Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

INTERNACIONALNI UNIVERZITET NOVI PAZAR

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

SEMINARSKI RAD

Student: Benijamin Mahmutovi, 4-150/10

18.05.2012

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

Contents
1.Uvod ........................................................................................................................................................... 3 2.Zato je neophodan reinenjering? ........................................................................................................... 4 2.1 KUPCI (CUSTOMERS) ........................................................................................................................... 5 2.2KONKURENCIJA (COMPETITION) ......................................................................................................... 5 2.3PROMENE (CHANGES).......................................................................................................................... 6 Reinenjering poslovnih procesa i informacione tehnologije ....................................................................... 7 Reinenjering i IT ........................................................................................................................................... 9 Ogranienja i prednosti reinenjeringa ....................................................................................................... 11 Literatura .................................................................................................................................................... 13 Bibliography ................................................................................................................................................ 13

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

1.Uvod
U proteklih 200 godina kompanije su graene na briljantnoj ideji Adama Smita da se: "industrijski rad razlae na najjednostavnije i osnovne zadatke". Danas, meutim, zadaci se unificiraju i sve vie grupiu u poslovne procese u kojima rade ljudi sa znanjem, spremni da ostvaruju postavljene ciljeve, a ne samo zadatke. ivimo u vremenu sve brih, dramatinijih, kompleksnijih i nepredvidljivih promena, koje sve znaajnije utiu na ponaanje, poslovanje i upravljanje u oganizacijama. Konkurentski uslovi na svetskom tritu zahtevaju brzu i kontinuiranu promenu organizacione strukture preduzea radi zadovoljenja spoljanjih i unutranjih inilaca uspenosti poslovanja. Spoljanji inioci uspenosti preduzea podrazumevaju njegovu orijentaciju na kupce i njihove potrebe, uz porast kvaliteta proizvoda i usluga, smanjivanje cena i skraivanje vremena isporuke. Unutranji inioci od kojih zavisi uspenost poslovanja su ostvarenje profita kao i istovremeno smanjivanje trokova proizvodnje, marketinga i distribucije. Tradicionalni poslovni sistemi nisu sposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski menadment - postavljanje nadzornika za nadgledanje ljudekoji rade. Ovi principi su bili odgovarajui u doba industrijske revolucije, ali su krajnje neprikladni u dananje vreme, jer neizbeno dovode do kanjenja, greaka, krutosti i visokih trokova. Ovaj period moemo nazvati informaciono doba, doba digitalne ekonomije, postindustrijsko drutvo, doba diskontinuiteta, doba neizvesnosti i sl. Informacije i porast znanja postaju sve vie kljuni razvojni, ekonomski i menadment resursi. Eri digitalnih tehnologija traje oko tri decenije, a Internet i Intranet okruenje menja iz temelja naine poslovanja. Da bi organizacija bila uspena, da bi ostvarila konkurentsku prednost, ona mora u svoju strukturu da ugradi upravljanje promenama, sposobnosti da naputa prevazieno i da kreira i osvaja novo. Primena informatikih tehnologija i razvoj menaderskog informatikog sistema preduzea, imaju kljunu ulogu u postizanju maksimalnih uinaka kod primene metoda radikalnih promena u preduzeu. Kako prilagoditi organizacije izazovima koje postavlja moderna trina ekonomija? Kako biti bolji od konkurencije i bre pruiti kupcima ono to ele? Kako smanjiti trokove i uiniti proizvod pristupanijim bez gubitka na kvalitetu? "Luda vremena trae lude organizacije", [18] kae Tom Piters, takvim vremenima odgovaraju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode krupne, radikalne, transformacione promene. U svetu ubrzanja promena i poslovanja, organizacije su prinuene da, ukoliko ne ele da doive sudbinu dinosaurusa, sve vie tee krupnim, radikalnim, transformacionim promenama.

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

2.Zato je neophodan reinenjering?

Menadment svake organizacije u svetu javno izraava elju da se njegova organizacija brzo pilagoava trinim zahtevima, da ima adekvatne cene, dobar servis, savremene tehnologije, maksimalan kvalitet, itd. Usled dramatinih promena koje se deavaju na svetskom tritu mnoge organizacije nisu u stanju da se prilagode i da napreduju. Posebno danas, u vreme svetske ekonomske krize, imamo veliki broj primera kako remonirani proizvoai automobila, velike banke i mnoge druge organizacije dolaze u situacije iz kojih ne mogu da izau bez tue pomoi. Principi na kojima su organizovani, zasnovani na dosadanjim vrednostima, ne vrede. Napredak tenologija, brisanje granica izmeu nacionalnih trita, nemogunost da se koriste resursi u neogranienim koliinama, nerealni profiti i ivotni standard bez pokria, pojava proizvoda iz zemalja u razvoju sa neuporedivo niim cenama, itd. jo vie doprinosi tom neprilagoavanju. Stvarnost sa kojom preduzea moraju da se suoe je da stari nain poslovanja jednostavno vie ne funkcionie. Svet se promenio. Aktuelna kriza zahteva radikalne promene u samoj sutini organizovanja poslovnih procesa od poetka. Prve fabrike su bile organizovane prema ideji Adama Smith-a. On je u svojoj knjizi Blagostanje Nacija (The Weal of Nations) iz 1776 godine prvi put objasnio podelu rada kao jedan od osnovnih elemenata industrijske revolucije. Mnoge organizacije i danas svoj stil rada zasnivaju na ovoj ideji. Drugi veliki korak u razvoju dananjih organizacija javlja se poetkom dvadesetog veka kada su Henty Ford i Alfred Sloan poboljali Smitov koncept, delei dalje rad na sitnije, ponovljive zadatke/operacije. Sloan je primenio princip podele na menadment, tako to je izvrio njegovu decentralizaciju, onako kako je to Ford uradio sa proizvodnjom. Najvei uticaj na razvoj menadment stila u tom periodu, pa sve do dananjih dana, bio je kroz pojavu koncepta TOTALNOG KVALITETA (TQM1) i kroz primenu metoda REINENJERINGA koji su davali odgovore na aktuelne potrebe menadmenta. Kreatori koncepta totalnog kvaliteta su bili amerikanci E. Deming, J. Juran i Ph. Crosby, ali je prvu primenu i odline rezultate imao u Japanu. Utemeljitelji metoda reinenjeringa smatraju se M.Hammer i J.Champy, autori knjige "Reeingeneering The Corporation", 1993. godine. I totalni kvalitet i reinenjering u svojoj osnovi imaju procese i procesnu organizaciju. Sile TRI "C", su dominantne u orijentiaciji menadera i u davanja prioriteta naporima koje ulau kod voenja kompanija. Te sile su: 1. KUPCI (CUSTOMERS), 2. KONKURENCIJA (COMPETITION), 3. PROMENE (CHANGES).

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

2.1 KUPCI (CUSTOMERS)

U ranim osamdesetim godinama dominantne sile na relaciji PRODAVAC-KUPAC pomeraju se na stranu KUPCA. Kupci govore prodavcima: ta to ele? Kada to ele? Kako to ele? Koliko e platiti? Termin kupac se danas menja u termin ovaj kupac, to znai poznati kupac. Kupac vie ne predstavlja bezlinu masu potroaa ve pojedinanih kupaca sa identitetom i originalnim zahtevima. Kupac, bilo kao pojedinac ili kompanija, zahtevaju da njihovi zahtevi budu tretirani individualno. Oni oekuju: proizvode prema svojim potrebama, rokove prema sopstvenim planovima, dinamiku plaanja koja njima odgovara. Sve ovo utie da se potpuno promenio balans od proizvoaa ka kupcu. U oblasti usluga promena je jo uoljivija, poto svaki korisnik eli da dobije jo vie. Lojalnost kupaca je prvenstveni cilj svake organizacije. Gubitak samo jednog kupca, dovodi do gubitka i drugih, koji bi doli po preporuci zadovoljnih kupaca.

2.2KONKURENCIJA (COMPETITION)
Svaka kompanija u bilo kom biznisu sve vie se susree sa konkurencijom. Visok kvalitet, nove tehnologije, niske cene, kratki rokovi usporuka, fleksibilna proizvodnja, briga o ivotnoj i radnoj sredini, drutveno odgovorno poslovanje, itd. predstavljaju elemente konkurentnosti firmi. Privredna ekspanzija kompanija iz Kine i Indije otvara novo poglavlje u pogledu konkurentnosti obzirom na njihovu jeftinu radnu snagu i novu kulturu istonih naroda koji su vredni, uporni, strpljivi i posveeni poslu koji rade. Nalazimo se u periodu kada se piu nova pravila u poslovanju. Samo organizacije koje budu u stanju da odgovore na nove izazove, koji dolaze iz nama nepoznatih dimenzija, mogu raunati na opstanak.

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

2.3PROMENE (CHANGES)
Potreba za promenama je stalna. Kupac i konkurencija svojim zahtevima odnosno inovacijama diktiraju tempo promena. Kompanija koja bi elela da zadri "status-kvo", na nekom nivou koji je trenutno zadovoljava, veoma bi brzo poela da zaostaje za konkurencijom, a mnoge nove zahteve kupaca ne bi uspela da zadovolji. Tako bi ne "svojom zaslugom" veoma brzo poela da propada. Globalizacijom ekonomije organizacije su neprestano prinuene da se prilagoavaju zahtevima svetskog trita i konkurencije uvodei nove proizvode i usluge i nove metode u menadmentu. Bre tehnoloke promene takoe promoviu inovacije. ivotni ciklus proizvoda meri se ne vie godinama ve mesecima. Fordov model automobila mogao je da zadovolji potrebe jedne cele generacije ljudi, a raunarski proizvod moe da zastari ve za godinu dana, a i ranije. Sve ovo zahteva da se razvojni ciklusi strahovito ubrzavaju, da pri tome sam razvoj bude maksimalno fleksibilan i da zahteve kupca tretira kao inovacije, a ne kao zanovetanje. Organizacija kreirana da uspeva i napreduje na: masovnoj proizvodnji, stabilnosti, i tromom rastu, ne mogu biti fiksirane i predodreene da uspeju u okruenju gde: kupci, konkurencija i promene, zahtevaju fleksibilnost i brze odgovore. Menaderi koji razumeju i prihvataju ovaj koncept procesnog voenja poslova, vode kompanije sa veim ansama za napred. Meutim ovaj koncept dolazi u otar konflikt sa tradicionalnim voenjem poslova tako to se ovi seciraju vertikalnom organizacijom. Svaki sektor, ili odeljenje, posmatra svoj deo posla ne obazirui se na ostale. Debeli organizacioni zidovi postaju utvrenja pereko kojih zaposleni u njima teko komuniciraju. Pogled zaposlenih je usmeren prema gore, prema efu i dalje direktoru. Sve aktivnosti su usmerene da se zadovolje njihovi zahtevi. Pri tome se gubi iz vida celina posla na ijem je poetku, i na kraju kupac. Kupca skoro niko ne vidi. Sve ovo govori da mora doi do uspostavljanja jedne potpuno nove - procesne organizacije.

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

Reinenjering poslovnih procesa i informacione tehnologije

Informacioni ili poslovni sistem se mora posmatrati u kontekstu okruenja u kome se nalazi i stalnih promjena kako unutar, tako i izvan organizacije. Promjene koje imaju revolucionarni karakter i revolucionarne naine kreiranja strategije, predstavljaju sve vie neophodnost za organizacije koje ele da budu uspjene.Gradnja novog sistema povlai analizu problema organizacije sa postojeim sistemom, sagledavanje informacionih potreba, odabir odgovarajue tehnologije, redizajniranje poslovnih procesa i radnih mjesta.Menadment mora da prati razvoj sistema i da procijeni njegove prednosti i trokove.Novi informacioni sistem mora biti dobro isplaniran projekt. Sama izgradnja novog sistema, posebno nekog velikog nivoa, sastavljena je od velikog broja izazova. Razvoj svakog sistema nosi velike rizike i nepoznanice koje oteavaju sistemu da postigne svoje ciljeve. Jedan problem je tekoa uspostavljanja informacionih zahtjeva kako za pojedi-nanog korisnika tako i za organizaciju u cjelini. Zahtjevi mogu biti suvie kompleksni ili subjektivni da bi se mogli primijeniti. Drugi problem je da vremenski rokovi i trokovi mogu biti prekomplikovani da bi se mogli analizirati unaprijed, posebno kod velikih projekata. Trei problem je uspjenost promjene koju donosi novi sistem.Popularno reeno, svijet u kome ivimo i radimo je svijet brzih promjena - kakve do sada nisu zabiljeene u istoriji ovjeanstva, a dominirajui fokus teorije menadmenta je upravo menadment promjena. Informacioni sistem mora biti izuzetno fleksibilan da registruje svaku takvu bitnu promjenu u okruenju i omogui menadmentu da u novim okolnostima donese kvalitetnu i brzu odluku.Menadment bez povratne informacione sprege o promjenama u okruenju i to u realnom vremenu jednostavno pripada prolosti. Od svih resursa: materijalnih, energetskih, kadrovskih i informacionih, a koje organizacija razmjenjuje sa okruenjem, daleko najei i najvaniji su upravo informacioni resursi u uem smislu.Informacija kao njihov reprezent i vezivno tkivo povezuje organizaciju sa svim elementima okruenja i uz odgovarajui informacioni sistem stvara konkurentske prednosti.

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

Danas su evidentne snane globalne promjene koje su izmijenile poslovno okruenje u svijetu, a ogledaju se kroz:

Pojavu i jaanje globalne ekonomije,

Transformaciju industrijalizovanih ekonomija i drutava u ekonomiju zasnovanu na mreama, znanju i informacionim uslugama, Transformaciju poslovnog sistema (ukljuujui i reinenjering).

Ove promjene imaju niz bitnih reperkusija na organizaciju, njen menadment i informacioni sistem. Okruenje jedne organizacije nije potpuno isto kao okruenje druge. U svakom sluaju moemo uspostaviti odreeni red u okviru ovih varijabilnosti identifikujui osam glavnih tipova elemenata koji egzistiraju u okruenju svake organizacije. Elementi okruenja su organizacije i pojedinci koji postoje izvan firme i imaju direktan ili indirektan uticaj na organizaciju.

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

Reinenjering i IT
Reinenjering je pojam koji je 1990. godine uveo ameriki teoretiar Hammer, a podrazumijeva radikalnu promjenu kompletne funkcionalnosti poslovnog sistema tj. preispitivanje postojee poslovne koncepcije i niz radikalnih promjena u cjelokupnom nainu poslovanja, te uspostavljanju novih pretpostavki, ciljeva i pravila poslovanja. (2) Reinenjering poslovnih procesa (BPR-Business Process Reeingineering) zanemaruje tradicionalne funkcionalne i organizacione granice i kreira novu i efikasniju meufunkcionalnu organizaciju poslovnih procesa, tj. Integralnu transformaciju, koja podrazumijeva reorganizaciju u itavom lancu formiranja i plasmana proizvoda ili usluga, na nain koji e omoguiti usklaivanje sopstvenih mogunosti sa savremenim zahtjevima trita i poveavanje vlastite konkurentske sposobnosti organizacije. Neuspjeh u razvoju informacionog sistema po pravilu vodi poslovnom neuspjehu. Da se to ne bi dogodilo, menader (i malog i velikog) sistema mora poznavati alternativne mogunosti informacione tehnologije i mora znati planirati. Potrebno je prije svega, odrediti tim i jasno postaviti zadatak:Razviti informacioni sistem koji e omoguiti top menadmentu da se jasno fokusira na ostvarenje misije i strategije organizacije i tako ostvari definisane ciljeve.Uspjeh razvoja informacionog sistema zavisi od sposobnosti top menadera da ga prihvate, od sposobnosti njihovog razmiljanja i strahova. Poznato je da znatan broj naih menadera slabo, ili nikako ne zna da koristi raunare. S obzirom da je na menadment relativno stariji u odnosu na primjer na menadment Amerike, to je prihvatanje promjena mnogo sporije i tee. Zbog toga je neophodno da se menaderi obue za najosnovnije koritenje raunara(pisanje dokumenata, rad na Internetu, crtanje tabela i dijagrama isl.) u kratkom roku. Informacioni sistem mora da ispuni CSF (Critical Success Factor), kritine faktore uspjeha. Ove faktore treba da odredi menadment. To e biti ciljevi za informacioni sistem.oni mogu biti na primjer: kvalitet nastave i posovanja, zadovoljstvo korisnika ili studenata, menadment resursima i sl.namjerno su izostavljeni knjigovodstvo, plate, statistika, za koje bi na prosjean menadment odmah upitao Razvoj informacionog sistema je trud razvoja i reinenjeringa procesa i uenja menadmenta, a zavisi od vremena koje je potrebno da se razviju procesi koji e
9

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

obezbijediti potrebne informacije, softver koji e ih obraditi i menadmenta da naui koristiti te informacije. Iskustva drugih, iji sistemi nisu pravljeni od vrha prema dole, nego iz sredine, vie pokazuju ta ne treba raditi, a ne ta treba . za uspjean razvoj informacionog sistema potrebno je napraviti prototip informacionog sistema koji e pokazati ta e obuhvatiti budui informacioni sistem i to ne samo sa softverske strane (to je samo jedno od sredstava) ve i koje e informacije nuditi i u kakvom obliku. Kljuno zapaanje je da je glavni fokus u toku razvoja informacionog sistema na nalaenju i obezbjeivanju informacija potrebnih i znaajnih procesima u organizaciji i prilagoavanju drugih procesa tome, a tek onda koritenje informacionih tehnologija samo kao sredstva za automatizaciju manipulacije informacijama.(wwwuihghgh)Da bi reinenjering bio efikasan vii menaderi trebaju razviti strateku viziju koja vodi do procesa redizajna. Na primjer Mitsubishi Heavy Industries traio je nain da smanji trokove i ubrza proizvodnju da bi povratio vodstvo u svjetskoj brodograditeljskoj industriji. Organizacija je redizajnirala itav proizvodni proces mijenjajui ljudsku radnu snagu sa robotiziranim mainama i kompjuterski upravljanim alatima. Organizacije takoe, trebaju obratiti panju na to koje je procese najvanije mijenjati i fokusirati se na one koji bi mogli imati najveu isplativost. Prvo to treba uraditi je izmjeriti efikasnost postojeih procesa i postaviti ih kao polaznu liniju. Konvencionalna metoda dizajna sistema prouava nain na koji informacione tehnologije mogu pomoi postojeim informacionim potrebama poslovnih funkcija. Informacione tehnologije mogu kreirati nove dizajnerske opcije, zato to se mogu suoiti sa dugoronim pretpostavkama nekog posla. Primjer su ve navedeni hipotekarni krediti, za ije ostvarivanje vie nije potrebno da se nekoliko ljudi nalazi na istom mjestu. Upravo zbog ovakvih fenomena informacione tehnolo-gije trebaju biti ukljuene u razvoj sistema. Od dananjih organizacija se zahtijeva da prave takve promjene na poslovnim procesima koje e proiriti njihove granice rada i koje e nainiti znaajan napredak u onim tokovima u kojima je organizacija bila neuspjena. Menader ili rukovodilac mora voditi rauna o tome da se uskladi dizajn informacionog sistema sa njegovim organizacionim okvirom i njegovim osnovnim komponentama.

10

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

Ogranienja i prednosti reinenjeringa

Kada govorimo o ogranienjima i prednostima koncepta reinenjeringa poslovnih procesa, razmiljamo o faktorima uspeha i neuspeha. Obzirom da su ovi pojmovi meusobno povezani oni utiu jedni na druge i odreuju jedni druge. Svaki novi projekat reinenjeringa nosi sa sobom nove injenice vezane za ogranienja i prednosti samog koncepta. Da bismo se susreli sa to manje problema treba koristiti reinenjering dok jo uvek poslujemo uspeno, najbolje na vrhuncu uspenosti poslovanja kada postignuta konkurentska prednost koju donosi reinenjering moe da ostavi konkurenciju daleko iza. Korienje reinenjeringa kao strategije ili sinergije najboljih metoda takoe nam moe pomoi da izbegnemo ogranienja ovog koncepta. Reinenjering moe da bude stvar izbora, neiznuen umesto paradigme za koju se hvatamo kao za slamku. Neki podaci s poetka 90-tih govore o velikom stepenu rizika kod primene reinenjeringa. Govorilo se puno o neuspehu ak do 70% kompanija koje primenjuju reinenjering to je uticalo na reputaciju samog koncepta i dozu nepoverenja koja se stvarala oko njega. Meutim, savremena istraivanja dokuzuju ba suprotno - stopa uspeha projekata reinenjeringa je blizu 70%. U Singapuru, gde je dravni sektor prihvatio reinenjering rairenih ruku, stopa uspenosti dostie skoro 100%. Postaje jasno da je neuspeh reinenjeringa izazvan nepravilnim korienjem kocepta, a ne ogranienjima samog koncepta. Reinenjering se najee vezuje samo za skokovito poboljanje performansi, to i jeste njegova sutina, ali njegov znaaj kod stratekog planiranja dugoronih prioriteta kompanije ostaje zanemaren. Ukoliko se veza izmeu reinenjeringa i stratekog planiranja zanemari moe doi do raskola izmeu strategije i aktivnosti, podizanja barijera izmeu menadmenta i zaposlenih kao i slabijoj povezanosti mnogih nezavisnih performansi kompanije. Zato je vano shvatiti da je reinenjering jedan od stratekih alata koji razvija procese i sposobnosti kompanije da ostvari konkurentsku prednost na tritu. Sopstvena iskustava iz naih organizacija [21] pokazuju da se reinenjering moe uspeno primeniti kod uvoenja sistema kvaliteta prema standardu ISO 9001. Ako se primeni novi pristup zasnovan na konceptu TQM orijentisan na zadovoljstvo svih zainteresovanih strana, tada se pre kreiranja mape procesa i uspostavljanja procesne organizacije obavezno mora primeniti reinenjering postojeih, najee neformalnih, procesa. Samo opisivanje postojeih procesa i njihovo usklaivanje sa standardima predstavlja potpun promaaj. Praksa pokazuje da se najbolji rezultati postiu ako se primene sva poboljanja koja su se inae elela uraditi u procese, a nije se "imalo vremena za njih". Pored ovoga reinenjering se moe primeniti kada se eli napraviti proboj prema novim perfomansama usled krize u poslovanju, bez obzira da li su njeni uzroci interne ili eksterne prirode.

11

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

Da bi reinenjering bio sveobuhvatan neophodno je da u organizaciji postoji jasna vizija, misija, politika i ciljevi, zatim procesno, sistemsko i kreativno razmiljanje, kao i menadment spreman na promene. Za sve ovo nije dovoljno kreiranje samo poslovnih procesa ve. Klju uspeha u primeni reinenjeringa lei u znanju i mogunostima, a ne u srei. Ako se znaju pravila i izbegavaju kritina mesta koja prouzrokuju greke, postoje velike anse za uspeh. Ono to je paradoksalno je da se u reinenjeringu iste greke ponavljaju od jedne do druge kompanije. Zato je prvi korak ka uspenom reinenjeringu prepoznati te probleme i faktore neuspeha koji se ponavljaju, prevazii ih i od njih stvoriti faktore uspeha. Naveemo samo neke od uobiajenih faktora neuspeha reinenjeringa poslovnih procesa. Poboljanje postojeih procesa koji su ve tu i koje infrastruktura kompanije podrava deluje mnogo primamljivije nego poeti sve iz poetka. Proces malih priratajnih poboljanja je put opstanka mnogih kompanija, ali je i siguran put u neuspeh reinenjeringa. Zaposlenima je potreban razlog da realizuju odreeni proces ili da menjaju postojei nain rada. Nije dovoljno da menaderi konstatuju da je reinenjering neophodan, nego moraju da motiviu zaposlene da se ukljue u proces reinenjeringa i veruju u realizaciju novih procesa. Promene koje zahtevaju menjanje stavova teko se prihvataju. Menaderi moraju svojim ponaanjem da demonstriraju neophodnost reinenjeringa poslovnih procesa i spremnost da se promene sprovedu do kraja. Reinenjering nije za svakoga pobeda i uspeh. To je posao koji iziskuje korenite promene u nainu odvijanja poslovnih procesa i organizacije rada unutar kompanije. Sam proces je daleko od bezbolne implementacije jedne pomodne ideje menadmenta i to treba svima da bude jasno. Neki zaposleni e imati vie udela u postojeim poslovima, neki nee biti zadovoljni novim nainom rada, neki e izgubiti posao. elja da svi budu zadovoljni ponovo nas vraa na priratajne promene ili odlae realizaciju reinenjeringa. Kraj 20. veka smatra se dekadom radikalnih promena doktiranih naglim razvojem informacionih tehnologija. Reinenjering je u poetku bio prihvaen kao "nuno zlo" za kompanije koje su odluile da se uhvate u kotac sa promenama i da i same budu inicijatori promena. Svetska ekonomska kriza koja se pojavila poetkom 21. veka zahteva temeljne analize uzroka i kreiranje proboja za svaku organizaciju. Za oekivati je da reinenjering procesa bude deo ovih radikalnih promena. Reinenjering redizajnira jueranje procese, koristei dananje tehnologije, da bi kompanije uspeno doekale sutranje zahteve trita.

12

Predmet: Informacioni sistemi

Reinenjering informacionih sistemi

Literatura
www.reinenjering.com

Bibliography K.M Reinenjering (2010)

13