La Formation Professionnelle : Le cas de la société SANTEMEDIC

PARTIE 1 - L’ORGANISATION ET SON CONTEXTE
A – Contexte managérial Le Groupe SANTEMEDIC (SMC) est un groupe pharmaceutique, acteur sur le marché mondial des : médicaments de prescription, médicaments OTC (« Over The Counter »), c’est-à-dire sans prescription médicale, Le Groupe se positionne entre le 15ème et le 10ème rang mondial en Santé Humaine. Il est présent dans plus de 85 pays et 40 filiales au travers ses activités de recherche, production et distribution ; son siège mondial est basé à Melbourne en Australie. Le site du Groupe SANTEMEDIC, basé à Cléry-Saint-André (Loiret), est dédié à la production pharmaceutique humaine. L’usine initiale, construite en 1973 par le Groupe SANTEMEDIC à Ingré, a subi depuis des transformations et extensions, puis son transfert en 2005 à 19 kilomètres, vers la commune de Cléry-Saint-André. Aujourd’hui, l’usine couvre 17 900 m² du site qui s’étend sur une superficie de 100 000 m² et ses investissements se poursuivront en 2009 (Annexe 1). Le site compte 505 salariés à fin octobre 2008, dont 52 agents de maîtrise. La mission que s’est donnée le Groupe SMC pour ce site est de fournir à ses clients des produits conformes dans un équilibre entre sécurité, qualité, disponibilité et coûts. B – Contexte technique et organisationnel Le site est équipé d’un système d’information complet et d’outils de travail collaboratif accompagnant la mise en œuvre d’un management participatif : - un Intranet avec des niveaux d’accès par métiers et niveau de responsabilité. Par exemple, un espace est dédié aux Ressources Humaines, avec trois niveaux d’accès : . le niveau 1 est accessible par tous les collaborateurs : sont ainsi consultables le Règlement Intérieur, des accords d’entreprises majeurs, des notes de services notamment en matière d’hygiène et sécurité, un lien vers le convention collective nationale ; les comptes-rendus de comité d’Entreprise, des réunions de délégués du personnel ou du CHSCT, le plan de formation, des formulaires types (demandes de congés, déplacement professionnels etc.) . le niveau 2 est accessible par les responsables de services, il offre l’accès à des notes émises par la DRH plus confidentielles et différents formulaires à l’attention des encadrant (dossier individuel d’évaluation etc.) . le niveau 3 est seulement accessible par la Direction et la DRH (M. Pink, ses deux assistant(e)s, la responsable de la paie). Il permet notamment l’accès, via un

progiciel en GRH, à la base de données salariés, à la gestion du recrutement, aux contrats de travail … - des outils du travail collaboratif permettant la gestion : . de l’accès aux 8 salles de réunion et de planifier certaines réservations au restaurant d’entreprise (Logiciel Urba, éditeur Lucca), . des agendas partagés. - une messagerie (interne/externe) facilitant la communication entre les salariés et avec la hiérarchie. Le site de Cléry-Saint-André fabrique dans de multiples zones à atmosphère contrôlée des formes médicamenteuses stériles (injectables) et non stériles (formes sèches, liquides et pâteuses) et les conditionne sous différentes formes : - formes orales et injectables - formes liquides et pâteuses : sirops, solutions, lotions, crèmes, pommades - formes sèches : comprimés, sachets - formes stériles : principes actifs, solutions et suspensions en ampoules et seringues pré-remplies. En 2007, 79 millions d'unités ont été produites. En novembre 2006, le site s’est réorganisé autour de 3 centres de production et de 9 centres supports. Les centres de production :  L’unité formes stériles  L’unité formes sèches  L’unité formes liquides et pâteuses Les centres supports :  Services techniques  Environnement, Hygiène et Sécurité  Maintenance et Engineering  Logistique  Développement Industriel  Amélioration Continue  Ressources Humaines  Finance L’organigramme figurant en annexe 2 montre l’organisation de chacun des domaines et leurs relations. C – Contexte relationnel Le contexte social et relationnel de l’entreprise reflète l’histoire de celle-ci : de la création de l’usine initiale en 1973 aux transformations et agrandissements successifs qui ont suivis. Ainsi, les ressources humaines de l’entreprise sont constituées de profils multiples : des collaborateurs entrés dès les années 1970 aux nouveaux profils techniques, des métiers traditionnels aux nouvelles qualifications requises dans le secteur, des

classiques contrats à durée indéterminée aux contrats précaires (CDD ou travail temporaire) etc. Bien entendu, cette pluralité est avant tout une richesse pour le site. Toutefois, des tensions existent lors de l’introduction de nouvelles contraintes réglementaires, de nouveaux processus ou de nouvelles technologies. D’autre part, le secteur de l’industrie pharmaceutique est également très concurrentiel sur un plan mondial. Cette pression concurrentielle s’impose en termes d’exigence de qualité et de rythme de travail. C’est dans ce contexte que la direction a fixé au site des objectifs ambitieux qui accompagnent différentes démarches stratégiques (certifications, développement durable, amélioration continue). Les collaborateurs, dont certains travaillent sur le site depuis plus de 30 ans, doivent s’adapter à ces nouvelles exigences stratégiques. Leurs fonctions et leur positionnement doivent nécessairement évoluer. C’est pourquoi, afin d’accompagner la réorganisation de 2006, la direction s’est engagée dans un processus d’amélioration de la communication, la délégation, la réactivité, l’esprit d’équipe et le partage d’objectifs communs sur le site. D– Besoins de l’entreprise La direction a donc lancé un vaste projet « Agent de Maîtrise, Manager » visant l’ensemble des agents de maîtrise du site. Ce projet doit aboutir :  à l’amélioration de la communication entre la Direction et les agents de maîtrise ;  au repositionnement de tous les agents de maîtrise vers des fonctions où les responsabilités managériales sont redéfinies (annexe 3).

PARTIE 2 – LES RESSOURCES UTILES
Annexe 1 – Présentation du Groupe SANTEMEDIC Annexe 2 – Article du magazine Cap Industrie - 10/10/2008 Annexe 3 – Organigramme de l’entreprise Annexe 4 – Projet « Agents de Maîtrise Manager » (extrait) Annexe 5 – Eléments relatifs au plan de formation Annexe 1 – Présentation du Groupe SANTEMEDIC Le Groupe SANTEMEDIC est un groupe pharmaceutique, sur le marché mondial des médicaments de prescription, sans prescription des spécialités médicamenteuses vétérinaires : entre le 15ème et le 10ème rang mondial en Santé Humaine. Chiffres clés 2006 Monde :  Chiffre d’Affaires : 11,7 milliards de dollars  18.500 collaborateurs Chiffres clés 2006 France :  Chiffre d’Affaires : 635 millions d’euros.  1446 collaborateurs  3 sites SANTEMEDIC : - 252 personnes au siège de Montrouge (92), - 505 personnes sur le site de production pharmaceutique humaine de Cléry-SaintAndré (45), - 95 personnes sur le site de production pharmaceutique humaine de Baugé (49), - 579 visiteurs médicaux répartis en différents réseaux sur le territoire national.

Annexe 2 – Article du magazine mensuel Cap Industrie - 10/10/2008 SANTEMEDIC investit à Cléry-Saint-André Fabricant de spécialités anticancéreuses, antivirales, antibiotiques, corticoïdes..., sous formes liquide, de pommades ou de seringue pré-remplies, l'usine SANTEMEDIC basée à Cléry-Saint-André (500 salariés) dans le Loiret va investir 3 millions d'euros en 2009. Environ 40 % de l'investissement est consacré à de nouvelles lignes de production, 50% à la construction d'un bâtiment et 10% à l'informatique. Parallèlement, le laboratoire va recruter une vingtaine de personnes, CDI ou intérimaires […] De notre correspondant à Orléans, Julien Green

Annexe 3 – Organigramme de l’entreprise

Annexe 4 – Projet « Agents de Maîtrise Manager » (extrait) […] Le repositionnement de la Maîtrise autour des 3 fonctions suivantes : Le Responsable d’Unité (RU) : sa mission est de coordonner son unité en cohérence avec les orientations stratégiques et la mission du site, au travers d’une démarche d’amélioration permanente.  5 Activités principales pour le RU : - anticiper l’organisation de l’unité à partir des prévisions à long terme et des orientations stratégiques de l’entreprise - piloter le processus budgétaire de l’unité - communiquer - coordonner les différents acteurs de l’unité pour déployer la stratégie retenue - manager l’unité Le Manager de secteur (MS) : sa mission est de garantir l’adéquation entre les besoins des clients et les moyens affectés à son secteur, en cohérence avec les orientations tactiques définies par le RU dans une démarche d’amélioration permanente  5 Activités principales pour le MS : - affecter les ressources de son secteur en fonction des informations tactiques et opérationnelles - superviser l’activité du secteur - suivre le budget de son secteur

- superviser les projets impliquant son secteur - manager son secteur en transversal Le Manager Opérationnel (MO) a pour mission d’assurer la conduite de l’activité de son secteur, en cohérence avec les orientations tactiques définies par le RU dans une démarche d’amélioration permanente.  4 Activités principales pour le MO : - affecter les ressources de son secteur en fonction de l’activité à court terme - conduire l’activité du secteur pour répondre aux exigences de ses clients - supporter l’amélioration continue au sein de son secteur - management opérationnel Les agents de maîtrise concernés par le projet sont les suivants : Public/ Effectif à former / Ancienneté moyenne Responsables d’Unité (RU) / 11 personnes / 7 ans (1 à 28 ans) Managers de secteur (MS) / 14 personnes /4 ans (1 à 11 ans) Managers Opérationnels (MO)/ 27 agents de maîtrise répartis comme suit : - 14 des unités de production - 3 du département logistique - 5 des unités maintenance - 5 des laboratoires physico-chimie et microbiologie 13 ans (2 à 37 ans) Un parcours de formation spécifique à chaque type de public est prévu afin de lui permettre de prendre la mesure des fonctions ainsi définies. En ce qui concerne les Managers opérationnels, la plupart des collaborateurs concernés n’a pas suivi de formation au management. Le parcours qui leur est donc destiné est basé sur 3 modules de formation complémentaires, réalisés en intra entreprise, par des organismes spécialisés, entre juin et novembre 2009 : Module 1, 1 jour : Manager aujourd’hui – Cabinet CLEARMANAGEMENT (Orléans) Objectifs pédagogiques : Comprendre la fonction de manager et ses missions ; intégrer les valeurs de l’entreprise dont le manager est porteur. Calendrier prévisionnel pour 3 groupes (3 groupes de 9 personnes) : 3, 4, 5/06/09 Module 2, 2 jours consécutifs : Management opérationnel de terrain – Cabinet CLEARMANAGEMENT (Orléans) Objectifs pédagogiques Calendrier prévisionnel pour 5 groupes (3 groupes de 5 personnes et 2 groupes de 6 personnes) : 22-23/06 ; 24-25/06 ; 29-30/06, 1-2/07/09, 6-7/07/09 et 8-9/07/09 Module 3, 2 jours consécutifs : Entretien Annuel d’évaluation – Cabinet à définir Objectifs pédagogiques : Mener des entretiens d’évaluation pour en faire un outil de progrès pour l’entreprise et le collaborateur évalué. Calendrier prévisionnel pour 5 groupes (3 groupes de 5 personnes et 2 groupes de 6 personnes) - à planifier

Annexe 5 – Eléments relatifs au plan de formation : Eléments relatifs au plan de formation prévisionnel N+1 (Réalisé N) :  Stagiaires : 2 546 (1 892) (remarque : un stagiaire participant à deux stages est compté deux fois). Dont :  Cadres : 19 (24) ;  Techniciens et Agents de maîtrise : 470 (156)  Ouvriers : 1 684 (1 456)  Employés : 373 (256)  Nombre de stages : 155 (106)  Durée totale en heures : 17 248 (14 753)  Ventilation des stages par objectifs :  Qualité: 15 (15)  Formations métier : 66 (78)  Management /Efficacité : 54 (12)  Maintenance des systèmes : 14 (15)  Anglais : 6 (12)

1) En tant que Senior Director HR vous avez la responsabilité de produire le document de présentation du plan de formation pour l’année à venir. Vous décidez donc de préparer un document Powerpoint pour votre présentation au Comité d’Entreprise. Définissez la structure du document et le contenu des slides qui le composent (si des éléments vous manquent, n’hésitez pas à les imaginer !) (8 points)

Il n’y a pas de corrigé type car il n’y a pas de formalisme particulier. Voici une idée de ce qui pourrait être fait. Ce sont uniquement les grands slides. Les éléments les constituant se trouvent dans le cas ou peuvent être imaginés par les étudiants Slide 1 : Présentation du contexte de la société et de ses ambitions/objectifs Slide 2 : Présentation des objectifs RH et de formation pour l’année à venir (= grandes orientations ou enjeux) Slide 3 : Compte-rendu de l’exécution du plan de formation de l’année précédente Slide 4 : Les objectifs de formation poursuivis pour l’année à venir Slide 5 : Détail des actions de formation prévues pas population, par catégorisation (1 ou 2), par priorité, par dispositifs… Slide 6 : Budget prévisionnel et planning Slide 7 : Modalité d’évaluation de la réussite de l’atteinte du plan (évaluations, indicateurs de pilotage etc.…)

2) A l’issue de votre présentation – brillante ! -, l’avis rendu par le CE est un avis favorable. Que se serait-il passé à l’issue de la seconde réunion cet avis avait été négatif ? (2 points)
 Si au cours de la deuxième réunion le Comité d’Entreprise émet un avis défavorable au projet de plan de formation professionnelle continue présenté par le Directeur ou son représentant, une troisième réunion de concertation doit avoir lieu dans les quinze jours et au plus tard le 31 décembre. Au cours de cette réunion le Directeur ou son représentant explique sa position sur les propositions des partenaires sociaux et demande à nouveau son avis au Comité d’Entreprise

sur le plan de formation de l’année à venir. Cet avis sera joint à la future déclaration relative à la participation à la formation professionnelle.

3) Malgré cet avis positif, tout n’a pas été simple notamment dans la construction du plan. Vous vous astreignez donc à noter les difficultés que vous avez rencontrées et y incluez celles qui auraient pu se produire afin de capitaliser pour l’avenir Définissez les difficultés qui peuvent survenir lors de la construction du plan de formation. (2 points)
            Absence de définition de la stratégie globale et donc de la stratégie RH et de formation Pas de GPEC structurée et organisée Temps nécessaire à la construction du plan Difficultés pour récupérer les besoins en formation émanant de l’opérationnel Implication plus ou moins importante des équipes de management Evolutions législatives récentes qui peuvent impacter les dispositifs de financement par exemple Comment associer les IRP intelligemment à la démarche ? Les arbitrages financiers qui peuvent se révéler indispensables entre les différentes actions de formation, entre les populations etc… Absence de retour sur le plan de l’année précédente Distinguer envie et besoin de formation Complexité de faire le tri dans la masse d’information disponible …..

4) Comme tout bon acteur RH, vous savez que piloter votre activité est essentielle si vous voulez améliorer l’efficacité de vos processus. Cela vaut bien sur pour le process Formation. Il vous faut donc commencer à réfléchir aux indicateurs Formation de votre tableau de bord RH. Cela est d’autant plus vrai que SANTEMEDIC a décidé de mettre en place un nouveau système d’information pour la gestion de l’entreprise. De fait, les consultants qui mènent le projet vous demandent quels sont les indicateurs qui vous seront nécessaires…. a. Quelle est la spécificité des indicateurs de formation au sein d’un tableau de bord social? (2 points)
Les indicateurs sur la Formation Professionnelle ne signifient pas grand-chose en eux-mêmes (quel est l’intérêt de connaitre uniquement le nombre personnes formées ?). Il convient surtout de les croiser avec d’autres indicateurs RH pour obtenir des corrélations significatives et donner sens (ex indicateur sur le nombre de personnes formées par rapport à l’ancienneté dans l’entreprise). Ce sont des indicateurs « support ».

b. Citez un indicateur pertinent pour la Formation et pour chacune de ces catégories : (2 points)  Indicateur de ressource
     Coût total de la formation Coût de la formation par rapport à la masse salariale Nombre de personnes affectées à la gestion et la réalisation de la formation (ETP) Nombre de personnes affectées à la gestion et la réalisation de la formation (ETP) ramené à l’effectif moyen Nombre de personnes affectées à la gestion et la réalisation de la formation (ETP) ramené à l’heure de formation suivie ou organisée….


          

Indicateur de réalisation

Nombre d’heures de formation (réalisées, gérées, externalisées …) et nombre total de personnes formées Taux d’accès à la formation Espérance annuelle de formation (Nb heures / Effectif moyen de l’année) Durée moyenne de formation par personne formée Répartition des personnes formées (genre, âge , statut…) Répartition des personnes formées par type de formation (1, 2,3 ) Nombre de personnes formées par domaine de formation (Informatique, vente …) Répartition des personnes formées par domaine de formation Taux d’accès par catégorie de personnel Dépense moyenne par collaborateur et par personne formée Coût horaire moyen ….

Indicateur de satisfaction

Taux de satisfaction des stagiaires sur :       le formateur les programmes les domaines les entités l'organisation logistique etc...

5) Une fois ce tableau de bord construit, vous pouvez vous concentrez sur d’autres problématiques. En l’occurrence, l’équipe de communication vous a décroché un RDV avec un journaliste d’une revue spécialisée dans les Ressources Humaines. Le thème de l’interview est « La Formation professionnelle ». C’est une excellente occasion de faire de la communication RH. Le journaliste vous pose ainsi 2 questions : a. Qu’est-ce qu’une politique formation ?

(2 points)
La politique formation est la déclinaison de la stratégie d’entreprise en matière de formation professionnelle. Pour plus d’efficacité, elle devrait être intégrée dans une démarche globale de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :  En synthèse, elle :  Se doit donc d'être cohérente avec la politique de l'entreprise  Permet d'anticiper et d'accompagner le changement  Améliore la communication  Prévient les dysfonctionnements opérationnels liés aux problèmes de compétences  Intègre les projets individuels  Offre des perspectives : est qualifiante (Buts définis, itinéraires établis, acquis reconnus)  Est conduite comme un projet industriel (Dates clés, objectifs quantifiés et contrôlables, cahier des charges)  Permet d’offrir une autre vision au sein de l’entrepris que la vision purement économique

b. Quelles sont les principales connaissances et compétences dont un Responsable formation doit faire preuve dans son métier ? (2 points)
               Connaissance les concepts, méthodes, et outils de l’ingénierie de formation Connaître le champ institutionnel, la réglementation et les modes de Fonctionnement et de financement de la formation continue Posséder une bonne culture juridique et administrative Connaître le marché, les partenaires et les réseaux de la formation continue Connaître le marché de l’emploi et des qualifications, suivre leur évolution. Connaitre les fondamentaux de la gestion des compétences Savoir rédiger un plan de formation dans le cadre d’une politique globale d’entreprise et d’une GPEC Formaliser et conduire un projet de formation. Savoir bâtir un tableau de bord de formation Maîtriser les techniques de présentation orales et écrites Mobiliser, construire, coordonner et gérer des ressources de différentes natures. Sens de la négociation et du consensus Capacité à fédérer, à mobiliser et à coordonner des ressources de diverses natures. Capacité d’écoute Sens de l’analyse et de la synthèse

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful