MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUC II Prof.univ.dr. Zenovic GHERASIM Asist.univ.

Alexandru DUMITRU Codul cursului: Denumirea cursului: Managementul proiectelor de construc ii Tip curs: op ional Durata cursului / Nr. credite: un semestru / Perioada de accesare a cursului: prelegeri 25 febr. 2008- iunie 2008 seminar consulta ii Manuale recomandate: 1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. – Managementul proiectelor, Editura Funda iei România de Mâine, Bucureşti, 2008. 2. Radu, V., Ciuteanu, D. – Managementul proiectelor de construc ii, Editura Economică, Bucureşti, 2000. 3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. – Managementul proiectelor şi produc iei de construc ii, Culegere de probleme, Editura Economică, Bucureşti, 2002. 4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. – Managementul proiectelor, Editura Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti, 2005. 5. Lock, D. – Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000. Obiectivele cursului: Obiectivele cursului de Managementul proiectelor de construc ii se concretizează în însuşirea de către studen i a no iunilor de bază legate de managementul proiectelor, cu particularizare pentru proiectele de construc ii. De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studen ii cu lucrul la calculator pentru însuşirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificării şi urmăririi activită ilor specifice managementului proiectelor. Pentru studen ii anului II, specializarea Management, rolul acestui curs este de a le forma gândirea managerială în domeniul managementului proiectelor şi de a le dezvolta deprinderi practice în planificarea şi monitorizarea activită ilor sub formă de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor. Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezultă din evaluarea prin teste grilă, pe platforma BlackBoard. Consulta ii pentru studen i: în fiecare mar i de la ora 10 - 12 pe perioada cursurilor.
Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studen ii:zgherasim.mfc@spiruharet.ro Titularul / titularii cursului / serie:Prof.univ dr. Zenovic GHERASIM zgherasim.mfc@spiruharet.ro sau zenovic.gherasim@yahoo.com Str. Splaiul Independen ei nr. 313, 3169785/110 Consulta ii: în fiecare marti orele 10.00-12.00 pe perioada cursurilor.

Asistent seminarii-laboratoare: Asist.univ. Alexandru DUMITRU
alexd@ines.ro

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica generală a managementului proiectelor Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului ini iată în anii 1950 pentru coordonarea şi controlul activită ilor din ce în ce mai complexe din industrie. Apari ia şi dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate în special de ini ierea şi derularea programelor spa iale ale N.A.S.A., de concuren a între statele dezvoltate pentru suprema ie în domeniul militar, de cerin a clien ilor mediului socio-economic conform căreia proiectele lor trebuie să fie executate în timpul cel mai scurt cu recuperarea cât mai rapidă a investi iilor. În abordarea problematicii generale a mangementului proiectelor, se au în vedere următoarele tendin e: a) Organiza iile tind spre globalizarea activită ilor lor, aspect ce conduce la intensificarea influen elor din mediul extern şi la o trecere de la planificarea tradi ională şi sistemele CPM (Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicarea şi lucrul în echipă. b) Creşterea accelerată a volumului de informa ii şi a cunoştin elor. Puternicele facilită i oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate în sistemul informatic organiza ional care asigură func ionarea echipelor de lucru virtuale (ceea ce înseamnă că membrii echipei de lucru se pot găsi în loca ii geografice diferite şi pot lucra ca şi cum s-ar găsi în acelaşi loc). c) Creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate. d) Creşterea competi iei pe pia ă. Problematica generală a managementului proiectelor poate fi diferen iată în func ie de domeniul în care se desfăşoară: - în domeniul societă ilor comerciale, în special a celor din construc ii, infrastructură, telecomunica ii, informatică; - în domeniul organiza iilor non-profit din educa ie, sănătate, protec ia mediului. Complexitatea crescândă a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor, precum şi creşterea numărului organiza iilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea şi diversificarea problematicii managementului proiectelor. În 1969 s-a înfiin at Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care cuprins în anii ’90 peste 10.000 de membri1. Abordarea orientată pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezintă aplicarea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor de managementul proiectelor în procesele de afaceri. Domeniile PMBOK, apreciate ca tradi ionale în managementul proiectelor, sunt: managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul costurilor, managementul riscurilor, managementul calită ii, managementul comunicării şi managementul achizi iilor. Potrivit aceleiaşi surse, alte activită i generice pentru managementul
1

Irina Manolescu – Managementul Proiectelor, www.feaa.ro

proiectelor sunt considerate următoarele: managementul proiectelor generice, admionistrare, metrici, planificare şi urmărire (monitorizare), metodologia şi procesele specifice proiectelor, managementul programelor şi biroul proiectului, revizuirea proiectului etc. Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. Aceasta este defini ia „PMBOK” – Project Management Body of Knowledge Guide, adică Ghid pentru corpul cunoştin elor de managementul proiectelor. Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune în eviden ă interdependen a dintre cele trei elemente de bază ale unui proiect: obiectiv, costuri şi timp2.

obiectiv: proiect
conform cerin elor clientului (îndeplinirea sarcinilor prin activită i şi faze)

termen

timp

cost
buget alocat
Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu de activită i încadrate în timp printr-un început (Begin) şi un sfârşit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăreste îndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.1.2). Momentul ini ial (begin) este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută în proiect. În sinteză, elementele caracteristice ale unui proiect sunt: • are un inceput si un sfârşit bine definite; • implică un număr de activită i, evenimente şi sarcini; • utilizează un ansamblu de resurse; • are un anumit grad de autonomie fa ă de activită ile curente ale organiza iei economice; • are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de ini iatorii acestui proiect. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: • Scop. Proiectul este un ansamblu de activită i cu obiective clare şi precise; proiectul este, de regulă, complex şi poate fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control la termenele stabilite prin plan, necesită succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performan elor. • Ciclu de via ă. Proiectele trec printr-o etapă de ini iere (de regulă, aceasta este o etapă lentă), apoi parcurg o etapă de creştere rapidă, ating apogeul, încep declinul şi, în final, se termină. • Interdependen ă. Proiectul interac ionează cu activită ile curente ale organiza iei economice şi, adesea, cu alte proiecte.
2

Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.

Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, financiare şi informa ionale folosite deja, în cadrul organiza iei, la alte activită i şi proiecte; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau activită i similare propuse sau derulate de alte organiza ii economice. Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul) sarcinilor şi resurselor, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în condi iile aplicării unor restric ii (constrâgeri) referitoare la timp, resurse şi costuri. O sarcină este un proces care prezintă o dată de început şi o dată de sfârşit. Realizarea fiecărei sarcini condi ionează realizarea proiectului în ansamblul său. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani şi sunt necesare pentru îndeplinirea unei sarcini în cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes. Obiectivul trebuie să fie de tipul SMART, adică S-specificitate (se defineşte foarte clar ceea ce trebuie realizat prin proiect), M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuie să poată fi măsurat), A- acceptabilitate (to i membrii echipei de lucru trebuie să dispună de motiva ia muncii lor şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poate fi realizat) şi T-timp precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect este realistă). Un minimum cerut de obiectiv se referă la planificare, costuri şi calitate. Restric iile sau constrângerile se referă la factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect. În managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare, managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezintă comun domeniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a construc iilor publice con ine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgen ă postseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor în cazul producerii calamită ilor naturale şi pregătirea pentru situa ii de urgen ă – componenta reducerea riscului seismic etc. În managementul mai multor proiecte se foloseşte, de regulă, tehnica multiproiectului3.
• •

Obiectiv prestabilit

Obiectiv realizat

Activită i
ÎNCEPUT
RESURSE LIMITATE

SFÂRŞIT

Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activită i
3

W.Lessel – Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2007.

Există mai multe tipuri de proiecte. După amploare, proiectele pot fi organiza ionale, locale (localitate, judeă, grup de jude e), regionale, na ionale, interna ionale. După domeniul obiectivului şi activită ilor proiectului, se deosebesc proiecte ştiin ifice (de cercetare ştiin ifică), proiecte industriale, proiecte comerciale, proiecte educa ionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de management etc. După proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concep ie (cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezulta al procesului de implementare a concep iei (punerea în practică a proiectului). După profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvoltă produse sau tehnologii noi, creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale, educa ionale, culturale etc.). După finan are, proiectele pot fi cu finan are integrală de la un finan ator sau cu cofinan are. Din punct de vedere conceptual, există o diferen ă clară între no iunile de proiect şi organiza ie economică: proiectul reprezintă un proces, iar organiza ia economică reprezintă o structură. Proiectul se desfăşoară pe o durată prestabilită, iar organiza ia economică are o durată nedeterminată. Performan ele organiza iei economice sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată de func ionare, în timp ce succesul unui proiect este evaluat după terminare. Organiza ia economică este „gazda” proiectului. Se recomandă evitarea suprapunerii activită ii de manager de proiect cu aceea de manager (conducător) de organiza ie economică, deoarece experien a practică demonstrează că apar efecte negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul (strategic) organiza ional. Ciclul de via ă al unui proiect urmăreşte via a unui proiect de la ideea ini ială până la finalizare. Ciclul de via ă al proiectelor cuprinde şase etape4: Programarea, Identificarea, Formularea, Finan area, Implementarea şi Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică). Matricea logică (LogFrame Matrix) reprezintă matricea în care sunt prezentate logica interven iei, supozi iile, indicatorii de verificare a obiectivelor şi sursele de verificare a proiectului. Logica interven iei (prima coloană a matricei logice) semnifică strategia care fundamentează proiectul. Supozi iile (a patra coloană a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului şi asupra cărora managerul de proiect nu poate avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloană a matricei logice) sunt indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arată locul şi forma de regăsire a informa iilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (a treia coloană a matricei logice). Această metodă a matricei logice este intens utilizată de multe organiza ii finan atoare interna ionale, inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene şi este recomandată de Comitetul de Asisten ă pentru Dezvoltare al Organiza iei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă a întregului proiect sau a unei păr i din proiect, cu scopul măsurării conformită ii cu standardele şi reglementările în vigoare. Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (un proiect prezintă un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un singur manager de proiect ce dispune de competen a şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreaga responsabilitate pentru reuşita proiectului), c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul se
4

Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere în limba română, 2003

Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni. sarcini. materiale. în condi iile men inerii aceluiaşi timp de execu ie. d) abordarea de la obiectivul proiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-identificare activită i necesare-alocare resurse necesare). cost şi obiectiv). financiare şi informa ionale necesare pentru execu ia unui proiect. costului (resurse materiale. Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe activită i şi faze) necesare pentru finalizarea proiectului. în condi iile existen ei aceloraşi costuri de execu ie. atunci: scade timpul de execu ie al proiectului cu acelaşi obiectiv. în plus. Sintagma de „resurse limitate” din defini ia proiectului se referă la restric iile impuse asupra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect: timpului (resurse de timp). echipa proiectului utilizează în mod corespunzător tehnicile de planificare a re elei şi nu permite ca planul să eşueze înainte de a fi pus în aplicare. umane). în condi iile men inerii aceluiaşi cost. descris prin activită i şi faze pentru obiectivul proiectului). f) monitorizarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau extern de către evaluatori independen i sau de către reprezentan ii organiza iei sau persoanei finan atoare). la stabilirea programului. Dacă timpul de execu ie a unui proiect se măreşte atunci: scade costul deoarece sunt necesare mai pu ine resurse umane pentru a îndeplini obiectivul proiectului. Costul generează totalitatea resurselor umane. Managerul de proiect urmăreşte realizarea unui echilibru relativ între cele trei categorii de restric ii (timp. activită i). Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specifica iilor de produs (serviciu) ce con in parametri şi valori ale acestora privind destina ia. pentru obiectivul produsului sau serviciului. e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în punctele fixe sau punctelecheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea proiectului). în stabilirea unui buget real şi îşi dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale proiectului.descompune în subproiecte. Dintre motivele de bază pentru care proiectele au succes se men ionează: • Structura organiza iei se potriveşte echipei de proiect • Echipa proiectului participă la activitatea de planificare. se măreşte obiectivul. obiectivului final (descris prin specifica ii. Clasa nu face referire la calitate. se folosesc instrumente informatice special destinate managementului proiectelor. se măreşte obiectivul. costul se micşorează pentru acelaşi timp de execu ie. respectiv al produsului sau serviciului. Pentru gestionarea acestor date. grupuri de activită i. atunci: timpul se reduce. Clasa con ine caracterizarea unei resurse sub aspect func ional. cu aceleaşi specifica ii privind calitatea. financiare. caracteristicile şi calitatea acestui produs (serviciu). de asemenea. datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-o bază de date a unui sistem informatic. . În esen ă. Dacă factorul cost se măreşte. Dacă obiectivul proiectului se micşorează.

Ei trebuie să fie capabili să în eleagă obiectivele unei anumite activită i. tehnică şi administrare neconforme cu specificul proiectului. Managerul de proiect Managementul proiectelor reprezintă activitatea fundamentală a titularului func iei de manager de proiect dintr-o organiza ie. cunoştin e. aptitudini de comunicare • Responsabilitate – devotament. În practică sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect.echipa proiectului se foloseşte de birocra ie. îşi exercită această profesie. Managerul de proiect. sociabilitate.2. dorin a de a reuşi • Implicare – activ. Ca orice manager. obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite. politici şi proceduri şi nu ac ionează împotriva acestora • Toate păr ile interesate (participan i. încredere în sine. clien i) sunt implicate activ încă de la începutul proiectului. Respectul pe care trebuie să-l aibă managerul de proiect rezultă din competen ă în corela ie cu: • Realizările anterioare – studii. Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât şi sponsorilor. cu un anumit nivel de competen ă. . agilitate. structură. Bucureşti. Managerii de proiect trebuie să se concentreze. şi managerul de proiect implică o mul ime de aptitudini profesionale recunoscute5 în domeniu pe baza cărora titularul func iei de manager de proiect. se men ionează următoarele: • Program nerealist. Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultură care încurajează pe fiecare dintre persoanele implicate în activitatea în echipă în încercarea de a realiza obiectivele comune ale proiectului. director de proiect. sponsori. atenuând în acelaşi timp impactul punctelor lor slabe. manager de program. Pentru fiecare sarcină în parte un manager de proiect trebuie: • Să o în eleagă în profuzime • Să o planifice corespunzător • Să o organizeze în mod corespunzător • Să-şi formeze o imagine clară a standardelor de calitate cerute 5 Richard Newton. judecată. adaptabilitate. 2007. executiv etc. director de program. punctele tari. Obiectivul unui manager de proiect este de a-şi motiva colegii ob inând maximul de beneficii din punctele lor tari. planificare şi organizare defectuoase şi inadecvate ale proiectului • Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea problemelor • Comunicare deficitară. corect responsabil fa ă de colegi şi capabil de o bună judecată este managerul de proiect. cooperare. Dintre motivele pentru care proiectele eşuează. tenacitate. originalitate. întâmplări reale • Capacitate – inteligen ă. asociat. senior. 1. manager de portofoliu etc. să fie ra ionali şi puternic motiva i. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asocia i termeni ce definesc nivelul de competen ă legat de vârsta titularului sau nivelul organiza ional pe care se situează: junior. Măiestrie în livrarea proiectelor. nevoile şi punctele slabe ale fiecărui membru al echipei precum şi a întregului grup. Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dacă nu inexistent asupra modului în care se face selec ia membrilor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaşte calită ile şi defectele. ini iativă. umor • Recunoaştere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei. Editura CODECS. Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de cât de consistent.

managerul de proiect trebuie să lucreze. lucid şi ra ional şi să le comunice în consecin ă.A. cu un anumit buget şi cu respectarea specifica iilor de calitate convenite. cu persoane din alte organiza ii economice decât cea din care face parte. investitor. PMI (The Project Management Institute). managementul proiectelor a început să fie utilizat în urmă cu 20 . autoritatea sa este asigurată prin termeni contractuali şi este mai pu in directă decât a unui manager obişnuit. organizarea. organisme finan atoare. Ansamblul reprezintă partea unui obiect de construc ii aflat la cel mai înalt nivel de agregare. închideri. cu respectarea standardelor de calitate. Pentru membrii echipei de lucru la proiect. constructor. managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa. observarea progresului în realizarea sarcinilor şi aplicarea unor corecturi execu iei proiectelor în func ie de diferen ele constatate între situa ia reală şi planul proiectelor. proceduri înscrise în standardele ISO. proiectant. acoperiş.The Chartered Institute of Building. instala ii. De asemenea. • • • . alături de alte organiza ii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor. Proiectul de construc ii este o întreprindere cu durată de ac iune limitată care are ca obiect de activitate realizarea.. cu scopul de a realiza cerin ele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere func ional şi financiar. a costurilor şi a termenelor de execu ie stabilite prin contracte. dar dezvoltarea sa în acest domeniu a fost accentuată deoarece corespunde foarte bine necesită ilor ramurii. Acesta a devenit în prezent. Un ansamblu în construc ii este gruparea de subansamble şi elemente cu func iuni omogene sau con inut similar de lucrări. Managementul proiectelor de construc ii constă în planificarea. cum sunt: funda ii.Să verifice dacă este sau nu fidelă obiectivelor proiectului Să rezolve problemele pe măsură ce ele apar Să ia decizii rapid. consultan i. finisaj etc. reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construc ii prin executarea de lucrări de natură variabilă şi nestandardizată într-un anumit termen. realizat pe baza standardului Asocia iei Interna ionale pentru Managementul Proiectelor – IPMA (International Project Management Association) – standard denumit International Competence Baseline –ICB. în mod predominant. Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane în raport cu care se vor preciza liniile directoare de urmat. 1. managerul de proiect trebuie: • Să se gândească la ei şi să le în eleagă nevoile • Să le stabilească obiective realiste • Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie • Să le aducă aprecieri atunci când este cazul • Să-i ajute să se întreacă pe ei înşişi • Să fie concis.U. Totalitatea ansamblelor formează un obiect de construc ie. un organism care certifică atât managerii de proiect cât şi programele de instruire în domeniu din întreaga lume. În România există adoptat standardul SR 13465:2002 „Cerin e pentru certificarea personalului în managementul proiectelor şi programelor”. s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor.30 de ani. La realizarea unui proiect de construc ii participă mai multe organiza ii economice diferite: beneficiar. corect şi deschis oricăror informa ii şi să le comunice în mod corespunzător. În asemenea circumstan e. la nivel european. Astfel. primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi apar inând unui institut din Marea Britanie . structură de rezisten ă. coordonarea şi controlul proiectului. furnizori de materiale şi echipamente etc. de la începerea până la terminarea acestuia.3 Particularită i ale managementului proiectelor de construc ii În construc ii. Deşi a apărut în S.

• presupune resurse financiare. Faza preinvesti ională • Studii de identificare a necesită ii şi oportunită ii investi iei • Studii de prefezabilitate • Studii de fezabilitate • Studii de evaluare şi decizie. . • rezultatul său este un obiectiv de construc ii (alcătuit din unul sau mai multe obiecte de construc ii) cu caracter de unicat. Aria construită este suprafa a ocupată în principal de către construc ie. proiectarea structurală etc. Definirea 6 Peter Morris. în acelaşi timp obiectul de construc ii este fix.1. beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un obiectiv de construc ii. dimensiuni unită i. Codul de practică pentru construc ii este un document legal ce stabileşte cerin ele de bază referitoare la protejarea sănătă ii publice. durata de realizare fiind precizată prin prevederi contractuale. necesită construirea unei structuri (re ele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect. ocupan ii clădirilor şi structurile (ieşirile. Faza opera ională • Exploatare şi mentenan ă. de iluminat şi ventila ie. metode de asamblare) sau coduri de performan ă (descrierea obiectului de construc ie). 2. în cadrul metodologiei O. Se disting astfel următoarele etape: 1. Antreprenorul (contractorul) este persoana fizică sau juridică care are ca sarcină execu ia totală sau par ială a lucrărilor. materiale. Managementul proiectelor de construc ii foloseşte modelul ciclului de via ă ce apar ine lui P.Morris6 (fig. Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success. ciclul de via ă al proiectului cuprinde următoarele faze: 1. Faza investi ională • Negociere şi contractare • Proiectare • Construire • Punere în func iune. (Organiza ia Na iunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate. Prentice Hall. Definire După ce proprietarul (investitor. inclusiv cu punerea la dispozi ie a resurselor. lucrarea de construc ii este produsul rezultat de procesul de construc ie fără însă a constitui un obiect de construc ie finit. • necesită realizarea de activită i între care există condi ionări tehnologice şi organizatorice complexe. De asemenea. ceea ce ridică probleme de comunicare deosebite şi îi conferă un poten ial conflictual ridicat.3). costuri şi calitate. eventual livrări de materiale şi echipamente. protec ia la foc. siguran ei.N.D.I. ini iator.Lucrările de construc ii reprezintă ansamblul ac iunilor succesive de executare. 3. între inere şi reparare a obiectelor de construc ii. • procesul de construc ie propriuzisă este mobil şi se desfăşoară sub ac iunea directă a factorilor de mediu. precum şi de montare a utilajelor. client. 1981. Astfel. instala iilor şi altor elemente de construc ii şi prin care se prestează servicii de specialitate. • prezintă caracter temporar. trebuie să-şi definească cerin ele şi constrângerile bugetare.). • necesită contribu ia mai multor organiza ii economice pentru realizarea obiectivului de construc ii. bunăstării generale în raport cu construc iile.U. Codurile de construc ii sunt coduri de specifica ii (materiale folosite. instala iile sanitare. Un proiect de construc ii prezintă următoarele caracteristici: • necesită atingerea anumitor obiective legate de timp. În realizarea unui proiect de construc ii se parcurg mai multe etape care formează ciclul de via ă al proiectului. umane şi informa ionale importante şi diversificate.

configura ia. .proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia. echipamentele necesare etc. 2. proiectarea. utilaje. Construc ia este procesul de utilizare practică a materialelor şi echipamentelor. materiale şi monitorizarea realizării lucrărilor de construc ie. aprovizionarea şi construirea se suprapun. Proiectarea poate fi realizată de către beneficiar. În practică. cum sunt: amplasamentul. de către antreprenorul general. dar cum în cele mai multe cazuri acesta nu este specialist în domeniu. Etapa de construc ie se termină cu recep ia finală realizată de către beneficiar. Contractare În această etapă se încheie contractul pentru realizarea obiectelor de construc ii conform legisla iei în vigoare.1. de către client sau de către o firmă specializată angajată de client. Morris) 4. se apelează la un proiectant specializat sau la consultan i (pentru studiile de prefezabilitate şi fezabilitate). în cazul în care s-a luat decizia de realizare a proiectului.3. dimensiunile. 3. Proiectare Etapa de proiectare constă în realizarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate. 100% Finalizarea lucrărilor Încheierea Contractului de antrepriză Decizia de a realiza Proiectul Atingerea parametrilor proiecta i Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Fezabilitate Planificare şi Proiectare Construire Punere în func iune şi Operare Fig. Aprovizionarea este realizată. construc ia realizându-se pe măsură ce avansează proiectarea. criteriile de performan ă. care poate apela însă la un proiectant. Aprovizionare şi construc ie Aprovizionarea priveşte comanda şi recep ia echipamentelor şi materialelor de bază necesare pentru realizarea proiectului. cu elaborarea proiectului tehnic. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane. Realizarea construc iei este sarcina unui antreprenor general care poate executa anumite păr i ale lucrării prin intermediul unor subcontractan i. de regulă. Ciclul de via ă al unui proiect de construc ii (P. în special a acelora cu intervale lungi între lansarea comenzii şi recep ia lor. în cazul anumitor forme de în elegeri contractuale. această activitate fiind în responsabilitatea proprietarului. În această etapă se realizează proiectul general al viitorului obiectiv. încheindu-se.

cu cele două defini ii de mai sus. – Bazele conceptuale ale proiectului. • Un efort unic întreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) în anumite constrângeri de timp. 2. cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăreste îndeplinirea obiectivului prestabilit. 7 Zaharia. 6. • O investi ie de resurse pe o perioada determinată. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. Defini ia PMBOK: Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. 1998). obiectivul de construc ii trebuie demolat sau modificat. L. Marinas. executarea unor lucrări de între inere şi repara ii.ro . A doua defini ie a proiectului (prezentată în introducere): Proiectul este un ansamblu de activită i încadrate în timp printr-un început (Begin) şi un sfârşit (End). Realizarea construc iei poate fi profund afectată de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. Intre inere şi repara ii După introducerea în exploatare şi atingerea parametrilor proiecta i obiectivul de construc ii necesită. de regulă. Pentru aceasta opera ie se pot solicita serviciile unei firme de construc ii. Pentru ca un proiect să fie construit cu respectarea bugetului şi a termenului de execu ie stabilite este necesar un management al proiectulşui la nivel de şantier. În astfel de condi ii perturbatoare.. PROIECTELOR. în special de costuri. constrângerile legate de resurse. ci necesită interven ii bine coordonate ale specialiştilor pentru ca activită ile să fie realizate conform planurilor. sunt următoarele: • “Alocarea resurselor în vederea atingerii unor obiective specifice urmărind o abordare planificată şi organizată” (Lientz&Rea. iar cea de-a doua defini ie are un caracter mai general. S. din ra iuni economice sau tehnologice. costurile şi duratele activită ilor se modifică în mod constant şi chiar rapid. resurse şi calitate. importan a realizării lucrărilor la termenul stabilit. Complexitatea tehnică. două defini ii pentru no iunea de proiect: defini ia PMBOK şi defini ia proiectului ca ansamblu de activită i. buget. • O idee de îmbunătă ire a unei stări de lucruri. cu caracter introductiv. programate în conformitate cu un plan de activită i în scopul realizării unuia sau mai multor obiective. ceea ce înseamnă că se poate denumi proiect orice ansamblu de activită i care îndeplinesc cerin ele impuse prin această defini ie. 2. Pentru realizarea acestor lucrări se contactează constructorul obiectivului (în perioada de garan ie) sau la o altă firmă de construc ii. dacă beneficiarul nu dispune de un compartiment specializat.5. cu ajutorul unor resurse umane. www.E.apart. Alte defini ii7 pentru proiect ce corespund. Demolare sau reconversie După expirarea duratei normate de via ă a obiectivului de construc ii sau înainte de aceasta. Se reiau cele două defini ii ale proiectului.1 Definirea şi caracteristicile conceptului de proiect MANAGEMENTUL În capitolul 1 au fost prezentate. • Un complex de activită i specifice noi. programarea şi controlul riguros al opera iilor. având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. Procesul de construc ii nu este un mecanism cu autoreglare. tehnice şi financiare identificate ca atare la momentul elaborării propunerii de proiect. Prima defini ie are caracter restrictiv în sensul că prin proiect se în elege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou. impun planificarea. în mare parte. într-un interval de timp definit.

programele şi opera iunile unui portofoliu este aceea cî toate contribuie la obiectivele strategice ale organiza iei economice. Programele sunt. modul în care un portofoliu de activită i este administrat în cadrul unei organiza ii coincide cu cel în care ac iunile. Astfel. fie printr-un scop comun. Programele pot include componente rezultate din activită i exterioare scopului proiectelor din program. Fiecare proiect con ine cultură. 2. de regulă. pentru atingerea unui scop mai amplu al organiza iei economice. activită i şi rezultate poate constitui un proiect. Managementul organiza iei urmăreşte resursele ce au fost consumate şi monitorizează permanent eficien a investi iei pentru a se asigura că obiectivele strategice sunt realizate." În concluzie. mai complexe decât proiectele. nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pună în eviden ă necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect). diferen a de bază dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui program toate activită ile sunt corelate. proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să eviden ieze situa ia economico-financiară unei organiza ii şi a mediului său economic şi concuren ial la un moment dat). De asemenea. dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecărui proiect. Caracteristicile generale ale proiectului sunt următoarele: scop definit caracter realist localizare bine delimitată în spa iu şi timp caracter complex caracter colectiv caracter unic caracter cuantificabil caracter multistadial.1 Conceptele de program şi portofoliu PMI defineşte programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel încât să se ob ină beneficii şi un control ce nu ar fi posibile în cazul unui management individual al acestor proiecte. un serviciu sau un rezultat unic". orice sarcină (task) care poate fi definită în termeni de obiective. sisteme şi procese. fie prin interdependen e. Defini ia dată de către Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colec ie de proiecte sau programe şi alte activită i ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în sensul atingerii obiectivelor strategice. structură. Planificarea şi realizarea activită ilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor. obliga iunile şi fondurile mutuale sunt administrate pe pia a financiară. . Structura. Se poate concluziona că portofoliul unei organiza ii economice este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implica în proiecte şi programe. Astfel. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod obligatoriu interdependente sau corelate în mod direct. resurse. în timp ce un portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente unele fa ă de altele. La modul generic. sistemele şi procesele sunt definibile şi pot fi descrise. Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect şi program.1. Mai pu in întâlnite şi de cele mai multe ori greu de descris şi cuantificat. singura legătură reală dintre proiectele." Un program dispune împreună un număr de proiecte şi activită i opera ionale sub formă de proiecte.Project Management Institute (PMI) defineşte proiectul ca fiind "un efort temporar realizat pentru a ob ine un produs.

sub conducerea unui manager. • Evaluarea eficien ei investi iei aduse de portofoliu. buget).trilex.2.ro . metode şi tehnici de lucru pentru planificarea şi execu ia de către o echipă de lucru. a unui proiect definit prin obiectivele proiectului şi caracterizat prin specifica iile con inute în obiectivele produsului sau serviciului nou. • Solu ionarea constrângerilor de resurse ce provoacă întârzieri.2. • Reducerea riscurilor cărora se expune organiza ia ca urmare a unei performan e slabe din partea unui proiect sau program. Fig.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor 8 www. Procesul de prioritizare a proiectelor prezintă trei etape: 1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor în func ie de gradul de urgen ă în realizarea acestora. 2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite în etapa 1. într-un plan strategic de afaceri al organiza iei economice.Managementul de portofoliu presupune8: • Alocarea. Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat în fig. • Selectarea de noi proiecte şi programe pentru a fi dezvoltate şi puse în practică. monitorizarea si controlul modului în care sunt distribuite resursele (de personal.1. • Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice. 2. timp.1 Problematica generală Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii. • Identificarea şi utilizarea resurselor insuficient exploatate. prioritate moderată şi prioritate scăzută. 3) definirea priorită ilor prin încadrarea în trei clase de priorită i: prioritate ridicată.

Comunicarea ar trebui să fie: · limpede · concisă .2.2. Punerea proiectului în practică. Comunicarea corectă şi transferul de informa ie este foarte important pentru toate activită ile din cadrul managementului proiectelor. Managementul proiectelor permite o abordare sistemică (System Approach) adică proiectul ca ansamblu de elemente interdependente şi intercorelate func ional cu un obiectiv comun este un sistem. Claritatea modului în care sunt structurate deciziile furnizează de asemenea o motiva ie pentru felul în care se desfăşoară diferite activită i. Alcătuirea unui proiect con ine următoarele etape: 1. Luarea deciziilor în mod ra ional şi evaluarea lor atentă constituie unul din elementele cele mai importante ale managementului proiectelor. Căutarea solu iilor posibile 4.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor Managementul proiectelor presupune formularea permanentă a următoarelor întrebări: • Ce ? • Unde ? • Cum ? • Când ? • Cine ? • De ce ? şi folosirea răspunsurilor în luarea în mod ra ional şi la timp a deciziilor. Asigurarea unui consens în ceea ce priveşte proiectul 2.2. Revederea planului proiectului şi aprobarea lui 6. Clarificarea obiectivelor 3. Propuneri 5. Fig.Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate în fig.

Sistemul de comunicare trebuie să fie capabil să identifice şi să furnizeze atât comunicarea formală cât şi informală. O structură corect alcătuită a managementului proiectelor promovează la timp şi în mod adecvat comunicare şi evită să-i copleşească pe participan ii din cadrul unui proiect cu prea multe informa ii sau cerin e. No iunile de managementul proiectelor şi managementul de proiect sunt similare. • rela ii mai bune cu clien ii. costuri mai mici. • creşterea costurilor anumitor activită i. prin orientarea spre rezultate. Unii specialişti9 tratează problema managementului proiectelor din perspectiva unui management al calită ii aplicat şi anume managementul calită ii totale. Managementul pe (prin) proiecte poate conduce. dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activită ile organizate folosind stilul de management pe proiecte.completă exhausivă în eleasă de cel care o primeşte. apari ia unor dificultă i în organizare. valorificând experien a anterioară (cele mai bune practici) şi contribuind la micşorarea costurilor. Managementul pe proiecte. • apari ia unei tendin e mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei. Editura Didactică şi Pedagogică. îmbunătă irea coordonării interdepartamentale şi creşterea moralului angaja ilor. managementul proiectelor poate fi abordat din perspectivă integratoare sub forma managementului integrat al proiectelor în care procesele integratoare privite pe întreg ciclul de via ă al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului. • timpi mai mici de dezvoltare a organiza iei economice. Procesul formal de aprobare a realizării proiectului este denumit acceptarea proiectului (Project Acceptance). a eforturilor echipei de lucru şi a duratei de realizare a proiectului. În managementul proiectelor se folosesc şabloane (Templates) şi formulare (Forms) care servesc pentru crearea mai rapidă a documentelor. reprezintă un stil de management organiza ional care foloseşte elementele tehnicii specifice denumită managementul proiectelor. în acelaşi timp. utilizarea inadesvată a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi ini ierea următorului proiect. fiind extrem de util în situa iile în care resursele disponibile în activitatea unei organiza ii economice sunt restrânse. 9 · · · Victor Iliescu. De asemenea. Bucureşti. calitate mai bună şi rate de profit mai mari. respectiv managementul prin proiecte. la: • creşterea complexită ii organiza iei. Comunicarea trebuie să ajungă la persoanele potrivite sau care trebuie să primească o anumită informa ie iar sistemul trebuie să con ină acele elemente care să permită înregistrarea precum şi confirmarea faptului că o anumită informa ie a fost comunicată respectiv primită. • creşterea eficien ei activită ii în ansamblul organiza iei. Forma precum şi managementul fluxului de comunicare şi informa ie pentru un proiect este o sarcină specifică şi foarte importantă pentru managerul de proiect. Oana Gherghinescu – Managementul proiectelor. Managementul pe (prin) proiecte permite: • un control foarte bun asupra utilizării resurselor. . Trebuie realizată deosebirea dintre no iunea de managementul proiectelor şi managementul pe proiecte (managementul prin proiecte). punerea în practică a planului proiectului şi controlul total al schimbării. 2005. TQM (Total Quality Management).

Definirea unui proiect. ca etapă a managementului proiectului Una dintre cele mai importante etape în MP este definirea proiectului.2.4) sunt. iar în concordan ă cu acestea. în esen ă.2.2. Impact Definirea Proiectului Presupozi ii Restric ii . planul. În conformitate cu planul strategic. sunt definite obiectivele proiectului. este precizată definirea proiectului. Se au în vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare a realizării proiectului respectiv. organizarea şi controlul. 2.3 Definirea proiectului Activită ile de planificare sunt definite în func ie de o scară temporală: termen scurt. ca etapă a managementului proiectului. Plan Strategic Obiectivele Proiectului Planuri Beneficii Riscuri Rezultatele proiectului Orientat către beneficii – Orientat către client – Controlează riscul Foloseşte optim resursele şi aptitudinile Calitatea regăsită în livrabile – Permite efectuarea în paralel a activită ilor A o largă răspândire şi nu limitată Fig.2.2. Activitatea reprezintă unitatea de bază în planificarea. organizarea şi controlul proiectului. Planificarea – implică identificarea activită ilor necesare şi include: · stabilirea obiectivelor · detalierea sarcinilor · estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcină · dispunerea sarcinilor în cadrul unei planificări temporare. În fig.3 Opera iile proiectului Opera iile proiectului (fig.3 sunt prezentate elementele de bază ale definirii unui proiect.2. termen mediu şi termen lung.2.

numărul societă ilor implicate.4 Opera iile proiectului .2. comunicarea şi stilul de conducere al managerului de proiect.2. competen a personalului. Sarcina organizării include potrivirea activită ilor planificate cu resursele disponibile. seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă. perioada ca durată în timp până la finalizarea acestuia. Există o multitudine de modele specifice şi proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea. precum şi perioadele pot varia pentru fiecare organiza ie/proiect/activitate. Organizarea implică punerea în aplicare a unui plan. Structuri organizatorice ale managementului de proiect Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri da i de: noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organiza iei.Definirea reală a fiecărui proiect.4. Opera iile Proiectului Plan Nivel de Proiect Nivel de Activitate Planul punctelor intermediare Organizare Graficul de responsabilită i Control Raportul atingerii punctelor intermediare Raport de activitate Graficul de activită i Fig. organizarea şi controlul unui proiect. managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia. personalitatea. distribu ia cât mai corectă a specialiştilor implica i. în subcategorii organizatorice. 2. Controlul – presupune stabilirea cu certitudine a faptului că planul şi organizarea asigură atingerea obiectivelor şi include: · monitorizare · comparare · ajustare.

ca şi în cadrul unei organiza ii economice. 2. Există. situat în vârful ierarhiei. Din punct de vedere dinamic. se promovează trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condi iilor concrete ale organiza iilor economice. Se încadrează această defini ie cât mai aproape de faptul social întrucât o structură organizatorică nu permite o defini ie clară şi exactă deoarece ea ocupă un domeniu vast. de asemenea.5) reprezintă acel tip de organizare ce porneşte de la managerul general. pornind de la strategiile şi procedurile necesare realizării obiectivelor organiza ionale. însă. Nu se recoamandă. ce are în subordine directă vicepreşedin i şi consilieri.2. echipa de proiect coincide în mare măsură cu organiza ia economică. se regăseşte gruparea posturilor şi a compartimentelor cu scopul de a îndeplini activită ile de bază în vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucru la proiect sau ale organiza iei economice. Într-o structură organizatorică se regăseşte invariabil modalitatea de alocare a responsabilită ilor reprezentate în organigramă. direc ie verticală. iar munca şi responsabilită ile. prin structura organizatorică se urmăreşte precizarea clară a elementelor ce intră în componen ă. b) diviziunea pe orizontală a muncii. Organizarea de tip piramidă (fig. în acest caz. în coborâre spre baza piramidei aflându-se departamentele. în acest caz. proiect de sistem informatic etc).5. managerul de proiect este obligat încă de la început să ia o decizie fundamentală şi anume ce structură organizatorică va folosi pentru realizarea proiectului. În cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect. Forme de organizare a proiectului În func ie de tipul proiectului (proiect în construc ii. având la rândul lor alte persoane în subordine.Se disting mai multe lucruri esen iale. Din punct de vedere static. în cadrul ansamblului şi a rela ionării dintre ele. a atribu iilor fiecărui compartiment în parte. Structura organizatorică poate fi privită din două puncte de vedere: static şi dinamic. administrative etc): Este important modul de constituire al entită ilor echipei de proiect sau ale organiza iei. are ca preocupare împăr irea autorită ii pentru planificarea şi luarea deciziilor. ca managerul de proiect să fie aceeaşi persoană cu conducătorul organiza iei economice respective. o entitate de construc ii poate avea mai multe nivele de mangement. În faza elaborării unui proiect acestor manageri de nivel mediu li se conferă o anumită autonomie şi totodată autoritate pentru realizarea respectivului proiect (aceşti manageri rămân în continuare în subordinea mangerului . a) diviziunea verticală a muncii. forma lor de grupare şi legăturile ce se stabilesc între ele. înainte de toate. structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă (compartiment de produc ie.2. compartiment economic. Există două dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii. Se poate afirma că în linii mari structura organizatorică se referă la mediul în care membrii unei organiza ii sau echipe de proiect. una verticală şi una orizontală. compartiment de resurse umane. Linia de autoritate are. sec iile şi birourile. fa ă de rapoarte şi informa ii care evoluează de jos în sus trecând prin filtrare. poate cele mai importante prin caracterul decisiv şi rolul pe care îl au în finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organiza ia şi managerul de proiect. astfel formându-se o structură piramidală. dimensiuni stabilite în urma faptului că indivizii sunt condi iona i de limite fizice sau intelectuale. trebuiesc împăr ite. În multe situa ii. ca exemplu. individual sau constitui i în grupuri. mangeri de departamente ce se află în subordinea mangerului general. sunt reuni i şi organiza i pentru a-şi duce la îndeplinire munca. comenzile şi cererea de informa ii urmează strict liniile de autoritate.

Riscul în acest caz este acela de afectare a unită ii de comandă prin faptul că angaja ii sunt obliga i să răspundă în fa a mai multor superiori. În acest tip de organizare specialiştii răspund în fa a mai multor şefi: managerul lor ierarhic şi unul sau mai mul i manageri de proiect.5. Organizarea tip matrice . Fig. Organizarea tip piramidă Organizarea de tip matrice (fig.6.2. 2. acestea putând fi folosite în mai multe proiecte. Fig.6) este una inovativă.general având însă o autonomie mult mai mare în luarea deciziilor decât al unui director de departament). Avantajul direct decurge din aptitudinile profesionale ale angaja ilor. folosită cu precădere în proiectele complexe.2.

• Generează stabilitate mare. • Asigură standarde profesionale înalte. • Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. de calitatea şi cu costurile prevăzute.2. • Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organiza iei economice. • Oferă posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului func ional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui. • Favorizează birocra ia şi creşte costul managerial şi administrativ. • Exper ii pot fi utiliza i în cadrul mai multor proiecte. • Managerul de proiect are autoritate administrativă. iar directorii compartimentelor func ionale iau deciziile de natură tehnică.7) presupune integrarea proiectului în organiza ia economică. • Permite disponibilitatea for ei de muncă. astfel încât să se optimizeze performan a globală la nivelul organiza iei economice. apoi retrimişi la munca lor obişnuită. ceea ce poate genera diluarea autorită ii şi responsabilită ii şi poate crea confuzie în rândul membrilor echipei de lucru. • Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel. b) puncte slabe • Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organiza iei. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru ob inerea resurselor şi asisten ei tehnice necesare. ceea ce poate constitui o sursă de solu ii creative şi sinergice pentru problemele proiectului. Managerii de proiect sunt mai interesa i în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării obiectivelor la nivelul organiza iei economice. • Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerin ele beneficiarului şi ale managementului strategic al organiza iei economice. Punctele tari şi punctele slabe ale tipului func ional de organizare sunt următoarele: a) puncte tari: • Asigură centralizarea resurselor similare. ceea ce evită multiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure. • Specialiştii implica i în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului func ional din care provin pentru a face schimburi de cunoştin e şi experien ă. • Nu se respectă principiul unită ii de decizie şi ac iune. Exper ii pot fi implica i temporar în proiect. • Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor func ionale. • Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului.În continuare se prezintă principalele puncte tari şi puncte slabe (avantaje şi dezavantaje) ale acetui tip de organizare: a) puncte tari: • Proiectul este în centrul aten iei organiza iei. . Organizarea de tip func ional Organizarea de tip func ional (fig. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia în termen.

• Men ine parcursurile normale de evolu ie în carieră pentru membrii echipei de lucru din cadrul organiza iei.2. .• Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organiza iei economice • Asigură specializare în cadrul func iilor. • Poate favoriza apari ia rivalită ii şi competi iei neloiale între echipele de lucru la proiecte în lupta acestora pentru acces la resursele organiza iei economice. • Clientul nu este în centrul preocupărilor. • Motiva ia echipei de lucru la proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în cadrul activită ii firmei. Unitatea func ională căreia îi este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei fa ă de cele ale proiectului. Fig. • Succesul este totdeauna însuşit. • Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. • Unitatea func ională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activită ile tehnice şi nu către problemele globale ale proiectului. • Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect.7 Organizarea de tip func ional b) puncte slabe: • Generează număr mare de niveluri ierarhice. iar eşecul nu apar ine nimănui.

altele acordă o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens. Proiectul constituie o entitate separată de restul organiza iei economice. În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce priveşte administrarea. personalul şi controlul în cadrul proiectului. cu propriul său personal tehnic. . Fig. Organizarea pe proiecte Această formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pură pe proiecte”. Managerul de proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupra proiectului. legată de firma de construc ii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. finan ele. Deşi este subordonat managerului general. el are la dispozi ie o for ă de muncă dedicată doar realizării proiectului. propria administra ie.• • Favorizează rezisten a în fa a schimbării. Generează un proces lent de luare a deciziei.8 Organizarea pe proiecte Punctele tari şi punctele slabe ale acestui tip de organiza ie sunt: a) puncte tari: • Unitate de comandă. 2. • Dispune de obiective clare şi scop unic.

dimensiunea şi durata proiectului. în cadrul proiectului specialiştii nu sunt folosi i cu normă întreagă. b) puncte slabe: • Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte de construc ii. • Există tendin a adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei. Alegerea formei de organizare se face în func ie de specificul şi dimensiunea proiectului. Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului .• Întregul personal implicat în proiect (echipa de lucru) este în subordinea directă a managerului de proiect. Dacă proiectul necesită investi ii mari în echipamente şi utilizeză cu precădere tehnologii speciale. • Permite autonomie şi control asupra deciziilor. Se determină activită ile-cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele func ionale din cadrul organiza iei economice care le pot realiza. se alege ca fiind potrivită organizarea de tip func ional. problemele poten iale în legătură cu personalul care va . 3. în condi iile minimizării costurilor. • Când firma realizează proiecte succesive similare. nivelul tehnologiei necesare. În cazul in care. 5. adică o tezaurizare a experien ei acumulate. invocându-se scuza adaptării la cerin ele clientului. • Motiva ia echipei de lucru la proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un aspect central în cadrul activită ii organiza iei economice. utilizându-se următoarea procedură: 1. Alegerea formei de organizare nu este. de regulă. 2. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor. • Nu se asigură o “memorie” a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implica i în proiect). Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combina ie. managerul de proiect având legătură directă cu nivelul de management strategic al organiza iei economice. realizată de către managerul de proiect.de exemplu. se poate sus ine că organizarea cea mai potrivită este cea de tip matice. • Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilită ii contabilizării fluxului de proiecte. respectării termenelor de execu ie şi asigurării unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului. • Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerin ele beneficiarului şi ale managementului strategic al organiza iei economice. pentru fiecare proiect func ionează în paralel compartimente similare independente. • Se respectă principiul unită ii de decizie şi ac iune. • Canalele de comunicare sunt scurtate. organizarea pură pe proiecte este cel mai des utilizată deoarece facilitează realizarea în paralel a mai multor proiecte. • Favorizează o abordare holistică (integratoare) a proiectului. ea poate men ine echipele de lucru la proiecte de succes. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de activită i şi rela iile de colaborare între acestea. ceea ce constituie un important avantaj competitiv. Se descompun activită ile-cheie în pachete de activită i mai simple. În construc ii. 4. ceea ce face ca eforturile financiare să se multiplice. Se definesc obiectivele proiectului. ci de către managementul strategic al organiza iei economice.

există câteva posturi-cheie. Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit. fiind responsabil de realizarea proiectului în condi iile de calitate. costuri şi termene stabilite.2.6.şi alte aspecte ce pot fi relevante.9). Organizarea echipei de lucru la proiect Dimensiunile echipei de lucru la proiect variază în func ie de complexitatea şi importan a proiectului. folosind o metodă de decizie multicriterială. forma de organizare cea mai adecvată. .fi implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele func ionale sau între proiectele ce se desfăşoară simultan . 2.2. Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură for a coezivă ce adună diferitele elemente şi păr i implicate în proiect. aflate în subordinea managerului proiectului. Cu toate acestea. 6. programează şi controlează realizarea lucrărilor. cum ar fi experien a firmei în organizarea proiectelor anterioare. se poate alege. în sediul central al firmei. este necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului. planifică. Deoarece managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să ac ioneze adesea din proprie ini iativă şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate.9 Organigrama echipei de lucru la proiect • Managerul de proiect organizează. 2. determinându-le să se implice într-un efort comun pentru terminarea acestuia. Fig. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipă de lucru la proiect care dispune de un birou dacă este cazul în locul unde are loc execu ia proiectului sau de către persoane care lucrează în diferite compartimente. Managerul de proiect ac ionează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi păr ilor implicate în proiect. un manager de proiect care este membru al managementului strategic al firmei. de obicei. care realizează această activitate cu normă întreagă. inând seama de aspectele men ionate. ale căror atribu ii se regăsesc în majoritatea proiectelor (fig.

Să de ină.2. • Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribu iile sale pot fi preluate de administratorul contractului.2. • Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea for ei de muncă necesare proiectului. la intervale stabilite. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situa ii în care există mai mul i contractan i pentru diferite păr i din proiect sau când antreprenorul general realizează anumite lucrări cu ajutorul unor subantreprenori. De asemenea. Şi în aceste situa ii poate exista câte un manager de proiect în fiecare organiza ie implicată. partenerilor de afaceri şi "secretele" ramurii.Pentru proiecte de dimensiuni mai mici. personalului. Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribu ii: • Şeful de lucrare . managerul de proiect trebuie să aibă cunoştin e în domeniul utilizării instrumentelor software disponibile. deoarece beneficiarul nu este specialist în domeniul respectiv. sau să aibă în cadrul echipei de lucru la proiect. Pentru a fi eficace. managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esen iale: 1. El prezintă managerului de proiect. poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru ai reprezenta interesele. 2. Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situa ia încadrării cu personal a firmei o solicită). este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace între păr ile implicate (fig. Nu sunt pu ine cazurile în care participan ii la un astfel de proiect se află . • Asistentul managerului este responsabil de rela iile cu subantreprenorii. poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor proiectului. procesarea informa iilor legate de proiect şi realizarea sarcinilor de secretariat. Acesta ine eviden a livrărilor. 3. Să aibă o experien ă considerabilă (5-10 ani) în domeniul respectivului proiect. 2. persoane care de in competen e şi experien ă în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea. Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată. furnizorilor. programarea şi controlul lucrărilor. rapoarte privind aceste aspecte. a reclama iilor şi aspectelor legale ale contractului de antrepriză. care veghează ca interesele beneficiarului să fie respectate. ine eviden a modificărilor solicitate de client. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competen e în domeniul comunicării şi managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze armonios cu partenerii şi subordona ii. o singură persoană poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. chiar în circumstan e încordate şi dificile. Proiecte cu mai mul i manageri de proiect Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mul i manageri de proiect: unul în cadrul firmei de care este responsabilă de proiect şi altul în organiza ia-client.lucrează direct cu şefii de echipă şi subcontractan ii. a facturilor emise. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suport informatic adecvat.10). în afara necesită ii de a defini cu claritate responsabilită ile. conduce realizarea lucrărilor şi veghează ca acestea să progreseze conform planurilor.7. • Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribu iile sale pot fi preluate de managerul proiectului. Uneori. coordonându-şi activitatea cu şeful de lucrare. stocurilor. astfel încât să fie familiarizat cu caracteristicile lucrărilor.

8. responsabilită ilor. Fazele elaborării şi utilizării descompunerii proiectului orientată pe scop sunt următoarele: • Se porneşte de la scopul general al proiectului şi se detaliază activită ile necesare pentru realizarea acestuia.10. . specialiştilor şi executan ilor interesa i.11). • Descompunerea proiectului orientată pe scop se utilizează împreună cu programele de execu ie a lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfăşoară execu ia acestuia. în fiecare organiza ie Fig. Activită ile sunt descompuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare.la mii de kilometrii distan ă unii fa ă de al ii. • Subantreprenori .Manager de proiect. Datorită volumului de informa ii care trebuie vehiculate şi complexită ii deciziilor este util ca în fiecare organiza ie implicată în proiect să fie desemnat câte un manager de proiect. urmărire şi control adecvat al proiectului. • Se examinează descompunerea proiectului orientată pe scop de către to i managerii şi specialiştii până când se ajunge la un consens asupra valabilită ii acesteia.2. Canalele de comunicare în cazul unui proiect cu mai mul i manageri de proiect 2. 2. costului şi timpului de execu ie. Descompunerea proiectului orientată pe scop asigură posibilitatea de a vedea întregul proiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de vedere al performan ei. cu participarea managerilor. Descompunerea proiectului orientată pe scop Descompunerea proiectului orientată pe scop se bazează pe un arbore (diagrama Gozinto) care prezintă pe niveluri succesive activită ile necesare pentru realizarea proiectului. Descompunerea proiectului orientată pe scop poate fi văzută ca o organigramă în care posturile sunt înlocuite de activită ile ce trebuie realizate (fig.2.

2. “Project Management. N. realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilită ilor. Elaborarea matricei responsabilită ilor trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. În tabelul 2.1 se prezintă matricea responsabilită ilor11 pentru rela iile dintre compartimentele func ionale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale. Purnuş. 1997 Adaptare după David I. Prin intermediul ei se clarifică rela iile de autoritate/ responsabilitate care se creează între participan ii la realizarea unui proiect. Comunicarea deschisă. rezolvarea şi prevenirea conflictelor. 10 11 A. McGraw-Hill Inc. Ene.Clădire Finan are Proiectare Autoriza ii Construc ie Structură Arhitectură Instala ii Zidărie Instala ii Finisaje Electrice Sanitare Fig. de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare. Matricea responsabilită ilor poate fi foarte utilă managerilor de proiect pentru în elegerea rela iilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect.0. Matricea responsabilită ilor Matricea responsabilită ilor este o inova ie în teoria managementului care prezintă în plus fa ă de canalele de comunicare formală (împăr irea pe compartimente şi niveluri ierarhice eviden iate în organigramele tradi ionale) modul de alocare a pachetelor de activită i pe posturi. cu aplica ii în managementul proiectelor”. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente. “Project 4.9. Editura Tehnică.. Descompunerea proiectului orientată pe scop pentru realizarea unei clădiri10 2. 1990 . Matricea responsabilită ilor arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activită i sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta.2. Cleland. Strategic Design and Implementation”.11.

indiferent de modul de dispunere în spa iu a resurselor şi a oamenilor. Consor iul nou creat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nouă organiza ie (de regulă. Tabelul 2. care formează consor ii. neluând în seamă faptul că organiza ia nou creată este de fapt una virtuală. a = responsabilitate b = supervizare c = trebuie consultat d = poate fi consultat e = trebuie informat f = aprobare. virtuală) în care membrii echipelor de lucru rezolvă şi finalizează probleme comune.ACTIVITATEA Matricea responsabilită ilor Director Managerul Manager general proiectelor de proiect Stabilirea obiectivelor a c c Integrarea proiectelor b a c Conducerea proiectului f b a Organizarea proiectului d b a Planificarea proiectului d b a Rezolvarea conflictelor a c c intraorganiza ionale Planificare func ională b d c a Conducere func ională b d e a Bugetul proiectului d f a c Controlul proiectului d b a c Control func ional b d c a Programe strategice f c d a unde. membrii consor iului trebuie să de ină competen e de ordin profesional. printr-un efort comun.1 Manager compartiment func ional c c e c c c . competen e cu destina ie clară.2. Ca şi în cazul organiza iei economice. În cadrul unui proiect se pot regăsi mai mul i participan i din cadrul unor organiza ii diferite (fig. orientate spre rezolvarea în bune condi ii a problematicii obiectivelor şi activită ilor proiectului.12).

2.Fig. prin posibilitatea reală şi imediată de reorganizare a resurselor umane. de regulă. legăturile dintre institu iile care au dat nastere acestui consor iu pot activa în aceiaşi formulă şi în viitor având însă ca scop realizarea altor proiecte. 2. membrii consor iului formează.12 – Modul de alcătuire a unui consor iu pentru un proiect comun Un consor iu poate fi caracterizat prin flexibilitate şi adaptabilitate. Analiza cost/beneficiu. logice dar şi a resurselor fizice în scopul realizării obiectivelor proiectului. această condi ie de formare a unor noi structuri nefiind însă obligatorie. Metode matematice. Studiul de fezabilitate al proiectului identifică şi evaluează diversele op iuni de realizare a proiectului. . Identificarea alternativelor (op iunilor) de realizare. 2. se ob in: Justificativul proiectului. Prin proiecte este regăsită nevoia organiza iilor de adaptare la contextele şi caracteristicile unei pie e în schimbare având ca scop ob inerea profitului. Ca urmare a realizării studiului de fezabilitate. Indicatorii de rentabilitate şi eficien ă. La momentul finalizării unui proiect. Calendarul estimativ şi definirea jaloanelor. Raportul de impact al proiectului. Pentru întocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc: Analiza de produs/serviciu. noi structuri care au ca scop realizarea unui nou proiect. un studiu de fezabilitate reprezintă o analiză efectuată în scopul de a determina dacă un curs al ac iunii este posibil.10 Studiul de fezabilitate În general. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project) este o fază în care se urmăreşte demonstrarea faptului că toate cerin ele clientului pot fi satisfăcute de către proiect. resurselor informa ionale.

planul de revizuire a elementelor specifice planificării proiectului. procesul de management al modificărilor (fa ă de planul aprobat ini ial). planul de management al resurselor umane. între altele. etapele managementului proiectelor pe întregul ciclul de via ă al acestora sunt: ini ierea proiectului.Distribuirea sarcinilor rezultate din activită i. descrierea infrastructurii de lucru la proiect. planul financiar. planul de revizuire a elementelor specifice ini ierii proiectului. reprezintă un sistem complet de principii de management de proiect. planificarea proiectului. execu ia proiectului şi încheierea proiectului. înregistrarea cheltuielilor. descrierea posturilor echipei de lucru. Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde următoarele elemente principale: planul general de management al proiectului.2. planul de ob inere a aprobărilor. procesul de management al comunicării. roluri şi responsabilită i. cuprinde următoarele elemente principale: procesul de management al timpului. Planificarea. înregistrarea livrabilelor. planul de asigurare a resurselor necesare. planul de management al riscurilor. rapoarte asupra stadiului de realizare a proiectului în diferite faze.13. planul de comunicare. lista de livrabile. planul de implementare. definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu şi a obiectivelor proiectului). structura organizatorică. planul de achizi ii. proceduri de lucru.2. Încheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde. standarde şi proceduri folosite. procesul de management al achizi iilor. procesul de management al costurilor. adică proiecte în mediu controlat. respectiv echipei de lucru a proiectului). Controlul. procesul de revizuire pe faze a proiectului. procesul de management al aprobărilor. Etapele managementului proiectelor În sinteză. cerin e de informare. procesul de management al resurselor umane. Organizarea sistemului PRINCE este prezentată în fig. Elementele fundamentale ale sistemului PRINCE sunt: Organizarea.11. procesul de management al articolelor. planul de asigurare a calită ii. . Ini ierea proiectului (Project Initiation) con ine următoarele elemente principale: studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate. Conceptul de PRINCE PRINCE – PRojects IN Controlled Environments.12. Execu ia proiectului (Project Execution) – dezvoltare şi implementare. raportul de încheiere a proiectului şi revizuirea post-implementare. 2. contracte. 2.2. procesul de management al asigură ii calită ii. planul de management al externalită ilor (furnizori de servicii externe organiza iei. formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activită i şi persoane.

Un proiect bine definit serveşte. Specifica iile de proiect 12 Dennis Lock. în faza de definire. concomitent cu evaluarea riscurilor.CONSILIUL DE PROIECT ASISTEN Ă PROIECT MANAGERUL DE PROIECT MANAGERI DE FAZĂ ECHIPE DE FAZĂ COORDONATORI Fig.2. pentru o cât mai exactă evaluare financiară. Managerii de fază. PROBLEME FINANCIARE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 3. este fundamentat pe cerin ele clare.cit. cu prognozarea profitului sau economiilor nete aduse. 3. în această fază.1 Cererile de ofertă ŞI COMERCIALE ÎN CADRUL Un proiect nou.13 Organizarea sistemului PRINCE Responsabilită ile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt: Conducerea executivă (coordonare şi evaluare globală). Cererile de ofertă (Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiză şi evaluare prin care sunt determinate dimensiunile poten iale. Managementul de proiect PRINCE se asigură prin: Managerul de proiect. Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil). Un contract pentru un proiect nou se câştigă prin licita ie de oferte. 2. Sectorul de control al activită ii. Firma contractoare care participă la licita ie trebuie să cunoască toate amănuntele proiectului. op.ant. Utlizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului). riscurile şi valoarea proiectului12. Echipa de proiect PRINCE îşi manifestă responsabilită ile în trei sectoare: 1. în elese şi structurate ale clientului. 3. Sectorul utilizatori. Sectorul tehnic. .

Proiectarea propriu-zisă şi calculele. Planificări calendaristice pentru cheltuieli. Prognoza costurilor ulterioare execu iei. ordinea de execu ie şi aspectul final al rezultatelor proiectului. Termenul estimativ de finalizare. Definirea proiectului în scopul evaluării financiare cuprinde.3. Durata de via ă estimată.3. . Costurile de operare şi între inere. Schi a de contract. inclusiv financiare. Folosirea listelor de verificare asigură un formular relativ complet în dialogul comerciant-client. Considerente fiscale. fluxuri de numerar.ale clientului (specifica ii tehnice. Schi e.1). prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. Planificarea achizi iilor (listă de repere). Procesul de definire a unui proiect începe cu rela ia client-proiectant (fig. în principal: Descrierea generală a proiectului. Dispozi ii de achizi ie. testele şi probele ce trebuie executate. Rela ia client-proiectant Specifica iile comerciale cuprind: Text descriptiv. dar şi ulterior la întocmirea contractului. cu scopul determinării volumului necesar de resurse. Tabele de flux. economii. CLIENT COMERCIAL PROIECTARE ACHIZI II Fig. Specifica ii tehnice. Suma totală a cheltuielilor estimate. Proiectantul asigură: Planificarea proiectării.1. Estimări de costuri. Caietul de sarcini reprezintă componenta proiectului tehnic şi a documenta iei licita iei care detaliază caracteristicile şi calitatea materialelor ce trebuie utilizate. specifica ii comerciale etc) sunt elemente de referin ă într-un proces de licita ie.

Costul efectiv al activită ilor realizate (Actual Cost of Work Performed – ACWP) reprezintă costurile totale (directe şi indirecte) prilejuite de realizarea unor activită i pe o perioadă dată de timp. Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete – ETC) este costul adi ional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activită i. grup de activită i sau proiect. Costul planificat al activită ilor programate (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) sau Costul conform bugetului pentru activită ile programate reprezintă suma estimărilor de cost aprobate. în momentul terminării sale. Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identifică în mod specific cu un proiect sau contract. Se ob ine prin ajustarea estimării ini iale a costului. Abaterile pun în eviden ă erorile şi îndeplinesc principiul managementului prin excep ie. pentru proiecte majore. utilizat la evaluarea corectitudinii pre ului propus de un posibil contractor. Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion – EAC) este costul total estimat pentru o activitate. având ca bază nivelul de execu ie al proiectului la momentul respectiv. Costul participării la licita ie (Bidding Cost) reprezintă cheltuielile efectuate de o firmă atunci când licitează. elementele estimate sunt costurile şi duratele. grup de activită i sau a unui proiect. Costul planificat al activită ii realizate (Budget Cost of Work Performed – BCWP) sau Costul conform bugetului pentru activită ile realizate reprezintă suma estimărilor de cost aprobate pentru activită ile sau frac iunile de activitate realizate într-o perioadă dată. Abaterile sunt diferen ele dintre valorile planificate (prevăzute în buget) şi valorile realizate după terminarea activită ii respective. . În managementul de proiect. întocmite de consultan i independen i. Costul planificat (Budget Cost) reprezintă costul calculat la definirea proiectului sau la revizuirea planurilor proiectului. 3.XX %).În faza ini ială a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate. Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al proiectului. situa ie estimativă privind veniturile şi cheltuielile prevăzute în proiect.2 Estimările costurilor proiectelor Estimarea (Estimate) reprezintă evaluarea unui rezultat cantitativ probabil. Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului. În stabilirea ETC se ia ca bază nivelul de execu ie a proiectului la momentul respectiv. Costul estimat de referin ă (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau serviciu. Estimarea corectă a costurilor proiectului asigură fundamente solide pentru controlul şi deciziile manageriale. valoarea totală a unui contract de finan are semnat de Project Manager. pentru activită ile sau frac iunile de activitate planificate a fi realizate într-o perioadă de timp dată. cu men ionarea nivelului de precizie (+/. indiferent dacă câştigă sau nu licita ia. Costul pe ciclul de via ă (Life-Cycle Costing) este costul însumat pe toate fazele ciclului de via ă.

. Bucureşti. cu estimările ini iale. Diferen ă datorată costului Diferen ă finală estimată ACWP EAC BCWS BAC BCWP Momentul actual Fig. 2002. Estimări comparative (cu date din proiecte similare din trecut). Estimarea de sus în jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metodă de estimare a bugetului proiectului pornind de la o anumită valoare a acestui buget. urmată de repartizarea pe activită ile proiectului. se efectuează în situa ii urgente).2 Relatiile dintre tipurile de costuri ale proiectului Curba S a costurilor (are forma literei “S”) reprezintă exprimarea costului cumulat în func ie de timp sau cantitatea de produse/servicii ob inute. Rareori costurile finale ale proiectului coincid. la terminarea proiectului. După gradul de certitudine.3. se compară costurile standard reale cu standardele corespunzătoare din bugete. Estimarea de jos în sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metodă de estimare a bugetului proiectului pe baza însumării costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii detaliate orientată pe activită i a proiectului. Glosar. Precizia estimării costurilor măreste eficien a bugetelor de costuri şi planificarea resurselor. La proiecte. Editura Economică.Rela iile dintre tipurile de costuri ale proiectului13 sunt prezentate în fig.m.2. u. Diferen ă datorată întârzierii timp 13 Asocia ia Project Management România – Managementul proiectelor. estimările costurilor proiectelor se clasifică în: Estimări aproximative (pe bază de informa ii vagi. Analiza abaterilor serveşte pentru controlul managerial.3. Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectuează prin estimări de costuri şi bugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru muncă şi materiale. Estimarea duratei activită ilor (Activity Duration Estimating) se referă la estimarea perioadelor de ac iune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activită ilor proiectului.

6%. Codul este o metodă de reprezentare a datelor esen iale ce se referă la un anumit element sau activitate a proiectului.ant. Profitul în managementul proiectelor este vulnerabil datorită erodării din cauza costurilor ce depăşesc estimările. ierarhic. Sunt situa ii când. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codificare pentru acel proiect (numeric. rezultatul financiar scontat materializat în costuri totale şi economii. se foloseşte o listă de verificare. Estimatorii exac i (foarte pu ini). Necesitatea unei bune estimări a costurilor unui proiect este evidentă. Adevărul.3. de exemplu. Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achizi iile). 3. profitul se reduce cu 50%. Prima fază a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini (activită i sau task-uri). Estimatorii inconsecven i. Astfel. Asigurarea Evaluarea financiară a proiectelor Pentru fiecare op iune de proiect posibilă. şi în materie de estimatori. Se folosesc două metode: Metoda simplă a perioadei de recuperare (timpul în care proiectul îşi acoperă cheltuielile). Estimări definitive (cu acurate e de +/.cit. se bazează pe judecata subiectivă a oamenilor. alfanumeric. . Estimarea costurilor proiectului nu este o ştiin ă exactă. op. 14 Dennis Lock. Estimatorii pesimişti. Finan area proiectelor. se calculează valoarea netă actualizată. În activitatea de management de proiect. întocmirea facturilor şi controlul creditelor. Pentru a nu uita unele activită i ale proiectului. Nivelul de detaliere în estimările de costuri ale proiectelor este func ie de lista de activită i.Estimări de fezabilitate (după realizarea unor activită i semnificative din definirea proiectului (definirea concep iei proiectului). Contabilitatea. se evaluează. Metoda actualizării fluxului de numerar (pe intrări şi ieşiri principale de numerar). de clasificare etc. În estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite). la o eroare de estimare dintre costul real şi costul estimat de 5. este undeva pe la mijloc. Sunt importante: Punctul de vedere al contractorului. pentru un proiect. se efectuează spre finalul proiectării). se deosebesc: Estimatorii optimişti. prezentată sub formă de tabel ce con ine şi codurile de costuri. prezentată sub formă de tabel. ca întotdeauna. NPV. Managementul comercial al proiectelor Domeniile de bază ale managementului comercial al unui proiect14 sunt: Evaluarea financiară a proiectelor. se folosesc sisteme de codificare a costurilor. inclusiv pe bază de formulare (şabloane).).5%. Finan area proiectelor se referă la sursele de finan are.

Momentul facturării în proiectele cu costuri decontabile. întocmirea facturilor şi controlul creditelor. Protec ie împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie.3. pre uri intă. Structurile de plată contractuală. costuri decontate plus onorariul pentru management). . Angajamentul. Oferta şi acceptarea ei. Contabilitatea. Plă i referitoare la probleme de personal. Controlul creditelor şi fluxul de numerar. costuri simplu decontabile. Stabilirea pre urilor (există contracte cu: pre uri fixe sau ferme. Sfera de cuprindere a contractului Condi ii standard pentru contract (de exemplu. modelul de contract valabil la nivel interna ional. Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achizi iile) între client (proprietar) şi contractor (vânzător) Se reamintesc condi iile pentru ca un contract să fie legal: Inten ia (implicită. păr ile contractante sunt de acord că respectivul contract cuprinde obliga ii asumate în fa a legii). Nu se acordă asigurare pentru situa ii ca: Probabilitatea înregistrării unor pierderi este prea mare. Indicatorii de rentabilitate şi eficien ă economică a proiectelor sunt: Valoarea Netă Actualizată (VAN) Rata internă de rentabilitate (RIR) se ob ine pentru VAN=0 Rela ia dintre VAN şi RIR este reprezentată în fig. Momentul de efectuare a plă ilor: Alegerea momentului pentru emiterea facturilor în contractele cu pre uri fixe (specifica ii clare în contract).3. definit pe domenii).Viabilitatea financiară a participan ilor la proiect. Asigurarea se oferă de către firmele de asigurări pentru: Compensa ii legale. facturare la cantitate cu rate eşalonabile. Pierderi băneşti. Capacitatea (trebuie evitat “ultra vires” sau “dincolo de capacitatea legală” a firmei). pre uri maxime garantate. Există situa ii posibile de risc de acelaşi fel.

Planificarea (programarea) poate fi abordată din două puncte de vedere: 1) Planificarea liberă (estimări. cu luarea în considerare a tuturor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activită ilor din proiect.3. Programul rezultă din prelucrarea suplimentară a planului ini ial.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului. 2) Planificarea orientată pe obiectiv (data finalizării este prestabilită.4. S. al ordonării logice şi al analizei pe baza factorului timp a tuturor activită ilor proiectului (se foloseşte analiza de re ea). • Cooperare eficientă şi atentă între participan ii chei la proiect.E. ce trebuie dispuse într-o ordine logică. • Abordarea ideală a resurselor presupune estimări sigure. Procesul de planificare a unui proiect (fig.1. .Rata de actualizare (%) Fig. 15 Zaharia. Resursele în planificare: • Limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv.cit. op. în afara voin ei planifiatorului). Conceptele de planificare şi programare Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică ca rezultat al estimării.3 Rela ia dintre VAR şi RIR 4. data de finalizare a proiectului este obiectivul planificării proiectului). delimitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului şi precizarea strategiilor şi tacticilor corespunzătoare specificului proiectului15. PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.ant..

Punerea la punct a proiectelor constă în a traduce ideile în ac iuni practice. Alcătuirea unui proiect constă în: • a evalua necesitatea unei planificări. • a formula o idee clară asupra etapelor planificării şi alcătuirii proiectului. Contextul de realizare a proiectului 3. a căuta solu ii. a face propuneri. Definirea obiectivelor proiectului 2. Resursele corespunzătoare activită ilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind: • materiale • oameni • utilaje • bani .1. • a solu iona problema unui management strategic. Strategii şi tactici potrivite Realizarea efectivă a obiectivelor proiectului Fig. • a în elege ce trebuie făcut pentru a ob ine sus inere pentru aprobare şi resurse.4. Un proiect bine planificat şi administrat are cele mai mari şanse de succes.2. a proceda la realizarea proiectului. Programarea resurselor Resursa reprezintă orice intrare în procesul evaluat. Procesul planificării proiectului Obiectele planificării oricărui proiect sunt: • Definirea obiectivelor de atins • Alocarea de resurse • Definirea calendarului de respectat. a clarifica obiectivele.Planificarea proiectului 1. 4. reexaminarea planului proiectului şi adaptarea lui.

). Managementul resurselor unui proiect începe cu planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect şi cuprinde comunicarea. număr de lucrători. Fiecare tip de resursă este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de bani cheltui i. O activitate este aproape critică atunci când activitatea are rezerva totală pozitivă apropiată de zero. Managementul resurselor umane ale unui proiect . PLANIFICAREA ŞI ALOCAREA RESURSELOR COMUNICARE DELEGARE ŞI METODOLOGIE COMPETEN E DE MANAGEMENT ALE PERSONALULUI Fig. decât ale unora mai mari şi mai uşor de identificat. delegarea şi metodologia.4. Activitatea cu durata egală cu zero ce este folosită pentru a arăta o rela ie logică în cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumită activitate fictivă.2. Alocarea resurselor reprezintă procesul de repartizare a resurselor pentru activită ile din cadrul proiectului. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu “utilizarea optimă a resurselor disponibile” şi “în limitele constrângerilor impuse de aceste resurse”. Rezerva totală a unei activită i se calculează în func ie de intervalul de timp cu care se poate întârzia demararea activită ii fără a fi afectată durata de execu ie a proiectului. cantitate de materiale. Timpul este cea mai dificilă resursă sub aspectul controlului şi conducerii. precum şi competen ele de management ale personalului (fig. În timp ce este posibil a efectua anumite “schimburi” între diferite alte resurse în cazul timpului se aplică următoarele reguli: » Timpul nu poate fi stocat » Timpul nu poate fi tranzac ionat » Timpul nu poate fi cumpărat » Timpul nu poate fi vândut » Timpul nu poate fi decât folosit.• metode • comunica ii • timp Resursele unui proiect sunt constrângeri – fiecare din ele dispune de o valoare limitată în contextul fiecărui proiect.4. Nivelarea resurselor semnifică realizarea unei programări a activită ilor pe o perioadă de timp egală cu durata minimă de execu ie a întregului proiect (planificată) pentru care necesarul de resurse se situează la un nivel constant (sau aproape constant). activitatea este critică.2). Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai “sensibilă” la optimizarea unor anumitor resurse decât la alte aspecte. Când rezerva totală este zero. Rezultatele sunt deseori influen ate de efectele acumulate ale unor factori minori. energie consumată etc. Este util a identifica de la început acest nivel de “sensibilitate” în sensul că unele resurse pot fi mai dificil de repartizat decât altele.

Trebuie să se aibă în vedere folosirea optimă a spa iului. constituită logic. destul de dificil de programat şi anume spa iile de lucru. este destul de probabil ca toate activită ile programate în cadrul acesteia să înceapă la momentul optim. folosirea de echipamente industriale grele etc.4-5 Activitatea 4-5 a proiectului (ARC) Fig. implicit va fi nevoie de volume mari de lucru pentru construirea. instalarea unor echipamente de testare. Analiza de re ea şi rolul acesteia în programarea resurselor De obicei re elele indică constrângerile dintre diversele activită i care fac parte din succesiunea logică a lucrărilor.2. Resursele umane pot fi programate cu destul de multă uşurin ă în func ie de necesită i şi de stadiul sau faza de lucru a proiectului. Dacă se ia ca exemplu construirea unui avion. organizarea utilajelor mergând chiar până la suprapunerea unora pentru a economisi cât mai mult spa iu.3.Prin planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect se în elege recrutarea personalului potrivit şi competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare şi experien ă). situa ia fiind deosebită managerul va trebui să apeleze la alte forme de modelare plecând de la instrumentul hârtie până la modelarea pe calculator. în schimb lucrurile care pot fi diferite sunt denumirile şi unită ile de măsură. delegarea şi metodologia. precum şi competen ele de management ale personalului. Se au în vedere comunicarea.4. resursele non-umane la nivelul lor pot fi programate plecând de la aceleaşi principii. având în vedere o singură caracteristică şi anume volumul acestuia. Elementele de bază ale analizei de re ea Timp minim de realizare a evenim. Cu toate că re eua poate fi corectă.1. În programarea resurselor apare o dimensiune nouă. Evenimentul 5 al proiectului (NOD) Activitate fictivă Schema logică cu săge i Durata 24 a activ. 4. 6 . În acest caz nu pot fi folosite unită i obişnuite de măsurare a resurselor. Ca şi în cazul resurselor umane. folosirea înăl imii necesare.

cel mai pesimist timp şi z.cea mai optimistă estimare în ceea ce priveşte timpul de finalizare . DIAGRAMA PERT reprezintă o diagramă de re ea pentru reprezentarea activită ilor dintr-un proiect şi a rela iilor dintre acestea. iar rela iile dintre activită i sunt reprezentate ca linii care conectează nodurile. Se are în vedere activită ile care au marja cea mai mică de timp pentru asigurarea unor priorită i maximale. În cazul în care o resursă este necesară în cadrul mai multor activită i se procedează la stabilirea unor reguli de prioritate astfel încât resursa necesară va merge în primul rând acolo unde este mai mare nevoie de ea. PERT se foloseşte de regulă atunci când timpul necesar completării unei activită i este cunoscut sau atunci când acest timp este supus evaluării. În cadrul unei activită i. construirea re elei şi analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii paşi importan i în cadrul procesului.cel mai optimist timp.4). termenul cel mai optimist este de 7 săptămâni. managerul de proiect ia în considerare următoarele: . activită ile critice. Perioada de timp dintre evenimente se calculează folosind expresia: x + 4( z ) + y tp = 6 Se notează cu tp. pentru determinarea timpului necesar pentru încheierea în bune condi ii a acesteia. Mai târziu. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiză a unei re ele de activită i prin care se determină durata minimă a proiectului. Avantajele analizei de re ea sunt următoarele: 16 Henry Gantt foloseşte această procedură la începutul anilor 1900 . Dacă pentru o activitate n.cel mai probabil timp. în completarea acestor tehnici s-a ataşat diagrama GANTT. iar legăturile şi interdependen a dintre activită i sunt regăsite în diagramele PERT şi CPM. Stabilirea priorită ilor diferitelor activită i se realizează în func ie de rezultatele analizei timpilor de lucru. cel mai pesimist de 13 şi cel mai probabil de 11 săptămâni termenul prognozat este: 7 + 4(11) + 13 = 10.66 săptămâni. precum şi a rezervelor de timp asociate activită ilor proiectului. Diagrama GANTT16 prezintă perioada şi duratele activită ilor. În decursul timpului. rezervele totale etc. Activită ile sunt reprezentate în noduri.4.cea mai pesimistă estimare în ceea ce priveşte timpul de finalizare . metoda drumului critic (CPM) utilizează pentru activită i valori de timp cunoscute fiind o metodă deterministă. s-au dezvoltat două tehnici primare de programare a re elelor: analiza re elei de activită i (PERT) şi analiza drumului critic (CPA. Critical Path Analysis). tp = 6 Analiza de re ea se realizează prin metoda drumului critic.timp prognozat.timpul de finalizare cel mai probabil. În func ie de toate datele problematicii respective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificilă. Fa ă de PERT care utilizează aceste valori şi se numeşte metodă probabilistică. x. fa ă de diagramele anterioare de tip temporal. Analiza re elei de activită i (PERT) presupune identificarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare. y. Diagrama PERT este o diagramă de fluxuri (fig. În procesul de programare a resurselor.La un moment dat din cauza constrângerilor impuse de insuficien a resurselor poate fi ireversibil să se respecte timpii indica i pe drumul critic.

4. . Reprezentarea unei activită i în analiza de re ea Sisteme de notare (fig.4. MP).1) Re elele cu drum critic asigură utilizarea unui sistem de nota ii mult mai sugestiv ce permite reprezentarea tuturor interdependen elor dintre activită i diferite. Exemple de metode care folosesc re ele cu săge i: diagramele cu săge i (DS).3): 1) Activită ile sunt reprezentate prin săge i (re ele cu săge i). Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu săge i (DS) ia forma unor scheme logice sau organigrame. Drumul critic este drumul care leagă acele evenimente care au durata maximă egală cu cea minimă (marja de timp este zero). metoda Roy (denumită şi metoda poten ialelor. 2) Re elele cu drum critic asigură cuantificarea priorită ilor (urgen elor) pe baza analizei tuturor estimărilor referitoare la durata diverselor activită i. 2) Activită ile sunt reprezentate prin noduri. Rezerva de timp (marja de timp) arată cantitatea de timp de manevră aflat la dispozi ie între pornirea şi terminarea unei activită i. Momentul de timp de pornire cel mai apropiat Durata estimativă Momentul de timp de terminare cel mai apropiat Numărul activită ii DESCRIEREA ACTIVITĂ II Momentul de timp de pornire cel mai îndepărtat Marja de timp Momentul de timp de terminare cel mai îndepărtat REPREZENTAREA UNEI ACTIVITĂ I PRIN NOTA IA DE PRECEDEN E Fig. Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele de preceden ă (DP) adică diagrame secven iale. Exemple: Diagramele de preceden ă (DP). analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau metoda drumului critic (MDC sau CPM).4. Se folosesc şi combina ii DS-DP.

Teoria restric iilor (The Theory of Constrains) ia în considerare. introduce două concepte noi: Teoria lan ului critic (Critical Chain Theory) înlocuieşte drumul critic cu lan ul critic. Se utilizează la proiectele care includ succesiuni de planificări pentru mai multe produse/servicii identice (de exemplu. culoarea roşie este utilizată pentru activită i critice. O abordare de dată recentă a managementului pe bază de proiect. iar durata fiecărei activită i trebuie să reprezinte maxim 10% din durata totală de execu ie. Lungimea drumului critic determină durata minimă de execu ie a proiectului. la restric ii. • • Drumul critic reprezintă succesiunea de activită i critice care determină un drum situat între nodul ini ial şi nodul final al grafului ataşat proiectului. cu respectarea timpului minim de începere pentru toate activită ile care succed activitatea considerată. proiectul de evaluare patrimonială necesită repetarea de mai multe ori în decursul intervalului de timp planificat a unor activită i ce se încadrează în şabloane de lucru identice). se utilizează la proiecte relativ mici. . Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt următoarele: Precizarea activită ilor proiectului. ADC poate fi aplicată dacă sunt îndeplinite două condi ii: Drumul critic trebuie să con ină un număr cât mai mare de activită i. sunt mai dificil de interpretat. Diagramele cu bare interconectate Se folosesc pentru reprezentarea intercondi ionărilor dintre anumite activită i. Determinarea duratei activită ilor. Lungimea drumului critic trebuie să difere cu cel pu in 15% de lungimea oricărui alt drum complet din graful proiectului. Codificarea Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de şase culori) sau haşuri distinctive. Realizarea grafului re ea. Diagramele liniilor de echilibru Sunt mai complexe decât diagramele cu bare.Diagramele cu bare Sunt derivate din diagramele Gantt. au impact vizual deosebit. se realizează programe de lucru zilnic. de regulă. Eli GOLDRATT. alături de duratele activită ilor şi succesiunea acestora şi gradul de disponibilitate al resurselor. Rezerva liberă a unei activită i se calculează prin timpul cu care durata activită ii poate fi prelungită. Stabilirea rela iilor de preceden ă dintre activită i. datorată prof. Precizarea resurselor şi a intensită ii acestora.

Echipa de lucru a proiectului este constituită din patru oameni califica i. Tabelul 4. Montarea acoperişului din tablă galvanizată 3. Montarea pere ilor din pal 4. În fig. Construc ia se execută pe suport metalic cu pere i din pal şi se acoperă cu tablă. Montarea instala iei electrice 7. Montarea structurii metalice 2. ci numai perioadele de începere şi de încheiere. Montarea instala iei electrice 7. Exemple de utilizare a diagramei GANTT Diagrama GANTT nu prezintă legăturile dintre activită i. Montarea uşilor şi geamurilor metalice 5. Montarea structurii metalice 2.2.1 Activită ile şi duratele proiectului de construc ii privind montarea unui depozit de materiale ACTIVITATEA 1. Izolarea şi vopsirea pere ilor.4. Montarea acoperişului din tablă galvanizată 3. uşilor şi geamurilor metalice 6.2. Revizuiri (rezervă) Fig.5 este reprezentată diagrama GANTT a proiectului de construc ii. Izolarea şi vopsirea pere ilor. Proiectul începe pe data de 03 martie 2008. acestea fiind convertite în diagrame de re ea când func iile sunt reprezentate. Diagrama GANTT pentru proiectul de construc ii . Montarea pere ilor din pal 4. Activită ile proiectului şi durata acestora sunt prezentate în tabelul 4. Montarea rafturilor metalice 8. Exemplul 1 O societate comercială de construc ii execută prin contract montarea unui depozit de materiale. Montarea uşilor şi geamurilor metalice 5.4. uşilor şi geamurilor metalice 6. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezervă) DURATA 4 zile 3 zile 4 zile 1 zi 2 zi 1 zi 1 zi Activitatea 03 06 07 10 Martie 2008 11 14 15 17 18 1.1.5.4.

6.7.6. Instalarea softului 3. .Exemplul 2 Se prezintă în continuare activită ile pentru implementarea unui soft de tip bibliotecă într-o institu ie publică.4. Data de începere a proiectului este 4 iulie 2007. Testarea finală Fig.Interconectarea calculatoarelor 5. Testarea softului 8 zile 6. Testarea finală 5 zile Activitatea 4 15 Mai 2007 16 21 22 31 1 11 12 Iunie 2007 19 20 27 28 Iulie 2007 2 1. Testarea softului 6. iar diagrama GANTT este reprezentată în fig. Instalarea softului 6 zile 3. Activită ile şi duratele proiectului de transport materiale sunt prezentate în tabelul 4. Instalarea calculatoarelor 2. Remedierea problemelor 8 zile 7. Data planificată de începere este 4 mai 2007.2. În acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioară. Interconectarea calculatoarelor 11 zile 5. Activită ile şi duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate în tabelul 4.3. Tabelul 4. Programarea aplica iei 10 zile 4. Instalarea calculatoarelor 12 zile 2. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotecă într-o institu ie publică Exemplul 3 Acest exemplu se referă la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în altă ară fa ă de reşedin a solicitantului.2 Activită ile şi duratele pentru implementarea unui soft ACTIVITATEA DURATA 1. Programarea aplica iei 4.4. iar diagrama GANTT este reprezentată în fig. Remedierea problemelor 7.4.

2.Verificarea actelor de transport 1 zi – 11 iulie 5. iar 8 unită i din orice resursă folosită în activitatea respectivă arată 8 ore pe zi. în acest caz se poate afirma că există la dispozi ie pentru realizarea unui proiect n unită i din acea resursă.Încărcarea materialelor 2. care din practică ne arată că nici un departament nu este eficient 100%. Stabilirea unită ilor de măsură în managementul timpului Atunci când se doreşte programarea anumitor resurse trebuie avute în vedere unită ile ce vor servi la identificarea resursei respective.Sigilarea containerelor 1 zi – 6 iulie 3.Descărcarea mărfii 2 zile – 14 -15 iulie Iulie 2007 11 12 Activitatea 4 5 6 7 10 13 14 15 1.3.4.3 Activită ile şi duratele pentru proiectul de transport a unor materiale ACTIVITATEA DURATA 1.Tabelul 4.Transportul până la grani ă 4.Transportul de la grani ă până la 2 zile – 12-13 iulie solicitant 7.7.Verificarea actelor de transport 5. În acest caz este stabilită o durată de activitate de valoare 1 ce poate însemna o zi normală de lucru de 8 ore.Încărcarea materialelor 2 zile – 5 iulie 2. spre exemplu m de la muncitor sau m1……mn. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în altă ară fa ă de reşedin a solicitantului 4. Trebuie luat în calcul faptul că este foarte probabil să existe o situa ie în care oamenii respectivi să fie implica i şi în alte proiecte.Verificarea sigiliilor la grani ă 6. Pentru a indica necesarul zilnic şi cantitatea disponibilă.Transportul până la grani ă 4 zile – 7-10 iulie 4.4. trebuie să indice o singură persoană din departamentul sau resursa aflată în discu ie. Dacă resursa respectivă are valoarea 1 înseamnă o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activită ii. 4.Descărcarea mărfii Fig. specificarea resurselor se va face cu ajutorul unită ii ore/om.Transportul de la grani ă până la solicitant 7.2. De asemenea unitatea alocată. Unită ile trebuie să fie cât mai simple şi cât mai rapid de identificat într-un sistem de înregistrat. Eficien a şi rezervele resurselor umane Se presupune că în cadrul departamentului y există n oameni dintr-o resursă oarecare.Verificarea sigiliilor la grani ă 1 zi – 11 iulie 6. nemaipunând la socoteală aspectul legat de eficien ă.Sigilarea containerelor 3. Pe lângă aceste aspecte noi .

iar restul de 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situa iilor neprogramate.2. fie re eaua sau obiectivele temporale 17 D. În acest context. În alte condi ii în func ie de tipul de activitate desfăşurat. dintr-o anumită categorie de resurse se vor folosi 85% din categoria respectivă ce poată fi programată să lucreze în toate proiectele departamentului. Estimarea timpului pentru a aprecia durata Folosirea analizei de re ea iar în cazul în care proiectului şi semnifica ia relativă a fiecărei rezultatele nu sunt acceptabile înseamnă că activită i în raport cu obiectivele temporale trebuie modificate fie estimările. se poate utiliza un calendar propus de către planificatorul proiectului. arată “ce nu trebuie să faci”. Dennis Lock17 eviden iază 7 etape ale programării proiectelor ce sunt prezentate în tabelul 4.tehnice fezabilită ii . 2000 . Estimarea duratei pentru fiecare activitate Va fi calculat timpul estimativ de la începerea în parte unei nactivită i până la finalizarea ei.Definirea obiectivelor . resursele fiind considerate disponibile numai în zilele de lucru din calendarul respectiv. Lock. Planificarea simplă sub formă de tabele (calendare) Este cea mai simplă metodă de planificare de proiect.4. 4. Se poate utiliza un calendar implicit după formula.pot apărea pe parcursul proiectului situa ii neprevăzute (concedii. Decizia prin detaliere a ceea ce trebuie Folosirea pentru proiecte simple a făcut şi ordinea evenimentelor diagramelor cu bară iar în celelalte cazuri diagrame de re ele 4.5. Bucureşti. apari ia orelor suplimentare poate fi privită ca o resursă adi ională folosită în cazurile de urgen ă. În acest fel dacă sunt considerate un n număr de persoane. Împăr irea proiectului în sec iuni Prin elaborarea listelor de divizare a muncii controlabile prin care se definesc domeniile principale în care se ac ionează şi departamentele sau organiza iile direct responsabile de aceste domenii 3. În această fază nu va fi luat în considerare calculul pentru resurse.4 Etapele programării proiectelor ETAPA METODA Proiectarea solu iilor. se foloseşte doar la proiecte simple. Editura Codecs. 5 zile de lucru şi 2 zile libere. a conceptului sau a 1. apari ia unor sarcini neplanificate etc. Cu toate că în cadrul unui proiect se iau în calcul resursele pentru o normă de lucru obişnuită. Management de proiect. Tabelul 4.financiare Estimare de costuri propuse . unde pot fi distribuite toate tipurile de resurse aşa cum hotărăşte managerul de proiect. Solu ia este efectuarea unei estimări mai mici fa ă de totalul de 100%. îmbolnăviri). 5.programul Elaborarea unei scale de timp pe baza experien ei din programele anterioare 2.

INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5. • Vizualizarea în formate predefinite a planului proiectului. • Colaborarea între membrii echipei de lucru a proiectului. Pentru proiectele mari sau proiecte ce folosesc în comun aceleaşi resurse alocarea acestora se face cu ajutorul computerului. Managerul de proiect execută activită i grupate în două categorii: 1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului. Microsoft Project reprezintă un instrument activ de planificare a proiectelor. • Planificarea activită ilor şi resurselor. • Asigurarea controlului curent asupra întregului proiect din partea managerului de proiect. 5.S. Reguli de bază în folosirea instrumentului informatic Microsoft Project Principalele reguli folosite atunci când se utilizează instrumentul informatic Microsoft Project sunt următoarele: 1) Planificarea proiectelor se face. Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000.D. trebuie duse la îndeplinire viteză de lucru şi cunoaşterea fiecărei persoane în parte 5. Johnson. 2002. Repartizare nominală a sarcinilor ce Această etapă presupune competen ă tehnică. pot fi introduse noi date necesare. . cu data de început a proiectului (fereastra Project Information). astfel încât să fie minimizate: durata totală de execu ie a proiectului. Analizarea programului cu resursele În cazul proiectelor simple se utilizează disponibile diagramele cu bare pe post de diagrame de încărcare. T. 18 18 Chatfield.6. consumul de resurse. 2005) sunt: • Gestionarea tuturor datelor şi informa iilor referitoare la durată. de ansamblu şi de detaliu). 2002. C. 2) În zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date şi informa ii despre proiect. în acelaşi timp. adică din categoria programelor de birotică. cu respectarea interdependen elor dintre activită i. Editura Teora.2. Bucureşti. – Microsoft Project 2000. luându-se în calcul datele ob inute din analiza de re ea 7.. de regulă. Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office.1 Prezentarea principalelor caracteristici Instrumentele informatice dedicate managementului activită ilor sub formă de proiecte folosesc elemente din teoria ordonan ării potrivit căreia este necesară ob inerea unei succesiuni a activită ilor proiectului. 2) urmărirea şi raportarea evolu iei activită ilor de execu ie a proiectului. resurse şi cerin e referitoare la proiect.

9) Câmpul sau celula este nivelul cel mai scăzut de reprezentare a unei activită i. adică acele activită i constituite din subactivită i localizate după activită ile rezumat. Gantt Chart. 10) Predecesorul este o activitate a cărei dată de început sau de sfârşit determină data de început sau de sfârşit a altor activită i (activită i succesoare).3) Bara de meniuri (Menu) şi bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea instruc iunilor aplica iei MS Project (Manager). durata acesteia se micşorează. 8) Durata reprezintă perioada de timp scursă între data de început a proiectului şi data de sfârşit a acestuia. în sensul că data de sfârşit a activită ii predecesoare reprezintă data de început a activită ii succesoare. Dacă se adaugă resurse noi la o activitate. 11) Succesorul reprezintă o activitate a cărei dată de început este condi ionată de o altă activitate (activitate predecesoare). D. Activită ile descriu lucrul la proiect pe baza no iunilor de secven ă. Acestea se introduc prin op iunea Resource Sheet de la bara View. dar cantitatea de muncă rămâne constantă şi este repartizată între resursele alocate. 5) View-ul predefinit este diagrama Gantt. 17) Unită ile reprezintă o metodă standard de evaluare a capacită ii de lucru a resursei ce este alocată unei activită i. 12) Dependen a este o legătură ce se stabileşte între o activitate predecesoare şi o activitate succesoare. C. B. Finish-to-Start (Sfârşit-la-Început) Start-to-Finish (Început-la-Sfârşit) Start-to-Start (Început-la-Început) Finish-to-Finish (Sfârşit-la-Sfârşit) 7) Secven a reprezintă ordinea cronologică (de la stânga la dreapta) în care se parcurg activită ile proiectului prin folosirea unei scări de timp. Cele patru tipuri de rela ii între activită ile unui proiect A. 4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execu ia rapidă a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus). 14) Identificatorul de activitate (ID. 6) Activită ile sunt definite ca blocuri constitutive de bază ale oricărui proiect gestionat cu Microsoft Project şi sunt ac iuni executate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului. resurse sau alocări. În tabelul Entry identificatorul de activitate este situat în stânga acestuia. 15) Resursele sunt reprezentate de persoane. 16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazată pe eforturi prin care cantitatea de muncă depusă pentru o activitate rămâne constantă indiferent de numărul de resurse alocate (activarea planificării bazate pe eforturi pentru o activitate selectată se efectuează prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form). . 13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate în MS Project de activită ile rezumat. Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplica ia MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. Acestea pot fi personalizate în func ie de comenzile cel mai des folosite de către utilizator. durată şi cerin e de resurse. echipamente şi materiale (cu costuri asociate) ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului.

cit. “Trebuie să se finalizeze la…”. localizarea ac iunilor. Must Finish On).18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activită i care. 19) Aplica ia MS Project permite introducerea unor restric ii. 6. Proiectul european. 2008.intă directe şi indirecte19. ca orice proiect. ac iunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate. Un proiect european se realizează prin ac iuni determinate cu competen e şi expertiză confirmate prin ac iuni similare anterioare. M. adică a unor constrângeri sau limitări referitoare la elementul timp (de exemplu.E.Ed. No iuni de bază Necesitatea unui proiect european rezultă din stări de lucruri. pot provoca amânarea datei de sfârşit a proiectului. op. are la bază inovarea ouă metodă de muncă. din sectoare diverse 4Stabileşte obiective comune în proiecte determinate 4Ob ine toate competen ele şi expertizele necesare bunei realizări a proiectului 4Implică to i partenerii în aceeaşi măsură în pregătirea proiectului 4Încredin ează coordonarea şi anumite responsabilită i unui unic coordonator comun al proiectului 19 Zaharia. Finish No Later Than). Redactarea cererilor de finan are. Dimensiunea europeană a unui proiect se referă la compozi ia parteneriatului. Restric iile pot fi flexibile (ceea ce înseamnă că se pot modifica datele de început şi de sfârşit ale activită ii. “Trebuie finalizat nu mai târziu de…”.. dacă sunt întârziate. Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin următoarele: • proiectul este o proiec ie în viitor • proiectul este pluridisciplinar • proiectul este unic • proiectul cere o organizare temporară specifică • proiectul este un factor de îmbogă ire • proiectul răspunde unei nevoi identificate şi relevantă la nivel european20. – Caracteristici comune ale proiectelor europene. S.1. abordarea comparativă/Benchmarking. un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are în vedere şi compozi ia parteneriatului. Re eaua de parteneri: 4Ansamblează organisme partenere. APART. MS Project calculează în mod continuu drumul critic şi semnalizează apari ia situa iilor în care unele activită i pot conduce la depăşirea termenului de finalizare. . precum şi din nevoi identificate şi relevante ale comunită ii beneficiare reprezentată prin grupuri. 20 Idem. cu men inerea constantă a duratei de execu ie a acesteia) sau inflexibile (de exemplu. Printr-un proiect european se realizează: 4Promovarea obiectivelor şi politicilor generale ale UE 4Promovarea obiectivelor transversale ale UE 4Anticiparea perenită ii/ durabilită ii 4Crearea sau punerea în re ea. din ări diferite.C. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6.

concrete legate de realizarea proiectului? Care este costul total al proiectului? De unde vor fi ob inute resursele financiare necesare? Cine sunt partenerii? Care este rolul lor în proiect? Cum se va realiza coordonare activită ii partenerilor? Este proiectul calificabil pentru a ob ine sus inere financiară din partea diferitelor programe şi/sau institut ii? Comunicarea internă (cum este diseminată informa ia între membrii şi partenerii în proiect ?) şi externă (cum este diseminată informa ia referitoare la proiect în exterior? cum vor fi diseminate rezultatele proiectului?) Periodicitatea evaluării proiectului. cine şi ce anume va avea de câştigat? • Proiectul îndeplineşte un plan strategic sau reprezintă numai o varia ie sau o simplă expunere logică? • Care sunt rezultatele concrete ale proiectului? • Care va fi “costul” total din punct de vedere financiar. Ce aspecte trebuie evaluate şi monitorizate? Ce ac iuni de continuare au fost planificate? Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate în sinteză în tabelul 6. material sau de resurse umane? • Care din costuri poate fi recuperat? • Cât de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea ob ine rezultatele sau rezultatul? • Există resursele şi expertiza necesară ducerii la îndeplinire a proiectului sau trebuie făcut apel la resurse adi ionale • Care sunt riscurile care pot fi acceptate de către organiza ia economică? . economic şi social câteodată dezechilibrat. trebuie găsit răspuns la o serie de întrebări de genul: • De ce trebuie ini iat acest proiect? • Care sunt poten ialele beneficii.1.4Într-un mediu multicultural. inclusiv data când trebuie evaluat proiectul.1 Realizarea structurii unui proiect european Definirea scopurilor şi obiectivelor Con inutul proiectului Delimitare şi localizare a proiectului Aspecte practice Finan area proiectului Parteneri Mijloace de ac iune Comunicare Evaluare şi continuare (follow up) Care este contextul în care se va realiza proiectul? Ce transformări va produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele aşteptate? Cine este beneficiarul proiectului şi grupul intă? Care este tema şi con inutul proiectului ? Care este metodologia de abordare? Ce activită i vor fi desfăşurate? Ce resurse sunt necesare pentru realizarea proiectului? Unde va fi implementat proiectul? Cât va dura proiectul? Când va începe şi se va finaliza proiectul? Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice. Pentru a putea defini bine proiectul. Tabelul 6.

Lucru în echipă PROIECT EUROPEAN Schimb de practici şi de “savoirfaire”. Contacte Produse şi clien i noi. din baze de date specializate (CONECCS) şi ale partenerilor din programe europene. următoarele: •Formularul pentru cererea de finan are •Formularul pentru buget •Confirmarea de primire •Check-list (Lista de control). La dosarul de candidatură sunt prevăzute următoarele anexe obligatorii: •Mai multe copii ale formularului semnat •Statute şi rapoarte financiare •Fişa de identificare bancară •Scrisorile de inten ie •Conven ia de parteneriat •CV şefului de proiect (Project Manager) şi CV-urile responsabililor. Finan are. Metode de muncă. cu personalită i politice sau institu ionale (miniştri. directori generali etc.1 Realizarea unui proiect european în re ea (groupware) Găsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizează prin Internet. Pentru creşterea vizibilită ii sale. Re ea consolidată. cu ajutorul compendiilor şi rezumatelor elaborate pentru Programele Europene. în principal. proiectul trebuie promovat prin întâlniri cu responsabilii programului de finan are. deputa i. Experien ă.Mod de organizare Materiale şi echipamente Prestigiul organismelor Resurse umane Experien ă/Competen ă Motivare. primari. . Visibilitate Beneficii pentru organiza ie Fig.).6. Componentele dosarului de candidatură pentru câştigarea unui proiect european sunt.

numărul de salaria i) •Reprezentantul legal •Şeful de proiect/ Persoana de contact •Modul de finan are al organiza iei •Experien a în domeniul respectiv •Istoria participării organiza iei în programe europene. obiective generale) •Ac iunile (programul de realizare a proiectului) •Obiectivele specifice •Relevan a proiectului/ programul/ politica şi obiectivele transversale •Impactul ( inta. următoarele: a) Formatul •Textul trebuie tehnoredactat (nu se redactează de mână) •Trebuie răspuns la toate întrebările prevăzute în cerin e •Trebuie respectate limitările referitoare la numărul de linii şi de pagini •Nu se realizează un dosar prea încărcat. Organismul contractant 2. experien ă •Responsabilită ile partenerilor •Repartizarea rolurilor •Modul de gestiune al re elei prevăzute. efectul multiplicator) • Comunicarea/difuzarea •Aspectele inovante •Alte elemente calitative Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general. obiectivul specific. Re eaua de parteneri 3. Grupul de informa ii referitor la Re eaua de parteneri con ine: •Coordonatele partenerilor •Competen e. Grupurile de informa ii cerute în dosarul de candidatură sunt următoarele: 1. Grupul de informa ii referitor la Organismul contractant con ine: •Structura organiza iei (coordonate. activită ile de realizat. Grupul de informa ii referitor la Buget con ine rezumatul bugentului: •Costul total estimat al proiectului •Suma subven iei cerute •Alte surse de finan are asigurate (co-finan are) •Contribu ia proprie (autofinan area) •Contribu ia financiară adusă de către parteneri •Veniturile generate de către proiect.Se mai pot adăuga. Grupul de informa ii referitor la Ac iuni con ine: •Contextul (nevoi. Bugetul. . Principiile redactării unui proiect european sunt. nume). principalele rezultate aşteptate. Ac iunile 4. metodologia folosită. în principal. statut. durata activită ilor. anexe de tipul: •Scrisoarea de sus inere (de interes) •Detalii despre anumite puncte ale proiectului •Informa ii despre sub-contractan i (deviz. suplimentar. utilizarea şi difuzarea.

Principiile de bază ale montajului bugetar al proiectului sunt: •echilibru bugetar al proiectului (intrările sunt reprezentate de cheltuieli) •coeren a bugetară •respectarea condi iilor financiare impuse. dobânzi debitoare. în special prin exploatarea noilor mijloace IT&C (spa iu de muncă virtual. iar gestiunea izolată a proiectului trebuie integrată în gestiunea globală a structurii. sau închiriate pe durata subven iei. pierderi de schimb valutar (în afara celor prevăzute în mod excep ional). Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european: Achizi ia unui echipament cu o valoare totală de 2000 de Euro. de ocazie. Comisia Europeană recomandă ca. cu o durată de via ă probabilă de 4 ani (48 de luni) şi utilizată part-time în cadrul proiectului european -Data de cumpărare (data facturării): 29 februarie 2008 . în special în cazul numărului de persoane deja angajate de organiza ie şi afectate proiectului •cheltuielile de sub-contractare.) •cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate. costurile eligibile. crean e nesigure. pe ansamblul proiectului. Dintre regulile de bază ale montajului bugetar se men ionează: •Trebuie luat la cunoştin ă în integralitate de informa iile şi documentele financiare •Trebuie realizată conformarea la structura formularului fiecărui program •Trebuie realizată în elegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile •Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile •Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le păstrează pentru eventuale confruntări ulterioare. în special în cadrul gestiunii interne a re elelor de parteneri •cheltuielile de deplasare. Dintre modalită ile de calcul a cheltuielilor. datorii. Costurile directe neeligibile se referă la costuri de capital investit. datorii eventuale viitoare). re ea de parteneri). ponderea bugetară a anumitor cheltuieli să fie redusă astfel: •cheltuielile de traducere şi interpretare.b) Con inutul dosarului: •Trebuie realizată o cuantificare maximă a tuturor reperelor esen iale prevăzute în cerin e •Proiectul trebuie încadrat direct în program şi în politica domeniului. se recomandă: •Salarii -Calcularea costului unitar/zi X numărul de zile alocate proiectului • Cheltuieli de călătorie -Estimarea pe bază de deviz (pre mediu) • Cheltuieli de sejur -Cheltuieli reale pe zi •Echipamente -Alegerea celei mai pu in costisitoare solu ii: achizi ii noi. contrapartide la financiare. a propor iilor care intervin. c) Redactarea proiectului •Proiectul se redactează într-o limbă de circula ie universală (de preferin ă engleza sau franceza) •Nu se specifică o situa ie na ională •Se folosesc acronime (proiect. acoperiri cu caracter general (pierderi. •folosirea metodelor analitice. precum şi la alte costuri precizate în mod expres în apelul (call) la propuneri de proiecte europene. sejur sau alte deplasări. info-mail etc.

5=333. Dacă se particularizează etapele generale de management de proiect pentru proiectele europene.2 Etapele de management ale unui proiect european Scop Schi area liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului şi încadrarea în priorită ile Programului european Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului. .2.66 Euro -Durata de utilizare în cadrul proiectului: 16 luni -Totalul costurilor eligibile ca amortisment este: (41. 5. 21 Zaharia.cit. dimensionarea bugetului. op.E.-Durata conven iei de subven ie: de la 1. PCM (Project Cycle Management) reprezentând un set de instrumente destinat elaborării şi managementului proiectului. asigurarea conformită ii cu proiectul aprobat Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor şi stabilirea impactului proiectului. planificarea temporală a activită ilor.08. Formularea clară şi precisă a scopului proiectului în termeni de beneficii durabile. 3. S. Elaborarea documentelor-cheie în fiecare fază a PCM în scopul fundamentării procesului de luare a deciziilor. evaluarea eligibilită ii parteneriatului Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace şi activită i de realizare a proiectului. Consultarea şi implicarea factorilor-cheie interesa i (stakeholders).66 X16) X 0. Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este îmbunătă irea managementului proiectelor. bazat pe metoda de analiză a cadrului logic al acestuia. 2. Managementul Ciclului de Proiect Comisia Europeană a adoptat în anul 1992 „Managementul Ciclului de Proiect”. Tabelul 6. Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie: 1..ant. 4.2009 (24 de luni) -Totalul sumei amortismentului lunar:2000/48 = 41. Incorporarea în toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calită ii.28 Euro. plan de diseminare a rezultatelor. corectarea deficien elor apărute în derularea proiectului pe baza rezultatelor evaluărilor periodice şi finale Diseminarea şi valorificarea rezultatelor Etapă Ini iere Definire Redactare Implementare Evaluare Diseminare şi sustenabilitate 6.221. respectiv al programelor într-un cadru reglementat şi unitar.09. se ob in ob ine sinteza din tabelul 6.2007 la 31. metodologie şi planificare temporală a activită ilor de autoevaluare şi monitorizare. atribuirea responsabilită ilor. identificarea resurselor şi necesarului de cofinan are Realizarea obiectivelor: derularea activită ilor prevăzute în planul de lucru. Utilizarea cadrului logic (matricei logice).

adică estimarea sistemică şi obiectivă a proiectului/programului. 5. 22 Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect. cu identificarea influen elor asupra proiectului sau programului. Se pun la punct planuri detaliate de implementare a activită ilor de realizare a proiectului conform cadrului logic (matricei logice). În cadrul Managementului Ciclului de Proiect.2). 2. Precondi ii şi supozi ii. 6. Propunerea de finan are preliminară şi propunerea de finan are. inclusiv planul de resurse. Formatul de bază al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logică) şi are următoarele sec iuni: Sumar. Formularea. Blueprint International. După evaluare. 2003 . Analiza sectorială a problemelor. identificarea. 3. financiare. Se încheie contracte şi se realizează toate activită ile prevăzute în planul de management al proiectului. inclusiv a rezultatelor. Finan area. adică folosirea resurselor umane. 1. Se identifică ideile de proiecte ce vor fi aprofundate. Rezultatul este Documentul Strategic de ară sau Regional. Descrierea proiectului sau programului. Se compară coeren a rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. Se constituie echipa de proiect. Bucureşti. adică analiza problemelor. formularea. Factori ai calită ii. într-un mod sistematic şi logic.Cele şase faze ale ciclului de proiect22 sunt: programarea. Programarea.Identificarea. finan area. revizuire sau încetare a unui proiect sau program. Prin această abordare sunt puse în eviden ă rela iile cauză-efect pentru diferite nivele ale obiectivelor. adică analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor beneficiarilor interesa i în realizarea proiectului. materiale şi informa ionale alocate pentru realizarea proiectului. respectiv a unei politici în derulare sau finalizată.6. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic într-o matrice în format logic denumită Matricea Logică (fig. Implementarea. Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezintă rezultatele analizei unei probleme (situa ie problematică) astfel încât se reiasă din aceasta. Fundamentare. Studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate (decizia de întocmire a unei propuneri de finan are oficiale – propunerea de finan are preliminară). obiectivele proiectului sau programului. adică elaborarea cererii de finan are (formular standardizat) ce se depune la Unitatea de implementare a Proiectului/Programului. acord de finan are. Propunere de finan are (decizia de finan are). Evaluarea. Rapoarte de monitorizare şi progres (decizia de continuare a proiectului). adică stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ară membră sau o regiune a unei ări. iar ca anexă este ataşată Matricea logică. principalele documente şi decizii sunt: Documentul strategic de ară. Aranjamente şi condi ii de implementare. Se stabileşte acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate şi se creionează idei de programe. se ia decizia de continuare. în fazele de concep ie sau implementare. a nevoilor şi intereselor factorilor interesa i. implementarea şi evaluarea. 4. Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor în programarea viitoare). Manual.

Matricea Logică Titlurile sec iunilor.2.6. faza de elaborare/planificare – se definitivează cadrul logic. analiza obiectivelor şi analiza strategiilor. 2. scopul proiectului sau programului. costurile. mijloacele.Logica interven iei Indicatori de verificare a obiectivelor Surse de verificare Supozi ii Obiective generale Scopul Proiectului Rezultate Activită i Mijloace Costuri Pre-condi ii Fig. cu patru paşi: analiza factorilor interesa i. obiectivele generale. rezultatele. se formulează şi se planifică activită ile şi resursele. Construirea Matricei Logice se execută în două faze: 1. analiza problemelor. activită ile. faza de analiză (se analizează situa ia problematică). . indicatorii de verificare şi supozi iile sunt comune în formatul propunerii de proiect şi în cadrul logic (matricea logică).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful