nouveau produit. La m´ thode PERT. e e e Pour cela. (c) L’entreprise voudrait r´ duire la dur´ e totale d’ex´ cution des travaux. ` e (b) Calculez les dates de d´ but au plus tˆ t. . De combien peut-on r´ duire la dur´ e totale a e e des travaux et a quel coˆ t ? ` u No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 tˆ che a dur´ e e S´ lection des equipements e ´ 1 Choix de la m´ thode de production e 2 Proc´ dures de contrˆ le de qualit´ e o e 2 Choix des mati` res premi` res e e 2 R´ ception des equipements e ´ 7 Commande des mati` res premi` res e e 1 R´ ception des mati` res premi` res e e e 3 Essais de production 2 Premi` re fourniture aux magasins e 6 Conception du conditionnement 4 Production du conditionnement 5 R´ union des vendeurs e 1 Formation des vendeurs 1 pr´ alables e 1 2 1 1 4 6 5.3 et 7 8 et 11 1 10 11 12 Tableau 7. Une entreprise d´ cide de commercialiser un nouveau e e produit. (c) Les tˆ ches 9 (peinture int´ rieure) et 11 (peinture ext´ rieure) doivent etre a e e ˆ disjointes car effectu´ es par les mˆ mes ouvriers.

l’entreprise supporte aussi des frais indirects. (e) En plus des coˆ ts directs. des frais d’assurance et des frais financiers e pour un montant total de 10 000 + 5 000 tf et aussi une p´ nalit´ de e e 10 000 euros par jour de retard au del` du 22` me jour. en fonction du param` tre tf .4. u Ces frais indirects comportent les salaires de l’encadrement. On commencera par exprimer les coˆ ts e e u a e directs c3 et c5 des tˆ ches 3 et 5 comme fonctions des dur´ es d3 et d5 qui deviennent variables. e Tˆ che a 1 2 3 4 5 dur´ e e tˆ ches a frais directs (jours) pr´ alables e (euros) 4 30 000 6 40 000 5 1 50 000 8 2 et 3 50 000 7 4 10 000 Tableau 7. (c) Les dur´ es des tˆ ches 3 et 5 peuvent etre r´ duites jusqu’` 3 et 5 jours e a ˆ e a au prix d’accroissements de coˆ ts de 20 000 et 10 000 euros par jour.3: Minimisation des coˆ ts. On consid` re un chantier de construction qui fait ˆ e intervenir cinq tˆ ches dont les dur´ es. u ´ Ecrire le programme exprimant la minimisation du coˆ t direct pour u une dur´ e totale tf donn´ e. des frais de location de mat´ riel.3. D´ crire sur un a e e mˆ me graphique l’´ volution du coˆ t indirect CI . u (d) On d´ sire etudier. Minimisation des couts. les variations du coˆ t mie ´ e nimal direct total CD obtenu a l’aide du programme pr´ c´ dent. du coˆ t direct CD et e e u u du coˆ t total en fonction de la dur´ e de fin de chantier. Donner ` e e la forme de la courbe repr´ sentant les variations de ce coˆ t en fonction e u de tf . u (a) Tracer le graphe correspondant a la m´ thode du potentiel. Quelle valeur u e donner a cette dur´ e ? ` e . heures machine) sont donn´ es au tableau 7.10. ` e (b) D´ terminer les dates de d´ but au plus tˆ t au plus tard et le chemin e e o critique. Exercices 121 7. D´ terminer num´ riquement l’´ volution du coˆ t direct CD en e e e u fonction de tf en partant du r´ sultat de la question (b) et en r´ duisant e e progressivement la dur´ e tf de fa¸ on a ce que le coˆ t direct soit toujours e c ` u minimal. les tˆ ches pr´ alables et les frais directs a e a e (main d’œuvre.Section 7.

au plus tard.000 euros Tableau 7. e o (d) Donner tous les chemins critiques.122 Chapitre 7.000 euros B 5. les marges. e e Que sugg´ rez-vous ? e .G C 6 J Ne peut commencer avant le d´ but de la 14` me semaine. L’ordonnancement de projets 7.H. (e) Le directeur commercial souhaite raccourcir la dur´ e d’ex´ cution du e e projet d’une semaine. ´ (a) Etablir le graphique de la m´ thode du potentiel. Une soci´ t´ met a l’´ tude le lancement ee ` e d’un nouveau produit. (c) Calculer les dates de d´ but au plus tˆ t. e ` tˆ che a coˆ t u C 10. Les tˆ ches sur lesquelles il est possible d’agir a ainsi que le coˆ t correspondant a leur diminution de dur´ e d’une seu ` e maine sont donn´ s a la table 7.F Recouvrement possible avec C de 3 semaines B 3 D. Lancement d’un nouveau produit. e e D 3 E 2 D F 5 J et I G 4 H 5 I 7 G et H J 4 E et B Tableau 7.4. e e tˆ che dur´ e ancˆ tre(s) a e e observations A 7 C.5: R´ duction possible de la dur´ e.4: Lancement d’un nouveau produit.000 euros I 6. Ce lancement n´ cessite la r´ alisation de 10 tˆ ches e e a dont les caract´ ristiques sont donn´ es au tableau 7.000 euros F 15. e (b) V´ rifier sur le graphique que le probl` me est soluble (expliquer suce e cinctement pourquoi).5.5.

e ` • de la volont´ de l’entreprise de dominer un march´ . ` • la volont´ de p´ n´ trer un march´ local difficile. Nous e ´ ˆ e commencerons le chapitre en examinant ce point. on peut citer la localisation de la nouvelle usine TOYOTA pr` s de Valenciennes.1 Introduction Les d´ cisions d’implantation d’un centre de production incluent e 1. le choix de la capacit´ de production qui d´ pend : e e • de la pr´ vision de la demande a long terme. e e ` Vu l’incertitude sur la demande. • la disponibilit´ et le coˆ t de la main d’œuvre. e 2. qui est situ´ e au cœur de l’Europe et dans le pays e e europ´ en le plus protectionniste en faveur de ses marques nationales. la d´ cision de localisation du centre qui d´ pend de : e e • la localisation des clients. . e e e • les aides nationales et locales a l’investissement. 3. C’est le cas de la nouvelle usine de Toyota pr` s de e Valenciennes.. la qualit´ du cadre de vie. la configuration du centre de production : il s’agit de d´ terminer comment e les diff´ rents equipements et postes de travail doivent etre dispos´ s. e o e A titre d’exemple.Chapitre 8 Conception d’un centre de production 8. . e u • la disponibilit´ des mati` res premi` res. e e e e • la qualit´ des hˆ pitaux. on implante souvent une nouvelle usine par phases successives. 123 . e e • de la possibilit´ de r´ pondre rapidement a des variations de demande.

. 8. On parle de configuration a poste fixe lorsque l’op´ rateur doit se d´ placer e e entre deux op´ rations. On organise la production soit en ligne (c’est le cas des lignes d’assemblage d’automobiles) soit en industrie de process (c’est le cas des raffineries de p´ trole). 2. On doit tenir compte de : e 1. l’atelier carrosserie. l’atelier de peinture. . On peut alors regrouper dans un ee e ` atelier l’ensemble des machines assurant une fonction donn´ e. Il existe au moins trois types de configurations possibles : 1.. Conception d’un centre de production 8. du volume de trafic entre deux services de sorte que deux services avec un flux important soient localis´ s proches l’un de l’autre. La configuration en ateliers sp´ cialis´ s est utilis´ e lorsqu’il y a une grande e e e vari´ t´ d’articles diff´ rents a produire.2 Configuration d’un centre de production Il s’agit donc ici de d´ terminer la mani` re de disposer les equipements et les e e ´ postes de travail les uns par rapport aux autres . e e e • un magasinier qui se d´ place entre les diff´ rents rayonnages d’un mae e gasin de stockage de carrelage. e ` 3. e . On peut citer comme exemples : e • un client qui se d´ place entre les diff´ rents rayons d’un super march´ .2. e dans un garage. La configuration en terme de produit est utilis´ e lorsqu’il y a une demande e importante et continue de quelques produits.1 Configuration en ateliers sp´ cialis´ s e e Illustrons cette configuration par l’exemple tir´ de Mac Clain [13] d’une maternit´ e e qui regroupe les diff´ rents services concern´ s sur un mˆ me etage d’un hˆ pital : e e e ´ o • accueil • salle d’attente • consultation pr´ natale e • echographie ´ • salle d’accouchement Une question cruciale pour une bonne organisation de ce type de configuration est la localisation relative de ces diff´ rents services.124 Chapitre 8. Par exemple.

On peut mesurer la distance djl entre les o e e` emplacements j et l. donner une matrice de flux entre les diff´ rents o e e services.2. On peut alors concevoir une localisation des diff´ rentes services qui e minimise la somme des flux entre services pond´ r´ e par la distance entre ces ee services.1. e e : sans importance X : a eviter `´ La figure 8. 4 3 2 1 0 -1 Supposons que l’on note l’int´ rˆ t d’ˆ tre proche par la grille de poids suivante : ee e : Absolument n´ cessaire e : Sp´ cialement important e : Important : G´ n´ ralement proche e e : sans importance : a eviter `´ On peut alors d´ finir la matrice de poids wik mesurant l’importance pour le e service i d’ˆ tre proche du service k donn´ e au tableau 8.1: Matrice de proximit´ . e ´ ACCUEIL G SALLE D'ATTENTE I CONSULTATIONS S ECOGRAPHIE A SALLE ACCOUCHEMENT X Figure 8. e .2.1 illustre cette matrice dans le cas de la maternit´ . Remarquez que la e e matrice est sym´ trique.Section 8. du fait qu’il peut y avoir r´ pulsion entre deux services. Configuration d’un centre de production 2. On obtient egalement une ´ matrice sym´ trique de distances. e plutˆ t que de noter la proximit´ . e 125 Une matrice de proximit´ peut etre utilis´ e pour indiquer la proximit´ voulue e ˆ e e A : Absolument n´ cessaire e S : Sp´ cialement important e I : Important G : G´ n´ ralement proche. Elles sont reprises au tableau 8. e Les cinq services sont a placer a une des cinq places disponibles sur le plateau ` ` de l’hˆ pital repr´ sent´ a la figure 8.2. On peut egalement.

126 Chapitre 8.1: Matrice de poids mesurant l’importance d’ˆ tre proches. . ` djl j=1 j=2 j=3 j=4 j=5 l=1 l=2 l=3 l=4 l=5 5 5 7 5 4 4 2 3 2 3 1 7 4 5 2 2 4 3 3 1 Tableau 8. e j =2 j =1 d14 j =3 j =5 j =4 Figure 8.2: Matrice des distances entre locaux.2: Disposition relative des locaux a affecter. Conception d’un centre de production wik i=1 i=2 i=3 i=4 i=5 k=1 k=2 k=3 k=4 k=5 1 1 2 3 −1 4 2 3 4 −1 Tableau 8.

On a donc 5 services a localiser a une des 5 places possibles. j. Afin de minimiser ce produit. l’objectif peut s’´ crire de la mani` re suivante : e e n n n n min i=1 k=1 j=1 l=1 wik djl xij xkl avec djl la distance entre les localisations j et l et wik . e • ”Tout service i est plac´ :” e n xij = 1. les djl les plus faibles. . k). 1}. ∀i = 1. on mettra donc comme coefficient des wik les plus elev´ s. . On ` ` choisit ici comme variables : xij = 1 si le service i est localis´ en place j.n i=1 La contrainte indique que chaque place j est occup´ e par un seul service i. Configuration d’un centre de production Formulation du probl` me de localisation e 127 Nous allons maintenant formuler le probl` me comme un probl` me d’affectation e e quadratique. Dans ce cas. . c’est-` -dire o` i est mis en place j et k u a u en place l. e .2. . ´ e c’est-` -dire les plus proches l’un de l’autre ceux qui y ont le plus grand int´ rˆ t. a ee Les contraintes sont de deux types : • ”Toute place j est occup´ e :” e n xij = 1. .Section 8. Nous ne verrons pas. dans le cadre de ce cours. pond´ r´ e par l’importance d’une localisation proche des paires de services ee ´ ` (i. l).n j=1 La contrainte indique que chaque service i est plac´ a une place j. e Expliquons la forme de cette fonction objectif : on ne retrouvera dans cet objectif que les termes o` xij xkl = 1. e` Il faut bien sˆ r egalement imposer le caract` re entier des variables : u ´ e xij ∈ {0. pour autant que xij et xkl soient egaux a un. L’objectif minimise la somme des distances entre les paires de lieux (j. ∀j = 1. ∀i. e = 0 sinon. . de m´ thode de r´ solution de ce e e probl` me. le poids dans la matrice de proximit´ .

Le tableau 8. On a repr´ sent´ ce e e e e e graphe a la figure 8.3: Equilibrage d’une chaˆne. A titre d’exemple. e e a Label A B C D E F G H I J K L M N Total Temps 2 7 5 2 15 7 6 4 9 10 4 8 6 15 100 Objet placer le chassis sur la chaˆne ı attacher B4 sur chassis attacher B2 sur B1 attacher B3 sur B1 tester SA1 attacher SA1 sur chassis attacher B6 a B5 ` attacher SA2 au chassis attacher B7 au chassis attacher B9 a B8 ` attacher B10 a B8 ` attacher B11 a B8 ` attacher SA3 au chassis tester l’appareil Pr´ d´ cesseurs e e A C.3 fournit les tˆ ches. Une ligne d’assemblage est dite parfaitement equilibr´ e e e si chaque poste de travail est occup´ a 100 %.128 Chapitre 8.D A.2 Configuration en ligne de production Lorsqu’un produit est fabriqu´ en grande quantit´ . not´ s B1 a B11. de 3 sous´ e e e ` ensembles not´ s SA1 a SA3. ı On peut tracer un graphe de pr´ s´ ance qui n’est rien d’autre que le graphe ee de la m´ thode du potentiel (sans nœud de d´ part ni d’arriv´ ). on peut gagner en efficacit´ e e e en organisant la production en ligne.G A J.K A. Le probl` me principal r´ side dans l’´ quilibrage de la chaˆne : il faut que les e e e ı diff´ rentes op´ rations prennent le mˆ me temps car la chaˆne tourne a la vitesse de e e e ı ` ´ l’op´ rateur le plus lent.L tous ´ Tableau 8. on peut citer les usines d’assemblage automobiles ou les tunnels de lavage de voitures (car-wash). ` u a e e e La figure 8.3 o` chaque tˆ che est repr´ sent´ e par son label et sa dur´ e. Conception d’un centre de production 8.3 pr´ sente egalement une affectation possible des tˆ ches a cinq e ´ a ` . Un appareil e electrom´ nager est constitu´ de 11 composants. La somme des temps des diff´ rentes tˆ ches est de 100 minutes.2.E B. leurs dur´ es et e ` a e leurs pr´ alables. e` Illustrons ceci sur l’exemple suivant tir´ de Mac Clain [13].

L 22 min M.2 A.3: Une affectation possible.H.15 Poste 2 F.6 J.C.2.B.6 opérateur 1 opérateur 2 opérateur 3 opérateur 4 opérateur 5 A.2 G.Section 8.D 16 min E.N 21 min Figure 8.10 L.7 H.8 K.K.4 Poste 3 Poste 5 N. .4 Poste 4 B. Configuration d’un centre de production 129 C.15 M.9 E.F 22 min G.I 19 min J.7 I.5 Poste 1 D.

Trouver l’affectation qui e e minimise le retard d’´ quilibre est un probl` me en nombres entiers particuli` rement e e e difficile a r´ soudre. Ici fixons nous une dur´ e maximum de 19 minutes. D} . On se fixe une dur´ e maximum e pour chaque poste de travail. on utilise comme score 1 la dur´ de la tˆ che. Le temps total de montage pour ce choix est de : e 5 op´ rateurs × 22 minutes par cycle = 110 homme-minutes. L. Une heuristique qui permet de trouver rapidement une solution ` e (sans garantie qu’elle soit optimale) est la suivante. A. G. K. M. D Pas 2. F. ce sont celles sans e e e e e pr´ d´ cesseur : e e S = {J. On obtient : e a E. B. G. H. J. A. Mettre a jour l’ensemble des tˆ ches disponibles (c’est-` -dire les tˆ ches dont ` a a a tous les pr´ d´ cesseurs imm´ diats sont affect´ s).130 Chapitre 8. K. Remarquons qu’ici on n’a pas atteint l’objectif d’un equilibrage parfait qui ´ impliquerait de construire 3 articles par heure avec un temps de cycle de 20 minutes. e On va alors remplir ces postes de la mani` re suivante : e Pas1. Remarquons qu’il n’est pas toujours possible d’atteindre l’´ quilibre parfait de la e chaˆne puisque les tˆ ches ne sont pas divisibles a l’infini. Conception d’un centre de production op´ rateurs. Attribuer un score a chaque tˆ che et classer les tˆ ches par score d´ croissant. ce qui correspond a un pourcentage de ` temps mort de : 10 = 9. C. Ce rapport est appel´ retard d’´ quilibre et se e e calcule par la formule suivante : RE = avec n c T = = = nc − T nc nombre de postes de travail. Au d´ but. ı a ` R´ solution du probl` me d’´ quilibre de la chaˆne e e e ı Voyons maintenant comment r´ soudre le probl` me. 1% 110 Une mesure de la qualit´ de la solution est pr´ cis´ ment ce rapport du temps e e e mort sur le temps total de montage. I. N. e Il y a donc un temps mort de 10 minutes. temps d’un cycle somme des temps individuels. C. ` a a e Ici.

E. Le calcul du second score (voir figure 8. S = {N } : N en 7 On peut alors calculer le retard d’´ quilibre de cette solution : e RE = nc − T 7 × 19 − 100 = = 24. A. M. On remplit alors progressivement le tableau suivant. = {A. K.7 H. L. D} : G en 1. M. A. H et N.2 L. S = {M. Ainsi. B. J. on ajoute le temps a ` e a des tˆ ches F. I.6 K. M.Section 8. C. S = {B.10 C. S = {F } : F en 6. = {G. M. G. D} : I en 3. celles de o ` ` e a toutes les tˆ ches qui la suivent. K. Affecter la tˆ che avec le score le plus elev´ dans le premier poste o` la a ´ e u capacit´ et les contraintes de pr´ s´ ance ne sont pas viol´ es : e ee e J au poste 1. B.9 M.7 N. = {C. K. N . D} : H en 4. D} : L en 2. F. Aller en au Pas 2. D} : A en 1.8 D. = {L. G. H. C.15 G. S = {D} : D en 2.2. B. = {I. C.6 E. S = {H.2 18 19 16 10 15 7 15 Le d´ tail des it´ rations est repris ci-dessous : e e S S S S S S S = {J. A. a la dur´ e de la tˆ che A. D} : B en 3. D. 81% nc 7 × 19 On voit que la solution n’est pas d’une tr` s grande qualit´ . Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7 J. On peut utiliser e e plutˆ t un second score qui consiste a additionner a la dur´ e de la tˆ che. A. D} : C en 2. I.4 B. A. D} : K en 2. K.4 A.4) donne les a r´ sultats suivants : e A B C D E F G H I J K L M N 50 26 42 39 37 22 25 19 24 39 33 29 21 15 Le classement des tˆ ches suivant ce second score est le suivant : a A.15 F. S = {E} : E en 5.5 I. = {K. D} : J en 1. Configuration d’un centre de production 131 Pas 3. H. D} : M en 4.

F.2 A.8 G. B.6 J. E. H} : M en 5. G. J. B. S = {F. I} : E en 2.4 J. F } : L en 3.5 K.1 %.2 E. S = {H} : H en 4 = {L. G.15 C. M } : G en 4.7 I. G} : A en 1.132 Chapitre 8. J. 3% 19 × 6 On voit que la solution est meilleure sans etre optimale puisque la solution pr´ sent´ e ˆ e e a la figure 8. K. Conception d’un centre de production C. M. I} : J en 1. G. K. B. S = {M. On peut egalement ` e ´ agir sur la dur´ e maximum de 19 qui est un param` tre de l’heuristique. F } : K en 2. G. G.4 B. K. B. M.9 M.4 M. = {K. e e . = {C. K. G.5 E.6 B. I.2 G. H} : I en 4.7 H. B. D.4: Graphe des pr´ alables e On remplit le tableau comme suit Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 A.8 K.7 I.10 L. B.15 D. e e e S S S S S S S = {A. H} : F en 5. I. J.6 F.10 19 19 15 19 13 15 Le d´ tail des it´ rations est donn´ ci-dessous.7 N.2 H. = {D. F. I.9 F. D. C.6 D. F. = {J. S = {B.3 est meilleure avec un retard d’´ quilibre de 9.15 L. S = {I. M } : B en 3. G.4 N. K. S = {N } : N en 6. On peut alors calculer le retard d’´ quilibre de cette solution : e RE = 19 × 6 − 100 = 12. S = {G. I} : D en 1.15 Figure 8. I. = {E. I} : C en 1.

2. en petites quantit´ s (un ou e e ` e deux rouleaux). Il y a deux mani` re de stocker : e ` • Stocker a des places d´ di´ es : une r´ f´ rence donn´ e sera toujours a la mˆ me e e ee e ` e place. ´ ` e Pour le placement optimal des rouleaux. et la hauteur dans le rayon. Configuration d’un centre de production 133 8.. .3 Configuration a poste fixe ` Lorsque l’op´ rateur voyage entre les diff´ rentes op´ rations. a la demande. de tapis-pleins. . e . . etc. o • une infirmi` re qui se d´ place d’une chambre a l’autre dans un hˆ pital. L’inconv´ nient est que o e l’on perd beaucoup de place car chaque emplacement est rempli a 50 % en ` moyenne. Ce qui facilite le contrˆ le et l’information. ` • Stocker a la premi` re place disponible : ceci n´ cessite un syst` me infore e e matique de localisation : chaque lot est localis´ par le num´ ro de l’all´ e. la e e e distance dans l’all´ e. u e • les entrepˆ ts de stockage de carrelages. . Cas d’un entrepˆ t : o Illustrons ce cas par l’exemple de la soci´ t´ Sommer qui produit en grandes s´ ries ee e ses diff´ rentes r´ f´ rences de tapis pleins qui sont vendues en quelques unit´ s a ses e ee e ` clients qui sont les centres de bricolage et les surfaces sp´ cialis´ es en revˆ tement e e e de sol.2. on a int´ rˆ t a placer les articles ee ` ayant le plus fort taux de rotation de stock aux emplacements les plus accessibles. par exemple. Le stockage est rendu n´ cessaire par la diff´ rence entre la taille e e economique d’un lot a la production et la taille moyenne d’un lot demand´ . on parle de conception e e e ` a poste fixe. • le temps maximum d’acc` s dans le cas. On d´ stocke.Section 8. On approvisionne le stock en grandes quantit´ s (de l’ordre de 200 roue leaux d’un mˆ me type). e e ` o Le probl` me principal r´ side dans la localisation des aires de stockage de e e mani` re a minimiser soit e ` • le coˆ t total de manipulation en mettant les produits les plus utilis´ s aux u e endroits les plus accessibles. Comme exemples. on peut citer : • les magasins en self-service o` le client se d´ place de rayon en rayon. de la localisation de e centres d’intervention d’urgence.

Donn´ es de coˆ t d’investissement.3 D´ cisions de capacit´ e e Nous allons illustrer les d´ cisions de choix d’une capacit´ sur l’exemple tir´ de e e e Mac Clain [13] d’une boulangerie industrielle qui fournit les supermarch´ s de sa e r´ gion et qui s’attend a une croissance de la demande. e e 8. e e e ` Cas des centres d’intervention d’urgence : Dans ce second cas. Si le succ` s du produit e est mitig´ . une capacit´ de 2 000 unit´ s par semaine sera suffisante et la e e e compagnie fera un profit de 16 000 $ par semaine. e Remarquez qu’ici souvent la solution impliquera des localisations multiples afin de bien couvrir une zone : par exemple. Une capacit´ de 5 000 unit´ s par semaine ˆ e e peut etre construite pour 1. Une ann´ e comporte 52 semaines d’ouverture du magasin. dans un service hospitalier. Une capacit´ de 2 000 peut etre ˆ e ˆ etendue a une capacit´ de 5 000 pour 1 million de $. La solution. l’objectif est de minimiser le temps d’acc` s au client le plus e eloign´ . on veut localiser le local des ´ e infirmi` res de mani` re a avoir un temps de r´ action aupr` s de chaque patient aussi e e ` e e court que possible.5 millions de $. ´ 3. dans le cas des pompiers. Conception d’un centre de production La solution adopt´ e chez Sommer est le d´ dicacement par zone : on place le e e produit dans la premi` re place disponible dans une zone (assez large) correspondant e a son taux de rotation. e ` Les donn´ es num´ riques sont les suivantes : e e 1. une capacit´ suppl´ mentaire e e e de 5 000 unit´ s par semaine sera n´ cessaire pour un profit de 40 000 $ e e par semaine hors frais d’amortissement du capital.134 Chapitre 8. e e 2. est de construire un etage circulaire ´ avec le local des infirmi` res au centre. Les surcapacit´ s sont ´ ` e e sans valeur. dans ce cas. Une capacit´ de 2 000 unit´ s par semaine e u e e peut etre construite pour 800 000 $. Par exemple. Mod´ lisation de la demande : il y a incertitude sur la demande future du e produit. Ceci est donc un compromis entre une capacit´ de stockage ` e r´ duite et la rapidit´ d’acc` s aux produits a forte rotation de stock. Si le succ` s du produit est important. e . On suppose que les b´ n´ fices sont comptabilis´ s en fin e e e d’ann´ e. La demande est connue au bout d’un an. La dur´ e de vie des equipements est de 20 ans. on aura diverses antennes d´ localis´ es permettant d’atteindre rapidement des villages e e d´ centr´ s.

5. 5. Profit.000 16.1) Consid´ rons la construction initiale de 5 000 en cas de demande forte. La probabilit´ de succ` s du lancement du produit est estim´ e a 20 % sur e e e ` base d’exp´ riences d’introduction d’autres produits.000 16. e Les diff´ rents choix possibles peuvent etre utilement illustr´ s sur un arbre de e ˆ e d´ cision tel que celui de la figure 8. D´cisions de capacit´ e e 135 4. dans le calcul de la VAN. Le facteur d’actualisation. Un carr´ repr´ sente une d´ cision. D´ finition 8.000 40.000 800.500. la somme actualis´ e des profits e e e futurs moins l’investissement initial. 1.Section 8.000.000 c s on tr r ui 0 e5 00 faible demande rester à 2000 1.000 16.000 0 0 construire 2000 ne rie nc ute e ha and m de +3000 faible demande ons tru ire Figure 8. de la formule suivante pour le calcul d’annuit´ s : e n t=1 1 1+i t = 1 − (1 + i)−n i (8. est de 25 % l’an.000 800.5: Arbre de d´ cision e repr´ sente un etat du monde. e ´ Pour le choix d’une capacit´ . Ce cas e .500. n´ cessaire car les profits sont r´ partis dans le e e futur. Un cercle e e e e haute demande Investiss. on va s´ lectionner la capacit´ d’esp´ rance de e e e e ´ e profit la plus elev´ e.1 On appelle valeur nette pr´ sente. Nous aurons besoin.000 +1.3.000 800.000 +24.000 16.

. 25 t = 1 − (1. Consid´ rons maintenant la construction initiale de 5 000 en cas de demande e faible. est illustr´ a la figure 8.000 Figure 8.136 F Nt Chapitre 8. . 25 t − 1 500 000 = 1 789 631.6.6: Construction de 5 000 en cas de demande forte. La VAN se calcule comme suit : 20 V AN = (16 000 × 52) × t=1 1 1. 953883 0. 25 t − 800 000 = 2 489 631. La VAN se calcule donc comme suit : e` V AN = (40 000 × 52) − 1 500 000 1. 953883 − 1 500 000 = 6 724 077. 25t t=1 20 20 t=1 = (40 000 × 52) × Appliquons la formule (8. 25 D’o` la valeur nette au bout d’un an de : u V AN = 40 000 × 52 × 3. 20 t -1.000 × 52 0 1 2 3 . 25 t − 1 500 000 1 1. 25)−20 = 3. Consid´ rons maintenant la construction de 2000 en cas de demande haute et e sans investissement suppl´ mentaire. Conception d’un centre de production 40..1) a notre exemple : ` 20 t=1 1 1.500. La VAN se calcule comme suit : e 20 V AN = (16 000 × 52) × t=1 1 1.

le cas d’une demande faible avec un investissement initial de 2 000 est identique au cas de la construction initiale de 2 000 et d’une demande forte lorsque l’on reste a 2 000.3.7. 25 t − 800 000 Enfin.Section 8. 25 On obtient une valeur nette au bout d’un an de l’investissement suppl´ mentaire : e V AN1 = 24 000 × 52 × 3. La VAN au temps 1 de e` l’investissement suppl´ mentaire se calcule comme suit : e 19 V AN1 = (24 000 × 52) × t=1 1 1. L’investissement initial de 2 000 rapporte 16 000 $ durant 20 ans et l’investissement de d´ but de 2` me ann´ e rapporte un suppl´ ment de profit de e e e e 24 000 durant 19 ans. D´cisions de capacit´ e e F Nt 137 40. Ce cas est illustr´ a la figure 8.7: Construction de 2 000 (+3000) en cas de demande forte. ` ea´e e . Appliquons la formule (8. 25 t = 1 − (1. 25 1 = 3 920 058 + 2 489 631 = 5 625 677. 942 − 1 000 000 = 3 920 058.000 × 52 16. Il a d´ j` et´ calcul´ plus haut. ee ` Pour obtenir la VAN de ce cas.000 × 52 0 1 2 3 . 942 0. Consid´ rons la construction initiale de 2 000 augment´ e de 3 000..1) a la somme des facteurs d’actualisation : ` 19 t=1 1 1. On en conclut que l’on a int´ rˆ t a faire l’investissement puisque la VAN est positive. 25)−19 = 3.000 -1. il faut ajouter la VAN de l’investissement initial de 2 000 qui rapporte 16 000 durant 20 ans : V AN0 = 3 920 058 20 1 1 + (16 000 × 52) × 1. .000.000 Figure 8. 25 t − 1 000 000. en cas de e e demande forte. 1. 25 t=1 1. 20 t -800.

il vaut mieux construire une petite capacit´ et etendre apr` s un e ´ e an si n´ cessaire. l’attraction des clients. • Construire 2 000 : E(V AN ) = 0.4: Calcul de la VAN Les r´ sultats dans les diff´ rents cas sont r´ sum´ s au tableau 8. 2 × 5 625 677 + 0. 2 × 6 724 077 + 0. 8 × 1 789 631 = 2 776 520 $. les coˆ ts de transport. la facilit´ d’acc` s. En conclusion. qualification et le coˆ t de la main d’œuvre. u 4. e 8. . e e u 2. On peut alors e e e e calculer les profits esp´ r´ s dans chacun des deux cas d’investissement initial : e e • Construire 5 000 : E(V AN ) = 0. e u 3. le coˆ t de construction. les taxes locales. Conception d’un centre de production D´ cision e construire 5 000 construire 5 000 construire 2 000 + 3 000 construire 2 000 construire 0 construire 0 demande forte faible forte faible forte faible VAN 6 724 077 1 789 631 5 625 677 2 489 631 0 0 Tableau 8. la disponibilit´ .4. Remarquons que le r´ sultat d´ pend crucialement de la probabilit´ e e e e de succ` s du produit (voir exercice ci-dessous).138 Chapitre 8.4 D´ cisions de localisation e La d´ cision de localisation d’un centre de production doit etre analys´ e en tenant e ˆ e compte de plusieurs crit` res : e 1. 8 × 2 489 631 = 3 116 840 $.

Lorsque le crit` re temps d’acc` s est le plus e e e e important.Section 8. e e • localiser une usine : le coˆ t de la main d’œuvre et la disponibilit´ des u e mati` res premi` res sont pr´ pond´ rants. e ´ e Disons un mot de ces deux techniques qui correspondent chacune a un choix ` d’objectif : • La technique du centre de gravit´ . on a int´ rˆ t a se situer au centre de gravit´ des e ee ` e carri` res et des gros clients. e e Clj = tonnes vers le client j. la disponibilit´ des mati` res premi` res. e 139 L’importance relative de ces crit` res d´ pend du type d’activit´ a localiser : e e e` • localiser un super-march´ : les coˆ ts de transport et l’attraction des clients e u sont pr´ pond´ rants.4. u Le centre de gravit´ se calcule ainsi : e m m ri x i M P i + x ∗ Rj xj Clj j=1 m j=1 m j=1 m j=1 = i=1 m i=1 ri M Pi m + + + Rj Clj y∗ = ri y i M P i i=1 m i=1 ri M Pi Rj yj Clj Rj Clj • La m´ thode de discr´ tisation. on a int´ rˆ t a se situer au centre de e e ee ` gravit´ des clients et fournisseurs. e e e e Les mod` les de localisation optimale consid` rent g´ n´ ralement un seul crit` e e e e e re. D´cisions de localisation e 5. e e e 6. ri = coˆ t unitaire de transport venant de i. e Fixons-nous la notation suivante: M Pi = tonnes de mati` re premi` re venant de i. on aura recours le plus souvent a des emplacements multiples afin ` . u Rj = coˆ t unitaire de transport vers j. Si l’on veut minimiser le nombre total de e tonnes-kilom` tres de produit transport´ . Par exemple. Deux techniques sont appliqu´ es suivant l’objectif poursuivi : la technique de e gravit´ si on veut minimiser les coˆ ts totaux de transport ou celle de discr´ tisation e u e si on veut minimiser le temps d’acc` s au client le plus eloign´ . les attitudes des autorit´ s locales et nationales. dans la localisation d’une e usine de production de b´ ton.

9 o` deux villes sont situ´ es a 9 kilom` tres de distance l’une de l’autre. Ce qui conduit a implanter des antennes d´ centralis´ es.8: Centre de gravit´ e d’avoir un bon acc` s a tous.000 + 9 × 2.000 i Pi Pour minimiser le nombre de kilom` tres a parcourir pour desservir les deux villes. Conception d’un centre de production Cl 1 MP 2 MP 1 Cl n Cl 2 MP m Figure 8.9: Calcul du centre de gravit´ e e La formule du centre de gravit´ nous donne ici (avec xi la coordonn´ e de la e ville i et Pi . e Par contre.000 9 Figure 8.000 0 1 2 3 4 5 x∗ 6 7 8 2. a int´ rˆ t a se localiser au ee ` centre des deux villes (` 4.140 Chapitre 8. lors de la localisation d’un centre e ` d’intervention de pompiers. pour un centre d’intervention d’urgence. sa population) : x∗ = i x i Pi 0 × 1. Par exemple. on veut minimiser le temps d’acc` s au client le e plus eloign´ . a e . ´ e ` e e Illustrons la diff´ rence entre ces deux objectifs sur un exemple simple illustr´ a e e` la figure 8. e ` un repr´ sentant de commerce a int´ rˆ t a se localiser a 6 km de la premi` re et 3 e ee ` ` e kilom` tre de la seconde ville.000 =6 = 3. u e ` e 1.5 kilom` tre de chaque ville).

351 1.032 0.041 0.6: Coˆ ts et capacit´ s de production.6 Tableau 8.5 e en millions de kg par jour.048 0.8 4 1.9 0.8 0. Les capacit´ s de production sont donn´ es au tableau 8.026 0.9 0.029 0. Les e e e coˆ ts de transport entre les diff´ rentes usines et les diff´ rents clients sont donn´ s u e e e au tableau 8.5: Coˆ ts de transport et demandes.041 0.039 0. Les demandes des clients sont donn´ es au tableau 8.034 0. nous allons illustrer l’utilit´ de la programmation math´ e e matique dans les d´ cisions de localisation et de choix de capacit´ s sur un exemple e e egalement tir´ de tir´ de Mac Clain [13]. u Usine Coˆ t de production ($/kg) u Capacit´ de production (106 kg/jour) e A B C 0.6 en u e $ par kg.047 0.040 0.7 Tableau 8.5 0.034 0.037 0.5 0.029 0.023 0.5.6 0. u . Vers le le client 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Coˆ t de l’usine ($/kg) u A B C 0.018 0.5 et 8.027 0.6.326 0. Utilisation de la programmation math´matique e 141 8.024 0.035 0.018 0.024 0.021 0.050 0.032 0.8 0.034 0.6 0.5 Utilisation de la programmation math´ matique e Pour terminer ce chapitre.6 en millions de e e kg par jour.019 0.035 Demande du client (106 kg/jour) 0. u e On veut d´ terminer le plan de distribution qui minimise la somme des coˆ ts de e u production et des coˆ ts de transport.041 0. ´ e e Les diff´ rentes donn´ es du probl` me sont reprises aux tableaux 8.5 en $ par kg.029 0.Section 8. Les coˆ ts de production sont donn´ s au tableau 8.019 0.020 0.8 0.347 0.

Conception d’un centre de production Nous allons formuler le probl` me comme un probl` me de programmation e e math´ matique : e • Choix des variables. u u u • Expression des contraintes. Notons xij . Il s’exprime simplement par : 3 10 min i=1 j=1 cij xij avec cij .142 Chapitre 8. Construire une nouvelle C de 2 millions de kg/jour. Accroˆtre l’usine B a 6 millions de kg par jour. ˆ e Les alternatives possibles sont : 1. u e – “Satisfaire la demande du client j :” 3 xij = DEMj i=1 o` DEMj note la demande du client j. . • Expression de l’objectif. le coˆ t de fourniture d’un million d’unit´ de l’usine i vers le client u e j. Elles sont de deux types : – “Respecter la capacit´ de l’usine i :” e 10 xij ≤ CAPi j=1 o` CAPi note la capacit´ de l’usine i. Construire une nouvelle C de 4 millions de kg/jour. u La solution optimale peut etre trouv´ e par l’algorithme du Simplexe puisqu’il ˆ e s’agit d’un probl` me purement lin´ aire. Supposons que l’usine C doive etre remplac´ e. ı ` 2. Ce coˆ t est la somme du coˆ t de production et du coˆ t de transport. le nombre de millions de kg produits a l’usine i et livr´ s au client ` e j. Examinons maintenant le probl` me de la e e e localisation d’une nouvelle usine. 3.

320 Tableau 8. hors frais fixes d’investissement.8: Donn´ es de coˆ t des alternatives. Calculons l’´ conomie de (LP3) sur 300 jours de u e e production par rapport a la situation actuelle : ` (2 561 600 − 2 533 100) × 300 = 8 555 000 Soit une economie de 8. une alternative qui ˆ ´ e u ` a un coˆ t journalier inf´ rieur.5. u e Effectuons une comparaison des 3 alternatives et de la situation actuelle.555 millions par an pour un investissement initial de 18 ´ millions de $. Cet investissement est certainement rentable. Calculons maintenant l’´ conomie additionnelle de (LP4) par rapport a (LP3) : e ` (2 533 100 − 2 469 700) × 300 = 19 020 000 Soit un economie additionnelle de 19. cet investissement est hautement profitable.7: Donn´ es de coˆ t des alternatives. On choisira donc la solution (LP4) : construire la nouvelle usine C a 4 ` millions de kg par jour. A nouveau. u Les alternatives (LP1) situation actuelle (LP2) 6 millions B (LP3) 2 millions C (LP4) 4 millions C coˆ t journalier u 2 561 600 2 547 300 2 533 100 2 469 700 18 millions 18 millions 34 millions coˆ t fixe u Tableau 8.8. on donne la somme du coˆ t de u u production et du coˆ t de transport.335 0.Section 8. e u Leurs coˆ ts respectifs sont donn´ s au tableau 8.020 millions par an pour un investissement ´ additionnel de 16 millions de $.326 0. Il s’agit de r´ soudre successivement quatre probl` mes lin´ aires not´ s (LP1) a (LP4) e e e e ` au tableau 8.7. quel que soit le facteur d’actualisation. e u Une premi` re conclusion qui peut etre tir´ e de ce tableau est que (LP2) peut e ˆ e etre elimin´ car ayant un coˆ t fixe identique a celui de (LP3). Dans la colonne “coˆ t journalier”. Utilisation de la programmation math´matique e 143 Les alternatives 6 millions B 2 millions C 4 millions C coˆ t fixe u 18 millions de $ 18 millions de $ 34 millions de $ coˆ t marginal u 0. .

La d´ cision ´ e e d’ouverture de la nouvelle usine peut etre mod´ lis´ par la variable binaire : ˆ e e yD ∈ {0. 1} avec yD valant 1 si l’usine D est ouverte et z´ ro sinon. e e e Remarquez enfin que l’utilisation de variables binaire conduit a un probl` me en ` e nombres entiers. . ce qui va assurer qu’une seule des deux capacit´ s est s´ lectionn´ e. Conception d’un centre de production Remarquons que. ˆ e Enfin. on peut ajouter le coˆ t fixe du nouvel investissement. e Cette variable binaire interviendra dans la contrainte de capacit´ de la nouvelle e usine comme suit : 10 x4j ≤ 2yD j=1 En effet.144 Chapitre 8. si l’usine D peut avoir comme capacit´ 2 millions ou 5 millions e d’unit´ s. u u Remarquez aussi que les variable binaires peuvent etre utilis´ es pour d´ cider ˆ e e du niveau de la capacit´ d’une nouvelle usine parmi un nombre discret de valeurs e possibles. on peut ecrire : e ´ 10 x4j ≤ 2yD + 5yD j=1 avec la contrainte suppl´ mentaire que e yD + yD = 1. le membre de droite est nul et rien ne peut sortir e de l’usine. Ainsi. Il s’agit d’un probl` me plus difficile a r´ soudre que les probl` mes e ` e e lin´ aires (LP1) a (LP4). Ceci u u conduit a l’expression suivante pour l’objectif : ` 4 10 4 min z = i=1 j=1 cij xij + i=2 Ki y i o` Ki est le coˆ t fixe d’ouverture de l’usine i. Prenons l’exemple de l’oue e verture eventuelle d’une nouvelle usine D de 2 millions de capacit´ . a la somme ` des coˆ ts de transport. Il peut etre r´ solu par application de la m´ thode de branch e ` ˆ e e and bound. terminons ce chapitre en illustrant l’importance de l’utilisation de variable binaires dans les d´ cisions de choix de capacit´ . si l’usine D est ferm´ e. l’usine A n’est plus utilis´ e du e tout et peut etre ferm´ e. dans la solution de (LP4). Cette variable interviendra aussi dans la fonction objectif. En effet.

e (b) calculer le retard d’´ quilibre de la chaˆne ainsi obtenue. e e e e (c) Calculez le score 2 pour chacune des tˆ ches de montage.C E 9 F 41 D. Pour l’exemple de la section 8. une lampe doit sortir de la chaˆne toute les c secondes pour respecter cet objectif.3 e e mais avec une probabilit´ de succ` s du produit de 50 %.6 Exercices ´ 8. Choix d’une capacit´ . Que vaut c ? ı (b) Repr´ sentez sur un graphique de r´ seau les relations d’ant´ riorit´ .2.2.2.9. ` ı (a) D´ terminez le temps maximum de cycle de la chaˆne d’assemblage e ı pour respecter cet objectif. Montage en chaˆne d’une lampe. L’objectif de proe e duction est de 9 000 lampes par mois de 20 jours (un jour = 8 heures). . ı (a) au moyen d’un heuristique au choix. Le montage d’une lampe de bureau ı n´ cessite la r´ alisation de 7 tˆ ches (not´ es A a G) dont les temps el´ mentaires e e a e ` ´e de montage et les pr´ alables sont donn´ s au tableau 8.9: Montage de lampes a la chaˆne. Pour les donn´ es d’investissement de la section 8.6.Section 8. e ı 8.1. e 8. Tˆ che Temps (secondes) Pr´ alables a e A 22 B 14 A C 27 D 40 B. a (d) En utilisant l’heuristique de score 2. d´ terminer une r´ partition entre e e 7 op´ rateurs de temps de cycle maximum de 18 minutes. e (b) expliquer pourquoi la d´ cision optimale change. Autrement dit.E G 12 F Tableau 8. e (c) d´ terminer la probabilit´ de succ` s du produit pour laquelle la d´ cision e e e e optimale change. Equilibrage d’une chaˆne. e e (a) recalculer les valeurs pr´ sentes nettes des trois investissements. a ı (e) Calculez le retard d’´ quilibre de votre solution. d´ terminez une affectation des 7 e tˆ ches aux postes de travail successifs de la chaˆne. Exercices 145 8.3.

Conception d’un centre de production 8. l’ind´ pendant peut diminuer la e capacit´ en revendant une partie des installations pour 200. l’ind´ pendant peut agrandir son e restaurant a 500 couverts avec un coˆ t additionnel de 700. e (c) Sachant que la probabilit´ de succ` s (demande forte) a et´ estim´ e a e e ´e e ` 55% sur base d’une etude marketing. Le succ` s est connu au bout de la e e e premi` re ann´ e.000 euros. e ` e (b) On demande de compl´ ter le tableau suivant : e Cas D´ cision e Demande VPN 1 Restaurant 500 couverts Forte 2 Restaurant 500 – 250 couverts Faible 3 Restaurant 250 couverts Faible 4 Restaurant 250 + 250 couverts Forte Donner le d´ tail de vos calculs. • si l’installation comporte 500 couverts. ` u L’ind´ pendant va exploiter le restaurant durant 20 ans. Un ind´ pendant envisage d’ouvrir un restaue rant dans le centre de Bruxelles. on demande de calculer ´ • la VPN esp´ r´ e si la premi` re d´ cision consiste a ouvrir un resee e e ` taurant de 500 couverts • la VPN esp´ r´ e si la premi` re d´ cision consiste a ouvrir un resee e e ` taurant de 250 couverts (d) Etant donn´ les r´ sultats ci-dessus.146 Chapitre 8. Les b´ n´ fices annuels sont comptabilis´ s en fin d’ann´ e. une capacit´ de 250 couverts est suffisante et rapporte un e b´ n´ fice annuel de 100 (milliers d’euros). Le facteur d’actualisation est de 10%. u • de 500 personnes (coˆ t de l’investissement : 1000 milliers d’euros). (a) On demande de dessiner l’arbre de d´ cision relatif a ce probl` me. Ouverture d’un restaurant. Il doit d´ cider s’il ouvre un restaurant e • de 250 personnes (coˆ t de l’investissement : 500 milliers d’euros). e • si l’installation comporte 250 couverts.000 euros.4. u En cas de succ` s (demande forte) le restaurant de 500 couverts est pleinement e utilis´ et rapporte un b´ n´ fice annuel de 200 (milliers d’euros). e e e e e e Au bout d’un an. En cas de e e e demande faible. quelle d´ cision initiale d’investise e e sement prendra l’investisseur ? . On n´ glige la valeur e e de l’installation au bout de 20 ans.

Section 8.6. Exercices

147

8.5. Ouverture de d´ pˆ ts. Une firme travaille uniquement pour 4 gros clients e o situ´ s a Bruxelles, Charleroi, Namur et Ostende, respectivement. Elle veut e ` r´ organiser sa distribution et a la possibilit´ de satisfaire la demande de ses e e clients a partir de 3 d´ pˆ ts diff´ rents, a Anvers, Li` ge et Mons, respec` e o e ` e tivement. Si un d´ pˆ t est ouvert une ann´ e, cela repr´ sente un coˆ t fixe e o e e u (administration, gardiennage, etc. . . ) de 25 pour Anvers, 15 pour Li` ge et e 15 pour Mons. Les capacit´ s annuelles de ces d´ pˆ ts, si ils sont ouverts, e e o sont de 40, 25 et 25 respectivement. Le directeur des ventes de cette firme consulte ses fiches de commandes des derni` res ann´ es et estime que, pour l’ann´ e prochaine, il devra livrer 20, 12, e e e 9 et 14 unit´ s du produit a ses quatre clients. Les coˆ ts de transport d’une e ` u unit´ de produit entre les usines et les villes sont donn´ s au tableau 8.10. e e Coˆ t de transport Bruxelles u Anvers Li` ge e Mons 100 120 70 Charleroi 150 170 30 Namur 180 80 90 Ostende 90 210 140

Tableau 8.10: Coˆ ts unitaires de transport. u Sachant que l’approvisionnement d’un client peut se faire a partir de plusieurs ` d´ pˆ ts, on veut d´ terminer : e o e • quels d´ pˆ ts la firme doit-elle ouvrir l’ann´ e prochaine ? e o e • comment organiser le transport entre les d´ pˆ ts et clients? e o pour minimiser la somme des coˆ ts fixes d’ouverture et des coˆ ts variables u u de transport. Les coˆ ts de production sont identiques dans les trois usines et u n’entrent donc pas en consid´ ration. Formuler le probl` me. e e 8.6. Probl` me de localisation de centre de distribution de pneus. Un important e groupe de fabrication de pneus envisage de restructurer son r´ seau europ´ en. e e Pour le moment, il dispose d’un centre de production par pays qui lui coˆ te, u

148

Chapitre 8. Conception d’un centre de production sur base annuelle, les frais fixes suivants : Pays Frais fixes (106 euros) Belgique Espagne France Portugal 1,2 4 6 2 500.000 pneus 3.000.000 pneus 400.000 pneus 2.000.000 pneus Capacit´ e Demande

10.000.000 pneus 6.000.000 pneus 1.500.000 pneus 1.000.00 pneus

On envisage de desservir les mˆ mes march´ s qu’actuellement avec un nome e bre moins important de centres de production ouverts. La demande domestique sur base annuelle est donn´ e ci dessus. Les frais de transport d’un pneu e du pays i au pays j sont connus et not´ s ctij . e (a) Repr´ sentez le probl` me par un graphique de r´ seau. Indiquez sur e e e celui-ci les donn´ es du probl` me. e e (b) Formuler math´ matiquement le probl` me du choix des usines a consere e ` ver ouvertes a l’avenir dans le groupe en supposant que la demande ` demeure stable. On veut minimiser la somme des coˆ ts fixes et des u coˆ ts de transport des pneus. u

Partie IV Les techniques d’optimisation

149

e e ` e e • la d´ cision xt prise a la p´ riode t est le niveau de production de la p´ riode. On note par xt la d´ cision prise ´ e ˆ e a la p´ riode t. celui de derni` re etape. dont la e e ´ r´ solution est triviale. ` e • Chaque etape est caract´ ris´ e par un certain nombre d’´ tats initiaux pos´ e e e sibles. e e Par exemple. On note par st l’´ tat initial de la p´ riode t. On part d’un sous probl` me. . Les mod` les dynamiques r´ pondent aux caract´ ristiques suivantes : e e e • Ils comportent une certain nombre de p´ riode de temps qui seront not´ es : e e t = 1. en planification de la production : ´ • les etapes sont les diff´ rentes p´ riodes de planification. e e • la variable d’´ tat st indique le niveau initial du stock de la p´ riode t. on etend progressivement e e ` ´ le probl` me en incluant les etapes pr´ c´ dentes et en calculant la politique optimale e ´ e e a chaque etape en se basant sur la politique optimale de l’´ tape suivante. ` ´ e 151 ..Chapitre 9 La programmation dynamique. Ensuite. et en proc´ dant a rebours. Elle est largement utilis´ e en planification de e e la production pour d´ terminer les lancements de production en cas de coˆ ts fixes e u de lancement de production. 2..1 Introduction La programmation dynamique a pour but de traiter les mod` les o` une s´ quence e u e ˆ optimale de d´ cisions doit etre prise. 9.n • A chaque etape. une d´ cision doit etre prise. e L’id´ e g´ n´ rale des proc´ dures de r´ solution en programmation dynamique e e e e e est la suivante.

on choisirait le chemin 1 → 2 → 6 → e e 9 → 10 avec un coˆ t total d’assurance de 13. En effet.1. 9. ´ e e 2 4 2 3 1 4 3 4 4 1 5 7 3 3 3 2 4 6 6 7 5 4 8 6 10 3 9 4 3 1 Figure 9. e Le voyageur souscrit a chaque etape une police d’assurance dont le coˆ t refl` te ` ´ u e le degr´ d’ins´ curit´ du voyage. cela devient vite un travail prohibitif. e e ı C’est ici qu’intervient la programmation dynamique qui permet de calculer la solution optimale sans faire de l’´ num´ ration explicite. Il s’agit du e probl` me du voyageur devant traverser l’ouest am´ ricain il y a plus d’un si` cle. on a repr´ sent´ chaque etat par un cercle. u Une autre m´ thode serait d’´ valuer toutes les routes possibles. va nous permettre e d’introduire la terminologie employ´ e en programmation dynamique. e e e Son point de d´ part et sa destination sont connus. En effet. Cependant sur e e ce petit exemple. il a le choix de se diriger vers plusieurs etats. Son etat de d´ part est l’´ tat e e ´ ´ e e 1 et son etat d’arriv´ e est l’´ tat 10.152 Chapitre 9. A chaque etape. par exemple la e ´ ´ e route 1 → 4 → 6 → 9 → 10 permet un coˆ t total de 11. elles sont d´ j` au nombre de 3 × 3 × 2 = 18 et lorsque le nombre ea d’´ tapes et/ou le nombre d’´ tats croˆt. e e . La programmation dynamique. A la ´ ´ ´ figure 9. Il effectue son voyage en quatre e etapes. Ceux-ci sont indiqu´ s au dessus des arcs a la e e e e ` figure 9. tir´ de Hillier et Lieberman [7].1.2 Le probl` me du voyageur e Un exemple purement fictif. on peut gagner aux etapes ult´ rieures. en suivant cette strat´ gie. ´ Remarquez d’abord que l’approche tr` s simple qui consiste a choisir a chaque e ` ` etape la police la moins ch` re ne conduit pas a une solution globalement la moins ´ e ` ch` re. Cependant en sacrifiant un peu a u ` la premi` re etape. Il va donc d´ terminer son itin´ raire de mani` re a choisir la route la plus e e e ` sˆ re en minimisant la somme des polices d’assurance pour le passage d’´ tat en u e etat.1: Probl` me du voyageur.

6. 4} {5. Dans notre exemple.. L’objectif est ici de minimiser le coˆ t total du u voyage.. 3. 9} 3. On peut donner les valeurs possibles de xt a chaque e ` etape : ´ x1 x2 x3 x4 ∈ ∈ ∈ = {2. La d´ finition des etapes. 7} {8. L’expression de l’objectif. st note l’´ tat de d´ part e de l’´ tape t. Le probl`me du voyageur e 153 9. 3. . 7} {8.4 e e 2.Section 9. e ´ ´ Elles sont not´ es : e t = 1. Le choix des variables de d´ cision. 6. xt ) u ` e o` ct (st . 2. 9} 10. Ici les etapes sont les quatre etapes du voyage. xt note la destie nation de l’´ tape t. u . Ici. Il peut s’´ crire : e 4 min z = t=1 ct (st . L’expression des relations entre les variables. Dans notre exemple.2. Le choix des variables d’´ tat. 4.2. les contraintes expriment que la destination d’une etape (xt ) est le point de d´ part de la suivante (st+1 ) : ´ e s1 s2 s3 s4 x4 = = = = = 1 x1 x2 x3 10 5.1 Formulation en un probl` me dynamique e La formulation d’un probl` me dynamique comporte cinq etapes : e ´ ´ 1. 4} {5. On peut ici donner les valeurs possibles de st a chaque etape : e ` ´ s1 s2 s3 s4 = ∈ ∈ ∈ 1 {2. xt ) est le coˆ t a l’´ tape t d’aller de st vers xt .

c’est-` -dire lorsque le voyageur a encore deux etapes e a ´ ` a effectuer.1: Coˆ ts minimaux de la derni` re etape u e ´ Consid´ rons le cas t = 3.1 reprend les coˆ ts minimaux de la derni` re etape ainsi que la d´ cision optimale en fonction de s4 . Pour le probl` me du voyageur. e D´ finition 9. f3 (s3 ). sa a ´ ` u destination finale est connue : x4 = 10. Si le voyageur est dans l’´ tat 5 (s3 = 5). Le coˆ t total minimum de 1 + 3 = 4 est obtenu s’il va u . si on est dans e t ` e l’´ tat st a l’´ tape t. e ´ e e e ∗ s4 x∗ f4 (s4 ) 4 8 9 10 10 3 4 Tableau 9. en d´ terminant la nouvelle solution optimale a ´ e e ` partir de la pr´ c´ dente. e e e ` e D´ finition 9.l’´ tat de d´ part.1.2 On note par ft∗ (st ) le coˆ t de la meilleure strat´ gie a l’´ tape t. trouve la solution optimale pour cette portion du probl` me. on elargit d’une unit´ le nombre d’´ tapes a effectuer.1 On note par x∗ (st ) la meilleure strat´ gie a l’´ tape t. e ∗ ∗ La programmation dynamique va d´ terminer successivement f4 (s4 ). on consid` re le probl` me de e e e e e fin de voyage. lorsqu’il n’y a plus qu’une etape a faire. e ´ e e ` On peut ensuite d´ duire la strat´ gie optimale pour la troisi` me etape en fonction e e e ´ de la strat´ gie optimale pour la derni` re etape.154 Chapitre 9.9 = 4 auxquels il faut ajouter le coˆ t additionnel u u ∗ de l’´ tape 4 donn´ dans la table 9. Ensuite on e elargit progressivement le probl` me. La programmation dynamique. l’´ tat ´ ` e 10. e ∗ ∗ f2 (s2 ) et enfin f1 (s1 ) pour chaque etat possible st a l’´ tape t et utiliser par exemple ´ ` e ∗ ∗ f2 (s2 ) pour calculer f1 (s1 ). 9. il peut aller vers 8 ou 9 a des ` e coˆ ts respectifs de c5. si e u e ` e ` e on est dans l’´ tat st a l’´ tape t. e e ´ Fixons-nous deux notations utiles pour la proc´ dure de r´ solution. Pour t = 4. c’est-` -dire lorsque le voyageur n’a plus qu’une etape a effectuer.8 = 1 ou c5. Pour ce probl` me la solution ´ ` e optimale est evidente : le voyageur doit aller directement a sa destination. Le tableau 9.3 Proc´ dure de r´ solution e e La programmation dynamique commence avec une petite portion du probl` me e original. Il s’agit de f4 (8) = 3 s’il va vers 8 et de e e ∗ f4 (9) = 4 s’il va vers 9. A l’it´ ration suivante.

Section 9.3. Proc´dure de r´solution e e
∗ x∗ f3 (s3 ) 3

155

s3 5 6 7

x3 = 8

x3 = 9

1+3=4 4+4=8 6+3=9 3+4=7 3+3=6 3+4=7

8 9 8

4 7 6

Tableau 9.2: Coˆ ts minimaux de la troisi` me etape. u e ´
∗ e e vers 8, donc x∗ = 8 et f3 (5) = 4. On proc` de de mˆ me pour s3 = 6 et s3 = 7 et 3 on obtient les valeurs donn´ es dans la table 9.2. e

La solution pour le probl` me o` il reste trois etapes (t = 2) est obtenue de e u ´ mani` re similaire. Elle est illustr´ e a la table 9.3. Les etats destination sont cette e e ` ´ fois au nombre de trois : il s’agit de x2 = 5, x2 = 6 ou x2 = 7 tandis que les etats ´ de d´ part possibles sont s2 = 2, s2 = 3 ou s2 = 4. Pour les etats de d´ part 2 ou 4, e ´ e la destination optimale peut etre au choix 5 ou 6 puisque le coˆ t total est le mˆ me. ˆ u e s2 2 3 4 x2 = 5 3+ 4 =7 4+ 4 =8 x2 = 6 2+ 7 =9 1+ 7 =8 x2 = 7 4 + 6 = 10 x∗ 2 5
∗ f2 (s2 )

7 + 4 = 11 4 + 7 = 11 6 + 6 = 12 5 ou 6 5 + 6 = 11 5 ou 6

11 7 8

Tableau 9.3: Coˆ t minimaux de la deuxi` me etape. u e ´ Enfin, pour le probl` me de premi` re etape (t = 1), le coˆ t minimum de la e e ´ u police optimale est a nouveau donn´ en fonction de l’´ tat destination de l’´ tape ` e e e comme la somme du coˆ t de premi` re etape plus le coˆ t minimum des etapes u e ´ u ´ ult´ rieures. On obtient les r´ sultats de la table 9.4. e e s1 1 x1 = 2 x1 = 3 x1 = 4 x∗ 1
∗ f1 (s1 )

2 + 11 = 13 4 + 7 = 11 3 + 8 = 11 3 ou 4 Tableau 9.4: Coˆ t minimaux de la premi` re etape. u e ´

11

On faut maintenant identifier une politique optimale. Pour t = 1, le voyageur doit donc se diriger initialement vers l’´ tat 3 ou 4. Supposons qu’il choisisse e ∗ x1 = 3. Pour t = 2, la strat´ gie optimale pour s2 = 3 est x∗ = 5 (voir tableau e 2 9.3), ce qui dans l’´ tape t = 3 conduit a l’´ tat s3 = 5. La strat´ gie optimale pour e ` e e ∗ s3 = 5 consiste a choisir x3 = 8 (voir tableau 9.2). On se retrouve en s4 = 8 et on `

156

Chapitre 9. La programmation dynamique.

` e choisit x∗ = 10 a l’´ tape 4 (voir tableau 9.1). Une des routes optimales est donc 4 le parcours suivant : 1 → 3 → 5 → 8 → 10 et donnant un coˆ t total de : u
∗ f1 (1) = 11

Cette solution est illustr´ e au tableau 9.5. e t 1 2 3 4 8

st 1 3 5

x∗ 3 5 8 10 t Tableau 9.5: Solution optimale pour le probl` me du voyageur. e

9.4

Un probl` me d’affectation de ressources rares e

Nous illustrons le fait que le champs d’application de la m´ thode de r´ solution e e est tr` s large sur un deuxi` me exemple egalement tir´ de Hillier et Lieberman e e ´ e [7] : il s’agit du probl` me de l’organisation mondiale de la sant´ . On suppose e e que l’OMS dispose de 5 equipes m´ dicales a affecter a 3 pays pour mener a ´ e ` ` ` bien une campagne de vaccination. L’OMS doit d´ terminer combien d’´ quipes e e envoyer dans chacun des trois pays de mani` re a maximiser l’efficacit´ g´ n´ rale e ` e e e de l’affectation. La mesure de l’efficacit´ est donn´ e en terme d’ann´ es-homme e e e de vie suppl´ mentaire. Ces donn´ es sont reprises au tableau 9.6. On suppose que e e chaque pays doit b´ n´ ficier d’au moins une equipe. e e ´ Nombre d’´ quipes Pays 1 Pays 2 Pays 3 e 1 45 20 50 2 70 45 70 3 90 75 80 Tableau 9.6: Milliers d’ann´ es-homme suppl´ mentaires. e e

9.4.1

Formulation comme un probl` me dynamique e

´ 1. D´ finition des etapes. Bien qu’il n’y ait pas de succession temporelle, on e peut imaginer que les trois etapes d’un processus dynamique consistent en ´ l’affectation successive aux trois pays puisque lorsqu’une equipe est affect´ e ´ e

Section 9.4. Un probl`me d’affectation de ressources rares e

157

a un pays, elle n’est plus disponible pour les autres pays. On a donc identifi´ ` e les etapes. ´ 2. Choix des variables d’´ tat. Comment identifier les etats ? Autrement dit, e ´ quelle est l’information n´ cessaire a une etape pour pouvoir d´ terminer la e ` ´ e politique optimale ? Il s’agit simplement du nombre d’´ quipes m´ dicales e e e qui restent disponibles. Notons st le nombre d’´ quipes encore disponibles au d´ but de l’´ tape t. On peut donner les valeurs possibles de st : e e s1 = 5 s2 ∈ {2, 3, 4} s3 ∈ {1, 2, 3} 3. Choix des variables de d´ cision. Notons xt le nombre d’´ quipes m´ dicales e e e affect´ es au pays t. On peut donner les valeurs possibles de xt : e x1 ∈ {1, 2, 3} x2 ∈ {1, 2, 3} x3 ∈ {1, 2, 3} 4. Relations entre les variables. Les relations de r´ currence entre les variables e s’´ crivent ici : e s1 = 5 s2 = s 1 − x 1 s3 = s 2 − x 2 En g´ n´ ral, on peut ecrire la relation suivante : e e ´ st+1 = st − xt . Il faut egalement ajouter la condition qu’au moins une equipe soit envoy´ e ´ ´ e dans chaque pays : xt ≥ 1, ∀t = 1, 2, 3 5. L’expression de l’objectif. L’objectif est ici de maximiser l’efficacit´ de e l’allocation. Il peut s’´ crire : e
3

max z =
t=1

Bt (xt )

e e ´ e o` Bt (xt ) mesure le b´ n´ fice de l’allocation de xt equipes m´ dicales au pays u t.

158

Chapitre 9. La programmation dynamique.

9.4.2

R´ solution par la programmation dynamique e

A l’´ tape t = 3, les etats possibles vont de 1 (il faut au moins une equipe pour le e ´ ´ pays 3) jusqu’` 3 (on a au moins affect´ une equipe au pays 1 et une equipe au pays a e ´ ´ 2). A la derni` re etape, on a int´ rˆ t a affecter toutes les equipes encore disponibles e ´ ee ` ´ (voir tableau 9.7).
∗ s3 x∗ f3 (s3 ) 3 1 1 50 2 2 70 3 3 80

Tableau 9.7: Calculs de l’´ tape 3. e A l’´ tape 2, les etats possibles vont de 2 (il faut au moins une equipe pour le e ´ ´ pays 2 et une equipe pour le pays 3) a 4 (on a au moins attribu´ une equipe au pays ´ ` e ´ 1). A la deuxi` me etape, au gain de l’´ tape, il faut ajouter le gain r´ sultant pour e ´ e e l’´ tape 3 avec s3 = s2 − x2 . Le d´ tail des calculs est donn´ au tableau 9.8. e e e
∗ s2 x2 = 1 x2 = 2 x2 = 3 x∗ f2 (s2 ) 2 2 20 + 50 = 70 − − 1 70 3 20 + 70 = 90 45 + 50 = 95 − 2 95 4 20 + 80 = 100 45 + 70 = 115 = 75 + 50 = 125 3 125

Tableau 9.8: Calculs de l’´ tape 2. e De mˆ me a l’´ tape 1, au gain de l’´ tape, il faut ajouter ceux des etapes suivantes e ` e e ´ avec s2 = s1 − x1 . Le d´ tail des calculs est donn´ au tableau 9.9. e e
∗ s1 x1 = 1 x1 = 2 x1 = 3 x∗ f1 (s1 ) 1 5 45 + 125 = 170 70 + 95 = 165 90 + 70 = 160 1 170

Tableau 9.9: Calculs de l’´ tape 1. e La solution optimale est calcul´ e ci-dessous. e t 1 2 3 st 5 4 1 x∗ 1 3 1 t Elle donne un gain de 170 000 hommes-ann´ es. e

Le tableau 9. On s’interdit toute rupture de stock. La demande pr´ visionnelle de fin de mois d’un composant est donn´ e au tae e bleau 9.10 donne la production e maximale en heures normales et heures suppl´ mentaires.1 Formulation en un probl` me dynamique e Nous allons tout d’abord formuler le probl` me en un probl` me de programmation e e dynamique. La fabrication de ce composant n´ cessite un certain nombre de r´ glages e e ind´ pendants du nombre d’unit´ s fabriqu´ es. Application a la planification de la production.10: Demande pr´ visionnelle et capacit´ de production.Section 9. d’un coˆ t de e u u e u possession du stock pendant le mois t ainsi que du coˆ t des etapes ult´ rieures : u ´ e ∗ ft (st . ` Nous allons maintenant voir comment la programmation dynamique permet de r´ soudre des probl` mes de planification de la production en pr´ sence de coˆ ts de e e e u production non convexes. Ce coˆ t est la somme du coˆ t de production de l’´ tape t. ` e On d´ finit la fonction e ft (st . d´ finissons la variable d’´ tat de la p´ riode t suivante : e e e st = stock au d´ but de la p´ riode t. e e D´ finissons aussi la variable de d´ cision de la p´ riode t suivante : e e e xt = production a la p´ riode t. e ` e u e e Une unit´ fabriqu´ e le mois t peut etre utilis´ e pour satisfaire la demande de fin e e ˆ e de mois. Pour cela.5.5. Le coˆ t est de 200 en heures u e u normales.5 Application a la planification de la production. xt ) = cpt (xt ) + cs st + ft+1 (st + xt − dt ) . Le coˆ t de stockage est de 10 par unit´ stock´ e par mois. Le e e e u coˆ t direct d´ pend de la main d’œuvre disponible. 9. e e ckage limit´ e a 2 unit´ s. de 250 en heures suppl´ mentaires. On une capacit´ de stoe e P´ riode t e Capacit´ de production a 200 e ` Capacit´ de production a 250 e ` Demande pr´ visionnelle fin t e 1 2 3 2 2 2 3 1 3 3 3 4 4 3 3 2 5 3 3 4 Tableau 9. Le coˆ t de lancement est de 150. ` 159 9. Illustrons ceci sur un exemple.10. xt ) comme etant le coˆ t de la meilleure planification pour les p´ riodes restantes si on ´ u e e e e ` est dans l’´ tat st au d´ but de la p´ riode t et que l’on d´ cide de produire xt a la e p´ riode t.

a payer pour autant qu’il y ait production. de e 250 par unit´ produite en heures suppl´ mentaires. u La capacit´ de stockage est limit´ e a 2 unit´ s : e e ` e st ≤ 2. ` u cp 5(x5 ) 1500 1250 1000 750 550 350 350 200 250 1 2 3 4 5 6 x5 Figure 9. ∀t. . e e o` dt note la demande pr´ visionnelle qui est donn´ e au tableau 9. Ce dernier est la somme d’un coˆ t e u ` e u fixe de lancement de 150.2: Coˆ t non convexe. Remarquez qu’en pr´ sence de e e e coˆ t de lancement le cout de production n’est pas convexe. La fonction u cpt (xt ) d´ note le coˆ t de production a l’´ tape t.10. ∀t.160 Chapitre 9. La relation ` ´ ` ´ liant les variables d’´ tat et de d´ cision est la suivante : e e st+1 = st + xt − dt On s’interdit toute rupture. Ceci peut etre v´ rifi´ u ˆ ˆ e e a la figure 9. La programmation dynamique. et d’un coˆ t ` u direct de main d’œuvre qui est de 200 par unit´ produite en heures normales. Ce qui limitera a trois les etats du monde possibles a chaque etape. Ce qui se traduit par un stock final non n´ gatif : e xt ≥ 0.2 qui illustre la fonction de coˆ t pour t = 5.

On ajoute au coˆ t de production de l’´ tape.000 si s5 = 0 et x5 = 4 r´ sulte du seul coˆ t de production u e u qui se calcule comme suit : 150 + 3 × 200 + 250 = 1000.2 R´ solution par la programmation dynamique e Nous allons maintenant r´ soudre le probl` me par la programmation dynamique. Si le stock initial s5 = 1.360 1. Ce qui explique qu’il faut au moins produire 4 unit´ s si e e s5 = 0 mais pas plus de 6 sinon le stock final sera sup´ rieur a deux unit´ s. x4 ) = cp4 (x4 ) + f5 (s4 + x4 − d4 ) = (150 + 400) + 1. e e A l’´ tape 5. Ainsi. dans le cas o` s4 = 0 et x4 = 2. le coˆ t e u e u des etapes ult´ rieures. on a d4 = 2.510 1. le coˆ t correspond ´ e u u a l’application de la formule : ` ∗ f4 (s4 .020 .010 1. On doit e ` e aussi respecter la capacit´ de production de 6 unit´ s.130 1. On peut egalement produire 4 ou 5 mais pas plus ´ vu la capacit´ de stockage limit´ e a 2 unit´ s.140 − − 0 1.570 3 1. on e e peut se contenter de produire 3.320 1.500 − − 4 3 2 1.5.000 1.330 − 2 1. Le coˆ t de 760 si s5 = 1 et x5 = 3 r´ sulte de la somme du coˆ t de stockage d’une u e u unit´ pendant un mois et du coˆ t de production des trois unit´ s : e u e 1 × 10 + 150 + 3 × 200 = 760.260 − 1.550 1. A l’´ tape 4.320 2 1.000 = 1. On obtient les coˆ ts suivants : e e ` e u ∗ s5 x5 = 2 x5 = 3 x5 = 4 x5 = 5 x5 = 6 x∗ f5 (s5 ) 5 0 1 2 − − 570 − 760 770 1.000 760 570 Par exemple le coˆ t de 1. ` 161 9.510 1 − 1.550 On obtient le tableau de coˆ ts suivant : u ∗ s4 x4 = 0 x4 = 1 x4 = 2 x4 = 3 x4 = 4 x∗ f4 (s4 ) 4 0 − − 1.020 1. on a d5 = 4.5. Application a la planification de la production.250 1.Section 9.020 1.

On se retrouve e e avec un stock s3 = 0.040 A l’´ tape 2. La strat´ gie optimale est de produire x3 = 4. Il y a.040 − − 4 2.840 2 2.080 2.520 4 2.820 2. il est optimal e de produire 3.270 2. La programmation dynamique.330 2. en effet.520 2 2.340 3 3. On a une capacit´ de production a 200 limit´ e a deux e e ` e ` unit´ s.600 − 0 2.820 1 2. Partant de s1 = 0. on produit une unit´ de ` e e e plus que la demande pour eviter de produire a 250 en p´ riode 5 la quatri` me unit´ ´ ` e e e demand´ e cette p´ riode. La strat´ gie optimale est de produire x4 = 3. une unit´ disponible a 200 (+ 10 de coˆ t e e e ` u de stockage) au mois pr´ c´ dent. La demande etant de 2. e u A l’´ tape 3. On se retrouve e avec un stock s4 = 0. On se retrouve avec un stock s5 = 1 et on produit x5 = 3 : t= dt st x∗ t 1 2 0 3 2 1 1 0 3 4 0 4 4 2 0 3 5 4 1 3 Remarquez qu’en p´ riode 2.370 3.162 Chapitre 9.570 2.510 2.520 2.320 3. e e . On obtient le tableau de coˆ ts suivant : e u ∗ s2 x2 = 0 x2 = 1 x2 = 2 x2 = 3 x∗ f2 (s2 ) 2 0 − 2.410 − − 0 2.320 On d´ termine ensuite la politique optimale. La strat´ gie ´ e optimale pour la deuxi` me p´ riode est de ne produire rien du tout. on se retrouve avec s2 = 1.290 2. on a pr´ f´ r´ ne pas produire la seule unit´ dee eee e mand´ e car une unit´ en premi` re etape mˆ me en heures suppl´ mentaires et avec e e e ´ e e un coˆ t de stockage revient mois cher (260) qu’une seule unit´ en heure normale u e a la p´ riode 2 (350).290 A l’´ tape 1.510 1 − 2.090 2. Remarquez aussi qu’en p´ riode 4.280 − 3 2. On d´ termine semblablement le tableau de coˆ ts e suivant : ∗ s3 x3 = 2 x3 = 3 x3 = 4 x3 = 5 x3 = 6 x∗ f3 (s3 ) 3 0 − − 2.860 2. on a d2 = 1.270 2 2. on a d3 = 4. la demande est de 2 et on a le tableau de coˆ ts suivant : e u ∗ s1 x1 = 2 x1 = 3 x1 = 4 x∗ f1 (s1 ) 1 0 3.630 2. soit une unit´ e e de plus que la demande.

satisfaire la demande de p´ riode 1 en utilisant les moyens de production les e plus avantageux de la p´ riode.3 Algorithme en cas de cout convexe ˆ Signalons qu’il existe un algorithme plus efficace dans le le cas ou il n’y a pas de ` cout fixe et que les couts marginaux sont croissants.Section 9. etc. ` e e .5. . e ` e Les demandes et capacit´ s r´ siduelles sont donn´ es par : e e e P´ riode t e Capacit´ r´ siduelle a 200 e e ` Capacit´ r´ siduelle a 250 e e ` Demande r´ siduelle e 1 0 3 0 2 1 3 0 3 3 3 4 4 3 3 2 5 3 3 4 En p´ riode 3. la demande est de 1. dans ce cas. e e e 2. e e e Appliquons cette proc´ dure au mˆ me exemple en supposant qu’il n’y a pas de coˆ t e e u fixe de lancement de production. Elle est satisfaite par : e -une production en p´ riode 3 a 200 (3 unit´ s). puis modifier en cons´ quence e e e les capacit´ s de production r´ siduelles. satisfaire la demande de p´ riode 3 en utilisant les moyens de production les e plus avantageux de la p´ riode 3 ou des p´ riodes pr´ c´ dentes. la demande est de 4. Application a la planification de la production. satisfaire la demande de p´ riode 2 en utilisant les moyens de production les e plus avantageux des deux premi` res p´ riodes. et calculer les capacit´ s r´ siduelles. puis modifier e e e e en cons´ quence les capacit´ s de production r´ siduelles. la demande est satisfaite par : e -une production en p´ riode 1 a 200 (2 unit´ s). e ` e -une production a 200 en p´ riode 2 (1 unit´ ). e e 3. En effet.5. En p´ riode 1. . Elle est satisfaite par : e -une production en p´ riode 2 a 200 (1 unit´ ). e ` e Les demandes et capacit´ s r´ siduelles sont donn´ es par : e e e P´ riode t e Capacit´ r´ siduelle a 200 e e ` Capacit´ r´ siduelle a 250 e e ` Demande r´ siduelle e 1 0 3 0 2 2 3 1 3 3 3 4 4 3 3 2 5 3 3 4 En p´ riode 2. le ˆ ˆ coˆ t de production devient convexe et une proc´ dure plus efficace consiste a u e ` 1. ` 163 9.

et une e e ` e unit´ de demande de p´ riode 5 produite a la p´ riode 4) pour b´ n´ ficier des capacit´ s e e ` e e e e encore disponibles en heures normales qui coˆ tent moins cher que la production en u heures suppl´ mentaires. la demande est de 2. on obtient les capacit´ s utilis´ es a chaque e e e e ` etape et donc le plan optimal de production et stockage (st est le stock de d´ but t) ´ e suivant : P´ riode t 1 2 3 4 5 e dt 2 1 4 2 4 st 0 0 1 0 1 ∗ xt 2 2 3 3 3 Remarquez que. la demande est de 4. a e e ` savoir eviter de mettre en route une production pour une faible quantit´ . Elle est satisfaite par : e -une production en p´ riode 4 a 200 (2 unit´ s). on a encore avanc´ u e des productions (une unit´ de demande de p´ riode 3 produite a la p´ riode 2. Mais la deuxi` me cause d’anticipation de production. ´ e . La programmation dynamique. par rapport au cas avec coˆ t de lancement. ` e e Les demandes et capacit´ s r´ siduelles sont donn´ es par : e e e P´ riode t e Capacit´ r´ siduelle a 200 e e ` Capacit´ r´ siduelle a 250 e e ` Demande r´ siduelle e 1 0 3 0 2 0 3 0 3 0 3 0 4 0 3 0 5 0 3 0 Par diff´ rence avec les capacit´ s initiales. e ` e Les demandes et capacit´ s r´ siduelles sont donn´ es par : e e e P´ riode t e Capacit´ r´ siduelle a 200 e e ` Capacit´ r´ siduelle a 250 e e ` Demande r´ siduelle e 1 0 3 0 2 0 3 0 3 0 3 0 4 1 3 0 5 3 3 4 En p´ riode 5. Elle est satisfaite par : e -une production en p´ riode 5 a 200 (3 unit´ s). a disparu. e ` e -une production a 200 en p´ riode 4 (1 unit´ ).164 Chapitre 9. Les demandes et capacit´ s r´ siduelles sont donn´ es par : e e e P´ riode t e Capacit´ r´ siduelle a 200 e e ` Capacit´ r´ siduelle a 250 e e ` Demande r´ siduelle e 1 0 3 0 2 0 3 0 3 0 3 0 4 3 3 2 5 3 3 4 En p´ riode 4.

6 Exercices 9. Ventes de livres. ` u (a) Formuler le probl` me de planification comme un probl` me dynamique. Au d´ but de la e douzi` me semaine. Formuler et r´ soudre par la programmation dynamique. Le tableau qui suit donne l’augmentation du nombre de ventes dans chaque r´ gion en fonction du nombre de vendeurs envoy´ s.3. Elle peut aussi faire appel a des int´ rimaires (coˆ t de 1. e e Nombre de vendeurs R´ gion 1 e 1 4 2 6 3 9 4 11 R´ gion 2 e 3 6 8 10 R´ gion 3 e 5 7 12 12 Il y a 6 vendeurs mais il est d´ cid´ d’en envoyer au mois un dans chaque e e r´ gion.6.2. les commandes a honorer pour le d´ but des p´ riodes 13 e ` e e a 16.1. sont les suivantes : ` P´ riode e 13 14 15 16 Besoins totaux 4 5 2 3 La fabrication du moteur M 200 demande une semaine et le coˆ t de lancement u dans l’atelier moteurs est estim´ a 500 euros. Le coˆ t variable unitaire est de e` u 300 euros pour les trois premi` res unit´ s produites au cours d’une semaine e e et de 400 euros pour les unit´ s suivantes. e e (b) Sachant qu’au d´ but de semaine 12. Une e e soci´ t´ dispose d’une certaine capacit´ de production en heures normales ee e (coˆ t direct de 1. La capacit´ de stockage est limit´ e e e e a deux moteurs et le coˆ t unitaire hebdomadaire de stockage est de 50 euros. e d´ terminer le plan de production optimal du moteur M200 pour les e semaines 12 a 15.Section 9. Fabrication en heures suppl´ mentaires et au moyen d’int´ rimaires. il ne reste aucun M200 en stock. Plan de production hebdomadaire optimal.400 u e u euros). Exercices 165 9. ` (c) Donner le plan optimal de production et de stockage.000 euros) et heures suppl´ mentaires (coˆ t direct de 1. e e 9. Une soci´ t´ de construction ee automobile doit planifier la production du moteur M200. Un editeur de livres educatifs doit d´ cider du nombre de ´ ´ e vendeurs qu’il envoie dans chacune des r´ gions du pays pour maximiser le e nombre de ventes. 9. ` e u Les capacit´ s de production ainsi que les demandes pr´ visionnelles sont e e .800 euros).

En clair.400 euros ou e ` 1. Donnez la politique optimale de production et de stockage.166 Chapitre 9. un e produit fabriqu´ a 1. La programmation dynamique.000 euros 15 ` Production a 1.000 = 20 euros.000 euros et stock´ pendant un mois. Un calcul semblable est fait pour les produits fabriqu´ es a 1. repr´ sente un coˆ t e` e e u d’immobilisation du capital de 2% × 1. . donn´ es au tableau suivant pour les cinq prochains mois : e P´ riode t e 1 Production a 1.800 euros 5 ` Demande 12 2 3 12 10 2 1 5 5 17 13 4 5 15 15 3 3 5 5 21 18 Le coˆ t de stockage se r´ duit au seul coˆ t d’immobilisation du capital. u e u Le taux annuel de possession du capital utilis´ est de 24 %.800 euros.400 euros 2 ` Production a 1.

en plus. e Il est a remarquer que ces m´ thodes de r´ solutions etant mises en œuvre dans des ` e e ´ logiciels commerciaux. Le premier produit n´ cessite e 167 . il ne viendrait plus a l’id´ e de les programmer soi-mˆ me. Il s’agit respectivement e e d’un chassis en aluminium et d’un chassis en bois. e 10. On devrait a proprement parler de probl` mes lin´ aires en ` e e nombres entiers car on impose. Il s’agit de l’algorithme du Simplexe. Lorsqu’il y a un plus grand nombre de e e variables. e e Lorsque les variables doivent prendre des valeurs enti` res. ` e e La derni` re partie de ce chapitre sera consacr´ e a la pr´ sentation du solveur d’Excel e e ` e qui dispose d’une impl´ mentation de ces algorithmes.1 Introduction On parle de programme lin´ aire lorsque l’on veut minimiser ou maximiser une e fonction objectif lin´ aire sous des contraintes purement lin´ aires. aux contraintes et a la fonction objectif ` d’ˆ tre lin´ aires. on parle de probl` e e mes en nombres entiers. e e Lorsque les contraintes et/ou la fonction objectif sont non lin´ aires. Il s’agit d’une entreprise e de fabrication de chassis qui envisage la production de deux nouveaux mod` les e au moyen des capacit´ s r´ siduelles de ses trois ateliers. un algorithme mis en œuvre sous la forme d’un programme informatique s’av` re n´ cessaire. un probl` me lin´ aire peut etre e e e ˆ r´ solu de mani` re purement graphique.Chapitre 10 La programmation lin´ aire.2 Un simple exemple Nous prenons un exemple tir´ de Hillier et Lieberman [7]. Nous ne verrons pas d’algorithme de r´ solution de e e e ces probl` mes dans le cadre de ce cours. Nous verrons au chapitre 12 une technique de r´ solution de ces e e e probl` mes : il s’agit de la m´ thode de branch and bound. e e Lorsqu’il n’y a que deux variables de d´ cision. on parle e de probl` mes non lin´ aires. e 10.

La programmation lin´aire.1: Marges.1) .1.168 Chapitre 10.c. e e e Produit 1 (heures/produit) Atelier 1 1 Atelier 2 0 Atelier 3 3 Marge 3$ Produit 2 Capacit´ disponible e (heures/produit) (heures/semaine) 0 4 2 12 2 18 5$ Tableau 10. e La question qui se pose est la suivante : “Combien faut-il produire de chassis de chaque type par semaine pour maximiser le profit net ?” Si on choisit comme variables x1 et x2 les quantit´ s de chaque bien a produire e ` par semaine. Tandis que le second produit e u e n´ cessite le passage dans le deuxi` me atelier pour fabriquer le cadre en bois et dans e e le troisi` me atelier o` le verre est mont´ sur le chassis.q. Les marges unitaires. les e u e temps de fabrication de chacun des produits dans chacun des ateliers ainsi que les capacit´ s hebdomadaires r´ siduelles de ces ateliers sont donn´ s au tableau 10. l’objectif du probl` me s’´ crit simplement : e e max z = 3x1 + 5x2 . temps d’usinage et capacit´ s. 3x1 x1 2x2 + 2x2 x2 ≤ 4 ≤ 12 ≤ 18 ≥ 0 ≥ 0 (10. e le passage dans le premier atelier pour fabriquer le cadre en aluminium et dans le troisi` me atelier o` le verre est mont´ sur le chassis. Tandis que les contraintes du probl` mes proviennent de la capacit´ limit´ e des e e e trois ateliers : x1 ≤ 4 2x2 ≤ 12 3x1 + 2x2 ≤ 18 Le probl` me se formule donc comme suit : e max z = 3 x1 + 5 x2   x1                  s.

c’est l’ensemble des points (x1 . On va devoir choisir e e e entre ces diff´ rents plans de production. on obtient le polygone hachur´ a la figure 10. e Dans le cas de l’exemple. e ´ ` e e e D´ finition 10. e e` x2 (4) 10 8 6 4 2 0 2 4 (3) (5) 6 8 x1 (1) (2) Figure 10. et c’est la deuxi` me etape e e ´ . Pour ce faire.1: Ensemble de production.Section 10.3. On voit ici clairement que le syst` me est sous-d´ termin´ . e e ` e e Lorsque l’on fait l’intersection des cinq demi-plans correspondant aux cinq in´ gae lit´ s. le probl` me peut e e ` e e etre r´ solu de mani` re graphique en suivant le processus suivant en trois etapes. l’ensemble des valeurs de variables e e e de d´ cision qui satisfont toutes les contraintes. x2 ) satisfaisant les in´ galit´ s de (10. R´solution graphique e 169 10.1) : e e                    x1 3x1 x1 2x2 + 2x2 x2 ≤ 4 (1) ≤ 12 (2) ≤ 18 (3) ≥ 0 (4) ≥ 0 (5) Graphiquement une in´ galit´ telle que 3x1 + 2x2 ≤ 18 correspond a un demi-plan e e ` limit´ par la droite obtenue en prenant l’in´ quation a l’´ galit´ (ici 3x1 + 2x2 = 18).3 R´ solution graphique e Dans le cas d’un probl` me lin´ aire a deux variables de d´ cision.1. ˆ e e ´ La premi` re etape consiste a repr´ senter graphiquement la r´ gion r´ alisable.1 On appelle r´ gion r´ alisable.

30 et 36.2 ` o` l’on a repr´ sent´ z = 15. Bien sˆ r. La programmation lin´aire. e e Sur base de cet exemple. e de la r´ solution.2 a ´ e ` qu’il s’agit du point x∗ = (2. il faut se restreindre a la r´ gion r´ alisable.170 Chapitre 10. l’optimum sera d´ termin´ e ´ e e e graphiquement comme le plan de production situ´ sur la droite d’isoprofit la plus e ´ e elev´ e. il faut que le plan de production soit ´ e u encore r´ alisable : autrement dit. Pour se ramener dans ˆ e e le plan. Comme on maximise le profit on a int´ rˆ t a prendre la droite ee ` d’isovaleur la plus elev´ e possible. on remarquera que l’expression de la fonction objectif fait intervenir trois variables et ne peut donc etre repr´ sent´ e que dans l’espace.2: Droites d’isoprofit. En effet. c’est-` -dire celle qui donne le profit le plus elev´ . Ce qui correspond graphiquement a des droites parall` les. et c’est la troisi` me etape de la r´ solution. il faut prendre la droite d’isovaleur de l’objectif qui ` touche encore la r´ gion r´ alisable et qui donne la plus grande valeur a l’objectif. on va repr´ senter graphiquement des lignes d’isovaleur de la e e fonction objectif : z = 3x1 + 5x2 . On a e ` e e alors la tr` s important remarque suivante : e Observation 1 : Pour maximiser l’objectif. On voit a la figure 10. on va consid´ rer des valeurs successives de l’objectif : e z = 3x1 + 5x2 = k. 6). Ceci est fait a la figure 10. Enfin. Les points d’une de ces ` e droites sont donc le lieu de tous les points donnant la mˆ me valeur du profit (d’o` e u le nom de droite d’isovaleur de la fonction objectif). 6) 6 4 2 0 z = 36 2 5 6 10 x1 Figure 10. Justifions ce choix. on tire une deuxi` me observation : e . u e e x2 9 z = 30 z = 15 (2.

6) puis vers le point (2. S’il n’y en n’a pas. 6) 4 2 (0 . l’algorithme du Simplexe proc` de de la ` e mani` re suivante : e i) Choisir comme point de d´ part un sommet x∗ de la r´ gion r´ alisable.0). on a que tout le cˆ t´ du polygone est optimal. Retour e en ii). Par exemple.3). on peut voir qu’il suffit d’´ valuer la valeur de l’objectif en e chacun des sommets pour d´ terminer l’optimum d’un probl` me lin´ aire. si l’objectif oe avait et´ z = 3x1 + 2x2 . on se dirige vers le point (0.3: Sommets de la r´ gion r´ alisable e e . e e e oe ii) D´ terminer les cˆ t´ s passant par ce sommet x∗ . 9) 8 (0. l’optimum du probl` me (voir figure 10. En fait. lorsque la ligne d’iso-marge est parall` le a un cˆ t´ du e e e ` oe polygone. Trouver un cˆ t´ le long e oe ∗ duquel z croˆt. ı ` oe iii) D´ terminer le sommet y ∗ a l’autre bout du cˆ t´ et poser x∗ = y ∗ .6) et (4. L’algorithme du Simplexe appliqu´ a notre exemple fonctionne ainsi : partant e` de (0. R´solution graphique e Observation 2 : ` On constate que la solution optimale est a un sommet de la r´ gion r´ alisable. tout le segment entre (2.3) aurait et´ optimum. on peut toujours choisir une solution e oe ` optimale correspondant a un sommet.6). 0) x1 = 4 (2. 6) 2x2 = 12 (4. 0) 8 x2 = 0 Figure 10. En conclusion. 3) 3x1 + 2x2 = 18 2 (4.Section 10. e x1 = 0 10 (0. ´e ´e Observation 3 : Mˆ me si tout un cˆ t´ du polygone est optimal.3. Afin de e e e limiter le nombre de sommets a examiner. STOP : le x courant est optimal. 6) (4 . e e 171 On peut alors se demander si la solution optimale sera toujours a un sommet de ` la r´ gion r´ alisable. 0) (6 .

La programmation lin´aire. e Illustrons ceci sur l’exemple de l’entreprise de fabrication de chassis tir´ de e Hillier et Lieberman [7] introduit au d´ but du chapitre. e 10. le nombre de chassis en bois fabriqu´ s par semaine. il est indispensable de mettre egalement des e e ´ commentaires. On remarquera au tableau 10.2: Exemple de probl` me lin´ aire.c. Comme le probl` me est lin´ aire. e e La premi` re chose a faire est de rentrer les donn´ es num´ riques du probl` me et e ` e e e les formules de calcul de la fonction objectif ainsi que du membre de gauche des contraintes.4 Le solveur d’Excel Le solveur d’EXCEL est un r´ solveur d’´ quation ainsi qu’un optimiseur exploitant e e les techniques de la programmation lin´ aire. les coefficients e e num´ riques sous forme d’une matrice. de la programmation en nombres e entiers et de la programmation non lin´ aire.q. Pour la clart´ du mod` le. En posant x1 .172 Chapitre 10. on peut rentrer. e e coefficients d’une mˆ me equation ainsi que sa formule de calcul ont et´ rang´ s dans e ´ ´e e une mˆ me ligne qui contient comme commentaire le nom de l’´ quation (Atelier e e . Rappelons la formulation e de ce probl` me. on obtient la e formulation suivante : max = 3x1 + 5x2   x1      2x2   s.2 que les e A 1 2 3 4 5 6 7 8 Production de chassis Profit : Atelier 1 : Atelier 2 : Atelier 3 : x1 positif : x2 positif : B C en alu en bois 3 1 0 3 1 0 5 0 2 2 0 1 D E b =B3*$B$2+C3*$C$2 =B4*$B$2+C4*$C$2 4 =B5*$B$2+C5*$C$2 12 =B6*$B$2+C6*$C$2 18 =B7*$B$2+C7*$C$2 0 =B8*$B$2+C8*$C$2 0 Tableau 10.  3x1 + 2x2   x  1     x2 ≤ 4 ≤ 12 ≤ 18 ≥ 0 ≥ 0 Nous allons maintenant r´ soudre le probl` me au moyen du solveur d’Excel. le nombre de chassis en aluminium fabriqu´ s par e e semaine et x2 .

Section 10. Il reste maintenant a indiquer a Excel. Atelier 2. pour ´e e comprendre les formules. mettre la r´ f´ rence de la cellule de calcul ee de l’objectif (ici $D$3). choisir le sous-menu “Solveur”. de droite et le sens des contraintes. Ceci peut etre ˆ mis en œuvre en Excel (voir la copie d’´ cran 10. ´ ` 3. Dans la zone “Cellule a d´ finir”. que l’on a choisi de placer la valeur de x1 en cellule $B$2$. Dans la zone “Egale a”. Dans la zone “Contraintes”. mettre la r´ f´ rence de la cellule contenant la ee formule de calcul du membre de gauche (pour l’atelier 1 : $D$4). choisir “ajouter une contrainte”. De mˆ me. la fonction ` ` u objectif. . e 1. mettre les r´ f´ rences des cellules conteee nant les variables (ici $B$2:$C$2) . ` e 2. 4. x2 ). Le solveur d’Excel 173 1. soit juste en dessous du commentaire x2.4: Param` tres du solveur. soit juste en dessous du commentaire x1 tandis que celle de x2 est plac´ e e en cellule $C$2. e e . choisir Max ou Min (ici Max). Il faut donc pr´ alablement avoir calcul´ ce membre de gauche. ). Dans le menu “Outils”. Remarquez ici. les coefficients se rapportant a une mˆ me variable e ` e ont et´ rang´ en colonne sous le nom de la variable (x1 . Le menu suivant apparaˆt : ı Cellule : Relation : Contrainte : Pour chaque contrainte : • Dans la zone “Cellule”. le membre de gauche. Dans la zone “Cellules variables”.4) de la mani` re suivante : e e Figure 10. . 5. o` se trouvent les variables.4. .

Lancer la commande “R´ soudre”. e • Dans la zone “Relation”. 6. La programmation lin´aire. choisir ”Mod` le suppos´ lin´ aire”.174 Chapitre 10. On peut egalement e e e ´ choisir l’option ”Suppos´ non n´ gatif”. Il est a remarquer qu’il e ` indique directement dans les cases des variables la valeur de ces variables.6) a laquelle correspond une e e ` valeur maximum de l’objectif (36). • Dans la zone “Contrainte”. dans l’exemple. Ainsi. e Le tableau 10. pour l’atelier 1 : <=). On a rentr´ les contraintes une par une.3: Solution du solveur Plusieurs remarques sur les particularit´ s du solveur d’Excel s’imposent e ici : 1.3 pr´ sente la solution du solveur. e . Dans ”Option”. On peut egalement ´ directement entrer une valeur. Excel d´ termine le nom d’une variable ou le nom d’une contrainte en prenant e le premier commentaire situ´ a gauche de la cellule et le premier commentaire e` situ´ au dessus de la cellule de calcul de la variable ou de la contrainte. e ˆ e 7. On obtient bien la solution d´ termin´ e graphiquement (2. auquel cas les contraintes de positie e vit´ peuvent etre supprim´ es. On peut rentrer par groupe les e contraintes ayant mˆ me sens. mettre la r´ f´ rence de la cellule contenant ee le membre de droite (pour l’atelier 1 : $E$4). A 1 2 Production de chassis 3 Profit : 4 Atelier 1 : 5 Atelier 2 : 6 Atelier 3 : 7 x1 positif : 8 x2 positif : B 2 3 1 0 3 1 0 C 6 5 0 2 2 0 1 36 2 12 18 2 6 4 12 18 0 0 D E b en alu en bois Tableau 10. mettre le sens de la contrainte (par exemple. on aurait pu rentrer les e trois contraintes de capacit´ s en bloc par la commande suivante : e $D$4 : $D$6 <= $E$4 : $E$6 2. Mais cela n’est pas a conseiller sauf s’il ` s’agit de la valeur ”0” qui n’est pas susceptible de varier.

Les contraintes de positivit´ des variables doivent etre entr´ es explicitement. e e e 4. Les rapports du solveur 175 ˆ 3. Remarquez enfin que pour modifier le mod` le on peut utiliser : e • la commande “supprimer la contrainte”. La solution du solveur correspond bien a celle d´ termin´ e pr´ c´ demment. comme indiqu´ plus haut.5 Les rapports du solveur Lorsque le solveur a termin´ . soit qu’il ait trouv´ la solution optimale. e ı e ` ı Elle laisse le choix entre garder dans les cellules variables la solution obtenue par le solveur soit r´ tablir la solution initiale (g´ n´ ralement z´ ro partout). Ainsi. l’option ”suppos´ non n´ gatif”. e 6. cette cele e lule contiendrait une variable (au sens math´ matique du terme) mais ne e devrait pas etre rentr´ e dans les cellules variables pour Excel. e e e e on a tout int´ rˆ t a s´ lectionner l’option “Mod` le suppos´ lin´ aire”. si l’on avait cale cul´ dans une cellule le nombre d’heures pass´ es dans l’atelier 1. a ` e e e e ` savoir x∗ = 2 1 x∗ = 6 2 z ∗ = 36 10. sans quoi ˆ e Excel consid´ rerait qu’il s’agit d’une variable ind´ pendante et effacerait sa e e formule de calcul.5 apparaˆt. Si le mod` le est lin´ aire (contraintes lin´ aires et fonction objectif lin´ aire). ce qui ee ` e e e e d´ clenchera l’algorithme du Simplexe plutˆ t qu’un algorithme g´ n´ ral de e o e e programmation non lin´ aire. Cette e e e e boˆte permet egalement de g´ n´ rer trois types de rapport : ı ´ e e .Section 10. Seules les variables non calcul´ es (les variables ind´ pendantes du mod` le) e e e ˆ doivent etre rentr´ es dans la section variables. 5. • la commande “modifier la contrainte”.5. la boˆte de dialogue illustr´ e a la figure 10. Remarquez que l’on peut directement e e entrer la contrainte sous la forme suivante : $B$2 : $C$2 >= 0 soit en utilisant. soit qu’il e e ne parvienne pas a en trouver (probl` me non r´ alisable ou non convergence de ` e e l’algorithme de r´ solution). e e ceci contrairement a la convention de certains optimiseurs qui consid` rent ` e par d´ faut des variables non n´ gatives.

e • le rapport des limites. la valeur ee originale et finale de la “cellule cible (` Maximiser)”. • le rapport des r´ ponses.176 Chapitre 10. e • le rapport de sensibilit´ . 10. e • les informations sur l’objectif : la r´ f´ rence de la cellule.1 Le rapport des r´ ponses e Le rapport des r´ ponses (voir figure 10. a . e Figure 10. le nom. La programmation lin´aire.5: Rapports possibles du solveur.5.6) fournit : e Figure 10.6: Rapports des r´ ponses.

e • les informations sur les variables : la r´ f´ rence de la cellule. en B1 le commentaire ”en alu” et en C1. e e Remarquez que pour d´ terminer le nom. • les informations sur les contraintes : la r´ f´ rence de la cellule.7: Rapport de sensibilit´ .Section 10. le commentaire ”en bois”. Il suffira de mettre “de i” a gauche de la ligne et “vers j” en haut de la colonne pour ` que le nom de la variable a l’intersection de la ligne et la colonne se voit attribuer le ` nom “de i vers j” par le rapport d’Excel.5. 10. le coefficient dans la fonction u e . Excel fait. le coˆ t r´ duit.7) fournit : e Figure 10.5. Ceci e e est particuli` rement utile si l’on a des variables a deux indices comme dans un e ` probl` me de transport. le nom. le nom. par exemple. son status (active ou non a la solution finale). dans chaque cas. la formule de calcul. la ee valeur finale du membre de gauche. On a egalement utiliser cette facilit´ pour ´ e notre exemple. la ee valeur originale et finale des “cellules variables”. le nom et la ee valeur finale de la variable. ainsi que la marge (valeur de l’´ cart entre les ` e deux membres de l’in´ galit´ ). aux destinations. En effet. la concae t´ nation du premier commentaire rencontr´ dans la mˆ me ligne que la cellule et e e e du premier commentaire rencontr´ dans la mˆ me colonne que la cellule. Les rapports du solveur 177 • les informations sur les variables : la r´ f´ rence de la cellule.2 Le rapport de sensibilit´ e Le rapport de sensibilit´ (voir figure 10. aux origines et les colonnes. les variables seront stock´ es dans un tableau o` les e e u lignes correspondront. en mettant en A2 le commentaire ”Production de chassis”.

` 10.3 Le rapport des limites Le rapport des limites (voir figure 10.8) fournit pour chaque variable : Figure 10. La programmation lin´aire.5. c’est-` -dire plus grande valeur de la variable qui satisfait e a les contraintes en maintenant les autres variables fix´ es a leur valeur. • les informations sur les contraintes : la r´ f´ rence de la cellule. le prix cach´ . e objectif.8: Rapport des limites. C’est donc le prix maximum que l’on est prˆ t e e a payer pour cette heure. e ` . le nom et la ee valeur finale du membre de gauche de la contrainte. l’augmentation et la diminution maximum de ce membre de droite telle que le prix cach´ reste le mˆ me.178 Chapitre 10. e e Nous verrons au chapitre 11 que le cout r´ duit mesure l’accroissement de ˆ e l’objectif par unit´ d’accroissement de la variable. e e le coˆ t r´ duit s’interpr` te donc comme la perte de profit si on fabrique un unit´ du u e e e produit. De mˆ me. • sa limite inf´ rieure. e ` • la limite sup´ rieure. nous verrons au chapitre 11 que le prix cach´ mesure l’accroissee e ment de l’objectif par unit´ d’accroissement du membre de droite de la contrainte. Pour un produit non fabriqu´ . c’est-` -dire la plus petite valeur de la variable qui satisfait e a les contraintes en maintenant les autres variables fix´ es a leur valeur. la valeur du e membre de droite. l’accroissement et la diminution maximale de ce coefficient avant qu’une variable ne change de valeur. e Ce prix cach´ s’interpr` te donc comme l’augmentation de profit si on dispose d’une e e heure suppl´ mentaire dans l’atelier.

Combien la soci´ t´ doit-elle acheter de d´ chets par e ee e an a chacune des villes ? ` (a) Formuler math´ matiquement le probl` me (choix des variables. la soci´ t´ doit au u ee moins collecter 1. l’entreprise d´ sire produire a coˆ t e e ` u minimum. La minimisation des couts. Son rˆ le consiste a e e o ` s´ parer les listes d’ordinateur et les journaux. Une entreprise peut fabriquer un mˆ me produit ˆ e dans deux usines diff´ rentes.Section 10. Une soci´ t´ de tri de d´ chets et recyclage de paee e pier peut se fournir en d´ chets aupr` s de deux villes. e 10. Les capacit´ s de production de ces deux usines. Ces poure e centages ainsi que la quantit´ maximum de d´ chets que peuvent fournir par e e an ces deux villes sont reprises au tableau suivant : Listes Journaux Offre % % tonnes par an Ville 1 5 20 10.000 Ville 2 15 30 20. Au del` de 6. Enfin. Or chaque unit´ produite n´ cessite 10 heures de main d’œuvre dans e e la premi` re usine alors qu’elle n’en n´ cessite que 5 dans la seconde. sont de 7 pour la premi` re usine et e e e de 10 pour la seconde. e (b) R´ soudre graphiquement. on suppose que le nombre d’heures de main d’œuvre que l’on peut affecter globalement a cette production est de 60 ` par jour.6 Exercices 10.6. e e la production totale doit permettre de satisfaire au moins une demande de 8 unit´ s par jour. Elle ee e doit d´ cider du montant optimal de d´ chets a acheter a chaque ville pour e e ` ` minimiser son coˆ t d’achat. e e exprim´ es en quantit´ de produit par jour. La r´ partition entre m´ nages e e e et soci´ t´ s est diff´ rente d’une ville a l’autre expliquant un pourcentage ee e ` diff´ rent de listes d’ordinateur et de journaux dans les d´ chets. D’autre part.500 tonnes de listing d’ordinateur par an. Pour couvrir ses frais fixes.2. Recyclage du papier. le prix que la soci´ t´ re¸ oit e ee c pour la vente de journaux chute et donc la compagnie ne d´ sire pas vendre e plus que cette quantit´ .000 a tonnes de journaux mis sur le march´ par an.000 La soci´ t´ offre aux villes un prix de 35 euros par tonne de d´ chet.1. ´ (a) Ecrire le programme lin´ aire correspondant. Exercices 179 10. exprese e sion des contraintes et de l’objectif). Sachant que les coˆ ts variables unitaires sont de 2 pour la e u premi` re usine et de 3 pour la seconde. Ville .

200 heures par mois pour l’atelier e d’usinage et de 500 heures par mois pour l’atelier de finition.4. e (b) D´ terminer graphiquement le plan d’achat optimal et en d´ duire le coˆ t e e u d’achat minimum. n´ cessitant 700 e e ´e e heures dans l’atelier usinage et 350 heures dans l’atelier finition. Les prix de e e vente unitaires sont de 55 euros et 43 euros respectivement.000 11. P et Q qu’un grossiste lui ach` te.000 6. u e Indication : calculer d’abord le prix de l’heure dans chacun des ateliers et le temps n´ cessaire dans chacun des ateliers par produit. une partie est directement proportionnelle au nombre d’heures pass´ es a la production (les frais variables). les produits frais sont achemin´ s chez le grossiste par un transporteur e qui facture a la compagnie 2 euros par kg transport´ .000 0 Usinage 60. Chaque soir. Ce coˆ t de transport ` e u . u 10.000 Il y a egalement un coˆ t de conditionnement du produit qui est de 8 euros ´ u par unit´ du produit P1 et de 6 euros par unit´ du produit P2 . La production d’une compagnie se r´ duit a 2 produits frais. expression des contraintes et de u l’objectif). on a observ´ la e ` e e r´ partition suivantes entre frais fixes et frais variables : e Section frais fixes frais variables Administration 50. Une entreprise fabrique ˆ deux produits P1 et P2 . Fabrication et transport de produits frais. Le mois dernier. La programmation lin´aire. e (b) Les capacit´ s de production sont de 1. (c) D´ terminer graphiquement les productions qui maximise la marge sur e coˆ t variable.600 Finition 40. (a) Calculer les marges sur coˆ ts variables (diff´ rence entre prix de vente u e et coˆ t variable de production) par unit´ de chacun des deux produits. 700 unit´ s de P2 ont et´ produites. De mˆ me. La marge e ` e unitaire de la compagnie est de 42 euros pour P et 48 euros pour Q.3. Une partie du coˆ t de ´ u production est ind´ pendante du nombre d’heures pass´ es a la production (les e e ` frais fixes). L’entreprise dispose egalement d’une section administration. Le mois pass´ . 500 unit´ s de P1 ont et´ produites grˆ ce e ´e a a 750 heures de travail dans l’atelier usinage et 250 heures dans l’atelier ` finition. Chaque produit doit passer dans deux ateliers (usinage et finition).180 Chapitre 10. 10. Formuler le programme lin´ aire correspondant a la maximisation de la marge sur e ` coˆ ts variables (choix des variables. Planification de production sur cout variable.

6. a une demande effective. La capacit´ de transport est de 2.200 kg de N. (a) Formuler le probl` me de la maximisation du revenu net de la compae gnie. Organisation de la distribution d’eau.5. Le probl` me est la r´ partition ` e e de l’eau disponible entre ces quatre villes durant la saison s` che. • Choix des variables. e 10.600 kg de M et de 1.100 kg par e e jour. Le captage est possible aupr` s de 3 sources d’offre maximum donn´ e e e (le captage est limit´ pour ne pas diminuer trop le niveau des nappes soutere raines). Chaque ville. Les produits P et Q s’´ laborent a partir de 2 mat´ riaux M et N selon e ` e les recettes pr´ sent´ es au tableau suivant. Le tableau ci-dessous donne en derni` re colonne l’offre de chaque e source. (b) D´ terminer graphiquement la solution optimale. • Expression des contraintes. Consid´ rons une journ´ e o` la e e e e u Produit P Q Poids (en kg) Poids (en kg) Poids total du composant M du composant N (en kg) 4 3 7 2 1 3 compagnie dispose de 1. Exercices 181 vient en d´ duction de la marge. • Expression de l’objectif (Conseil : Calculez d’abord la marge nette de frais de transport de chaque produit). qui peut e . Une agence pour l’eau est charg´ e e du captage de l’eau et de la fourniture des agglom´ rations situ´ es dans son e e district. La compagnie de transport d’eau est oblig´ e de fournir e ces quantit´ s au minimum. Chaque e ville. a des besoins vitaux en eau qui sont repris en avant derni` re ligne du e tableau ci-dessus. Coˆ t de u fourniture venant de Source 1 Source 2 Source 3 Besoin minimum Demande maximum Destination Ville Ville Ville Ville 1 2 3 4 16 13 22 17 14 13 19 15 19 20 23 30 50 70 70 0 30 10 60 Offre de la source 50 60 50 Il y a quatre villes a servir dans ce district.Section 10.

sauf la ville 4 qui ne peut etre ˆ e ˆ aliment´ e a partir de la source 3. Cependant. (a) Formuler le probl` me de transport comme un probl` me lin´ aire. e etre plus elev´ e (elle est donn´ e en derni` re ligne du tableau ci-dessus). e ` e e le coˆ t unitaire de fourniture d´ pend a la fois du lieu de production et du lieu u e ` de consommation de l’eau (voir le tableau ci-dessus pour les donn´ es. La programmation lin´aire. e e e (b) R´ soudre au moyen du solveur d’EXCEL.182 Chapitre 10. e . On ˆ ´ e e e ne livrera jamais plus que cette demande effective. vu l’´ loignement g´ ographique. Chacune des villes peut etre aliment´ e par n’importe quelle source.) e On se demande comment organiser le transport de toute l’eau disponible de sorte a assurer a toutes les villes leurs besoins minimaux en ne d´ passant ` ` e pas la demande maximum tout en minimisant les coˆ ts totaux de fourniture u de l’eau pour le district.

Nous verrons come e ment les d´ terminer graphiquement pour un exemple a deux variables et comment e ` d´ terminer le domaine de validit´ de ces prix cach´ s. a savoir la valeur e e ` des coˆ ts r´ duits des variables.Chapitre 11 Analyse postoptimale. une solution na¨ve consiste a e ı ` appliquer le Simplexe au nouveau probl` me et bien sˆ r on peut en d´ duire l’effet e u e sur l’objectif. e Enfin. Nous allons voir que la variation de la valeur optimale de l’objectif d’un programme lin´ aire en fonction des coefficients du e membre de droite est donn´ e par la valeur des “prix cach´ s”. le cas de la variation des coefficients de la fonction objectif. 11. Pour voir l’effet de tels changements de donn´ es. e e e Nous verrons ensuite. u e 183 . C’est l’objet e e de ce que l’on appelle l’analyse postoptimale. Nous verrons qu’il y a aussi un domaine de validit´ pour ces valeurs optimales des variables. nous voir comment va varier la valeur optimale de l’objectif d’un programme lin´ aire lorsque l’on modifie certains coefficients du probl` me e e (coefficients objectif ou du membre de droite). Nous allons d’abord envisager le cas de la variation des coefficients du membre de droite des contraintes. Ici. nous terminerons en donnant l’interpr´ tation d’une autre information e que l’on peut tirer de la solution optimale d’un probl` me lin´ aire. on peut pr´ dire sans e e e r´ soudre le nouveau probl` me l’effet de variation des donn´ es sur la valeur de e e e la fonction objectif. g´ n´ ralement la solution e e num´ rique d’un probl` me lin´ aire est moins significative que de savoir comment e e e l’objectif va bouger si l’on modifie certaines donn´ es du probl` me. Mais nous allons voir dans ce chapitre que. nous verrons que le taux de variation de l’objectif est donn´ par la e ` valeur des variables a l’optimum. si le sommet optimal du probl` me original reste optimal pour le nouveau mod` le. En effet.1 Introduction Dans ce chapitre.

ce qui se traduit par une valeur nulle du u premier prix cach´ : e ∗ ∆z = z ∗ − z ∗ = 0 = y1 . e max z = 3 x1 + 5 x2   x1                  s. 5 . ı e e 11.1) : e x ∗ = (5/3. 3x1 x1 2x2 + 2x2 x2 ≤ 4 ≤ 12 ≤ 18 ≥ 0 ≥ 0 Consid´ rons tout d’abord une augmentation de capacit´ du premier atelier de e e ` ` b1 = 4 a b1 = 5.q.c. 13/2). la nouvelle valeur de l’objectif est donn´ e par : e e z ∗ = 37. ` Une augmentation de capacit´ du deuxi` me atelier de b2 = 12 a b2 = 13 donne e e un d´ placement du point optimal vers (voir figure 11. on peut r´ pondre a cette question de la mani` re suivante : e ` e Le “prix cach´ ” (not´ yi ) mesure l’augmentation de la fonction objectif si l’on e e ∗ accroˆt d’une unit´ la capacit´ disponible (bi ). 6). En cons´ quence de quoi.1 Calcul des prix cach´ s e Nous allons illustrer ceci sur sur l’exemple introductif du chapitre 10 dont l’´ nonc´ e e est rappel´ ci-dessous. Analyse postoptimale.2. la valeur optimale de l’objectif ne change pas : e z ∗ = z ∗ = 36 D’o` une variation nulle de l’objectif. En cons´ quence de quoi.184 Chapitre 11. 11. quel est l’impact sur la valeur optimale de la fonction objectif ?” Pour des variations de membre de droite suffisamment faibles pour que le mˆ me e sommet reste optimal.1 que le nouveau point optimal reste le mˆ me e x ∗ = x∗ = (2. On peut voir a la figure 11.2 Variation par rapport au second membre La question qui se pose est ici la suivante : “Si on augmente la capacit´ disponible e d’une ressource.

e e e . 2 Enfin. cela donne un d´ placement ` ` e du point optimal vers : x ∗ = (7/3. consid´ rons une augmentation de capacit´ du troisi` me atelier de b3 = e e e 18 a b3 = 19. En cons´ quence de quoi. ces prix cach´ s sont calcul´ s automatiquement par l’algorithme. Comme on peut le voir a la figure 11. 6). la nouvelle valeur de l’objectif vaut : e z ∗ = 37 D’o` une augmentation d’objectif qui d´ termine la valeur du troisi` me prix cach´ : u e e e ∗ ∆z = z ∗ − z ∗ = 1 = y3 . Variation par rapport au second membre x2 z = 3x1 + 5x2 185 9 8 (5/3. 13/2) 6 4 2 0 0 2 2x2 = 13 x1 = 4 2x2 = 12 x1 = 5 3x1 + 2x2 = 18 4 .1: Analyse postoptimale. si on utilise la forme alg´ brique de l’algorithme e du Simplexe. e e C’est ainsi que tout bonne impl´ mentation de l’algorithme du Simplexe fournit e cette information (voir le rapport de sensibilit´ d’Excel pr´ sent´ au chapitre 10). ∗ Le r´ sultat peut aussi etre interpr´ t´ dans l’autre sens : y3 est la perte de profit e ˆ ee si on diminue d’une unit´ la capacit´ du troisi` me atelier. 6 8 x1 Figure 11.2.Section 11.2. D’o` un accroissement de l’objectif qui d´ termine la valeur du deuxi` me prix u e e cach´ : e 3 ∗ ∆z = z ∗ − z ∗ = = y2 . e e e Remarquer que dans la pratique.

dans le cas de la premi` re ressource. Analyse postoptimale. si e e e l’effet d’une augmentation de b1 sera nul sur la valeur optimum de l’objectif quel que soit b1 ≥ 4. y2 change : ` a ∗ y2 = 0. la solution optimale reste en (4. En effet.186 x2 Chapitre 11. et ceci est l’objet de l’analyse de sensibilit´ qu’il y a une limite de e validit´ de chaque prix cach´ .9). e 11. au del` de b2 = 18. z = 3x1 + 5x2 10 3x1 + 2x2 = 19 8 6 4 2 3x1 + 2x2 = 18 0 2 4 6 8 x1 (7/3. en dessous e de b1 = 2.2 Analyse de sensibilit´ au membre de droite e Remarquons. il sera a l’intersection des contraintes (1) et (2) et non plus a l’intersection ` ` ∗ des contraintes (2) et (3). +∞]. . au del` de b3 = 24. une diminution en dessous de b2 = 6 va changer le sommet optimal : e en effet. De mˆ me. Pour le deuxi` me atelier. la solution optimale reste en (0.6). 18]. e a ∗ Le sommet optimal et y3 changent : ∗ y3 = 0. il n’en va pas de mˆ me d’une diminution. On en d´ duit le domaine de validit´ de y2 = 3/2 : e e b2 ∈ [6. la solution optimale va changer. En effet.2. Au del` de ce point. Pour le troisi` me atelier. On a donc d´ termin´ le domaine de e e ∗ validit´ de y1 = 0 : il s’agit de l’intervalle : e b1 ∈ [2. 6) x1 = 4 2x2 = 12 Figure 11.2: Variation de capacit´ de l’atelier 3. e a Le sommet optimum n’est plus a l’intersection des contraintes (2) et (3) mais bien ` ∗ a l’intersection des contraintes (3) et (5).

3 Variation des coefficients objectifs La question qui se pose ici est la suivante :“Si on augmente le prix de vente unitaire ou si l’on diminue le coˆ t de production unitaire. j . Variation des coefficients objectifs 187 De mˆ me. une diminution en dessous de b3 = 12 va changer le sommet optimal. Une contrainte non liante est une contrainte o` u la variable d’´ cart est non nulle. la solution optimale x∗ = (x∗ . tant que le sommet optimal ne change pas. . Le nouveau profit vaut donc : z∗ = n j=1 (cj + ∆cj )x∗ j On en conclut que pour une variation unitaire du coefficient cj . Elle sont reprises ci-dessous : Contrainte augmentation admissible diminution admissible Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3 +∞ 6 6 2 6 6 Remarquons finalement que l’on a toujours une valeur nulle du prix cach´ e pour une contrainte non liante. e e ` 11. Ceci a une interpr´ tation economique.Section 11. Seul le profit optimal e 1 2 n change. Ces informations sont donn´ es dans le rapport de sensibilit´ du solveur d’Excel.x∗ ) reste la mˆ me. .3. e e Ces informations sont fournies sous la forme d’une augmentation admissible et d’une diminution admissible. quel est l’impact sur la valeur de u l’objectif ?” A nouveau. En effet. 24]. e ∗ On en d´ duit le domaine de validit´ de y3 = 1 : il s’agit de l’intervalle : e e b3 ∈ [12. La ressource n’est e e pas enti` rement utilis´ e : il ne sert donc a rien d’augmenter son stock disponible. l’augmentation de z ∗ est exactement la valeur optimale de la variable x∗ . on peut pr´ dire cette variation de l’objectif pour autant que le e sommet optimal ne change pas. Par exemple. . x∗ . la premi` re contrainte e e x1 ≤ 4 ´ a un “prix cach´ ” nul.

ı e Nous allons a nouveau l’illustrer sur le mˆ me exemple introductif. La “valeur de la j eme variable a l’optimum” (not´ e x∗ ) mesure l’augmenta` ` e j tion de la fonction objectif si l’on accroˆt d’une unit´ la marge unitaire cj . Le coefficient c1 peut augmenter jusqu’` ce que l’oba a jectif z = c1 x1 + 5x2 soit parall` le au segment e 3x1 + 2x2 = 18.1 Analyse de sensibilit´ aux coefficients objectif e Consid´ rons maintenant la question l’analyse de sensibilit´ .188 Chapitre 11. Autree ment dit. 2 Supposons que la marge sur le premier produit augmente d’une unit´ . l’objectif devient : max z = 4x1 + 5x2 On constate a la figure 11.3 que la pente de l’objectif ne varie pas suffisamment ` pour changer le sommet optimum qui reste en : x∗ = 2 1 x∗ = 6 2 On en d´ duit la nouvelle valeur de l’objectif : e z ∗ = 4 × 2 + 5 × 6 = 38 L’augmentation de l’objectif correspond bien a la valeur de x∗ : ` 1 ∆z ∗ = 38 − 36 = 2 = x∗ 1 11. par exemple. D’apr` s ` e e le r´ sultat enonc´ ci-dessus. . 1 x∗ = 6. A la figure 11. Analyse postoptimale.3. e e d´ terminer l’intervalle de variation maximum de c1 autour de 3 tel que le sommet e optimal ne change pas. c’est-` -dire lorsque c1 = 0. les augmentations de profit pour une augmentation e ´ e unitaire de la marge des produits valent respectivement :      x∗ = 2. On veut. on constate que le coefficient c1 peut descendre jusqu’` ce que a l’objectif z = c1 x1 + 5x2 soit parall` le au segment e 2x2 = 12.3.

On en conclut que tant que a c1 ∈ [0. 6) z = 4x1 + 5x2 = 38 z = 3x1 + 5x2 = 36 189 Figure 11.3: Analyse de sensibilit´ de c1 . 15/2]. Dans l’autre sens. e e Ces intervalles de sensibilit´ sont donn´ s dans le rapport de sensibilit´ du e e e solveur d’Excel (voir chapitre 10). on a le mˆ me sommet optimal et donc la mˆ me solution optimale. Variation des coefficients objectifs x2 10 8 6 4 2 0 2 4 6 8 10 12 x1 (2. +∞[. Celui-ci e peut d´ croˆtre jusqu’` ce que l’objectif z = 3x1 + c2 x2 soit parall` le au segment e ı a e 3x1 + 2x2 = 18. Ceci ne se produit jamais. e Ceci se produit lorsqu’il y a egalit´ des pentes : ´ e −c1 −3 = . . e e Effectuons l’analyse de sensibilit´ pour le second coefficient objectif. Ceci se produit lorsqu’il y a egalit´ des pentes : ´ e −3 −3 = . On en conclut que tant que : c2 ∈ [2. 5 2 c’est-` -dire lorsque c1 = 15/2. on a le mˆ me sommet optimal et donc la mˆ me solution optimale.Section 11. c2 peut augmenter jusqu’` ce que a a l’objectif z = 3x1 + c2 x2 soit parall` le au segment e 2x2 = 12.3. c2 2 c’est-` -dire lorsque c2 = 2.

Si on produit une unit´ de x3 . Analyse postoptimale. x1 +x3 ≤ 4 2x2 +2x3 ≤ 12 3x1 +2x2 +3x3 ≤ 18 x1 . on en tire que x∗ ≤ 5. consomme plus de e ressources. le solveur d’Excel e fournit cette information (voir chapitre 10). ı e Nous illustrerons cette notion sur l’ exemple de planification de la production de chassis auquel on adjoint un troisi` me chassis mixte aluminium bois. x3 ≥ 0 La solution optimale de ce probl` me est d´ termin´ e par le solveur d’Excel : e e e (x∗ . e Ce qui revient a diminuer les membres de droites des contraintes qui deviennent : `        x1 3x1 2x2 +2x2 ≤ 4 − x3 = 3 (1) ≤ 12 − 2x3 = 10 (2) ≤ 18 − 3x3 = 15 (3) e De (2). il faut donc augmenter sa marge d’au moins deux unit´ s. est n´ gatif.c. 11. Supposons que x∗ = 5. 2 et 3 heures. traduisant le fait que si la production de ce chassis u e e e etait positive. . mesure l’augmentation ˆ e e de la fonction objectif si l’on accroˆt d’une unit´ la valeur de la variable xj . En effet. x∗ ) = (2. ` e ` Le “cout r´ duit” de la variable hors base xj . x2 . x∗ . 2 2 ∗ De (3) on tire que x1 ≤ 5/3. 0) et z ∗ = 36 1 2 3 On constate que seuls sont rentables les chassis 1 et 2. La formulation de ce probl` me est donc : e max z = 3x1 +5x2 +4x3 s. le chassis 3.q. e le coˆ t r´ duit s’interpr` te comme l’oppos´ de l’augmentation minimale de prix u e e e pour que la production devienne int´ ressante.190 Chapitre 11. A nouveau. elle diminuerait le profit d’autant. on va faire un b´ n´ fice de 4 mais on va e e e retirer en capacit´ respectivement 1. L’effet sur z ∗ de la production d’une unit´ du produit 3 vaut donc : e ∆z ∗ = −1/3 × 3 − 1 × 5 + 1 × 4 = −2 = d3 Le coˆ t r´ duit. On perd 1/3 de x1 . On perd une unit´ de x2 . bien qu’ayant une marge unitaire sup´ rieure au chassis 1. not´ dj . Pour qu’il devienne int´ ressant de ´ e produire le chassis. not´ d3 . Ici. 2 et 3 heures pour les deux autres productions. 6.4 Cout r´ duit des variables hors base ˆ e On appelle variables hors base celles dont la valeur est a z´ ro a l’optimum. pour lequel e la marge unitaire est de 4 et les temps unitaires de fabrication dans les trois ateliers sont respectivement de 1.

Section 11. x2 ≥ ≤ ≤ ≥ 9. a-t-on int´ rˆ t a augmenter la capacit´ du premier ou du second ee e atelier ? (c) Jusqu’` quel niveau est-il int´ ressant d’augmenter cette capacit´ ? a e e 11.8 heure Tableau 11. (1) 8.3. Pour le probl` me lin´ aire formul´ a e e e e ` l’exercice 3 du chapitre 10. 3x1 5x1 3x1 + x2 + 4x2 + 2x2 − x2 x1 . (2) 0. Au service de la soci´ t´ se trouvent 4 employ´ s qui travaillent chacun e ee e 40 heures semaine et dont les salaires sont fixes (ind´ pendant du volume de e production).1: Prix unitaires et quantit´ s de facteurs. e e Produit A Produit B Prix de vente 60 $ 41 $ Mat´ riau requis e 2 unit´ s e 1 unit´ e Main-d’œuvre 0. Sensibilit´ du membre de droite. (3) 0.1. Interpr´ tation de la solution. x2 ) d´ termin´ e en a). Le prix de vente unitaire et les ressources n´ cessaires e pour fabriquer une unit´ sont donn´ es au tableau 11. Mais e e la direction a promis de ne jamais exiger plus de 35 heures suppl´ mentaires e par semaine. e e ` (b) Si l’unit´ de capacit´ suppl´ mentaire coˆ te le mˆ me prix pour les deux e e e u e ateliers.1. Sensibilit´ aux coefficients objectif. e e (b) D´ terminer l’intervalle maximum de variation de c1 autour de z´ ro qui e ∗ ∗ pr´ serve la solution optimale (x1 .75 $ ee e e u l’unit´ . Chaque semaine. (a) D´ terminer graphiquement la solution optimale.5.5 heure Usinage 1. e e e 11. Les heures suppl´ mentaires sont pay´ es 15 $ de l’heure. Une firme fabrique et met sur le march´ e e 2 produits A et B. (a) D´ terminer la valeur des prix cach´ s a l’optimum.75 heure 0.q.5 Exercices 11.2.5 heure 0.c. Soit le probl` me lin´ aire suivant : e e e Min z = 0x1 s. disponibles chacune a ` . Exercices 191 11. e la soci´ t´ peut se procurer 400 unit´ s du mat´ riau requis au coˆ t de 4. L’usinage se fait sur deux machines.

75 32. (b) Un logiciel d’optimisation vous fournit le listing suivant : Section contraintes : No Nom Valeur finale L1 matprem 0 L2 maxmatp 400 L3 mainoeuv 160 L4 maxhsupp 30 L5 usinage 316 L6 demandeA 40 L7 demandeB 60 L8 maxpub 65 Section variables : No Nom Valeur finale C1 produitA 40 C2 produitB 320 C3 heuresup 30 C4 matierep 400 C5 pubpourA 0 C6 pubpourB 65 Prix cach´ e 24. Ils estiment que le prix de 15 $ n’est pas une compene sation financi` re suffisante.333 190 1.E+30 -36.3333 405.33 -24.192 Chapitre 11.5 1. Le budget publicit´ maximum est e e de 65 $ par semaine. raison de 160 heures par semaine. Faut-il mieux pour l’entreprise ne plus recourir aux heures suppl´ mentaires ou acc´ der a la demande ? e e ` (c) Quel serait le revenu net que tirerait la soci´ t´ de 10 $ de d´ penses ee e suppl´ mentaires en publicit´ chaque semaine ? e e . Analyse postoptimale.0E+30 100 75 Co^t u r´duit e 0 0 0 0 -36.75 1.0E+30 1. On estime que chaque $ de e e publicit´ investi pour A augmente sa demande de 8 unit´ s et chaque $ investi e e pour B augmente sa demande de 4 unit´ s.0E+30 35. On peut e e ins´ rer des publicit´ s dans la presse locale.625 15 0 0 0 9. La demande de base du produit est au maximum de 50 unit´ s par semaine pour A et de 60 unit´ s pour B.5 0 Coefficient objectif 60 41 -15 -4.75 -1 -1 Valeur minimum 20. (a) Formuler le probl` me de la maximisation du revenu net (choix des e variables.375 -1.0E+30 Les ouvriers souhaiteraient que l’on ne fasse plus appel aux heures suppl´ mentaires. Ils exigent une augmentation de 10 $ par e heure.5 Membre de droite 0 400 160 35 320 50 60 65 Valeur minimum -80 320 155 30 316 40 40 60 Valeur maximum 5.125 -67. expression de l’objectif et des contraintes).0E+30 1.375 19.125 35.0E+30 0 1.5 Valeur maximum 67.

1 Introduction La programmation en nombres entiers permet de mod´ liser et. il existe e e une m´ thode g´ n´ rale connue sous le nom de m´ thode de branch and bound qui e e e e permet de r´ soudre bon nombre de probl` mes en nombres entiers. Cependant. • des probl` mes de choix parmi un nombre limit´ de valeurs. 12.. e e e e D´ finition 12. e L’algorithme du Simplexe fournit une m´ thode de r´ solution g´ n´ rale pour tous e e e e les probl` mes lin´ aires. en programmation e e en nombres entiers. • des probl` mes avec des conditions logiques. de r´ soudre : e e • des probl` mes avec cout fixe de mise en route (voir chapitre 5 sur la planie ˆ fication de production).2 On appelle probl` mes mixtes entiers (MIP en anglais pour Mixed e e Integer Programming) les probl` mes comportant un certain nombre de variables e positives et un certain nombre de variables enti` res. .Chapitre 12 La programmation en nombres entiers. e e 193 . e • des probl` mes de m´ lange avec nombre limit´ d’ingr´ dients. on ne dispose pas d’un algorithme g´ n´ ral qui permette de e e r´ soudre efficacement tous les probl` mes en nombres entiers. par exemple e e des choix de capacit´ (voir chapitre 8).1 On appelle probl` me en nombres entiers la maximisation d’une e e fonction lin´ aire sous des contraintes lin´ aires lorsqu’en plus toutes les variables e e doivent etre enti` res. par exemple des disjonctions e en gestion de projet (voir chapitre 7). etc. Au contraire. grˆ ce a la m´ thode e a ` e que nous pr´ senterons dans ce chapitre. quelle que soit leur forme. . ˆ e D´ finition 12.

e . vaut la somme d’une constante K. u On veut donc pouvoir exprimer la fonction de coˆ t suivante : u Si x = 0. l’ajout d’une variable indicatrice d’une production positive : y= 1 si x > 0 0 si x = 0 2.1: Repr´ sentation d’un coˆ t fixe.194 Chapitre 12.1) x Figure 12.1 Probl` mes avec couts fixes e ˆ Exemple 12. o` x d´ note le niveau de production. Si x > 0. e e ` c(x) m K (12. La programmation en nombres entiers. 12.2. e ˆ On veut repr´ senter un coˆ t de production qui est nul en l’absence de production e u et qui. dans le cas contraire. e u La repr´ sentation math´ matique de ce coˆ t fixe n´ cessite : e e u e 1. u e Cette fonction est repr´ sent´ e a la figure 12.1. la modification de la fonction objectif en : c(x. c(x) = K + mx.1 Probl` mes avec cout fixe de mise en route de la production. y) = Ky + mx qui devient donc purement lin´ aire.2 Formulation des probl` mes mixtes e Nous allons voir quelques probl` mes classiques n´ cessitant le recours a la proe e ` grammation mixte enti` re. c(x) = 0. e 12. le coˆ t fixe de u ´ production. le taux marginal etant m. ainsi que d’un coˆ t proportionnel.

Une seconde s´ rie ` o e de variables yi .2 Le probl` me de localisation simple. j = 1. 1} avec M une borne sup´ rieure sur la quantit´ produite (x). Formulation des probl`mes mixtes e 3. e o e e o e Par exemple. repr´ sente l’ouverture du d´ pˆ t : `ˆ e e o 1 si le d´ pˆ t i est ouvert.. comme on minimise.2). par les relations (12. La capacit´ du d´ pˆ t i est not´ e si . on peut imaginer le probl` me de l’approvisionnement des stations e services d’une compagnie p´ troli` re. . l’optimiseur va automatiquement choisir y ∗ = 0. . Cependant. peut e ˆ ` etre satisfaite a partir de m d´ pˆ ts. pour ce faire. e e 195 (12. La demande annuelle de ces clients. Un exemple de mise en application de ces coˆ ts e u fixes est fournit par l’exemple localisation simple qui suit. Le coˆ t de transport entre un d´ pˆ t et une station d’essence repr´ sente le e o u e o e coˆ t du transport routier par camion citerne. de plusieurs e e emplacements possibles pour ses d´ pˆ ts. Il y a n clients pour un e certain produit.2) permettent les choix y = 0 ou y = 1. astreintes a etre binaires.2) Remarquons que si x > 0. et y ∈ {0. l’ajout des contraintes suivantes : x ≤ M y. n i=1 . Par contre. Exemple 12. . Le coˆ t fixe revient ici a l’ouverture du e o u ` d´ pˆ t. la solution qui evite le ´ coˆ t fixe ! u Il y a de nombreuses applications de cette mod´ lisation des coˆ ts fixes par la e u programmation mixte enti` re. not´ e dj pour le client j. lorsque x = 0. e o yi =  0 sinon Expression des contraintes : Il faut d’abord exprimer que la demande de chaque client est satisfaite. Elle dispose. Ceci peut s’´ crire de la mani` re suivante : e e m   xij = dj . u Choix des variables : Le choix le plus evident est de consid´ rer xij comme etant la partie de demande ´ e ´ du client j satisfaite a partir de l’entrepˆ t i (voir figure 12. Le coˆ t de transport unitaire entre le d´ pˆ t i e o u e o et le client j est donn´ par cij alors que l’utilisation du d´ pˆ t i implique un coˆ t e e o u fixe annuel d’ouverture du d´ pˆ t de fi . on a que y = 1 et on tient compte du coˆ t fixe de mise en route de production.Section 12.2. u les relations (12.2).

l’algorithme de a u ∗ minimisation des coˆ ts choisira yi = 0 comme solution. La seconde s´ rie de contraintes exprime la liaison entre l’utilisation d’un ente repˆ t et son ouverture. soit il n’y a aucun pr´ l` vement au d´ pˆ t ( n xij = 0) et e o ee e o j=1 yi = 0 ou yi = 1 sont admissibles pour (12.3) Expression de l’objectif : L’objectif est simplement la minimisation des coˆ ts totaux et s’exprime donc u comme : m n m min z = i=1 j=1 cij xij + i=1 fi yi On peut maintenant d´ montrer que yi est bien une indicatrice d’ouverture du e d´ pˆ t i. La programmation en nombres entiers. e En effet. Elles peuvent s’´ crire de la mani` re suivante : o e e n xij ≤ si yi et yi ∈ {0.3). En effet. si l’on fait la somme sur tous les entrepˆ ts des parties de la demande du o client j satisfaites a partir de ces entrepˆ ts.2: Probl` me de localisation simple. s’il y a u pr´ l` vement au d´ pˆ t ( n xij > 0). 1 1 2 si xij 2 dj i j m n Figure 12. D’autre part. Cependant. on doit obtenir exactement la demande ` o du client. . 1} j=1 (12.196 Chapitre 12. comme ouvrir le d´ pˆ t e o (c’est-` -dire prendre yi = 1) implique un coˆ t fixe d’ouverture. dans ce cas seul yi = 1 est admissible et ee e o j=1 la premi` re contrainte de (12. Ceci e e e o est une fa¸ on tr` s classique d’exprimer des coˆ ts fixes d’ouverture via l’utilisation c e u d’une variable binaire.3) impose de respecter la capacit´ du d´ pˆ t.

le syst` me (12. dans ces probl` mes. Formulation des probl`mes mixtes e 197 12. Il se peut que a e ` e e deux tˆ ches doivent etre effectu´ es par la mˆ me equipe d’ouvriers. a 2. u e D´ montrons l’´ quivalence. sa dur´ e. dont la valeur est 1 si la tache i est r´ alis´ e e e e avant la tˆ che j et 0 dans le cas contraire : a 1 si la tˆ che i est effectu´ e avant j. La seconde contrainte e exprime que la tˆ che j doit etre finie avant que ne commence la tˆ che i. e Cette disjonction peut etre r´ solue par la programmation mixte 0/1. La seconde contrainte est automatiquement satisfaite. d´ finissons la variable binaire yij .5) devient : e ti + di ≤ tj + M tj + dj ≤ ti La premi` re contrainte est automatiquement satisfaite.5)  j  yij ∈ {0. sans que l’on puisse dire laquelle doit etre effectu´ e en premier lieu. Deux cas sont possibles pour la variable binaire : e e e 1. En ˆ e effet. le syst` me (12. e Un exemple typique est celui des probl` mes de gestion de projets avec contrainte e disjonctive. Cas ou yij = 1 : dans ce cas.4) par les contraintes suivantes :   ti + di ≤ tj + M (1 − yij )  t + dj ≤ ti + M yij (12.4) e a e o` ti est la variable indiquant le temps de d´ but de la tˆ che i et di . on peut ecrire ceci par la condition suivante : e ´ soit ti + di ≤ tj si i est r´ alis´ e avant j e e tj + dj ≤ ti si j est r´ alis´ e avant i e e (12. Les deux tˆ ches ne peuvent donc avoir lieu simule a ˆ tan´ ment.2. on doit d´ terminer l’enchaˆnement e e ı des tˆ ches du projet de mani` re a le r´ aliser dans le meilleur d´ lai. Pour rappel. soit mettent a ˆ e e ´ en œuvre la mˆ me machine.Section 12.2 Probl` mes avec contrainte logique e Parfois des probl` mes de gestion de production comportent une condition logique. e e Math´ matiquement.2. est u donn´ e. a e yij =  0 sinon On remplace alors la condition de disjonction (12. a ˆ a   . 1} o` M note une borne sup´ rieure sur la date de fin des travaux.5) devient : ` ti + di ≤ tj tj + dj ≤ ti + M La premi` re contrainte exprime donc que la tˆ che i doit etre finie avant que ne e a ˆ commence la tˆ che j. Cas yij = 0 : dans ce cas.

Deux cas sont possibles pour la variable xi : e e 1. e . Ce nombre etant limit´ par le nombre de portes de chargement du e ´ e haut fourneau.6). est e ˆ e e celui du chargement de hauts fourneaux o` le nombre de charbons disponibles u est souvent nettement sup´ rieur au nombre de charbons qui peuvent etre charg´ s e ˆ e simultan´ ment. par les contraintes (12. le nombre maximum d’ingr´ dients dans le m´ lange. Si xi e ˆ e e note la quantit´ d’ingr´ dient i dans le m´ lange. d´ finissons la variable binaire yi e e e e indiquant la pr´ sence de l’ingr´ dient i dans le m´ lange.7) avec k. Soit xi > 0. e e 2. e e D´ montrons l’´ quivalence. e e La condition du nombre maximum d’ingr´ dients dans le m´ lange s’exprime e e alors simplement par : n yi ≤ k. Ce probl` me peut etre r´ solu par la programmation mixte z´ ro/un. i=1 (12. par exemple. Soit xi = 0. e On a donc bien que yi est une indicatrice de pr´ sence de l’ingr´ dient i dans le e e m´ lange. les variables binaires indiquant la pr´ sence d’un ingr´ dient dans le m´ lange. e e e e C’est le cas. Autrement dit : e e e yi = 1 si xi > 0 0 si xi = 0 On introduit alors les contraintes suivantes : mi yi ≤ xi ≤ Mi yi et yi ∈ {0. la variable yi doit valoir 1 et exprime bien que l’ingr´ dient i est dans le m´ lange.198 Chapitre 12.6) o` mi est une borne inf´ rieure sur la teneur de xi dans le m´ lange et Mi est une u e e borne sup´ rieure sur la teneur de xi dans le m´ lange. Alors. La condition (12. d’un probl` me de m´ lange d’huiles o` cinq huiles e e u sont disponibles mais o` des contraintes techniques impliquent que seulement trois u huiles diff´ rentes peuvent etre pr´ sentes dans le m´ lange. Alors. Un autre exemple. La programmation en nombres entiers.7) exprimera donc bien que au plus k ingr´ dients seront pris e dans le m´ lange.2. par la contrainte (12. 12.3 M´ lange avec nombre limit´ d’ingr´ dients e e e Il s’agit egalement d’un probl` me g´ n´ rique conduisant a une formulation mixte ´ e e e ` enti` re. la variable yi doit valoir 0. 1} (12.6).

q.8) fera en effet qu’une seule indicatrice vaudra un. Principe de la m´thode de branch and bound e 199 12. 1}. lors du dimensionnement d’une canalisation de transport e d’eau. .2. . Cette m´ thode peut egalement etre appliqu´ e aux probl` mes avec variables binaires e ´ ˆ e e (z´ ro-un).8) 12. 2. Par exemple.4 Choix parmi un nombre discret de valeurs Dans beaucoup de probl` mes industriels. ∀i = 1. On peut a nouveau mod´ liser ce choix par l’utilisation de variables binaires. (12.3. 17 cm. On peut alors ecrire la relation suivante pour le choix du diam` tre : ´ e x = 12y1 + 17y2 + 24y3 + 47y4 avec la contrainte qu’un seul diam` tre doit etre choisi : e ˆ y1 + y2 + y3 + y4 = 1 et bien sˆ r en imposant le caract` re binaire de chaque indicatrice : u e yi ∈ {0. on doit choisir parmi les valeurs suivantes pour le diam` tre : e 12 cm. Elle peut egalement etre appliqu´ e aux probl` mes mixtes (MIP). s.Section 12. En ` e effet. c’este ´ ˆ e e a-dire aux probl` mes comportant un certain nombre de variables enti` res et un ` e e certain nombre de variables continues. lors du dimensionnement d’un appareile lage. 24 cm ou 47 cm. . x ≥ 0 et entiers.4 La contrainte (12.c.3 Principe de la m´ thode de branch and bound e La m´ thode de “branch and bound” ou encore appel´ e m´ thode de s´ paration et e e e e evaluation que nous allons maintenant d´ crire est destin´ e a r´ soudre les probl` mes ´ e e ` e e en nombres entiers du type suivant : z ∗ = max cT x Ax ≤ b. on doit choisir sa capacit´ parmi les valeurs commerciales existant sur le e march´ . d´ finissons la variable x comme etant le diam` tre choisi et d´ finissons yi une e ´ e e indicatrice du fait que le diam` tre num´ ro i a et´ choisi : e e ´e yi = 1 si x = di 0 si sinon.

En effet.9). e e e e ` (3) x2 (2) P0 P1 P2 P3 (1) 5 4 z = 150 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x1 Figure 12.3: Repr´ sentation de la r´ gion r´ alisable. a ´ Question 1 : comment construire une borne inf´ rieure sur z ∗ ? e La r´ ponse a cette question est a la fois simple et difficile. e e Comme l’objectif est de maximiser.c.9) s. x1 x1 8. e e e Remarquons qu’une fa¸ on de r´ soudre le probl` me serait de construire une c e e borne sup´ rieure sur z ∗ et une borne inf´ rieure sur z ∗ et ensuite de raffiner ces e e bornes jusqu’` les egaliser.    x1 + 2x2 ≤ 14.q. Nous illustrons la m´ thode sur l’exemple suivant tir´ de Norbert et al [15] dont e e on a l´ g` rement modifi´ la fonction objectif : e e e z ∗ = max z = 15x1 + 50x2                 −x1 + 2x2 ≤ ≤ . 0 et entiers La r´ gion r´ alisable est repr´ sent´ e a la figure 12. x2 ≥ 5. le point (4. 4) = 15 × 4 + 50 × 4 = 260 ≤ zP N E .3.4) appartient a la e ` ` r´ gion r´ alisable : e e ∗ z(4. La programmation en nombres entiers. (12. l’optimum du probl` me ne pourra qu’ˆ tre e e sup´ rieur a la valeur de z en ce point. il suffit de donner une solution r´ alisable pour (12. pour e ` ` trouver une borne inf´ rieure.200 Chapitre 12. Par exemple.

Application a l’exemple ` 201 Cependant trouver en g´ n´ ral une solution r´ alisable pour un probl` me en nombres e e e e entiers n’est pas une mince affaire. Cependant. il n’y a e . Cette s´ paration e e n´ cessite le choix d’une variable de s´ paration. Dans notre exemple. On va effectuer un branchement sur cette variable. e La seconde id´ e de la m´ thode de branch and bound est (comme le nom l’indique) e e d’op´ rer une s´ paration : la r´ gion r´ alisable va etre s´ par´ e en deux sous-r´ gions e e e e ˆ e e e dont aucune ne peut contenir la solution optimale non enti` re P0 .4.3 : ` x1 = 4. C’est aussi le premier pas de la m´ thode de branch and bound que nous e allons maintenant d´ crire sur l’exemple. l’optimum e ainsi obtenu ne pourra qu’ˆ tre sup´ rieur a l’optimum du probl` me en nombres e e ` e entiers. e 12.Section 12. R´ soudre la relaxation lin´ aire. Le “crit` re de choix de la variable de branchement” adopt´ ici est de prendre e e la variable la plus distante d’un entier.4 Application a l’exemple ` Pas 0. Une alternative. e e Pour cet exemple. Brancher sur une variable non enti` re. Comme on maximise sur un ensemble r´ alisable plus large. Diff´ rents choix sont possibles et de ce choix peut d´ pendre l’efficacit´ e e e de la m´ thode de r´ solution. Une fa¸ on simple de choisir cette variable est de e e c prendre la variable la plus distante d’un entier. parfois utilis´ e. Le choix de cette variable est e e heuristique. Cette solution est inacceptable car les variables ne sont pas enti` res.9) en laissant tomber les contraintes d’int´ gralit´ des ` e e variables. e ∗ elle fournit une premi` re borne sup´ rieure sur z : e e z ∗ ≤ 305. Comme x1 ne peut prendre que des valeurs enti` res. e est de prendre la variable la plus proche d’un entier. Question 2 : comment construire une borne sup´ rieure sur z ∗ ? e Une fa¸ on de r´ pondre a cette question est de r´ soudre le probl` me lin´ aire que c e ` e e e l’on obtient a partir de (12. il s’agit de la variable x1 . 75 z0 = 305. 5 x2 = 4. on obtient comme solution de la relaxation lin´ aire le point not´ e e P0 a la figure 12. Pas 1.

Ceci n’est pas etonnant : on a. Chaque nœud de cette figure correspond z 0 = 305 x1 = 4. 5 x2 4 4 x1 5 z2 = 300 x1 = 5 x 2 = 4. on obtient deux souse e mod` les. Le nœud 1 est le mod` le ` e e e e original avec en plus la restriction x1 ≤ 4. 50 x2 = 4.4. tandis que le nœud 2 correspond au mod` le original avec en plus la restriction x1 ≥ 5. 5 x2 5 z3 = 290 x1 = 6 x2 = 4 z4 = ∞ Probl` eme non r´ ealisable Figure 12. La programmation en nombres entiers. On a ici num´ rot´ les nœuds e e e dans l’ordre o` ils ont et´ g´ n´ r´ s. Dans notre exemple. x2 = 4. aucune perte de g´ n´ ralit´ d’imposer que e e e soit x1 ≤ 4 soit x1 ≥ 5 Cependant imposer cette condition va eliminer la solution courante P0 de la relaxa´ tion lin´ aire. on obtient les deux solutions suivantes : e Noeud 1 : x1 = 4. 5 z2 = 300. un mod` le fils et un mod` le fille. en e e e ´ . z1 = 285. e e e on imposera : soit xk ≤ N soit xk ≥ N + 1 En imposant s´ par´ ment l’une et l’autre conditions. Remarquez que les valeurs atteintes par la fonction objectif sont moins elev´ es ´ e que dans la relaxation lin´ aire pr´ c´ dente.4: Arbre de branch and bound. Noeud 2 : x1 = 5. Ce que l’on repr´ sente par une diae e e e gramme du type de celui de la figure 12. u ´e e ee On peut maintenant r´ soudre les relaxations lin´ aires correspondant aux proe e bl` mes fils et fille. En g´ n´ ral si la variable choisie xk a la valeur fractionnaire N + . x2 = 4. a un probl` me lin´ aire. Le nœud 0 au mod` le original. 75 x1 z1 = 285 x1 = 4 x 2 = 4. 5.202 Chapitre 12.

ajout´ des contraintes et donc restreint l’espace des solutions r´ alisables. e e Ici seule la variable x2 est non enti` re.3) et on obtient les solutions e suivantes : Noeud 3 : x1 = 6. au nœud 3. z3 = 290. On va donc continuer en choisissant un des deux nœuds ` pour le diviser a nouveau. on a obtenu une solution enti` re dont la valeur correspone dante de la fonction objectif est 290. e e Pas 1. ´ . Le choix du nœud a diviser est a nouveau heuristique ` ` et peut a nouveau avoir une grande influence sur le temps total mis pour r´ soudre ` e le probl` me.4. Ceci est illustr´ a la figure 12. Pour cet exemple. Noeud 4 : non r´ alisable e Noter que.4. on choisit donc le nœud 2 et on r´ p` te le Pas 1. Diviser a nouveau un nœud fils ou fille en deux. On r´ sout e e e` e graphiquement les relaxations lin´ aires (voir figure 12. On a une premi` re borne inf´ rieure sur la e e valeur optimale de la fonction objectif et on a donc que : 290 ≤ z ∗ Il est clair egalement qu’il n’y a aucune raison de continuer a diviser le nœud 3 ´ ` pour lequel la solution optimale du probl` me en nombres entiers a et´ obtenue. e e Comme les deux sous-r´ gions forment une repr´ sentation contenant l’ensemble e e des solution enti` res. aucune des deux solutions n’est acceptable car toutes les deux comportent des parties fractionnaires. z2 ) = 300. nous adoptons la r` gle de choix e e e heuristique suivante : Le “crit` re de choix du nœud a diviser” adopt´ ici est de prendre la la ree ` e laxation lin´ aire fournit la meilleure (c’est-` -dire la plus grande en cas de e a maximisation) valeur de la fonction objectif. Application a l’exemple ` 203 effet. Ce ` e e n’est pas etonnant vu que l’on rajoute de plus en plus de contraintes.Section 12. ` Ici. x2 = 4. On la choisit donc pour op´ rer le branchement suivant : soit x2 ≤ 4 soit x2 ≥ 5 On ajoute s´ par´ ment chacune de ces contraintes aux contraintes du probl` me 2 e e e et on g´ n` re ainsi les nœuds 3 et 4. A nouveau. e ´e On dit que le nœud 3 est coup´ . Pas 2. e Remarquons aussi que le nœud 4 a conduit a un probl` me non r´ alisable. on peut en conclure que la borne sup´ rieure sur z ∗ est : e e z ∗ ≤ max(z1 . Pour l’illustration de la m´ thode. Choisir une variable pour brancher.

que l’on peut egalement couper la branche du ´ nœud 1. On a ainsi. Dans le ` e cas contraire. on aurait du diviser la branche 1. lorsque la relaxation lin´ aire obtenue fournit une solution enti` re (cas du e e nœud 3). pour notre exemple. elle g´ n` re des plans qui “coupent” les solutions fractionnaires. certaines impl´ mentations demandent une borne inf´ rieure et sup´ rieure e e e e sur chaque variable. e e Si la r´ gion r´ alisable de la relaxation lin´ aire n’est pas born´ e. e e 2. En effet. On n’a donc aucun espoir de trouver en poursuivant les e e calculs a la branche 1 de trouver une solution enti` re meilleure que 290. pour terminer. Signalons. il ne sert a rien de continuer a diviser ce nœud. il y a trois raisons de couper une branche dans l’arbre : 1. trouv´ et aussi prouv´ que la solution du nœud 3 etait la solution e e ´ optimale du probl` me en nombres entiers. d’un point de vue algorithmique. Pour eviter ce e ´ probl` me. qu’il existe une seconde m´ thode g´ n´ rale pour r´ e e e e soudre les probl` mes en nombres entiers. On d´ tere e ` e mine la solution optimale comme etant la meilleure solution enti` re trouv´ e. En effet. lorsque la relaxation lin´ aire obtenue est non r´ alisable (cas du nœud 4). lorsque la valeur de la borne sup´ rieure est inf´ rieure a la valeur de la meile e ` leure solution enti` re obtenue (cas du nœud 1). il n’y a pas e e e e de garantie de convergence de la m´ thode de branch and bound. Ree e marquons cependant que. e En conclusions. 3. La m´ thode est termin´ e puisqu’il n’existe plus de nœud a diviser. On est ainsi garanti d’un nombre fini de branches dans l’arbre. Il ´ e e s’agit du point P3 suivant : x∗ = 6 1 x∗ = 4 2 auquel correspond une valeur optimale de l’objectif de z ∗ = 290. la valeur de z1 = 285 est inf´ rieure a la borne inf´ rieure de 290 e ` e qui vient d’ˆ tre trouv´ e. pour terminer. cette m´ thode s’av` re e e moins performante (sauf a exploiter la structure particuli` re du probl` me) que la ` e e m´ thode de “branch and bound” et n’est donc pas celle qui est impl´ ment´ e dans e e e les logiciels commerciaux de programmation mixte. On peut donc couper ` ` le nœud 4. e Enfin terminons par les remarques g´ n´ rales suivantes. Remarquons. . dans ce cas.204 Chapitre 12. La programmation en nombres entiers. Il s’agit de la m´ thode dite des plans coue e pants.

Les autres informae u ´ tions donn´ es dans le tableau concernent les villes accessibles par l’´ metteur e e s’il est construit. on m´ lange des e e charbons dans un haut fourneau o` ensuite.2 e u e repr´ sente le coˆ t de construction de chaque emetteur.1: Teneurs en Si et prix des diff´ rents charbons. Valencienne et Basieux). On Charbon Prix Teneur Si Charbon 1 12 2% Charbon 2 14 2. un ensemble d’´ metteurs de t´ l´ vision susceptibles de desservir ces e ee diff´ rentes villes au moindre coˆ t. Ces charbons sont entr´ s par des bandes porteuses qui sont au nombre de 4. Probl` me d’affectation de lignes a´ riennes. Elle d´ sire affecter sa flotte d’avions e aux deux lignes int´ rieures ouvertes a la concurrence (les lignes OM et OT).2. De plus. on veut savoir o` implanter. e veut d´ terminer le m´ lange r´ pondant aux sp´ cifications qui soit de coˆ t e e e e u minimum. Pour produire du coke. on exige que la teneur du m´ lange en Silicium soit d’au plus e 1. De plus.1 reprend les prix et teneur en Si des charbons.Section 12. Une petite compagnie a´ riene e e ne dispose de six avions de 150 places. Etant donn´ une r´ gion e ee e e comportant quatre villes (Lille. u On demande d’´ crire le programme correspondant a la d´ termination du e ` e nombre d’´ metteurs a construire afin que chaque ville soit desservie par au e ` moins un emetteur et ceci a coˆ t d’investissement total minimum. on atteindra les e ville de Lille et Dunkerque et son coˆ t de construction est de 25. si un e e charbon est pr´ sent dans le m´ lange.5 % Charbon 3 17 1% Charbon 4 10 5% Charbon 5 13 1% Charbon 6 9 5% Charbon 7 15 2% Charbon 8 11 1.5 % Tableau 12.5 Exercices 12. permettant e d’avoir au maximum 4 charbons diff´ rents dans le m´ lange. La derni` re colonne du tableau 12.3. si on construit l’´ metteur 1. parmi divers emplacements disponibles (au nombre u de 5).1. e ´ 12. Exercices 205 12. il doit l’ˆ tre a hauteur de minimum e e e ` 5%. e ` . Par exemple. une r´ action a haute temp´ rature u e ` e produit le coke. ´ ` u 12.5. Formuler le probl` me. M´ lange de maximum 4 charbons.8 % Le tableau 12. Dunkerque. On suppose qu’il y a 8 charbons disponibles. Localisation optimale d’´ metteurs de t´ l´ vision.

≥ −3. La programmation en nombres entiers. Tourn´ es de v´ hicules. Consid´ rons le probl` me d’organisation des toure e e e n´ es de v´ hicules pour la collecte des d´ chets. e e 12. Soit le probl` me en nombres entiers e e suivant : z ∗ = max s. Ville ´ Emetteur 1 ´ Emetteur 2 ´ Emetteur 3 ´ Emetteur 4 ´ Emetteur 5 Lille 1 1 Dunkerque 1 Valencienne Basieux Coˆ t u 25 1 30 15 1 1 35 90 1 1 1 1 1 Tableau 12. ≥ −14.5.q.4. x2 ≥ 1.2: Accessibilit´ des villes a partir des emetteurs. . 1 dans la ville 3 et 4 dans la ville 4. et de 200 sur la ligne OT. ) d’un voyage sur la ligne OM est de 4 et de 3 sur la ligne OT. x1 x1 3x1 x1 4x1 2x1 x1 + x2 + x2 − x2 − 4x2 + x2 − x2 . Les temps de trajets entre ces . . ≤ 7. e e 12. On d´ sire minimiser le coˆ t d’exploitation en satisfaisant la demande. La collectivit´ locale dispose e e e e de 12 v´ hicules de collecte r´ partis comme suit : 4 dans la ville 1.206 Chapitre 12. u etc. les taxes d’atterrissage. ≤ 20. 3 dans la e e ville 2.c. M´ thode de branch and bound. Le coˆ t marginal (frais variables tels que le carburant. e u (a) Formuler math´ matiquement le probl` me de la meilleure affectation e e de la flotte de cette compagnie. ≥ 0 et entiers R´ soudre par la m´ thode de branch and bound en r´ solvant les relaxations e e e lin´ aires de mani` re purement graphique. e ` ´ Le nombre de passagers d´ sirant effectuer chaque jour un parcours sur la e ligne OM par cette nouvelle compagnie est 500. (b) R´ soudre par la m´ thode de branch and bound en r´ solvant chaque fois e e e la relaxation lin´ aire de mani` re purement graphique.

Toutes les possibilit´ s sont reprises e au tableau 12. e . On veut d´ terminer comment satisfaire les commandes e accept´ es avec le minimum de bobines m` res.3: Commandes accept´ es. e e (b) R´ soudre au moyen du solveur d’Excel. e command´ s est identique a celle des bobines m` res. Exercices villes et l’incin´ rateur sont les suivants : e Vers ville 1 ville 2 ville 3 De la ville 1 0 10 ∞ De la ville 2 10 0 5 De la ville 3 ∞ 5 0 De la ville 4 ∞ ∞ 5 De l’incin´ rateur e 45 ∞ 20 ville 4 incin´ rateur e ∞ 45 ∞ ∞ 5 20 0 ∞ ∞ 0 207 (a) Repr´ senter sous forme d’un graphique le r´ seau de transport.Section 12. e 12. e e (b) Formuler le probl` me de minimisation du temps total pour aller a l’ine ` cin´ rateur comme un probl` me en nombres entiers sur r´ seau. combiner trois e coupes de largeur 64 cm dans la mˆ me bobine. Pour satisfaire e les commandes accept´ es.5. e deux de largeur 64 et deux de largeur 35. mais aussi. e e (a) Formuler le probl` me comme un probl` me en nombres entiers. e e e (c) R´ soudre au moyen du solveur d’Excel.3. La largeur des bobines m` res e est de 215 cm et leur longueur de 250 m. Les commandes accept´ es par le e papetier sont reprises au tableau 12. e e Leur clients peuvent leur r´ clamer des rouleaux de diverses largeurs et de e diverses longueurs. par exemple.4. Comme la longueur des rouleaux Largeur (en cm) longueur (en m) nombre de rouleaux 64 250 360 60 250 180 35 250 180 Tableau 12. e e il y a des pertes connues sous le nom de chutes. il suffit d’assurer la e ` e coupe transversale d’un certain nombre de bobines m` res. D´ coupe de bobines m` res. Les papetiers fabriquent des rouleaux de papier e e dont la largeur est fix´ e par les caract´ ristiques des machines de production. Comme il est fr´ quent que ni la largeur ni la longueur e des bobines m` res ne soient des multiples de celles de rouleaux command´ s.6. par exemple. le papetier peut.

pour des raisons commerciales. e e e (b) R´ soudre au moyen du solveur d’Excel. peut produire 150 unit´ s par jour ouvrable. Le u coˆ t de licenciement est de 50 000 euros. On suppose que les licenciements et les embauches de personnel ne peuvent se r´ aliser qu’en d´ but de chaque e e trimestre.208 Chapitre 12. Le coˆ t de stockage d’une unit´ u u e pendant un trimestre est de 10 euros. La programmation en nombres entiers.5. u u u (a) Formuler le probl` me comme un probl` me lin´ aire. Optimisation du plan directeur de production Une soci´ t´ voudrait etablir ee ´ son plan directeur de production. On demande de d´ terminer les engagements et licenciements d´ but de chaque e e trimestre. Il y a un effectif initial de 32 ouvriers et un ´ stock initial de 0. De plus. 12.5.4: Modes de coupe. Ce niveau minimum est donn´ e e au tableau 12. Les temps partiels sont permis. Le coˆ t d’embauche d’un ouvrier est de 20 000 euros. e e . On suppose qu’un ouvrier e Trimestre Demande Stock minimum Jours 1 180 000 55 000 62 2 400 000 85 000 64 3 190 000 50 000 55 4 390 000 100 000 59 Tableau 12. On fera attention a bien e ` distinguer les variables ind´ pendantes des variables d´ pendantes.5. du coˆ t de licenciement et du coˆ t de stockage). Ceci afin de faire face aux demandes du d´ but du trimestre suivant. Largeur 1 64 3 60 0 35 0 Chute 23 2 3 2 2 1 0 0 2 27 17 4 5 6 1 1 1 2 1 0 0 2 4 31 21 11 7 0 3 1 0 8 9 10 0 0 0 2 1 0 2 4 6 25 15 5 Tableau 12. Le nombre de jours ouvrables est e egalement repris au tableau 12. on souhaite avoir un niveau minimum de stock en fin de chaque trimestre.5: Optimisation du plan directeur de production. c’est-` -dire les quantit´ s a produire chaque a e ` trimestre ainsi que les ressources a mobiliser chaque trimestre pour pouvoir ` satisfaire la demande a coˆ t total annuel minimum.7. de mani` re a ce que l’effectif du mois soit suffisant pour satisfaire e ` la demande (aucune rupture de stock n’est permise) a coˆ t total minimum ` u (somme du coˆ t d’embauche. La demande pour les 4 ` u prochains trimestres est donn´ e au tableau 12.

Michel GREIF et e Christian VAN DELFT. G. Linear and Nonlinear Programming. e ´ [8] F. The Scientific Press. Optimisation appliqu´ e a la gestion et a l’´ conomie. Introduction to Operations Research.25. 2006. [6] HEIZEZ Jay. Singapour. HILLIER. GAMS User’s guide Release 2. 1995. 1992. Paris. Alain GARREAU. M. [9] G. Paris. MASSON. 1990. 8` me edition.S. 1997. Microsoft. Gestion de la production et des flux. e ´ ` e [11] LACAZE Dominique. 2007. Operations Management. e ` Economica. Organisation et gestion de la production. Applications of optimization with XPRESS-MP.S. David KENDRICK et Alexander MEERAUS. Addison Wesley. Boston. [4] GIARD Vincent.S. 3` me Edition. LIEBERMAN. Paris.S. 1` re edition. [3] EXCEL. [10] Lee KRAJEWSKI. [2] BROOKE Anthony. Barry RENDER. HILLIER et G. Operations Management. Guide de l’utilisateur. [7] F. Peare ´ son Education. JAVEL. Pearson Education. 1984. 2003. Upper Saddle River. e Economica. [12] D. Mac Graw-Hill International Editions. San Francisco. [5] GUERET Christelle. 6` me edition. 8` me edition. 1992.S. Upper Saddle River. LIEBERMAN. Econoe mica. Mac Graw-Hill International Editions. Manoj MALHOTRA et Larry RITZMAN. e ´ 2000. Management Industriel et Logistique. Introduction to Management Sciences. 209 . Olivier BRUEL. 2000. Eyrolles. LUENBERGER. 2001. 3` me Edition.Bibliographie [1] BAGLIN G´ rard. HILLIER et G. Christian PRINS et Marc SEVAUX.

e Ga¨ tan Morin Editeur.P. OUELLET et R. [17] M. . 1992.J. WOLSEY. 1995. John Wiley. Montr´ al-Paris.B.P. THOMAS et J.O. 1988.L. La recherche op´ rationnelle. L. John Wiley. et L. WILLIAMS. Prentice Hall. Upper Saddle River. Wiley. MAZZOLA. MAC CLAIN.210 Bibliographie [13] J. 1990. [18] M. 1992. Model solving in Mathematical Programming. WILLIAMS. 8` me edition. e e [16] Hamdy TAHA. Operations Management: Production of Goods and Services. Pearson e ´ Education. NORBERT. Operations Resaerch: an Introduction. 2007. Integer and Combinatorial Optimization. R. [15] Y. [14] NEMHAUSER. PARENT. New York. G. Model building in Mathematical Programming.A.

1 La gestion calendaire de stock Cout de gestion : ˆ C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S) (+cc 1) e e avec Ip (S) = stock moyen poss´ d´ : ¯ Ip (S) = S − X + Ir (S) (cas de stock a rotation nulle) ` Ip (S) = S− ¯ X 2 + Ir (S) 2 (cas de stock a rotation non nulle) ` si X ∼Poisson(λ) si X ∼ N (µ.Annexe A Formulaire pour la gestion de production A. σ) Politique optimale en stock a rotation non nulle : ` S ∗ tel que P (X > S ∗ ) ≤ S ∗ tel que cp cr + cp 2 ≤ P (X > S ∗ − 1) cp cr + cp 2 si X ∼ Poisson(λ) si X ∼ N (µ. σ) et Ir (S) = nombre moyen de demandes non satisfaites : Ir (S) = λP (X > S − 1) − SP (X > S) Ir (s) = σg(tS ) avec : tS = ¯ S−X σ Politique optimale en stock a rotation nulle : ` S ∗ tel que P (X > S ∗ ) ≤ S ∗ tel que cp ≤ P (X > S ∗ − 1) cp + cr cp P (X > S ∗ ) = cr + cp si X ∼ Poisson(λ) si X ∼ N (µ. σ) P (X > S ∗ ) = 211 .

exprim´ en ann´ e. = quantit´ optimale command´ e. u demande annuelle. = stock moyen poss´ d´ . Point de commande optimal : s∗ = DL avec L = d´ lai d’approvisionnement. A. la marge unitaire. e e e Calcul du stock moyen poss´ d´ et du nombre moyen de commandes : e e Ip (q ∗ ) = q∗ D et Ic (q ∗ ) = ∗ 2 q Cout de gestion en univers certain : ˆ C(q ∗ ) = cc Ic (q ∗ ) + cp Ip (q ∗ ) = cc avec Ic (q) Ip (q) D q∗ D q∗ + cp q∗ 2 = nombre moyen de commandes par an. Formulaire pour la gestion de production Cons´ quences economiques du choix : e ´ • coˆ t de gestion : u C(S) = cr Ir (S) + cp Ip (S) (+cc 1) • marge nette moyenne : ¯ B(S) = mu X − C(S) avec mu . e e = demande annuelle. e e .2 La gestion par point de commande Niveau optimal de commande optimal : q∗ = avec cp D = = 2cc D cp coˆ t unitaire de possession durant un an en stock.212 Annexe A.

le coˆ t unitaire de possession entre deux commandes : cp = c p La demande XL durant L suit une loi Normale de moyenne : µL = Lµ et de 2 variance : σL = Lσ 2 . La gestion par point de commande Cout de gestion en cas de demande al´ atoire : ˆ e C(s. le point de commande s est d´ termin´ par (cas e e de la rotation non nulle) : s∗ tel queP (XL > s∗ ) ≤ cp cr + cp 2 ≤ P (XL > s∗ − 1) Cons´ quences economique du choix : e ´ • Le stock de s´ curit´ est la diff´ rence entre le point de commande et la dee e e mande moyenne durant L : s∗ − DL • Le nombre de commandes par an est d´ termin´ par : e e Ic (q) = D q • Le nombre moyen de ruptures par commande. q) = cc Ic (q) + cp Ip (s. q) La quantit´ economique q est d´ termin´ e par : e´ e e q∗ = 2cc D ¯ avec D = X cp 213 Le point de commande s est d´ termin´ en utilisant la gestion calendaire pendant e e le d´ lai d’obtention L (cas de la rotation non nulle) : e P (XL > s∗ ) = cp cr + cp /2 q∗ . q) + cr Ir (s.2. Dans le cas de la loi Poisson. se calcule par la e c formule de la gestion calendaire : c Ir (s) = λP (XL > s − 1) − sP (XL > s) c Ir (s) = si XL ∼Poisson(λ) si XL ∼ N (µL . σL ) σL g(tS ) avec tS = ¯ s − XL σL . not´ Ir . D u avec cp .Section A.

e e Ne ≥ avec Cu Qe k Tr α A. e taux d’actualisation annuel. . e e = marge de s´ curit´ . RE = avec n c T = = = A. e = taille economique des lots fabriqu´ s en amont. Formulaire pour la gestion de production • Le nombre moyen de ventes manqu´ es par an s’´ l` ve donc a : e ee ` c Ir (s.214 Annexe A.5 Calcul d’annuit´ s e n t=1 1 1+i t = 1 − (1 + i)−n i avec n i = = nombre d’ann´ es. 2 2q r A. q) = I c (s) q + (s − DL) + r .3 Les techniques de juste a temps ` D´ termination du nombre d’´ tiquettes : e e (1 + α)Cu Tr + Qe k = consommation du poste aval en unit´ s par minute. q) = Ic (q) × Ir (s) • Le stock moyen poss´ d´ en cas de ventes manqu´ es perdues : e e e Ip (s. e = temps de r´ action du syst` me. temps total requis par un article. 2 2 • Le stock moyen poss´ d´ en cas de ventes manqu´ es diff´ r´ es : e e e ee Ip (s. ´ e = la capacit´ d’un conteneur. temps d’un cycle.4 ´ Equilibrage d’une chaˆne de production ı nc − T nc nombre de postes de travail. q) = DL c q + (s − DL) + I (S).

0000 0.0102 0.15 0.0000 0.0000 0.0000 0.0005 0.2212 0.0000 0.05 0.4 0.0000 0.3624 0.0001 0.0022 0.0001 0.0001 0.0144 0.0488 0.2 0.0012 0.3 0.5 0.0265 0.45 0.0175 0.0000 0.0000 0.0000 0.0902 0.0000 0.3297 0.3935 0.1393 0.0369 0.0047 0.0616 0.25 0.0000 0.0000 0.1813 0.0000 0.Annexe B Tables pour la gestion de stocks B.0018 0.0011 0.0000 0.0109 0.35 0.0000 0.2592 0.0055 0.2953 0.0005 0.0000 0.0002 0.0000 0.1 0.0487 0.0001 0.0003 0.0000 0.0079 0.1 x 0 1 2 3 4 5 Table de la loi Poisson(λ) λ 0.0000 0.0008 0.0000 Donne la probabilit´ P [Poisson(λ) > x] e 215 .0012 0.0000 0.0036 0.0002 0.0952 0.0754 0.

0000 1.0000 1 0.0000 0.0001 0.0111 0.0000 0.0185 0.4422 0.0231 0.0018 0.0000 0.1912 0.0014 0. Tables pour la gestion de stocks λ x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0.0283 0.0190 0.0000 0.1057 0.0000 0.0000 0.0549 0.0000 0.0044 0.0000 0.0000 0.5934 0.1219 0.0000 0.0023 0.9 0.4780 0.0091 0.5507 0.0058 0.0000 0.0656 0.0000 0.0186 0.0001 0.5726 0.216 Annexe B.0000 0.2275 0.0008 0.1912 0.0000 0.85 0.1558 0.55 0.0034 0.0341 0.2093 0.5 0.4231 0.0003 0.0003 0.0011 0.0000 Donne la probabilit´ P [Poisson(λ) > x] e .5276 0.0000 0.0009 0.0003 0.0045 0.65 0.0000 0.0405 0.0000 0.2642 0.0073 0.0025 0.0629 0.7 0.0000 0.0000 0.7769 0.0000 0.0000 0.0037 0.0474 0.0803 0.0006 0.0000 0.0001 0.0000 0.0001 0.5034 0.0006 0.1734 0.0002 0.0004 0.0000 0.6 0.0000 0.6321 0.75 0.0135 0.8 0.0000 0.0002 0.4512 0.1386 0.

0000 0.0000 0.0003 0.5543 0.0000 0.0511 0.4562 0.4735 0.0160 0.0000 3 0.0000 0.0002 0.0201 0.0000 0.3233 0.1088 0.0214 0.9826 0.5665 0.5940 0.9985 0.6577 0.8264 0.0081 0.7763 0.0001 0.3140 0.6425 0.0011 0.0001 0.0000 0.0000 0.8753 0.0001 0.0000 4 0.0042 0.0335 0.9889 0.0011 0.5595 0.0000 0.5 0.1528 0.8009 0.0000 0.0253 0.1334 0.0000 0.0000 0.1107 0.9975 0.0000 0.0000 0.0030 0.0000 217 Donne la probabilit´ P [Poisson(λ) > x] e .6310 0.0003 0.0000 0.0000 0.8641 0.2378 0.0119 0.0000 0.8882 0.2971 0.0003 0.5 0.0653 0.0003 0.0036 0.5768 0.4634 0.9817 0.1689 0.7350 0.9596 0.0000 5 0.9570 0.0000 0.3712 0.0002 0.0067 0.5 0.1226 0.0318 0.0839 0.0001 0.0420 0.7149 0.0002 0.0000 0.2560 0.9502 0.0000 0.0000 6.0055 0.0000 0.0005 0.0045 0.0000 0.0000 0.0000 0.0010 0.0000 0.7619 0.0000 3.0426 0.9084 0.9380 0.0538 0.0866 0.0004 0.0681 0.0045 0.0166 0.0009 0.3272 0.0001 0.6792 0.8647 0.0000 5.0000 0.0028 0.0099 0.0527 0.0000 6 0.0002 0.0000 4.9698 0.0001 0.9179 0.0839 0.0088 0.0000 0.0033 0.2424 0.0000 0.0000 0.2149 0.4711 0.0001 0.0006 0.1905 0.0020 0.0007 0.0071 0.0000 0.7127 0.2746 0.0000 2.5 0.0000 0.0000 0.7983 0.4679 0.0000 0.1424 0.0001 0.0012 0.1.0267 0.8488 0.0003 0.0000 0. Table de la loi Poisson(λ) λ x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0.9116 0.0017 0.0001 0.1056 0.0137 0.9734 0.0000 0.0011 0.1429 0.9389 0.0403 0.3937 0.0038 0.0000 0.5 0.0024 0.1847 0.0014 0.0000 0.0339 0.0668 0.0142 0.0000 0.0000 0.Section B.9887 0.0110 0.0000 0.3528 0.0171 0.0000 0.0008 0.0000 0.0002 0.0000 0.9959 0.0000 0.3840 0.0000 0.0000 0.0000 0.2084 0.9933 0.

0000 0.9542 0.4013 0.0000 0.0216 0.0274 0.0066 0.7313 0.6993 0.0000 0.0061 0.0600 0.6761 0.0427 0.1841 0.0000 0.0082 0.0000 0.0030 0.0000 0.0000 0.9958 0.2366 0.0001 0.5421 0.0177 0.3380 0.0000 0.0342 0.1513 0.1013 0.0000 0.0004 0.7438 0.6218 0.0007 0.0415 0.7680 0.0001 0.1242 0.0000 0.0000 7.0035 0.0003 0.8504 0.2834 0.0016 0.0427 0.6528 0.0270 0.0001 0.5 0.9105 0.0001 0.0000 0.9988 0.0000 0.0003 0.9704 0.9938 0.0000 0.8699 0.0000 0.0001 0.0250 0.4270 0.9214 0.0213 0.0000 11 1.4754 0.0000 0.1695 0.1355 0.0001 0.0002 0.9989 0.9002 0.8270 0.0143 0.9999 0.2236 0.6866 0.9991 0.0000 9 0.0000 0.8450 0.0000 0.0000 0.0985 0.0000 Donne la probabilit´ P [Poisson(λ) > x] e .0000 0.5 0.0003 0.1378 0.9997 0.0007 0.0000 0.2940 0.1556 0.0005 0.9995 0.9862 0.0004 0.0000 0.8342 0.0010 0.0000 8 0.0000 0.0072 0.3032 0.4126 0.5401 0.9951 0.9893 0.0040 0.0000 10 1.0000 0.9992 0.0220 0.0005 0.0000 9.0177 0.9741 0.0010 0.0533 0.2709 0.8679 0.9897 0.0000 0.0000 0.1636 0.9963 0.0024 0.0000 0.0001 0.3249 0.0008 0.7483 0.0089 0.0698 0.0002 0.9998 0.0076 0.8088 0.0011 0.0000 0.9851 0.4207 0.0000 0.9797 0.9988 0.6595 0.0020 0.0000 0.5384 0.0116 0.0000 1.0335 0.0001 0.9576 0.0004 0.7798 0.0000 0.0000 0.3547 0.9699 0.0003 0.0559 0.0926 0.9924 0.0053 0.9907 0.0138 0.0013 0.0000 0.0322 0.0000 0.0630 0.6468 0.0638 0. Tables pour la gestion de stocks λ x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 7 0.0000 0.0023 0.0000 0.0739 0.0792 0.1645 0.0005 0.0000 0.3113 0.9788 0.0000 0.218 Annexe B.9972 0.0000 0.0374 0.7586 0.0002 0.0046 0.1970 0.2084 0.2480 0.0000 13 1.0030 0.3185 0.0835 0.9927 0.4240 0.9004 0.0000 0.1095 0.0000 0.0000 0.6672 0.9994 0.0000 0.0128 0.9977 0.0001 0.8568 0.5369 0.0020 0.9999 0.0037 0.0047 0.9329 0.0043 0.0093 0.4170 0.8351 0.1019 0.0002 0.0000 0.1119 0.9115 0.0007 0.2187 0.0001 0.7932 0.0020 0.9953 0.3470 0.0000 0.9995 0.9597 0.0010 0.0111 0.5503 0.9849 0.0173 0.0000 0.5443 0.9998 0.0000 0.0000 0.0000 8.0000 0.7576 0.9998 0.4075 0.9707 0.0000 12 1.0000 0.0909 0.0001 0.0103 0.0000 0.0000 0.9409 0.9460 0.9182 0.0000 0.0009 0.1460 0.0000 0.9625 0.0270 0.0487 0.9450 0.0000 0.8843 0.0000 0.2280 0.0016 0.4769 0.0001 0.6082 0.0000 0.2364 0.9981 0.5470 0.9256 0.0000 0.0000 0.4782 0.0141 0.9797 0.9970 0.9999 0.0024 0.5 0.6144 0.0015 0.0514 0.0057 0.

0892 0.4360 0.9982 0.0009 0.0000 0.4340 0.0075 0.9858 0.0953 0.9986 0.0000 1.0367 0.0000 1.0252 0.1945 0.0001 0.0000 1.0765 0.9226 0.0007 0.9991 0.Section B.0000 0.0011 0.5343 0.1878 0.9379 0.1728 0.0059 0.0006 0.0000 0.1805 0.9567 0.2511 0.6285 0.2637 0.0000 0.7991 0.0000 0.7324 0.0010 0.0000 0.0000 17 1.4319 0.0830 0.0001 0.0000 1.2577 0.9946 0.8574 0.9739 0.9997 0.9780 0.5314 0.0001 0.9999 0.1318 0.1385 0.9945 0.3359 0.9820 0.2693 0.0173 0.0018 0.0531 0.4378 0.5333 0.0013 0.0479 0.4296 0.9924 0.0112 0.9153 0.0327 0.7255 0.6249 0.7400 0.1.2441 0.0001 0.8906 0.9083 0.0001 0.0027 0.0103 0.0000 16 1.0000 0.0000 0.0000 1.9998 0.9998 0.9999 0.0002 0.1174 0.0000 1.1248 0.0000 1.0000 0.0000 0.9996 0.7133 0.9995 0.0446 0.0000 0.0000 1.0000 0.0003 0.9979 0.0000 15 1.7192 0.0004 0.9696 0.0017 0.9874 0.0000 219 .0152 0.0167 0.0000 0.0131 0.0000 0.0000 1.0093 0.0000 0.0406 0.0683 0.0033 0.0001 0.6368 0.0195 0. Table de la loi Poisson(λ) λ x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 14 1.1011 0.0050 0.9626 0.3306 0.0062 0.9999 0.9509 0.0000 1.8069 0.9972 0.7919 0.0022 0.0000 0.9684 0.0000 18 1.8650 0.9993 0.9971 0.1449 0.0000 0.9990 0.0000 0.2009 0.0005 0.8152 0.0014 0.6415 0.9846 0.0088 0.0004 0.0006 0.9451 0.3450 0.0282 0.8730 0.0633 0.6325 0.0000 0.9960 0.0002 0.0001 0.0582 0.0000 0.5323 0.0223 0.5356 0.0003 0.0026 0.9900 0.0050 0.3407 0.8243 0.3491 0.0000 0.8815 0.0001 0.0288 0.9929 0.0041 0.9301 0.0033 0.0002 0.0000 1.

0116 0.0031 0.0084 0.0359 0.0166 0.0516 0.0207 0.0192 0.0606 0.0154 0.2946 0.1562 0.2 P zi 0.3085 0.0668 0.1711 0.0025 0.1922 0.2148 0.0039 0.0202 0.0455 0.0778 0.3050 0.1190 0.0351 0.1515 0.0764 0.0314 0.0392 0.1230 0.4483 0.06 0.3156 0.0036 0.4960 0.0 2.5 0.1357 0.0034 0.0030 0.1112 0.0062 0.0020 0.9 1.0749 0.1038 0.0016 0.0475 0.0681 0.0028 0.3783 0.3015 0.0013 0.0918 0.0073 0.3632 0.0038 0.3936 0.0057 0.0869 0.1 0.0033 0.0618 0.0037 0.0436 0.0010 Donne la probabilit´ P (Z > zi + zj ) e .5 2.3821 0.2420 0.2912 0.0548 0.1469 0.02 0.0041 0.1949 0.0571 0.0322 0.1841 0.1539 0.3669 0.3228 0.4207 0.0287 0.0082 0.0129 0.0307 0.1867 0.0401 0.5000 0.4247 0.3336 0.0011 0.0694 0.0217 0.0823 0.0035 0.9 2.0023 0.0104 0.4880 0.0559 0.1170 0.1977 0.3745 0.0808 0.0119 0.1271 0.1446 0.0027 0. 1) zj 0.0099 0.0793 0.0162 0.0019 0.4052 0.0107 0.0 Table de la loi normale Z ∼ N (0.0853 0.4013 0.0630 0. Tables pour la gestion de stocks B.2546 0.2843 0.2358 0.0418 0.0183 0.1 2.2296 0.0049 0.1075 0.2611 0.2236 0.2810 0.0019 0.0122 0.0150 0.7 0.0465 0.0059 0.1003 0.0375 0.4602 0.0094 0.1611 0.09 0.08 0.0011 0.0446 0.2119 0.0329 0.0146 0.3446 0.0336 0.1093 0.0023 0.0427 0.0268 0.3372 0.0068 0.0016 0.2981 0.8 0.0066 0.1736 0.2177 0.0052 0.1020 0.3 2.6 2.0250 0.0384 0.1894 0.0158 0.1251 0.0069 0.0244 0.0951 0.6 1.8 2.0026 0.2 0.1210 0.0012 0.0485 0.0170 0.2 2.2327 0.2266 0.9 3.0655 0.2451 0.0051 0.0838 0.1423 0.1131 0.0048 0.1379 0.0505 0.0139 0.1660 0.0262 0.03 0.3300 0.0026 0.0071 0.0029 0.0017 0.0735 0.0222 0.0054 0.0274 0.0132 0.7 1.4129 0.4168 0.0012 0.2389 0.0643 0.0179 0.2676 0.0096 0.0089 0.3264 0.0 0.1335 0.3192 0.0537 0.01 0.4325 0.0010 0.220 Annexe B.1685 0.4 2.0078 0.0045 0.0014 0.0087 0.5 1.1056 0.0985 0.2643 0.0901 0.0582 0.1814 0.4721 0.0013 0.0721 0.4801 0.4286 0.8 1.3557 0.0885 0.0708 0.04 0.0197 0.3 0.2483 0.4761 0.1314 0.4681 0.1788 0.2514 0.2033 0.0075 0.2877 0.4443 0.0044 0.1401 0.0047 0.0013 0.0174 0.0018 0.2743 0.4641 0.1762 0.4840 0.0294 0.4364 0.0091 0.1 1.1151 0.4 0.0055 0.7 2.0 1.0281 0.0143 0.0113 0.0188 0.0018 0.0233 0.0594 0.0021 0.3121 0.0526 0.3594 0.4404 0.2005 0.0239 0.07 0.0043 0.3 1.0024 0.0021 0.2 1.0934 0.3483 0.4920 0.4562 0.2709 0.0409 0.2578 0.0968 0.4522 0.0212 0.0125 0.0040 0.6 0.4 1.0022 0.00 0.2061 0.0015 0.2776 0.0102 0.0064 0.0495 0.0032 0.1492 0.4090 0.0344 0.3520 0.0301 0.3707 0.0011 0.3409 0.2206 0.3859 0.3897 0.3974 0.0080 0.0060 0.1635 0.0110 0.0136 0.05 0.0015 0.0256 0.0014 0.1587 0.1292 0.2090 0.0367 0.0228 0.

9204 2.5020 2.1852 2.9842 0.4840 0.8506 2.1002 1.4225 2.0086 0.1261 2.3632 2.7109 2.9760 0.4728 0.5668 0.0333 0.0005 2.4618 0.1 -1 -0.1947 1.4274 1.5304 0.9305 2.9360 0.0403 2.8658 0.7608 2.7328 0.8820 1.1428 1.7399 0.8529 1.0084 1.0749 0.1654 2.4297 0.1359 2.5120 2.3 Table pour le calcul de Ir (S) tj 0.7708 2.3828 2.8308 2.5817 2.8 -0.00 3.4402 0.2 -1.7117 0.8405 2.5517 2.3730 2.0574 1.3096 1.7279 1.7809 2.2344 2.8906 2.07 3.9123 0.7542 0.0582 0.4784 0.8967 0.0280 1.7182 1.8353 0.2916 1.5761 1.7409 2.4090 0.1949 2.4673 0.4821 2.5574 1.2049 2.3 -1.7374 1.2561 1.4244 0.4897 0.1342 1.3 -0.4524 2.6896 1.4 -0.0304 2.9889 1.1859 1.6801 1.5792 0.7470 1.8812 0.3186 1.8054 0.4643 1.6503 0.1686 1.5 -2.5186 0.3531 2.8128 0.6 -0.3636 1.1 0 . Table pour le calcul de Ir (S) 221 B.4040 0.5949 1.8581 0.6436 0.8504 0.9 -2.7833 0.0868 1.0903 2.9004 2.7 -1.2 -0.6611 1.7951 1.5479 1.8433 1.0499 0.9987 1.1 -2 -1.7187 0.9406 2.1599 1.2641 2.5011 0.2 -2.0004 0.9402 1.9207 1.6422 1.0202 2.1064 2.8277 0.02 3.9680 0.0168 0.5363 0.5013 1.5484 0.8335 1.4183 1.9 -1.9045 0.3275 1.6840 0.03 3.7508 2.5127 0.4141 0.8805 2.9597 1.6704 0.2740 2.7661 1.2246 2.1171 1.3234 2.4509 0.9599 0.8429 0.8107 2.5606 0.7088 1.5245 0.6772 0.7257 0.6706 1.3818 1.Section B.6239 0.0183 1.5545 0.6312 2.5667 1.6811 2.4954 0.6304 0.9519 0.3365 1.6115 2.8 -1.8705 2.6569 0.3434 2.5855 0.6327 1.5981 0.1457 2.4624 2.2445 2.6992 1.4 -1.4366 1.3037 2.4551 1.5107 1.5 -0.4092 1.3137 2.6414 2.6214 2.7758 1.6910 2.1513 1.5915 2.7 -2.7566 1.7471 0.0505 2.4349 0.4922 1.4193 0.1256 1.9111 1.8047 1.5716 2.7309 2.0967 1.2938 2.0833 1.1556 2.7909 2.3546 1.4736 1.6043 1.6 -2.3.2146 2.2650 1.3334 2.0702 2.0250 0.9504 2.5855 1.9281 0.9805 2.6174 0.6636 0.4920 2.06 3.4456 g(tS ) ti -3 -2.9904 2.05 3.3455 1.4326 2.3929 2.7980 0.6109 0.9792 1.4000 1.6045 0.6138 1.6516 1.7853 1.0378 1.8240 1.1773 1.3 -2.7614 0.8723 1.4027 2.9305 1.7 -0.9606 2.9694 1.8 -2.1164 2.5218 2.5318 2.2034 1.6909 0.9 -0.9923 0.6978 0.0603 2.7047 0.0104 2.8607 2.01 3.2543 2.4458 1.8006 2.7010 2.08 3.5200 1.0476 1.5387 1.9440 0.4425 2.2739 1.9105 2.8143 1.5617 2.04 3.9013 1.0771 1.0666 0.7906 0.5918 0.3989 0.1087 1.7686 0.7209 2.2839 2.2121 1.6513 2.6711 2.2296 1.4721 2.8203 0.7760 0.6 -1.9202 0.8735 0.5293 1.9499 1.8207 2.5419 2.4126 2.6232 1.0415 0.8916 1.4 -2.6014 2.0918 1.2473 1.5730 0.1753 2.5 -1.4829 1.2209 1.8889 0.5424 0.4564 0.8625 1.0804 2.9704 2.09 3.5069 0.0672 1.6370 0.6612 2.2828 1.3006 1.2384 1.3726 1.3909 1.

1004 0.0024 0.3 2.0034 0.3793 0.1335 0.0005 0.0133 0.0455 0.0153 0.1947 0.0003 0.0102 0.0097 0.0071 0.7 2.1 2.0915 0.1799 0.0018 0.1686 0.0255 0.0014 0.2518 0.9 1 1.2 1.0196 0.1245 0.5 1.3744 0.0329 0.0392 0.0313 0.0539 0.7 0.0009 0.0002 0.0293 0.3697 0.0161 0.0004 0.1160 0.00 0.0728 0.0659 0.0182 0.0026 0.0005 0.0621 0.0010 0.0322 0.1633 0.3556 0.0986 0.0249 0.0120 0.0021 0.0475 0.0151 0.0699 0.8 0.0005 0.1223 0.2986 0.0107 0.2481 0.0351 0.3940 0.6 1.05 0.0274 0.0020 0.0216 0.0092 0.0105 0.4 0.0261 0.0950 0.2445 0.0061 0.9 3 Annexe B.0026 0.0400 0.3649 0.3 0.0083 0.0004 0.1606 0.0561 0.1042 0.0074 0.0426 0.1202 0.0018 0.0005 0.0267 0.0374 0.0004 0.2009 0.1453 0.2706 0.04 0.2040 0.0232 0.0021 0.0053 0.3197 0.0192 0.0140 0.3069 0.0030 0.0742 0.0056 0.0002 0.2203 0.0054 0.1429 0.2824 0.0044 0.2863 0.0005 0.0550 0.0072 0.3989 0.0031 0.0005 0.0358 0.2 0.0049 0.0366 0.4 1.0005 0.1060 0.2668 0.0032 0.0713 0.0028 0.1358 0.0833 0.0034 0.0899 0.0067 0.1119 0.2904 0.0009 0.0006 0.3464 0.2236 0.1503 0.3373 0.0003 0.0027 0.2945 0.09 0.1181 0.2304 0.8 2.0756 0.0008 0.0099 0.0771 0.0004 0.1857 0.0849 0.0039 0.0078 0.0866 0.1917 0.07 0.02 0.0158 0.0211 0.0634 0.0279 0.0446 0.3418 0.1528 0.0080 0.0016 0.0004 0.0008 0.2409 0. Tables pour la gestion de stocks tj 0.0015 0.0064 0.2 2.2374 0.2630 0.0046 0.3027 0.0019 0.2555 0.0227 0.0009 0.0673 0.1580 0.3284 0.0029 0.01 0.0609 0.0222 0.0802 0.0418 0.0052 0.0043 0.1 1.0004 0.0014 0.2072 0.06 0.0015 0.0206 0.0045 0.2592 0.0968 0.0188 0.0010 0.0287 0.0059 0.0111 0.1289 0.0336 0.3328 0.0064 0.0089 0.0170 0.0068 0.7 1.0006 0.0465 0.1381 0.0041 0.0049 0.1 0.0057 0.3509 0.2784 0.0014 0.0201 0.0147 0.2270 0.0040 0.0596 0.0004 0.1742 0.0020 0.0516 0.0243 0.0006 0.1140 0.0009 0.0818 0.0025 0.2745 0.0647 0.0084 0.0025 0.0037 0.0686 0.3890 0.1714 0.0009 0.0008 0.0933 0.5 0.0004 0.03 0.1660 0.1554 0.0506 0.0007 0.0037 0.0135 0.0087 0.222 g(tS ) ti 0 0.0123 0.0113 0.8 1.3154 0.0020 0.0343 0.5 2.1477 0.2339 0.1771 0.3111 0.0008 0.0011 0.0584 0.0094 0.0011 0.0003 Donne g(tS ) = [f (tS ) − tS P (t > tS )] .0882 0.0496 0.0300 0.0238 0.0174 0.1828 0.6 0.9 2 2.3602 0.4 2.0166 0.0143 0.0129 0.1978 0.0017 0.0116 0.1404 0.0012 0.0076 0.2104 0.0787 0.0006 0.3 1.0528 0.0005 0.0179 0.0383 0.2136 0.0024 0.0017 0.3841 0.0125 0.6 2.3240 0.1267 0.0573 0.0013 0.1312 0.1023 0.0409 0.08 0.1080 0.0038 0.0307 0.0436 0.0486 0.2169 0.1887 0.1099 0.0007 0.0006 0.0009 0.0007 0.0017 0.0034 0.0046 0.0012 0.

e` Teneur minimum en magan` se. e b) Expression de l’objectif : maximisation de la somme esp´ r´ e apr` s un ee e an. B et C.1 Introduction 1. e a) Choix des variables : -nombres de milliers de tonnes de minerais A. e e e b) Expression de l’objectif : maximisation de la marge qui est la diff´ rence e entre le chiffre d’affaire et les coˆ ts d’achat et de fonte des minerais u ainsi que le coˆ t d’achat du mangan` se ajout´ . e 223 .2 Probl` me de chargement de haut fourneau. B et C -nombre de milliers de tonnes de mangan` se ajout´ dans le m´ lange.Annexe A Solutions finales des exercices A. u e e c) Expression des contraintes : • • • • Bilan sur la quantit´ a produire (une tonne). c) Expression des contraintes : • • • • Respect de la quantit´ totale disponible. e Quantit´ minimum investie sur B et C ensemble. e Int´ rˆ t minimum garanti de 5 % sur la somme disponible. e Teneur minimum et maximum en silicium. Positivit´ . ee Positivit´ .1 Un probl` me de choix d’investissement e a) Choix des variables : les quantit´ s investies en euros dans A. e 1.

e e -nombre de kilos transport´ s par camionnette par jour.4 Affectation a des lignes a´ riennes. e e b) Expression de l’objectif : maximisation du profit net de coˆ t de transport. • Satisfaction de la demande par ligne. e 1. e -stock a la fin de chaque mois. e c) Expression des contraintes : • • • • Satisfaction de la demande. e -nombre de kilos transport´ s par transporteur ind´ pendant par jour. e Capacit´ s de production en heures suppl´ mentaires. e ` b) Expression de l’objectif : minimisation de la somme des coˆ ts d’exploiu tation des lignes en fonction du type d’appareil.3 Probl` me de planification sur cout variable. e Positivit´ . e 1.5 Production de denr´ es p´ rissables. e e Positivit´ . e . c) Expression des contraintes : • Contrainte sur le nombre d’appareils disponibles de chacun des types. e e a) Choix des variables : -nombre d’unit´ s fabriqu´ es par jour des produits P et Q. e Limite des ingr´ dients disponible. e • Positivit´ . • Caract` re entier des variables.224 Annexe A. e e Capacit´ de la camionnette. ` b) Expression de l’objectif : minimisation de la somme des coˆ ts de prou duction en heures suppl´ mentaires et de stockage. e ˆ a) Choix des variables : -production en r´ gime normal par mois. ` e a) Choix des variables : nombre d’avions de type i affect´ s a la ligne j. u c) Expression des contraintes : • • • • Bilan sur les quantit´ s transport´ es. Capacit´ s de production en heures normales. e -production en heures suppl´ mentaires par mois. Solutions finales des exercices 1.

• Cas 2 : a<b sur M1 et b<a sur M2 : tf = 12 heures. e c) Ordre s’il y a un temps interm´ diaire de 2 jours : mˆ me ordre. e • Limite de vente des produits. a a) Ordre de prise en compte des travaux : 26 25 30 27 28 29 ` b) Gain en nombre de jours par rapport a l’ordre d’arriv´ e : 3 jours.2 Usinage de pi` ces sur des machines. -Production de produits de luxe dans l’atelier B et C.2 Ordonnancement en ateliers sp´ cialis´ s e e 2. • Positivit´ . a<b sur M1 et b<a sur M2. b<A sur M1 et a<b sur M2.1 Bˆ timents . e e 2. les coˆ ts de main d’oeuvre et les coˆ ts des mat´ riaux. B et C. b<a sur les deux machines. e A.Section A. c) Diagrammes de Gantt : • Cas 1 : a<b sur les deux machines : tf = 13 heures. e e b) Enum´ ration de tous les cas possibles : e • • • • Cas 1 : Cas 2 : Cas 3 : Cas 4 : a<b sur les deux machines.6 Ajout d’un produit a la gamme. u u e c) Expression des contraintes : • Capacit´ des ateliers.2.travaux publics. . ` a) Choix des variables : -production de produits standard dans l’atelier A. Ordonnancement en ateliers sp´cialis´s e e 1. e a) Pourquoi l’algorithme de Johnson ne s’applique pas ? L’algorithme de Johnson ne s’applique pas car les tˆ ches qui doivent a etre effectu´ es sur une mˆ me machine ne sont pas ind´ pendantes : il ˆ e e e faut d’abord r´ gler la machine avant d’usiner les pi` ces. 225 b) Expression de l’objectif : maximiser la marge qui est la diff´ rence entre le e chiffre d’affaire.

Solutions finales des exercices • Cas 3 : b<A sur M1 et a<b sur M2 : tf = 17 heures. e . A}. B}. a) Ordonnancement qui minimise le temps de r´ alisation du travail ? e B A D C b) Ordonnancement qui minimise le temps de r´ alisation des 7 tˆ ches ? e a Pour l’´ tudiant 1 : e {A.5 jours.4 Ordonnancement avec trois ateliers.3 Gestion calendaire de stock 3. • Cas 4 : b<a sur les deux machines : tf = 11 heures. A} B A D C G Pour l’´ tudiant 2 : e {B. 2. B} F E B A D C ` c) Illustrer a l’aide d’un diagramme de Gantt : tf = 8. 2. {B. {A.5 jours < 10 jours.3 Gestion du temps pour la composition d’un travail de groupe.1 Achat de pi` ces de rechange. {B}.226 Annexe A. {A}. A. ` d) Pourront-ils rendre le travail a temps ? oui car l’´ tudiant le plus lent e met 8. a) Calcul de l’ordonnancement : Place 1 2 3 4 5 3 5 1 Tˆ che 2 4 a b) Diagramme de Gantt : tf = 27. e ` a) Nombre optimal de pi` ces a commander : S ∗ = 3.

Soit 1.2917 e e c) Calcul du b´ n´ fice net : B(S) = 1 932. Soit 5.296 3.41 clients par semaine.605. Gestion calendaire de stock b) Calcul du nombre moyen de ruptures : Ir (S)= 0.3 Vente de calculatrices. b) Nombre moyen de ruptures par semaine : Ir (S) = 2.5834 Calcul du stock moyen poss´ d´ : Ip (S) = 177.80 u 3. c) Nombre d’invendus : Ip (S) == 0. e ` Gestion calendaire de stock a rotation non nulle : S ∗ 30. b) Calcul du nombre moyen de ruptures : Ir (s) = 0.63 euros.5 Vente de sapins de No¨ l.0275 e e c) Calcul du b´ n´ fice net : B(S) = 95.4 Vente de r´ veils electroniques. 227 ` a) Gestion calendaire avec stock a rotation nulle (cas Normale) : S ∗ = 32.0233 Calcul du stock moyen poss´ d´ : Ip (S) = 2.152 Calcul du stock moyen poss´ d´ : Ip (S) = 3. .2 Ventes d’hebdomadaires.0233 e e Calcul du coˆ t de gestion du stock : C(S) = 2. b) Calcul du nombre moyen de rupture : Ir (S) = 0. 15 b) Calcul du nombre moyen de ruptures : Ir (S) = 1.91 euros u Calcul du b´ n´ fice net : B(S) =109.3. ` a) Nombre de bottes de fleurs a acheter : S ∗ = 13. e ´ ` a) Gestion calendaire de stock a rotation non nulle (cas Normale) : S = 277.4152 bottes par semaine. e e 3. 7076. ` a) Gestion calendaire de stock a rotation non nulle (cas Poisson) : S ∗ = 16.09 euros e e 3. 7076.152 e e Calcul du coˆ t de gestion du stock : C(S) = 10.82 e e 3.055 Calcul du stock moyen poss´ d´ : Ip (S) = 11.6 Ventes de fleurs.Section A.

c c) nombre moyen de refus de vente par commande : Ir (s) = 1.48 u 4. c) Comparaison des b´ n´ fices dans les trois cas : e e Gestion calendaire : B(S) = 8 965. Coˆ t de la politique optimale : C(300. Solutions finales des exercices A. u b) Politique optimale : q ∗ = 300 et s∗ = 300. Servir d’interm´ diaire : B = 4 800. u c) Le gain est de : 1.400 euros. 300) = 2.1045 4. b) Point de commande : s = 300. Ce qui sur base annuelle (6 fois deux mois) donne : Ca = 6×105.3859. b) Point de commande : s∗ = 418.228 Annexe A. u 4.687. ` c) Nombre de ruptures a chaque commande : Ir (s) = 0.5 Vente par correspondance.4 Ventes de carafes a eau.920 euros. 4. d) Stock moyen poss´ d´ : Ip (s. Gestion par point de commande : B(s. e a) Niveau de commande : q ∗ = 624. 687 = 634. c) Coˆ t de gestion : C(q) = 749.693 e e e) Coˆ t de gestion correspondant : C(s. a) Niveau de la commande optimale : q ∗ = 624. q) = 926. b) Point de commande : s∗ = 15. e Conclusion : il vaut mieux utiliser la gestion par point de commande.3 Vente de verre de cristal en univers al´ atoire. 12.40 euros. b) Gestion par point de commande : q ∗ = 9 et s∗ = 5 avec C(s. q) = 525.1 Gestion de l’approvisionnement du stock de transitors. q) = 9 074.48. 500) = 4. q) = 430. a) Gestion calendaire : S ∗ = 15 avec C(S) = 105.2 Vente de verre de cristal. . 88.320 euros. ` a) Niveau de commande : q ∗ = 55. a) Calcul du coˆ t de gestion actuel : C(500.4 Gestion de stock par point de commande 4. 52.

Section A.1 Planification de production d’un moteur. e´ b) Plan de production et de stockage : t 1 2 3 4 5 6 7 8 Pt 110 0 110 0 0 110 0 0 St 80 35 85 45 10 90 55 5 c) Coˆ t de lancement de production et de stockage : C = 855. ` a)Quantit´ economique a mettre en production : q ∗ = 110.5.1 Production d’engrenages. Le gain est donc u de : 1 200 − 855 = 345.5 9 11 13 LPt 17 5.5 La planification de la production 5. 5.5 0 5. ` a) Besoins nets de moteur pour janvier a avril : t BNt Janvier 0 F´ vrier e 7 Mars Avril 16 11 b) Lancements de production en lot par lot : t LPt Janvier 7 F´ vrier e 16 Mars Avril 11 5.3 D´ termination des besoins et lancements de production de niveau 2. La planification de la production 229 A. Alors que le u coˆ t de la politique du lot par lot est de : C = 1 200. e a) Lancements du composant E2010 : P´ riode 15 16 17 18 19 20 21 22 e BNt 0 3 30 16 31 21 20 LPt 20 3 30 16 31 21 20 b) Lancements du composant E2040 : P´ riode 15 16 17 18 19 20 21 e BNt 0.5 9 11 13 22 - .

5 5. ` a) Calcul du nombre de tickets a mettre en circulation : Ne = 6 conteneurs.5 9 +0.7 heures par jour.4 Ajustement charge-capacit´ de niveau 2.6 Les techniques de juste a temps ` 6.5 25. Solutions finales des exercices 5.5 Planification des besoins en composants.5 -4. b) V´ rification de l’´ quilibre charge capacit´ : Le temps de fabrication e e e amont de 6. Alors qu’on en dispose de 8.5 14.5 16.230 Annexe A.5 11 -16. .5 23.5 13 5. a) D´ terminer les besoins nets et lancements en composant E : e P´ riode e BNt de E LPt de E SFt de E P´ riode e BNt de P1 LPt de P1 SFt de P1 P´ riode e BNt de P2 LPt de P2 SFt de P2 300 0 0 300 0 200 1 0 0 0 1 0 2 0 3 4 5 100 250 250 0 250 250 250 50 2 0 500 150 150 150 3 0 4 170 5 4 525 200 5 - b) D´ terminer les besoins nets et lancements de production de P1 : e 640 370 105 330 1 0 0 570 2 0 3 475 c) D´ terminer les besoins nets et lancements de production de P2 : e 600 600 50 125 A. ` c) R´ duire la taille des s´ ries de fabrication de 500 a 250 : il faut absolument e e r´ duire le temps de lancement sinon on utilise 8 heures par jour rien e qu’au lancement. Il ne reste plus rien pour la production. e P´ riode e 16 17 18 19 ajustement LPt de E2010 LPt de E2040 +20.1 Flux tendus.

les dates de d´ but au plus tard : e o e Tˆ che a 1 2 3 4 5 6 7 8 Date plus tˆ t o 0 0 0 3 3 3 7 5 Date au plus tard 1 0 6 3 4 6 7 8 Tˆ ches critiques : 2. Donc 11 avant 9.7.1 Equipement d’un ensemble minier. e e c) Capacit´ d’un container : 10 pi` ces. 4. 2. e e d) Nombre de Kanbans : Ne = 5 6.4. b) Nombre de r´ glages pour D :3 r´ glages par jour. a c) La tˆ che 7 ne commence pas avant 8 trimestres : tf = 12. tf = 11.7. e c) Nombre d’´ tiquettes : Ne = 5. a a) Graphe de la m´ thode des potentiels : voir cours. au plus tard et marges : o Tˆ che a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 d´ b +tˆ t 0 6 16 16 16 22 23 31 31 e o marge 0 0 2 0 5 5 0 1 0 d´ b +tard 0 6 18 16 21 27 23 32 31 e Chemin critique : 1. 7. e a) Flux journalier de production de D : 50 D/jour. .3 Conditionnement de surgel´ s. Si on fait 11 e avant 9 : tf = 46. a e e 7. e e 231 b) V´ rifier l’´ quilibre entre la charge et la capacit´ : temps de fabrication e e e = 6. 10 11 36 26 0 5 36 31 12 35 5 40 c) R´ solution de la disjontion : Si on fait 9 avant 11 :tf = 47.Section A.2 Calcul du nombre d’´ tiquettes. a) Graphe de la m´ thode des potentiels : voir cours.2 Construction d’un bˆ timent.67 heures < 8 heures : on a donc assez de capacit´ .7 L’ordonancement de projets 7. e A. e a) Temps de r´ action du poste pr´ paration : Tr = 60 minutes. e b) Dates au plus tˆ t. e b) Dates de d´ but au plus tˆ t. L’ordonancement de projets 6. a d) La tˆ che 8 ne commence pas apr` s 4 trimestres : probl` me impossible. 9 et 10.

9.3 La m´ thode PERT. 9 et 1. 5. e Annexe A. 11. . les dates de d´ buts au plus tˆ t. au plus tard et marges : o Tˆ che a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Date + tˆ t 0 1 3 1 1 3 4 8 10 o Marge 0 3 3 1 0 1 1 0 0 Date + tard 0 4 6 2 1 4 5 8 10 Chemins critiques : 1.4 Minimisation des couts. les e o dur´ es des troisi` me et cinqui` me tˆ ches. i = 1. e b) Ordonnancement: Tˆ che a 1 2 3 4 5 Date plus tˆ t o 0 0 4 9 17 Date au plus tard 0 3 4 9 17 Chemin critique : 1. a b) Dates au plus tˆ t. e e e a L’objectif : C(D) = 350 − 20d3 − 10d5 Les contraintes : t4 − t3 ≥ d3 t4 − t2 ≥ 6 t3 − t1 ≥ 4 t5 − t4 ≥ 8 tf − t5 ≥ d5 3 ≤ d3 ≤ 5 5 ≤ d5 ≤ 7 ti ≥ 0. f . 10. ˆ a) Graphe de la m´ thode des potentiels : voir cours. d3 .5 d) Forme de la fonction CD en fonction de tf : e) L’´ volution des coˆ ts direct et indirect : e u tf 20 21 22 23 24 CD 240 220 200 190 180 CI 110 115 120 135 150 CT 350 335 320 325 330 Ce qui donne un temps optimal de fin de projet de t∗ = 22. d5 .232 7. .t5 . 3. . 4 et 5. c) Formulation du probl` me de minimisation des coˆ ts : e u Les variables : t1 . Le surcoˆ t total est donc de 300 000 euros. . 8. . Mais une r´ duction au del` de 1 e e a unit´ est inutile. 10 11 1 5 0 0 1 5 12 13 10 11 4 4 14 15 c) R´ duction de la dur´ e : Il faut r´ duire les tˆ ches 5 et 11 pour r´ duire la e e e a e dur´ e totale (les deux sont critiques). . e u 7. Solutions finales des exercices a) Graphe de la m´ thode PERT : il est n´ cessaire d’ajouter une tˆ che fictive e e a entre les tˆ ches 11 et 9.

7 I.3 %.4 13 18 15 17 16 6 15 b) Calcul du retard d’´ quilibre : RE = 20.15 C.15 F.2 18 17 18 10 15 7 15 Score 2 : Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7 A.4 A. e . Conception d’un centre de production 7.4 B.7 D.2 J.15 G.2 H.8 Conception d’un centre de production 8.6 K. a) Graphe de la m´ thode des potentiels : voir cours. au plus tard et des marges : e o Tˆ che a A B C D E F G H I J Date plus tˆ t o 17 5 14 0 3 12 0 0 5 8 Date au plus tard 17 5 14 2 6 12 1 0 5 8 d) Les chemins critiques : C-A.2 L. e 8.10 E.8 G. a A.10 C.6 E. e c) Calcul des dates de d´ but au plus tˆ t. H-B-J-F-A et H-I-F-A.5 I.6 F.1 Equilibrage d’une chaˆne.5 Lancement d’un nouveau produit.9 M.2 Montage en chaˆne d’une lampe de bureau.6 N.5 L.7 N.8.9 M.8 D. B et I.7 H.15 B. e 233 b) Pourquoi le probl` me est soluble : le graphe ne contient aucun circuit. ı a) D´ termination du temps de cycle : c = 64 secondes. ı a) Chaˆne a un temps de cycle de 18 minutes au plus : ı ` Score 1 : Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7 J. e) Raccourcir la dur´ e d’une semaine : r´ duire d’une semaine la dur´ e des e e e tˆ ches C.4 K.Section A.

22 D.5 Ouverture de d´ pˆ ts. Solutions finales des exercices b) Graphe de pr´ s´ ances : voir cours.9 G.12 B. B: 107.71 33. Il vaut mieux construire d` s le d´ but une capacit´ de 5 000. Construire 2 000 : E(V AN ) = 4 057 654. ` a) Arbre de d´ cision relatif a ce probl` me : voir cours.4 Ouverture d’un restaurant. e o a) Variables : millions de tonnes transport´ es du d´ pˆ t i vers le client j.3 Choix d’une capacit´ .27 E. e a) Calcul des profits esp´ r´ s dans chacun deux cas : ee Construire 5 000 : E(V AN ) = 4 256 854. e e E(V AN ) si la 1` re d´ cision est d’ouvrir un restaurant de 250 : 419. e e e 8.17 351. e e d) D´ cision ? Ouvrir 250 et rajouter 250 apr` s un an si n´ cessaire.61.44 c) E(V AN ) si la 1` re d´ cision est d’ouvrir un restaurant de 500 : 401. e 8.234 Annexe A. e e o indicatrice de l’ouverture du d´ pˆ t i l’ann´ e prochaine. D : 93. E : 62. 92%.14 63 49 53 e) Calcul du retard d’´ quilibre : RE = 12. e c) Probabilit´ de succ` s de basculement de strat´ gie : π = 38. ee c) Calcul du score 2 : A : 129.7 %.42. e e b) Calcul des VAN : Cas 1 2 3 4 VAN (Keuros) 702.41 C. C : 120. e o e .40 F. il vaut mieux se lancer directement dans e la production d’une grande capacit´ . e e e b) Pourquoi la d´ cision optimale change ? Comme il y a une plus grande e chance de succ` s du produit.36 475. G : 12 d) Utilisation de l’heuristique de score 2: Poste 1 Poste 2 Poste 3 A. F : 53. e e e 8.

e – Positivit´ du stock : st ≥ 0. e ` e • Objectif : max z = 3 Bt (xt ). e – satisfaction de la demande. La programmation dynamique b) Contraintes : -satisfaction de la demande. – non n´ gativit´ et caract` re binaire. e e caract` re binaire des indicatrices.1 Ventes de livres. e o A. -capacit´ de production. a) Formulation en un probl` me dynamique : e • Choix des variables d’´ tat : st = nombre de vendeurs restant. t=1 • Contraintes : – Relation de r´ currence entre les variables : st+1 = st − xt . e e b) Formulation du probl` me : e • Variables : – millions de pneus transport´ es du d´ pˆ t i vers le pays j. e e e • Objectif : minimiser la somme des coˆ ts de transport et des frais u fixes d’ouverture des d´ pˆ t.6 Probl` me de localisation de centre de distribution de pneus. e o e • Contraintes : – capacit´ de production. e a) Repr´ sentation par un graphique de r´ seau : voir cours. e 235 c) Objectif : minimiser la somme des coˆ ts de tranport et des coˆ ts d’ouu u verture des d´ pˆ ts : e o 8. e – Au moins un vendeur : xt ≥ 1. . e • Choix des variables de d´ cisions : xt = nombre de vendeurs atte ribu´ s a la r´ gion t.9 La programmation dynamique 9. e -non n´ gativit´ .9.Section A. e e o – indicatrice de l’ouverture du d´ pˆ t i l’ann´ e prochaine.

` e • Expression de l’objectif : min z = 15 CSst + CP (xt ) avec t=12 0 si xt = 0 CP (xt ) =  500 + 300xt si xt = 1. – Limite du stock : st ≤ 2.3 Fabrication en heures suppl´ mentaires et au moyen d’int´ rimaires. 3   500 + 900 + 400(xt − 3) si xt ≥ 4 • Contraintes : – Relation de r´ currence entre les variables : st+1 = st + xt − e dt+1 . e c) Plan optimal de livraison et de stockage : t 12 13 14 15 x∗ 4 7 0 3 t st 0 0 2 0 9.2 Plan de production hebdomadaire optimal. e b) R´ solution par la programmation dynamique : voir cours. a) Formulation en un probl` me dynamique : e e • Choix des variables d’´ tat : st = stock de moteurs M200 au d´ but e de la p´ riode t. 2. – positivit´ : xt . Solutions finales des exercices b) R´ solution par la programmation dynamique : e R´ gion t 1 e st 6 ∗ xt 1 2 3 5 3 2 3 9. e • Choix des variables de d´ cision : xt = fabrications de moteur e M200 a la p´ riode t. e e P´ riode t 1 2 3 4 e x∗ 17 14 11 21 t st 0 5 2 0 5 18 0     . st ≥ 0.236 Annexe A.

. a) Formulation du probl` me lin´ aire : e e • Variables : quantit´ s de d´ chets achet´ es par an par ville.1 La minimisation des couts.2 Recyclage du papier.Section A.10. e e – Limite de main d’oeuvre. – Pas plus de 6 000 tonnes de journaux. e e e • Objectif : minimisation des coˆ ts d’achat. • Contraintes : Respect de la capacit´ des ateliers et positivit´ des e e variables. – Positivit´ . e e • Objectif : minimisation des coˆ ts de production.10 La programmation lin´ aire e 10. e b) R´ solution graphique : solution optimale : e x∗ = 0 x∗ = 10 000 z ∗ = 350 000 1 2 10. – Satisfaction de la demande. u b) Formulation du probl` me lin´ aire : e e • Variables : les productions mensuelles des deux produits • Objectif : maximiser la marge totale. La programmation lin´aire e 237 A. u • Contraintes : – Capacit´ journali` re des usines.3 Planification de production sur cout variable. – Positivit´ . u • Contraintes : – Limite d’achat dans les deux villes. ˆ a) Marges sur coˆ t variable : m1 =30 et m2 =24. e b) R´ solution graphique : solution optimale : e x∗ = 4 x∗ = 4 z ∗ = 20 2 1 10. ˆ a) Formulation du probl` me lin´ aire : e e • Variables : quantit´ s fabriqu´ es par jour par usine . – Au moins 1 500 tonnes de listings.

e e • Objectif : maximiser la marge nette de coˆ t de transport. – Utiliser toute l’offre disponible de chaque source.400 1 2 10. a) Formulation du probl` me : e • Variables : nombre d’unit´ s fabriqu´ es par jour par produit. u • Contraintes : – Capacit´ de transport.11 Analyse postoptimale 11. e – Limite d’ingr´ dient N. . e – Non n´ gativit´ . u • Contraintes : – Respect du besoin minimum de chaque ville. Solutions finales des exercices c) R´ solution graphique : solution optimale : e x∗ = 400 x∗ = 600 z ∗ = 26.400 2 1 10. e a) Valeurs des prix cach´ s : e ∗ ∗ y1 = 12 y2 = 24.5 Organisation de la distribution d’eau.238 Annexe A. a) Formulation du probl` me en nombres entiers : e • Variables : quantit´ d’eau allant la source i a la ville j. e – Limitation d’ingr´ dient M.4 Fabrication et transport de produits frais. e ` • Objectif : minimisation des coˆ ts de distribution. e b) Solution d’EXCEL : x∗ = 50 x∗ 12 22 z ∗ = 2. – Positivit´ .460 = 20 x∗ = 40 x∗ = 50 24 31 A. e e b) R´ solution graphique : solution optimale : e x∗ = 0 x∗ = 700 z ∗ = 29.1 Sensibilit´ du membre de droite. – Demande maximum de chaque ville.

11. • expression des contraintes: – Calcul de la quantit´ de mati` re premi` re. le prix cach´ est de 35. c) Jusqu’` quel point ? Augmentation utile jusque b2 = 600.33. ` b) Augmentation des heures suppl´ mentaires de 15 $ a 25 $ par heure. A 25 $. e a) Solution graphique : x∗ = 3/5 x∗ = 9/5 z ∗ = 9/5. Analyse postoptimale 239 b) De quel atelier augmenter la capacit´ ? Du second atelier car l’auge mentation de profit pour une heure en plus est plus grande. e Actuellement.Section A.5 e e et son domaine de validit´ indique que l’on peut augmenter de 10 le e membre de droite. e -publicit´ pour A. la solution ne e ` change pas car on peut descendre juqu’` -67. e a) Formulation du probl` me de la maximisation du revenu net : e • choix des variables : -productions hebdomadaires de A et B. e e e -heures suppl´ mentaires par semaine. – Demande maximum de A.3 Interpr´ tation de la solution. e e – Calcul du nombre d’heures suppl´ mentaires. – Limite du budget publicitaire. e – Limite d’usinage. on recourre a aux heures suppl´ mentaires. on utilise 30 heures suppl´ mentaires. Donc le b´ n´ fice net serait de 10 × 35. e e . Si le coefficient e objectif des heures suppl´ mentaires passe de -15 a -25.2 Sensibilit´ aux coefficients objectif. -quantit´ hebdomadaire de mati` res premi` res. a 11. de B. 75 11. e • expression de l’objectif : maximiser le chiffre d’affaire moins le coˆ t de mati` re premi` re moins le coˆ t des heures suppl´ mentaires u e e u e moins le budget publicitaire. e c) Revenu net de 10 $ suppl´ mentaires en publicit´ ? e e Dans la contrainte de maximum de publicit´ . 1 2 b) Intervalle autour de c1 = 0 qui pr´ serve x∗ : e −3 ≤ c1 ≤ 0. pour B. e e e – Limite de mati` re premi` re.5 = 355 $. e – Limite du nombre d’heures suppl´ mentaires.

2) .240 Annexe A. x∗ ) = (4. e • binaire indicatrice de la pr´ sence du charbon i.3 Probl` me d’affectation de lignes a´ riennes : e e a) Formulation du probl` me : e • Choix des variables : -nombre d’avions affect´ s sur la ligne OM. u c) Contraintes : Atteindre chaque ville 12. Solutions finales des exercices A. e b) Objectif : minimiser le coˆ t d’achat des charbons.5 Tourn´ es de v´ hicules. e a) Variables : • teneur du m´ lange en charbon i. – respecter le nombre d’avions. 1 2 z ∗ = 22.12 La programmation en nombres entiers 12. Solution optimale : e z ∗ = 8 x∗ = 4 x ∗ = 4 1 2 12. e -nombre d’avions affect´ s sur la ligne OT. e • Expression des contraintes : – satisfaire la demande. e respecter le nombre maximum de charbons. u c) Contraintes : • • • • • produire une tonne. u b) Solution optimale: (x∗ . b) Objectif : minimiser la somme des coˆ ts fixes de construction. respecter la teneur minimum dans le m´ lange. – caract` re entier des variables. e • Objectif : minimiser les coˆ ts d’exploitation des lignes. respecter la teneur maximum en Si.2 Localisation d’´ metteurs de t´ l´ vision. positivit´ et caract` re entier. e ee a) Variables : binaire indicatrice de la construction de l’emetteur i. e e . e e 12.4 M´ thode de branch and bound. 12.1 M´ lange de maximum 4 charbons.

12. e • Expression de l’objectif : minimiser la somme des bobines-m` res e d´ coup´ es. e • Objectif : minimiser la somme des coˆ ts d’embauche. e e b) Solution d’EXCEL : 200 bobines-m` res sont n´ cessaires. e b) Mettre sous la forme d’un mod` le de calcul en EXCEL : voir cours.7 Optimisation du plan directeur de production. z ∗ = 335 = 7 x∗ = 4 x∗ = 12 43 3I . a) Formulation : • Variables : – l’embauche au d´ but de p´ riode t.6 D´ coupe de bobines-m` res. e • Expression de l’objectif : minimiser le temps total pass´ sur le e r´ seau.12. Les solutions e e optimales sont multiples. – Caract` re entier des variables. e c) Solution d’EXCEL : x∗ = 4 x∗ 12 23 12. • Les contraintes : – Bilan des effectifs. • Expression des contraintes : – Satisfaction de la demande. e – les effectifs au d´ but de la p´ riode t. de licenu ciement et de stockage. La programmation en nombres entiers a) Formulation du probl` me en nombres entiers : e 241 • Choix des variables : nombre de camions allant de la ville i a la ` ville j. • Expression des contraintes : Conservation du nombre de camions en chaque noeud du r´ seau. e e – le stock en fin de p´ riode t.Section A. e e – le licenciement au d´ but de t. e e a) Formulation du probl` me en nombres entiers : e • Choix des variables : nombre de bobines-m` res d´ coup´ es suivant e e e le mode i.

e e b) Solution d’Excel : z ∗ = 5 145 806.795 100 000 .000 0.476 0. 2865 stocks t 1 2 3 4 Embauches Licenciements Effectifs 0.000 32. – Non n´ gativit´ .271 0.000 117 600 38.242 Annexe A.795 182 061 34.000 0.271 85 000 34.000 3. Solutions finales des exercices – Bilan des stocks.000 0. – Contrainte de stock minimum.000 6.

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