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JEAN-PAUL SALLENAVE

LA GERENCIA INTEGRAL
¡No le tema a la competencia témale a la incompetencia!

1
La Gerencia Integral

La Gerencia Integral es el arte de reunir

Todas las facetas del manejo de una organización

En busca de una mayor competitividad

De vez en cuando surgen nuevas ideas, o, por lo menos, nuevas palabras en el


campo de la administración, que intentan reducir la complejidad del fenómeno
empresarial a un solo componente que, supuestamente, puede explicarlo todo.
Es lo que se conoce como paradigma dominante. Anteayer era la organización,
ayer era la estrategia, luego la calidad total; hoy volvemos a la organización
con el tema de la reingeniería, y quien sabe que se va importar mañana de
Nueva York o de Tokio o de Tokio, para comprender (¡al fin!) el fenómeno
empresarial en los países latinos.
En los años 50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía
que cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante in estudio de
la organización o de un cambio del organigrama. Pero la experiencia demostró
que había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que
las ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los años 70 y 60, fue
la estrategia. Entonces los mismos asesores de la organización de los años 50
cambiaron el nombre, pasaron a llamarse asesores en planificación estratégica.
Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus
competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo,
poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción
sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias las personas. Esta
evidencia llevo a la búsqueda de otro paradigma para los años 80: el de la
cultura organizacional. Según este, para que la empresa tenga éxito no solo
necesita una buena organización y una buena estrategia sino un equipo capaz
de imaginar, formular e implantar la estrategia. La empresa es un grupo de
personas en interacción . ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de producción y
venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de los
años 80: la calidad total. Pero ya la calidad total va pasando de moda, y varios
temas compiten por el titulo de paradigma dominante en los años 90: la lucha
por el poder (empowerment), la reingeniería... mas allá de las modas
administrativas y de las mutaciones semánticas que enriquecen el lenguaje de
la administración, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen
el comportamiento de las empresas:
• El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto
(o servicio) para vender, la empresa no tiene razón de ser.
• La psicología organizacional, porque una empresa, ante todo, es un
grupo humano con cultura y comportamiento propios.
• Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos
de rentabilidad para los accionistas.
• La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo.
• La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. A la larga, solo
sobreviven las empresas competitivas.

Alrededor de estos temas primarios hay otros cuya existencia deriva de los
primeros, e.g.: La producción depende del marketing, de la planificación y del
entorno competitivo; la contabilidad financiera de la empresa. Cada tema apela
a técnicas y herramientas analíticas que el dirigente debe conocer. Sin
embargo, para poder manejar una empresa. El saber no garantiza el saber
hacer... un maestro universitario puede fracasar como empresario. De hecho,
hay que reconocer, con cierta tristeza, que son pocos los profesores de
administración que podrían manejar una empresa.
Es que la enseñanza de la administración, desde la época de Fayol (1916), se
articula alrededor de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas
torres de Babel. Las áreas especializadas, producción, finanzas, marketing,
recursos humanos, y otras, hablan cada una un lenguaje propio y se
concentran solamente en lo suyo. Por esta total desvinculación entre las áreas
funcionales ninguna comprende el papel de las demás, y menos el de la
empresa como un todo. Y la gente tiende a ignorar, e incluso a menospreciar,
aquello que no comprende.
A la ahora de la verdad, las “funciones” de la empresa no existen sino en la
cabeza de los profesores. Es una categorización conveniente de la Acción
Empresarial para desmenuzarla en pedazos faciales de enseñar. La realidad
de los problemas administrativos es global. Por ejemplo, si las ventas bajan,
todos se preguntan que tipo de problema es y a quien culpar, en lugar de tratar
de resolver el problema. Según la etiqueta (marketing, finanzas, organización,
etc.) que le colocan, buscan una solución “comercial”, “financiera”,
“organizacional” ... y reducen el problema a una sola dimensión cuando la
realidad es multidimensional o global: las ventajas porque el producto fue mal
diseñado, el control de calidad es deficiente, los vendedores no tienen
incentivos para venderlo, la competencia acaba de introducir otro producto y
ofrece un plan de financiamiento al nuestro, etc.
El etiquetaje de los problemas y su reducción a una sola dimensión son la
consecuencia mas grave de la enseñanza seccionada. Capacitan gerentes que
lo saben todo en su área de especialización, y no entienden nada del manejo
de una empresa. Lamentablemente, el trabajo de la empresa tiende a reforzar
la especialización, pues la mayoría de las empresas están organizadas por
funciones. En el tope de la pirámide esta el presidente, y mas abajo, el
vicepresidente de finanzas, marketing, producción, etc. Son gerentes que
piensan y actúan en función de su área. “si yo soy gerente de marketing, no me
meto en finanzas, primero porque no me lo permiten y segundo porque no se
nada de finanzas”.
Concientes de las fallas de la especialización, las universidades ofrecen, al final
de la carrera, un curso de políticas de empresas. En este curso, lo típico es que
se analice el caso global de una empresa, con el único problema de lo que se
hace es analizar, de nuevo en forma independiente, el problema de marketing
de la empresa, el de finanzas, el de los recursos humanos, etc., hasta que se
recorre inconexamente todo lo enseñado.
Ahora que usted esta colmado de conocimientos en las áreas de
especialización, es el tiempo de que mejore su entendimiento de la Acción
Empresarial. Es hora de iniciarse en la Gerencia Integral.

La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad:
• La estrategia: Para saber a donde vamos y como lograrlo.
• La organización: Para llevar acabo la estrategia eficientemente.
• La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.

La letra griega Σ (sigma), figura 1-1, simboliza mas que las funciones de la
empresa: su integración en una acción global, en busca de la mayor
competitividad. La Gerencia Integral atribuye como fin a la Acción Empresarial
la competitividad, es decir, el éxito relativo, con respecto al desempeño de los
competidores. La relatividad de los resultados es algo que se ha perdido de
vista en nuestra época, en la cual nos enamoramos

Estrategia

GERENCIA
Σ
INTEGRAL
Organización Cultura

Figura 1-1: La gerencia integral

Fácilmente de los conceptos absolutos como la excelencia y la calidad total. La


excelencia y la calidad total son metas absolutas (como el paraíso); no se
puede imaginar algo mejor. Pero lo mismo que el paraíso, esas metas
pertenecen a otro mundo; mientras tanto, en este mundo, tenemos que
preocuparnos por los resultados relativos. El éxito de una empresa no se mide
en función de “excelencia” o de “calidad total” sino en comparación con otras
empresas, a través de índices como la participación en el mercado, la
rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor, etc. La Gerencia
Integral busca la mayor competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su
rentabilidad y su crecimiento en un entorno competitivo.

LA ACCION EMPRESARIAL

La Gerencia Integral es el enfoque mas reciente para estudiar la Acción


Empresarial, *es decir, para entender a la vez la misión de la empresa y su
modus operandi. La Gerencia Integral procede de un enfoque global, mientras
que la mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se
basaban en un enfoque parcial, funcional y sistemático. Así, para analizar un
evento hay que aislarlo y comprenderlo independientemente de otros eventos
simultáneos y talvez relacionados. Para facilitar el estudio, cada problema se
divide en subproblemas. Por ejemplo, cuando a comienzos del siglo surgió el
interés de relacionar la producción, los investigadores se lanzaron a estudios
de tiempos y movimientos, los cuales claramente representan apenas una
parte del campo total de investigación. Pero, por algún lado había que
comenzar...
La segunda dimensión trascendente en los estudios de fenómenos
empresariales es la categorización o, si se prefiere, la colocación de
“etiquetas”: marketing, finanzas, contabilidad, personal; estas son algunas de
las mayor uso en la de limitación del campo de investigación para un fenómeno
empresarial. Un evento con etiqueta de “problema de marketing” será
aprehendido según esquemas conceptuales de marketing, mientras que el
mismo evento calificado de “problema financiero” será aprehendido de manera
distinta. Para ilustrar este punto, basta considerar el siguiente caso: Una
empresa de calzado gasta diez millones de pesos para adquirir una maquina
que permite fabricar botas de esquiar en plástico, a inyección. Este caso, único
en si, puede ser estudiado con cualquiera de las etiquetas siguientes, según la
especialización funcional de quien lo estudie:
• Problema de inversión.
• Problema de diferenciación del producto.
• Problema de segmentación del mercado.
• Problema contable (compra vs. arriendo financiero).
• Problema de personal (maquina automática que reduce los costos de
mano de obra).
• Problema de diversificación estratégica.
• Problema de integración de la producción.

Se nota inmediatamente el peligro de ponerles etiquetas a los fenómenos o


Acciones Empresariales: el hecho de que se haya comprado y no se haya
adquirido por arriendo financiero, visto desde el Angulo contable o impositivo,
que se haya hecho una buena inversión.
La tercera dimensión del estudio de los fenómenos empresariales es la
sistematización. Esta dimensión tiene como feliz resultado la disminución de
algunos inconvenientes inherentes a los enfoques parcelarios o funcionales. En
este caso se trata de comprender un fenómeno en una maraña de
interacciones con otros fenómenos. Así, en el ejemplo anterior estudiaremos
las consecuencias de una diversificación estratégica de la empresa en el sector
de las botas para esquiar, sobre la base de las distintas políticas funcionales
(marketing, finanzas, personal, etc.).
Si esto se logra, se habrá dado “una vuelta completa de inspección” alrededor
del problema, es decir, se habrá usado un sistema de análisis que pone en
evidencia la interacción de varios aspectos del fenómeno según varias
dimensiones funcionales.
El procedimiento parcial, funcional y sistémico permite describir la interacción
de eventos que ocurre en la vida de una empresa; esta interacción de eventos
es lo que se llama el fenómeno empresarial.
El fenómeno empresarial puede ser estudiado externamente, es decir, por un
observador ajeno a la empresa, el cual somete sus observaciones a un análisis
científico y elabora un modelo explicativo o predicativo a partir de los eventos
observados. Por ejemplo, los estudios de dinámica industrial iniciados por
Forrester han permitido crear modelos de diversos fenómenos empresariales.
Sin embargo, el estudio del fenómeno empresarial no proporciona un
conocimiento intimo de la empresa. El fenómeno es despersonalizado, apto
para ser reflejado en un modelo; es la holografía de la empresa, y no su
realidad. Por otra parte, para apreciar en términos reales la Acción
Empresarial, es decir, los fenómenos empresariales resultantes de una
voluntad o de un comportamiento previsible, se debe estudiar la empresa
desde un punto de vista no solo externo (y ajeno a la Acción) sino también
interno, en la perspectiva de quien esta empeñado en la Acción.

Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio


ambiente, es que el no solo detecta en este fenómenos o eventos sino también
una acción, es decir, un comportamiento que manifiesta una intención o un
escogimiento.

El conocimiento de los fenómenos precede a la comprensión de la acción. Al


proponernos encaminar al lector hacia un mejor entendimiento de la Acción
Empresarial, presuponemos que quien lee este libro esta familiarizado con los
conceptos y las técnicas del análisis tradicional o funcional de los problemas de
la empresa.
Acaso sea importante precisar el fin con el cual se busca entender la Acción
Empresarial. No se trata de descubrir leyes o aplicaciones para fenómenos
naturales, sino mas bien de adquirir un saber practico (conceptos + técnicas +
herramientas) que permita prever y controlar mejor la acción de la empresa y
de elaborar mejor una estrategia para ella.
De esta manera, el proceso intelectual que ha de seguirse para entender la
acción empresarial, se basa en cinco proposiciones. Estas proposiciones,
chocantes para un pensamiento cartesiano, delimitan la utilidad del saber que
se busca:

Proposición 1: principio de fragmentación del conocimiento


La acción empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran
numero de interpretaciones validas, o planteamientos.

La acción empresarial admite siempre, por lo menos, tres interpretaciones o


planteamientos:
1. el planteamiento estratégico
2. el planteamiento organizacional
3. el planteamiento psicosociológico

en efecto, cualquier acontecimiento en la vida de una empresa, con excepción


de los casos atribuibles al azar, se puede interpretar de tres maneras:

1. el acontecimiento es el resultado de una selección consciente en busca


de lograr objetivos definidos ( interpretación estratégica).
2. el acontecimiento es propio de la organización, “ inevitable” en razón de
la estructura de la empresa y de su modo de operar ( interpretación
organizacional).
3. el acontecimiento es el resultado de un juego político, de algún trueque
entre los “ patronos” y los sindicatos, o bien de una lucha de influencias
entre los dirigentes ( interpretación psicosociologica).

El interprete de la acción empresarial, según un enfoque estratégico,


racionaliza los objetivos de la empresa y el camino que ha de seguirse para
lograrlos. La estratega y el camino que ha de seguirse para lograrlos. El
estratega es un calculador. Para el, la empresa no es un conjunto de personas
o de estructuras sino mas bien una ”caja negra”, es decir, un cuerpo cuyo
contenido se desconoce pero cuyas reacciones ante eventos externos es
predecible.
Para otro interprete, por el contrario, la empresa tiene una individualidad, un
comportamiento organizacional que le es propio. Si se abre la “ caja negra”
puede percibirse que contiene cajas mas pequeñas: divisiones, departamentos,
servicios, y cada subdivisión tiene sus propios objetivos, planes y modos de
operación. ¿no seria, entonces, la acción empresarial el simple resultado del
comportamiento de grupo de todas las subdivisiones de la empresa?
No, responde el psicosociologico, porque si en la “caja negra” del estratega se
encuentran las “ estructuras “ del organizador, en el interior de estas
estructuras se hallaran los individuos. Y cada individuo tienen sus propios
objetivos, intereses, afinidades y poderes. Cada uno controla ciertas redes d e
información. Para entender la acción empresarial, habría que analizar entonces
el “ juego político” de las personas que elaboran la acción ( vease figura 1-2,
pagina 10)

Proposición 2: principio de isofinalidad

a) no hay un planteamiento mejor


b) no todos los planteamientos son igualmente validos.

¡ a cada cual su verdad! No hay una interpretación mas justa que otra, sino
varias maneras de ver la misma cosa. Según la posición del observador (
gerente general, dirigente, asesor, obrero, etc.) y según su formación, algunas
interpretaciones se le ocurrirán mas naturalmente que otras. Por lo tanto, el
asesor tendrá cierta propensión natural a adoptar el planteamiento estratégico (
aquel que valoriza su trabajo), mientras que el sindicalista tendrá la tendencia a
encontrarle a todo una interpretación psicosociologica ( aquella que valoriza el
poder sindical).

PLANTEAMIENTO PLANTEAMIENTO PLANTEAMIENTO


ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL PSICOSOCIOLOGICO
PARADIGMA EMPRESA EMPRESA EMPRESA

CAJA objetivos Dirigentes A Cindividuos


NEGRA alternativas A B C D E F (A D)
consecuencias E metas,
selección DIVISIÓN
DE LA Intereses,
ORGANIZACION B D posiciones

Poderes ( r w)
Divisiones ( A F)
Objetivos
Participación de
Procedimientos cabales por los cuales
planes se ejercen los poderes

LA ACCON ... el resultado de .... propia de la .... e resultado de un


EMPRESARI una estrategia, es organización, esta juego político,
AL decir, de una determinada a corto regateos y favores
ES....... selección de miras plazo por. mutuos.
a lograr los -El actual modus
objetivos. operandi de la
organización
-( procesos, plan de
trabajo); y a largo
plazo por:
-los objetivos
organizacionales de
la empresa

Fuente: adaptado de G. T Allinson, op. Cit.

FIGURA 1-2: La Acción Empresaria

Los tres planteamientos, las tres interpretaciones y las tres “verdades”


coexisten en la Acción Empresarial.
Imaginémonos por un momento que el Sr. Marketix, nuestro dedicado gerente
de marketing, nos anuncia que el principal competidor acaba de rebajar el
precio de venta del producto X en un 10%; escuchemos algunos comentarios
sobre el anuncio:

Sr. Casanova, gerente general: “Ya ve, Marketix, yo se lo había dicho. Están
atacando con precio para aumentar su participación en este segmento de
mercado en pleno crecimiento”.
Sr. H. Causa, gerente financiero: “Seguramente buscan reducir a toda costa
sus inventarios de fin de año; no olviden que toda su organización comercial
recibe una bonificación cuando las ventas sobrepasan los pronósticos; apuesto
a que se trata de una acción encaminada a asegurar la bonificación de fin de
año”.

Sr. L. Espía, alto ejecutivo: “Yo sabia que martín, su gerente de marketing,
quería quebrar los precios; incluso me había contado chismes sobre una rebaja
del 20%, pero Pérez, su gerente financiero, se opuso, y tuvieron que llegar a un
acuerdo del 10%”.

Los protagonistas de este drama, que no es muy ficticio, tienen todos razón. La
pregunta es cual interpretación adoptara el señor casanova para formular la
estrategia competitiva de su empresa, porque el no es un observador objetivo e
imparcial, sino que esta empeñado en la Acción Empresarial.

Proposición 3: Principio de comprensión mínima


El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción
Empresarial y de la interacción empresa- medio ambiente, que le permita
tomar decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no necesariamente
optimas).

Tanto el académico como el administrador buscan entender la Acción


Empresarial, pero sus perspectivas de estudio difieren radicalmente. El uno
quiere entender para poder explicar, el otro quiere entender para actuar. El
académico se interesa en tal y tal evento, tal y tal comportamiento en la
empresa, tal y tal forma de acción. Observa, generaliza, infiere.
El administrador no tiene tiempo para seleccionar los fenómenos que le
interesan. A veces hasta carece de tiempo para analizara fondo un problema
que enfrenta. Para el, tiempo tiene un valor que dilapidaría si buscara un grado
de comprensión de la Acción Empresarial mas allá del punto mínimo que le
permite tomar decisiones juzgadas como aceptables.
Esto aclara por que Richard Boyatzis no encontró ninguna correlación entre los
resultados académicos de los estudiantes de administración y su desempeño
profesional:

“ninguno de estos estudios muestra que un ejecutivo con mas conocimientos


conceptuales y factuales tienen un mejor desempeño que aquel que no los
tiene en la misma medida”.

Se presume que existe un mínimo de conocimientos teóricos, a partir del cual


el ejecutivo es competente, pero no sirve para nada adquirir conocimientos por
encima de este umbral. En eso difieren las perspectivas del académico del
administrador.

PROPOSICIÓN 4: Principio de contingencia


El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.
Depende de:
_El momento del estudio.
_La experiencia de quien la estudia (esquemas de referencia experienciales).
_Los conocimiento de quien la estudia (esquemas de referencia cognoscitivos).
_Las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemáticos).
_Las fuentes de información.
_La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisión que ha de
tomarse).
No hay conocimiento de la Acción Empresarial en si misma.
En el mejor de los casos, se conocen los intentos, los éxitos y los fracaso del
pasado que tejen la trama histórica y el esquema de referencia implícito para el
futuro de la Acción Empresarial.

Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión


La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:
• A nivel conceptual: Comprensión de los principios que guiaron la
acción.
• A nivel técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los
principios que permitieron formular la Acción Empresarial.
• A nivel practico: Comprensión de las herramientas administrativas
que fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial.

El estudio de la Acción Empresarial, según su perspectiva de estudio


(proposiciones 3 y 4), buscaran varias combinaciones de niveles de
comprensión. El hombre intelectualmente curioso queda satisfecho con un
conocimiento conceptual, mientras que a un conferenciante se le exije mas
bien un profesionalismo técnico, lo cual supone para el también un
conocimiento conceptual, pero, en resumidas cuentas, es al actor empresarial,
es decir, el dirigente, a quien se le exige el campo de conocimientos mas
amplio: saber, saber hacer, y hacer. Esto requiere conceptos + técnicas +
herramientas.
El abismo entre la universidad y la industria se resume en una imagen: el
campo de estudio del universitario es estrecho y profundo (por lo menos a un
solo nivel de comprensión), mientras que el de un administrador es extenso y
forzosamente a tres niveles: conceptual, técnico, practico.

LA ABSOLESCENCIA DEL SABER

Quien estudia la empresa debe resignarse a conocer tan solo la empresa de


ayer. La empresa evoluciona, y con ella la Acción Empresarial. En cambio, los
conocimientos están sometidos a la inercia del aprendizaje, agravada por la
apatía de quienes enseñan.

La inercia del espíritu humano y su resistencia al cambio no se manifiestan,


como se podría creer, en las masas ignorantes
_fácilmente convencidas con solo apelar a su imaginación-
sino en los profesionales que viven de la tradición y del monopolio de la
enseñanza. Toda innovación es una doble amenaza para las mediocridades
académicas: pone en peligro su autoridad de oráculo, y evoca la horrenda
posibilidad de ver derrumbarse todo un edificio intelectual laboriosamente
construido.

Los conocimientos actuales emanados del estudio de la empresa de ayer, tal


vez no permitan administrar la empresa de mañana. A titulo de ejemplo, se
pueden examinar dos “campos de desconocimiento” de la Acción Empresarial
que podría tener graves consecuencias para el administrador de mañana: la
administración frente a la inflación y la administración frente a la sindicalización
política. Estas son dos áreas en las cuales los fragmentarios conocimientos
acumulados por los empresarios y los académicos no han sido transmitidos
aun a los administradores de mañana en los tres niveles de comprensión:
conceptos, técnicas, herramientas.
Sin embargo, no queda duda de que en los ultimaos veinte años la inflación y la
sindicalización política de las empresas se han vuelto dos factores
determinantes de la Acción Empresarial.
La inflación ataca dos pilares de nuestra concepción actual de la Acción
Empresarial: el crecimiento y las utilidades. En efecto: aumenta el costo del
capital, y ello hace particularmente difícil la financiación externa del
crecimiento; crea utilidades ficticias, y, finalmente, les resta sentido a los
estados financieros: los activos fijos y los inventarios se subestiman, los
impuestos ya no se pagan sobre resultados reales. Todo el “lenguaje” de la
empresa – léase su contabilidad – se pone en duda. Sin embargo, a pesar d
esto se sigue enseñando y practicando la contabilidad de ayer, que mañana
probablemente será una lengua muerta, separada de lo real.
Además, el físico continua gravando las falsas utilidades, gravando los activos
fijos de la empresa, algunas veces sobre una base real (inversiones) y otras
sobre una base histórica (depreciación). Todo sigue su curso ante la aparente
indiferencia de los académicos y los empresarios, que valorizan su
conocimiento del “lenguaje” de la empresa y, al mismo tiempo, frenan su
evolución.
La sindicalización política de la empresa ataca otros dos fundamentos de la
concepción actual de la Acción Empresarial: la división del poder entre
accionistas, trabajadores, administradores, y la jerarquía de autoridad entre
estas tres clases. No obstante, ¡se sigue enseñando que el accionista tiene un
comportamiento racional de inversionista en busca de plusvalía y de
dividendos; que el administrador esta al servicio de los accionistas y les
asegura la mejor rentabilidad sobre el capital, y que los trabajadores se
enriquecen con el trabajo! Después de seis meses en una empresa nadie cree
en las imágenes doras de las escuelas de administración. Sin embargo, ¿quién
se atreve a presentar la administración de empresas como un fenómeno de
lucha de clases sociales, como un juego de favores mutuos entre categorías
económicas opuestas? No. Se prefiere valorizar el saber obsoleto, fingiendo
creer en el, a investigar constantemente nuevas explicaciones y perspectivas
que pueden aclarar la Acción evolutiva de la empresa. Esto explica
seguramente por que el “estado del arte” en materia de administración, así
como en otras áreas científicas, evoluciona lentamente, al ritmo de los teóricos
mas que al ritmo de la evolución de la empresa.
La evolución histórica de la perspectiva de los estudios de administración
pueden dividirse en tres fases, que se encuentran además en la evolución de
otras ciencias. La figura 1-3 (pagina 16) ilustra las tres edades de la ciencia
comparando la evolución de estudios antropológicos y administrativos.
En ambos casos, uno comienza por estudiar fenómenos parcelados (edad 1 ),
es decir, que tantea el campo de estudio acumulando conocimientos parciales:
retrospectivamente, los estudios de tiempos y movimientos parecen tomar un
puesto poco importante en el conocimiento actual de la administración.
De igual manera, los estudios de Pavlov sobre reflejos representan una
pequeña contribución al conocimiento actual del comportamiento humano.

ILUSTRACIONES

PERSPECTIVA ANTROPOLOGÍA ADMINISTRACIÓN

EDAD 1: Estudio de Morgan investiga un Taylor hace los primeros


fenómenos parcelados esquema de los orígenes estudios de tiempos y
y de la evolución de las movimientos ( 1903)
civilizaciones (1877) Fayol formaliza los
primeros principios de la
racionalización del
trabajo ( 1916)
EDAD 2:Estudio del Radcliffe-Brow estudia el Barnard estudia la
sistema cerrado comportamiento social en influencia de la
sus formas organización empresarial
institucionalizadas: la sobre la administración (
familia, la organización 1948)
política, etc. (1930)
Antropología social

EDAD 3: Estudio del Kargier y Linton estudian Forrester establece un


sistema abierto los fundamentos modelo dinámico de las
culturales de la relaciones entre la
personalidad ( 1945) empresa y el medio
Antropología psicológica ambiente (1961)
Chandier estudia las
relaciones entre
estructura y estrategia en
la empresa (1962)
Porter explora las
condiciones que
favorecen a los
competitivos

Ejemplos de contribuciones representativas de su época:


Morgan, Ancient Society ( sociedad antigua) ( 1877)
Radcliffe-Brow, la organización de las tribus australianas (1930)
Kardier, las fronteras psicológicas de la sociedad (1945)
Linton, los fundamentos culturales de la personalidad (1945)
Taylor, shop management (1903)
Fayol, administración industrial y general (1916)
Barnard organización y gestión (1948)
Forrester, dinámica industrial (1961)
Chandier, Estrategia y estructura (1962)
Porter, la ventaja competitiva de las naciones (1990)
Figura 1-3: Las tres edades de la ciencia: comparación de la evolución
histórica de los estudios antropológicos y administrativos.

Poco a poco, por tanteos sucesivos, el campo d estudio es rodeado, definido,


limitado: la antropología tratara de la interpretación de la vida humana en
grupo; la ciencia administrativa se ocupara de la administración de las
organizaciones. La edad 2 de la ciencia se caracteriza luego por el estudio de
sistemas “cerrados”, es decir, de identidades independientes de sus medios: la
antropología social o cultural estudia las formas institucionalizadas del
comportamiento humano, y describe, por ejemplo, las relaciones entre diversos
miembros de una familia en una sociedad determinada, sin estudiar
específicamente las presiones culturales o sociales que influyen sobre las
relaciones familiares; de igual manera, el asesor en organizaciones de los años
50 elaboraba un nuevo organigrama como respuesta a un problema
empresarial, lo cual supone de su parte el siguiente postulado: una empresa
bien organizada no tiene problemas.
Ciertamente, esto no es verdad. La gran mayoría de los problemas actuales de
las empresas no pueden reducirse a consideraciones organizacionales. Cada
día hay empresas que su hunden por el peso de factores estratégicos,
económicos, socales, etc.
El conocimiento de la empresa concebida como un “sistema cerrado” es, por lo
tanto, insuficiente. Deben entenderse las relaciones entre la empresa y su
medio ambiente (edad 3), para comprender lo que se llama la Acción
Empresarial. De la misma manera, la vida humana en grupo solo puede
entenderse si se reconoce la influencia del medio social sobre el
comportamiento en grupo. Así, las ciencias humanas, y entre ellas la
administrativa, parecen haber seguido caminos paralelos, partiendo de la
comprensión de fenómenos para acabar con la comprensión de la Accion
(figura 1-4, pagina 18)

A pesar de las apariencias, este capitulo no tiene como fin evocar controversias
académicas, sino mas bien sensibilizar al lector a la necesidad de una
pluralidad de perspectivas en el conocimiento de lo que se ha denominado la
Acción Empresarial.
La perspectiva tradicional de la enseñanza y de la practica de la administración
es funcional. Ella permite aprender el “lenguaje”de la empresa, el conocimiento
de sus rodajes y de ciertos engranajes que los ligan; sobre la perspectiva
funcional debe imponerse una visión global, unificadora, fundada en conceptos.
Hacia 1910 ESTUDIO DE FENÓMENOS PARCELADOS
Ejemplo: Estudios de tiempos y movimientos (Taylor)

Hacia 1920 ESTUDIO DE FUNCIONES DE LA EMPRESA


Ejemplo: Topología de los fenómenos estudiados
(Fayol)

Hacia 1950 ESTUDIO DE LA ORGENIZACION EMPRESARIAL


Ejemplo: Análisis de las relaciones entre estructura y
Comportamiento empresarial (Barnad)
Hacia 1960 MODELIZACION DEL FENÓMENO EMPRESARIAL
Ejemplo: Dinámica industrial (Forrester)

Hacia 1970 ESTUDIO DE LA ACCION EMPRESARIAL


Planteamiento estratégico:
Ejemplo: Estudios de estrategia (Boston Consulting
Group, EE. UU.)

Planteamiento psicosociologico:
Hacia 1980 Ejemplo: Estudios de sociodinamica (Bossard Institut,
Francia), énfasis en la “cultura organizacional”

GLOBALIZACION DE LA ACCION EMPRESARIAL:


Hacia 1990 GERENCIA INTEGRAL
Enfoque interno: La calidad total (Juran), (Deming)
Enfoque externo: La competitividad (Porter)

Figura 1-4: Evolución Histórica de los estudios de la empresa:


De los fenómenos a la ACCION

Integradores, sobre la base de esta perspectiva se escribió el presente libro,


que ambiciona comunicar un concepto unificador sobre la Acción Empresarial,
presentar las técnicas de análisis y de tomas de decisiones globales, y,
finalmente, exponer las herramientas administrativas derivadas de esas
técnicas y de dicha concepción de la Acción Empresarial. La meta que procura
alcanzar este trabajo es la de suscitar una comprensión de la Acción
Empresarial suficiente para hacer de usted un gerente integral, y no la de
promover un conocimiento absoluto y académico de lo que constituye la
estrategia de la empresa, lo cual seria una tentativa inútil que iría contra el
principio de fragmentación del conocimiento.
Referencias

1 FAYOL, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1916


2 FORRESTER, J., Dinámica industrial, Editorial El Ateneo, Buenos Aires,
1972.
3 ALLISON, G. T., The Essence of Decision, Little, Brown & Co., Boston,
1971
4 BOYATZIS, R. E., The competent Manager, Wiley Intercience, EE. UU.,
1982
5 KOESTLER, A., Los sonámbulos, Editorial Universitaria, Buenos Aires,
1963.
6 TAYLOR, F. W., Scientific Management, Harper & Row, EE. UU., 1911.
7 BARNARD. The Functions of the Executive, Harvard University Press,
Cambridge, Mass., 1938.
8 BOSTON CONSULTING GROUP, Perspectives on Corporate Strategy,
Boston, 1968.
9 FAUVET, J-C, STEFANI, X. La socio-dynamique: un art de gouverner,
Les Editions d’organisation, Paris, 1983.
10 JURAN, J . M., Quality Control Handbook, McGraw Hill, Nueva York,
1951.
11 DEMING, W. E., Out of the Crisis, MIT Press, Cambridge, Mass., 1986
12 PORTER, M., Estrategia competitive, CECSA, México, 1982.

El gerente integral
“No es necesario que un príncipe tenga todas las virtudes,
pero es indispensable que parezca que las tiene”
Maquiavelo

Hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas,
dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los
generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad
creciente de la gerencia moderna nos obliga a buscar, mas allá de la dicotomía
tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente,
capacitado para manejar la empresa del siglo XXI, a la vez experto en su área
funcional y adepto del manejo global de la empresa: el gerente integral.*

¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?

Solo sabemos manejar cinco recursos:

Recursos humanos Personas

Recursos físicos Planta, equipos, productos


Recursos financieros Dinero

Recursos tecnológicos Tecnologías


Tiempo

*En este capitulo, como en el resto del libro, el masculino es utilizado


genéricamente para designar una categoría de personas independientemente
del sexo.
En la empresa del siglo xx se repartían las tareas entre varias gerencias mas o
menos independientes:

Recursos Gerencias

Humanos Personal

Físicos Producción, marketing

Financieros Financiera

Tecnológicos Investigación & Desarrollo

Tiempo Planificación

El gerente general actuaba a veces como capitán de equipo, pero a menudo


como arbitro entre las gerencias. Hoy en día, esta manera de organizar la
Acción Empresarial es totalmente obsoleta. La empresa es un todo; cada
acción que se realice en una gerencia afecta a los demás, y el gerente general
no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las facciones internas
cuando el verdadero enemigo esta afuera – y se llama LA COMPETENCIA.
Además, la tecnología moderna permite, con la ayuda del computador, integrar
las gerencias en un solo sistema.
La llamada “visión sistemática” de la empresa es parecida a nuestra
concepción del cuerpo humano: cada miembro, cada órgano tiene su función, y
si bien es cierto que la enfermedad puede afectar a un órgano en particular, el
enfermo no es el órgano sino el paciente. De la misma manera se puede decir
que no hay problemas de marketing, de finanzas, etc., sino problemas de
empresa.
El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que
los gerentes tradicionales curaban un órgano a expensas de otro. Por tanto, el
gerente integral es “bilingüe”: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que
desempeña actualmente en la empresa y domina, además, el lenguaje de la
Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la
empresa global. El gerente integral es capaz de actuar como un gerente
funcional y pensar como el gerente general. Recordemos que solo los gerentes
funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes integrales pueden
aspirar a subir los escalafones de la pirámide organizacional porque los
especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas en un
rincón del organigrama.
Estrategia

Gerente
Organizador Líder

Figura 2-1: El gerente estratega, organizador y líder

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la


Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estrategia,
organizador y líder.

“el empresario debe desempeñar tres funciones fundamentales:


la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar
las reacciones de la organización cuando los eventos que
habían sido previstos no ocurren y los objetivos que habían
sido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y
proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas
se requieren las cualidades personales de un líder”.
Boston Consulting Group

EL GERENTE ESTRATEGA

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su


futuro, en cierta medida. El gerente- estratega forja el porvenir de su empresa,
manejando – y no contemplado – las relaciones entre la empresa y su entorno.

Empresa Estrategia Entorno

Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir,


trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa en la relación con la
competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la
tecnología, etc., y las capacidades humanas, financieras y técnicas de la
empresa. Se pregunta el gerente –estrategia: “¿Dónde estamos y a donde
vamos así como estamos encaminados?” Luego imagina alternativas. No
acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la
empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir,
la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. La misión
delimita el campo de acción de la planificación estratégica por que todas las
estrategias que el gerente formule deben caber dentro de la misión y deben
ayudar a que esta se cumpla.
La ultima función del gerente –estratega es la implementación y el control de la
estrategia.

VISION MISIÓN PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACION

CONTROL

La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando


mientras el gerente formula la estrategia. Habrá que adaptarla en el ultimo
minuto a la nueva situación creada por la coyuntura económica, la competencia
y el desarrollo tecnológico, entre otros factores.
El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus metas
(eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la mas económica
(eficiencia).
La enumeración de las tareas del gerente –estratega demuestra que este no
puede ser solamente un filósofo, alejado de la Acción Empresarial; tampoco
puede lanzarse a la batalla sin haber pensado en un plan. El gerente –
estratega es un político; tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para
cumplir la misión. Es también un empresario; no solo se dedica a resolver los
problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las
oportunidades. Este dinamismo continuo es lo que los anglosajones denominan
entrepreneurship. Mientras que la administración trata los problemas, el
entrepreneur busca las oportunidades. El oportunismo es tal vez es tal vez la
cualidad principal del gerente –estratega, quien aprovecha las oportunidades
para salir adelante hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la misión. El
general Beaufre defina así la esencia de la estrategia:

“Alcanzar el punto decisivo eficacia


gracias a la libertad de acción
obtenida por una buena economía de fuerzas. eficiencia
La lucha por la libertad de acción
la esencia de la estrategia”. competitividad

El fin de la estrategia es la competitividad, es decir, la libertad relativa de


acción. Imaginen una empresa al borde de la quiebra, sin recursos; no se
puede mover – como diría el general Beaufre, no tiene libertad de acción.
Imaginen ahora una partida de ajedrez: cada contrincante mueve las piezas de
manera tal que restrinja la libertad de acción del otro, hasta que no pueda
mover mas: jaque y mate. Comparen una empresa “fuerte” con otra “débil”: lo
que hace que una sea fuerte y la otra débil es la libertad de acción
proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte. Por esa razón
todas las empresas tratan de forjar ventajas competitivas, para darse la libertad
de acción que es la esencia de la estrategia. En un entorno competitivo, todo
es relativo; la ventaja de uno se vuelva la desventaja del otro; si una compañía
gana participación en el mercado, otra pierde. En una palabra, el fin de la
estrategia es GANAR. El gerente –estratega es un competidor. El gerente
integral es un ganador.

EL GERENTE ORGANIZADOR

Por hábil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue,


perderá la batalla. La organización es a la empresa lo que la intendencia es al
ejercito.
La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo
de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente – organizador
hace mas que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con
líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura
de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.
La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos: la
estructura formal o “esquema organizacional” y la informal o “estructura social”.
La estructura formal comprende:

• La organización propiamente dicha, representada por un organigrama.


• El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización
• El sistema de información y de decisión: ¿Quién tiene acceso a que tipo
de información? ¿Quién decide sobre que?
• El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.

La estructura informal tiene que tiene que ver con las relaciones entre los
individuos que habitan la organización, y sus comportamientos. Incluye:

• Las relaciones de poder (formal e informal)


• Las expectativas mutuas de los miembros de la organización.
• La interacción de sus comportamientos.

La estructura formal existe sobre el papel – procede de un diseño


organizacional – mientras que la estructura social traduce la realidad de la vida
en la empresa, imbuida de su cultura.
La estructura es contingente, es decir, depende de la estrategia.

“La estructura sigue a la estrategia”


A. Chandler

Según la estrategia de la firma, varios modelos estructurales predominan


(figura 2-2).
El desafió que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,
de manera que asegure un mejor desempeño. Esto implica que debe haber
congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas
Estrategia expansión Expansión Integración diversificación
de base de volumen geográfica vertical de productos

Estructuras organización organización organización red de unidades


Inducidas centralizadas descentralizadas
(networking)

Figura 2-2: Estrategia Y estructura

Variables del esquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del


sofisma de composición: la suma del esquema optimo de cada variable no
conduce necesariamente a un esquema organizacional optimo: a menudo
deberá mantenerse un grado de desorden (organizational slack) y de
irracionalidad aparente dentro de la arquitectura del esquema organizacional,
de tal modo que se pueda asegurar el buen funcionamiento del conjunto.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del
desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo
tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la
congruencia entre los dos.
La figura 2-3 (pagina 28) muestra la forma en que el esquema organizacional
de la empresa actúa como filtro entre la entrada, la estrategia, y la salida, el
desempeño.

EL GERENTE LIDER

Determinación de la estrategia, organización del trabajo, administración de


personal, implantación de sistemas de motivación, de información, de decisión,
de control ... el gerente estratega y organizador esta bastante ocupado. ¿Qué
ha olvidado dentro de esa gran cantidad de papeles que se amontonan en su
escritorio? Que el corazón de la empresa esta hecho de personas y no de
papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad después de haber
visto fracasar su “administración racional”
ESQUEMA
ORGANIZACIONAL

PERSONAS SISTEMAS DE
-Reclutamiento MOTIVACIÓN
-Formación -Remuneración
-Plan de carrera -Promoción
-Estilo demando,
-interese del trabajo

Desempleo
ESTRATEGIA
-Objetivos
-planes TAREAS SISTEMAS DE INFORMACION
-Programas - Flexibilidad Y DECISION
-Recursos -Diversidad -Planificación y control
-Interdependencia -presupuestacion
-comunicación
-evaluación del desempleo

ESTRUCTURA
-División del trabajo
-División del poder
-División de las
responsabilidades
-organigrama

Figura 2-3: Estrategia, esquema organizacional y desempeño

A causa de problemas de comunicación entre la gerencia y sus públicos.


Auque el gerente integral sea un técnico – estratega y organizador – no podrá
alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir,
tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros,
etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como
comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cual es
la estrategia de la empresa y por que esta requiere determinado esquema
organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de
sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una
forma mas eficaz. Así, el “liderazgo organizacional” es una cualidad
proveniente de una doble sensibilidad.

• Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe. Esto evoca los guerreros


de antaño y la visión de un guía con cualidades innatas e indefinibles; se
olvida entonces que la cualidad principal del jefe es comprender a los
individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y sus debilidades y
la manera de canalizarlas. El líder es un manipulador: utiliza su poder y
su influencia, que en el caso del gerente general son legitimados por la
autoridad jerárquica.
• Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión
clara de las metas de la organización. Sabe subordinar los objetivos
individuales a los objetivos organizacionales. Sabe también acomodarse
a las situaciones, es decir, tolerar momentáneamente ciertos
comportamientos individuales negativos desde el punto de vista de la
organización, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o que es
mejor tolerarlos que sumir a la organización en una crisis.

La sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la


organización son las cualidades peor distribuidas entre los gerentes. Fuera de
aquellos que son sensibles solo a si mismos y para quienes toda empresa debe
ser generadora de autoestima, los demás gerentes tienen diversos grados de
las sensibilidades mencionadas, y se sitúan en algún cuadrante de la matriz
(figura 2, pagina 30) derivada de aquella de Blake y Mouton.

SENSIBILIDAD DE LAS PERSONAS

Directivo
Débil Aguda
SENSIBILIDAD A

OBJETOS DE LA
ORGANIZACIÓN

Aguda

Autocracia Líder

Burócrata Demócrata
o ................... o.........
Débil
LOS

Despreocupado Demagogo

Permisivo

Figura 2-4:Topología de los dirigentes

El esquema presentado en la figura 2-4 ofrece las ventajas de una topología


simple, pero tiene el inconveniente de una visión estática y monolítica de lo que
es un líder. Ahora bien, la realidad de las empresas nos enseñan que no existe
un tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos de liderazgo cada uno de los
cuales se adapta a la situación del momento. Cada líder tiene los mismos
gérmenes que el autócrata, el burócrata y el demócrata, pero además tienen un
atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema
de pensamiento o de acción. Podría decirse que el líder es una persona abierta
que une el sentido de sus responsabilidades organizacionales.
El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la
organización o de la estrategia. En realidad, hemos distinguido tres aspectos
de la personalidad del gerente integral pero, en cierto modo, es una distinción
ficticia. Un líder que no sea estratega no sabría donde liderar. Un líder que
desconozca la estructura formal de su empresa no seria capaz de medir las
fuerzas de que dispone. Y un líder que no entienda la cultura de su empresa no
sabría hasta donde puede empujar a la gente ni como hacerlo.
EL GERENTE INTEGRAL

Habiéndole atribuido al gerente integral tantas cualidades, se podría pensar


que solo el gerente general de su empresa cumple requisitos tan altos. En
realidad, todos los gerentes tiene que ser capaces de pensar como gerentes
integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones
optimas para la empresa y no solo defender sus “territorios” dentro de la
empresa. Un ejecutivo de nivel medio puede provechosamente utilizar la
perspectiva del gerente integral en su toma de decisiones, en la medida en que
las funciones que desempeñan coincidan con las de un gerente general, pero a
un nivel jerárquico mas bajo. Esas funciones o papeles del gerente integral se
sitúan en tres esferas:

Interpersonal
• Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
• Dirigir a los subalternos.
• Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional
• Actuar como vocero.
• Comunicar los objetivos de la organización.
• Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional
• Iniciar el cambio en la organización.
• Resolver los problemas cuando se presentan
• Asignar los recursos de la empresa.
• Negociar con los públicos.

Después de presentar las funciones que atañen no solo al gerente sino a


cualquier individuo dentro de una perspectiva de gerencia integral, nos damos
cuenta de que existe una dimensión clave que las trasciende a todas: la
aptitud de comunicar y negociar. En efecto, la concepción monolítica de un
poder conservador, esencialmente económico, de la era preindustrial, ha
evolucionado hacia un equilibrio de poderes de la empresa y fuera de ella.
Clientes, proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores, banqueros,
empleados – en fin, todos aquellos a quienes hemos dominados los públicos de
la empresa – conforman un equilibrio de poderes. El jefe de antaño daba
ordenes. El gerente de hoy negocia y convence.

Σ
la planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la empresa
frente a la competencia. La reestructuración involucra cambios
organizacionales y culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO
(figura 2-5). Eso requiere:
Manejo Desarrollar Promover Habilidades
de Habilidades creatividad de administración
recursos Contextuales aprendizaje e a distancia
humanos innovación

Utilizar la
tecnología
MANEJO DEL CAMBIO de la
información
para impulsar
Saber leer el el cambio
entorno

Liderazgo Gerencia Manejar la


y Visión productiva complejidad

Figura 2-5: Habilidades requeridas para manejar la transición hacia el


futuro.

• Saber: Es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias


administrativas en cada función de la empresa.
• Entender: Es decir, tener una visión global de la Acción Empresarial.
• Habilidades: Particularmente en el campo de la comunicación y la
negociación.

Estos son los tres requisitos para un GERENTE INTEGRAL.

Referencias

1 BOSTON CONSULTING GROUP, Les fonctions du commandement,


Perspectives, 1969.
2 BEAUFRE, A., Introduction a la strategie, Frederick A. Praeger, Nueva
York, 1965.
3 CHANDLER, A., Strategy & Struture, MIT Press, Cambridge, 1962.
4 BLAKE, R. R., MOUTON, J. S., Les deux dimensions du management,
Editions d Organisation, Paris, 1969.
5 MINTZBERG, H., Le management: Voyage au center desorganisations,
Agence d Arc, Montreal, 1990.