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Professor Esp.

Robinson Pereira Santos

ADMINISTRAO ORAMENTRIA

GRADUAO ADMINISTRAO

MARING-PR 2012

Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia


Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenao de Polos: Diego Figueiredo Dias Coordenao Comercial: Helder Machado Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha Coordenao de Curso: Ariane Maria Machado de Oliveira Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos

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Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR


CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a distncia: C397 Administrao oramentria/ Robinson Pereira Santos. Ma ring - PR, 2012. 130 p. Curso de Graduao em Gesto Financeira - EaD. 1. Administrao. 2. Oramentos. 3. EaD. I. Ttulo. CDD - 22 ed. 658.15 CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM.

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Professor Esp. Robinson Pereira Santos

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APRESENTAO
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho. Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro. Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisaextenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade. Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.

Professor Wilson de Matos Silva Reitor

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Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido. Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento. Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa. Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria. Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem! Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR

APRESENTAO
Livro: ADMINISTRAO ORAMENTRIA
Professor Esp. Robinson Pereira Santos

Ol, meu caro acadmico! Bem-vindo ao livro de Administrao Oramentria. Este livro foi organizado especialmente para voc e por isso que eu vou lhe explicar a melhor maneira de estud-lo. Eu sou o Professor Robinson Pereira Santos e tenho h algum tempo atuado em empresas que prezam pelo Oramento Empresarial baseado em Planejamento Estratgico. Fui, portanto, o organizador deste livro, que contm 5 unidades sobre o tema relacionados a planejamento e oramento empresarial. Na Unidade I eu comeo nosso assunto com uma pequena introduo sobre as funes bsicas do administrador, para ento entrar no assunto planejamento empresarial. Comeo este assunto no enfoque da importncia do planejamento, citando uma crtica de Jim Collins a respeito da cultura imediatista que hoje impera tanto no meio empresarial como no mbito pessoal. Cito as trs fases do planejamento e seus conceitos para ento levar voc, leitor, a pensar a questo do planejamento estratgico. Depois de discorrer um pouco sobre o controle, comeando como uma das funes do administrador e, posteriormente, em relao ao planejamento estratgico, sua importncia e a constncia que o mesmo deve possuir na execuo das atividades empresariais. Por fim, encerro essa primeira unidade introduzindo conceitos e aspectos fundamentais sobre o Oramento Empresarial, a importncia da sua utilizao pelas empresas, sua prtica e seus propsitos. Reforo esta importncia citando uma reportagem da revista Exame no ano de 2009, a respeito das redefinies oramentrias que a maioria das empresas brasileiras se viram obrigadas a fazer em detrenimento da crise financeira mundial de 2008. Na Unidade II, meu propsito foi de aprofundar questes ligadas ao Sistema Oramentrio, como as metas, premissas e implantao de um oramento empresarial. Aps uma pequena introduo sobre o sistema oramentrio, eu falo um pouco sobre as premissas oramentrias que so os limites e hipteses que a empresa define para poder elaborar o oramento empresarial. So delimitadores que tiveram influncias de aspectos
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macroeconmicos e da economia regional que, com um nvel de certeza, vo influenciar a atuao de uma empresa no seu setor. Talvez, voc j tenha conhecimento que o mercado a fora trabalha muito forte com as metas de vendas e resultados e estas, por sua vez, so detalhes de um plano maior que envolve o oramento empresarial e o prprio planejamento estratgico. Um gerente comercial recebe seu quadro de metas em detalhes daquilo que anteriormente foi definido pela alta administrao da empresa. Por fim, finalizo essa unidade com o tpico sobre a implantao de um processo oramentrio em uma organizao. Lembrando que um processo muito complexo e que necessita do envolvimento direto da alta administrao da empresa e a forma com esta lida com os seus funcionrios. Voc j teve a experincia de fazer um levantamento do seu prprio oramento e constatar que se no mudar o comportamento dos seus gastos estar a beira de uma falncia pessoal. Ento, voc rene sua famlia e expe estas informaes e todos devem primeiramente entender a gravidade e depois participar das aes de corte e racionalizao de gastos. No comeo sempre um estresse, no ? Imagine, ento, a implantao de um sistema oramentrio em uma empresa em andamento j a algum tempo! A implantao exige um controle e termino essa unidade falando sobre o controle oramentrio e os indicadores de desempenho, que nada mais do que o acompanhamento tanto da implantao como da execuo de um oramento. Na Unidade III, eu comeo a entrar na prtica de um oramento empresarial. Veja bem, um oramento se refere a entradas de dinheiro futuras e os gastos futuros com a finalidade de se obter um determinado resultado, leia-se: dinheiro a mais no caixa. Por isso, o oramento comea com as vendas. Planeja-se um determinado crescimento e, ento, estimam-se as vendas e os impactos que esta traz para a empresa. Se voc um vendedor, ou um comerciante, deve j saber que quando voc se prope a vender mais precisa andar mais, ligar mais, trabalhar mais, comprar mais, e assim por diante. Por isso, o aumento das vendas vai implicar em aumentar o estoque do que se vende, as despesas de vendas e de manuteno da empresa e os investimentos necessrios para que a

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empresa tenha condies de vender. Assim, nessa unidade, converso com voc sobre os quatro subgrupos do oramento: de Vendas, de Produo, de Despesas e de Investimentos. Falo sobre seus conceitos, definies e polticas de elaborao. Propositadamente, na unidade III eu no dou nenhum exemplo de qualquer um desses oramentos. Preferi abordar na Unidade IV uma prtica de oramento empresarial. Nessa unidade voc ter o case da Indstria de Colchas Patch Ltda., uma empresa fictcia que comear a elaborar um oramento, a sim, eu demonstro cada quadro, ou grupo de quadros, necessrios para construir um oramento empresarial. Vamos ver que o oramento de vendas necessita de outras peas oramentrias para ser completo como, por exemplo, o quadro de necessidades de compras de matrias-primas entre outras informaes necessrias. Bom, como voc ver eu trago neste case todos os quadros que foram necessrios para se chegar a um oramento completo. Tambm nesta unidade, at com o objetivo de fechar o oramento, eu falo sobre as demonstraes contbeis/financeiras projetadas, que nada mais so do que relatrios consolidando as informaes de todas as peas oramentrias. Encerramos o nosso livro com a Unidade V que tem a finalidade de trazer ao seu conhecimento alguns tipos de oramentos que esto sendo utilizados pelas empresas. Nessa unidade, meu propsito no montar quadros oramentrios baseados nestas novas formas de oramento, mas trazer princpios e conceitos de cada um deles e conversar sobre a sua efetividade para setores especficos. Portanto, convido voc a se aventurar nesta rea da administrao e da contabilidade, onde as duas se misturam formando o Oramento Empresarial.

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SUMRIO

UNIDADE I ORAMENTO ASPECTOS INTRODUTRIOS PLANEJAMENTO EMPRESARIAL .........................................................................................18 DEFININDO VISO E MISSO...............................................................................................26 VISO......................................................................................................................................26 MISSO...................................................................................................................................27

UNIDADE II SISTEMA ORAMENTRIO: METAS, PREMISSAS E IMPLANTAO ORAMENTO EMPRESARIAL...............................................................................................35 SISTEMA DE ORAMENTO ..................................................................................................39 PREMISSAS ORAMENTRIAS ...........................................................................................41 METAS ORAMENTRIAS ....................................................................................................43 IMPLANTAO DE UM PROCESSO ORAMENTRIO .......................................................45 CONTROLE.............................................................................................................................50

UNIDADE III ORAMENTO EMPRESARIAL ELABORAO E CONSOLIDAO DO ORAMENTO ........................................................61 ORAMENTO DE VENDAS ...................................................................................................62 POLTICA DE PREOS NO PLANEJAMENTO DE VENDAS ................................................64 ORAMENTO DE PRODUO..............................................................................................68

ORAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS ..................................................................77 ORAMENTO DE INVESTIMENTO .......................................................................................86

UNIDADE IV PRTICA DE ORAMENTO EMPRESARIAL ORAMENTO DE VENDAS ...................................................................................................98 ORAMENTO DE PRODUO..............................................................................................98 ORAMENTO DE MATERIAL DIRETO ..................................................................................98 ORAMENTO DE COMPRAS DE MATERIAIS......................................................................99 ORAMENTO DE MO DE OBRA DIRETO ..........................................................................99 ORAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO ............................................100 ORAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS..................................................100 ORAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS ..............................................................101 ORAMENTO DE INVESTIMENTOS ...................................................................................101 PROJEO DOS DEMONSTRATIVOS CONTBEIS ..........................................................102 FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORAMENTO DE CAIXA (DISPONIBILIDADES......103 DEMONSTRAO DO RESULTADO PROJETADA.............................................................107 BALANO PATRIMONIAL PROJETADO .............................................................................109

UNIDADE V TIPOS DE ORAMENTOS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS ORAMENTO ESTTICO ..................................................................................................... 115 ORAMENTO CONTNUO ................................................................................................... 116 ORAMENTO BASE ZERO .................................................................................................. 119

ORAMENTO FLEXVEL .....................................................................................................123 ORAMENTO POR ATIVIDADES ........................................................................................125

CONCLUSO........................................................................................................................130 REFERNCIAS .....................................................................................................................131

UNIDADE I

ORAMENTO ASPECTOS INTRODUTRIOS


Professor Esp. Robinson Pereira Santos

Objetivos de Aprendizagem Compreender o Planejamento Estratgico. Conhecer as definies e conceitos de Viso e Misso.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Aspectos introdutrios do planejamento empresarial Introduo conceitual de oramento empresarial Conhecer as frases que definem a Misso de algumas empresas

INTRODUO
Caro aluno, nesta primeira unidade voc estudar um assunto muito interessante que antecede ao processo oramentrio em uma empresa que o Planejamento Estratgico. O processo de planejar muitas vezes desprezado no s pelas empresas, mas tambm pelas pessoas em geral. Isto traz incerteza no caminho e desvio de foco. Por isso, trabalhamos itens ligados ao fracasso na definio do planejamento estratgico e tambm a importncia de conceituar e definir a VISO e a MISSO de uma empresa. Conforme ensina a Teoria Neoclssica da administrao, cabe ao administrador desempenhar quatro funes bsicas, chamadas de processo administrativo, so elas: planejamento, organizao, direo e controle. A palavra bsica utilizada na composio desta teoria, no que se refere s funes descritas, est longe de significar algo irrelevante ou de pouca importncia, pelo contrrio, est relacionada com uma espcie de alicerce para uma estrutura ou fundamento. E dentre as diversas ferramentas de gesto que os administradores tm disposio para o desempenho destas funes administrativas, destaca-se o Oramento Empresarial, que coopera para atingir o propsito destes quatro elementos. Contudo, antes de falarmos especificamente sobre o oramento empresarial, vamos ver um pouco sobre duas destas funes que, dentre as quatro so as que tm maior ligao e influncia em relao ao oramento. Estamos falando do planejamento e do controle.

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PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
O planejamento determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e o que fazer para alcan-los. Portanto, o planejamento deve ser elaborado respondendo s seguintes perguntas: Onde se pretende chegar? O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito? Em que sequncia deve ser feito? Jim Collins, um dos mais respeitados pensadores do universo corporativo, manifestou sua opinio Revista Exame aps ser questionado a respeito da presso sobre os executivos em mostrar resultados cada vez melhores e mais rpidos a cada trimestre:
Um executivo tem de administrar uma empresa pensando em um quarto de sculo, no em um trimestre. A funo de uma companhia gerar valor para os seus donos, e isso no algo de curto prazo. [...] O trabalho de um presidente no maximizar o preo (da empresa), mas valor.

Isso quer dizer que as empresas devem ter um planejamento de longo prazo visando alcanar resultados sustentveis por perodo indeterminado. Consideramos que muitas organizaes esto desviando seu foco para a ambio de resultados de curto prazo e com isso acabam manchando no s a sua prpria imagem como tambm dos executivos em quem depositam tanta expectativa. Jim Collins tambm afirma que, mediante os dados coletados em uma pesquisa organizada por ele mesmo, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas eram oriundos da prpria organizao. Um paradoxo se compararmos onda de movimentao de profissionais do mercado que esto pulando de galho em galho em virtude de preciosas remuneraes oferecidas assumindo a responsabilidade de perigosos planejamentos (se

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que podemos chamar assim) de curtssimo prazo impostos por essas empresas. Pois bem, as empresas devem trabalhar com base no planejamento, que a prerrogativa para as demais funes (organizar, dirigir e controlar). O planejamento envolve definio de objetivos, verificao da situao atual, visualizao de cenrios futuros, identificao de meios para alcanar os objetivos e implementao de planos de ao necessrios. Segundo Chiavenatto [...] o planejamento determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se pois, de um modelo terico para uma ao futura.
Presente Futuro

Onde estamos agora

Planejamento

Onde pretendemos chegar

Situao atual

Planos

Objetivos pretendidos

Figura 1 As premissas do planejamento


Fonte: Chiavenatto (1993).

Para que a empresa possa desenvolver um planejamento, necessrio atentar para os seguintes estgios: estabelecimento e desdobramento dos objetivos, abrangncia do planejamento e tipos de planos de ao. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir e uma vez alcanados deixam de ser objetivos e se tornam realidade. O ponto inicial do planejamento a definio de um objetivo maior para a empresa, tambm chamado por Atkinson de objetivos primrios, e, em seguida, cada unidade, ou departamento, deve estabelecer o seu objetivo especfico, que visa atingir este objetivo maior.

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Os objetivos devem ser desdobrados em planos detalhados em relao a cada atividade da empresa para alcanar os seus objetivos maiores. Chamamos esses desdobramentos de objetivos organizacionais, pelo meio dos quais so definidas as polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas que sero implantadas nas empresas. Existem trs nveis de abrangncia do planejamento: Planejamento estratgico: definido pela alta administrao e envolve toda a empresa. amplo, abrangente e projetado para longo prazo. Planejamento ttico: de nvel setorial, voltado para o mdio prazo e definido por cada unidade ou departamento. Proporciona aos gestores objetivos quantitativos mensurveis. Planejamento operacional: voltado a cada tarefa ou atividade isoladamente e projetado para o curto prazo. um plano detalhado para as operaes que a empresa desenvolver. O primeiro resultado proposto pelo planejamento o plano. Este uma ao intermediria entre o planejamento e sua implantao. Seu objetivo a previso, programao e coordenao dos prximos passos ligados ao planejamento. Est relacionado s consideraes: o que, quando, como, onde e por quem. A teoria da administrao distingue quatro tipos de planos: Procedimentos por meio de mtodos de trabalho. Oramentos em relao aos recursos financeiros e fsicos. Programaes em relao ao tempo de implantao. Normas que envolvem os comportamentos. O planejamento, portanto, envolve tomada de deciso em relao ao futuro por meio de simulaes e estabelecimento de planos necessrios para atingir os objetivos estabelecidos pela empresa.

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Planejamento Estratgico O conceito de estratgia teve sua origem no cenrio de guerra. clara a aplicao e a importncia da estratgia militar quando assistimos a um bom filme de guerra. A vivncia em lutas e batalhas no decorrer da histria levaram os lderes militares a pensar antes de agir. O conceito hoje faz parte do mundo corporativo e fato determinante para a sobrevivncia no mercado, assim como acontece na guerra. A elaborao de um Planejamento Estratgico oferece uma viso de futuro, independentemente do porte da organizao. O planejamento estratgico indica a direo certa. O planejamento estratgico definido como um processo de anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaas do ambiente com o propsito de fixar objetivos, planos e aes que contribuam com o aumento da riqueza a ser gerada pela empresa. Tem caracterstica de longo prazo, cinco ou mais anos, e no se detm a questes quantitativas. H um consenso entre a maioria dos autores de obras sobre o planejamento estratgico, de que o mesmo deve conter as seguintes etapas: 1. Definio do negcio, misso e meta requer uma anlise da atual situao da empresa, que inclui a identificao e avaliao desta em relao ao mercado em que atua. Ao tentar definir qual o seu negcio, muitas empresas tendem a encontrar a resposta no seu produto ou servio da organizao, isto pode levar a uma misso distorcida do que realmente o seu negcio. Na verdade, deve-se analisar o benefcio resultante da comercializao dos seus produtos ou servios. 2. Anlise interna e externa refere-se tanto avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa, isto , suas habilidades e recursos (anlise interna), como tambm posio da empresa no seu mercado setorial junto aos concorrentes, clientes, fornecedores, governo, associaes empresariais e outros, que podem influenciar o desempenho da organizao (anlise externa). Esta etapa tambm chamada de SWOT (strenghts, weakenesses, op-

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portunities and threats foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). Vide o quadro a seguir: Quadro 1 Planejamento Estratgico Anlise Situacional

ALAVANCAGEM

FORAS

OPORTUNIDADES
VULNERABILIDADES

LIMITAES

FRAQUEZAS
PROBLEMAS

AMEAAS

Fonte: UFV/PPO/DAD.

3. Formulao de Estratgias as estratgias so escritas com base nas informaes anteriores e compreendem as estratgias empresariais (recursos da empresa e os setores onde atua); estratgias de negcios (aes para reforar sua posio no mercado); e estratgias funcionais (todas as reas da empresa no sentido de apoio ao negcio). A estratgia precisa estar voltada para o futuro da organizao. 4. Implementar projetos e controlar tambm chamado de Plano de Negcios. Esta etapa garante a execuo de tudo o que foi levantado e priorizado. essencial para uma administrao estratgica eficiente. No adianta estabelecer um planejamento arrojado se no houver implementao e acompanhamento. As ferramentas que os gestores precisam desenvolver para essa etapa so: liderana, projeto estrutural, sistemas de controle/informaes e recursos humanos. Algumas empresas optam por trabalhar algumas etapas deste planejamento com a participao de seus colaboradores das diversas reas, a chamada gesto participativa. Um aspecto importante para o sucesso da implementao do planejamento estratgico est

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em ficar atento ao mercado e s suas constantes mudanas. O planejamento estratgico no pode ser esttico, mas deve sim ser dinmico e, com a devida disciplina, trar resultados positivos para a companhia. A figura abaixo ilustra as etapas do processo de elaborao e implantao de um planejamento estratgico.

Figura 2 O Processo de Administrao Estratgica


Fonte: Chiavenatto (1993).

Entretanto, algumas perguntas bsicas devem ser claramente respondidas para se iniciar o planejamento estratgico: Quem somos? Qual a nossa finalidade? O que fazemos para reconhecer, antecipar e responder finalidade? Como devemos responder aos nossos Grupos de Influncias? Qual nossa cultura e filosofia? O que nos faz ser distinto e nico? Podemos fazer uma analogia da consequente ausncia de um planejamento estratgico tomando como ilustrao uma cena descrita na famosa obra de Lewis Carrol, Alice no pas das maravilhas. Quando esta personagem j se encontrava em um desconhecido e

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encantando mundo, se v diante de uma encruzilhada, e de repente surge outro personagem, o gato, com o qual ela inicia o seguinte dilogo: Pode-me dizer o caminho a tomar? pergunta Alice. Isto depende do lugar para onde voc quer ir responde o gato. No tenho destino certo informa Alice. Neste caso, qualquer caminho serve. Uma empresa sem perspectiva do que almejam ou esperam os seus scios e proprietrios encontra-se na mesma situao que a personagem dessa histria, qualquer caminho serve para alcanar qualquer coisa. Ou seja, qualquer caminho tambm pode levar a lugar nenhum. Para Peter Drucker, um dos maiores gurus do
Fonte: PHOTOS.COM

mundo dos negcios, o planejamento no se refere a decises futuras, mas sim s implicaes futuras de decises presentes. A implantao do planejamento estratgico nas empresas tem a capacidade de trazer alguns benefcios que poderiam ser relegados ou retardados, caso no haja a aplicao desta ferramenta. Vejamos, a seguir, alguns pontos levantados pela UFV Universidade Federal de Viosa em uma apresentao sobre o seu prprio planejamento estratgico: Maximiza a capacidade gerencial e agiliza decises nos diferentes nveis. Melhora a comunicao interna e externa, bem como o relacionamento entre estes ambientes.

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Promove uma conscincia coletiva e proporciona uma viso de conjuntos. Permite uma maior delegao e a consequente prestao de contas. Traa uma direo nica para todos os colaboradores. Valoriza e direciona para programas de qualidade. Tambm consideramos importante mencionar as condies necessrias para a implantao de um planejamento estratgico, tambm de acordo com pontos levantados pela citada UFV: Conscincia da necessidade do planejamento. Deciso pela sua utilizao. Envolvimento efetivo da direo. Clima interno propcio. Posse de informaes relevantes. Participao organizada. Causas de Fracasso do Planejamento Estratgico As principais causas de fracasso do planejamento estratgico nas empresas foram elencadas por Mintzberg (2001), conforme elencado abaixo: Separao entre o pensamento e a ao. Predeterminao, ou consider-lo como um plano inflexvel de ao. Ser considerado como um sistema administrativo que pressupes evitar erros humanos e sistematizar comportamentos.

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DEFININDO VISO E MISSO


As empresas muitas vezes ignoram estas duas perspectivas por julgarem serem elas meramente tericas, utpicas e distantes da realidade do seu ambiente. Entretanto, no h como ignorar a presena de princpios, cultura, crena e valores incorporados na vida de uma empresa. Esses, por sua vez, so desenvolvidos pela forte relao de lderes que atuam nestas organizaes, sejam eles proprietrios, administradores, executivos ou gerentes. Ressaltando que, na maioria das vezes, estes valores so oriundos dos donos das empresas, haja visto que sua histria quase se confunde com a da sua empresa. H alguns anos, uma pesquisa realizada constatou que o sucesso de grandes empresas, como Odebrecht, Bradesco, IBM Brasil, Ultrafrtil, Rede Globo, HP do Brasil, foi que obter a adeso dos funcionrios aos princpios, crenas e valores um desafio para o administrador e uma garantia de bom desempenho para a empresa. Esses princpios, valores e crenas so expressos por meio da definio da Viso e Misso da empresa. Para um melhor entendimento, conceituaremos estas duas perspectivas.

VISO
Compreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro. A viso orienta a organizao em uma meta de longo prazo criando um compromisso consigo prprio no intento de atingir o propsito declarado. Lderes que oferecem uma viso clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa. Segundo Frezatti (2003), a viso corresponde formalizao de uma reflexo com grau razovel de abstrao, em que se expressa o propsito bsico da entidade.

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MISSO
Compreende a forma que a empresa pretende alcanar a sua viso. A misso uma declarao ampla e duradoura de propsitos que individualiza a organizao e distingue o seu negcio impondo a delimitao de suas atividades dentro do espao que deseja ocupar em relao s oportunidades de negcios. Ela est delimitada pelo negcio da entidade que proporciona foco gesto e tambm filosofia empresarial que gera condies de entender os valores e as crenas que os proprietrios da empresa desejam que sejam observados. A misso deveria responder s seguintes perguntas: 1. Quais os produtos/servios estaria disponibilizando no mercado? 2. Que atividades a organizao se prope a desenvolver no ambiente? 3. Quem o seu cliente? 4. Em que mercado atua? 5. Qual o benefcio auferido pelo acionista? Peter Drucker nos oferece sua percepo sobre a importncia da definio da misso por parte das empresas: Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. O quadro a seguir apresenta algumas caractersticas da Viso e Misso que nos ajudar a diferenciarmos uma da outra.

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Quadro 2 Comparativo Viso X Misso


VISO Sonho Onde vamos Passaporte D rumo Inspiradora Aspiraes e Crenas Fonte: Robinson Santos. MISSO Trabalho Onde estamos Identidade Energiza Motivadora Razo de existir

Abaixo, copilamos as misses de algumas grandes empresas onde poderemos observar os propsitos e a posio delas no ambiente atual: A Abril est empenhada em contribuir para a difuso da informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da iniciativa privada e o fortalecimento das instituies democrticas do pas.

Contribuir para o sucesso dos negcios e lazer dos clientes, alugando carros com eficincia e simpatia.

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Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Pas.

Fornecer solues, produtos e servios financeiros e de seguros com agilidade e competncia, principalmente por meio da incluso bancria e da promoo da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel e a construo de relacionamentos duradouros para a criao de valor aos acionistas e a toda a sociedade. Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel.

Somos uma famlia global e diversificada, com um legado histrico do qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e servios excepcionais, que melhorem a vida das pessoas. Gerar, transmitir, distribuir e comercializar energia, bem como prestar servios correlatos, promovendo desenvolvimento sustentvel e mantendo o equilbrio dos interesses da sociedade paranaense e dos acionistas.

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Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel.

Prover e integrar solues em Tecnologia da Informao e Comunicaes para o xito da gesto e da governana do Estado, em benefcio da sociedade. Sermos os melhores naquilo que nos propusermos a fazer, com foco absoluto em nossas atividades, garantindo os melhores produtos e servios aos clientes, solidez aos fornecedores, rentabilidade satisfatria aos acionistas e a certeza de um futuro melhor a todos os colaboradores.

CONSIDERAES FINAIS
Minha inteno nesta primeira unidade foi de situar o assunto da Administrao Oramentria na cosmoviso do Planejamento Empresarial. No h como fazer a gesto de oramento se antes no houvesse a concepo de um planejamento estratgico de mdio e longo prazo que apontasse para objetivos que s poderiam ser atingidos com o controle oramentrio. O autoconhecimento empresarial vital para que se possa iniciar a implantao do planejamento estratgico. Saber qual objetivo a atingir, os caminhos a trilhar, o discernimento dos pontos fortes e francos em relao s ameaas e oportuniddes dos ambientes internos e externos e o envolvimento da alta administrao so elementos bsicos para que se obtenha tal planejamento.

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Isto posto, o entendimento e a expresso destas ideias por meio da Viso e Misso da empresa ajudam a consolidar seus propsitos, culturas e polticas. As empresas ou vivem ou perseguem suas misses! Assim, o oramento empresarial, que veremos mais adiante, no subsiste isoladamente, mas dentro deste conceito macro de PLANEJAMENTO.

Pois qual de vs, querendo edificar uma torre, no se assenta primeiro a fazer as contas dos gastos, para ver se tem com que a acabar? Jesus em Lucas, 14:28 Voc pode no aprender muito ao ler a misso de uma empresa - mas voc aprender muito ao tentar escrev-la. S. Tilles

<www.administradores.com.br>. <www.portaldecontabilidade.com.br>. <www.wikipedia.org/orcamento>. <www.exame.com.br>. <www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Planejamento_e_Controle.htm>.

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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Escreva sobre a importncia do planejamento empresarial e estratgico para as empresas em termos de foco e resultado. 2. Discorra sobre as quatro etapas do planejamento estratgico. 3. A importncia de uma empresa definir sua Viso e Misso imprescindvel na elaborao de um planejamento estratgico. Descreva abaixo a Viso e/ou Misso da empresa que voc trabalha, ou ento crie uma empresa e elabore uma Viso/Misso para ela. 4. No contedo estudado, vimos as vrias Misses de empresas de atuao nacional. Selecione uma delas e compare com o servio/atuao que voc percebe desta empresa no mercado.

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UNIDADE II

SISTEMA ORAMENTRIO: METAS, PREMISSAS E IMPLANTAO


Professor Esp. Robinson Pereira Santos

Objetivos de Aprendizagem Compreender o Sistema Oramentrio. Compreender as Premissas Oramentrias. Compreender as Metas Oramentrias. Identificar as condies de implantao do Oramento Empresarial.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Oramento Empresarial Sistema Oramentrio Premissas e Metas Oramentrias Implantao do Processo Oramentrio Controle Oramentrio

INTRODUO
Caro aluno, nesta segunda unidade entraremos no assunto propriamente foco desta disciplina que o oramento empresarial. Voc perceber que o oramento sucede ao planejamento, pois a expresso numrico deste. Atualmente, vemos que a palavra oramento se tornou parte de jarges relacionados s expresses oramento familiar e oramento da Unio. Felizmente, est recebendo o devido destaque pelas famlias que so o ncleo bsico da sociedade. Voc pode observar nas revistas de grande circulao sobre a importncia que do em sees, como Finanas Pessoais, Seu Dinheiro etc. Assim, tambm ocorre com as esferas executivas governamentais (Unio, Estado e Municpio), como consequncia da recente instituda Lei da Responsabilidade Fiscal, que exige que os administradores pblicos no excedam seus oramentos. Mas, e as empresas que so as unidades produtivas e geradoras de riquezas da sociedade? Ser realmente que esto dando a devida importncia para esta ferramenta de gesto? Desconsiderando as empresas de grande porte que j tm a cultura de elaborao e acompanhamento do oramento como rotinas no planejamento, as demais empresas, gradativamente, esto se conscientizando tambm desta necessidade e tem destacado o e acompanhamento dos seus planejamentos.
Fonte: PHOTOS.COM

Oramento Empresarial como pea fundamental na implantao

ORAMENTO EMPRESARIAL
Um dos principais objetivos do oramento prever os fluxos de caixa, os resultados e o patrimnio da empresa, exercer o controle sobre eles e quantificar as metas previamente definidas no planejamento estratgico.

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O Oramento tanto uma ferramenta de planejamento como de controle no comportamento das organizaes e das famlias, pois tem a capacidade de fixar limites em relao aos gastos para que um objetivo ou meta maior seja atingido. O oramento importante no planejamento, pois a expresso quantitativa do que se pretende atingir, baseado nos objetivos e metas organizacionais. No que se refere ao controle, a sua importncia est em permitir a comparao dos resultados efetivos com os planejados. A ausncia do oramento no ambiente familiar pode levar facilmente dvida e dificuldades financeiras, assim como nas empresas esta ausncia compromete o crescimento, a sustentabilidade e a lucratividade dos negcios. O oramento expressa o que a empresa planeja fazer durante o ano em termos concretos de pessoal, recursos financeiros, equipamentos, e os resultados esperados em termos concretos de pedidos, vendas, lucro e fluxo de caixa. O oramento prev o contedo dos demonstrativos financeiros da empresa lucros e perdas, balancete e demonstrativos de fluxo de caixa durante o ano. Prev tambm detalhadamente os resultados financeiros pertinentes, como receita e custos de todos os tipos, de todos os elementos organizacionais da empresa. Pode-se dizer que o Oramento , fundamentalmente, um plano. Ele mostra os recursos necessrios e a sua forma de utilizao. Os recursos empresariais so pessoal, tcnicas especficas, equipamentos, espao de trabalho e dinheiro. Mediante o oramento possvel comunicar os objetivos e as prioridades para o ano, pois o trabalho no ser realizado se os recursos necessrios sua execuo no forem orados. importante destacar que a prtica de elaborao do oramento atinge determinados propsitos importantes para as empresas, como: Direcionar os gerentes ao planejamento. Providenciar informaes que podem ser usadas na melhoria da tomada de deciso. Tornar-se uma forma para avaliao de performance.

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Melhorar a comunicao e coordenao. Alm dos propsitos acima, elencamos tambm algumas das principais vantagens na prtica do oramento pelas empresas: Definir metas e objetivos. Pensar sobre o plano futuro da empresa. Encontrar os meios otimizados de alocar recursos. Descobrir potenciais gargalos. Coordenar atividades de forma sistmica. Comunicar os planos da empresa a todos os nveis de gesto/execuo. Recentemente, a Revista Exame divulgou uma pesquisa junto s 500 maiores empresas do Brasil sobre a reao destas companhias frente a crise mundial iniciada em 15 de setembro de 2008 (cujo pice foi a quebra do banco Lehman Brothers). A pesquisa focava principalmente o nvel de preparo destas empresas para cenrios adversos, uma vez que se pintava um cenrio muito otimista para o ano de 2009, no obstante o conhecimento da suposta bolha do mercado imobilirio americano. Consideraes parte no que se refere crise, queremos apenas focar os dados que tem relao direta ao nosso contedo: oramento. A pesquisa revela que das companhias ouvidas na pesquisa, 90% j fizeram mais de uma verso de oramento para 2009 e, dessas, 17% chegaram ao extremo de realizar seis ou mais verses. Ou seja: as empresas podem at errar em suas estratgias, mas elas no esto estticas em relao necessidade de readequao. Concluso: as empresas elaboram seus oramentos e tem realizado um acompanhando em relao sua efetividade durante o perodo para o qual os mesmos foram projetados. Acreditamos que a rpida recuperao econmica que o Brasil tem apresentando consequncia da utilizao desta ferramenta pelas empresas. Vide o grfico a seguir:

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Grfico 1

Fonte: Revista Exame edio 946 de 01/07/2009.

O oramento empresarial basicamente nasceu nos anos 20, como instrumento de gesto de custos e posteriormente estendeu-se para todas as reas da empresa, tanto operacionais quanto financeiras. Segundo Atkinson, o oramento nas empresas reflete as condies quantitativas de como alocar recursos financeiros para cada subunidade organizacional e que o oramento uma expresso quantitativa das entradas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingir os objetivos organizacionais. Sendo relevantes as condies quantitativas em relao alocao de recursos financeiros, conforme citado acima, os procedimentos contbeis so imprescindveis para a composio do oramento empresarial, pois este se utiliza das suas tcnicas e procedimentos. Assim sendo, o oramento deve estar alicerado sobre dois pilares fundamentais para sua implementao: a contabilidade gerencial e o planejamento estratgico. Por isso, dedicamos uma boa parte da introduo desta obra para entendermos o que o planejamento estratgico visando chegar ao conceito de oramento como parte fundamental do mesmo.

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O quadro, a seguir, pode evidenciar de maneira mais clara a posio do oramento em relao ao planejamento estratgico. Quadro 3 Evoluo Planejamento Empresarial

Fonte: Robinson Santos.

SISTEMA ORAMENTRIO
O oramento empresarial parte integrante do planejamento estratgico e elaborado a partir do planejamento operacional, tendo nesta fase, a influncia de todos os setores e departamento de uma empresa. O objetivo principal do Oramento Empresarial, a nvel de resultado final, possibilitar a previso dos fluxos de caixa, dos resultados e da situao patrimonial de uma organizao para um determinado perodo. Entretanto, o controle dos itens que formam o oramento fundamental para que este propsito seja atingido. Assim, necessrio o desenvolvimento de um sistema oramentrio completo, onde todas as atividades, tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda da empresa seja contempladas no planejamento operacional. Para tanto, importante tambm a participao de todos os nveis hierrquicos, de forma direta ou indireta, na elaborao dos objetivos da empresa.

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Antes de abordarmos especificamente o Sistema Oramentrio, necessrio um melhor entendimento sobre a definio de sistema. De acordo com Oliveira (1999), Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (p. 23). Catelli (2001) tambm define que s o todo possibilita uma explicao. Por isso, entendemos que as empresas so vistas como sistemas, compostos por subsistemas, mas que estas tambm esto inclusas em um sistema maior, chamado de sociedade. Todo sistema empresarial aberto e dinmico, tem que desenvolver uma capacidade de adaptao ou de influncia no meio em que est inserido para garantir a sua continuidade. interessante observar que, em nenhum momento foi mencionado que, obrigatoriamente, um sistema formado por mquinas ou, simplesmente, por softwares e hardwares. Pois, deve ficar claro que o sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes, portanto como tal deve ser compreendido o conjunto de homens e mquinas que interagem visando um objetivo comum: produzir informao. Da mesma forma, o sistema oramentrio no um software ou qualquer outro aplicativo de gesto, mas sim as partes e processos participantes e agentes no processo de gerao e formalizao do oramento empresarial. Diante do exposto, observe a interdependncia do sistema oramentrio dentro do ambiente da empresa, sua influncia, por meio de seus departamentos, e sua realidade com o meio externo. De acordo com Santos e outros (2008), as principais caractersticas que devem compor um sistema oramentrio so:

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Projeo para o futuro. Expresso monetria. Flexibilidade. Comprometimento. Completude. Oportunidade. Uniformidade. Controle.

PREMISSAS ORAMENTRIAS
Premissas so orientaes bsicas, ou pressupostos (suposies antecipadas), para dar incio ao processo de elaborao do oramento empresarial, que ser em conformidade com o planejamento estratgico da empresa. As premissas oramentrias so definidas aps a definio das estratgias, polticas internas e metas que vo vigorar durante o perodo orado, inicia-se a elaborao do oramento empresarial. Essas premissas so parmetros para a determinao de fatores que devero influenciar os nmeros do oramento como, por exemplo: polticas quantitavias (estoques), remunerao do pessoal, inflao etc. Elas tambm devem atender aos parmetros regularmente adotados pela empresa como moeda, volume (dos itens do estoque, dados regionais etc.). Os diversos departamentos e setores da empresa preparam suas estratgias operacionais com bases nas polticas e metas com o propsito de atingir o objetivo global definidos para

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suas reas de acordo com o planejamento estratgico. As premissas oramentrias so orientaes bsicas, ou pressupostos, para dar incio ao processo de elaborao do oramento empresarial, que ser em conformidade com o planejamento estratgico da empresa. Essas premissas devem se basear em hipteses viveis, possveis e provveis. Para tanto, deve-se compreender o cenrio econmico do perodo em questo ao qual est inserida a empresa. Ao se definir as metas de lucro, consequentemente estamos nos referindo a definio de metas de ganhos, despesas e perdas. Esse lucro deve atender remunerao do capital de terceiros (financiamentos) e o capital prprio (acionistas). Com base no desempenho histrico ao da empresa, sua situao atual e as perspectivas projetadas para o cenrio, so definidas as metas de desempenho, que inclusive possibilitam a identificao de problemas com a finalidade de corrigir eventuais distores. Ao se trabalhar com projees, deve-se utilizar um cenrio previsto, tendo em vista tanto o aspecto otimista quanto o pessimista, onde devem ser analisados alguns fatores, como os elencados por Santos (2009): PIB Produto Interno Bruto: nvel de atividade econmica do pas. Taxa de inflao: perda do poder aquisitivo da moeda. Taxa de juros: custo de oportunidade de reter o recurso. Para a correta projeo de valores em um cenrio futuro, recomendado utilizar-se de ndices econmicos como poupana, SELIC, CDI, dlar, IGPM etc. Estes devem se considerados no cadastro oramentrio para que possam corrigir desvios de mensurao de valor observados durante o perodo orado. Segundo Frezatti (2007), as premissas podem ser divididas em:

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1. Operacionais, que so as atividades efetivas da empresa. Fatores de consumo de materiais e mo de obra. Hierarquia de produtos para o perodo futuro. Estrutura organizacional do ponto de partida. Relao dos centros de custos e unidades de negcios a detalhar no plano de contas. Tendncia de obteno de insumos (importados ou nacionais). Pontos de partidas (saldos de balanos, preos dos produtos, preo dos insumos, salrios etc.). 2. Estruturais: Moeda de deciso utilizada. Periodo de planejamento (anual, semestral, coincidente com ano civil ou no). 3. Econmico-financeiras: Inflao. Juros. Variao nos preos dos insumos. Variao cambial.

METAS ORAMENTRIAS
Observadas em todas as grandes empresas, e talvez temidas pela maioria dos executivos, as metas oramentrias tem o propsito de quantificar os objetivos do planejamento estratgico.

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Lembro-me de quando fui gerente de banco. Recebamos metas que julgvamos agressivas, ou at mesmo abusivas. Entretanto, cumprindo-as, estvamos alcanando o Oramento Empresarial do banco, alcanando o resultado (leia-se lucro) projetado, assim como a nossa sonhada remunerao baseado nos mritos. As metas de vendas, de remunerao, de corte de gastos, de contrataes, de caixa, ou qualquer que seja, tm sua origem no Oramento Empresarial, por isso, todas elas so metas oramentrias. So metas ligadas ao desempenho da empresa que devem basear o modelo oramentrio. Algumas metas de desempenho alistadas por Santos (2009) so: Aumento do giro dos ativos. Aumento ou reduo do nvel de capital de giro. Reduo do ndice de devoluo de vendas. Reduo do ndice de inadimplncia dos clientes. Reduo do custo com mo de obra por meio de produtividade. Reduo ou aumento do endividamento da empresa. Reduo do nvel de imobilizao do patrimnio lquido. Reduo ou aumento do nvel de estoques. Esta etapa de estabelecimento de metas pode ocorrer unilateralmente, sem qualquer troca de informaes entre superiores e subordinados, ou pode ocorrer mediante um processo de negociao em que constantes interaes entre superiores e subordinados buscam reduzir as diferenas de viso e informaes de mercado existentes at que as metas oramentrias sejam efetivamente definidas. Anthony e Govindarajan (2002), explicam que em termos descritivos, no processo de negociao

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das metas oramentrias, os gerentes de rea, ou departamentais, tm a responsabilidade de levantar suas metas, as quais sero avaliadas por seus superiores, que podero aprov-las ou no de imediato. No caso de no aprovao, alteraes nas metas oramentrias so negociadas at que se alcance a aprovao final. Interessante atentar ainda para as observaes de Anthony e Govindarajan (2002), quando afirmam que a participao dos gerentes na elaborao do oramento provoca motivao por dois motivos: 1. A aceitao das metas oramentrias e o empenho dos gerentes em cumpri-las so maiores, pois as mesmas no foram impostas pela alta administrao. 2. A participao dos gerentes na elaborao do oramento promove a troca de informaes importantes entre os diversos setores. Quanto definio de metas, Garrison e Noreen (2001) afirmam que os programas oramentrios mais bem-sucedidos so os que adotam o mtodo de baixo para cima, principalmente se o oramento for utilizado como base para a avaliao dos gerentes.

IMPLANTAO DE UM PROCESSO ORAMENTRIO


Para a implantao de um processo de oramento em uma empresa exigem-se as mnimas condies, as quais a seguir encontram-se descritas por Zdanowicz (2000): 1. Estrutura organizacional compatvel com os objetivos e as metas propostas em seu plano geral de operaes. 2. Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada processo autogerencivel. lanamento contbil feito na origem pelo prprio usurio. 3. Fixao dos objetivos e das metas da empresa anlise da situao interna e externa. 4. Disciplina e seriedade.

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Welsch (1983) destaca que o processo oramentrio exige de uma empresa os aspectos abaixo, bsicos, diga-se de passagem: a) Um sistema de informao. b) Com dados contbeis. c) Histricos adequados e apropriados. Para Lunkes (2003), a organizao tem algumas condies a ser consideradas para a implementao do oramento, como ter objetivos operacionais (taxa interna de retorno, participao no mercado global e maximizao do lucro). Recomenda-se que a empresa possua a contabilidade aberta e informatizada, voltada para o aspecto gerencial, possibilitando um controle oramentrio. A organizao tambm tem que fazer uma anlise dos fatores macroeconmicos, tais como a situao da economia, a evoluo do setor em que a empresa atua, evoluo da taxa de inflao, tendncias dos preos dos produtos e as taxas de juros. A estrutura organizacional deve estar definida, os nveis hierrquicos existentes tm que ser explcitos, deve existir interdependncia dos rgos subordinados, possuir linhas de comunicaes ascendentes e descendentes e tambm ter delegao de autoridade e cobranas de responsabilidade.

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Objetivos Operacionais Taxa interna de retorno; Participao no mercado global; Controle ambiental; Maximizao do lucro.

Contabilidade Aberta e Informatizada

Analise Dos Fatores Macroeconmicos

Voltada para o aspecto gerencial; Possibilitar o controle oramentrio; Atender alm dos aspectos gerenciais, legais, acionistas.

Condies para implementao Estrutural Organizacional Nveis hierrquicos existentes; Interdependncia dos rgos subordinados; Linhas de comunicao ascendentes e descendentes; Delegao de autoridade e cobrana de responsabilidade.

Situao da economia; Tendncia da poltica governamental; Evoluo do setor em que a empresa atu Evoluo da taxa de inflao; Evoluo do real em relao ao dlar; Mercado de trabalho; Tendncia dos preos dos produtos, tendncia da MP; Taxa de juros.

Figura 3 Condies para implantao do oramento


Fonte: Lunkes (2003).

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Fatores crticos devem ser considerados para o sucesso na elaborao, implantao e acompanhamento do processo oramentrio. Torna-se oportuno comentar sobre os fatores crticos para o sucesso na poltica de gesto oramentria. E para um melhor entendimento, o quadro abaixo traz estes fatores resumidos. Quadro 4 Fatores imprescindveis para o sucesso na implantao do oramento
Fatores Imprescindveis Abrangncia, oportunidade, qualidades e caractersticas do sistema Oramentrio. Envolvimento da alta direo dos Apoio da alta direo demais executivos e funcionrios. Adaptao organizacional Empenho integral e participativo de cada integrante do quadro de funcionrios da empresa Adequao da estrutura organizacional Evitar duplicao ou diluio de esforos e responsabilidades Considerar a cultura da organizao Clara definio dos objetivos e dos Antes do momento de deciso padres de desempenho Comunicao integral Definio de expectativas realistas Padres comparveis com resultados Responsabilidades e objetivos Todos os nveis da estrutura organizacional Evitar conservadorismo exagerado Evitar otimismo irracional Procurar alcanar alto nvel de eficincia global Oportunidade Reconhecimento do esforo individual e do grupo Acompanhamento Planos de datas Relatrios de desempenho oportunos Justo, compreensvel e preciso Evitar esteretipos e preconceitos na avaliao da performance Se inferior s metas, adotar aes corretivas, de forma construtivas, de forma construtiva. Se favorvel, divulgar para as demais reas Fonte: Oliveira, Perez e Silva (2002).

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Principais causas de falhas na implantao de um sistema de oramento A seguir, esto listadas algumas das principais causas de falhas na implantao de um sistema de oramento: 1) Estrutura organizacional inadequada. 2) Sistema ineficaz de registro contbil. 3) Falta de um sistema de custos definidos. 4) Falta de apoio efetivo da cpula administrativa. 5) Expectativa grande demais em relao ao novo processo de trabalho. 6) Implantao muito apressada. 7) Superviso e administrao deficientes. 8) Expectativa prematura de resultados. 9) Falta de cooperao necessria. 10) Falta de xito na anlise dos resultados e na apurao das causas das variaes. 11) Falta de dados histricos. 12) Papelada excessiva ou detalhes excessivos. 13) Perodo de projeo longo demais. 14) Falta de definio do processo de elaborao do oramento. 15) Falta de flexibilidade na reformulao das estimativas. 16) Pesquisa de mercado mal feita. 17) Falta de decises globais sobre as polticas de preos, salrios, despesas etc.

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CONTROLE
O controle tambm faz parte de uma das funes administrativas, conforme j vimos anteriormente. Sua principal funo assegurar que os resultados planejados, organizados e dirigidos se ajustem aos objetivos estabelecidos, ou seja, verifica se est ou no atingindo os objetivos desejados. Sua presena no dia a dia da empresa de vital importncia, pois sem ele no ocorrer o que foi planejado e no haver como o administrador ter xito na organizao e direo da empresa. Segundo Atkinkson, o processo de monitoramento, avaliao e melhoria do desempenho operacional da empresa, no propsito de atingir os seus objetivos maiores, ou primrios, denominado de controle organizacional. Este, por sua vez, o conjunto de mtodos e ferramentas que os colaboradores da empresa dispem para manter o foco nestes objetivos. Sua essncia se embasa na verificao de que a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos propostos. O controle desmembrado em quatro fases: Estabelecimento de padres: ou seja, desempenhos desejados, que servem como balizas para definir o que normal ou desejvel. Alguns exemplos: custo-padro, padro de qualidade, tempo padro. Observao do desempenho: refere-se ao conhecimento e acompanhamento das operaes e atividades das quais se espera um resultado de acordo com o planejado. Comparao entre o desempenho e o padro: permite detectar variaes, erros ou desvios, observados os limites estabelecidos como normais ou aceitveis. Esta pode ser feita por meio de estatsticas, grficos, ndices, porcentagens etc. Ao corretiva: tem a finalidade de manter as atividades de acordo com os padres estabelecidos. a ao decorrente da identificao dos fatos descritos no item anterior. O processo de controle no tem nenhuma importncia se a empresa no exercer as correes necessrias nas suas operaes.

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Por fim, o controle pode ter abrangncia em todos os tipos de planejamento, seja estratgico, ttico ou operacional. Controle Oramentrio Controle oramentrio a tcnica que procurar acompanhar, avaliar e analisar o planejamento financeiro em suas vrias etapas, verificando as defasagens entre os valores orados e realizados, para sugerir as medidas saneadoras que devero ser implementadas na prxima proposta oramentria da empresa. Conforme Frezatti, controle oramentrio a forma de realimentar o sistema de planejamento, dependendo do grau de sofisticao deste ltimo, ele pode ser estruturado de maneira flexvel ou rgida, complexa ou simplificada, centralizada ou participativa (2000, p. 37). A ideia central de um processo de controle oramentrio de que no h sentido em fazer planejamento sem um esquema de controle ou vice-versa. Na medida do possvel, no entendimento de Sanvicente e Santos (1995) o controle dever apoiar-se em um sistema de informaes, cujos produtos sero os relatrios, que forneam indicaes oportunas e rpidas para as tomadas de deciso quanto a medidas corretivas ou no, apontando os setores e os responsveis pelos bons ou maus desempenhos. Cada unidade deve ser responsvel pelo controle das suas receitas e de suas despesas, os relatrios de acompanhamento devem conter os itens que o administrador desse centro pode decidir. No h razo de oramento sem acompanhamento e controle durante o perodo orado, portanto, os principais objetivos do controle oramentrio so: a) confrontar os valores realizados com os orados; b) analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados e projetados;

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c) auxiliar a empresa em sua contnua conquista de retorno sobre o capital investido; d) sugerir medidas preventivas, corretivas e saneadoras, em tempo hbil, para que a empresa possa alcanar seus objetivos e metas. Ao se efetuar o controle oramentrio, o gestor deve focar as atividades operacionais mais significativas como vendas, suprimentos, produo e prestao de servios. Ocorre que o foco da ateno em algumas empresas justamente aquilo que o gestor controla, o que muito perigoso, pois outras reas sem acompanhamento podem estar minando a realizao do oramento. Tambm importante destacar a questo da relevncia, que devem ser discutidos e definidos pela gesto, podendo ser valores absolutos ou percentuais que para a empresa tm alguma significncia. Indicadores de Desempenho como Instrumento de Controle o processo que objetiva medir a situao real contra um padro, previamente estabelecido e consensuado entre as partes. Deve servir para avaliar os valores realizados em relao aos projetados. Para Zdanowicz (2000), as caractersticas dos indicadores estaro relacionadas ao nveis econmicos: mundial, nacional, estadual, setorial e interno. a) Ao nvel mundial - principalmente para as empresas que pretendem exportar ou importar produtos: 1) Produto nacional bruto. 2) Populao economicamente ativa. 3) Distribuio de renda da populao. 4) Flutuaes da oferta e da demanda de produtos ou servios no mercado internacio-

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nal. 5) Informaes sobre o comportamento de safras agrcolas etc. b) Ao nvel nacional estadual: 1) Quantidade e valor da produo por produtos e servios por ramo de atividade. 2) Quantidade e valor das importaes e exportaes dos produtos e servios. 3) Principais indicadores de preos. 4) Nmero de estabelecimentos para cada ramo de atividade. c) Ao nvel interno: 1) Nvel de vendas de produtos e servios nos mercados local, regional, estadual, nacional e internacional. 2) Nvel de compras de matria-prima no mercado interno e externo. 3) Poltica de preos de venda e de compra. 4) Nveis de estoques. 5) Polticas salariais. 6) Indicadores econmico-financeiros e patrimoniais da empresa e do setor a que pertence. Ainda, quanto fixao de padres, importante o envolvimento, na sua elaborao dos indivduos que vo ser avaliados por eles, muito mais provvel que assim, estes se sintam motivados a participar e alcanar os objetivos fixados. O ideal em um sistema de controle oramentrio que ele fornea informaes regulares que consistam em uma comparao entre os valores e nveis planejados e os executados.

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Apontando as diferenas entre os dois valores, ou seja, explicitando as variaes. Avaliando as variaes, a empresa deve considerar: se ela importante; em caso afirmativo identificar as causas; e caso as causas sejam controlveis, tomar as providncias cabveis. Os dez mandamentos do controle oramentrio, segundo Zdanowicz (2000):
1) A direo da empresa dever considerar o oramento como essencial; 2) Os executivos responsveis devero sentir entusiasmo pelo controle oramentrio; 3) O controle oramentrio ser, em grande parte, um problema psicolgico, ou seja, ignorar este aspecto abri caminho ao fracasso; 4) Uma anlise crtica da empresa dever ser realizada, antecipadamente, pois ser essencial implantao do controle oramentrio, bem como ter de se repetir a intervalos regulares de tempo. 5) Dever haver um gerente responsvel para cada oramento parcial na empresa; 6) A tarefa determinada no oramento dever Ter uma relao causal com as estimativas da empresa; 7) O controle oramentrio dever ser integral, isto , dever abranger todas as atividades da empresa; 8) O controle oramentrio ser essencial, quando se quiser proporcionar direo da empresa uma base para descentralizar a autoridade e a responsabilidade, determinar tarefas, control-las e estabelecer os preos; 9) Para complementar o controle oramentrio ser necessrio a utilizao da estatstica; 10) Sozinho, o oramento ser estril, mas junto com o controle oramentrio alcanar sempre o objetivo, ou seja, a administrao eficiente, eficaz e efetiva da empresa.

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CONSIDERAES FINAIS
Finalizamos esta etapa da organizao para o funcionamento do Oramento Empresarial. A estruturao de um Sistema Oramentrio fundamental para que se desenvolva este processo. A alimentao, ou entrada de dados, vital para que um sistema funcione. Passos que chamamos de classificao, enquadramento, conciliao e digitao, apesar de tarefas rotineiras so a matria-prima para que funcione o resultado final do oramento, que a previso de resultados ao final do perodo orado. Para a formao de tal sistema oramentrio, a definio de premissas, ou pressupostos, so indispensveis. Este o momento da poltica, da definio dos limites, da exposio dos critrios. A empresa no pode abrir mo de seus valores (culturais e financeiros) definidos na fase de Planejamento Estratgico. A no observncia destes colocaria em risco resultados slidos e o atingimento dos objetivos. As metas oramentrias so definidas e, a seguir, distribudas e cobradas no apenas para que o oramento seja cumprido, mas para que o desejado seja alcanado. A que muitas empresas podem pecar. A instituio de metas e a sua consequente cobrana devem obedecer uma comunicao adequada para que toda a equipe se situe na cosmoviso empresarial, entendendo que sua participao TAMBM fundamental para o atingimento dos objetivos. Por fim, finalizo a unidade com os assuntos da implantao propriamente dita do oramento empresarial, quando geralmente ocorre o choque da mudana de cultura e a quebra de paradigmas e o seu consequente controle, que de fundamental importncia para garantir a trilha nas rotas planejadas.

O oramento surge como sequncia montagem do plano estratgico, permitindo focar e identificar, em um horizonte menor, de um exerccio fiscal, as suas aes mais importantes. O oramento existe para implementar as decises do plano estratgico.

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<www.administradores.com.br>. <www.portaldecontabilidade.com.br>. <www.wikipedia.org/orcamento>. <www.exame.com.br>.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Discorra sobre o sistema oramento no que diz respeito sua implantao e sucesso na empresa. 2. A palavra Meta tem sido um fantasma para muitas pessoas do setor corporativo, devido s exigncias e presso do mercado e da prpria empresa. Qual o seu entendimento, depois do estudo sobre metas oramentrias, desta palavra no mbito do Oramento Empresarial? 3. O controle oramentrio de fundamental importncia para que o Oramento tenha xito, isto , que ele seja realmente REALIZADO. Discorra sobre os objetivos do controle oramentrio. 4. Para que seja possvel implantar um sistema oramentrio em uma empresa, faz-se necessrio um mnimo de condies que envolvem desde a alta administrao aos processos operacionais. Discorra sobre as quatro condies bsicas citadas por Lunkes.

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UNIDADE III

ORAMENTO EMPRESARIAL
Professor Esp. Robinson Pereira Santos

Objetivos de Aprendizagem Compreender como se identificam fatores que influenciam a elaborao do Oramento de Vendas. Compreender as variveis que influenciam a concepo e a elaborao do Oramento de Produo. Entender os gastos relacionados s Despesas Opeacionais e compreender a elaborao do Oramento de Despesas. Entender a importncia do Oramento de Capital no Oramento empresarial.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Oramento de vendas Oramento de produo Oramento de despesas operacionais Oramento de investimentos

INTRODUO
Caro aluno, agora vamos estudar as principais peas oramentrias, cuja consolidao nos trar as Demonstraes Financeira Projetadas. Voc ver que cada uma dessas peas est diretamente ligada a pea anterior ou sucessora. Por isso, voc deve atentar para os conceitos e definies de cada uma, pois se comer barriga no meio do caminho ir prejudicar o entendimento. No h como falar de oramento sem clculos e planilhas, mas tambm no h como se comear a elaborar planilhas sem o entendimento de cada quadro que compe o oramento empresarial. Portanto, muita ateno nesta unidade que eu considero a espinha dorsal da disciplina.

ELABORAO E CONSOLIDAO DO ORAMENTO


A elaborao do ormento deve ocorrer alguns meses antes do incio do ano orado para que haja tempo suficiente para a concluso do processo oramentrio que envolver anlise, discusso, aprovao e distribuio aos envolvidos. O oramento geralmente atende o perodo de um ano, sendo detalhado em meses e trimestres, conforme a necessidade e o nvel de informao desejado. De modo geral, o oramento subdividido em operacional e financeiro, onde o primeiro comtempla os oramentos de vendas, de produo e de despesas e o outro consolida as informaes destas peas no fluxo de caixa, na demonstrao do resultado do exerccio e no balano patrimonial, todos PROJETADOS, logicamente.

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ORAMENTO DE VENDAS
A previso de vendas o ponto de partida do oramento empresarial. Sanvicente e Santos (2000, p. 43) afirmam que o oramento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado perodo de tempo. Com o oramento de vendas possvel estimar as quantidades de cada produto que a empresa planeja vender e o preo praticado. Determina tambm os valores da receita total que ser obtida, com condies bsicas dessa venda, vista ou a prazo, como tambm desencadeia os dados seguintes para a elaborao do oramento dos custos de produo, despesas operacionais. Pode-se dizer que o oramento de vendas a base para todas as outras peas oramentrias; caso ele no seja preciso, as outras estimativas tambm sero incertas, pois com base nas quantidades vendidas ser definida a quantidade a ser produzida, nvel de estoques desejado, necessidade de matriaprima e outros materiais. O oramento de vendas deve ser supervisionado pelo principal executivo da rea de vendas da empresa. Sua projeo mensal, indicando quantidades, preo unitrio e receita total, ao longo do perodo a que se refere o oramento. Por isso, apresenta o faturamento projetado de curto e longo prazo, podendo (ou devendo) ser dividido por modalidades de vendas ( vista, a prazo, carto de crdito, cheque pr-datado etc.), ou mesmo por regio ou centro de lucros. Segundo Santos e outros (2008), os objetivos do oramento de vendas permitir empresa visualizar o seu potencial de atuao dentro do mercado consumidor. O primeiro passo para estabelecer o oramento de vendas definir os fatores limitadores ou restries. Portanto, torna-se necessrio fazer um diagnstico de seu ambiente interno e externo, visando identificar o que podem interferir nas previses de vendas da empresa. Os fatores internos podem ser: capacidade produtiva: localizao, nmero, tamanho e idade, qualidade, produtividade, disponibilidade de matria-prima e mo de obra entre outros;

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vendas e marketing: volume de vendas, estudos de pesquisas de mercado, localizao e nmeros de pontos de venda, sistema de distribuio, polticas de precificao e promoes, imagem do negcio e divulgao dos produtos, marcas e patentes, capacidade de atendimento entre outros; engenharia: recursos humanos, desenvolvimento de novos produtos entre outros; gesto e finanas: estrutura administrativa, competncia e habilidades, cultura e valores, custo e disponibilidade de capital, sistema de planejamento e controle, liderana, estratgias entre outros. J os fatores externos so: mercado: potencialidade do mercado, diferenciao do produto, sazonalidade, lucratividade do setor, nvel de renda dos clientes entre outros; competitividade: concorrncia, intensidade da competio, barreiras para entrar e sair, fatia do mercado, substitutos disponveis entre outros; economia e governo: condies econmicas setoriais e gerais, inflao, impacto das mudanas externas, nvel salarial, disponibilidade de material e mo de obra, legislao e impostos entre outros; tecnologia: inovao, maturidade e volatilidade, necessidade de produtos e processos entre outros; sociedade e cultura: impactos ambientais, cdigo de defesa do consumidor, mudanas demogrficas, qualidade e mercados internacionais entre outros.

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Figura 4
Fonte: Frezzatti (2000).

Na elaborao do oramento de vendas, sua base deve se centrar no crescimento histrico e crescimento esperado da empresa, assim como o crescimento esperado para o setor e a economia como um todo. Dois aspectos so muito importantes na elaborao deste oramento: capacidade produtiva da empresa e nvel de estoques mnimo definido pela equipe de planejamento oramentrio.

POLTICA DE PREOS NO PLANEJAMENTO DE VENDAS


Para a elaborao do planejamento de vendas, muito importante elaborar uma poltica de preos. Quando se fala em preo e volume de vendas importante destacar que so tarefas

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interdependentes, mas so interligados. Portanto, relaes entre preo, custo e volume exercem influncia substancial sobre a estratgia que deve ser adotada pela empresa. Um aumento do preo de venda sem modificao de volume reflete-se monetariamente em termos de lucros antes do imposto sobre a renda, um aumento do volume de vendas sem aumento de preos reflete-se em lucros antes do imposto. Os preos devem ser analisados no apenas em relao aos custos, mas tambm aos preos dos concorrentes, aos da indstria e aos de outras regies. Planejamento de Vendas Curto e Longo Prazo H duas maneiras para se elaborar o planejamento de vendas: a primeira o planejamento de vendas a curto, e a segunda, o planejamento a longo prazo. Para a elaborao do planejamento de vendas a longo prazo, considerado um perodo de cinco anos, j para o planejamento a curto prazo, o perodo considerado na elaborao de um ano.
Fonte: PHOTOS.COM

Devemos encarar os planos de vendas a longo prazo e a curto prazo, como atividades separadas. Entretanto, eles devem ser diretamente integrados, porque o plano de resultados a curto prazo focaliza os planos da administrao para o ano imediatamente anterior ao do incio do plano de prazo. Assim, o plano de vendas a curto prazo est relacionado ao plano de longo prazo em todos os sentidos mais importantes. Caractersticas Santos e outros (2008) afirmam que, de acordo com o setor, porte e modalidade de vendas ao qual pertence a empresa, pode apresentar: Quantidades fsicas e os valores de vendas por produto, unidades de negcio, regies e

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total da empresa. Preo de venda unitrio que ser praticado em cada regio ou unidade de negcio. Modalidades de vendas e suas polticas, no caso de vendas a prazo: carto de crdito, cheques pr-datados, boletos e os seus prazos de vencimentos. Formas de distribuio e vendas: venda direta, atacado, varejo, representantes, internet etc. Mtodos de Estimao de Vendas Segundo Sanvicente e Santos (2000) existem diversos mtodos de previso, embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em funo das caractersticas da empresa, aliadas a isso, a experincia e a intuio dos administradores da rea so fundamentais para se assegurar previses acertadas. Segundo Santos e outros (2008), os mtodos de estimativas de vendas podem ser: Com base no crescimento histrico: baseia-se em taxas mdias de crescimento de vendas passadas, utilizando-se de mdias aritmticas ou geomtricas. Com base no crescimento esperado da empresa/setor/econmica: pressupe que as vendas iro crescer de acordo com o crescimento projetado para o setor (curto prazo) ou para a economia como um todo (longo prazo). Com base na previso dos analistas: normalmente oferecem melhores resultados do que os modelos mecnicos, pois alm de dados histricos, utilizam-se tambm de informaes especficas da empresa, macroeconmicas, dos concorrentes, privilegiadas sobre a empresa e pblicas. Com base no uso de determinantes de crescimento de vendas: baseiam-se em determinadas decises tomadas pela empresa no que se refere a retorno sobre o patrimnio lquido (ROE), alavancagem, retorno sobre ativos, margem de lucro e giro de ativo. Os mesmos itens apresentados acima so reagrupados de outra maneira, talvez mais objetiva

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por Kotler (1974) apud SANVICENTE e SANTOS (2000), elencando seis mtodos de previso de procura, agrupados em trs bases de informao: a) Mtodos baseados no que se diz: Levantamento de intenes de compradores. Levantamento de opinies de vendedores. Levantamento de opinies de especialistas. b) Mtodos baseados no que se faz: Lanamento de um novo produto. Abertura de novas regies. Trabalhar com um mercado-teste. c) Mtodo baseado no que se fez: Instrumental matemtico e estatstico na determinao de frmulas que expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa, e que possam tambm ser aplicadas para projees futuras. Informaes do oramento de vendas A empresa com a elaborao do oramento de vendas ter as seguintes informaes: Econmicos: a) Receitas Brutas. b) Imposto direto sobre vendas (ICMS, ISS, PIS e COFINS). c) Despesas com vendas (transporte, comisses). Financeiros:

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a) Recebimento de vendas. b) Pagamentos de impostos diretos. c) Pagamento de despesas. Com essas informaes, a empresa tem o montante da receita e o cronograma de ingressos e desembolsos relacionados com a venda. Empresas que trabalham com produtos sazonais, que tm grande parte de seu faturamento concentrado em um curto perodo de tempo de um ano, Sanvicente e Santos (2000) mostram algumas alternativas, so elas: 1) Produzir proximamente aos picos de vendas, o que resulta em uma grande capacidade de produo ociosa durante o ano. 2) Manter seu ritmo de produo constante, o que requer, proporcionalmente anterior, menor capacidade produtiva, porm um maior investimento em estoques durante todo o ano. 3) Diversificar a linha de produtos tentando produzir artigos que possuam procura sazonal inversa, aproveitando evidentemente as mesmas instalaes fabris. 4) Quando possvel buscar por meio de propaganda e preos especiais, deslocar de maneira favorvel procura no tempo.

ORAMENTO DE PRODUO
Aps a elaborao do oramento de vendas, o prximo passo a elaborao do oramento de produo, que tem por objetivo principal determinar as quantidades a serem produzidas durante o perodo orado, visando tambm assegurar um nvel de produo suficiente para atender a demanda do mercado, bem como a definio do nvel desejado de estoques. O oramento de fabricao para Sanvicente e Santos (2000) consiste basicamente em um

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visando atender as vendas oradas e aos estoques preestabelecidos. Apresenta, por perodos de tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas. O planejamento da produo uma etapa muito importante, pois se estabelece, na base das demais peas oramentrias, em termos operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa.

Esta pea oramentria deve abranger itens como as quantidades a serem produzidas (ou compradas, caso empresa comercial) com base no volume de vendas, poltica de estoques, capacidade operacional e financeira, sazonalidade das vendas, compras de insumos e capacidade de estocagem. Neste prisma, Santos e outros (2000) conceituam o oramento de produo como a estimativa de quantidade e valor financeiro da produo de produtos da empresa em determinado perodo, a partir do oramento de vendas e do nvel de estoque desejado pela empresa. O plano de produo envolve a programao de uso da capacidade instalada, poltica de estoques (produtos acabados, em elaborao, matrias-primas, outros), identificao de necessidades de investimentos para atender ao programa de vendas, projeo de custos variveis e custos fixos, objetivos de produtividade considerada no oramento e outros itens necessrios. Os principais objetivos do oramento de produo, de acordo com Santos e outros (2008), so: O estabelecimento dos nveis de estoques. Dar suporte de informaes ao oramento de compras e ao fluxo de caixa projetado. Dar suporte de informaes aos saldos projetados de estoques no balano patrimonial projetado.

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Fonte: PHOTOS.COM

plano de produo para o perodo considerado,

Dar suporte de informaes do custo dos produtos vendidos na demonstrao de resultado projetada. Estabelecer a quantidade e o momento de produzir os produtos da empresa, com base no oramento de vendas e no nvel desejado de estoques. Possibilitar a reduo de custos de maneira racional, sem comprometer o processo produtivo. Sobanski (2000, p.32) destaca que para elaborar o oramento de produo so necessrios alguns requisitos:
a) plano de vendas; b) caractersticas relativas armazenagem dos materiais; c) escala econmica de fabricao; d) capacidade mxima de fabricao; e) durao e etapas do processo industrial; f) lotes econmicos de fabricao; g) utilizao de mo-de-obra direta;

Ao elaborar o plano de produo, os executivos de fabricao defrontam-se com a necessidade de equilibrar as vendas, os estoques e a produo para que seja alcanado o mais baixo nvel de custos possvel. O oramento de produo a base principal do planejamento de necessidades de matriasprimas, mo de obra, investimento em imobilizado, caixa e custos de operao de fbrica. Portanto, o plano de produo o elemento fundamental da preparao geral de oramentos para a fbrica. Em resumo, o plano de produo um importante instrumento de planejamento, coordenao e controle. Como instrumento de planejamento, ao expressar o volume do esforo de fabricao, ele estabelece as bases para o planejamento de todos os aspectos das operaes da fbrica: necessidade de matrias-primas, de mo de obra de produo, de superviso entre outros.

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Na verdade, o oramento de produo o levantamento do custo da produo projetada para atender as vendas. Por isso, da mesma forma que a contabilidade de custos, composto pelos custos de matria-prima, mo de obra direta e dos custos indiretos de fabricao (tambm chamado de gastos indiretos de fabricao). Alm, claro, da administrao dos estoques que tm grande relevncia neste item, e consequentemente no planejamento estratgico da empresa. Determinao da Programao e Poltica de estoques Os estoques incluem matrias-primas, produtos em elaborao e produtos acabados, materiais de manuteno e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002), estocagem de matrias-primas proporciona flexibilidade empresa em suas atividades de compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as quantidades exatas exigidas pela produo, o que impediria a otimizao de compra, mas por outro lado com estocagem empresa obteria um custo mais elevado. A rea de vendas interessa maiores estoques, porque assim consegue a reduo dos prazos de entrega aos clientes. A rea financeira, em contrapartida, objetiva a minimizao de investimentos em estoques, pois absorvem fatias significativas do ativo total da empresa. A estabilidade das vendas de produtos determinar a poltica de estoques a ser adotada pela empresa. Assim, ser importante analisar, previamente, se o consumo dos produtos que sero produzidos e vendidos no sofrer oscilaes, ou seja, no ir apresentar perodos de sazonalidade. O ideal empresa ser manter um estoque mnimo e de equilbrio, tendo em vista ao planejamento financeiro, em termos de liquidez e capital de giro.

Fonte: PHOTOS.COM

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A sazonalidade das vendas caracterstica de muitas indstrias, por isso desejvel manter os nveis de produo estveis. A programao da produo um dos pontos cruciais da administrao da grande maioria das empresas industriais. Outra preocupao a disponibilidade de mo de obra capacitada para atender a demanda de produo, tambm baseado nas estimadas de vendas do oramento de vendas. Quadro 5 Nvel de Estoques Desejado

Fonte: Robinson Santos.

Oramento dos Custos de Produo Para a elaborao do oramento de produo, necessria tambm a elaborao do oramento dos custos de produo. Assim, so preparadas as estimativas de materiais que so exigidos para atender ao nvel de fabricao planejado. Na sequncia definem os custos relacionados produo: matriaprima, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao.

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Quadro 6 Composio do Oramento de Produo

Fonte: Robinson Santos.

Oramento de matria-prima (MP) Tambm chamado de materiais diretos, engloba os custos de aquisio de todos os materiais que faro parte do produto e que podem ser identificados de uma forma economicamente vivel. Como alguns materiais, apesar de fisicamente agregados ao produto, no so economicamente viveis de identificao, eles so englobados no custo indireto de fabricao. A rea de produo elabora as necessidades de materiais e o setor de compras providencia a aquisio das quantidades estimadas. O objetivo comprar esses materiais no momento certo e ao preo planejado. Como a taxa de consumo de matria-prima j conhecida, o oramento de consumo de matria-prima obtido pela multiplicao dessa taxa pela produo. Portanto, dois quadros bsicos para esta fase oramentria o oramento de consumo das matrias-primas e o oramento de compras de matrias-primas.

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Sobanski (1995) aduz que as matrias-primas so bens adquiridos que, no processo, por transformao ou por montagem, integram-se nos produtos acabados. A elaborao desse oramento requer o cumprimento das seguintes fases: a) Determinao das quantidades de matrias-primas exigidas para o atendimento da produo. b) Estabelecimento das polticas de estocagem de matrias-primas. c) Elaborao do programa de suprimentos. d) Determinao do custo estimado das matrias-primas necessrias produo. As principais finalidades em termos de detalhamento das necessidades de matria-prima, para Welsch (1986) se devem a: a) Fornecer informaes sobre quantidades aos departamentos de compras planejadas e adequadas. b) Fornecer informaes em quantidades para permitir a projeo de custos. c) Fornecer dados para o estabelecimento de nveis de estoque. d) Fornecer dados para a determinao das necessidades de caixa. e) Fornecer informaes para o controle de consumo de matrias-primas. Oramento de Mo de Obra Direta (MOD) O oramento de mo de obra direta tambm necessrio para a elaborao do oramento de produo, projeta valores referentes a remunerao e encargos sociais dos colaboradores que laboram diretamente no processo produtivo da empresa. O oramento de mo de obra direta de responsabilidade dos gerentes dos departamentos que compem a fase de fabricao. So determinadas as horas-padro necessrias para atender a produo estimada. Onde existem diferentes nveis de complexidade de mo de obra, estes

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devem ser especificados separadamente no momento da elaborao do oramento. O objetivo principal do oramento de mo de obra direta estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliao e especificao de tarefas, avaliao de desempenho, negociao com sindicatos e administrao salarial. A elaborao do oramento de mo de obra direta de grande importncia para a maioria das empresas, pois absorve uma considervel parcela dos custos totais. Para Welsch (1986), planejamento e controle dos custos de mo de obra envolvem decises do tipo: a) Necessidades de recursos humanos. b) Recrutamento. c) Treinamento. d) Avaliao e especificao de tarefas. e) Avaliao de desempenhos. f) Negociao com sindicatos. g) Administrao salarial. Sardinha e outros (2008) tambm ressaltam a importncia deste oramento no sentido de possibilitar: a) A previso da mo de obra direta necessria ao processo produtivo. b) A estimativa do custo de mo de obra dos produtos fabricados. c) O fornecimento, ao setor de RH, das necessidades de mo de obra para seu planejamento. d) O planejamento do fluxo de caixa.

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e) A obteno de padres de eficincia no uso da mo de obra direta. f) Os estudos relativos racionalizao do emprego da mo de obra nos processos produtivos. Os clculos que envolvem a apurao do custo da mo de obra direta so baseados na fora de trabalho necessria para a produo das sadas necessrias. Os custos da mo de obra direta so computados pela multiplicao da fora de trabalho e pela projeo dos nveis salariais que sero praticados durante o perodo oramentrio. Oramentos dos Custos indiretos de fabricao (CIF) Sanvicente e Santos (2000, p.91) asseveram que os custos indiretos de fabricao abrangem todos os gastos de fabricao que no podem ser classificados como mo de obra direta e matria-prima, e so incorridos em cada departamento ou em toda a fbrica; so custos como mo de obra indireta, depreciao, material de escritrio e assim por diante. Podemos considerar tambm como custos indiretos de fabricao: seguros, aluguis, servios de terceiros, energia eltrica, gua entre outros. Os custos indiretos de fabricao esto divididos em duas categorias: custos fixos e custos variveis. So exemplos de custos fixos: Depreciao, Salrios de Supervisores. So exemplos de custos variveis: mo de obra indireta, Reparos e Manuteno, Energia Eltrica. Esses gastos somente podem ser distribudos aos produtos por meio de algum processo de rateio, que a alocao destes a cada unidade do produto, obedecendo, logicamente, a algum critrio como utilizao de rea de fbrica, quantidade produzida, tempo de fabricao etc. Custo dos Produtos Vendidos Aps elaborado o oramento de produo com seus respectivos quadros de matria-prima, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao, tanto da compra quanto do consumo dos mesmos, temos a possibilidade de encontrar o custo dos produtos a serem vendidos que ser

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transferido para a Demonstrao de Resultado projetada.


Fonte: PHOTOS.COM

Este, ento, ser obtido pela multiplicao do custo mdio unitrio de cada produto e a quantidade a ser vendida estimada no oramento de vendas. De outra forma, a multiplicao do saldo de estoques unitrios de produtos e o valor do custo mdio unitrio de cada produto iro gerar o valor dos estoques dos produtos prontos.

ORAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS


Para um melhor controle operacional da organizao, e logicamente, a composio da projeo de resultado e de caixa do oramento empresarial, torna-se necessrio a elaborao do oramento de despesas. As despesas operacionais so gastos relacionados, principalmente, aos setores de venda e produo, mas envolvem tambm as despesas de ordem tributrias e financeira. So todas as despesas necessrias ao desenvolvimento das atividades operacionais da empresa para o perodo requerido.

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Quadro 7 Composio do Oramento de Despesas Operacionais

Fonte: Robinson Santos.

Seu objetivo principal dar suporte s receitas projetadas no oramento de vendas, para possibilitar seu gerenciamento e focalizar a minimizao dos gastos, bem como fornecer informaes demonstrao de resultado projetada e ao fluxo de caixa projetado. Os oramentos de despesas so elaborados por diferentes gerentes. O gerente de vendas elabora o oramento de despesas de vendas, o gerente de administrao elabora o oramento de administrao e assim por diante para os demais departamentos. O planejamento de despesas deve concentrar sua ateno no estabelecimento de bases slidas para a projeo de sadas de caixa e o controle efetivo de custos. No planejamento dos custos a serem incorridos pela empresa, os administradores devem encarar o planejamento e controle de despesas como um esforo necessrio para manter nveis realistas e essenciais de gastos para a consecuo de objetivos e a execuo de programas. O planejamento e controle de despesas devem focalizar sua ateno na relao entre as despesas e os benefcios (resultados) delas decorrentes. Os benefcios essenciais devem assumir a forma de objetivos e programas planejados, e recursos suficientes devem ser programados para possibilitar o apoio exigido. Para exemplificar, algumas empresas que procuram reduzir dispndios sem planejar adequadamente os seus benefcios deixam de aplicar recursos (despesas) suficientes para a manuteno de ativos, tais como equipamentos e instalaes.

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O controle de gastos deve ser firmemente associado a programas futuros e operaes planejadas (objetivos) e responsabilidades administrativas. A essncia do controle de despesas, alm da superviso direta, o conceito de padro, ou seja, cada despesa deve estar associada a um dado conjunto de condies (programa de trabalho, produtos, polticas administrativas e variveis externas). Oramento de Despesas de Vendas As despesas de vendas compreendem todos os gastos necessrios para vender os produtos da empresa, como promoo, colocao e distribuio, assim como os riscos relacionados venda. A seguir, alguns itens normalmente classificados como despesas de vendas agrupados conforme a ordem temporal em relao s vendas: 1) Antes da venda: a) Propaganda e publicidade. b) Marketing. c) Brindes e amostras. 2) Durante a venda: a) Salrios e encargos dos vendedores. b) Impostos sobre a venda. c) Aluguel do ponto de venda. d) Telefonemas. 3) Aps a venda: a) Fretes para entrega dos produtos.

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b) Perdas com devedores duvidosos. c) Cobrana. A elaborao do oramento de despesas de vendas deve ocorrer concomitantemente do oramento de vendas. Isso se explica: as despesas de vendas sero maiores ou menores em funo dos esforos necessrios para que as vendas previstas sejam realizadas. A importncia da elaborao deste oramento apoia-se na ideia de que com essas despesas so indispensveis efetivao das vendas, existe uma certa tendncia de liberdade em seu controle. Oramento de Despesas Administrativas As despesas administrativas incluem todas as despesas necessrias para a gesto das operaes de uma empresa e tambm os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de escritrio, depreciao, seguros, energia eltrica, servios prestado por terceiros. As despesas administrativas so por natureza, predominantemente fixas. As despesas administrativas esto relacionadas gesto das atividades, como: a) Controladoria. b) Secretaria. c) Diretoria. d) Portaria. e) Contabilidade. f) Tesouraria. g) Pessoal.

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h) Limpeza. i) Vigilncia. j) Seguros da rea administrativa. k) Aluguel. l) Material de expediente. m) Comunicao. n) Despesas judiciais e legais. o) Depreciao de bens da administrao. A elaborao e os posteriores controles do oramento de despesas administrativas requerem que seus participantes passem paulatinamente a levar em conta o efeito de suas aes em termos de monetrios e em vista das metas prefixadas. Oramento de Despesas Tributrias O oramento de despesas tributrias o instrumento que procurar relacionar, em sua projeo, todos os tributos que a empresa dever recolher em nvel federal, estadual e municipal. A elaborao do oramento de despesas tributarias ser de suma importncia para a empresa, considerando o elevado nmero de tributos que ela ter de planejar e desenvolver no perodo oramentrio. Segundo o Cdigo Tributrio Nacional (CTN), no artigo 3: Tributo toda a prestao pecuniria compulsria, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito, instituda em lei cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada. Ou seja, uma prestao em dinheiro, obrigatria, sem caracterstica de penalidade e cobrada por rgo pblico do governo.

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A Constituio Federal diz no seu artigo 145 que os governos podero instituir os seguintes tributos: a) Impostos: que tem fato gerador uma situao e que independe de qualquer atividade especfica prestada pelo Estado. b) Taxas: em razo do exerccio do poder de polcia, ou pela utilizao do servios pblicos prestados ou colocados disposio. c) Contribuio de melhorias: decorrentes de obras pblicas. importante observar os tipos de tributos quanto a sua incidncia na cadeia produtiva para a correta classificao no quadro oramentrio e na apurao do resultado. 1) Despesas tributrias incidentes sobre o faturamento (a venda): a) IPI Imposto sobre Produtos Industrializados. b) ICMS Imposto sobre a Circulao de Mercadorias e Servios de transportes. c) ISS Imposto Sobre Servios. d) PIS Programa de Integrao Social. e) COFINS Contribuio para Financiamento da Seguridade Social. 2) Despesas tributrias incidentes sobre o resultado (o lucro): a) IRPJ Imposto de Renda da Pessoa Jurdica. b) CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido. 3) Despesas tributrias incidentes sobre o patrimnio (os bens): a) IPTU Imposto sobre a Propriedade Territorial e Urbana. b) IPVA Imposto sobre a Propriedade de Veculos Automotores. c) II - Imposto sobre a Importao.

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4) Despesas tributrias incidentes sobre a folha de salrios: a) CPP Contribuio Previdenciria Patronal (INSS). b) Contribuio sindical. 5) Despesas tributrias incidentes sobre servios diversos: a) Taxas de licenas junto a exatorias, prefeituras e rgos pblicos. b) Taxa de gua e esgoto. fundamental conhecer a cumulatividade dos impostos para a elaborao do oramento empresarial. Alguns impostos incidentes sobre o faturamento so, na verdade, incidentes sobre o valor agregado. Isto quer dizer que o valor de determinado imposto que est incluso no preo de aquisio de matria-prima ou de materiais secundrios, ou mesmo de mercadoria para revenda, devero ser deduzidos do imposto que ser cobrado do seu cliente no ato da venda. Vejamos o exemplo abaixo para uma empresa que revende mercadoria: Demonstrativo do custo de aquisio da compra desta mercadoria:
Preo de aquisio da mercadoria () ICMS 18% () COFINS 7,6% () PIS 1,65% () Custo Lquido R$ 60,00 (R$ 10,80) (R$ 4,56) (R$ 0,99) R$ 43,65

Suponhamos que o preo de revenda desta mercadoria seja R$ 123,00:


Preo de aquisio da mercadoria () ICMS 18% () COFINS 7,6% () PIS 1,65% () Custo Lquido R$ 123,00 (R$ 22,14) (R$ 9,35) (R$ 2,03) R$ 34,74

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Os valores dos tributos que sero efetivamente recolhidos aos cofres do Estado sero: Quadro 8 explicativo de Tributos na comercializao
TRIBUTOS Na compra Na venda Saldo a recolher Fonte: Robinson Santos. ICMS R$ 10,80 R$ 22,14 R$ 11,34 COFINS R$ 4,56 R$ 9,35 R$ 4,79 PIS R$ 0,99 R$ 2,03 R$ 1,04

Observe que no oramento de produo dever ser informado o valor lquido de tributos para que seja calculado o custo efetivo da mercadoria. Entretanto, o valor desses tributos devem constar no oramento de despesas tributrias pois, apesar do no recolhimento ao Estado, h o desembolso deste valor ao fornecedor (incluso na nota fiscal). Ou seja, o tributo sobre a venda foi realmente pago na sua totalidade, sendo parte para o fornecedor recolher e parte para o a prpria empresa recolher. Alm destes conhecimentos, necessrio o conhecimento dos regimes tributrios, especificamente aquele ao qual a empresa em questo est sujeita. Os principais regimes no Brasil hoje so: Apurao pelo Lucro Real: onde os tributos sobre o faturamento so no cumulativos e o IRPJ e CSLL so calculados sobre o resultado efetivo. Apurao pelo Lucro Presumido: onde os tributos sobre o faturamento so cumulativos (exceto o IPI e ICMS) e o IRPJ e CSLL so calculados sobre uma presuno de resultado pelo faturamento. Simples Nacional: onde todos os tributos incidentes sobre faturamento, resultado e folha de salrios so centralizados em uma nica alquota que aplicada sobre o faturamento (conforme tabelas da legislao em vigor).

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A maioria das empresas contabiliza o ICMS na compra e na venda do produto ou mercadoria. Entretanto, algumas empresas apresentaro saldo credor de ICMS, pois so mercadorias que recebem tratamento diferenciado por questes legais de incentivo exportao ou so incorporaes imobilirias, ou so constitudas na forma de participao societrias que recolhe no momento de se beneficiar o produto. Oramento de Despesas Financeiras Lquidas Para Zdanowicz (2000), o oramento de despesas financeiras o instrumento que ir relacionar futuros desembolsos destinados a manuteno do capital de giro ou do capital fixo necessrios ampliao, expanso, modernizao, diversificao e relocalizao da empresa no perodo projetado. Esse oramento prev os gastos com juros, descontos financeiros concedidos, variao monetria passiva, tarifas bancrias diversas, imposto sobre operaes financeiras (IOF), cobrana bancria etc. O oramento de despesas dever contemplar os gastos que iro incorrer na empresa mediante decises de emprstimos e/ou financiamentos a serem captados pela empresa. O principal objetivo do oramento das despesas financeiras relaciona-se a importncia que reveste, no momento de sua elaborao, quando a empresa se habilitar a captar recursos de terceiros e, em contrapartida, devolve instituio financeira, o principal mais os encargos financeiros correspondentes. As despesas de financiamento consistem nas aquisies de itens de ativo fixo, nas operaes de reforo de capital de giro de longo prazo, de financiamentos subsidiados e nos contratos firmados de arrendamento, o leasing. Outra caracterstica das despesas financeiras de financiamento o que elas correspondero a obrigaes da empresa de longo prazo. Neste grupo tambm sero inclusas as receitas financeiras que so ganhos e rendimentos no ligados atividade principal da empresa oriundos do excesso de recursos financeiros que sero aplicados em bancos ou mesmos nas vendas a prazo. So os juros recebidos, descontos

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financeiros recebidos, variao monetria ativa, rendimento de aplicaes financeiras etc. Geralmente, as receitas financeiras so menores que as despesas financeiras e o resultado entre elas, isto , o que se ganha e o que se paga denominado de despesas financeiras lquidas. Esse oramento muito influenciado pelo oramento de investimentos, uma vez que parte deste financiado por recursos de terceiros.

ORAMENTO DE INVESTIMENTO
Um outro oramento importante para o bom desempenho da organizao o oramento de investimento. O oramento de investimentos em imobilizado expressa os planos detalhados da alta administrao em relao a acrscimos, melhoramentos, substituies de ativos, patentes e aos fundos reservados para esses fins. Os aumentos de imobilizado representam a aquisio de ativos cujos custos so alocados a vrios exerccios contbeis futuros. O oramento de investimentos em imobilizado no inclui reparos rotineiros que devem ser incorporados aos oramentos de despesas correntes. O oramento de investimentos em imobilizado tambm pode ser designado pelo nome de oramento de acrscimo de imobilizado, oramento de instalaes e equipamentos, oramento de construo, oramento de despesas de capital, oramento de investimento ou oramento de ampliao da capacidade de produo. O gerenciamento dos investimentos fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das metas oramentrias. As empresas que quiserem permanecer competitivas tero que investir montantes cada vez maiores de recursos em seus ativos, sem qualquer certeza de colher resultados positivos.

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O oramento de investimentos destina os recursos aos departamentos e estes os aplicam de acordo com os objetivos preestabelecidos. Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficincia operacional e administrativa. Os investimentos isolados no proporcionaro crescimento sustentado. Sendo assim, a forma mais adequada para se gerenciar e controlar investimentos a administrao por projetos. Cada projeto ter um objetivo especfico, e para tanto receber recursos e ter uma pessoa responsvel pela execuo. Lunkes (2003) traz quatro razes para justificar para a administrao dos investimentos por projetos:
Necessidade de abordagem sistemtica em investimentos. Integrao entre as abordagens estratgica e operacional. Escassez de recursos e poucas e caras fontes de financiamento. Investimentos cada vez mais dispendiosos e de risco.

Lunkes (2003) ainda pondera que o oramento de investimentos deve atender trs pontos: 1) O alinhamento do oramento de investimentos s demais peas oramentrias: visando maximizar os investimentos aplicando-os em projetos de alto valor de retorno. Devem estar alinhados com a estratgia global da empresa, pois determinam o crescimento futuro da mesma. 2) A utilizao de um sistema dinmico de avaliao do risco: um investimento avaliado como vantajoso ou no, utilizando-se dos mtodos abaixo: Mtodo do payback: isto , o tempo de retorno do capital investido. Mtodo da taxa mdia de retorno. Mtodo do valor presente: isto , a avaliao dos benefcios financeiros que sero gerados no futuro em valores atuais. Mtodo da taxa interna de retorno: isto , comparar o percentual de possvel rentabilidade que o projeto ir gerar e comparar com o custo de oportunidade.

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3) A integrao dos projetos cultura empresarial: envolve compromisso, treinamento e remunerao de todo o pessoal envolvido, com a finalidade de valorizar os que agregam valor empresa.

CONSIDERAES FINAIS
Esta unidade foi o pontap inicial para a Elaborao do Oramento Empresarial. No basta colocar nmeros em quadros, ou solicitar a uma planilha eletrnica que acrescente 10% sobre os nmeros dos anos anteriores. necessrio o conhecimento do contexto e a leitura da conjuntura econmica para se elaborar o Oramento de Vendas. A previso de vendas pressupe as expectativas de expanso, de mercado, da concorrncia e dos prprios fatores limitantes internos. Uma vez delineada a previso de vendas, o prximo passo ver se a empresa entrega o peixe. A estrutura adequada? Qual a capacidade produtiva atual? H fornecedores? H mo de obra disponvel? Sero necessrios novos investimentos? Essas so perguntas que devem ser respondidas nesta fase de concepo oramentria. Neste aspecto fica uma inquietao: este oramento industrial. E as demais atividades? Bom, consenso entre os pesquisadores que a base empresarial fundamental para qualquer outra atividade, por mais ajustes que necessitem ser feitos. Por exemplo: o que custos em uma empresa de servios? Na empresa comercial fcil: so as compras de mercadorias. A mo de obra em empresas de servios so a matria-prima. Portanto, dentro do tringulo: MP + MOD + CIF, apresentado na unidade. O entendimento das despesas, dentro da estrutura empresarial, no menos importante. Aqui acontece a reduo de desperdcio. A estrutura da empresa a nvel administrativo e comercial est situada neste oramento. Por fim, o Oramento de Capital (ou de Investimentos). a fase da busca de recursos, da necessidade de equipamentos, de aumento de estrutura, da definio de endividamento e das alternativas de financiamento. aqui que se projeta a estrutura para atender os propsitos oramentrios.

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O oramento fundamentalmente um plano. A rigor, a expresso numrica de vrios planos relacionados unidade que se somam ao plano da empresa para o ano seguinte.

<www.administradores.com.br>. <www.portaldecontabilidade.com.br>. <www.wikipedia.org/orcamento>. <www.exame.com.br>.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Discorra sobre o oramento de vendas, explicando as principais informaes que devem conter a sua elaborao. 2. As peas oramentrias se entrelaam formando os demonstrativos projetados. Discorra sobre a influncia que o Oramento de Investimentos tem sobre os oramentos de despesas operacionais. 3. O Oramento de Produo talvez seja a pea oramentria de maior grau de dificuldade devido ao envolvimento com diversas outras peas, como o oramento de vendas e o oramento de compras. Discorra como estas peas se comunicam. 4. Na elaborao do oramento de despesas operacionais, importante saber o que so essas despesas e qual a sua relao com a atividade da empresa para que no se confunda com os custos dos produtos. Discorra sobre a diferena entre os custos e despesas.

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UNIDADE IV

PRTICA DE ORAMENTO EMPRESARIAL


Professor Esp. Robinson Pereira Santos

Objetivos de Aprendizagem Case: INDSTRIA DE COLCHAS PATCH LTDA. Elaborar um oramento empresarial com as peas oramentrias bsicas. Compreender a finalidade das demonstraes financeiras projetadas. Levantar as demonstraes contbeis projetadas de acordo com os valores apresentados nas peas oramentrias.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Elaborar o oramento de vendas Elaborar o oramento de produo Elaborar o oramento de despesas operacionais Elaborar o oramento de investimentos Levantar as demonstraes contbeis projetadas

INTRODUO
Caro aluno, chegou o momento de colocar a mo na massa. Nesta quarta unidade vamos elaborar um Oramento Empresarial. Estudaremos o case INDSTRIA DE COLCHAS PATCH LTDA., que apesar de ser didtico e simples ir proporcionar um melhor entendimento dos conceitos estudados na unidade anterior. Voc deve utilizar um bom caderno universitrio com pginas disponveis para poder elaborar este oramento. Alm disso, disponibilizaremos uma planilha eletrnica com este exerccio projetado e resolvido para facilitar o entendimento, alm de ser til em sua atividade secular. Mos obra!

ELABORAO DO ORAMENTO EMPRESARIAL


Aps o conhecimento dos conceitos, caractersticas e objetivos de cada pea oramentria, vamos elaborar cada um destes oramentos, em um nico exerccio prtico que culminar no levantamento do Fluxo de Caixa Projetado, da Demonstrao de Resultados Projetada e do Balano Patrimonial Projetado. Alguns dados sero informados para que tenhamos um melhor aproveitamento didtico. Dados para a elaborao do oramento empresarial Empresa: Indstria de Colchas Patch Ltda. Oramento: Ano 2011. Produtos: Colcha de casal e colcha de solteiro. Matria-prima: algodo e tinta.

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Vendas estimadas para o primeiro trimestre de 2011: Projeo: aumento de 10% no volume de vendas. Preo de venda: Colcha de casal R$ 250,00. Colcha de solteiro R$ 150,00.

Poltica de recebimentos: 20% vista. 40% em 30 dias. 40% em 60 dias. Vendas referente aos meses de novembro e dezembro de 2010:

Custo de Produo A seguir as quantidades de matria-prima e mo de obra necessrias para cada unidade dos produtos:

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Poltica de Compras Os materiais diretos so comprados mensalmente, de acordo com a necessidade de produo e a poltica de estoques da empresa. O pagamento efetuado no ms seguinte compra. Poltica de Estoques 1. Material Direto A empresa mantm estoque para 15 dias de produo do ms seguinte. O quadro abaixo demonstra o estoque inicial para o ano de 2011:

2. Produtos Acabados A empresa projeta manter um estoque mnimo referente s vendas do ms seguinte. A poltica ter no final de qualquer ms o que ser vendido no ms seguinte. O quadro a seguir demonstra o estoque inicial para o ano de 2011:

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Custos Indiretos de Fabricao So rateados baseados nas horas de mo de obra direta. Consideremos que so pagos no mesmo ms em que ocorrem (observando que no h desembolso de depreciao). Vide distribuio e totalizao no quadro abaixo:

Despesas Administrativas O desembolso ocorre conforme o ms de ocorrncia. Vide quadro a seguir:

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Despesas de Vendas A despesas varivel de vendas de 3% sobre o valor das vendas brutas. As despesas variveis esto apresentadas no quadro abaixo:

Investimentos A empresa projetou adquirir maquinrios no valor de R$ 100.000,00 no incio do ms de janeiro de 2011 e R$ 50.000,00 no incio do ms de fevereiro de 2011. O pagamento ser vista. Poltica de Caixa A empresa tem a poltica de manter um saldo mnimo em caixa de R$ 20.000,00 no final do

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ms. O capital de giro necessrio poder ser captado a uma taxa de 18% aa (juros simples).

ORAMENTO DE VENDAS

ORAMENTO DE PRODUO
Observar que para determinar as unidades a serem produzidas deve-se somar as vendas previstas com o estoque de produtos acabados previsto para o fim do perodo e diminuir com o estoque de produtos acabados previsto para o incio do perodo.

ORAMENTO DE MATERIAL DIRETO


Observar que para apurao da quantidade total do material a ser utilizado na produo deveser multiplicar a quantidade prevista de utilizao por unidade do produto (quadro 3) pelo

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volume previsto a produzir (quadro 10).

ORAMENTO DA COMPRA DE MATERIAIS


Observar que para determinar o total de material a ser adquirido deve-se somar as unidades requisitadas para a produo com o estoque final de materiais e diminuir do estoque inicial de materiais. Por sua vez, o valor dos materiais a serem adquiridos ser determinado pela quantidade multiplicada pelo seu custo de aquisio.

ORAMENTO DE MO DE OBRA DIRETA


Este oramento deve ser elaborado conforme a quantidade a ser produzida de cada colcha, a quantidade de horas-padro utilizada de mo de obra direta na fabricao de cada colcha e no

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custo da hora trabalhada em cada departamento.

ORAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO


Conforme informado anteriormente, o rateiro destes custos ao produto ser baseado na quantidade de horas de mo de obra utilizada na produo.

ORAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS


O custo dos produtos vendidos pode, ento, ser obtido mediante as informaes relativas ao custo de produo no perodo e poltica de estoques da empresa.

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ORAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS


As despesas administrativas so fixas para o perodo. O quadro do oramento destas despesas ficar da forma abaixo:

Quanto s despesas com vendas, temos as despesas fixas para o perodo e a despesa varivel que corresponde comisses sobre vendas de 3% sobre o faturamento. O oramento destas despesas apresenta-se da seguinte forma:

ORAMENTO DE INVESTIMENTOS
Este oramento tem uma caracterstica importante que o reconhecimento da despesa de depreciao que no desembolsvel e da consequente depreciao acumulada que refletir no balano patrimonial.

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PROJEO DOS DEMONSTRATIVOS CONTBEIS


O oramento geral, que concentra informaes finais (saldos) das demais peas oramentrias e que determina o lucro do perodo, nada mais do que a projeo das demonstraes financeiras ou contbeis. As demonstraes permitem a anlise global do processo de planejamento. As projees permitem a comparao das informaes com o exerccio j encerrado e verifica-se, efetivamente, se a realizao do oramento trar o resultado e a situao patrimonial e financeiras esperados. Se no houver esta consolidao oramentria, pode-se verificar equvocos na execuo do oramento, provavelmente, sem condies de correes efetivas. Dentre as demonstraes contbeis que so levantadas na consolidao dos oramentos destacam-se: Fluxo de Caixa Projetado. Demonstrao de Resultado Projetada. Balano Patrimonial Projetado. Frezatti (2007) elenca algumas razes para que as entidades no se limitem apenas s peas oramentrias: Separao e identificao do resultado econmico e do resultado financeiro, uma vez que aquele evidenciado na Demonstrao de Resultados e este ltimo no Fluxo de Caixa. Destinados a gestes diferentes na organizao com focos tambm diferenciados. Alm da visualizao da situao patrimonial esperada. Integridade de informaes proporcionada pela projeo de um valor e este no deixa de ser considerado. Por exemplo, caso uma receita (que consta na Demonstrao de Resultados) seja projetada, no caso de ainda no ser recebido no perodo orado, constar no Balano Patrimonial, em Duplicatas a Receber, caso contrrio, constar no Fluxo de Caixa como entrada de caixa.

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Condies de gerenciamento, pois as consequncias das aes podem ser apresentadas tanto como resultado quanto como investimentos, e neste caso so atribudas a um gestor.

FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORAMENTO DE CAIXA (DISPONIBILIDADES)


Do ponto de vista oramentrio, existem dois fluxos importantes e crticos que devem ser planejados e controlados. Um deles o fluxo de bens e servios dentro da empresa. O outro o dinheiro, fluxo de bens e servios dentro e fora da empresa. A preparao de oramentos de disponibilidades envolve a projeo de entradas e sadas de caixa e das necessidades de financiamentos, alm do controle de recursos financeiros. Uma das principais vantagens de um programa amplo de planejamento e controle de resultados est na criao de condies para a preparao de um oramento realista de disponibilidades. Deve haver um equilbrio entre os fundos disponveis e atividades que os exigem, como: operaes, investimentos entre outras. Dessa forma, conhecer os resultados obtidos (como veremos na Demonstrao de Resultados Projetada) essencial manter um nvel de capital de giro a fim de alcanar as metas de resultados traadas. Polticas de crdito aos clientes, rotao de estoques e pagamento a fornecedores so essenciais para atingir uma saudvel gesto de caixa e seu acompanhamento deve ser feito pelo fluxo de caixa, ou oramento de caixa. Um oramento de disponibilidades uma projeo de saldos disponveis por subperodos de um prazo maior. Muitas empresas devem preparar projees de sua posio financeira tanto a longo quanto a curto prazo. A projeo a curto prazo includa no plano anual de resultados. O oramento de disponibilidades compreende duas partes: as receitas projetadas (entradas);

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e os desembolsos projetados (sadas). As principais finalidades do oramento de caixa podem ser assim esquematizadas: indicar a posio financeira provvel em resultado das operaes planejadas; indicar o excesso ou a insuficincia de disponibilidades; indicar a necessidade de emprstimos ou a disponibilidades de fundos para investimento temporrio; permitir a coordenao dos recursos financeiros em relao ao capital de giro total, vendas, investimentos e capital de terceiros; estabelecer bases slidas para a poltica de crdito; estabelecer bases slidas para o controle corrente da posio financeira.
Fonte: PHOTOS.COM

O oramento de caixa possibilita o administrador planejar suas necessidades de caixa a curto prazo. Com o oramento de caixa, o administrador tem uma viso clara da poca em que ocorrero recebimentos e pagamentos previstos durante um determinado perodo. Esse oramento consiste na elaborao do planejamento do fluxo de caixa (entradas e sadas), mediante informaes obtidas pelos demais oramentos, nas quais podem ser visualizadas a sobra ou a falta de caixa, que devem ser solucionadas para que seja vivel a execuo dos demais planos. Quanto ao objetivo desse oramento, est em assegurar recursos monetrios suficientes para atender s operaes da empresa estabelecidas nas outras peas oramentrias. O oramento de caixa est sujeito a incertezas e falhas; necessrio ter uma margem de segurana que permita atender a um eventual erro da previso.

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O oramento de caixa ajuda a empresa a equilibrar o caixa, identificar deficincias de recursos monetrios com antecedncia, o que pode levar a empresa a buscar emprstimos a juros menores, como tambm a estimar os excessos de recursos, permitindo projetar investimentos com certa antecedncia. O insumo bsico a qualquer oramento de caixa a previso de vendas, com base nessa previso o administrador estimar os fluxos de caixa mensais, resultantes da projeo dos recebimentos de vendas e gastos relacionados com a produo, estoques e distribuio. A Periodicidade do Fluxo de Caixa O ramo de atividade e o tamanho da empresa so fatores que influenciam na elaborao do Fluxo de Caixa. Para as empresas com atividade sujeitas a grandes oscilaes tendem a optarem por perodos curtos, j os perodos mais longos tendem a serem optados pelas empresas mais estveis. Frezatti (1991) conceitua que o critrio para se definir o horizonte no o critrio de gosto, pelo simples fato do querer t-lo. E sim o que consiste em usar o horizonte que tenha utilidade em termos de deciso para a empresa. Assim sendo, o horizonte conceitua-se na definio do perodo em que a empresa se preocupa e se mobiliza para obter resultados de caixa. Fluxo de Caixa a Longo Prazo A fim de traar planos de aes a serem tomados, o fluxo de caixa a longo prazo demonstram situaes significativas, servindo para a alta direo da empresa, indicando a poca onde os recursos sero insuficientes para honrar os compromissos, e buscando caminhos para liquidar os mesmos. Com o objetivo de demonstrar a possibilidade de serem geradas as disponibilidades de caixa, o fluxo de caixa a longo prazo dever indicar as pocas em que as disponibilidades podero ser insuficientes (ZDANOWICZ, 2000).

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Fluxo de Caixa a Curto Prazo A demonstrao de caixa a curto prazo parte da demonstrao de fluxo de caixa a longo prazo, alterando-se para um perodo mensal, depois semanal e finalmente dirio. Zdanowicz (2000), afirma que o fluxo de caixa a curto prazo utilizado onde existem grandes oscilaes para se efetuar um acompanhamento mais prximo, para se evitar surpresas. Ainda o mesmo autor, importante a empresa trabalhar com um planejamento mnimo para trs meses. O modelo dirio fornece uma posio dos recursos em funo dos ingressos e desembolsos de caixa, tornando uma ferramenta de planejamento e de controle financeiros. Dando continuidade ao caso da Indstria de Colchas Patch Ltda., segue abaixo dados auxiliares para o levantamento do Fluxo de Caixa Projetado: Dados para elaborao do Oramento de Caixa a) Vendas: 20% vista. 40% em 30 dias. 40% em 60 dias. b) Compras de materiais: 100% em 30 dias. c) Todos os demais pagamentos so efetuados dentro do prprio ms. d) Saldo inicial de caixa de R$ 20.000,00 e) Em caso de falta de caixa, captar valores mltiplos de 1.000 que supram a necessidade. f) Amortizar o financiamento quando ocorrer sobra de caixa a juros de 18% aa juros simples.

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Finalmente, o agrupamento das informaes de caixa proporcionam o levantamento do Fluxo de Caixa Projetado:

DEMONSTRAO DO RESULTADO PROJETADA


Permite a anlise da formao do resultado econmico da empresa, ou seja, o confronto da previso das vendas e as respectivas dedues como os impostos, custos e despesas. composta pelos mesmos itens que constam na demonstrao tradicional, normatizada pelos organismos contbeis. Sua importncia nas tomadas de deciso devido ao seu carter econmico e seus reflexos financeiros e patrimoniais. Cabe destacar que esta demonstrao no se atm ao fato de ter recebido as receitas ou

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pago os seus custos/despesa/impostos, mas sim o fato gerador que motivou os direitos e obrigaes assumidas nestes compromissos. Entradas e sadas de dinheiro esto registradas no Fluxo de Caixa, conforme j mencionado. E tambm como j foi citado, esses direitos e obrigaes (valores que sero ainda recebidos ou pagos) iro compor os saldos patrimoniais. Os principais objetivos da demonstrao de resultados enumerados por Santos e outros (2008), so: Avaliar a situao econmica projetada da empresa com base nas premissas oramentrias de resultado. Analisar as principais variaes entre a situao realizada em termos de receitas, custos e despesas operacionais da empresa e situao prevista. Utilizao como instrumento de planejamento da situao econmica da empresa, bem como seu controle. Possibilitar a verificao da margem bruta da empresa, seu resultado operacional e lucro lquido do exerccio separadamente. A principal caracterstica da demonstrao de resultados do exerccio projetado a permisso da comparao dos resultados projetados e realizados, o que um instrumento de controle para a gesto, o que colabora na verificao da eficincia e eficcia das operaes da empresa. A seguir, apresentamos a Demonstrao de Resultados projetada referente ao estudo de caso da Indstria de Colchas Patch Ltda.

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BALANO PATRIMONIAL PROJETADO


Fonte: PHOTOS.COM

Contabilmente, a Demonstrao de Resultados provoca as variaes positivas ou negativas no patrimnio da empresa. Por isso, essencial o levantamento do Balano Patrimonial Projetado, que aps o impacto da apurao dos resultados, percebe-se quais sero as ocorrncias nos bens, direitos e obrigaes da empresa. O Balano Patrimonial Projetado permite avaliar a capacidade financeira da empresa em honrar os seus compromissos com terceiros dentro do perodo estimado, pois de sua posse possvel ento projetar os ndices de desempenho financeiro da empresa. a pea oramentria que apresentar, de forma ordenada, o patrimnio da empresa no momento determinado (fim do oramento), permitindo a anlise anteriormente citada. Dentre as informaes contidas neste balano, Santos e outros (2008) citam os seguintes objetivos desta demonstrao: A capacidade financeira da empresa a curto e longo prazo. As origens e aplicaes dos recursos da empresa. A estrutura de ativos e passivos da empresa. Por isso, caracteriza-se em projetar os ativos e passivos da empresa com base nas polticas de vendas, de estocagem, de pagamentos e de recebimentos de despesas e receitas, respectivamente. Fechando ento o nosso ciclo oramentrio, apresentamos abaixo a situao patrimonial e financeira projetada da Indstria de Colchas Patch Ltda. Observe que a demonstrao tambm

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evidencia o ano de 2010, j com valores dados, para que possamos fazer a comparao entre os exerccios.

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CONSIDERAES FINAIS
Ufa! Quantos nmeros e quantos quadros! Voc achou cansativo? Pois , lembre-se que o oramento empresarial o planejamento expresso em nmeros. No tem outro caminho. Aqui entram os profissionais contadores, economistas, engenheiros, financeiros entre outros, que se propem a montar o Oramento propriamente dito. Entretanto, quadro isolados no levam para muito longe. A consolidao nas demonstraes contbeis projetadas o produto final do Oramento Empresarial. Costumo dizer que o oramento a Contabilidade Projetada. contabilidade ao inverso. Ao invs de iniciar o processo pela montagem da estrutura, elaborao do produto e sua venda, o oramento a concepo das vendas, o que precisa ser elaborado e qual a estrutura necessria. Qualquer material de oramento empresarial passa pela simulao prtica de um oramento e no pude fugir a esta conveno. Portanto, o entendimento da montagem e das fases oramentrias so de fundamental importncia para a compreenso e gesto oramentria.

Para o mercado de aes os empresrios e executivos gostariam que as Demonstraes Contbeis apresentassem o maior lucro possvel, j em pases de elevada carga tributria, os empresrios gostariam que elas apresentassem o menor lucro possvel e at prejuzos, como forma de reduzir o valor dos impostos a serem pagos. O Balano nada mais do que uma fotograa da empresa, ou seja, um retrato que mostra a situao da empresa em dado momento. Nesse retrato, mostrado tudo o que a organizao possui e tudo o que ela deve. Ari Ferreira de Abreu

<www.administradores.com.br>. <www.portadecontabilidade.com.br>.

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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Nossa atividade nesta unidade se limitar elaborao de um Oramento Empresarial para a INDSTRIA DE COLCHAS PATCH LTDA. levando em considerao a nova previso de vendas e as seguintes alteraes nos preos de venda e nos custos: VOLUME e PREO DE VENDAS:
Colcha de Casal: Preo de Venda: R$ 230,00 Jan/11: 600 Fev/11: 590 Mar/11: 630 Materiais Diretos Algodo - Kg Tinta - Galo Total Colcha de Solteiro: Preo de Venda: R$ 180,00 Jan/11: 720 Fev/11: 580 Mar/11: 700 Custos Unitrios 40,00 15,00

Analise a variao que ocorrer no oramento empresarial confrontando com o exerccio resolvido neste livro e comente sobre o impacto decorrente da variao dos itens acima. 2. Faa um levantamento das suas finanas pessoais e trace um oramento pessoal para os prximos 6 meses.

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UNIDADE V

TIPOS DE ORAMENTOS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS


Professor Esp. Robinson Pereira Santos

Objetivos de Aprendizagem Apresentar as diversas abordagens e tipos de oramento utilizados no meio empresarial.

Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Oramento Esttico Oramento Contnuo Oramento Base Zero Oramento Flexvel Oramento por Atividades

INTRODUO
Caro aluno, esta unidade tem a finalidade de pluralizar o tema Oramento Empresarial, apresentado algumas abordagens que vm sendo utilizadas pelas empresas em carter especfico, ou setorizado, demonstrando algumas tendncias na tentativa de transpor limitaes que o oramento tradicional possa ter. No temos o objetivo de detalhar cada um dos tipos de oramento, mas trazer uma viso panormica das suas caractersticas e seu foco de insero. Entenda tambm que esses tipos de oramentos so uma evoluo e, muitas vezes, uma combinao de diferentes aspectos que envolvem a prtica oramentria, o controle e a gesto que se quer ter sobre o negcio. Esta uma grande oportunidade para que voc conhea outros mtodos oramentrios e possa definir at mesmo um tema de artigo para a concluso do seu curso.

o prprio oramento empresarial tradicional. Elaboramse todas as peas oramentrias a partir da fixao de determinados volumes de produo ou vendas. Esses volumes, por sua vez, tambm determinaro o volume das demais atividades e setores da empresa. O oramento considerado esttico quando a administrao do sistema no permite nenhuma alterao nas peas oramentrias. Caso a empresa, durante o perodo, considere que tais volumes no sero atingidos, parcela significativa das peas oramentrias tende a perder valor para o processo

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Fonte: PHOTOS.COM

ORAMENTO ESTTICO

de acompanhamento, controle e anlise das variaes, e tambm como base para projees e simulaes com os dados oramentrios. Apesar de conter um elemento crtico, que a sua estaticidade e, portanto, sua inflexibilidade, esse tipo de oramento muito utilizado, principalmente por grandes corporaes, notadamente as que operam em vrios pases, em razo da grande necessidade de consolidao dos oramentos de todas as suas unidades, dispersas geograficamente, em um oramento mestre e nico. Esse oramento consolidado vital para que a organizao tenha uma viso geral de seus negcios e dos resultados econmicos esperados para o prximo ano, para aprovao de sua diretoria mxima. Nesse sentido, o oramento esttico importante, j que eventuais alteraes de volume em algumas de suas divises no necessariamente impactaro de forma significativa no total dos oramentos. Obviamente, quando os impactos de alteraes de volumes em todas as unidades da corporao forem significativos, no h motivo para manter um oramento esttico, que no tenha validade para o processo decisorial.

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ORAMENTO CONTNUO
Como observamos em todo o estudo, at o momento, existe uma tendncia, talvez pela influncia psicolgica da anualizao do comportamento humano, de elaborar oramentos de ciclos anuais. Afinal, quem nunca se deparou com as festas de final de ano analisando o ano que passou e traando mil planos para comear no prximo ano. Entretanto, alguns segmentos de negcio tm dificuldade com oramentos deste prazo, alguns por entender que um ano muito tempo, e outros por entender que um ano um perodo muito curto. Por exemplo, empresas do ramo de tecnologia tm srios problemas com o planejamento anual, em virtudes das velozes evolues ao qual o setor est inserido.

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Colocando parte setores especficos como o citado, segundo uma pesquisa publicada em 2002 pela revista Cioinsight, 25% da empresas afirmam no alterar o oramento durante o perodo a que se refere. um nmero muito significativo de empresas que so obrigadas a alterarem seus oramentos. Assim, surge a necessidade do Oramento Contnuo que tem como objetivo central anualizar o oramento periodicamente, acrescentando ao fim de cada ciclo um novo perodo. Ele geralmente cobre um perodo de 12 meses, o que mantm os gestores e colaboradores envolvidos continuamente no processo oramentrio, incorporando condies variveis em momentos oportunos. Para citar um exemplo, suponhamos que o oramento tenha sido elabdorado para 12 meses: janeiro de 2011 dezembro de 2011. Aps a realizao do oramento de janeiro do ano 2011, ora-se j o oramento de janeiro de 2012. Assim, o novo perodo oramentrio vai de fevereiro de 2011 a janeiro de 2012. Quando serializar o oramento de fevereiro de 2011, ora-se o perodo de fevereiro de 2012, ficando o perodo dos prximos 12 meses, de maro de 2011 a fevereiro de 2012, abrangidos por este oramento. Quadro 9 Oramento Contnuo

Fonte: Robinson Santos.


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Enquanto que os oramentos tradicionais vislumbram o ano fiscal da empresa, o oramento contnuo transmite a ideia de que planos realistas podem ser feitos em curto prazo sendo possvel replanejar e refazer projees continuamente em virtude de circunstncias no esperadas. O oramento ento de 12 continuamente revisado, removendo-se dados do ms recm-concludo e adicionando-se dados orados para o mesmo ms do ano seguinte. Este tipo de oramento deve possuir algumas caractersticas importantes, como as abaixo relacionadas: Cultura de entrega de relatrios mensais em tempo hbil. Comportamento proativo. Postura de autocorreo dos problemas oramentrios. Analisar o pontos positivos e negativos durante o perodo passado para que se possa melhorar o prximo perodo. Analisar e detalhar a receita e as despesas controlveis e elaborar estimativas para o prximo perodo. Competncia e habilidade dos participantes do sistema. Lunkes (2003) apresenta uma lista de vantagens que so proporcionadas pela utilizao do Oramento Contnuo:
Facilidade em orar perodos menores. Incorporao de novas variveis. Oramento mais preciso e detalhado. Fcil implementao. Fcil gerenciamento. Menor tempo de elaborao. Assegura verdadeira responsabilidade.

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Alm disso, o oramento contnuo pode ser adequado com outros mtodos oramentrios, seja o tradicional, base zero, flexvel etc. Isto porque o seu princpio fazer revises e adaptaes nas previses no decorrer do perodo. As desvantagens so de ordem operacional, pois fazer oramentos mensais sempre exige o ativamento de quase todo o processo oramentrio, o que toma tempo de toda a organizao. Vamos tambm encontrar, no linguajar empresarial as expresses rolling forecasting ou rolling budgeting par designar este tipo de oramento.

ORAMENTO BASE ZERO


Dentre as diversas abordagens de oramentos, est havendo um destaque para o Oramento Base Zero, conhecido no meio empresarial pela sigla OBZ. Um dos propsitos do OBZ solucionar problemas de perpetuao de ineficincias histricas. O ponto de partida deste oramento no o ano anterior, como ocorre na maioria das abordagens. Isto faz com que todas as atividades sejam obrigadas a justificar sua existncia para que se possam obter aprovao de recursos pela alta administrao. Este procedimento rejeita completamente a ideia intrnseca no oramento tradicional de incrementar nmeros e percentuais quilo que foi feito em perodo passado. A pergunta bsica que este modelo se prope a provocar : Quem garante que o valor gasto no passado no est muito alm do que deveria ser gasto?

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A cervejaria Brahma nos d um belo exemplo em relao utilizao do Oramento Base Zero, pois este foi um dos motivos de seu sucesso poucos anos antes da fuso com a Antarctica, quando ento surgiria a multinacional verdeamarela AmBev. Na ocasio, segundo os especialistas em oramento da Brahma, uma anlise feita pelos executivos da companhia revelou que os custos fixos eram o grande ralo pelo qual os lucros minguavam. Havia um total desconhecimento de como eram compostos os gastos da companhia. Durante anos, simplesmente aplicvamos um ndice de reduo no oramento do ano anterior, sem saber se o valor de cada despesa correspondia realidade, anunciou Daniela Dippolito, especialista em oramento da AmBev. Foi ento que a empresa decidiu comear tudo a partir do zero, ou seja, estudar as despesas uma por uma, para identificar os possveis excessos (ou carncias) nos gastos de cada uma delas. S ento o oramento era elaborado. A economia nos custos fixos em 1999 atingiu R$ 152 milhes em relao a 1998, fato que comprova a importncia do oramento. Esta forma de conceito de oramento, age como um modelo de planejamento, no qual cada despesa analisada, revista e avaliada constantemente. Esse tipo de oramento evita desperdcios e faz com que as equipes se esmerem sistematicamente em reduzir custos, identificando possveis excessos (ou carncias). Isto vale desde a compra de insumos at a aquisio de material de escritrio. Ao contrrio do que se rege a tradicional lgica das empresas em inspirar-se no oramento do ano anterior e aplicarlhe ndices de reduo para montar o do ano corrente, sem saber se o valor de cada despesa corresponde realidade. Com o oramento OBZ, o ponto de partida para cada despesa zero, o que apesar de lgico tambm controverso por algumas outras abordagens sobre o oramento. O fato que h 11 anos adotando esse modelo, a AmBev se tornou referncia em gesto no Brasil e enfrentou o pior momento da crise de 2008 sem demitir funcionrios.

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interessante tambm relatar que este tipo de oramento no to recente quanto muitos possam pensar, por isso, apresentamos em curto cronograma do registro da utilizao desta forma de oramento, conforme apresentada por Santos e outros (2008): 1911 a 1917 Tesouro Britnico. 1960 Departamento de Agricultura dos Estados Unidos. 1969 Texas Instruments. 1971 Xerox. 1973 Estado da Gergia/USA. 1998 AMBEV Brasil. Como j dito, esta forma de oramento exige que os gestores estimem as vendas, produo e demais itens do oramento como se as operaes estivessem comeando do ponto zero. Isto faz com que todas as solicitaes de recursos oramentrios sejam plenamente justificadas ponderando anlise de custos, propsitos, cursos alternativos de ao, medida de realizaes, benefcios pretendidos e consequncias que podero advir caso a verba no seja concedida. A ideia central do OBZ consolidar o planejamento (indica o resultado) com o oramento (indica o que necessrio para a obteno do resultado). A seguir, citamos diversas caractersticas e propsitos do OBZ, citando por diversos pesquisadores como Carvalho (2002), Frezatti (2007) e Santos e outros (2008):
Exige o exame detalhado dos gastos. Define metas de reduo especficas para cada gerncia. Prope desafios compatveis com o potencial de ganho de cada rea. Estabelece uma sistemtica eficaz de acompanhamento e controle dos gastos. Requer apoio constante e manifesto de maior autoridade executiva. Exige o envolvimento de todos os nveis de chefias.

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Elaborao oramentria e de gesto no sentido de baixo para cima. Analisar o custo-benefcio de todos os projetos, processos e atividades, partindo do uma base zero. Focalizar objetivos e metas das unidades de negcio cujos recursos so consequncia do caminho ou direo planejada. Assegurar a correta alocao de recursos com base no foco e nos fatores-chaves do negcio. Aprovar o nvel de gastos aps a elaborao com base em critrios previamente definidos. Desenvolver forma participativa, com intensa comunicao entre as reas. Fornecer subsdios inteligentes para a gesto. Preocupa-se com resultados efetivos. As decises so baseadas em resultados.

Nem tudo porm so flores no OBZ. Santos e outros (2008) observam que em setores industriais o OBZ se aplica em algumas divises como a rea administrativa, tcnica e comercial. J em relao ao setor fabril no h uma adaptao direta, visto que este est associado s operaes de produo, como material direto e mo de obra direta (exceto os gastos indiretos de fabricao, na sua parcialidade), sendo quase impossvel aplicar uma anlise custo/benefcio para decidir sobre aumento ou reduo de despesas. Neste caso, no recomendado um planejamento a partir do zero. Outra desvantagem do OBZ o tempo de elaborao, muito maior do que os oramentos tradicionais, devido a cada gasto exigir uma justificativa e uma aprovao. Por fim, encerramos este tpico com uma relao de vantagens que o OBZ obtm em detrenimento dos demais oramentos:
Fora os gestores a refletir sobre as operaes e procurar oportunidades de melhoria. Fornece informaes detalhadas relativas a recursos necessrios para realizar os fins desejados. Evidencia os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos.

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Concentra-se nas reais necessidades e no nas variaes do ano anterior. Proporciona melhor acompanhamento do planejamento x realizado. Cria uma atitude interrogativa em lugar de assumir prticas decorrentes do passado. Focaliza ateno na produtividade e no somente no custo. Aumenta o envolvimento das pessoas e melhora sensivelmente a motivao e o interesse no trabalho. Aplicvel em qualquer entidade, com ou sem fins lucrativos, industrial, comercial ou de servios.

ORAMENTO FLEXVEL
O oramento est diretamente ligado ao futuro, e este absolutamente incerto. Isto denota a condio de variabilidade que inerente ao processo oramento, o que exige a flexibilidade para acompanhamento do oramento, sendo este um fator marcante levando ao ponto de considerar mudanas, justificadas, no transcorrer do perodo orado. O Oramento Flexvel considera que a empresa deve estar atenta ao nvel de atividade e suas possveis variaes. E o que mais interfere e varia nas atividades a questo CUSTO. No h como fixar R$ 1,00 de custo para cada 1 unidade fabricada. O nvel de atividade faz variar as estimativas de custos, pois temos os custos fixos, semifixos e variveis. Por isso, necessria uma anlise dos custos nas categorias varivel e fixa, para prever os gastos em diferentes diretos e indiretos, pois h custos diretos que so fixos (salrio, por exemplo) e custos indiretos que so variveis (energia eltrica). Portanto, algumas variveis que geralmente ocorrem em um processo de realizao do oramento so:
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nveis de atividades. E isto no analisar custos

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Variao nos custos reais. Variao nos volumes de produo. Variao nos volumes de vendas. O oramento flexvel tem como uma de suas finalidades identificar de onde vem as diferenas e quais foram as suas causas: variaes e discrepncias, onde as primeiras referem-se a diferenas nos planos, como volumes de vendas maiores ou menores que o orado, e as ltimas esto relacionadas ao controle individual do gestor ou departamento. Abaixo, elencamos algumas caractersticas do oramento flexvel, segundo a viso de diversos autores, todos citados por Lunkes (2003): No limita a projeo a um nvel de atividades, mas para uma gama de atividades. Os custos incorridos so comparados com os necessrios para determinado nvel de atividade. ajustado de acordo com as mudanas no nvel de atividade real, ou receita e medidas de custo reais. No planejamento, mostra quanto os custos sero em vrios nveis de atividade. Possibilita o exame dos resultados financeiros esperados para um nmero de cenrios possveis. Admite-se uma faixa de nvel de atividades, tendenciando os volumes de produo ou venda. Necessrio um profundo conhecimento dos padres de comportamento dos custos de fabricao, especialmente os custos indiretos, que tornaram-se muito representativo nos ltimos anos. Depura melhor os insumos, separando-os em custos variveis ou fixos. Exige o conhecimento do que cada empregado, metro quadrado, mquina ou computador produz.

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Devido a todas estas caractersticas, o Oramento Flexvel dinmico por natureza, permitindo ao gestor observar o nvel de atividade atingido durante o perodo orado e, comparando com o oramento flexvel, determinar qual o valor de custo correspondente para este nvel. Dessa forma, este tipo de oramento exige um melhor desempenho no papel de gerenciamento e controle.

ORAMENTO POR ATIVIDADES


Ainda pouco utilizado pelas empresas, o Oramento por Atividades oriundo de uma nova tcnica de custeio denominada de Custeio Baseado em Atividades ou Custeio ABC (Activity Based Costing). Onde, na forma de oramento, inverte-se o histrico pelo previsto, e chamado pela sigla ABB Activity Based Budgeting. Empresas que j utilizam o custeio ABC entenderam a necessidade de um conjunto de atividades especficas para atender a um cliente ou produzir um bem ou servio, obtendo assim melhor detalhamento dos respectivos custos e uma viso mais clara dos seus processos. O oramento por atividades permite a centralizao no custo das atividades necessrias tanto produo como venda. Portanto, segundo Lunkes (2003), o oramento por atividades permite identificar os recursos alocados para cada atividade e como estas esto contribuindo para maximizar as oportunidades de seus produtos e clientes. A atividade descreve o modo como a empresa emprega o seu tempo e seus recursos para alcanar os objetivos empresariais de produo, venda e atendimento. A principal funo da atividade converter os recursos (material, mo de obra e tecnologia) em produtos e servios, assim determina o seu custo e desempenho em termos de tempo e qualidade. Dentre as vantagens que o oramento por atividade possui, elencamos os pontos de Horngren,

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Foster e Datar (1997), citados por Lukes (2003):


Capacidade de elaborar oramentos mais realistas. Melhor identificao dos recursos necessrios. Associao dos custos produo. Vinculao mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro funcional. Identificao de folgas oramentrias.

O ABB permite empresa uma viso sistmica sobre o consumo de recurso que permitir aos gestores identificar e lidar com a falta ou excesso de capacidade. Em relao implantao do ABB, o prprio procedimento permite que a empresa vislumbre reas importantes e possa determinar polticas de maximizao de recursos e atividades, conforme abaixo: Eliminao de atividade suprfluas. Reduo de tempo ou dos recursos empenhados no cumprimento das atividades. Seleo das atividades em um custo mais baixo. Multiplica a utilizao de atividades. Desenvolve uma descrio de caso. Definir prioridades. Oferecer justificativa de custo. Monitorar os benefcios. Avaliar o desempenho para melhoria contnua. oportuno mencionar que o ABB no exclui completamente o oramento tradicional, visto que o ABB comea estimando a necessidade de equipamentos e funcionrios para atender demanda projetada de forma tradicional. Na verdade, tem a funo de focar custos e

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investimentos, devido a sua prpria origem no custeio (forma de acumulao de custo ao produto unitrio) ABC.

CONSIDERAES FINAIS
interessante discorrer sobre este assunto: tipos de oramento. Na verdade, voc deve ter percebido que cada um dos tipos oramentrios apresentados so, na verdade, varincias do oramento tradicional. O que muda so focos e concepes. Por exemplo, o OBZ em relao ao tradicional: uma forma diferente de se levantar valores relacionados aos custos e despesas, mais especificamente. Quando comentamos sobre o ABB, se a empresa j trabalha no custeio por atividade (ABC) em seu parque fabril (e j est sendo comum em algumas prestadores de servios), a concepo de atividades tambm deve ser refletida no oramento, que a prvia do que ir acontecer. Por isso, minha inteno foi apenas de explanar a voc que existem linhas da administrao, tanto acadmica quanto mercadolgica, que so frutos da necessidade e da experincia de cada empresa, ou cada setor. Por fim, deixo o quadro a seguir para situ-los no surgimento de cada um dos tipos apresentados e o foco que cada um deles tm como sua caracterstica principal.

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Quadro 10

Fonte: Lunkes (2003).

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Os vrios tipos de oramentos so variaes ou misturas de estilos de orar o perodo desejado. Alguns tm caractersticas bem especficas e no geral parecem at que fogem do conceito oramentrio. o caso do Oramento Base Zero. Comente sobre suas peculiaridades em relao aos demais tipos de oramentos. 2. Quais as diferenas identificadas entre o oramento por atividades e o oramento esttico (tradicional)? 3. Discorra sobre as vantagens da utilizao do Oramento Flexvel. 4. Observando a sua empresa, ou pesquisando alguma outra empresa no mercado, identifique qual o tipo de oramento que ela adota e quais esto sendo as vantagens e desvantagens desta adoo na empresa.

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Um executivo tem de administrar uma empresa pensando em um quarto de sculo, no em um trimestre. Oramento previso. Previso futuro. Futuro incerto.

<www.administradores.com.br>. <www.portadecontabilidade.com.br>.

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CONCLUSO
O oramento, portanto, faz ou deve fazer parte da administrao de uma empresa, seja ela pequena, mdia ou grande. Entretanto, no tem como trabalhar com previses sem dados histricos. No se vislumbra o futuro sem conhecer o passado. Por isto, a Contabilidade Gerencial fundamental para que se possa alcanar este estgio. As empresas precisam de planejamento e oramento para caminharem e sobreviverem, assim como precisam entender o seu contexto para poder planejar alguma coisa. Sem Contabilidade Gerencial impossvel atingir a um nvel oramentrio. Portanto, comece na sua empresa, ou na sua vida particular, a desenvolver um entendimento histrico para que se possa desenhar um futuro. Por isso se diz que a Contabilidade a profisso do futuro. Procurei situar voc, aluno, a um entendimento fundamental de Planejamento Estratgico e Oramento Empresarial que foram as duas colunas deste material. Desses derivaram os demais assuntos aqui debatidos. Voc perceber, se ainda no tem esta experincia, de que planejamento a grande chave para o sucesso, tanto de um negcio quanto de uma carreira. At mesmo escritores bblicos como o Rei Salomo e o Rei Davi trabalharam em cima de planejamentos para construir palcios, templos e manter relacionamentos diplomticos saudveis com os pases vizinhos. Aplique o planejamento e o oramento em sua vida pessoal, sua carreira e espero ter colaborado com o seu crescimento profissional e intelectual na abordagem deste assunto de suma importncia no ambiente corporativo, sua empresa. Sucesso! Nos encontraremos qualquer dia destes no mercado!

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