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AEMS

ASSOCIAÇÃO DE ENSINO E CULTURA DE MATO GROSSO DO SUL
FACULDADES INTEGRADAS DE TRÊS LAGOAS
ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS

RODOLFO RODRIGO TERTO FERREIRA DOS SANTOS

GESTÃO FEMININA E EFICACIA ORGANIZACIONAL:
O PAPEL DA MULHER NAS EMPRESAS

TRÊS LAGOAS, MS
2008
AEMS
ASSOCIAÇÃO DE ENSINO E CULTURA DE MATO GROSSO DO SUL
FACULDADES INTEGRADAS DE TRÊS LAGOAS
ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS

RODOLFO RODRIGO TERTO FERREIRA DOS SANTOS

GESTÃO FEMININA E EFICACIA ORGANIZACIONAL:
O PAPEL DA MULHER NAS EMPRESAS

Trabalho de conclusão de curso
apresentado às Faculdades Integradas de
Três Lagoas – AEMS, sob a Orientação
do Professor Mestre Clézio Antonio de
Lara, para obtenção do título de
Graduação em Administração em
Recursos Humanos.

TRÊS LAGOAS, MS
2008
DEDICATÓRIA

Dedico a minha família que me incentivaram
nesta caminhada rumo ao conhecimento.
AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus por ter me dado à oportunidade de estar no mundo.
Ao meu pai Florisvaldo Ferreira dos Santos; cujo não pode me ver ingressa na faculdade, a
minha querida mãe Maria do Socorro Terto dos Santos; que muito me deu apoio nesta
jornada, e à minha família, agradeço todo o amor, carinho, compreensão e respeito.

Graciéle, pela sinceridade de uma amizade, pela força de um amor; sei que você é
muito mais que uma pessoa especial na minha vida... Você é parte dela;

Aos amigos da à AEMS, principalmente aos meus amigos Anderson de Souza
Azevedo, Jefferson Nunes de Carvalho e Caroline Paola Silva de Lima, pela amizade,
companheirismo, dedicação e sinceridade nas palavras. A eles que me "aturam” todos os
dias, pessoal da Administração Geral, Agro, Empreendedorismo e o RH. Muitas das
pessoas que passaram e passam pelo que eu passei e passo: a luta de se formar e se
tornar um profissional.

Agradeço ao meu orientador, o prof. Clézio Antonio Lara e para os professores
Patrícia de Oliveira, Antônio Donizete Lemes, pela dedicação e pelo incentivo indicando a
direção a ser tomada nos momentos de maior dificuldade; a quem devoto a mais sincera e
efusiva admiração.

A todos os professores que colaboraram direta ou indiretamente para a
concretização deste sonho.

Muito obrigada a todos! Para vocês, ofereço este trabalho.
EPIGRAFE

“Não existe uma definição completa da mulher. Uma mulher é uma
experiência e uma energia feminina que tece, que é tecida, que é desfeita e que se
movimenta”.
KOLTUV BLACK.
RESUMO

O crescimento da participação feminina na força de trabalho brasileira repete um
fenômeno que nas últimas décadas do século XX ocorreu em todo o mundo a
mulherização do mercado de trabalho e a conquista cada vez mais um lugar de
destaque dentro da empresa; mesmo assim poucas mulheres ocupam cargos de
chefia e direção no mundo e existem muitos obstáculos que elas enfrentam e supera
para exercer a liderança nas mais diversas organizações. Afinal, até que ponto as
mulheres podem chegar ou ser inibida por estes empecilhos? Estas questões
constituíram o ponto de partida para a elaboração deste trabalho. As mulheres têm
comprovada a sua eficácia e competência ao assumir a gestão da empresa
competitiva do mundo atual, conseguindo uma gestão compartilhada, voltada para a
realidade do mercado moderno, justificada em algo que lhe é próprio: sua
capacidade de se multiplicar, decidir e persistir, sem contar com o amor pela
profissão e o equilíbrio com a sua vida pessoal; tudo isso graças pela melhor e mais
preparação para o cargo, que poderiam ocupar na empresa do que os próprios
homens.

Palavras-chave: Mulher, gestão; eficácia, competitividade.
SUMARIO

INTRODUÇÃO

1. O PERFIL DA MULHER

1.1. HISTORICO

1.1.1. O movimento feminista

1.1.2. 8 de março

1.2. CARACTERISTICAS FEMININAS

1.3. COMPORTAMENTO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO

1.3.1. Avanço da mulherização

1.3.2. Preconceito e disputa de gênero

1.3.3. Mulheres que trabalham por conta própria

1.4. O PERFIL DA MULHER DE HOJE

1.4.1. Como a mulher encara a vida profissional e pessoal

1.4.2. A liderança e o estilo de gestão feminina

1.4.3. Obstáculos

2. GESTÃO EMPRESARIAL

2.1. CONCEITO

2.1.1. Histórico

2.2. TIPOS DE GESTÃO
2.2.1. Gestão estratégica

2.2.2. Gestão participativa

2.2.3. Gestão holística

2.2.4. Gestão empreendedora

2.3. GRID GERENCIAL

2.4. O ATUAL CENARIO DA GESTÃO EMPRESARIAL

2.5. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

2.6. GESTÃO ESTRATÉGICA NO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

2.7. RESPONSABILIDADE DO GESTOR

2.8. A GERENCIA E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

3. CONCIDERAÇÕES FINAIS

4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
INTRODUÇÃO

É importante destacar o papel da mulher que por muito tempo vem
buscando o seu digno espaço dentro não só da sociedade, mas também dentro das
empresas.Este estudo especificamente tem enfoque nas qualidades de
personalidade, perfil de liderança e fatores motivacionais que servem de
embasamento para descrever a atuação da mulher nas empresas.

Mesmo as brasileiras passam mais tempo nos bancos escolares que os
brasileiros, ainda ganham salários aproximadamente 16% inferiores ao do homem
no Brasil. Talvez porque, ao mesmo tempo em que as mulheres têm muitas
qualidades iguais às dos homens, ainda aceitam trabalhar por menor salário.

No universo empresarial durante anos tivemos a lei autoritária: “manda
quem pode e obedece quem tem juízo”. Esta frase revela fortemente o predomínio
da visão masculina, concreta, fria, focada somente nos resultados a qualquer custo.
Aos poucos essa forma de gerenciamento vem se modificando, principalmente com
a presença cada vez maior das mulheres em posições de comando
Tom Peters, o guru americano da administração, foi um dos primeiros a
puxar o coro: "Vão longe os tempos em que as mulheres tinham sucesso por jogar o
jogo dos homens. Agora chegou a vez de os homens aprenderem o jogo feminino".

Já vivente há tempo o avanço da mulher no mercado de trabalho; as
corporações, no futuro, poderão ser dirigidas predominantemente por mulheres.
Preparação e oportunidade são dois ingredientes fundamentais para uma carreira de
sucesso. Neste caso, é bom observar o que está ocorrendo no mercado de trabalho,
nas salas de treinamentos, nas universidades, nas organizações, nos cargos e
resultados de concursos públicos.

Este trabalho se justifica e se torna relevante para demonstrar os
resultados alcançados nas empresas, e analisar se de fato as empresas geridas por
mulheres consegue alcançar uma direção estratégica, visão externa e excelência do
clima organizacional para que buscar a interação entre o colaborador a organização,
conseguindo assim, atender simultaneamente aos objetivos da empresa e às
aspirações do empregado; para concluir. Veremos que todos estes ambientes têm
um dado em comum: a forte e destacada atuação da mulher e sua capacidade de se
adequar às mudanças por meio da flexibilidade e rapidez de adaptação.

O tema deste trabalho é a gestão feminina e a eficácia organizacional,
diante o papel importante que as mulheres vêm conquistando nas empresas, surge
à questão, Será que a gestão feminina é diferenciada da masculina e obtêm um
melhor resultado para a empresa?

O objetivo deste trabalho é analisar a gestão feminina e identificar as suas
principais características, ampliar o conhecimento em relação ao assunto acima,
promover a conscientização sobre a importância da gestão empregada pelas
mulheres na empresa e tornar esta pesquisa, um material prático que propõem uma
proposta de modelo de liderança feminina nas organizações.
1. PERFIL DA MULHER

2.1. HISTÓRICO

A história da mulher veio sempre com lutas pela igualdade perante o
homem. Na pré-história mesmo o homem sendo responsável pela caça e pesca que
eram consideradas as atividades mais importantes de sua época, segundo Lamas
(1977, p. 30), “o trabalho da mulher é duro, contínuo e rigoroso”, era a mulher
encarregada de todo transporte, alimentação e defesa das crianças.

Depois, quando os homens foram para as primeiras e segunda guerra
mundial algumas mulheres embarcaram juntas para auxiliar nas batalhas, atuando
como enfermeiras; enquanto as maiorias das mulheres ficaram encarregadas de não
deixarem as fabricas pararem.

Para Del Priore (2007, p. 630) “As mulheres inteligentes ou cultas eram
incentivadas a ajudar os maridos caso fosse preciso, mas deveria fazê-los de forma
tal que o marido não se sentisse humilhado ou aborrecido por ter seu território
invadido por uma mulher”.

Muitas mulheres começavam a trabalhar quando seu marido ficasse
doente ou desempregado, mas quando ele voltasse a exercer sua atividade o
mesmo obrigava sua esposa a voltar ao lar para cuidar dos afazeres domésticos e
cuidados com os filhos.

O acontecimento que ocorreram no século XVIII e principalmente no ano
de 1857 o dia 8 de março marca o dia internacional da mulher. Neste período a
mulher cada vez mais procurava através da luta e manifestações seus direitos.
Ainda hoje luta-se por igualdade, liberdade, respeito e valorização em todos os
espaços — nas empresas, comércio, fábricas e até mesmo dentro das próprias
casas há mulheres ainda buscando conquistar seu espaço (DEL PRIORE, 2007).

1.1.1.O movimento feminista no Brasil
Com as primeiras indústrias se instalando no Brasil, o país passava por
um momento de grandes mudanças. Com esse acontecimento houve uma grande
procura de mão de obra e a escassez da mesma levaram as indústrias a
empregarem mulheres e crianças para trabalharem.

Na década de 1950 o Brasil viveu um período de grande crescimento
urbano e forte industrialização. Conseqüentemente houve aumento nos postos de
trabalho e nas vagas escolares.

As primeiras indústrias instaladas no Brasil exigiam força na execução
das tarefas, o que limita o emprego aos homens. Com a descoberta de novas
tecnologias, e a conseqüente melhoria das máquinas nas fabricas, a força deixou de
ser pré-requisito, o que atraiu a possibilidade de emprego de mulheres e crianças.

A mão-de-obra feminina e infantil que já era usada em fabricas têxtil
passou a ser largamente utilizada, já que os salários pagos eram fortemente
inferiores àqueles dos homens adultos. Com isso deu inicio a reivindicações das
mulheres a favor da igualdade e melhores condições de trabalho (CALIL, 2000).

A definição de feminismo como um movimento político de mulheres que
lutam pela eqüidade com relação aos homens, embora seja a definição mais
recorrente não é a mais precisa.

Na visão de Saffiati (1987) os movimentos feministas começaram a surgir
na segunda metade da década de 60, e tinham o objetivo de lutar pela igualdade
nas relações de gênero. Este movimento veio para auxiliar a mulher contra todas as
injustiças empregadas a elas.

O movimento feminino ganhou forças com a criação do ano internacional
da mulher em 1975; como esclarece Barros (1995, p. 164):

Em 1975, realiza-se o Ano Internacional da Mulher, proclamado pela
Assembléia Geral das Nações Unidas e de cujo programa participou a OIT
(Organização Internacional do Trabalho) intensamente. Esse programa
permitiu o exame da situação da mulher, em nível mundial, nacional e
regional, por parte de governos, organizações internacionais ou não
governamentais e outras instituições, pelos meios de informação de massa
e por indivíduo de ambos os sexos.
Segundo Saffiati (1987, p.92) afirma que “[...] a partir do ano internacional
da mulher – 1975 – que um número crescente de cientista, em geral mulheres,
passou a dedicar-se ao estudo da condição feminina”.

Nos anos 70, um movimento feminista emergiu no Brasil. Escreve
Alvarez (1989, p. 205) “as mulheres de classe média, de nível universitário, e
mulheres pobres, sem educação, organizaram movimentos para que suas
reivindicações políticas feministas fossem incluídas no sistema político brasileiro”.

De acordo com Alvarez (1989) o surgimento de um movimento feminino
no Brasil veio junto ano internacional da mulher 1975, como sendo o nascimento o
movimento moderno das mulheres no Brasil e Del Priore (2007, p. 649) reforça
escrevendo que “[...] em 1975, criam os grupos feministas e os centros de mulheres.
Nas atividades destes grupos são constantemente avaliados e revisados os papéis
sociais das mulheres – mãe, esposa, dona de casa”.

Saffiati (1987, p. 92) descreve que o objetivo dos movimentos femininos é
“[...] lutar pela conscientização de homens e mulheres sobre a necessidade de se
criarem condições nas quais ambas as categorias de sexo possam receber igual
tratamento”.

Hoje os resultados obtidos pela luta das mulheres são visto claramente, o
feminismo foi responsável por várias mudanças nas sociedades ocidentais como:

• O direito ao voto (para as mulheres);
• Crescimento das oportunidades de trabalho para mulheres e salários
mais próximos aos dos homens, muito longe ainda de oportunidades e promoções
equiparadas;
• Direito ao divórcio;
• Controle sobre o próprio corpo em questões de saúde, inclusive quanto
ao uso de preservativos e ao aborto (ALVAREZ, 1989).

1.1.2. 8 de março

Para entender o movimento feminista, faz-se necessário lembrar que
durante a Segunda Conferência Internacional da Mulher Socialista em Copenhague
no ano de 1910 uma mulher chamada de Clara Zetkin propôs que fosse criado o Dia
Internacional da Mulher, sendo escolhido o dia 8 de março.
Para entender o por que desse dia precisa-se lembrar que segundo conta
a história, neste dia (8 de março) do ano de 1857, operárias de uma fábrica de
tecidos, situada na cidade norte-americana de Nova Iorque, fizeram uma grande
greve. Ocuparam a fábrica e começaram a reivindicar melhores condições de
trabalho, tais como, redução na carga diária de trabalho para dez horas (as fábricas
exigiam 16 horas de trabalho diário), equiparação de salários com os homens (as
mulheres chegavam a receber até um terço do salário de um homem, para executar
o mesmo tipo de trabalho) e tratamento digno dentro do ambiente de trabalho.

A manifestação foi reprimida com total violência. As mulheres foram
trancadas dentro da fábrica, que foi incendiada. Aproximadamente 130 tecelãs
morreram tragicamente carbonizadas. Mas somente no ano de 1975 a ONU incluiu o
dia 8 de março em seu calendário oficial de comemorações, e a data passou a ser
reconhecida como marco da luta feminina pela defesa dos direitos humanos.

Como esclarece BARROS (1995, p. 164):

Em 1975, realiza-se o Ano Internacional da Mulher, proclamado pela
Assembléia Geral das Nações Unidas e de cujo programa participou a OIT
(Organização Internacional do Trabalho) intensamente. Esse programa
permitiu o exame da situação da mulher, em nível mundial, nacional e
regional, por parte de governos, organizações internacionais ou não
governamentais e outras instituições, pelos meios de informação de massa
e por indivíduo de ambos os sexos.

As primeiras providências quanto à proteção da mulher remontam ao final
do século 19 e começo do século 20. Desde então, a necessidade de proteger a
mulher por ocasião do parto e resguardar seu emprego antes e depois do mesmo,
protegendo-a de possíveis prejuízos materiais, tem sido reconhecida nas
constituições de diversos países, como também, em termos mais amplos na
Declaração Universal dos Direitos Humanos de 1948.

A maternidade tem uma função social, pois dela depende a renovação das
gerações. As medidas destinadas a proteger as mulheres em decorrência
de gravidez ou de parto, vinculadas a um contrato de trabalho, não
constituem discriminação; seu fundamento reside na salvaguarda da saúde
da mulher e das futuras gerações(BARROS,1995, p. 39).

No Brasil, como resultado dessa luta liderada por mulheres, tiveram
reconhecidos em 1932 os direitos a se candidatar e a votar. Desde então a condição
feminina no Brasil vem sendo sucessivamente alterada. Antes restrita às atividades
familiares, as mulheres passaram a se voltar cada vez mais para fora do círculo
doméstico. Movidas pela necessidade de contribuir para a manutenção ou ajudar a
família a sobreviver, enfrentar o desemprego e a deterioração da renda familiar ou
mesmo pelo desejo de obter realização profissional, as mulheres estão, ao longo
desta década, cada vez mais presentes no mercado de trabalho. Elas produzem
grande parte dos bens necessários à sobrevivência e ao bem-estar da sociedade,
aumentando continuamente sua presença no mercado de trabalho. No entanto, esta
maior participação não é acompanhada de melhores relações de trabalho.

Claro que a sociedade não se adaptou à revolução silenciosa
representada pela firme determinação das mulheres de ocupar maciçamente o
mercado de trabalho e nele ter tanto êxito quanto os homens. Além de
permanecerem por mais tempo, comparativamente, aos homens, à procura de uma
ocupação, as mulheres ganham salários inferiores e são as mais atingidas pela
precarização das condições e relações trabalhistas.

Também persistem importantes diferenciais de remuneração no mercado
de trabalho. Os rendimentos das mulheres são sistematicamente inferiores aos dos
homens, inclusive quando comparamos níveis similares de escolaridade. Por hora
trabalhada, as mulheres recebem, em média, 79% da remuneração média dos
homens (ou seja, 21% a menos).

A discriminação indireta é até difícil de comparar, Barros (1995, p. 143):

Apesar de todas as tentativas no sentido de igualar salários por trabalhos de
igual valor, as estatísticas demonstram que as mulheres continuam
recebendo salários inferiores aos que são pagos aos homens, na maioria
dos países, independentemente do nível de desenvolvimento econômico e
social, principalmente no setor privado, pois no serviço públicos os salários,
em geral, se equivalem.

Uma grande proporção da ocupação feminina se concentra nos
segmentos mais precários do mercado de trabalho: trabalhadores por conta própria
(com exceção dos profissionais ou técnicos), serviço doméstico e ocupações sem
remuneração. A porcentagem de mulheres ocupadas no serviço doméstico (18%)
está entre as mais altas entre os países latino-americanos. Um terço das mulheres
que trabalham no Brasil ou não recebem nenhuma remuneração pelo seu trabalho
ou estão ocupadas no serviço doméstico, cumprem elevada jornada de trabalho, tem
pouca qualificação e baixa proteção social. Além disso, do total de ocupadas no
serviço doméstico, apenas 27% têm carteira assinada (ou seja, mais de 2/3 delas
não estão registradas e não gozam dos benefícios previstos na legislação do
trabalho). Esta realidade é mais precária ainda quando deparamos que muitas
mulheres são as únicas responsáveis pela família.

É primordial que a sociedade brasileira tenha consciência de que a
redução das nossas desigualdades sociais começa dentro de nossa própria casa. As
milhares de “sem previdência”, as empregadas domésticas sem proteção social,
assim como tantas outras trabalhadoras, dentro ou fora de nossos lares espalhados
pelo Brasil retratam o tamanho da injustiça social que nasce dentro de nossas
residências e se dissemina em todas as atividades da vida nacional.

Alguns fatores ajudaram as mulheres a ter um papel mais visível na
estrutura das relações sociais no Brasil. Por exemplo, mães começaram campanhas
políticas locais em suas comunidades. Essas campanhas cresceram e abrangeram
o país inteiro, como o Movimento Feminino pela Anistia, o Movimento Custo de Vida
e o Movimento de Luta por Creches. De acordo com Alvarez (1989), essas
campanhas focalizaram nos papéis de gênero e “feminizaram” a política durante a
abertura. Várias questões foram abordadas. Contudo, o planejamento familiar, o
cuidado de filhos fora de casa (em creches) e a violência contra as mulheres são
questões que parecem formar o foco da tentativa das mulheres para redefinir seu
papel em relação à família. Ou seja, cada uma destas questões é uma reação ao
posicionamento histórico da mulher na família brasileira. Para Alvarez (1989, p. 214):
“A família, óbvia e abstratamente (...) tornou-se o alicerce do novo regime autoritário
no Brasil, funcionando freqüentemente como um baluarte do conservadorismo na
América Latina”.

No planejamento familiar, foi à primeira questão a ganhar grande atenção
política na recente história. Historicamente, o Brasil tem sido um país que se opõe a
qualquer tipo de controle de natalidade. Isso começou a mudar em 1978, quando o
presidente Geisel sugeriu que o governo se responsabilizasse em fornecer os meios
para o controle de natalidade. Algumas medidas de planejamento familiar foram
instituídas, com a abertura de várias clínicas de cuidados materno-infantil, para
distribuir pílulas anticoncepcionais para mulheres.
O cuidado dos filhos é uma área que distingue mais o movimento
feminista no Brasil dos de outros países. Especificamente, tem existido alguma força
política para as empresas manterem o modo de cuidar os filhos das trabalhadoras —
isto é, a creche. A manutenção de creches por empresas com mais de 30
funcionárias tem sido mantida pela lei desde 1943, mas não tem sido fortemente
reforçada. Começando no início dos anos 70, grupos comunitários lutaram por
fundos governamentais locais para creches.

Não se pode terminar essa idéia sem comentar a violência contra a
mulher. No Brasil ainda permanece uma sociedade profundamente patriarcal, onde
crimes cometidos contra mulheres são comuns. Especificamente, a ineficiência e
inadequação geral do sistema judiciário brasileiro, formada por uma mistura de
preconceito e incompetência óbvia por parte da polícia faz com que as mulheres não
procurem justiça. (ALVAREZ, 1989).

1.2. CARACTERÍSTICAS FEMININAS

As mulheres brasileiras, guerreiras da luta cotidiana e construtoras de
nossa história, têm rompido as cadeias da dominação e enfrentado o peso secular
da opressão social, política, econômica, cultural e familiar. Conquistaram novos
espaços: maior participação no mercado de trabalho, no parlamento, nos
movimentos sociais, sindicais e populares.

É cada vez maior o número de mulheres no mercado de trabalho. O
denominado “sexo frágil” invade o mercado com toda elegância e criatividade. Se no
passado, mulher era sinônimo de cuidar de casa e filhos, hoje é significa dinamismo,
humanidade e determinação (BARROS, 1995).

1.3. O COMPORTAMENTO DA MULHER NO MERCADO DE
TRABALHO

Durante a segunda guerra mundial enquanto os homens validos partiram
para as batalhas, as mulheres entraram nas fabricas e se dispuseram a exercer as
atividades tipicamente masculinas, ao mesmo tempo o avanço das mulheres era
notado também nos escritórios, nas faculdades “a pátria em perigo abrindo os seus
espaços e as mulheres ocupando com desenvoltura esse espaço” afirma Telles
(apud Del Priore 2007, p.669); que ainda completa descrevendo que “[...] em muitos
casos essas mulheres demonstraram maior habilidade do que os homens no trato
de certas maquinas”

Conforme esclarece Barros (1995, p. 203):

A utilização dos homens durante a Segunda Guerra Mundial
ensejou... o aumento na oferta de trabalho, levando as mulheres a
um ingresso forçado no mercado, nas mais diversas atividades,
inclusive em profissões consideradas, até então, masculinas,
demonstrando que estavam em condições de realizá-las,
principalmente na indústria (...) inclusive no Brasil, expandindo-se o
setor terciário, com novas possibilidades de trabalho para as
mulheres, conseguindo-se, conseqüentemente, compensar o declínio
de empregos nos setores primário e secundário.

Alves e Pitanguy (1991) no século XIX, no contexto da Revolução
Industrial, o número de mulheres empregadas aumenta significativamente. Sem
diminuir a diferença salarial entre os sexos, que tinha como justificativa o
pressuposto de que as mulheres teriam quem as sustentasse.

No contexto desta visão, Calil (2000) a sociedade ainda distinguia fortemente
os papéis de homens e mulheres, e o trabalho destas eram visto como subsidiário ao
trabalho como do chefe da casa. O fim da Segunda Guerra Mundial fez surgir no mundo
ocidental uma visão tradicionalista, onde as mulheres deveriam voltar para dentro de casa,
após ter contribuído, sobretudo na Europa, com o esforço de guerra. A situação da mulher
aparece como parte das relações de exploração na sociedade de classes. Assim, o
movimento feminista se fortifica como um aliado do movimento operário.

O desenvolvimento econômico da década de cinqüenta contribuiu no
aumentou das mulheres nas escolas, fazendo com que cada vez mais os níveis de
escolaridade feminina aumentassem; sendo que a proporção de homem para
mulheres com curso superior baixasse de 8,6 em 1950 para 5,6 em1960. Como
descreve Del Priore (2007, p. 625).

Cresceu na década de cinqüenta a participação feminina no mercado de
trabalho, especialmente no setor de serviços de consumo coletivo, em
escritórios, no comercio ou em serviços públicos [...] Essa tendência
demandou uma maior escolaridade feminina e provocou, sem duvidas,
mudanças no status social das mulheres.

Mesmo a mulher demonstrando estar apta ao trabalho até mesmo os
quem os homens exerciam, existia ainda certo preconceito a respeito da mulher sai
do lar para ir trabalhar; os seus maridos alegavam que neste caso a mulher deixaria
de lado, seus afazeres domésticos e sua atenção com o marido e os filhos. Na
verdade o homem sempre visualizou a mulher como apenas dona de casa e mãe
ocorrendo assim “ameaças não só à organização domestica como também à
estabilidade do matrimônio” (DEL PRIORE, 2007, p.624).

1.3.1.Avanço da mulherização

Mesmo em setores em que a frieza e a objetividade masculinas são
requisito para o sucesso, as mulheres começam a mostrar que têm algo a
acrescenta.

É cada vez maior o número de mulheres no mercado de trabalho. O
denominado “sexo frágil” invade o mercado com toda elegância e criatividade. Se no
passado, mulher era sinônimo de cuidar de casa e filhos, hoje é significa dinamismo,
humanidade e determinação (DEL PRIORE, 2007).

Como cita NEGRI (1998, p. 53):

[...] o que me interessa frisar aqui é uma novidade qualitativa: não a
“feminização” do “trabalho masculino”, mas o “tornar-se mulher” do trabalho
em geral; não o fato de que as mulheres estejam tomando o lugar dos
homens nas velhas fábricas, mas que - na produção contemporânea e nas
formas eminentes de sua organização - trabalhar conjuga-se antes no
feminino do que no masculino. E que, portanto, os próprios homens, para
produzir, têm de algum modo de se feminizar.

A afirmação do autor demonstra que o homem tem que observar e adotar
as características marcantes da mulher, se “feminizar”.

Hoffmann e Leone (2004) nas duas últimas décadas a mulher vem
conseguindo cada vez mais espaço no mercado de trabalho; e isso vem ocorrendo
de forma crescente ano após ano.

“Entre 1981 e 2002, a taxa de atividade feminina elevou-se de 32,9 para
46,6%, ou seja, um acréscimo de 13,7 pontos percentuais em 21 anos. No
caso dos homens, a participação na atividade econômica reduziu-se de 74,6
para 71,4%, no mesmo período.” (HOFFMANN; LEONE, 2004, p. 40).
O gráfico 1 abaixo ilustra essa inequívoca ampliação da participação das
mulheres na atividade econômica nas duas últimas décadas.

(A fonte de dados utilizada foi a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) referente ao
período de 1981 a 2002).

“Um dos fatores para que cada vez mais mulheres estejam no mercado
de trabalho é não mais se retiram do mercado de trabalho em razão da maternidade
e/ou cuidado dos filhos”. (HOFFMANN; LEONE, 2004, p. 40).

De acordo com Del Priore (2007) Outro fator primordial é a busca de
escolaridade da mulher, desde a década de 50 e 60 quando a mulher começava a
trabalhar fora de casa; elas procuravam a educação. A educação era vista com um
investimento profissional, e mesmo a mulher com a igualdade no grau escolar era
menos valorizada do que o homem, mas a distancia vinha diminuindo cada vez
mais.

Na qualificação feminina Del Priore ainda afirma:

“Exigiam das mulheres uma certa qualificação e, em contrapartida,
tornavam-se profissionais remuneradas. Essas tendências demandou uma
maior escolaridade feminina e provocou, sem duvidas, mudanças no status
social das mulheres” (DEL PRIORE, 2007, p. 624).
Ainda hoje as mulheres têm salários inferiores ao do homem. No Brasil,
16,2% menos. Talvez porque, ao mesmo tempo em que as mulheres têm muitas
qualidades iguais ou maiores às dos homens, ainda aceitam trabalhar por menor
salário.

Do dito anteriormente, pode-se concluir que estão ocorrendo alterações
importantes na estrutura familiar brasileira, com conseqüências sobre o número de
domicílios, fenômeno que acompanhou a crescente participação da mulher na
atividade econômica e a elevação da proporção de domicílios com mulher que
trabalha por remuneração e com aposentados e pensionistas. (HOFFMAN; LEONE,
2004, p. 40).

1.3.2.Preconceito e disputa de gênero

Apesar dos avanços feitos pelas mulheres no que respeita à igualdade no
mundo, há um longo caminho a percorrer para se chegar à igualdade, de acordo
com as seguintes estatísticas:

• As mulheres detêm apenas 1% da riqueza mundial, e ganham 10% das
receitas mundiais, apesar de constituírem 49% da população.

• Quando se considera a criação dos filhos e o trabalho doméstico, as
mulheres trabalham mais do que os homens, quer no mundo industrializado, quer no
mundo subdesenvolvido (20% a mais no mundo industrializado, 30% no resto do
mundo).

• As mulheres estão sub-representadas em todos os corpos legislativos
mundiais. Em 1985 a Finlândia detinha a maior percentagem de mulheres na
legislatura nacional, com aproximadamente 32% (cf. NORRIS, P.. Women's
Legislative Participation in Western Europe, West European Politics). Atualmente, a
Suécia tem o maior número, com 42%. A média mundial é apenas 9%.

• Em média, mundialmente, as mulheres ganham 30% menos do que os
homens, mesmo quando têm o mesmo emprego.

“Era prática comum entre as mulheres que trabalhavam interromper suas
atividades com o casamento ou a chegada do primeiro filho” Del Priore (2007, p.
625). Hoje o que se vê é que a mulher prioriza mais a carreira deixando sua vida
pessoal em segundo plano. “Se eu precisar eu vou trabalhar, independente do meu
chefe, meu marido. É uma coisa que eu quero, que eu gosto, que eu acho
importante pra mim. O trabalho me completa e me faz feliz” (Helena Ferraz,
entrevista para o jornal nacional na serie “mulher de Hoje” exibido no dia
10/08/2008).

Um dos principais desafios para a mulher é afirmar sua capacidade
profissional, pois o preconceito com relação ao seu trabalho ainda era grande.

Opinam Alves e Pitanguy (1991) que na Grécia antiga o papel das
mulheres era restrito à manutenção do lar e ao cuidado para com os filhos. Somente
os homens tinham acesso às atividades públicas como a filosofia, a política e a arte.
A mulher servia de suporte à vida do homem.

Calil (2000) Entretanto, a sociedade ainda distinguia fortemente os papéis
de homens e mulheres, e o trabalho destas eram visto como subsidiário ao trabalho
como do chefe da casa. O fim da Segunda Guerra Mundial fez surgir no mundo
ocidental uma visão tradicionalista, onde as mulheres deveriam voltar para dentro de
casa, após ter contribuído, sobretudo na Europa, com o esforço de guerra.

Com receio de perder o espaço para a mulher no mercado de trabalho
Os homens impuseram que suas esposas deveriam cuidar apenas da casas e dos
filhos.

Lugar de mulher é o lar [...] a tentativa da mulher moderna de viver como um
homem durante o dia, e como uma mulher durante a noite, é a causa de
muitos lares infelizes e destroçados. [...] Felizmente, porém, a ambição da
maioria das mulheres ainda continua a ser o casamento e a família. Muitas,
no entanto, almejam levar uma vida dupla: no trabalho e em casa, como
esposa, a fim de demonstrar ao homem que podem competir com eles no
seu terreno, o que freqüentemente as leva a um eventual repúdio do seu
papel feminino. Procurar ser à noite esposa e mãe perfeita e funcionaria
exemplar durante o dia requer um esforço excessivo [...]. O resultado e
geralmente a confusão e a tensão reinantes no lar, em prejuízo dos filhos e
da família. (Revista Querida, 1954 apud Del Priore, 2007, p.637).

Mesmo que as mulheres tivessem atividades remuneradas fora de casa, o
baixo salário das que elas recebiam fez com que a ampliação da participação da
mulher na atividade econômica, de um lado, contribuísse para aumentar a
desigualdade de rendimentos individuais e, de outro, apresentasse um efeito no
sentido da redução da desigualdade entre as rendas dos domicílios. (Hoffmann e
Kageyama, 1986 apud Hoffmann e Leone 2004).
Ainda hoje poucas mulheres conseguem lugar de destaque nas empresas
brasileiras ou mundiais. A diretoria das grandes companhias é em geral do sexo
masculino, em que mulheres não conseguem seu espaço.

Revista Veja (2000, p. 22), As poucas mulheres que galgam os altos
escalões nas empresas, a contragosto seguem características e precisam usar até
gestos masculinos. Sendo franca minoria, as mulheres nunca conseguem impor sua
forma própria, um estilo feminino de administração.

Segundo Ford (2000, p. 22) “Nesta cultura militar e masculina, não é de
estranhar que mulheres não se sentissem à vontade e desistissem da carreira nas
grandes empresas”.

Mas as mulheres estão conseguindo impor seu estilo de gerenciar, pois,
as características desta liderança feminina tende a ser mais assertivas, dispostas a
se expor a riscos, e têm uma necessidade maior de conseguir realizar seus objetivos
do que os lideres masculinos (RECCHIA; BROUGH; MOURA, 2007).

“As lideres femininas demonstram ter mais empáfia, flexibilidade e
demonstram habilidades mais fortes do que seus parceiros. Esta combinação de
qualidade cria um estilo de liderança que é inclusiva, construtiva, colaborativa e
educativa” (GREENBERG apud RECCHIA; BROUGH; MOURA, 2007, p. 32).

1.3.3.Mulheres que trabalham por conta própria

Corajosas, as mulheres alçam vôos cada vez mais ousados e vêem no
empreendedorismo a chance de conquistarem o merecido lugar de destaque. Um
estudo realizado pela GEM (Global Entrepreneurship Monitor) revelou que o número
de empreendedoras saltou de 29% em 2000 para 46% em 2003, o que corresponde
a mais de seis milhões de mulheres ocupando posições de comando. A
sensibilidade feminina aliada à intuição, potencial de liderança e versatilidade são
características que fazem das mulheres excelentes executivas.

De acordo com a Revista Veja (2000), quando critérios como auto-
realização, eficiência e lucros foram utilizados para avaliar o sucesso feminino,
concluiu-se que mulheres empreendedoras quebraram o pensamento estereotipado
e hegemônico já existente. Fatores internos, como o sucesso interior, foram
considerados quesitos de maior importância, onde possuir um negócio próprio
parece ser uma estratégia de vida e não meramente uma ocupação ou um meio
para ganhar dinheiro.

Ao buscarem auto-realização e independência financeira através de suas
empresas, as mulheres se sentem desafiadas e instigadas. Desta forma, ao
contrário da famosa expressão “dupla jornada”, que qualifica a mulher no mercado
de trabalho, o duplo desafio é enfrentado positivamente.

Muitas dificuldades são impostas a quem abre seu próprio negócio,
independente de gênero. No caso brasileiro, várias pesquisas apontam para a alta
carga tributária e a falta de capital de giro como principais fatores que dificultam a
gestão de pequenos negócios (SEBRAE, 2000). Entretanto, é possível que além das
barreiras impostas a qualquer gestor, existam aquelas que impactam mais
incisivamente na gestão feminina (LINEHAN apud MACHADO, 2002).

Algumas outras barreiras enfrentadas por mulheres na condição de
empreendedora foram identificadas, tais como: obtenção de financiamento,
aceitação da família, falta de tempo, conciliação de trabalho e família, falta de
acesso a informação entre outras.

Gráfico 2 : Dificuldades enfrentadas para ser empreendedora
Fonte: GOMES (2004)

Gomes (2004), a mulher que trabalha fora tem uma grande dificuldade de
conciliar trabalho e família, e essa dificuldade não costuma se apresentar para o
universo masculino na mesma freqüência. Já a dificuldade de obtenção de
financiamentos parece ser uma dificuldade de qualquer gestor, independente de
sexo, e que atinge mais as empresas de micro e pequeno porte. Coincidência ou
não as empresas de médio porte que participaram da referida pesquisa não
assinalaram como dificuldade a obtenção de financiamento.

Além disso, a discussão não deve ficar restrita à questão do gênero, afinal
de contas, homens e mulheres, tanto do Primeiro quanto do Terceiro Mundo,
empregados ou desempregados, com ou sem família, lutam contra desigualdades,
injustiças, iniqüidades e intolerância. E essas raízes podem ter origens e explicações
distintas a depender do contexto (MACHADO, 2002).

1.4. O PERFIL DA MULHER DE HOJE
A mulher foi desafiada. Ela sabe que o preconceito existe e isso faz com
que ela se supere, com que ela trabalhe no detalhe da sua perfeição. Ela
realmente se torna cada vez mais bonita, mais saudável, mais competente e
mais vibrante para se mostrar pronta para o trabalho. Ligia Nery da Silveira,
entrevista para o jornal nacional na serie “mulher de Hoje” exibido no dia
10/08/2008.

1.4.1.Como a mulher encara a vida profissional e pessoal

A mulher de hoje e do futuro estará cada vez mais sendo chamada à
responsabilidade profissional, familiar e social, sem perder suas características
fundamentais de carinho, dedicação e ternura. Por isso, é primordial que a mulher
não deixe passar as oportunidades de aprimoramento, quer seja pessoal ou
profissional, porque quanto mais se conscientizar e buscar o aprimoramento, maior
será o espaço que ocupará dentro desse mundo repleto de transformações
(FRANKEL, 2007).

As diferenças entre o perfil masculino e feminino no trabalho são
sensíveis, mas não devem ser generalizadas. “O que antes era considerado como
obstáculos – a divisão entre problemas domésticos e necessidades profissionais –,
hoje a mulher já consegue equilibrar esses dois desafios de sua vida” Frankel (2007,
p. 41). Sua participação no mundo dos negócios e a própria independência
financeira vêm mudando a forma com que os produtos e serviços são
desenvolvidos, comercializados e distribuídos.

A mulher de hoje e do futuro estará cada vez mais sendo chamada à
responsabilidade profissional, familiar e social, sem perder suas características
fundamentais de carinho, dedicação e ternura. Por isso, é primordial que a mulher
não deixe passar as oportunidades de aprimoramento, quer seja pessoal ou
profissional, porque quanto mais se conscientizar e buscar o aprimoramento, maior
será o espaço que ocupará dentro desse mundo repleto de transformações.
(RECCHIA; BROUGH; MOURA, 2007).

Cuidar dos filhos, dedicar-se à vida profissional e ainda manter a casa em
ordem. Neste meio tempo, freqüentar com assiduidade uma universidade. Mesmo
com o ingresso maciço no mercado de trabalho, a mulher continua sendo a principal
responsável pelo bom andamento da casa. Por isso, pela primeira vez, uma
pesquisa avalia a jornada de trabalho da mulher em minutos, sobre o uso do tempo.
Foi constatado que a carga de trabalho feminina é de 5% a 62% maior que a do
homem (FRANKEL, 2007).

1.4.2.A liderança e o estilo de gestão

A necessidade de profissionais versáteis e capazes de agir em várias
frentes ao mesmo tempo valoriza as habilidades da mulher no comando.

Depois de décadas de confronto, a mulher cansou de usar terno e falar
grosso. Desistiu de tentar imitar os valores masculinos e descobriu uma maneira
muito mais fácil e produtiva de exercer o poder. Ela aprendeu a contar consigo
mesma (IVAN PADILLA, 2008).

“As corporações, no futuro, poderão ser dirigidas predominantemente por
mulheres Preparação e oportunidade são dois ingredientes fundamentais para uma
carreira de sucesso”. (IVAN PADILLA, 2008 p.13).

Neste caso, é bom observar o que está ocorrendo no mercado de
trabalho, nas salas de treinamentos, nas universidades, nas organizações, nos
cargos e resultados de concursos públicos. Veremos que todos estes ambientes têm
um dado em comum: a forte e destacada atuação da mulher, participando
ativamente, preparando-se e construindo oportunidades profissionais. Talvez se
aprofundar melhor este assunto irá ficar cada vez mais claro que ocorre uma
revolução silenciosa. Ao contrário dos movimentos anteriores das décadas de
sessenta e setenta, com o chamado “movimento feminista”, e depois com a luta das
mulheres por direitos iguais no trabalho e na vida social, esta “revolução” é diferente.
Parece ser menos “barulhenta” e mais profunda, mas certamente de maior alcance
social. (IVAN PADILLA, 2008).

Existe um diferencial na atuação da mulher, no meio corporativo, em
relação aos homens que está fazendo toda a diferença. A preparação e
oportunidade são os dois ingredientes básicos. · Preparação significa o
desenvolvimento das competências essenciais que diferenciam um profissional de
sucesso daqueles medianos ou medíocres. Competências como: capacidade de
auto motivação, bom humor, criatividade, capacidade de produzir conhecimento e
liderança são algumas delas. E sem dúvida um maior nível de comprometimento das
mulheres em desenvolver estas habilidades. · Oportunidade é a outra metade da
fórmula para o sucesso, e certamente, esta outra metade está sendo melhor
aproveitada pelas mulheres, pois elas têm demonstrado maior “pro-atividade” em
relação à busca por uma ascensão profissional. (FRANKEL, 2007).

“Todo histórico que temos das mulheres que fizeram carreira, o modelo
delas sempre foi um homem. Por isso, muitas vezes elas assumem formas de
liderança que não são os aspectos em que, de fato, a mulher pode contribuir,
diferenciando dos homens e agregando valor” (FORD, 2000 , p. 22) .

Barreiras e o preconceito em relação à competência das mulheres
assumirem posições de comando foram superadas. É provável que as próximas
gerações de homens e mulheres, que começam a chegar ao mercado de trabalho,
estarão disputando os espaços corporativos e as posições de comando, palmo a
palmo, mais cedo do que se imagina. Resta aos homens e também às corporações
a humildade de tirar lições e ensinamentos deste movimento profissional feminino e
equilibrar este jogo, pois se continuar desta forma será vencido, em futuro breve,
pelas nossas eternas companheiras afetivas: as mulheres. (FORD, 2000).

O sucesso feminino na empresa competitiva em mercados globalizados
passa pela vertente inicial de se prepararem melhor e mais para o cargo, que
poderiam ocupar na empresa do que os próprios homens. A partir desta auto-
determinação, passaram as mulheres a melhor se capacitarem tecnicamente,
participando de cursos de especialização obtendo todo um embasamento
acadêmico para ocupação da gestão da empresa. “as mulheres têm mais
sensibilidade do que os homens. São intuitivas ao lidar com os clientes, requisitos
básicos do executivo hodierno”. (FORD, 2000, p.22).

1.4.3.Obstáculos

A discriminação começa no momento da admissão. As mulheres têm
maior dificuldade que os homens em encontrar o primeiro emprego,
independentemente do seu nível educacional. A maternidade e as eventuais faltas
por assistência à família assumem-se como as principais razões para a preferência
por empregados em desfavor de trabalhadores do sexo feminino.

Em conseqüência, o relativamente elevado número de jovens mulheres
licenciadas a integrar o mercado da força de trabalho traduz-se num desemprego
feminino mais habilitado que o masculino.

Também ao nível remuneratório se verifica a existência de práticas
discriminatórias. O menor nível de qualificação surge como a explicação plausível
para uma remuneração média das mulheres trabalhadoras de cerca de 77% da
remuneração masculina. Todavia, uma análise das remunerações por nível de
qualificação evidencia que a desigualdade das remunerações médias mensais entre
mulheres e homens é um fato, independente do nível de qualificação considerado,
atingindo-se a maior proximidade entre as duas remunerações entre os praticantes e
aprendizes. Estas diferenças são ainda mais significativas quando considerados os
ganhos médios mensais (CARREIRA; AJAMIL; MOREIRA, 2008).
2. GESTÃO EMPRESARIAL

2.1. CONCEITO

A gestão empresarial é o fator principal de sucesso ou fracasso da
empresa; nesse ambiente, a diferença entre perda e ganho, entre lucro e falência,
entre o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis e na
qualidade da aplicação da gestão para atingir os objetivos focados.

De acordo com Mello e Ribeiro (2002, p.18) a gestão é um “processo de
se conseguir obter resultados das organizações com o esforço dos outros”, a gestão
é a ferramenta da administração que através das funções administrativa planeja e
organiza as tarefas de cada colaborador, controlando e dirigindo estas tais tarefas
exercidas por eles.

Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais,
financeiros, de informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos.

A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os
processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes.

Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas
de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.

2.1.1.Histórico

O nível gerencia começou a surgir após 1840, no inicio das ferrovias
“antes da revolução industrial os negócios eram em geral administrado diretamente
pelos proprietários, que quase sempre trabalhavam e geriam seus bens” Garland
(1993, p.26), ou seja, antes das grandes organizações não havia níveis gerencias
entre proprietário e funcionário.

Antes mesmo da revolução industrial a historia descreve que havia
apenas três organizações de grande porte que foram as forças armadas, o governo
(monarquia) e a igreja, nos quais estabeleceram os modelos de gerenciamento e
sua função para a época.
Totalmente inverso as gestões modelos de hoje este velho paradigma
foram utilizadas como ferramentas de opressão dos lideres aos seus subordinados,
mas hoje vemos que estes antigos modelos não se encaixam em nenhuma empresa
que pretende obter resultados positivos.

A gestão militar tem como tradição a pouca participação dos soldados
(trabalhador) na hierarquia expostas pelos seus superiores “Havia, e ainda há, muita
pouca participação democrática na hierarquia militar”. (GARLAND, 1993 p.26).

Na gestão monarca o que prevalecia era a centralização e a burocracia
do poder na mão de apenas uma pessoa que tinha o poder absoluto das decisões, o
rei se dizia possuir autoridade delegada diretamente por Deus.

A “infalibilidade papal” nos descreve o último modelo arcaico de gestão,
“houve época em que a igreja católica era a organização mai poderosa do mundo.
Durante séculos foi a única organização multinacional” (GARLAND, 1993 p.26).
Como na gestão monarca a figura do papa era temidas por muitos, ninguém ousava
em desobedecer a suas regras, pois ele sempre estava certo e possuía toda
sabedoria, conhecimento e verdade.

Segundo o autor:

As três bases do gerenciamento tradicional envolvem uma abordagem do
tipo sujeito-objeto ou uma atitude como “nós versus eles”. Os papeis dos
lideres e seguidores são claramente definidos e lideres e seguidores estão
evidentemente separados - há uma hierarquia distinta. (GARLAND, 1993
p.28).

Ferreira, Reis e Pereira (2000) enfatiza que a gestão surgiu juntamente
com a primeira revolução industrial (1780/1840), onde grandes corporações que
existem hoje foram impulsionadas com o tal crescimento, “A economia deixou de ter
uma base artesanal e manufatureira para se firmar na produção industrial e
mecanizada” (Ferreira, Reis e Pereira, 2000 p.13); com o surgimento da produção
em larga escala, as indústrias começaram a absorve grande quantidade de pessoas
e então passa a existir um primeiro paradigma de administração que entra divisão de
tarefas em múltiplas etapas, supervisão e obediência hierárquica; a gestão passa a
ter um papel importante dentro das organizações, a de manter a ordem e de trilhar
os caminhos para ir de encontro com os objetivos estabelecidos.

Indiferente de que época exata surgiu à gestão, o certo é que desde os
primórdios da civilização humana, qualquer empreendimento espelhava o grau de
desenvolvimento e que os modelos de gestão surgem das necessidades de
mudança impostas sociedade e a comunidade empresarial é o foco e o alvo de
mudança.

2.2. TIPOS DE GESTÃO

O ambiente de negócios atual apresenta oportunidades e desafios
bastante distintos daqueles encontrados até bem pouco tempo atrás. Para serem
efetivas em seus mercados, as empresas devem buscar novas formas de gestão.
Várias propostas têm sido implementadas nesse sentido, dentre as quais quatro são
destacadas: A Gestão Estratégica, a Gestão Participativa, a Gestão Holística e a
Gestão Empreendedora (MELLO; RIBEIRO, 2002).

2.2.1. Gestão estratégica

A gestão estratégica é um processo de analise e síntese que se engloba
com o planejamento empresarial estratégico da empresa “o que se deseja que o
negócio seja no futuro pode ser alcançado através de um processo de
desestruturado” (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2000 p.115);

Na visão de Mello e Ribeiro (2002), a utilização do modelo de gestão
estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional de analise interna e
externas fazendo com que fiquem mias visíveis as oportunidades e ameaças, bem
como forças e fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-
relações.

“A partir desse processo de “autocrítica organizacional” a empresa
encontrará plenas condições de direcionar seu foco para o estabelecimento
de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e
estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e
longos prazos”. (MELLO; RIBEIRO, 2002, p.3).

O modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se
adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro.
Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de maneira mais
organizada, racional e profissional, contribuindo para redução do grau de incerteza e
para o alcance de melhores resultados (MELLO; RIBEIRO, 2002).
2.2.2. Gestão participativa

“A gestão participativa é o modelo de gestão que mais se adapta ao Novo
homem da sociedade do conhecimento, indivíduo este que tem como
característica marcante o inconformismo diante de respostas vagas e
atitudes sem sentido. Nesta sociedade, os indivíduos exercem sua
cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre decisões que afetam
sua vida, pressionam também as organizações para alterarem suas
estruturas rígidas que tradicionalmente silenciamos trabalhadores. O gestor
hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições
totalmente diferentes do que antes” (MELLO; RIBEIRO 2002, p.3).

Diferentemente do tipo de gestão tradicional, como a militar, onde apenas
um grupo ou uma pessoa toma as decisões; na gestão participativa o funcionário
tem um alto grau de envolvimento no processo de decisões tomadas pela empresa.
Isso não quer dizer que as tomadas de decisões sejam feitas de forma democrática
com um voto popular, mas que as idéias ficam abertas e a empresa “utiliza dos
talentos, habilidades e conhecimentos de todos os funcionários, não se apóia
apenas nos conhecimentos das pessoas que estão no comando” (GARLAN, 1993 p.
14).

A gestão participativa está muito ligada à gestão de pessoas, pois a
tomada de decisões feitas pela empresa passa a ser mais valorizada pelos
funcionários a partir do momento em que ele sentir que sua opinião, experiência vale
para seu um divisor de águas em uma resolução; fazendo assim, o colaborador
tenha maior controle e maior dolo com suas responsabilidades próprias e perante a
empresa. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2000).

A Gestão Participativa precisa de um modelo empresarial democrático e
aberto, onde impere a confiança em todos os níveis. Um conjunto de valores
baseados em princípios com os quais todos concordam. (MELLO; RIBEIRO, 2002).

2.2.3.Gestão holística

O funcionário não pode ser visto apenas como uma unidade de produção,
mas sim como uma parte integrante de empresa. Ver o funcionário como um todo e
que sem esta parte fundamental a empresa ficará mais difícil alcançar o objetivo. “O
principal aspecto da nova era é considera o funcionário de maneira holística”
(GARLAND, 1993 p. 29).
O pensamento de organização precisa compreender a relação do
funcionário com a empresa e a gestão holística enfatiza muito bem, o funcionário é
parte essencial da empresa; é a idéia de entrelaçamento, de integração, totalidade e
é neste contexto que se deve falar em gerenciamento holístico, pois é a partir da
visão holística da administração que as empresas tradicionais incorporam
preocupações com a administração moderna (MELLO; RIBEIRO 2002).

2.2.4. Gestão empreendedora

“Transformar desafios em oportunidades não é uma missão simples no
universo empresarial. Um negócio com projeção depende de um empreendedor de
sucesso” (MELLO; RIBEIRO, 2002 p.06).

Segundo Drucker (ap. Ferreira, Reis e Pereira, 2000 p.181) “O
empreendedor sempre está buscando mudança, reage a ela e a explora como
sendo uma oportunidade”.

O empreendedor, primeiramente, deve ser no mundo real, aquela pessoa
que busca a solução para os problemas, que transforma sonhos em
realidade, decide por si e pela empresa a melhor estratégia de penetração e
posicionamento no mercado, determina o produto e o público-alvo e
arregaça as mangas para alcançar os objetivos e metas traçados. (MELLO;
RIBEIRO, 2002 p.06).

A gestão empreendedora está sempre procurando novos desafios,
aperfeiçoamento contínuo, lacunas que ainda não foram fechadas e para isso o
gestor tem que ler muito e está sempre atualizado sobre o mercado e tendência,
além de conviver com riscos e incertezas nas tomadas de decisões.

2.3. GRID GERENCIAL

De acordo com Blake e Mouton (apud Chiavenato, 1999), a grade
gerencial mostra que a preocupação com a produção e a preocupação com as
pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Para eles,
os líderes devem unir essas duas preocupações, a fim de conseguir resultados
eficazes das pessoas. No grid gerencial, cinco tipos diferentes de liderança
baseados na preocupação com a produção (tarefa) e pessoas (relacionamento) são
dispostos em dois eixos:

- Eixo horizontal: se refere à preocupação com a produção, isto é, com o
resultado das tarefas,

- Eixo vertical: se refere à preocupação com as pessoas, isto é, com sua
motivação, liderança, satisfação, comunicação, etc.

Cada eixo está subdividido em nove graduações, onde 1 é o menos grau
de preocupação e 9 é o grau máxima preocupação.

A tabela 1 ilustra a grade gerencial.

Tabela 1 - A grade gerencial (CHIAVENATO, 1999, cap. 16, p. 569).

A Tabela 2 apresenta os cinco estilos do grid gerencial e seus significados:
Tabela 2: Os estilos principais do grid gerencial (CHIAVENATO, 1999, cap.16, p.571).

De acordo com a tabela Chiavenato descreve:

“[...] o administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde
está situado na grade gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo
para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial: a
ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas
pessoas e nas atitudes e comportamentos” (CHIAVENATO, 1999, p. 569).

2.4. O ATUAL CENÁRIO DA GESTÃO DE EMPRESA

Para gerir hoje é preciso um conhecimento mais compreensivo e
diversificada de atividades do que no passado. Conseqüentemente o gestor hoje
precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente
diferentes das de antes.

O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma
realidade complexa:

• Interdisciplinaridade - os processos de negócio envolvem equipes de
diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens;

• Complexidade - as situações carregam cada vez um número maior de
variáveis;
• Exigidade - o processo decisório está cada vez mais espremido em
janelas curtas de tempo, e os prazos de ação /reação são cada vez mais exíguos;

• Multiculturalidade- o gestor está exposto a situações de trabalho com
elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas:
clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades
organizacionais, inclusive do estrangeiro;

• Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da
informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas
oportunidades e ameaças;

• Competitividade - o ambiente de mercado È cada vez mais competitivo,
não só em relação aos competidores tradicionais,mas principalmente pelos novos
entrantes e produtos substitutos (MELLO; RIBEIRO, 2002).

As novas premissas de gerência prevêem o futuro e planejam seu
caminho, através de um planejamento estratégico que é constituem as melhores
bases para uma administração eficaz. Hoje sem duvidas um dos aspectos mais
discutidos no meio empresarial diz respeito à questão do futuro empresarial e como
os gerentes atenderão as necessidades humanas.

“Os gerentes da nova era precisam entender a grande diversidade das
necessidades humanas” (GARLAND, 1993, p.30). A gestão empresarial necessita
de uma grande atenção nos seus recursos da organização; principalmente o
pessoal. O funcionário bem sucedido é aquele que tem uma vida equilibrada
(trabalho - família); nenhum funcionário é capaz de ser produtivo se alguma destas
partes tiver obstáculos.

A tarefa do gerente não é tão simples e não obedece a conceitos tão frios
como pode parecer à primeira vista, inclusive porque seria desastrosa em longo
prazo, causando prejuízos morais significativos que viriam a se refletir sutilmente
nos balanços financeiros da empresa.

Os modernos manuais de administração oferecem uma infinidade de
métodos, técnicas e conceitos que têm provado possuir uma eficácia sem
precedentes para estimular e aperfeiçoar melhores relações entre a empresa e seus
empregados.
“Embora os limites da compreensão humana tornem impossível um
previsão das implicações de cada decisão, os gerentes inteligentes tenta, pelo
menos, antecipá-las, tanto quanto possível” (GARLAN, 1993, p.38).

É esperado para o gestor que ele tenha uma visão além do que ocorrerá
no imediato e obvio, tem que levar em consideração a abrangência do impacto de
uma decisão.

Motivar e aperfeiçoar o elemento humano são a atribuição que a moderna
administração precisa desempenhar para assegurar o progresso. O gerente
atualizado procura munir-se das técnicas de comunicação, treinamento, seleção
científica, aconselhamento, indução, bem como de espírito empreendedor e de
estudioso da cultura da organização, pois esses aspectos constituem componentes
vitais das peças que estimulam o crescimento e o progresso da organização e o
instrumento que provê meios para obtenção de melhor produtividade e melhor
satisfação profissional.

Há quatro fatores que possivelmente estão constituindo o alicerce da
teoria e prática gerencial nos últimos anos. Esses fatores dizem respeito ao alcance,
à tarefa, à posição e à natureza da gerência de acordo com as realidades de hoje.
Poucos profissionais da administração chegam a ter consciência deles. Até mesmo
os estudiosos da gerência e do comportamento organizacional estão encontrando
dificuldades em explicitá-los com clareza e exatidão. Mas tanto os profissionais
como os estudiosos têm aceitado esses fatores; na verdade os têm tratado como
axiomas e têm baseado neles suas teorias e seus atos.

Fator número um: constata-se que. Evidentemente ainda existe a
necessidade de administrar as empresas e criar ordem e organização interna,
controlar e tornar o trabalhador produtivo. E ninguém que conheça a realidade da
administração provavelmente afirmaria que existe uma verdade única no contexto
organizacional. (GARLAND, 1993).

2.5. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Em 1920 Henri Fayol escreveu que todos os gerentes executam cinco
funções gerenciais que são planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Atualmente quatro funções que foram difundidas das cinco criadas pelo
Fayol, às funções são planejar, organizar, liderar e controlar.

Planejar – Definir a missão e os meios para a sua realização, metas;

Organização – estrutura organizacional, determinação das tarefas que
serão realizadas;

Liderança – dirigir, coordenar e motivar os funcionários (direcionar as
atividades dos outros);

Controle – mesmo depois de todas essas ações ainda pode ocorrer erros
no percurso. Para que todo o processo não saia dos trilhos, já firmados, o
administrador tem que esta sempre monitorando (ROBBINS, 2003).

A função do gerente deve ser de apoio ao rumo da organização Se o
rumo não estiver claramente definido, certamente o gerente estará contribuindo para
o desaparecimento da empresa. Portanto, os gerentes devem adotar uma postura
voltada para os resultados da organização, tendo em mente que estes só serão
atingidos com e por meio das pessoas; formação de equipes produtivas .

“[...] o líder do futuro será uma pessoa com características que pode
conduzir e seguir, ser central e marginal, estar hierarquicamente acima e
abaixo, ser individualista e membro da equipe, e acima de tudo, ser um
eterno aprendiz”. (RIBEIRO, 2008 p.1).

Portanto, o gerente é um ser que apóia, compartilha, educa e aprende,
encaminha e segue seu grupo. Ele serve apenas como modelo, não como um ícone
inalcançável. Sua maior tarefa é proporcionar visão e direção à empresa,
concentrando a energia dela em um caminho específico. Com ele, a organização
sabe para onde está indo.

As tarefas gerenciais, por sua vez, são aquelas que se relacionam com a
orientação do trabalho de outras pessoas. Dizem respeito ao estabelecimento de
objetivos para desempenho do grupo, à distribuição das tarefas, à forma de
execução do trabalho, à tomada de decisões e resolução de problemas que surgem.

Essencialmente, as tarefas gerenciais implicam o exercício da autoridade
e consistem em levar outras pessoas a realizarem as atividades necessárias para
que a organização atinja seus objetivos.
Várias funções têm sido especificadas pelos teóricos como sendo centrais
para o processo gerencial. Uma é o planejamento, em que são determinados os
passos que devem ser tomados para produzir situações futuras consideradas
desejáveis. Outra é a de organização, isto é, o desenvolvimento de estruturas e
práticas que auxiliem a realização dos planos. Uma terceira se refere ao controle,
em que se estabelecem os mecanismos e sistemas para garantir que o que ocorre
dentro das organizações seja coerente com os planos organizacionais. Uma quarta
é a de direção, função que deve motivar e liberar as pessoas a se comportarem pró -
ativamente diante dos imperativos da estratégia das organizações. (RIBEIRO, 2008).

2.6. GESTÃO ESTRATÉGICA NO PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL

Mello e Ribeiro (2002 p. 21) Estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos
gerais da organização. Pode-se encarar estratégia a partir de três pontos de
vantagem:

1) A formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia);

2) Implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação);

3) Controle estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação para
assegurar que os resultados desejados sejam alcançados).

Administração estratégica ou gestão estratégica é um termo mais amplo
que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas
também os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da
organização no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, gestão
estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração
deve realizar as seguintes tarefas:

1) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no
ambiente externo;

2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3) Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4) Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de
negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos
fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;

5) Implementar as estratégias;

6) Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os
objetivos gerais da organização sejam atingidos (MELLO; RIBEIRO, 200).

2.7. RESPONSABILIDADES DO GESTOR

De acordo com Silva (2005) os gestores têm inúmeras responsabilidades
dentro da organização, são essas responsabilidades que fazem a empresa obter os
resultados esperados, as responsabilidades são:

- Controle apropriado e eficiência da utilização dos ativos. O
uso dos equipamentos tecnológicos das empresas;

- Qualificação profissional, manter e atrair importantes e
valiosos profissionais para a empresa;

- Processo de produção manter controle e tomada de ações
corretiva;

- Olhar adiante, antecipar acontecimento através do
planejamento estratégico;

“todavia, o melhor planejamento do mundo, o melhor plano de negocio de
organização e os melhores controles e avaliação não são suficiente para operar um
negocio de sucesso” (Silva 2005, p. 25).

O autor ainda conclui que a tomada de decisão que é também
responsabilidade da gerencia, e com um desempenho inadequado dessa importante
função implicará a frustração do objetivo de um gerenciamento eficiente.

Opina Garland (1993 p.24) é o gerente responsável pela criação de um
ambiente de trabalho, dentro de um pequeno sistema social. Na verdade, ele está
criando um sistema social positivo, que consiste com os papeis e valores que tem
sobre a sociedade em geral, uma sociedade democrata que apóia a igualdade,
fraternidade, liberdade e justiça para todos. O gerente tem que se identificar com
esse mesmo conceito dentro do sistema de trabalho.

“um mau gerenciamento gera moral baixo entre os empregados, bem
como qualidade pobre, baixa produtividade e conflitos desnecessários entre
empregados e empregador” Garland (1993 p. 250) enfim acarretará no declínio
econômico da empresa e também trará obstáculos para o desenvolvimento e
convívio pessoal; ao adverso, quando há um gerenciamento adequado a empresa
conseguirá obter uma maior produtividade e qualidade e os funcionários exercerão
uma maior cooperação entre si minimizando confusão; com tudo isso a empresa terá
um avanço considerável e alcance dos resultados e objetivo.

2.8. A GERENCIA E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

O fator humano nas empresas é com certeza o diferencial nas empresas
de sucesso, um denominador comum entre aquelas que atingiram não só a
eficácia,mas também a eficiência. Não bastam as empresas buscarem manter
seus funcionários motivados, incluindo aí a qualidade de vida no trabalho, os
empregados precisam fazer a sua parte, se quiserem ser inseridos nessa
nova realidade empresarial.

De acordo com Robbins (2001, p. 33).

Toda organização contém pessoas, e é tarefa gerencial dirigi-las e
coordená-las, está é a função de direção ou liderança. Quando os líderes
motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, selecionam o
canal de comunicação mais eficaz ou solucionam conflitos entre os
membros, são ações atribuídas à liderança.

Desta forma, a orientação dos lideres aos subordinados é de suma
importância para criar um modelo de motivação, fazendo assim, com que os
colaboradores se enquadram nos preceitos da organização, pois a empresa
moderna e global torna-se cada vez mais seletiva, exigente e agressiva.

Neste aspecto, além do estreito relacionamento entre gerente e o
funcionário, onde o primeiro é influenciado pelo segundo no exercício das tarefas,
surge então à importância de um novo estilo de gerente, onde a nova função
gerencial é mais estratégica e colaborativa, mais integradora e facilitadora e não
policialesca e intervencionista (MOSCOVICI, 2000).

O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o conjunto
de políticas, práticas, padrões de atitudes, ações e instrumentos empregados por
uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente
de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas são provenientes de
diferentes instâncias organizacionais e mesclam-se com as estratégias e práticas
dos próprios empregados (DUTRA, 2001).

A organização melhor gerenciada se esforça sempre para atingir a
perfeição em tudo o que faz. Ela sabe que, mesmo após haver alcançado resultados
na organização, o processo continua de forma permanente.

Todos os supervisores, gerentes e subordinados, em todos os níveis,
devem continuamente lembrar os colaboradores os valores da organização, com
esta orientação os colaboradores se sentem mais motivados e participativos da
empresa (SOUZA, 1992).

Portanto, motivar e reconhecer as pessoas no ambiente de trabalho
melhora o bom humor, o stress, o poder de decisão em momentos de incerteza. Os
novos desafios e o trabalho em equipe passam a ser um fator estimulante na
empresa.

Dutra (2001, p. 130) completa:

A valorização das pessoas (e não simplesmente dos “funcionários”) que
atuam na empresa leva, por exemplo, a pensar seriamente na questão da
gestão do conhecimento. Uma bem-sucedida criação e distribuição do
saber é caminho privilegiado para o desenvolvimento de todas as pessoas
envolvidas, tornando o “local de trabalho” um lugar em que o aprendizado
não se dissocia dos desejos de crescimento individual e da necessidade de
crescimento da própria organização.

Para Vergara e Branco (2001, p. 21-22):

Entende-se por empresa humanizada aquela que, voltada para seus
funcionários e/ou para o ambiente, agrega outros valores que não somente
a maximização do retorno para os acionistas. Realiza ações que, no âmbito
interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visam à
construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as
desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem
para o desenvolvimento das pessoas sob os aspectos físico,
emocional, intelectual e espiritual.

3. CONCIDERAÇÕES FINAIS

O gestor moderno sabe trabalhar com os números, possui embasamento
matemático-financeiro para ter uma visão total, macro, do negócio; o relevante sucesso do
gestor da empresa é estar no lugar certo, na hora certa, ter sido preparado para o cargo,
adequando-se às inovações impostas pelo mundo atual e mudança do próprio consumidor e,
sobretudo, aplicando a tecnologia da informática para melhor gestionar a empresa. O gestor
moderno também precisa trabalhar a sua personalidade, auto-motivar-se, monitorar, a cada
momento, os seus pontos fortes e fracos, estando sempre voltado para fazer melhor as suas
funções específicas e estando sempre em aprendizado contínuo. Saber controlar as suas
emoções, nunca tomando decisões tempestivas, ao calor da emoção do momento. O grande
sucesso do gestor moderno passa, certamente, em buscar uma empresa em que ele acredita no
seu sucesso e que lhe dará prazer.

Como reflexão final ,a mulher tem comprovada a sua eficácia e competência ao
assumir a gestão da empresa competitiva do mundo atual, conseguindo uma gestão
compartilhada, voltada para a realidade do mercado atual, justificada em algo que lhe é
próprio: sua capacidade de se multiplicar, decidir e persistir, sem contar com o amor pela
profissão.

A gestão feminina tem qualidades que exaltam pela busca de mais profissionais
com estas características.

De acordo com Frankel (2007), as mulheres tem varias qualidades em comum:

• Visão clara dos objetivos desejados;

• Capacidade de equilibrar estratégico e diplomacia;

• Disposição para assumir riscos.

• Capacidade de influenciar pessoas;

• Capacidade de inspirar e motivar os outro;

• Alta inteligência emocional.
Mas porque só agora vemos tantas mulheres ocupando cargos importantes em
organizações e em governos?

Primeiramente vimos que as mulheres iam a passos lentos galgando seu caminho,
isso desde as grandes guerras, quando os homens foram para os campos de batalhas e
deixaram as mulheres exercerem seu papel nas fabricas, campos de plantações, empresas, em
diversos setores da sociedade. A adequação da mulher passou a ser notado e em muitos lares
eram elas que sustentavam,

Na maior parte do século XX, o tipo preferido de gerenciamento era o modelo
militar. Uma vez que as mulheres jamais foram, em principio, privilegiadas pelas posições de
poder, tampouco aprenderam a apoiar-se nelas. Quando este tipo de gestão foi extinto e
surgiram novos paradigmas como as gestões holística, participativa, empreendedora e
estratégica que se adequava melhor nas empresas modernas e nas características femininas, as
mulheres passaram a ganhar espaço em posições mais altas dentro das empresas.

De acordo com o problema apresentado, a diferença na gestão masculina e
feminina é que a mulher tem um estilo mais democrático, tem habilidades interpessoais,
encoraja a participação, a partilha do poder e a informação com os funcionários, fazendo com
que eles aumentem sua auto-estima e passe a ser mais dinâmico, pois terá a sensação de fazer
parte da empresa, sentirá que sua opinião é bem vinda para a empresa.

A gestão masculina tende a ser mais diretiva, recorre à autoridade formal de seu
cargo com base para sua influencia

As diferenças entre o emprego de cada tipo de gestão não vai longe, pois
profissionais que atuam na mesma área tendem a ser semelhantes; independentemente de ser
do sexo masculino ou feminino. O principal fator esta no modo de direção do recurso humano
da empresa que é o termômetro de produtividade, dependendo do tipo de gestão empregada os
colaboradores conseguiram ser mais produtivos e assim obter resultados para que a
organização seja cada vez mais eficaz.
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