FACULTATEA DE MANAGEMENT

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A

S.C. Mecanica S.A.
- STUDIU DE CAZ -

Prof. univ. dr. ION VERBONCU Studentă: Master Managementul afacerilor

BUCUREŞTI

2009

Cuprins

Cuprins.............................................................................................................2 1. Documentarea preliminară...........................................................................3 Caracteristici tipologice ale firmei investigate...............................................3 1.2. Situaţia economico-financiară a firmei...................................................4 1.3. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale....8 1.3.1 Sistemul metodologic......................................................................10 1.3.2 Sistemul decizional..........................................................................11 1.3.3 Subsistemul informaţional...............................................................16 1.3.4. Sistemul organizatoric....................................................................21 2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative............................32 2.1. Analiza viabilităţii economice...............................................................32 2.1.1. Analiza potentialului intern.............................................................33 2.2. Analiza viabilităţii manageriale....................................................37 2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial..............................37 2.2.2. Analiza subsistemului decizional....................................................44 2.2.3. Analiza subsistemului informaţional...............................................50 2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric................................................53 2.2.5. Analiza domeniului economico- financiar........................................55 2.2.6. Analiza domeniului resurselor-umane.............................................58 2.2.7. Analiza domeniului comercial.........................................................62 3.Reproiectarea sistemului de management..................................................66 3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale .............................................................................................66 3.2. Reproiectarea subsistemului decizional ..............................................72 3.3. Reproiectarea subsistemului informaţional..........................................74 3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric..........................................75 Bibliografie.....................................................................................................76

2

1. Documentarea preliminară
Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere şi localizare a firmei într-un anumit context local, naţional şi internaţional, precum: denumire, act normativ de înfiintare, obiect de activitate, particularităţi ale proceselor de aprovizionare, producţie şi vânzare, particularităţi ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare ş.a.m.d. ...Societatea comercială Mecanica este o societate pe acţiuni, înfiinţată în anul 1990, în baza legii 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome; capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 acţiuni a câte 25.000 lei acţiunea ).Sediul se află în oraşul K, situat într-un judeţ din sudul României. Este cea mai importantă întreprindere din această zonă, cu capital majoritar de stat. Acţionariatul are următoarea structură: - AVAS – 76% - SIF – 18% - PAS – 6%

Obiectul de activitate: producerea şi comercializarea de echipamente complexe destinate unor întreprinderi din industrie, construcţii, transporturi şi agricultură. Principalii furnizori sunt întreprinderi siderurgice (pentru tablă), întreprinderi constructoare de maşini (pentru unele componente electrice şi electronice ), întreprinderi chimice (pentru vopseluri şi lacuri).
Clienţii firmei sunt întreprinderi cu capital privat (≈ 15%), companii naţionale şi întreprinderi cu capital majoritar de stat (≈ 85%). Concurenţa este dată de firme cu profil de fabricaţie similar, situate în Transilvania (2), Moldova (1), Dobrogea (1) şi Muntenia (1). Firma are cont deschis la Banca Comercială Română.

3

semestru ori trimestru este bilanţul contabil. cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri. financiari. de calitate şi competitivitate ş. cele mai semnificative ipostaze ale acestora şi mecanismele de fundamentare. număr salariaţi. după caz. datorii.(previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100 * Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri curente sau preţuri comparabile. . * Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de indicatori şi indici. care permit identificarea nivelului previzionat şi realizat al unor indicatori economici. Prezentăm. respectiv: productivitatea muncii. solvabilitatea.d. ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) şi de eficienţă (calitativi). sociali.(realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100 . indicatori de eficienţă (calitativi).a. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicată. prezentăm. activele totale. capacitatea de producţie. concurenţă şi situaţia din anii precedenţi. viteza de rotaţie a activelor circulante. creanţe. precum: capitalul social. faţă de obiective. conţinutul acestora. * Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a firmei. activele fixe şi circulante. documente cu caracter intern etc. pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu ele. salariul mediu. cu precizarea că ne-am referit la cele mai semnificative aspecte. studiile ecologice ori strategia naţională ). ratele rentabilităţii. în continuare. ţinându-se cont de următoarele aspecte: * Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. tehnologice.2. umane etc. * Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant – vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate. la nivel de an. * Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului rezultatelor şi obiectivelor. cheltuielile.(realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100 . în continuare . în dinamică. producţia marfă fabricată. Dată fiind importanţa deosebită a performanţelor economice în aprecierea potenţialului de viabilitate al firmei dar şi în economia diagnosticării.m. profitul brut şi net. determinaţi în următoarele ipostaze: . Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale: indicatori de volum (cantitativi). lichiditatea generală şi parţială ş. costuri de producţie etc. capacitatea acesteia de a face faţă necesităţilor financiare la un moment dat 4 . fond de salarii. organizatorice.capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în anumite condiţii tehnice. Situaţia economico-financiară a firmei În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată. bugetele întocmite şi lansate la nivel de centre de gestiune. alături de studiile de marketing. În opinia noastră aceasta “se întinde” pe 3-5 ani . adică intervalul de timp pentru care se „construieşte” strategia firmei. patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei.1. stocuri. Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi. (Se ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt valorificate în proiecţii strategice realiste . veniturile. situaţia economico-financiară a firmei investigate. * Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale. Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute • Indicatori de volum * de eforturi . precum raportările statistice. de natură tehnică şi tehnologică. cifra de afaceri.a. a performanţelor acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi ale aceluiaşi indicator).

produse finite. între care mai importante sunt: a) eşalonul organizatoric productivitatea muncii la nivel de componente structurale şi procesuale ale unei organizaţii (ex. Principalele forme pe care le îmbracă productivitatea muncii se delimitează după mai multe criterii. economic. amortizare – cât şi din efecte – profitul) indicatori calitativi (de eficienţă) productivitatea muncii - Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi. datorii de efecte producţia fizică. exprimată în unităţi valorice c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate productivitatea medie a muncii productivitatea marginală a muncii d) natura rezultatelor activităţilor economice productivitatea brută a muncii productivitatea netă a muncii e) sfera de cuprindere productivitatea individuală a muncii productivitatea socială a muncii (productivitatea muncii sociale) - 5 . exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale producţia marfă fabricată. ce cuprind: * venituri din exploatare * venituri excepţionale * venituri financiare profitul brut. tehnic. salarii directe) şi indirecte (cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor. productivitatea activităţii de vânzări sau productivitatea compartimentului “secţia mecanică I”) productivitatea muncii la nivel de organizaţie socio-economică (firmă) productivitatea muncii la nivel de subramură (ramură) productivitatea muncii la nivel de economie naţională b) mod de exprimare productivitatea fizică (reală) a muncii. impozite. indirect productivi şi personalul TESA-personal tehnic. cheltuieli financiare. definită ca rodnicie a muncii omeneşti în procesele de producere a bunurilor. Cea mai uzuală formă a eficienţei este productivitatea muncii. (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers). respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct şi indirect productivi. producţie în curs de execuţie. alte specialităţi şi administrativ) fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru muncitori direct productivi.* * costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei – cheltuieli directe (materii prime şi materiale directe. determinată în unităţi fizice sau naturalconvenţionale productivitatea valorică a muncii. economic si socio-administrativ) stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale. cheltuieli de administrare a secţiilor şi a întreprinderii etc.) numărul de salariaţi. obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul. taxe. indicator de calcul determinat ca produs între producţia fizică şi preţurile de vânzare veniturile (în principal cifra de afaceri).

Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între profitul brut şi activele fixe şi circulante. Rata rentabilităţii financiare include. Semnificaţia simbolurilor utilizate: Pb = profit brut Ca = cifra de afaceri Pn = profit net Kpr = capital propriu Kp = capital permanent Cp = costuri de producţie Af = active fixe 6 . salariul mediu Exprimă câştigul mediu al unei persoane. Re = Pb / Kp * 100 Exprimă performanţa economică a firmei. profitul net. determinat ca raport între fondul de salarii şi numărul de salariaţi. Rf = Pn / Kpr * 100 Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei.). independent de modul de finanţare şi de sistemul fiscal. la numărătorul expresiei. Poate fi exprimat în lei/salariat la nivel de lună şi an. Ra = Pb / (Af + Ac) * 100 Reflectă performanţa economică a firmei şi. în principal). Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor). capitalul propriu. naţional şi internaţional (piaţa. persoane fizice sau juridice. financiare. respectiv gradul în care capitalul propriu aduce profit.Fiecare din aceste modalităţi de exprimare comportă mecanisme de determinare. funcţie de complexitatea numărătorului (indicatorii de rezultate) şi numitorului expresiei (indicatorii de eforturi referitori la factorul uman). evidenţiată de raportul procentual între profitul brut şi cifra de afaceri se determină cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale mediului ambiant. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat. implicit interesele investitorilor. de calcul diferite. iar la numitor. societăţi comerciale etc. umane. informaţionale – angajate în derularea proceselor de muncă. Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi capitalul permanent. ratele rentabilităţii Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual între profitul brut şi costurile de producţie. Rc = Pb / Cp * 100 Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale.

. lichide şi potenţiale.. în valori absolute. c) rata autonomiei financiare. ca diferenţă între disponibilităţile băneşti. alături de indicatori economici (de volum şi de eficienţă) se va “opera” şi cu indici. Se consideră o situaţie normală nivelul de peste 50% al acesteia. . determinată ca raport procentual între capitalul propriu şi capitalul propriu + credite bancare. Indicatorii prezentaţi mai sus nu sunt exhaustivi. şi obligaţiile curente ale firmei. 1 ). Se determină în două moduri • coeficient (nr. d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină. Mecanica S. lor adăugându-li-se alţii cu capacitate similară de reflectare a capacităţii de plată.Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidităţii. determinată cu formula capital propriu / capital străin * 100 Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificare a gradului de independenţă financiară a firmei. exprimată prin: • producţia fabricată la 1000 lei active fixe • cifra de afaceri la 1000 lei active fixe • profitul brut la 1000 lei active fixe 7 . respectiv al capacităţii de transformare al părţii materiale a capitalului în bani..2-0.. exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele circulante. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) • durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. Ac = active circulante viteza de rotaţie a activelor circulante. situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru acordarea de noi credite.C. cu un nivel considerat normal de 0. Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt: a) lichiditatea patrimonială. Se determină ca raport între datorii şi cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă < 30 zile. aceştia din urmă fiind în măsură să evidenţieze în dinamică evoluţia sau involuţia rezultatelor obţinute şi a obiectivelor asumate.3). de asemenea. b) solvabilitatea patrimonială. dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată în perioada T (t-2 ÷ t) este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici. Facem precizarea că. Raportul trebuie să fie supraunitar. În ceea ce priveşte S. starea de solvabilitate. Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile . determinată ca raport între elementele de activ (disponibilităţi băneşti + materiale în stoc + produse finite + mărfuri + titluri de plasament + creanţe + alte active) şi elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu şi lung + creditori + obligaţii). Abordată relativ aceasta trebuie să fie >100% e) trezoreria exprimă.perioada de recuperare a creanţelor se determină ca raport între creanţe şi cifra de afaceri. determinându-se ca raport între disponibilităţile băneşti şi datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă denumirea de trezorerie la vedere.A.perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor. rotaţii) eficienţa activelor fixe. după cum urmează (tabel nr.

8 71.parametrii calitativi ai deciziilor adoptate .metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor sale .6 20.metode şi tehnici decizionale folosite 8 .caracterizarea decidenţilor (individuali sau de grup) .2 44. lei mil.sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de firmă .3 7. lei mil. organizatorică.53 73 2. lei mil. metodele şi tehnicile de management * informaţii cu privire la subsistemul decizional . lei mil. Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale.3 Nivel anul t -1 4 40591 160886 170484 155667 143730 154226 11937 1107 225531 169501 54737 20446 33139 64586 54590 2348 38283 65684 16. 1 Nr. lei/an rotaţii/an zile % % % % % % % % % Nivel anul t -2 3 40591 34646 45612 66614 77743 63880 -11129 920 82013 64211 16508 9235 6483 36368 31227 2463 23786 25935. mil.3 7 7.Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.9 23.9 9. lei mil. mediu şi inferior . lei mil. lei mil.3 7. lei mil.metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior.4 2. Tabel nr.4 1.3 62.7 24.9 25935. lei mil. Mecanica S. Astfel de informaţii pot fi grupate în: * informaţii referitoare la subsistemul metodologic .3 42.lista deciziilor adoptate încadrarea tipologică a acestora . decizională. lei mil.C.54 78 8. informaţională.2 1. lei nr.încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi funcţiuni ale firmei (eventual. lei mil. mil.74 101 64.modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional) .3.4 69.65 6.4 8.3 28.maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial . lei/sal. lei mil.92 37 ----52. lei mil. lei mil. lei mil.4 100. lei mil.7 5.principalele situaţii în care se folosesc sistemele.crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 INDICATOR 1 Capital social Capital propriu Capital permanent Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Pierdere Investiţii Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Creanţe Datorii Datorii pe termen scurt Numãr de salariaţi Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Rotaţia stocurilor Durata recuperãrii creanţelor Rata rentabilitãţii costurilor Rata rentabilitãţii veniturilor Rata rentabilitãţii activelor Rata rentabilitãţii economice Rata rentabilitãţii financiare Rata lichiditãţii patrimoniului Lichiditatea parţialã Solvabilitatea Rata datoriilor UM 2 mil.6 Nivel anul t 5 40591 157280 162395 180650 176337 170310 4313 1890 225750 169731 55125 19950 33975 54600 54600 2191 44696 77731.65 2. activităţi) .9 2. respectiv parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale majore: metodologică.A.

funcţii. evidenţiată de cunoştinţele. abordată ca necesitate şi oportunitate * competenţa managerilor. din punct de vedere decizional * corespondenţa dintre tipurile de decizii şi poziţia ierarhică a decidenţilor * maniera de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor * gradul de apropiere a managementului de execuţie (dat de numărul de niveluri ierarhice) * corespondenţa posturi-titulari de posturi * maniera de structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice * corespondenţa dintre obiective şi componentele procesuale ale firmei * calitatea documentelor organizatorice 9 . informaţională şi organizatorică) permite conturarea principalelor performanţe manageriale. de ansamblu sau la nivel de componentă managerială. din punct de vedere decizional * abordarea echilibrată a componentelor procesuale şi structurale.- - * informaţii privind subsistemul informaţional principalele informaţii vehiculate încadrarea tipologică a acestora situaţiile informaţionale (documentele) folosite fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate procedurile informaţionale principale maniera de tratare (manuală. organigramă. adoptate în timp real * acţiuni corespunzătoare iniţiate pentru aplicarea lor * informaţii de calitate. transmise operativ beneficiarilor. compartimente. În categoria lor se înscriu: * frecvenţa schimbărilor manageriale. relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora documentele organizatorice (ROF. manageri şi executanţi * instrumentar managerial adecvat situaţiilor manageriale şi economice specifice firmei * apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi componentelor sale * abordarea echilibrată a proceselor de management. precum şi a managementului de ansamblu al firmei. ponderi ierarhice. sarcini) şi caracteristicile acestora sistemul de obiective pentru anul (t +1) şi în continuare componentele structurale (posturi. calităţile şi oportunităţile manageriale pe care le posedă (diferenţiat. niveluri ierarhice. Precizăm că analiza viabilităţii manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste performanţe sunt atinse în condiţiile actuale de concepere şi funcţionare ale subsistemelor managementului. decizională. funcţie de poziţia ierarhică pe care se află) * decizii de calitate. automatizată) gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management) gradul de dotare cu calculatoare al firmei alte aspecte * informaţii referitoare la componenta organizatorică componentele procesuale (funcţiuni. atribuţii. activităţi. fişe de post) tipul de structură organizatorică existent încadrarea cu personal a structurii organizatorice alte aspecte Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai componentelor manageriale (metodologică.

şedinţa. la S. regăsită sub forma unei analize periodice. managementul prin bugete. delegarea. exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. precum şi pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinţele de bază ale ştiinţei managementului.A. ceea ce influenţează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea managementului 10 . ci şi la alte eşaloane organizatorice. * metode şi tehnici de management: diagnosticarea. managementul participativ. ce însoţeşte bilanţul contabil. concretizat doar la elaborarea.3. tabloul de bord. nu numai la nivelul celor două organisme participative de management. informaţional şi organizatoric – subsistemul metodologic evidenţiază. b) În al doilea rând. după cum urmează: * sisteme de management: managementul prin obiective.1 Sistemul metodologic Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere. O asemenea afirmaţie se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un „traseu metodologic” riguros. elementele metodologice utilizate pentru proiectarea şi funcţionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia. realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli. regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior şi mediu. utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi. următoarele aspecte mai importante: a) În primul rând. în exercitarea proceselor de management se utilizează unele sisteme. funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional. „comandate” de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie. metodă larg răspândită.. Mecanica S.1.C. metode şi tehnici de management. regăsit sub forma unor liste de obiective.

G.A A.A A.A A. închirierea sau desfiinţarea unor societăţii Hotărăşte modificarea capitalului social Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este administrată de către persoane fizice sau juridice.A C.1.G. în baza unui contract de administrare”.G.G.A A. CRT 0 TIPUL DECIZIEI 1 DECIDENT 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind bilanţul contabil pe anul t-1 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t Hotărăşte gajarea.G.A 12 13 C.G.3.G.A 11 C.A C.C. a) Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în tabelul nr.G.A A. Tabel nr. Mecanica S. precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel superior au permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului decizional. Principalele atribuţii ale adiministratorului sunt cele prevăzute de contractul de administrare Constituirea echipei de selecţie a administratorilor Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala acţionare înjustiţie Aprobarea contractului colectiv de muncă Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1 Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru realizarea eficientă a programului de fabricaţie Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a unităţi ale A. 2 Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.G.A A.A.2 Sistemul decizional Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie.A A.A 11 . 2 NR.A A.

personalului 14 15 16 17 18 19 Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse Aprobarea casării obiectelor de inventar Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 care se referă la ansamblul productiv sau la componente principalăe ale acesteia Aprobarea salarizării directorilor executivi.A. a inginerului şef şi a personalului direct subordonat.A C.C. grila de salarizare şi responsabilităţile acesteia Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi sancţionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat accidentul de muncă din secţia a 2-a Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul t+1 Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a producţiei Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului calitativ al produselor şi fiabilităţii acestora Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în şomaj) a unor salariaţi din compartimentele din subordine Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea asigurării competitivităţii produselor şi profitabilităţii societăţii Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de reducere a costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor subordonate. 12 . ţinând seama de salarizare.A Director general 20 Director general 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Director general Director general Director general Director tehnic Director producţie Director tehnic Director tehnic Director producţie Director tehnic Director economic Director economic Director economic Director economic a.A C. Mecanica S.A C. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de cătremanagementul de nivel superior scoate în evidenţă situaţia următoare Încadrarea tipologică a deciziilor la S. în funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora C.A C.

individuale: deciziile 19÷ 33 (cele adoptate de directorul general. deciziile prezentate în tabelul nr.de grup: deciziile 1÷ 18 (cele adoptate de AGA şi CA) . DECIZIA FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI 13 . directorul tehnic şi directorul economic) * eşalonul organizatoric la care se adoptă: superior Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului Tabel nr 4 NR.Tabel nr 3 NR. CR T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 C1 C2 Incert ă Ris c Strategic ă Tactic ă Curent ă C3 Unicri terială Multicri terială C4 Unic ă Aleatoar e Periodic ă C5 Avizat ă Integrală * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 70 * 15 * * * 85 DECIZIA Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%) Certă * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 81 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 67 27 6 19 - - * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * - 30 Semnificaţia simbolurilor utilizate: C1 – natura variabilelor implicate C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei C3 – numărul de criterii decizionale C4 – periodicitatea adoptării C5 – amploarea competenţelor decidenţilor După alte criterii de clasificare. 2 sunt: * amploarea decidentului .

CRT. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DECIZIA 1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 FUNCŢIUNI ALE FIRMEI C-D 2 P 3 C 4 PS 5 F-C 6 SC 7 * * * * * * * * 14 . CRT.organizare * CO . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PV Decizia 1 O CO A C-E * PM Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%) * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 24 28 * 24 12 12 * Semnificaţia simbolurilor folosite: * PV . 5 NR.coordonare * A – antrenare * C-E – control evaluare * P-M – procesul de management Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei Tabel nr.previziune * O .

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 TOTAL (%) * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 12 16 3 24 18 * 27 Semnificaţia simbolurilor folosite: * C-D – cercetare dezvoltare * P .personal * F-C – financiar contabilă * SC – societatea comercială în ansamblul său 15 .comercială * PS .producţie * C .

adică la informaţii. 16 . fluxuri şi circuite informaţionale. CRT. succint.3 Subsistemul informaţional Ne vom referi.3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 DECIZIA Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 Decizia 21 Decizia 22 Decizia 23 Decizia 24 Decizia 25 Decizia 26 Decizia 27 Decizia 28 Decizia 29 Decizia 30 Decizia 31 Decizia 32 Decizia 33 Total (%) CERINŢE DE RAŢIONALITATE C1 * * * * * * * * * C2 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 C3 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 C4 * * * * * * * * * * * * C5 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 79 * * * * * * * * * * * * * * * * * 88 Semnificaţia simbolurilor este: * C1 – fundamentarea ştiinţifică * C2 – „împuternicirea” deciziei * C3 – integrarea în ansamblul deciziilor * C4 – oportunitatea deciziei * C5 – formularea corespunzătoare a deciziei 1.Parametrii calitativi ai deciziilor Tabelul 6 NR. mijloace de tratare a informaţiilor şi documentele specifice utilizate. la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului informaţional.

Centralizatoarele de materiale şi manoperă merg la „Contabilitate” pentru determinarea şi repartizarea lor. la contabilitatea secţiei şi se introduc la oficiul de calcul. Pe NIR. Totodată. Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate Tabelul nr. La „Producţie” datele se introduc pe calculator (comandă. bonurile de manoperă vin la Oficiul de calcul unde există un program pentru postcalcul (SIRCA). Circulă într-un singur exemplar şi se transmit componentelor structurale implicate. Pentru reparaţiile planificate şi accidentale. Bonurile astfel emise se introduc la „Producţie” unde sunt verificate şi ştampilate. 7 Nr. care merge la Oficiul de calcul. prezentăm activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar-contabile (parţial). Lansarea în fabricaţie Biroul „Desfacere” emite „Dispoziţia de lansare” (fişa de planificare) (1) în 2 exemplare (nu se foloseşte formular tip): 1 exemplar rămâne la Desfacere.). Fişa limită se întocmeşte la „Producţie” pe calculator * 3 exemplare * pe gestiuni . prezentăm în continuare câteva aspecte mai importante ale sistemului informaţional specific activităţilor financiar-contabile. 1 2 3 4 5 6 Denumirea documentului elaborat Ordinul de plată Dispoziţie de „plată”. crt. Cu titlu de exemplu. Odată cu borderourile se lansează fişa tehnologică. Când produsul are mai mult de 5 fişe tehnologice. Toate dispoziţiile de lansare se copiază pe dischetă. La oficiul de calcul există un program pentru evidenţa stocurilor de materiale. desen.gestionar .Cu titlu de exemplu. Pe baza acestor note se emit (de către oficiul de calcul) bonurile de lucru şi de materiale. iar altul merge la Producţie (PLUP). reactualizate permanent pe baza NIR-urilor şi a bonurilor de consum.şef secţie . Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectivă. datele se introduc pe secţii (ateliere). se transmit apoi la oficul de calcul pentru lansarea bonurilor. utilajele. La „Producţie” există o evidenţă pe calculator a rebuturilor. fişele de constatare şi fişele tehnologice se întocmesc de tehnologul atelierului mecano-energetic. Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurile materialelor). La sfârşitul lunii. codul materialului se dă în funcţie de preţ. construcţiile metalice etc. se mai primesc subansamblele. Aici sunt semnalate doar bonurile de materiale. Pentru comenzile care trec pe la mai multe secţii (ateliere) se întocmesc borderouri (2) care se lansează pe secţii. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operaţie în parte. la Producţie există un registru unde se scad borderourile. desenele de execuţie. de la tehnolog se primeşte (pe lângă fişele tehnologice) consumul specific de manoperă centralizat. materiale etc.contabilitate Tot la „Producţie” se primesc şi notele de rebut şi notele de remediere (întocmite de CTC pe baza constatărilor unei comisii speciale de analiză şi clasificare a neconformităţilor). La Oficiul de calcul se emit (lansează) bonuri de lucru şi de materiale. Tot aici se mai primeşte documentaţia tehnică (fişele tehnologice). „încasare” Nota de contabilitate CEC cu limită de sumă Balanţa de verificare sintetică lunară Balanţa analitică lunară a fiecărui cont Tipul documentului Tipizat/Netipizat tipizat tipizat tipizat tipizate speciale editate de bancă tipizat tipizat 17 .

lansarea şi urmărirea producţiei RU – resurse umane (personal. se impune reprezentareasub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaţionale majore. bon de consum în figurile NOTA: PLUP – programarea. 8 Tipul documentului Denumirea documentului elaborat Tipizat/Netipizat 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nota de intrare-recepţie pentru materiale. dispoziţie de lucru. S-a realizat reprezentarea grafică a următoarelor documente: state de plată.7 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat Nr. retribuire) Persona l CONDICĂ DE PREZENŢĂ Persona l SECŢIE 1 1 2 2 SECŢIE PONTAJ Control al informaţiilor înscrise Avizare şef personal Verificarea respectării structuriiFINANCIAR organizatorice CONDUCERE 1 * * * OFICIU FINANCIAR 2 Întocmire global şi întocmire state centralizator CALCUL plată pontaje PERSONAL Calcul coeficient acord 3 vizează 1 * 2 3 FINANCIAR CASIERIE 18 Fig1 Circuitul informaţional pentru documente „stat de plată” . crt. nota de predare. materii prime Bonul de consum Fişa limită de consum Nota de predare Avizul de însoţire a mărfii Bonul de mişcare Proces verbal Registru de casă Extrasul de cont Factura Statale de plată Nota de intrare-recepţie a mijlocului fix Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu. 0 Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate Tabel nr. învăţământ.

depozit.Secţie CTC Conducere CTC CONTABILITATE * 1 Punct de lucru 2 3 4 MAGAZIE Completare notă de predare Verificare şi Semnătură şef CTC Fişa de magazie Fig 2 Circuitul informaţional pentru documentul „notă de predare” PLUP COMANDA COMPARTIMENT 1 Semnat gestionar predator PLUP 1 2 Semnat primitor materiale CONTABILITATE PLUP FIŞA TEHNOLOGICĂ NOMENCLATOR 3 NOTA DE REBUT MAGAZIE TOTALIZARE CONTABILITATE 2 FIŞA FIŞA CONSUM TEHNOLOGICĂ MANOPERĂ BON CONSUM BON DE LUCRU MAGAZIE ELIBERARE SECŢIE MATERIALE CTC SECŢIE ÎNDOSARIERE FIŞA DE MAGAZIE TOTALIZARE Fig 3 Circuitul informaţional pentru documentul Fig. compartiment contabilitate Volum de informaţii Mediu Mediu Utilitate decizională Utilitate operaţional x x 19 . 9 Nr. 4 Circuitul informaţional pentru documentul „bon „bon de consum” de lucru” Situaţia documentelor informaţionale Tabelul nr. Crt 1 2 Denumire document Nota de intrarerecepţie (constatare) Bon de consum Nr. exemplare 3 3 Periodicitate Ori de câte ori e nevoie Ori de câte ori e nevoie Emitent /Beneficiar Depozit materii prime/depozit. compartiment aprovizionare şi contabilitate Birou PLUP/Secţie.

compartiment financiar Birou desfacere/Beneficiar produse finite Compartiment financiar/Salariaţi care încasează sau decontează avansul spre decontare (casierie) Banca /Furnizorul. elemente ce dau consistenţă sistemului informaţional al componentelor procesuale şi structurale ale societăţii. frecvenţă a întocmirii. firma Compartiment financiar/Compartiment financiar/Contabilitate Compartiment financiar/Altă societate. Firma dispune şi de un compartiment de informatică (oficiul de calcul) la nivelul căruia – în pofida dotării tehnice departe de cerinţe – se realizează unele aplicaţii informatice. particularităţi constructive şi funcţionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate. compartiment contabilitate Compartimente financiarcontabilitate/Şef servicii Compartiment financiar/Conducătorul firmei. În reproiectarea componentei informaţionale a managementului vor fi luate în considerare asemenea elemente. În mod firesc. prezentate în continuare: * program pentru susţinerea registrului acţionarilor * program pentru calculul salariilor angajaţilor * program pentru redactarea dispoziţiilor de lucru * program pentru calculul coeficienţilor de regie pe secţii * program pentru stocurile de materiale * program pentru stocurile de produse finite * program pentru stocurile de obiecte de inventar * program pentru redactarea antecalculaţiilor de preţ * program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale * program pentru evidenţă parteneri/comenzi * program pentru determinarea consumurilor specifice Dotarea cu tehnică de calcul al Oficiului de calcul este compusă din: 20 . număr exemplare. compartiment contabilitate Compartiment financiar (casieria)/Compartiment financiar Banca/Firma Mic Mediu Mic Mic Mare Mediu Mare Mediu Mediu Mediu Mic Mediu Mediu x x x x x x x x x x x x x x x x x x Personal/Casierie. terţă persoană Birou desfacere/Beneficiar Secţie producţie/Secţie. formă de prezentare etc. depozit.. Directorul General al Finanţelor Publice.3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Nota de predare Aviz de însoţire a mărfii Dispoziţie de plată CEC cu limită de sumă Nota de contabilitate Ordin de plată Facturi Bon de mişcare Fişe limită de consum Registru de casă Extras de cont State de plată Lista de avans Balanţa de verificare sintetică Balanţa analitică lunară Bilanţ (rapoarte semestriale) 3 3 2 1 1 3 3 2 2 1 1 2 2 2 2 3 Zilnic Ori de câte ori e nevoie Ori de câte ori e nevoie Ori de câte ori e nevoie Lunar Ori de nevoie Ori de nevoie Ori de nevoie Ori de nevoie Zilnic Zilnic când se fac operaţii bancare Lunar Lunar lunar lunar semestrial câte ori e câte ori e câte ori e câte ori e Secţie producţie/Secţie. Registrul Comerţului Mare Mare Mare Facem precizarea că fiecare din situaţiile informaţionale la care am făcut referire se delimitează prin conţinut. toate aceste aspecte trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice. traseu informaţional specific. precum Regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişele de post. compartiment contabilitate Personal/Casierie.

OBIECTIVE FUNDAMENTALE A1 - Creşterea profitului cu min. competenţele şi responsabilităţile posturilor. Mecanica S. sarcinile unor posturi de management de nivel superior. producţie. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile. 16 mb RAM. 586 Dx4. resurse umane şi financiarcontabilă – şi a majorităţii activităţilor ce o compun.C.comercială . O asemenea „construcţie” şi delimitare pentru S.3. Sistemul de obiective al S. 100 Mhz * 2 imprimante Lexmark jet Printer Compartiment contabilitate * 3 calculatoare compatibile IBM. OBIECTIVE DERIVATE I .de producţie 21 1. 133 Mhz. atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale.7 Gb HDD şi 3 calculatoare 386. de sarcini.C. 486 Dx4. Sistemul organizatoric Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi organizării structurale. 8Mb RAM. Notă: Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric şi. 100 Mhz * 3 imprimante Lexmark jet Printer 1. se regăseşte în continuare. 20% faţă de realizările anului precedent . la organizarea procesuală. mediu. în principal. 16 Mhz * 2 imprimante Lexmark color jet Printer Compartimentul desfacere are în dotare 2 calculatoare 486 Dx2. 4Mb RAM. compartimentul de promovare a producţiei dispune de: * un calculator Pentium –S. comercială.creşterea cifrei de afaceri cu 25% • funcţiuni implicate .* 1 calculator * 2 calculatoare * 3 imprimante MINOLTA Colorthree. 1Mb RAM. inferior) * fişele de post.A. Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. responsabilităţile şi competenţele. în linii generale. chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă. a) În ceea ce priveşte ORGANIZAREA PROCESUALĂ semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare.4. Inkject De asemenea. 8Mb RAM. 1. 87 Mb HDD Compartimentul financiar * 4 caclulatoare compatibile IBM. unde sunt inserate sarcinile. WILSOFT S. competenţe şi responsabilităţi. în timp ce posturile dispun. 66 Mhz. se regăsesc în: * Regulamentul de organizare şi funcţionare (atribuţiile organismelor de management participativ.A.

1.stimularea creativităţii personalului 1.1. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia • atribuţii solicitate .fabricaţia . echipamente electrice) • atribuţii solicitate 22 . lemn.organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de aprovizionare cu SDV-uri.1. OBIECTIVE SPECIFICE a.selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent . asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale • atribuţii solicitate .1.marketing .aprovizionarea .înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor pentru avizarea lor. creşterea productivităţii muncii cu min.motivare . îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie • atribuţii solicitate .proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială .vânzări a. aprobarea şi aplicarea acestora . OBIECTIVE SPECIFICE a.organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import e. OBIECTIVE DERIVATE II 1.elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor existente . vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel.1.aprovizionarea . combustibil.a. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare .vânzări 1.1. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent • atribuţii solicitate .asigurarea menţinerii în funcţiune.marketing . a utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii .1.înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent • activităţi necesare . tablă.perfecţionarea calificării salariaţilor c.perfecţionarea calificării salariaţilor b.coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime.1. piese de schimb .b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile • activităţi necesare . etc.întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor d.asigurarea unor condiţii bune de muncă . experimentarea. 2% • atribuţii solicitate . organizare managerială 1. la parametrii tehnici proiectaţi.fabricaţia .întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale . materiale. .

organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor . lemn.comercială . echipamente electrice) • atribuţii solicitate 23 - .diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile • activităţi necesare .reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.OBIECTIVE SPECIFICE a.1.accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile • activităţi necesare .1.1. OBIECTIVE SPECIFICE a.organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi modernizarea utilajelor b.aprovizionare .contabilă .marketing 2.2. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă. OBIECTIVE DERIVATE II 2.1. cu clienţi rău platnici • atribuţii solicitate .juridică 1.coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare .producţie . OBIECTIVE DERIVATE I .1.b.1.a.fabricaţie 2. OBIECTIVE SPECIFICE a.aprovizionare .realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul comenzilor primite b.realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materiilor prime 2.financiară .vânzare .reducerea cheltuielilor materiale cu 7% • activităţi necesare .financiar – contabilă 2.a.2.organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import 1.2. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi • atribuţii solicitate . 85% • funcţiuni implicate .întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale .urmărirea modului de executare silită a creanţelor 2. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale • atribuţii solicitate .fabricaţie .1.1. oţel. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor • atribuţii solicitate . finalizarea a 5 procese aflate pe rol. OBIECTIVE DERIVATE II 1.

c- realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul comenzilor primite b.întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale .comercială . OBIECTIVE DERIVATE II 1.urmărirea modului de executare silită a creanţelor Creşterea cotei de piaţă cu aprox.coordonarea şi controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime.asigurarea unor condiţii bune de muncă .perfecţionarea calificării salariaţilor b.fabricaţia .proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială . OBIECTIVE SPECIFICE a.perfecţionarea calificării salariaţilor c. a utilajelor şi instalaţiilor din dotarea unităţii . finalizarea a 5 procese aflate pe rol.aprovizionarea .1. cu clienţi rău platnici • atribuţii solicitate .organizare managerială 1.juridică 2.selecţionarea şi menţinerea în firmă a personalului competent .financiară .organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale.1. creşterea productivităţii muncii cu min. prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile • activităţi necesare .2. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent • atribuţii solicitate . la parametrii tehnici proiectaţi. OBIECTIVE SPECIFICE a.de producţie 1. 4% faţă de anul precedent 1.contabilă .marketing . acreşterea cifrei de afaceri cu 25% • funcţiuni implicate .1. etc. .vânzări . asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale • atribuţii solicitate .a. materiale. 2% • atribuţii solicitate .motivarea personalului . OBIECTIVE DERIVATE I 1.1.asigurarea menţinerii în funcţiune. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie • atribuţii solicitate 24 - A2 - . combustibil.înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent • activităţi necesare .1.1. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.1.

aprovizionarea .1.vânzări 1. experimentarea.urmărirea modului de executare silită a creanţelor - 2.1. piese de schimb . asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale • atribuţii solicitate .comercială . finalizarea a 5 procese aflate pe rol.contabilă .elaborarea studiilor pentru asimilarea produselor noi şi modernizarea celor existente . asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale • atribuţii solicitate .1. OBIECTIVE SPECIFICE a. aprobarea şi aplicarea acestora . echipamente electrice) • atribuţii solicitate .întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale .realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin intermediul comenzilor primite b.coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare .a realizarea unui complex studiu de piaţă • funcţiuni implicate .organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale prevăzute în programul de aprovizionare din ţară şi din import e.cdiminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile • activităţi necesare . OBIECTIVE DERIVATE I 2.fabricaţia .înregistrarea şi protecţia soluţiilor tehnice brevetabile şi luarea măsurilor pentru avizarea lor.organizarea şi coordonarea întocmirii şi asigurării programului de aprovizionare cu SDV-uri. tablă.1.coordonarea şi controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare .resurse umane 25 .1.organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import 1.b– accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile • activităţi necesare .întocmirea programului de întreţinere şi reparare a utilajelor d.juridică 1. cu clienţi rău platnici • atribuţii solicitate . vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de oţel.stimularea creativităţii personalului 1. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia • atribuţii solicitate .marketing .întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale . lemn.financiară . OBIECTIVE SPECIFICE a.1.

.organizare .1.1. OBIECTIVE DERIVATE II 1.a.1.aprovizionare .realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calităţii şi profilului materiilor prime 1. lemn. oţel. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi economică) • atribuţii solicitate . .reducerea cheltuielilor materiale cu 7% • activităţi necesare .1.realizarea inventarierii stocurilor în scopul valorificării lor prin internediul comenzilor primite b.perfecţionarea personalului 2.vânzare .managerială .a.1 OBIECTIVE DERIVATE I 1.1.aprovizionare .1. OBIECTIVE SPECIFICE a.înfiinţarea unui compartiment de marketing • activităţi necesare . modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi • atribuţii solicitate .încadrarea personalului .75% 1.1.1.a.organizarea unor cursuri de perfecţionare a calificării salariaţilor .b.marketing 1. echipamente electrice) • atribuţii solicitate .organizarea şi elaborarea studiilor privind retehnologizarea şi modernizarea utilajelor b. etc. 5 % faţă de realizările anului precedent .culegerea informaţiilor referitoare la preferinţele consumatorilor .elaborarea unor teste de preferinţă chestionare.financiar-contabilă 2.1.OBIECTIVE SPECIFICE a. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor • atribuţii solicitate .fabricaţie 1. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale • atribuţii solicitate 26 A3 – .OBIECTIVE DERIVATE II 2.1.fabricaţie .accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile • activităţi necesare . – reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. OBIECTIVE SPECIFICE a.analiza informaţiilor şi propunerea unor măsuri în vederea amplificării vânzării produselor Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min.1. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă.

previziune (elaborare de strategii şi politici globale) 1.elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune şi precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcţiuni.contabilă . Schema prezentată în continuare este sugestivă din acest punct de vedere.bugetare . relaţii organizatorice) implicate în realizarea lor.întocmirea la termen a bilanţului contabil.1.stabilirea principalilor indicatori pe domenii. cu clienţi rău platnici • atribuţii solicitate .2 OBIECTIVE DERIVATE II 2. pe baza documentelor amintite şi a parametrilor sistemului de management. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (30 iunie) • atribuţii solicitate . niveluri ierarhice.resurse umane . funcţii.organizare managerială .financiar – contabilă .cercetare – dezvoltare . finalizarea a 5 procese aflate pe rol.financiară . • activităţi necesare .urmărirea modului de executare silită a creanţelor sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor • funcţiuni implicate .c- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile • activităţi necesare . OBIECTIVE SPECIFICE a.c.1.b – 2. termenelor şi a avantajului competitiv necesare realizării obiectivelor .c. până la 30 iunie a.realizarea. a unor analize economice şi manageriale .) c.- întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricaţie şi a necesarului de materii prime şi materiale organizarea şi controlul încheierii contractelor pentru materii prime şi materiale. bugetului de venituri şi cheltuieli şi a altor documente prin care se evidenţiază rezultatele activităţii economicofinanciare ale firmei . b.1.juridică 1. fundamentarea şi elaborarea strategiei globale (15 febr. a resurselor.1.1. a. posturi.1. diagnosticarea viabilităţii economico-financiare până la 31 ian.a.propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi manageriale a firmei . OBIECTIVE SPECIFICE a. 27 .remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată. activităţi. atribuţii ori sarcini) şi structural – organizatorice (compartimente. prevăzute în programele de aprovizionare din ţară şi din import 1.

Mecanica S. normal pentru o întreprindere de dimensiuni DE POSTURI numărul GRUPE mari OBIECTIVE SPECIFICE • ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este: . Mecanica S. se pot remarca următoarele: • organigrama este una piramidală. nr. pe total şi categorii. a structurii organizatorice DEPARTAMENTE (DIRECŢII) OBIECTIVE DERIVATE I FUNCŢIUNI Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare şi funcţionare. ) •ATRIBUŢIII de niveluri ierarhice este 7.SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.A.managerul comercial = 3 Fig.managerul economic = 3 componente structurale • fişele de post sunt întocmite după modelul clasic.C. fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondenţa dintre sarcini – competenţe – responsabilităţi) Anexăm.managerul de producţie = 8 . cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice. specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional (vezi fig. - 28 .managerul tehnic = 3 POSTURI SARCINI OBIECTIVE INDIVIDUALE . o fişă de post la S.A. 15 Corelaţia componente procesuale – obiective – .managerul general = 9 . cu titlu de exemplu. COMPARTIMENTE OBIECTIVE DERIVATE II ACTIVITĂŢI Pe baza acestora.gradului de dotare cu personal. organigrama şi fişele de post).C. OBIECTIVE necesită evidenţierea: FIRMAb) ORGANIZAREA STRUCTURALĂFUNDAMENTALE FIRMA componentelor structural organizatorice .

7 nr. nr. Asigurarea Serv. Contractări CONSILIERI CONSILIERI CENZORI CENZORI DIRECTOR COMERCIAL Serv. energ. Contabilitate Serv. 1 nr. nr.4 Secţia 2 Serviciul Serviciul organizareorganizarenormare normare Serv. Contabilitate Serv. cooperări Serv. nr. mecanoServ. Serv Adm. nr.4 Atelier prod. nr. de lucru nr.10 Atelier prod. Serv.varianta existentă - Atelier prod. PLUP Serv. de lucru Form.C. 4 nr. PLUP Atelier prod. nr. Asigurarea calităţii calităţii Form. nr. 5 5 Form.6 Atelier prod. PSI. de lucru nr. Serv. salariz. Form de lucru nr. învăţ Serv. Personal. Aproviz. nr.11 Form.2 Serv. de gestiune .. nr. nr. Control Serv. Desfac. PSI. învăţ.A..metrologie Secţia 1 S. . 6 nr.6 Serv. Contractări Serv. depozite depozite Serv. nr. 2 Atelier proiectare Atelier proiectare nr. Secţia 3 Secţia 4 Secţia mecanoenerg. Personal. CTC metrologie Serv. de lucru Form. Financiar Serv. Adm. Serv. de lucru Form. cooperări Atelier prod. Control financ.9 Atelier prod. de lucru nr 3 3 Form.1 Atelier prod. 4 Form de lucru nr. nr. Desfac. transp transp Serv. Aproviz.10 Atelier prod.7 Atelier prod. 2 nr.2 Atelier prod.3 ADUNAREA GENERALĂ A ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR ACŢIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL Atelier prod.8 Atelier prod.5 DIRECTOR DE PRODUCŢIE 29 Atelier prod. 6 Form. pază Serv.9 Atelier prod. nr. Financiar DIRECTOR ECONOMIC Serv. nr. nr.5 Atelier prod. de gestiune financ. nr.2 nr.2 Atelier prod. CTC -. salariz. pază ORGANIGRAMA Atelier prod.8 Atelier prod. de lucru nr Form.1 nr. nr. mecanoenerg. nr. de lucru Form. 1 Form de lucru Form de lucru nr.1 DIRECTOR TEHNIC Atelier proiectare Atelier proiectare nr. de lucru nr. nr. 7 Serv.7 Atelier prod.3 Atelier prod.11 Atelier prod. nr. nr. de lucru nr.1 Serv.Cantină Cantină Serv. nr. Mecanica S.

. RELAŢII INTERNE: . . .întocmeşte situaţia cheltuielilor pe compartimente în vederea stabilirii cheltuielilor de regie (decontate prin casă). C. efectuează contarea sumelor şi confirmă exactitatea soldului de casă. SARCINI ŞI ATRIBUŢII: . . . legalitatea documentelor înscrise în registrul de casă. .întocmeşte situaţia CEC-urilor emise de diverşi beneficiari. .ia măsuri să se cunoască în permanenţă problemele legate de respectarea disciplinei de casă. F. .FIŞA POSTULUI A.întocmeşte note contabile de reglare a conturilor în situaţii când se fac încasări sau plăţi în numerar.întocmeşte lunar jurnal de disponibil în valută aflat în cont la bancă.întocmeşte note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin în cursul lunii privind încasări sau plăţi.întocmeşte şi verifică c/v CEC-lor încasate de la diverşi beneficiari. RELAŢII EXTERNE: . . .. 30 . .verifică continuitatea. RELAŢII: a) ierarhice – subordonat şef birou b) funcţionale – este coordonat pe linie metodologică de şef ierarhic c) colaborare – cu toate compartimentele d) de reprezentare – în limita delegării de autoritate şi cu eventuali beneficiari E.verifică facturile emise de firmă şi completează CEC-urile prezentate de beneficiari după care le depune la bancă pe bază de borderou şi urmăreşte încasarea acestora în contul de disponibil la bancă.verifică exactitatea şi veridicitatea documentelor înscrise în deconturile prezentate de personalul firmei.întocmeşte jurnale de casă şi bancă în lei şi valută. . .urmăreşte concordanţa dintre înregistrările de la bancă şi cele din registrul de casă. . G.întocmeşte şi urmăreşte avansurile şi decontarea lor în lei şi valută.urmăreşte încasarea c/v D.verifică registrul de casă. realitatea şi exactitatea datelor din extrasele în valută emise de bancă.verifică şi acordă viză la toate plăţile şi încasările în numerar efectuate prin casă. .are obligaţia de a asigura calitatea lucrărilor efectuate.întocmeşte dispoziţiile de plată sau încasare către casierie. .efectuează controlul casieriei cel puţin odată pe lună şi ori de câte ori se impune situaţia.sprijină activitatea de încasare a c/v facturilor emise beneficiarilor. .cu tot personalul din întreprindere.urmăreşte încasarea c/v contractelor în valută.verifică realitatea.nu este cazul . POSTUL: ECONOMIST COMPARTIMENT: FINANCIAR CERINŢE: a) Studii: Absolvent al învăţământului superior economic b) Vechime: 2 ani pe funcţie economică c) Specifice: Cursuri de perfecţionare a cunoştinţelor profesionale D. . B.completează şi prezintă borderoul de cumpărări efectuate şi decontate prin casă ce conţin TVA. . .întocmeşte lunar jurnalul de casă.V. . . .sprijină activitatea de încasare a facturilor emise către beneficiari. .I. situaţia avansurilor în numerar în lei şi valută.

Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia. conducerea firmei sau prevăzute în dispoziţiile legale în vigoare. 10 N r. titularul postului putând efectua şi altele din domeniul său de activitate. din care: 2 5 63 10 78 9 61 56 15 12 26 5 43 3 8 66 1 16 14 3 332 522 453 292 94 8 2191 1 1 1 4 5 5 5 4 1 5 15 13 2 29 24 21 18 21 299 493 427 269 69 7 1825 59 3 2 3 2 2 1 1 35 9 8 10 6 14 146 12 12 18 14 11 6 7 137 1512 224 321 322 205 50 1323 16 8 4 52 25 156 97 64 23 486 4 2 2 1 1 4 11 12 42 17 1 9 7 31 3 1 7 2 3 6 1 24 1 3 După postul ocupat M 3 5 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 E 4 27 9 15 8 28 24 14 11 14 4 M 5 34 61 33 32 11 1 1 1 2 2 2 1 După pregătire Studii superioare E T As 6 7 8 1 4 3 1 14 5 26 23 4 2 3 2 2 2 1 1 2 Studii medii E T 9 10 5 4 11 1 2 1 11 11 2 10 36 2 33 31 4 9 3 3 2 4 5 2 As 11 8 Cultură generală 12 34 15 16 17 18 19 20 21 22 23 48 318 2191 31 . 10 ) Încadrarea cu personal anul t Tabel nr. Crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ment 1 Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciul personal Serviciul CTCmetrologie Serviciul AQ Atelier proiectare 1 Atelier proiectare 2 Serviciul organizare Serviciul PULP Serviciul cooperări Serviciul mecanoenergetic investiţii Serviciul aprovizionaredepozite Serviciul contractări Serviciul desfaceretransporturi Serviciul financiar Serviciul contabilitate Serviciul control financiar de gestiune Secţia 1 Secţia 2 Secţia 3 Secţia 4 Secţia mecanoenergetică Cantină TOTAL CompartiTotal personal. acordate prin dispoziţia şefului de compartiment.Prezentele atribuţii nu sunt limitative. ( tabel nr. „încadrarea cu personal ”fiind prezentată în continuare.

lei mil. lei/sal. lei mil.9 T/T-1 (%) 100% 98% 95% 116% 123% 110% 36% 171% 100% 100% 101% 98% 103% 85% 100% 93% 117% 118% 125% 113% 94% 29% 31% 36% 32 . lei mil.3 7. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil.3 (T-1)/(T2) (%) 100% 464% 374% 234% 185% 241% 0% 120% 275% 264% 332% 221% 511% 178% 175% 95% 161% 253% 168% 78% 1127% 22% Nivel anul t 5 40591 157280 162395 180650 176337 170310 4313 1890 225750 169731 55125 19950 33975 54600 54600 2191 44696 77731. lei mil. lei mil.2.66 9. mil. lei mil. lei mil. 9 9.92 37 --- Nivel anul t-1 4 40591 160886 170484 155667 143730 154226 11937 1107 225531 169501 54737 20446 33139 64586 54590 2348 38283 65684 16.4 8. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative 2. lei nr. lei mil. mil. lei mil.6 20. lei mil. lei/an rotaţii/an zile % % % 20 Salariul mediu 21 Rotaţia stocurilor 22 Durata recuperãrii creanţelor 23 Rata rentabilitãţii costurilor 24 Rata rentabilitãţii veniturilor 25 Rata rentabilitãţii activelor Nivel anul t2 3 40591 34646 45612 66614 77743 63880 -11129 920 82013 64211 16508 9235 6483 36368 31227 2463 23786 25935.4 2. Analiza viabilităţii economice Nr crt 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 INDICATOR 1 Capital social Capital propriu Capital permanent Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Pierdere Investiţii Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Creanţe Datorii Datorii pe termen scurt Numãr de salariaţi Fond salarii Productivitatea muncii UM 2 mil.54 78 8.1.7 5.3 7.4 1. lei mil.53 73 2.65 6. lei mil.

activele şi stocurile care au crescut. precum şi cifra de afaceri. Structural. Analiza potenţialului uman Resursele umane pot fi abordate din două puncte de vedere. situaţia economicofinanciară a SC Mecanica SA este favorabilă.3 42. a.74 101 64. Pe de o parte.6 190% 270% 169% 65% 2. 2.3 7 7. dacă se are în vedere că in anul t-1.9 23. investiţiile. Analiza potentialului intern Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul.3 62.3 28.4 100. ca dimensiune şi structură. iar pe de altă parte din punctul de vedere al eficienţei utilizării personalului.26 Rata rentabilitãţii economice 27 Rata rentabilitãţii financiare 28 Rata lichiditãţii patrimoniului 29 Lichiditatea parţialã 30 Solvabilitatea 31 Rata datoriilor % % % % % % --52. financiare şi umane.65 2. Crt Comparti-ment Total pers. pentru intervalul de timp analizat. structura şi eficienţa utilizării resurselor materiale.8 71. În perioada de timp avută în vedere numărul de personal a înregistrat o evoluţie fluctuantă.4 69. numărul mediu de personal a înregistrat urmatoarea situaţie: Nr. din care: 2 5 63 10 78 9 61 După postul ocupat M 3 5 1 1 2 1 1 E 4 27 9 15 8 28 M 5 34 61 33 1 1 1 2 După pregătire Studii Studii medii Cultură superioare generală E T As E T As 6 7 8 9 10 11 12 1 4 3 1 14 5 26 2 2 1 5 4 11 1 11 2 36 2 33 8 10 34 5 - 0 1 2 3 4 5 6 1 Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciul personal Serviciul CTCmetrologie Serviciul AQ Atelier proiectare 1 33 . respectiv anul t a fost înregistrat profit.2 38% 37% 101% 103% 98% 85% După cum se observă în tabelul de mai sus.1. aceasta datorându-se variaţiei volumului de activitate al firmei.7 24.2 44.1.

Din punctul de vedere al eficientei situatia este urmatoarea : CA = cifra de afaceri Nsal = numarul de salariati Sm= salariu mediu 34 .7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Atelier proiectare 2 Serviciul organizare Serviciul PULP Serviciul cooperări Serviciul mecanoenergetic investiţii Serviciul aprovizionaredepozite Serviciul contractări Serviciul desfaceretransporturi Serviciul financiar Serviciul contabilitate Serviciul control financiar de gestiune Secţia 1 Secţia 2 Secţia 3 Secţia 4 Secţia mecanoenergetică Cantină TOTAL 56 15 12 26 5 43 8 66 16 14 3 332 522 453 292 94 8 2191 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 4 5 5 5 4 1 24 14 11 14 4 9 7 5 15 13 2 29 24 21 18 21 - 32 11 31 59 299 493 427 269 69 7 2 2 1 3 1 4 2 3 2 3 2 2 1 1 35 23 4 2 3 2 7 2 2 1 9 8 10 6 14 - 1 2 3 1 - 2 1 11 6 1 4 11 12 12 18 14 11 6 7 31 4 9 3 3 24 1 42 224 321 322 205 50 - 2 4 - 2 3 17 16 8 4 25 156 97 64 23 486 486 48 318 1825 2191 146 12 137 1323 52 193 1512 Studiind tabelele de mai sus din punct de vedere structural se observă că muncitorii reprezentau 83. iar din punct de vedere am pregătirii personalul cu studii medii reprezintă 69%.30% din totalul personalului.

însă nu se poate preciza aceeaşi evoluţie favorabilă şi pentru perioada (T-1)÷ (T-2).indicele cifrei de afaceri. situaţia este următoarea: • indicele cifrei de afaceri • indicele fondului de salarii • indicele numărului de salariaţi 35 . IW-1 – indicatori calitativi. O altă modalitate prin care se poate evidenţia eficienţa utilizării resurselor umane şi.Salariul mediu: Deoarece în perioada T ÷ (T-1) Ism-1 < IW-1 (Is m-1. eficienţa firmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ (ICa. Ifs indicele fondului de salarii. In ceea ce priveste acesti indicatori. INs.indicele numărului de salariaţi). în general. de eficienta) se poate spune ca activitatea în cadrul societăţii a avut o evolutie favorabilă.

exploatării factorului uman. 1. Indicatori Cifra de afaceri la 1000 lei active fixe Profitul brut la 1000 lei active fixe Analiza activelor circulante : - t-2 994. prin diferenţa mică a celor doi indicatori. de soldul facturilor neîncasate.cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe . se face ţinând seama în special de volumul stocurilor.003.00 t-1 (mii lei) 20. în principal. Crt.În perioada inegalitatea ICa < IFs > INs demonstrează omică ineficienţă la nivelul se dovedeşte din nou a fi o evoluţie favorabilă datorită inegalităţii . în timp ce în perioada b.00 t (mii lei) 19.235.00 Total stocuri Creante 36 . şi apoi eficienţa utilizării acestor active e evidenţiată de viteza de rotaţie a activelor circulante.00 33.00 6.975. 2.41 La nivelul unei firme de producţie analiza activelor circulante.446.00 33. prin indicatorii : .88 70. Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată. crt.950.41 25. 1.42 t 1.483. structurii.139. Analiza potenţialului material Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe şi circulante – prin prisma volumului. Specifcatie t-2 (mii lei) 9.85 t-1 909. 2. Nr.profitul la 1000 UM mijloace fixe (se are în vedere profitul brut) Nr. dinamicii şi eficienţei lor.

Active circulante

15.718,00

53.585,00

53.925,00

Principalul indicator de apreciere a eficienţei utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotaţie, exprimată prin : numărul de rotaţii durata unei rotaţii

Nr = numărul de rotaţii al activelor circulante Nr = cifra de afaceri / total active circulante D = durata unei rotaţii = 360* total active circulante / cifra de afaceri Tabelul următor sintetizează datele : Nr crt 1. 2. Indicatori Numarul de rotatii Durata unei rotatii (zile) t-2 4,06413 88,57984 t-1 2,878156 125,0801 t 3,158275 113,9863

2.2. Analiza viabilităţii manageriale 2.2.1.Analiza subsistemului metodologic- managerial Reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta acţiunea de reproiectare manageriaă propriuzisă si asigură premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizaţiei. Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea unor etape : a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de managementul de nivel superior al societăţii comerciale ; Delimitarea corectă a domeniului este deosebit de importantă întrucât are influenţe directe asupra calităţii diagnosticului. Aceasta etapă cuprinde, la rândul ei, următoarele faze:

37

• •

Succinta prezentare a firmei; Culegerea şi sistematizarea datelor.

Succinta prezentare a firmei, în ansamblul său: denumire societate, act normativ de înfiinţare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie şi vânzare; particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti Culegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informaţiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacă se va realiza o analiză diagnostic generală, datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii ale întreprinderii: financiar, comercial, producţie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial. b. Documentarea preliminară în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigaţiei. În prealabil, se întocmeşte o listă cu simptomele semnificative- pozitive şi negative, privind domeniul respectic. Nr. crt. 1. SIMPTOME SIMPTOME NEGATIVE OBSERVATII analiza CA, si nivelul valoarea POZITIVE Cresterea CA de 2.41 ori In T-2 rezultatul brut a fost La in T-1 fata de T; de 1,10 ori in T fata de T-1. Aceasta crestere este influentata de cresterea valorii de productie

negativ, ca urmare a stocurilor fata de venituri.

cresterii cheltuielilor facturilor emise si neincasate au influenta negativa asupra CA, insa nu influenteaza tendinta de crestere a acesteia datorita preturilor (productiei valorice).

2.

Cresterea veniturilor in T- Cresterea cu 116% in T fata de T-1

cheltuielilor

1 cu 234%fata de T-2 şi totalecu 185% in T-1 fata de T-2; cu 123% in T fata de T-. Aceste cheltuielilor cresteri au ale fost

inregistrate datorita cresterii cheltuielilor cu personalul ; a

38

impozitelor

si

taxelor

;a

diferentelor nefavorabile de curs valutar la impozitul de materii prime; piese schimb; 3. Cresterea etc. capitalului Scaderea numarului de

propriu in T-1 de cu 464% salariati de la 2463 muncitori fata de T-2;cu 98% in T in t-2 la 2348 4. fata de T-1 Cresterea productiei in T-1, respective la 2191 in T.

exercitiului cu 2.53 ori in T1 fata de T-2, de 1.18 ori 5. in T fata de T-1 Realizarea de investitii pe tot parcursul la perioadei lucru cresterea analizate, ducind acest

calitatii produselor.

Principalele sisteme, metode şi tehnici de management utilizate în special de managerii de nivel superior şi mediu sunt :  Sisteme de management : • • • managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – A.G.A. şi C.A.  metode şi tehnici de management:

39

• şedinţa. metodă larg răspândită. În acest scop. se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos : 40 . regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior şi mediu. cu accent asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii de management şi de execuţie. c. „comandate” de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie. utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi. nu numai la nivelul celor două organisme participative de management. • tabloul de bord. ci şi la alte eşaloane organizatorice. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le generează Prima parte a analizei este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate. • delegarea. ce însoţeşte bilanţul contabil.• diagnosticarea. regăsită sub forma unei analize periodice.

Obţinerea profitului de greutăţi valori mici . Situaţia Puncte slabe economico-financiară Termenul de comparaţie pt elementele considerate de Rezultatele financiare din anii Cauze principale .cheltuieli firmei . peste termenul normal admis (MAN creanţelor (0-30 zile) 6 41 .Cresterea salariilor .Diminuarea profitului .penalizări.Reducerea rentab. Crt.greutăţi dezvoltarea firmei în Observaţii ansamblu negativă : firma a înregistrat precedenţi 1 valori mici ale profitului în perioada analizată (MAN S1) inregistrate la nivelul 2 Nivel redus al ratelor rentabilităţii Situaţia de normalitate pt aceşti (MAN S2) indicatori Dinamica productivităţii muncii este Nivelul normal mai mică decât dinamica salariului corelaţii : I mediu în anul t-1 (MAN S3) Creşterea cheltuielilor totale cu 85% Cheltuielile totale dina nul T-2 in anul T-1 (MAN S4) Creşterea cheltuielilor totale cu 23% Cheltuielile totale dina nul T-1 in anul T(MAN S5) Durata recuperării creanţelor S6) al acestei . .rotatia stocurilor din ce în ce mai mica mari Efecte .) acestor intârzieri.Blocaj financiar .Lipsa unor negocieri cu clientii (eventual lipsa unor măsuri pt eliminarea etc.Cresterea investitiilor în 3 deci 4 5 reducerea profitului .costurilor este NIvelul normal de recuperare al .Cresterea salariilor dezvoltarea firmei Cresterea cheltuielilor.Nr.

-reducerea mică decât iar valoarea veniturilor cheltuielilor valoarea cheltuielilor d. Puncte forte Termenul de comparaţie pt elementele considerate Cauze principale Efecte Observaţii 42 .Scăderea numarului de salariaţi cu a de (prin Utilizarea eficientă a capacităţilor de producţie si sporirea acesteia la Managementul prin obiective Utilizarea superficialitate metodologiilor management obiective sau bugete) managementul prin obiective regăsit ştiinţific doar sub forma unor liste de obiective (MAN S8) Gradul de completitudine la managementul prin bugete concretizat 9 doar la elaborarea.Inegalitatea Ica < Ifs > Ins ce Nivelul realizat in T-1 7 demonstreaza o mica ineficienţă la nivelul exploatării factorului uman in anul T (MAN S7) Gradul de completitudine 8 . Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează Nr.Inflaţia . realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli (MAN S9) Grad de îndatorare ridicat 10 S10) (MAN Nivelul îndatoririlor înregistrat Creşterea în anii anteriori este mai cheltuielilor. Crt.

crt.24 43 .Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor mai al strategice . 1 precum si management tehnici si managementului Implicarea în activa si şi unor .Evoluţia inflaţiei 2 intervalul de timp analizat (MAN F2) precedenţi . tabloul de bord. (MAN F1) Cresterea productivităţii muncii în Nivelul realizat în anii instrumente manageriale .Folosirea unui numar ridicat sisteme Cerinţele de management: management ştiinţific prin metode : participativ.Utilizarea munca buna timpului de managerilor Respectarea dintre responsabilă a conducerii promovarea utilizarea evoluate obiective. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul metodologic.Inflaţia angajaţi Respectarea corelaţiei 3 F3) (MAN Nivelul normal al acestei Utilizarea eficientă a de producţie corelaţii : I .Accentul pus pe latura principalii indicatori calitativă a proceselor economici de muncă .managerial Nr. delegarea. 1 Denumirea punctelor forte şi slabe MAN F1 Nivel de evaluare 3 Coeficient de importanţă 0. diagnosticarea.Scăderea numărului de capacităţilor e. Formularea recomandărilor asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de membrii echipei de diagnosticare. management prin bugete. sedinta.08 Coeficient ponderat 0.

4 0.04 0.1 0.A A. CRT 0 1 2 3 4 TIPUL DECIZIEI 1 Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind bilanţul contabil pe anul t-1 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul t Hotărăşte gajarea. Analiza subsistemului decizional Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.G.2. închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii Hotărăşte modificarea capitalului social DECIDENT 2 A.04 0.07 0. NR.A.A 44 .3 0.04 0.1 0.07 0.G.08 0.G.78 < 4 2. Mecanica S.14 0.1 0.A A.14 0.07 0.4 0.2.24 0.A A.G.14 2.16 0.1 0.08 0.07 0.C.14 0.4 0.2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 MAN F2 MAN F3 MAN S1 MAN S2 MAN S3 MAN S4 MAN S5 MAN S6 MAN S7 MAN S8 MAN S9 MAN S10 1 2 2 3 3 2 4 4 2 4 1 2 0.04 0.

A A.G.A C. în baza unui contract de administrare”.A C.A C. Principalele atribuţii ale adiministratorului sunt cele prevăzute de contractul de administrare Constituirea echipei de selecţie a administratorilor Aprobarea remunerării lunare a membrilor comisiei de selecţie Hotărăşte asupra calităţii gestiunii administratorilor şi eventuala acţionare înjustiţie Aprobarea contractului colectiv de muncă Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t+1 Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru realizarea eficientă a programului de fabricaţie Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului Aprobarea retehnologizării atelierelor 1 şi 2 Aprobarea noior criterii de salarizare pentru personalul TESA Se hotărăşte înfiinţarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse Aprobarea casării obiectelor de inventar Aprobarea operaţiunii de vânzare a unor mijloace fixe Adoptarea politicii şi a obiectivelor pentru anul t+1 care se referă la ansamblul productiv sau la componente principalăe ale acesteia A.G.5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Hotărăşte modificarea statutului societăţii astfel: „Societatea este administrată de către persoane fizice sau juridice.A C.A C.G.G.A C.A A.A C.G.A A.A C.A C.A A.A Director general 45 .

ţinând seama de salarizare.20 Aprobarea salarizării directorilor executivi. grila de salarizare şi responsabilităţile acesteia Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi sancţionarea celor care se abat de la prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare Stabilirea modalităţilor de exercitare a contractului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea comisiei care investighează cauzele care au generat accidentul de muncă din secţia a 2-a Aprobarea politicii şi a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul t+1 Hotărăşte asupra definitivării structurii sortimentale a producţiei Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului calitativ al produselor şi fiabilităţii acestora Decide în privinţa modernizării nomenclatorului de producţie Director general Director general Director general Director general Director tehnic Director producţie Director tehnic Director tehnic Director producţie 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării (trimiterii în şomaj) a unor salariaţi din compartimentele din subordine Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Director tehnic Director economic 30 46 . a inginerului şef şi a personalului direct subordonat.

în funcţie de nevoile reale ale activităţii acestora Director economic Director economic Director economic 32 33 Directorul economic. deşi de cele mai multe ori directorul general se ocupa de aceasta. Astfel. deciziile privind achiziţionarea de noi utilaje. Directorul comercial poate lua decizii privind piaţă de desfacere. ambii directori încearcă sa obtina cat mai multe contracte (menţionez faptul ca in ultima perioada au fost stocuri mari de produse nevandute) 47 . Tinand cont de faptul ca societatea se afla intr-o situaţie financiara proasta. directorul comercial. pot lua decizii privind activitatea întreprinsa de ei dar numai cu acordul directorului general. directorul tehnic. repararea celor uzate sunt luate de către directorul tehnic.31 Decide asupra preţurilor şi tarifelor produselor în vederea asigurării competitivităţii produselor şi profitabilităţii societăţii Analizează cheltuielile de producţie şi propune măsuri de reducere a costurilor de producţie şi de creştere a rentabilităţii Aprobă dimensionarea corespunzătoare a compartimentelor subordonate.

pentru ca se realizeaza pe baza unor informatii inregistrate anterior.Din punct de vedere calitativ se remarca faptul ca in primul rand deciziile au o fundamentare stiintifica. Crt. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional Nr. De asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata (cum ar fi Electre. tabelul decizional). pentru ca se realizeaza pe baza unor informatii inregistrate anterior. De de Observaţii elementele considerate Deciziile nu sunt adoptate intr-un ritm Criteriile managementului corespunzator (DEC S1) ştiiţific asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi 48 . 1 Puncte slabe Termenul de comparaţie pt Cauze principale Inexistenţa decizionale tactice trebuiesc tehnicilor Efecte Slaba organizare la nivel compartimente Deciziile 2 3 tactice adoptate de Deciziile managerii superiori (DEC S2) In cadrul funcţeii de coordonare nu exista nici o decizie (DEC S3) adoptate de managerii de nivel mijlociu Din punct de vedere calitativ se remarca faptul ca in primul rand deciziile au o fundamentare stiintifica.

arborele decizional. date aplicative (DEC S5) stiitific managementului 5 Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul decizional 49 . tabelul decizional).adoptata (cum ar fi Electre. In zona comerciala sunt prea putine Cerintele 4 decizii (DEC S4) Formularele nu contin decident.

5 1 Coeficient ponderat 1 0.25 0.3 0.2. ca deplina a sistemului informational cu premisa a functionarii adecvate a managementului firmei Adaptarea optima a parametrilor sistemuluiCu toate ca aplicatiile informatice au informational la conditiile firmei evoluat in timp modul de tratare a informatiilor ramane acelasi de ani de zile celelate doua.05 0.3.55 2. crt.Nr. Analiza subsistemului informaţional Nr crt Principiu Continut Deficiente sau aspecte pozitive Princ.ci functioneaza inertial . 1 2 3 4 5 6 Denumirea punctelor forte şi slabe DEC S1 DEC S2 DEC S3 DEC F1 DEC F2 Nivel de evaluare 4 2 3 2 2 Coeficient de importanţă 0.si poate vorbi de o corelare Nu se constructiva cu cel organizatoric.1 1 2.15 0.05 0. Principiul unitatii metodologice a 3 tratarii informatiilor Pentru asigurarea compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe Sistemul informational nu este bazat pe anumite metode . corelarii sistemului 1 informational cu cel decizional si organizational Principiul flexibilitatii 2 sistemului informational Corelarea functional cu sitemul decizional .15 0. 50 .

criterii Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale afinate. precum si ineficientele precedente duc la nerespectarea acestui principiu 5 Fluxul de date (flow). proceduri De tratare a informatiilor. Crt. Fluxul de date este etichetat printr-un substantiv ce sugerează informaţia sau pachetul de informaţii transmise. respectiv a informatiilor cereprezinta abateri importante de la obiective. transmiterii si prelucrarii informatiilor Principiul concentrarii 4 asupra abaterilor esentiale Transmiterea selectiva a informatiilor. însă se observă o supraîncărcare.verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii. pe Acest principiu este partial respectat verticala sistemului de management. Fluxurile sunt folosite în principal pentru a arăta ordinea în care procesele sunt executate. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational Nr.circuitul informational al documentelor este constituit din datele transmise între doua procese. selectate in functie de cerintele proceselor de management Din nou lipsa unor metode. Puncte slabe Termenul de comparaţie pt elementele considerate Cauze principale Efecte Observaţii 51 .

Dotare cu tehnică de calcul. notele contabile ca Documentele documente informaţionale (INF F2) ce au doare 2 utilizare operaţională(NIR. 1 Puncte forte Termenul de comparaţie pt Cauze principale Uşurarea muncii Efecte Creşterea cheltuielilor Au efecte asupra deciilor realizarea obiectivelor Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul informaţional luate în Observaţii elementele considerate Utilizarea documentelor tipizate (INF Documente netipizate F1) Bilanţul. Crt.) 52 . softuri cu Softuri inteligente actualizate nivel ridicat. balanţa. insă vechi (INF S1) 1 Insuficienţa fondurilor Imposibilitatea de a satisface clienţii cu produse de ultimă generaţie. Balantă. deci de investiţie pentru soft 2 3 Gradul de utilitate al documentelor Bilanţul. notele Au operaţională scăderea profitului utilizare Nu au efecte în privinţa deciziilor informaţionale (INF S2) contabile Inexistenţa gradului de informatizare Sistemul de asistare al deciziilor al managementului (INF S3) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează Nr. etc.

1 2 3 4 5 6 Denumirea punctelor forte şi slabe INF S1 INF S2 INF S3 INF F1 INF F2 Nivel de evaluare 3 2 1 1 4 Coeficient de importanţă 0.Nr. Lipsa 1 Puncte slabe legăturii intre sarcini Termenul de comparaţie pt elementele considerate si Criteriile managementului ştiiţific Criteriile managementului ştiiţific fisa Cauze principale postului intocmita Efecte Mentinerea numarului mare de Observaţii responsabilităţi (ORG S1) Numărul mare de angajaţi (ORG S2) neregulamentar angajati nejustificat Slaba organizare a fişei de post Creşterea relativă a din privinţa lipsei de cheltuielilor fată de corespondenţă intre sarcini.5 1 Coeficient ponderat 0.venituri 2 3 4 Menţinerea unui număr relkativ Dinamica producţiei şi al responsabilităţi Slaba organizare a fişei Creşterea cheltuielilor de salarii ridicat al salariaţilor (ORG S3) productivităţii muncii postului Delimitarea insuficientă a atribuţiilor. Analiza subsistemului organizatoric Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează Nr.15 2.25 0.3 0.2. Crt. Criteriile managementului Intocmirea fişei postului responsabilităţilor si a competenţelor ştiiţific 53 .05 0.05 0.05 0.05 2 3.75 0.15 0.4. crt.

Crt.Criteriile 4 cercetare-dezvoltare. 1 Puncte forte Structura organizatorica e de tip ierarhică (7 nivele ierarhice) (ORG F1) Documente 2 (ORG F2) Ponderea ierarhica raţională 3 (ORG F3) Existenţa celor 5 funcţiuni de bază. ştiiţific comercială.la nivel de compartimente (ORG S4) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează Nr. financiarcontabilă (ORG F4) Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul organizatoric de formalizare a Criteriile managementului ştiiţific Termenul de comparaţie pt elementele considerate Cauze principale Numarul de nivele ierarhice este adecvat Buna repartiţie la Efecte Structura ierarhica echilibrata nivel Intretinerea functionarii sistemului de Observaţii structurii(organigrama. producţie. resurse-umane. fisa postului) organizatoric management Numărul de subordonaţi ai Buna desfaşurarea a unui manager în număr si activităţii ponderat managementului Buna repartiţie organizatoric la nivel Buna desfaşurarea a activităţii 54 .

Nr.6 0. Analiza domeniului economico.05 0.financiar 55 .5. crt.1 0.05 0. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumirea punctelor forte şi slabe ORG S1 ORG S2 ORG S3 ORG S4 ORG F1 ORG F2 ORG F3 ORG F4 Nivel de evaluare 3 2 2 3 3 4 2 4 Coeficient de importanţă 0.1 1 Coeficient ponderat 0.05 0.4 0.3 0.15 0.1 0.6 0.15 0.05 0.3 0.55 2.15 0.2.4 2.

Cresterea investitiilor dezvoltarea firmei .Cresterea salariilor .Diminuarea profitului .rotatia stocurilor din ce în ce mai mica .cheltuieli firmei . 1 Puncte forte Termenul de comparaţie pt Cauze principale .Obţinerea profitului de greutăţi valori mici .Reducerea rentabilităţii Nivelul îndatoririlor înregistrat Creşterea în anii anteriori costurilor cheltuielilor.greutăţi dezvoltarea firmei în Observaţii ansamblu negativă : firma a înregistrat precedenţi valori mici ale profitului în perioada analizată. Crt. -reducerea în mari Efecte . Crt.Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează Nr.Evoluţia inflaţiei Efecte Respectarea Observaţii elementele considerate Cresterea productivităţii muncii Nivelul realizat în anii precedenţi 56 . Situaţia 1 Puncte slabe economico-financiară Termenul de comparaţie pt elementele considerate de Rezultatele financiare din anii Cauze principale . insa valori oscilante (EF S1) Nivel redus al ratelor rentabilităţii (EF Situaţia de normalitate pt aceşti S2) indicatori Creşterea cheltuielilor totale cu 85% Cheltuielile totale dina nul T-2 in anul T-1 (EF S3) Creşterea cheltuielilor totale cu 23% Cheltuielile totale dina nul T-1 in anul T (EF S4) Grad de îndatorare ridicat (EF S5) 5 inregistrate la nivelul 2 3 4 iar valoarea veniturilor cheltuielilor este maiu mică decât valoarea cheltuielilor Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează Nr.

045 0. F2) respectiv 10% in anul T faţă de T-1 -creşterea productivităţii Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul economico.Accentul pus pe latura principalilor calitativă a proceselor indicatori economici de muncă Creşterea ciferi de afaceri 2 Creşterea cifrei de afaceri (EF cu 41% in anul T-1faţă de T-2.045 0.14 0.07 0.2 1 Coeficient ponderat 2 0.14 0.07 0.14 0.financiar Nr.5 0.07 0.în intervalul de timp analizat (EF F1) .11 57 .045 0. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumirea punctelor forte şi slabe EF S1 EF S2 EF S3 EF S4 EF S5 EF F1 EF F2 Nivel de evaluare 4 1 2 2 1 2 3 Coeficient de importanţă 0.045 0.6 3.

6.2. Analiza domeniului resurselor-umane Fig.2. 2.Încadrarea personalui în funcţie de pregătire Fig.1.2. 2.6.2.2.6.Încadrarea personalui cu studii medii în funcţie de pregătire (E=economice T=tehnice As=alte studii ) 58 .

ceea ce reprezintă un punct slab. 2. 2.2.3. Fig.2.4.Cifra de afaceri realizată în perioada (T-2)÷ T 59 . deoarece doar la pregătiri diverse pot fi luate deciziile cele mai bune. în funcţie de pregătirea fiecăruie.6. conform fig.În ceea ce priveşte incadrarea personalului cu studii medii.6. 2. reiese ca 87. Productivitatea muncii în perioada (T-2)÷ T Fig.2.5% din aceştia sunt cu studii tehnice.6.2.

2.2. Cifra de afaceri creşte concomitent cu creşterea productivităţii muncii.2.Fig.Comparaţie între productivitatea muncii si CA Precum reiese şi din figura 2.6.5.6. Fig.6.5.2. 2.Salariul medui la nivel de firmă Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează 60 .6.

44% alte (RU S1) studii Puncte slabe Termenul de comparaţie pt Cauze principale Efecte Deciziile luate nu vor fi cele mai bune datorita nediversificării pregătirilor profesionale Blocajul rotaţiei stocurilor.Nr.065 pe profil tehnic in procent foarte mare profil eonomic si 3. al profiutului si al cifrei Observaţii 1 Nivelul stocurilor este in creşTere faţă Stocurile inregistrate in 2 de cerinţele pieţii(RU S2) anii anteriori Înregistrarea de pierderi in anul T-2 Anuii următori 3 (RU S3) Productivitatea redusa Cheltuieli mai decat venituri de afaceri. elementele considerate Incadrarea personalui cu studii medii 87% profil tehnic fata de 9. Reducere personal in mari anul urmator Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează 61 . Crt.

2 0.9 0.15 0. precum şi al activelor Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul DE RESURSE UMANE Nr.4 0.2 0.8 2.Nr. Puncte forte Posedarea unei Termenul de comparaţie pt elementele considerate resurse Criteriile managementului ştiitific Cauze principale Efecte Organizarea si structurarea in mod eficient pe al trepte salariaţilor Observaţii 1 umane bine calificate (RU F1) ierarhice optime 2 Creşterea capitalului propriu Anii precedenţi (RU F2) Creşterea productivitatii.7. 1 2 3 4 5 Denumirea punctelor forte şi slabe RU S1 RU S2 RU S3 RU F1 RU F2 Nivel de evaluare 2 1 3 1 1 Coeficient de importanţă 0.15 1 Coeficient ponderat 0.3 0. Crt.15 1. crt.2 0.2.15 0. Analiza domeniului comercial Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează 62 .

Crt. Crt.Nr. si scade 2 rotaţia stocurilor au Scăderea profitului în oferă acest interval de timp 3 in anul T (COM S3) inregistrate in T-1 preţuri mai avantajoase Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează Nr.od corespunzator COM S1 ştiinţific Stocurile au un nivel ridicat 13. clientilor Concurenţa productivit. 1 2 3 Puncte forte CREŞTEREA Termenul de comparaţie pt Cauze principale Efecte Observaţii elementele considerate PRODUCTIVITAţII Valorile realizate in anii precedenti Veniturile inregistrate in anii precedenti Valoarea înrtegistrată in anul MUNCII (COM F1) Cresterea veniturilor (COM F2) Rata rentabilităţii veniturilor Contracte incheiate cu Cresterea profitului si succes Eficienţa comercial a CA sistemului Creşterea profitului (COM F3) precedent Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul COMERCIAL 63 . 1 elementele considerate Deciziile nu sunt adoptate in Cerinţele managementului m.8% faţă de Cifra de afaceri (COM S2) Vânzările realizate au valori mici Veniturile din vânzările Puncte slabe Termenul de comparaţie pt Cauze principale Efecte Observaţii Concurenţă cu preturi mai Scade mici sau produse de calitate muncii mai bună Cerinţele scăzut .

55 Coeficient de importanţă 0.55 3.695 0.6 0.15 2. crt.25 0.25 0.25 0.6375 2.1 0.25 1 Punctaj 0.7875 0.2 0.05 0. crt.25 0.1 0.6 1 1 3. 1 2 3 4 5 6 7 Denumirea punctelor forte şi slabe COM S1 COM S2 COM S3 COM F1 COM F2 COM F3 Nivel de evaluare 2 2 3 3 4 4 Coeficient de importanţă 0.4 Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul managerial : Nivel Nr.78 2.05 0.6375 0.7575 Matricea de evaluare a factorilor interni MEFI global pentru domeniul managerial : 64 .25 1 Coeficient ponderat 0. 1 2 3 4 Subsistem metodologic-managerial Decizional Informational Organizatoric de evaluare 2.2 0.Nr.

sistemul managerial est moderat. crt.4 Concluzii Din această matrice MEFI global reiese că domeniul comercial şi economico-financiar sunt bine organizate.8 3.11 1.2 0. 65 . iar sistemul de resurse umane este nefavorabil.2 Punctaj final 2. 1 2 3 4 Domenii Managerial Economico-financiar Resurse umane Comercial de evaluare Coeficient de importanţă 0.Nivel Nr.7575 3.4 0.2 0.

A trebuie efectuate foarte multe modificari dat fiind faptul ca numarul deficientelor este destul de mare. performante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung.1. tehnicilor existente cu altele noi. performante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung.C. imbogatirea metodelor. In cazul S. Mecanica S. in sensul apelarii la delimitarea centrelor de gestiune: Centre de profit Centre de prestări servicii tehnice Centre de prestări servicii de specialitate Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesară parcurgerea mai multor etape dupa cum urmează: 66 .3. Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea. imbogatirea metodelor.Reproiectarea sistemului de management 3. tehnicilor existente cu altele noi. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea.

cu clienţi rău platnici accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile fabricaţia aprovizionarea marketing vânzări diminuarea perioadei de recuperarea financiară contabilă 67 . creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent b. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale a. tablă. 2% c. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel. echipamente electrice) b. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia a. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale e. lemn. creşterea productivităţii muncii cu min. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie d. finalizarea a 5 procese aflate pe rol. Stabilirea obiectivelor Obiective fundamentale Creşterea profitului cu 20% faţă de anul precedent Obiective derivate de gradul I Cresterea cifrei de afaceri cu 25% Obiective derivate de gradul II înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent Activitati necesare fabricaţia aprovizionarea motivare marketing vânzări Observatii Organizare manageriala a.1.

reducerea cheltuielilor cu rebuturilor a. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi c. 15% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent b. lemn. creşterea productivităţii muncii cu min. echipamente electrice) b. creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox. 2% c. cu clienţi rău platnici a. îmbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele de producţie d.creanţelor cu 10 zile reducerea cheltuielilor materiale cu 7% juridică aprovizionare fabricaţie a. oţel. 4% faţă de anul precedent creşterea cifrei de afaceri cu 25% înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent financiară contabilă juridică fabricaţia aprovizionarea motivare marketing vânzări Organizare manageriala 68 . 85% accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile aprovizionare fabricaţie vânzare marketing reducerea perioadei de recuperare a creanţelor cu 10 zile Creşterea cotei de piaţă cu aprox. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortotipodimensiuni de tablă. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi reducere a relativă a costurilor în venituri la aprox. finalizarea a 5 procese aflate pe rol. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale a.

finalizarea a 5 procese aflate pe rol. modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi c. diversificarea gamei sortimentale şi înoirea acesteia accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile fabricaţia aprovizionarea marketing vânzări a. vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de producţie: unele sortodimensiunide oţel. asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale b. lemn. cu clienţi rău platnici a.75 % înfiinţarea compartiment marketing unui de financiară contabilă juridică managerială organizare încadrarea personalului perfecţionarea personalului aprovizionare fabricaţie reducerea cheltuielilor materiale cu 7% a.materiale e. tablă. 5 % faţă de realizările anului precedent reducere a relativă a costurilor în venituri la aprox. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire tehnică şi economică) diminuarea perioadei de recuperarea creanţelor cu 10 zile realizare a unui complex studiu de piaţă Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile aprovizionare fabricaţie vânzare marketing 69 . echipamente electrice) c.

la intocmirea calendarelor de termene. sub forma managementului prin obiective axat pe echipa (folosindu-se obiectivele specifice unor compartimente) si managementul prin obiective bazat pe individ. 3. se refera la elaborarea unor programe de actiune. cu clienţi rău platnici urmărirea modului de executare silită a creanţelor sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) şi evidenţierea mai concretă a rezultatelor remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată cercetare – dezvoltare financiar – contabilă resurse umane organizare managerială bugetare previziune (elaborare de strategii şi politici globale) reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management diagnosticarea viabilităţii economicofinanciareşi elaborarea strategiei globale Managemetul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati.reducere a perioadei de recup. Tinand cont de structura organizatorica existenta in cadrul firmei se pot delimita urmatoarele centre de gestiune: . să asigure prestarea de servicii: serviciul tehnic sa acorde prestări de servicii pentru secţia de producţie . secţia mecano-energetică . Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective. 2. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit.Centre de profit din sfera de productie. obiectivele fiind stabilite si la nivelul posturilor. fundamentarea bugetelor si emiterea de instructiuni. 70 .a creanţelo r cu 10 zile finalizarea a 5 procese aflate pe rol. unde se realizeaza procese de management.Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ – functionale. unde se deruleaza procese de munca: secţiile 1÷4.Centre de producţie sa fie centre de profit.

prin evidentierea profitului sau pierderilor inregistrate. -dimensionarea rezultatelor financiare. . cheltuieli proprii de functionare). pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera).cheltuielile specifice. Delimitarea cheltuielilor se poate face in mai multe moduri: pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte). materiale.La nivelul fiecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele: . pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime. .obiectivele specifice.elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit 4. Adaptarea celorlalte componente ale sistemului managerial. 71 . -delimitarea veniturilor. si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte activitati.

In acest sens se poate vorbi de stabilirea unor decizii care sa permita atat reproiectarea sistemului metodologic cat si pe cea a sistemului decizional. Reproiectarea subsistemului decizional Reproiectarea sistemului metodologic a dus la luarea unor masuri prin care sa se permita reproiectarea sistemului decizional.  amplificarea autonomiei decizionale. La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:  adoptarea strategiei globale  adoptarea unor strategii partiale  largirea pietei de desfacere  remodelarea manageriala si globală  rezolvarea altor probleme Îmbunătăţirea calităţii deciziilor În vederea luării unor decizii în cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul: .  descentralizarea managerial a vcentrelor de gestiune (profit şi cheltuieli).3.  modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si de costuri.  apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice. în urma 72 .2.creşterea gradului de fundamentare a deciziilor. adica existenţa ROF-ului la nivel de firmă. inferior mediu si superior.  structurarea pe niveluri ierarhice. Aceasta activitate presupune ca deciziile sa fie luate în urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata.  imbunatatirea calitatii deciziilor. dar şi existenţa ROF-ului la nivel de centre de gestiune. Astfel s-au elaborat urmatoarele decizii:  structurarea activitatii pe niveluri ierarhice.

. . Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv si duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale. . 73 . Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice În funcţie de tipul deciziei. dar si in functie de activitatea la care se refera decizia respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza: Decident Adunarea generala a actionarilor Managerii de nivel superior (director general si executiv ) Instrumentar decizional folosit Metoda ELECTRE Arborele decizional Metoda ELECTRE Arborele decizional Tabloul de bord Manageri de nivel mediu Simularea decizională Tabloul de bord Si la nivelul activitatilor de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importanţă redusă sau derivă din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode si tehnici.integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii.determinarea momentului prielnic luarii unei decizii.un moment prielnic atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune.imputernicirea deciziilor. Orice decizie trebui sa fie adoptata intr.considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele resurse necesare ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate acestea reflecta faptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni. Acest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin cresterea gradului de informatizare in cadrul intreprinderii.

lunara 74 . In acest sens se recomanda luarea unor masuri in vederea perfectionarii acestui sistem si anume:  gruparea principalelor categorii de informaţii transmise în special la nivelul prezentarea pozitiei ierarhice a beneficiarilor.3. Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea o mai buna transmitere a informatiilor.3. a volumului managerilor şi executanţilor.  de catre economişti. documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit. Un astfel de document este prezentat mai jos: Nr. 0 1 Specificatie 1 Obiective um Nivel bugetat 2 3 Nivel realizat 4 5 % Cauze 6 2 Cheltuieli 3 Venituri 4 Rezultate financiare Periodicitate: anuala.  gestionarea documentelor astfel încât să se evite unele suprapuneri. astfel încât sa existe o bună cunoaştere a tuturor datelor necesare fundamentării unor decizii.m. repetarea unor Gestionarea corespunzatoare a fluxurilor informaţionale ale documentelor astfel Informatizarea tuturor activităţilor în special a celor manageriale.  înâat sâ se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea.  Achizitionare unor softuri de ultima generaţie actualizate care sa permita o unor noi documente care sa permita accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor. a complexitatii acesteia s.d. a celor realizate informaţii şi informarea greşita a deţinătorilor. Reproiectarea subsistemului informaţional Deficientele sistemului informational nu sunt atat de mari insa in conditiile reproiectarii intregului sistem managerial este necesara o revizuire a sistemului informational. Aceasta masură implica şi evidenţierea caracteristicilor informatiilor prin informatiei.a. În acest caz se crează documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate in functie de profit. bugetul general al intreprinderii.

activităţilor auxiliare şi compartimentelor. comasarea unor posturi de management si execuţie. în cadrul societăţii comerciale se vor efectua următoarele modificări:  dimensionarea activităţilor. comasarea unor compartimente funcţionale.           funcţionale 75 . atribuţiilor.3. Reproiectarea subsistemului organizatoric În vederea limitării deficienţelor existente la nivelul subsistemului organizatoric. infiinţarea. realizarea unor centre de gestiune în sfera producţiei. desfiinţarea. asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii.4. a posturilor. realizarea unor modificări la nivelul structurii organizatorice. elaborarea unor documente care să reprezinte structura organizatorică a firmei. Structurarea activităţii în cadrul întreprinderii pe niveluri ierarhice. funcţiilor şi promovarea managementului pe centre de profit amplificarea demersurilor participative negocierea obiectivelor înfiinţarea. sarcinilor.

: “Fundamentele I. 2004 76 . Bucureşti. 2008 manageriale”. Bucureşti. 2. Verboncu. : “Metodologii managementului organizaţiei”. : “Managerii si managementul resurselor umane”. O.. Editura Universitara. Editura Universitara. Nicolescu. O. Nicolescu. 3. Verboncu. Bucureşti.Bibliografie 1.. O. 2008 Nicolescu. Editura Universitara. I.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful