Management

EDIT LUKCS SOFIA DAVID
MANAGEMENT
- Note de curs
2009
CUPRINS
CAPITOLUL I
1 INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI 1.1. Managementul tiin sau art? 1 1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale 2 2 1.2.1. coala clasic 1.2.2. coala relaiilor umane 6 1.2.3. coala sistemelor sociale 6 8 1.2.4. coala empiric 1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic 9 1.2.6. Managementul situaional 10 12 1.3. Conceptele de eficien i eficacitate
CAPITOLUL II ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI 2.1. Definirea organizaiei 2.1.1. Organizaia ca sistem raional 2.1.2. Organizaia ca sistem natural 2.1.3. Organizaia ca sistem deschis 2.1.4. Tipuri de organizaii 2.1.5. Definirea firmei 2.2. Mediul extern al firmei 2.3. Funciile firmei CAPITOLUL III FUNCIILE MANAGEMENTULUI 3.1. Consideraii generale 3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare) 3.2.1. Misiunea 3.2.2. Obiectivele 3.2.3. Politicile 3.2.4. Niveluri de planificare 3.3. Funcia de organizare 3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii 3.3.2. Componentele structurii organizatorice 14 14 14 15 15 16 17 17 18 22 22 24 24 25 26 26 28 28 29
3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice 3.4. Funcia de coordonare 3.5. Funcia de antrenare 3.5.1. Ce este motivaia? 3.5.2. Abordri manageriale ale motivaiei 3.6. Funcia de control - evaluare 3.6.1. Etapele procesului de control 3.6.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale CAPITOLUL IV MANAGERI I LIDERI 4.1. Delimitri i interferene conceptuale 4.1.1. Managementul i managerii 4.1.2. Leadership-ul i liderii 4.1.3. Lider versus manager sau lider i manager ? 4.2. Roluri i competene manageriale 4.2.1. Tipologia managerilor 4.2.2. Rolurile manageriale 4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor 4.3. Stiluri de management 4.3.1. Factori de influen ai stilului de management 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management CAPITOLUL V SISTEMUL DECIZIONAL 5.1. Procesul decisional 5.2. Decizia - noiune, cerine de raionalitate 5.3. Tipuri de decizii 6.4. Procesul de fundamentare al deciziei CAPITOLUL VI SISTEMUL INFORMAIONAL 6.1. Componentele sistemului informaional 6.2 Principiile sistemului informaional 6.3. Dezinformare i suprainformare: forme de manifestare, cauze, implicaii CAPITOLUL VII METODE DE MANAGEMENT 7.1. Managementul prin obiective ( M P O ) 7.2. Managementul prin proiecte 7.3. Managementul prin produs 7.4. Managementul prin excepii BIBLIOGRAFIE
32 34 37 37 38 40 40 41 43 43 43 44 46 49 49 50 53 58 58 60
62 63 64 66 68 68 71 72 74 74 81 84 85 87 3
Capitolul I Introducere n tiina managementului
Capitolul I INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

Obiective familiarizarea cu noiunea de management evidenierea managementului ca tiina i art cunoaterea evoluiei gndirii i practicii manageriale evidenierea contribuiei principalilor reprezentani management la dezvoltarea managementului ca tiin ai colilor de
1.1. Managementul tiin sau art?

La nceputul desfurrii unor activiti n grupuri organizate, managementul se realiza pe baze empirice, dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Screiber afirma c managementul este arta artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. nc mai exist persoane care mai neag existena unei tiine a managementului pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde de personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerilor. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.1 Chiar dac dispunem astzi de o tiin a managementului, se poate vorbi i de management ca art deoarece, pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie de talent pentru a pune n practic aceste cunotine, pentru a adapta metodele i tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectului condus. Obiectul de studiu al managementului const n studierea relaiilor de management care iau natere n procesul de management al unei organizaii,
1
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998, p.38
Management general
cu scopul aplicrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de management adecvate creterii eficienei activitii desfurate.
1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale

n istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat urmtoarele curente: 1. 2. 3. 4. 5. coala clasic coala relaiilor umane coala sistemelor sociale coala empiric coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul 6. Managementul situaional
1.2.1. coala clasic

coala clasic se distinge prin ncercarea de a rezolva problemele managementului cu ajutorul logicii i a unor structuri organizaionale bine concepute. n cadrul colii clasice se disting trei componente: 1. Managementul tiinific 2. Managementul administrativ 3. Managementul birocratic 1.2.1.1. Managementul tiinific Managementul tiinific este reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth i H. Emerson. F. Taylor i-a concentrat atenia asupra conducerii atelierelor urmrind reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe principiul separrii activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i, de asemenea, de coordonare a activitii pe domenii. Principiile enunate de F. Taylor: 1. nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe experien cu metode tiinifice 2. Selectarea candidailor pe baza unor metode fundamentate tiinific, precum i antrenarea i instruirea acestora 3. Colaborarea dintre salariai i administraie 4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice 5. Normarea muncii 6. Controlul tehnic 7. Amplificare salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici 8. Strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie
Management general
Criticile aduse au avut n vedere faptul c F. Taylor a considerat muncitorul o persoan care reacioneaz doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F. Taylor este considerat printele managementului. Studiile efectuate de el au dus la creterea productivitii muncii. Frank Gilbreth (1868-1924) i Lilian Gilbtreth (1868-1928) s-au ocupat de simplificarea procesului de munc, de mbuntirea eficienei i a performanelor muncitorilor. Au avut contribuii importante n studiul timpului de munc i a motivaiei salariailor n procesul de producie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologiei industriale i a adus contribuii substaniale n domeniul managementului personalului. Cea mai important lucrare a sa este "The Psycholgy of Management" , publicat n 1912. Concepia lui Frank i Lilian Gilbreth privind managementul: Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanelor individuale; Selectarea lucrtorilor n funcie de abilitile caracteristice fiecrui post; Pregtirea muncitorilor n domeniul metodelor standard; Sprijinirea lucrtorilor prin planificarea muncii i eliminarea ntreruperilor. Domenii specifice: Studiul timpului de munc Studiul motivaiei Studiul metodelor de munc Cercetri operaionale Inginerie industrial. Contribuii: Demonstrarea performanei. importanei recompenselor n obinerea
Iniierea studiilor privind scopurile i posturile de munc. Demonstrarea importanei selectrii i pregtirii personalului. Limite: Nu au luat n calcul contextul social al muncii. Nu au acordat importan diferenelor dintre indivizi, considernd muncitorii ca fiind uniformi, ignornd ideile i sugestiile lor. Harrington Emerson (1853-1931) Contribuia lui are un puternic caracter aplicativ. n concepia sa, principiile managementului tiinific sunt urmtoarele:
Management general
enunarea unui scop clar, bine determinat i orientarea ntregii activiti pentru atingerea acestuia ; utilizarea raional, economic i priceput, a tuturor categoriilor de resurse; organizarea unui consiliu competent n conducerea firmei; disciplina; executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai; organizarea unei evidene sistematice, operative i precise; conducerea operativ, cu precizie, a proceselor de producie; normarea tuturor elementelor procesului de producie; adaptarea condiiilor de munc, a mainilor la posibilitile muncitorilor; unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor; stimularea material i moral pentru creterea productivitii. 1.2.1.2. Managementul administrativ Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative i a privit managementul de sus n jos, fapt ce i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu F. Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic, fiind nevoit s abordeze managementul de jos n sus. Spre deosebire de F. Taylor, H. Fayol a demonstrat c funciile managementului exist la oricare din nivelurile organizatorice i c, ntr-o anumit msur, ele sunt exercitate chiar de muncitori. H. Fayol a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (comercial, financiar, tehnic, de contabilitate, administrativ). A relevat interdependena ntre aceste funcii, precum i importana lor diferit. A evideniat 5 funcii ale managementului, care se regsesc i n managementul modern: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Principiile managementului enunate de H. Fayol: 1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea 3. Disciplina 4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu privire la o anumit operaie numai de la o singur persoan) 5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan) 6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei
Management general
7. Remunerarea corect 8. Centralizarea 9. Ierarhia 10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit) 11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii) 12. Stabilitatea personalului 13. Iniiativa liber, chiar dac pot apare greeli 14. Spiritul de echip (comunicri verbale n locul celor scrise) 1.2.1.3. Managementul birocratic Principalul reprezentant al managementului birocratic este Max Weber. Dac H. Fayol a cercetat aspectul funcional al managementului, M. Weber a dezvoltat aspectul instituional al acestuia. M. Weber a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie administrativ, sub denumirea de birocraie. n schema ideal de funcionare a organizaiei imaginat de Weber, aciunile tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorina lor de a aduce un anumit aport la eficiena organizaiei ca urmare a identificrii optime a intereselor personale cu cele generale. Birocraia descris de M. Weber a preluat multe din ideile managementului tiinific. Ambele comport raionalitate, impersonalitate, predicie, competen, tehnic i autoritate. ns concepia lui Weber este mai puin operaional dect cea a lui F. Taylor; faptul c acest tip ideal se regsete n multe organizaii atest importana ideilor lui. Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativ birocratic, sunt: 1. Diviziunea muncii 2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei 3. Activitatea organizaiei este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raional. 4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal 5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, iar angajaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare. 6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien. 1.2.1.4. Abordri comune Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturate urmtoarele probleme, pe care ei le-au abordat n studiile ntreprinse: fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat;
Management general
repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea muncii la nivel de atelier.
1.2.2. coala relaiilor umane

Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: Mary Parker Follett, George Elton Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, Chris Argyrys, Rensis Likert . Reprezentanii managementului tiinific i ai managementului administrativ, dei au recunoscut importana factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat (doar problemele salarizrii i stimulrii materiale ale salariailor). Spre deosebire de coala clasic, coala relaiilor umane atrage atenia asupra elementului de baz al organizaiei omul, explic modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacioneaz i interacioneaz la diferite situaii n tendina lor de a-i satisface nevoile. Obiectul de studiu al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas n afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele conflictului i colaborrii, organizarea informal. Reprezentanii aceste coli au introdus n teoria managementului elementele comportamentale ntr-un aspect integrator.2 Una din tezele de baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemului participativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de management i de control elaborat de coala clasic.
1.2.3. coala sistemelor sociale

Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, R. Merton, Chester I. Barnard; Herbert A. Simon; Richard Cyert. coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin: abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, atrgnd atenia asupra raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i asupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili. considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numai att timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie care s garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaiei.
Vagu, P., Stegroiu, I., Management general, volumul I: colile de management, Editura Macarie, 1998
Management general
modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei.
Avnd ca punct de plecare analiza organizaiei sociale, reprezentanii colii sistemelor sociale au ncercat s identifice elementele generale, permanente ale oricrei organizaii, n general. Reprezentanii colii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice, tezele colilor anterioare cu privire la natura i metodele managementului, teoretiznd noua practic n acest domeniu. Organizaia este abordat ca sistem deschis de transformare a intrrilor (input) n ieiri (output). 1.2.2.1. Herbert A. Simon Ultimele lucrri ale lui H. A. Simon sunt consacrate aspectelor psihologice i teoretico-cognitive ale proceselor legate de adoptarea deciziilor. Organizaia este, potrivit lui H. A. Simon, un sistem n care oamenii sunt mecanisme care iau decizii, iar esena activitii managerilor, a puterii acestora asupra subordonailor, const n crearea premiselor pe care se bazeaz deciziile fiecrui membru al organizaiei. Recunoscnd laturile pozitive ale colii relaiilor umane, H. A. Simon a ncercat s o mbine cu abordarea sistemic n abordarea managementului. El a conceput o schem organizatoric n care activitatea tuturor membrilor organizaiei este motivat de tendina de a-i aduce aportul la eficiena ei ca urmare a identificrii optime a intereselor personale cu cele generale. O deosebit atenie acord H. A. Simon problemei comunicrii n organizaie. El definete comunicarea ca proces prin intermediul cruia premisele pentru adoptarea deciziilor se transmit de la un membru al organizaiei la altul. H. A. Simon subliniaz caracterul bilateral al comunicrii: fluxul de informaii spre centru, unde se iau decizii i transmiterea deciziilor de la centru ctre alte pri ale organizaiei. Locul principal n cercetrile lui H. A. Simon l ocup problema adoptrii deciziilor. El descrie trei etape n procesul de elaborare a deciziilor:3 1. Identificarea momentului care impune luarea unei decizii - activitatea de informare. 2. Formularea, dezvoltarea i analiza direciilor posibile de aciune activitatea de proiectare. 3. Alegerea unei anumite direcii de aciune - activitatea de selecie. Apreciind importana principiilor organizatorice i a metodelor matematice, H. A. Simon nega, n acelai timp, posibilitatea asigurrii unei raionaliti depline deciziilor pe baza teoriei jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc.
Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor mai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti, p. 117
3
Management general
H. A. Simon introduce termenul de raionalitate limitat. Conform opiniei lui, raionalitatea uman real nu este nici absolut raional, nici absolut iraional. Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai cteva i pot prevedea numai unele urmri, putnd s fac i greeli. Pe msur ce individul n cutrile sale de alternative descoper c gsirea unor alternative satisfctoare este uoar, crete nivelul preteniilor lui; pe msur ce descoper c gsirea unor alternative satisfctoare este dificil, nivelul preteniilor lui scade. Astfel, n loc s insiste n ceea ce privete deciziile optime, individul, de obicei se mulumete cu decizii suficient de bune sau care s-i permit s se descurce ntr-un fel. i ntruct, spune H. A. Simon, raionalitatea individului este limitat, el se mulumete cu decizii satisfctoare. H. A. Simon analizeaz detaliat diferite componente ale mecanismului de influen, n cadrul crora un loc deosebit l ocup autoritatea. El definete autoritatea ca fiind puterea de a lua decizii, care direcioneaz activitatea altora. H. A. Simon susine c autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci din cea a subordonatului. Avem de a face cu un conformism a crui arie C. Barnard o numete zon de indiferen, iar H. A. Simon zon de acceptare. H. A. Simon arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de urmtoarele cerine: 1. nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia i de starea de conformare a subordonatului 2. Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului 3. Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei 4. Concordana ordinului cu competena celui care l d. Astfel, un bun management nseamn ordine executabile.
1.2.4. coala empiric

Reprezentanii cei mai importani ai colii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Davis, A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G. Plowman, E. Dale. coala empiric a mbinat, de regul, cercetrile teoretice cu activitatea practic. Caracterul pragmatic al colii se bazeaz pe studiul experienei managementului n vederea fundamentrii unor recomandri, care au, de regul, importan practic nemijlocit. Reprezentanii acestei coli acord importan deosebit experienei nemijlocite a managementului organizaional, ncercnd s demonstreze c, n esena sa, activitatea managerial rmne, n principal, o art care se nva nu att din teorie, ct din practic. coala empiric proclam necesitatea unei teorii unitare a activitii manageriale concretizat ntr-un sistem al sistemelor: coala empiric fundamenteaz ideea profesionalizrii managementului, adic transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent
Management general
. 1.2.1.2. Peter Drucker Plecnd de la ideea c managementul se exercit la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercit o funcie de management trebuie s stabileasc ct din activitatea lui are caracter managerial i ct caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenia asupra caracterului creator al activitii manageriale, c tocmai aceast caracteristic a managementului este o for motrice a oricrei organizaii. Una din preocuprile importante ale reprezentanilor colii empirice a constituit-o raionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus n teoria managementului noiunea de principiu federal potrivit cruia descentralizarea este un nou principiu al abordrii marilor companii, unde att centrul ct i prile organizaiei ndeplinesc funciile reale ale managementului.
1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic
Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: biologul i filozoful L. von Bertalanffy; logicianul A. Rappaport; economistul i sociologul K.E. Boulding; matematicienii R.L. Ackoff, S. Churchman, D.P. Ekman i R.C. Kalman, C. Schultze, C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaii premiului Nobel - J. Timbergen, W. Leontief, A. Goldberger. Aceast coal se bazeaz pe diferite direcii de cercetare, legate, n special, de cibernetic, cercetri operaionale, analiza sistemic, modele economicomatematice i cu folosirea, pe scar larg a mijloacelor tehnice moderne de calcul. Folosirea cercetrilor operaionale n diferite domenii ale societii constituie o caracteristic a acestei coli. Cercetarea operaional s-a transformat dintr-o activitate comun a unor specialiti de profiluri diferite, ntr-o ramur independent a tiinei i practicii organizatorice i s-a mprit n dou direcii principale: a. Prima direcie este strns legat de conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de management. A avut loc separarea problemelor de baz ale teoriei matematice a cercetrilor operaionale: managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate ntre diferii consumatori, probleme de servire n mas, alegerea itinerariilor i ordonanarea lucrrilor n timp, nlocuirea optim a echipamentelor, utilajelor, probleme de teoria jocurilor. b. A doua direcie pune accent nu att pe formalizarea matematic a problemelor de management i pe introducerea tiinelor exacte, ct pe folosirea principiilor de studiere al operaiilor ca un tot unitar. n anii 50, n cadrul cercetrilor operaionale apare o nou disciplin tiinific, teoria deciziilor de management, care a fost gndit ca o dezvoltare a
Management general
cercetrilor operaionale. Spre deosebire de aceasta din urm, atenia este ndreptat spre procesul de adoptare a deciziilor, formulrii principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale i modalitilor de gsire a soluiilor optime potrivit obiectivelor programate. Adepii acestei teorii afirm c procesul decizional constituie coloana vertebral a activitii de management. n acelai timp, n cadrul colii s-a format i un alt punct de vedere ce a stat la baza apariiei abordrii econometrice n analiza i abordarea proceselor de management. La baza acestei abordri st conceperea de modele ce reflect diferitele fenomene sau procese economice n forma schematizat, prin abstractizarea tiinific a celor mai caracteristice trsturi ale acestor fenomene i procese. O direcie a econometriei i bazeaz cercetrile i construcia modelelor pe analiz, folosind balana legturilor dintre ramuri (cheltuieli-producie). Modelul input-output a fost conceput de Wassily Leontief ca instrument de analiz economico-statistic i ca instrument practic de planificare-realizare Un loc important n lucrrile reprezentanilor acestei coli l ocup elaborarea metodologiei de abordare sistemic. De-a lungul anilor 60 cercettorii au nceput s analizeze organizaiile din perspectiv sistemic. Abordarea sistemic definete sistemul ca un set de pri independente, intercorelate n msur s acioneze ca un tot ntreg.
1.2.6. Managementul situaional

ncercnd s aplice cumulativ conceptele i instrumentele elaborate de colile anterioare de management, managerii i consultanii n probleme manageriale au constatat c nu toate metodele de management existente erau eficiente n toate situaiile. Condiiile n care se desfoar un fenomen poart amprenta mediului i a timpului n care are loc. Cercetrile de management au permis identificarea unui numr foarte mare de variabile situaionale circa 100 din care patru sunt cele mai cunoscute: Dimensiunea firmei Numrul de membri ntr-o organizaie exercit o influen major asupra structurii activitii managerilor. Pe msura creterii dimensiunii firmei se complic problemele coordonrii. De exemplu, structura organizatoric dintr-o firm cu 5000 de salariai este ineficient pentru o firm care are numai 40 salariai. Incertitudinea mediului Gradul de incertitudine generat de schimbrile politice, tehnologice, economice i socio-culturale influeneaz procesul de management. Ceea ce este oportun din punct de vedere organizatoric ntr-un mediu stabil i previzibil, poate fi cu totul inacceptabil pentru firmele care acioneaz ntr-un mediu instabil i cu schimbri imprevizibile. Management general 10
Deosebirile dintre indivizi
Oamenii se deosebesc prin dorinele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleran fa de ambiguiti i ateptri. Acestea i alte deosebiri individuale au o importan deosebit atunci cnd managerii stabilesc tehnicile de motivaie, stilurile de management i posturile de lucru. Tehnologia rutinier de ndeplinire a sarcinilor Pentru ca firmele s-i realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care le antreneaz n procesul de transformare a intrrilor n ieiri. Tehnologiile rutiniere implic structuri organizatorice, stiluri de management i sisteme de control care difer de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere. R.J. Mockler i ali specialiti americani explic apariia managementului situaional nu att prin tendina de a crea o teorie unitar a managementului, ct ca urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii n direcia practicii activitii manageriale. Ceea ce era nou n anii 70 au fost ncercrile de a considera teoria situaional ca o concepie integratoare, transformarea acesteia n principiul fundamental al gndirii manageriale. Managementul situaional s-a format la confluena a trei mari abordri n management: abordarea tradiional, clasic: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor organizaiei? abordarea comportamental: cum influeneaz managerii munca altora pentru realizarea obiectivelor organizaiei? abordarea sistemic: care sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul n care funcioneaz?
Metodologia managementului situaional poate fi exprimat ca un proces cu urmtoarele cerine: 1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional care i-au demonstrat eficiena. 2. Managerul trebuie s fie n msur s prevad urmrile probabile att cele pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei concepii ntr-o anumit situaie. 3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile. 4. Managerul trebuie s fie n msur s coreleze diferitele metode, care ar genera un efect negativ orict de mic i ar ascunde lipsurile, cu situaiile concrete, asigurnd prin aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai eficient mod, n condiiile date. Principalele probleme abordate de managementul situaional sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tehnologia i structura organizatoric Inovarea i organizaia Incertitudinea i structura organizatoric Tehnologia informaional i organizaia Condiiile exterioare (contextul) i structura organizatoric Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric
Management general
11
1.3. Conceptele de eficien i eficacitate

Este necesar precizarea diferenei dintre eficacitate i eficien, evideniat cu multe decenii n urm de Chester Barnard. Prin eficacitate se nelege msura n care rezultatele obinute de un sistem, firm, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se msoar prin compararea rezultatelor efectiv obinute cu rezultatele dorite (propuse). Eficiena economic exprim, n modul cel mai cuprinztor, rezultatele ce se obin ntr-o activitatea economic, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfurarea acelei activiti.4 Prin intermediul acesteia se stabilete legtura dintre volumul i calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, i rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad. Eficiena se calculeaz: ca un raport ntre mrimea efectelor i a eforturilor
e=
maxim
sau ca un raport ntre mrimea eforturilor i cea a efectelor
e' =
minim
E - efectele (rezultatele) obinute; - eforturile depuse (resursele consumate).

n primul caz, simbolul e exprim efectul ce se obine la o unitate de efort i care trebuie s fie maxim, iar n al doilea caz, e' exprim efortul ce se face pentru obinerea unei uniti de efect i care trebuie s fie minim. Frecvent, se acord mai mult atenie eforturilor cotidiene de obinere a unei eficiene ct mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stri: ineficiena poate afecta substanial performanele de ansamblu ale firmei, situaie care, dac se prelungete, duce la falimentul acesteia; amploarea recompensei managerilor este condiionat decisiv de asigurarea unei eficiene nalte. Cu toate acestea, supravieuirea i succesul firmelor depind mai mult de eficacitate dect de eficien, ntruct prima are n vedere n mod direct interaciunea cu mediul. Acest lucru a fost evideniat de Peter Drucker: este mai important s realizezi bine ceea ce i-ai propus (eficacitatea), dect s realizezi bine altceva (eficiena).
4
Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.71
Management general
12
Desigur, situaia ctre care trebuie s tind managementul oricrei firme este s fie concomitent eficace i eficient la un nivel ct mai ridicat. Dac nu este posibil, ntr-o anumit perioad, atunci trebuie s predomine abordarea strategic pe termen lung, acordnd prioritate eficacitii.
Management general
13
Capitolul II Organizaia - obiect al managementului
Capitolul II ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI
2.1. Definirea organizaiei

O ordonare a definiiilor organizaiei n funcie de evoluia istoric a analizei organizaionale, a fost realizat de R. W. Scott1. Autorul identific trei definiii considerate a surprinde i a sintetiza acele caracteristici eseniale ale organizaiei ce le difereniaz de alte tipuri de colectiviti. Cele trei mari perspective identificate de R. W. Scott sunt: - organizaia ca sistem raional; - organizaia ca sistem natural; - organizaia ca sistem deschis.
2.1.1. Organizaia ca sistem raional

Din aceast perspectiv organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, i dispun de un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele considerate eseniale pentru apariia i funcionarea organizaiilor, conform acestei abordri, sunt exprimate de termeni precum eficien, optimizare, implementare, raionalizare, formalizare etc. Din punct de vedere istoric, emergena abordrii raionaliste poate fi identificat la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, o perioad caracterizat att prin accelerarea procesului de industrializare, ct i prin insistena cutrii unor noi modaliti de raionalizare a firmelor private de afaceri. Abordrile teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raionaliste, au cteva trsturi comune2: organizarea trebuie s conduc neaprat la creterea eficienei activitilor sociale; eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un management tiinific performant; structura organizaiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri; un accent deosebit este pus pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii i aplicrii regulilor i formalizarea comportamentului individual.
Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998, pg. 26-28 2 Vlsceanu, M.: Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 2002
1
14
Management general
2.1.2. Organizaia ca sistem natural

Distanndu-se de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale consider organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, ai cror membri urmresc interese multiple,, att diferite ct i comune, dar recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Aceast perspectiv deplaseaz centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaiei, sau a relaiilor dintre scopuri, structur i eficien spre problemele mai generale legate de supravieuire, structuri informale i interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi faa uman a organizaiilor. Teoreticienii acestei perspective nu neag existena structurilor formale sau a scopurilor specifice, ns aduc n discuie importana structurilor informale, respectiv a acelor structuri care se creeaz n funcie de caracteristicile personale ale membrilor i de relaiile dintre acetia. n concepia lor, structura informal nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci i are propria existen i propriile roluri. Astfel o organizaie dispune de dou tipuri de structuri: una formal i cealalt informal. n primele etape ale dezvoltrii acestei perspective teoreticienii asociau structura formal cu logica costului i eficienei, iar pe cea informal cu logica sentimentelor i a necesitilor.3 Mai trziu, o serie de cercettori au evideniat funciile pozitive ale structurilor informale, raportabile la facilitarea comunicrii i a ncrederii, la meninerea coeziunii i chiar la realizarea n mai bune condiii a sarcinilor de munc. n conformitate cu modelul lui T. Parsons, unul dintre cei mai importani reprezentani ai perspectivei sistemului natural, organizaiile au urmtoarele patru funcii de baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social: adaptarea: problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente; atingerea scopului: stabilirea i realizarea scopurilor; integrarea: meninerea solidaritii sau coordonrii subunitile sistemului; dintre
latena: crearea, meninerea i transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului.
2.1.3. Organizaia ca sistem deschis Avnd drept surs de inspiraie teoria general a sistemelor i cibernetica, modelele sistemelor deschise abordeaz organizaiile att ca sisteme de relaii interne, ct i ca pri ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile n care acestea funcioneaz i de care depind pentru obinerea resurselor. Dac n cadrul abordrii raionaliste organizaia este imaginat ca o main, iar n cadrul perspectivei sistemului natural imaginea este
3
Roethlosberger, F.J.; Dickson, W. J.: Management and the Worker, Cambridge, MA: harvard UUniverity Press, 1939, citat de M. Vlsceanu: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 59
Management general
15
cea organic, modelele sistemului deschis sugereaz analogia cu organismul organizaiile sunt sisteme interdependente, alctuite dintr-o mulime de subsisteme aflate, la rndul lor, ntr-o multitudine de relaii, ce ncearc s rspund presiunilor i s influeneze dinamica cerinelor mediului. Conform acestei abordri, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise care i iau intrrile (resursele) din mediu (ce reprezint ieiri din alte sisteme) i, printr-o serie de activiti, transform aceste intrri n ieiri (ce reprezint intrri n alte sisteme), pentru a atinge anumite obiective. Modelul organizaiei ca sistem deschis este prezentat n figura 2.1.
Figura 2.1. Organizaia ca sistem deschis

Sursa: L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, 1996, pg. 80
2.1.4. Tipuri de organizaii

n mod tradiional organizaiile se mpart n dou mari grupe: organizaii economice private; organizaii din sectorul public.
Aceast clasificare are la baz trei criterii combinate: natura proprietii, sursa de finanare i profitul ca motiv al existenei organizaiei. Organizaiile economice private sunt n proprietatea indivizilor, partenerilor sau acionarilor n cadrul unei societi pe aciuni i sunt finanate de proprietar(i). Scopul lor principal este de natur comercial precum obinerea de profit, poziie pe pia sau rentabilitatea capitalului. Organizaiile publice includ, spre exemplu, departamentele guvernamentale; scopul lor nu este obinerea de profit ci acela al prestrii unor servicii ctre ceteni i asigurarea bunstrii n comunitate. Ele sunt n proprietatea statului i sunt finanate din alocaiile din bugetul statului. Exist i organizaii publice care cu att scop social ct i unul comercial, cum este i Societatea Naional de Transport Feroviar. O categorie distinct de organizaii, i anume organizaia economic sau firma, reprezint componenta cea mai important a economiei i societii. Management general 16
2.1.5. Definirea firmei Activitatea economic, reprezentnd principala preocupare a societii noastre, se desfoar n ntreprinderi sau firme, care astfel devin utilizatoare de resurse, surs de bogie i deintoare de putere. Ca agent economic, firma trebuie studiat sub multiple aspecte pentru a o nelege n toat complexitatea ei. Pentru a o diferenia de alte organizaii, firma poate fi definit astfel: Firma este o organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti, utiliznd de regul mijloace economice n vederea obinerii de profit4. Orice firm prezint urmtoarele caracteristici: este o organizaie prin faptul c reunete mai multe persoane care desfoar activiti n vederea realizrii unor obiective comune; are finalitate economic, concretizat n aceea c este creatoare de bogie destinat vnzrii; dispune de autonomie decizional, care depinde de sistemul economic, de mrime, sectorul de activitate, cadrul legislativ juridic, influena diferitelor grupuri de interese i de aciunea concurenei.5 Importana deosebit a firmei decurge din faptul c: este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care societatea nu poate exista; ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei; performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri i standardul de via al populaiei din cadrul su. Firma nu poate fi conceput ca o form organizaional izolat, ci ca un sistem deschis, care se integreaz n numeroase alte suprasisteme sectoriale sau funcionale, locale, naionale sau internaionale.
2.2. Mediul extern al firmei

Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai mediului n care acioneaz. Din mediu, organizaia ia materii prime, energie, combustibil, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucreaz prin procese interne de producie i management i d produse i servicii, napoi n mediu. Mediul ambiant extern reprezint ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct i indirect activitatea unei organizaii. Ansamblul organizaiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor financiare, uniunilor sindicale, mijloacelor de informare n mas, organizaiilor guvernamentale.
Nicolescu, O.: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, pg. 31. Zorlean, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G.: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pag. 113.
5 4
Management general
17
Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei (organizaiei). Pentru a supravieui, o firm trebuie s caute n permanen s satisfac nevoile clienilor. De aceea, evoluia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu i previzionat. Furnizorii asigur resursele de materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de resurse umane. Un element aparte n categoria furnizorilor l constituie piaa forei de munc. Uneori, la evaluarea sursei de for de munc trebuie luate n considerare i aciunile organizaiilor profesionale. Factorii externi pot fi: factori economici piaa intern i internaional, puterea de cumprare a populaiei, ritmul de dezvoltare economic; factori tehnici i tehnologici capacitatea inovativ a institutelor de cercetare, licenele, nivelul tehnic al mainilor i utilajelor achiziionate; factori de management sistemul de organizare al economiei, sistemul de planificare i control al suprasistemului din care face parte, mecanismele motivaionale; factori demografici numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate; factori socioculturali raportul ntre populaia urban i cea rural, nvmnt, ocrotirea sntii, cultura, mentalitatea, tiina; factori naturali resursele naturale i apele, condiiile de relief i clim; factori politici aciunile ntreprinse de partidele politice, Parlament, Guvern concretizate n iniierea, adoptarea i aplicarea legilor care afecteaz funcionarea firmelor.
2.3. Funciile firmei

Prezentarea funciilor firmei necesit n prealabil nelegerea conceptului de organizare procesual a firmei, deoarece rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n urmtoarele elemente componente6: funciile firmei; activitile n care se structureaz funcia; atribuiile care alctuiesc fiecare activitate; sarcinile de munc care se ncadreaz n fiecare atribuie.
Necesitatea organizrii proceselor de munc fizic i intelectual este impus de complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare tiinific s presupun descompunerea ansamblului proceselor n subansambluri, studierea lor n condiii de interaciune, constituirea de subansambluri
6
Costescu, C.: Noiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galai, 2002, pg. 58
18
Management general
perfecionate cu o configuraie care s asigure o funcionare superioar a ansamblului. ntruct organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, coninutul i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al organizaiei. Obiectivele organizaiei se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i importan, n mai multe categorii: obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de firm n ansamblul su, au un caracter sintetic i vizeaz orizonturi de timp mai ndelungate; obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale; ele reprezint condiiile necesare i suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale. Principalele domenii de activitate ale unei firme, n care se vor stabili obiective derivate (de gradul I) sunt: comercial, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil i resurse umane; obiective derivate de gradul II (secundare); ele se deduc din obiectivele derivate de gradul I; sunt caracterizate printr-o definire mai concret, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de munc restrnse. obiective specifice, care se deduc din obiectivele derivate de gradul II; prin ele se determin lucrrile i aciunile ce trebuie desfurate pentru realizarea obiectivelor derivate; obiective individuale, prin intermediul crora obiectivele specifice sunt repartizate la angajai. Funcia firmei reprezint ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Funcia este constituit din mai multe activiti. Activitatea este reprezentat de ansamblul atribuiilor omogene, ndeplinite de personal ce posed cunotine de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuia este reprezentat de ansamblul sarcinilor executate periodic de angajai cu cunotine specifice unui domeniu restrns, care concur la realizarea unui obiectiv specific. Atribuiile sunt n general repartizate diferitelor compartimente funcionale i/sau operaionale din cadrul unei firme. Ele se compun din mai multe sarcini i sunt executate, de regul, de grupuri de munc din cadrul compartimentelor. Sarcina este un element de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care are autonomie operaional i este efectuat, de regul, de o sigur persoan. La atribuirea sarcinilor angajailor care le vor efectua, se va ine seama de calificarea, cunotinele, deprinderile i experiena acestora. Sarcina se poate diviza
Management general
19
i ea n operaii i micri, elemente care sunt analizate, ordonate i corelate n cadrul procesului complex de organizare ergonomic a muncii. Toate aceste elemente ale organizrii procesuale au un caracter dinamic, corespunztor influenelor interne i externe receptate de fiecare organizaie. Primul care a realizat gruparea activitilor ntreprinderii pe funciuni a fost Henri Fayol7, care a i fundamentat tiinific conceptul de funciune. Ulterior, ali specialiti s-au ocupat de funciunile ntreprinderii, ncercnd definirea i delimitarea ct mai riguroas a acestora. Astzi, majoritatea specialitilor n management delimiteaz urmtoarele funciuni ale firmei: comercial, de cercetare - dezvoltare, de producie, financiar-contabil, de resurse umane. Funcia comercial cuprinde activitile care asigur majoritatea legturilor ntreprinderii cu mediul extern al acesteia, respectiv: activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale etc., de vnzare a produselor sau serviciilor, de prospectare a pieei, de prezentare a produselor, de reclam, participare la trguri, expoziii i alte activiti de marketing. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul funciunii comerciale n ansamblul funciunilor organizaiei, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare. Funcia de cercetare dezvoltare cuprinde totalitatea activitilor prin care se realizeaz viitorul cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Rolul acestei funcii este determinat de cerinele progresului tehnic, la realizrile cruia ntreprinderile de toate profilurile i dimensiunile i aduc contribuia. n mod concret aceast funcie are n vedere urmtoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregtirea tehnic tehnologic a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenii i inovaii, activitatea la staiile pilot, elaborarea programelor de finanare i creditare a investiiilor, organizarea pe baze tiinifice a conducerii ntreprinderii, perfecionarea sistemului informaional i implementarea metodelor moderne de calcul .a. Desigur, azi o bun parte din aceste activiti le gsim deplasate spre uniti specializate n cercetare i proiectare, la care ntreprinderile apeleaz8. Funcia de producie cuprinde activitile care caracterizeaz profilul ntreprinderii i care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de producie, respectiv obinerea de bunuri sau prestarea de servicii. n cadrul funciunii de producie se realizeaz combinarea raional a factorilor de producie, grupndu-se activiti de pregtire, programare, lansare i control al produciei, organizarea transportului intern, asigurarea activitilor auxiliare i servire, organizarea i efectuarea aprovizionrii locurilor de munc, efectuarea controlului de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activitilor grupate n aceast funcie se pune n eviden rolul ntreprinderii n satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societii.
7 8
Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956 Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 106.
20
Management general
Funcia financiar-contabil reunete acele activiti care asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a ntreprinderii, nregistrarea i evidena valoric a fenomenelor economice din unitate, comensurarea cheltuielilor i veniturilor, depistarea fenomenelor ce influeneaz negativ costurile de producie, beneficiul, exercitarea controlului financiar etc. Activitile acestei funcii au un pronunat caracter de sintez, control i corecie, urmrind aspectele economice ale tuturor activitilor din ntreprindere. Activitile financiar-contabile asigur, prin coninutul lor, implementarea unei reale discipline financiare n ntreprindere, influennd activ desfurarea proceselor tehnico-economice, orientndu-le n aa fel nct rezultatele economice s fie ct mai ridicate. Funcia de resurse umane. Spre deosebire de abordrile iniiale ale funciilor managementului, n care activitile legate de asigurarea ntreprinderii cu personal calificat sunt grupate sub denumirea de funcia de personal, n abordrile recente aceste activiti sunt subsumate funciei de resurse umane. Cele dou concepte, de personal i de resurse umane, atest dou filozofii diferite. Dac ne referim la personal, considerm angajaii organizaiei drept un factor definit i finit, asemenea unei maini: fiecare la locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta. Acest concept pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Dei resursele materiale i cele financiare sunt importante, resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul, experiena, creativitatea i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaiei. Principalele activiti cuprinse n funcia de resurse umane se refer la planificarea, recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane, dezvoltarea acestora, evaluarea performanelor profesionale, motivarea i recompensarea angajailor, asigurarea securitii i sntii la locul de munc. n exercitarea acestei funcii, managementul trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei. Funciile firmei au un caracter teoretic, abstract, grupnd activitile pe baz raional, fr ns ca perimetrul acestor grupri s poat fi delimitat precis. ntre aceste grupri exist legturi de condiionare reciproc, multiple i variate zone de interferen, care dei aparin unei funcii, apar, mai mult sau mai puin i n celelalte funcii.
Management general
21
Capitolul III Funciile managementului
Capitolul III FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Obiective Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a funciilor managementului Prefigurarea condiiilor n care va funciona organizaia ntr-un anumit interval de timp prin prognoze, planuri i programe Cunoaterea componentelor structurii organizatorice Evidenierea criteriilor de evaluare a performanei organizaionale Cunoaterea elementelor procesului de comunicare
3.1. Consideraii generale

Conducerea organizaiilor este un proces dinamic care are la baz principii, metode i prevederi fundamentate tiinific i implic existena unor activiti grupate n cadrul unor funii, efectuate de ctre sistemul conductor ntr-o anumit succesiune, impunndu-se astfel un caracter ciclic procesului de conducere. Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a acestor funcii ale managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinific i practicii managementului1. n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. nc de la nceputul secolului XX, n 1916, francezul Henri Fayol a descris specificul managementului prin enumerarea urmtoarelor funcii: 1. 2. 3. 4. 5. prevedere i planificare (respectiv examinarea viitorului i proiectarea unui plan de aciune); organizare (crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii); comand (sprijinirea activitii n rndul personalului); coordonare (unificarea i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor); control (a observa dac totul se produce n conformitate cu regulile stabilite i ordinele statuate).
Harold Koontz, Cyril ODonnel i Heinz Weirich renun la funciile de comand i coordonare i propun alte dou funcii: leading (conducere) i staffing (personalul i administrarea lui), considernd totui coordonarea ca fiind esenial n management2.
Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 26 2 Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill, 1989
1
22
Management general
Un numr de patru funcii manageriale sunt identificate de Justin Langerecher i Charles Pringle3. Acestea sunt: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, motivarea i controlul rezultatelor. n ceea ce privete lucrrile de specialitate ale autorilor romni, acestea prezint, aproape invariabil, urmtoarele funcii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea4. Uneori, funcia de coordonare i cea de antrenare sunt cumulate ntr-una singur i apar ca funcia de coordonare-antrenare5. Aceste funcii pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel: Activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt specifice numai managerilor, ca elementele eseniale care i difereniaz de personalul de execuie. Funciile se exercit fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul. Funciile managementului se exercit n toate firmele, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esena procesului de management. Regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de manifestare i coninut. Ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhice superioare se exercit cu precdere cele de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i control. Difer de la un compartiment la altul. Funciile managementului confirm caracterul de tiin i art prin modul de manifestare i metodele folosite. Astfel, prevederea, organizarea i parial controlul se bazeaz pe metode tiinifice, iar coordonarea i antrenarea i unele activiti de control, pe caracterul, intuiia, experiena i calitile managerului, respectiv pe arta conducerii. Funciile managementului nu pot fi concepute i exercitate independent una de alta, ci trebuie legate ntre ele prin modul de desfurare a muncii de conducere (figura 3.1).
Figura 3.1. Interdependenele dintre funciile managementului

Sursa: Nicolescu, O; Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 49
Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981 Cornescu, V. i colectiv: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997 Zorlentan, T i colectiv: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, 1997 5 Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 17
3 4
Management general
23
3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)

Prevederea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. Realizarea funciei de prevedere presupune o preocupare permanent a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile realizrii lui. Funcia de prevedere se concretizeaz n prognoze, planuri i programe, prin intermediul crora se prefigureaz condiiile n care va funciona organizaia ntr-un anumit interval de timp. Prognozele acoper un orizont de timp de minim 10 ani, i au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Planurile se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun, n ele finalizndu-se cea mai mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp. Programele reprezint o concretizare a previziunii cu un orizont de timp redus o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Acestea sunt, de regul, foarte detaliate i cu un grad ridicat de certitudine. Pentru o nelegere aprofundat a funciei de prevedere considerm c este util clarificarea unor termeni, precum misiune, obiective i politic, care se folosesc n legtur cu aceasta, precum i a legturilor dintre diversele elemente ale procesului de planificare. Relaia dintre elementele de planificare este redat n figura 3.2.
Figura 3.2. Relaia dintre elementele de planificare

Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 101
3.2.1. Misiunea
Misiunea caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i s devin pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managementul l va lua n viitor. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri6: Cine este firma?Ce face ea? ncotro se ndreapt? Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte, care vor fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt: Calitate. Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l constituie
6
Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 117
24
Management general
asigurarea calitii la cele mai nalte standarde, plecnd de la premiza c acest lucru reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care concurena este foarte ridicat. Sau, misiunea firmei McDonalds a fost formulat astfel: Servirea fierbinte, a unor gustri rapide n restaurante curate i la preuri convenabile. Uneori, misiunea firmei este formulat n mod detaliat, pentru a specifica tipul activitilor n care se opereaz. Dup ce misiunea firmei a fost definit, managerii trebuie s acioneze pentru concretizarea lor n obiective i planuri de aciune.
3.2.2. Obiectivele
Obiectivele unei firme pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung), o anume afacere, un domeniu funcional sau un compartiment. Obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n domenii cum sunt: meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea, productivitatea, resursele materiale i financiare, profitabilitatea, dezvoltarea firmei etc. n formularea obiectivelor se cer a fi ndeplinite o serie de condiii: s fie formulate n mod explicit, s fie posibil de grupat n seturi de prioriti, s constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii, s serveasc drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale i a grupurilor de munc. Exemple pentru obiective organizaionale: Ne vom strdui s fim un lider, viznd s introducem n fabricaie noi produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile brute. Obinerea unui profit anual de minimum 8%. Alturi de obiective organizaionale, cu caracter strategic, un rol important l au i obiectivele tactice, ce reprezint sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizaiei. Obiectivele la acest nivel detaliaz ce trebui fcut de aceste subdiviziuni ale organizaiei pentru a atinge sarcinile schiate n obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind s fie stabilite n termeni mult mai tangibili i msurabili cantitativ dect obiectivele strategice. De exemplu: nchiderea a 10 magazine puin profitabile. Reducerea costurilor cu 2%. Creterea vnzrilor pe m2 cu 15%.
Obiectivele operaionale sunt sarcini stabilite de nivelurile inferioare de management i vizeaz activitile ce trebuie desfurate n compartimentele conduse pentru realizarea obiectivelor tactice i cele strategice. Acestea sunt obiective pe termen scurt i servesc la precizarea diferitelor momente secveniale de realizare a obiectivelor organizaionale.
Management general
25
3.2.3. Politicile
Politicile reprezint atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem. Ele reprezint ndrumri i reguli privind modul n care obiectivele organizaiei vor fi atinse. De exemplu, una din politicile companiei McDonalds este aceea de a nu acorda francisa lor unor restaurante care servesc i alte tipuri de fast food7. Sau, firma Marks and Spencers are politica de a vinde bunuri numai sub propria lor marc nregistrat i de a-i concentra achiziiile n Marea Britanie8.
3.2.4. Niveluri de planificare

Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor ncepe procesul de planificare a activitilor care s conduc la realizarea acestora. Planificarea se face la toate nivelurile de management, ns variaz ca dimensiune i lungime de timp. Planificarea are o ierarhie natural i trebuie s nceap de la nivelul strategic al organizaiei. Planificarea la nivelurile tactice i operaionale se face pe baza ndrumrilor planurilor strategice, lucru esenial. pentru c altfel organizaia nu ar mai avea o conducere sau un scop general. n figura 3.3. se prezint o schi a celor trei niveluri de planificare artnd i orizontul de timp.
Figura 3.3. Niveluri de planificare

Sursa: Adaptat dup: Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negrua, A.I. : Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pg. 139
Planificarea strategic sau de corporaie, caut s obin un consens ntre conductorii de vrf ai organizaiei pe termen mediu sau lung. Planificarea strategic se refer la aspecte care afecteaz ntreaga organizaie la cel mai nalt nivel; este un proces de sus n jos, prin care organizaia ca ntreg, primete ndrumri care arat direcia pe care o va urma i modul n care prile acesteia se integreaz n plan. n cadrul planificrii strategice trebuie evitate detaliile excesive, deoarece acestea au tendina de a reduce flexibilitatea i condiiile pentru iniiativ, care sunt factori vitali n abordarea viitoarelor probleme i oportuniti. La nceputurile planificrii strategice se credea c aceasta trebuie s fie foarte detaliat, cu multe cifre, fcut de specialiti n planificare, folosind
7 8
Popa, J., Filip, R.: Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. pg. 159 Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 104
26
Management general
tehnici sofisticate. Astzi se susine c adevrata planificare strategic trebuie fcut chiar de conducerea superioar, c planul trebuie s abordeze numai cele mai importante aspecte care vizeaz organizaia i c puine tehnici avansate sunt relevante. Dei procesul general a devenit mai informal i cu mai puine cifre, este totui necesar o abordare metodic. n acest scop, se ncepe cu constituirea unei echipe de planificare format din directorul general, oricum ar fi denumit aceast funcie, din membrii managementului de vrf i mai muli asisteni de planificare, a cror sarcin este de a scrie rapoartele, de a face calcule, de a face cercetri, i, n general, de a furniza ceea ce cere managementul de vrf. Principala sarcin a echipei de planificare este aceea de a stabili obiectivul general al organizaiei. Pentru a face acest lucru este necesar evaluarea numeroilor factori care influeneaz organizaia: acionarii, salariaii, clienii, furnizorii i ceilali stakeholders. Evaluarea se poate face pe baz informal sau poate lua forma unor cercetri speciale i rapoarte ale asistentului de planificare. Pentru descoperirea unor alternative strategice valabile astzi se folosesc o serie de metode matriceale, cum sunt i analiza SWOT i matricea BCG. Planificarea tactic. Elaborarea planurilor tactice are la baz planurile strategice i obiectivele tactice. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu cuprins ntre 1 3 ani i revine n sarcina efilor de departamente. Acetia trebuie s specifice n termeni precii existena i disponibilitatea resurselor necesare i intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numrul unu n domeniul respectiv de activitate. Un plan tactic trebuie s specifice clar prin ce metode, ce activiti sunt necesare i n ct timp pot fi realizate. n plus, trebuie s recunoasc i s identifice resursele umane necesare. n cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecnd de la planul su strategic de lrgire a cotei de pia, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea ctorva uniti de producie noi. Acest plan tactic a trebuit s specifice toate resursele necesare, cte din acestea sunt disponibile i n ce mod, i durata de finalizare a acestor uniti noi. O alternativ la acest plan tactic poate fi un plan de achiziionare a unor uniti deja existente, plan care i el trebuie s cuprind resursele necesare. n final, managerul general va putea alege unul din aceste dou planuri, n funcie de costurile implicate i de timpul necesar fiecruia dintre acestea.9 Planificarea operaional. Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i atingerea obiectivelor operaionale. Planurile operaionale sunt dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns colaborare cu managerii nivelului de mijloc. Ele sunt realizate la nivelul unitilor operative, sunt cele mai concrete pentru c se refer la realizarea unei singure activiti i au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.
Popa, I., Filip, R.: Op. citat, pg. 158
Management general
27
3.3. Funcia de organizare 3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora (operaii, lucrri, sarcini, micri etc.), realizndu-se gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru, posturi. Cu alte cuvinte, prin intermediul acestei funcii se inventariaz activitile de natur economic, tehnic etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, se aranjeaz i se ordoneaz pe grupe de activiti i se repartizeaz pe compartimente, formaii de munc i oameni. n acelai timp, tot prin intermediul organizrii, se combin raional i armonios toate elementele funcionrii normale a ntreprinderii: resurse materiale, resurse umane, resurse financiare etc., la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i unitii n ansamblul ei, asigurndu-se dispunerea lor ntr-un mod optim.10 Organizarea se detaeaz de celelalte funcii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai vizibil funcie a managementului, deoarece este direct simit de fiecare om care desfoar activiti n colectiv. Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient.11 Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizrii condiiilor necesare pentru obinerea unor rezultate n concordan cu obiectivele firmei. Cu ct autoritatea este mai direct i mai precis definit, de la directorul general pn la managerii inferiori, cu att va fi mai clar responsabilitatea lurii deciziilor, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i sistemul motivaional. Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin departamentarea/separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente. La realizarea diviziunii orizontale a muncii ntr-o firm se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii distincte ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i
Cornescu, V. Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 28 Hido, C.; Hido, S.; Hido, F.: Management teorie i practic, Editura Romcart SA Bucureti, 1992, pg. 75-76.
11
10
28
Management general
frecvena realizrii lor mai mare, cu att sfera de cuprindere este mai redus. Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post sau al unui compartiment are libertatea s-i planifice i organizeze propria activitate. Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal, ceea ce duce att la stabilirea autoritii i delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a conducerii ct i la departamentarea activitilor, se obine structura organizatoric a unei firme.
3.3.2. Componentele structurii organizatorice

Unitile de munc (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile economice, tehnice i de control cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i a relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a produselor i/sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei12. Ambele pri ale structurii sunt constituite din aceleai categorii de componente primare: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei13. Obiectivele postului, ca obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent realizarea scopului final al organizaiei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt oferite anumite sarcini. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Competena asociat unui post este de dou feluri: formal i profesional. Competena sau autoritatea formal este dat de limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul s acioneze n vederea
Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pg. 312-316 13 Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 300
12
Management general
29
realizrii obiectivelor individuale. Competena profesional, de care trebuie s dispun ocupantul postului, se exprim prin nivelul de pregtire i experiena acestuia. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcini ce deriv din obiectivele postului. Ea caracterizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare al sarcinilor i obiectivelor individuale. Funcia poate fi definit ca totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Compartimentul este componenta ce rezult din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau complementar. Relaiile organizatorice reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i compartimentele unei firme. Din punctul de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n: relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente; relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.
Ponderea ierarhic sau sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd odat cu coborrea pe scar ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o mare pondere14. Aa cum arat Harold Koontz, o serie de factori situaionali importani influeneaz dimensiunea adecvat a sferei de autoritate: asemnarea sarcinilor subordonailor, apropierea geografic a acestora, complexitatea sarcinilor, timpul necesar managerului pentru coordonarea activitilor subordonailor i timpul pe care managerul trebuie s-l petreac pentru a concepe obiective i planuri ale sistemului de management, precum i pentru integrarea acestora cu activitile subordonailor lor15. Sinteza factorilor care tind s mreasc sau s micoreze sfera de autoritate se prezint n tabelul 3.1.:
Nica, P. i colectiv, Op. citat, pg. 237 Koontz, H.: Making Theory Operational: The Span of Management, Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43
15
14
30
Management general
Tabelul 3.1. Principalii factori care influeneaz sfera de autoritate Factorul Sfera de autoritate crete Sfera de cnd autoritate scade cnd: 1. Asemnarea sarcinilor Subordonaii au sarcini Subordonaii au asemntoare sarcini diferite 2. Apropierea geografic Subordonaii sunt apropiai din Subordonaii se punct de vedere al distanei afl la distan geografice din punct de vedere geografic 3. Complexitatea Subordonaii au sarcini simple Subordonaii au sarcinilor sarcini complexe 4. Coordonarea Munca subordonailor Munca necesit o coordonare redus subordonailor necesit o coordonare ridicat 5. Planificarea Managerul petrece puin timp Managerul pentru a planifica petrece mult timp pentru a planifica
Sursa: Certo, C.S. Managementul modern, Editura Teora, 2002, pag. 298
Consultantul n management V.A. Graicunas a conceput o formul pentru a determina numrul de relaii posibile ntre un manager i subordonaii acestuia atunci cnd este cunoscut numrul subordonailor. Formula lui Graicunas este urmtoarea:
2n C = n + n 1 2
unde C este numrul total al relaiilor posibile ntre manager i subordonai, iar n este numrul cunoscut de subordonai. Pe msur ce numrul de subordonai crete aritmetic, numrul relaiilor posibile ntre manager i aceti subordonai crete geometric16. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de managementul de vrf al organizaiei, managerii diferitelor compartimente situate pe aceleai linii ierarhice. n funcie de poziia pe care o au fa de managementul superior, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:
0 1 2 3 B E A C F I D G J H K
Figura 3.4. Nivelurile ierarhice

Sursa: P. Nica i colectiv, op. citat, pag. 241
16
Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 298
Management general
31
3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice

Centralizarea-descentralizarea. Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este concentrat ntr-o anumit parte a organizaiei. Cu ct gradul de centralizare este mai mare, cu att puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, cum ar fi preedintele sau managerul general. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat, puterea decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente17. Conceptele de centralizare i descentralizare descriu gradul general de delegare care exist ntr-o organizaie. Descentralizarea presupune delegarea autoritii ctre mai muli subordonai, n timp ce centralizarea presupune pstrarea autoritii n mna a ct mai puini superiori. Desigur, nu exist o centralizare absolut pentru c aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonai i, totodat, nu exist o descentralizare absolut, pentru c aceasta ar implica delegarea de ctre manager a ntregii sale autoriti ctre subordonai i ar disprea funcia sa de manager. Problema care trebuie rezolvat este ct de mare trebuie s fie gradul de centralizare sau descentralizare a procesului decizional ntr-o companie. Luarea deciziei de delegare a autoritii ine de mai muli factori care trebuie luai n considerare n mod corelat. Asemenea factori sunt i cei enumerai mai jos18: 1. Dimensiunea organizaiei. Cu ct este mai mare organizaia, cu att crete probabilitatea ca descentralizarea s fie avantajoas. Pe msur ce o organizaie crete din punct de vedere al dimensiunii, managerii trebuie s-i asume din ce n ce mai mult responsabilitate i tipuri diferite de sarcini. 2. Poziionarea geografic a clienilor. Cu ct clienii se vor afla la o distan geografic mai mare, cu att se va dovedi mai viabil un grad semnificativ de descentralizare. 3. Omogenitatea liniei de produse. n general, pe msur ce linia de produse devine mai eterogen, sau mai diversificat, sporete i oportunitatea descentralizrii. Este nevoie de diferite tipuri de decizii, talente i resurse pentru a realiza produse diferite. 4. Amplasarea furnizorilor. Amplasarea materiilor prime necesare pentru realizarea produselor organizaiei constituie un alt aspect important. Pierderile de timp i costurile nalte de transport asociate expedierii materiilor prime pe distane mari de la furnizor la productor pot semnala necesitatea de a descentraliza anumite funcii. 5. Rapiditatea deciziei. Dac luarea rapid a deciziilor se dovedete esenial, probabil c este nevoie de un nivel considerabil de descentralizare. 6. Necesitatea creativitii. n cazul n care creativitatea se dovedete esenial n organizaie, atunci se impune un anumit grad de descentralizare, deoarece descentralizarea ofer persoanelor delegate libertatea de a gsi modaliti mai bune de a-i face treaba.
17 18
Johns, G.: Comportament organizaional Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 327-328
32
Management general
7. Costul deciziei. Cu ct importana unei decizii va fi mai mare, cu att gradul de centralizare a acesteia va crete. n aceste situaii, decizia va fi luat la niveluri nalte nu datorit lipsei de ncredere n subordonai, ci n primul rnd datorit faptului c responsabilitatea final aparine conducerii superioare. 8. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de subordonai capabili. Lipsa unor manageri calificai duce la limitarea gradului de descentralizare. 9. Experiena i cultura organizaiei. De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul n care s-a format acea companie. n general toate companiile pornesc cu o structur centralizat datorit, n principal, fondatorului. Aceeai tendin de centralizare se manifest n momentul achiziionrii unor noi firme, cel puin pn n momentul n care cultura organizaiei a fost asimilat de ctre acestea. n schimb, n situaia n care noile companii au aprut n urma unor fuziuni sau societi mixte, acestea au tendina de a-i menine o oarecare independen i se adopt o structur mai descentralizat. Specializarea reflect diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi19. n cadrul specializrii putem deosebi specializare de rutin i specializare pe domenii. Specializarea de rutin nseamn descompunerea sarcinilor n operaii simple i atribuirea lor unor persoane care le execut n mod identic i repetat. Specializarea de rutin funcioneaz n cadrul unor posturi de execuie precum: strungar, matrier, merceolog etc. Gruparea unor astfel de posturi dup criteriul omogenitii i/sau complementaritii st la baza crerii unor compartimente cu specializare rutinier: aprovizionare, desfacere, contabilitate etc. Amplificarea cunotinelor i a tehnicilor care delimiteaz un anumit segment de activitate determin nevoia unei specializri pe domenii, bazat pe cunotine specifice. Acest tip de specializare d natere unor posturi ca: analiti, programatori, cercettori n marketing, consilieri pe diferite probleme, ca i unor compartimente de tip funcional: marketing, planificare-strategie, resurse umane etc. n astfel de compartimente lucreaz experi care, dei se confrunt cu o gam relativ restrns de probleme, pentru a le soluiona sunt obligai s caute modaliti i soluii care depesc tiparele rutinei. Problema care se ridic n legtur cu specializarea n cadrul unei structuri vizeaz nivelul pn la care trebuie realizat diviziunea muncii. Este cunoscut faptul c o specializare strict pe posturi, mai ales n cazul celor de rutin, aduce o serie de avantaje: creterea ndemnrii, a productivitii muncii, reducerea costurilor de execuie. n acelai timp, ea este nsoit i de o serie de dezavantaje, care se resimt n timp: monotonia, sentimentul de frustrare, reducerea capacitii de creaie, formarea unor concepii secveniale asupra organizaiei, apariia unor atitudini ostile cooperrii etc.
19 Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 pg. 318
Management general
33
Formalizarea se refer la msura n care procedurile, instruciunile i regulile din cadrul organizaiei sunt oficializate prin documente scrise. Formalizarea se concretizeaz n descrieri de post, diagrame de relaii, organigrame, regulamente de ordine interioar, regulamente de organizare i funcionare. Extinderea formalizrii are anumite avantaje: ea elimin interpretrile n ce privete obiectivele individuale, criteriile de evaluare a rezultatelor, modalitile de desfurare a activitilor. Formalizarea oficializeaz i ntrete ordinea. Ea are ns dezavantaje. Este consumatoare de timp, deoarece regulile, interdiciile i procedurile se cer nu numai elaborate, ci i refcute i transmise periodic. De asemenea, prin intermediul acestui tip de comunicaii, relaiile din cadrul firmei tind s se depersonalizeze. nlimea organigramei. Exist o relaie definit ntre nlimea organigramei i sfera de autoritate (ponderea ierarhic). Cu ct este mai mic sfera de autoritate cu att organigrama va fi mai nalt. Organigramele cu o nlime mic sunt cunoscute adesea sub denumirea de piramide aplatizate. Acestea se caracterizeaz printr-un numr restrns de niveluri ierarhice i o sfer de autoritate relativ larg. Structurile mai plate tind s mping puterile decizionale spre baz pentru c un numr dat de decizii se distribuie pe mai puine niveluri. n plus, structurile mai plate mresc n general coordonarea i comunicarea vertical. O piramid nalt are mai multe niveluri ierarhice i se caracterizeaz printr-o pondere ierarhic mai mic. ntr-o astfel de structur, controlul se exercit riguros pe segmente bine delimitate, de proporii reduse, ceea ce are ca efect posibilitatea urmririi stricte a realizrii obiectivelor, ndrumarea direct i operativitate n comunicarea ef-subordonat. O astfel de structur tinde la o mai accentuat centralizare a puterii decizionale.
3.4. Funcia de coordonare

Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea aciunilor din cadrul organizaiei, la direcionarea eforturilor, la corelarea activitii managerilor situai pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate. Ea constituie o activitate continu i depinde n mare msur de stilul i metodele utilizate de ctre conductor. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este foarte important s existe o comunicare adecvat la toate nivelurile managementului. Coordonarea se manifest, n principal, sub dou forme: coordonarea bilateral, care se deruleaz ntre un ef i un subordonat; coordonarea multilateral, care implic un proces de comunicare ntre un ef i mai muli subordonai.
O condiie important a coordonrii o constituie capacitatea managerului de a-i nelege pe subordonai i de a se face neles de ctre acetia, ceea ce nseamn c una dintre cerinele de prim ordin pentru
Management general
34
desfurarea acestei funcii este legat de comunicare i comportament managerial. Comunicarea managerial. Comunicarea este procesul de mprtire a informaiilor cu alte persoane. Informaia reprezint orice gnd sau idee pe care managerii doresc s o mprteasc altor persoane. n general, comunicarea presupune ca o persoan s conceap un mesaj pentru o alt persoan sau mai multe persoane astfel nct respectivele persoane s neleag n acelai mod mesajul. Adesea se consider c abilitatea de a comunica a managerului are rolul cel mai important n succesul acestuia. Pentru a putea comunica cu succes pe plan interpersonal, managerii trebuie s cunoasc urmtoarele aspecte: elementele de baz ale procesului de comunicare; relaia dintre feedback i comunicarea interpersonal; importana comunicrii interpersonale verbale n comunicarea nonverbal.
raport
cu
Elementele procesului de comunicare sunt prezentate n figura nr. 3.5.
Figura nr. 3.5. Elementele procesului de comunicare

Sursa: P. Nica (coord.): Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 366
Emitentul este persoana care iniiaz i codific informaia care urmeaz s fie mprtit de alte persoane. Codificarea reprezint aranjarea informaiei ntr-o form care permite s fie primit i neleas de o alt persoan. Mesajele pot fi transmise n mod direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele i dezavantajele sale. Din aceast cauz, alegerea celor mai adecvate mijloace reprezint condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Receptorul este persoana sau persoanele cu care emitentul ncearc s mprteasc informaiile. Receptorul primete semnalul i decodific mesajul pentru a-i stabili semnificaia. Exist o multitudine de factori care afecteaz calitatea primirii mesajului: educaia receptorului, factorii psihologici, factori geografici, mediul politic etc. Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul afectat acesteia. Muli manageri transmit
Management general
35
cu rapiditate informaiile, afectnd n felul acesta calitatea coninutului mesajului transmis. ntr-o comunicare de succes, informaia pe care sursa vrea s o mprteasc, este identic cu semnificaia pe care o decodific destinatarul din mesajul transmis. Feedback-ul este reacia destinatarului fa de un mesaj. Feedback-ul poate fi att verbal ct i non-verbal. Pentru a obine feedback-ul verbal, sursa (emitentul) poate pur i simplu s pun destinatarului ntrebri pertinente legate de mesaj; rspunsurile trebuie s indice dac mesajul a fost perceput aa cum s-a dorit. Pentru a obine feedback-ul nonverbal, emitentul poate observa rspunsul nonverbal al destinatarului fa de mesaj. S presupunem, de exemplu, c un manager a transmis subordonatului un mesaj n care i specific noile etape care trebuie parcurse pentru ndeplinirea sarcinilor sale. Presupunnd c nu exist alte probleme, n cazul n care subordonatul nu urmeaz etapele n mod adecvat, aceasta reprezint un feedback nonverbal care i spune managerului c mesajul iniial trebuie s fie clarificat20. Comunicarea interpersonal se mparte, de regul, n dou tipuri: verbal i nonverbal. Comunicarea verbal transmite mesaje prin intermediul cuvintelor, care sunt prezentate oral sau n scris. Comunicarea nonverbal reprezint mprtirea informaiilor fr folosirea cuvintelor pentru codificarea gndurilor. Factorii folosii pentru codificarea gndurilor n cadrul comunicrii nonverbale sunt gesturile, tonalitatea vocii i expresiile feei21. n majoritatea proceselor de comunicare, comunicarea verbal nu este separat de cea nonverbal. n schimb, interpretarea mesajului de ctre destinatar se bazeaz, n general, att pe cuvintele cuprinse n cadrul mesajului, ct i pe factorii nonverbali de tipul gesturilor i al expresiilor faciale ale emitentului. ntr-un proces de comunicare interpersonal n care sunt prezeni att factori verbali, ct i nonverbali, factorii nonverbali pot s aib o influen mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului. Albert Mehrabian a conceput o formul pentru a demonstra contribuia relativ a factorilor verbali i nonverbali asupra efectului de ansamblu al mesajului22.
Ali factori nonverbali n afar de tonalitatea vocii, care pot s influeneze efectul unui mesaj verbal sunt gesturile, sexul i mbrcmintea. Managerii care sunt contieni de acest mare potenial de influenare al factorilor nonverbali asupra efectului comunicrii lor vor folosi elementele mesajului
20 21
Certo, S.C.: Op. citat, pg. 409 Pollock, T.: Mind Your Own Bussiness, Supervision, mai 1994, 24-26 22 Mehrabian, A.: Comunication Without Words Psychology Today, septembrie 1968, 53-55
36
Management general
nonverbal pentru a completa elementele mesajului lor verbal ori de cte ori este posibil. Managerii trebuie s fie ateni n mod deosebit ca atunci cnd comunic, factorii verbali i cei nonverbali s nu vin cu mesaje contradictorii. De exemplu, n cazul n care cuvintele mesajului exprim aprobare, iar factorii nonverbali exprim dezaprobare, va rezulta o ambiguitate a mesajului care l va face pe destinatar s se simt frustrat.
3.5. Funcia de antrenare

Funcia de antrenare a managementului const n totalitatea aciunilor ce au ca scop stimularea personalului i asigurarea unei motivaii corespunztoare pentru munc, astfel nct angajaii s neleag i s simt c ndeplinirea obiectivelor organizaionale este i n interesul lor propriu. Spre deosebire de funcia de comand, ce apare n abordrile iniiale ale funciilor managementului, i care are n vedere conducerea oamenilor pe baz de dispoziii i ordine obligatorii de ndeplinit, funcia de antrenare presupune luarea n considerare a psihologiei salariailor, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se astfel motivarea i integrarea lor afectiv n organizaie. 3.5.1. Ce este motivaia? Motivaia constituie un fenomen psihologic foarte complex a crui nelegere presupune examinarea nevoilor intereselor i valorilor oamenilor. Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfcute creeaz o stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament ndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hran, locuin, bani sau afeciune toate pot deveni fore motrice ale motivaiei. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active, spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate i oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese. Dac un individ se apuc de multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c el nu i-a format nc interesele. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele, deoarece implic organizare, constan i eficien. Orientarea spre o activitate presupune prezena unor cunotine, intrarea n funciune a activismului mintal, trirea ei ca o stare agreabil, care produce plcere, dar care, totodat, mpinge spre aciune, spre punerea n disponibilitate a unor caliti ale voinei23. Valorile sau convingerile sunt idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s disting ntre bine i ru, util i inutil, etic sau inetic. Nevoile, interesele i valorile sunt elemente ale structurii motivaiei.
23
Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995
Management general
37
Definiia cea mai frecvent a motivaiei n literatura de specialitate este cea conform creia: motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale motivaiei: ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei); spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea comportamentului uman spre un scop); cum este meninut acest comportament n cadrul unui sistem de perspectiv (sperana). Fiecare din aceste elemente reprezint un important factor n nelegerea comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei ne indic, n primul rnd, existena unor fore energizante, interne individului, care direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul, i a unor fore externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd arat c motivaia conine acele fore interne i externe care, prin intermediul procesului de feedback, contribuie la creterea sau slbirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului24. n figura 3.6 se prezint natura de baz a procesului motivaional.
Figura 3.6. Procesul motivaional
3.5.2. Abordri manageriale ale motivaiei

n evoluia gndirii manageriale privind motivarea angajailor se pot distinge urmtoarele trei abordri: tradiional, a relaiilor umane i a resurselor umane Modelul tradiional: interesul pentru producie. Apariia revoluiei industriale la sfritul anilor 1800 a adus cu sine necesitatea redefinirii concepiilor manageriale despre natura muncii i a relaiilor sociale dintre angajaii aparinnd diferitelor niveluri organizaionale. Filosofia managerial aprut n acea perioad considera c angajatul mediu este lene la baz i poate fi motivat doar de nevoia de bani. Muli manageri credeau c doar puini angajai puteau i doreau s munceasc n condiii de autonomie i autodirecionare a muncii lor. Modelul tradiional al motivrii s-a focalizat pe descoperirea de noi ci de cretere a produciei, mbuntirea condiiilor de munc i bunstarea angajailor fiind preocupri secundare.
24
Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8
38
Management general
Conform abordrii tradiionale, cel mai bun mod de a motiva angajaii este recompensarea lor n baza unui sistem de plat cu bucata i reorganizarea muncii astfel nct realizrile muncitorului mediu s se maximizeze. Aceast reproiectare a muncii ce a stat n centrul preocuprilor managementului tiinific era gndit ca o fracionare i simplificare a muncii. Cu ct sarcina era mai simpl, cu att productivitatea se atepta s fie mai mare. Se presupunea c n schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracionate, de rutin, la locul de munc. Modelul relaiilor umane: interesul pentru oameni. n jurul anilor 1930, abordarea managementului tiinific a nceput s se dovedeasc necorespunztoare. Mai nti s-a descoperit c pe lng bani mai exist i ali factori care motiveaz potenialul uman. n al doilea rnd. managerii iau dat seama c unii angajai demareaz o aciune din propria iniiativ i nu e nevoie s fie controlai sau supravegheai. n al treilea rnd, unii manageri au ncercat s foloseasc tehnicile de simplificare a muncii fr a lega rezultatele de creteri de salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, ntruct salariile au rmas n urma productivitii i muli muncitori au fost concediai din cauza eficienei crescute. Abordarea motivrii angajailor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscut sub numele de micarea relaiilor umane. n aceast concepie, sentimentul utilitii la locul de munc i recunoaterea angajailor ca indivizi sunt factori motivaionali la fel de importani ca banii. n perioada micrii relaiilor umane (avnd ca reprezentani de seam pe Elton Mayo, Mary Parkett Follett i Abraham Maslow) au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii n cadrul companiei. ntlnirile departamentale, ziarele companiei i seminariile despre mbuntirea comunicrii au avut drept scop asigurarea angajailor c ei sunt importani pentru ntreprindere. Au fost introduse programe de training pentru supervizori, pentru a nelege natura dinamicii de grup i cum ar putea fi folosite forele interne ale acesteia n folosul organizaiei25. Micarea relaiilor umane a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns dou caracteristici de baz ale celei din urm au rmas valabile de-a lungul ei. n primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i determina pe angajai s respecte autoritatea managerial, ns n perioada micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop: n loc de supravegherecomunicare. n al doilea rnd, nici n cadrul micrii relaiilor umane nu s-a acordat atenie schimbrii naturii muncii i crerii unor posturi mai motivatoare. Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate. Modelele contemporane vd motivaia n termeni mai compleci susinnd c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc. Aceti factori includ: sistemul de recompensare, sistemele de valori ale angajailor, influenele sociale, perceperea mediului de lucru i altele. i modelele mai noi recunosc cu claritate c performana i productivitatea sunt preocupri importante ce nu pot fi ignorate de
25 Steers, R.M.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York, 1991, pag. 121-124
Management general
39
manageri. Astfel, ei trebuie s fac eforturi pentru potenializarea resurselor umane, astfel nct angajaii s-i mreasc contribuia la eficiena organizaional. Aceast nou abordare afirm c diferii angajai doresc s fie recompensai diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul companiei i c unii dintre ei au capacitatea de a se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe o potenial resurs uman.
3.6. Funcia de control - evaluare

Funcia de control evaluare sau control-reglare, aa cum apare n unele lucrri de specialitate, const n ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, n scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii pentru diminuarea deficienelor constatate26. Funcia de control-reglare ncheie un ciclu de management i pregtete condiiile relurii unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activitilor .a.m.d. 3.6.1. Etapele procesului de control n desfurarea procesului de control managerial pot fi delimitate patru etape mai importante: stabilirea standardelor de performan; msurarea performanelor efective; compararea performanelor msurate cu standardele i identificarea abaterilor; stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Prima etap este strns legat de funcia de planificare, celelalte trei sunt specifice funciei de control. Stabilirea standardelor de performan. Un standard este o valoare utilizat ca element de referin pentru compararea altor valori. Un standard de performan arat n termeni precii ceea ce se ateapt de la o organizaie sau de la o subdiviziune a acesteia. n anumite cazuri obiectivele stabilite n procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n alte cazuri ns, ndeosebi atunci cnd formularea obiectivelor este vag sau n termeni calitativi, standardele ca expresie precis a performanelor ateptate sunt derivate din obiective.27 Msurarea performanelor realizate. Operaiunile de evaluare presupun culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din diferite activiti. Frecvena evalurii performanelor variaz n funcie de natura activitii urmrite i de nivelul ierarhic al performanei. Astfel, unele performane cantitative i calitative din activitatea de fabricaie sunt urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile din activitatea de concepie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Pe de alt parte, evaluarea performanelor are o frecven mai mare la nivelurile inferioare ale organizaiei i mai redus la nivelurile superioare. De exemplu, performanele departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate mai rar, o dat sau de dou ori pe an.
Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 25 27 Nica, P. (coord.): Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 384
26
40
Management general
Compararea performanelor realizate cu standardele i determinarea abaterilor. Datorit faptului c principala resurs a unei organizaii o constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult sau mai puin variabil, rareori se ntmpl ca performanele efective s se suprapun cu exactitate peste standardele prevzute. Ca urmare, nc din etapa de stabilire a standardelor sunt proiectate, n anumite cazuri, i limitele de variaie sau toleranele n intervalul crora performanele evaluate sunt considerate normale. n cazul apariiei unor abateri care nu se ncadreaz n toleranele de control, sunt sesizai managerii abilitai s stabileasc i s iniieze aciuni corective corespunztoare. Stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Aceasta este cea mai important etap a procesului de control. Pentru a gsi cile adecvate de armonizare a performanelor efective cu standardele, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-se cauzele i consecinele posibile. ntr-o organizaie orientat spre profit cele mai frecvente cauze ale abaterii performanelor de la standarde sunt legate de deficienele de planificare i comunicare n organizaie, incapacitatea sau neglijena personalului, insuficiena calificrii sau a motivrii, aciunea unor factori externi, etc. 3.6.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale La ntrebarea ce este performana organizaiei?, am putea rspunde sintetic astfel: ea este dat de calitatea adaptrii organizaiei la condiiile de mediu. Conform unei formulri obinuite, performana i succesul organizaiei sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor i comportamentelor pe baza crora se evalueaz contribuia indivizilor i a grupurilor. O cercetare ntreprins cu scopul investigrii criteriilor de succes organizaional a evideniat 16 astfel de indicatori, recunoscui de firmele cuprinse n studiu28. Sinteza acestor criterii este redat n tabelul 3.2. Tabelul 3.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale 1. Productivitate: cantitatea produselor /serviciilor de baz realizate 2. Rentabilitate: raportul procentual ntre suma total a profitului i costul produciei 3. Calitate: calitatea produselor i serviciilor firmei 4. Cretere sau dezvoltare: ritmul de cretere privind: numrul personalului, capacitatea de producie, cota de pia, profit, numrul inovrilor 5. Moralul personalului: caracteristic de grup ce include disponibilitate pentru creterea efortului, mprtirea scopurilor comune, sentimentul de apartenen i loialitate 6. Coeziune: gradul de atractivitate a grupului pentru membrii si; situaie n care membrii comunic deschis ntre ei, se coordoneaz singuri
28
Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria, Management Science, 1983, Vol. 29 citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdgi, Knyvkiado, Budapest, 1999, pg. 184
Management general
41
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Adaptabilitate/flexibilitate: capacitatea organizaiei de a-i modifica procesele n funcie de schimbrile de mediu Planificare i stabilire de capacitatea organizaiei de a-i planifica obiective: sistematic aciunile viitoare i de stabilire a obiectivelor la nivel individual Comunicare i eficiena i precizia distribuirii informaiilor managementul necesare funcionrii eficace a informaiei: organizaiei Pregtirea pentru apreciere general privind posibilitile de aciune: aciune ale organizaiei n cazul apariiei neateptate a unor oportuniti Accesul la resurse: msura reuitei cu care organizaia ine legtura cu mediul su pentru a avea acces la resurse rare i preioase Sprijin din exterior: loialitate, ncredere i sprijin manifestat pentru organizaie de ctre consumatori, furnizori, proprietari, diferite organizaii Stabilitate: capacitatea de meninere a structurilor, funciilor i resurselor mai ales n perioade turbulente Valoarea resurselor valoarea abilitilor i cunotinelor umane: angajailor pentru organizaie Accent pe formare i gradul n care organizaia consider dezvoltare: important i aloc resurse pentru dezvoltarea angajailor Control: msura controlului managerial, ce influeneaz comportamentul viitor al organizaiei i diviziunea acestui control
Sursa: Gh. Bakacsi, A. Bokor, .a.m.d.: Stratgiai emberi errforrs menedzsment (1999)
42
Management general
Capitolul IV Manageri i lideri
Capitolul IV MANAGERI I LIDERI

4.1. Delimitri i interferene conceptuale
4.1.1. Managementul i managerii
Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent invocai i folosii, n special n ultimul secol, att n limbajul cotidian ct i n cel tiinific. Cuvnt de provenien american, el a fost adoptat ca atare n multe limbi europene, avnd n vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaiei sale multiple n alte limbi. Etimologic, termenul de management deriv din latinescul manus agere (a lucra cu mna), ce a fost apoi preluat n limba francez, sub forma le manege (dresajul calului, clrie) i n cea italian, sub forma mannegiare (a dresa i a ine n fru un cal). n limba englez, corespondentul cuvntului manus este reprezentat de verbul to manage, care la rndul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfrit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager i management, care n limba romn sunt folosite cu semnificaia de conductor, respectiv conducere.1 Conform Dicionarului complet al economiei de pia, managerul este specialist de nalt pregtire care pe baza hotrrilor Consiliului de Administraie, ale proprietarului sau ntreprinztorului, i n interesul firmei, ia decizii privind activitatea economic a firmei, folosind n acest scop tehnici i metode de management.2 Dicionarul enciclopedic definete managerul ca fiind persoana care exercit, n mod permanent, conducerea unei entiti economice, ndeplinind, integral sau parial, funciile de previziune i organizare a activitii, de coordonare i antrenare a personalului subordonat i de control asupra ndeplinirii obiectivelor propuse.3 Aceste dou definiii sunt n concordan cu semnificaia tradiional a termenului american de management, strns legat de lumea afacerilor. Pn acum cteva decenii se considera c nu este potrivit folosirea cuvntului management pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizaii. Universitile, ageniile guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrab termenul de administrator dect cel de manager, dup cum alte organizaii l foloseau pe cel de conducere executiv, distanndu-se, n felul acesta, de conducerea specific lumii afacerilor. Totui, avnd n vedere dezvoltrile sociale i economice ulterioare, termenul de management a nceput s fie din ce n ce mai mult acceptat i utilizat
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 285 Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura Informaia Business Books, Bucureti, 1994 3 Popa, M. (coordonare general ) : Dicionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2001
2 1
Management general
43
pentru a desemna conducerea nu numai n organizaiile de afaceri, dar i n organizaiile din alte domenii sau sectoare sociale. O astfel de extensie s-a produs mai ales n anii 80, cnd s-a consacrat o orientare social i politic cunoscut sub numele de managerialism, adic de aplicare n toate sectoarele sociale a tehnicilor de conducere ce se dezvoltaser mai nainte doar n organizaiile sau corporaiile private.4 O definiie modern a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului C. Russu5 : managerii sunt un segment restrns al resurselor umane ale organizaiei, adic persoane care ndeplinesc roluri specifice constnd n definirea obiectivelor ce trebuie atinse, organizarea activitilor necesare realizrii acestor obiective, antrenarea resurselor umane implicate n desfurarea activitilor respective, coordonarea aciunilor i controlul folosirii resurselor disponibile ale organizaiei n vederea obinerii unor performane superioare. Ceea ce este deosebit n aceast definiie n comparaie cu celelalte dou de mai sus, este c managerii i ndeplinesc rolurile specifice nu doar n cadrul unei entiti economice care urmrete obinerea de profit, ci n contextul unei organizaii, n general, indiferent din ce domeniu sau sector social face parte aceasta. Poate c cea mai concis definiie a managerului o d J. M. Rosenberg, n accepiunea cruia managerul este un individ responsabil pentru controlul sau orientarea oamenilor, a unui departament sau a unei organizaii, sau managerii sunt indivizi care ating obiective prin intermediul altor oameni.6 O caracteristic comun a definiiilor moderne ale managementului este accentuarea responsabilitilor managerului pentru activitatea altor oameni.
4.1.2. Leadership-ul i liderii

Rdcina istoric a cuvntului englezesc leadership este cuvntul anglosaxon lead, care nseamn cale, drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul leader) este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete. Metafora liderului acionnd ca un crmaci rmne valabil nc i azi, dei exist divergene cu privire la semnificaia exact a rolului de lider.7 Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.8
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 286 Russu, C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pg.225 6 Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004 7 Manfred K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 2003, pg.2 8 Pastor, I; Petelean, A: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.240
5
44
Management general
Dintre zecile, sau poate sutele, de definiii care exist pentru conceptul de leadership i cel de lider am ales cteva, precum urmeaz : Leadership-ul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional.9 Leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive.10 Liderul este o persoan care la un moment dat i ntr-un anumit loc, prin aciunile sale modific, orienteaz sau controleaz atitudinile i comportamentele altora, adesea numii secondani.11 Un lider este cel care vede mai mult dect ceilali, care vede mai departe dect ceilali i care vede naintea celorlali.12 O sintez realizat de Andrew J. DuBrin prezint cele mai reprezentative definiii ale leadership-ului, dup cum urmeaz: Influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor; Arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal ; Principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea ; Abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor.13 Atunci cnd se vorbete de lideri, n mod curent se face referire doar la spaiul unei organizaii. Liderii ns, aa cum arat John W. Gardner, au un rol semnificativ n crearea strii de spirit care este societatea n ansamblu. Liderii pot servi drept simboluri ale unitii morale a societii. Ei pot exprima valorile care unesc o societate. Si mai important, pot concepe i clarifica elurile care i fac pe oameni s renune la scopurile mrunte, care i poart deasupra conflictelor care divizeaz societatea i i unesc n urmrirea obiectivelor care merit cele mai mari eforturi din partea lor.14 n discuiile despre leadership, se confund deseori trei subiecte distincte: 1. 2. 3. lucrurile pe care le creeaz liderul ; tehnicile folosite de lider pentru a crea acele lucruri ; trsturile personale ale liderului.
Indiferent de strategia i obiectivele financiare ale echipei sau ale organizaiei, liderul trebuie s creeze viziune, motivaie i elan. Acestea sunt lucrurile pe care le creeaz liderul. Viziunea este o imagine pozitiv a ceea ce ar putea deveni organizaia i calea de atingere a destinaiei.
Gary, J.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg.296 Kotter, J.: Le Leadership. Cl de lavantage concurentiel citat n Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. : Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 596 11 Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004, pg. 303 12 Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002, pg.46 13 DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, pg.2 14 Gardner, J. W.: The Antileadership Vaccine, citat n Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 242
10 9
Management general
45
Pentru a crea o viziune care s fie mprtit, liderul trebuie s fie mereu n cutarea unor idei care s se potriveasc cu strategia organizaiei. Liderul i folosete aptitudinile interpersonale pentru a-i motiva pe angajaii organizaiei, i a le trezi energia necesar atingerii obiectivelor. Liderii eficieni petrec cel puin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a putea face acest lucru, sunt extrem de bine organizai i capabili s delege eficient responsabiliti nu le permit sarcinilor administrative s le consume un timp pe care l-ar putea folosi mai bine cu discuiile fa n fa.15 Dei nu exist un consens asupra trsturilor absolut necesare, n descrierea liderilor deseori sunt identificate urmtoarele trsturi: hotrt, curajos, optimist, nelept, echilibrat, principial i charismatic.
4.1.3. Lider versus manager sau lider i manager ?

Parcurgerea atent a literaturii de specialitate evideniaz prezena a trei situaii tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management.16 Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Unii autori utilizeaz ntr-o manier aleatoare cei doi termeni, recurgnd la una sau alta dintre ele, n funcie de mprejurri, de context, dar fr intenia expres de a le diferenia. Uneori, o noiune este folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una dintre ele, cealalt este pus n parantez. O asemenea modalitate operaional apare mai ales n acele culturi n care nu exist n limb termeni distinci care s denumeasc cele dou realiti. Este i cazul limbii romne, unde leadership-ul i managementul au fost tradui prin termenul de conducere. A doua situaie tipic const n diferenierea categoric a celor dou noiuni i opunerea lor una alteia. Aceast abordare o adopt numeroi autori, ncepnd cu Peter Drucker, care n lucrarea sa The Practice of Management, aprut n 1954, afirma c managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd leadership-ul nseamn s faci ceea ce trebuie. Folosind un limbaj plastic, Steven Corey argumenteaz n Eficiena n 7 trepte astfel managementul este eficien n ascensiunea pe scar ierarhic; leadeship-ul stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit.17 Warren Benis face o paralel ntre comportamentele managerului i cele ale liderului, artnd c liderul este prin definiie inovator, care, avnd nvtura trecutului, triete n prezent, cu un ochi n viitor. Leadership-ul devine astfel, procesul care transform managementul n art, aa cum putem deduce din elementele concrete de difereniere ntre manager i lider (tabelul 4.1.).18 Max Landsberg identific trei categorii de diferene ntre un lider i un manager: viziunea pe care o creeaz pentru organizaie (tabelul 4.2.);
15 16
Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 10-16. Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 173. 17 Dup Vlsceanu, M.: Op. cit., pg. 287. 18 Bennis, W.: On Becaming a Leader, Addison-Wesley, 1984, pg. 44.
46
Management general
modul n care motiveaz oamenii n direcia nfptuirii viziunii (tabelul 4.3.); modul n care ncurajeaz i sprijin oamenii pe tot parcursul realizrii proiectelor i iniiativelor organizaiei (elanul) (tabelul 4.4.).19 Tabelul 4.1. Elementele concrete de difereniere ntre manager i lider
Managerul Administreaz Este o copie Menine Pune accent pe sisteme i structuri Se bazeaz pe control Are viziune pe termen scurt ntreab: Cum? i Cnd? intete rezultatul final Imit Accept status-quo-ul Este soldatul clasic bun Face bine lucrurile Este format i nva prin instrucie Liderul Inoveaz Este original Dezvolt Pune accent pe oameni Se bazeaz pe ncredere Are viziune pe termen lung ntreab Ce? i De ce? intete orizontul Iniiaz Provoac status-quo-ul Este propriul su general Face lucruri bune Este format prin educaie
Tabelul 4.2. Diferene din punctul de vedere al Viziunii:

Manager Face lucrurile cum trebuie Se concentreaz asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei generale de aciune Caut ordinea Limiteaz riscurile Apeleaz mai mult la raiune dect la emoie Lider Face ceea ce trebuie Se concentreaz asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung i asupra orizonturilor Savureaz schimbarea i asum riscuri Apeleaz att la emoie, ct i la raiune
Tabelul 4.3. Diferene din punctul de vedere al Motivaiei:

Manager Folosete controlul Structureaz echipa i o organizeaz Aplic stimulente Apeleaz la abordarea oficial Pune accentul pe structur, tactic i sisteme Lider Se bazeaz pe ncredere Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie Inspir Apeleaz la o cauz comun Pune accentul pe valorile eseniale, pe filosofia comun i binele comun
Tabelul 4.4. Diferene din punctul de vedere al Elanului:

Manager Se orienteaz spre eficien Administreaz ntreab Cum? Cnd? Optimizeaz ntr-un cadru rigid Exercit autoritatea conferit de poziie Lider Se centreaz pe eficien Inoveaz ntreab Ce? De ce? Eludeaz regulile i politicile sau le schimb Folosete influena personal
19
Landsberg, M: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 165.
Management general
47
Cea de a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este una intermediar, ntre primele dou extreme. Ea stabilete o relaie ca de la parte la ntreg ntre cele dou noiuni. Cei mai muli autori consider c leadership-ul este o parte a managementului, partea lui esenial, fundamental. La acest punct de vedere se nscriu autorii E. Jaques i S. Clement, care n lucrarea lor Executiv Leadership artau c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului, care ntotdeauna conin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Aceeai opinie o au i autorii romni O. Nicolescu i I Verboncu: leadership-ul este o component major a managementului.20 Punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a leadership-ului este i el prezent n literatura de specialitate, dei cu o mai redus frecven. Astfel, Hersey, Blanchard i Johnson21 consider c n esen, leadership-ul este un concept mai larg dect cel de management. Managementul este un tip special de leadership n care de baz este atingerea scopurilor. Foarte pertinent ni se pare analiza critic pe care autorul Mielu Zlate o face n legtur cu cele trei situaii tipice de folosire a noiunilor de leadership i management. n opinia sa, nici una nu este satisfctoare.22 Suprapunerea celor dou noiuni conduce la tergerea oricror diferene dintre ele, ceea ce este inacceptabil, avnd n vedere c activitile i abilitile presupuse de fiecare demonstreaz existena unor diferene. Opunerea noiunilor respective creeaz diferene artificiale, foreaz realitatea s se ncadreze ntr-o serie de scheme logice prestabilite. Diferenierea i opunerea noiunilor de leadership i de management ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice difereniere contribuind la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiia ca aceste diferenieri s nu antreneze dup ele moduri de gndire fixiste sau reducioniste. n cea de a treia abordare, n care ntre cele dou noiuni se stabilete o relaie ca de la parte la ntreg, are loc tot suprapunerea coninuturilor acestora. Dei aici suprapunerea este parial, ea conduce la pierderea specificului uneia dintre ele. n concepia lui Mielu Zlate, ntre cele dou noiuni exist relaii de coinciden parial, ceea ce ar nsemna c leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc. Liderii i managerii nu se exclud reciproc. Este posibil ca una i aceeai persoan, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, s fie i lider i manager, chiar dac n realitate ea este mai mult lider i mai puin manager sau invers, mai mult manager i mai puin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan sa fie mai mult lider
20 21
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001, pg. 9. 22 Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 177-180.
48
Management general
i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers.
4.2. Roluri i competene manageriale

4.2.1. Tipologia managerilor
n organizaiile mari, dar i n cele mijlocii, exist o diversitate de manageri, care pot fi clasificai n funcie de dou criterii principale: nivelul ierarhic i natura activitilor coordonate23. n funcie de nivelul ierarhic, managerii se clasific n: manageri de nivel inferior cei care conduc nemijlocit colectivele de lucru, neavnd n subordine ali manageri i pot fi efi de echip, maitri, supraveghetori etc.; manageri de nivel mediu cei care conduc compartimente (departamente, servicii, secii, filiale, etc.), i au n subordine ali manageri; manageri de nivel superior sunt n numr mai restrns, ocup funciile de preedinte sau vicepreedinte al consiliului de administraie, director general, director general adjunct i au n subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizaiei; n funcie de natura activitilor coordonate deosebim: manageri generali care desfoar i coordoneaz activiti cu caracter integrator, n sensul c ei conduc subuniti ale organizaiei, rspunznd pentru desfurarea activitilor specializate ale acestor subuniti i pentru performanele lor; manageri funcionali specializai pe anumite activiti sau grupe de activiti nsumate ntr-o funcie a organizaiei i rspunztori pentru desfurarea acestora. Orice manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale, pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, are trei categorii de responsabiliti, sau roluri: s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite (orientarea strategic); s lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil i dezvoltarea relaiilor inter-umane); s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului (s acioneze ca specialiti). Cele trei responsabiliti avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, i calitile pe care trebuie s le aib un manager sunt diferite. Astfel, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea resurselor umane, att n interiorul organizaiei ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie s supervizeze n mod direct
23
Russu, C.: Managerii component determinat a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Ovidiu Nicolescu (coord.): Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
Management general
49
personalul de execuie, rolul esenial n promovarea ntr-o funcie de conducere l au cunotinele de specialitate, fr a fi neglijate nici aici, n totalitate, capacitatea de a crea un climat favorabil i o viziune strategic n domeniul limitat la care se exercit autoritatea postului24. 4.2.2. Rolurile manageriale Analiza activitilor desfurate de manageri i gruparea lor n funcie de anumite criterii conduc la concluzia c managerii ndeplinesc o serie de roluri, care dau expresie activitii lor de conducere i le consum timpul de lucru n proporii variate, potrivit naturii lor, nivelului ierarhic avut i abilitilor pe care le posed25. ntre numeroasele studii realizate care au avut ca obiect rolurile manageriale se remarc cele ale lui Henry Mintzberg, John Ktter i Fred Luthans. Studiul lui H. Mintzberg Bazndu-se pe observarea i apoi intervievarea a cinci manageri executivi, studiul specialistului canadian evideniaz zece roluri diferite, grupate n trei categorii, pe care le joac managerii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale (Figura nr. 4.1). n rolul su de reprezentare, managerul servete drept simbol al organizaiei, implicndu-se n aciuni precum participarea la ceremonii, la conferine de pres, primirea unor vizite oficiale, semnarea documentelor legale. Rolul de lider este exprimat de ntreaga activitate managerial care privete conducerea nemijlocit a subordonailor, precum antrenarea i motivarea lor, coordonarea aciunilor lor individuale i colective sau selecionarea, formarea i recompensarea acestora.
Figura 4.1. Rolurile manageriale n viziunea lui H. Mintzberg Sursa: Adaptat dup: Johns, Gary: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
Rolul de legtur presupune angajarea n relaii interpersonale n cadrul i n afara organizaiei, pentru meninerea i consolidarea unei reele de contacte externe i puncte de informare despre oportunitile aprute i posibilitile de valorificare a acestora.
24 25
Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iai, 1996, pg. 8 - 9 Russu, C.: Op. citat, pg. 233
50
Management general
Rolurile informaionale se refer la diferitele moduri n care managerii primesc i transmit informaii. Ca monitor, managerul scaneaz mediul intern i extern al organizaiei, pentru a vedea cum merg lucrurile i pentru a fi la curent cu idei i tendine noi. Managerul este diseminator atunci cnd retransmite informaiile importante primite de la subordonai sau din exteriorul organizaiei ctre ceilali membri ai acesteia. Rolul de purttor de cuvnt se concretizeaz, spre exemplu, n participarea managerului la edinele adunrii generale a acionarilor, la cele ale consiliului de administraie sau ale biroului executiv de conducere operativ a organizaiei sau atunci cnd discut cu clienii, furnizorii, agenii guvernamentale sau reprezentani ai mass-media. Rolurile decizionale sunt cel de antreprenor, de factor de soluionare a conflictelor, cel de distribuitor de resurse i cel de negociator. Ca ntreprinztor, managerul iniiaz i planific schimbarea organizaional prin exploatarea oportunitilor din mediu sau rezolvnd problemele i acioneaz pentru mbuntirea situaiei existente. n rolul su de factor de soluionare a disfuncionalitilor managerul se ocup de problemele aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai i a altor disfuncionaliti n activitatea organizaiei. Ca distribuitor de resurse managerul decide alocarea diferitelor categorii de resurse (bani, timp, oameni), care sunt limitate, i coordoneaz utilizarea acestora. n sfrit, ca negociator, managerul realizeaz majoritatea negocierilor cu clienii, furnizorii i creditorii, participnd la ncheierea contractelor astfel nct s obin avantaje pentru organizaie. Mintzberg subliniaz ideea c aceast grupare a activitilor manageriale este ntructva arbitrar. Ea reprezint una dintre modalitile posibile de clasificare a rolurilor manageriale. De asemenea, se concluzioneaz c cele zece roluri sunt interdependente, absena unuia dintre ele avnd efecte negative asupra ntregii performane a managerului26. Se concluzioneaz c dei toate rolurile trebuie ndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaie, importana unora dintre ele variaz sensibil n funcie de nivelul de referin. De exemplu, rolul de purttor de cuvnt este mult mai important la nivelul managerilor de vrf, comparativ cu cel al managerilor inferiori, care se ocup mai mult de soluionarea conflictelor dect managerii de vrf. Dac rolul de lider i menine importana deosebit la toate nivelurile, n schimb cel de legtur se manifest la nivelurile de vrf i mediu ndeosebi n exteriorul organizaiei, n timp ce la nivel inferior vizeaz legturile dintre diferite subuniti din interiorul organizaiei.
26
Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London
Management general
51
Studiul lui J. Kotter John Kotter a studiat modelele comportamentale ale 15 manageri generali americani, implicai n diferite domenii industriale. El a descoperit c, dei att sarcinile lor ct i modul de realizare a acestora erau diferite, ei aveau totui n comun dou activiti similare: stabilirea programului i construirea reelelor. Toi managerii generali studiai de Kotter au dezvoltat n mod gradual programe pentru ceea ce doreau s realizeze pentru organizaia lor. Ei au stabilit obiective, au elaborat strategii i planuri i au decis prioritile pentru a ajunge la rezultatele scontate. Muli manageri au nceput aceste programe nc dinainte de a fi numii pe post. O caracteristic comun a programelor era c ele erau n general informale i nescrise i, spre deosebire de majoritatea planurilor strategice, se referea la problemele du oamenii i mai puin la aspectele financiare. Managerii i bazau programele pe un spectru larg de discuii informale cu o mare varietate de oameni. Managerii au creat o reea larg formal i informal cu oameni cheie att din interiorul ct i din afara organizaiei lor. Reeaua intern a inclus egalii, subordonaii i efii, iar cea extern clienii, furnizorii, competitorii, oficialii guvernamentali i presa. Aceast reea a asigurat managerilor informaiile necesare pentru a-i implementa programul. n baza interviurilor, observaiilor, chestionarelor i altor documente relevante Kotter a evideniat caracteristicile unui model de comportament tipic pentru un manager general27: Ei i petreceau majoritatea timpului cu alii; Oamenii cu care i petreceau timpul includeau pe lng superiori i subordonai, muli alii; Aria tematic a discuiilor era foarte larg; n aceste conversaii managerii generali de obicei puneau o mulime de ntrebri; Prea rareori ca managerul general s ia decizii importante n timpul discuiilor; Discuiile de obicei includeau i multe glume precum i teme n afara subiectului; ntr-un numr considerabil al acestor ntlniri subiectul central al discuiei prea s fie neimportant pentru afacerea sau organizaie respectiv; n asemenea ntlniri, managerul general rareori a dat ordin n sens tradiional; Cu toate acestea, el a ncercat frecvent s influeneze pe alii; n alocarea timpului pentru ali oameni, managerul general deseori a rspuns la iniiativele altora; Mare parte din timpul lor pentru alii a fost petrecut n discuii scurte, fragmentate; Ei munceau multe ore (Managerii generali studiai au muncit n medie peste 60 ore pe sptmn).
27
Ktter, J.P.: What Effective General Managers Really Do, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982, pg. 156-167
52
Management general
Studiul lui F. Luthans F. Luthans, R. Hodgetts i S. Rosenkrantz au studiat comportamentul unui numr de 248 de manageri dintr-o mare varietate de organizaii. Ei au concluzionat c managerii s-au angajat n patru tipuri de activiti: Comunicarea de rutin. Aceasta include trimiterea formal i recepionarea de informaii (ca n cazul edinelor) i manipularea documentelor. Managementul tradiional. Planificarea, luarea deciziilor i controlul sunt tipurile principale de management tradiional. Aciunea asupra reelelor. Aceasta nseamn interacionarea cu oamenii din afara organizaiei, precum i socializarea informal cu cei din interior. Managementul resurselor umane. Aceasta include motivarea i consolidarea, disciplinarea i sancionarea, rezolvarea conflictelor, angajarea de personal i calificarea i dezvoltarea subordonailor. Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Luthans i colegilor lui este modul n care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste activiti diverse. Dac definim succesul ca reprezentnd urcarea rapid n ierarhia organizaional, atunci se dovedete rolul critic al aciunii asupra reelelor. Oamenii care au fost promovai rapid au avut tendina s lucreze mai mult asupra reelelor (fcnd politic, socializnd sau stabilind contacte) i mai puin s se ocupe de managementul resurselor umane n comparaie cu mediile obinute pentru aceste activiti n urma studiului. Dac definim succesul ca fiind eficacitatea organizaiei, nsoit de satisfacia i devotamentul subordonailor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai mare i timp mai mult managementului resurselor umane dect aciunii asupra reelelor28. 4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor Clarificri necesare Cnd se vorbete despre calitile pe care un manager bun trebuie s le aib pentru a-i ndeplini diferitele roluri, noiunile de abilitate i cea de competen uneori apar ca interschimbabile. Considerm c o scurt clarificare a celor dou noiuni va fi util. Abilitatea poate fi definit ca un model de organizare i coordonare a activitii mentale sau fizice cu privire la un obiect sau alt expunere de informaii ce implic, de obicei, att procese senzoriale ct i operaionale29. Abilitatea nseamn pricepere, ndemnare, dibcie sau iscusin. Sensul operaional al abilitii se refer la priceperi dobndite ce permit realizarea cu mare rapiditate, precizie, facilitate, eficien cantitativ i calitativ, cu consum redus de energie nervoas i psihic a unor activiti30. Abilitile se descriu ca perceptuale, motorii, manuale, intelectuale, sociale etc., n funcie de aspectul cel mai important al modelului de abilitate.
Johns, G.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 15 Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995, pg. 239 30 chiopu, U. (coord.): Dicionar de psihologie, Editura Babel, 1997, pg. 37
29 28
Management general
53
Competena reprezint cunotinele, abilitile i trsturile personale necesare pentru a ndeplini o anumit activitate, precum i modul de aplicare a acestor atribute31. Dei uneori competenele se confund cu abilitile, ambele avnd la baz trsturi personale, definiia de mai sus ne vine n ajutor pentru a le deosebi. Ceea ce este esenial n aceast definiie este modul de aplicare a acestor atribute. Abilitile i cunotinele reprezint doar competene poteniale pn n momentul n care ele sunt dovedite prin punere n aplicare, prin comportament. Ele vor fi puse n valoare n dependen direct de motivaiile, valorile i imaginea de sine ale persoanei. Rezult c termenul de competen depete sfera de cuprindere a abilitilor i cunotinelor, incluznd n sensul su anumite elemente care in de miezul personalitii. Aceast idee este transmis i de o lucrare de amploare despre competene a autorilor L.M. Spencer i S.M. Spencer, Competence at Work. Autorii scot n eviden cinci tipuri de caracteristici ale competenei: motivele, trsturile, conceptul de sine, cunotinele i abilitile32. Acestea sunt redate n figura 4.2.
Figura 4.2. Competene centrale i de suprafa Sursa: L.M. Spencer i S.M. Spencer: Competence at Work, 1993
n opinia autorilor menionai, competenele de suprafa, mai exact cunotinele i abilitile, sunt mai uor de dezvoltat, n timp ce miezul personalitii, ce include motivele i trsturile, constituie un aisberg greu de evaluat i modelat. Aceast conceptualizare a competenei capt o importan deosebit cnd se pune problema dezvoltrii competenelor manageriale i a promovrii oamenilor n baza acestora.
Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1999, pg. 53 32 Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 9-15
31
54
Management general
Abiliti manageriale conturate de R. Katz33 Posedarea de ctre manageri a anumitor abiliti condiioneaz n mod hotrtor nu doar performana proprie dar i cele ale subordonailor. n concepia lui R. Katz acestea sunt cele de mai jos: Abiliti tehnice, care constau n utilizarea adecvat a cunotinelor de specialitate, a metodelor i tehnicilor indicate i a resurselor disponibile n conducerea activitii subordonailor. Posedarea acestor abiliti este esenial n special pentru managerii de nivel inferior, ntruct acetia se confrunt nemijlocit i continuu cu problemele de producie i de munc ce trebuie rezolvate. Abilitile analitice, care constau n capacitatea de abordare tiinific a problemelor manageriale, prin identificarea factorilor-cheie, nelegerea interaciunilor lor, folosirea adecvat a aciunii lor n conturarea celor mai bune soluii de rezolvare. Posedarea abilitilor analitice permite efectuarea unor analize-diagnostic corecte i realiste ale situaiei actuale a organizaiei, precum i elaborarea unor planuri de aciune fezabile. Toi managerii trebuie s posede asemenea abiliti, indiferent de nivelul lor ierarhic. Abilitile conceptuale constau n potenialul de reprezentare mental a tabloului complex al mecanismelor de funcionare a organizaiei, prin combinarea tuturor elementelor i caracteristicilor acestora, precum i de intuire a soluiilor de rezolvare a disfunciilor pe care le prezint la un moment dat aceste mecanisme. Abilitile conceptuale sunt necesare ndeosebi managerilor de nivel superior, dar n msur mai redus i celor de nivel mediu. Abilitile de luare a deciziilor constau n capacitate de analiz a alternativelor decizionale, de identificare a celei mai bune alternative, de transmitere corect i clar a deciziei luate subordonailor care o vor pune n aplicare. Aceast abilitate prezint importan pentru toi managerii, ns importana variaz n raport cu nivelul ierarhic de referin. Abilitile n domeniul relaiilor umane constau n stabilirea i meninerea unor contacte bune cu subordonaii, cu superiorii, cu ali manageri, cu persoane din afara organizaiei. ntruct managerii obin rezultate prin munca subordonailor lor, posedarea acestor abiliti este determinant pentru calitatea prestaiei manageriale, importana abilitii crescnd semnificativ pe msura coborrii scrii ierarhice. Abilitile de comunicare constau n transmiterea mesajelor informaionale astfel nct destinatarii lor s le perceap corect i la timp, precum i n utilizarea ct mai frecvent a feedback-ului pentru verificarea nelegerii mesajelor. i aceast abilitate este necesar tuturor managerilor, iar importana ei n funcie de nivelul ierarhic variaz doar n limite restrnse. Abilitile informatice constau n capacitatea managerilor de a lucra n regim conversaional cu calculatorul pentru satisfacerea propriilor nevoi informaional-decizionale i creterea apreciabil a eficacitii muncii manageriale.
33
Katz R.: Skills of an Effective Administrator, Harward Business Review, September-Octomber, 1974, pag. 90-102, citat de Russu C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, pg. 231-232
Management general
55
Modelul generic de competen managerial propus de L.M. Spencer i S.M. Spencer Plecnd de la reanalizarea modelelor existente i combinnd rezultatele obinute dintr-o cercetare ampl n rndurile a numeroi manageri din sectoare industriale diferite, de pe niveluri ierarhice diferite i de pe diferite poziii funcionale (de producie, marketing, resurse umane etc.), autorii L.M. Spencer i S.M. Spencer au dezvoltat un model general de competen managerial, descris pe larg alturi de alte tipuri de competene, n lucrarea Competence at Work34. Modelul redat n tabelul de mai jos subliniaz similaritile care exist n toate posturile manageriale i furnizeaz o baz de plecare pentru desprinderea caracteristicilor speciale proprii diferitelor niveluri ierarhice, specializri funcionale i sectoare industriale. Tabelul 4.5. Model generic de competen pentru manageri
Importana relativ Cerine de baz Competen Impact i influen asupra altora Orientare spre realizare Cooperare i munc n echip Gndire analitic Iniiativ Dezvoltarea altora ncredere n sine Asertivitate Cutare de informaii Leadership de echip Gndire conceptual Contien organizaional Cunotine de specialitate
Coloana din stnga tabelului conine cte un numr de simboluri , corespunztor competenei din partea dreapt a tabelului. Simbolurile ne arat greutatea sau importana competenei respective, mai exact frecvena relativ cu care fiecare competen distinge executanii superiori de cei medii. Impact i influen. Aceast competen se exprim printr-o preocupare pentru a produce impact personal i pentru a crea credibilitate i impresie asupra altora. Un astfel de manager va calcula efectul pe care anumite cuvinte l produc printre angajai. Ei vor aplica persuasiunea direct folosind date i informaii, atrgnd atenia asupra beneficiilor pentru alii, dnd exemple, apelnd la logic i motive sau alte tehnici de convingere. Orientare spre realizare. Pentru manageri orientarea spre realizare cuprinde o serie de preocupri precum evaluarea performanelor, mbuntirea eficienei i a eficacitii, stabilirea obiectivelor, calcularea costurilor i beneficiilor pentru ei i pentru membrii echipei conduse. Eficacitatea muncii manageriale nu se rezum la performana individual a acestora, ea trebuie s se reflecte i
34 Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 199-218
56
Management general
n performanele echipei. Orientarea spre realizare include i o anumit nevoie pentru putere. Cooperare i munc n echip. Cooperarea i munca n echip sau managementul participativ este una dintre competenele cel mai des menionate. Dei cel mai adesea cooperarea se refer la un manager i echipa sa, ea poate fi folosit i ntre colegi sau superiori. Gndire analitic. Gndirea logic i secvenial este o caracteristic important a managerilor performani. Gndirea analitic presupune s vezi implicaiile sau consecinele unei situaii sau a unei informaii, s anticipezi realistic obstacolele i s planifici modaliti de eliminare a lor. Iniiativa deseori este vzut ca trecnd dincolo de cerinele unui post, s evaluezi o oportunitate i s te pregteti pentru o viitoare problem. Iniiativa se poate manifesta i n manevrarea problemelor curente cum ar fi: rezolvarea rapid i eficient a unei crize sau depirea limitelor de autoritate pe care le are cineva. Dezvoltarea altora. Aceast competen este similar cu cea de munc n echip. Amndou implic atitudini i ateptri pozitive de la alii i se manifest prin furnizarea de feedback pozitiv, ncurajare i sprijin n situaii dificile, angajament i implicare n dezvoltarea personal a subordonailor, n conformitate cu nevoile acestora. ncrederea n sine. Aceast competen include ncrederea n propria judecat i abiliti, savurarea sarcinilor provocatoare, asumarea responsabilitii pentru eecuri sau probleme, provocarea la aciune a unui superior toate acestea cu intenia de a mbunti cumva performana. Asertivitate35 sau fermitatea este comportamentul prin care managerul i manifest i susine opiniile i dorinele n aa fel nct s nu ncalce drepturile celorlali de a-i exprima propriile opinii i dorine. Se deosebete de agresivitate care ignor sau ncalc drepturile celorlali. Asertivitatea apare mai rar drept caracteristic distinctiv a managerilor performani dect dezvoltarea altora, ns ea este necesar n anumite situaii, cum ar fi stabilirea unor limite, a unor standarde sau pretinderea unor performane. Cutare de informaii este caracteristic att managerilor ct i multor altor posturi. Frecvent, informaiile sunt cutate pentru a diagnostica problemele sau a identifica oportunitile viitoare. Leadership de echip. Cteva dintre modalitile de manifestare a acestei competene sunt stabilirea i comunicarea de standarde nalte pentru performana grupului condus i susinerea grupului n raport cu ntreaga organizaie pentru obinerea resurselor necesare acestuia.
35 Dei nu apare ca atare n Dicionarul explicativ al limbii romne, apare frecvent n lucrrile de specialitate.
Management general
57
Gndire conceptual. Aceast competen apare n observarea de ctre manager a unor legturi sau tipare care nu sunt evidente pentru alii, n remarcarea inconsecvenelor sau discrepanelor pe care alii nu le observ, n identificarea rapid a problemelor-cheie i a aciunilor-cheie ntr-o situaie complex, precum i n folosirea de analogii sau metafore originale. Expertiz de specialitate. Dei mai mult expertiz tehnic nu constituie de obicei un factor de difereniere a managerilor performani, nu se poate spune c ea nu este important. n realitate, ea este baza judecilor care inspir folosirea competenelor. Astfel, cunotinele de specialitate sunt deseori ncorporate n alte competene. De exemplu, dezvoltarea altora depinde de o cunoatere desvrit a materialului i tehnicilor ce vor fi predate, n special cnd dezvoltarea implic instruirea informal. Acest model generic de competen a constituit baza pentru conturarea profilurilor manageriale pentru diferite niveluri ierarhice i specializri funcionale. Profilurile au fost realizate prin compararea competenelor din modelul comun cu competenele care au fost observate n cadrul cercetrii la managerii din diferite niveluri ierarhice i poziii funcionale. Descrierea autorilor menionai subliniaz variaia care apare n frecvena relativ a competenelor n funcie de poziia managerului. De exemplu, n profilul managerilor de vnzri, competena dezvoltarea altora i cea de impact i influen apar de dou ori mai frecvent dect n modelul general.
4.3. Stiluri de management

4.3.1. Factori de influen ai stilului de management n comportamentul managerilor exist o mare varietate a modalitilor de realizare a funciilor managementului i de manifestare de atitudini fa de colaboratori i subordonai. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui manager sunt definite prin stilul de management. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz i este definit, n principal, de atitudinea fa de subordonai. Stilul de management fundamentale: rezult din mbinarea a dou atitudini
responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei, reflectat prin preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atribuiilor proprii, prin interesul fa de eficien i dorina de a obine rezultate de performan; cooperarea ce se stabilete ntre manageri i ceilali salariai, exprimat prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele cu care este confruntat personalul. Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta la diferite situaii concrete, tratnd n mod difereniat probleme aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. Management general 58
Stilul de management este rezultanta aciunii unui numr mare de factori, cum ar fi: caracteristicile i calitile managerilor, mediul socio-economic, motivaia, poziia ierarhic, sistemul informaional etc. Aceti factori se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare, formnd un sistem n care orice modificare a unui element afecteaz celelalte elemente. Factori de influen a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai importani factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de instrucie, experiena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n manifestrile comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat n permanen despre problemele firmei, se orienteaz asupra domeniilor eseniale, i antreneaz subalternii n aciuni de inovare continu i este preocupat de asigurarea motivaiei acestora. Un manager trebuie s posede aptitudini specifice, s fie eficient, s sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activitii i s ia decizii optime. Vrsta managerului este, de asemenea, un factor care influeneaz stilul de management. b) Motivaia, ca reflectare a dorinei i disponibilitii unei persoane de ai cheltui efortul n scopul realizrii unor obiective sau a obinerii unor rezultate, este influenat de calitile i caracteristicile managerilor, ct i de mediul socio-economic i politic. Exist mai multe tipuri de motivaie pe care managerii le folosesc pentru a obine acceptarea sau supunerea subalternilor: motivaia prin constrngere (managerul impune); motivaia prin "cumprare" (acceptarea scopului comun prin stimulente materiale); motivaia prin adoptare (individul servete organizaie, ader la obiectivele ei, avnd sperana c astfel i va realiza i scopurile sale); motivaia prin identificare (individul consider organizaiei ca fiind mai presus dect cele ale sale). obiectivele
c) Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management, n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei sale este mai mare. d) Autonomia este apreciat prin perioada de timp n care un manager i poate exercita atribuiile i responsabilitile proprii fr sa apeleze la eful ierarhic. Autonomia depinde att de structura psihic a managerului, ct i de poziia sa ierarhic. Autonomia psihologic depinde de perioada de timp n care managerul, situat pe o anumit poziie ierarhic, este capabil s gndeasc i s acioneze n mod autonom, fr a avea sentimentul de insecuritate. Autonomia funcional este formalizat prin sistemul de organizare a firmei, fiind n corelaie direct cu nivelul ierarhic. n funcie de poziia unui
Management general
59
manager n ierarhia firmei, se modific i raportul ntre autonomia conceptual i cea de aciune. e) Grupurile de manageri i de subordonai, prin nivelul de pregtire i educaie, aptitudini, solidaritate i curente de opinie dominante pot influena adoptarea unui stil de management participativ, de stimulare a creativitii sau a unui stil autoritar, rigid. 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management Atitudinea fa de responsabilitate n baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi mprite n stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde celor care refuz promovarea lor n funcii de conducere. persoanele din aceast categorie manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. Acest tip de manager are, n general, complexe de inferioritate i o ncredere redus n forele proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i tendina de adoptare n grab a deciziilor. Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat caracterizat prin tensiune i conflicte. Aceti manageri au, n general, preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor manageri de a-i menine propria opinie, pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor cuta explicaii exterioare persoanei lor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti n situaie de eec reduce ansele unor astfel de manageri de a-i forma o imagine realist despre evenimente. Managerii cu un astfel de stil au puine anse de a-i perfeciona activitatea prin nvare. Considerndu-se perfeci, ei nu accept ideea c pot grei i, deci, nu vor fi preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie eficiente. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduin n ndeplinirea atribuiilor de conducere. Managerul cu un astfel de stil are capacitatea de a-i forma o imagine realist despre sine i despre ceilali. Autoritatea managerilor n funcie de maniera de manifestare a autoritii, stilurile de management pot fi grupate n: Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Ei sunt preocupai de realizarea atribuiilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar declaneaz rezistena neexprimat Management general 60
a subalternilor, determin apariia apatiei i micorarea interesului subordonailor. Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor. n absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor. Stilul democratic caracterizeaz managerii, care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, n prezena sau absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului. Aceti manageri pun accentul pe organizarea i conducerea spontan. Interesul pentru oameni, rezultate i eficien Teoria tridimensional a stilurilor de management a fost dezvoltat de W. Reddin, sub forma unui model tridimensional. Prin mprirea fiecrei variabile n dou pri, rezult opt tipuri distincte de manageri. Altruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena, fiind, de fapt, un incapabil. Este nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la randament sczut i la o lips de organizare. Nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient. Delstorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifest interes pentru nici una din variabilele eseniale: rezultate, relaii umane i eficien. Evaziv n asumarea responsabilitilor. Tinde spre un randament minim, din comoditate sau pentru a nu avea neplceri. Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. Este de prere c oamenii lucreaz din constrngere i, de aceea, ei trebuie controlai, dirijai i ameninai cu sanciuni pentru nendeplinirea responsabilitilor. Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor personale. Este neeficient. Ezitantul este tipul de manager care reunete necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul firmei. Este ezitant n aplicarea acestor idei i n luarea deciziilor. Adopt decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, ncearc s dea satisfacie celor care i-ar putea influena cariera, crend un climat de incertitudine. Face parte din categoria managerilor ineficieni. Promotorul are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor.
Management general
61
Capitolul V Sistemul decizional
Capitolul V SISTEMUL DECIZIONAL
5.1. Procesul decizional

Decizia constituie punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul c integrarea organizaiei n cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. n acelai timp, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena utilizrii fondurilor, creterea profitului. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Alegerea are loc numai dac mulimea variantelor decizionale are cel puin dou elemente. Orice proces decizional are urmtoarele componente: 1. decidentul 2. mulimea variantelor decizionale 3. mulimea criteriilor de decizie 4. mediul ambiant 5. mulimea consecinelor 6. obiectivele Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi, care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit. Alegerea variantei optime se face prin metode de adoptare a deciziilor. Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criterii: profit, gradul de utilizare a capacitii de producie, pre, calitate, termen de recuperare a investiiilor, durata ciclului de producie etc. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri corespunztoare diferitelor variante i /sau stri ale condiiilor obiective. Astfel, profitul pe produs prezint mai multe niveluri n funcie de sortotipodimensiune, sistemul de organizare, productivitatea personalului, tehnologia de fabricaie. Toate aceste niveluri ale criteriului pot constitui obiective decizionale posibile de realizat din punct de vedere al criteriului. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe organizaiei care influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Factori interni: perfecionarea pregtirii personalului, perfecionarea sistemului informaional, abilitile managerilor, motivarea 62
Management general
resurselor umane, condiiile de munc. Factori externi: modificri n legislaie, ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate. Mulimea consecinelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor constituie o activitate de previziune care nu se poate realiza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea duce la producerea lor. Obiectivele decizionale reprezint nivelul criteriilor propuse de decident pentru a fi atins n urma implementrii variantei decizionale alese.
5.2. Decizia - noiune, cerine de raionalitate

Decizia reprezint un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea uneia sau mai multor persoane.
Cerine de raionalitate ale deciziei S fie fundamentat tiinific. Decizia trebuie s fie luat n conformitate cu realitile din cadrul organizaiei pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture improvizaia i rutina. S fie mputernicit. Decizia trebuie s fie adoptat de managerul care are dreptul legal i mputernicirea s ia decizia respectiv. Pentru ca ea s fie eficient, trebuie s existe o concordan ntre dreptul legal de a lua decizii i competena profesional (cunotine caliti, aptitudini) a decidentului. Dreptul de a lua decizii trebuie s fie atribuit verigilor situate cel mai aproape de locul unde urmeaz s se aplice decizia i care au posibilitatea de a cunoate direct condiiile i de a analiza toi factorii antrenai n realizarea ei.. S aib un caracter realist. Aceasta presupune rezolvarea unei situaii prin fundamentarea unei decizii, care implic, n prealabil, o evaluare ct mai complet a situaiei de fapt, respectiv a mediului extern i intern al organizaiei. S fie clar, concis i necontradictorie, adic s fie integrat n ansamblul deciziilor adoptate anterior. Decizia nu trebuie s dea natere la interpretri diferite. De asemenea, decizia presupune luarea n considerare de ctre decideni a coninutului deciziilor deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau contradicii. S fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare. Deciziile se iau atunci cnd se face simit necesitatea lor i trebuie abrogate atunci cnd nu mai corespund. Ele trebuie corectate atunci cnd au survenit schimbri. Este preferat o decizie bun la momentul potrivit, dect o decizie foarte bun luat cu ntrziere.
Management general
63
S fie complet. Decizia trebuie s cuprind: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate n aplicare, fondurile necesare, sursele de finanare. S fie legal, adic s respecte cadrul legal n vigoare pentru ca s aib valabilitate.
5.3. Tipuri de decizii

Decizia poate fi clasificat dup urmtoarele criterii (tabelul 5.1.): Tabel nr. 5.1 Tipologia deciziilor Nr. crt. 1. Criterii de clasificare Orizont si implicaii Tipuri de decizii strategice Caracteristici principale - se refer la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate; - vizeaz, fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adopta la nivelul managementului superior in grup; - se integreaz in strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. - se refera de regula la perioade cuprinse intre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate; - vizeaz, fie ansamblul de activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopta la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale. - se refer, de regul, la perioade de maximum cteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate; - predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu.
tactice
curente
64
Management general
2.
3.
4.
5.
- se adopt de ctre ealonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice. - se adopta de ctre ealonul mediu mediu al managementului alctuit din efii de servicii, secii si ateliere; - majoritatea sunt curente si tactice; - se adopt de ctre ealonul inferior inferior al managementului alctuit din efii de birouri si echipe; - sunt numai decizii curente. - se adopta la anumite intervale, Frecvena periodice reflectnd ciclicitatea proceselor de adoptare manageriale i de producie; - majoritatea se refera la activitile de producie; - este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in fundamentarea lor. - se adopta la intervale neregulate, aleatorii fiind dificil de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului. - au un caracter excepional, unice nerepetndu-se intr-un viitor previzibil; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului. - perioada adoptrii i principalele Posibilitatea anticipate elemente implicate se cunosc cu mult anticiprii timp nainte; - predomin in firmele conduse tiinific; - sunt n totalitate periodice. - perioada adoptrii i principalele imprevizibile elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; - depind decisiv de intuiia si capacitatea decizionala ale managerilor implicai. - se adopta din iniiativa decidentului, Amploarea integrale fr a fi necesar avizul ealonului sferei ierarhic superior decizionale - de regul sunt curente, periodice i a anticipate decidentului - aplicarea lor este condiionat de avizate avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice si tactice; Nivelul ierarhic superior 65
Management general
6.
Numrul de persoane care particip la adoptarea deciziei
de grup
individuale
- se adopt mai frecvent n firmele mici i n societile comerciale i regiile puternic centralizate i cu un stil managerial autoritar. - se adopt de organisme de management participativ; - majoritatea sunt decizii strategice si tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regul, n gradul de fundamentare superior. - se adopt de ctre un cadru de conducere; - se bazeaz adesea in exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv;
5.4. Procesul de fundamentare al deciziei

Procesul de fundamentare al deciziei este complex i presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificare i definirea problemei. Rolul decidentului n aceast etap este de a identifica o problem decizional i de a o diferenia de una nedecizional. Definirea problemei presupune prezentarea pe scurt a principalelor caracteristici. Definirea se impune mai ales n cadrul deciziilor de grup. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate s genereze efecte negative. orict de corect ar fi parcurse urmtoarele etape ale procesului decizional. Peter Drucker: un rspuns corect la o ntrebare greit pus este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos. 2. Definirea obiectivului decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia. n primul rnd, se stabilete obiectivul decizional, modalitile i mijloacele necesare pentru realizarea acestuia. 3. Documentarea n vederea formulrii deciziei Adoptarea unei decizii presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informaii. Cu ct acest proces este mai riguros i mai detaliat, cu att va crete i calitatea deciziei. Documentarea prezint o important etap n procesul fundamentrii deciziei. Dac documentarea ofer informaii incomplete sau inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii eronate. Documentarea se realizeaz prin cercetarea unor lucrri tiinifice, statistici, rapoarte, procese-verbale, dri de seam, anchete, documentaie strin n problematica abordat. 4. Selectarea i analiza informaiilor culese. n aceast faz, se face selectarea doar a informaiilor strict corelate cu obiectivul decizional i 66
Management general
analiza acestora. Pentru aceasta, se folosesc metode i tehnici complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale i simulri pe calculator. Realizarea cu succes a acestor dou etape depinde de sistemul informaional al firmei, de metodele de management folosite, de gradul de nzestrare cu mijloace de prelucrare automat a datelor. 5. Formularea i analiza alternativelor decizionale. n aceast etap sunt implicai, alturi de decideni i consultani, i specialiti n domeniul n care urmeaz s fie aplicat decizia. n funcie de caracterul deciziei se utilizeaz diverse metode i tehnici pentru formularea ideilor i a variantelor decizionale. De asemenea, se precizeaz resursele umane, materiale, financiare, informaionale atrase n aplicarea fiecrei alternative decizionale, dac decizia implic elemente de cost. 6. Adoptarea deciziei. n aceast etap se alege varianta care corespunde cel mai bine obiectivului decizional. Procesul este deosebit de complex i presupune transmiterea alternativelor decizionale n timp util membrilor organului de decizie, pentru ca acetia s le poat analiza n vederea formulrii altor variante sau a unor puncte de vedere. n cadrul deliberrii, membrii organului de decizie i vor exprima opinia n legtur cu propunerile prezentate. Pe baza confruntrii diferitelor opinii este identificat o variant decizional considerat optim (care asigur cele mai bune rezultate, cu cele mai reduse cheltuieli materiale financiare i umane i mai puine schimbri organizatorice). 7. Aplicarea deciziei Dup adoptarea deciziei, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n vederea executrii, managementul firmei adopt o serie de msuri organizatorice privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor materiale, financiare i umane necesare executrii. 8. Evaluarea rezultatelor . Urmrirea aplicrii i respectrii deciziei se face, n general, de ctre persoane care exercit funcia de control (urmresc modul n care se deruleaz procesele de aplicare ale a coninutului deciziei adoptate). Controlul este necesar i pentru a vedea n ce msur decizia respectiv corespunde situaiei-problem. Astfel, se poate interveni n timp util cu unele corecturi asupra coninutului deciziei respective. n procesul executrii deciziilor, este posibil s se constate c o decizie nu reuete s ofere cea mai bun rezolvare a problemelor care au generat-o. Astfel, managementul firmei poate modifica sau chiar anula decizia printr-o alt decizie care s corespund noilor condiii. Situaiile de acest fel atrag costuri suplimentare i trebuie evitate pe ct posibil. Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse, cu scopul depistrii abaterilor. Aceast etap are un rol deosebit att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management. Management general 67
Capitolul VI Sistemul informaional
Capitolul VI SISTEMUL INFORMAIONAL

Sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii, circuite informaionale, fluxuri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor existente n cadrul unei firme, avnd drept scop asigurarea suportului informaional necesar pentru ndeplinirea obiectivelor firmei.
6.1. Componentele sistemului informaional

1. Data reprezint o descriere cifric sau letric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, a unei anumite aciuni din cadrul sau din afara firmei. Data este constituit dintr-un grup de simboluri structurate . Ea este nregistrat pe un suport material i poate fi prelucrat manual, mecanic, electronic sau combinat. 2. Informaia reprezint o comunicare, o tire, un mesaj, o percepie n legtur cu starea sau condiiile unor procese sau fenomene economice sau sociale, tiinifice sau tehnice etc., i care constituie o noutate i prezint interes pentru beneficiar, sporind gradul de cunoatere al acestuia privind procesele i fenomenele respective. Pentru ca informaia s poat fi utilizat n mod eficient n procesul decizional, trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie exact, veridic, ntruct o informaie inexact duce la luarea unor decizii eronate s fie complet astfel nct s conduc la economisirea timpului de munc al managerilor S soseasc la timp, deoarece informaiile care sosesc cu ntrziere i pierd valabilitatea i eficacitatea, devenind inutile. coninutul informaiilor trebuie s reflecte i s fie adaptate obiectivelor firmei forma de prezentare a informaiilor trebuie s permit prelucrarea lor cu ajutorul mijloacelor i procedurilor moderne s ajung pn la utilizator i s aib capacitatea de a fi folosit n practic. Tipologia informaiilor. Informaiile pot fi clasificate dup urmtoarele criterii: a. Modul de exprimare: orale (se folosesc n cadrul contactelor directe, n cadrul edinelor, a convorbirilor telefonice); scrise (procese verbale, dri de seam); 68
Management general
audiovizuale (grafice, scheme, filme). b. Gradul de prelucrare: primare, care anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaional. intermediare, care se afl n diferite faze de prelucrare; finale, care au trecut printr-un numr de prelucrri. c. Direcia vehiculrii: descendente, care se transmit de la nivelul topmanagementului spre nivelurile inferioare i se refer la transmiterea spre executani a deciziilor privind modul de realizare a sarcinilor; ascendente, care se transmit de la executani spre niveluri ierarhice superioare i reflect, de regul, rapoarte cu privire la gradul de realizare a obiectivelor prestabilite i permit urmrirea modului n care se realizeaz deciziile; orizontale, care se transmit ntre persoane ncadrate n diverse compartimente situate pe acelai nivel ierarhic al firmei i au ca scop o mai bun coordonare a activitii ntreprinderii i rezolvarea unor probleme comune mai multor compartimente. d. Destinaie: interne, care circul n interiorul firmei i se refer la activitatea subdiviziunilor organizatorice i la modul de folosire a resurselor materiale, umane financiare; externe, care circul de la firm spre exterior i din mediu spre firm. e. Modul de eviden al informaiilor: eviden curent, care reflect anumite situaii existente la un moment dat; statistice, reflect nivelurile realizate la principalele obiective i activiti n form sintetic. previzionale se refer la procesele i fenomenele care nu au fost declanate, cum ar fi perspectiva de dezvoltare a ntreprinderii. Tabelul nr. 6.1. Cerine calitative privind informaiile
Nr crt. 1. Trstura calitativ a informaiei Realismul Specificaia privind calitatea Reflectarea corect a proceselor i fenomenelor din interiorul sistemul administrativ/instituiei publice i din mediul ambiant extern Implicaii ale noncalitii informaiilor Probleme fals delimitate. Decizii incorecte. Pierderi de oportunitate i alocarea necorespunztoare a resurselor financiare.
Management general
69
Capitolul VI Sistemul informaional 2. Complexitatea Exprimarea noutii fenomenelor i proceselor din mai multe puncte de vedere: economic, tehnic, social, ecologic, etc. Exprimarea sintetic i clar a mesajului, a elementelor de noutate, a specificului situaiilor. Extragerea i conservarea substanei informaionale cu semnificaie pentru istoria, prezentul i perspectiva sistemului administrativ/ instituiei publice. Prezentarea informaiei n volumul, structura i nivelul de prelucrare cerute de un anumit moment. Abordarea secvenial a unor domenii sau activiti. Ignorarea unor aspecte sau activiti cu consecine n timp. Dificulti n a sesiza esenialul. Pierderi de timp, ambiguiti i confuzii. Lips de continuitate. Inconsecven decizional. Inexistena unor repere necesare n analiza i compararea unor situaii. Decizi premature; lipsa condiiilor economice, organizatorice, sociale pentru aplicare. Decizii ntrziate; consumarea momentului propice poate afecta prestigiul managerilor. Furnizarea unor imagini statice asupra sistemului administrativ i a mediului.
3.
Concizia i claritatea Fiabilitatea
4.
5.
Oportunitatea
Reflectarea situaiilor, faptelor, fenomenelor n evoluia lor. Indicarea tendinelor n evoluia lor viitoare. 7. Adaptabilitatea Adaptarea nivelului de Transmiterea unor informaii prelucrare, modului de incomplete i prea sofisticate. prezentare, timpului de Decizii insuficient sau greit furnizare la cerinele fundamentate. emitenilor i receptorilor. Sursa: Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, Gh., - op.cit., p. 418
6.
Dinamismul
3. Circuitul informaional reprezint traiectul pe care l parcurge informaia de la emitor pn la beneficiarul de informaie. 4. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaie vehiculat ntre emitor i beneficiarul de informaie. Fluxul informaional se caracterizeaz prin coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport. Circuitele i fluxurile informaionale pot fi clasificate dup urmtoarele criterii: Direcia de vehiculare: Verticale se stabilesc ntre posturi ntre care exist relaii de subordonare; Orizontale se stabilesc ntre posturi, respectiv compartimente situate pe acelai nivel ierarhic; Oblice se stabilesc ntre instituii ale administraiei publice situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit.
70
Management general
Frecvena producerii: Periodice se repet la anumite intervale, an, trimestru cu ocazia ntocmirii unor rapoarte, dri de seam, statistici; Ocazionale se stabilesc cu o frecven aleatoare ori de cte ori este cazul, iar fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite care se produc n interiorul sau n afara firmei. 5. Procedurile informaionale reprezint un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor cu precizarea operaiilor de efectuat i a succesiunii lor, a suporilor i mijloacelor de tratare a informaiilor. 6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnicomaterial a sistemului informaional, ce cuprinde toate instrumentele i echipamentele ce sunt implicate n tratarea (culegere, nregistrare, prelucrare, transmitere i stocare) informaiilor. Ele pot fi: Manuale: maina de scris, maina de calcul, instrumente clasice (stilou, creion etc.) Mecanice: echipamente mecanografice (suportul informaional este hrtia i cartela), minicalculatoare; Automatizate: computere, reele de calculatoare etc.
6.2 Principiile sistemului informaional

1. Principiul conceperii i restructurrii sistemului informaional potrivit cerinelor managementului firmei 2. Principiul corelrii strnse a sistemului informaional cu organizarea structural i cu sistemul decizional. Sistemul informaional trebuie corelat n special cu structura organizatoric, innd seama de urmtoarele caracteristici: postul este att emitor ct i beneficiar de informaii relaiile organizatorice sunt i circuite informaionale fiecare compartiment dispune pentru realizarea obiectivelor de anumite mijloace de tratare a informaiilor i trebuie s foloseasc anumite proceduri informaionale.
3. Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor decurge din necesitatea unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor sistemului informaional al firmei 4. Principiul concentrrii asupra informaiilor eseniale. n acest fel se reduce la minimum volumul informaiilor vehiculate i, astfel, se economisete timpul personalului implicat. 5. Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie decizional i operaional pentru toi beneficiarii de informaie. Management general 71
6. Principiul asigurrii unui maximum de informaii finale dintr-un fond limitat de informaii primare. 7. Principiul flexibilitii. Presupune adaptarea continu a parametrilor sistemului informaional al firmei la caracteristicile mediului extern. 8. Principiul eficacitii.
6.3. Dezinformare i suprainformare: forme de manifestare, cauze, implicaii

n practica managerial, dezinformarea se regsete, n principal, sub urmtoarele forme: Distorsiunea este o form a dezinformrii prin care se culeg, prelucreaz i transmit, n mod neintenionat, mesaje eronate. Filtrajul se apropie de forma pur a dezinformrii i const n modificarea parial sau total a mesajului n mod intenionat pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii datelor i informaiilor. Scurtcircuitarea este o form mai subtil a dezinformrii i const n eliminarea intenionat din circuitul informaional a anumitor persoane. Poate fi generat de intenia de a mri viteza de deplasare a informaiei sau deciziei eliminnd unele puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale considerate neimportante, uneori datorit unor antipatii fa de anumite persoane. Suprainformarea determin o serie de implicaii negative: consum de timp nejustificat, creterea numrului de posturi din structura organizatoric, sporirea costurilor, apariia stresului etc. Formele de manifestare ale suprainformrii sunt: Redundana const n nregistrarea, transmiterea repetat a unor informaii. prelucrarea i
Suprancrcarea canalelor de comunicare const n culegerea, prelucrarea i transmiterea unor informaii inutile.
3.4. Retrospectiv i perspectiv sistemului informaional managerial
privind
evoluia
Sistemul informaional managerial poate fi definit ca un sistem informaional prin care se asigur managerilor la momentul oportun datele necesare pentru adoptarea deciziilor n vederea exercitrii funciilor managementului. Sistemul informaional managerial a cunoscut urmtoarea evoluie1:
Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, Gh., - Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998, p. 433-434 Management general 72
1
1. Prelucrarea manual sau cu echipamente clasice de birou a datelor. 2. Prelucrarea automat a datelor, caracterizat prin folosirea calculatorului electronic n procesarea datelor, ndeosebi a celor privind aprovizionarea, salariile i contabilitatea. Aceasta ajut mai mult n munca de execuie dect n cea de conducere. 3. Conceperea i operaionalizarea sistemelor informaionale pentru manageri bazate pe prelucrarea automat a datelor permite furnizarea unor informaii necesare procesului de management. Cu ajutorul calculatorului se adopt decizii care vizeaz activitatea intern a firmei. 4. Conceperea i operaionalizarea sistemelor informatice ca suport pentru decizie se bazeaz pe implementarea unui sistem computerizat n regim interactiv accesibil i nespecialitilor n informatic, care furnizeaz informaii necesare procesului managerial. Se adopt, cu ajutorul calculatorului, decizii care vizeaz att activitatea intern, ct i activitatea extern a firmei. 5. Folosirea inteligenei artificiale, o etap calitativ superioar celei anterioare, presupune utilizarea computerelor pentru a simula anumite caracteristici ale gndirii umane. O aplicaie valoroas a inteligenei artificiale o reprezint sistemele expert, care se pot folosi pentru diagnosticarea unor probleme complexe i recomandarea alternativelor de soluionare a lor. Firmele, n marea lor majoritate, se gsesc n etapa a treia. Tendine ale sistemului informaional: 1. Utilizarea computerelor n reea, care permite accesul concomitent al mai multor utilizatori din diverse componente ale firmei la categoriile de informaii dorite i necesare. Accentuarea caracterului previzional anticipativ al sistemului informaional
2.
Management general
73
Capitolul VII Metode management
Capitolul VII METODE DE MANAGEMENT

7.1. Managementul prin obiective ( M P O )
Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. n cartea sa The Practice of Management, aprut prima dat n 1954, el a prezentat o viziune nou asupra managementului, bazat pe integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei. Managementul prin obiective este mai mult dect un simplu sistem de evaluare a performanelor. Este, nainte de toate, o filozofie de management, un set de idei i credine despre cum ar putea fi organizat, condus i controlat o firm eficient. MPO este, de asemenea, o metod de management, implicnd un proces sistematic prin care se asigur obinerea rezultatelor dorite de ntreprindere. Totodat, MPO este un sistem de planificare, evaluare i de control organizaional. Ca filozofie, MPO pune accentul pe previziunea i influenarea viitorului i nu pe reacia de rspuns la trecut. Se bazeaz pe realizri i rezultate. Spre deosebire de alte teorii de management rspndite la nceputul anilor 50, cnd MPO a aprut, acesta pune un accent deosebit pe participarea larg a tuturor membrilor organizaiei. Elementele centrale ale filozofiei MPO includ urmtoarele: 1 Formarea unei comunicri credibile i deschise n cadrul organizaiei. Rezolvarea reciproc a problemelor i negociere n stabilirea obiectivelor. Crearea relaiilor de tip ctig ctig Sistem de recompensare i penalizare bazat pe performana muncii i rezultate. Dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, proactiv i stimulator. Procesul MPO Procesul MPO, aa cum l descriu cei mai muli autori i cum este practicat n cele mai multe organizaii care l-au adoptat, implic parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice 2. Dezvoltarea obiectivelor organizaionale
1
Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New York, 1996, pg. 61 74 Management general
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore. 4. Alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei 5. Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite 6. Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor, cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor. 7. Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i obiectivele stabilite 8. Evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a motivaiei. Se reia ciclul. Procesul MPO este redat schematic n figura 7.1.
Misiunea organizaiei
Obiective organizaionale Obiective departamentale Obiective individuale stabilite de comun acord ntre manageri i subordonai Dezvoltarea planurilor de aciune Implementarea planurilor de aciune Revizuirea periodic a performanelor Evaluarea performanei globale
Figura 7.1. Procesul MPO
feedback i i
Management general
75
Pasul 1: Formularea misiunii organizaiei Dezvoltarea misiunii organizaiei i a planurilor strategice ce rezult din aceasta trebuie s aib la baz analiza punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei, a oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern. ntrebrile pe care se fundamenteaz declaraiile misiunii firmei sunt: De ce existm ?, Unde vrem s ajungem ?, Ce fel de organizaie dorim s devenim ?. n ultimii ani, n unele firme, rolul planificrii strategice a fost suplimentat cu dezvoltarea i declararea viziunii i valorilor firmei2. Indiferent dac planul strategic cuprinde misiunea sau viziunea firmei, baza activitilor viitoare vor constitui rspunsurile la ntrebrile: Unde suntem?, De ce suntem aici?, i Unde vrem s ajungem ?. Misiunea organizaiei, determinat i declarat n aceast prim faz a MPO deseori este general i abstract, se schimb puin, sau chiar de loc de la an la an. Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaionale Dup clarificarea misiunii organizaiei, managementul superior poate ncepe determinarea modalitilor de a ajunge acolo unde i-a propus. Pasul al doilea al MPO presupune dezvoltarea obiectivelor n termenii afacerilor: profitabilitate, productivitate, segmente de pia i altele. Obiectivele specific cum va fi ndeplinit misiunea organizaiei. Obiectivele strategice deseori sunt Cuantificabile i verificabile pe parcursul perioadei. De exemplu, un obiectiv ce ar putea fi dezvoltat n aceast etap a procesului este: creterea randamentului investiiilor pn la 20 % n decursul urmtorilor 3 ani. Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore Avnd la baz obiectivele generale ale organizaiei, fiecare departament sau subunitate organizatoric i creeaz propriile obiective, specificnd cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor necesit recunoaterea i cntrirea factorilor de risc i incertitudine implicai. De exemplu, un obiectiv departamental derivat din obiectivul general, de cretere a randamentului investiional pn la 20 %, ar putea fi: Creterea vnzrilor pn la 200 mld lei n urmtorii 3 ani, sau Creterea profiturilor brute pn la 30 mld lei n trei ani, Reducerea costurilor unitare cu 8 procente, etc. Pasul 4: Stabilirea obiectivelor i standardelor de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei n aceast etap fiecare individ, membru al organizaiei, va deveni parte component a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Plecnd de la obiectivele departamentale, fiecare angajat i dezvolt obiective personale ce vor contribui la realizarea att a scopurilor departamentale ct i a celor organizaionale. Pot fi incluse i obiective ce vizeaz dezvoltarea personal. Unele obiective trebuie s vin de sus, s fie indicate de ctre manageri. Managementului prin obiective i este caracteristic conlucrarea subordonailor i supervizorilor n dezvoltarea obiectivelor subordonailor. n mod ideal, ei vor cdea de acord asupra a trei aspecte:
Grote, D.: Op. citat pg. 63
76 Management general
1. Obiectivele, pe care subordonaii vor ncerca s le realizeze ntr-o anumit perioad de timp. 2. Aciunile de ntreprins sau tacticile pe care subordonaii le vor utiliza n realizarea obiectivelor. 3. Modul n care realizarea obiectivelor va fi evaluat i dile la care aceste evaluri vor avea loc. Obiectivele furnizeaz standardele n comparaie cu care performanele vor fi evaluate. Participanii la MPO stabilesc att obiectivele exacte, cuantificabile ct i pe cele mai puin exacte, deschise. De exemplu, pentru un manager al vnzrilor, obiective cuantificabile ar putea s fie: Creterea vnzrilor cu 5 procente, Meninerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut. Un obiectiv deschis ar putea fi formulat astfel: Schimbarea publicului int al publicitii de la angrositi la consumatori, 'Dezvoltarea unui sistem de cot-parte pentru toi vnztorii. Pasul 5: Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor declarate n pasul 4 fiecare individ, de regul n cadrul unei negocieri cu superiorul su, determin ce va fi de fcut. Acum atenia se schimb spre cum va fi realizat obiectivul. Activitile principale necesare n planificarea aciunilor sunt urmtoarele: 1.Se specific ce trebuie realizat. 2.Se determin principalele activiti i subdiviziunile acestora, ce vor fi ndeplinite n vederea realizrii obiectivelor. 3.Se clarific rolurile i responsabilitile; se delimiteaz responsabilitile primare pentru fiecare activitate major. 4.Se identific resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse umane) pentru ndeplinirea fiecrei activiti. 5.Se estimeaz timpul necesar pentru fiecare activitate. 6.Se creeaz punctele de control i termenele de realizare. Pasul 6: Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor atunci cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor Pasul 6 reprezint faza cea mai lung a proiectului MPO: activitatea tuturor membrilor organizaiei n scopul realizrii obiectivelor stabilite, prin executarea planurilor de aciune predeterminate. Planurile tactice sunt transpuse n activiti de zi cu zi. Pe parcursul executrii lor, planurile de aciune vor fi revizuite i obiectivele renegociate, dac forele de pia i presiunile competiiei le fac necesare. Aceasta este faza cnd avantajele majore ale MPO se evideniaz. n cadrul MPO, managerii acord mai mult libertate subordonailor n ndeplinirea sarcinilor. Managerii nu vor controla subordonaii n fiecare micare, n schimb vor fi disponibili pentru antrenarea i consilierea acestora, dup cum este nevoie. Managerii trebuie s acorde ncredere indivizilor c vor lucra eficient n cadrul obiectivelor
Management general
77
asupra crora au czut de acord. Iar angajaii trebuie s se simt liberi s discute problemele cu superiorii sau cu altcineva n msur s-i ajute. Pasul 7: Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i obiectivele stabilite Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare sunt c este vzute ca un eveniment i nu ca parte a unui proces. n cadrul MPO un element fundamental este revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i renegocierea obiectivelor i a planurilor de aciune. Evaluarea periodic a progresului individului n direcia scopurilor trebuie s aib o baz exact i s furnizeze feedback executantului, supervizorului i organizaiei. Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt urmtoarele: ndeprteaz obstacolele Individul poate fi incapabil s-i realizeze obiectivele datorit unor obstacole neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea s ndeprteze obstacolele astfel ca subordonaii s-i poat realiza obiectivele. Planific i face aciuni corective Dac obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui un plan necorespunztor. Poate fi necesar meninerea obiectivelor, dar schimbarea planului de aciune. Revizuiete obiectivele existente Aciunile corective pot include i schimbarea obiectivelor stabilite cu luni n urm. Schimbarea condiiilor de mediu poate determina abandonarea obiectivelor iniiale i formularea altora pe baza unor informaii noi. Stabilete obiective noi n timp ce rolul principal al evalurii de la sfrit de an este crearea unor noi obiective, se ateapt ca revizuirea periodic a scopurilor din cadrul MPO s permit dezvoltarea obiectivelor noi chiar nainte de trecerea anului. Beneficiul major al MPO este o capacitate crescut de adaptare la pia. Revizuiete performane Revizuirea continu a performanelor n cadrul MPO furnizeaz feedback i consiliere care fac posibil prevenirea surprizelor neplcute de la sfritul perioadei i totodat, asigur membrii organizaiei c sunt pe calea cea bun. Pasul 8: Evaluarea performanei globale, ntrirea comportamentului i a motivaiei La sfritul anului, performana fiecrui individ este evaluat n comparaie cu succesul obinut de acesta n realizarea obiectivelor acceptate de el la nceputul perioadei. Ca i cu ocazia altor tipuri de evaluri, se pot discuta ajustarea recompenselor, planurile de dezvoltare profesional, planificarea carierei i alte teme ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere, indiferent de metoda de evaluarea utilizat. 78 Management general
MPO are ns, un element n plus care l difereniaz de metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului i de cele bazate pe comportament, i anume: asigur reluarea formulrii, negocierii i acceptrii unor noi obiective i planuri de aciune. Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces. Formulare de evaluare prin MPO Caracteristica principal a formularelor de evaluare MPO este simplitatea lor. Cele mai multe formulare conin un spaiu unde se nscriu la nceputul perioadei obiectivele de ndeplinit i un alt spaiu, unde se va face analiza performanelor la sfritul perioadei. Exemplu de formular de acest tip este redat n figura.7.2. Avantajele MPO 1. Cnd obiectivele sunt cuantificabile este uor de determinat n ce msur acestea au fost realizate, deci, evaluarea performanelor poate fi obiectiv. 2. ncurajeaz inovaia i creativitatea, dat fiind faptul c angajaii sunt liberi s determine cum vor atinge scopurile. 3. Poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea performanei. Aa cum afirm autorii E. Locke i G. Latham3, stabilirea obiectivelor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii: cunoaterea obiectivelor nlesnete concentrarea ateniei asupra sarcinilor primite; scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne strduim mai mult pentru realizarea lui; obiectivele ne ajut mai mult s nvingem obstacolele; obiectivul ne amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea acestuia; obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.
Dup Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins, 1991, pg. 156-157 Management general 79
Nume ____________________ Prenume ______________________ Titlul postului _____________________________________________ Departamentul _____________________________________________ Data evalurii _____________________________________________ Perioada de activitate evaluat: De la _____________ pn la _______ Numele supervizorului_______________________________________ _________________________________________________________ Rezultate obinute Enumerai obiectivele sau sarcinile stabilite la nceputul perioadei de evaluare i indicai rezultatele obinute. Obiective (Sarcini) Rezultate
Fig. 7.2. Formular de evaluare MPO Dezavantajele MPO 1. O problem fundamental a evalurii prin MPO este dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre oameni, dat fiind faptul c acetia au obiective diferite. Angajaii care au avut scopuri uor de atins, n cazul unei comparaii pot s par mai buni dect aceia care au avut obiective mai greu de atins. 2. Managementul prin obiective tinde s eueze datorit nu numai naturii sale birocratice i centralizate, dar i accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile, neacordnd atenie factorilor calitativi i aspectelor comportamentale ale performanei4. Dei prin definiie MPO presupune participarea larg a angajailor, n practic, deseori, devine un proces de sus n jos, cu insuficient dialog ntre manageri i salariai. 3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanei n toate tipurile de posturi. De exemplu, ar fi greit s se evalueze performana unui poliist n funcie de numrul de arestri sau de amenzi date, sau a unui chirurg n funcie de numrul de intervenii chirurgicale. Rezultatele obinute nu ntotdeauna sunt suficiente pentru evaluarea performanei globale a individului. Performana este rezultatul aciunii mai multor factori printre care se nscriu i capacitile individului, comportamentul acestuia, limitele impuse de circumstanele externe. Pentru a obine o imagine complet asupra individului, orice evaluare trebuie s ia n considerare i asemenea factori.
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 19
7.2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) reprezint un sistem de management cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea realizrii unor obiective complexe, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Cine aplic MPP? Firme care particip la proiectarea i construcia unor mari uzine, sau care execut maini, utilaje i instalaii la comand. Firme care depind de introducerea inovrilor ntruct producia fabricat de ele se uzeaz repede moral. Firme ale cror produse i proiecte se deosebesc prin complexitate tehnic i implic un volum mare de soluii tehnice - tiinifice, elaborate cu aportul unui numr nsemnat de specialiti n tehnic, de profiluri diferite. Firme care pentru a satisface cerinele beneficiarilor, ale pieei, i pentru a putea rezista unei concurene acerbe, pe plan intern i internaional, trebuie s produc n termene strnse. Caracteristicile principale ale unui proiect n accepiunea MPP: rezultatul final al unui proiect este obinerea unei uniti de produs sau a unui numr redus de uniti de produs; exist doar un singur cumprtor i un singur beneficiar/utilizator final; diversitatea apreciabil de materii prime, materiale, subansamble etc utilizate; realizarea proiectului reprezint o activitate discontinu i temporar diferit de cea curent; nfptuirea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice adecvate acestuia i stabilirea n avans a operaiilor i termenelor de execuie. Exist trei categorii de MPP: 1. cu responsabilitate individual 2. cu stat major 3. mixt. 1. MPP cu responsabilitate individual Caracteristica principal: ntreaga responsabilitate pentru conceperea i derularea proiectului revine persoanei care asigur munca de conducere i
Management general
81
colaboreaz cu responsabilii de colective din cadrul compartimentelor, desemnai pentru realizarea aciunilor. Avantaj: Reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; folosirea experienei angajailor Dezavantaj: efii, de regul, se dispenseaz cu prioritate de persoanele mai puin pregtite sau insuficient de perseverente n munc; personalul implicat n realizarea proiectului nu este degrevat de sarcinile aferente postului deinut. 2. MPP cu stat major Caracteristica principal: dirijarea aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv de specialiti din afara unitii, ce se ocup n exclusivitate de realizarea proiectului. Avantaj: eliminarea subiectivismului specialitilor din unitate n abordarea i rezolvarea problemelor ca urmare a atragerii specialitilor din afar. Dezavantaj: costuri suplimentare cu salariile 3. MPP mixt Caracteristica principal: o mbinare a celor dou forme prezentate anterior, eliminnd dezavantajele acestora i transformndu-le n avantaje. Etapele de realizare a managementului prin proiecte:5 1. Asigurarea condiiilor de folosire corect i eficient a MPP: a. elaborarea elementelor eseniale ale proiectului: i. stabilirea obiectivelor i a termenelor de realizare ii. precizarea sferei de cuprindere a proiectului pe structura organizatoric; iii. evidenierea activitilor sau departamentelor care ar putea provoca dificulti realizrii obiectivelor; b. proiectarea structurii temporare a proiectului c. selectarea managerului de proiect; d. constituirea echipei de proiect; e. stabilirea schemei de control, n care se precizeaz termenele i procedurile ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul derulrii proiectului
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., op.cit, p. 394-395
f. pregtirea climatului pentru implementarea MPP prin popularizarea obiectivelor proiectului i a rezultatelor ateptate, a avantajelor individuale i generale. 2. Derularea propriu-zis a proiectului a. realizarea obiectivelor b. ndeplinirea sarcinilor atribuite managerului i echipei de proiect c. evaluarea periodic i compararea realizrilor cu obiectivele iniiale 3. Finalizarea proiectului a. evaluarea final a rezultatelor proiectului, stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; b. popularizarea rezultatelor pozitive obinute; c. acordarea recompenselor n concordan cu nivelul realizrii obiectivelor d. dizolvarea echipei de proiect Efectele utilizrii MPP n organizaii pot fi multiple: 1. efecte pozitive asupra structurii organizatorice: a. dezvoltarea capacitii de adaptare la mediul n continu schimbare; b. amplificarea relaiilor funcionale i de stat major; c. folosete n mod pozitiv mecanismele structurii informale. 2. efecte negative asupra structurii organizatorice: a. Instabilitatea organizatoric generat de caracterul temporar al proiectului b. stri conflictuale posibile ntre membrii echipei de proiect i ceilali angajai. 3. efecte asupra organizrii informaionale: a. crearea unor noi categorii de informaii i date solicitate de realizarea proiectului, b. apariia unor noi fluxuri i circuite informaionale, c. crearea unor noi proceduri de prelucrare a datelor i informaiilor. 4. efecte asupra deciziei: a. amplificarea cmpului decizional b. amplificarea ritmului n care se iau deciziile c. creterea gradului de fundamentare a deciziilor cu caracter de noutate i complexitate ridicat.
Management general
83
7.3. Managementul prin produs

Aceast metod reprezint o variant a managementului prin proiecte, axat exclusiv pe creterea competitivitii unor produse sau grupe de produse ale organizaiei. Managementul prin produs se definete ca ansamblul proceselor i activitilor desfurate n vederea meninerii sau creterii competitivitii unui produs sau grupe de produse de ctre un manager cruia i se atribuie, n aceste scop, sarcini, competene i responsabiliti adecvate. Etape: Alegerea de ctre managementul de vrf a produsului sau grupei de produse, ce urmeaz a face obiectul managementului prin produs, din punct de vedere al cifrei de afaceri, profitului, ratei rentabilitii. Selecia are la baz criterii ca: ponderea produsului n total producie, gradul de complexitate, viteza uzurii morale, anul fabricaiei i locul ocupat n curba de via, aspectul estetic, modul de ambalare i distribuie. Stabilirea obiectivului urmrit: crearea unui produs nou sau reproiectarea unui produs asimilarea n fabricaie a unui proiect existent modificarea canalelor de distribuie contribuia la creterea volumului vnzrilor
Selecia managerului, care, n funcie de obiectiv, poate fi specialist n domeniul tehnic (n cazul proiectrii/reproiectrii produsului) sau n domeniul comercial, organizatoric etc. De asemenea, selecia are n vedere i o experien solid n domeniul fabricaiei sau comercializrii, dar i aptitudini de lider, animator ale echipei. Tot n aceast etap are loc: stabilirea sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor ce i revin numirea a 2-3 responsabili de segmente a cror activitate va fi dirijat de manager
Elaborarea variantelor strategice pariale privind concepia, fabricaia i/sau comercializarea produsului n concordan cu strategia global a organizaiei. Aceste variante sunt supuse analizei managementului de vrf. Proiectarea de ctre manager i echipa sa a modificrilor necesare implementrii metodei pe plan structural, funcional, informaional, decizional i metodologic. Aceste modificri sunt, de asemenea, supuse aprobrii managementului de vrf odat cu procedurile i termenele de control ale realizrii obiectivelor. Evaluarea periodic a nivelului realizrii obiectivului concepia, asimilarea n fabricaie, comercializarea produsului i efectuarea coreciilor necesare. 84 Management general
Avantaje: ca i managementul prin proiecte, permite o cretere a capacitii de adaptare a structurii organizatorice la cerinele mereu n schimbare ale mediului; creterea responsabilitii, iniiativei, creativitii personalului.
Dezavantaje: poate genera stri conflictuale ntre managerul de proiect i echipa sa i restul angajailor.
7.4. Managementul prin excepii

Managementul prin excepii reprezint un sistem de conducere care se bazeaz pe identificarea situaiilor n care este necesar intervenia managerului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv cnd activitatea se desfoar normal Particularitile managementului prin excepii : informaiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic. cu ct abaterile sunt mai mari cu att ele ajung la un nivel ierarhic superior; competenele decizionale sunt precis delimitate pe niveluri ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care managerii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior; necesit un sistem de informaii riguros, n care urmeaz s se precizeze ce informaii circul, sursele, circuitele i destinatarii acestora, mai ales n domeniile cheie ale activitii organizaiei; asigur condiiile pentru ca atenia, timpul i energia managerilor aflai la nivelurile ierarhice superioare s fie concentrate asupra problemelor importante Etapele de operaionalizare a MPE I. Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente care asigur desfurarea riguroas a activitii la diferitele niveluri ierarhice de management din cadrul organizaiei II. Fixarea toleranelor variaiilor posibile de la valorile planificate, precum i a nivelurilor abaterilor - pozitive i negative - la care informaiile declaneaz luarea de decizii, sau transmiterea abaterilor la organul ierarhic superior. III. Prelucrarea i sistematizarea datelor IV. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate cauze
Management general
85
V. Luarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor i restabilirii echilibrului organizaiei Avantajele metodei: asigur economisirea timpului managerilor aflai la nivelurile ierarhice medii i superioare, i concentrarea lor asupra problemelor majore, de concepie, de perspectiv; reduce frecvena deciziilor n cadrul managementului, ntruct obiectul acestora l reprezint numai cazurile excepionale, evitndu-se declanarea procesului decizional n situaiile n care realizrile se nscriu n limitele admisibile; permite extinderea delegrilor de autoritate i prin aceasta, sporirea semnificativ a flexibilitii organizaiei; asigur condiii pentru simplificarea structurii organizatorice i reducerea cheltuielilor cu personalul de conducere, cu implicaii directe asupra sporirii profitului ntreprinderii; simplific sistemul informaional i astfel reduce cheltuielile necesare funcionrii aparatului de conducere
Bibliografie
1. Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1999 2. Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997 3. Bakacsi, Gh., Bokor, A., .a.m.d.: Stratgiai emberi errforrs menedzsment, 1999 4. Bennis, W.: On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1984. 5. Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 managementului
6. Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura Informaia Business Books, Bucureti, 1994 7. Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002 8. Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997 9. Costescu, C.: Noiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galai, 2002 10. DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995 11. Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956 12. Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995 13. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New York, 1996 14. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001. 15. Hido, C.; Hido, S.; Hido, F.: Management teorie i practic, Editura Romcart SA Bucureti, 1992. 16. Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negrua, A.I. : Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 17. Johns, G.: Comportament Bucureti, 1998 organizaional, Editura Economic,
18. Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill, 1989 19. Koontz, H.: Making Theory Operational: The Span of Management, Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43
Management general
87
20. Ktter, J.P.: What Effective General Managers Really Do, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982 21. Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005. 22. Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981 23. Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002 24. Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 25. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Management organizational si al resurselor umane, Editura AIUS, Craiova, 2005. 26. Manfred K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 2003 27. Mehrabian, A.: Comunication Without Words Psychology Today, septembrie 1968, 53-55 28. Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London, 1996 29. Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994 30. Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iai, 1996 31. Nicolescu, O. (coord.): Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004 32. Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997 33. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. 34. Nicolescu, O.: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001 35. Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 36. Pollock, T.: Mind Your Own Bussiness, Supervision, mai 1994, 24-26 37. Popa, J., Filip, R.: Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. 38. Popa, M. (coordonare general ) : Dicionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2001 39. Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 40. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor mai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti 88 Management general
41. Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria, Management Science, 1983, Vol. 29 citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdgi, Knyvkiado, Budapest, 1999 42. Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004 43. Russu, C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004 44. Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998 45. Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993 46. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8 47. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996 48. Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York,, 1991 49. chiopu, U. (coord.): Dicionar de psihologie, Editura Babel, 1997 50. Vagu, P., Stegroiu, I., Management general, volumul I: colile de management, Editura Macarie, 1998 51. Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000 52. Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003 53. Vlsceanu, M.: Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 2002 54. Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004 55. Zorlentan, T i colectiv: Economic, Bucureti, 1998 Managementul organizaiei, Editura
56. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, organizaiei, Editura Economic, 1998
Gh.,
Managementul
Management general
89

Management

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

EDIT LUKCS SOFIA DAVID

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Capitolul I INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

1.1. Managementul tiin sau art?

Capitolul I Introducere n tiina managementului

1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale

1.2.1. coala clasic

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Capitolul I Introducere n tiina managementului

1.2.2. coala relaiilor umane

1.2.3. coala sistemelor sociale

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Capitolul I Introducere n tiina managementului

1.2.4. coala empiric

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Capitolul I Introducere n tiina managementului

1.2.6. Managementul situaional

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Deosebirile dintre indivizi

Capitolul I Introducere n tiina managementului

1.3. Conceptele de eficien i eficacitate

sau ca un raport ntre mrimea eforturilor i cea a efectelor

E - efectele (rezultatele) obinute; - eforturile depuse (resursele consumate).

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Capitolul II Organizaia - obiect al managementului

Capitolul II ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI

2.1. Definirea organizaiei

2.1.1. Organizaia ca sistem raional

Capitolul II Organizaia - obiect al managementului

2.1.2. Organizaia ca sistem natural

latena: crearea, meninerea i transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului.

Capitolul II Organizaia - obiect al managementului

Figura 2.1. Organizaia ca sistem deschis

2.1.4. Tipuri de organizaii

Capitolul II Organizaia - obiect al managementului

2.2. Mediul extern al firmei

Capitolul II Organizaia - obiect al managementului

2.3. Funciile firmei

Capitolul II Organizaia - obiect al managementului

Capitolul II Organizaia - obiect al managementului

Capitolul II Organizaia - obiect al managementului

Capitolul III Funciile managementului

Capitolul III FUNCIILE MANAGEMENTULUI

3.1. Consideraii generale

Capitolul III Funciile managementului

Figura 3.1. Interdependenele dintre funciile managementului

Capitolul III Funciile managementului

3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)

Figura 3.2. Relaia dintre elementele de planificare

Capitolul III Funciile managementului

Capitolul III Funciile managementului

3.2.4. Niveluri de planificare

Figura 3.3. Niveluri de planificare

Capitolul III Funciile managementului

Popa, I., Filip, R.: Op. citat, pg. 158

Capitolul III Funciile managementului

3.3. Funcia de organizare 3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Capitolul III Funciile managementului

3.3.2. Componentele structurii organizatorice

Capitolul III Funciile managementului

Capitolul III Funciile managementului

Figura 3.4. Nivelurile ierarhice