marzo/maggio 2009 N.

1
ANNO II

Il Magazine Manpower di Economia e Cultura del Lavoro

TU R

ITÀ N

CONTROEDITORIALE

Le direttrici della finanza
Nuove regole per un giusto equilibrio. La visione di Antonio Marzano

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Expo di Shangai 2010

RIS

HI C
SF SF ID ID E E

Le opportunità per l’Italia nel contesto globale. Ne parla Beniamino Quintieri

HR TALENT

Il Manager Coach
Le strategie HR per il rilancio a partire dalle persone. Intervista a Claudio Bonasia

I.P.

PREFAZIONE

P

COMUNICAZIONE \ ECONOMIA \ FIDUCIA \ STAKEHOLDER \ RELAZIONI

1

COMUNICAZIONE \ RELAZIONE \ FIDUCIA \ OPPORTUNITÀ
I PERSONAL TAG DEL 2009 PER NON ENTRARE NEL TUNNEL DELLO SCETTICISMO SFRENATO
di Francesco Maria Gallo*
Molte delle conoscenze che abbiamo di quello che succede nel mondo le otteniamo dai giornali, dalla televisione, dai social network, dalle e-mail, dagli sms. Flussi frenetici di informazioni che corrono alla velocità della luce e che trasportano direttamente sulle pagine dei giornali o sui widgets nei desktop dei nostri pc o dei nostri palmari, fatti e tematiche globali in continua mutazione e che influenzano costantemente la nostra esperienza quotidiana. I media ed i loro contenuti, quindi, costruiscono in noi l’idea che si ha della realtà, al di là di quanto questa sia concreta. Negli ultimi mesi il tema della crisi finanziaria mondiale è entrato nella nostra vita molto prima delle sue conseguenze economiche. L’effetto annuncio ha prodotto una serie di eventi a catena che hanno provocato la perdita di fiducia nell’intero sistema aggravando ulteriormente la situazione economica. E ciò nonostante che della crisi si sappia ben poco, meno che mai la sua reale portata. Per dirla con Bland, “la vera crisi non è ciò che è realmente in atto, ma ciò che si crede sia successo”. I mass media di tutto il mondo, ogni giorno parlano e scrivono dei pericoli e lo fanno molto bene, a volte troppo bene, rischiando così di iniettare nel cuore delle persone la paura e la sfiducia. Ma su questo numero di Lavori in Corso, ispirati dalla celebre frase di John F. Kennedy “scritta in cinese la parola crisi è composta di due caratteri. Uno rappresenta il pericolo e l’altro rappresenta l’opportunità”, ci vogliamo occupare delle opportunità, l’altra faccia della medaglia della crisi, in un network dialettico virtuale con “Persone” che amano mediare tra pensiero calcolante e pensiero meditante, e con lo scopo di generare idee e stimoli mettendo in cantiere un piccolo ma significativo fermento culturale e sociale per la costruzione di un villaggio globale di idee chiamato fiducia. In un momento come questo non bisogna sottovalutare il valore della relazione, della dialettica e della concertazione delle idee, attraverso meccanismi di comunicazione che hanno come obiettivo quello di generare network di pensiero per reazioni ed azioni consapevoli. Quindi una comunicazione “fra Persone” chiamata, oggi più che mai, a sanare quel vuoto di relazione che altrimenti si potrebbe creare tra l’azienda, i consumatori, i dipendenti e, in generale, la società. E la fiducia è il tessuto connettivo attraverso cui costruire legami duraturi per trasformare le criticità in opportunità durevoli e per non sentirsi soli nei momenti importanti.
*External & Internal Relations Manager Manpower

Francesco M. Gallo

COMUNICAZIONE E RELAZIONE SONO LE LEVE DI FIDUCIA PER COGLIERE LE OPPORTUNITÀ DEL CAMBIAMENTO

box che trovat alla fine di ogni e di questo num articolo, è la novità er La nostra volont o di Lavori in corso. à è quella di rend mezzo per sua na ere un aperto ad approf tura chiuso uno spazio che si muovono ondimenti e riflessioni ol pagina e della pa tre lo spazio della percorso di cono rola scritta, verso un che viaggia da libscenza che si espande e e da pensiero in ro in libro, da link in link pensiero

L’oltrepagina, il

OP

N1 anno II , marzo-maggio 2009

Lavori in corso è un trimestrale Manpower di Economia e Cultura del Lavoro. Registrazione Tribunale di Milano: n. 620 del 16/10/2008 Presidente Stefano Scabbio Direttore Responsabile Francesco Maria Gallo Redazione Maria Donnoli, Sara Malgrati, Silvia Zanoni Segreteria di redazione Angelica Durante angelica.durante@manpower.it 02.230037203 Hanno collaborato a questo numero: Nadia Anzani, Vincent Boland, Roberto Donà, Giordano Fatali, Francesco Guidara, Pietro Ichino, Antonio Marzano, Beniamimo Quintieri, Stefano Saglia, Antonio Vanuzzo.

Foto iStockphoto Progetto grafico Rubbettino \ Inrete Copertina e impaginazione Caterina Martinelli - Bologna Stampa Rubbettino Industrie Grafiche ed Editoriali (Soveria Mannelli, Catanzaro) Distribuzione distribuito in tutte le edicole italiane in allegato a Economy - Mondadori Concessionaria per la pubblicità PLUSSERVICE Srl. Via Marotta 5, Reggio Emilia Manpower S.p.A. Via Rossini 6/8 20122 Milano www.manpower.it

© Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questo periodico può essere riprodotta con mezzi grafici e meccanici quali la fotoriproduzione e la registrazione. Manoscritti e fotografie, su qualsiasi supporto veicolati, anche se non pubblicati, non saranno restituiti.

SOMMARIO

S
Prefazione
1. Comunicazione/ Relazione/Fiducia/ Opportunità
di Francesco Maria Gallo

12 Rischiare per vincere
di Antonio Vanuzzo

23. Una riforma del lavoro per uscire dalla crisi
di Pietro Ichino

14. Formazione: di parola e di fatto?
di Nadia Anzani

HR allo specchio

Editoriale & Co
2. È formazione la parola chiave del rilancio
di Stefano Scabbio

Workshop Opinion Leader
25. Le eccellenza italiane cercano solo l’occasione per emergere
di Beniamino Quintieri

Società e territori
19 Obama: la vera partita comincia adesso
di Francesco Guidara

3.Le direttrici della finanza: nuove regole per un giusto equilibrio
di Antonio Marzano

HR Talent
26. Il Manager Coach per superare la crisi
di Maria Donnoli

20 La crisi del credito che si aggira per l’Europa
di Vincent Boland

Contrappunti
8. Tecnologia made in Italy alla conquista del mondo
a cura di Sara Malgrati e Silvia Zanoni

21 Cina e non solo: i riflessi dell’Oriente che produce
di Roberto Donà

Letture, Ascolti & Visioni
30. Lavori in corso / Professione Dream Manager

9. La rivoluzione sostenibile dell’energia eolica
di Maria Donnoli

Controtendenze: parola mia
22. Reagire alla crisi: rischi e opportunità
di Stefano Saglia

10 La crescita d’impresa è anche sicurezza sul lavoro
di Giordano Fatali

Postfazione
32. Nel cambiamento la complessità è ricchezza
di Stefano Scabbio

Vieni al primo, grande appuntamento Internazionale sull’ambiente urbano sostenibile Partecipa all’incontro sulle Green Best Practices di oggi e di domani con aziende
innovative, Città e Amministrazioni

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CAMERE DI COMMERCIO D’ITALIA

LEGAMBIENTE

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EDITORIALE & CO.

E

CONGIUNTURA \ RILANCIO \ FORMAZIONE \ COMPETENZE \ OPPORTUNITÀ

5

È FORMAZIONE LA PAROLA CHIAVE PER IL RILANCIO
di Stefano Scabbio *
È FONDAMENTALE RIPENSARE IL SISTEMA EDUCATIVO A PARTIRE DAI PRIMI GRADI DI ISTRUZIONE INSERENDO I VALORI DELLA CONCORRENZA E DEL MERITO
La crisi finanziaria ormai non si limita più a colpire banche e mercati, ma sta avendo pesanti ripercussioni sull’economia reale. La congiuntura del nostro Paese, che già scontava una situazione di bassa crescita, è diventata preoccupante: aumenta l’inflazione e la disoccupazione torna a salire, ogni giorno le grandi aziende annunciano nuovi periodi di cassa integrazione, la crescita del Pil è agli ultimi posti in Europa. Il sistema delle imprese, di fronte a questo scenario, è chiamato a rispondere assumendo un ruolo particolare, diverso dal passato: non può limitarsi alla difesa, deve passare al contrattacco per superare lo stallo e rilanciare il sistema produttivo. La crisi ha bloccato il processo di sviluppo, i suoi effetti si faranno sentire soprattutto nel prossimo futuro. Tuttavia, è proprio nei momenti difficili che si può lavorare su alcuni aspetti che possono permetterci di prepararci al meglio per la ripresa e uscire rafforzati dalla crisi. Manpower crede fermamente nella necessità di rafforzare il capitale umano. La formazione gioca un ruolo centrale: è fondamentale ripensare il sistema educativo, a partire dai primi gradi di istruzione, inserendo i valori della concorrenza e del merito; le scuole pubbliche devono migliorare, il sistema universitario va rivisto all’insegna dell’autonomia, così come i meccanismi di inserimento sul mercato dopo gli istituti professionali; insomma serve una formazione permanente, che accompagni la persona durante tutta la sua vita lavorativa. Per farlo, naturalmente, occorre ragionare sull’impiego delle risorse: in questo senso, i finanziamenti dell’Unione europea devono essere utilizzati per definire nuove misure di welfare. Il ricorso alla cig e alla mobilità sono superati, costano molto e ricadono sulla collettività, la parola chiave sembra essere ancora formazione. Le nostre risorse devono riqualificarsi e migliorare le loro competenze, quindi è necessario offrire sostegno al reddito, soprattutto per chi segue questi percorsi e non respinge le nuove opportunità di lavoro. Resta decisivo l’aspetto normativo: imprese e sindacati stanno trattando per la riforma del modello contrattuale, ci auguriamo che trovino presto un accordo con alcune novità significative, tra cui l’aumento della flessibilità e lo sviluppo della contrattazione di secondo livello. Ma c’è anche un problema di numero: oggi esistono più di 400 contratti nazionali, è fondamentale ridurre questa cifra per abbattere la burocrazia, tagliare i costi delle imprese e favorire i rinnovi. Il supermento della crisi passa attraverso un percorso di miglioramento e rafforzamento della struttura organizzativa, dei processi ma anche dei comportamenti del management che deve esercitare il potere con umiltà e rispetto delle regole e dei valori. Con queste convinzioni prosegue il nostro Meritocrazia. 4 prop approfondimento, consapevoli che il per valorizzare il tal oste concrete en 2009 sarà un anno difficile, ma anche che nostro paese più ric to e rendere il co e più giusto potremo piegarlo a nostro vantaggio. di R.
Abravanel Garzanti Libri, 2008
*Presidente e Amministratore Delegato Manpower

Stefano Scabbio

OP

http://meritocraz

ia.corriere.it/

EDITORIALE & CO.

E

GLOBALIZZAZIONE \ STRATEGIA \ REGOLAMENTAZIONE \ PRODUTTIVITÀ \ ECONOMIA REALE \

6 \ 7

LE DIRETTRICI DELLA FINANZA: REGOLE PER UN GIUSTO EQUILIBRIO
di Antonio Marzano*
SERVONO NUOVE REGOLAMENTAZIONI E UN RIEQUILIBRIO TRA LA DESTINAZIONE FINANZIARIA E QUELLA REALE DELL’ATTIVITÀ BANCARIA
La globalizzazione ha determinato negli anni scorsi una mobilitazione senza precedenti del credito e dei finanziamenti tra i Paesi. Economie avanzate – come gli Stati Uniti e il Regno Unito – ed economie in ritardo ne hanno tratto grande giovamento. Ma si sono affermate con i derivati tecniche di gestione del rischio che hanno paradossalmente comportato, con i sub-prime, l’aumento del coefficiente marginale della rischiosità. Certo, questo è accaduto con il coinvolgimento di operatori finanziari non sottoposti agli stessi vincoli patrimoniali delle banche. Ma il coinvolgimento è avvenuto perché avallato da queste. Si potrebbe dire – ecco il paradosso – che proprio le tecniche di riduzione (frammentazione) del rischio ne abbiano accresciuto la propensione. Le transazioni annuali di titoli azionari e obbligazionari mondiali sono quattro volte il PIL mondiale, quelle sul mercato dei cambi superano di quindici volte il PIL mondiale, il mercato dei prodotti derivati è pari a dodici volte il PIL mondiale. L’aumento della propensione al rischio è dovuta anche ad un altro fattore, l’aumento del prezzo degli immobili che è una specie di garanzia aggiuntiva per il mutuante. Cessato quell’aumento, la crisi è divenuta più manifesta. L’Italia è meno esposta a queste eventualità, come dimostrano i bilanci, di regola migliori rispetto a quelli delle più grandi banche estere. Inoltre, la propensione al risparmio degli italiani li rende meno propensi al debito e al rischio connesso. Il comportamento delle banche ed il ruolo degli operatori non bancari è stato d’altronde diverso, con qualche eccezione pur significativa di cui è bene non trascurare il significato didattico. Ma anche le banche italiane operano, direttamente o meno, sull’interbancario internazionale. Le conseguenze si avranno sotto forma di “effetto disponibilità” e di “effetto costo”; sia pure con intensità sperabilmente minore. Il contagio all’economia reale è avvenuto. Ci sono segni di rallentamento in tutti i Paesi. In Eurolandia la fiducia delle famiglie e delle imprese si è ridimensionata. Si contrae a ritmi elevati l’attività produttiva. In Italia il dato della produzione industriale a novembre 2008 è il peggiore dal 1991. La difficoltà economica pesa anche sul mercato del lavoro: il numero dei disoccupati è salito ancora in Eurolandia, gli indici PMI sull’occupazione nell’industria e nei servizi segnalano l’intenzione delle imprese di diminuire l’impiego di manodopera in un contesto di forte riduzione della domanda e contrazione dei margini. Nel 2009 diminuirà l’espansione dei Paesi emergenti che hanno contribuito per oltre il 50% alla crescita del PIL mondiale nel 2008. Negli USA la diminuzione della ricchezza, causata dalla riduzione dei valori azionari e dei prezzi delle case, spingerà le famiglie a minori consumi. Ripercussioni

Antonio Marzano

E
negative anche sul mercato del lavoro statunitense: disoccupazione al 6,5%, il massimo dal 1993. Questa nuova realtà globale e le conseguenze a cui ha portato richiedono l’introduzione di nuove regole, in luogo della discrezionalità, per la gestione del credito e della finanza. La stessa autonomia delle autorità che vi sono preposte sarebbe così rafforzata, mentre sarebbe messa a repentaglio dall’assenza di queste regole. Questo spinge a due riflessioni generali. La prima rimanda la necessità di nuove regolamentazioni, specialmente per l’attività degli operatori non bancari. In questa direzione si sta orientando l’Amministrazione degli Stati Uniti, ed il Financial Stability Forum, con la sua richiesta di maggiore trasparenza e controllo di alcuni strumenti strutturati del credito non è da meno. Anche il Parlamento di Strasburgo è impegnato in questa direzione. La seconda riflessione riguarda la necessità di riequilibrio tra la destinazione finanziaria e quella reale dell’attività bancaria. Interpreto in questo senso le istanze espresse dai rappresentanti dei vari settori produttivi. Regolamentazioni nuove, coordinamento e maggiore impegno a sostegno dell’economia reale: auspico che queste siano le due nuove direttrici di marcia. Per quanto riguarda l’Italia, il rallentamento della crescita italiana rispetto a quella europea inizia negli anni novanta: il PIL nel decennio cresce in media dell’1,5% in Italia contro il 2,1% nell’UE15. È un fatto strutturale. Questo indebolimento dell’Italia è imputato all’insufficiente dinamica della produttività oraria, che passa da un incremento medio annuo del 2,5% degli anni ’70 all’1,8% degli anni ’90 e allo 0,1% tra il 2000-2006. Ma vi sono anche altri fattori, di cui bisognerebbe tener presente. L’Italia è un Paese senza materie prime: dobbiamo importarle, e quando il relativo mercato entra in tensione, questo pesa sul PIL italiano più che sugli altri. Il tasso di sviluppo del Sud ha inciso negativamente su quello medio italiano. La pubblica amministrazione complessivamente costa agli italiani 328 miliardi di euro, cioè il 22% del PIL. È anche vero che occorre affinare le statistiche. Con la globalizzazione molte imprese hanno puntato sulla qualità dei prodotti. Ma i dati sul PIL tengono conto dell’aumento delle quantità prodotte e non dell’aumento di valore derivante dal miglioramento della qualità: c’è un problema statistico. Con la globalizzazione, molte imprese hanno inoltre delocalizzato le produzioni: ciò significa che imprese italiane producono PIL all’estero. Le statistiche nazionali, di nuovo, non colgono questo fenomeno. La correzione dei fattori negativi, e di altri della stessa natura, dovrebbe tuttavia essere la base di qualsiasi strategia di politica economica.

*Presidente Cnel

La bella econom e protagonisti ia. Storie, idee ch la «scienza trist e possono cambiare e» di F. Maggio Fazi, 2008

OP

www.fsforum

.org

CONTRAPPUNTI

C

OPPORTUNITÀ \ CRESCITA \ STRATEGIA \ ESPANSIONE \ INNOVAZIONE

8 \ 9

TECNOLOGIA MADE IN ITALY ALLA CONQUISTA DEL MONDO
di Sara Malgrati

La trasformazione della crisi in opportunità di business, grazie alla capacità di innovarsi reindirizzando il proprio know-how in segmenti diversi e poco esplorati. Le chiamano nicchie. Sono opportunità da individuare per il successo e la crescita d’impresa. È il caso di Comecer S.p.A., azienda della provincia di Ravenna, tra le realtà leader del settore biomedicale. Una strada di successo intrapresa venti anni fa, in

ESPLORAZIONE TECNOLOGICA ED ESPANSIONE COMMERCIALE: DAL NUCLEARE AL BIOMEDICALE DA PROTAGONISTI

un momento di profonda crisi produttiva a seguito del referendum abrogativo del 1987, che ha sancito l’abbandono da parte dell’Italia del ricorso al nucleare come forma di approvvigionamento energetico. Proprio in quel settore si situava l’attività di Comecer che – racconta Alessia Zanelli, Direttore Commerciale – «ha visto la propria produzione azzerarsi in maniera repentina e apparentemente irreversibile». La profonda crisi aziendale ha, però, prodotto un ripensamento strategico forte ed un conseguente cambio di rotta. Da azienda nucleare ad azienda biomedicale, specializzata in attrezzature per la radioprotezione. Risultato? Nel 2009 Comecer sta progettando l’ampliamento dello stabilimento e dell’organico per far fronte alle richieste, che provengono per la maggior parte dall’estero. Dalla conversione è infatti scaturito un processo di espansione che ha coinvolto in particolare i mercati esteri, fino alla recentissima apertura di una sede a Miami e al prossimo start up di una sede indiana. Solo la Cina, al momento, pare restare immune dalla penetrazione dell’azienda romagnola, che proprio in quella direzione sta spingendo. «La crisi del nucleare e gli altri momenti congiunturali difficili che abbiamo attraversato – dice Zanelli – ci hanno insegnato a non smettere mai di innovare, ricercando nuove strade, nuovi percorsi, nuove linee di business. Ci hanno insegnato la voglia di emergere». Oggi la strategia vincente di Comecer è l’espansione commerciale verso segmenti di mercato non esplorati e la ricerca

Alessia Zanelli, Comecer

e sviluppo di nuove direttrici di business: dopo la medicina nucleare, infatti, in Comecer si guarda al’industria farmaceutica, con la produzione di attrezzature per il trattamento di sostanze pericolose: «Abbiamo deciso di essere ancora più aggressivi, di andare a prendere le quote di mercato di quei competitors che invece sono immobilizzati dalla paura o dalla sfiducia», dice la giovane direttrice commerciale. Il punto di forza è la capacità di innovazione, con lo sviluppo di progetti anche in partnership con realtà scientifiche di primo piano, come la Fondazione San Raffaele di Milano, la Wisconsin University e la Stanford University: «Noi siamo la sartoria della meccanica. Le università, invece, hanno il know-how chimico. Da questo scambio culturale e di formazione sono nati, ad esempio, i sistemi automatici nella medicina nucleare: è stata proprio Comecer ad inventarli».

SOSTENIBILITÀ \ AMBIENTE \ ENERGIE ALTERNATIVE \ ECCELLENZA \ MERCATO TRANSNAZIONALE

C

LA RIVOLUZIONE SOSTENIBILE DELL’ENERGIA EOLICA
di Silvia Zanoni
Jeremy Rifkin, presidente della Foundation on Economic Trends, parla di “terza rivoluzione industriale”: il percorso verso la sostenibilità ambientale, verso una società postanidride carbonica, basata su forme di energia pulita prodotte da fonti rinnovabili. Nel nostro Paese, l’amministrazione regionale della Puglia ha varato il piano energetico ambientale regionale (Pear), che punta sullo sviluppo di alternative sostenibili per energia, mobilità e gestione del ciclo dei rifiuti. Oltre alle amministrazioni pubbliche – più o meno illuminate – esistono anche realtà aziendali di spicco nel comparto delle energie rinnovabili. Una di queste è proprio in Puglia, a Taranto, città nota ai più per l’Ilva e che invece, oltre al colosso siderurgico, ospita anche gli stabilimenti produttivi della Vestas Nacelles Italia, che realizza turbine eoliche dal 1998. Il sito di Taranto rappresenta una realtà di forte eccellenza per Vestas, società multinazionale, tanto che la casa madre nel 2007 ha affidato proprio agli italiani la realizzazione del suo fiore all’occhiello: la nacelle V90. «È stato un riconoscimento importante – racconta Alfredo Grossi, People and

Alfredo Grossi, Vestas Nacelles Italia

Culture Manager di Vestas Nacelles in Italia – perché dalla Danimarca hanno deciso di trasferire il knowhow strategico non negli Stati Uniti o in Germania ma proprio a Taranto. Oggi in Italia si assembla la “macchina del futuro”, quella più richiesta dal mercato e che sviluppa la maggiore quantità di energia». Alla base della produzione di eccellenza, c’è un continuo scambio di competenze e una formazione che è realmente continua, al 60% realizzata presso la casa madre in Danimarca. Formazione tecnica ma anche manageriale e trasversale che riguarda, ad esempio, le competenze linguistiche: l’inglese è richiesto ad ogni livello dell’organizzazione, in quanto unico strumento che rende possibile i frequenti scambi di conoscenze e di tecnologie tra stabilimenti di paesi diversi per la realizzazione di progetti internazionali. Ma qual è il mercato di Vestas Nacelles Italia? Soprattutto, ancora una volta, un mercato transnazionale «Il nostro Paese non crede nell’eolico quanto altre realtà europee e non mi riferisco solo a quelle storicamente più attente alle energie rinnovabili, come il Nord Europa: parlo anche e soprattutto della Spagna, che proprio nell’eolico sta investendo pesantemente. Si pensi che in Navarra l’80% del fabbisogno è soddisfatto

A TARANTO SI ASSEMBLA LA MACCHINA EOLICA DEL FUTURO TRA COMPETENZE CONDIVISE E FORMAZIONE CONTINUA
da questo tipo di energia», afferma Grossi. «Questa differente capacità di assorbimento influisce anche sulla determinazione degli investimenti delle aziende: basti pensare che uno dei due stabilimenti di Vestas Nacelles in Spagna prima raddoppierà e quindi triplicherà la sua dimensione ed il personale assunto entro il 2012, con riflessi economici importanti anche sull’indotto». Lo sguardo sul presente dell’Italia scorge comunque una situazione occupazionale solidamente stabile, nutrita da aspettative importanti per i riflessi dell’elezione di Barack Obama alla Casa Bianca e da speranze di semplificazione del nostro sistema normativo e burocratico, per non correre il rischio di disincentivare gli investimenti nelle energie rinnovabili. In una economia fortemente globalizzata, le distanze sono sempre più brevi, e la terza rivoluzione industriale non fa eccezione.

CONTRAPPUNTI

C

LAVORO \ SICUREZZA \ RISCHIO \ PREVENZIONE \ INNOVAZIONE

10 \ 11

LA CRESCITA D’IMPRESA È ANCHE SICUREZZA SUL LAVORO
di Giordano Fatali*
“Questa crisi ci cambierà molto, e può cambiarci molto in meglio perché ci può ancor più ancorare a solidi e fondamentali valori di riferimento responsabilizzandoci maggiormente proprio rispetto a quei valori”. Queste le parole del Ministro del Welfare Maurizio Sacconi durante la Tavola Rotonda HRC Academy con le Istituzioni in tema di Sicurezza sul Lavoro del 28 novembre 2008. Si è trattato di un intervento intenso che ha anche posto l’accento sulla necessità di fare della sicurezza sul lavoro un valore che entri a pieno titolo nella cultura italiana tout court. Sicurezza sul lavoro non solo come materia da trattare sotto l’aspetto tecnico, bensì come bisogno radicato, motivazione forte e competenza distintiva del nostro livello di civiltà. Per essa occorre promuovere un senso autentico di consapevolezza estesa su un argomento in cui qualunque livello aziendale, istituzionale, professionale e non è parimenti protagonista. Oltre a dover recuperare in termini culturali il valore della prevenzione e della sicurezza nei luoghi di lavoro, dobbiamo recuperare come Paese il valore della legalità. In Italia gli incidenti sul lavoro sono all’ordine del giorno, perché come in tutte le materie si cerca di aggirare la legge. Solo che quando lo si fa in una materia così delicata la conseguenza può essere grave. Quello della sicurezza è dunque un asset da valorizzare ulteriormente innalzando il livello della coscienza sociale funzionalmente alla volontà di elevare la civiltà di un Paese. Dalla nostra esperienza di Community HR, è possibile affermare che moltissime grandi aziende hanno integrato tale asset nel proprio codice genetico, al pari degli altri processi produttivi. Eppure, i fattori di rischio continuano a minare alle fondamenta la civiltà del lavoro sano. Seppure in presenza del calo degli incidenti sul lavoro, ipotizzato dai dati Inail dello scorso dicembre con una proiezione finale per il 2008 di 1.150 infortuni mortali (57 in meno rispetto ai 1.207 del 2007), non stiamo ancora assistendo ad un abbattimento di questi numeri. Dall’ultima indagine HRC Academy, emerge come gli ancora troppi incidenti sul lavoro

PER USCIRE DALLA CRISI CI VOGLIONO VALORI PRAGMATICI COME LA CULTURA DELLA PREVENZIONE E DELLA SICUREZZA SUI LUOGHI DI LAVORO

Tavola Rotonda HRC Academy

C
CAUSE DEGLI INCIDENTI SUL LAVORO IN ITALIA

6% 2% 68%

Scarsa cultura della sicurezza Scarsi investimenti in sicurezza Carenza nella normativa vigente

24%

Altro

Fonte: HRC, dicembre 2008

siano legati non tanto ad assenza o incompletezza del piano normativo in materia, bensì alla mancanza di una cultura della sicurezza, non ancora sufficientemente radicata negli ambienti di lavoro. A sostenerlo è il 68% degli intervistati, che considera questo elemento la leva principale su cui bisogna insistere per contrastare il rischio incidenti. Per favorire il consolidamento della cultura della sicurezza, il 73% ritiene che sia necessario partire da una maggiore attenzione nell’applicazione della normativa, rafforzando una formazione aziendale in grado di trasmetterne realmente il valore. Il 57% degli intervistati ripone fiducia nel fatto che la situazione possa cambiare con

Maurizio Sacconi, Ministro del Welfare

l’introduzione del Testo Unico in materia di Sicurezza sul Lavoro, in vigore dal 1˚ gennaio 2009. Ma l’obiettivo che ci sentiamo in dovere di promuovere come Community HR consiste nel sostenere un rinnovamento che vada oltre il piano formale. Creare una cultura della sicurezza significa appoggiare un atto sostanziale, investito di importanti e ineludibili valenze strategiche; un atto che non può essere imposto soltanto con la classica leva della norma/sanzione. Ritengo che si debba dare spazio anche ad un approccio per obiettivi, fondato su una base non costituita solo da adempimenti formali, ma rinforzata da una sostanziale collaborazione tra le parti. Si tratta di un controllo sociale che si può affiancare ed incrociare ad un controllo amministrativo. Nel caso della sicurezza sul lavoro, la posta in gioco è troppo alta, e bisogna far leva su variabili culturali che convertano il dovere di osservanza di una norma nella consapevolezza positiva, utile, ed attuata a sostegno dei diritti di qualunque lavoratore. Dobbiamo diventare tutti portatori sani di sicurezza, investendo e puntando su ogni azione formativa, e non solo informativa, sulla sicurezza. La cultura della sicurezza merita un processo di interiorizzazione che

produca dinamiche di cambiamento sostanziale, attivando competenze socialmente costruite e messe in moto dalla capacità collettiva di dar luogo a pratiche di benessere. In questa sede, ritengo possa essere utile scardinare un luogo comune che inquadra la sicurezza all’interno di un reticolo di relazioni aziendali dominate dall’equivalenza sicurezza = costo. Occorre in questo senso uno slancio in avanti di notevole spessore, tenendo conto delle positive ricadute economiche che una cultura aziendale incentrata sulla sicurezza è in grado di attivare. Numerosi ed autorevoli studi sono già stati promossi sull’argomento, e ritengo opportuno sottolineare che la corretta e rinnovata promozione di una policy aziendale in materia di cultura della sicurezza garantisce reali ritorni sia in riferimento alla responsabilità sociale d’impresa, sia in ragione di elementi economici facilmente quantificabili. Perché dunque non indirizzare le proprie azioni organizzative con maggior forza in questa direzione, creando una fruttifera opportunità di reazione al fine di approdare ad un ulteriore, alto e proficuo obiettivo?

*Presidente HRCommunity

La nuova sicurez responsabilità za del lavoro: soggetti, e sanzioni. di N. Furin, E. D eN La Tribuna, 2008 egri

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CONTRAPPUNTI

C

LAVORO \ FORMAZIONE \ PERCORSO \ CAMBIAMENTO \ SUCCESSO

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RISCHIARE PER VINCERE. LA STORIA DI ELISABETTA FORESTI
di Antonio Vanuzzo*
Far fronte alla crisi trasformandola in opportunità. Recita più o meno così il mantra che in questi tempi banchieri ed imprenditori continuano a ripetere ai microfoni di televisioni, radio e giornali. In un 2009 dove l’impatto del collasso finanziario globale si farà sentire sull’economia reale, portando ad una riduzione degli investimenti e a tagli consistenti del personale, quali strategie dovranno adottare professionisti e lavoratori per essere appetibili sul mercato? «Scegliere guidati dalla passione l’ambito nel quale si vuole operare, non abbandonare la formazione ed essere disposti a fare sacrifici». È questa la ricetta che ha individuato Elisabetta Foresti, Responsabile unica per l’Italia dell’Ufficio Legale di All Funds Bank, banca specializzata nella consulenza e gestione di fondi di investimento per conto terzi. Un consiglio che non deriva dal buon senso, ma dalla concreta esperienza dell’interessata, che, un po’ in anticipo sui tempi, ha subíto gli effetti collaterali di una delle più grandi operazioni di M&A d’Europa: la fusione tra Capitalia e Unicredit. Ma andiamo con ordine: «Il mio percorso lavorativo è stato piuttosto tortuoso», racconta Elisabetta, «mi sono laureata in Legge alla Statale di Milano, ma già quando studiavo avevo trovato un lavoro part time presso il Banco Popolare di Bergamo, per cercare di pagarmi gli studi». Dopo la laurea, invece di avviarsi alla carriera forense, Elisabetta decide di optare per la finanza, senza abbandonare la pratica legale: «L’ambito finanziario mi ha sempre attratta. Naturalmente avevo dato qualche esame di economia all’Università, ma operare sui mercati è davvero molto diverso. Ti permette di essere a contatto con il mondo». In Banco Popolare di Bergamo capisce l’importanza di avere una conoscenza profonda dell’inglese. Decide quindi di trasferirsi a Londra, prima per seguire un corso intensivo, poi per lavorare in una casa di moda. Esperienza che considera centrale, seppure atipica, nel suo percorso formativo. Tornata in Italia «non per nostalgia», entra in Capitalia Asset Management come customer care tecnico area legale, con la prospettiva di un contratto a tempo indeterminato. «Avevo un contratto che scadeva a dicembre 2007, nel maggio del 2007 è avvenuta la fusione con Unicredit. Così mi sono ritrovata a far parte degli esuberi». Un colpo durissimo da accettare, perché Elisabetta non ha mai pensato di avere sbagliato strada, ma «solo di avere avuto un’enorme sfortuna». Con questa convinzione si rimette sul mercato, entrando in contatto – a ottobre 2007 – con All Funds Bank, azienda segnalatale da Manpower divisione Bank&Insurance. «La proposta mi ha entusiasmato subito. Si trattava di una start up nata nel 2000 come spin off di Banco Santander. Ho deciso di rischiare, buttandomi su una realtà di cui ignoravo l’esistenza. I colloqui di selezione sono stati molto complessi. Sono volata a Madrid, in sede centrale, dove ho dovuto imparare lo spagnolo a tempo di record». Come a tempo di record è avvenuto il suo inserimento: contratto a tempo indeterminato dopo poco più di un anno. Con un ruolo a metà tra il notariato e la politica internazionale: «uno degli aspetti più interessanti del mio lavoro», afferma, «è poter approfondire la cultura aziendale e il quadro normativo dei paesi dove i nostri clienti vogliono investire». L’unica difficoltà insormontabile, ammette Elisabetta, è «riuscire a coordinarsi con i ritmi di lavoro spagnoli, completamente sfasati rispetto ai nostri!».
*Studente presso il XVI Biennio dell’Istituto per la Formazione al Giornalismo “Carlo de Martino” Milano

LE CONDIZIONI PER IL RICONOSCIMENTO DEL TALENTO? SONO FORMAZIONE E MOBILITÀ

HR ALLO SPECCHIO

H

FORMAZIONE \ UNIVERSITÀ \ MOBILITÀ \ PROFESSIONALITÀ \ INVESTIMENTI

14 \ 15

LA CULTURA DELLA FORMAZIONE: PAROLE O FATTI?
di Nadia Anzani*
È ora di smetterla di parlare dell’importanza di fare formazione quando poi nella maggior parte delle aziende viene considerata un costo e per giunta tra i primi a essere tagliati in momenti difficili come quello attuale. E la prova sta nei numeri se è vero che la maggior parte delle società di training, da settembre a oggi, ha registrato un calo del business di almeno il 10%. Un po’ meglio va alle università, anche perché gli Mba e i master in generale sono pagati in parte o interamente dal dipendente. «Abbiamo chiuso la nostra attività del 2008 con circa un milione di euro in più di fatturato rispetto al 2007» precisa Alberto Grando, Direttore della Sda Bocconi di Milano. «Ma va detto che la maggior parte della nostra attività formativa è costituita da master internazionali di lingua inglese» precisa Grando. «Probabilmente accuseremo il colpo del calo della domanda più avanti, in primavera, anche se abbiamo segnali contrastanti: da una parte le Pmi, che stanno tagliando investimenti sulla formazione o la stanno facendo slittare nella seconda metà del 2009; dall’altra, invece, le grandi aziende con cui stiamo già firmando accordi quadro per l’anno in corso». Stesso sentimento lo si riscontra alla Luiss di Roma: anche qui, infatti, ci si attende uno slittamento delle richieste
QUANTA FORMAZIONE SI FA ALLE PMI

FARE TRAINING SENZA SPENDERE UN CAPITALE È POSSIBILE ANCHE PER LE PMI

di formazione da parte delle aziende nella seconda parte dell’anno «e i settori che saranno più propensi a investire saranno quelli dell’energia, delle Tlc e dell’aerospaziale» precisa Franco Fontana, Direttore della Business School dell’ateneo romano. Non a caso quelli che hanno risentito meno i colpi della crisi. Recessione a parte, le imprese italiane sono da sempre state poco propense a investire in formazione, basti dire che la spesa media in training nel nostro Paese è inferiore del 7% rispetto al resto dell’Unione Europea e del 20% in confronto agli Stati Uniti. Le motivazioni vanno ricercate nella consistenza del nostro tessuto industriale, fatto in prevalenza da piccole imprese, da sempre poco propense

34,4 29,8 23,8

9,5

Micro imprese (fino fino a 9 dipendenti)

Imprese piccole (fino a 50 dipendenti)

Imprese medie (da 51 a 250 dipendenti)

Imprese grandi (oltre 250 dipendenti)

Fonte: Ritratti d’autore. Esperienze e soluzione nella formazione manageriale e imprenditoriale per le PMI italiane, Asfor (Associazione Italiana per la Formazione Manageriale).

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FORMAZIONE ALLE PMI PER TIPO DI SCUOLA
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innovazione e questo, nel contesto attuale di mercato, nessuna azienda può permetterselo», conclude il Country Manager di Right. SOLDI: UN FALSO PROBLEMA Molte società sostengono di essere costrette a tagliare gli investimenti in training a causa della bassa disponibilità economica. Ma questo secondo gli esperti è un falso problema. Oggi a disposizione delle imprese ci sono molti fondi, alcuni europei, altri nazionali o regionali, altri ancora settoriali, che spesso e volentieri non esauriscono nell’arco dell’anno i capitali a disposizione proprio per la mancanza di progetti formativi aziendali da finanziare. È solo una questione di volontà dunque, specie da parte del management che nella logica del breve termine vede gli investimenti in formazione inutili perché i risultati si possono raccogliere solo nel medio lungo periodo. «Da alcuni anni i progetti di formazione non sono più decisi dall’HR Manager, ma dai responsabili delle singole divisioni aziendali, i manager di linea tanto per intenderci» spiega Battistini, proprio quelli che sono più portati a ragionare nell’ottica di breve periodo per ottenere risultati in grado di influenzare nell’immediato i conti aziendali. «È giusto che i manager di linea individuino il tema formativo» continua Battistini, «ma poi il budget deve essere gestito dall’HR Manager così come il coordinamento delle attività di formazione in un’ ottica di medio lungo periodo». LA FORMAZIONE SOSTENIBILE Ma, anche ammesso che ci sia un effettivo problema di liquidità, fare training senza spendere capitali è possibile, basta saper utilizzare canali diversi, razionalizzare gli inter-

38 30 30 23 33 35 30 30 30 23 22 31 27

39 30 20 9 4 4 6

9

8

10

Business School

Consorzio Universitario

Società Consulenza

Ente Formazione Istituzionale

Scuola Management

Società Formazione

Micro Imprese Imprese Medie

Imprese Piccole Imprese Grandi

Fonte: Ritratti d’autore. Esperienze e soluzione nella formazione manageriale e imprenditoriale per le PMI italiane, Asfor (Associazione Italiana per la Formazione Manageriale).

alla formazione, da loro considerata come una perdita di tempo, uno strumento voluttuario di cui si può fare tranquillamente a meno. Tanto che, in base a una recente ricerca di Pkf, il 60% delle piccole e medie imprese nazionali non spende un euro in formazione. Ma non va dimenticata l’estrema parcellizzazione del mercato dell’offerta. «In Italia il settore della formazione presenta un’eccessiva pluralità di società e offerte formative» interviene Luca Battistini, Direttore delle Risorse Umane di Phone&Go, «di fronte alla quale un’azienda si perde, senza contare il fatto che spesso non si vedono i risultati sperati a causa della bassa professionalità di molti operatori». Ma una selezione seria dell’offerta la si può comunque fare, anche perché è proprio in momenti di recessione che le imprese dovrebbero mantenere gli investimenti in formazione, sia sulle fasce alte dell’organigramma aziendale, sia su quelle medio basse, per tre motivi. «Primo:

bisogna prepararsi allo scenario di mercato che si aprirà alla fine del tunnel» aggiunge Antonio Angioni, Country Manager di Right Management, «quando la competitività tra le aziende sopravvissute sarà molto più alta. Da qui l’importanza strategica di concentrarsi sulle proprie risorse umane, lavorando per riposizionare i segmenti più deboli secondo i nuovi fabbisogni aziendali». Secondo: in base alle statistiche, nel 2025, a livello nazionale, la nostra forza lavoro conterà 7 milioni di persone in meno a causa dell’invecchiamento della popolazione. Questo vuol dire che il turnover generazionale all’interno delle imprese sarà molto rallentato, o meglio, che le nuove forze di lavoro non saranno sufficienti per rimpiazzare quelle in uscita. «Quindi le imprese si vedranno costrette a trattenere i dipendenti già presenti in azienda» prosegue Angioni, «motivo in più per creare oggi persone preparate e aggiornate con i tempi investendo in training». Terzo: «senza formazione non c’è

HR ALLO SPECCHIO

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FORMAZIONE \ UNIVERSITÀ \ MOBILITÀ \ PROFESSIONALITÀ \ INVESTIMENTI

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venti sulla base delle nuove strategie aziendali e dei piani di sviluppo messi a punto dal management, selezionare i target in modo intelligente, come ha saputo fare Deutsche Bank. «Noi usiamo sia la formazione on-line, sia quella interna fatta da nostri manager – docenti, che entrano in aula e portano la loro diretta esperienza. I consulenti esterni e gli esperti universitari vengono chiamati principalmente per la formazione manageriale» spiega Pierpaolo Cellerino, direttore risorse umane per l’area Emea di Deutsche Bank. Come dire che se i soldi sono pochi, tanto vale spalmarli bene valutando con attenzione che tipo di formazione fare e quali canali utilizzare, riservando quella fatta da docenti esterni solo per gli uomini chiave. UNA SOLUZIONE PER LE PMI Un discorso a parte va fatto per le Pmi. Qui per incentivare il training «occorrerebbe fare sistema con il territorio, cosa che in Italia raramente si mette in pratica» dice convinto Luigi Torlai, Direttore delle Risorse Umane di Ducati Motor Holding, che spiega la sua esperienza. «Noi per esempio abbiamo mandato i nostri key people a fare un master conciliabile con l’attività lavorativa presso l’università di Bologna della durata di un anno. Per poter attuare l’iniziativa, abbiamo dovuto fare massa critica con le istituzioni locali che fanno formazione e metterci d’accordo con altre aziende per condividere gli investimenti. Noi, per esempio, lo abbiamo fatto

UN RITRATTO DI CHI STA IN AULA PER FORMARSI

Figli di imprenditori e altri familiari Liberi professionisti Altro Imprenditori Manager del settore pubblico Neolaureati o laureai (max 2 anni di esperienza Manager del settore privato

5,6 6,8 8,0 8,4 11,4 20,1 39,7

Fonte: Ritratti d’autore. Esperienze e soluzione nella formazione manageriale e imprenditoriale per le PMI italiane, Asfor (Associazione Italiana per la Formazione Manageriale).

con Ferrari». Risultato: «tutti i talenti che hanno partecipato al master hanno fatto carriera all’interno dell’azienda, altri invece, alla fine ci hanno lasciato e hanno preferito proseguire il loro percorso professionale in altre realtà. Ed è proprio l’alta mobilità dei talenti» aggiunge Torlai «a costituire l’ennesimo freno alla formazione specie nelle realtà imprenditoriali medio piccole che temono di vedere la persona su cui hanno investito uscire poi dell’azienda». Per ovviare a questo problema in Ducati è stata inserita

una clausola nel contratto di quadri e dirigenti per la quale «se lasciano la società dopo un anno dalla fine del master devono pagare la metà del costo sostenuto dall’azienda per la sua formazione» conclude Torlai, «fetta che scende al 25% dopo due anni». Dunque le soluzioni per far trasformare il personale in una leva strategica per la crescita futura dell’impresa esistono, basta saperle vedere.
*Giornalista Economy

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competenze. Il cantiere delle ro nella società della lavo Formazione e conoscenza coni A cura di A. Mar 2008 mando Editore, Ar

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Ducati Motor Holding S.p.A. è un’azienda motociclistica italiana, con sede a Bologna. Nata nel 1926 per volontà dell’Ing. Antonio Cavalieri Ducati si specializza nella ricerca e produzione di tecnologie di comunicazioni radio. Successivamente la produzione comincia a spaziare in svariati campi industriali. Il reparto motociclistico nasce nel 1946. I motocicli Ducati sono conosciuti in tutto il mondo per le loro prestazioni e per il design di chiara impronta italiana. Luigi Torlai nasce a Napoli nel 1963. Laureatosi in Giurisprudenza inizia la sua carriera nelle Risorse Umane in Telettra (Gruppo Fiat). Nel 1994 approda alla Barilla in ambito HR, per poi passare alla gestione dell’ingegneria, qualità e ricerca centrale e infine marketing e sviluppo di prodotto. Nel 1999 passa alla Ferrari dove rimane fino al 2005, quando diventa Direttore del personale di Maserati e del Brand Alfa Romeo e quindi dei Brand Fiat e Lancia. Da maggio 2008 è il Direttore Risorse Umane della Ducati Motor Holding S.p.A. di Bologna. Deutsche Bank, fondata nel 1870 a Berlino, è oggi una delle principali banche d’investimento a livello globale con un’importante rete di clienti privati. Con 81.308 dipendenti in 75 paesi, Deutsche Bank si posiziona come leader globale nella fornitura di soluzioni finanziarie per una clientela di standing elevato e con le sue attività crea valore per gli azionisti e il personale. È una delle principali banche estere del nostro Paese in cui è presente dal 1977. Pier Paolo Cellerino nasce a Torino nel 1946. Dopo 30 anni di attività in Credito Italiano, prima come Condirettore e poi come Direttore del ramo HR, attualmente ricopre la carica di Responsabile della Direzione Risorse Umane e Sviluppo Organizzativo e la responsabilità di Chief Administrative Officer presso Deutsche Bank Spa. A livello del Gruppo internazionale Deutsche Bank AG, è Regional Head of HR-EMEA. È membro del Consiglio Direttivo del Centro per lo Studio dei problemi dell’Economia del lavoro dell’Università Commerciale L. Bocconi e del Comitato Guida per la formazione Associazione Bancaria Italiana. PHONE & GO SPA ITALIA, è la realtà italiana di una multinazionale estera che dopo pochi anni dalla nascita (ottobre 2003) è riuscita ad imporsi sul mercato italiano del turismo outgoing giungendo a ricoprire la posizione di vertice in Italia nella vendita di pacchetti turistici on-line sia tramite web sia tramite call center. Nel 2008 l’azienda ha veicolato più di 150.000 passeggeri sulle proprie destinazioni turistiche. Luca Battistini, viareggino di nascita, entra in PHONE & GO ITALIA SPA nell’aprile 2004 occupandosi di diversi ruoli gestionali, dall’attività di creazione, sviluppo e direzione del Dipartimento Human Resource, all’attività di direzione del Reparto Legale aziendale fino a ricoprire il ruolo di RSPP aziendale finalizzato allo svolgimento delle attività di coordinamento e tutela della sicurezza dei lavoratori. È Consigliere presso la Consulta del Terziario istituita dalla CONFCOMMERCIO della Provincia di Pistoia, dove si occupa di progettazione e sviluppo di sistemi di crescita occupazionale integrata con la realtà territoriale. Right Management è una realtà internazionale e multinazionale specializzata nella valorizzazione e nello sviluppo del potenziale delle persone all’interno delle loro realtà aziendali. La società è attiva in Italia dal 1986 e opera da oltre venti anni attraverso le sue quattro sedi: Milano, Bologna, Roma e Torino. Right Management è una struttura che offre soluzioni consulenziali attraverso uno stile non convenzionale, basato su: informalità, alta professionalità e capacità di costruire forti partnership. Laureatosi brillantemente in Giurisprudenza a Pisa, Antonio Angioni, dopo l’MBA, ha iniziato la sua attività in Teksid (FIAT), per poi proseguire in Confindustria, presso l’Associazione Industriali di Firenze. Ha poi assunto la Direzione Risorse Umane di Duracell in Italia, con incarichi crescenti che lo hanno portato a ricoprire responsabilità sia in Europa che negli USA. E’ stato poi Direttore delle Risorse umane del Gruppo Air Liquide Italia. Dal 1 Novembre 2008 è Direttore Generale di Right Management, società del Gruppo Manpower, che opera nel campo della gestione strategica delle risorse umane.

Luigi Torlai, Ducati Motor Holding

Pierpaolo Cellerino, Deutsche Bank

Luca Battistini, Phone & Go

Antonio Angioni, Right Management

SOCIETÀ E TERRITORI

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DISCONTINUITÀ \ INSEDIAMENTO \ POLITICA \ MERCATI \ MORAL SUASION \

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OBAMA: LA VERA PARTITA COMINCIA ADESSO
di Francesco Guidara*

Ne temono l’inesperienza, una eccessiva retorica e l’incapacità di scelte forti. Quel che resta del mercato finanziario americano non ha accolto con sorrisi o ammiccamenti l’arrivo di Barack Obama alla Casa Bianca. L’Europa lo ha sostenuto, l’America lo ha votato vedendo in lui l’elemento di discontinuità, Wall Street e le grandi corporation hanno sospeso il giudizio. Lo stesso Presidente, poco dopo l’insediamento, ha fatto capire da che parte sta. «E vergognoso ha detto - continuare ad offrire ai top manager delle grandi banche premi favolosi. I venti miliardi di dollari che si sono assegnati nel 2008 sono il massimo dell’irresponsabilità». È pur vero, ribattono i detrattori, che Obama sconta la sua scarsa esperienza in materia economica e finanziaria. Il mondo accademico lo accusa di essere uno degli inquilini della Casa Bianca con minore confidenza in tema di bilanci e macroeconomia. Ma di fronte ad una crisi così dirompente, che ha visto il Pil americano calare del 3,8% nell’ultimo trimestre del 2008, tutti sono chiamati in causa e nessuno ha l’autorevolezza per imporre la ricetta migliore. Forte della gravità di questa situazione Barak Obama ha iniziato a guidare gli Stati Uniti con tre obiettivi molto chiari: riportare l’America in vetta al mondo, essere il Paese che scandisce i tempi dell’economia, fare nuovamente del dollaro la valuta di riferimento mondiale. “Creeremo nuovi posti di lavoro e una nuova base per la crescita”, ha

detto nel discorso di insediamento del 20 gennaio, “costruiremo strade e ponti, reti elettriche e digitali che sostengano il nostro commercio e ci colleghino insieme. La nostra economia si è gravemente indebolita, una conseguenza dell’avidità e del nostro fallimento collettivo nell’operare scelte dure e nel preparare la nazione per una nuova era”. L’arte della retorica che lo ha fatto alzare in volo in campagna elettorale, sovrastando prima Hillary Clinton e quindi il repubblicano McCain, rischia di lasciarlo sospeso nell’empireo. Per gli economisti il vero test per il nuovo presidente sarà far seguire alle parole ad effetto, azioni effettive. A cominciare da una politica economica aggressiva, pragmatica e diretta. Non senza una punta polemica il premio Nobel Paul Krugman lo ha punzecchiato parlando, in un articolo sul New York Times, di Obama Gap, ovvero la differenza tra la retorica di Obama e le scelte programmatiche concrete. Finora non sembra aver perso tempo: ha promesso un pieno utilizzo delle risorse disponibili, a cominciare da ciò che resta dei fondi del piano Tarp varato dall’amministrazione Bush (circa 650 miliardi di dollari) ai quali aggiungerà un pacchetto di provvedimenti (circa 1.000 miliardi di dollari) per il biennio 2009-2010. Il vero banco di prova sarà nella qualità del rapporto fra lui e i mercati, in quel feeling che ha fatto la fortuna di alcuni Presidenti, la fine di altri. Gli Stati Uniti hanno guidato il mondo quando politica, economia e fi-

STRADE E PONTI, RETI ELETTRICHE E DIGITALI PER SOSTENERE IL COMMERCIO E COLLEGARE LE PERSONE
nanza hanno marciato con lo stesso passo, evitando incomprensioni e imboscate. Per il momento nessuno è in grado di dire quanto i mercati, gli analisti, i trader sapranno farsi guidare e assecondare dalle parole del presidente americano. Quanto la sua moral suasion riuscirà a correggere la rotta delle Borse, quanto le sue invocazioni al dollaro forte saranno ascoltate e condivise. I primi segnali non sono stati incoraggianti, se è vero che nel giorno dell’insediamento, mentre Obama disegnava la sua America, l’indice Dow Jones arrivava a perdere fino al 5%. Piccole incomprensioni, la vera partita comincia adesso.
*Giornalista Class CNBC

L’audacia della sp americano per eranza. Il sogno un mondo nuov o di B. Obama BUR, 2008

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SOCIETÀ E TERRITORI

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CREDITO \ DIMENSIONE \ EUROPA \ REGOLAMENTAZIONE \ ISTITUZIONI

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LA CRISI DEL CREDITO CHE SI AGGIRA PER L’EUROPA
di Vincent Boland*

“LE PIÙ GRANDI BANCHE SONO TROPPO GRANDI PER FALLIRE? UNA SCIOCCHEZZA BELLA E BUONA”
La crisi finanziaria mondiale sta causando grande devastazione. La gente perde il lavoro, le banche falliscono, le aziende chiudono per mancanza di credito ed i mercati azionari sono crollati, dando il via ad una distruzione di ricchezza senza precedenti. Prevedo che la crisi farà un’altra vittima: l’era delle fusioni bancarie transfrontaliere in Europa. Già diverse banche nate dal solo mercato europeo sono crollate. La prima è stata Fortis, gruppo di bancassicurazione belga-olandese, estesasi rapidamente in Europa negli ultimi anni, che ha dovuto essere salvata e smantellata dai governi delle sue parti costituenti. Poi è stato il turno della Royal Bank of Scotland che ha richiesto un aiuto finanziario da parte dello stato. I suoi problemi

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l rating cia. Le colpe de La crisi della fidunanza globale fi nel crollo della di P. Dacrema Etas, 2008

sono legati all’acquisizione – insieme a Banco Santander e Fortis – di ABN AMRO, il gigante bancario olandese. Con il senno del poi, è possibile affermare che l’affare ABN sia stato per le banche europee l’ultima goccia. Anche i prezzi delle azioni di altre potenziali banche europee hanno subito una batosta, compreso Unicredit Italia. Negli ultimi anni questa banca si è estesa a passo velocissimo in Germania e nell’Europa sud orientale fino a diventare una delle cinque migliori banche europee quasi senza che nessuno lo notasse. Unicredit non ha dovuto richiedere l’aiuto da parte dello Stato – almeno non ancora – ma l’andamento dei prezzi delle sue azioni, che nel 2008 hanno perso il 75 per cento del loro valore, suggerisce che gli investitori hanno perso fiducia nel suo business model. La cosa che accomuna tutte queste banche, a parte la loro espansione geografica, è la loro enorme dimensione. In molti casi esse fanno apparire ridotta la dimensione delle economie dei loro paesi. La loro dimensione le rende estremamente difficili da regolamentare, e – io direi – quasi impossibili da amministrare. Basti pensare a Citigroup per vedere come la grande dimensione, l’estensione geografica e la cattiva amministrazione possano cospirare in un lungo arco di tempo per mettere in ginocchio una grande organizzazione di fronte ad una crisi finanziaria mondiale.

Nessuna delle più grandi banche al mondo sembra essere in grado di opporsi alla crisi. Ognuna di esse sarà colpita ancor di più dalla recessione cui stiamo per andare incontro, che probabilmente è solo ai suoi inizi. In tali circostanze, è necessario chiedersi se sia saggio permettere alle banche di crescere fino a che il loro stato patrimoniale abbia raggiunto il miliardo e più di euro, come è successo con molte di queste istituzioni. È già stato detto molte volte durante questa crisi che le più grandi banche sono “troppo grandi per fallire”. Ciò, ovviamente, è una sciocchezza bella e buona. RBS, Fortis, Citigroup ed ogni banca che ha richiesto o richiederà fondi statali durante questa crisi è praticamente fallita. Sembra improbabile che, una volta finita questa crisi, banchieri europei, policymakers e regolatori possano impegnarsi in politiche di boosterism transfrontaliere, almeno fino a quando non miglioreranno nel costruire, amministrare e regolamentare le istituzioni da loro create.
* Giornalista Financial Times

MERCATI EMERGENTI \ CONSUMI \ VOLUMI \ FATTURATO \ QUALITÀ

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CINA E NON SOLO: I RIFLESSI DELL’ORIENTE CHE PRODUCE
di Roberto Donà*
Fare delle previsioni su come lo sviluppo dei mercati emergenti influenzerà le economie occidentali è molto difficile per una serie di ragioni. Innanzitutto perché la crisi in atto – da taluni prevista, da molti del tutto inattesa soprattutto nella portata del fenomeno – ha per la prima volta implicazioni che toccano sia la dimensione industriale che quella finanziaria: al rischio della contrazione della produzione industriale e della conseguente perdita di posti di lavoro si è abbinata una polverizzazione dei mercati finanziari, che per le istituzioni finanziarie – e non solo – ha dimensioni mai raggiunte prima. Questo elemento crea un inevitabile caduta dei consumi, soprattutto per beni durevoli non di prima necessità – da qui la crisi dell’automotive e del white goods – che non può non riflettersi sui flussi di domanda dei prodotti e su come le aziende cercheranno di contrastare la perdita dei volumi di vendita sui mercati tradizionali. In seconda battuta, è difficile formulare delle previsioni perché i Paesi emergenti sono molto differenti tra loro per cultura, tradizione, situazione politica, tessuto industriale, sviluppo economico e quindi è estremamente pericoloso uniformare i ragionamenti per individuare delle linee di comportamento che possano essere valide in molti casi. Concentrando però l’attenzione sulla Cina, il Paese a cui tutti guardano per la rilevanza dimensionale e per il tasso di crescita che riesce a (deve?) mantenere, alcune ipotesi possono sicuramente essere formulate. Sono ipotesi che nascono dalla pratica e dalle osservazioni quotidiane e quindi soggette a verifiche costanti, proviamo però ad esplorarle. Innanzitutto la caduta dei volumi di vendita nel mondo occidentale, la disponibilità di prodotti a condizioni particolarmente vantaggiose e l’aumento del costo dei prodotti di produzione “cinese” – per effetto combinato di cambi, costo del lavoro, costo della logistica – hanno negli ultimi mesi modificato il rapporto della bilancia commerciale tra Cina ed il resto del mondo. Per la prima volta vi sono stati dei trimestri in cui le importazioni dall’area dollaro hanno superato le esportazioni. Questo elemento ha causato la perdita di alcuni punti del prodotto interno lordo cinese costringendo il governo a reagire, forte di una disponibilità di liquidità molto importante. La reazione si è concretizzata in una serie di azioni volte a rilanciare progetti infrastrutturali legati alla rete dei trasporti, al rilancio degli investimenti in energie alternative, a progetti destinati alla sanità, alla scuola e al sociale in generale. L’intento è quello di stimolare la domanda interna e lo sviluppo di un mercato per la “middle class”, che in Cina è ancora in fase di creazione e consolidamento. Questa situazione costringerà le industrie occidentali ad aumentare la presenza in loco, incrementando gli investimenti diretti, per poter cogliere le opportunità di un mercato che deve necessariamente crescere. La crescita a tassi importanti, infatti, per un Paese come la Cina è un vincolo, è un obiettivo assolutamente da perseguire per poter dare una risposta positiva al progetto politico. Le aziende occidentali dovranno perciò necessariamente consolidare la propria presenza

PER LA PRIMA VOLTA NEGLI ULTIMI TRIMESTRI SI È MODIFICATO IL RAPPORTO DELLA BILANCIA COMMERCIALE TRA CINA E RESTO DEL MONDO
sul territorio per poter recuperare volumi, e fatturati, che altrove stanno perdendo. In quali settori e puntando su quali elementi? Probabilmente puntando su prodotti di qualità, ovvero facendo leva sul vantaggio derivante da un maggiore livello di sofisticazione anche tecnologica dei prodotti, sui servizi e su tutte quelle esperienze che in un mercato non ancora maturo sul fronte dell’offerta potranno fare la differenza. Si tratta probabilmente di fare una scommessa sul futuro e di vedere se saremo capaci di mantenere un livello di differenziazione dei prodotti e dei servizi tale da diventare competitivi anche e soprattutto rispetto alle produzioni locali.
*Director del Global Executive MBA SDA Bocconi

Perché la Cina no e competitività n deve fare paura. Strategie dell’industria ita liana a cura di C.M. G uerci Il Sole 24 Ore, 20 08

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CONTROTENDENZE PAROLA MIA

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GLOBALIZZAZIONE \ ETICA \ OCCUPAZIONE \ FLEXICURITY \ CONTRATTAZIONE COLLETTIVA

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REAGIRE ALLA CRISI: RISCHI E OPPORTUNITA’
di Stefano Saglia*

BISOGNA “UMANIZZARE” L’ECONOMIA TORNARE AL VALORE E A UNA VISIONE SANA DI ESSA

Stefano Saglia

OP

comune. Etica, Imprese e bene sione sociale en profitto e dim ne io dell’organizzaz ra di G. Felici a cu 09 Franco Angeli, 20

more.it www.fmb.uni

La profonda crisi dell’economia che si è abbattuta in maniera indistinta sui mercati mondiali non è solo una catastrofe finanziaria. Sbaglia a mio avviso chi non ravvede nella situazione attuale la conseguenza di una crisi della società o ancor meglio di un modello sociale, dominato da un paio di decenni dal più sfrenato consumismo, dalla ricerca della soddisfazione a breve termine e soprattutto dal trasferimento di capitali dall’economia reale alla rendita fine a se stessa. Ha ragione Giulio Tremonti quando afferma che la malsana divisione tra diritto, morale ed economia è l’effetto di una visione positivistica e utilitaristica. E che la globalizzazione ha accelerato questo processo. Rispetto al capitalismo, esso ha assunto una forma istantanea a scapito di una visione di lungo termine. In altre parole, si è abbandonato il conto patrimoniale e ci si è concentrati sul conto economico. La distorsione sta nel fatto che il primo è il Valore l’altro sono i soldi. Bisogna, quindi, “umanizzare” l’economia, tornare al Valore e ad una visione sana di essa. Tutto questo ha senza dubbio impattato anche sul mondo del lavoro. È vero che il tasso di occupazione in Italia è cresciuto ma, di pari passo, è chiaramente percepita la precarietà dei nuovi occupati. La crisi economica, poi, ha frenato l’offerta e a questo punto occorre tentare di arginarne gli effetti. La Commissione Europea scrive che “gli Stati membri sono invitati a trovare una prospettiva convergente circa il necessario bilanciamento tra flessibilità e sicurezza dell’occu-

pazione, cioè sulla flexicurity”. Nel lavoro, la flessibilità e la sicurezza non sono tra loro contraddittorie, al contrario si completano. Danimarca e Svezia sono i soli tra i 27 paesi Ue ad aver raggiunto con successo il triplice obiettivo occupazionale dell’agenda di Lisbona al 2010. I due Paesi nordici, improntando la loro politica occupazionale alla flexicurity, sono anche tra quegli Stati membri dove è minore la povertà. L’Italia è relegata agli ultimi posti in Europa sia per tasso di occupazione che per lotta alla povertà. E la situazione italiana, senza adeguate politiche anche emergenziali, vista la difficoltà del momento, è destinata a peggiorare. Va dato merito al Ministro Sacconi di aver promosso con il suo Libro Verde l’accelerazione verso un nuovo modello sociale improntato proprio alla connessione flessibilità/ sicurezza. Accanto a questo risulta di primaria importanza una riforma della contrattazione collettiva: vi è la necessità – condivisa da tutti gli attori sociali – di sviluppare il secondo livello di contrattazione. Solo un maggiore ricorso alla contrattazione decentrata potrà consentire di ottenere significativi aumenti retributivi, in base alla produttività specifica dei diversi contesti produttivi, nonché di sostenere e sviluppare la competitività delle imprese e l’occupazione complessiva. Bisogna sconfiggere la spirale bassi salari/bassa produttività, scommettendo sul ruolo del capitale umano sulla crescita.
*Presidente Commissione Lavoro della Camera dei Deputati

LAVORO \ SINDACATI \ CONTRATTAZIONE \ FLEXICURITY \ ADATTAMENTO

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UNA RIFORMA DEL LAVORO PER USCIRE DALLA CRISI
di Pietro Ichino*
Non possiamo eludere una questione cruciale, che presenta due facce: per un verso, quale ordinamento del lavoro può offrire alle imprese le condizioni migliori per il rilancio produttivo? Per altro verso, a quale tipo di nuovo lavoro possono aspirare le centinaia di migliaia di persone che nella crisi stanno perdendo il vecchio? I primi a perdere il posto, oggi, sono i lavoratori precari, quelli che si collocano nella parte cattiva del nostro “sistema duale”: per licenziarli basta negare loro il rinnovo del contratto a termine, o di “lavoro a progetto”. In loro favore i sindacati rivendicano almeno un po’ di sostegno pubblico; ma non chiariscono quale strategia intendano proporre affinché quegli ex-precari, quando torneranno al lavoro, non vi tornino nella stessa condizione di prima, cioè nella parte cattiva del sistema. Oltre ai precari, poi, stanno incominciando a perdere il posto a causa della crisi anche molte migliaia di dipendenti regolari di imprese grandi e medie. Se il quadro normativo resta quello attuale, è ragionevole prevedere che, nel biennio o triennio di grande incertezza che ci attende, questi exregolari non ritroveranno lavoro se non in forma precaria. Nel nostro mercato del lavoro, contrariamente a un’idea molto diffusa, si continua ad assumere, pur in tempi di crisi: anche se i ritmi non saranno gli stessi dell’ultimo decennio, i nuovi contratti di lavoro in Italia continueranno a contarsi a centinaia di migliaia ogni mese. La questione è: contratti di che tipo? E la risposta, se non cambierà qualche cosa, non può essere che questa: l’incertezza sul futuro porterà ad aumentare la quota del lavoro di serie B o C, in tutte le sue forme, compresa quella del lavoro nero. Davvero non possiamo fare altro, per le vittime della crisi, che rivendicare un po’ più di spesa pubblica, abbandonandole per il resto al loro destino, cioè quello di essere per la maggior parte riassorbite nella parte cattiva del vecchio “sistema duale”? In realtà c’è una riforma incisiva, cui il sindacato può partecipare da protagonista: un progetto che concilia la flessibilità indispensabile alle imprese con il superamento del “sistema duale” e con il massimo di sicurezza per i nuovi assunti, senza toccare le posizioni di lavoro preesistenti. Una svolta di questo genere è politicamente possibile, per esempio, con una legge semplice e snella che offra a imprese e sindacati la possibilità di stipulare un “contratto di transizione” a un sistema di protezione di tipo nord-europeo. Per tutti i nuovi assunti – salvo pochissime ovvie eccezioni – un rapporto a tempo indeterminato, ma non “ingessato”: controllo giudiziale limitato al licenziamento discriminatorio o di natura disciplinare; nel caso di licenziamento per motivi economici od organizzativi, un indennizzo crescente con l’anzianità di servizio; un consorzio o ente bilaterale finanziato e gestito dalle stesse imprese si prende in carico il lavoratore licenziato con un “contratto di ricollocazione” che garantisce un’assistenza integrale “alla danese”. Grande flessibilità, dunque, per le imprese disposte a farsi carico per intero del costo sociale dell’aggiustamento industriale, coniugata con un lavoro di serie A per tutti i new entrants. Il finanziamento del consorzio o ente bilaterale – se questo funzionerà appena decentemente - potrà consistere in un contributo medio dello 0,5 per cento delle retribuzioni dei nuovi assunti, con un meccanismo bonus/ malus che faccia variare il contributo a seconda del maggiore o minore ricorso ai licenziamenti da parte di ciascuna azienda (per ulteriori dettagli

Piero Ichino

UN CONTRATTO DI TRANSIZIONE PER UN LAVORO DI SERIE A
rinvio al sito www.pietroichino.it). Si obietterà che i servizi nel mercato del lavoro “alla danese” in Italia non sono facili da realizzare; ma se il sistema sarà finanziato dal gruppo di imprese firmatarie del “contratto di transizione”, queste saranno fortemente incentivate a farlo funzionare bene, in modo che i periodi di disoccupazione si riducano e con essi si riduca la durata dei trattamenti dovuti ai lavoratori che avranno perso il posto. Alle imprese il compito di metterci il know-how e l’efficienza gestionale, al sindacato quello di controllare che il rigore rispetti l’equità e la parità di trattamento. Ecco il nuovo ruolo che il sindacato oggi può svolgere per gli outsiders: rappresentarli e tutelarli nel superamento del vecchio sistema duale, nella transizione a un regime di flexicurity. Quanto alla politica, le si chiede soltanto di saper superare il tabù dell’intangibilità dello Statuto dei lavoratori: oggi la promozione del buon lavoro passa anche attraverso un suo adattamento ai tempi nuovi.
*Senatore e giuslavorista

WORKSHOP OPINION LEADER

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EXPO \ NUOVI MERCATI \ RIPRESA \ ECCELLENZA \ OPPORTUNITÀ

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LE ECCELLENZA ITALIANE CERCANO SOLO L’OCCASIONE PER EMERGERE
di Beniamino Quintieri*

IL CONTESTO Dopo le Olimpiadi di Pechino l’ambizione delle autorità cinesi è di stupire nuovamente il mondo, organizzando la più grande esposizione di tutti i tempi. Obiettivo che al momento è stato già conseguito: saranno 230 i Paesi partecipanti con una previsione di 80 milioni di visitatori. In questo scenario il governo italiano si sta impegnando al massimo per programmare al meglio la partecipazione del nostro Paese, assicurandone una presenza prestigiosa. Tanto più che i prossimi padroni di casa dell’Expo, nel 2015, saremo proprio noi. L’Italia può contare su un padiglione espositivo tra i più grandi di tutta la manifestazione (oltre 6.000 mq). L’obiettivo è di utilizzare questo importante appuntamento per attuare una promozione articolata, visti anche gli interessi crescenti che le nostre imprese hanno in Cina. Vogliamo che Istituzioni pubbliche, operatori industriali, economici e commerciali, associazioni di categoria ed enti culturali si sentano protagonisti nei sei mesi dell’Expo, in Cina.

SARÀ LA QUALITÀ DELLA VITA NELLE CITTÀ IL TEMA DELL’ESPOSIZIONE UNIVERSALE CINESE

LE OPPORTUNITÀ È importante che le nostre imprese riescano a riorientare il commercio verso mercati destinati a mantenere tassi di crescita discreti anche nel prossimo biennio, come si prevede per l’area asiatica. In questo scenario, l’Esposizione Universale di Shanghai 2010 rappresenta un’occasione unica di promozione per il nostro sistema industriale e può diventare un elemento centrale della strategia a sostegno della ripresa. Le imprese avranno a disposizione un padiglione concepito per offrire ospitalità a incontri d’affari e a presentazioni di prodotti e processi produttivi di particolare interesse. Il nostro compito, in particolare, sarà anche quello di offrire un supporto professionale ad altissimo livello per quelle aziende impegnate nella difficile opera di internazionalizzazione in mercati complessi come quello cinese e asiatico. Nell’Expo di Shanghai vedo in particolare due grosse opportunità per le nostre imprese. Da un lato, l’ufficio ICE di Shanghai ha provveduto sino ad oggi alla segnalazione mirata di oltre 130 gare e introdotto più di 60 aziende presso gli uffici degli organizzatori cinesi dell’Expo. Dall’altro lato, offriremo una valutazione di impatto sull’efficienza di 6 mesi di Esposizione per le nostre imprese. Saremo infatti in grado di “registrare” il numero di visitatori che entrerà nel nostro padiglione (al momento stimiamo un afflusso di circa 1.000.000 di visitatori al mese), il numero di incontri di affari che genereremo, ecc.

Beniamino Quintieri

IL RUOLO DELL’ITALIA L’Expo, oltre ad essere una vetrina, mondiale per l’Italia, legata alla presentazione di un modello di sviluppo incentrato sul progresso e sull’innovazione, è anche e soprattutto un luogo di confronto. L’obiettivo è affermare la credibilità e il dinamismo del Made in Italy, soprattutto nei settori che hanno a che vedere con il tema dell’Esposizione Universale cinese, ovvero la qualità della vita nelle città. Un obiettivo che possiamo raggiungere attraverso il contributo delle nostre eccellenze, per materiali, tecnologie e capacità di innovazione. Lo stesso padiglione italiano sarà una struttura di qualità, progettata e costruita con i migliori materiali, frutto della ricerca e della capacità creativa e d’innovazione dei nostri industriali. La portata dell’evento rappresenta una sfida, ma deve essere di stimolo per le nostre aziende sapere che il Made in Italy è al centro della nostra attenzione. Nel 2010 i riflettori saranno doppiamente puntati sull’Italia e sulle aspettative che il “sistema Italia” genererà nel 2015.
*Commissario Generale del Governo per l’Esposizione Universale di Shanghai 2010

HR TALENT

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FORMAZIONE \ VALORE \ PERSONE \ CREATIVITÀ \ CONCRETEZZA

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IL MANAGER COACH PER SUPERARE LA CRISI
di Maria Donnoli

Claudio Bonasia

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RENDERE LE PERSONE PROTAGONISTE DEL PROPRIO LAVORO PER USCIRE VINCITORI DALLA CRISI

sive. La ricer Leadership riflesioni nelle organizzaz di A. Vitullo Apogeo, 2007

ca di anima

La ricetta per superare la crisi? Esiste ed è applicabile realisticamente da subito: «Aumentare con innovazione e creatività la capacità di far crescere il valore per i clienti. Sviluppando i ricavi, nuovi prodotti e nuovi servizi, migliorando quelli esistenti. Favorire, ancora una volta con innovazione e creatività, una riduzione dei costi ma in primis delle spese, lavorando su casi concreti. Operare con uno zero based budget organizzativo, che ci faccia comprendere le attività che le persone svolgono quotidianamente, definendo quelle must, quelle nice to have, e quelle che invece si fanno per inerzia, per continuità con il passato».

Parola di Claudio Bonasia, oltre 35 anni nelle Risorse Umane e un’esperienza maturata in aziende di ogni dimensione, di tante diverse latitudini e settori produttivi. L’analisi attenta e concreta è l’inizio necessario, pone le fondamenta per le successive azioni strategiche e organizzative, consente di capire se «smettere di fare alcune cose, farne di nuove, continuare a fare quelle che danno un elevato valore aggiunto». Tra queste, Bonasia pone sicuramente la formazione finanziata, strumento che consente di incrementare la capacità di creare valore e che si pone come alternativa produttiva ai periodi di mancata occupazione o di sottoccupazione. I progetti formativi, però, per essere efficaci devono strutturarsi come veri e propri laboratori, fortemente aderenti alla realtà del lavoro, essere fucine di idee da misurare in una successiva fase di implementazione. Così facendo, i lavoratori diventano i progettisti dell’innovazione nella propria attività: non solo la realizzano ma la reinventano. «Se si renderanno le Persone protagoniste del proprio lavoro si uscirà vincitori da questa contingenza». PRIMO REQUISITO LA COERENZA, SECONDO IL RISPETTO Colpisce l’umanesimo di Claudio Bonasia, che esplicita la sua concezione di una giusta cultura del lavoro come una metaforica civiltà ideale, frutto della simbiosi equilibrata di Atene e Sparta, dell’elemento ar-

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tistico e di quello combattivo, del pensiero e dell’azione. E un ruolo fondamentale nella realizzazione di un contesto aziendale umanamente proficuo spetta al manager, chiamato ad essere sempre più un coach, a saper ascoltare e a parlare in primo luogo attraverso l’esempio del suo lavoro e del suo modo di essere: «L’engagement si costruisce ogni giorno con il coinvolgimento attivo delle persone, dando loro la giusta attenzione, stimolandone la partecipazione e le idee e ascoltandone i feedback, ad es. attraverso le survey nelle aziende di grandi dimensioni e attorno alla macchinetta del caffè nelle piccole, con l’entusiasmo trasmesso dalle azioni, e con la coerenza dei fatti alle parole». Coerenza messa alla prova in contingenze delicate e difficili, come può essere una ristrutturazione aziendale. Bonasia racconta della sua esperienza in WABCO Westinghouse, nei primi anni 90, settore elettromeccanico: tre anni contraddistinti da una ristrutturazione del Gruppo a livello mondiale, con la chiusura di alcuni stabilimenti in Europa e la riduzione di quello italiano da 1000 persone a 400. «Una sfida talmente difficile da farmi tremare le vene ai polsi. Ma anche l’occasione per dimostrare a me stesso che l’opinione che avevo di me fosse all’altezza dei fatti. Sono rimasto, nonostante la voglia di darmela a gambe levate, e ho portato fino in fondo a compimento il mio dovere. Con una costante: il rispetto della dignità delle persone. Ho parlato con ognuno di quei 600 lavoratori che stavano per perdere il proprio posto, li ho guardati tutti negli occhi mentre spiegavo quello che stava succedendo, con trasparenza e chiarezza». Esperienze che segnano e, soprattutto, insegnano. Bonasia ne trae la consapevolezza che ristrutturazioni così drammatiche raramente derivano da cause estemporanee ed esterne ma «sono figlie di scelte non fatte da tre a cinque anni prima: investimenti, scelte di prodotto o di servizio, innovazione delle tecnologie». Per non incorrere nelle trappole del mercato è necessario sviluppare uno sguardo prospettico di medio-lungo termine, sia verso il passato che in direzione del futuro. COSTI: SPESE O INVESTIMENTI? Altro requisito per la competitività, altro ingrediente della ricetta anticrisi è il controllo dei costi. Ma non è corretto e non è proficuo parlare di costi tout court. Claudio Bonasia li distingue, infatti, in investimenti e spese. Tagliare i primi «significa limitare il futuro». Discorso inverso, invece, per le spese, operatività

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HR TALENT

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FORMAZIONE \ VALORE \ PERSONE \ CREATIVITÀ \ CONCRETEZZA

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spesso prodotta dall’abitudine e non da una reale utilità, che può essere integrata o sostituita da soluzioni diverse, spesso portate dall’innovazione tecnologica. L’esempio più immediato è l’utilizzo di videoconferenze al posto di viaggi aerei per ridurre i costi di trasferta, oppure la produzione di documentazione in forma digitale anziché cartacea. «La ricetta è semplice, ma non è facile», dice Claudio Bonasia che, an-

che quando pensa alle spese, ha in mente le persone e descrive un’altra esperienza di ristrutturazione aziendale, realizzata nel ‘94 nella società farmaceutica Recordati: «sensibilizzavo continuamente i manager di linea a pensare che interventi di riduzione strutturale dei costi significano posti di lavoro salvati. E’ molto importante ragionare anche con un impatto emotivo e non solo in termini di numeri e cifre». CLAUDIO BONASIA: L’UOMO E IL MANAGER Si definisce uomo di campo e di trincea, Claudio Bonasia, mentre spiega il legame vitale con il lavoro attraverso le sue radici: «In passato si usava nascere in casa e quindi sono nato in Abruzzo, anche se i miei genitori lavoravano a Torino. Ed io sento mol-

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d’impresa. re della cultura Le nuove frontiehumanistic management Manifesto dello F. Cutrano di M. Minghetti, Etas, 2004

to le mie radici abruzzesi, così come mi sento anche un po’ subalpino, per gli oltre 30 anni trascorsi in Piemonte. Credo di aver ereditato da entrambe le culture, che trovo molto simili, la testardaggine e la cultura del lavoro radicata nel profondo. L’Abruzzo è storicamente un esportatore di talenti, anche se per certi versi in maniera inconsapevole». E proprio in Abruzzo Bonasia svolge la sua attuale attività, da pochi giorni nelle vesti di coach e consulente in ambito HR e fino a ieri in Fater S.p.A., azienda leader sul mercato italiano dei prodotti assorbenti per la cura della persona, nata, inizialmente nel gruppo farmaceutico Angelini e poi sviluppatasi ulteriormente come joint venture tra l’Angelini e Procter & Gamble. Uomo di azione, oltre che di progettazione, Bonasia diventa Direttore del Personale a soli 33 anni e contesta nei fatti il ruolo di controllo affidato prevalentemente ala sua funzione. Non intende essere «il cane da guardia del padrone»: negli anni ’70, quando parla di strategia e organizzazione, di persone e di potenziale, viene visto «come un marziano da chi si occupava costantemente di relazioni industriali e pensava solo in termini di lavoratori e di sindacati». Con le sue idee ed il suo operato, Claudio Bonasia è stato un precursore del cambiamento culturale in atto nelle stanze della Direzione del Personale. Una metamorfosi lenta, se si pensa che ancora oggi «in 70 casi su 100 si opera secondo criteri di controllo mentre solo nei restanti 30 sono stati avviati processi di valorizzazione delle persone, con stadi evolutivi differenti. Ma questo è un cambiamento reso necessario dalla competitività e non da una scelta filosofica. Basta pensare alla rabbia agonistica degli asiatici. Si può vincere solo se le persone lavorano non più per te ma con te, per dare il meglio. Insieme».

LETTURE, ASCOLTI & VISIONI

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LAVORO \ ORIENTAMENTO \ RIFLESSIONE \ CARRIERA \ DESIDERI

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LAVORI IN CORSO
UNA BUSSOLA PER IL MONDO DEL LAVORO
autore: Luigi Tivelli (a cura di) pagine: 372 casa editrice: Rubbettino anno: 2008 lingua: italiano

Un libro di grande attualità che cerca di fornire ai giovani neolaureati e a chi, meno giovane, è comunque alla ricerca di un lavoro, delle coordina-

te fondamentali per orientarsi all’interno dei nuovi cambiamenti che il mondo del lavoro ha affrontato e sta affrontando. La dura frontiera tra università e lavoro e il ruolo dei “contrabbandieri”. Un mondo del lavoro chiuso nella “fortezza dei garantiti”. Una legislazione “mangia giovani”. La lunga attesa della rivoluzione del merito. Il peso delle bardature del sindacalismo all’italiana. Il deserto del mercato del lavoro e i giovani tuareg. Le opportunità delle “aziende a rete”. Una concorrenza malata. Questi e molti altri sono gli spunti di un libro-miniera, dal quale il lettore può trovare nuovi filoni di pensiero, nuove opportunità, nuove scoperte. Un’opera che aiuta ad “amare il lavoro”. Il volume è organizzato in una serie di capitoli scritti ognuno da una firma autorevole rappresentando così un quadro composto e variegato di opinioni, spunti e suggerimenti.

Il curatore: Luigi Tivelli è consigliere parlamentare della Camera dei deputati e civil servant al servizio di vari governi. E’ editorialista di vari giornali, tra cui “Il Messaggero”. Tra i tanti libri pubblicati quelli di maggior successo sono stati “Viaggio italiano”, “Questionando” e “Chi è Stato?” Gli autori del volume: Luigi Angeletti, Maurizio Beretta, Corrado Calabrò, Daniele Capezzone, Antonio Catricalà, Pier Luigi Celli, Giuliano Da Empoli, Cinzia Dato, Francesco Delzio, Domenico De Masi, Bruno Ermolli, Giovanni Floris, Pietro Ichino, Giuliano Malacarne, Antonio Marzano, Andrea Monorchio, Tiziano Treu.

PROFESSIONE DREAM MANAGER
autori: Matthew Kelly pagine: 156 casa editrice: Etas anno: 2008 lingua: italiano

L’Admiral Servizi di Pulizia (ma potrebbe essere qualsiasi altra azienda) ha un problema: i dipendenti la abbandonano a frotte. Dopo una

serie infinita di indagini sul costo del turnover e del basso morale, il direttore generale se ne esce con una soluzione al confine tra genio e pazzia: assume un “dream manager” – un po’ life coach, un po’ consulente finanziario – per aiutare i collaboratori a realizzare ciò che desiderano. Non gli obiettivi professionali, ma proprio i loro sogni personali. Il clima aziendale cambia completamente. Un dipendente riesce con il suo aiuto ad acquistare la sua prima casa; un altro trova più tempo da passare con la sua famiglia; un altro ancora fa il viaggio che aveva sempre desiderato. Con una piega inaspettata, il dream manager aiuta anche chi non ha più un ruolo a trovare un nuovo lavoro e... il turnover si abbassa, il morale e l’attaccamento all’azienda fanno un balzo in avanti. I risultati economici

anche. Come dice Patrick Lencioni nella prefazione, le idee più potenti sono quasi sempre le più semplici e spesso giungono da direzioni inaspettate. L’autore: Matthew Kelly è uno speaker acclamato in tutto il mondo e autore di bestseller da oltre un milione di copie. È stato relatore a migliaia di conferenze e convegni per molte organizzazioni, tra cui aziende della lista Fortune 500, associazioni commerciali e professionali, università ed enti no profit.

C O N C E S S I O N A R I O

E S S E O M M S C

T T A G R A

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I V I N C

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H I G I O C

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L I N E

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POSTFAZIONE

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RISCHIO \ OPPORTUNITÀ \ OTTIMISMO \ INNOVAZIONE \ FORMAZIONE

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NEL CAMBIAMENTO LA COMPLESSITÀ È RICCHEZZA
di Stefano Scabbio*
DALLE SOCIETÀ ALLE AZIENDE: LA COMPRENSIONE DEGLI ELEMENTI DEL CAMBIAMENTO È STRUMENTO PER LA CRESCITA
Come rispondere alla crisi, quali sono i rischi e quali le opportunità. Su questo filo conduttore abbiamo impostato il secondo numero della rivista di Manpower, nella convinzione che le aziende non possano ignorare la realtà, ma siano chiamate ad affrontarla direttamente, specialmente quando essa è particolarmente complessa. In tale contesto, alcuni punti diventano fondamentali e tra tutti ci soffermiamo sul ruolo della comunicazione. Da sempre sono i media che determinano la percezione delle diverse fasi sociali, per questo devono impegnarsi a dare una lettura positiva: l’ottimismo è il provvedimento migliore a disposizione. A dimostrarlo già esistono casi virtuosi di singole aziende, come abbiamo segnalato, che hanno riscritto le regole interne senza timore di riformarsi. Hanno capito che la sfida da affrontare si chiama cambiamento; oggi i mutamenti del mercato sono più veloci, le motivazioni da sole non bastano ma bisogna appellarsi alla forza dell’esperienza e della competenza. D’altronde gli ultimi eventi hanno riscritto il contesto economico mondiale: l’elezione di Barack Obama come nuovo presidente degli Stati Uniti, l’allargamento dell’Unione europea a Est, il ruolo di India e Cina che può incidere sulla congiuntura globale. Cambiano i termini della questione, dunque, e anche i nostri mezzi devono aggiornarsi; in questo senso sta avanzando il principio della flexicurity, la coniugazione di flessibilità e sicurezza di cui ora bisogna definire le modalità di utilizzo e le eventuali controindicazioni. Insieme alla riflessione teorica, in questo numero ci è sembrato fondamentale fornire alcuni riferimenti concreti; nel prossimo futuro l’Italia avrà le opportunità per creare nuovi posti di lavoro. Se saprà sfruttarle al meglio potrà tornare competitiva sui mercati internazionali. Nel nuovo scenario, per cogliere le opportunità, servono le persone adeguate: per questo bisogna aprire la riflessione sul ruolo del direttore delle risorse umane. Questa figura è chiamata a uno sforzo eccezionale, deve interpretare il cambiamento e portarlo nella realtà aziendale; un ruolo che va riconosciuto e valorizzato, a nostro avviso. Per questo abbiamo istituito il premio HR Director dell’anno. Un’altra suggestione è di non sottovalutare l’impatto della cultura d’azienda sulla crisi in atto; la formazione delle coscienze non è meno importante degli interventi concreti, è anzi la condizione per ottenere innovazione e autonomia, sia per le imprese che per i dipendenti, con lo scopo di comporre i contrasti e lavorare insieme. Il Premio per il Lavoro, ideato e prodotto da Manpower, si iscrive in tale filone, inteso a rivalutare il “fare” con “mestiere” in un’era di incertezze.
*Presidente e Amministratore Delegato Manpower

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