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PROFESOR:LIC.

JOS MANUEL DOMNGUEZ CAMPOS

MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS II

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN

INTEGRANTES:

GRUPO : 405-D SISTEMA: DOMINICAL

LUNA SANTOS KATHIA VICTORIA HERNNDEZ SNCHEZ ABIEZER CASTILLO JUAN MENDOZA GARCA GARCA CARMEN GONZLEZ JAIMEZ CAMILO DE JESS CASABN DELGADO LUISA MARA REVUELTA ORTZ CECILIA RUSSEL TEJEDA MARLEN NOLASCO MUOZ EDMUNDO

Objetivos.
1. Etapas de Conflicto 2. Mecanismos para la resolucin de conflictos: Negociacin Mediacin Arbitraje 3. Manejo del Conflicto 4. Negociacin en diferentes Contextos Sociales.

Definicin de Conflicto
Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, algo que a la primera le preocupa.

Conflicto
El conflicto debe ser percibido por las partes involucradas; que exista o no es asunto de percepcin. Si nadie ve un conflicto, entonces por lo general hay acuerdo en que no existe. stos y otros factores como la oposicin o incompatibilidad y alguna forma de interaccin establecen condiciones que determinan el punto de inicio del proceso del conflicto.

Transiciones en el concepto de conflicto


Conflictos relacionados con el papel que juega el conflicto en los grupos y organizaciones. Existen tres corrientes de pensamientos:
Todo conflicto es daino y debe evitarse

Tradicional

Corrientes filosficas de pensamientos

Resultado natural e inevitable y no necesariamente es daino


No slo es una fuerza positiva en un grupo, sino que es absolutamente necesario

Relaciones Humanas

Interaccionista

Oposicin potencial o incompatibilidad

ETAPA I

Cognicin y personalizacin

ETAPA II

ETAPA III
Intenciones

ETAPA IV
Comportamiento

ETAPA V
Resultados

Condiciones previas
- Comunicacin

Conflicto Percibido Conflicto Sentido

Intenciones al manejar el conflicto - Competir - Colaborar - Compromiso - Evitar - Acomodarse

- Estructura - Variables Personales

Conflicto Abierto - Comportamiento de las partes - Reaccin del otro

Mayor Desempeo del grupo Menor desempeo del grupo

ETAPA I: Oposicin potencial o Incompatibilidad La presencia de conflictos que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente llevan al conflicto de manera directa, pero si ste ha de surgir, una de dichas condiciones es necesaria. Ests condiciones, causas o fuentes del conflicto se han condensado en tres categoras generales: Comunicacin Estructura Variables Personales

Etapa II: Cognicin y Personalizacin


A esta consciente que B y A tienen un desacuerdo serio.. Conflicto Percibido Una o ms de las partes debe tener consciencia de la existencia de las condiciones previas Conflicto Sentido Pero esto no hace que A este tenso y tal vez no tenga ninguna repercusin en el afecto de A hacia B Cuando los individuos se involucran emocionalmente, las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Etapa III: Intenciones


Intenciones

Intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento

Estas intenciones son decisiones para actuar en una forma dada.

Muchos conflictos suben de intensidad slo porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas de la otra.

Etapa III: Intenciones


5 intenciones de manejo del conflicto

competir
Colaborar

Se busca satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto.
Resolver un problema al aclarar las diferencias en vez de acomodar los distintos puntos de vista.

Evitar
Acomodarse

Intento de ignorar el conflicto y evitar a aquellos con quienes no est de acuerdo.

Apoyar la opinin de alguien a pesar de nuestras reservas al respecto.


Cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados, se da un resultado de compromiso.

Comprometerse

Etapa IV: Comportamiento


Aqu es donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Por lo general son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo que est separada de las intenciones. Por ejemplo: usted hace una peticin, yo respondo con un alegato. Usted me amenaza, yo tambin le amenazo, y as sucesivamente.

Etapa IV: Comportamiento


En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensin. Un ejemplo sera, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad de los conflictos se acenta a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales estn aislados en la parte inferior de la gama.

Etapa V: Resultados
El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. stas pueden ser funcionales: si el conflicto resulta en una mejora del desempeo del grupo o disfuncionales: si lo obstaculiza.
Resultados funcionales

Mejora la calidad de las decisiones.

Estimula la creatividad

Aumenta el inters

Los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse.

Ambiente de autoevaluacin y cambio.

Etapa V: Resultados
Los resultados disfuncionales refieren las consecuencias destructivas que tiene un conflicto en el desempeo de un grupo u organizacin.
Resultados Disfuncionales

Lentitud de la comunicacin

Disminucin de la cohesin del grupo

Subordinacin de las metas del grupo.

Detiene el funcionamiento del grupo.

Amenaza potencial para su supervivencia

Etapa V: Resultados

Creacin de un conflicto funcional


Enfoque que usan las organizaciones para invitar a su personal a desafiar al sistema y desarrollar ideas frescas.
Hewlett-Packard: recompensa a quienes reconocen son personas que van contra la corriente. Herman Miller, fabricante de muebles para oficina, tiene un sistema formal donde los empleados evalan y critican a sus jefes. IBM tambin invita al disenso. Anheuser-Bush introduce abogados del diablo en el proceso de decisin

NEGOCIACIN

Definiremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. La Negociacin es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema. Es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente.

Hay dos enfoques generales de la negociacin: negociacin distributiva y negociacin integrativa.


Negociacin distributiva: Usted lee en el peridico un automvil usado en venta. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Va a ver el automvil. Es perfecto y usted lo quiere. El propietario le dice el precio. Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos negocian sobre el precio. La estrategia de negociacin en la que estn involucrados se llama negociacin distributiva. Su caracterstica distintiva es que opera bajo condiciones de suma-cero. Esto es, cualquier ganancia que yo obtenga es a costa de usted y viceversa. Refirindonos al automvil usado de ejemplo, cada dlar que el vendedor acepta rebajar del precio del automvil es un dlar que usted ahorra. Al contrario, cada dlar adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para usted. As, la esencia de la negociacin distributiva es negociar sobre quien obtiene qu porcin de un pastel determinado.

Hay dos enfoques generales de la negociacin: negociacin distributiva y negociacin integrativa.


Negociacin integrativa: Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000.00 con un pequeo vendedor a detalle. La representante de ventas enva esta orden al departamento de crdito de al compaa. Se le dice que la firma no puede aprobar el crdito a este cliente debido a su bajo registro de pagos en el pasado. Al da siguiente, el representante de ventas y el gerente de crdito de la compaa se renen para discutir el problema. La representante de ventas no quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de crdito, pero el no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Despus de una considerable discusin, estn de acuerdo en una solucin que satisface las necesidades de ambos: el gerente de crdito aprobar la venta, pero el propietario de la tienda proporcionar una garanta bancaria para asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60 das. Esta negociacin ventas-crdito es un ejemplo de una negociacin integrativa.

Proceso de negociacin
Se considera que la negociacin consiste de 5 pasos: 1) Preparacin y planeacin 2) definicin de las reglas bsicas; 3) aclaracin y justificacin; 4) negociacin y solucin de problema; y 5) cierre y puesta en prctica.

1) Preparacin y planeacin
Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin? Cules son sus metas? En un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cmo respondern a una situacin dada. Como parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para llegar a un acuerdo negociado (MAPAN). Su MAPAN determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba ms alta que su MAPAN es mejor que un callejn sin salida. Al contrario, usted no debera esperar el xito en sus esfuerzos de negociacin a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte ms atractiva que su MAPAN. Si usted llega a la negociacin teniendo una buena idea de lo que es la MAPAN de la otra parte, incluso si fuera capaz de cumplir con ste, usted podr ser capaz de hacer que lo cambien.

2) definicin de las reglas bsicas.


Una vez que usted ha realizado su planeacin y ha desarrollado una estrategia, est listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin misma. Quin realizar la negociacin? Dnde se llevar a cabo? Qu restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarn? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especifico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales.

3) aclaracin y justificacin.
Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarn ampliarn, aclararn, apoyarn y justificarn sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin. Ms bien, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas, por qu son importantes, y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. ste es el punto donde usted podra querer proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que le ayude a sustentar su postura.

4) negociacin y solucin de problema


La esencia del proceso de negociacin es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrn que ser hechas por ambas partes. En el texto De los conceptos a las habilidades sobre negociacin describe directamente algunas de las acciones que usted debera realizar para mejorar las posibilidades de lograr un buen acuerdo.

5) Cierre y puesta en practica


El paso final en el proceso de negociacin consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en practica y el monitoreo. En la mayora de las negociaciones las cuales abarcan todo, desde las negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los trminos de arrendamiento, comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia, se requerir sacar a golpes las especificaciones en un contrato formal. En la mayora de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociacin no es ms que un simple apretn de manos.

Habilidades de negociacin
Una vez que usted se ha tomado el tiempo de evaluar sus propias metas, ha considerado las metas e intereses de la otra parte y ha desarrollado una estrategia, usted est listo para empezar la verdadera negociacin. Las siguientes sugerencias mejorarn sus habilidades para tal efecto: Haga una introduccin positiva: Los estudios sobre la negociacin muestran que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos. Como resultad, empiece negociando con una introduccin abierta posiblemente con una concesin pequea y entonces intercambie las concesiones de su oponente. Dirjase a los problemas, no a las personalidades: Concntrese en los temas de negociacin, no en las caractersticas personales de su oponente. Cuando las negociaciones se vuelven difciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o la postura de su oponente con lo que esta en desacuerdo, no con l o ella personalmente. Separe a la persona del problema, y no personalice las diferencias.

Habilidades de negociacin
Ponga poca atencin a las ofertas iniciales: Trate cualquier oferta inicial como nicamente un punto de salida. Todos tienen una posicin final. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trtelas como tales. Enfatice soluciones de ganar - ganar: Los negociadores inexpertos a menudo dan por hecho que su ganancia debe producirse a costa de la otra parte. Con frecuencia hay soluciones de ganarganar. Pero asumir un juego de sumacero significa perder oportunidades de intercambios que pudieron beneficiar a ambos lados. As, si las condiciones lo apoyan, busque una solucin integrativa. Enmarque las opciones en trminos de los intereses de su oponente y busque soluciones que puedan permitirle a su oponente, tanto como a usted, declarar una victoria. Cree un clima de apertura y confianza: Las negociaciones hbiles son mejores escuchas, hacen ms preguntas, se enfocan en sus argumentos ms directamente, son menos defensivos y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a su oponente. En otras palabras, son mejores para crear un clima abierto y de confianza que para alcanzar un arreglo negativo.

Temas de la negociacin
El papel de las caractersticas de la personalidad en la negociacin: Puede usted predecir las tcticas negociadoras en un oponente si sabe algo acerca de la personalidad? Es tentador responder si. Sorprendentemente, la evidencia no apoya esta situacin. Todas las evaluaciones de la relacin personalidad-negociacin demuestran que las caractersticas de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de negociacin o en los resultados de la misma. Esta conclusin es importante. Sugiere que usted debera concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociacin y no en la personalidad de su oponente.

Temas de la negociacin
Diferencias de sexo en las negociaciones: Los hombres y mujeres negocian de manera diferente? La respuesta parece ser no. Un estereotipo sostenido por muchos es que las mujeres son ms cooperativas agradables y orientadas a las relaciones en las negociaciones que los hombres. La evidencia no sustenta esta creencia. La creencias de que las mujeres son ms agradables que los hombres en las negociaciones se debe probablemente a que se confunde el sexo y la carencia de poder que han soportado tpicamente las mujeres en las grandes organizaciones, la investigacin indica que los gerentes con poco poder, a pesar del sexo, tratan de aplacar a sus oponentes y usar suaves tcticas persuasivas en lugar de la confrontacin directa y las amenazas.

Temas de la negociacin
Diferencias culturales en las negociaciones: Aunque parece no haber ninguna relacin directamente significativa entre la personalidad de un individuo y el estar de negociacin, los antecedentes culturales parecen ser relevantes. Los estilos de negociacin claramente varan entre las culturas nacionales. A los franceses les gusta el conflicto. Generalmente obtienen reconocimiento y crean sus reputaciones al pensar y actuar en contra de otros. Como resultado de ello, los franceses tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se preocupan demasiado sobre si le gustan o le disgustan sus oponentes. Los chinos tambin inducen a los dems a hablar libremente en las negociaciones pero eso es porque creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando usted piensa que ha asegurado cada detalle y alcanzado una solucin final con un ejecutivo chino, ese ejecutivo podra sonrer y comenzar todo el proceso nuevamente. Como los japoneses, los chinos negocian para desarrollar una relacin y un compromiso para trabajar juntos en vez de hacerlo para unir cada cabo suelto. Los estadounidenses son conocidos en todo el mundo por su impaciencia y su deseo de agradar. Los negociadores astutos de otros pases a menudo transforman estas caractersticas en su ventaja al extender las negociaciones y condicionar la amistad al arreglo final. El contexto cultural de la negociacin influye significativamente la cantidad y tipo de preparacin para la negociacin, el nfasis Relativo en la tarea versus las relaciones interpersonales, las tcticas utilizadas e incluso el lugar donde las negociaciones deberan llevarse a cabo.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Hasta este punto, hemos discutido la negociacin en trminos de negociaciones directas. Ocasionalmente, Sin embargo, los individuos o representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a travs de las negociaciones directas. En tales casos, podran acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solucin. Existen cuatro papeles bsicos de una tercera parte: mediador, rbrito, conciliador y consultor.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solucin negociada utilizando el razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre alternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en las negociaciones laboral-gerenciales y en disputa ente la corte civil. La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante de la tasa de acuerdo es de aproximadamente 60%, con una satisfaccin del negocio de 75%. Pero la situacin es la clave para que el mediador tenga xito o no; Las partes en conflicto debern estar motivadas a negociar y a resolver su conflicto. Adems la intensidad del conflicto no puede ser demasiado alta; la mediaciones es ms eficaz ante niveles moderados de conflicto. Por ltimo, las percepciones del mediador son importantes; para ser eficaz, el mediador debe ser percibido como neutral y no cognoscitivo.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Un rbitro es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo a juicio puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por la ley o por un contrato). La autoridad del rbitro vara de acuerdo con las reglas establecidas por los negociadores. Por ejemplo, el rbitro podra estar limitado a escoger una de las ltimas ofertas de los negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no sea obligatorio, o libre de escoger o realizar cualquier juicio que el o ella desee. La ventaja del arbitraje sobre la mediacin es que siempre da como resultado acuerdo. Ya sea que haya o no un lado negativo depende de qu tan severo parezca el rbitro. Si una parte termina sintindose totalmente derrotada, esa parte con seguridad quedar insatisfecha y es poco probable que acepte cortsmente la decisin del rbitro. Por lo tanto, el conflicto pudiera resurgir ms tarde.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vnculo de comunicacin informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho por el famoso Robert Duval en la primera pelcula Godfather (El padrino). El hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por entrenamiento, Duval actu como un mediador entre la familia Corleone y las otras familias de la mafia. La conciliacin es utilizada ampliamente en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Comprar su eficacia con la mediacin ha probado ser difcil ya que ambas se traslapan en gran medida. En la prctica, los conciliadores tpicamente actan ms como simples conductores de comunicacin. Tambin involucran en la bsqueda de hechos, la interpretacin de mensajes y en la percepcin de los que disputan para que lleguen a algn acuerdo.

Temas de la negociacin
Negociaciones de terceras partes:
Un consultor es una tercera parte imparcial y hbil, que trata de facilitar su solucin creativa del problema a travs de la comunicacin y el anlisis, ayudando su conocimiento de la administracin de conflictos. En contraste con los papeles anteriores, el papel del consultor no consiste en arreglar los asuntos sino, ms bien mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un arreglo ellas mismas. En lugar de indicar soluciones especficas, el consultor trata de ayudar a las partes a aprender a entenderse y a trabajar la una con la otra. Por lo tanto este planteamiento tiene un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.

Diferencias Culturales en las negociaciones.


En comparacin con las investigaciones sobre el conflicto, hay muchas ms sobre cmo varan los estilos de negociacin entre las culturas nacionales. Un estudio comparaba a los negociadores estadounidenses con los japoneses, y descubrieron que stos ltimos tendan a comunicarse indirectamente y a adaptar sus comportamiento a la situacin.

ALGUNAS TCTICAS DE NEGOCIACIN CLASICAS


Acte como loco. Monte un buen espectculo demostrando un visible compromiso emocional con suposicin. Esto incrementa la credibilidad en usted y puede dar a su oponente una justificacin de su actuacin basada en las condiciones que usted proponga. Gran recipiente. Djese un gran espacio para negociar. Empiece pidiendo mucho y despus de haber hecho concesiones, terminar con una ventaja mayor que si hubiera empezado muy bajo. Hgase de un aliado prestigiado. El aliado puede ser una persona o un proyecto prestigiado. Usted trata de hacer que su oponente acepte menos la persona/ objeto con que se involucrar son " prestigiados". El pozo se sec. Tome una norma y diga a su oponente que no tiene ms concesiones que hacer Autoridad limitada. Usted negocia de buena fe con su oponente y cuando est listo para firmar la transaccin, le dice: " tengo que pedir autorizacin a mi jefe" Pelea/subasta. Usted deja que varios competidores se enteren de que est usted negociando con ellos al mismo tiempo. Programe sus citas con ellos el mismo da y a las mismas horas y djelos esperando.

ALGUNAS TCTICAS DE NEGOCIACIN CLASICAS


Divide y vencers. Si usted esta negociando con un equipo de oponentes, vndale su propuesta a uno de los miembros del equipo. Esta persona le ayudar a vender a los otros miembros del equipo. Pirdase/gane tiempo. Abandone completamente la negociacin por algn tiempo. Regrese cuando las cosas hayan mejorado y trate entonces de renegociar. El periodo puede ser largo (diga que va a salir de la ciudad) o corto(vaya al bao para pensar). Fideo escurrido. No d respuesta emocional ni verbal a su oponente. No responda a su fuerza o presin. Sintese ah como un fideo escurrido y conserve la "expresin de jugador de pkar". Sea paciente. Si usted puede darse el lujo de esperar mucho por su oponente, es probable que gane mucho. Dividir la diferencia. La persona que lo sugiere primero es la que tiene menos que perder. Acte como abogado del diablo. Argumente contra la propuesta de su oponente afirmando "antes de decir s o no, veamos todas las cosas negativas que sucederan si hiciramos lo que usted quiere". Esto le permite mostrar a su oponente que cuenta con mejores medios para alcanzar sus objetivos sin oponerse directamente a sus puntos de vista". Pelotazo de prueba. Diga su decisin a travs de una fuente que se dice confiable, antes de que realmente se tome la decisin. Esto le permite probar la reaccin que provocar. Sorpresas. Mantenga a su oponente fuera de balance a travs de cambios drsticos, dramticos y sbitos de sus tcticas en general. Nuca sea predecible, evite que su oponente se anticipe a sus movimientos.

Gracias por tu atencin.