Buenas Prácticas de Gestión

Procesos Principios Buenas Practicas de gestión
Sgc Req – Dirección Elaboraci ón producto / prestació n del servicio Mejora continu a Gestió n de recurs os

Participación del personal

1. Nombramiento de personal 2. Organización del personal 3. Aprendizaje 4. Desempeño 5. Recompensa

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Toma decisiones basadas hechos

de en

6. Benchmarking 7. Sistemas de Información gerencial SIG 8. Tecnologías de Información 9. Gestión del conocimiento 10. Método de la Ruta Crítica PERT / CRM 11. Sistema creación de valor EVA 12. Administración Basada en la Evidencia ABE 13. Sistema ERP 14. Técnicas no matemáticas para la Toma de Decisiones 15. Sistemas CRM 16. Cadena de valor 17. QFD 18. Seis Sigma 19. Reingeniería 20. BPM: Business process Management 21. TOC: Teoría de restricciones 22. BSC: Balanced Scorecard

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Enfoque de sistemas para la Gestión

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Fuente: Autores

Desempeño 27. QFD 40. Gestión del conocimiento 32. Benchmarking 29. Tecnologías de Información 31. Sistema ERP 36. Sistema creación de valor EVA 34. Método de la Ruta Crítica PERT / CRM 33. Organización del personal 25. TOC: Teoría de restricciones 44. Nombramiento de personal 24. Sistemas CRM 38. Seis Sigma 41. Cadena de valor 39. BPM: Business process Management 43.Buenas Prácticas de Gestión Procesos Principios Buenas Practicas de gestión Sgc Req – Dirección Elaboraci ón producto / prestació n del servicio Mejora continu a Gestió n de recurs os Participación del personal 23. Administración Basada en la Evidencia ABE 35. Aprendizaje 26. Reingeniería 42. BSC: Balanced Scorecard * * Enfoque de sistemas para la Gestión * * * * * * * * * . Técnicas no matemáticas para la Toma de Decisiones 37. Sistemas de Información gerencial SIG 30. Recompensa * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Toma decisiones basadas hechos de en 28.

como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto. los esfuerzos de la administración deben enfocarse en la maximización del flujo de bienes o productos a través de esa restricción. Teoría de restricciones: un acercamiento 1. METODOLOGIA . como las limitaciones propias de la planta que limita la producción a una cantidad menor a la que el mercado demande. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para la compañía como resultado de políticas y procedimientos tendientes a reducir el costo unitario de un departamento. Consideraciones: Algunos administradores de vanguardia creen que una de las mejores metas asociadas con las operaciones de las plantas en el campo de la nueva producción lo constituye el incremento del throughput. dichas restricciones también llamadas cuellos de botella. Sin embargo. Una vez que las restricciones internas han sido identificadas.TOC: Teoría de RestriccionesPropósito: TOC postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cualquier empresa y la administración debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser utilizados de la mejor manera posible. calculado como las ventas. la disposición de la materia prima. Externas.. en lo que se intenta canalizar hacia otras áreas cuando sea posible. Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para que funcionen al máximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo .. las acciones que benefician un departamento no necesariamente son benéficas para la compañía como un todo. se dividen generalmente en dos: a. y b. Internas. requieren mayor creatividad y cada una de ellas puede ser única. Las restricciones externas presentan mayores dificultades y son más complicadas en su solución. 2. 3. la administración podría magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversión. Generalidades: Una justificación tradicional supone que controlando los costos departamentales por unidad. El procedimiento para se base de cinco pasos fundamentales. Identificación de las restricciones asociadas con las operaciones. etc. es decir la estrategia consiste en mantener la operación de esa restricción al 100%.

ésto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles. USA 1991 . se recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente. HENKE EMERSON O. y SPOEDE CHARLENE W. PWS Kent publishing company. 4. Boston Mass. Boletín del Instituto Goldratt. Accounting Managerial use ofaccounting date. el paso lógico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restricción.1 Bibliografia DEBERNARDO HECTOR. sin embargo. por lo que.se sincronicen con el uso de la restricción. 5. Debemos estar conscientes de que prácticamente cuando se ha liberado una restricción aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un circulo de forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se repite constantemente. ¿Que es TOC?. Cost. Argentina 2000.

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