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UFF – Universidade Federal Fluminense Escola de Engenharia TEP – Departamento de Engenharia de Produção Disciplina: Administração e Organização Prof.

: Ruderico Pimentel

Sears

Alunos: Daniel de Sousa Rêgo Isabelle Guimarães M. O. de Barros Marcel Antônio Lopes Pereira Marcella Nunes Lovatte Pedro Geaquinto William Tavares

Descentralização do Varejo p. 6 . 7 – O Retorno Para a Organização territorial 8 – A Estrutura Final 9 .Bibliografia p. 3 – Análise da modelagem estrutural anterior à nova estratégia p.A Nova Estratégia p. 4 . .Sumário: 1 – Introdução p. 5 – Revisão da estratégia de Frazer p. 2 – Breve histórico p.

passou a ter problemas de gestão semelhantes aos problemas que outras empresas haviam tido. como foi o caso da Jersey.1 – INTRODUÇÃO: Em 1929. General Motors e Jersey Standard. Louis em North Redwood. Apenas cerca de uma dúzia de cidades tinham 200. A população total era de 58 milhões e cerca de 65 % dessas pessoas viviam em áreas rurais. Assim começou uma cadeia de eventos que levaram à fundação da Sears.ele estava pronto. em 1886. vendeu . uma empresa de jóias de Chicago enviou alguns relógios de ouro a um joalheiro confiante em uma aldeia Minnesota. Este era o cenário quando. O plano inicial de estruturação se mostrou ineficaz. assim como na Jersey. GE e da Du Pont. Porém.000 ou mais moradores. por isso ele vendia madeira e carvão para os moradores locais com o objetivo de obter uma renda extra para seu orçamento. assim como os da GE e os da Du Pont. O trabalho de Sears como agente de estação permitia a ele muito tempo livre. 2 – BREVE HISTÓRICO: Traçando uma imagem dos Estados Unidos da América no final de 1880. Os executivos da Sears. E a renda anual nacional era cerca de US$ 10 bilhões. Mais tarde. e não da aquisição e controle de grandes empresas já existentes. tiveram uma abordagem racional e sistemática do problema da gestão. Os estados eram apenas 38 em número. uma das maiores e mais rentáveis empresas da América do Norte. a Sears começou uma nova estratégia de expansão e esta forma de expansão exigia o desenvolvimento de novos recursos e a reorientação dos já existentes. Sears comprou para si a mercadoria. Richard Sears era um agente da estação ferroviária da Minneapolis & St.indesejada por um joalheiro vizinho das Cataratas Redwood . Em 1925. O crescimento da empresa veio da expansão de seus próprios recursos e com a construção ou compra de suas próprias lojas. a Sears. pois seus autores não definiram claramente os canais de autoridade e de comunicação e não pensaram sobre o papel completo da administração dos departamentos funcionais. a estrutura necessária para atender às necessidades administrativas de uma nova estratégia demorou a se concretizar na Sears. das novas divisões multifuncionais e do escritório geral. assim como a Du Pont. Minnesota. Roebuck and Company. um dia. quando ele recebeu um carregamento de relógios .

em Minneapolis.os relógios com um bom lucro aos agentes de outras estações da linha ferroviária. e então ordenou uma maior quantidade para revenda. a empresa adotou o lema "Compre na Sears e Economize. A partir disso. para as ferrovias e correios. Richard Sears notou o enorme . Sears. Pois foi em 1893. No ano seguinte. experiência e salário exigido ENDEREÇO T39. Ele disse a Sears que sabia sobre relógios e trouxe uma amostra de seu trabalho para provar isso. que faria com que seus nomes ficassem famosos. Ele conhecia os fazendeiros. os agricultores formaram movimentos de protesto. Sears contratou-o.. Richard Sears vendia apenas relógios e jóias por encomenda postal. para lutar contra preços elevados e contra os intermediários nas vendas. como o Grange. "Procura-se: Relojoeiro com referência que pode fornecer ferramentas. de idade Estado.ANÁLISE DA MODELAGEM ESTRUTURAL ANTERIOR À NOVA ESTRATÉGIA: No início. o preço por atacado de um barril de farinha foi estipulado para ser de US$ 3.47. eles ofereceram uma alternativa feliz em relação às lojas rurais com alto preço. que o nome da empresa tornou-se Sears. Em 1886. Preço no varejo era de pelo menos US$ 7. Até o momento em que Sears iniciava suas operações." Como os agricultores puderam fazer isso na década de 1890.. os agricultores do país utilizavam o ganho obtido com a venda de suas colheitas comprando o que eles precisavam em armazéns rurais. Sears inaugurou a Sears RW Sears Watch Company. 3 . Graças à aquisição em grandes volumes. antes da empresa ser chamada de Sears. Roebuck and Co. Anos depois. Roebuck and Co. um aumento de mais de 100 %. Daily News. entendendo suas necessidades e desejos e vendia a preços menores que os armazéns locais e os preços estabelecidos em catálogos. a Sears prosperou. Alvah C. Roebuck respondeu ao anúncio. e outras empresas de venda por correspondência deram a resposta aos pedidos dos agricultores. Richard Sears era o novo gênio orientador das empresas de venda por correspondência." Um rapaz de Indiana. Sears transferiu seu negócio para Chicago e inseriu um anúncio nos classificados do Chicago Daily News. Assim começou a associação de dois jovens. ambos ainda em seus vinte anos. Em 1891. e mais tarde com a entrega gratuita rural e de encomendas postais. que rapidamente obtive um crescimento na diversidade de produtos oferecidos.

dirigido por J. a Sears sofreu uma reestruturação financeira. entre eles: de Mercadorias. A técnica foi implantada no estado do Iowa e devido ao enorme sucesso foi introduzida em outras regiões. lançou seu primeiro catálogo de produtos que continha mais que jóias e relógios: 532 páginas com calçados. de Publicidade e Catálogo. Richard usou uma grande estratégia para que seus catálogos chegassem às mãos de ávidos consumidores. que superar as concorrentes foi possível. cada um lidando com uma linha principal e com a independência na escolha e aquisição. geladeiras. distribuição e vendas. anotando seu nome e endereço. produção. O resultado dessa diversificação pode ser visto em 1898. Algumas pessoas distribuíam os catálogos para os consumidores. popularizando e divulgando os catálogos da SEARS. fogões e mantimentos foram acrescentados ao catálogo. contruindo-se então. No ano seguinte. bicicletas. lançado em 1896 era atender mercados potencialmente consumidores. armas de fogo. A empresa então. graças a ampliação de suas instalações e empregados. sistematização das compras.crescimento do negócio e em 1895. dos bens anunciados em catálogo. quando as vendas quase dobraram. Fletcher Skinner. Tráfego. Operacional. a Sears já havia sido capaz de superar sua maior concorrente nas vendas líquidas. Fiscalização e Controle. Então. Como sabemos. instrumentos musicais. todas as funções de uma empresa como marketing. Por este motivo criou alguns departamentos. máquinas de costura. pois recebeu investimentos. ele adotou uma política de estocar e vender mais barato esses produtos procurados e foi assim. A diretoria foi formada. etc. Rosenwald estava mais interessado na estrutura administrativa de um sistema único do que na estratégia de vendas. quem os entregara era contemplado com prêmios. . financeira e recursos humanos devem caminhar juntas. itens como bonecas. incluindo Sears. Nesse momento. Nessa reestruturação. Nusbaum e a empresa então tornar-se a Sears. Em 1905. Nessa fase. Assim. Aaron E. ao entrar. estoques foram oferecidos ao público através da Goldman Sachs e da Lehman Brothers. Quando esses consumidores fizessem o pedido. veio um grande número de compradores. um império. alcançou o sucesso. a busca pelo varejo confrontava o estoque limitado de mercadorias relativamente caras da região. Rosenwald e Albert Loeb. móveis. pelo menor preço possível. O principal objetivo desse catálogo. após juntar-se a Julius Rosenwald e seu cunhado. Antes da entrada de Rosewald. A empresa se capitalizou em US$ 40 milhões e Sears e Rosenwald passaram a controlar a maior parte do novo estoque. em todas as regiões dos Estados Unidos.

Nesses anos. Chegou-se a um ponto que certas medidas radicais precisaram ser adotadas: O editor do catálogo de Chicago tornou-se responsável por todos os catálogos. cada membro da hierarquia produz um produto diferente e os produtos combinados satisfazem uma necessidade. abriu-se filiais em Seattle(1910) e Filadélfia(1920). Para deter o declínio do negócio. . então. Além da primeira filial já aberta em Dallas. a observar excedentes e abandono de mercadoria. desde 1895. A estrutura descentralizada trouxe confusões e ineficiências desnecessárias na aquisição de mercadorias. No Departamento de Mercadorias. que a Sears passou por uma integração vertical concepção da organização e controle empresarial. como falta de correlação entre catálogo. passou a fazer orçamentos com base em estimativas de mercado. como tinha sido para a Jersey. em 1906 em Dallas.A primeira filial da casa de venda por correspondências é então criada. erros na descrição e na fixação dos preços das mercadorias. a empresa continuou a crescer muito. passou-se a ter uma estrutura descentralizada e com a distância. uma diminuição de encomendas. Companhias verticalmente integradas são unidas através de uma hierarquia e partilham um dono comum. porque os chefes de departamentos e outros executivos da matriz simplesmente não conseguiam se preocupar com ramos da empresa localizados tão longe geograficamente. ter um abastecimento suficiente do estoque a um preço razoável. isto é. Em 1907 a Sears sofreu pela primeira vez. Max Adler foi nomeado o novo Gerente Geral de Comércio que assumiu o programa de contenção. Pode-se dizer. Nesses anos. as funções da Controladoria aumentaram cada vez mais e antes do final da década e o executivo se tornou gestor financeiro sênior da Sears. Aos poucos. os gerentes das filiais eram apenas responsáveis pela manutenção de estoques e disponibilidade de produtos para os pedidos dos clientes. Durante a Guerra. Essa integralização estava. as compras passaram a ser limitadas pelo estoque e pelo tipo de comprador. devido a diminuição do poder de compra do consumidor causada pela depressão de trabalho ocorrido. as filiais ficaram mais livres do que inicialmente foi previsto. Normalmente. o escritório do General da Controladoria de Mercadorias se tornou uma das mais importantes unidades administrativas. Rosenwald incitou uma política de contenção e se tornou o novo presidente. podemos dizer que o desenvolvimento mais significativo foi a expansão geográfica para outras partes do país. essencialmente defensiva. o Departamento de Controle foi responsável por toda a contabilidade e outros procedimentos nas filiais.

estavam começando a desenvolver dados estatísticos necessários para assegurar a efetiva comunicação e controle dentro da organização. foram elaborados pelos departamentos de compra. a autonomia dos compradores foi limitada pela quantidade de bens que podiam comprar e o dinheiro que poderiam gastar. ele abriu duas lojas fora das plantas por correspondência. com base nas estimativas do mercado. enquanto os serviços financeiros. além da contabilidade e outras transações.Wood começou a defender uma nova estratégia de negócios. a Sears abriu seis filiais de vendas pelo correio. Rosenwald e Loeb. a Sears iniciou uma estratégia que rapidamente colocou uma pressão significativa sobre a estrutura existente. Rosenwald começou a procurar um sucessor para assumir tanto seu lugar e de Loeb. a Montgomery Ward. o passo mais significativo na história da Sears. até então sob o Departamento de Mercadorias. Dentro do Departamento de Mercadorias. Merseles deu pouca atenção às propostas de Wood. As fábricas. Depois dessa depressão de 1921. Mais do que qualquer executivo de venda por correspondência da época. definiram as políticas gerais e procedimentos. Rosenwald. ele estava consciente do impacto da urbanização crescente e do advento do automóvel no mercado nacional e. a Sears iniciou uma nova estratégia. O Departamento Operacional ficou responsável pelo fluxo real do produto desde o produtor ate o consumidor. Em seguida. Wood salientou a importância que a população da cidade em . Esta consciência aparentemente veio de uma paixão pela leitura do índice de estatísticas dos Estados Unidos. Wood mostrou a Theodore Merseles. teriam a sua própria organização separada da do departamento. Em meados dos anos vinte. 4 – A NOVA ESTRATÉGIA: Em 1925. Wood começou imediatamente a planejar a implementação do novo tipo de marketing na Sears. Rosenwald e Loeb começaram a procurar um sucessor para eles. particularmente. A entrada direta no varejo. Até que em 1925. em colaboração com os chefes dos departamentos funcionais. no mercado por correspondência. realizados durante as avaliações. A Controladoria Geral da Mercadoria também foi responsável pela observação de excedentes e abandono de mercadoria. Robert E. Em uma outra empresa do ramo. que cadeias de lojas como JC Penney já estavam começando a explorar este mercado de uma pequena cidade. O fracasso total dessas lojas fizeram com que Merseles desse atenção às propostas de Wood.Orçamentos. presidente da divisão. Depois dos tempos difíceis de 1921. interessado pelas idéias Wood sobre as atividades de varejo pediu-lhe para se juntar a Sears. foi o trabalho de um grupo de novos gestores de topo.

enquanto os gerentes das lojas de Maine e Minnesota se viram sobrecarregados com roupas de banho e outras roupas . a Sears. Os centros de distribuição de pedidos por correspondência tinham de suprir as novas lojas de varejo se a Sears quisesse fazer pleno uso das suas instalações de compra e distribuição existentes e de pessoal. O pessoal de venda por correspondência. as lojas das mulheres. geralmente em estradas arterial. Primeiro: localização. com linhas suaves e assim. Também não era o Departamento Operacional melhor equipado para distribuir as mercadorias dos compradores para as novas lojas. Eles enviavam esquis e outros equipamentos desportivos de época de frio para as lojas do sul. Wood planejou uma estratégia baseada na localização da loja e os tipos de linhas oferecidas. Sears. a ter interesses em suas linhas de produção. estava determinado a se manter à frente da Sears. Três essenciais e naquela época conceitos revolucionários caracterizaram a inauguração das lojas de varejo da Sears. não poderia reduzir as vendas por correspondência existentes. Terceiro: aquisição de massa e de integração das linhas de bens duráveis. Nessa época. os compradores por correspondência eram completamente inexperientes no novo mercado urbano.crescimento e que o automóvel produzido em massa teriam para seu mercado. Wood se encontrava na gestão da empresa com os seus próprios subordinados escolhidos a dedo. Finalmente Wood viu a oportunidade de reduzir os custos unitários desses novos bens de consumo duráveis ou "bilhetes grandes". No entanto. mantendo-se essencialmente um comerciante. em grande parte. na opinião do general. não estavam acostumados a fazer os ajustes para as diferenças locais e sazonais. a interligação da produção em massa e distribuição em massa. Segundo: o caráter das lojas. finalmente convencido do valor de venda ao público direto. em terrenos baratos. com amplo espaço para estacionamento. o caráter das lojas de departamento foi. Quanto ao segundo conceito. o sucesso contínuo da companhia no varejo pode ser creditado aos planos originais. para sua própria surpresa. Nas grandes cidades as lojas Sears foram localizadas bem fora da principal zona comercial. desde o início. O primeiro conceito baseou-se explicitamente sobre o impacto do automóvel sobre o negócio de retalho. No entanto. começou a se pensar em uma reestruturação. por exemplo. Então. Wood percebeu que a antiga estrutura organizacional da empresa não atendia mais aos novos interesses. como eles eram conhecidos no jargão da Sears: O grande volume deu oportunidade para a compra em massa. Merseles. Se as novas lojas estavam concentradas nas grandes cidades. Naqueles primeiros anos. Wood recorda: a empresa "fez todos os erros no catalogo" na sua venda a varejo. em janeiro de 1928. se sentiu obrigado em razão do seu volume. Contra a concorrência. Diante disso. deu o seu apelo loja para a família.

chamadas de Territórios. assumisse um lugar no Comitê de Reorganização e que. A antiga concepção de que a Sears era uma “federação de vendedores” tinha ficado obsoleta diante das novas necessidades e dos novos desafios. Preocupado com os problemas administrativos cada vez mais complexos criados pela mudança para o varejo direto. porque as linhas de comunicação e de autoridade não ficaram claras o suficiente para evitar conflitos entre a administração principal. as decisões voltaram a ser centralizadas em Chicago. Assim. Wood contratou uma empresa de marketing. que chegou à Sears para ensinar um pouco de seu know-how na área de varejo. Primeiro. os planos não deram certo. contratado para reorganizar a estrutura da Sears. Além disso. Wood contratou o expert em marketing. Porém.1 milhões e teve 15. Wood decidiu. Segundo porque a organização não teve pessoal e informação suficiente para desempenhar suas tarefas básicas. Mesmo com os problemas. Os gerentes foram encorajados a mudar a organização do Departamento Comercial. Eaton & Company of Canada para fazer a pesquisa e alinhar o pensamento da empresa. Assim. O que aconteceu foi que Wood percebeu que era necessário agir antes que a crise chegasse. Wood não desistiu de achar uma maneira satisfatória de gerenciar o império que havia criado entre 1925 e 1929. A mudança nesse aspecto mostrou que era necessário ter mais controle dos vendedores. Aquele foi o melhor ano da história da Sears. em maio de 1929. e também criou cinco divisões administrativas. Westervelt para que entrasse na empresa e concentrasse as atenções em testar e melhorar os produtos de suas lojas. General deu a idéia de que Frazer. poderia recomendar uma nova estrutura organizacional que atendesse às expectativas da empresa. a T. Alvin Dodd. General e seus associados começaram a colocar em prática a estrutura imaginada pelo Comitê de Frazer. I. As recomendações levaram a uma reestruturação funcional dos departamentos em Chicago. particularmente do Departamento Comercial. a empresa conseguiu faturar US$ 30. adiar a nova expansão. depois de um cuidadoso estudo.esportivas tropicais nos meses de inverno. Mas a razão não foi porque a estratégia de Wood era um fracasso. .7% de retorno de investimento. Em 1941. mesmo com a retração econômica iniciada por causa da crise. e o Departamento de Operação reorganizado para que houvesse um "serviço de abastecimento" eficiente do sistema de distribuição de encomendas por correspondência para o varejo. em Chicago. Ele também convidou General W. e os Territórios. Em 1929. A organização de compra claramente tinha de ser reformada para que as lojas encaminhassem as mercadorias mais comercializáveis.

James M. Ao mesmo tempo. Controladoria. Carney foi o chefe de operações. Haveria duas linhas de autoridade e comunicação. a linha executiva do presidente aos gerentes de loja ou chefes de departamento de entrega por correspondência. Ele não apenas supervisionava o trabalho de contabilidade e auditoria e da compilação de dados estatísticos. O gerente de vendas por correspondência trabalhava juntamente com o gerente de produção de catálogos. . Os departamentos funcionais em Chicago tinha comunicação direta com os executivos nos dez centros de entrega por correspondência e nas trezentas lojas. O Comitê propôs mudanças maiores para o departamento de mercadorias. e se concentravam em promoção de vendas. A equipe do vice-presidente de mercadorias não só incluia o gerente geral de mercadoria e o controlador geral de mercadoria. Pollock.Wood indicou cinco executivos experientes para o Comitê de Reorganização. enquanto Alvin Dodd era especializado em varejo. e um manual padrão com instruções de vendas para os funcionários de venda de varejo. O vice-presidente da controladoria agora era reponsável por todas as transações financeiras e de pessoal. Barker. além de checar o estoque. para que tanto Houser quanto Dodd percebessem a importância de sempre tentar expandir as vendas. como também um gerente de vendas para compras por correspondência e outro para o varejo. Outro membro. como também o gerente de crédito e o secretário e tesoureiro. passando pelos gerentes distritais e de entregas por correspondência e pelas administrações territoriais. O controlador. enquanto o gerente de vendas de varejo tinha de lidar com a preparação e distribuição de publicidade do varejo. as lojas e os centros de entrega por correspondência faziam parte de uma organização regional ou territorial. O Comitê esperava integrar as divisões territoriais e os departamentos funcionais em uma estrutura maior definindo cuidadosamente as funções de cada um e indicando explicitamente o fluxo de autoridade e comunicação entre eles. era o especialista financeiro e de controle. A principal tarefa destes dois novos diretores foi o planejamento de promoção de vendas. Os gerentes de venda eram o meio de contato entre a unidade e as lojas ou instalações. Houser ficou responsável pelo merchandising. vitrines. e a linha funcional do presidente aos homens funcionais nas lojas e nos centros de distribuição de pedidos passando pelos departamentos funcionais em Chicago. tinha que lidar com todas as questões de gestão de escritório e de rotina a fim de deixar o departamento de compra livre. era o possível tesoureiro.

Logo. modificando o esboço de Frazer. o problema foi em não se preocupar com uma organização sistemática. Isso durou até 1931. Após um estudo. Wood e Lessing Rosenwald aceitaram as recomendações do Comitê de Frazer com apenas algumas modificações. O consenso era de que o problema estava no pessoal envolvido com a gestão. essencialmente nos problemas de seleção. remuneração. designado para Andrews. tendo então como principal dever a seleção. recompensa e eliminação. No final de 31.Tendo definido as funções dos administradores funcionais de Chicago e das novas unidades regionais. Entretanto. design das lojas e nas promoções. o Comitê criou então um escritório geral para formulação de políticas e coordenação. O escritório territorial acabou fazendo um trabalho funcional. O objetivo em se manter tal nível constante de promoções era de aumentar as vendas. quando a preocupação sobre custos administrativos foi aumentada.REVISÃO DA ESTRATÉGIA DE FRAZER: Os problemas nas lojas “B” e o conflito entre as funções dos escritórios funcionais e territoriais geraram a necessidade da revisão da nova estrutura. afinal a Diretoria Territorial tinham mais políticas a cumprir para Chicago. Wood escreveu um memorando à Diretoria Territorial para priorizar o pessoal. Mesmo sem uma grande mudança em relação à estrutura de 29. treinamento. quando Wood errou ao passar a responsabilidade de uma administração funcional em outras mãos. Isso fez com que as lojas “A” fossem coordenadas pelos escritórios territoriais ao invés da gerência distrital. 5. Naquele momento. em contrapartida ao aumento dos custos. avaliação e disciplina de executivos. Frazer sugeriu a criação de equipes administrativas de merchandising nos escritórios distritais. A mais importante foi a proposta de Rosenwald de estabelecer um assistente para o presidente que iria lidar com relações públicas e recrutamento de pessoal e também analisar relatórios e recomendações ao presidente. os executivos se preocupavam em publicidade. Novamente o problema eram as lojas “B” e a intervenção de executivos regionais nas decisões de gestão tanto nas lojas de varejo quanto nas casas de correspondência. Para tal criou o Departamento Pessoal de Varejo. Wood então expressou a necessidade de melhora no pessoal. o problema de abastecimento das lojas de varejo foi resolvido com a criação de “piscinas de estoque” ou armazéns próximas às lojas de varejo e o aumento da supervisão. .

os Territórios foram abolidos. Assim. operações e até contabilidade. foram sintetizados os dois problemas. os departamentos territoriais agora seriam informados das atividades funcionais apenas quando houvesse conflito entre um gerente territorial e Chicago. pelo próprio sistema estabelecido pela Sears. lembrou que a sistemática de Frazer de que os agentes territoriais poderiam contrariar decisões dos departamentos funcionais. portanto. e a queda das vendas. ao consultá-los sobre a estrutura de Frazer. os escritórios funcionais deveriam se afastar de assuntos de pessoal. despesas. e a partir desse ponto. pessoal e clientela. os gerentes de casas de encomendas se reportariam a Carney e os gerentes de varejo ficariam sob jurisdição de Barker. Como resultado. Wood obteve respostas de que tais diretores tinham obrigações administrativas além do pessoal. lucros. O ideal para Carney era de que o diretor territorial fosse apenas responsável por pessoal e coordenação de fluxo de produtos. Wood teria aplicado o controle administrativo das atividades funcionais nos territórios. Da mesma forma. salvo exceções. diagnosticou o problema de pessoal de uma forma mais ampla: havia uma falha no estabelecimento da autoridade de cada setor. Os funcionários de loja e de distrito procuravam assistência nos territórios. vice-presidente de Operações. como retificar merchandising. no momento o mais indicado para a função. ao invés de Chicago. através de um memorando. Barker. Em 1932. e assim negligenciadas. Contudo. 6 – DESCENTRALIZAÇÃO DO VAREJO: . excluindo-se. de assuntos funcionais. que a Diretoria Territorial tinha problemas ao trabalhar com pessoal porque dava muita atenção a responsabilidades funcionais. Se as circunstâncias fossem mais propícias. e várias ordens vindas de Chicago eram interpretadas como meras sugestões. inventários. os escritórios territoriais deveriam se tornar seções de um departamento pessoal central ou seriam eliminados. Os gerentes distritais continuariam em contato direto com as lojas. funcional ou territorial. vendas. que os gerentes de loja e distritos deveriam reportar aos gerentes territoriais e que tais gerentes teriam responsabilidades de todas as áreas – ativos. então vice-presidente em exercício do território leste. Após uma reunião entre os departamentos funcionais e territoriais. a depressão econômica. Carney expressou a Wood.Carney. todavia Barker era. o declínio das lojas “B” e o conflito territorial-funcional foram determinantes na centralização da fiscalização da Sears.

Para melhorar a comunicação ele promoveu conferências em Chicago com os novos gerentes de pessoal. Ele enfatizava a importância dos dados estatísticos em todos os níveis de operação. sua segunda tarefa foi estreitar as relações entre os departamentos funcionais e as seções de varejo. as “B-1” trabalhariam com bens não-duráveis. O escritório de Barker criou uma linha de seleções de modo que o gerente tivesse uma linha do que o cliente espera de um determinado tipo de bem e. criou departamentos pessoais nas lojas “A” e escritórios de gerentes distritais. pela supervisão e disciplina. Barker treinava e avaliava simultaneamente. junto com o planejamento e definição de procedimentos para lojas e avaliação de desempenho. Barker criou uma organização coesa e com capacidade de varejo. superintendentes operacionais e executivos da área. Barker aumentou o escopo do Departamento Pessoal que Wood havia criado. Até o final de 1934. e por conseguir uma maior coordenação entre serviços funcionais e a administração pessoal do varejo. estabelecendo um novo manual de procedimentos para gerentes de lojas de varejo. Ao assumir o cargo teve sua primeira tarefa: continuar a recrutar e formar pessoal competente. Com o objetivo de ajudar os gerentes das lojas Sears.Em 1932. Barker revisou o trabalho de sistematização de processos pessoais. as “B-3” tinham foco no abastecimento de automóveis e acessórios. As “B-2” vendiam hardwares e aparelhos de grandes dimensões. As ferramentas básicas eram a fiscalização local e dados contábeis e estatísticos. O sucesso de Barker fez com que Wood tomasse a decisão de transformar a gerenciamento de lojas em gerentes individuais. também. principalmente numa empresa que tinha filiais em todo país. Depois disso. assim como as lojas “C”. o primeiro procedimento para solucionar foi classificar as lojas de acordo com o que vendiam. e passou a perceber que bons gerentes precisavam de boas ferramentas. assim os subordinados teriam a impressão de que o gerente tinha um conhecimento muito mais abrangente do que talvez ele tivesse. pela formação mais competente. Também. No final de 1934 propôs o término . As lojas “B” continuaram a ser um grande problema.presidente encarregado da administração e do pessoal do varejo. Barker assumiu o cargo de vice. Devido a dificuldade de encontrar espaço na linha dos não-duráveis havia a tendência de manter esse setor apenas nas lojas “A” e eliminar as lojas “B-1”. pelo planejamento e desenvolvimento de novos procedimentos de comercialização e política. elaborou uma refinada “unidade de controle” e outros procedimentos estatísticos para garantir a manutenção e controle de estoques. que deveriam ser substituídas pelas “B-3”.

avaliando o desempenho das lojas em suas próprias linhas de produtos. promoções e publicidade. As lojas “B” da mesma área estavam se agrupando para uniformizar os preços. Eles achavam que não seria a hora e dar aos gerentes das lojas tanta liberdade. McConnell foi nomeado como assistente do presidente sobre o pessoal de varejo.Em 1935. Mesmo com suas convicções Wood atendeu seus gerentes e não realizou a descentralização. Além disso.dos distritos de varejo e da vice-presidência de administração de varejo. bens e procedimentos numa mesma região. não podendo tomar medidas baseadas em análise. apesar de eliminar os distritos e a administração de varejo.tendo seu foco nas novas necessidades e gostos locais. as lojas “B” e “C” não foram incluídas em uma das cinco Zonas depois da eliminação dos distritos. levou sua proposta de mudança de uma estrutura centralizada para uma estrutura extremamente descentralizada. na prática alguns trabalhos administrativos continuavam sendo levados a Chicago. outras administrações locais foram desenvolvidas. Com a descentralização total a capacidade da Sears de fazer a formação do pessoal seria reduzida. . assim como sua crença na competência individual. e requeriam constante análise do seu desempenho operacional. Os executivos de Wood não concordaram com essa descentralização extrema. a apreensão contínua de Wood sobre o crescimento burocrático. Teoricamente todos os gerentes de lojas poderiam se reportar diretamente ao presidente. Baker Foi promovido a diretor financeiro sênior. Nos anos que se seguiram a 1935 os três tipos de unidades administrativas. Esses grupos passaram a ter seus próprios gerentes e equipes. Porém McConnell exercia outros cargos então ele manteve um controle informal sobre o desempenho das lojas. As lojas “B” e “C” precisavam ser orientadas em relação às vendas. O crescimento ocorreu devido a adição de executivos. principalmente os especialistas em merchandising. e as equipes administrativas das lojas “A” não colocadas no Grupo. que concentraram seu tempo e energia na manutenção e expansão do volume de vendas. Com esses executivos que estudaram as condições de mercado e promoção de vendas a fim de aconselhar os gerentes de loja e de compra. os escritórios do Grupo e da Zona. e através do desenvolvimento de publicidade. expandiram muito do mesmo modo e pela mesma razão que os Territórios e os Distritos antes de 1929. porém ainda era preciso que alguns assuntos fossem levados ao presidente. Mesmo concordando que muitos gestores não tinham o total preparo. Mesmo com o término dos distritos.

então o escritório de Administração do Varejo foi reavivado em 1939 com McConnell como vice-presidente. A investida na Costa do Pacífico foi além das expectativas. e as Superintendências de Mercadorias e homens de campo na sede do grupo.7 milhões antes da quebra da bolsa de valores.A nova estrutura se tornou mais flexível com a Zona. Em 1939 Wood ocupou o cargo de presidente do conselho. Mas ao atribuir a nova organização. cargo este que vinha sendo ocupado por Lessing Rosenwald desde 1932.O RETORNO PARA A ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL: A organização intermediária entre Chicago e os gerentes de loja deixava Wood muito preocupado. Essa equipe nada mais era que uma ligação estreita e permanente com os especialistas de vendas em Chicago. barrows. Com isso. A parte interessante do trabalho dos consultores foram as sugestões na definição do papel do escritório em geral. Arthur S. as vendas chegaram a praticamente dobrar. Eles sentiram que a atual organização . contando com uma equipe responsável por diversas atividades. McConnell e Wood optaram pela decisão de consultar uma empresa para que esta realizasse um estudo para a organização da empresa e sugerir respostas para as novas questões apresentadas. fatores que foram resultados do aumento do número de vendas.4 milhões de dólares. passando a uma quantia de 744. Durante os anos de 1935 e 1940. os estudos feitos pela empresa contratada não passava de um estudo geral sobre o excesso da estrutura de gestão nos anos seguintes a Segunda Guerra do que um estudo de problemas organizacionais da Sears. um dos executivos da empresa. pois esta organização vinha obtendo um elevado crescimento. Infelizmente. Como justificativa da existência da Sears foram à redução de custos e preços. Com isso Wood e Caney nomearam uma nova controladoria e um novo vice -presidente que estaria encarregado das operações. assim a necessidade de supervisão se tornou cada vez mais clara. McConnell se tornou presidente da Sears. Voltou a prosperidade e o volume de negócios aumentou. que levou a Sears a um pico de 440. tomou conta do novo território da Costa do Pacífico. o Grupo e as lojas “A” independentes reportando-se diretamente a Chicago. Em fevereiro de 1946 houve a renúncia de Barrows renunciou e Fowler B. 7. o problema que em questão era o de redefinir as funções do escritório geral ou principal em Chicago. Em 1941. ia se tornando concreta a idéia de descentralização de decisões em Chicago.

o escritório de Operações foi reavivado no escritório geral. certamente deveria ser realizado. e são realizadas sob a supervisão do Escritório Geral. A Diretoria Territorial deve funcionar "na atmosfera de um chefe executivo". Wood nomeou um Comitê Permanente de Organização. no desenvolvimento de executivos. Até o final de março. As decisões. com caráter consultivo.territorial era excelente e que o plano para completá-la através da criação de mais dois Territórios no Centro-Oeste e Sudoeste. Os executivos da Sears também ficam em contato através de comissões inter territoriais. enquanto os limites finais territoriais eram definidos surgia um problema. No início de janeiro de 1948. Mas o mais importante de tudo é o fluxo constante de estatísticas e relatórios que chegam ao escritório principal. em relação aos das divisões territoriais. ele deve ter sua própria organização completamente distinta. Mais uma vez ficou demonstrado que. Os funcionários gerais do Escritório Pessoal agora se preocupavam com o desenvolvimento de processos em toda a empresa no recrutamento e formação. como nas outras empresas descentralizada. discutia seus planos com os agentes operacionais regionais no momento das reuniões do Conselho. mas eles também receberam uma importante instrução ou "auditoria" da responsabilidade. além da Comercialização. são . Os executivos da matriz questionavam os administradores de campo quanto aos resultados que estes tinham alcançado e o modo do que os resultados haviam sido realizados. incluindo a formulação do orçamento. tamanho e design). como o imobiliário. criadas para incentivar a troca de informações e idéias. e dos serviços financeiros. Embora os serviços do Território Centro-Oeste fossem em Chicago. remuneração. informando Chicago das atividades e desempenho territoriais. 8. e deve ter total responsabilidade para o estabelecimento de novas lojas (localização. só podiam aconselhar e não ordenar.A ESTRUTURA FINAL: Ao mesmo tempo. O escritório principal agora inclui. Desde 1948. relações trabalhistas. foram dadas aos Territórios. pessoal e operações. Incluiu os Vice-Presidentes dos territórios existentes com a Controladoria como Presidente e Diretor de Pessoal como Secretário. Os executivos da equipe da Sears. Algumas das funções deste último. e outros assuntos pessoais. Pessoal. a iniciativa política em Chicago. Relações Públicas e Diretor Jurídico. e o antigo escritório da Administração de Varejo foi interrompido. quatro departamentos de Operações. a Comissão apresentou seu relatório ao McConnell e Wood. particularmente das equipes especialistas. Gestão de Fábrica. a verdadeira tarefa estava em definir de forma clara e explicita as funções do escritório em geral.

Na Sears. A Sears também desenvolveu uma política de abastecimento das lojas. e casas de correspondencias cujas atividades foram. As diferenças na estrutura final da Sears e dos outros também refletem as diferenças entre hipermercados e um grande fabricante industrial.avaliadas. . em Chicago. a partir de fontes locais. permaneceu sem solução até que. o diretor executivo da Sears decidiu voltar a um tipo de organização territorial. como: compra. O movimento no varejo direto depois de 1925 levou à criação de uma nova estrutura composta por distritos e Escritórios territoriais para a administração das lojas de varejo adquiridas recentemente. Confrontado com a centralização permanente de tomada de decisões e atividades. em seguida. administradas no interesse da empresa como um todo a partir do novo escritório geral. que tinha sido criado para o negócio de mala direta. manteve-se centralizado. promoção de vendas e distribuição foram feitas. sempre que possível. Serviços financeiros começaram a desenvolver prevosões financeiras para ajudar no orçamento e no planejamento. Wood conseguiu configurar várias divisões multifuncionais cujos serviços centrais tinha todas as atividades funcionais necessárias para administrar as unidades nos Grupos fieldthe. O problema de como articular as novas unidades administrativas com a estrutura mais velha. em Chicago. as unidades de fabricação e as compras. o controle de algumas atividades. Zonas de grandes lojas "A". Em 1935 o Departamento de mercadorias criou um Instituto de Pesquisa Econômica para coordenar e permitir uma revisão externa dos dados apresentados pelas unidades operacionais. O rápido crescimento das atividades da primeira planta de correspondência para Chicago levou à departamentação de atividades principais na Sears. a expansão estratégica trouxe mudanças estruturais. Na Sears. por sua vez. mais estreita do fluxo de produtos às novas necessidades de mercado. no escritório central. A continuação do crescimento também criou uma maior necessidade de aumento do controle administravivo no escritório central dos departamentos funcionais. finalmente. A expansão geográfica aumentou as atividades departamentais e trouxe uma definição das relações entre a sede do departamento e no campo. distribuição e finanças. mas tinha que ser comprado originalmente por departamentos de compras na Sears. os executivos tinham a responsabilidade territorial completa de como a venda. bem como o crescimento de escritórios administrativos no setor. As lojas e as casas de correspondência nos Territórios tinha uma vasta opção de produtos para escolher. mas muito raramente revistas ou alteradas pelo Conselho de Administração. A depressão acentuada e repentina de 1920 tornou clara a necessidade de uma coordenação. Entretanto.

um presidente da Câmara em tempo integral. finanças e manufatura. . O general Wood estava certamente correto quando ele ressaltou a importância de ter o homem certo no lugar certo. que trabalharam estreitamente com os administradores e os executivos sênior. portanto. Estavam. e os altos executivos dos departamentos de pessoal em geral. A lição geral que Wood aprendeu foi que os administradores eficazes não podem por si só sempre assegurar uma gestão eficaz. em uma posição muito melhor para manter a perspectiva ampla e estratégica dos executivos em geral do que tinham antes da criação da estrutura multidivisional. A equipe administrativa de topo na Sears inclui o presidente.era incapaz de fazer pleno uso dos seus talentos a menos que tivesse um fluxo constante de informações precisas sobre a qual basear a sua ação e amenos que ele tivesse a certeza de que suas decisões estavam sendo realizadas. tiveram uma grande organização departamental para lidar com atividades operacionais. possivelmente por causa de sua enorme competência. especialmente porque uma grande empresa tem necessidade de centenas de executivos treinados e experientes. Não há dúvida alguma de que os executivos competentes sempre foram mais um ingrediente vital para o sucesso de qualquer empresa de grande porte. ele pareceu esquecer que os homens bons eram muitas vezes difíceis de se encontrar. No entanto.Além disso. os vice-presidentes responsáveis pela comercialização. Os chefes das unidades funcionais. o homem certo.Uma outra diferença entre a estrutura concluída na Sears e em outras três empresas foi o menor número de executivos em geral no escritório principal.