You are on page 1of 58

5 ESTRUCTURA DE MERCAT I ESTRATÈGIES

EMPRESARIALS.
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

5.1 ESTRUCTURA INDUSTRIAL DELS MERCATS CULTURALS.

5.1.1 Concentració de mercat en les indústries culturals.

5.1.1.1 La delimitació de mercat rellevant.

El concepte de mercat rellevant o de referència s’utilitza amb l’objectiu de delimitar l’àmbit


precís de pertinença geogràfica o de producte de les empreses. Així, aquell conjunt
d’empreses que desenvolupin una mateixa activitat econòmica i venguin un producte
clarament definit, o una línia de productes afins, en un territori comú on s’estableixi una
relació de rivalitat entre si, conformen un mercat rellevant. La Comissió Europea, en la
Comunicació relativa a la definició de mercat de referència a efectes de la normativa
comunitària en matèria de competència, estableix que aquest “comprèn la totalitat dels
productes i serveis que els consumidors consideren intercanviables o substituïbles a raó de les
seves característiques, preu o ús previst”.1 Aquestes definicions permeten superar la
indefinició que caracteritza el terme sector econòmic.2 Scherer i Ross consideren, així
mateix, que la definició d’un mercat rellevant ha de contemplar l’àmbit on es desenvolupa la
competència, és a dir, la real dimensió del mercat, així com les possibilitats de substitució del
producte, tan des del punt de vista de la producció com de la demanda.3

La primera qüestió és especialment rellevant en una investigació on s’analitza el procés de


globalització econòmica d’uns determinats mercats. És evident que l’existència de barreres
legals o administratives, els diferents graus i l’especificitat de la regulació i intervenció
governamental sobre cada mercat, la disponibilitat de xarxes o vies de distribució captives, les
preferències i els condicionants culturals dels productors i dels consumidors, així com els
costos de transport són factors clau a l’hora d’acceptar o no l’existència d’un mercat rellevant
competitiu a escala internacional. Lògicament, no tots els factors citats tenen el mateix pes a
l’hora de determinar un mercat de referència. Així, en l’àmbit de les indústries culturals són
molt més importants els condicionants administratius, polítics i culturals que els costos de
transport o fins i tot la disponibilitat de xarxes de distribució més o menys captives, tot i que
aquesta ha estat una barrera important de domini del mercat. Especialment aquesta darrera,
en la mesura que les noves tecnologies de la informació i la comunicació fan irrellevants
molts dels costos de distribució existents fins fa ben poc.

Tal com reconeixen alguns dels expedients sobre concentració econòmica dictats pel Tribunal
de Defensa de la Competència d’Espanya, l’aplicació del concepte de mercat de referència en
l’àmbit de les indústries culturals no és ni directa ni senzilla, ja que, encara que es pogués
arribar a la conclusió que cap obra és substituïble per una altra, tampoc es pot caure en la
delimitació d’un mercat rellevant per cada obra produïda o editada.4 En general, existeix un
cert nivell de substitució entre béns culturals heterogenis, en termes d’utilització del temps de
lleure o d’aprenentatge i gaudi estètic, però la competència en la major part de mercats

1C 372/03 DOCE de 9/12/1997.


2Cal tenir en compte que el concepte de sector es pot definir, per exemple, “sobre la base dels productes (sector calçat, automòbil ...), en
altres ocasions pren en consideració el procés productiu (sector químic, siderúrgic ...) i també pot fer referència a la matèria primera extreta o
a béns semielaborats (sector del carbó, fusta ...), a l’espai geogràfic (sector exterior), a l’origen financer i situació jurídica de les empreses
que el componen (sector privat, públic ...) o a les pròpies forces del mercat (sector consum, productiu ...)”. BUENO CAMPOS, E.;
MORCILLO ORTEGA, P. (1994), p. 124.
3SCHERER, F.M.; ROSS, D. (1990).
4Tal com es manifesta, per exemple, en el cas Havas-Grupo Anaya, www.mineco.es/TDC/Concen.Economicas/tdccoec33.html.

156
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

culturals funciona bàsicament a nivell de gènere, fet que ens permet parlar amb propietat d’un
mercat de llibres de referència, de novel·la policíaca, de pel·lícules d’acció o d’àries d’òpera.
Tanmateix, per motius de disponibilitat de dades, s’utilitza una delimitació definida des de
l’oferta enlloc de fer-ho, tal com correspondria, a partir de la percepció de substitutibilitat pel
consumidor. Així i tot, és difícil parlar de mercat rellevant quan s’analitza el sector
audiovisual a escala internacional (donada les diverses formes d’intervenció governamental
directa i concessions administratives existents en cada país), mentre que aquest és més
evident quan s’estudia la producció o la distribució cinematogràfica d’un país, la producció
editorial d’una mateixa comunitat lingüística o el sector fonogràfic a escala mundial.

El segon aspecte rellevant a tenir present és el grau d’homogeneïtzació o diferenciació del


producte. Si es vol avaluar l’existència o no d’un mercat de referència, i per tant el veritable
grau de rivalitat entre les empreses d’un territori determinat, es fa necessari especificar
productes o línies de productes afins, que siguin raonablement substitutius entre si a partir
dels seus trets, preu, o l’ús que els consumidors vulguin obtenir dels mateixos. Una manera
de mesurar si els productes són suficientment intercanviables entre si és mitjançant
l’estimació de la seva elasticitat preu creuada de la demanda. És a dir, com a conseqüència
del desplaçament de la demanda davant modificacions en el preu de productes substitutius.

El valor original, la unicitat i l’elevat grau de diferenciació de les creacions culturals podria
fer pensar en el caràcter no substitutiu dels béns i serveis culturals entre si, i per tant en la
impossibilitat de delimitar clarament mercats de referència i de rivalitat entre empreses.
Diversos estudis d’anàlisi econòmica de la cultura, inclosa la recerca seminal de Baumol i
Bowen de 1966, han avaluat la importància de l’elasticitat creuada de la demanda de les arts
escèniques en relació al preu de les entrades del cinema, la lectura o d’altres espectacles en
viu. En tots aquests casos, el valor de l’elasticitat ha estat significatiu, tot i que moderat.5 Tal
com afirma James Gapinski, aquest no és un sector homogeni, però a l’interior de cada sector
s’amaguen els productes substitutius.6

5.1.1.2 Indicadors de mesura de la concentració de mercat.

Bona part dels estudis d’economia industrial s’interessen en la determinació del nombre i
dimensió relativa de les empreses de mercats específics o individuals. Així, es considera que
una indústria està molt concentrada quan el nombre d’empreses és molt reduït o quan es dóna
una elevada desigualtat en la distribució de les quotes de mercat. Tanmateix, la mesura del
grau de concentració de les empreses d’un mercat depèn de la naturalesa del que interessi
avaluar. Habitualment es considera que un elevat grau de concentració comporta riscos
elevats de què es doni una situació d’abús de poder, barreres a l’entrada de nous competidors
i una capacitat manifesta per modificar les condicions de competència per part de les
empreses del nucli dominant o oligopolístic.7 No obstant això, no sempre es pot inferir que la
concentració d’un mercat impliqui automàticament condicions de restricció de la
competència, ja que es pot donar una assignació més eficient dels recursos en un mercat
altament concentrat, fins i tot en situació de duopoli, hipòtesi versemblant en el cas de les
indústries culturals.

5Veure, per exemple, BAUMOL, W.J.; BOWEN, W.G. (1966); GAPINSKI, J.H. (1986).
6Probablement no entre Ricard II i Superman II, però si entre el primer, La Bohème o Fidelio. GAPINSKI, J.H. (1986).
7Se segueix la terminologia adoptada per R. Linda, que utilitza indistintament el terme nucli oligopolístic i nucli dominant. LINDA, R.
(1983).

157
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

En la literatura econòmica s’utilitzen diferents índexs de mesura per avaluar el grau de


concentració relativa des d’un punt de vista estàtic. Des d’una perspectiva dinàmica,
l’objecte d’anàlisi se centra en la tendència a augmentar o a disminuir la dimensió absoluta o
la importància relativa de les empreses en cada una de les branques productives estudiades.
La utilitat d’aquesta mena d’aproximacions s’explica per la consideració teòrica sobre la
relació entre la dimensió del mercat i el grau d’eficiència derivada dels rendiments creixents a
escala. A aquests elements caldria afegir factors com la capacitat d’innovació de les
empreses o l’existència d’economies d’abast que resultin de l’existència de barreres d’entrada
tecnològiques o estratègiques.8

Juntament amb l’anàlisi de la concentració d’un mercat és possible considerar la concentració


agregada. Aquesta mesura el control d’un nombre reduït de grans empreses sobre el conjunt
d’una economia o sobre amplis sectors estratègics de la mateixa. Aquest tipus de situació pot
tenir importants repercussions en la distribució del poder polític, econòmic i social d’un país.
Així doncs, una primera dificultat metodològica consisteix en delimitar l’àmbit sectorial a
analitzar.

Un primer indicador de mesura de la desigualtat de concentració d’un mercat en mans d’unes


poques grans empreses és la funció o corba de Lorenz. Aquesta corba representa gràficament
el percentatge acumulatiu de la producció d’un mercat en relació al percentatge acumulat
d’empreses. A partir d’aquesta funció és possible calcular l’índex de Gini, l’àrea existent
entre la diagonal i la corba de Lorenz. Quan més gran sigui aquest índex, major serà el nivell
de desigualtat i concentració de mercat en unes poques empreses.

Els índexs de concentració sintetitzen el grau de concentració de mercat. L’índex més simple
és el recíproc del nombre d’empreses, 1/n. Un segon índex de concentració és el que mesura
la proporció de producció industrial, on Ci és la quota de mercat respectiva de les m principals
corporacions d’un mercat format per n empreses. La seva formulació pren la següent forma:

m
I d = ∑ C i (i=1, ... m, m+1, ... n)
i =1

Però el fet de mesurar un sol punt de la corba de concentració, que m (el nombre d’empreses
considerades) sigui arbitrari, i que no sigui possible comparar entre si els índexs obtinguts en
dos mercats diferents fa que en aquesta i en moltes altres investigacions d’economia industrial
s’utilitzin altres indicadors de concentració. Es poden citar, entre els d’ús més freqüent, els
índexs Hirschman-Herfindahl, d’Hannah-Kay, de Rosenbluth i de Hall-Tideman, així com el
coeficient d’entropia, el qual mesura el grau de desordre associat a una estructura de mercat, o
el sistema d’índex Linda.9 Donat que cada un d’aquests indicadors planteja limitacions en la
interpretació de la concentració, la desigualtat i el poder de domini dels mercats, cal mirar
d’escollir aquell o aquells indicadors més apropiats per mesurar el nivell de concentració en
cada cas concret, i en funció dels objectius de l’anàlisi que s’estigui realitzant.

En la present investigació s’ha optat per utilitzar només dos sistemes d’indicadors que són
complementaris entre si. Per un cantó, l’índex de Hirschman-Herfindahl, ja que per la seva
senzillesa té en compte tots els punts de la corba de concentració i facilita l’anàlisi dels

8Les economies d’abast (economies of scope) estan formades per aquelles externalitats que impliquen reduccions en els costos derivats de la
coexistència en una empresa de diferents línies de producció. BAUMOL, W.J.; BAILEY, E.E.; WILLIG. R.D. (1977).
9Per una descripció més detallada dels diferents indicadors de concentració utilitzats en economia industrial veure, per exemple, BUENO
CAMPOS, E.; MORCILLO ORTEGA, P. (1994) o CLARKE, R. (1993).

158
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

mercats oligopolístics. A més, ha estat des de 1982, l’indicador bàsic utilitzat per les
autoritats nord-americanes de defensa de la competència per mesurar la concentració de
mercat i les situacions potencials de domini sobre el mateix. Per altra cantó, el sistema
d’índex Linda, experimentat i desenvolupat, al seu torn, durant els anys vuitanta pels
responsables europeus de defensa de la competència. Aquest darrer consisteix en un sistema
d’índex molt més complex i complet que els anteriors, i que deixa de banda la totalitat de les
empreses del mercat per centrar-se en les de major dimensió, el nucli de l’oligopoli o arena
oligopolística.

L’índex Hirschman-Herfindahl és el sumatori dels quadrats de les quotes de mercat de les n


empreses que conformen una indústria.10 Dóna, per tant, una major importància a les
empreses més grans, amb el que és possible captar simultàniament el nivell de concentració i
el grau de desigualtat existent en el mateix.11 Es considera que un valor superior a 0,18 és
indicador d’un elevat nivell de concentració, entre 0,1 i 0,18 denota un nivell de concentració
moderat, mentre que si és inferior a 0,1 no es pot considerar rellevant l’existència de
concentració en el si d’un mercat.12 La seva formulació és:

n
H = ∑ Ci
2

i =1

El sistema d’índex Linda se centra en les empreses de major dimensió d’un mercat. La
metodologia dissenyada per R. Linda, des de la Comissió Europea, s’ha utilitzat per estudiar
els diferents nivells de concentració empresarial en diversos sectors industrials europeus. En
la seva forma més desenvolupada consisteix en un conjunt d’indicadors que avaluen no
només el nivell de concentració existent en un mercat, sinó també la intensitat del nucli
dominant d’empreses que el formen i el poder de mercat de què poden disposar.13 La seva
missió consisteix en detectar l’existència de situacions de domini de poder i control sobre un
mercat, mesurar-ne el grau i avaluar les condicions que aquesta situació provoca. És
important incloure en la mostra totes les empreses mitjanes i grans amb capacitat d’influència
en les condicions de competència del mercat (habitualment es considera que han de ser
representatives de com a mínim el 60% de la facturació total del sector).14

Per calcular els diferents índexs Linda, cal obtenir primer les relacions DO entre la dimensió
mitjana de les i primeres empreses de la mostra i la de les n-i restants, que es calculen sobre
submostres progressivament més àmplies (començant per les dues primeres empreses, després
les tres, les quatre, i així successivament). Per a cada submostra resulta un conjunt de n-i
índex DO, amb valors creixents a mesura que augmenta el desequilibri entre els grups que
l’integren. La seva formulació, on Ai representa la part acumulativa percentual de mercat que
correspon a les i primeres empreses de la mostra n, és la següent:

10HIRSCHMAN, A.O. (1964).


11Addicionalment, cal fer esment a la seva facilitat de càlcul i al fet de què, encara que no s’incloguin la totalitat de les petites empreses
presents en un mercat, no desvirtua de forma significativa els resultats obtinguts.
12La Unitat antitrust del Departament de Justícia dels Estats Units només intervé sobre un cas de fusió o adquisició quan el valor de l’índex
de Hirschman-Herfindahl mostra un grau de concentració elevat (superior a 0,18), o bé quan sent moderat (entre 0,1 i 0,18) existeixen altres
factors estructurals o barreres d’entrada que redueixen la competència sobre el mercat, i l’augment de l’índex propiciat per la fusió no supera
0,01. LITMAN, B.R. (1998).
13LINDA, R. (1983). Per una aplicació al cas espanyol, veure PETITBÒ, A. (1987).
14Un dels avantatges de càlcul del sistema d’índex Linda és que no es necessita disposar d’informació sobre la totalitat d’empreses que
operen en el mercat, sinó només aquelles que superin una quota de mercat de l’1%, ja que la seva capacitat d’influència en les condicions de
competència és irrellevant.

159
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Ai / i
DO n −i =
1 − Ai / n − i
i

Sobre la base del i-1 valors de DO que s’obtenen en cada submostra es calculen els índex
Linda (Li), formats per la mitjana aritmètica ponderada de cadascuna de les relacions DO (de
les 2, 3 ... n empreses) existents:

n
Li = ∑ [ i DO n −i / n − 1] / n
i =1

Aquests índexs presenten, a partir d’un valor mínim de 1/n quan les empreses tenen la
mateixa dimensió, valors creixents en la mesura que el mercat està més concentrat. La
seqüència que segueixen des del primer L2, fins a Ln, permet delimitar les empreses que
formen el nucli dominant o arena oligopolística del mercat, així com el salt dimensional o
punt de ruptura que existeix entre aquestes i les restants empreses que formen la mostra.
Complementàriament, és possible calcular l’índex Ls, que mesura el grau de desigualtat entre
les empreses que integren el nucli dominant. Per tal d’interpretar en les gràfiques la
localització de l’arena oligopolística, cal tenir en compte el primer màxim de la sèrie, Lnh, el
primer mínim posterior a aquest, Lnm, i el següent màxim, Lnmk. Així mateix, sobre la base
dels primers indicadors Linda, entre el primer màxim i el primer mínim, es calcula la mitjana
aritmètica de la dimensió del nucli. Finalment, el grau de ruptura es calcula dividint el valor
del següent màxim sobre el primer mínim obtingut: (Lnmk / Lnm)-1, amb el que és possible
avaluar el salt de dimensió entre les empreses que formen el nucli i les empreses que venen a
continuació.

Ens els propers apartats, s’avalua la concentració de mercat en diferents àmbits i territoris
rellevants. L’anàlisi s’inicia en dos mercats homogenis des del punt de vista del producte i de
la coherència del territori a cobrir, malgrat que com tots els altres casos i degut a la
disponibilitat de dades, la delimitació del mercat s’ha fet sobre la base de l’oferta i no sobre la
percepció de substitutibilitat expressada des de la demanda. En primer lloc, s’estudia la
concentració de mercat en la producció i la distribució cinematogràfica a Espanya; aquesta,
tradicionalment dominada per les grans distribuïdores nord-americanes, no només dóna un
elevat nivell de concentració en la distribució sinó que també en la producció de
llargmetratges. El segon lloc, s’analitza de forma comparada l’evolució de la concentració de
mercat en el sector editorial espanyol i francès; en ambdós casos la concentració s’ha
accentuat en els darrers anys tot i partir d’índexs elevats. A continuació, s’avalua la
concentració de mercat en la indústria fonogràfica, un dels oligopolis més potents a escala
mundial. En contrast amb aquest, els resultats obtinguts en l’anàlisi de la concentració de
mercat del sector audiovisual, així com en els conglomerats multimèdia, és molt més reduïda.
L’heterogeneïtat de lògiques productives, la diversitat del producte i el manteniment d’una
important presència governamental en l’audiovisual fan que, tot i els significatius processos
de fusió i adquisició interempresarial de la darrera dècada, el procés de concentració és mostri
molt més feble.

5.1.1.3 La concentració de mercat en la indústria cinematogràfica.

La indústria cinematogràfica a Espanya, en general a Europa, així com als Estats Units s’ha
caracteritzat per una elevada concentració de la distribució en mans dels interessos dels grans

160
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

estudis de Hollywood. En canvi, la producció ha estat tradicionalment molt més


descentralitzada en una gran diversitat de petites empreses, donat l’elevat risc associat a cada
projecte singular i a les baixes barreres d’entrada existents.

L’anàlisi realitzada a partir de la facturació en taquilla dels llargmetratges exhibits a Espanya


els anys 1994 i 1998 demostra l’existència del ja anunciat mercat oligopolístic en la
distribució, en mans de les representants de les majors de Hollywood: la Fox, United
International Pictures (UIP),15 Buenavista, Columbia Tri-Star o Warner. Encara que, tal com
indiquen els respectius valors de l’índex de Hirschman-Herfindahl, el mercat és una mica més
concentrat el primer any que el segon. La raó d’aquesta aparent involució cal buscar-la en els
acords de distribució dels interessos nord-americans amb companyies representants locals.
Així, per exemple, la distribuïdora catalana Lauren Films, la segona empresa del sector amb
una quota de mercat del 19% de la recaptació en sala l’any 1994, al deixar de representar els
interessos d’una de les grans majors veu reduir la seva participació l’any 1998 a tan sols el
5,8% (quota que en part recupera l’any següent gràcies a l’èxit de la pel·lícula italiana
guanyadora de l’òscar, La vita è bella).

D’una manera similar, la comercialització en la distribució videogràfica o en el nou format


DVD recau en molt poques empreses. Als Estats Units, segons dades de 1996, el 65,2% dels
ingressos procedents del mercat domèstic corresponen a les quatre principals empreses
audiovisuals nord-americanes i a escala mundial: Disney, Warner (AOL-Time Warner),
Columbia-TriStar (Sony) i MCA/Universal (Vivendi Universal). Si es sumen les quatre
següents distribuïdores (Paramount, Live Ent., CBS/Fox i Orion/Nelson), la facturació
agregada arriba al 86,3%. Aquest notable nivell de concentració es tradueix en un índex de
Hirschman-Herfindahl de 0,13803.16

Per altra part, sorprèn el gran increment de la concentració de mercat en l’àmbit de la


producció cinematogràfica a Espanya. Només en el breu període de quatre anys analitzat,
l’índex Hirschman-Herfindahl es més que duplica, acostant-se a 0,1. Tot i l’elevat nombre de
productores i el reduït nombre anual de llargmetratges realitzats per cada una d’elles, el fet
que la facturació es concentri cada any en uns pocs èxits de taquilla fa que la recaptació final
recaigui en molt poques mans. La principal empresa productora espanyola és la Sociedad
General de Cine, amb 14 llargmetratges i una quota de mercat del 23%, seguida per
Rocabruno, que amb només 4 pel·lícules assoleix el 14% de la recaptació en sala. Tanmateix,
el nivell de concentració continua sent força més elevat en la distribució que entre les
empreses de producció.

Pel que respecte a l’exhibició en sala, el darrer graó tradicional de la indústria


cinematogràfica, el grau de concentració és molt menor. A Espanya, aproximadament 300
empreses controlaven l’any 1998 les 2.354 pantalles existents, malgrat que el nivell de
concentració s’incrementa a escala de cada ciutat. Als Estats Units, tot i existir una elevada
concentració de les sales en molt poques mans a nivell de la major part de ciutats, aquesta es
dilueix quan s’amplia l’observació a escala nacional.17

15Paramount Pictures, MCA i Metro-Goldwyn-Mayer, constitueixen l'any 1982 la United International Pictures (UIP) com agència de
distribució conjunta per Europa.
16LITMAN, B.R. (1998), p. 89.
17Els quatre primers operadors controlaven el 25,8% de les sales el 1996, i la suma dels vuit primers, el 40,4%, tanmateix proporcions més
altes que les existents a Espanya. LITMAN, B.R. (1998).

161
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Gràfic 5.1 Corba de Lorenz comparada de concentració de la indústria


cinematogràfica espanyola, 1994-1998

% acumulat empreses
100% 80% 60% 40% 20% 0%
0%

20%

Productores 94
40%
Productores 98
Distribuïdores 94
60%
Distribuïdores 98

80%

100%

Productores 94 Productores 98 Distribuïdores 94 Distribuïdores 98


Índex Hirschman-Herfindahl 0,04938584 0,09788788 0,14745918 0,12223005

Font: Boletín informativo del control de taquilla (Diversos anys). Elaboració pròpia.

Pel seu cantó l’avaluació del sistema d’índex Linda permet acotar amb un major detall el
caràcter peculiar de la concentració de la distribució cinematogràfica a Espanya i als Estats
Units. En el cas espanyol, s’observa un nucli oligopolístic format per les cinc grans
distribuïdores del cinema nord-americà ja citades. A partir d’aquí la quota de mercat relativa
decau ràpidament, tal com es pot veure per l’extraordinari alt grau de ruptura assolit, de
l’ordre del 564,7%. El primer màxim de la sèrie (Lnh) correspon a L3 i té un valor de
0,593918, mentre que el primer mínim (Lnm) correspon a L5 i és de 0,433498. El següent
màxim després de Lnm (Lnmk) correspon a L14 i té un valor de 2,881583. Finalment, el valor
de la mitjana aritmètica del nucli és de 0,528177.

En el cas nord-americà, el nucli oligopolístic és més gran, format per cinc empreses (Buena
Vista, Warner, Sony, Universal i Paramount), i una corona que l’envolta de tres empreses
més. El grau de ruptura entre el primer mínim (L5 = 0,442088) i el següent màxim (L8 =
0,738538) és molt més reduït, però tanmateix prou alt, d’un 67,1%. Malgrat les diferències,
els valors dels diferents índexs Linda que s’han pogut obtenir (només es disposava de dades
desagregades de les dotze primeres empreses nord-americanes, fet que limita la capacitat
analítica del model) són molt similars, tal com es pot observar comparant ambdues corbes en
el gràfic.

162
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Gràfic 5.2 Corba dels índexs Linda del mercat de la distribució cinematogràfica
d’Espanya i els Estats Units.

Espanya, 1998:

2,5

1,5

0,5

0
L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14

Estats Units, mitjana 1993-1995:

1,6

1,4

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11

Pel que respecte al mercat de la producció cinematogràfica a Espanya, s’observen dues


empreses amb una important quota de mercat i un nucli oligopolístic format en conjunt per sis
empreses; també s’aprecia una segona corona formada per tres més. A partir d’aquí, la
participació en els ingressos per taquilla de les següents empreses mostra una suau tendència
a decréixer que fa que la corba d’índex Linda es mantingui força estable. El valor de la
mitjana aritmètica del nucli és de 0,780338 i el grau de ruptura és del 26,2%. El primer
màxim de la sèrie (Lnh) correspon a L3 i té un valor de 0,997933, mentre que el primer mínim
(Lnm) correspon a L6 i és de 0,598087. El següent màxim després de Lnm (Lnmk) correspon a
L9 i té un valor de 0,754934.

163
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Gràfic 5.3 Corba dels índexs Linda de la producció cinematogràfica a Espanya, 1998

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14

Font: Boletín informativo del control de taquilla (1999). Elaboració pròpia.

5.1.1.4 La concentració de mercat en la producció editorial.

El sector editorial no presenta un nivell de concentració tan elevat com la indústria


cinematogràfica. Pel fet de tenir uns costos de producció més baixos, l’entrada al mateix és
molt més fàcil i les economies d’escala menors. Tanmateix, el grau de concentració
empresarial creix en la majoria dels grans mercats occidentals. Per tal d’avaluar la situació,
s’ha analitzat el mercat espanyol, ja que per els seus efectes sobre el mercat editorial en
llengua castellana és especialment interessant. S’ha partit de dues fonts estadístiques
complementàries. Per conèixer l’evolució del nivell de concentració durant els anys noranta
s’ha utilitzat la informació que recull anualment la Federació de Gremis d’Editors
d’Espanya.18 Tanmateix, per calcular els índexs de concentració era necessari disposar
d’informació desagregada a escala empresarial; dades que publica el Foment de la Producció,
i que per l’any 1998 ha permès treballar sobre la base de les 83 empreses editorials, segons la
classificació CNAE, amb un volum de facturació superior als 500 milions de pessetes.19

No obstant, si hom considera cada una d’aquestes 83 raons socials amb independència del
grup empresarial al que pertanyen, s’obté un nivell de concentració força baix. L’índex de
Hirschman-Herfindahl de concentració de mercat obtingut en aquest cas és de només
0,03689. Però, un cop agregades les empreses al seus grups de referència, l’índex passa a
tenir un valor de 0,08912, per sota del valor 0,1 corresponent al llindar de concentració
moderada, però tanmateix força més elevat.

Pel que respecta al sistema d’índex Linda, el mercat editorial espanyol presenta, de nou
segons les dades corresponents a l’any 1998, un nucli o arena oligopolística format per quatre
grans grups empresarials. En primer lloc sobresurt el grup Planeta amb poc més del 20% de
la quota de mercat del sector, distribuït en quasi una desena de companyies diferents. El

18FEDERACIÓN DE GREMIOS DE EDITORES DE ESPAÑA (Diversos anys).


19FOMENTO DE LA PRODUCCIÓN (2000).

164
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

segueixen les dues empreses que conformen l’activitat editorial del grup alemany
Bertelsmann a Espanya, Círculo de Lectores i Plaza y Janés, amb una participació conjunta de
quasi l’11%. A continuació destaquen el grup francès Hachette i SM Grupo Editorial, amb
una quota aproximada propera al 10%. Els tres següents grups editorials són Prisa-Santillana,
Havas-Anaya (Vivendi) i Océano, amb quotes de mercat al voltant del 5%. A partir d’aquí, el
següent grup editorial se situa en una quota del 2%. L’índex de ruptura entre el valor mínim
(L4) i el següent màxim de la sèrie (L8) és relativament baix, 13,7%, ja que el veritable salt es
dóna en L8.

Gràfic 5.4 Corba dels índexs Linda del mercat editorial espanyol, 1998

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

0
L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14

Per tal de poder comparar l’evolució de la concentració a escala temporal i espacial, s’han
hagut d’utilitzar dades agregades per trams de facturació de les empreses editorials. El fet de
disposar de dades similars entre Espanya i França, països de característiques complementàries
per veïnatge, normativa reguladora i mercat internacional captiu, feien prou atractiva
l’anàlisi.20 Les dades disponibles per Espanya provenen de l’estudi, ja citat, de la Federació
de Gremis d’Editors d’Espanya. Pel que fa a França, s’han extret de l’excel·lent treball sobre
l’economia del llibre en aquell país de François Rouet.21 D’entrada, en ambdós països es
dóna una progressiva concentració del mercat editorial en els períodes analitzats, tal com es
pot veure en les respectives corbes de Lorenz. Tanmateix, malgrat que en el cas francès el
període engloba quasi trenta anys, de 1971 a 1998, l’increment de la concentració no és tan
marcada com en el cas espanyol on el procés d’integració ha començat molt més tard. En un
període molt més breu de temps, de només un dècada, s’ha donat un procés molt accentuat
d’adquisicions i fusions en el sector editorial. Aquesta circumstància dóna com a resultat un
increment de la concentració de l’oferta elevada, com indiquen els respectius índexs de
Hirschman-Herfindahl corresponents a 1998.

20Tanmateix, al partir de trams de facturació no homogenis temporalment, no s’ha pogut integrar en una mateixa gràfica les dades dels dos
països.
21ROUET, F. (2000).

165
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Gràfic 5.5 Corba de Lorenz del mercat interior espanyol editorial, 1989-1999 (% xifra
de vendes a preus de tapa constants base 1989 sense IVA)

100%

80%

60%
Vendes 1999
Vendes 1989
40%

20%

0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Font: FEDERACIÓN DE GREMIOS DE EDITORES DE ESPAÑA (Diversos anys), Elaboració pròpia.

Gràfic 5.6 Corba de Lorenz comparada de l’evolució de la facturació de les empreses


editorials franceses, 1971-1998 (%)

100%

75%

Facturació 1971
50%
Facturació 1998

25%

0%
0% 25% 50% 75% 100%

Font: ROUET, F. (2000), Elaboració pròpia.

166
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

5.1.1.5 La concentració de mercat en la indústria fonogràfica mundial.

Una simple observació en les quotes de mercat de les cinc grans empreses fonogràfiques a
escala mundial, tal com s’ha pogut observar en el capítol anterior, permet adonar-se de
l’elevat grau de concentració de mercat d’aquest sector. S’estima que la quota agregada
corresponent a l’any 2000 és del 90,9%.22 Tanmateix, no deixa de ser interessant aplicar
l’anàlisi de la concentració a partir de l’índex de Hirschman-Herfindahl i del sistema d’índex
Linda, utilitzats també en els altres sectors culturals industrialitzats. En aquest cas les dades
avaluen el valor de les vendes de cada un dels grups corresponents a l’any 1997, tot i que per
tal de donar a l’anàlisi una major actualitat s’han agregat les facturacions d’Universal i
PolyGram, malgrat que la compra per part de Seagram’s (avui Vivendi Universal) no
s’esdevingué fins l’any següent i la fusió formal entre ambdues empreses no es fes efectiva
fins l’any 1999.

El valor obtingut de l’índex de Hirschman-Herfindahl és de 0,1683, valor que denota una alta
concentració de mercat, quasi al límit de 0,18 senyalat pel Departament de Justícia dels Estats
Units, i per tant l’existència d’un important oligopoli d’oferta a escala mundial. L’avaluació
del sistema d’índex Linda permet confirmar l’elevat grau de concentració de mercat
fonogràfic a escala mundial. Si més no, el grau de ruptura d’aquest mercat, la relació entre el
segon màxim (amb un valor de 4,4125) i el mínim de la sèrie (amb un valor de 0,472275), és
marcadament elevat, de l’ordre del 834%. Tanmateix, malgrat que el primer mínim de la
sèrie posterior al primer màxim correspon a L3, els valors posteriors són tan propers que no
pot deixar-se de parlar, tal com s’evidencia en el gràfic, d’un nucli o arena oligopolística
format per cinc grans empreses, Universal-Polygram, Sony, BMG, Warner i EMI. Aquest
nucli concentra una quota de mercat conjunta de l’ordre del 90%. Per aquesta raó, és
interessant observar la ràpida pèrdua de quota de mercat fins al següent màxim (Lnmk en la
posició L9), i a partir d’aquí un decreixement de la dimensió relativa molt més equilibrada.
Per altre cantó, no és estrany que el valor de la mitjana aritmètica del nucli Ls 0,528177 sigui
molt propera al del primer màxim, situat en la posició L3, 0,587818.

Gràfic 5.7 Corba dels índexs Linda del mercat fonogràfic mundial, 1997

5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14

Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000). Elaboració pròpia.

22Segons una estimació per l’any 2000 de OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000).

167
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Gràfic 5.8 Corba de Lorenz del mercat fonogràfic mundial, 1997 (%)

100%

80%

60%

40%

20%

0%
1 6 11 16 21

Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000). Elaboració pròpia.

En consonància amb els dos índexs de concentració analitzats, la corba de Lorenz mostra un
grau de desigualtat elevat. Els valors de la mateixa s’allunyen manifestament de la diagonal
principal, que correspondria a un mercat amb empreses totes elles de la mateixa dimensió, per
situar-se molt proper als respectius eixos de coordenades.

5.1.1.6 La concentració de mercat en el sector audiovisual mundial.

Les dades disponibles pel mercat audiovisual provenen, com altres utilitzades en aquest
estudi, de l’Observatori Europeu de l’Audiovisual, institució que parteix d’una definició força
àmplia del concepte d’audiovisual. Conseqüentment, aquesta pot ser una primera raó
explicativa del baix nivell de concentració d’un mercat que, des d’un punt de vista estricte,
difícilment pot ser considerat com un mercat rellevant a nivell sectorial i territorial.23

Una segona raó cal buscar-la en l’evolució del propi sector a Amèrica i Europa, en el pes
inherent de les activitats de radiodifusió i en l’elevat nivell d’intervenció governamental sobre
les mateixes. La reglamentació de l’espai radioelèctric, per motius tècnics i polítics, limita i
segmenta el territori natural de difusió de les empreses de radiodifusió. Empreses que no
només tenen un pes destacat en la facturació total dels sectors audiovisuals nacionals, sinó
que s’han destacat per ser actors importants en el desenvolupament i finançament del sector
de producció cinematogràfica i, en especial, de la producció de ficció per a televisió.

23Tal com es defineix en l’apartat 5.1.1.1, es pot parlar de mercat rellevant quan un conjunt d’empreses desenvolupen una mateixa activitat
econòmica i venen un producte clarament definit, o una línia de productes afins, en un territori comú on s’estableix una relació de rivalitat
entre elles.

168
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Tanmateix, el fet de disposar del llistat de les cinquanta principals empreses audiovisuals,
ordenades en funció de la facturació en activitats audiovisuals, durant un període de més de
deu anys, permet comparar els valors dels respectius índexs de Hirschman-Herfindahl.24
Aquest ha augmentat considerablement en una dècada, passant del 0,0185 al 0,04328 entre
1989 i 1998, amb un punt intermedi del 0,0284 l’any 1993. La raó d’aquest canvi cal buscar-
la en l’accentuat procés de fusions i adquisicions dels darrers anys, centrat en la constitució
de grans conglomerats en l’àmbit de les indústries de la cultura i la comunicació.

Gràfic 5.9 Evolució de la corba de Lorenz del mercat mundial de l’audiovisual, 1988-
1998 (%)

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51
0,0

0,1

0,2

0,3

0,4
1998
0,5 1993

0,6 1988

0,7

0,8

0,9

1,0

Font: IDATE (1990), OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000). Elaboració pròpia.

Tal com es pot observar en les successives corbes de Lorenz adjuntes, amb els anys la
distribució tendeix a allunyar-se de la diagonal principal, i per tant, a presentar un perfil més
concentrat; encara que el salt qualitatiu es fa entre 1993 i 1998. Dues grans empreses lideren
el rànquing amb una quota de mercat cada una del 10%: Time Warner i Walt Disney,
seguides per Viacom (6,5%) i Sony (6%).25 Segurament, si en lloc de disposar de les dades
de 1998, s’hagués pogut disposar ja de les de l’any 2001, amb les integracions de AOL-Time
Warner i la constitució de Vivendi Universal, el perfil hagués sigut més accentuat.

D’acord amb aquesta distribució, la corba dels índexs Linda mostra un nucli format per quatre
empreses i una posterior seqüència decreixent poc concentrada, tal com ho indica un índex de

24Per tal de cenyir la dimensió relativa de l’empresa a l’àmbit audiovisual (ja de per si prou ampli), l’anàlisi de la concentració de mercat es
realitza considerant exclusivament el valor de la facturació en aquestes activitats per part dels respectius grups empresarials.
25S’han integrat les dades de Time Warner i Time Warner Entertainment encara que formalment constin com dues empreses diferents.

169
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

ruptura de només l’1,4%. El primer màxim, amb un valor de Lnh de 0,621686, correspon a
L3, i el primer mínim Lnmk a L4, amb un valor força més baix de 0,539941.

Gràfic 5.10 Corba dels índexs Linda del mercat audiovisual mundial, 1998

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0
L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14

Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000). Elaboració pròpia.

5.1.1.7 Grups multimèdia i concentració de mercat.

El darrer mercat estudiat correspon al dels grans grups multimèdia. En aquest cas, d’una
forma molt més manifesta que en les principals empreses audiovisuals, l’heterogeneïtat de
sectors inclosos i la diversitat geogràfica dels mercats coberts per les mateixes fa que sigui
difícil delimitar un àrea de mercat rellevant per a elles. En conseqüència, l’índex de
concentració de mercat i la corresponent corba de Lorenz en relació a la diagonal principal
donen uns valors molt poc significatius. Cal tenir en compte, que la pròpia dinàmica
decreixent de les quotes de mercat observa una seqüència relativament suau: 14,6%; 11,6%;
8,6%; 7,8%; 7,4%; 7,0%; 4,7%; 4,5%; 4,4%, i així successivament.

L’índex de Hirschman-Herfindahl, calculat a partir de la quota de mercat de les 20 primeres


empreses multimèdia té un valor de 0,0739, molt inferior a les cotes mínimes per determinar
un mercat oligopolístic. Malgrat que sigui superior al de les empreses audiovisuals, cal tenir
en compte que la base sobre la que s’ha calculat la facturació total del sector correspon
únicament a la de les 20 empreses citades.

Cal concloure, per tant, que per molt espectaculars que siguin els processos de fusió i
adquisició en el camp de les indústries de la cultura i la comunicació, la diversitat d’activitats
productives i d’àmbits territorials inclosos en el que s’ha vingut a anomenar el sector
multimèdia, no permeten considerar-lo un mercat rellevant en si mateix, ni en conseqüència,
susceptible d’analitzar-ne la concentració i encara menys parlar de posicions de domini de
mercat.

170
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Gràfic 5.11 La corba de Lorenz dels 20 principals grups multimèdia a escala mundial,
1998 (%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000). Elaboració pròpia.

5.1.1.8 Indicadors de concentració de mercat comparats de la indústria cultural.

L’aplicació de l’índex de Hirschman-Herfindahl als diferents mercats culturals aporta una


primera aproximació a l’anàlisi de la concentració de mercats. Cal tenir en compte,
tanmateix, que al no disposar en tots els casos de la facturació agregada del conjunt del
sector, el sumatori dels quadrats de la quota de mercat de les empreses avaluades pot estar
lleugerament esbiaixat a l’alça.26 No obstant, és un indicador del grau de concentració dels
diferents mercats suficientment explicatiu com per poder realitzar algunes comparacions.

La indústria cultural amb un índex de Hirschman-Herfindahl més elevat correspon al sector


fonogràfic, amb un valor del 0,16683, molt proper al límit de 0,18, considerat com l’indicador
del màxim nivell de concentració pel Departament de Justícia nord-americà. El segueixen el
mercat de la distribució cinematogràfica a Espanya, amb un índex que oscil·la entre 0,1222 i
el 0,1475 en funció de l’any, tots dos indicadors d’un grau de concentració moderat. A
continuació, es troben la producció de cinema i el sector editorial a Espanya, amb índexs
lleugerament inferiors al 0,1, a la barrera del que es considera un mercat concentrat.
Finalment, tant els grans grups multimèdia (amb un índex sobrevalorat, tal com ja s’ha
explicat) com les empreses audiovisual tenen uns índexs de concentració inferior a 0,1. En

26En el cas del sector editorial, audiovisual i multimèdia, les quotes de mercat s’han calculat, respectivament, sobre la base de les primeres
89, 50 i 20 empreses de cada sector. En el primer cas l’error és quasi imperceptible, ja que la mostra inclou la totalitat de les empreses amb
una facturació superior a 500 milions de pessetes, però en el darrer cas l’índex obtingut està clarament sobrevalorat.

171
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

ambdós casos, no és possible afirmar ni l’existència de mercat rellevant en cada àmbit


respectiu, ni en conseqüència, concentració de mercat.

Quadre 5.1 Valors de l’índex Hirschman-Herfindahl de concentració de diferents


mercats culturals.

Àmbit Nombre Any de Índex


Concentració de mercat analitzada Territorial empreses referència Hirschman-Herfindahl
Grans Grups Multimèdia Món 20 1998 0,0739
Empreses s/ facturació audiovisual Món 50 1998 0,04328
Empreses s/ facturació audiovisual Món 50 1993 0,0284
Empreses s/ facturació audiovisual Món 50 1988 0,0185
Productores cinematogràfiques Espanya 50 1998 0,0979
Productores cinematogràfiques Espanya 50 1994 0,0494
Distribuïdores cinematogràfiques Espanya 50 1998 0,1222
Distribuïdores cinematogràfiques Espanya 50 1994 0,1475
Editorials Espanya 83 1998 0,0891
Empreses Fonogràfiques Món 20 1997 0,1683

L’altre indicador de concentració utilitzat és el sistema d’índex Linda. Aquest permet avaluar
l’existència de situacions de domini i les característiques oligopolístiques d’un mercat. De
nou, el mercat més acusadament oligopolístic és el fonogràfic, amb una gran diferència entre
el valor del segon màxim i el del primer mínim, tal com recull en l’elevat grau de ruptura.
També les distribuïdores cinematogràfiques espanyoles mostren un grau de ruptura molt
elevat. El valor del primer màxim, Lnh, és molt proper a la unitat en la producció
cinematogràfica i el sector editorial, cosa que denota un salt important en la quota de mercat
de les primeres empreses sobre les següents. En tots els casos, el nombre d’empreses que
formen el nucli o arena oligopolística és reduït, entre 3 i 5 companyies, encara que en el cas
del sector fonogràfic, l’escassa diferència entre Lnm i el següent índex, suggereix un nucli de 5
empreses.

Quadre 5.2 Valors del sistema d’índex Linda de concentració de diferents mercats
culturals.

Prod. Cinema Distr. Cinema Distr. Cine Editorial Fonogràfic Audiovisual


Espanya 1998 Espanya 1998 EEUU 1993-95 Espanya 1998 Món 1998 Món 1998
Primer màxim de la sèrie Lnh 0,997933 0,593918 0,546433 0,964645338 0,587818 0,621686
Primer mínim posterior Lnh Lnm 0,598087 0,433498 0,442088 0,561781508 0,472275 0,539942
Següent màxim post. Lnm Lnmk 0,754934 2,881583 0,738538 0,638758431 4,412500 0,547582
Mitjana aritmètica del nucli Ls 0,780338 0,528177 0,495327 0,732090163 0,530046 0,555707
Grau de ruptura (Lnmk / Lnm)-1 26,2% 564,7% 67,1% 13,7% 13,7% 1,4%
Posició de Lnh L3 L3 L3 L2 L2 L3
Posició de Lnm L6 L5 L5 L4 L3 L4
Posició de Lnm+k L9 L14 L8 L5 L9 L6
Nbre. Empreses del nucli 6 5 5 4 3 4

172
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

5.1.2 Barreres d’entrada i diferenciació del producte.

5.1.2.1 Competència potencial i barreres d’entrada.

Tal com s’ha pogut observar en l’apartat anterior, la majoria de grans empreses dels diferents
subsector culturals busquen processos de concentració, així com d'integració vertical i
horitzontal, que reforcin el propi procés de transnacionalització de la seva activitat. Els
objectius econòmics són clars, i es concreten en l'obtenció de nous i més grans mercats,
economies d'escala i sinergies productives i de difusió per tal d'abaratir costos, ser més
competitius i obtenir els màxims beneficis globals possibles.

El procés d’integració i concentració empresarial en els diferents sectors de les indústries de


la cultura i la comunicació no és, tanmateix, un fenomen nou. El nombre de diaris o
d'empreses d'exhibició cinematogràfica a escala d’una mateixa ciutat, regió o país, per posar
tan sols alguns exemples, és molt reduït des de fa moltes dècades en els respectius mercats de
referència. La raó d’aquesta elevada concentració cal buscar-la en què el llindar de
rendibilitat no és prou alt com per permetre la supervivència d’un nombre excessivament
elevat d’empreses. Aquest fet comporta, en primer lloc, una tendència de les empreses
dominants en cada mercat, i en funció de la seva disponibilitat de recursos, que no sempre
procedeixen dels excedents del propi sector,27 envers accions d’integració horitzontal en
l’àmbit domèstic. El resultat serà una creixent oligopolització dels respectius mercats de
referència.

La novetat del procés de concentració, que s’inicià a mitjans dels anys vuitanta, es troba en
què aquest no es redueix només a l’ampliació de la integració horitzontal a escala
internacional, sinó que es genera una extensió del procés de concentració cap altres
direccions. Per una banda, envers altres estadis del procés productiu a l’interior del propi
subsector (integració vertical). Per l’altra, la diversificació de l’activitat productiva s’estén
cap a altres àmbits sectorials, fet que dóna lloc al naixement de les grans corporacions o
conglomerats multimèdia. D’aquesta manera, l’augment en la dimensió d’una empresa no es
mesura només en una major quota de mercat en una determinada activitat o mercat de
referència, sinó en la integració de diverses activitats complementàries en el si d’un grup que
traspassa les fronteres nacionals i continentals.

Ara bé, cal analitzar si aquest procés històric de concentració i integració empresarial és el
resultat de l’existència, o no, de barreres d’entrada en cada una de les indústries culturals
analitzades. Tal com afirmen bona part dels expedients de concentració elaborats per les
autoritats de defensa de la competència, juntament amb la concentració cal investigar el grau
de contestabilitat o impugnabilitat que presenta cada mercat de referència. La contestabilitat
és aquella qualitat d’un mercat que fa referència a la facilitat d’entrada i sortida del mateix.
Un mercat és perfectament contestable quan no existeixen barreres d’entrada i sortida, totes
les empreses (implantades i potencials) tenen accés a la mateixa tecnologia de producció, la
informació sobre preus és transparent i completa, i les empreses poden entrar i sortir abans

27Tradicionalment, bona part dels recursos financers a disposició de les grans empreses del sector de la cultura i la comunicació han tingut
el seu origen en el món financer i immobiliari.

173
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

que les que hi operen puguin ajustar els seus preus.28 Sobre aquesta base, es poden analitzar
els diferents tipus de barrera d’entrada.

A partir del treball pioner de J.S. Bain de 1956, l’economia industrial ha centrat bona part de
la seva anàlisi sobre la competència potencial en les barreres d’entrada en els mercats. Bain
defineix les barreres d’entrada com "el grau al que, a llarg terme, les empreses establertes
poden elevar els seus preus de venda per sobre del cost mitjà mínim de producció i distribució
(costos associats al funcionament a un nivell d’escala òptima) sense induir l’entrada de noves
empreses".29 Es tracta, per tant, d’un concepte a llarg termini, amb independència del preu a
curt termini que fixin les empreses, sent la persistència dels preus per sobre dels costos
mínims unitaris a llarg terme el que determina la naturalesa de les barreres d’entrada. Stigler,
pel seu cantó, centra la seva anàlisi de les barreres d’entrada en les asimetries existents en les
condicions de cost i de demanda entre les empreses establertes i els competidors potencials.
Així, si totes les empreses s’enfronten a unes mateixes condicions d’entrada no es pot afirmar
que existeixin barreres d’entrada ni possibilitat d’assegurar-se rendes de monopoli a llarg
termini.30 Un tercer enfocament, el dels economistes de l’escola de Chicago, limita les
barreres d’entrada a les restriccions governamentals sobre un mercat, i considera que la
concentració, gràcies al propi procés selectiu, no implica necessàriament una pèrdua
d’eficiència en el mercat.

Sobre la base de l’aportació de Bain, la major part d’estudis centren l’anàlisi de les barreres
d’entrada fonamentalment en tres avantatges relatives lligades al diferencial en els costos
absoluts, en les economies d’escala, i en la diferenciació del producte.31 Tot i que poden
estudiar-se separadament, el que en definitiva compte és la capacitat simultània i interactiva
d’actuació agregada dels diferents tipus de barrera d’entrada, per altra banda molt freqüents
en les indústries culturals.

La primera de les barreres d’entrada consisteix en la capacitat de les empreses establertes per
produir qualsevol nivell de producció a uns costos unitaris menors que el dels competidors
potencials. Aquest tipus de situació es dóna quan les empreses establertes disposen d’una
tecnologia superior, de recursos financers, tècnics i humans més alts, o d’una capacitat de
pressió sobre els proveïdors per aconseguir descomptes dels factors productius més
favorables que les empreses entrants. Per tant, el control sobre les patents i els procediments
tècnics, els factors productius i la disponibilitat de capital acaben sent els elements
fonamentals que expliquen l’existència d’avantatges en els costos absoluts per part de les
empreses establertes en un determinat mercat.

L’àmbit de les indústries culturals és ple d’exemples de barreres d’entrada motivades per un
control en exclusiva de determinades patents, fet que pot permetre una disminució dels costos
de producció o distribució, o directament l’exclusivitat en el desenvolupament d’un mercat.
Molts dels exemples citats en el capítol tercer d’aquesta investigació en són una bona mostra.
Però de forma més específica, les indústries culturals són fonamentalment maquinàries
especialitzades en la provisió i manipulació de drets d’autor i de la propietat intel·lectual. La
propietat o domini sobre amplis catàlegs de la creativitat humana, així com els contractes en
exclusiva amb artistes de renom són la millor garantia d’èxit per una empresa cultural ja

28Veure, per exemple, l’anàlisi sobre la contestabilitat de l’expedient del Tribunal espanyol de Defensa de la Competència en el cas Antena
3 Televisión i Movierecord Cine. www.mineco.es/TDC/Concen.Economicas/tdccoec46.html.
29BAIN, J.S. (1973), p. 252.
30STIGLER, G.J. (1968).
31CLARKE, R. (1993).

174
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

establerta. Aquest tipus d’actiu intangible és el principal capital de moltes d’aquestes


empreses.

Pel que fa a la disponibilitat de recursos, la producció cultural no necessita, en la major part


dels casos, desemborsar enormes capitals o disposar d’importants recursos financers, però sí
que resulta important disposar de recursos gerencials i artístics de gran qualitat. Recursos
humans lligats a l’experiència o a llargs períodes de formació que no es poden improvisar o
adquirir fàcilment en el mercat. El recurs humà és el factor productiu bàsic d’aquestes
indústries, l’únic capaç d’oferir productes diferenciats, i d’aportar un bon domini sobre les
canviants lògiques econòmiques i socials de la producció, la distribució i el consum cultural.
Juntament amb la propietat o control sobre drets d’autor de prestigi, els recursos humans són
l’altre actiu intangible que permet a les empreses establertes reduir costos i gaudir de preus
d’exclusió o, alternativament, beneficis extraordinaris.

El darrer aspecte amb impacte sobre els costos, però alhora estretament lligat a la dimensió
empresarial, i conseqüentment a l’existència d’economies d’escala, és la capacitat de pressió
sobre els proveïdors per part de les grans empreses establertes o amb una major capacitat de
negociació gràcies a la seva talla i posició de domini. D’aquesta manera poden beneficiar-se
d’un tracte preferent en les condicions de distribució o de descomptes comercials més elevats
que les restants empreses del sector, i en particular, d’aquelles iniciatives entrants.

Un bon exemple de discriminació en els marges de descompte comercial es dóna en l’àmbit


de la venda minorista de llibres. L’estudi que sobre el mercat interior del llibre realitza
anualment la Federació de Gremis d’Editors d’Espanya aporta dades sobre el descompte mig
aplicat en les vendes als diversos tipus de comerç minorista.32 Descomptes que varien no en
funció del posicionament històric en el mercat, empreses entrants versus empreses establertes,
sinó per l’evolució de la posició de força i de les quotes de mercat respectives entre les
diferents tipologies de comerç. Així, l’evolució del volum de facturació de cadascuna d’elles
incideix sobre la seva capacitat de pressió i, en conseqüència, sobre el marge comercial que
pot negociar respecte les editorials. I viceversa, uns marges comercials creixentment
discriminatoris incideixen directament sobre la rendibilitat dels establiments comercials més
febles (malgrat l’existència de la llei del preu fix del llibre que en teoria els protegeix) i, en
conseqüència, la quota de mercat d’aquests comerços tendeix a decréixer a mig i llarg
termini.

L'anàlisi de l’evolució dels marges comercials mitjans a Espanya en el període 1993-1996


permet observar un significatiu increment del diferencial de tracte respecte als marges
comercials oferts a les diferents tipologies d’establiment. Les editorials venen a les
distribuïdores amb un descompte mig el 1996 sobre el preu final del llibre del 48%, set punts
percentuals per sobre del marge de l'any 1993. Les llibreries independents, en canvi, tenen el
descompte més baix del sector, un 30,3 %, un punt percentual per sota del de l'any 1993. Els
quiosc, amb un 36% i les grans superfícies, amb un 41,1 %, reben un tracte molt millor per
part de les editorials. Finalment, les organitzacions de venda a crèdit reben de les seves cases
matriu un descompte mig del 63,9 %.

És evident que, amb aquest tipus de descompte i amb un marge comercial com el descrit, per
molt que la legislació estableixi un preu de venda al públic comú, la capacitat de competència
de les llibreries es veu molt limitada pels marges del resta d'establiments de venda minorista

32FEDERACIÓN DE GREMIOS DE EDITORES DE ESPAÑA (Diversos anys).

175
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

de llibres. Sens dubte, aquest fet està relacionat amb la posició de feblesa de la llibreria
tradicional en la negociació comercial amb editorials i distribuïdores, així com amb el resta
d’agents econòmics. Així, si a aquest marge comercial discriminatori se li suma el diferencial
de tipus de descompte per la intermediació en les vendes per targeta de crèdit (un 3,5% en les
llibreries respecte l’1% que paguen les grans superfícies comercials i els hipermercats), un
llibre venut al mateix preu en ambdós tipus d’establiments costa als llibreters 13,3 punts
percentuals més que a les grans superfícies. El marge resultant mitjà en els llibres venuts a
crèdit serà, respectivament, del 26,8% i el 40,1%.33 No és fàcil competir amb tractes
diferencials tan discriminatoris.

5.1.2.2 Economies d’escala i concentració de mercat.

Una segona categoria de barreres d’entrada ve donada per les economies d’escala i la
dimensió òptima de producció. L’existència d’economies d’escala permet assolir una
dimensió d’eficiència òptima que repercuteix en la competència i permet una avantatge de les
empreses establertes sobre les empreses entrants potencials. Igualment, de la definició de
talla mínima eficient se’n deriva la dimensió òptima, i es pot inferir el nombre màxim
d’empreses que poden concórrer en condicions d’eficiència en un mercat, en relació a la talla
del mateix. Tot nou entrant que no pugui assolir de bon principi la dimensió mínima
d’eficiència es veu perjudicat amb una estructura de costos superior, que acostuma a ser causa
d’exclusió.34 D’aquesta manera, les empreses consolidades i amb una dimensió eficient
poden elevar el preu per sobre els seus costos sense induir l’entrada de nous agents en el
sector i, per tant, beneficiar-se d’una àrea de beneficis extraordinaris.

En l’àmbit de la distribució cultural, és habitual que l’existència d’economies d’escala generi


barreres a l’entrada de noves empreses en el sector. Cal assolir una dimensió mínima
d’eficiència per fer front, amb una mínima garantia d’èxit, a les elevades despeses
publicitàries i de promoció necessàries per impactar en el mercat, a la possibilitat d’oferir
amplis paquets integrats de productes, d’entre els que sobresurti algun gran èxit o obra de
prestigi, així com per assolir el control sobre els circuits de distribució i capacitat de pressió i
negociació sobre proveïdors, clients i intermediaris. Normalment, només les empreses d’una
certa dimensió i amb una àmplia experiència en el sector són competitives en aquest àmbit.
El cas històric del mercat de la distribució cinematogràfica n’és un bon exemple.

En canvi, és força menys freqüent trobar economies d’escala en els processos de producció
cultural, on les barreres d’entrada al mercat es deuen, quan existeixen, a factors com l’elevat
grau de diferenciació dels productes o com a resultat de la intervenció governamental. Una
investigació empírica realitzada a principis dels anys noranta sobre el comerç de béns
culturals entre el Canadà i els Estats Units demostrava l’escassa importància de les mateixes
en la majoria de sectors culturals analitzats. Eren molt rares al Canadà, on qualsevol nou
productor podia inserir-se sense problemes d’escala al mercat, però en canvi tenien una certa
importància en el cas de la producció de diaris, revistes, l'edició de llibres i el sector de les
arts gràfiques als Estats Units.35 La reduïda incidència del factor economies d’escala en la
producció cultural cal buscar-la en el baix cost relatiu de la major part de processos
productius. Si hom s’atura a analitzar el cost de producció i llançament d’un llargmetratge,
probablement un dels productes culturals més cars de realitzar, observarà com

33BONET, L.; GREGORIO, A. (2000).


34O, en el cas de moltes petites empreses de producció cultural, d’autoexplotació del personal creatiu.
35MARVASTI, A, CANTERBERY, R. (1992).

176
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

comparativament amb altres indústries necessita de pocs recursos; la major part de la inversió
se centra en la campanya de promoció. Així, tan sols en la mesura que en alguns sectors es
donen processos d’integració vertical de les estructures de producció i distribució, com és en
el cas del sector fonogràfic i, més recentment, en l’editorial, és lògic que es generin barreres
d’entrada per economies d’escala i, en conseqüència, es consolidin potents oligopolis.

En la mesura que les noves tecnologies de la informació i la comunicació redueixen els costos
marginals de reproducció i de distribució al consumidor d’un producte cultural, les empreses
intenten amortitzar els costos fixos de producció i promoció, sovint costos enterrats no
recuperables, dirigint-los vers mercats el més amplis possible.36 El cost de llançament i
difusió d’una obra o d’un nou artista, en mercats força col·lapsats comunicativament, és molt
elevat en comparació al cost estricte de producció (per molt que el seu disseny i procés
creatiu sigui fonamentalment artesanal), i sobretot que el cost marginal de la seva
reproducció. En la mesura que el cost d’una còpia addicional s’apropa a zero, les grans
empreses productores estan interessats en expandir al màxim el mercat i el consumidor
s’acostuma a pagar un preu cada cop més baix per a l’adquisició d’una obra. En aquestes
circumstàncies, un petit productor o un productor entrant que no disposi de recursos
econòmics suficients, ni dels mecanismes per accedir a públics amplis no pot competir en
preus amb una empresa consolidada a escala nacional i internacional. D’aquesta manera, a
mesura que els mercats de referència s’amplien i s’internacionalitzen és molt més difícil que
una petita empresa local pugui entrar a competir amb empreses de dimensió internacional.

La primacia de la indústria cultural nord-americana, especialment a partir dels anys cinquanta


i seixanta, s'aconseguí en bona part gràcies a comptar amb un mercat nacional molt ampli, on
era possible amortitzar les inversions internament i sortir al mercat exterior a preus molt
competitius. Aquest fet i la qualitat del producte marca la tipologia i elecció dels béns que
s'introdueixen i dominen els diferents mercats culturals als restants països occidentals. Els
països europeus, més petits i amb una menor capacitat d'expansió, perden lentament el liderat
i es converteixen als ulls dels dirigents de la indústria audiovisual nord-americana en un
mercat de consum potencial considerable, sobretot si s'analitzen en el seu conjunt. El control
sobre la distribució nacional i internacional, amb el suport d’una intel·ligent activitat de lobby
davant del seu propi govern i del d'altres països, ha estat l'estratègia dominant.

5.1.2.3 Diferenciació de producte.

El tercer factor generador de barreres d’entrada citat per Bain és la diferenciació del producte.
Aquest és un factor consubstancial a l’activitat cultural: tot producte cultural és fruit d’una
creació original i, en la major part de casos, tendeix a ser un bé o servei únic, sense substitut
directe en el mercat, un prototipus la concepció del qual és intensiva en factor treball, i on
l’editor o productor es converteix en un monopolista de cada obra. I, encara que pugui existir
una elevada substitució entre productes, i en conseqüència competència entre ells pel temps
d’oci i la recerca d’aprenentatge, emoció o entreteniment dels consumidors, sempre és
possible diferenciar-los. Lògicament, les empreses lluiten per ampliar aquesta diferenciació
en base a una bona promoció de la reputació i preus competitius en productes i serveis.

Les estratègies de promoció i la despesa en publicitat són la clau per mantenir a llarg termini
les barreres d’entrada en un mercat, i així poder aplicar polítiques de preus més beneficioses

36SHAPIRO, C.; VARIAN, H.R. (2000).

177
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

als seus interessos. Un nou entrant en un mercat cultural haurà d’oferir quelcom més atractiu
i de major qualitat, o bé estar disposat a baixar preus, tenir pèrdues o autoexplotar-se, per
atraure l’atenció del públic. Com ja s’ha comentat en el capítol anterior, quan més reconegut
és un bé cultural més inelàstica és la demanda al preu. Tanmateix, a l’igual que en l’exemple
citat de l’Enciclopèdia Britànica en relació a l’Enciclopèdia Encarta de Microsoft, una bona
política de comercialització i de preus competitius, basada en uns costos d’inversió moderats i
de reproducció molt baixos, han acabat amb la salut econòmica del baluard del prestigi i la
qualitat enciclopèdica.

D’aquesta manera, les barreres per diferenciació acaben tenint una duració temporal limitada
en la mesura que la demanda i els criteris de valoració d’un producte en una societat són
dinàmics. Habitualment, el promotor que primer entra amb èxit amb un producte nou en un
mercat gaudeix d’una situació de competència monopolística. L’oportunitat, la percepció de
qualitat i la innovació són les claus de l’èxit, i en la mesura que sigui capaç de mantenir-la
davant del públic pot gaudir dels beneficis extraordinaris que aquestes li aporten. Però el baix
cost relatiu de producció d’un bé o servei cultural, que franqueja l’entrada a emprenedors
innovadors i amb pocs recursos, no garanteix que, a mig i llarg termini, es pugui mantenir
l’atenció del públic sense el control sobre els canals de distribució i una alta despesa en
publicitat. Per altra part, les empreses establertes, coneixedores de la dinàmica d’aquesta
indústria no dubtaran en contractar els professionals de major prestigi i en organitzar els
festivals, concursos o premis que siguin necessaris per enfortir el reconeixement i mantenir
l’atenció del públic. No en va, les raons més invocades pels assistents al cinema per triar una
pel·lícula són el repertori d’actors (22%), aspectes de la promoció realitzada (18,3%) i
l’argument (17,2%).37

5.1.2.4 Polítiques de preu i impediments estratègics i polítics a l’entrada de nous


competidors.

La teoria del preu límit es fonamenta en la idea que les empreses establertes que formen un
oligopoli poden arribar a coordinar les seves accions i establir polítiques comunes de preus
per impedir o dificultar l’entrada a nous competidors. Tanmateix, en un context dinàmic, les
empreses establertes poden preferir no fixar un preu límit que impedeixi l’entrada, la qual
cosa no sempre és evident, sinó establir una estratègia temporal de preus que controli l’accés
de noves empreses en el sector. És a dir, es tracta tant de renunciar a maximitzar beneficis a
curt termini com d’impedir l’entrada en base a un preu límit baix a tot nou competidors; a
canvi, es proposa regular la taxa en la que aquests poden entrar amb l’objectiu d’assolir una
major quota de mercat futura i més beneficis a llarg termini. Aquest tipus d’estratègia
demana una elevada coordinació a l’interior de l’arena oligopolística i no sempre és fàcil
degut al control sobre els preus dels mercats concentrats per part de les autoritats.

Una estratègia alternativa consisteix en fixar altres variables, alternatives al preu, per oposar
barreres a la lliure entrada en un mercat. Aquest tipus d’estratègia, malgrat que continua
implicant certs costos per a les empreses, en no alterar un dels elements que més directament
influeixen en els resultats a final d’any, com són els preus, acostuma a ser força utilitzat.
Existeixen vàries alternatives estratègiques; entre les més corrents sobresurt, especialment
quan els costos de producció no són molt elevats, l’ ofertar un excés de capacitat o una
proliferació de productes, tot anticipant-se a la demanda esperada en base a l’observació

37DE SILVA, I. (1998), p. 156.

178
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

dinàmica de les expectatives d’un mercat. El fet d’incrementar la capacitat productiva o el


volum i diversitat de l’oferta, per exemple el nombre de pel·lícules dirigides al públic infantil
per part d’una distribuïdora, el llançament d’una nova col·lecció de novel·les policíaques per
part d’una editorial, o de discs de música de jazz per part d’una empresa fonogràfica, es
converteix en una barrera psicològica cara a les expectatives de negoci dels restants
competidors. És l’avantatge del primer que es mou: assumeix un risc, i uns costos, però evita
que els altres entrin a competir. En la mesura que existeixi un mercat potencial captiu per
aquest tipus de productes, el que primer actua és el que se’l queda; i, en general, està més ben
posicionada una empresa consolidada que un nou entrant al sector. Aquesta deu ser
l’estratègia que explica l’increment del nombre de títols diferents que es publiquen
anualment, i la reducció dels tiratges.

Finalment, un darrer tipus de barrera d’entrada, molt habitual en la majoria d’indústries


culturals, té el seu origen en l’elevada intervenció governamental sobre els mercats culturals.
L’escola de Chicago, des d’una perspectiva marcadament liberal, considera aquest factor com
la principal barrera d’entrada a un mercat, ja que pressuposa que, en absència de restriccions
governamentals, el lliure funcionament competitiu d’una economia eliminarà a llarg termini
les rendes de monopoli.

En el proper capítol s’analitzen en detall les diferents formes d’intervenció i regulació


governamental sobre els mercats culturals, intervencionisme que no és fa amb l’objectiu de
reduir la competència, sinó de preservar l’interès general i en defensa de les cultures locals
enfront del poder de mercat dels agents més grans i ben situats per la competència en un
mercat cada cop més globalitzat.

5.1.3 Integració vertical i horitzontal.

5.1.3.1 El procés d’integració vertical en els diversos subsectors culturals.

Les grans empreses productores de continguts (informació i béns i serveis culturals) han mirat
històricament de controlar o arribar a acords per col·locar de forma preferent els seus
productes en el mercat, dominant sobretot la fase final del procés de distribució i difusió. En
general, els objectius de tota integració vertical són clars: obtenció de guanys gràcies a la
realització d’economies tècniques, millores logístiques i de racionalització de tasques, menors
costos de transacció, una bona informació sobre el conjunt del procés, i eliminació de riscs
derivats de la dependència respecte proveïdors i clients. Tanmateix, tot procés d’integració
vertical genera al seu torn problemes, tant sobre el conjunt del mercat en reduir-se la
competència, com a l’interior del grup empresarial en perdre flexibilitat, especialització i
capacitat de gestió sobre processos molt diversos. Per evitar aquest darrer factor, les
integracions verticals mantenen sovint persones jurídiques separades, amb el que
s’independitza la gestió, mirant d’amortitzar els costos logístics i donant servei, i obtenint
informació, a la resta del grup.

En l’àmbit de les indústries culturals, les empreses més ben situades en cada un dels mercats,
a mesura que els ha estat possible (no sempre la legislació ho ha permès), han creat o adquirit
importants participacions en empreses de distribució. Aquesta ha estat l’estratègia seguida en
el sector de l’edició, en el camp fonogràfic o en la distribució cinematografia internacional
dels grans estudis de Hollywood. Amb un efectiu control sobre la distribució i la posta en
marxa de mecanismes de reconeixement, ben lubricats gràcies a una significativa despesa en

179
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

publicitat, les grans empreses de producció s’asseguren una presència dominant en cada un
dels mercats.

Presència que s’ha pogut fer, en la major part dels casos, sense necessitat d’invertir
directament en una gran xarxa pròpia de comerç minorista, malgrat que a partir de mitjans de
la dècada dels vuitanta s’ha començat a créixer també en aquesta direcció. Val a dir que la
tradicional política restrictiva de les integracions verticals del Departament de Justícia dels
Estats Units, amb casos tan emblemàtics com la sentència sobre el cas Paramount, no perd
força fins a principis dels anys vuitanta. Així, en el cas nord-americà, MCA (depenent de
Vivendi-Universal) controla a través de la xarxa Cineplex-Odeon més de 1600 pantalles als
Estats Units i el Canadà, Sony quasi un miler, i Viacom i Time Warner xifres menors però
així mateix significatives.38 Tanmateix, els principals estudis de Hollywood estan menys
interessats en l’expansió del circuit de sales que en altres formes d’integració downstream, o
en direcció descendent, tal com l’adquisició d’empreses de vídeo domèstic o, directament,
canals de televisió.39

Si hom es fixa, de forma alternativa, en la situació del mercat espanyol, pot observar una
política d’integració vertical equivalent per part dels grans grups del sector durant aquest
mateix període. Aquest és el cas, per exemple, de cadenes com Cinesa, la principal xarxa de
sales de cinema d’Espanya (propietat de la distribuïdora del grup Viacom, UIP), la xarxa de
videoclubs Blockbuster (així mateix depenent de Viacom), o de forma més tímida, la cadena
de llibreries Crisol, depenent del grup Prisa, o l’adquisició dels carismàtics Hogares del Libro
per part de Planeta. Tanmateix, tant els mercats de l’exhibició cinematogràfica com el de les
llibreries, els videoclubs o les botigues de venda de discos, a Amèrica del Nord i Europa,
continuen sent poc concentrats i la presa de control sobre establiments de difusió o venda
minorista, per part d’empreses situades en etapes anteriors del procés productiu, en termes
relatius poc important.

A partir de finals de la dècada dels vuitanta, aquesta forma tradicional de domini dels mercats
culturals per part de les grans empreses del sector comença a transformar-se. Per una banda,
es comença a donar el procés invers, upstream o en direcció ascendent, consistent en fortes
inversions i integració vertical des de la distribució vers els sectors productius, més creatius o
posseïdors dels drets de productes artístics. La capacitat de creació de fortes plusvàlues
resideix en el camp creatiu, ja que és el que permet la diferenciació de productes. No obstant,
aquest és també l’estadi més arriscat de la cadena de generació de valor. Per aquest motiu, no
tots els grups empresarials opten per adquirir-hi empreses. Habitualment, només les
corporacions de major dimensió o amb una presència històrica en la producció opten per
entrar-hi. Les restants empreses de dimensió mitjana prefereixen centrar l’activitat pròpia en
la distribució i els canals de difusió, i assegurar-se el proveïment de productes en base a
acords externs d’accés preferent als catàlegs dels grans grups amb capacitat d’assortir-los.

5.1.3.2 La integració horitzontal a escala domèstica i internacional.

En principi, l’objectiu de tota integració horitzontal és assolir una dimensió més eficient
d’escala i una quota de mercat superior a l’interior d’un mateix sector d’activitat econòmica.
Aquesta pot ser d’àmbit domèstic, quan la integració es dóna entre empreses rivals a l’interior

38LITMAN, B.R. (1998), p. 29-30.


39LITMAN, B.R.; HOAG, A.M. (1998).

180
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

d’un mateix mercat o país, o pot tenir un caràcter no domèstic o internacional, quan l’objectiu
de la integració consisteix en millorar la posició competitiva en mercats complementaris als
que tradicionalment s’han ocupat.

El sector cultural és ple d’exemples de fusions i adquisicions amb l’objectiu d’obtenir una
major integració horitzontal. Només en l’àmbit editorial, i a l’interior de grans mercats
domèstics, es poden citar diversos casos paradigmàtics d’adquisicions amb àmplies
repercussions internacionals. La compra a principis de 1998 de Random House per part de
Bertelsmann, el seu màxim rival en el mercat dels Estats Units, a un preu estimat de dos mil
milions de dòlars, ha permès al gegant alemany de l’edició incrementar les seves vendes
anuals en aquell mercat de 900 milions de dòlars a 1.500 milions.40 En l’àmbit lingüístic
hispànic, l’any 2000 ha significat pel mercat argentí no només la pèrdua dels principals grups
editorials autòctons sinó també un gran increment de la concentració empresarial en base a la
integració horitzontal: Planeta ha adquirit a finals del 2000 l’editorial Emecé, amb el que se
situa com a primera empresa editorial argentina amb una quota del 20% del mercat.
Addicionalment, amb la compra de Sudamericana per part de Bertelsmann, els grups
dominants del mercat editorial espanyol es repeteixen a l’Argentina.

En l’àmbit de la indústria fonogràfica, l’adquisició l’any 1998 de Phillips per part de


Seagram, propietària al seu temps d’Universal, ha permès constituir el primer grup mundial
discogràfic, amb una quota de mercat conjunta del 26,1%. Addicionalment, a principis del
2000, la quarta empresa del sector, Warner, intentà adquirir la cinquena, EMI, amb l’objectiu
de prendre el primer lloc a Universal. El fet que les autoritats europees de la competència ho
hagin impedit, com a condició per autoritzar la fusió d’American On Line amb Time Warner,
deixa la porta oberta a la integració d’EMI a algun dels altres grans grups.41

També en el sector audiovisual es viu un accelerat procés d’integració horitzontal. En l’àmbit


de l’exhibició, els antics propietaris locals de cinemes es veuen substituïts per circuits de
multisales a escala nacional, i sovint també internacional. En l’àmbit televisiu, la proliferació
de l’accés per cable i satèl·lit, així com l’aparició de la televisió digital, porten a la constitució
d’àmplies xarxes de canals, ja que es poden obtenir significatives sinergies publicitàries,
d’aprovisionament de programes i senyals, així com facilitats en la distribució. Lògicament,
en paral·lel als processos d’integració horitzontal es dóna també un increment de la integració
vertical amb l’adquisició de companyies empaquetadores de programes i servidors de
telefonia.

5.1.4 Diversificació en conglomerat.

5.1.4.1 La diversificació relacionada dels grans grups internacionals de la indústria cultural.

A partir de mitjans de la dècada dels vuitanta, un nou model d’explotació econòmica molt
més diversificada comença a imposar-se en el camp de les indústries de la cultura i la
comunicació. Sense renunciar a l’estratègia tradicional d’explotació oligopolística de la
distribució mundial d'un determinat sector d’activitat, tal com havien fet les majors nord-
americanes del cinema o la música, en base a processos d’integració horitzontal i, en
particular, d’integració vertical (quan les autoritats de defensa de la competència ho

40Business Week (March 21st - March 27th 1998).


41Diverses fonts parlen de l’existència de contactes amb Bertelsmann, per la compra d’EMI per part de BMG, cosa que donaria lloc al
primer grup fonogràfic mundial amb una quota de mercat del 30%.

181
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

permetien), s’afegeix un altre tipus d’integració: la diversificació internacional i sectorial en


conglomerat relacional.42 Els nous grups multimèdia, aquest és el nom que reben, deixen de
veure el mercat exterior només com un espai d’expansió comercial per assumir el món com
espai integrat de les seves estratègies de domini. De manera convulsiva, en base a successius
processos de fusió i adquisició, algunes grans empreses de la cultura i la comunicació es
transformen en transnacionals multimèdia. És a dir, en empreses amb una presència
significativa en molts i variats països i alhora en diversos mercats del camp de la
comunicació, la informació, el lleure i la cultura.

L'estratègia de discriminació de preus en funció de la dimensió i capacitat adquisitiva de cada


un dels mercats exteriors, sobre la base d’haver amortitzat prèviament la inversió en els
respectius mercats interiors, continua sent vàlida (com es demostra, per exemple, en el camp
de la producció audiovisual), però no permet explicar el conjunt de moviments actuals.
L'estratègia fonamental dels grans grups multimèdia es basa més en l'obtenció de sinergies i
d'economies d'escala a través de la integració i concentració vertical i horitzontal a escala
internacional que en l’explotació tradicional. La gran dimensió del mercat interior dels Estats
Units, possibilità històricament a la indústria cultural d’aquell país dominar el resta de
mercats occidentals, molt més segmentats i reduïts. El model que s’imposa a partir de la
dècada dels noranta és molt més complex i interdependent, ja que s’adapta a una
heterogeneïtat de lògiques nacionals, sectorials i tecnològiques.

La majoria dels actuals grans conglomerats relacionats multimèdia tenen el seu origen en les
velles empreses d’alguns dels sectors tradicionals de la cultura i la comunicació: Bertelsmann
i Hachette en l'edició, AOL-Time Warner en les publicacions periòdiques i el cinema (encara
que també en el nou món d’internet), News Corporation en la premsa, Disney-ABC o
Viacom-CBS en el cinema i la televisió. Altres, com Sony, Thorn-EMI i anteriorment
Matsushita i Phillips, en la diversificació de components electrònics i en l'electrònica de
consum. Fins i tot algunes, com Vivendi o Mediaset (Fininvest), en el món immobiliari o
dels serveis. Però totes elles hereten companyies amb llargues trajectòries en el sector.

Una altra novetat important en relació al panorama empresarial del sector als anys seixanta i
setanta és que moltes d'aquestes grans empreses multimèdia ja no són de capital nord-
americà, malgrat la seva important i quasi obligada presència produint des del i pel mercat
cultural dels Estats Units. Així, només tres dels set principals grups multimèdia a escala
mundial tenen el seu origen històric als Estats Units: AOL-Time Warner, Disney-ABC i
Viacom-CBS. Mentre que Vivendi Universal té la seva seu social a París, Sony al Japó,
Bertelsmann a Alemanya i News Corporation neix a Austràlia. Tanmateix, no deixa de ser
paradoxal que quan moltes empreses nord-americanes de la cultura i la comunicació són
adquirides per grups estrangers, la seva producció continua sent essencialment nord-
americana en contingut, en valors transmesos, en ambientació i en els professionals que hi
treballen43.

Els set principals grups multimèdia resultants d’aquest procés de diversificació en


conglomerat, tal com estava a finals de l’any 2000, són, ordenats en relació al seu volum de
vendes estimat a finals de 1999, AOL-Time Warner, Vivendi-Universal, Disney-ABC,
Viacom-CBS, Sony, Bertelsmann i News Corporation.

42Malgrat que la literatura sovint només utilitza el concepte de conglomerat en la constitució de holdings d’activitats no relacionades entre
si, en aquest text es considera sota aquest nom les adquisicions relacionades.
43PILON, R. (1991)

182
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Les transnacionals multimèdia es diferencien de les grans corporacions preexistents en


l’àmbit de les indústries culturals pel seu caràcter més global i diversificat. Les estratègies de
domini s'amplien, normalment des de la distribució, per englobar totes les fases de la cadena
de valor. No es tracta tan sols de vendre el màxim d'allò que se sap fer en un mercat el més
ampli possible, en base a una progressiva integració horitzontal i al domini sobre la
distribució; ni tampoc d’integrar verticalment altres estadis del procés productiu per
assegurar-se rendes de monopoli o davant situacions d’incertesa o interdependència
tecnològica, sinó que es persegueix produir, on es donin les millors condicions, probablement
a diversos llocs alhora per tal d'aprofitar avantatges relatives i d'aproximació entre el
productor de contingut i el consumidor, i vendre cada producte al mercat local, regional i/o
mundial que més convingui.

Quadre 5.3 Facturació estimada pel 1999 i distribució sectorial dels principals grans
grups multimèdia, 2000 (milers milions $).

AOL-Time Vivendi News


Warner Universal Disney-ABC Viacom-CBS Sony Bertelsmann Corporation
Facturació Total 35,1 57,9 23,4 20,1 57,6 14,1 13,6
Facturació Cultura 31,6 24,9 23,4 20,1 18,4 14,1 13,6
% Fac. Cult. s/Total 90% 43% 100% 100% 32% 100% 100%
País d’origen EEUU França EEUU EEUU Japó Alemanya Austràlia
Edició 13,7% 3,0% 48,5% 34,8%
· Llibre * ** 27,6% 5,6%
· Premsa ** 20,9% 29,2%
Música 11,1% 27,3% 57,0% 27,0%
Audiovisual 60,6% 54,2% 73,0% 94,6% 43,0% 11,9% 60,8%
· Cinema 25,6% * 40,9% 25,0% ** 32,5%
· Televisió 16,2% ** 32,1% 43,2% * 28,3%
· Ràdio i cable 18,8% * * 26,4% *
Internet 14,9% 0,9% *
Altres sectors afinsa * 18,6% 26,1% 12,6% 4,4%
a Engloben activitats com Arts gràfiques, Telecomunicacions; *Presència minoritària; **Presència significativa.
Font: Estimació pròpia a partir de MUSSO, P. (2000), BIANCO, A. (2000) i OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE
L'AUDIOVISUEL (2000).

Alguns autors, com Pierre Musso, no dubten en considerar la integració via diversificació en
conglomerat com una nova forma d’integració vertical basada en el doble control dels drets
sobre les obres, flux ascendent, i sobre el abonats, flux descendent.44 Per un costat, es tracta
d’una economia basada en la producció de prototipus que aconsegueix un ampli circuit de
difusió d’una obra original en el moment que se li multipliquen les xarxes de distribució. Per
l’altre, d’una economia basada en un sistema de comptadors, que consisteix en facturar el flux
de comunicació als clients abonats als diferents serveis. La comercialització dels productes
passa per la fidelització del públic abonat al canal de distribució; un client al que s’ofereix
l’accés a una àmplia panòplia de serveis i productes de consum, d’entre els que destaca
l’oferta cultural.

44MUSSO, P. (2000).

183
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Tanmateix, la integració de la indústria cultural en grans conglomerats multimèdia, estesos


internacionalment, està portant a un increment de la competència en uns sectors que,
individualment i a escala domèstica, eren ja fortament oligopolístics. Com ja s’ha vist en el
capítol tercer d’aquest treball, la integració progressiva dels sistemes electrònics en la
producció d'àudio, vídeo i d'edició, afebleixen les fronteres entre el sectors. La resposta de
les empreses oscil·la entre l'intent de mantenir l’statu quo (l'actual estructura dels mercat és
força rendible) o el situar-se a l'avançada del nou marc de competència a escala global. El
risc d’equivocar-se entre les diferents opcions estratègiques possibles (adquisició, fusió o
aliança estratègica amb altres empreses; especialització o diversificació productiva; entre
d’altres), i per tant, de posicionar-se erròniament en cada un dels mercats, és notable donada
les fortes implicacions a mig i llarg terme i al cost de les inversions necessàries. No es tracta
només de gestionar adequadament des de la lògica dels diferents sectors integrats, sinó de
valorar correctament les inversions en relació al marge del benefici generat a llarg termini.
Operacions fallides com la d'Hachette amb La Cinq o La Vanguardia amb Antena 3
Televisión, per no citar el cas Maxwell, ho demostren clarament. Però la por a perdre pes, o
el que és pitjor, a quedar desbancat en mercats potencials considerats de gran importància
estratègica, com l'audiovisual o internet, empenyen a moltes empreses vers processos
d’integració que acostumen a tenir elevats costos financers, de personal, d’imatge externa i
d’organització interna.

5.1.4.2 Caracterització dels set principals grups multimèdia internacionals.

A finals del 2000, set grans grups empresarials dominen, a partir de la fusió de múltiples
empreses preexistents dels diferents sectors de producció i distribució cultural, el mercat de la
cultura i la comunicació a escala mundial: AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Disney-
ABC, Viacom-CBS, Sony, Bertelsmann i News Corporation. Cada un d’aquests grups
presenta característiques específiques, fet que referma la idea de que no existeix una
estratègia única de penetració i domini dels mercats mundials. Malgrat això, i tal com es pot
resseguir en la següent descripció de l’origen i composició empresarial de cada un d’ells,
mantenen diverses opcions estratègiques comunes.45

La més significativa és l’opció de creixement basada en la diversificació sectorial, la


internacionalització dels mercats i de les fonts de proveïment, i la recerca de talla en el
creixement extern. Un segon tret consisteix en la ja citada importància del mercat nord-
americà en les respectives estratègies globalitzadores; presència que no pretén únicament una
quota del més gran mercat mundial de la cultura i l’entreteniment, sinó que busca en els
Estats Units la font de proveïment de continguts, de professionals i d’experiència empresarial
per assolir una veritable dimensió global. Aquesta no és una característica exclusiva dels
grups de capital nord-americà, sinó que és comuna a les empreses que per raons històriques,
d’origen de l’accionariat o pel pes dels seus interessos en altres mercats no poden ser
considerades nord-americanes (Vivendi, Bertelsmann o Sony). Un tercer factor en comú
consisteix en l’elevat grau d’integració vertical de cada un dels grups. Així, no només són
propietaris de nombroses empreses productores de contingut, sinó que també controlen els
sistemes de distribució i difusió de les obres, bé pels mètodes tradicionals (gràcies a la

45Les dades per la descripció dels diferents grups s’han obtingut del buidat sistemàtic d’articles sobre les mateixes apareguts a Business
Week, el número 94 de Dossiers de l’Audiovisuel, de desembre del 2000, i en particular l’article finals de MUSSO, P. (2000b), així com les
pàgines web de cada un dels grups www.timewarner.com/corp; http://corp.aol.com; www.vivendi.fr; www.cplus.fr/corporate/index.html;
http://disney.go.com/investors; www.viacom.com/factsandfig.tin; www.world.sony.com/IR; www.bertelsmann.com/facts;
www.newscorp.com/investor/index.html .

184
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

propietat sobre potents xarxes i sistemes de televisió) com amb preses de posició sobre
portals i nous sistemes de difusió per Internet.

AOL-Time Warner, el gegant sorgit de la fusió d’America On Line amb Time Warner, és el
principal grup multimèdia a escala mundial. Prové de successius processos de fusió i
adquisició anteriors que culminen amb l’acord anunciat el mes de gener del 2000. El grup
comença a configurar-se amb la compra de Warner per part de Time Inc. entre 1988 i 1990, i
la fusió amb Turner Broadcasting System l’any 1996. Aquesta darrera permet la incorporació
al grup de la carismàtica cadena de televisió CNN, diversos canals de cable i Turner Classic
Movies. És a dir, per un cantó incorpora Time, el gegant de l'edició amb títols tan coneguts
com Fortune, Life, Sports Illustrated o el propi Time, i propietària d’una de les més
importants cadenes de televisió per cable dels Estats Units, American Television &
Communications. Per altre cantó, la Warner, amb una llarga trajectòria en la producció i
difusió audiovisual (Warner Bros., Warner Cable Communications o Lorimar), i en la
indústria musical (amb Atlantic o Elektra, a més de la pròpia Warner). Finalment, la
incorporació del primer portal nord-americà d’accés a Internet i propietari de Netscape, AOL,
amb presència significativa en altres mercats emergents (Brasil, Japó i en menor mesura
Europa) i al canal per satèl·lit Direct TV, atorguen al conjunt d’empreses del grup un
excel·lent accés als abonats dels nous canals d’accés i difusió de la informació.

El segon grup per dimensió neix el mes de juny del 2000, quan el grup francès de serveis
Vivendi anuncia l’adquisició del grup canadenc de begudes i la comunicació, Seagram, que
fins 1998 posseïa una important participació de Time Warner. Aquesta fusió dóna lloc a la
constitució de Vivendi Universal, grup que integra empreses situades en els sectors de
l’audiovisual, l’edició, el negoci musical, les xarxes de comunicació, els parcs d’atraccions, a
més de múltiples negocis en la distribució, els serveis públics i l’immobiliari. En l’àmbit de
l’audiovisual s’uneixen empreses com Canal Plus, UGC, Universal Pictures, MCA o USA
Networks; en l’edició, Havas, Larousse-Bordas, Anaya, Expansión o l’Express; i en música,
segells com Polygram, Phillips, Universal, Decca, MCA o Deutsche Grammophon. A més,
gràcies a un acord amb Vodafone, pretén suplir l’escassa presència en el camp d’Internet.

El tercer grup multimèdia per volum de facturació és Disney-ABC. Creat per Walt Disney
l’any 1938, es converteix a partir dels anys cinquanta en una rutilant empresa de producció
cinematogràfica, amb els estudis Buena Vista, i per a televisió, gestora d’enormes drets
audiovisuals i de nombrosos parcs temàtics de l’estil Disneyland. Amb la compra l’any 1996
del grup Capital Cities-ABC, passa a dominar un gran nombre de canals de ràdio i televisió
als Estats Units, empreses de producció i distribució cinematogràfica, videogràfica i per
televisió. Té també interessos en l’àmbit hoteler i turístic, en l’esportiu i en l’edició, i es
present a Internet de la mà de Go.com, Disney.com i ABCnews.com, entre altres. En relació
als restants grups, té una feble projecció internacional, ja que només el 5% dels seus actius i
el 20% de la seva facturació es realitza fora dels Estats Units.

Viacom-CBS es forma a partir de la compra per part d’un dels grans operadors i productors
per cable dels estudis Paramount, l’any 1993, i d’una de les tres grans xarxes de ràdio i
televisió dels Estats Units (CBS) l’any 1999. Aquestes adquisicions li donen una gran
fortalesa en el sector audiovisual, ja que integra verticalment un dels més grans estudis de
Hollywood, amb diverses xarxes de distribució cinematogràfica i videogràfica internacional
com UIP, UCI o Blockbuster. També és propietària de Famous Music Publishing, l’editorial
Simon & Schuster, diversos parcs temàtics i els portals d’Internet MTVi Group i CBS
Internet Group.

185
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Sony, una de les més innovadores empreses de l’electrònica de consum, entra en la producció
de continguts l’any 1989 amb l’adquisició de Columbia Pictures i del segell discogràfic CBS.
Inductora d’alguns dels materials d’àudio, vídeo i imatge més innovadors del mercat (els
primers magnetoscopis, sistema de TV color trinitron, walkmans, lector de CD, DAT,
minidisc, PlayStation o lector de DVD), utilitza la seva capacitat de producció de continguts i
els seus arxius de drets per impulsar-los. En l’àmbit de la cultura i la comunicació, té
interessos en la producció audiovisual, la televisió, la distribució de serveis per satèl·lit, així
com en la producció i distribució musical.

Bertelsmann, nascut l’any 1835 com a petita editora de llibres religiosos, és avui el primer
grup editorial mundial després de l’adquisició l’any 1998 del primer editor en llengua
anglesa, Random House. El llançament dels clubs de lectors després de la segona guerra
mundial li permet accedir primer al mercat alemany i després a altres mercats lingüístics amb
una gran projecció internacional. També és propietari de la quarta empresa discogràfica
mundial, BMG, i d’un gran nombre de publicacions periòdiques i premsa especialitzada. Ha
entrat, així mateix, en el món d’internet amb Bol.com, acords amb alguns dels principals
operadors (Lycos Terra i la pròpia AOL) i amb la controvertida Napster. Una de les seves
característiques més específiques, i que li donen una gran independència, és la composició del
seu accionariat: un 71,2% en mans de la Fundació Bertelsmann, un 21,4% de la família Mohn
i un 7,45 en la Fundació Zeit. Encara que no formi part directament de l’estructura de
Bertelsmann, no es pot deixar de mencionar la important participació accionarial (37%) a
Ràdio Televisió Luxemburg (RTL Group), el grup sorgit l’abril del 2000 de la fusió de
Pearson i CLT-UFA, amb importants interessos en l’àmbit de la televisió, la ràdio, la premsa i
les edicions educatives a Europa.

Finalment, el setè grup per volum de facturació és News Corporation, dirigit pel magnat
d’origen australià Rupert Murdoch, nacionalitzat nord-americà per complir amb la normativa
sobre propietat dels canals de televisió. La principal activitat del grup se centra en la
producció i distribució cinematogràfica, a partir dels estudis 20Th Century Fox, i en la
propietat, sovint compartida amb altres socis locals, d’un gran nombre de canals i xarxes de
televisió d’arreu del món, als Estats Units, Regne Unit, Alemanya, Itàlia, Japó, Índia o
Amèrica Llatina, a més d’Austràlia i Nova Zelanda. També té una àmplia presència en el
món editorial i de les publicacions periòdiques, amb capçaleres com The Times, The Sun,
The Sunday Times, New York Post, The Australian, etc.

5.1.4.3 Nivell d’especialització, origen geogràfic i distribució territorial de l’activitat dels


grans grups audiovisuals.

No totes les empreses culturals opten per la diversificació en conglomerat. Les més petites
prefereixen centrar la seva activitat en sectors específics que coneixen bé, ja que només una
alta especialització en un segment d’activitat els pot permetre competir amb empreses amb
molts més recursos. Altres, de dimensió prou gran, opten per no estendre la diversificació
més enllà dels límits raonables del seu sector. Així, en l’àmbit audiovisual, 29 de les 47
empreses més grans a escala mundial, que en conjunt apleguen el 49% de la facturació global
acumulada, concentren més del 85% de la seva facturació en el sector. I tan sols tres obtenen
de l’audiovisual una facturació inferior al 20%. L’origen històric i el lligam amb el territori
de partida juguen, així mateix, una gran importància.

186
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Quadre 5.4 Nivell d’especialització de les quaranta-set principals empreses audiovisuals


a escala mundial, 1998 (milions $).

Facturació acumulada
% Facturació Nbre. Facturació % Fact. audiovisual
audiovisual s/ Total Empreses audiovisual mitjana mitjana s/ Total Milions $ %
Més del 85% 29 2.899 97,6% 84.078 48,9%
Entre 60-85% 7 7.200 73,5% 50.403 29,3%
Entre 20-60% 8 2.607 41,5% 20.852 12,1%
Menys del 20% 3 5.574 14,2% 16.723 9,7%
Total 47 3.661 79,1% 172.056 100,0%
Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000).

Tot i que la nacionalitat no és en l’actualitat un factor determinant per les grans empreses
audiovisuals, ja que són presents en tots els grans mercats mundials, la pròpia trajectòria
històrica condiciona el nivell de diversificació geogràfica, així com el volum de facturació
assolit. Si hom es cenyeix a les cinquanta grans empreses audiovisuals mundials, 23 tenien el
1998 la seva seu social a Europa i 15 als Estats Units. Tanmateix, el volum de facturació
conjunt de les empreses nord-americanes (44,5% ) supera àmpliament al de les europees
(31,8%). La facturació mitjana d’una empresa europea (2.436 milions de dòlars) se situa a
menys de la meitat de les empreses amb seu social als Estats Units (5.225 milions de dòlars).

Quadre 5.5 Origen geogràfic de la facturació total de les 15 primeres empreses


audiovisuals mundials, 1998.

País d'origen EEUU/Canadà Europa Resta món


1 Walt Disney EEUU 83,4% 9,6% 7,0%
2 Sony Japó 31,7% 24,5% 43,8%
3 Viacom EEUU 76,6% 23,4%
4 Time Warner EEUU 78,9% 8,2% 12,9%
5 Time-Warner Entert. EEUU 84,2% 7,2% 8,6%
6 News Corporation Austràlia 74,4% 16,4% 9,2%
7 CBS Corporation EEUU >80%
8 Seagram Canadà 50,7% 43,9%
9 ARD RFA > 95%
10 General Electric/NBC EEUU 71,5% 21,6% 6,9%
11 NHK Japó > 95%
12 Bertelsmann RFA 24,0% 65,0% 11,0%
13 Thorn EMI R.U. 33,4% 43,1% 23,5%
14 PolyGram NL *** *** ***
15 Fuji TV Japó > 90%
*** No es disposa d’informació tot i la presència significativa en el sector.
Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000).

187
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Les raons d’aquest diferencial cal buscar-les en tres factors determinants:


a) La desigual dimensió dels respectius mercats nacionals d’origen;
b) Una tradició governamental més intervencionista, en especial sobre les empreses
de radiodifusió europees;
c) Un endarreriment en l’inici dels processos de fusió i adquisició en el camp de la
cultura i la comunicació dels grans consorcis europeus en relació als Estats Units.

Gràfic 5.12 Distribució de les 50 primeres empreses audiovisuals mundials segons


nacionalitat, 1998 (milions $).

Facturació

Austràlia-Canadà
Amèrica Llatina 9.129 (5,2%)
3.738 (2,1%) Europa
Japó 56.024 (31,8%)
28.891 (16,4%)

EEUU
78.375 (44,5%)

Nombre d’empreses

Austràlia-Canadà
Amèrica Llatina 4%
4%
Japó
16% Europa
46%

EEUU
30%

Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000).

188
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

En el període 1994-98, el nombre d’empreses europees situades entre les cinquanta més grans
del món ha augmentat de 21 a 23, però la facturació global de les mateixes ha disminuït,
passant d’un 35% a un 32% del total; en contrast, les nord-americanes han incrementat la
seva quota de mercat en onze punts percentuals, d’un 31% a un 42%. Aquest creixent
diferencial entre ambdós costats de l’Atlàntic no es pot atribuir exclusivament a la
progressiva devaluació de la zona euro en relació al dòlar, mercats que continuen sent de
referència per aquestes grans consorcis internacionals, sinó que cal buscar-la en la més ràpida
integració vertical i horitzontal de les empreses nord-americanes en relació a les del resta del
món.

Gràfic 5.13 Evolució de la distribució de la facturació de les 50 primeres empreses


audiovisuals mundials per nacionalitats, 1994-98.

100%
90%
80%
70%
Altres
60%
Japó
50% Europa
40% EEUU
30%
20%
10%
0%
1994 1995 1996 1997 1998
Fon
t: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000).

L’altra gran zona amb grans empreses dedicades a l’audiovisual és el Japó, tot i que des de
1994 ha vist disminuir el nombre de grans empreses situades entre les cinquanta més
importants del món d’onze a vuit. La seva facturació mitjana (3.611 milions de dòlars) es
situa per sobre de la mitjana de les empreses europees però per sota de les dels Estats Units.
A més dels països mencionats, Austràlia, Brasil, Mèxic i Canadà, disposen respectivament
d’una gran empresa audiovisual en el grup de les cinquanta més importants del món per
volum de facturació. Tanmateix, News Corporation, del magnat australià Rupert Murdoch,
hauria de ser considerada més una empresa nord-americana que australiana donada la seva
forta presència als Estats Units, i en menor mesura al resta de països anglosaxons. En canvi,
tan el gegant brasiler O’Globo com el grup mexicà Televisa, basen la seva força en els
respectius mercats locals.

189
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

5.2 ESTRATÈGIES EMPRESARIALS PEL DOMINI DELS MERCATS


CULTURALS.

5.2.1 Principals estratègies de domini dels mercats.

5.2.1.1 Creixement extern i polítiques d’aliança interempresarial.

La lluita per una dimensió a escala continental o mundial que permeti un millor domini dels
mercats i l’obtenció de sinergies i d’economies d’escala genera una proliferació de
moviments de concentració empresarial i d’acords interempresarials a tots nivells, estratègies
no excloents entre sí sinó què es donen sovint de forma complementària. En principi, el
creixement extern es justifica per la creació de valor que per l’accionista pot representar una
major dimensió i la conseqüent millora de la posició de mercat. Tanmateix, en alguns casos,
l’interès dels dirigents empresarials pot estar per sobre de benefici que en pugui obtenir
l’accionista anònim. El procés d’adquisicions i fusions que s'inicia amb força als Estats
Units, des de finals de la dècada dels vuitanta creix també a Europa. Les expectatives
generades per la consecució del mercat únic europeu han multiplicat el nombre de fusions i
adquisicions, les preses de control, diferents formes d'integració vertical i horitzontal, i el
nombre d'acords de col·laboració interempresarial en tots els sectors d’activitat econòmica.

L'avantatge que per moltes empreses significa una forta capacitat de producció i de presència
en mercats cada cop més grans està afavorint el procés d'integració econòmica a escala
transnacional, especialment en aquells sectors amb barreres d'entrada i on és possible obtenir
economies d'escala. El resultat és l'oligopolització de molts sectors clau d'activitat, tot i els
esforços de governs i grups de dimensió mitjana per assegurar la competitivitat i no veure's
perjudicats per externalitats negatives. Sovint la simple obtenció de sinergies comercials és
suficient per afavorir acords de fusió o adquisicions, sent aquest un dels pocs sistemes per
aconseguir el ràpid creixement que moltes empreses desitgen davant l'ampliació dels mercats
i el conseqüent increment de la competitivitat.

Tal com s’ha pogut observar en l’anàlisi precedent de l’estructura industrial del sector
cultural, el principal objectiu dels grans grups empresarials amb activitat en aquest àmbit ha
estat assolir dimensions d’escala per ser presents, amb una quota de mercat significativa a
escala mundial, en el doble procés de globalització econòmica i d’integració tecnològica i
econòmica amb les indústries de la informació i les telecomunicacions.

Per tal d’assolir-ho s’ha optat per una estratègia de diversificació en conglomerat formant
grans grups multimèdia, amb el que s’intensifica el procés precedent d’integració vertical. A
més, s’ha mantingut una accentuada tendència vers les integracions horitzontals que, sobre la
base d’assolir primer una posició de domini en els respectius mercats domèstics, permetés
llançar-se amb seguretat a la carrera internacional. La culminació d’aquest procés ha
consistit, en el cas de les empreses no nord-americanes, en prendre el control sobre
companyies clau en la producció de continguts i en la distribució de béns i serveis culturals en
el mercat dels Estats Units. Amb aquesta estratègia s’ha pretès: a) aconseguir una quota
significativa del primer mercat de consum cultural mundial; b) apoderar-se dels grans
catàlegs de continguts de la indústria amb major capacitat exportadora i influència en
l’imaginari col·lectiu a nivell universal, i c) assimilar l’experiència i el savoir faire d’unes
empreses bregades en la competència en un mercat interior poc regulat.

190
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Pel que fa a les empreses europees de menor dimensió, la creació del mercat únic europeu ha
accelerat el procés d'internacionalització dels mercats culturals domèstics. L'harmonització
fiscal, la desaparició de barreres duaneres i extraduaneres, així com la lliure mobilitat dels
factors faciliten la desaparició de fronteres reals al comerç i a la producció de béns i serveis
culturals a Europa. Aquests fenòmens afecten, així mateix, a la resta d’operadors i mercats
internacionals . Moltes empreses europees i no europees s'han plantejat el repte de la
integració europea en el marc d'un horitzó mundial. El salt intern que representa per a una
empresa fins ara d'abast nacional preparar-se per ser competitiva a nivell comunitari, li
permet estar al mateix temps disponible per la conquesta d'altres mercats, o com a mínim
pensar en Europa en termes d'escala regional. Per això no és estrany que un bon nombre de
les noves grans transnacionals multimèdia siguin originàriament europees.

Pel que respecte a les empreses nord-americanes, encara que d’una forma més tímida que les
europees o japoneses, han intentat eixamplar el seu mercat exterior i entrar a produir en
places especialment propícies, bé per ser coneixedores de la seva forma d’operar (el resta de
països anglosaxons), per la prometedora dimensió dels seus respectius mercats interiors (per
capacitat adquisitiva o dimensió demogràfica), o aprofitant oportunitats particulars. Una de
les conseqüències d’aquesta carrera per assolir un dels primers llocs de la facturació a nivell
mundial ha estat la concentració creixent dels mercats domèstics, i en menor mesura, del
mercat internacional. Aquesta concentració de poder en un nombre reduït de mans, ha portat
a les diferents autoritats nacionals, europees i nord-americanes de defensa de la competència
a actuar per tal de salvaguardar l’interès general i les situacions de domini de mercat.
Tanmateix, més enllà de la preocupació pels efectes d’aquesta concentració, el creixement
dels primers grups empresarials durant la dècada dels noranta ha estat espectacular en el
sector audiovisual, i més limitat en mercats madurs com el fonogràfic o l’editorial.46

Quadre 5.6 Evolució de la facturació audiovisual estimada dels principals grups


empresarials, 1993-1999 (milions $)

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 tcaa


Viacom 2.028 5.171 8.840 9.818 9.882 11259 12.157 34,8%
CBS Corp. - - - 4.105 5.371 8.454 8.837 29,1%
Time Warner* 3.334 3.986 4.196 5.084 8.122 17.640 18.405 12,5%
Time Warner Entert. 5.755 5.997 6.718 7.498 7.531 - - 7,0%
Walt Disney 5.089 6.591 8.150 14.237 17.285 17.184 17.090 22,4%
Sony 7.320 7.945 8.619 9.087 9.872 15.454 14.783 12,4%
Seagram/Universal 4.606 4.744 4.876 5.417 5.455 9.000 9.400 12,6%
PolyGram 3.993 4.525 5.479 5.628 5.686 - - 9,2%
News corp. 3.534 4.190 4.881 6.200 7.328 8.008 8.208 15,1%
ARD 5.611 5.824 6.601 6.450 6.295 6.327 6.327 2,0%
General Electric/NBC 3.102 3.361 3.919 5.232 5.153 5.269 5.790 11,0%
Bertelsmann 3.264 3.863 3.929 3.846 4.844 4.469 4.907 7,0%
Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000). Elaboració pròpia.

46Per exemple, la taxa de creixement anual acumulativa conjunta del mercat fonogràfic mundial, entre 1996 i el 2000 és de tan sols el 0,014.

191
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

De mitjana, els deu principals grups per facturació audiovisual han vist augmentar les seves
vendes entre 1993 i 1999 en un 19,5% anual. L’empresa amb un índex de creixement més
notable en l’àmbit audiovisual ha estat Viacom, amb un 34,8%, seguida per CBS que de l’any
1996 a 1999 creix a un ritme del 29,1%. L’adquisició de CBS per part de Viacom, fan
d’aquest grup no només el més gran per volum de facturació audiovisual, superant els vint
mil milions de dòlars, sinó també el més dinàmic del sector.47 La taxa de creixement anual
agregada del segon grup, Time Warner, és del 12,5%; encara que si s’exclogués Time Warner
Entertainment del còmput, el creixement individual del període 1993-1997 seria del 24,9%.
Walt Disney creix, així mateix, a un ritme molt accentuat degut a l’adquisició del grup
Capital Cities-ABC l’any 1996. Els restants grans grups empresarials presents en el sector
mostren índexs de creixement de la seva facturació audiovisual més moderats.

Gràfic 5.14 Evolució de la facturació audiovisual estimada dels principals grups


empresarials, 1993-1999 (milions $).

1999 Viacom
CBS Corp.
1998 Time Warner*
Time Warner Entert.
1997
Walt Disney
Sony
1996
Universal
PolyGram
1995
News corp.
ARD
1994
General Electric/NBC

1993 Bertelsmann

0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000

Font: OBSERVATOIRE EUROPÉEN DE L'AUDIOVISUEL (2000). Elaboració pròpia.

Les estratègies més utilitzades, sovint de forma complementària, pels diferents grups
empresarials per assolir aquestes taxes de creixement i fer front als reptes de la globalització i
de la integració productiva són: a) el creixement extern via fusió o adquisició; b) una més
gran cooperació interempresarial, que sovint implica la presa de control conjunta sobre
tercers, i l’assoliment d’acords o aliances temporals i per projectes amb altres empreses del
sector, sovint competidores en alguns dels àmbits comuns de mercat; i c) un esforç de major
obertura exterior. Aquestes estratègies miren de respondre als problemes de dimensió
empresarial, d'especialització o diversificació sectorial, i d'oligopolització o competitivitat
dels mercats. Els dos primers procediments són estudiats en detall en els següents apartats
d’aquest capítol. Abans, es resseguiran altres estratègies utilitzades per adaptar les diferents
empreses a les situacions de concurrència particulars d’aquests mercats.

47Al no haver-se formalitzat encara la fusió el 1999 les dades d’ambdues empreses es presenten separadament.

192
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

5.2.1.2 Altres factors i estratègies concurrencials.

La majoria d’empreses utilitzen un gran nombre d’estratègies per tal de garantir-se una
posició el més beneficiosa possible als seus interessos particulars. En la mesura que un
mercat presenta un elevat grau de concentració, oligopoli o competència monopolística, és
més fàcil fugir de les limitacions de la lliure competència i imposar barreres o realitzar
pràctiques comercials restrictives a la mateixa. En l’àmbit de les indústries culturals algunes
d’aquestes estratègies prenen un especial relleu. A grans trets poden dividir-se en:

a) Estratègies encaminades a reduir la competència via preus i el grau de rivalitat


entre els competidors.
b) Estratègies basades en una major capacitat de negociació envers clients i
proveïdors.
c) Estratègies de diferenciació i d’innovació tecnològica del producte.
d) Estratègies d’imatge i comercialització

Un primer tipus d’estratègia és la que pretén restringir o distorsionar la competència per part
d’una empresa individual o d’un conjunt d’empreses en posició dominant. En el primer cas,
una empresa pot utilitzar els preus com instrument per eliminar determinats competidors,
aprofitant-se de la seva capacitat temporal per absorbir pèrdues. També pot obligar un client
a adquirir un conjunt de productes vinculats entre sí. La indústria cinematogràfica acostuma a
utilitzar aquest tipus de pràctica restrictiva. Les distribuïdores obliguen a les empreses
d’exhibició a adquirir i projectar durant determinats períodes de temps, un conjunt de
pel·lícules de menor qualitat comercial (les anomenades produccions de sèrie B) si volen
comptar amb els grans èxits de taquilla, les superproduccions o les guanyadores dels Óscar en
els períodes de llançament de les mateixes. Una darrera forma de restricció de mercat
consisteix en imposar un preu de venda fix a cobrar als consumidor per part del comerciant
minorista.48

Aquesta darrera estratègia es pot donar també de forma conjunta per part del col·lectiu
d’empreses que controlen un mercat. Aquest és el cas, de nou, de la distribució
cinematogràfica, que fins i tot acaba imposant els dies de l’espectador, a més dels preus de les
entrades.49 En aquest i altres casos similars, no és ja una única empresa la que mira d’obtenir
una posició de domini sobre les restants, sinó un grup d’empreses que col·lectivament, miren
de reduir la competència a través de polítiques de preus concertades amb l’objectiu de
restringir el grau de rivalitat entre els principals competidors d’un mercat. Així, la
competència normal via preus és substituïda per acords entre les empreses que formen l’arena
oligopolística per tal mantenir-los per sobre del preu real de competència i estalviar-se
d’aplicar als preus oferts als clients les corresponents reduccions de costos. Les institucions
governamentals reguladores de la competència intenten conèixer l’existència d’aquest tipus
d’acords i perseguir les conseqüents posicions de domini de mercat.

Un dels casos més recents en l’àmbit de la indústria cultural s’ha donat als Estats Units. La
Federal Trade Commission presentà l’11 de maig del 2000 una denúncia contra les cinc
majors de la indústria fonogràfica acusant-les d’inflar artificialment els preus dels CD en els
seus acords comercials amb les cadenes minoristes, aprofitant que conjuntament controlen el

48Paradoxalment, el cas més conegut de preu fix d’un bé cultural correspon, per imposició normativa, al sector del llibre. Lògicament, el
que les autoritats pretenen és protegir al llibreter independent de la competència dels grans establiments comercials però a qui realment
defensen és a l’editor.
49BONET, L.; ALMACELLES, F. (2001).

193
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

91% de la facturació total del sector a escala mundial.50 Els grans segells discogràfics han
intentat compensar l’estancament de les vendes en un mercat madur i sotmès a la dura
competència de la pirateria domèstica o a través d’Internet, amb una estratègia que els
garantís mantenir la taxa de beneficis. De moment, malgrat que la tramitació jurídica d’aquest
cas es preveu llarga, l’impacte sobre la política de preus per part de les diferents empreses
s’ha començat ja a notar.

Un segon tipus d’estratègia està basades en la major capacitat de negociació d’unes empreses
sobre les restants situades en un determinat mercat. La seva ubicació estratègica en el mercat
pot variar, entre altres factors, en funció del seu volum de facturació, la pertinença a un grup
econòmic de gran dimensió o amb interessos diversificats, la seva política d’aliances amb
altres empreses del sector o de fora del mateix, o la seva tradició o inserció en un mercat local
i els seus contactes polítics en aquest. És evident que una petita empresa minorista local, com
les llibreries de l’exemple citat en l’apartat 5.1.2.1, no tenen la mateixa capacitat de
negociació amb les editorials o les distribuïdores de llibres, ni amb les companyies de targetes
de crèdit, que les grans superfícies comercials, amb un volum global de vendes anual
incomparablement més gran. El resultat és, en aquest cas, un descompte mig aplicat en les
vendes de llibres per part de les distribuïdores de 10,8 punts percentuals per sota que els grans
establiments comercials. Si en aquest descompte hom hi afegeix el diferencial de 2,5 punts
per sobre que els hi apliquen per la venda amb targetes de crèdit, una petita llibreria a
Espanya disposa d’un marge de descompte 13,3 punts percentuals per sota d’una gran
superfície. Marge que no només redueix la capacitat competitiva d’aquests establiments sinó
que s’acaba traduint en una pèrdua de quota de mercat per part dels llibreters independents.
No seria difícil trobar exemples similars en les negociacions entre productors o exhibidors
cinematogràfics independents, petites editorials, o creadors poc coneguts, i els seus respectius
proveïdors o clients.

El tercer tipus d’estratègia posa l’èmfasi en un dels trets que, com ja s’ha remarcat,
caracteritza als productes culturals, el seu elevat grau de diferenciació i d’innovació
tecnològica. En la mesura que les empreses inverteixen en la diferenciació del producte, en
base a incorporar elements de reconeixement i prestigi (creadors o intèrpret coneguts),
aconsegueixen sobresortir davant d’altres propostes alternatives. També es pot actuar sobre
les institucions que doten de prestigi. Aquesta és una estratègia que es pot seguir de forma
individual (premis literaris finançats per una editorial), pot ser assumida col·lectivament per
un sector, tal com fan les acadèmies de la música o la cinematografia de diversos països, o
propiciada externament amb la concessió de premis i honors per part dels governs o
d’institucions independents (associacions de crítics, fundacions, etc.).

Un darrer tipus d’estratègia, estretament lligada a l’anterior, és la capacitat de dissenyar i


implementar polítiques potents d’imatge i comercialització dels productes. En aquest sentit,
el volum de recursos disponible per invertir en publicitat i la capacitat per convertir la
promoció en notícia són fonamentals. També serà important el fet d’estar integrat a un grup
de comunicació, ja que es poden dissenyar estratègies de promoció i difusió dels productes de
forma integrada en el conjunt de mitjans de comunicació del grup. Aquesta possibilitat marca
realment enormes diferències entre aquells productes encara poc coneguts.

50SIKLOS, R.; BRULL, S.V. (2000).

194
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

5.2.1.3 Situació i estratègies dels petits grups independents o especialitzats.

El sector cultural es caracteritza per una bipolarització creixent en la dimensió de la seva


estructura empresarial. La consolidació de grans grups multimèdia transnacionals en mercats
cada cop més oligopolístics i entrelligats, no desmenteix la proliferació i l'existència d'un
elevat nombre d'unitats de producció, en permanent renovació.

Diversos factors expliquen el manteniment d'aquesta situació:

a) L'estratificació, diversificació i particularitats locals de la producció i dels mercats


culturals, faciliten el naixement i un cert manteniment de petites empreses bon coneixedores
de les demandes i possibilitats de cada mercat, i en bona posició per a la descoberta de nous
productes o talents.

b) Unes barreres d'entrada relativament reduïdes pel que respecte als costos de producció.
S’espera, addicionalment, que el creixement de la inversió en utillatge tecnològic dels darrers
anys, juntament amb la seva esperada reducció de preus, concentrarà la major part dels
recursos en la contractació de mà d'obra especialitzada (artistes i tècnics) i en el procés de
comercialització. La inversió necessària per a produir un film, editar una publicació o un
disc, organitzar una gira o crear una televisió local està avui, en major part de països
occidentals, a l'abast de qualsevol grup disposat a invertir un mínim de capital. La major
barrera d'entrada no prové de la necessitat de grans recursos financers (ja que l’utillatge es pot
subcontractar a empreses de serveis especialitzades en aquells processos productius que
necessiten una major inversió en béns de capital fix), sinó de les dificultats lligades al domini
i coneixement del mercat. La distribució i la comercialització passen a ser els factors clau.
En determinats sector, com per exemple la producció de processos complexos, també pot
venir de la dificultat per conèixer i dominar uns sabers lligats a tecnologies cada cop més
sofisticades, ja que cal un cert aprenentatge difícil d'obtenir allí on no hi ha tradició industrial
o requereixen una gestió complexa.

c) L'existència de polítiques locals de suport a la producció i difusió de la cultura pròpia de


cada territori. Amplis sectors d’activitat cultural de mercat limitat, organitzats sobre la base
de petites empreses locals, sobreviuen gràcies la legislació i les polítiques d'ajuda de les
respectives administracions públiques.

d) La major flexibilitat i agilitat per adequar-se als canvis i per tirar endavant idees o
estratègies innovadores o d'alt risc.

e) La importància de l'element humà i de l'entusiasme en la majoria de projectes artístics i


culturals permeten produir amb uns alts índexs d'autoexplotació, només acceptables en petites
organitzacions.

Aquestes petites avantatges expliquen l'elevat nombre de petites i molt petites organitzacions
i empreses culturals. Tal com afirmava en una entrevista, Jaume Vallcorba, editor de
Quaderns Crema: "Fa deu anys, en el món anglosaxó, va començar un moviment d'integració
de les petites editorials en els grans grups i van caure moltes editorials de prestigi que es van
integrar. I avui estem veient el procés contrari i molts d'aquells editors es restableixen com a

195
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

editors independents. I, contra tot pronòstic, aquestes editorials petites comencen a tenir èxits
de vendes i presència i incidència cultural".51

No obstant això, la situació no és tan engrescadora. Moltes empreses no arriben a consolidar-


se, o quan ho fan és perquè s’ubiquen en parcel·les de mercat menys rendibles, potser molt
innovadores però amb elevat risc, i per aquest motiu deixades de banda per les grans
empreses que dominen el sector. Diverses factors en són responsables:

a) Recursos financers insuficients per a garantir una eficient distribució de la producció més
enllà d'un mercat estrictament local, per adquirir tecnologia punta quan acaba d'aparèixer i
aprofitar-ne les plusvàlues.
b) Dimensió massa reduïda que acostuma a portar a una especialització excessiva per
aprofitar economies d'escala o sinergies productives.

Els efectes dels mateixos són clars: a) capacitat per competir restringida només a un nombre
molt limitat de productes; b) preus de mercat, si es vol evitar l'autoexplotació, més elevats; c)
resten presoners de microaudiències; d) molt sensibles a les oscil·lacions del mercat, que
representa un fort factor de risc.

Tanmateix, les grans perdedores del present procés de concentració i transnacionalització no


són les petites empreses sinó les de dimensió mitjana, que fins ara dominaven els mercats
nacionals. Acostumen a ser massa grans, rígides, poc imaginatives o febles per superar la
forta competència de les grans, que gaudeixen d'economies d'escala transnacional.

Les estratègies de les petites i mitjanes empreses culturals per superar la competència de les
grans corporacions transnacionals passa, justament, per l'establiment d'acords de cooperació
interempresarial a escala local, regional i internacional. Molt especialment, les ja comentades
polítiques de coproducció, així com la participació en xarxes horitzontals de cooperació.

5.2.2 Creixement extern via fusions i adquisicions.

5.2.2.1 Factors econòmics determinants.

La política de fusions i adquisicions, tot i respondre a un gran objectiu genèric, augmentar la


dimensió per tal d'aconseguir una millor posició en el mercat, acostuma a venir determinada
per factors econòmics més específics. Els treballs mes recents modelitzen bàsicament els
resultats dels processos de creixement extern via fusió o adquisició en funció, primer, de
l’existència de fonts de valor potencial en cada una de les respectives tipologies d’integració
empresarial; i en segon lloc, de la capacitat de realitzar aquest valor potencial a través d'una
estratègia d’integració adequada.52

En relació al primer aspecte, cal tenir en compte la pròpia tipologia de les adquisicions i
fusions per avaluar les fonts de valor potencial. Aquestes són fonamentalment tres: a) la
integració horitzontal en el si del propi subsector o branca d’activitat, a escala domèstica o
internacional, que permet obtenir una major quota de mercat i possibles eficiències via
eliminació de redundàncies i economies d'escala; b) l’adquisició vertical, que atorga un millor
control sobre el procés de producció i distribució, tan amunt com avall en l'escala productiva,

51Avui, 17 d'agost de 1999, p. 31.


52HASPESLAGH, P.; JEMISON, D. (1991); LARSSON, R.; FINKELSTEIN, S. (1999).

196
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

ja que en internalitzar-se en la pròpia estructura empresarial facilita un major poder sobre els
inputs, els canal de distribució i, en definitiva, el mercat; i c) l’adquisició diversificada
relacionada, que permet un major control sobre mercats complementaris i una diversificació
en conglomerat que pot generar economies d'abast a traves de l’ús més eficient dels recursos
comuns. Així mateix, existeix una darrera categoria d’integració empresarial, les
adquisicions de diversificació no relacionades, que busquen sinergies financeres, polítiques o
d’altre tipus, amb l’adquisició d’empreses no relacionades directament entre elles. En
general, aquest tipus d’operació és considerada poc operativa i eficient ja que al no basar-se
en paràmetres productius difícilment aporten sinergies o avantatges financeres suplementàries
que compensin la pèrdua de diversificació de risc cara als accionistes.

Pel que fa a la capacitat de realització efectiva del valor addicional inherent en una
adquisició, l’èxit de la mateixa depèn, en bona part, de les sinergies generades per la
similaritat del negoci o la complementarietat en l’ús dels recursos, la capacitat de
reestructuració i la readaptació del personal. En aquest sentit, és possible diferenciar dos
tipus de factors determinants a l’hora d’avaluar el resultat d’aquestes operacions. En primer
lloc, l’elecció d'un grau d’integració coherent amb els objectius de l’adquisició; es a dir, no
sempre cal integrar totalment l'empresa comprada si les seves capacitats i, conseqüentment, la
seva identitat o autonomia és important i pot generar plusvàlues al grup (per motius d’imatge
de marca, motivació del personal o eficiència productiva). El segon tipus de factors estan
relacionats amb la crisi que tot procés d’integració i canvi de cultura organitzativa genera. En
aquest sentit, l’èxit d’una adquisició depèn de la capacitat per integrar en el projecte resultant
les respectives cultures organitzatives, la capacitat d’integració del personal procedent
d’ambdues empreses, i de l’avaluació del cost d’oportunitat de la pròpia adquisició entre les
tres opcions possibles: integrar, deixar-se integrar o restar sol.

En l’aspecte més intern, els factors fonamentals per garantir un bon resultat de l’adquisició
són: a) la comunicació dels objectius de l’adquisició als empleats, així com la seva
participació/implicació en el disseny del procés d’integració a través de la creació d'equips
líder de la integració; b) el tracte just/equitatiu si cal fer acomiadaments; c) la retenció
efectiva dels directius clau de l'empresa adquirida; d) l'establiment d'incentius clars per a
l’èxit de la integració; i e) l’experiència en processos de fusió i adquisició anteriors. Les
diferències culturals són una manera de mesurar el possible conflicte en la integració de dues
empreses, organitzacions que no sempre s'integren completament. Cal tenir en compte la
qüestió de fins a quin punt dues empreses són compatibles (i no necessàriament similars) i
com es gestionen les incompatibilitats. Un altre aspecte interessant és el potencial generador
de valor de la incorporació de dues cultures organitzatives complementàries.

Un darrer aspecte fonamental per avaluar els resultats determinants d’un procés d’adquisició
correspon al preu de la transacció. Encara que existeixin importants fonts de valor potencial
en una operació d’aquest estil, i que aquestes siguin fàcilment realitzables, tot depèn del preu
que s’hagi de pagar i de les formes i mecanismes de fer-lo efectiu. Lògicament, aquest és un
aspecte que interessa particularment als analistes financers i en el que intervenen activament
les consultores i empreses especialitzades en aquest tipus d’operacions. En el procés ex ante
de determinació del valor i del preu a pagar, es poden donar problemes de conflicte
d'incentius entre els diferents actors participants en la determinació del mateix. Per això és
important reconèixer el procés pel qual s'avalua la correcció dels estats comptables de
l'empresa a comprar i la seva capacitat econòmica de futur.

197
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Tanmateix, aquest últim factor, que és o pot semblar fonamental, no té en compte que darrera
de cada presa de control es donen una diversitat d’estratègies i/o finalitats específiques. En
última instància, la conclusió amb èxit d’una adquisició depèn tant de factors interns com
externs. En l’ordre intern, bona part de les operacions d’adquisició busquen la
complementarietat geogràfica i sectorial, amb el que són importants les activitats del grup que
adquireix, els països on és present, així com el grau de complementarietat i sinergies
buscades. Altres cops, la similitud d’experiències compartides en una integració horitzontal
d’àmbit domèstic pot comportar, així mateix, creació de valor. Des d’un punt de vista extern,
pot ser important la percepció social provocada per l’adquisició, ja que si és percebuda com
una pèrdua de llocs de treball o com a generadora d’una situació de domini mercat pot
generar l’actuació de les autoritats econòmiques o de defensa de la competència
corresponents.

Lògicament, en l’avaluació del resultat d’aquestes operacions, intervenen també altres factors
de tipus instrumental que expliquen el comportament estratègic i psicològic dels principals
actors involucrats en els processos de fusió i adquisició: els executius impulsors del projecte,
els accionistes de referència, i els analistes financers o brokers. Així, el valor d’adquisició
pactat, les estratègies utilitzades en l’operació, l’operativa financera o els aspectes formals de
l’adquisició adquireixen un pes decisiu en el propi resultat de les operacions.

Una darrera qüestió que està generant un gran debat, tant en medis acadèmics com entre els
analistes financers, és l’avaluació i mesura de l’impacte econòmic a mig i llarg termini de les
fusions i adquisicions empresarials. Segons la literatura recent,53 una primera aproximació al
problema consisteix en mesurar els resultats anormals de la cotització de l’acció de l'empresa
compradora a l'entorn dels dies en que l’adquisició es va anunciar per primera vegada. La
crítica a aquest mètode és que es basa en el supòsit d’eficiència del mercat, i per tant els que
creuen que els inversors/analistes no són capaços de predir les conseqüències econòmiques de
l’adquisició a llarg termini, consideren que aquesta mesura és incorrecta. Per tal de resoldre
aquest problema es proposa que la mesura del rendiment econòmic de l'empresa es realitzi a
posteriori, al cap d’un parell o més anys. El problema amb aquest mètode és que és molt
difícil separar l'impacte d'una adquisició en concret de la resta de decisions que l'empresa
pren durant el període. El tercer mètode, emprat per Porter, analitza si les empreses
compradores mantenen les empreses comprades en la seva cartera de valors o si, per contra,
se les venen ràpidament.54 Porter considera la desinversió com una mesura del fracàs de
l’adquisició. Tanmateix, aquesta pot ser positiva quan el preu obtingut en la venta compensa
el valor desemborsat en la compra, o quan un cop assolits els intangibles de l’empresa, en
termes de coneixement del sector i experiència empresarial, l’empresa deixa de tenir valor pel
comprador i decideix vendre-se-la.

5.2.2.2 Evolució de les fusions i adquisicions en el conjunt de l’economia.

El volum de les adquisicions i fusions en l’àmbit de les indústries culturals no pot separar-se
de la dinàmica general a escala de l’economia mundial. Així, entre l’any 1996 i el 2000, el
nombre d’adquisicions i fusions estimades creix de 9.296 a 22.781, el que representa una taxa
anual acumulativa del 25,1%. Però, el creixement més espectacular és dóna en el valor de les
transaccions, que en el mateix període augmenta en una taxa anual del 37,8%; passant de 836

53CASTAÑER, X.; GENÇ, M.E. (2000).


54PORTER, M.E. (1980).

198
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

bilions de dòlars a 3.016. Malgrat que a finals de l’any 2000 el ritme comença a afeblir-se
(davant la desacceleració econòmica i la crisi en que entren no només el sector de la nova
economia sinó també el conjunt de l’economia mundial), la dificultat per valorar les empreses
en un moment de gran incerta en els mercats de capital i a la inestabilitat borsària, hi ha un
cert desplaçament d’aquesta activitat, en nombre i valor de les operacions, envers les
empreses de mitjana dimensió.

Una tercera part de les transaccions realitzades l’any 2000 corresponen a operacions
transfrontereres. En aquest cinc anys, les transaccions internacionals han passat de
representar el 24% del valor negociat al 41%. Un salt que significa una taxa anual
acumulativa de creixement del 57,6%. Les compres realitzades per les empreses europees als
Estats Units i al Canadà supera en més de 2,5 el valor de les adquisicions nord-americanes al
Vell Continent. Aquest canvi de tendència, en relació a la major dinamisme tradicional dels
nord-americans en la compra i les fusions empresarials, és expressió d’una major necessitat
europea de situar-se a l’exterior, i el convenciment de què per assolir una dimensió global, ja
o només comunitària, és necessari disposar d’una presència activa i una quota de mercat als
Estats Units. Les branques d’activitat que concentren un major nombre d’adquisicions són
les telecomunicacions, seguit per sector financer i els serveis públics. Aquestes tres branques
concentraren l’any 1999 una tercera part del volum agregat de les fusions anunciades a escala
mundial.55

Gràfic 5.16 Evolució del nombre i valor de les fusions i adquisicions empresarials
mundials, 1996-2000

Bilions US$ Nbre. Transaccions


2.500 25.000
22.781

2.000 21.362 20.000


18.613
Valor Transaccions
Domèstiques
1.500 15.000
14.116 41% Valor Transaccions
Internacionals
1.000 9.296 39% 10.000 Nbre. Total de
Transaccions
30%
500 26% 5.000
24%

0 0
1996 1997 1998 1999 2000

Font: El País, 11/3/2001, p. 10

5.2.2.3 Quinze anys d'adquisicions i fusions en l'àmbit de les indústries les culturals.

Del conjunt d’indústries culturals, el camp de l’audiovisual és, sense cap mena de dubte, el
més actiu pel que fa al nombre d’adquisicions i aliances de cooperació empresarial, tant

55www.securitiesdata.com

199
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

internament com amb empreses de sectors afins de l’àmbit de la informàtica, les


telecomunicacions i les indústries electròniques i de la informació. Tal com ja s’ha comentat,
les causes cal buscar-les en la progressiva integració dels formats i en conseqüència de les
xarxes de distribució. A aquesta explicació general cal afegir-hi, des d’una lògica més
endògena de l’audiovisual, el creixement i transformació del sector televisiu que ha comportat
un gran augment de la demanda de programes, senyals i productes per a ser difosos.
Transformació que ha vingut impulsada, durant la dècada dels vuitanta, per la desregulació
del sector i la privatització d'algunes cadenes públiques (especialment a Europa), i en els
noranta, per l’increment del nombre de canals i el desenvolupament de la televisió digital per
cable i satèl·lit.

En conseqüència, adquireix importància el control sobre tots els subsectors de negoci clau: les
empreses de radiodifusió, la transmissió per cable, la distribució i el món de la producció
audiovisual. Així, no és estrany que es generalitzin el nombre d’integracions verticals. Casos
com el de companyies de radiodifusió invertint en empreses de producció i de drets
audiovisuals, per tal d'assegurar-se en exclusiva l'accés a determinats catàlegs d'obra
audiovisual, comencen a ser molt habituals. Però també, en sentit invers, l’adquisició dels
canals de distribució i accés al consumidor final (canals de televisió, portals d’Internet o
xarxes de cinemes) per part d’empreses de producció. Aquest, a més, és un procés cada cop
menys domèstic, centrat respectivament en el mercat britànic, italià, nord-americà o japonès,
per esdevenir de forma creixent una estratègia d’àmbit global.

El període 1985-2000 és ric en exemples que il·lustren aquest comportament. Per tal
d’aproximar-s’hi, s’utilitzen tres fonts d’informació que recullen, amb metodologies no
sempre coincidents, l’activitat de fusió i adquisicions corresponent a diversos períodes de
temps. El primer, fruit d’un estudi encarregat a la consultora Booz-Allen & Hamilton se
centra en els anys 1988-1990.56 El segon, parteix de dos informes realitzats per la revista
especialitzada Screen Digest, corresponents al bienni 1991-92 i a l’any comprès entre abril de
1997 i maig de 1998.57 Finalment, la darrera font d’informació correspon a la base de dades
sobre adquisicions i aliances de cooperació en l’àmbit de la comunicació recollida pel període
1993-1999 per Abdelaziz Mouline. 58

El primer dels treballs recull 207 casos de fusió i adquisició esdevinguts en el període 1988-
1990 al voltant del món de l'audiovisual. El 42% dels mateixos tenen lloc entre societats de
diferents països, fet que confirma la dimensió internacional del sector.59 Un 58% de les
empreses compradores i un 65% de les adquirides són companyies amb activitat prèvia en el
sector audiovisual. Tanmateix, només un 30% dels casos corresponen a integracions
horitzontals entre societats del mateix subsector; és a dir, productores, distribuïdores o
televisions que per consolidar-se en el propi mercat es fusionen o adquireixen altres empreses
nacionals o estrangeres dedicades a la mateixa activitat. La resta són integracions verticals.
Una quarta part dels compradors procedeixen d’altres sectors d’activitat econòmica, i un 17%
són empreses culturals externes al món audiovisual.

56BOOZ-ALLEN & HAMILTON (1990).


57Screen Digest, April 1998 i February 1993.
58MOULINE, A. (2000).
59És possible que, donada la metodologia utilitzada, manquin dades locals o corresponents a empreses de petita dimensió, i per tant, s’hagin
sobrevalorat les fusions i adquisicions de major envergadura i d’àmbit internacional.

200
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Quadre 5.7 Característiques de les empreses involucrades en fusions i adquisicions en el


sector audiovisual en el període 1988-90 (%).

Compradores % % Adquirides

Productora audiovisual 13 27 Productora

Televisió 19 22 Televisió

Distribuïdora audiovisual Distribuïdora


26 16 audiovisual

Empreses culturals no Empreses culturals no


audiovisuals 17 5 audiovisuals
Inversors externs 25 30 Inversió en el
mateix sector

Total 100 100 Total


FONT: BOOZ-ALLEN & HAMILTON, 1990. Elaboració pròpia.

Pel que respecta a les fusions i adquisicions intersectorials, en busca d’una major integració
vertical, el principal tipus de societat adquirida són productores audiovisuals, seguides
d'empreses de distribució, i en darrer lloc de radiodifusió. En canvi, el subsector més actiu en
la compra d’altres empreses afins és el de la distribució: 50 de les 111 operacions
intersectorials estudiades són protagonitzades per aquest tipus d’empresa interessada en
adquirir productores i altres distribuïdores. També les televisions mostren un fort afany
expansiu que es centra en altres companyies de radiodifusió i en productores. Les
productores tenen una menor capacitat d'inversió externa, solament protagonitzen 25 casos,
19 dels quals son fusions o adquisicions horitzontals amb altres empreses del seu mateix ram.
Tanmateix, la consolidació i creixement del sector força a aquesta fragmentada branca de la
indústria a agrupar-se per obtenir una més gran capacitat de negociació en relació a
distribuïdors i televisions, i a invertir en serveis i equipament.

Quadre 5.8 Fusions i adquisicions intersectorials, 1988-90. (%)

Empreses compradores Empreses


adquirides
Productora Televisió Distribució
Productora 17'1 10'8 15'3 43'2
Televisió 3'6 12'6 3'6 19'8
Distribució 1'8 9'0 26'1 36'9
Origen inversió 22'5 32'4 45'0 100'0
FONT: BOOZ-ALLEN & HAMILTON, 1990. Elaboració pròpia.

La segona font d’informació utilitzada permet comparar, amb una metodologia equivalent,
l’evolució del nombre d’adquisicions realitzades durant els anys noranta. Si hom es centra,
en primer lloc, en el nombre d’operacions anual comprès en el període abril de 1997 i març
de 1998, 106 sobre un total de 333 operacions analitzades, el 31,8%, tenen un caràcter
internacional.

201
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Gràfic 5.17 Evolució del nombre d’adquisicions internacionals segons nacionalitat de


l’empresa compradora, 1991-92 i 1997-98.

35
30
30
25
2021
20 16 15
15 11
8 9
10 6 5 5 4 4
5 2 2 3 2 2 2 1 2
0
0

ya
rg
U.
it
Un

bu
.U

an
EE

m
ne

em
xe
g

Al
Re

Lu

1991-92 1997-98

Font: Screen Digest, April 1998 i February 1993.

Quadre 5.9 Nombre d’adquisicions internacionals per països, 1997-98.

Adquisició Adquisició Internacional


Total Domèstica Internacional s/ Total Nacionalitat comprador
EEUU 139 113 26 18,7% Regne Unit: 15; Austràlia: 2; França: 2; Japó: 2;
Canadà, Corea, Luxemburg, Noruega

Regne Unit 42 30 12 28,6% EEUU: 6; Canadà, Hongria; Japó, Països Baixos


Austràlia 16 14 2 12,5% Regne Unit; EEUU
Alemanya 15 11 4 26,7% Luxemburg: 3; EEUU
Canadà 15 11 3 20,0% Regne Unit: 2; EEUU
França 13 7 6 46,2% EEUU: 2; Luxemburg; Països Baixos; Regne Unit
Itàlia 9 3 6 66,7% França: 2; Luxemburg: 2; Alemanya; Països Baixos
Espanya 9 3 6 66,7% EEUU: 2; Itàlia: 2; Canadà; Països Baixos
Argentina 8 3,5 4,5 56,3% EEUU: 4,5
Japó 6 6 0 0,0%
Països Baixos 6 1 5 83,3% Regne Unit: 2; EEUU; França; Sud-Àfrica
Noruega 4 3 1 25,0% Regne Unit
Subtotal 282 205,5 75,5 26,8%
Resta països 51 21,5 30,5 59,8%
Total 333 227 106 31,8%
Font: Screen Digest, April 1998.

202
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Aquesta proporció és menor en els mercats més consolidats, com el Japó, Austràlia, Estats
Units o Canadà, mentre que supera aquesta proporció en bona part dels països europeus. Si
hom compara aquestes xifres amb les del bienni 1991-1992, pot veure com les empreses més
dinàmiques a l’hora d’adquirir companyies d’altres nacionalitats són les britàniques i les dels
Estats Units, mentre que les japoneses i les holandeses han perdut agressivitat.

Un darrer aspecte interessant de l’estudi de la revista Screen Digest rau en el grau


d’implicació en l’empresa adquirida per part del grup comprador. Sobre el conjunt de casos
de que es disposa d’informació, la presa de control sobre el capital de l’empresa adquirida
supera el 59% en un 66,6% dels casos, mentre que les participacions minoritàries representen
solament un terç. Ara bé, el que potser és més significatiu, és la importància de les compres
del 100% del capital, ja que implica un desemborsament i grau de compromís molt elevat .

Gràfic 5.18 Presa de posició sobre el capital de l'empresa adquirida, 1997-1998.

Desconegut
12,0%
Menys 10%
9,6% 100% del capital
42,6%

10% -50%
19,8%
50% -100%
50% del capital 12,3%
3,6%

Font: Screen Digest, April 1998.

Finalment, la darrera font d’informació disponible, aporta dades sobre el nombre d'acords i
fusions entre grups multimèdia a escala internacional, pel període 1993-1999. Malgrat que
els nombres no coincideixen amb els de les restants fonts d’informació, el creixent pes de les
adquisicions i fusions sobre les aliances interempresarials és significatiu al llarg del període,
ja que les primeres passen de 6 l’any 1993 a 112 el 1999; creixement sostingut que contrasta
amb la menor regularitat dels acords de cooperació interempresarial.60

Les branques d’activitat de les empreses que participen en aliances interempresarials o en


processos de fusió i adquisició en l’àmbit del multimèdia provenen, majoritàriament, de
sectors externs a la producció i distribució de continguts. El grup més nombrós, una quarta
part dels casos, té el seu origen en la indústria del programari o dels materials informàtics. El
segon grup en importància és el dels operadors i de l’equipament de telecomunicacions amb
un 16,2%. Els sectors de la indústria de la cultura i la comunicació, la indústria de programes,
els difusors i els operadors de cable sumen, conjuntament, tant sols una quarta part del total.
És evident, doncs, que són les empreses situades en la perifèria del sector les més interessades
en arribar a acords de cooperació o a l’adquisició de participacions en el sector.

60Les aliances empresarials estan descrites en l’apartat següent.

203
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Gràfic 5.19 Evolució del nombre d'acords i fusions entre grups multimèdia, 1993-1999.

300

250
44 112
200

Aquisicions i fusions
150 34
52 55 Aliances empresarials

100 208
168
138
50 108 101
6 13
35
17
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Font: MOULINE, A. (2000).

Quadre 5.10 Branca d’activitat de les empreses participants en aliances i fusions


multimèdia, 1993-1999 (%).
%
Editors de programari informàtic 15,8%
Indústries de programes 12,9%
Operadors de telecomunicacions 11,8%
Materials informàtics 9,3%
Difusors 6,5%
Equipament de telecomunicacions 6,4%
Electrònica de consum 5,8%
Operadors de cable 5,4%
Altres 21,6%
Font: MOULINE, A. (2000)

Les dades obtingudes en tots aquests estudis permeten concloure un gran increment en el
nombre de fusions i adquisicions, i en especial aquelles de dimensió internacional i que
incorporen companyies d’altres sectors. En un ràpid repàs històric, s’observa com
l'adquisició d'empreses es concentra durant la dècada dels vuitanta en el mercat nord-americà,
sobretot per part dels grans grups multimèdia europeus i dels de l'electrònica de consum
japonesos, ja que aquest és un mercat especialment proteccionista, que al seu temps permet la
conquesta dels restants mercats occidentals amb més facilitat. Entre les adquisicions més
significatives d’aquesta època destaca la de Sony que compra la discogràfica CBS Records,
Columbia Pictures i Guber-Petersen. Matsushita, la principal productora d'electrònica de
consum del món, que adquireix MCA Records i Universal Studios. Bertelsmann que primer
adquireix Bantam Books, i posteriorment es fa amb el control de la divisió discogràfica de
RCA/Ariola i de l'editorial Doubleday. També Hachette es llença el 1988 a l'adquisició

204
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

d'editores de llibres com Grolier, o de revistes com el grup Diamandis. Un altre cas
paradigmàtic és el de l'australià Rupert Murdoch de News Corporation, que a més d'adquirir
la Twetieth Century Fox, compra les editorials Harper & Row i Scott Foresman, i les revistes
professionals del grup Ziff-Davis i de Triangle Publications.

L'entrada en el sector de grups externs i sense interessos productius explícits al mateix és


notable. Destaca la de grups financers, especialment en els mitjans de comunicació, encara
que normalment amb aportacions de capital minoritàries. El grup bancari francès Paribas
compra el 45% d'Havas, el 22'4% de CLT (la companyia Luxemburguesa de Televisió), i
proporcions menors d'empreses com Gaumont, M6 o UGC. Crédit Lyonnais, pel seu cantó,
adquireix la Metro Goldwyn Mayer, Caisse des Dépots participa a Canal Plus i Havas, i
Barclays Bank a Yorkshire TV. A Espanya, el Banco de Bilbao Vizcaya entra en el seu
moment a Canal Plus, Banesto a Antena 3 Televisión; participacions difícils de seguir ja que
es modifiquen ràpidament. Altres grans corporacions no bancàries s'han interessat també pel
sector, en especial pel control dels canals de televisió: les americanes Westinghouse i General
Electric, la francesa L'Oréal de cosmètica, o la canadenca Labatt d'alimentació. Però, quan
les coses van maldades, la seva retirada acostuma a ser més ràpida, ja que no poden obtenir-
ne sinergies o beneficis indirectes61.

Un cas especial és el d'algunes grans empreses de subministres i serveis (telecomunicacions,


aigües, construcció) que busquen l'obtenció de sinergies en la construcció i manteniment de
xarxes. En la majoria de casos la inversió s'ha centrat en l'extensió de xarxes de cable, però
en d’altres, lligats a grans inversions financeres, la presència està sent molt més intensa i
profunda. Un dels casos més notables és el de Générale des Eaux, que comença el 1974 amb
una petita xarxa de cable a Munster i que vint-i-cinc anys més tard, s’ha convertit en Vivendi
Universal. Un cas semblant és el de Lyonnais des Eaux62, que a finals dels vuitanta
controlava ja la cadena de televisió M6, diverses xarxes de cable, i participava a Havas. Pel
que fa a les empreses de la construcció, destaca el gran consorci francès Bouygues amb la
seva presència al primer canal de televisió francès TF1.

Dos altres dos sectors mantenen lligams creixents amb el món de la cultura i la comunicació,
donada la similitud d'interessos perseguits, el turisme i l’oci, així com la publicitat. Darrera la
gestió d’alguns grans parcs temàtics s’entrellacen interessos turístics, immobiliaris i de la
producció i distribució d’imaginaris. Però és amb el món de la publicitat on la relació és més
intensa, donada la dependència financera dels mitjans de comunicació i de la indústria
cultural envers aquest. Un cas paradigmàtic és el de la televisió comercial, on el nombre de
cadenes viables en un territori depèn del mercat publicitari que les pugui finançar. El sector
de la publicitat ha estat durant els anys vuitanta subjecte a un fort procés de concentració a
nivell internacional. En la majoria de països d'Europa Occidental, el mercat de la publicitat
està controlat per grups americans, britànics, i en menor mesura, francesos. Aquesta
concentració ha provocat, al seu temps, el mateix fenomen en les agències publicitàries,
intermediàries entre el sector i els mitjans de comunicació. Algunes empreses de
radiodifusió, com Finivest i la RAI abans de la llei italiana de 6 d'agost de 1990, adquiriren
interessos en el sector de la publicitat per assegurar-se el mercat, i empreses publicitàries han
entrat en el sector de la cultura i la comunicació per diversificar i integrar verticalment la seva
activitat

61No ha d'estranyar que Coca Cola es vengués el 1989 la Columbia Pictures, adquirida el 1982, donat els seus mals resultats econòmics i
que, en canvi, la Sony estigués molt interessada en comprar-la.
62PRADES, B. (1989).

205
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

En conjunt, les preses de control es centren en aquells subsectors amb més capacitat de
negoci potencial i busquen el control directe o, via acords amb tercers, de mercats en
creixement geogràfic o per motius tecnològics. Si per un cantó la internacionalització del
sector provoca el trencament dels oligopolis nacionals tradicionals i produeix una major
competència, per l'altre els grups resultants tenen una força molt major. La consolidació
d'algunes grans transnacionals multimèdia no és l'únic factor de concentració i oligopolització
de mercats. Els acord interempresarials, molt més nombrosos i difícils de detectar, estan
dibuixant el mapa dels mercats de la cultura i la comunicació de finals de segle. Molts
d'aquests acords no es repeteixen sector a sector entre les mateixes empreses, fet que fa d'una
enorme complexitat qualsevol anàlisi d'aliances internacional.

Els camps d'actuació escollits per ampliar l'activitat en altres països són bé aquells on ja s'és
present per tal d'aprofitar economies d'escala, bé el dels mitjans de comunicació i de
l'audiovisual, donat el seu major potencial de creixement i dinamisme. Això és especialment
patent en aquelles empreses procedents dels sectors amb mercats més estancats o amb escassa
capacitat de creixement com el de la premsa periòdica63, i en certa manera de l'edició i el
cinema. Són el cas, per exemple, de l'activitat editora d'Hachette o de Bertelsmann que a
finals dels vuitanta havien reduït fins el 22'9% i el 36'5% respectivament de la seva xifra total
de negocis64. En alguns casos, l'endeutament per aconseguir la diversificació es justifica per
la necessitat de ser present en tots els mercats de la comunicació, quan sovint és una forma
d'amagar l'haver superat el llindar de saturació i la fragilitat de certes activitats65.

5.2.2.4 Les estratègies dels grans grups de l’electrònica de consum.

L’any 1988, Sony adquireix CBS Records i un any després Columbia Pictures. La coneguda
empresa japonesa actuava probablement alliçonada pel fracàs del sistema Betamax com a
format vídeo al no disposar d’un catàleg de pel·lícules que li permetés contraatacar el suport
majoritari de la indústria al sistema rival VHS. El 1990, Matsushita, líder mundial en
l’electrònica de consum i un dels més grans grups empresarials japonesos, s’uneix a
l’estratègia de Sony amb l’adquisició dels estudis cinematogràfics Universal i la discogràfica
MCA.66 Aquesta nova invasió japonesa sobre un dels sectors simbòlics nord-americans
genera una gran consternació en l’opinió pública més tradicionalista dels Estats Units
(algunes veus fins i tot parlen d’un nou Pearl Harbour).67 Masahiko Hirata, un dels màxims
dirigents de l’empresa a l’època, afirmava que la compra de MCA representava el
començament d'una reestructuració de l'estratègia a llarg terme de la companyia per tal de
lligar el desenvolupament de la indústria de continguts culturals i de comunicació a les
necessitats quotidianes dels aparells electrònics d'ús personal68. Aquesta havia estat, també,
la vella estratègia de Phillips amb Polygram i, posteriorment, amb Island Records.

L'avanç tecnològic, amb l'aparició de nou equipament de producció i difusió, i la conseqüent


reducció de la vida mitjana dels mateixos, semblaven confirmar la importància del control
sobre els continguts per l'èxit dels continents que permeten visualitzar-los (aparells d'alta
fidelitat, instruments òptics o de telecomunicacions, entre altres). L’argument és simple, per

63CONSO, C. (1988)
64BOOZ-ALLEN & HAMILTON (1990)
65CONSO, C. (1991b)
66Matsushita comercialitza sota marques tan conegudes com Panasonic, National, Quasar o Technics.
67GROSS, N. (1990).
68OKADA, K. (1991)

206
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

molt que les inversions en la indústria de continguts tinguin un elevat risc, atès que només
una reduïda proporció dels llibres, films o peces musicals aconsegueixen arribar al gran
públic i amortitzar, per tant, l’elevat cost de llançament, el valor dels continents decreix a
llarg termini molt més ràpidament que el dels continguts, donat el ritme de maduració i la
velocitat de substitució dels primers69.

Tanmateix, les estratègies utilitzades pels diferents grups empresarials durant la dècada dels
noranta han estat ben diverses. Sony i Matsushita, optaren per comprar alguns dels grans
estudis de música i cinema, empreses propietàries de grans catàlegs musicals i
cinematogràfics i amb contractes signats amb alguns dels més famosos artistes en actiu. Amb
tot, mentre Sony ha mantingut la seva estratègia inicial, Matsushita decidí desinvertir en la
producció de continguts venent l’any 1995 el 80% d’Universal i MCA. En la seva estratègia
per mantenir el liderat en l’electrònica de consum i assolir una posició dominant en els sectors
emergents de la telefonia mòbil, les telecomunicacions, el vídeo i la televisió digital, dels que
espera obtenir notables beneficis, ha optat per abandonar un sector, el dels continguts, amb
més risc i un menor potencial de retorn de la inversió realitzada. Aquest ha estat també
l’opció recent de Phillips. L’any 1998 va vendre Polygram, una de les cinc grans empreses
fonogràfiques a escala mundial al grup de comunicació canadenc Seagram. Phillips ha
preferit centrar les energies i recursos en el nucli dur de la seva activitat tradicional, obrint-se
únicament vers aquells sectors dels components electrònics, els semiconductors, les pantalles
planes, el vídeo i la televisió digital, on s’esperen majors progressos. Aquesta ha estat, així
mateix, l’opció de l’altre gran grup de l’electrònica de consum, Thomson Multimedia. Tot
just acabat de sortir d’una profunda crisi financera, la seva estratègia passa per acords de
desenvolupament de projectes i empreses amb les quatre grans companyies presents en el seu
accionariat, Microsoft, Alcatel, DirecTV i NEC.

Així, doncs, en l’actual context on la digitalització permet el rellançament d’un sector madur
estancat en les seves vendes, com era el de l’electrònica de consum, l’opció dominant sembla
inclinar-se fonamentalment vers els components electrònics i els nous mercats de les
telecomunicacions i l’equipament de darrera generació. Tan sols Sony manté, en el moment
del canvi de segle, l’aposta de fa més d’una dècada per la producció de continguts malgrat
que la resta l’ha abandonada durant els anys noranta. Els riscs són alts, com ho demostren
operadors com Napster i el sistema MP3, però Sony ha gaudit d’un èxit espectacular amb les
cònsoles de joc PlayStation, amb més de 50 milions d’exemplar venuts, gràcies a la seva
inversió en els continguts de les mateixes. Aquesta és de nou l’opció amb la nova PlayStation
2, que combina un lector de DVD, accés a internet i una estació de videojoc en un mateix
aparell.

5.2.2.5 Entrada dels operadors de telecomunicacions i dels portals d’internet en l’àmbit de


les indústries culturals.

La convergència de les xarxes de distribució d’informació, l’eclosió d’Internet i la


liberalització del mercat de les telecomunicacions ha portat a les empreses de
telecomunicacions i als diferents operadors de les xarxes vers les indústries de continguts.
Durant els anys vuitanta, quan la possibilitat de la convergència de les xarxes, gràcies als
avanços de la digitalització, comença a ser evident, nombroses empreses de
telecomunicacions inicien moviments estratègics per posicionar-se en el nou mercat.

69NEUMAN, W. R. (1991)

207
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Deutsche Telekom o France Télécom, inverteixen en la xarxa de cable per preservar la seva
situació monopolista. Caldrà esperar el procés de liberalització del sector per obrir la
competència a nous operadors.

Per assolir una posició de domini en els nous mercats, la majoria de grans empreses de
telecomunicació han emprès dues estratègies complementàries. Per un cantó, prendre
posicions a escala internacional (cal tenir en compte que les empreses de telefonia sorgeixen
com a monopolis territorials) i en els nous segments de negoci (en particular, en les noves
generacions de telefonia mòbil), sovint en base a l’establiment d’acords de cooperació amb
altres empreses de telecomunicacions o de l’àmbit de les tecnologies de la informació. Per
l’altre cantó, han diversificat la seva activitat cap altres camps subsidiaris del món de la
comunicació, en base a adquirir empreses o emprendre projectes comuns amb companyies
situades en la producció i distribució cultural.

Als Estats Units, a partir de la nova Llei de Telecomunicacions de 1996 es deroguen el


conjunt de normatives antitrust que històricament impedia a les companyies de telèfons entrar
en els altres camps de les telecomunicacions. Empreses com AT&T orienten la seva
estratègia vers els mercats més lucratius, com la telefonia de llarga distància i el sector del
cable (amb l’adquisició de TCI i Media One) amb la missió de reforçar el seu accés directe a
un gran nombre de llars. L’objectiu d’aquesta, i d’altres empreses del sector, consisteix en
oferir un paquet integrat de serveis telefònics, televisius, de transmissió de veu, dades i vídeo,
així com d’accés a Internet als seus abonats. Així mateix, per tal d’assolir també una talla
significativa a nivell internacional, adquireix companyies locals d’altres països (Mèxic,
Canadà, Colòmbia, l’Índia, Taiwan o Veneçuela) i pacta amb altres companyies de
telecomunicacions, com British Telecom, per adquirir una participació de Japan Telecom o
realitzar joint ventures pel desenvolupament de projectes tecnològics.

A Europa Occidental, la fi dels monopolis de telefonia desemboca també en una lluita per
controlar els nous àmbits de negoci i no perdre la posició de domini. Una de les estratègies
seguides consisteix en prendre posicions en els mercats emergents (mercats internacionals i
nous productes), i en la producció i distribució cultural. Un dels casos més emblemàtics és el
de Telefónica de España. A partir de la seva total privatització l’any 1997, no només
continua la seva enorme expansió cap els mercats de telefonia fixa i mòbil llatinoamericans,
sinó que es converteix en un grup multimèdia. A nivell espanyol adquireix un dels tres grans
canals oberts de televisió (Antena 3), la cadena de ràdio Onda Cero, la televisió digital per
satèl·lit Via Digital, la productora cinematogràfica Lola Films, una participació en el grup de
premsa Recoletos i en el diari El Mundo, així com la productora de televisió holandesa
Endemol. En l’àmbit d’Internet, la compra del portal nord-americà Lycos per part de Terra
Networks el posiciona com una de les primeres empreses mundials en aquest camp.

5.2.3 Les aliances empresarials.

5.2.3.1 Els acords de cooperació interempresarial.

Existeixen diverses formes de cooperació o associació interempresarial. En un extrem hi ha


aquelles companyies que via fusió o adquisició uneixen la seva política de producció i de
domini de mercats. A l'altre extrem, una empresa pot mantenir acords de col·laboració amb
altres societats amb l’únic objectiu de garantir la provisió de serveis o productes, l’accés a
xarxes de distribució o per assegurar-se un flux de contractes permanent. Entre ambdues

208
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

posicions hi ha un conjunt de solucions intermèdies, des de compartir certs equipaments o


estructures de servei, a establir aliances pel domini d’un mercat extern, coproduir o posar en
comú part o la totalitat d'un projecte o activitat, acordar la creació d'una empresa de risc
compartit (les anomenades joint ventures), o establir acords d’interdependència mútua que
poden arribar fins i tot a l’intercanvi d’accions.

En tots aquests casos, la cooperació es fonamenta en l’establiment d’acords durables per


compartir un conjunt limitat de recursos de diversa naturalesa (financers, tecnològics,
comercials o infraestructurals) entre empreses jurídica i econòmicament autònomes entre si.
Les companyies es comprometen a tirar endavant el projecte i a posar els recursos pactats i en
contrapartida obtenen un compromís similar per part de les restants empreses. Els acords de
cooperació comporten un equilibri en les obligacions i en els drets adquirits per les firmes. A
diferència de les transaccions purament comercials, la cooperació comporta una relació
econòmica durable, limitada o no, amb l’objectiu de que el projecte evolucioni amb
independència de cada empresa.

Gràfic 5.20 Tipus d'aliances interempresarials entre grups multimèdia, 1993-1999.

5,7%
Aliances comercials
13,6%
Aliances en recerca i
41,0% desenvolupament
Aliances per creació de filial
14,6% comuna
Aliances per presa de posició
minoritària
Altres tipus d'aliança

25,0%

Font: MOULINE, A. (2000).

En el període comprès entre 1993 i 1999, Abdelaziz Mouline ha comptabilitzat 775


operacions de cooperació interempresarial en l’àmbit multimèdia internacional. D’aquestes,
un 41% corresponen a aliances comercials i un 25% a acords per endegar projectes conjunts
en recerca i desenvolupament. La resta d’aliances són força menys freqüents: un 14,6%
impliquen la creació d’una empresa filial conjunta i 13,6% la presa de posició minoritària en
l’altra empresa.70

L’establiment d’acords d’interdependència mútua, que poden arribar fins i tot a l’intercanvi
d’accions, és utilitzat, en especial, per evitar les adquisicions o preses de control hostils.
L'intercanvi de capital en petites proporcions entre companyies amb interessos comuns, però
situades en diferents mercats, serveix per enfortir les relacions i la interdependència mútua.

70MOULINE, A. (2000).

209
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

Normalment s'inicia amb la copropietat d'iniciatives conjuntes, en els mercats exteriors o en


un àmbit perifèric del propi mercat domèstic, però no és estrany que s'arribi a acords
permanents molt més consistents.

De les diferents formes de cooperació o aliança interempresarial, cal destacar-ne tres


d’especial rellevància en l’àmbit dels projectes i les indústries culturals. Per una banda, els
acords per a la creació d’una empresa de risc compartit; per l’altra, les iniciatives de control
sobre la distribució i de domini de mercats externs; i finalment, els acords de coproducció
d’espectacles, exposicions o pel·lícules a escala internacional.

5.2.3.2 Els projectes i les empreses de risc compartit

Un exemple d'acord per a la creació d'una empresa de risc compartit (joint ventures), és el
signat entre l'editorial alemanya Langenscheidt i el grup editorial català Océano. Sota el
segell de la nova empresa es pretén publicar obres procedents dels fons de les dues editorials
destinades al mercat hispànic: diccionaris, obres de referència i guies de viatge. En aquest
cas, s'associen la segona editorial del món especialitzada en diccionaris, llibres per a
l'aprenentatge d'idiomes i guies turístiques (coneguda mundialment per la tradicional coberta
groga amb una L blava), amb l'editorial barcelonina, especialitzada en la venda directa a
Espanya i Amèrica Llatina d'enciclopèdies, obres de referència i divulgació, llibres infantils i
juvenils, i obres tècniques. Segons Josep Lluís i Monreal, president d'Océano, l'acord permet
"l'explotació conjunta de continguts (...) i arribar al liderar en llengua castellana en aquest
tipus de publicacions".71 Amb aquest acord s'ajunten l'experiència d'Océano, bon coneixedor
del mercat llatinoamericà i de la venda directa, amb la fortalesa, catàleg (disposa de més de
10.000 títols diferents) i penetració en la venda en llibreria del soci alemany.

Un dels àmbits on més han crescut durant la dècada dels vuitanta i noranta els acords de risc
compartit és en el de la cooperació interempresarial en el camp de la recerca. El seu
desenvolupament s'ha basat, fonamentalment, en dos aspectes:

a) La constatació per part de les empreses dels beneficis de col·laborar en un àmbit on els
costos de desenvolupament i comercialització són cada cop més grans i on el cicle vital i
d'amortització dels productes i la seva tecnologia són cada cop més curts72.

b) La conscienciació dels governs occidentals en la necessitat d'ajudar i/o no impedir la


cooperació interempresarial en el camp de la recerca de cara a guanyar la batalla de la
competitivitat entre blocs.73

Un dels fenòmens que caracteritza aquest procés és que molts dels acords de col·laboració
interempresarial en recerca i desenvolupament no s'estableixen entre empreses d'un mateix
bloc econòmic, sinó entre les grans companyies mundials de cada sector. Aquest és un fet
especialment patent en el camp de les telecomunicacions74. Una de les raons esgrimides és el
manteniment de fortes rivalitats internes en cada mercat, cosa que facilita l'establiment
d'acords entre grups complementaris o on la competència es centra només en determinades
gammes de productes.

71FRISACH, M. (1998), p. 38.


72TEECE, D.J. (1991).
73 PISANO, G., RUSSO, M., TEECE, D. (1988).
74TULDER, R. van & JUNNE, G. (1988).

210
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

5.2.3.3 Acords i constitució de cartels per a l’exportació.

El cartel exterior més conegut en l’àmbit de les indústries culturals és el de la Motion Pictures
Association of America (MPAA). L’any 1945, sota la Webb-Pomeren Act de 1918, els grans
estudis de Hollywood s’associen per vendre conjuntament les seves pel·lícules a l’estranger.
Aquesta associació és molt activa negociant tant a l’interior com a l’exterior del país en nom
del conjunt de la indústria. La capacitat de pressió sobre governants i parlaments d’arreu del
món és tan important que en la seva pròpia pàgina web s’autodescriuen com un petit
Departament d’Estat. Jack Valenti, el seu màxim dirigent, actua a la pràctica com un alt
funcionari del govern dels Estats Units.75

El registre de l’acord de constitució d’un cartel a la Federal Trade Commission, permet


l’obtenció d’immunitat davant les lleis antitrust dels Estats Units per les operacions conjuntes
realitzades a l’exterior. Com a contrapartida, les autoritats de defensa de la competència dels
països importadors s’assabenten de la intenció d’associació per part d’un grup d’empreses
nord-americanes. Originàriament els legisladors nord-americans justificaren aquesta
excepció a la seva normativa antitrust per tal de permetre als petits productors d’estalviar
costos de distribució i màrqueting en les seves operacions d’exportació. Es creia que la
possibilitat d'incidir en el preu internacional d’un producte per part d’un cartel d’aquestes
característiques era molt limitada donada la manca de poder sobre el mercat mundial. A la
pràctica, en la mesura que un d’aquest cartels cobreix una proporció substancial de les
exportacions dels Estats Units en un camp determinat, i que aquesta representa una part
significativa de l’oferta mundial, es passa a disposar d’una posició de domini sobre el mercat
mundial considerable. Aquesta pot ser utilitzada a la pràctica per pujar unilateralment els
preus, limitar el nombre de productes exportats i regular les condicions de competència.
Lògicament, la força de mercat serà més forta en la mesura que el producte sigui més
homogeni i la demanda més estable.

L’any 1982, tres membres de la MPAA, Paramount Pictures, MCA i Metro-Goldwyn-Mayer,


constitueixen una agència de distribució conjunta per vendre les seves pel·lícules a l’exterior
dels Estats Units i el Canadà, la United International Pictures (UIP). Amb l’argument de la
pèrdua de públic de l’exhibició cinematogràfica al Vell Continent, UIP aconsegueix de la
Comissió Europea una excepció a la seva política antitrust, amb el compromís de reduir
determinats efectes restrictius sobre la competència. L’excepció es prorrogà l’any 1993 però
finalment la Comunitat va donar de termini el 1998, per a la cancel·lació de l’acord.76

5.2.3.4 La coproducció internacional.

Finalment, la coproducció internacional és una forma molt estesa de col·laboració en xarxa


entre institucions i empreses per endegar projectes comuns i obrir-los cap a l'exterior.
Apareixen quan és donen situacions de complementarietat i una sèrie de connexions entre
empreses de diferents països decidides a col·laborar en un projecte comú o a favor d’un
interès col·lectiu. L’èxit d’aquestes operacions està supeditat a l’aportació real al projecte per

75ACHESON, K.; MAULE, C.J. (1998).


76En l’actualitat, UIP i els estudis Paramount formen part del grup Viacom, mentre que MCA està integrat a Vivendi-Universal i la Metro-
Goldwyn-Mayer a Crédit Lyonnais.

211
5. Estructura de mercat i estratègies empresarials

part de cada una de les institucions involucrades d’aquells recursos, experiència i


coneixements a què s’ha compromès.

La coproducció no es redueix, necessàriament, a l’aportació de recursos financers. Sovint, els


contactes amb les institucions públiques i les xarxes de distribució locals són més importants
que la simple coparticipació en el capital. Altres cops, la participació es realitza en espècie:
cessió gratuïta d’espais publicitaris, assessorament tècnic, lliure utilització d’infraestructures i
equipament, cessió temporal de personal i espais, entre altres.

En l’àmbit de les indústries culturals, la coproducció cinematogràfica té una llarga tradició.


La seva principal sinergia rau en l’obertura simultània dels mercats d’origen dels diferents
socis de la coproducció, malgrat que l’obtenció de recursos governamentals dels diferents
països o d’estructures regionals de suport, com el programa Media de la Unió Europea o
Ibermèdia en el cas dels països iberoamericans, hi juga també un paper destacat. Així, bona
part de les pel·lícules iberoamericanes com hom pot veure en altres països de la regió han
estat produïdes en coproducció.

212