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BENCHMARKING

CURSO : DIRECCION Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

DOCENTE

ING. CHUCOS BAQUERIZO, NILTHON

INTEGRANTES

CALLOCONDO MORVELI, EULER CALLOCONDO MORVELI, HAROL CAMPOS FERNANDEZ, GREGORIO MALDONADO SALDAA, MAYRA ROSALES SILVA ORFILA

SEMESTRE

2010 - I

TINGO MARIA PER 2010 1

INTRODUCCIN
Las organizaciones, dentro del contexto actual, estn experimentando continuos cambios, consecuencia de la globalizacin de la economa y de la competitividad de los mercados y de las nuevas exigencias en materia de calidad. La flexibilidad para dar respuesta rpida a los cambios, as como la mejora de los productos, servicios, procesos y procedimientos se convierte en una necesidad de primer orden, y la orientacin a la calidad se manifiesta como una verdadera necesidad estratgica. Los niveles competitivos entre las organizaciones, as como la colaboracin que se da entre ellas con el objeto de llevar a cabo un aprendizaje conjunto, se convierte en una excelente alternativa para aumentar las posibilidades de competir en un futuro, para lo que el benchmarking se presenta como la mejor herramienta de la que disponen El Benchmarking naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas, escribi el general Sun Tzu. El otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. Benchmarking se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingls bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.

ANTECEDENTES
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realiz una reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de la Corporacin Xerox donde se utiliz la expresin benchmarking competitivo en la discusin sobre la inmensa diferencia que Xerox haba identificado entre el desempeo de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estndares especficos de mediciones en reas tales como los costos de produccin, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y caractersticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasific con respecto a los principales competidores en el mercado, segn dichos parmetros. Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los aos 80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el concepto a otros. Otras compaas como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad comenz a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto an no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminacin: uno fue la introduccin del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propsito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compaas estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relacin con la de las otras organizaciones que son consideradas como las mejores en su clase. Sin embargo, este decreto no prescriba ningn mtodo para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adicin que dice describa el criterio de la compaa en la seleccin de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificacin de la calidad, a la evaluacin y a las mejoras. El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripcin detallada del benchmarking en accin, disponible para el comercio en general.

El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecent el inters en el proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribi, siendo hasta 1991 el nico en su clase, aunque se publicaron algunos artculos de negocios y comercio generales que seguan repitiendo los mismos ejemplos. Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealoga hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta. Adems del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL Conocer la herramienta del Benchmarking para saber cundo, como, donde y a qu tipo de empresa se debe aplicar. OBJETIVOS ESPECIFICOS Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn estndares de desempeo. Aplicar esta herramienta de la administracin a nuestro plan y habito de estudio a alcanzar nuevos

BENCHMARKING
QUE ES EL BENCHMARKING? El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de

comparacin de los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organizacin contra los resultados, productos,

servicios y procesos de trabajo de las mejores compaas con el propsito de lograr mejoras

importantes en las prcticas del negocio y ser benchmarking en ellas. Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compaas, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos.

Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere estar.

Proceso en el cual compaas de diferentes industrias se "asocian" para compartir informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro. 6

En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo; lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales. Adems es sistemtico, porque existe un mtodo para hacer benchmarking. Para la mayora de las compaas, este hecho se demuestra mediante la existencia de algn tipo de modelo o grfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacin. Tambin es continuo, tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la informacin del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rpido a otra organizacin no refleja con exactitud la naturaleza dinmica de sus estrategias comerciales o de sus resultados. El benchmarking evala, es un proceso investigativo que produce informacin que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los dems. Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organizacin. La gran mayora de las definiciones de benchmarking ponen nfasis en el hecho de que es til para entender tanto los procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto. El benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definicin se ampla para incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante para la mayora de los anlisis de este tipo. Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como 7

excelentes en el rea examinada. En esta investigacin habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso. Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las ms avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificacin de estas organizaciones se alcanza despus de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propsito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado en los hallazgos del benchmarking. QU NO ES EL BENCHMARKING? No es realizar encuestas: Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no de los procesos ni de las causas que los originan. No es anlisis competitivo: El anlisis competitivo pone el foco en desempeo y no en las cosas que dan origen en ese desempeo. Se ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a travs de actividades de inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada. No es copiar: No es copiar o plagiar lo que est de moda, porque sencillamente no funciona. El benchmarking genera datos, formas y modos de lograr desempeos superiores. Para implementarlo en nuestra empresa, es necesario redisearlo en funcin de nuestros recursos y de nuestros objetivos y estrategias. No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea asignada. No es buscar la empresa "Super brillante" en todo lo que hace y como lo hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe "La mejor en todo". No es el objetivo de desempeo o estndar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes. No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdticos, sino benchmarking integrado, en forma metodolgica y rigurosa.

HISTORIA La cronologa que se

presenta aqu es la de Xerox Corporacin. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para

combatir la competencia. La experiencia de Xerox

muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y en 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque 9

durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN CON EL BENCHMARKING Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn estndares de desempeo. Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prcticas de trabajo existentes. Basar sus metas en una orientacin externa. Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales. a alcanzar nuevos

POR QU ES NECESARIO APLICARLO? Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos. Porque los clientes hacen Benchmarking con nuestros productos, servicios, estrategias y momentos de verdad. Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e infectivos. Porque no se deben ignorar los mejores desempeos de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores. Porque es necesario producir cambios, beneficiosos en forma profunda efectiva y rpida. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos y el know how, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores. Porque no slo debe mejorarse el sector privado sino tambin el pblico en las actividades de educacin, salud, justicia, seguridad y medio ambiente. Porque si no mejora nuestra organizacin lo har otra y otros por nosotros, y stos pueden ser nuestros competidores. Porque lo que debe administrarse no son resultados sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta est en los procesos y 10

el benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los procesos as lo permitan. ASPECTOS DEL BENCHMARKING Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

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TIPOS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO

Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin para iniciar procesos de mejora continua. BENCHMARKING COMPETITIVO

El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organizacin. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a: 1. Productos y servicios.

2. Procesos y actividades. Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. 12

BENCHMARKING FUNCIONAL

El objetivo es comparar a la empresa con cualquiera empresa lder e identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos BENCHMARKING GENERICO

Toma como referente empresas que pueden ser de un sector completamente diferentes ya que puede notarse que existe procesos similares a otras como la logstica que es un rea o un proceso que tienen muchas compaas, el servicio al cliente tambin es un rea comn a muchas empresas por lo tanto se puede hacer benchmarking entre empresas que tengan un objeto de negocio diferente por ejemplo el caso de un hospital puede tomar como referencia a la compaa Disney, este es un caso muy conocido dentro del tema del benchmarking, ellos miraron como se realiza la atencin al cliente en Disney y decidieron implementarlo en el hospital con resultados muy ptimos.

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Tipo

Definicin Comparaci n de actividades similares en diferentes sitios o departame ntos de la misma compaa

Ejemplos

Ventajas

Desventajas

Interno

Fuji y Xerox comparan prcticas de fabricacin dentro de la misma organizacin

Los datos suelen ser fciles de recopilar. Buenos resultados para compaas diversificadas

Campo de visin limitado Sujeta a prejuicios internos

Competitivo

Competidor es directos que venden a la misma base de clientes

Cannon Ricoh Kodak Sharp

Informacin concerniente a los resultados del negocio. Prcticas o tecnologas comparables. Historia de recopilacin de informacin Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras Tecnologas o prcticas fcilmente transferibles Desarrollo de redes profesionales Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes

Dificultades para la recopilacin de datos Problemas de tica Actitudes antagnicas

Funcional

Comparaci n con organizacio nes acreditadas por tener lo ms avanzado en productos, servicios o procesos. Toma como referente empresas que pueden ser de un sector completam ente diferentes

Federal Express (rastreo del estado de despachos) Amrican Express (servicio al cliente)

Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente Alguna informacin no es transferible Consume tiempo

Genrico

El hospital puede toma como referencia a la compaa Disney, miran como se realiza la atencin al cliente en Disney y implementan en el hospital

Tecnologas o prcticas fcilmente transferibles Resultados ptimos Resultados estimulantes

Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente

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VENTAJAS DEL BECHMARKETING El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Informacin: Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias. Motivacin: El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a

determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. Innovacin: La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Concentracin: Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. 15

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y , en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio. Competitividad: Conocimiento de la competencia y cambios inspirados en los otros. Mejores prcticas empresariales: Muchas opciones de prcticas y desempeo superior. Definicin de los requisitos del clientes: Se basa en la realidad del mercado, evaluacin objetiva y enfoque de afuera hacia dentro. Fijacin de metas y objetivos: Enfoque externo y objetivo y Enfoque proactivo. Medidas de productividad: Solucin de problemas reales, comprensin de los resultados y mejores prcticas de mercado. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.

DESVENTAJAS Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin. Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que realmente necesita Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING? Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking 16

Productos y Servicios: Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio; tamao, forma, plazo de entrega, canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qu del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de diseo, las prcticas de Investigacin y Desarrollo, los procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas especficas, la distribucin, etc. Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas, marketing, servicios y produccin. En este caso, las reas de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin, etc. Desempeo Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin; costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc. Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia

general de la industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y 17

en general cualquier empresa que cumpla los estndares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prcticas. ETAPAS DEL BENCHMARKING 1. Planear Seleccionar rganos o procesos para evaluar. Identificar el mejor competidor. Identificar benchmarks. Organizar el grupo de evaluacin. Elegir la metodologa de colecta de datos. Planear visitas. Utilizar la metodologa de colecta de datos.

2. Analizar Comparar la organizacin con sus competidores. Catalogar las informaciones y crear un centro de competencia. Comprender los procesos y las medidas de desempeo.

3. Desarrollar Establecer objetivos y estndares de nuevo nivel de desempeo. Desarrollar planes de accin para alcanzar las metas e integrarlas en la organizacin. 4. Mejorar Implementar acciones especficas e integrarlas en los procesos de la organizacin. 5. Revisar Monitorear los resultados y los mejoramientos. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organizacin blanca.

CASOS DE IMPLEMENTACIN NACIONAL E INTERNACIONAL Actualmente existen a escala mundial un sin nmero de compaas que emplean tcticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:

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Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

USSA, compaa de seguros, implement el benchmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfaccin. A.G. Edwards & Sons, compaa de corredura, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso. Florida Power and Light, implement el benchmarking en el control estadstico de procesos. Walt Disney Productions us el benchmarking para mejorar procesos de capacitacin y motivacin del personal. American Express: aplic la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logr presicin en cuentas y resoluciones. Marriot Corporation: Anlisis de los clientes, consigui una rpida respuesta y resolucin inmediata. Lasist, una empresa espaola especializada en sistemas de informacin, cuenta con una base de datos que alberga informacin de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga despus de compararlos con los de otro de similares caractersticas.

Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking. AT&T Leadership 21: empresa de consultora internacional en direccin empresarial conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesoras de benchmarking.

Benchmarking PLUS es una compaa australiana de consultora especializada en benchmarking e implementacin de sistemas de medicin en empresas. Intel, Kodac, Motorola, Procter and Gamble, IBM

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CASOS PRCTICO DEL BENCHMARKING: CORPORATION XEROX En 1979, Xerox tena un problema: Rpidamente estaba perdiendo mercado en el mercado de las copiadoras. Los precios ms bajos y de alta calidad de sus competidores japoneses la estaba complicando en una industria que ellos haban creado y dominado siempre. Si la compaa no haca algo rpido, las copiadoras Xerox seguiran el camino de los autos Hupmobiles, Kaiser y las camionetas Reo. Con esto en Xerox Manufacturing Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y comparacin de caractersticas". Compraron productos de la competencia, catalogaron sus caractersticas, y emitieron su dictamen. No haba duda: sus rivales construan buenas mquinas. Xerox tendra que ir ms profundo para descubrir cmo tales mquinas de alta calidad se podran hacer por menos. Era por el trabajo barato asitico? El gobierno japons daba subsidios a la industria? Afortunadamente, una de las compaas japonesas era afiliada de Xerox: FujiXerox. Un equipo vol de Xerox a Fuji-Xerox para repasar su operacin detalladamente. Miraron las operaciones de organizaciones competidoras: la manera que los japoneses estudiaron las operaciones alrededor del mundo. Lo qu encontraron los sorprendi: el japons podra producir y vender sus mquinas a un precio igual al costo de Xerox. La respuesta no era trabajo barato, y no era subsidio. La respuesta se basa en los detalles de los procesos de fabricacin - sus rivales japoneses derrotaban Xerox en el piso de la fbrica Era el primer "benchmarking formal," y funcion. El conocimiento que los gerentes de Xerox llevaron de nuevo a Rochester, baj los costos de la compaa rpidamente, sin comprometer la calidad. En 1981, el xito de la operacin de fabricacin fue tan obvio que la alta direccin declar al benchmarking como un procedimiento de funcionamiento de estndar en toda la compaa. Desde Xerox, la prctica se difundi en los aos 80, primero a otros gigantes de la fabricacin tales como Motorola y du Pont, y ms adelante al sector de Servicios. Para el final de la dcada, haba comenzado a golpear otros ramos. Robert Camp, Ph.D., introdujo el benchmarking a la logstica operaciones de Xerox en 1981. A partir de ese momento, los aumentos anuales de la productividad de Xerox se incrementaron de dos o tres por ciento a ms de 10 por ciento - y permanecido durante los aos ochenta. Un profesor en Rochester Insitutute of Technology, y autor de Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, Camp habla y escribe extensamente sobre benchmarking. 20

Entrevista con Robert Camp El proceso formal de benchmarking no aparece, a mi conocimiento, en el trabajo de W. Edward Deming o en ningn material anterior al comienzo de nuestro benchmarking en 1979 y principios de los 80. Creemos que esencialmente lo inventamos en Xerox. Llamamos benchmarking "el proceso continuo de medir nuestros productos, servicios, y prcticas contra nuestra competencia o compaas lderes." Hemos incorporado un nmero de lecciones de esa definicin - y nunca la hemos cambiado. Se ha convertido en algo como un benchmark en s mismo. Dentro de Xerox utilizamos la palabra "benchmark" como "encontrar y poner las mejores prcticas en ejecucin." La gente encuentra muchas razones para hacer benchmarking. Nosotros comenzamos a hacerlo debido a una crisis. Nos encontramos ante una significativa desventaja competitiva hace aproximadamente doce aos en un mercado particular. Y nos dio una sacudida elctrica para salir y para encontrar otros que hacan cosas de las maneras que eran perceptiblemente diferentes de cmo las hacamos nosotros, ms eficiente, con tecnologa ms avanzada. Vimos al benchmarking como la manera de recuperar nuestra competitividad. Hoy, las compaas que se han embarcado en un viaje a la "calidad total" deben reconocer que tienen que mejorar continuamente. Y la pregunta es, cmo? Sabemos que tenemos que aprender de otros, y que el medio es el benchmarking. Utilizamos el benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua. Xerox ha institucionalizado el benchmarking. De alguna manera lo est haciendo casi todo el tiempo y en todas nuestras organizaciones. Pero circunstancias particulares le harn saber que usted debe hacerlo. Si usted se encuentra con una cierta respuesta negativa de los clientes, o con un problema costo, o quizs con algn otro indicador financiero con el cual usted no est satisfecho, como altos costos administrativos - stos le estn adelantando la necesidad de benchmarking, para encontrar prcticas mejores en otra parte. Probablemente el Benchmarking trabaja mejor en un programa de TQM. Pero puede ser hecho por s mismo. De hecho, eso es lo que nos sucedi. Comenzamos nuestro 21

benchmarking en '79 y '80, y no lo incorporamos en nuestra iniciativa de calidad hasta 1982. Si usted hace benchmarking fuera del contexto de un programa de TQM, es posible que usted pierda todo este esfuerzo implantando algunas prcticas individuales en una organizacin que realmente se dirige en la direccin incorrecta. Pero quisiera pensar que el hecho de que usted est examinando lo mejor lo disuada de eso. Pasos Nuestro proceso de benchmarking tiene 10 pasos. Alcoa cuenta 9 pasos, AT&T tiene 12. IBM tiene cinco fases y un nmero de pasos. Pero cuando se los pone todos uno al lado de otro tienen mucho en comn. Los primeros tres pasos llevan la mayora del peso, y los dos siguientes casi tanto como ellos. Ellos son: Determinar a qu hacer benchmarking Determinar contra quin se har el benchmarking y entonces Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer este trabajo En los pasos cuatro y cinco: Analice el gap entre lo que usted hace y qu la suma de las prcticas dira usted debe hacer, y entonces Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento

Buscando los Socios Usted debe buscar la organizacin correcta contra la cual a hacer el benchmarking. Juntamos la lista de candidatos. Primero de todos, un equipo de gente que har probablemente benchmarking, incluyendo la gente involucrada en el trabajo bajo estudio. Usted tiene una base correcta de conocimiento para comenzar. Entre esa base de conocimiento, brainstormings y el contacto con los clientes, usted puede comenzar a tener una lista bastante buena del candidatos, de 40 a 60 compaas en una gama de diversas industrias. Entonces hacemos la investigacin secundaria sobre esas compaas individuales para confirmar quienes deben permanecer en la lista. Debemos llevar esa lista de 60 a quizs 6 compaas con quienes hacer benchmarking. Buscamos parmetros mensurables. Por ejemplo, mirbamos un tipo de proceso por ordenes. En un informe anual, esta una compaa deca, "creemos hacemos el mejor proceso por ordenes de la industria." Buscamos tales declaraciones del orgullo, as como

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los artculos que se han escrito sobre ellos - cualquier cosa que nos indicara porqu se debe investigar como lo hacen. Entonces usted tiene que validar la fuente, meterse en ella, si se tiene alguna informacin que la confirme, de hecho, usted ha encontrado a candidato adecuado. Por ejemplo, cuando deseamos hacer benchmarking en un proceso de picking de ordenes en uno de nuestros almacenes, fuimos a los expertos de la direccin de materiales, aparte de consultores, y dicho, "aqu est esta lista. En su conocimiento, cul de estas compaas seran candidatos benchmarking probables?" Finalmente, le preguntamos francamente al candidato, dicindole, "tenemos cierta indicacin que usted est haciendo algunas cosas particularmente bien. Puede usted confirmar eso? Denos algn indicador de alto nivel, como el nmero de las rdenes escogidas por da. Si hay una diferencia significativa entre ustedes mismos y los otros, eso debe ser una seal que usted est en la pista correcta." Cuatro Tipologas El Benchmarking tiene cuatro tipologas. Con el benchmarking interno, usted compara sus procesos con los similares en otra parte dentro de la organizacin. Por ejemplo, tenemos 65 distritos para la comercializacin en los Estados Unidos, todos haciendo esencialmente la misma cosa. Algunos de ellos la realizan bien, se conoce que la realizan bien, y la han realizado bien en un cierto plazo. Otros, por una cierta razn, no pueden hacer seguir esa marca. Porqu Phoenix y Boston tienen diferencias en las maneras que trabajan? Con el benchmarking competitivo, nos medimos contra aquellos en nuestra propia industria. En los primeros aos de nuestro benchmarking, cuando trabajamos con nuestros competidores directos, lo mantuvimos en secreto hacindolo a travs de los terceros. Los datos seran enmascarados. Hoy, debido al inters de la National Quality Award, que requiere especficamente benchmarking, las compaas estn ms interesadas en compartir. Compartimos la informacin con la gente que est en nuestra industria, debajo de pautas bien definidas. Cuando miramos esos dos tipos de benchmarking, interno y competitivo, sabemos que tenemos hacerlo. Y los hacemos. Pero una de las lecciones que hemos aprendido de mirar a la comptenecia es que no aprenderemos tanto en nuestra industria como examinando afuera de ella.

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El tercer tipo, es el benchmarking no-competitivo, y demuestra exactamente esa ventaja. Los hospitales, por ejemplo, tienen que remitir cuentas u otros procesos de facturacin, en industrias de la fabricacin y de servicio, y dentro del sector pblico. Encontramos que las prcticas nicas e innovadoras que necesitamos para seguir siendo competitivos no existen dentro de nuestra industria. Pero hay algo ms a considerar. Supnganos que llevamos a uno de nuestros encargados de almacn de productos de mquinas copiadora y lo llevamos al almacn de la competencia,por ejemplo de las copiadoras Kodak, Qu le sucede a ese individuo? l se podr a la defensiva porque ve que ellos estn haciendo las cosas un poco diferentes. Pero si se lleva a ese mismo individuo a un almacn automotor de las piezas, l no encuentra las amenazas del ambiente. La visita puede dar lugar a un cambio importante mientras l se sienta ms cmodo y menos amenazado. Cuando usted hace un benchmark en una organizacin no competitiva, los managers descubren prcticas alternativas y actuarn menos al defensivo respecto de sus propias prcticas. El benchmarking de proceso genrico, el cuarto tipo, da otra vuelta de tuerca. Generalmente, cuando usted se enfoca fuera de su industria, todava ver algunas caractersticas en comn en sus comparaciones. Si usted compara su proceso de admisiones respecto del proceso de registro en la cadena de hoteles Mariott, usted todava est mirando una organizacin del tipo hospitalidad. En benchmarking de proceso genrico, miramos cada proceso del negocio por s mismo - tal como el proceso de la facturacin, los cuartos del correo, el envo, o el lavadero - y preguntamos simplemente quin hace dicho proceso absolutamente mejor. Cuando deseamos mejorar nuestro proceso de la facturacin, por ejemplo, fuimos a las compaas como Citibank y American Express -un banco y una compaa de la tarjetas de crdito - porque cremos que tenan lo que esencialmente buscbamos. Definimos originalmente nuestro objetivo: cmo mejorar el proceso de facturacin. Pero terminamos viendo nuestro objetivo verdadero: reduccin de errores en esos documentos. Nos preguntamos "quin vemos es el que tiene menos errores en la liberacin de su documentacin de facturacin? Compaas de la tarjeta de crdito. Bancos. Empresas de servicio pblico." Fuimos entonces a descubrir cmo ellos evitan que los errores existan.

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Visitar el sitio como mtodo de aprendizaje No siempre se necesita la cooperacin de la compaa que se usa como parmetro del benchmark. Existe mucha informacin de dominio pblico. Hay ms de 5,000 bases de datos. Probablemente el 98% de la informacin necesaria est disponible. El Benchmarking no siempre significa que tenga que ver a la otra parte cara a cara. No obstante, creer mejor las visitas al sitio ya que confirman y validan la informacin que usted tiene, forzamos la disciplina del benchmarking a la preparacin previa antes de la visita: conocer antes de visitar a nuestro objeto de benchmark.

La visita valida el material que usted se ha preparado, y hace ms que eso. "Benchmarking" es aprendizaje: su gente aprende que otras compaas hacen las cosas diferentes. Usted no solamente descubre informacin, sino que cambia el punto de vista de la gente que va en una visita. Deseamos el cambio del comportamiento. Las vistas cara a cara ayudan a cambiar comportamientos porque hace que el aprendizaje sea ms personal: Se puede ver a las personas usando efectivamente los mejores procesos que se estn estudiando. Compare cosas equivalentes Las admisiones en Sanatorios y Hospitales son mucho ms la complejas que la registracin en un hotel. Usted necesita asegurarse que est comparando cosas equivalentes. Enfoque su investigacin como proceso. Analice los procesos en sus pasos elementales, defina qu se hace y cmo se hace en cada paso. Cuando lo consiga en cierto nivel del detalle, recin all puede hacerse una correcta comparacin con lo que lo hace la otra organizacin. Implementar, para luego mejorar Despus de que usted haya encontrado las mejores prcticas y las haya trasladado a la gente, ellos sern los que deban utilizar su propia creatividad no solo para poner la mejor prctica en ejecucin, sino para mejorarla ms. Por ejemplo, en Xerox consideramos la satisfaccin de cliente una prioridad. Una garanta contribuye mucho a la satisfaccin de cliente. Varias compaas tienen una reputacin fuerte para las garantas. Escuch decir cosas como "si usted no est satisfecho con nuestro producto le devolvemos el dinero". Pensamos que era una "mejor prctica." Qu mejor que una garanta del devolucin del dinero? Fuimos a nuestros clientes y dijimos, "creemos que nuestro equipo es tan bueno que le daremos una garanta. Le devolveremos el dinero si usted no est satisfecho." Pero los clientes dijeron, "no deseamos devolucin de dinero. Quisiramos que la 25

mquina funcione". Entonces nuestra gente vino volvi con una idea creativa. Nuestra garanta de la satisfaccin de cliente ahora dice que si usted no est satisfecho en el plazo de tres aos de la compra de la mquina, le cambiamos la misma a nuestro costo hasta que est satisfecho. Tomamos una "mejor prctica" y la mejoramos. Hacindolo ms eficiente Los profesionales y el cuadro de las compaas que son realmente serias sobre benchmarking estn buscando maneras ms eficientes de hacerlo. El Centro Americano de la Productividad y de la Calidad (The American Productivity and Quality Center) ha establecido la cmara de compensacin internacional de Benchmarking en Houston para ayudar a esta bsqueda. Pueden ofrecer un gran nmero de productos y servicios - por ejemplo, poner juntos a grupos de inters comn. En estos consorcios, la gente que desea abordar un problema particular, tal como tiempo a la satisfaccin del mercado o de cliente, compartir el costo de estudiarlo, incluso haciendo algunas de sus redes pblicas va mdem. Tenemos que buscar ms ideas como esa en paa aumentar nuestro patrn de eficiacia. Comenzando

Hay muchas de maneras de comenzar a entender un proceso de benchmarking. Nunca enve a alguien para hacer benchmarking sin darle por lo menos un da del entrenamiento. Hay seminarios y conferencias. Hay esfuerzos de grupo, consultores, libros, incluyendo los mos propios. Hay tambin seminarios pblicos donde usted puede or la experiencia de otras compaas que hacen esta clase de trabajo. Puede encontrar expertos en la materia para poner en tema a la direccin en informes, sesiones ejecutivos y la gerencia, facilitando el benchmarking de equipos. En ltima instancia, si una organizacin va a hacer esto, se va a tener que hacer a alguien responsable de este proceso. Alguien, medio tiempo o a tiempo completo, tiene que ser el punto focal de benchmarking, o no se va a producir. Benchmarking como agente de cambio

Es muy difcil cambiar una organizacin. El benchmarking, por s mismo, puede contribuir significativamente a ese cambio. El simple acto de descubrir las mejores prcticas indica el cambio. Si se toma la suma de todas las mejores prcticas, se tendr la visin de lo que querremos ver cuando terminemos la implementacin. Esto ayuda a mover a la gente 26

hacia el cambio. Ud. podr decir, "A esto quiero que nos parezcamos. Mientras, veamos cinco o seis compaas y les mostrar como esta prctica se ve en la realidad." La gente habla mucho sobre la "productividad", pero no me gusta mucho esa palabra. Se ha vuelto no productiva. Cuando la gente dice, "Necesitamos ser ms productivos" parece referirse a un esfuerzo momentneo. Deberamos hablar de "mejora contnua" porque "productividad" tiene un significado de empuje momentneo para alcanzar un alto nivel de performance - para despus caer como antes. Un movimiento hacia la verdadera calidad significa que mejorar continuamente. Por eso el benchmarking es un proceso continuo. Por eso el ltimo paso implica la "recalibracin" para la prxima ronda. Tener una visin de continuidad en la bsqueda de mejores prcticas, sin lnea de llegada.

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CONCLUSIONES
Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una institucin como la CCSS que durante toda su existencia, ha sido sorda y ciega tanto a las necesidades de sus clientes, como a los avances en los campos de la administracin, el servicio al cliente, y la prestacin de servicios de salud. Sin un profundo estudio de los factores de xito de organizaciones privadas y una aplicacin de estos conocimientos, dicha institucin gubernamental est destinada a desaparecer. Como se mencion anteriormente, muchos cambios impulsados por la institucin pueden deberse en parte al uso de metodologas comparables con el benchmarking: la encuesta de satisfaccin del usuario, los cambios en el modelo de asignacin de recursos, los intentos por desconcentrar la gestin de clnicas hospitales y reas de salud, las polticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos estn lejos de ser la aplicacin de la metodologa sistemtica, continuada en el tiempo y de continua retroalimentacin, que sugieren los entendidos del tema. La introduccin de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introduccin de la cultura de la medicin y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la mencionada herramienta a diversos procesos, convirtindose en utilsimo proceso de ayuda de gestin y mejoramiento continuo de la calidad de atencin en salud. Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en prctica, se debe estudiar muy bien en qu campos debe ser aplicado, buscando siempre el mximo beneficio con su aplicacin.

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BIBLIOGRAFIA
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