PLANIFICACIN, LIBERTAD Y CONFLICTO

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INDICE Pg.
PRESENTACIN........................................................................... 5 INTRODUCCIN........................................................................... 7 PRIMERA PARTE: EL CONTEXTO TERICO-PRCTICO QUE ENMARCA LA REFORMA

PLANIFICACIN, LIBERTAD Y CONFLICTO............. 13 LOS MTODOS DE PLANIFICACIN........................ 15 PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN......................... 20 DNDE ESTAMOS Y QU PODEMOS HACER......... 22 NUESTRA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS............... 25

SEGUNDA PARTE: LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL

- PLANIFICACIN Y PLANIFICACIN........................ 29 - UN DECLOGO PARA LA PLANIFICACIN............ 32

TERCERA PARTE: LOS MTODOS DEL VII PLAN DE LA NACIN

TRES ADVERTENCIAS............................................. 47 EL MOMENTO EXPLICATIVO................................... 49 EL MOMENTO NORMATIVO..................................... 57 EL MOMENTO ESTRATGICO................................. 63 EL MOMENTO TCTICO-OPERACIONAL................ 71 CONCLUSIONES FINALES....................................... 80

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INTRODUCCIN
Quiero comenzar por agradecer a ustedes la oportunidad que me brindan para explicar el alcance de la reforma del sistema de planificacin que ha emprendido el Gobierno de Venezuela. Creo que el significado de ella justifica la preocupacin de ustedes. Venezuela es el primer pas de Amrica Latina que emprende cambios muy profundos en su sistema de planificacin a partir de una autocrtica penetrante y a veces dolorosa sobre la experiencia que hemos acumulado. Este impulso de cambio nos obliga a mirar al futuro y volver la vista hacia atrs, slo para recoger y valorizar las experiencias positivas que es justo reconocer a la planificacin tradicional. Estamos embarcados colectivamente en una aventura, en el buen sentido de la palabra, como andanza y empresa de valor, y no de cosa aventurada, como algunos escpticos han querido signar a esta experiencia. Porque todos los que trabajamos directamente en esta empresa creativa de cambio estamos convencidos de que no hay riesgo apreciable de que la prctica de la planificacin situacional no produzca los resultados que esperamos. Tampoco pensamos ligeramente que basta un perodo muy breve para cambiar radicalmente las cosas. Pero, en contrapartida. tambin es cierto que la planificacin normativa tradicional no fue muy fructfera ni muy eficaz. De manera, que haciendo una irona, podramos decir que lo peor que nos puede ocurrir con la planificacin situacional es lo mejor que hasta ahora ha logrado la planificacin normativa. Desde esta perspectiva, no hay grandes riesgos. Sin embargo, lodos esperamos mucho ms que eso como resultado de esta empresa de planificacin que, con audacia, ha emprendido el Gobierno de Venezuela. Audacia que es ms valiosa cuando toda nuestra cultura de conformidad e imitacin frena el pensamiento original y le niega la oportunidad de hacer su prctica. Me propongo no desperdiciar la oportunidad que ustedes me ofrecen para informarlos, intentar convencerlos y convocarlos a sumar sus
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capacidades y voluntades en esta aventura. Por mi parte, har lo mejor posible para explicarles, en un tiempo breve, los alcances que tiene la planificacin situacional que son muy prcticos a pesar de su compleja apariencia inicial. Voy a dividir mi exposicin en tres partes: 1. En la primera parte, presentar el contexto terico-prctico en que iniciamos esta experiencia. Creo que hay una gran distancia entre lo que podemos esperar de una buena prctica y de una buena concepcin terica de la planificacin y lo que estamos haciendo ahora. Hay enormes avances en teora de la planificacin y de la organizacin, y varios de ellos, curiosamente, vienen de lo que podramos llamar la biociberntica, o sea, una ciencia que est muy ligada a ustedes, como mdicos. Pero, pocos de esos avances llegan a nosotros o a nuestras universidades para enfrentar los problemas prcticos de organizacin y de planificacin que se nos presentan a diario. De manera que es bueno que, como primer punto, reflexionemos sobre la distancia que media entre el avance de las ciencias que pueden apoyarnos en nuestra prctica de planificacin y organizacin y lo que hoy hacemos en la prctica cotidiana y terrenal de nuestro trabajo. 2. En la segunda parte, har una breve presentacin de los principios terico-filosficos en que descansa la concepcin de la planificacin situacional. Esta concepcin es radicalmente distinta a la de la planificacin normativa o tradicional. La planificacin situacional es una forma ms amplia y dinmica de entender el concepto de plan y de concebir la utilidad y la prctica de la planificacin. De manera que es bueno que nos transportemos al plano de lo terico para dejar claras las diferencias entre lo que normalmente se ha entendido por planificacin y lo que la planificacin situacional define como su objeto y sus posibilidades. Porque, a veces, la planificacin tradicional nos ha planteado tareas que estn ms all del alcance del hombre, y por consiguiente de un Gobierno. Lo primero que debe aprender un gobernante planificador es a ser modesto en sus pretensiones de control de la realidad social, y esto no es contradictorio con la audacia de sus aspiraciones de cambio.

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3. En la tercera parte, incursionar en los mtodos y prcticas concretas que desarrollar la planificacin situacional en su aplicacin particular al Vil Plan de la Nacin. En este apartado, organizaremos la explicacin en trminos de los cuatro momentos bsicos que rigen la planificacin situacional. Digo momentos y no etapas, porque son instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante en el proceso de planificacin, entendido ste como calculo que precede y preside la accin. Estos son: 1. El Momento Explicativo, o sea, aqul en que el actor que planifica est permanentemente indagando sobre las oportunidades y problemas que enfrenta e intentando explicarse las causas que los generan. Sin embargo, el slo concepto de "problema" alude a las normas o patrones de comparacin a que se refiere el momento siguiente. El Momento Normativo, como aqul en el cual el actor que planifica disea como debe ser la realidad o la situacin; momento que la planificacin tradicional confundi con la totalidad de la planificacin para terminar por identificar planificacin con diseo; para nosotros, lo normativo es slo un momento del proceso de planificacin, aquel momento de diseo que se mueve en el plano del "debe ser". El Momento Estratgico, en el cual el actor que planifica se pregunta, cmo puedo construirle viabilidad a mi diseo normativo?, qu obstculos debo vencer y cmo los puedo vencer para que mi diseo del debe ser se encarne en la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la situacin elegida como objetivo?, cmo el diseo que est en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en movimiento real de la situacin?. Aqu aparecern "obstculos" polticos, econmicos, culturales, organizativos, cognoscitivos, legales. etc. Porque el problema poltico, y todos los otros problemas no estn resueltos de antemano, para que el planificador pueda dedicarse exclusivamente a lo econmico. Quien

2.

3.

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planifica no slo debe disear como deben ser las cosas, sino que tambin debe hacer un clculo de cmo sortear los obstculos que se oponen al cumplimiento de ese diseo. Aqu empezamos a diferenciarnos fuertemente de la planificacin tradicional, que normalmente agota su tarea en el momento de diseo. El mismo diseo que el tcnico le entregar despus a quien decide y a quien ejecuta el plan para que lo materialice, como si la "decisin" y la "ejecucin" no fueran problemas recurrentes de quien planifica. Todo esto tambin nos llevar a revisar los conceptos de planificacin y de planificador porque quien planifica es quien realmente comanda un proceso. La planificacin se refiere principalmente al proceso de gobierno (con minscula), no exclusivamente gobierno de un Estado, si no, adems, gobierno de un centro ambulatorio, gobierno de una Direccin del Ministerio de Sanidad y gobierno de un Ministerio, de un Sindicato o de una Organizacin Empresarial. La planificacin se refiere al proceso de gobierno y quien planifica es quien gobierna. Quien realmente planifica es quien tiene la capacidad de tomar decisiones y por eso es que la planificacin situacional pone el nfasis en el momento de la accin y usa la exploracin sobre el futuro como un recurso para darle racionalidad a la accin, pero no se queda en la mera exploracin del futuro, ni separa tajantemente la planificacin de la gerencia en la accin. La planificacin no es un mero clculo, sino el clculo que precede y preside la accin. En consecuencia, clculo y accin son inseparables y recurrentes. Esta es otra limitacin que tiene la planificacin tradicional, que ha trazado lmites muy artificiales entre quienes planifican y quienes ejecutan. Los organismos viables, en el trmino ciberntico de la palabra, jams pueden especializar tajantemente las funciones de planificacin y ejecucin, y si bien las combinan en distintas dosis. es innegable que permanentemente articulan tales funciones. El momento estratgico, entonces, se refiere a este problema de sortear los obstculos que nos presentan los diferentes recursos escasos, que no son slo econmicos. A veces, pueden ser conocimientos, a veces poder poltico, disfuncionalidad de valores,

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etc.

Hay mltiples recursos escasos que limitan el cumplimiento del plan. Por ello, el concepto de planificacin tiene que exceder lo meramente econmico y abarcar situaciones integrales. Y: 4. El Momento Tctico-Operacional, es el ltimo momento, el cuarto momento de la planificacin situacional. Es tambin el momento decisivo. Porque, en definitiva todos los otros tres momentos de la planificacin slo tienen una nica utilidad: constituirse en un clculo para la accin, en un clculo que precede y preside la accin. Sin embargo, es indispensable calcular explorando ms all del presente para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la planificacin por la forma en que ese clculo es capaz de alterar, conducir y orientar las acciones presentes. Este clculo es el centro del momento tcticooperacional y tiene como objeto orientar cada paso que damos en el da a da y evaluarlo en relacin a la situacin-objetivo, no slo para constatar la aproximacin alcanzada respecto a ella, sino tambin para revisarla como gua que seguir precediendo y presidiendo nuestros pasos siguientes. La realidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en la realidad son un producto de esos pasos que damos en el da a da, no cuentan los planes que simplemente pensamos o diseamos, slo pesan aquellos que preceden y presiden nuestros pasos. Esta es la lgica y el anticipo del contenido de las tres partes que he anunciado.

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EL CONTEXTO REFORMA

TEORICO-PRACTICO

QUE

ENMARCA

LA

PLANIFICACIN, LIBERTAD Y CONFLICTO Comencemos con la primera parte. La planificacin, creo yo, si nos olvidamos del concepto estrecho y tradicional de planificacin, se inserta dentro de las conquistas de libertad mas grandes que puede perseguir el hombre. Porque planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. La planificacin se inserta en una lucha que nos afecta a todos, y donde a veces nos sentimos impotentes frente a la imponente fuerza que tienen los hechos que nos arrastran hacia una direccin que no queremos, y que a veces tampoco nuestros oponentes quieren. Parece que algo que tiene una fuerza dinmica arrollante nos arrastra, nos conduce, y no nos deja elegir. Frente a esta prdida de libertad, algunos intentan consolarse filosficamente, diciendo que todas las tendencias son buenas, lo que puede ser cierto algunas veces, para algunos de nosotros, pero nunca siempre para todos nosotros. De manera que la planificacin se realiza en un medio resistente y nunca en un medio inerte, pasivo, o esttico, porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que est en movimiento, en una direccin y en una velocidad determinadas y porque hay en la realidad fuerzas ms potentes que otras que le han impuesto esa direccin y esa velocidad. Por consiguiente, el actor que planifica no est enfrentado con fuerzas dbiles sino con resistencias fuertes. Esto es lo primero que debemos tener en cuenta, porque la planificacin, unas veces ms que otras, siempre se refiere a un contexto de conflicto entre oponentes. En algunas concepciones tericas, ese oponente aparece como si fuera la naturaleza o algo indefinido. En otras concepciones, como la planificacin situacional y la estratgica en general, los oponentes se identifican con fuerzas sociales concretas, con oponentes de carne y hueso.

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Si el hombre, un gobierno, o una institucin renuncian a conducir y se dejan conducir, renuncian a arrastrar y son arrastrados por los hechos. entonces renuncian a la principal libertad humana, que es intentar decidir por nosotros y para nosotros a donde queremos llegar y cmo luchar para alcanzar esos objetivos. La planificacin es, as, una herramienta de las luchas permanentes que tiene el hombre desde los albores de la humanidad por conquistar grados crecientes de libertad. Cuando el hombre no conoca el fuego, no tenia el grado de libertad para elegir entre pasar fro o calor; cuando descubre el fuego, el hombre puede decidir. En trminos de planificacin estratgica, podramos decir que es capaz de convertir una variante en una opcin. El puede optar por no pasar fro. Antes de que el hombre ganara ese grado de libertad, no poda convertir esa disyuntiva en una opcin, estaba determinado por una variante. Nosotros usamos el trmino variante cuando el planificador se encuentra ante una alternativa en la cual no tiene el poder de decidir, y la realidad en que l acta, "decide" por l. As, el proceso de libertad del hombre es el proceso de conversin de variantes en opciones. De manera que la planificacin no es algo identificable con un mero instrumento burocrtico-legal o con un mtodo tecnocrtico que se puede aceptar o rechazar. La alternativa al plan es la improvisacin o la resignacin, y ambas son una renuncia a conquistar nuevos grados de libertad. LOS MTODOS DE PLANIFICACIN Mi experiencia me dice que cuando la gente es escptica respecto a la planificacin, en el fondo es escptica slo de una determinada concepcin de planificacin que le resulta ineficaz. Pero ese hombre escptico no improvisa y en alguna forma hace un clculo que precede y preside la accin. Y si ha rechazado la planificacin que le resulta ineficaz en su prctica, de hecho no ha rechazado toda forma de planificacin. Por el contrario, l la reemplaza por otra intuitiva sin obligarse a sistematizarla metodolgicamente. A veces crea o adopta instintivamente alguna forma de planificacin donde explora alternativas y se remonta hacia el futuro para fundamentar sus decisiones en el presente. Se trata, en todo caso, de una forma de clculo que precede y preside la accin. Por consiguiente, de alguna forma sentimos la obligacin de encontrar un mtodo de

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planificacin o clculo que sea capaz de responder a nuestras necesidades. En el fondo, lo que quiero decir es que cada gobernante de un proceso poltico, econmico, social u organizativo tiene que disear su propio mtodo de planificacin. No puede haber un mtodo nico, de validez general, -salvo en el plano de los principios muy generales- que calce como anillo al dedo a las necesidades concretas de una prctica particular de accin. Buena parte de los problemas que tiene la planificacin tradicional se deben a la idea rgida y en mi concepto falsa, de que el diseo metodolgico de planificacin que se conforma para ser til a la sntesis que debe hacerse en la Oficina Central de Planificacin, es necesariamente valido, slo que con mayor detalle, para cualquier unidad operacional descentralizada. Y eso no es as. Parte no despreciable de la incomprensin y frustracin que a nivel operacional se expresa asumiendo la planificacin como carga externa y no como una necesidad interna, proviene de los malos diseos de los sistemas de planificacin que la hacen intil ante los hombres que operan y actan. Recalco la idea de que en muchos casos, dado que estos instrumentos se revisten de cierta legalidad y de cierta obligatoriedad, la planificacin se asume como una carga externa, como una obligacin que hay que cumplir, y no como una herramienta que nosotros necesitamos para la accin en el da a da. Aqu, la filosofa es: "cumplamos formalmente con la obligacin legal, entregumosle los planes que CORDIPLAN exige, pero nosotros no los necesitamos para darle eficacia a nuestra gerencia". Hay, pues. una distancia grande entre lo que nos demandan "desde fuera" o "desde arriba" como planes, y lo que nosotros necesitamos "aqu" adentro" o "aqu" abajo" para hacer ese clculo que precede y preside la accin en la prctica. Esto es fatal para la eficacia de la planificacin, porque entonces planificamos como una mera formalidad que no se articula con los problemas concretos de la accin. Y cuando esto ocurre, necesariamente se generan al menos dos sistemas de planificacin paralelos: el formal, que se reviste de la liturgia correspondiente, y el sistema de planificacin de hecho o informal, que tampoco funciona muy bien, pero preside la accin. Esta es una dualidad intil e ineficaz que debe ser superada con la planificacin situacional. Quiero, para subrayar las reflexiones iniciales, rescatar algunas
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ideas. Primero, lo imprescindible y necesaria que es la planificacin para conquistar grados crecientes de libertad y decidir sobre nuestro futuro. Por supuesto, decidir sobre nuestro futuro no es nada fcil, porque actuamos en un medio resistente lleno de conflictos y restricciones. Pero la alternativa es renunciar a construir el futuro; debemos as rescatar la planificacin como herramienta de libertad. Segundo, debemos rescatar la planificacin como mtodo de gobierno, como herramienta dctil, flexible, til y eficaz para lidiar con nuestras necesidades de direccin en cada lugar de la administracin pblica donde nos encontramos, y no con las de otros, como demanda externa. La planificacin, como mtodo, slo puede entenderse como un diseo particular adaptado a "nuestro" caso. Y esto no es incompatible con que los distintos casos de planificacin que comprende el sistema respondan a una concepcin general central. Hay problemas de sntesis en la planificacin que deben tratarse a nivel de quienes tienen la visin de conjunto de todo el pas. No slo existen problemas particulares, como el de la salud, sino adems problemas genricos como el desempleo, la inflacin, el crecimiento y la reactivacin de la economa. La planificacin en la base, como planificacin operacional que trata con problemas particulares, es el basamento sobre el cual tiene que construirse la planificacin directiva que trata con los problemas genricos, adems de los particulares. Ambos tipos de planificacin no slo deben coexistir, sino conformar un mtodo nico e integral. La sola planificacin operacional nos ubicar entre algunos rboles del bosque, sin poder tener una visin panormica de este. La planificacin directiva. sin planificacin operacional, nos sita en la visin panormica del bosque, pero de un bosque de rboles dibujados en el papel, inexistentes. A este respecto, la planificacin normativa quiere ser como el lecho de Procusto, aquel bandido de la mitologa griega, que "acomodaba" a sus vctimas excesivamente grandes al tamao de su lecho, a corte de espada. El plan normativo intenta acomodar la realidad a "corte" de voluntad. pero sta se le escapa.

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La planificacin tiene una instancia de sntesis central, pero atender a las necesidades de esa sntesis no exige una camisa de fuerza, si no un marco general dentro del cual deben desarrollarse las prcticas particulares de planificacin operacional para que stas sean eficaces a los propsitos de cada unidad organizativa. No debemos esperar que nos impongan un mtodo de planificacin; debemos crearlo nosotros a medida de nuestras necesidades y resolver nosotros su forma de articulacin con el plan general. Tercero, no existe un mtodo de planificacin nico, a pesar de que normalmente se nos ensea uno slo. Esta es una simplificacin extrema que no tiene fundamento terico. Si tuviramos tiempo podramos presentar aqu' una sntesis do por lo menos cuatro o cinco concepciones distintas de planificacin que se debaten en el mundo acadmico. La concepcin de planificacin que hemos venido practicando en Amrica Latina es una entre varias, y ella no fue diseada pensando en un sistema de planificacin. Buena parte de los problemas que arrastra la planificacin normativa provienen de su origen como proyecto de investigacin sobre el futuro. y ello es distinto que planificar. A su vez, la planificacin tradicional en materia de salud tiene su fundamento metodolgico en la concepcin tradicional de

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programacin econmica. Yo la vi nacer y recuerdo los nombres y apellidos de las personas que la crearon originalmente.

Repito que esa concepcin tradicional de planificacin econmica no tiene su origen en una opcin que descart otras posibilidades metodolgicas, sino en un intento de investigacin que realizaba la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) sobre el desarrollo futuro de nuestros pases. Investigacin sobre el futuro y planificacin son cosas bien distintas. Pero la investigacin sobre el desarrollo marc las "tcnicas de programacin econmica" en la misma forma que el primer automvil hereda la forma de una carroza sin caballos. En consecuencia, no optamos por un sistema de planificacin, sino que evolucionamos desde la investigacin sobre el futuro hacia lo que se llam "tcnicas de programacin econmica". As surgi la programacin econmica nacional con la herencia de una tcnica de investigaciones sobre el futuro. Esta tcnica, como el primer eslabn de la planificacin latinoamericana, result estrecha y fue necesario ampliarla hacia los sectores sociales, educacin y salud, principalmente. Entonces, el criterio normativo que venia de estas tcnicas de programacin econmica se trasplant inadvertidamente a estas concepciones tambin normativas sobre planificacin de la educacin, de la salud, del ambiente, etc. Por ello debemos examinar ms crticamente el problema de la planificacin. Nadie tiene la ltima palabra sobre esto, ni est dicho que hay un nico mtodo probado. La mayora de los mtodos de planificacin han mostrado ms fracasos que xitos. Es pues, necesario, interrogarnos sobre la planificacin tradicional y sus orgenes. Por lo dems, uno de los principales autores de la concepcin tradicional en materia de planificacin de salud es hoy su principal crtico y ha elaborado otra propuesta que se parece bastante a la planificacin situacional, aunque difiere de sta. Los avances en materia de teora de la planificacin han conformado en el hecho la existencia de distintas escuelas de planificacin.

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Y es all donde debemos estar alertas para rechazar esa actitud demasiado fcil con que internalizamos concepciones tericas sin someterlas crticamente a debate ni revisarlas segn la eficacia que prueben en nuestra prctica. La concepcin normativa de planificacin que el Gobierno de Venezuela ha abandonado, es an dominante no slo en la prctica de la planificacin en Amrica Latina, sino en los centros nacionales e internacionales de enseanza de la regin, lo que a mi" me parece ms grave. Porque estamos formando regimientos de planificado-res que resisten los cambios del sistema y se frustran en la prctica de una planificacin rgida e impotente para servir a la complejidad del proceso social. Estamos enseando y seguimos debatiendo en seminarios internacionales, concepciones de planificacin que ni siquiera veinte aos atrs se correspondan con el avance logrado por las ciencias. Y. muchas veces, tambin asesoramos con esas concepciones aejas.

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN Lo mismo podra decirse y quizs con ms dureza, respecto de la llamada teora de la organizacin. La verdad es que en este campo, salvo lunares que se concentran en algunas Escuelas de Ingeniera de Sistemas y de Ciberntica, el atraso de nuestra realidad es an mayor. Las tcnicas de organizacin que aplicamos a nuestras reformas administrativas carecen de ciencia positiva que las apoye. Por lo general ignoramos las leyes que rigen los procesos de organizacin, y simplemente hemos adoptado tcnicas normativas de organizacin. Estas tcnicas nos permiten racionalizar procesos organizativos, disminuir determinados pasos innecesarios, disear procedimientos, etc. Junto a estas tcnicas de organizacin y mtodos estn otras tcnicas aplicables a las estructuras organizativas jerrquicas o no jerrquicas que nos son tiles para hacer diseos de instituciones. La pregunta es, qu base cientfica tiene todo esto?, cmo podemos fundamentar una determinada estructura organizativa?, qu descentralizar?, qu concentrar?, cmo son las organizaciones "viables"?, hay leyes que rigen la vida y desempeo de las organizaciones humanas, -las instituciones- como las que rigen a los organismos biolgicos? son estas leyes reemplazables por normas y procedimientos?.

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Podemos imitarlas en el diseo institucional?. En sntesis, la pregunta es cul es la ciencia positiva?

Es como si ustedes practicaran medicina sin biologa. Ese es el drama de las ciencias de la organizacin: son medicina sin biologa, casi no existe ciencia positiva. Ahora, inmediatamente modero lo que acabo de decir. En efecto, por el lado de algunos esfuerzos de investigacin administrativa, de la teora general de sistemas, de la ciberntica en general y de la bio-ciberntica en particular, hay avances promisorios en materia de leona de la organizacin que tampoco nosotros hemos asimilado suficientemente bien para poder repensar el problema de las estructuras organizativas y el problema del control. Sin embargo, vivimos en un drama burocrtico en todos nuestros pases. Algunos de estos avances en materia de teora de la organizacin han sido fundamentalmente impulsados investigando justamente una de las mquinas organizativas ms complejas y ms bien diseadas: el ser humano. Varias de las teoras organizativas que estn surgiendo por el lado de la ciberntica moderna encuentran analogas u homomorfismos en las distintas subestructuras jerrquicas que integran el sistema biolgico de un ser viviente. Es lo que en ciberntica se llama "sistemas viables". Son sistemas capaces de sortear enormes dificultades para sobrevivir y desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste, justamente, en que son viables, que son capaces de existir dentro de las restricciones que les presenta el medio. Sobre esto hay trabajos muy interesantes donde uno no sabe hasta donde son biologa, teora de la organizacin, teora general de sistemas o teora de la empresa. Ah estn los trabajos de algunos bilogos, como Maturana y Varela, que han aportado mucho a la ciberntica moderna, o los trabajos del Profesor Warren Mc Culloch sobre la "redundancia del mando potencial" en las redes del sistema nervioso, la ley

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de Ashby sobre "el requisito de variedad". el desarrollo de la teora ciberntica del control por Stafford Beer, y el impulso novedoso que Fernando Flores le ha dado a la "teora de las conversaciones" para fundar nuevas concepciones sobre la organizacin de empresas. Los sistemas sociales, sin embargo, son bastante ms complejos que los sistemas biolgicos, pero a partir de la comprensin de la enorme complejidad que estos ltimos tienen, ha surgido una corriente moderna que a mi' me parece muy promisoria en cuanto a teora de la organizacin. Por lo menos, es uno de los pocos intentos, de fundar lo que podemos llamar una ciencia positiva de la organizacin y abandonar las tcnicas normativas, o por lo menos intentar verificarlas en base a una propuesta de ciencia positiva. Algunos de estos principios de teora ciberntica. los vamos a aplicar en el diseo de la Sala de Situaciones que va a ser el corazn del Momento Tctico-Operacional en la planificacin situacional venezolana. All' aplicaremos el principio de "reduccin de variedad" que tiene, el organismo humano para poder tratar con una multiplicidad de informaciones y poderlas comprender.

DONDE ESTAMOS Y QUE PODEMOS HACER Frente a este panorama donde, por un lado. constatamos la necesidad de planificar y por el otro la posibilidad de planificar apoyada en todos estos avances de la ciencia, cotejemos realidad y posibilidad, y veamos donde estamos, sin caer en la desilusin. Porque la distancia es muy grande. En vez de una planificacin moderna y flexible que nos apoya para ganar grados de libertad, tenemos una planificacin formalista, desligada de los problemas prcticos concretos, que tiene ese sesgo abstracto de investigacin con el cual naci, muy tecnocrtica, economicista porque slo tiende a considerar las restricciones de los recursos econmicos y a reducir los otros mbitos de la realidad a problemas econmicos- muy rgida, porque es incapaz de tratar con los problemas de incertidumbre que se plantean en el mundo real y, en consecuencia, muy vulnerable a los cambios de la realidad. Todos ustedes saben lo que pas con el VI Plan de la Nacin. Baj el precio del petrleo y Venezuela se qued sin plan y sin estrategia.
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Es que los mtodos rgidos y simples, estrechan nuestras capacidades de anlisis. Por qu planificamos en una forma rgida, que cuando cambia el precio del petrleo el pas se queda sin estrategia y sin plan?. Esta sola falla denuncia la impotencia de la planificacin normativa. Porque el actor que planifica, en vez de reconocer la incertidumbre y la complejidad de la realidad, acta como el avestruz, esconde la cabeza en la tierra y dice: "no hay incertidumbre, ni hay tal complejidad y simplemente debo calcular el futuro con mi concepcin normativa, aun si ello me obliga a adivinar el precio del petrleo". Ningn sistema vivo se puede planificar con mtodos muertos. El libro-plan no tiene vida frente a la realidad. Esa planificacin normativa se ha ido distanciando cada vez ms de la prctica concreta de las decisiones. Esa misma planificacin tradicional es la que al final se transforma en un dolor de cabeza para la direccin polnica de un gobierno, y le resulta inaccesible. Qu direccin poltica de un gobierno puede estudiar 18 volmenes de un plan e intentar traducirlos en accin concreta?. Algo falla. Entre otras cosas, mientras un Ministro lee el primer volumen y va por la pgina cincuenta y tres, ya la realidad cambi, ya no est leyendo algo que tenga que ver con la realidad. Pero el problema es aun peor porque antes de imprimirse la primera pgina del libro-plan ya haba cambiado la realidad. Entonces por qu la direccin poltica de un gobierno debera darle importancia a un plan que ya perdi su vigencia para poder encausar el proceso de toma de decisiones?, por qu reemplazar nuestro clculo informal que. junto a nuestra experiencia, nos permite decidir en la absorbente coyuntura, por una planificacin esttica y formal que nos transporta hacia una literatura sobre el futuro que no guarda relacin concreta con la dinmica de los problemas que enfrentamos? Y, a propsito de problemas, justamente la planificacin normativa elude el concepto de problema. La planificacin tradicional, dado su origen de investigacin, trabaja sistemticamente con la categora de "sector" y slo asistemtica, parcial y secundariamente con la de "problema". As, por ejemplo, cuando los tcnicos que hacen los planes van donde el Ministro de Agricultura, y le explican el plan diciendo: "Sr. Ministro, hemos pensado que la agricultura podra crecer al 7% anual y para eso la inversin en el sector agrcola, en vez de ser un 18/o del producto agrcola, tiene que ser un 25/o del producto agrcola, etc.". El Ministro nos escucha, se
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encoge de hombros y dice "muy bien". Pero nos dice "muy bien", porque no le hemos tocado ningn problema concreto sobre el cual l tenga una posicin. No es que est bien, no es que est conforme, no es que est convencido de que la agricultura puede crecer en ese porcentaje. Es que nosotros le estamos hablando un idioma que no le preocupa. Pero si nosotros creemos que la planificacin se refiere a cosas reales, a problemas concretos y ahora vamos donde el Ministro de Agricultura y le decimos: "mire, nosotros creemos que el problema del desarrollo agrcola de este pas se explica en el siguiente "flujograma situacional", el. cual muestra en su explicacin sistmico-causal seis "nudos crticos" que proponemos enfrentar con: a) una operacin de ampliacin de la frontera agrcola, b) con. . . etc. Probablemente no podremos continuar la explicacin y la mano del Ministro nos dir, "alto". Ahora ya no ser indiferente y no dir fcilmente "que est bien". Por el contrario, actuar con cautela porque la planificacin "entr en su terreno", porque l trabaja con problemas, l no trabaja con el concepto de sector, aunque comande un sector, l trabaja con problemas concretos, l intenta solucionar problemas concretos, a veces sin poderlo, o la mayora de las veces sin poderlo. Por qu la planificacin tiene que referirse a categoras etreas que incomunican, que no motivan y que hacen indiferentes a las personas que tienen que tomar decisiones?, que nos mueve a mantener una planificacin ineficaz? Creo haber dicho lo suficiente en esta primera parte para incitarlos al cambio y solicitar su valiosa ayuda, porque necesitamos sus capacidades creativas. Creo que es obvio que tenemos grandes posibilidades con la reforma del sistema de planificacin para cerrar la brecha entre lo que hoy hacemos y lo que la moderna teora de la planificacin nos posibilita.

NUESTRA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS Dnde est la dificultad? Est en la rutina y las redes de micro poderes que se tejen alrededor de ella, est en la comodidad, en el temor al cambio y en la dificultad de comprender algo nuevo. Pero estas dudas no las expresamos en primera persona, sino que acudimos a la famosa

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"resistencia cultural". . . . "de los otros". Quiero que se me entienda bien. No hablo de ustedes, sino de nosotros, los planificadores, que hemos sido deformados y demolidos en una prctica frustrante. Los oponentes al cambio somos nosotros, "no-son-otros"; repito, somos nosotros. El primer problema que tenemos que resolver aqu' es cambiar nuestra idea de lo que es planificacin, sumarnos a esta "aventura", renovarnos y luchar porque la corriente de los hechos no nos arrastre hacia la rutina. No digamos: "aqu' la gente tiene mucho tiempo trabajando con el mtodo de planificacin tradicional y ya no cree en ningn mtodo. Cmo lo va a sacar usted de esa idea?". Cada cual debe responder por su propia resistencia cultural, no es necesario que se refugie en la de los otros. La duda verdadera es: "yo tengo mucho tiempo trabajando en planificacin con el mtodo que usted llama normativo, y ya no creo en la planificacin. Tiene sentido cambiar de idea ahora con este "experimento" de la planificacin situacional"?. Yo s que muchos de ustedes ya tienen la respuesta, es la misma respuesta que hemos encontrado en todas las instituciones y en todos los niveles: "estamos dispuestos al cambio, pero esta vez queremos que la planificacin sea realmente participativa, no impuesta desde arriba; queremos que la planificacin se ajuste a nuestras necesidades prcticas". Si cada uno supera su propia resistencia al cambio, nuestra creatividad solucionar todo. No podemos dudar del xito. Nosotros somos la corriente de los hechos y de nosotros depende si su fuerza nos ayuda o nos resiste. Esta es la primera conclusin. El cambio comienza en nosotros, y slo nosotros podemos construirle viabilidad a esta reforma. Y con esto cierro la primera parte de la charla.

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SEGUNDA PARTE:

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL

PLANIFICACIN Y PLANIFICADORES La Planificacin Situacional se refiera al arte de "gobernar" en situaciones de poder compartido. Vale decir, en las situaciones ms comunes de la realidad; en qu consiste la planificacin situacional, no en el plano metodolgico, sino en sus fundamentos y criterios centrales?. Quizs, sin el nimo de abusar, pero como recurso dialctico para explicar la planificacin estratgica, se justifique vapulear de contrapunto a la planificacin tradicional, cuando la ocasin lo requiera. Empecemos con dos preguntas bsicas: Qu es planificacin? y Quin planifica?. Yo creo que aqu hay un primer problema. El que planifica realmente, es el que hace el calculo ltimo de sntesis que precede y preside la accin. La complejidad del clculo situacional, donde se combinan toda una variada constelacin de factores escasos, no est normalmente en el nivel tcnico, aunque es imprescindible que exista un equipo tcnico de muy buen nivel y de muy buena experiencia que apoye ese complejo clculo situacional que hace quien "gobierna". La planificacin estratgica redefine e identifica, en buenas cuentas, "direccin" con "planificacin"; no hace una separacin tajante entre ambas. De ninguna manera esto permite desconocer la enorme importancia de los equipos especializados que no se involucran directamente en la prctica de la accin y apoyan a la "direccin" poltica en el clculo del plan, articulando la simulacin del futuro en distintos plazos con la retroalimentacin que surge del aprendizaje sobre los errores y aciertos del pasado. Pero, esta tarea tcnica, que debe hacerse con sentido poltico, es slo un apoyo logstico a la toma de decisiones, responsabilidad indelegable de quien gobierna. de quien conduce. Como consecuencia de lo anterior, el concepto de planificacin tiene ahora que ser ampliado. Ya no puede referirse al mbito estrecho de lo econmico, que es la tradicin de la planificacin normativa. Quien conduce, necesariamente,
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tiene que hacer un clculo permanente de mltiples factores y recursos escasos que lo afecta, donde slo uno de los factores escasos es el econmico. Y, por consiguiente, el concepto de planificacin exige ahora, para identificar su objeto, de una categora ms amplia que lo permita representar la compleja realidad que rodea al actor que planifica, dentro de la cual l tiene que luchar para alterarla. De all viene la necesidad del concepto de situacin. El planificador normativo, frente a la pregunta de qu es lo que usted planifica?, si es economista, responde: "yo planifico el crecimiento del producto territorial bruto, el consumo, las inversiones, las importaciones, las exportaciones, la alteracin de una serie de coeficientes que relacionan estas variables y de las polticas que le imprimen su dinmica". As, el planificador normativo tiene respuestas muy precisas, pero insuficientes y poco accesibles a la poblacin. Esta inaccesibilidad nos conduce a oponer la categora de "problema" concreto con la de "sector". Pero, ms grave es la insuficiencia de la respuesta, porque redefinido el actor que planifica como la ltima instancia de decisin poltica. es decir el Presidente de la Repblica en Consejo de Ministros -como dice la Ley de planificacin en Venezuela- ste debe considerar no slo la angustia de los recursos econmicos que vive en un momento dado. sino adems sopesar los efectos polticos de su decisin. No podemos olvidar que una decisin se loma aplicando recursos de poder y la consecuencia de aplicar esos recursos de poder revierte sobre quien decide, desacumulando o acumulando poder. Aqu surge ntido el problema de la eficacia poltica; as como existe un problema de eficacia econmica. En ambos casos se trata de aplicar recursos escasos y constatar las consecuencias de tal aplicacin sobre la disponibilidad siguiente de esos mismos recursos. Pero eso echa por tierra la idea que fundamenta la teora economicista de la planificacin, cuando sta supone que slo hay un recurso escaso dominante: el recurso econmico. Sobre esta base, el criterio de eficacia dominante es naturalmente el criterio de eficacia econmica. Sin embargo, en la realidad pueden haber mltiples criterios de eficacia en conflicto y el actor que hace el calculo de sntesis debe optar a menudo entre una decisin que tiene alta eficacia poltica. pero muy baja eficacia econmica o viceversa. Y, aqu ese actor no encuentra ciencia social que lo apoye para fundar esta compleja decisin, porque desgraciadamente las ciencias sociales no abordan este problema. Por el contrario, han apotrerado o parcelado la realidad,
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atrincherndose en reductos cerrados artificialmente. En base a estas barreras se auto-define la economa, la sociologa, las ciencias polticas, la antropologa, etc. Pero, quin se preocupa de los efectos polticos de los eventos econmicos, o de los efectos econmicos de los eventos polticos?. No hay ciencia para eso, y de all" surge inevitablemente la dosis de arte, de intuicin y de experiencia, que debe poseer quien conduce o quien planifica situaciones. Todo esto nos obliga a redefinir el concepto de planificacin. Ya no podemos avalar la estrechez de la planificacin econmica y del reduccionismo hacia lo econmico. Felizmente han quedado atrs los intentos de reducir el problema de la planificacin de la educacin a un problema de entrenar a los seres humanos para producir bienes y servicios, que yo no digo que no sea un problema importante, pero no parece que sea el problema esencial del proceso educativo. Es como si en el campo de la salud dijramos que el objetivo es lograr que el hombre tenga un buen estado de salud para que no pierda horas de trabajo. Ustedes concordarn conmigo en que hay objetivos muchos ms trascendentes de salud que ese. Pero, por que' caemos en el reduccionismo econmico? Porque las categoras econmicas son estrechas, aun para el planificador tradicional, y ste sufre la necesidad imperiosa de ampliar su espacio de anlisis hacia otros mbitos de la realidad, como los problemas de salud, de educacin, de contaminacin ambiental, etc. Ahora bien, en ausencia de una categora totalizante como la de "situacin", parece inevitable considerar estos "sectores sociales" en sus costos y beneficios econmicos, y as caemos en aberraciones como ponerle precio a la salud, la educacin y la degradacin del ambiente. A la planificacin normativa le falta una categora comprensiva que permita ampliar el objeto de la planificacin hacia situaciones integrales. El concepto de situacin permite tratar, en su propia especificidad, los problemas de la salud, por ejemplo, y relacionarlos con el problema del estancamiento econmico o el problema de la educacin. Y como todos esos mbitos estn indivisiblemente unidos en una situacin concreta, necesitamos el concepto de situacin, para no caer en el reduccionismo economicista al intentar representar una realidad compleja de mltiples dimensiones.

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UN DECLOGO PARA LA PLANIFICACIN Permtanme hacer sucintamente generales sobre la planificacin estratgica. algunas consideraciones

* Primera consideracin: Planifica quien gobierna. Para ubicarnos en la concepcin de la planificacin estratgica es necesario redefinir el sentido de las palabras planificacin y planificador; la planificacin tiene que ser algo ms amplio, ms abarcante que la mera planificacin de un mbito especifico como el econmico. En la prctica de gobierno nos resulta obvia esta limitante de la planificacin normativa. A su vez, planifica quien gobierna, quien tiene la capacidad de decidir y la responsabilidad de conducir. Aunque ustedes planifiquen en un mbito restringido, ustedes estarn limitados por mltiples recursos escasos que atraviesan las distintas dimensiones de la realidad. Y tendrn que lidiar con tales restricciones. Pero, no podrn hacerlo bien si no amplan el concepto de planificacin con el cual operan. Si ustedes reflexionan sobre su prctica de "gobierno" en un hospital, o en una Direccin de este Ministerio, notarn que de hecho han empleado intuitivamente el concepto de situacin. Tambin vern ahora que nunca pudieron restringirse al clculo econmico o a una apreciacin tcnica sobre el mbito de la salud, sino que tambin, de hecho, han practicado el clculo situacional, considerando simultneamente mltiples recursos escasos. * Segunda consideracin: La planificacin se refiere al presente. Debo expresarles que la planificacin no se refiere a un diseo sobre el futuro. Esta idea es una deformacin que nos viene de su origen como proyecto de investigacin. En realidad, usando una frase que escandaliza a muchos, pero que es efectiva y certera para expresar la idea. la planificacin se refiere al presente. Yo creo que ms all del efectismo de esta frase, expresa estrictamente la verdad. Todo lo que hacemos para explorar el futuro a un ao plazo, a cinco aos plazo o a quince aos plazo. no tiene ninguna importancia si dichas exploraciones no orientan la accin de hoy. Todo lo que hace la planificacin para simular el futuro es muy til, pero es slo un producto intermedio cuyo producto final es la decisin que debo tomar hoy. Pero la decisin de hoy no puede ser racional si no trasciende el presente, porque lo que ocurre despus o maana es lo que le da eficacia a
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mi decisin. Por ejemplo, si hoy estimo el dficit de viviendas en un milln de unidades, y planifico diez anos para construir un milln de viviendas, esa decisin resultar ineficaz si a lo largo de los diez aos ese dficit crece hasta un milln cuatrocientas mil viviendas. Si no simulo este problema hacia el futuro, no puedo tomar una decisin racional hoy, y lo que ocurre despus expresa la ineficacia de la decisin que lomo hoy. En poltica, si hago hoy un acuerdo con una fuerza que tiene mucho peso, pero dos meses despus es nada. lo que hice hoy es una decisin ineficaz. El problema de los plazos en la planificacin tiene entonces su origen terico en la imposibilidad de tomar una decisin racional hoy sin explorar el futuro. Esta exploracin del futuro es imprescindible, pero dicha exploracin no es el corazn del plan. El corazn del plan es el intento de gobernar un proceso, y un proceso slo se gobierna por medio de la accin. En consecuencia, la planificacin se refiere al presente y esto le da un gran sentido prctico, liberndola del sentido libresco que tuvo hasta ahora. Si la planificacin debe ser til como clculo que precede y preside la accin en el da a da, dicho clculo no da tiempo para escribir 18 volmenes. La planificacin, en consecuencia, ni se refiere al futuro como cosa esencial, ni es un diseo. La planificacin tradicional confunde planificacin con diseo. Disear coherentemente como deben ser las cosas, es un problema de alta complejidad terica. Por ejemplo, si decidimos que las tasas de morbilidad deben bajar en 10 %. hemos diseado una norma. Y, del debe sarde la norma debemos ahora "deducir" el debe ser de los medios. Y entonces razonamos debo vacunar a 300 mil personas, debo mejorar la medicina preventiva, etc.. para alcanzar el debe ser de los objetivos. Y as, en una especie de lgica deductiva, busco la coherencia entre el debe ser de los objetivos con el debe ser de los medios e instrumentos ms precisos capaces de. alcanzar la norma. Pero, esta lgica retrocausal es apenas un aspecto del proceso de planificacin. En efecto, salvo para un actor que tenga poder absoluto, cumplir la norma diseada es el comienzo de otro problema de planificacin. Porque dicha norma tendr tropiezos, tendr oponentes, estar sujeta a restricciones y slo ser consistente con la realidad inicial que la fundamenta. Pero. esa situacin

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inicial esta permanentemente cambiando. En consecuencia, debo revisar esa norma para que sea realista y no sea una mera aspiracin ideal inalcanzable dentro de las restricciones presentes o sobrepasada por los hechos. Entonces, planificar es slo en parte disear. El diseo es parte del momento normativo; justamente, uno de los cuatro momentos de la planificacin situacional. * Tercera consideracin: La planificacin exige un calculo situacional. La planificacin supone un clculo complejo, y ese calculo esta afectado por mltiples recursos escasos que cruzan muchas dimensiones de la. realidad. LA prueba de ello, es que ustedes no slo se enfrentan aqu", en el Ministerio de Sanidad, con problemas de salud. En realidad ustedes enfrentan, entre otros, un tremendo problema organizativo. Quiero decir qu, para ustedes, son recursos escasos las capacidades organizativas. Y, cuando ustedes, superando los problemas de organizacin, solicitan recursos para ampliar la cobertura de un servicio, tampoco estn encarando un problema medico, estn haciendo frente a un problema financiero. Y, cuando el Gobierno les dice: "no hay recursos adicionales hasta que el Congreso apruebe un crdito", ahora desafan un problema polnico. En consecuencia, para ustedes, la planificacin es algo muchsimo mas complejo que dominar las tcnicas de salud. Lo mismo le ocurre a quien planifica en el mbito del sector agrcola, o en cualquier otro mbito de la sociedad. La planificacin se refiere a un clculo situacional complejo que cruza los cuatros momentos de la planificacin. Cuando explican la situacin inicial no slo deben explicar el problema mdico, porque entonces no podrn encarar bien el problema organizativo, el problema financiero o el problema poltico. Es obvio que a ustedes no les basta un diagnstico sobre el problema de salud como problema mdico. A su vez, cuando disean una norma, tampoco pueden disear esa norma slo en el mbito del problema estricto de salud y, cuando en el momento estratgico analizan los caminos para sortear los obstculos que

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los separan de las metas, all ser muchsimo ms evidente, que quizs el problema tcnico de salud es el menos difcil y los obstculos ms complejos son organizativos, financieros, polticos, etc. Y en el momento tctico-operacional, se encontrarn nuevamente con la suma de todos estos problemas, para evitar que la accin concreta se desve del camino que los conduce al alcance del objetivo. En consecuencia, la planificacin es necesariamente un clculo situacional complejo, y ste debe estar estrictamente ligado a la accin en el presente, o no es planificacin. Puede ser literatura sobre el futuro, puede ser futorologa y como normalmente los planes tradicionales se hacen con mucho atraso, puede ser historia, pero no planificacin. Para que sea plan y hablemos de planificacin, este clculo situacional complejo tiene que preceder y presidir la accin concreta. * Cuarta consideracin: La planificacin se refiere a oportunidades y a problemas reales. Las categoras de oportunidad y problema son esenciales en la planificacin situacional. Los problemas reales no se refieren a relaciones abstractas que intelectualizamos como sntesis global. Por ejemplo, si nos parece que el sector agrcola crece poco, ese no es el problema concreto real, esa es la formalizacin sinttica de mltiples oportunidades y problemas reales que estn en el mbito agrcola y que nos es til como forma indicativa de una abstraccin significativa. Pero el planificador no puede atacar esa sntesis formal. Slo puede actuar sobre la realidad fenomnica. De manera que si la planificacin no baja a las oportunidades y problemas concretos, o mas bien dicho no sube a ellos, porque esto es lo difcil. entonces tampoco es planificacin. Por eso, el Vil Plan va a ser objeto de sana controversia. Estoy convencido que el VII Plan no va a ser indiferente para nadie. La sntesis del VII Plan de la Nacin estar al alcance e inters de todo el mundo y ser una "matriz problemasoperaciones". Es decir, un conjunto de "operaciones" que enfrentarn un conjunto de problemas y buscarn aprovechar un conjunto de oportunidades. Y eso lo entiende todo el mundo sin ser un experto en planificacin y todo el mundo podr opinar sobre ese Plan. Este es, por lo dems, un deber de la planificacin legtima, porque todos deben poder opinar sobre los problemas reales que los afectan y las soluciones ms eficaces. As, es esencial a la planificacin situacional la categora de
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"problema". Y esto nos obliga a dedicar una buena preocupacin tericometodolgica para establecer guas prcticas sobre como se precisan problemas, como se analizan problemas, como se explican problemas, que son problemas verdaderos y problemas falsos y como los distintos factores sociales valoran los problemas. Porque, lo que es problema para mi, puede que sea oportunidad para otro. Por supuesto que as nos alejamos de la categora de "diagnstico". El diagnstico se ha difundido como la bsqueda de la verdad una, nica y cientfica. Es interesante que la categora de diagnstico la crearan ustedes los mdicos, para propsitos especficos de salud y fuera extrada de la medicina hacia la planificacin. Pero, no fue un buen trasplante. En la situacin hay distintos actores sociales, que tienen distintos planes, persiguen distintos objetivos y estn insertos en forma distinta en la realidad. Ustedes no pueden poner de acuerdo a estos actores sociales, como en una junta mdica. No existe una "verdad" nica para ellos. Es como si unos mdicos tuvieran inters en que si enfermo muriera, y otros en que viviera. Es que en el sistema poltico-social lo que es vida o es muerte es una cuestin relativa de puntos de vista;.no puede resolverse en las ciencias. As, es muy importante desde el punto de vista de la planificacin situacional. que yo explique la realidad no slo como la veo, sino que me ubique en la auto-referencia del otro e intente comprender su explicacin distinta a la ma. Si yo debo enfrentarme con el otro, porque es mi oponente y tengo que sortear los obstculos polticos que me presenta, no puedo atribuirle mi explicacin y mi racionalidad. No interesa, en este momento, si creo que su explicacin es mala, es extremista, es derechista, o es ineficaz. No interesan los calificativos que pueda asignarle. Lo que interesa es que su explicacin es la que lo mueve a tener un plan distinto al mo, y lo mueve a la accin que me obstaculiza. Mi obligacin, en trminos de planificacin situacional, es entender su explicacin e incluirla en mi explicacin de la realidad. La explicacin del "otro" es parte de la realidad que debo explicar, es parte de la situacin.

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* Quinta consideracin: La planificacin es inseparable de la gerencia. La nica forma para que la planificacin funcione es que responda a las necesidades de quien gerencia. Si administro un hospital, ello supone tambin la planificacin de su gestin. Debemos rechazar la idea de que el Director del hospital no planifica, sino que simplemente opera, ejecuta y nada ms administra. En realidad, planifica bajo restricciones ms severas que la planificacin directiva, que es ms libre. Usemos estos dos trminos: planificacin operacional (en la base) y planificacin directiva (de sntesis global). El primer principio que relaciona ambos tipos de planificacin es que la planificacin directiva no puede tener sentido sin la planificacin operacional. El segundo principio apunta a que la planificacin operacional. normalmente, se realiza bajo fenoestructuras constantes. No es de la esencia de la planificacin operacional, en un hospital o un ambulatorio, proponer la ampliacin de las capacidades de produccin de los servicios. La planificacin operacional se refiere, ms bien, a cmo lograr el mximo de eficacia dadas las acumulaciones sociales que ah estn dadas, como edificios, instalaciones mdicas, dotaciones de recursos, etc. Pero es una planificacin suficientemente compleja y, sin ella, la planificacin directiva que calcula bajo fenoestructuras y genoestructuras variables, no podra operar, quedara como una lmpara china colgada del techo y sin funcin alguna. Porque, al final el objeto del plan de salud es lo que se hace y se propone hacer en cada una de las unidades operacionales que prestan servicios a la poblacin. O el sistema articula planificacin operacional con planificacin directiva o, nuevamente, se transforma en unlibro. Puede que sea un libro ms interesante, porque la planificacin situacional es ms interesante que la planificacin normativa; pero si la transformamos en un libro, nuevamente, tampoco hemos logrado mucho, salvo en el campo de una mejor literatura. La planificacin es una forma de organizacin para la accin. Este es un punto crucial que diferencia la planificacin tradicional de la estratgica. Los planes tradicionales contienen a veces en su literatura muchas buenas ideas y recomendaciones. El plan situacional se basa en ideas y recomendaciones, pero se concretan operaciones y slo incluye

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"operaciones". El actor que planifica no puede auto-recomendarse medidas, slo debe decidir operaciones. El plan situacional es un conjunto de operaciones que responden a una forma concreta de produccin. Cada operacin supone un responsable de su diseo, ejecucin, control y revisin segn las circunstancias. Cada operacin es una misin encargada a alguien que controla un medio organizativo de produccin. Y todas las operaciones que conforman el plan constituyen, una opcin de organizacin global, una distribucin de funciones y de responsabilidades de coordinacin y un ordenamiento de la asignacin de recursos. En este sentido el plan situacional se parece ms a la formalidad estricta de un presupuesto por objetivos que a la literatura imprecisa del plan normativo que se auto-recomienda acciones y polticas que no sume como diseo operacional. * Sexta consideracin: La planificacin situacional, por definicin, es necesariamente poltica. No se puede ignorar el problema poltico, porque uno de los recursos que restringen nuestras capacidades de produccin social de acciones, son las restricciones de poder. Tambin pueden ser los valores, las culturas internalizadas en los actores de estos procesos, los conocimientos, etc. En la planificacin situacional lo poltico no es un dato externo, ni un marco restrictivo que le viene de fuera. La planificacin situacional internaliza las cuestiones polticas como variables y trata de operar con ellas. Esto supone el intento de sistematizar la planificacin poltica, en lo que es sistematizable, porque, evidentemente, la poltica tiene una fuerte dosis de arte, de experiencia, y de intuicin. Pero, de todas maneras, hay muchos aspectos sistematizables de la planificacin poltica, as como no todo es sistematizable en la planificacin econmica. Lo importante de reconocer aqu' es que si en alguna medida no sistematizamos la planificacin poltica, no puede haber una buena interaccin entre eficacia poltica y eficacia econmica, y la planificacin no puede ser totalizante, no puede ser situacional y no puede identificarse con el proceso de gobierno. Y si la planificacin no es situacional, es casi imposible impedir que el clculo poltico y el clculo econmico sigan caminos paralelos, con el consecuente desperdicio de oportunidades econmicas abiertas en el proceso poltico o de oportunidades polticas abiertas en el proceso econmico. Ya no es posible un mtodo de gobierno.
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* Sptima consideracin: La planificacin nunca se refiere a adivinar el futuro. Esto parece innecesario decirlo, pero cuando un equipo de planificacin discute varios meses sobre el precio del petrleo con que disear el Plan de la Nacin, vale la pena recordarlo. La adivinanza no es trabajo do planificadores. Pero, en cambio. la planificacin debe trabajar considerando la incertidumbre de posibles "variantes", que escapan a nuestra voluntad y poder. El precio del petrleo, para el periodo del VII Plan de la Nacin, no depende de nosotros. La forma de reconocer esta limitacin en la tcnica de planificacin consiste en tratar el precio del petrleo como una variante, no como una opcin. Si vamos a tratarlo como una variante quiere decir que no cabe optar por el precio del petrleo; sera una eleccin artificial y una opcin ilegitima que transformara el plan en una adivinanza, en una apuesta azarosa sobre el futuro. Naturalmente, esa apuesta es muy vulnerable, porque si no acertarnos con el precio del petrleo, se viene el plan abajo y nos quedamos sin plan y sin estrategia. Aqu, la planificacin estratgica propone algo muy elemental que viene de las concepciones antiguas de planificacin: trabajar con "escenarios de calculo". Un "escenario de calculo" del plan se conforma por una determinada articulacin de opciones y variantes. Nuestra obligacin es tener un plan y una estrategia para varios escenarios que se ubiquen dentro de los extremos aparentemente posibles. * Octava consideracin: El plan es "modular". Est compuesto por unidades o clulas que pueden agregarse, dimensionarse y combinarse de distinta manera, segn los objetivos que se persigan, la situacin inicial y la estrategia elaborada. La unidad modular bsica del VII Plan ser la operacin. Qu es una operacin? Es la aplicacin de recursos o insumes a la produccin de un resultado que altere la situacin. No se trata slo de recursos econmicos, ni de resultados estrictamente econmicos, se trata de la aplicacin de recursos escasos en la situacin para lograr como resultado un cambio de la situacin. Pero, se trata de recursos genricos por que pueden referirse a recursos de poder, recursos econmicos, conocimientos, etc. Es un complejo de recursos el que requiere la produccin de una operacin, y a su vez, esa operacin produce efectos sobre todas las dimensiones de la realidad. As, habr operaciones
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exigentes en recursos econmicos, operaciones exigentes en recursos de poder y operaciones exigentes en ambos tipos de recursos. Una operacin puede referirse integramente a gastos corrientes, a inversin, o a ambos, De paso, debo decir que otro de los prejuicios que liemos asimilado acrticamente apunta a que el gasto corriente es malo y la inversin es buena. Muchas veces nos encontramos con escuelas u hospitales construidos que no tienen mantenimiento, o no tienen profesores, porque los profesores son un gasto corriente. Y. con seguridad, ustedes tendrn ejemplos de hospitales que tienen una buena infraestructura, pero no tienen mdicos suficientes, ni recursos para mantenimiento, porque eso es gasto corriente. Hemos aceptado con demasiada facilidad que el gasto corriente es malo y la inversin es buena. Una de las bondades del concepto de operacin es que no prejuicia sobre ello y nos obliga a evaluar la operacin como tal, como una relacin de insumos y productos que puede ser eficaz o ineficaz con independencia de su connotacin como gasto corriente o inversin, porque hay despilfarro tanto en el gasto corriente como en la inversin y, muchas veces el despilfarro del gasto corriente est inducido por una mala localizacin de la inversin, por un mal dimensionamiento de la inversin, o por una mala concepcin del diseo de la inversin. La realizacin de las inversiones tiene que activarse en funcionamiento y para activarse en funcionamiento se necesitan dotaciones concretas regulares de recursos que son gastos corrientes. La operacin es la unidad celular del plan, y se conforma por una agrupacin coherente de acciones, con las cuales el actor que planifica intenta alterar la realidad. Ustedes podrn visualizar el VII Plan de la Nacin como una matriz sinttica de 100 a 120 operaciones que enfrentan a 25 grandes problemas, pero que de hecho concentran sus efectos sobre no ms de seis o siete problemas prioritarios. Ahora, por qu es modular esta concepcin del Plan? Primero, porque frente a cambios en el escenario de clculo del plan (cambios en el precio del petrleo, cambios en los trminos previstos de renegociacin de la deuda exterior, etc.) podemos introducir. sacar o redefinir algunas operaciones con lo cual podemos cambiar la estructura modular del plan por operaciones.

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Segundo, porque cada mdulo, vale decir cada operacin, puede dimensionarse y disearse de acuerdo a las variantes previsibles, a fin de usar mas o menos recursos, segn la situacin lo exija o permita. Naturalmente, aqu' surgen opciones de diseo rgido o flexible. Si una operacin es decisiva, puede que ustedes quieran disearla rgida cualquiera sea el escenario que ocurra en la realidad. Y, ese caso puede darse. Por ejemplo, yo creo que todas las operaciones que significan modernizacin del aparato institucional del Estado en el VII Plan de la Nacin deberan disearse en forma rgida, cualesquiera sean las variantes posibles, porque son operaciones que no exigen muchos recursos econmicos -son ms bien operaciones exigentes en recursos de poder- y son imprescindibles para modernizar la capacidad de modernizar. Por consiguiente, esas operaciones podran disearse en variantes rgidas, con un solo dise, cualquiera sea el escenario de clculo. Pero, a la inversa, consideremos el plan de carreteras. En este caso no tiene sentido disear el plan de carreteras tal como lo hace la planificacin normativa, como una apuesta puntual independiente de la incertidumbre que pesa sobre el escenario que se dar en la realidad. Parece inteligente que el Ministro del Transporte formule su plan para un escenario central, uno restringido y otro holgado. As, cuando ms tarde la realidad se pronuncie por alguno de dichos escenarios, el plan modular por operaciones podr expandirse o comprimirse como una especie de acorden. Este carcter modular del plan le permite ajustarse racionalmente a la realidad, siguiendo un plan para expandirse o encogerse. En cambio, en el plan rgido, la nica salida son estos cortes parejos e indiscriminados a todo tipo de operaciones, sin poderlas priorizar o jerarquizar. * Novena consideracin: La planificacin no es monopolio de nosotros. Nuestro plan enfrenta oponentes que tambin planifican. La idea central de la planificacin estratgica consiste en considerar que, adems de nosotros, hay otros actores en la realidad que tambin planifican con objetivos distintos a los nuestros. No tenemos el monopolio de la capacidad para planificar como supone la teora tradicional, donde el Estado es el nico actor que planifica y no reconoce la existencia de oponentes. Naturalmente, si no hay oponentes, plan y diseo normativo pueden ser idnticos. Pero. en
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la planificacin situacional. es imprescindible contar tanto con la resistencia activa y creativa de oponentes, como con la ayuda de posibles aliados ganados en la concertacin de objetivos mediatos e inmediatos. Ahora bien, si el actor que planifica coexisto en la realidad con otros actores que tambin planifican, el proceso de explicar la realidad se complica y el plan exige el momento estratgico. Surge as la necesidad de explicar situacionalmente la realidad. Esta nueva forma de diagnosticar consiste en precisar la realidad, no slo a partir de nuestra visin. sino adems en la visin de "los otros". Quines son los otros actores?, qu producen?, cmo ellos explican esa misma realidad?, qu planes tienen? Porque, ahora, el cumplimiento del plan no se simplemente en la poltica econmica, sino en la lucha poltica. resuelve

Si nuestro plan se cumple, quiere decir que el plan de los oros no tiene xito. La resistencia a nuestro plan no es pasiva y esttica; el plan se realiza por un actor que lucha dentro de esta corriente del no de los hechos que nos empuja con su fuerza arrollante. Esa corriente del ro somos todos, como actores que se esfuerzan por conducir la realidad; nosotros le imprimimos la fuerza a esa corriente. Por eso, en muchos casos, el plan es una "contracorriente" y supone algn grado de conflicto. As, nunca podemos identificar planificacin con diseo. Esto no quiere decir que disfrutemos o privilegiemos el conflicto y no busquemos la mxima concertacin y suma de fuerzas para nuestro plan. Pero, es obvio que no todo es reducible a concertacin, salvo que desdibujemos el plan de todos. A veces es necesario imponer operaciones conflictivas usando el poder. Por supuesto, a estas operaciones conflictivas es necesario construirles viabilidad con una adecuada relacin de fuerzas. Cuando la ciudadana pide que el Gobierno mande, le pide justamente que use su fuerza. La planificacin se practica as en el contexto de un conflicto de planes. Para los planificadores normativos tradicionales. esto es incomprensible, porque ellos razonan preguntndose: qu otro actor es capaz de hacer un plan de desarrollo alternativo al de CORDIPLAN? No hay otros actores con esa capacidad! confunden la planificacin con el plan

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normativo! Pero, si entendemos la planificacin Como el clculo que precede y preside la accin, comprendemos fcilmente, que ningn actor improvisa; todos los actores sociales tienen objetivos, todos los actores hacen exploraciones sobre el futuro, y todos los actores sociales, en alguna forma, articulan su accin inmediata en trminos de este calculo que precede y preside la accin y lo hacen sin necesidad de escribir un libro. Pero el planificador tradicional sigue pensando que si la planificacin fuera imperativa todo estara resuello. Suponen, por consiguiente, que el actor que planifica tiene poder absoluto y ese actor es el Estado. Si el plan pudiera ser una Ley de la Repblica estaran felices, y la planificacin "indicativa" habra resuelto sus problemas. * Dcima y ltima consideracin: La planificacin no manda sobre el tiempo ni se deja rigidizar por l. El problema del tiempo en la planificacin es un tema fascinante y de muchas aristas. Por un lado, en pocos das, el plan comprime el tiempo para simular la realidad mas all del presente. Pero tambin juega con el eje del tiempo, movindose desde el presente hacia el pasado y el futuro. En otros casos, el tiempo es una variable critica de optimizacin. A su vez la idea de la planificacin en distintos plazos surge del hecho de que estos espacios de tiempo son interdependientes. Un plan de energa elctrica y riego reclama un horizonte de tiempo de 15 a 20 aos, a lo menos, para asentar racionalmente su clculo, pero es necesario asignarle recursos cada ao y tomar la decisin de ejecutarlo en un momento determinado. En cambio, un plan de mantenimiento de las vas urbanas puede comprender plazos muy cortos y la accin en la coyuntura se basa en una apreciacin diaria o semanal de la situacin. Como ya seal antes, lo que hacemos hoy se valida o invalida segn lo que ocurra en el futuro. Por eso tenemos que hacer en distintos plazos la simulacin del futuro para aprender sobre la racionalidad presente de nuestras decisiones. La planificacin situacional opera en cuatro instancias temporales articuladas y formalizadas: a. La planificacin en la coyuntura, como el intento de sistematizar en el da a da el clculo que precede y preside la accin, y que para ser racional, requiere de los planes en plazos ms largos;

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b. La planificacin Anual Operativa, o el plan de accin anual, que propone una referencia direccional o un faro direccional para la planificacin en la coyuntura, pero que, a su vez, requiere de referencias direccionales ms distantes en el tiempo para fundar su propuesta anual; c. La planificacin para el periodo de Gobierno, o de mediano plazo, que marca las trayectorias y objetivos que servirn de gua para la planificacin anual y en la coyuntura; y d. La planificacin a largo plazo y muy largo plazo, cuya funcin es anticipar el futuro que queremos crear y all' plasmar nuestros sueos realizables: sta planificacin en horizontes muy largos sirve de faro direccional para la planificacin de mediano plazo. El plan de plazo mas largo es la medida del valor direccional del plan de plazo mas corto. A su vez, el plan de plazo ms corto es la medida de la accin concreta que permite valorar la ejecucin de los planes de plazos ms extensos. A medida que los plazos se alargan, nuestros objetivos son mas estables, y en el corto plazo son ms cambiantes. Ahora bien, planificar a travs del tiempo y en diversos plazos no tiene el significado de una apuesta a fecha fija sobre el futuro. Ya es suficiente apuesta avanzar un slo resultado en una situacin objetivo precisa como para excederse sealando adems la fecha de tales logros. Cuando un actor tiene poder absoluto sobre la realidad o sobre la situacin planificada, supuesto que est implcito en la leona de la planificacin normativa, dicho actor puede planificar a fecha fija. Esto es lo que hacia Cassius Clay en su mejor periodo de boxeador. Anunciaba por los medios de comunicacin que noqueara en el quinto round a su oponente, y lo lograba. El planificador normativo lo imita, y anuncia en 1979. que el PTB de la economa crecer en 5 % para 1983, pero no lo logra. Acertar es posible, pero en casos muy excepcionales. Lo puede hacer slo quien tiene un poder desmedido sobre los otros actores con los
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cuales coexiste en la situacin, y quien adems controla totalmente el entorno que los comprende. Normalmente, esta apuesta a fecha fija es una prediccin aventurada, y no se puede hacer sin sor desmentido por la realidad futura. Como no lo pudo hacer Cassius Clay cuando empez a engordar y avanz de edad. Lleg un momento de poderes ms equilibrados en que dijo: "Lo voy a noquear en el quinto round", y no pudo en el quinto y ni siquiera noque a su oponente: porque ya las relaciones de fuerzas fueron ms equiparadas y en esa circunstancia, era obvio que no poda transformar su plan de boxeo en un mero problema de diseo. Mientras tuvo poder absoluto fue efectivamente para l un problema de diseo: l elega el resultado y el nmero del round decisivo. Regresando ahora a nuestro problema ms complejo, esto quiere decir que en la planificacin estratgica el tratamiento del tiempo debe ser distinto y ms flexible. En algunos mbitos es posible planificar a fecha fija. Por ejemplo, si a ustedes les asignan los recursos para una operacin de vacunacin en forma oportuna y suficiente, depender de la buena organizacin de ustedes el cumplimiento do las metas en una fecha precisa. En este caso es incluso bueno que halla una exigencia estricta de tiempo que.,presione para el cumplimiento de la tarea en una fecha determinada. Pero. es obvio que ello no es extendible a todos los mbitos de la planificacin. Por ejemplo, si el VII Plan de la Nacin declara el objetivo de profundizar la democracia poltica a travs de una operacin estratgica de reforma del Rgimen Municipal para que el sistema sea ms participativo, es muy difcil que el Gobierno le asegure a ese proyecto una fecha precisa de xito. An ms. segn las circunstancias, a veces, ni siquiera podr asegurar el xito. Porque es un proyecto sujeto a un conflicto de poderes, es un proyecto que el Gobierno debe enviar al Congreso Nacional y muy probablemente necesite una reforma constitucional. Entonces, el actor que planifica slo puede aplicar el criterio de economa de tiempo. El tiempo es un recurso escaso y, en consecuencia, no da lo mismo hacer algo en un mes que en 18 meses. Intentaremos cumplir el plan en el menor tiempo posible, ya que no podemos fechar el momento del xito y no depende slo de nosotros que los objetives se alcancen en una fecha determinada. Pongo un ejemplo que justamente nos preocupa en estos momentos: la reactivacin econmica. Este es, sin ninguna duda, un objetivo inmediato del VII Plan; pero nunca podremos asegurar que la reactivacin econmica se producir .el 15 de
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diciembre. La reactivacin econmica no depende de un solo actor, si no de una confluencia de actores internos y externos a la situacin nacional. Lo nico que es posible, en este caso. es intentar el objetivo en el menor tiempo. Seguramente, seremos capaces de reactivar la economa, pero no podemos asegurar la fecha. La planificacin tradicional centra el problema en el arte de disear dentro de lo posible; el mejor plan es el que tiene el mejor diseo, el diseo ms coherente. Pero, el problema de la planificacin comienza con el diseo, no termina con el diseo. Por eso existe el momento estratgico y el momento tctico-operacional. La planificacin tambin comprende el clculo que permite hacer las cosas; ese calculo es interno en la planificacin situacional y est fuera de! mbito de la planificacin normativa.

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TERCERA PARTE:

LOS MTODOS CELVII PLAN DE LA NACIN

TRES ADVERTENCIAS Vamos ahora a problemas ms prcticos de la planificacin Qu mtodos e instrumentos utilizaremos en el VII Plan de la Nacin? Antes de ahondar en esta interrogante debo hacer tres advertencias. Primera Advertencia Cada mbito problemtico requiere de un diseo particular de planificacin situacional. Ustedes tendrn que disear su propio mtodo particular dentro del mtodo general establecido. En ese trabajo enfrentarn muchos problemas de adaptacin o de creacin metodolgica que ustedes mismos tendrn que resolver, caso a caso, para que esta reforma sea operante. En esa creacin contarn con la ayuda de IVEPLAN. No podemos permitir que nuevamente la planificacin operacional se asle y, en su extremo, compita como alternativa con la planificacin directiva superior del Gobierno. Por consiguiente, no voy a explicarles a ustedes como planificaremos la salud, que por lo dems no es mi especialidad, sino que hablar de los mtodos prcticos que usar la planificacin situacional en el VII Plan de la Nacin para que, con esa base metodolgica precisa, ustedes creen, ajusten y adapten la planificacin operacional de salud en la base, con la planificacin directiva de salud, que debe ejercer este Ministerio en su intermediacin hacia la planificacin directiva global del Gobierno. Segunda Advertencia Debemos entender la planificacin como una dinmica de clculo que precede y preside la accin, que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaa la realidad cambiante. Esto nos plantea un grave problema de velocidad de clculo que debemos solucionar para ser planificadores en vez de historiadores. Tenemos que realizar el clculo del

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plan en una velocidad mayor que la del cambio de los hechos en la situacin. De otra manera, estaremos detrs de los hechos. Y este atraso hace imposible que nuestro clculo preceda y presida la accin. Aqu quiero reafirmar el contraste claro y tajante del plan situacional con el plan-libro. El centro de la planificacin ser el seguimiento permanente de la realidad, la pre-evaluacin de las decisiones que tomamos da a da y la postevaluacin de las decisiones ya lomadas, a fin de verificar si las consecuencias producidas convergen en la direccin de las consecuencias esperadas. Si ello no ocurre, debemos corregir el plan que estamos ejecutando. Tercera Advertencia No disponemos de ciencia social suficientemente slida como para acertar en el anlisis causal de las consecuencias de las decisiones que tomamos. Conscientes de esta limitacin, la nica forma de entender la planificacin, es como un proceso de "aprendizaje-correccin-aprendizaje". Es algo similar al lanzamiento de un cohete a la tuna que avanza en una trayectoria por etapas, recalculando y corrigiendo siempre la trayectoria residual hacia el objetivo. En la planificacin situacional. igualmente, tenemos que corregir la trayectoria cada cierto tiempo, ya que no disponemos de ciencia capaz de hacer un clculo nico de toda la trayectoria para alcanzar el objetivo. No sabemos ni podemos calcular a ciencia cierta las consecuencias de las "operaciones" que producimos en la situacin. Naturalmente, intentaremos hacer el mejor diseo y aplicar el mejor acervo de nuestras ciencias sociales para hacer el clculo del efecto de las operaciones sobre la situacin. Pero, no es posible calcular con certeza. Slo es posible un proceso de aprendizaje y rectificacin permanente, donde la referencia direccional que orienta esa correccin es la situacin-objetivo. Quera recordarles estas tres cuestiones bsicas antes de explicarles los mtodos prcticos con que abordaremos los cuatros momentos de la planificacin: el momento explicativo, el momento normativo, el momento estratgico y el momento tctico-operacional. Tengamos presente que estos 4 momentos, y por eso los llamamos

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momentos y no etapas, son un permanente hacer, un permanente aprendizaje, un permanente clculo, una permanente explicacin, un permanente diseo, y una accin persistente en el da a da. Es como una especie de espiral donde estos momentos se repiten incesantemente, pero cambiando de contenido, contexto y lugar en el tiempo. Veamos ahora cada momento en particular. EL MOMENTO EXPLICATIVO EI momento explicativo es el equivalente del diagnstico en la planificacin normativa. Debo aclarar que muchas de las tcnicas de diagnstico tradicionales son rescatables en la nuestra. Pero es necesario combatir ciertos vicios que se han producido en la prctica, donde la idea originaria de la explicacin sistmico-causal que produce los "resultados sociales" que calificamos como problemas, se abandon por un mero listado descriptivo de los mismos. Si ustedes examinan el diagnstico de los planes, normalmente lo que encuentran es un listado de deficiencias, sin una buena o profunda explicacin de sus causas. A esta rutina, debemos oponer la idea de motivar ampliamente la participacin de todos los actores de este proceso, incluida la poblacin misma, en el examen de los problemas que los aquejan y sus posibilidades de solucin. El momento explicativo plantea, por consiguiente, la compleja tarea de seleccionar problemas y desechar otros. Este mundo esta inundado de problemas. Si hemos seleccionado 25 es por que hemos desechado 300. A partir de esta seleccin, surge la necesidad de explicar las causas de cada problema y del conjunto de los problemas que signan la situacin inicial del Plan. Para explicar los problemas desarrollamos una tcnica que puede formalizarse en un flujograma situacional. En pocas palabras, este "flujograma" consiste en diagramar las causalidades sistmicas que hemos captado por la experiencia, por el conocimiento sistemtico terico-prctico, y por la verificacin emprica de algunas relaciones causales. En estos flujogramas se intenta explicar problemas parciales, conjuntos de problemas o la situacin inicial del plan. Pero lo ms destacable de esta forma de

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explicar consiste en ordenar las variables de un modo particular en tres instancias o niveles. El nivel I de los flujos de produccin social, el nivel II de las acumulaciones sociales y el nivel III de las reglas bsicas del sistema que precisan e! mbito dentro del cual se producen los oros dos niveles. El nivel I. Los flujos de produccin social El sistema de produccin social se expresa al final en hechos concretos o mejor dicho en flujos de hechos sistemticamente relacionados. Una parte del diagrama presenta estos hechos, captados en un momento de su produccin. Con esos hechos caracterizamos tanto la situacin general como la configuracin ms fenomnica de un problema. A este nivel lo llamamos fenoproduccin, y abarcar todas las dimensiones de la realidad, sea sta referida a hechos polticos, a bienes y servicios econmicos, a conocimientos, a normas, etc. El plano de los hechos expresa los frutos o resultados necesarios que se originan en los otros planos. Esta sola precisin ya apunta a la idea de que los frutos o resultados que se definen como hechos que expresan problemas deben tener una explicacin ms profunda en los niveles II y III, y que dichos problemas no son un producto del azar. La caracterizacin ltima de los flujos resultantes se escoge deliberadamente para caracterizar el problema o la situacin inicial por un conjunto de hechos, que llamamos "vector de definicin del problema". Este vector es el explicado y todo el resto del flujograma es el explicando. El nivel II. Las acumulaciones sociales. En el sistema social, los hechos son "productos" de las acumulaciones sociales previas y tambin son "los que producen" las nuevas acumulaciones sociales. Explico esto con un ejemplo muy simple: Imagnense ustedes una represa de agua y un canal de agua que fluye vacindola. El agua que corre representa el nivel I de los flujos y la represa se identifica con las acumulaciones en el nivel II. La represa, evidentemente, "produce" el agua que corre y dicha corriente afecta el nivel de agua de la represa. Ahora, si interconecto el canal de desage para recircular el agua de regreso hacia la represa, podemos apreciar que el flujo de agua tambin contribuye a la "produccin" del agua acumulada o se "fenoestructura" como agua acumulada. Algo parecido ocurre en el sistema
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social. Hay ciertas acumulaciones sociales que llamamos fenoestructuras o que se han "fenoestructurado" como capacidades y condicionamientos de produccin en todos los mbitos sociales. En nosotros, como individuos u organizaciones de individuos, autofenoestructuramos valores, ideologas, teoras, predisposiciones, destrezas, etc. Y, nosotros, a su vez, producimos fenoestructuras de variadas formas. Bajo la forma de construcciones materiales, producimos carreteras, autopistas, industrias; bajo la forma de sistemas, creamos el sistema jurdico, el sistema tributario y el sistema cambiario; bajo la forma de instituciones creamos Ministerios, institutos y consejos; bajo la forma de organizaciones polticas y gremiales, creamos los partidos polticos y los sindicatos patronales y obreros, bajo la forma de capital social acumulamos trabajo y bajo la forma de capital financiero acumulamos deudas o activos monetarios. Todas estas fenoestructuras son producidas, creadas o modificadas a travs de los flujos de los hechos; en otras palabras, son hechos acumulados. Pero, a su vez, los hechos que ocurren en la situacin son un producto de tales fenoestructuras. Ahora bien, el centro de esta enorme diversidad de fenoestructuras es el hombre y las organizaciones sociales constituidas por hombres. El hombre las produce, las sufre, las disfruta y las utiliza en el proceso de produccin social. Las fenoestructuras humanas constituyen el elemento dinmico del sistema. Cmo se constituyen las fenoestructuras humanas? Veamos un ejemplo: el partido poltico. Primero se parte slo de los individuos, stos se juntan en pequeos grupos inorgnicos, a partir de esa organizacin primaria empiezan a producir hechos, esos hechos -si tienen eficaciarevierten hacia la organizacin originaria, fortalecindola .con ms adherentes, este crecimiento obliga a preocuparse por depurar la ideologa para cuidar su cohesin doctrinaria, as, se internalizan valores ideolgicos; con el mayor peso adquirido puede ahora el partido naciente producir una mayor variedad de hechos en la situacin, porque ha ampliado su capacidad de produccin poltica. Y as, en la prctica eficaz de produccin social se constituyen los partidos, las organizaciones sindicales, las instituciones, etc. Incluso as surgen o se fenoestructuran las "personalidades". En su origen, un individuo desconocido se destaca por algn hecho que produce, ello le abre posibilidades que le permiten un
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mayor aprendizaje social, con lo cual acumula conocimientos y experiencias que aumentan su capacidad de produccin; ahora puede escribir artculos en el peridico , ser entrevistado en la televisin, todo lo cual ampla su espacio de produccin, y por esa va llega a ser conocido como una personalidad que pesa en la situacin. Esta distincin entre el nivel I de los flujos y el nivel II de las acumulaciones, es obvia, pero de gran potencia explicativa. Por esa va ustedes pueden rastrear las caractersticas de los hechos que ocurren en la situacin segn sean las fenoestructuras humanas que los producen, las otras fenoestructuras que los condicionan y el contexto stuacional que acompaa el proceso de produccin. Ambos niveles aparecen claramente diferenciados en el flujograma situacional que usamos para el anlisis de los problemas que abordar el VII Plan de la Nacin. Por ejemplo, los problemas de la salud son, en este momento, analizados por ustedes con el flujograma situacional que algunos de ustedes examinaban al inicio de esta charla. Bien, pero todava falta algo muy importante, que est en la extrema izquierda del flujograma: las genoestructuras o reglas bsicas y previas del sistema analizado. Porque todo lo que existe en la situacin, existe bajo restricciones. Todo lo que es, integra un conjunto ms amplio de variedad imaginable que no puede ser. Nivel III. Las reglas bsicas o genoestructuras. El sistema social existe como articulacin de fenoestructuras y como fenoproduccin dentro del espacio de restriccin que le permiten las reglas bsicas de su constitucin. Todo lo que ocurre y puede ocurrir en el sistema est dentro de un espacio definido de variedad de la produccin posible. Aqu hay una cierta similitud con el concepto de genotipo en los seres biolgicos. Quizs, ante este auditorio, el smil biolgico facilite la explicacin. El genotipo determina el espacio de la variedad posible del fenotipo y, a su vez, el fenotipo concreto condiciona la produccin posible. En el individuo, el genotipo se corresponde con la estructura cromosmica y el fenotipo se expresa tanto en acumulaciones fsicas, como la musculatura, el armazn seo, el tamao del individuo, las formas de apariencia, etc. y en acumulaciones psquicas; y dadas estas caractersticas fsicas y psquicas el individuo puede producir movimientos o hechos en el plano de los flujos

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de fenoproduccin; puede correr, saltar, comer, pensar, conquistar una marca record en atletismo, ganar el Premio Nobel y reproducirse alterando en sus descendientes la estructura cromosmica originaria. Pero, salgamos de la biologa y regresemos al sistema social. El sistema social tambin tiene el equivalente del genotipo: son las reglas bsicas fundantes del sistema que determinan la variedad de lo posible en la situacin. Pongo otro ejemplo que quizs se parece mas al sistema social. Todos ustedes conocen el juego del Monopolio. Este juego tiene "reglas" fundantes que son previas a su prctica como entretenimiento y constituyen la genoestructura del juego. Estas reglas le otorgan identidad diferenciable de cualquier otro juego. En ellas se define quienes son los jugadores -las fenoestructuras humanas iniciales- el nmero permitido de ellos y sus capacidades de produccin en el juego que se precisan como movimientos o jugadas, o sea la fenoproduccin. Pero las jugadas permiten a los participantes acumular o desacumular activos econmicos, es decir fenoestructuras econmicas. Por consiguiente, algunas jugadas fenoproduccin- se fenoestructuran como acumulacin econmica y todas las jugadas se fenoestructuran como "habilidad prctica" de los jugadores. A su vez, las fenoestructuras, como habilidades acumuladas en los jugadores y como sus activos econmicos adquiridos, condicionan la variedad de jugadas que se expresan en la fenoproduccin en cada movimiento de los jugadores. As se cierra el circuito del funcionamiento del juego. Mientras mas habilidad y mas activos econmicos posee un Jugador, mayor es su capacidad de comprar nuevos bienes y decidir con eficacia el momento de vender o comprar, vale decir de seguir acumulando. En consecuencia, mayor es la variedad de su fenoproduccin posible. A su vez, cada jugada se acumula como conocimiento o habilidad del jugador y cada ganancia se acumula en un acrecentamiento de sus activos. Sin embargo, todo lo que puede ocurrir en el juego -su espacio de variedad de lo posible- esta determinado o restringido por las genoestructuras. A nadie le est permitido ni es posible, ni es eficaz, hacer una jugada de Ajedrez que tiene otras reglas genoestrudurales- en el juego del Monopolio. El smil entre este juego y el sistema social sera ms til para nosotros, si las genoestructuras o reglas del mismo permitieran jugadas muy exigentes en recursos, capaces de cambiar las reglas del juego. As,
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podramos concebir una sucesin creativa de juegos distintos, con diferentes genoestructuras. donde el cambio desde uno a otro cualquiera imaginado depender del peso o poder econmico-poltico que llegue alcanzar en el juego aqul jugador interesado en el experimento de cambio. Por esa va comprender tamos, mediante un isomorfismo, que el origen de las genoestructuras reside en los actores sociales que producen los hechos que se genoestructuran. Ntese que el sistema analizado contiene circuitos que estn en el espacio de "produccin en el juego" o "durante el juego" y circuitos que estn en el espacio previo de "produccin de las reglas del juego". Las fenoestructuras y la fenoproduccin existen o se producen constantemente dentro del espacio de produccin en el juego, mientras que las genoestructuras, son inamovibles dentro del espacio anterior, y restringen la variedad posible de la produccin, hasta que los jugadores deciden alterar el espacio de funcionamiento y cambiar las genoestructuras. En ese momento, se reforma o transforma el espacio de produccin de las reglas del juego y surgen nuevas genoestructuras que alteran la variedad de la prctica de su funcionamiento. Las regias bsicas son socialmente producidas y pueden ser cambiadas por los hombres. Las genoestructuras son as restricciones producidas por los hombres para interactuar entre si, adicionales a las restricciones que imponen las leyes de la naturaleza. En el flujograma situacional ustedes intentan explicar cada problema con las categoras de fenoproduccin, fenoestructuras y genoestructuras, y tambin es posible explicar el conjunto de problemas que conforman la situacin inicial. Por este camino, hemos desarrollado una tcnica para abordar el momento explicativo en una forma ms completa y rigurosa que en las prcticas de planificacin normativa. Ahora, podemos rastrear las causas de los problemas desde la fenoproduccin hasta las genoestructuras. O sea, desde los resultados sociales hasta las. reglas que los producen. Cules son las diferencias esenciales entre la forma en que se cumple el momento explicativo en la planificacin situacional respecto del

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III. ESPACIO DE PRODUCCIN DE LAS REGLAS DEL JUEGO

ESPACIO DE PRODUCCIN EN EL JUEGO

II. ACUMULACIN

I.

FLUJOS

III. ESPACIO DE PRODUCCIN DE LAS REGLAS DEL JUEGO II. ACUMULADAS

REGLAS BSICAS Y PREVIAS FORMAS ACUMULATIVAS ORIGINADAS

ESPACIO DE PRODUCCIN EN EL JUEGO

ACUMULACIN EN EL JUEGO

JUGADAS

NOTA: Durante el juego, los movimientos de los jugadores slo afectan los espacios I y II. El espacio III est vedado y debe ser respetado. Pero cambiar las reglas del juego durante el juego es posible en el sistema social y es el nico camino para cambiar las genoestructuras.

concepto tradicional del diagnstico? Creo que hay dos diferencias: una es de orden prctico y la otra es de orden terico. La de orden practico, se refiere a evitar el vicio que adquiri la planificacin normativa de eludir la explicacin de las causas y meramente describir los problemas. La de orden terico, se basa en el concepto de explicacin situacional. Debemos reconocer que a partir de las categoras sealadas podemos expresar nuestra explicacin de la realidad, pero esa explicacin no es

I. FLUJOS

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necesariamente compartida por los otros actores que tambin existen en la realidad. Nuestra obligacin, antes de calificar la explicacin de "los otros", es precisarla, definir cual es, porque la explicacin de "los otros", as precisada, es parte de la realidad. Esta consideracin es importante para la planificacin situacional, sobre todo en el momento estratgico, cuando analicemos la viabilidad poltica de las operaciones que componen el plan. El momento explicativo no cesa nunca. Naturalmente, no es lo mismo empezar a entender un problema de la nada,'que perfeccionarlo a lo largo del tiempo. Es parecido al caso en que ustedes atienden un paciente por primera vez y para hacer la historia inicial les toma ms de una hora de consulta. Despus, simplemente hacen un seguimiento y slo se detienen ms profundamente en un nuevo diagnstico cuando se presenta un cuadro anormal. Igual ocurre con la explicacin situacional. Debemos permanentemente mantenerla al da, porque la realidad cambia. As, resolvemos parcialmente un problema, porque mantener al da la explicacin, exige ser capaces de analizar la realidad a una velocidad mayor que el cambio de la realidad misma. No podemos quedar detrs de los hechos, y an ms, debemos anticiparnos a los acontecimientos. Tenemos que resolver el problema de velocidad de la explicacin versus velocidad del cambio. Es como si un paciente cambiara de enfermedad a una velocidad mayor que la que ustedes tienen para diagnosticarlo. En ese caso. ustedes nunca conocern el tipo de enfermedad que aqueja al paciente en una situacin dada. Este momento explicativo tiene como trasfondo previo una expresin nebulosa del momento normativo, y por eso, los momentos no estn en secuencia lineal. En efecto, cuando ustedes afirman que algo es un problema. En relacin con qu situacin comparada es un problema? la respuesta es: en comparacin con un diseo normativo aceptado como normal y deseable. O sea, ustedes no parten de la "nada normativa", para hacer una explicacin. Lo mismo es vlido para el concepto de "diagnstico mdico", que supone como patrn de contraste una situacin de normalidad que ustedes toman como referencia para precisar un estado de enfermedad. En la planificacin situacional, cuando destacamos un problema o un conjunto de problemas, en alguna medida imprecisa hemos

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avanzado algo en el momento normativo, como si fuera previo. La explicacin situacional exige una serie de interacciones entre el momento explicativo y el momento normativo, hasta que se precisan ambos en una situacin. No sabemos cual precede a cual. Y con esto podemos pasar al momento siguiente. EL MOMENTO NORMATIVO A qu se refiere el momento normativo? El momento normativo apunta a lo ms trascendental de la planificacin: el diseo del debe ser. Este es el centro de la planificacin tradicional y con razn. Porque, a fin de cuentas, planificamos el cambio de las tendencias situacionales cuando estamos insatisfechos con ellas. Si no fuera as, nos dejaramos llevar por la corriente del ro de los hechos, que nos arrastrara con toda su fuerza a "buen destino". Por ello, el momento normativo est en el origen de la planificacin. Slo porque estamos insatisfechos con estas tendencias, con la fuerza, direccin y velocidad que tienen las cosas, es que actuamos sobre la realidad. Pero, para actuar sobre la realidad debemos tenar la capacidad de oponer a las tendencias reales un proyecto normativo. Este proyecto normativo es nuestro diseo, nuestra definicin de como debe ser la realidad. El momento explicativo se mueve en el plano de como es, como tiende a ser la realidad y como llegamos a ella. Por eso es tambin un momento dinmico. En cambio, el momento normativo se mueve en el plano de como debe ser la realidad. Aqu la interrogante central es: A dnde queremos ir?. Naturalmente, existen formas ms parciales o ms generales para contestar esta pregunta. Una persona de visin parcial contestar que cree necesario alcanzar un producto por habitante de U.S.$ 3.000, que deben cambiar las estructuras de produccin sectorial y que los precios y las lasas de inters deben guiar libremente la dinmica de crecimiento. Otra ms aguda se preguntar primero por el plano de la realidad en que debe poner acento. En el econmico?, el poltico?, el cultural?, las relaciones internacionales?, la defensa?. Inmediatamente despus analizar las relaciones entre estas dimensiones. Por ejemplo, a qu estructuras de poder internacional y nacional conduce o libre intercambio con el exterior?, a perpetuar las

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actuales?, a qu distribucin del ingreso?, a qu problemas de vulnerabilidad y seguridad econmica?. Con slo iniciar esta exploracin nos damos inmediata cuenta de la complejidad del problema de diseo normativo, que sobrepasa en mucho la visin econmica. Pero aqu debemos resistir la tentacin de discutir sustantivamente el diseo normativo. En este momento nuestra preocupacin es metodolgica. El momento normativo es la instancia de diseo. Y, aqu hay un vicio grave de la planificacin normativa. En vez de centrar su atencin en la eficacia direccional de sus operaciones para alcanzar la situacin-objetivo, que es el problema central de lodo buen diseo, se concentra en el problema de constatar la disponibilidad de recursos para ejecutar las operaciones. Este es un problema semejante al que tienen ustedes cuando prescriben un medicamento. Ustedes calculan una dosis de algn producto qumico que actuar como "operador" de cambio sobre el cuerpo humano y que perturbar el sistema biolgico en la direccin de restablecer su normalidad. Ese clculo, en trminos genricos, es un clculo de eficacia causal direccional. Pero, la planificacin normativa, poco a poco, ha perdido este criterio de eficacia direccional. En vez de darle importancia a ese clculo, que evidentemente es mucho ms complejo, se preocup crecientemente de este otro problema: "Debo asegurar la ejecucin de las operaciones del Plan. Cuntos recursos necesito y cuntos recursos puedo generar?". Por este desvo, concentr su atencin en el problema del balance de recursos que requiere el plan, y descuid la eficacia direccional de las operaciones. Esto vicio es de tal gravedad, que nosotros afirmamos como crtica a la planificacin normativa que: la principal causa de que los objetivos de los planes no se logren, no es que los planes no se cumplan, que tampoco se cumplen, sino que los planes no conducen a los objetivos. Ms claramente, si se hubiera materializado todo lo que el VI Plan propuso, lo ms probable es que de todas maneras no se hubieran alcanzado los objetivos a que aspiraba. La planificacin tradicional desvi su clculo hacia las relaciones de balances y se despreocup de las relaciones sistmico-causales. El criterio normativo condujo a utilizar modelos econmicos dominados casi exclusivamente por relaciones contables de equilibrio que otorgan un exceso artificial de grados de libertad al planificador. Pero, este no es todo el problema. An con los mejores

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modelos, se nos escapan algunas simulaciones de causalidades muy esenciales de la realidad y a la vez muy complejas. El proceso social no es reducible entera ni principalmente a "comportamientos". Los que asumimos la planificacin situacional como respuesta creativa a las deficiencias de la planificacin tradicional, vemos en la tcnica de juegos o la simulacin humana, una herramienta imprescindible para comprender y reproducir simuladamente los problemas del "juicio estratgico" o del "clculo situacional interactivo" entre los actores en conflicto. En el "juego", podemos articular modelos matemticos en los mbitos estables que resulten eficaces. Esto nos previene contra la "modelitis". enfermedad infantil de algunos planificadores. y nos realza el concepto de "opcin", de "variante" y "estrategia". Creo que conviene explicar este punto con algn detenimiento. En el estudio de los procesos sociales podemos distinguir dos tipos de relaciones: a) las que articulan a los hombres con las cosas y b) las que vinculan a los hombres entre s. El primer tipo de relacin es normalmente mucho ms estable que el segundo. Por ejemplo, lo que las familias consumen en bienes y servicios econmicos guarda normalmente una relacin estable con el ingreso disponible de las mismas y con los costos relativos de ahorrar o consumir. En cambio, si entramos al dominio de las relaciones entre los hombres, lo que una fuerza social sindical puede producir para presionar al gobierno para obtener una alza de salarios, comprende un espacio de variedad de posibilidades muy grande y variable. Las relaciones conflictivas entre los hombres dan origen al "clculo situacional interactivo". Esto quiere decir que la fuerza A calcula su plan en relacin a lo que supone pueden ser los planes de la fuerza B; a su vez, la fuerza B calcula su plan en relacin a lo que supone pueden ser los planes de la fuerza A. Este tipo de relacin interactiva tiene dos consecuencias: 1) produce una gran incertidumbre sobre el conocimiento del plan del oponente; y 2) produce la imposibilidad del plan nico para ambos contendientes. Este proceso de calculo conflictivo es inmodelizable. por que no responde a "leyes de comportamiento", si no al campo del juicio estratgico. La primera dificultad reside en que es imposible enumerar exhaustivamente los movimientos que puede intentar el oponente, lo cual hace imposible enumerar exhaustivamente los propios. Por ello, en la planificacin situacional, la tcnica de juegos es una herramienta poderosa para transformar un problema interactivo de "universo terico desconocido"
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en otro de "universo prctico conocido". El juego repetido, como simulacin humana, evidencia el universo prctico de los movimientos posibles en el conflicto y hace que ignoremos el universo terico de posibilidades. De manera que, para ser rigurosos con a ) respuesta a la pregunta: Cules sern las consecuencias de materializar las operaciones de nuestro plan?, nos encontramos con dos dificultades: i) la limitacin de las ciencias sociales para asegurar con certeza buenas relaciones de comportamiento en nuestros modelos analticos para la toma de decisiones: y ii) la complejidad del proceso social que en aspectos muy importantes, es irreductible a comportamientos y en consecuencia, no modelizable. Esto es lo que nos lleva, en la planificacin situacional, al concepto y, a la vez instrumento metodolgico, que denominamos "programa direccional": Este instrumento propone la siguiente prueba: consideremos todas las operaciones que el plan busca materializar y simulemos su aplicacin a partir de la situacin inicial, para constatar la dinmica de cambio que desatan, y cotejarla con aquella necesaria para alcanzar la situacin-objetivo. Aqu es donde surge el concepto de potencia de cada operacin y del conjunto de operaciones del plan, como "operadores de cambio" capaces de lograr que la situacin resultante (Sr) coincida con la situacin objetivo (So). La pregunta es: Nuestro diseo normativo es suficiente para alcanzar la situacin-objetivo?. Pero, cuidado!, esta pregunta no tiene respuesta cierta, salvo que regresemos a la planificacin normativa, supongamos que nuestro plan no tiene oponentes y, en consecuencia, asumamos como verdad lo que antes negamos: que el proceso social no es enteramente reducible a comportamientos y no es enteramente modelizable. Esto es lo que nos obliga, no slo a explorar escenarios diversos de clculo para el plan, sino tambin estrategias diversas. No podemos razonar sobre la base de la certeza, aun en el momento normativo. Por consiguiente, el concepto de programa direccional asume una relacin probabilstica, slo vlida para una estrategia, en un escenario de clculo determinado. Empleando la terminologa ciberntica, en el programa direccional las operaciones son los "operadores de cambio", la situacin inicial es el

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"operando" y la situacin-objetivo, como equivalente a la situacinresultante, es la transformada. Este instrumento se expresa en la planificacin situacional con la siguiente simbologa:

(O)

Si

Si = So

Donde la letra (O) representa las operaciones, (Si) la situacin inicial y (So) la situacin-objetivo como equivalente a (Sr), la situacin resultante. El smbolo que une (O) y (Si), significa que el conjunto de operaciones acta como operador sobre la situacin inicial, que es el operando. La "p" que descansa sobre la flecha nos recuerda justamente que la transformada (So) es un producto probabilstico. Si la situacin-objetivo perseguida con el plan es igual a la situacin resultante, entonces podemos decir que el conjunto (O) de operaciones tiene potencia para alcanzar la situacin-objetivo. Si son desiguales, entonces la conclusin es obvia: nuestro diseo normativo es incoherente, porque las operaciones seleccionadas son insuficientes. Debemos, en consecuencia, analizar la "potencia" de las operaciones, y este es un anlisis probabilstico, porque no disponemos de ciencia social para afirmar con certeza los efectos que las operaciones tendrn sobre la realidad. En el momento normativo usaremos entonces, como instrumento de trabajo, el programa direccional. La verificacin de la consistencia del programa direccional exige, por lo tanto, dos tipos de pruebas: 1) la de la potencia causal o eficacia direccional de las operaciones para alcanzar la situacin-objetivo y, 2) la del balance entre los recursos que requieren las operaciones para ser ejecutadas y los recursos que estarn disponibles para dichos efectos. Lo importante de sealar aqu' es que ambas pruebas son independientes. Puede verificarse la primera sin la segunda o la segunda sin la primera. Veamos un ejemplo cercano a ustedes. Supongamos que un mdico prescribe un medicamento a un paciente. La primera prueba, de eficacia direccional, se refiere a los efectos que producir la medicina en el enfermo para restablecer su salud. La segunda prueba, de balance de recursos, apunta a la cantidad de recursos que debe tener el enfermo para comprar la medicina. Y, naturalmente, la medicina puede ser efectiva, pero el paciente no dispone de los recursos
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para adquirirla, o a la inversa, tener los recursos para comprar una medicina intil para su enfermedad.

Ahora bien, esta eficacia direccional se puede analizar en muy distintos plazos. Nosotros nos referimos a una "arco de coyuntura" para indicar las decisiones inmediatas que nos permiten pasar desde la situacin presente (Si) a una inmediata siguiente (Si). Pero, es obvio que la planificacin estara a ciegas si no pudiramos evaluar que significa un arco de coyuntura (S,> Sj) en relacin al arco residual que media entre la nueva situacin alcanzada y la situacin-objetivo perseguida (Si > So). As, surge el concepto de "arco direccional". que articula la situacin inicial o presente con la situacin-objetivo (Sj>So) que expresa los objetivos ms transcendentes del plan. El arco direccional que cubre el perodo del plan es la medida de valoracin de cada arco de coyuntura. Ahora bien, el arco direccional, es un elemento incompleto del programa direccional, ya que el arco direccional no indica los "operadores de cambio", vale decir las operaciones. Ambos conceptos, arco direccional y programa direccional, son de la esencia del momento normativo, y expresan instancias menos o ms elaboradas de diseo. Y, adora viene la pregunta clave que signa el momento siguiente: Podemos construirle viabilidad en el horizonte de tiempo del plan a nuestro programa direccional?. EL MOMENTO ESTRATGICO Cules son las restricciones que pesan en el cumplimiento del diseo normativo?. Esta pregunta da origen al momento estratgico. Porque ahora nos damos cuenta de que algunas operaciones pueden ser altamente conflictivas en lo poltico, muy exigentes de recursos econmicos o demandantes de alta gerencia. Surge entonces el problema de la viabilidad. Qu obstculos debemos superar y cmo los podemos superar para transformar el diseo en realidad? A lo menos debemos considerar tres tipos de restricciones: las de recursos de poder poltico. las de recursos econmicos y las de capacidades organizativas e institucionales. En otras

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palabras, puede que el cumplimiento del plan requiera un poder poltico que no tenemos o no queremos usar, puede que nos fallen recursos econmicos o financieros, o puede que nuestras deficiencias institucionales u organizativas ni siquiera nos permitan formular un plan de gobierno como compromiso real de accin. Sobre el cumplimiento del plan pesan, por consiguiente, un conjunto de restricciones. El primer problema es constatar las restricciones. Pero esa sena una manera muy esttica de abordar la viabilidad del plan. En efecto, por esa va tendramos que ajustar el diseo slo a lo que es posible en la situacin inicial. El segundo problema, y esencial al momento estratgico, se refiere a como levantar esas restricciones en e! horizonte de tiempo del plan. Y, entonces surge la pregunta correcta y dinmica: Cmo podemos construirle viabilidad al plan? qu elementos influyen sobre la construccin de viabilidad? la forma en que agrupamos en la fila del tiempo las operaciones? la articulacin de contenido y forma de cada operacin? El uso de operaciones meramente tcticas capaces de acumular fuerza pero sin potencia direccional? el grado de participacin popular en el plan? las relaciones de intereses y fuerzas sobre las operaciones? Ahora, estamos en el corazn del momento estratgico. Aqu' tiene que producirse un proceso iterativo entre la bsqueda positiva por construirle viabilidad poltica. econmica y organizativa al diseo normativo y la necesidad de ajustar o restringir dicho diseo a lo que resulta viable. Por ambos caminos debemos converger hacia una solucin normativa coherente y viable. As, podemos lograr un programa direccional que no slo sea eficaz para alcanzar la situacin-objetivo, sino que adems sea viable en lo poltico, 'en lo econmico y en lo institucional-organizativo. Pero, este no es un anlisis que se deba hacer una sola vez, as como tampoco el trabajo de diseo se hace una sola vez. Porque todo descansa en la situacin inicial y dicha situacin cambia permanentemente. Cabe entonces preguntarse si podemos mantener inalteradas las operaciones y la situacin objetivo del plan cuando la situacin inicial ha cambiado. Lo ms probable es que debamos hacer ajustes, y esos ajustes nos obligan a rehacer el anlisis de viabilidad en el momento estratgico. Una de las formas en que la situacin cambia es porque se alteran los pesos relativos de los actores sociales, sus intereses sobre las operaciones, sus explicaciones de la situacin, sus formas reales de insercin en el proceso econmico productivo y en el
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proceso poltico, las disponibilidades de recursos econmicos, el nivel de eficiencia institucional y organizativo, el contexto externo que envuelve a la situacin nacional, etc. Es decir, lodos los elementos crticos en el anlisis de viabilidad estn en un movimiento de cambio que quizs invalide nuestra estrategia de ayer. Debemos, en consecuencia. repetir constantemente el momento estratgico. Para este momento estratgico tambin hemos desarrollado algunas herramientas metodolgicas. Hemos elaborado, aunque en forma primaria, un mtodo de anlisis de la viabilidad poltica de las operaciones del plan en distintas trayectorias de secuencia y estamos avanzando en la posibilidad de uso de las tcnicas de juegos. CORDIPLAN, especialmente su Direccin de Corto Plazo, ha adaptado los mtodos tradicionales de anlisis de la viabilidad econmica, para enriquecer los modelos con mas relaciones de comportamiento y acostumbrarnos a trabajar con variantes y opciones que se articulen en varios escenarios de clculo. Nos falta an desarrollar mtodos para el anlisis de la viabilidad institucional y organizativa. El tiempo no nos permite explicar aqu estos mtodos. Pero, en cambio, parece importante enunciar algunos principios que rigen el anlisis de viabilidad, cuando asumimos la posicin del gobierno de un pas. La viabilidad se .construye en una delicada relacin del gobernante con la situacin real, encarnada en las fuerzas sociales y la poblacin en general. El gobernante produce primero promesas en su "programa de gobierno", y en el momento de la accin, produce operaciones, referidas a beneficios econmicos, distribucin del poder, eficiencia do los servicios pblicos y valores y motivaciones direccionales. Por su parte, las fuerzas sociales y la poblacin demandan solucin a sus problemas y reclaman avances hacia el ideal de situacin que persiguen. La situacin inicial del plan se caracteriza por un "estado" o "situacin" de esta relacin entre gobernantes y gobernados. Normalmente, la situacin de esta relacin, al inicio del plan, es favorable al gobierno. Pero, la experiencia nos dice que ella se deteriora en alguna medida en el primer ao, y despus se deteriora aceleradamente. Por qu ocurre este proceso de destruccin de viabilidad en vez de construccin de viabilidad? Naturalmente, lo que el gobierno puede hacer en la situacin depende del poder de que disponga en ella. Y,
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si esta relacin de poder se deteriora, disminuye la capacidad de accin que tiene el gobierno. Por qu los gobiernos desperdician a veces los primeros seis meses en una inactividad contrastante con la urgencia de las soluciones prometidas? Es paradjico que, cuando se tiene suficiente poder, no se use en la solucin de los problemas, y cuando se pierde en parte por esa inactividad inicial, ya no se tiene despus el poder suficiente para enfrentar los mismos problemas, pero ahora agravados por el tiempo. Yo creo que aqu hay tres problemas relacionados, pero diferenciables. Primero, un problema generalizado en Amrica Latina de "tcnicas de gobierno" muy deficientes, donde las organizaciones son en extremo rudimentarias, las planificacin econmica es primitiva y normativa y la planificacin poltica sistemtica no existe, salvo como una aplicacin casustica de la experiencia. Casi nunca, los gobiernos siguen a tiempo la realidad, articulan sistemticamente lo poltico con lo econmico y proyectan peridicamente como simulacin las consecuencias de las decisiones y omisiones del presente sobre la situacin al final de su perodo de gobierno. No se miran en el espejo del tiempo futuro cada vez que deciden algo o deciden por la omisin; cmo cambiaran las cosas si cada vez que actuamos o permanecemos inactivos nos viramos cargando con las consecuencias cinco o seis aos adelante, en una relacin anticipada de lo que ocurrir!. Supongamos que alguien pudiera "filmar" los futuros posibles siguientes a cada decisin u omisin del gobierno, y nos proyectara en una pantalla esa filmacin. All nos veramos, al final de nuestro perodo de gobierno, cargados de desilusiones en unos casos y satisfechos de los logros, en otros. Esa transportacin hacia el futuro influira enormemente sobre nuestras acciones y omisiones de hoy. Pues bien, tal mquina de filmacin slo es imaginable en la ciencia ficcin del "tnel del tiempo". Pero, tenemos un mal sustituto de ella: la simulacin del futuro a partir de las tendencias situacionales y de nuestras acciones y omisiones. Si cada vez que hacemos un clculo para decidir nos preguntramos por esa simulacin sobre el futuro, valorizaramos ms el tiempo y lograramos exactamente lo que la planificacin se propone: que la exploracin del futuro en sus diversas variantes apoye la racionalidad de las

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decisiones presentes. Pero, las prcticas dominantes son otras. Decidimos sin explorar seriamente el futuro. Hemos adquirido habilidad para navegar en la coyuntura, pero es la habilidad del momento, no la inteligencia del Estadista que, si bien sabe sortear las turbulencias inmediatas, no se distrae en ellas y se concentra en la ruta que lo conduce al objetivo. Por eso, los primeros sorprendidos con el descontento popular son a veces los gobernantes al final de su mandato y tienden obviamente, a considerarlo una injusticia del presente que reparar la historia. En verdad, ellos se esforzaron por sortear las turbulencias de la coyuntura situacional y reclaman recompensa. Este problema es muy grave, por cuanto quienes pueden remediarlo, generalmente no estn conscientes de su enfermedad y no conciben otras tcnicas de gobierno que las de la micropoltica que han asimilado en la prctica. Cmo puede un ciego molestarse por las deficiencias del servicio de energa elctrica? Pero la responsabilidad no es del ciego, si no de la cultura poltica que nos hace ciegos a los avances de las tcnicas de organizacin al servicio de las tcnicas de gobierno. El Prncipe de la Edad Media era educado para gobernar, pero el prncipe moderno, el lder poltico, no tiene escuela sistemtica; su escuela es una prctica de la vida que le entrega una rica, difcil y valiosa experiencia, pero restringida al grado, a veces menor, en que ella ha asimilado las ciencias y tcnicas modernas. Segundo. La falta de articulacin de todas las dimensiones de gobierno en un plan de accin integral, conduce a formas muy unilaterales de razonamiento y accin. Expliquemos esto mas detenidamente. Cuando el pueblo elige un gobierno, es porque demanda de l algn beneficio. Ese beneficio no es necesariamente econmico ni se refiere generalmente a una meta unilateral, fija y obsesiva. Se trata de una demanda flexible, pero de algo positivo, de tal manera que el sacrificio de lo esperado en un mbito de tal demanda se compense con beneficios en otra. La imposicin de sacrificios en todos los planos de la realidad tiene un costo poltico tan grande como inevitable para quien gobierna. Si un gobierno, por razones de restricciones econmicas o una recesin prolongada, debe imponer sacrificios econmicos, ello resultar en un alto costo poltico si, en compensacin, el gobierno no distribuye poder para profundizar la democracia poltica, o si no puede o no quiere distribuir poder, tambin deja de distribuir eficiencia en los servicios pblicos o nuevos valores y motivaciones que predisponga a los afectados a aceptar los sacrificios
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presentes. Se contradice todo criterio de eficacia poltica si un gobierno reduce los beneficios econmicos, aumenta la ineficiencia de los servicios pblicos, desmotiva a la poblacin con su negligencia o inmovilismo y mantiene concentrado el poder. No se puede distribuir nada. Si no se puede distribuir beneficios econmicos, se puede distribuir democracia, eficiencia y motivaciones. La ley de oro del clculo poltico-estratgico es sta: "Si no distribuyes beneficios econmicos, distribuye poder; si no distribuyes poder entrega eficiencia y si tampoco entregas eficiencia ests obligado a distribuir valores, motivaciones o una fe religiosa capaz de fortalecer los espritus en . la adversidad presente como un transito necesario hacia un futuro mejor. No puedes dejar de distribuir algo". Churchill, en la II Guerra Mundial ofreci al pueblo ingles sangre, sudor y lgrimas, pero en compensacin ofreci y logr la victoria.

Aqu el tiempo es importante. Se puede ofrecer slo sacrificios en el comienzo, si al final del perodo de gobierno, se pueden entregar beneficios econmicos. Pero, es posible ofrecer al final beneficios econmicos si al principio no fuimos capaces de elevar la eficiencia, democratizar y ofrecer una gua de motivaciones a la poblacin?. Volvemos entonces al punto anterior: no se puede dejar de distribuir algo, aunque sea slo fe y carisma. Pero, algunos piensan que pueden pedir sacrificios sin entregar nada. Ni ahora, ni despus. Quieren pedir sangre, sudor y lgrimas, junto con la

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derrota. No ven la poltica como un balance de compensaciones. Ese es el camino seguro a la perdida de fuerza. No comprenden que la base de toda estrategia para cumplir un plan consiste en unir o cohesionar la fuerza propia, sumar ms fuerza y aplicar la mayor fuerza lograda en el avance hacia una situacin ms favorable y prxima a la situacin-objetivo. El problema de la viabilidad poltica consiste, no slo en disponer del poder suficiente, sino adems y principalmente, en tener la voluntad de usarlo, despus de sopesar las consecuencias de su aplicacin sobre el mismo poder que posee quien lo usa. Todo esto refuerza la idea de la planificacin situacional, porque slo el clculo situacional puede superar el clculo econmico o el clculo poltico aislado. Tercero. Para construir viabilidad se requiere reaccionar con agilidad ante los cambios situacionales. especialmente si estos son adversos. Las fuerzas que se ubican en la oposicin estn en mejores condiciones para reaccionar con presteza, porque viven una suerte de estado de "hiperestesia", de alta sensibilidad. Esto es obvio, porque las fuerzas de oposicin se nutren del descontento popular y estn menos mediatizadas para captarlo. Pero. a la inversa, la direccin de un gobierno tiende a generar una suerte de "callosidad aislante", una "hiperqueratosis burocrtica". Esta callosidad aislante tiene varias propiedades: es cmoda, nos aleja de las crticas, devuelve como eco nuestra propia autoestima y nos permite ver y or slo lo que estamos dispuestos a ver y or. El costo de tanta comodidad es la sorpresa cuando la realidad, por excepcin, golpea nuestros odos. Un remedio contra la "hiperqueratosis burocrtica" es la Sala de situaciones. Esta sala est diseada para molestarnos con sus seales de atencin y alarma, adems de sus simulaciones sobre el futuro que nos hacen ver anticipadamente el final de nuestro gobierno. Pero, es un desagrado que vale la pena, evita sorpresas, y lleva tierra de las calles barrosas a los pies alfombrados de los gobernantes. Casi inadvertidamente he traspasado los Imites del momento normativo y he incursionado en el momento tctico-operacional de la accin y su seguimiento.

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EL MOMENTO TCTICO OPERACIONAL Los momentos anteriores -explicativo, normativo y estratgico- son clculos, no trascienden al actor que planifica, constituyen anlisis, diseos y simulaciones que no perturban la situacin real. En los tres momentos previos hemos razonado, hemos pensado, hemos hecho clculos, hemos diseado, pero no hemos producido hechos u operaciones que incidan en el cambio situacional. Pero, tiene que llegar el momento en que todo este anlisis acumulado debe convertirse en una accin concreta, en un operador de cambio. La nica utilidad de todos los momentos anteriores est en su conexin como clculo de apoyo al momento decisivo de la accin. En el momento tctico-operacional debemos distinguir cuatro submomentos: a) U apreciacin de la situacin en la coyuntura b) La pre-evaluacin de las decisiones posibles c) La toma de decisin y ejecucin d) La post-evaluacin de las decisiones tomadas o apreciacin de la nueva situacin. Si un gobierno comienza por organizar sistemticamente estos cuatro sub-momentos puede, en buena medida, comandar el proceso de cambio situacional. Por lo contrario, que es desgraciadamente lo ms comn, si un gobierno no tiene un plan de accin central y planes de accin descentralizados en las unidades operacionales, la fuerza de la tendencia del cambio situacional manda sobre el gobierno. Este tiende a reaccionar espasmdicamente con una poltica defensiva segn sea la gravedad de la situacin que enfrenta, y su mxima habilidad se reduce a navegar dentro del curso de los acontecimientos. El principal sntoma de la prdida de control del momento tctico-operacional se produce cuando la direccin del gobierno no puede decidir sobre el uso de su tiempo y las cosas menores adquieren en la realidad una prioridad implcita que desplaza a los problemas transcendentales para el cumplimiento del programa de gobierno. Se alargan agotadora e inefectivamente las jornadas de trabajo,

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pero a medida que transcurre el tiempo, nos sentimos cada vez ms arrastrados por las circunstancias, y la corriente del ro de los hechos se impone sobre nuestra voluntad y nuestro plan. La libertad de accin se pierde gradualmente. Pero, esta no es una ley fatal, es slo la consecuencia de un concepto rudimentario de gobierno. Es imposible exagerar la importancia que las tcnicas de gobierno tienen como expresin correcta de la organizacin de estos cuatro sub-momentos. Por eso, permtanme repetirlo una vez mas: gobernar es conducir, y la planificacin se refiere al arte y las ciencias de conducir y no simplemente de calcular sobre el futuro. La apreciacin situacional en la coyuntura es el "sensor" que permite captar la realidad y el desarrollo inicial de nuevos problemas. La "preevaluacin" de las decisiones posibles es el medio para seleccionar las operaciones y acciones ms eficaces para enfrentar la coyuntura y. al mismo tiempo, aproximarse a los objetivos del plan. La toma do decisin y la produccin de operaciones, si es apoyada en los submomenlos anteriores, permite conciliar los criterios polticos, econmicos y de corto y mediano plazo en una apreciacin de conjunto, a fin de que la accin de los Ministros no se parcele en mbitos contradictorios. Y la post-evaluacin es una nueva apreciacin de la situacin para comparar, ahora, los efectos reales con los efectos esperados por nuestro plan de accin. Pero, cmo se puede estructurar este sistema en un principio organizador?, cmo la Direccin Superior del Gobierno puede exigir cuenta a sus Ministros si previamente no les demanda planes de accin concretos? Una cosa es la cuenta sobre la marcha y ejecucin de un plan de salud y, otra muy distinta, es una cuenta sobre lo que ocurre en el sector de la salud. Aqu", es donde se aprecia la importante funcin de organizacin que cumple un plan modular por operaciones. La apreciacin situacional y la pre-evaluacin suponen modelos para interpretar la realidad y simular los efectos de las operaciones, as como suficiente informacin para alimentarlos y corregirlos. La post-evaluacin requiere, a su vez, de indicadores representativos del grado de cumplimiento de las operaciones, bajo los requisitos de calidad y eficacia propuestos en el plan, y de indicadores representativos de los efectos de dichas operaciones sobre aspectos particulares de la situacin o de la situacin en general.

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Esto es lo que se pretende hacer en la llamada sala de situaciones, cuyas funciones y caractersticas generales se explican en mi libro "Poltica y Plan". En este momento pueden ustedes apreciar la importancia de la tecnologa de planificacin utilizada para darle ms velocidad a nuestros clculos. Velocidad en la pre-evaluacin es sinnimo de buenos modelos, excelentes sistemas de computacin y oportunos sistemas de informacin. El ideal es la pre-evaluacn continua de las alternativas propuestas en los gabinetes sectoriales o en el Consejo de Ministros. Ello es posible si se establece una disciplina de gobierno donde la sala de situaciones es el centro neurlgico del proceso de toma de decisiones y control de las cuentas de los Ministros. Supone tambin, desrutinizar estos organismos que, a veces, tienden a evitar la discusin de los problemas centrales y decisivos para el cumplimiento del programa de gobierno. Velocidad de clculo en la post-evaluacin es. por su parte, destreza de los analistas y oportunidad de la informacin para reinterpretar los indicadores cada vez que cambia la situacin. Es tambin capacidad para mantener al da el arco direccional del plan que servir como referencia actualizada del futuro con que se evaluara la situacin presente.

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Para entender cmo opera una sala de situaciones imagnense ustedes la "sala de control" del Metro de Caracas. Personalmente yo no he estado en ella, pero puedo deducir en grandes lneas su estructura y funcionamiento. Un pequeo grupo de personas estn all siguiendo el flujo de los trenes, a los que tienen siempre en pantalla o en un tablero de flujos simulados. Reciben informacin en tiempo real; prcticamente no hay retraso alguno entre el movimiento de los trenes y su recepcin en la sala de control. Esa informacin visual es usada para tomar decisiones ante cualquier emergencia, pues el equipo de control tiene permanentemente la visin de conjunto del movimiento de todos los trenes. Pero, adems, es probable que, para verificar algn problema en un tren particular, la sala pueda hacer un acercamiento detallado y ver lo que all ocurre con cierta precisin. Esta sala de; control es una versin muy simplificada de una "sala de situaciones". Obviamente, no podemos seguir el sistema social visualmente, porque es ms complejo y muchas cosas ocurren bajo la piel de lo visible. En nuestro caso, el concepto de informacin es ms variado y sujeto a interpretaciones ms complejas. Pero el problema de informacin oportuna es el mismo, aunque no lo exigimos en tiempo real. Podemos aceptar un retraso calculado. El mximo retraso est relacionado con el "tiempo y costo de reaccin" que requieren las variables del sistema para que podamos corregir eficazmente las tendencias indeseables. En sntesis, debemos enfrentar los siguientes desafos. a) desarrollar una capacidad para conocer la realidad concreta en cada situacin y sus tendencias, aunque sta cambie con rapidez; este es un problema de informacin, capacidad de anlisis, capacidad de anticipacin de las tendencias situacionales y sensibilidad para romper la barrera de incomunicacin que tiende a rodear la direccin del gobierno. b) hacer un clculo oportuno de pre-evaluacin de las operaciones propuestas para ser producidas en la situacin, mediante tcnicas adecuadas de simulacin; c) hacer un clculo de post-evaluacin por medio de una gran variedad de indicadores que reflejan el grado de cumplimiento do las operaciones y de sus efectos sobre la situacin;

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d) impedir que la enorme variedad de la informacin que recogemos de la realidad nos abrume y anule nuestra capacidad de anlisis;

e) aprovechar la centralizacin del anlisis e informacin de sntesis para examinar las propuestas y sus resultados desde todos los ngulos conflictivos: lo poltico versus lo econmico, el corto plazo versus el perodo de gobierno, etc.; y f) impedir que la "callosidad burocrtica" que asla a la direccin del gobierno de la realidad, tambin lo incomunique de su propio sistema de planificacin. Cules son las vas para solucionar estos problemas? Primero. La capacidad humana de pre-alimentarse del futuro. Los seres humanos tienen la capacidad de anticiparse a la realidad, no solamente de seguir la realidad. Podemos pensar sobre el futuro y podemos analizar tendencias. Por ese camino le podemos ganar en velocidad a los hechos. Pero, a su vez, la prealimentacin como clculo anticipado sobre el futuro tiene un punto vulnerable: la informacin a partir de la cual debemos hacer esta prealimentacin. Ahora, el problema revierte nuevamente a la informacin que tiene que fluir con un mnimo de retardo hacia nosotros para que el clculo sobre el futuro tenga una base de apoyo slido. Segundo. Modernizar selectivamente la Informacin Estadstica. Bueno, no se puede modernizar el sistema de informacin estadstica de un pas de la noche a la maana; pero si' se puede modernizar muy rpidamente la produccin de 50 informaciones. As surgi la idea de una especie de "paquete preferencial de informaciones" que tiene que alimentar el sistema de informacin en la coyuntura a cualquier costo. De hecho, parte de ese paquete de informacin preferencial est en marcha y CORDIPLAN tiene hoy una informacin muchsimo ms oportuna que la que tenia seis meses atrs. Pero, todava queda mucho por hacer para abastecer la futura sala de situaciones. Tercero. La reduccin de variedad. Cmo se puede asimilar una realidad compleja y variada expresiva de la situacin de cumplimiento del

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plan? La capacidad humana para asimilar informacin es limitada. Cmo podemos, a nivel central, saber si se est cumpliendo el VII Plan, en circunstancias que, a lo menos, incluir unas 130 operaciones y cada operacin tendr en promedio unas 10 acciones? Podemos formarnos una idea clara de lo que ocurre con la ejecucin del plan si recibimos en nuestro escritorio 1.500 indicadores de las acciones y 10.000 indicadores de las sub-acciones? cmo captar la sntesis situacional? Aqu viene como anillo al dedo el concepto de variedad creado por la ciberntica, por R. Ashby especficamente. La variedad es la medida de la complejidad de un sistema y sta se precisa por el nmero de estados posibles del mismo. El Doctor Ashby demostr la siguiente ley: slo la variedad de un sistema puede controlar o destruir la variedad de otro. A partir de esa proposicin dedujo el siguiente corolario: si el sistema "A" desea controlar al sistema "B", el primero debe tener igual o mayor variedad que "B". Este es exactamente el caso nuestro en la sala de situaciones. El sistema "A" es el Gobierno que desea controlar el cumplimiento del plan, y la realidad objeto del plan es el sistema "B". Pero, como 1.500 indicadores producen mucha mayor variedad que la que posee el sistema contralor, debemos reducir la variedad de la informacin recibida en la sala de situaciones. Cmo es posible reducir la variedad? Haciendo que la computadora trabaje por nosotros inteligentemente. Primero, podemos reducir los indicadores primarios desde 1.500 a unos 800 mediante su conversin en ndices compuestos significativos. Pero an as, es un exceso de informacin. El paso siguiente es definir indicadores de norma que nos sirvan para compararlos con los indicadores reales. Ahora si podemos reducir drsticamente la variedad. Ahora podemos convertir los indicadores en seales. En efecto, un programa de computacin en la sala de situaciones puede cotejar automticamente la informacin de los indicadores reales con los indicadores norma. Si el indicador real est dentro de la banda especificada por la norma, la informacin se almacena sin entrar en el tablero de seales. Pero, si el indicador real remitido a nuestra sala est al borde o fuera de la banda de normalidad, el cotejo automtico de ambos emitir una seal de atencin o una seal de alarma que entrar a nuestro tablero de control. El mtodo de reduccin de variedad consiste en despreocuparse por lo que se desarrolla bien y concentrarse en lo que est deteriorndose o est mal. Por esta va, podemos reducir variedad desde 1.500 indicadores primarios hasta
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20 seales, perfectamente asimilables como sntesis de la situacin. El proceso de reduccin de variedad es entonces el siguiente: informacin primaria > indicadores compuestos > seales. El problema consiste en transformar los indicadores en seales. Imagnense ustedes una sala de situaciones en este Ministerio. A travs de ella podran hacer un seguimiento constante del cumplimiento de las operaciones del plan de salud y podran tener un registro permanente de los problemas de administracin en los hospitales, los centros de salud, los ambulatorios y las medicaturas rurales. Supongamos que ustedes han diseado un sistema de indicadores semanales para conocer la marcha de las unidades mencionadas. Hacia ustedes fluiran miles de informaciones que se transformaran automticamente en pocas seales de atencin y alarma. Para ello tendran que conectar por telex o telecomunicaciones las unidades que producen los indicadores con la computadora de la sala de situaciones. As tendran permanentemente al da un panorama de los servicios de salud por zonas y por unidades especficas de servicios. Cuando el cuerpo directivo de este Ministerio se rena en sala de situaciones no podr ignorar las seales de atencin y alarma, y no podr dejar de seguir el cumplimiento del plan. Veran tambin que la organizacin diseada los conduce a una mejor utilizacin del tiempo. Pero, ms importante que todo lo anterior, este sistema los obligara de inmediato a realizar algo que tambin el cuerpo humano realiza: descentralizar inteligentemente. Cuarto. Descentralizar. Los problemas tienen que ser resueltos donde corresponde y no puede siempre centralizarse su solucin. Por ejemplo, aqu a mi lado, est fumando la Dra. Lpez, y hace un rato casi toc mi mano con su cigarrillo encendido; pero yo la retir automticamente, sin pensarlo. Si no fuera as, ya estara quemado. El cuerpo humano, y ustedes lo saben mucho mejor que yo, hizo funcionar en este caso un circuito corto ultrarrpido, el "circuito medular reflejo". Si el cuerpo humano no tuviera en su diseo organizativo esta estructura descentralizada y, ante la amenaza sorpresiva del cigarrillo de la Dra. Lpez, remitiera una consulta a la corteza cerebral, o sea, siguiera la va de una consulta central larga y lenta hacia la sala de situaciones que todos tenemos en la corteza cerebral, los seres humanos tendran en la piel un mapa de quemaduras. El circuito medular
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reflejo evita estas consultas y reacciona automticamente. Aqu' tienen un buen ejemplo de descentralizacin inteligente. Los sistemas biolgicos, como sistemas viables, tienen un grado de descentralizacin calculado para sobrevivir que es muy eficiente. Para nosotros, el problema es similar. No podemos concebir una sala de situaciones que concentre todo, si no una red descentralizada y especializada de salas que se conecta, por excepcin, con la sala central. La sala de situaciones es una herramienta para gobernar. Es el cerebro del sistema de planificacin. Este cerebro conduce la planificacin en la coyuntura y se prealimenta de los planes anuales, de los planes para el perfodo de gobierno y de los planes a 20 a 25 aos plazo para darle racionalidad a las decisiones presentes. Pero, adems se retro-alimenta de la evaluacin y aprendizaje constante de los aciertos y errores de la historia reciente de dichos clculos. Permtanme el siguiente smil, que creo es oportuno respecto del momento tctico-operacional. Planificar, en trminos simples, es como conducir un automvil. El conductor de una vehculo no puede tener la vista fija en una sola distancia hacia adelante; en verdad, ni siquiera puede tener la vista slo hacia adelante. Si fija la vista a un metro de las ruedas delanteras, puede chocar con el vehculo que tiene al frente y frena ante la luz roja. Tampoco puede fijar la vista a diez o quince metros al frente, porque puede caerse en el hueco que abri ayer el INOS, y que est a un metro de la rueda derecha. Muy bien. entonces la solucin es clara: el conductor debe poner la vista simultneamente a quince metros y a un metro de distancia hacia adelante. Pero, si hace esto, puede que olvide que en el prximo semforo debe doblar a la derecha para tomar la va directa que lo conduce a su casa. Pero. no puede fijar la vista en la casa, porque simplemente no est a una distancia visible. No importa, el conductor, registra entonces en su menta la distancia hacia la casa, exactamente como si la estuviera viendo. Ahora estarnos mejor. Tenemos la vista a un metro y a quince metros de distancia y, adems, en nuestra mente, tenemos la atencin puesta a veinte kilmetros de distancia donde est nuestro punto de llegada. Justo en esta etapa de nuestras reflexiones, se cruza un perro y el conductor frena bruscamente.

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El vehculo de atrs, que venta acelerando, se estrella con el nuestro. Ahora, el problema est ms claro: no podamos descuidar la vista hacia atrs; por algo los vehculos tienen un espejo retrovisor. Un buen conductor debe enfocar la vista en varias distancias hacia adelante, an en la ms lejana que coincide con su destino y que no puede ver; pero, adems, debe mirar hacia atrs mirando hacia adelante. Con la planificacin nos ocurre lo mismo. Debemos tener nuestra atencin en el presente. Pero, decidir racionalmente en el presente requiere de seales direccionales a la distancia de un ano, a la distancia de cinco aos para captar el perodo de gobierno, y a la distancia ms larga que se nos pierde de vista, a veinte o veinticinco aos. Estas seales direccionales son mviles segn las circunstancias, y sirven para evaluar en cada momento la trayectoria residual hacia el objetivo. Pero. no basta con mirar hacia adelante. Nuestras ciencias sociales slo nos permiten un buen proceso de aprendizaje en la prctica. Debemos volver la vista hacia atrs, constantemente, para analizar nuestra propia experiencia e intentar sistematizarla a fin de mejorar nuestros clculos siguientes.

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CONCLUSIONES FINALES
EI ejemplo del automovilista nos permite tambin caracterizar en pocas palabras las diferencias esenciales entre la planificacin normativa y la planificacin situacional. El planificador normativo dir que el plan es el que hemos trazado o dibujado en la carta de viaje. Es una trayectoria que sigue las calles desde el punto de partida hasta el punto de llegada y que debe cumplirse en un tiempo determinado. Para nosotros, en cambio, el plan slo podemos entenderlo como el proceso de conducir el automvil, de gobernarlo desde el punto de partida hasta el punto de llegada. La trayectoria dibujada en la carta es imprescindible, pero es slo una referencia estudiada que tendremos que revisar y poner a prueba a cada paso. Si al avanzar una cuadra encontramos un choque de vehculos que obstruyen el paso. debemos desviarnos para poder alcanzar el punto de destino. Y eso no poda estar previsto en el diseo original. Para nosotros, el centro de la planificacin es la dinmica de conduccin. Para la planificacin normativa, es el diseo. Ahora, creo que pueden ustedes compartir conmigo esta afirmacin: modernizar el sistema de planificacin, es modernizar la direccin del Gobierno, y modernizar la direccin del Gobierno es modernizar la capacidad de modernizar. Nadie puede exigir mas eficiencia que la que concibe y practica. Ese es el techo de la demanda. Unas palabras finales. Recuerdan ustedes que inici esta charla destacando las relaciones entre planificacin y libertad, para inducirlos a meditar sobre la trascendencia del intento del hombre por crear su futuro. Al finalizar esta exposicin, ustedes dirn que habl de muchas cosas, pero casi nada de la libertad que gana el hombre con el plan. Estarn tentados a pensar que sera mejor fundar la importancia del plan como un instrumento de compromiso para mejorar el bienestar de la poblacin, para producir ms bienes y servicios mejores y ms abundantes. Pero, lo que est en la base del bienestar de la mayora ciudadana es la posibilidad real de que pueda elegir ser menos pobre. Est ante nuestra vista que mucha gente, quizs la mayora, es pobre sin haberlo elegido. Nuestra sociedad produce pobreza y la reparte sin preguntarnos por nuestras preferencias. Para muchos, entonces, la superacin de la pobreza es una variante,- no es una opcin.

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Slo la planificacin puede hacer que mandemos sobre nuestro futuro, para conquistar la libertad de elegir el bienestar y rechazar la pobreza. El bienestar de las mayoras es reducible a libertad.

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