SY12 - Modélisation et performance des systèmes de production

Abdellali SAHLI Lahoucine BOULAFROUA

GSM05 GSM05

SMED
Single Minute Exchange of Die

P11

Sommaire
Introduction :........................................................................................................................................... 3 Préambule : ......................................................................................................................................... 3 Définition : ........................................................................................................................................... 3 Méthodologies : ...................................................................................................................................... 4 1. Distinguer les opérations internes et externes ........................................................................... 4

2. Séparer des opérations internes et externes .................................................................................. 4 3. Transformer des opérations internes en opérations externes ....................................................... 5 4. Optimiser toutes les opérations ...................................................................................................... 5 Les résultats de la mise en œuvre du SMED ...................................................................................... 7 Réussir à mettre en œuvre le SMED : ..................................................................................................... 9 Aspect animation des hommes : ......................................................................................................... 9 Formation des acteurs :..................................................................................................................... 10 • Secteur spatial ................................................................................................................................ 10 • Secteur agro-alimentaire ................................................................................................................ 11 • Secteur automobile ........................................................................................................................ 11 • Secteur électronique ...................................................................................................................... 11 • Secteur pharmaceutique et chimique ............................................................................................ 11 • Secteur distribution et luxe ............................................................................................................ 13 • Secteur mécanique ......................................................................................................................... 13 Conclusion : ....................................................................................................................................... 13 Synthèse sur l’étude SMED : ................................................................................................................. 14 Analyse des ressources critiques : ..................................................................................................... 14 Inconvénients de la méthode SMED : ............................................................................................... 14 Au delà de l’étude SMED : ................................................................................................................. 16 Retour d’expérience sur la méthode SMED : .................................................................................... 17 Conclusion générale : ........................................................................................................................... 19 Mots clés : ............................................................................................................................................. 20 Bibliographies: ....................................................................................................................................... 21 Sites web : ......................................................................................................................................... 21

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Pour cela les entreprises cherchent à améliorer la production et à gagner en productivité. Cidessous les dates marquantes du développement du SMED : 3 .… Pour ce projet nous étudier la démarche SMED en analysant plusieurs articles sur cette démarche et en apportant une synthèse de la méthode. Une panoplie d’outils de lean manufacturing est à disposition de ses entreprises. cette approche a été une révolution dans l’histoire de la gestion de la production par la suite. les constructeurs automobile devront fournir des produits de qualité et à des prix concurrentiels. du moins ce qui les dérange le plus est le terme « changement d’outils ». soit en un nombre de minutes à un seul chiffre » est la définition ou la traduction que l’on trouve du SMED dans la majorité des articles. Un peu d’historique : Pour connaitre l’origine du SMED il faut aller au pays du soleil levant. de l’amélioration de l’organisation de l’entreprise. le 5S. le SMED. spécialement dans le monde automobile qui est souvent dominé par les constructeurs allemands américains et japonais. qui signifie changement d’outil en moins de 10 minutes. avec un objectif quantifié». Par ailleurs la norme AFNOR NF X 50-310 (concepts fondamentaux de la gestion de production) définit SMED comme une «méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série.Introduction : Préambule : Pour capter des parts de marchés sur lequel une demande abondante est satisfaite pat quelque fabricants. tels que Kanban. Plusieurs de ces outils sont généralement implantés dans ces entreprises compétitives. Mais certains experts sont retissant quant à cette traduction du SMED. Définition : « SMED est l’abréviation de l’anglais Single Minute Exchange of Die. on appliquait le SMED essentiellement pour les changements d’outils sauf qu’aujourd’hui avec la modernisation et l’automatisation de la production il ne s’agit plus de réduire le temps de changement d’outil seulement mais ça concerne aussi le paramétrage des machine ou améliorer le processus de production …etc. Ces outils permettent l’amélioration de la qualité des produits. TPM. En effet ce terme selon peut être trompeur car ce terme s’employait à l’époque des anciens lots de production. de l’optimisation du poste de travail et l’amélioration des coûts des délais …etc. en effet la méthode a été développé au Japon par Shigeo Shingo sur une période 19 ans de 1950 à 1969.

En Méthodologies : Le démarrage du chantier SMED débute par un état des lieux. au remontage et au réglage afin obtenir un changement de série rapide.Durées de réglages internes : se sont des opérations qui se font impérativement machine arrêtée. Un gain de productivité : réduction ou élimination des arrêts pour le changement des outils. Le personnel opérationnel doit pouvoir dégager du temps pour le chantier. Objectif du SMED : En effet la mise en place du SMED permet d’obtenir des gains dans plusieurs axes. La nomination SMED est nait chez Toyota lorsque Shigeo Shingo a réussi de réduire le temps de montage d’une presse de 100 tonnes à 3 minutes.•1950. donc en temps masqués. réduction du temps d’arrêt des machines engendre une augmentation de la productivité Un gain d’argent : réduction voir élimination des stocks. Distinguer les opérations internes et externes . Une analyse du mode opératoire du changement de série tel qu'il est fait en production avec un chronomètre est une bonne approche. Une approche plus efficace encore est d'utilisée une ou plusieurs caméras vidéo. Dans son livre « la pratique du SMED » Leconte Thierry parle de 30% « Le temps mesuré sur un enregistrement vidéo est souvent de 30 % inférieur au temps habituellement passé. on énumère trois principaux objectifs du SMED : Un gain de temps énorme : diminution de la durée consacré au démontage. Le principe de transformation des opérations internes en opérations externes • 1969. donc avec arrêts induits. . Donc il faut s’attendre à ce que le temps ou le changement de série réalisé sous la caméra soit beaucoup mieux que ce qui se fait d’habitude. 4 . Séparer des opérations internes et externes C'est l'étape la plus importante. Shigeo Shingo est interpellé par le changement d’outillage. il n’y pas non plus ou rarement les pannes qui peuvent ralentir la manipulation. 2.Durée de réglages externes : se sont des opérations qui peuvent se faire machine en fonctionnement. Les réglages internes (ou "temps propres") sont les opérations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par exemple un changement d'outil). dont les films pourront être analysés par le groupe du chantier. 1. réduire la taille de lot minimale. » Il est impératif d'obtenir une totale implication de la direction et des membres du groupe de travail. il n’y a pas les collègues qui viendront le déranger ou lui demander de l’aide. il est nécessaire d'étudier dans le détail les conditions réelles de l'atelier. il constate alors deux types d’opérations lors d’un changement d’outils : les opérations internes et les opérations externes • 1957. Il est important de prendre en compte « l’effet caméra » c’est-à-dire qu’en présence d’une caméra le régleur ou l’opérateur est plus sérieux plus concentrer dans ce qu’il fait.

3. 4. les opérations externes qui sont traitées comme des opérations internes vont être repositionnées. utilisation d'un banc de préréglage. Mais aussi. Le but est de réaliser en temps masqué les opérations externes. des Préréglages. Optimiser toutes les opérations Le but de cette étape est de minimiser le temps des opérations et des réglages. accessoires. La conversion en réglages externes a permis de gagner du temps. et standard 5S. qu'on intègre l'analyse AMDEC. Transformer des opérations internes en opérations externes Le but est de transformer les réglages internes en réglages externes. les performances obtenues par une démarche SMED sont intégrées dès la conception d'un poste de travail. Il s'agit principalement d'opérations de préparation (outils. Dans le contexte économique d'une entreprise. le rangement des outillages). il est judicieux de cibler le chantier SMED sur les ressources critiques afin de réduire les goulots d’étranglements. mais en rationalisant les réglages. pré assemblage. Par exemple : préchauffage. De plus en plus. il est possible d'atteindre les quelques minutes de réglage. 5 . de même. de l'organisation des opérations avec du bon sens et de la logique. moyens de manutention). Pour ainsi résumer cette démarche le dessin ci-dessous résume les différentes étapes à suivre et le déroulement de l’étude. etc. A cette étape les investissements sont faibles. ce qui est plus économique. Les résultats obtenus sont simplement le fruit de la formalisation du tri des opérations internes et externes.Les réglages externes (ou "temps externes") regroupent les opérations qui peuvent avoir lieu pendant la production telles (par exemple la préparation des outils et outillages. mais les gains obtenus sont spectaculaires.

Analyse du processus et des temps Opération externes Opérations internes Transformer les opérations internes en externes Les opérations internes impossibles à transformer Réaliser les opérations externes en priorité Opération externe Avoir l’implication des opérateurs Avoir le soutien de la direction 6 Chantier : Etat des lieux Chronométrage des changements ou des réglages Utilisation des caméras .

Certes c’est le premier résultat que l’on constate directement au bout de quelques jours de mise en œuvre. Grâce au schéma ci-dessous. Avec un changement de série classique. nous pouvons voir les conséquences d’un long changement de série. mais ce temps de changement diminué a des répercutions sur d’autres points importants de l’entreprise. par exemple la diminution voir l’élimination des stocks. Avec des investissements négligeables par rapport aux résultats obtenus. Par ailleurs lorsqu’on parle des résultats positifs du SMED. 7 . l’intervention des opérateurs pour évacuer les copeaux et enfin la maintenance des machine doit être réalisée par les opérateurs qui ne sont pas qualifiés pour cette tache. Ainsi nous avons une entreprise moins compétitive et surtout un client pas satisfait. De plus ces résultats sont obtenus après un temps court de mise en œuvre. l’optimisation des flux ou un lancement de série plus rapide…etc. Il site un fabricant de luminaires qui souhaitait répondre plus rapidement à la demande de ses clients. d’une heure et 20 min le changement s’effectue désormais en 20 minutes. les stocks augment de plus en plus ce qui crée des goulots ce qui coutent cher à l’entreprise en argent. Une étude SMED a permis de réduire le temps de changement de série. après avoir mis en œuvre le SMED dans les entreprises les résultats sont impressionnants. en effet des temps de changement ont été réduit de beaucoup. A l’issue de l’étude du SMED le changement de série se limite désormais à 15 minutes ce qui a réduit fortement la taille des séries. la réduction du temps de changement est toujours mise en avant. Ci-dessous des schémas tirés des articles de Hohmann Christian montrant l’avant et l’après SMED avec les points sur lesquels le SMED agit et nous permet d’obtenir des résultats spectaculaires. on parle de quelques semaines et de quelques jours.Les résultats de la mise en œuvre du SMED Dans son livre « la pratique du SMED » Leconte Thierry donne plusieurs exemples de résultats après la mise en place du SMED. D’après les résultats des exemples qu’on vient de voir. Ou encore un fabriquant de composants de freinage dont le temps de changement de série était de 5 heures pour causes des pannes récurrentes. Egalement une partie du budget est mobilisée à cause des commandes en retards et d’autres problèmes liés à la perte de temps.

(Voir schéma ci-dessous) En outre la représentation simpliste des résultats obtenus avec le SMED met en avant le résultat final et le plus important qui est la satisfaction du client et la place de l’entreprise dans le marché.En agissant sur les temps de changement de séries en les rendant plus courts en conséquences nous obtiendrons des séries courtes donc des délais courts ainsi une réduction forte des stocks et surtout un client satisfait et en fin une entreprise plus compétitive. En conclusion en analysant les deux schémas nous pouvons clairement voir les résultats que peut avoir la mise en œuvre de la méthode SMED dans l’entreprise. 8 .

le KANBAN ou le SMED dépend dans un premier temps à la qualité de piloter et d’animer ce projet en insistant sur l’implication du facteur humain. Ainsi la bonne réussite de la mise en œuvre de la SMED dépend essentiellement des opérateurs de leur implication dans le projet de leur efficacité de leur confiance en la méthode…etc. Tout d’abord les participants (opérateurs. Ce ci est le résultat d’un manque de confiance en la méthode surtout sur la durabilité et l’efficacité. Comment impliquer les opérateurs et leur rendre efficaces ? Nous tirons deux aspects : aspect Animation et aspect formations Aspect animation des hommes : La réussite du SMED dépend essentiellement de la qualité du pilotage et de planification : Fixer les objectifs dès le départ. l’implication des opérateurs. des régleurs et surtout celle de la direction en tant que sponsor de cette mise en œuvre. régleurs …etc) ont des attentes en vers cette méthode du SMED comme ils ont des craintes quant à l’application du SMED en entreprise : Leurs attentes concernent en majorité l’organisation et le développement de méthodes (voir graph ci-dessous tiré du livre de la pratique de la SMED de Thierry Leconte) Quant à leur craintes sont départagées entre financement de la mise en œuvre du SMED et les nouvelles difficultés que cette méthode va générer.Réussir à mettre en œuvre le SMED : Dans tous les articles et les livres de Lean Manufacturing la réussite de la mise en place d’un outil Lean comme le 5S. Et en second lieu cette réussite dépend de la qualité de la formation des opérateurs et des régleurs afin d’avoir une durabilité sur le long terme et surtout pour éviter le retour aux habitudes. Le choix du groupe de travail (vérifier sa disponibilité) Avoir des résultats positifs rapidement Qualité d’animation Organisation et pilotage du progrès Implication de la direction 9 . donc les opérateurs un facteur très important à prendre en considération.

donc réduction des encours et ainsi réduction le stock des matières premières. La mise en œuvre de la méthode SMED passe aussi par l’écoute des opérateurs. en anticipant la prochaine série et en préparant l’outil. Alstom. La mise en place des outils de Lean comme le SMED dans ces entreprises ont permis la réduction des temps de montage et m’amélioration de la productivité. tout en améliorant l’organisation des opérateurs au sein de l’atelier. L’utilisation de la vidéo est un élément pratique pour l’explication et l’animation. En effet il est évident que les opérateurs préfèrent 0 problème. Donc il faut avoir une logique dans les solutions proposé. En effet par exemple pour éviter le retour aux habitudes d’avant SMED l’utilisation de la vidéo comme support de formation pour bien décrire les bons gestes. Résultats : temps de changement de série devisé par 2. écouter leur problèmes.com/video/xh2vjf_smed-alstom-ornans_tech Le chantier SMED a été réalisé dans le but de réduire le temps de changement de série.Formation des acteurs : Lors de la mise en place du SMED il est important de former les régleurs aux nouvelles procédures afin qu’ils soient à jour. Les secteurs d’activités concernées : • Secteur spatial Le SMED s'applique aux industries unitaires ou de très petites séries. Boeing ou Airbus se sont engagées depuis plusieurs années dans des démarches Lean d'amélioration des performances. Conséquences : baisse des tailles des lots. Exemple d’un chantier SMED chez Alstom : http://www. De la théorie à la pratique : Comment s’assurer qu’en permanence les bonnes pratiques sont mises en œuvre : formation audit et modes opératoires ? La mise en œuvre de la méthode SMED se base sur un bon entrainement des opérateurs et le fait de gagner la confiance des opérateurs. 10 .dailymotion. Bombardier. au lieu de 1h30 le changement se fait en 45 min. leur situations inconfortables dans lesquelles ils travaillent et les solliciter pour trouver des solutions. Suivi : chaque changement est suivi en relevant le temps qui a été nécessaire à ce changement afin de mettre en évidence les problèmes lorsque le temps est dépassé.

Malgré ces conditions particulières l’application du SMED dans le secteur pharmaceutique a apporté beaucoup de gain aux entreprises.• Secteur agro-alimentaire Contrairement aux industries d'assemblage. Il permet d’améliorer la productivité des lignes de fabrication. Les résultats sont spectaculaires et les gains se chiffrent en dizaines de millier d'euros. • Secteur automobile Le SMED est né et a pris son essor principalement dans les métiers de l'automobile. Un des moyens de résoudre ce problème est la délocalisation des unités de production mais cela s'accompagne de risques accrus sur la qualité des produits et sur la réactivité de l'entreprise à la demande du marché. Exemple d’application : (exemple tiré de l’intervention de Mr Yvan Gouttebelle en SY12) 11 . SIEMENS VDO. de fiabilité et de qualité. à raccourcir les délais de sortie de nouveaux modèles. l'application des outils Lean présente souvent une réticence pour les dirigeants d'entreprise en raison des exigences particulières à la fois médicales et en milieu stérile. la cadence d'un processus continu automatisé est donnée par l'équipement. VALEO. • Secteur électronique L'industrie électronique grand public est confrontée a des marchés très concurrentiels et il est difficile de garder une position compétitive sur ces marchés lorsque l’on n’est pas parmi les meilleurs au niveau de la performance industrielle des moyens de production. On parle peu de productivité mais de rendement. d'efficacité. Il est vrai par exemple qu'il ne s'agit pas d'un simple nettoyage initial pour débuter la Maintenance Autonome. mais il faut assurer aussi la stérilisation de toutes les installations avant chaque production. à limiter au "juste nécessaire" l'investissement dans les nouveaux processus et à fiabiliser leurs équipements. • Secteur pharmaceutique et chimique Dans l'industrie pharmaceutique. CANON ont avec succès appliqué le SMED sur ces thèmes dans leurs usines de production pour améliorer leurs performances et éviter des délocalisations. De grandes entreprises de ce secteur telles que THOMSON.

voir figure ci-dessous : Grâce à cet exemple nous remarquons un autre point sur lequel le SMED peut être mise en œuvre qui est les déplacements des opérateurs.Dans une entreprise pharmaceutique : Grâce à un diagramme dit en spaghetti les déplacements des opérateurs a été relevé et ça donne la figure ci-dessous Après l’application du SMED et l’analyse du diagramme les déplacements ont été optimisés et le résultat obtenu est stupéfiant. En effet quand un opérateur s’apprête à faire un changement de série celui-ci fait beaucoup de déplacement soit pour aller chercher des outils ou pour effectuer des taches de changement de série. 12 . sans se rendre compte ses déplacement font perdre beaucoup de temps.

Taille des lots diminués mais le nombre de lot a augmenté et réduction des stocks et une meilleurs maitrise de la qualité Conclusion : Ainsi d’après les différents exemples que nous venons de voir nous concluons que l’étude SMED s’applique dans n’importe quelles industries et sur n’importe quelle machine comme l’a bien précisé Shigeo Shingo dans son livre. Cela nécessite des adaptations rapides et une grande réactivité. Nous avons vu que le SMED pouvait s’appliquer aux grandes industries comme l’aéronautique aux petites industries comme l’électronique. cette industrie s'intéresse naturellement aux outils du Lean. rendement et temps de changements. LVMH ont commencé à mettre en œuvre ces principes. De plus là ou la méthode SMED a été appliqué les résultats sont positives et souvent les résultats sont tout simplement énorme et rapportent beaucoup à l’entreprise puisque la méthode SMED a des répercussions sur la réduction des stocks la diminution des lots. il est nécessaire de garantir un fonctionnement optimal des équipements en termes de qualité.com/watch?v=PerbEzSFy0g En 1995 Mise en place du SMED sur une presse de 650 tonnes chez Valeo. reflet d'un marché en évolution permanente. 13 . • Secteur mécanique Dés qu'une machine réalise une partie de la transformation du produit. Les principes du Lean sont parfaitement en accord avec l'industrie du luxe HERMES. La philosophie du SMED se basant sur la réduction des délais. Le client recherche nouveauté. GIVENCHY. l’amélioration de la productivité et surtout la satisfaction du client. Les autres suivront.• Secteur distribution et luxe L'industrie du luxe se caractérise par une très forte dynamique.youtube. exclusivité et ce à un niveau de service qui exclue tout délai d'attente. au domaine pharmaceutique comme au domaine du luxe. Réduction de 25min à moins de 5min le temps de changement d’un moule de 4 tonnes sur une presse d’injection de 650 tonnes. Exemple d’application : http://www. Préparation en externes tous ce qui peut l’être Ex : le préchauffage du moule se fait en dehors de la presse et les outils sont préparés conséquence redémarrage rapide.

la méthode du SMED est très simple à comprendre. En outre le grand avantage de la méthode SMED c’est qu’elle est applicable dans toutes les industries comme sur toute les machines. Par ailleurs pour réussir cette méthode et bénéficier des gains il faut suivre la façon de la mise en place scrupuleusement. D’abord se fixer des objectifs simple au début pour les atteindre facilement et rapidement et ainsi gagner la confiance et l’implication des opérateurs. ensuite il faut bien suivre les étapes de la méthode décrit par Shigeo Shingo dans son livre ou rappeler par Leconte Thierry dans « la pratique du SMED ». humains. techniques. S’il s’agit par exemple de modifier l’outillage pour réduire les temps de changements de fabrication il sera nécessaire d’impliquer le bureau technique. mais nécessite une certaine sagesse avant de s’y engager. des moyens financiers. Inconvénients de la méthode SMED : En effet la méthode SMED est une des méthodes du Lean où l’amélioration n’a pas de limite. qui eux sont limités. nécessite une étude préalable pour savoir si la mise en place de la méthode SMED est vraiment nécessaire. mais aussi le service qualité et si possible un membre de l’encadrement supérieur. Plus l’équipe impliquée est pluridisciplinaire. bref qui rend l’entreprise plus compétente et surtout avec un investissement moindre. Analyse des ressources critiques : Les avantages : Les atouts de la méthode sont identifiables par les caractéristiques suivantes : Augmentation de la productivité du personnel et de la capacité de production des machines Augmentation de la flexibilité de la production Amélioration de la qualité Couts diminués Réduction des délais et des stocks Elimination des erreurs de réglages Diminution du nombre de rebut et de pièce de réglage Confort et travail rationnel des régleurs Nettoyage simplifié Un atout majeur du SMED est qu’il exige une bonne communication entre les différents départements de l’entreprise.Synthèse sur l’étude SMED : D’après l’analyse sur la méthode SMED faite ci-dessus et les exemples d’applications de l’étude SMED les gains sont souvent spectaculaire. Contrairement aux moyens dont les entreprises disposent. plus les résultats de son travail seront performants. 14 . parce que une mise place pour une machine qui n’en a pas besoin celle-ci peut en effet avoir que des inconvénients et déstabiliser l’organisation de l’entreprise. la mise en place ne demande pas des gros moyen. c’est-à-dire qu’on peut toujours améliorer indéfiniment. Comme toutes méthodes du Lean. Une méthode qui permet d’améliorer le rendement des machines qui réduit les stocks.

De plus. au détriment éventuel des goulots qu'il est urgent.La théorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources : Les goulots : sont des ressources dont la capacité est limitée et qui limitent la capacité globale du processus. Donc le SMED s’applique prioritairement aux ressources dans la capacité est limitée. Cette opération peut être difficile à réaliser et dépend également des éventuels problèmes de qualité des machines situées en amont sur la ligne de production : un défaut mineur peut être corrigé par une autre machine. La plupart des opérations de montage sont relativement rapides car des ensembles prêts à monter sont préparés à l’avance en réglage externe. Par contre. 15 . Mais en ce qui concerne l’application de la méthode SMED sur des ressources avec des capacités en excès est inutile puisque ces ressources disposent du temps nécessaire au changement de série puisque elles n’influent pas le processus global. les opérations de réglage qualité sont très difficiles à paralléliser car chaque élément de la machine a une influence sur les autres en terme de qualité. le réglage en lui même de la machine en association avec son outillage une fois monté doit être affiné pour obtenir la qualité désirée. Un opérateur très expérimenté aura généralement une meilleure intuition de la meilleure manière de corriger un problème alors qu’un opérateur moins expérimenté devra peut être se contenter de suivre les procédures qu’il a apprises. Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et financiers limités à augmenter la capacité de ressources qui n'en ont nul besoin. puis en dernier lieu définir les ressources-cibles pour l'application du SMED. de réduire les stocks qui forment les goulots. sinon vital. Un autre inconvénient du SMED qui concerne la majorité des entreprises. Globalement. ces ressources qui retardent le processus globale. redéfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les règles de la théorie des contraintes. l’opération de réglage est une opération relativement complexe à réaliser et le temps de réglage va grandement dépendre de l’expérience de l’opérateur. il est donc préférable de faire effectuer le réglage par un seul opérateur. Donc avant d'engager une démarche SMED. une analyse du processus au préalable est nécessaire avec une vision Théorie des Contraintes TOC. ainsi gagner du temps dans ces ressources revient à gagner du temps sur le processus globale. Les non-goulots : sont des ressources avec des capacités en excès.

Au delà de l’étude SMED : Dans sa thèse « Optimisation de changements de séries par ordonnancement des tâches de réglage » Cédric PESSAN va au-delà du SMED et propose une méthode qui améliorerait le temps de changement de série par une autre voie. » A B 1 opérateur Temps de changement A B Temps de changement 2 X opérateurs 16 . après l’application de la méthode on aura : deux opérateur X et Y font respectivement les taches A et B. Comme vous pouvez le remarquer. Dans sa thèse Cédric PESSAN « Optimisation de changements de séries par ordonnancement des tâches de réglage » cite 4 principaux critères : « Chaque tâche du problème requiert un certain nombre d’opérateurs pour être exécutée. Étant donné que les changements se font dans un temps qu’on ne peut plus réduire.  Minimisation des coûts de mouvement des opérateurs entre leurs déférentes tâches. des fois. la démarche SMED n’est plus utile. Dans ce problème. ou le temps de changement est réduit au maximum. une autre Par ordonnancement : Ordonnancement des taches ndes opérateur : Qui fait quoi ? les taches en parallèles : Ex : au lieu qu’un opérateur X fait les taches consécutives A et B La méthode d’ordonnancement des taches nous permettra de réduire le temps de changement de série . on considère quatre critères :  Minimisation du temps de réglage total  Equilibrage de la charge de travail des opérateurs. cette dernière n’apportera rien de plus puisque les temps de changements sont déjà trop serrés.  Regroupement des temps d’attente en fin d’ordonnancement.

ce qui présente le principal inconvénient de cette dernière. cette méthode nous a permis de réduire le temps de changement de produit qui prend énormément de temps. Retour d’expérience sur la méthode SMED : Expérience et avis personnelles : Suite à mon stage : La pratique de la SMED chez Procter and Gamble . au bout d’un certain moment on ne peut plus déployer la démarche SMED sur les lignes de production même si les changements se font dans temps irraisonnable. Présentation d’une ligne de production : Dans cette présentation on s’intéresse juste à la remplisseuse qui rempli les flacons (M. GAMA. j’ai participé à la mise en œuvre de la méthode SMED sur des lignes de production. Gel.…) (voir la figure ci-dessus) Produits Bac de remplissage Remplisseuse Les flacons 17 . pour cela il faut intégré la partie ordonnancement dans la démarche SMED et aussi une partie d’innovation qui permettra aux opérateurs de proposer des solution innovantes qui permettront de changer soit le positionnement des machines ou créer des machines fictives pour faciliter les changements et les opérations souhaités.La principale contrainte de cette démarche nécessite l’immobilisation du personnel pour le changement de série (investissement pour l’entreprise) Pour finir. France La date : 01/02/2010-24/08/2010 Secteur d’activité : agro-alimentaire ! Au sein de mon stage assistant ingénieur chez le groupe mondiale Procter and Gamble. Entreprise : Procter and Gamble Lieu : Amiens.Propre.

comme ça on aura deux bacs au même temps ce qui ne permis de faire le lavage en temps masqué. lavage A et lavage B.temps de lavage ! On a totalement éliminé la phase de lavage dans les calculs de temps de changement ! (Voir les détails ci-dessous Après le SMED : (externalisation des taches) L’idée est d’installer un nouveau bac de remplissage en dessus de la remplisseuse (en parallèle avec celui déjà utilisé) lié à la conduite de produit. il faut se débarrasser de l’ancien produit qui reste coller dans les conduites. on a le Bac de 250 litres de la remplisseuse alimenté par une conduite de produit via le Making (Production des produits). une excellente idée a été mis en place. les bacs de la remplisseuse. Produits Bac 02 Bac 01 En mode stand-by Les flacons 18 . la densité de lavage dépond de la densité de produit utilisé et aussi de la nature de prochain produit (même famille ou non…) Ce lavage se fait au moment de changement de produit et de format (par exemple on passe de flacons 1. Le nouveau temps de changement = ancien temps de changement . c'est-à-dire au moment de changement de produit on utilise le deuxième bac directement et on fait le lavage après le lancement de production. Le temps de lavage en moyen est de 10 minutes. Application de la pratique SMED : En essayant de réduire ce temps de changement de produit. c’est le principe d’externalisation des taches internes. le temps de lavage varie et dépond de la matrice de lavage. nous faisions un raclage de la conduite suivi par le lavage. Cela signifie que ce lavage impacte directement le temps de changement sur les lignes de conditionnement En regardant la figure ci-dessous. cette idée nous a permis de minimiser le temps de changement de produit.Changement de produits : Au moment où on passe d’un produit à un autre. il existe trois type de lavage : lavage intensif. En changeant le produit. Cela se traduit par un lavage des ces conduites et bacs. etc.5 litre à 3 litre).

Les gains de temps des changements ont beaucoup apporté à l’entreprise ainsi les commandes étaient livrées moins en retards que d’habitude. protections insuffisantes. la standardisation diminue le 19 . elle fait partie des premières méthodes préférées par les grandes entreprises parce que elle leurs coute très moins chère. Les avantages de cette méthode sont nombreux au contraire de ses inconvénients Pour l’entreprise. postures dangereuses ou inconfortables. parce que en effet ces étapes nous modélise la réalité nous permettent d’analyser le processus et de le comprendre après les idée qui permettent de réduire le temps de changement de série apparaissent toutes seules. cela nous permit de faire un changement plus rapide qu’avant et aussi simplifier le travail des opérateurs. performante. En ce qui me concerne. En résume tout dans ce tableau : Avant SMED Après SMED Changement de produit : Changement de produit : Raclage de la conduite Raclage de la conduite Lavage du bac de la remplisseuse Lancement de la production (le lavage est une action interne) (le lavage est devenu une action externe) Lancement de production Le gain = temps de lavage. cette démarche à un impact très positif sur plusieurs services d’une telle entreprise (planification. le déploiement de cette démarche permet l’atteinte de l’objectif principal traduit par la réduction des temps de changement d’outils (et de formats aussi). la qualité s’améliore aussi puisque les conditions opératoires sont réglées d’avance. production. le deuxième bac de remplissage est installer en parallèle avec le premier. j’ai beaucoup appris dans ce stage sur la mise en place de la méthode SMED. logistique. etc). organiser le travail des opérateurs. d’après notre étude. matériel défaillant. Conclusion générale : Le SMED. ce qui est énorme pour l’entreprise. favoriser le travail collectif… An d’autre terme. etc). elle permet aussi de simplifier le changement d’outils et de formats. Pour les opérateurs. moins coûteuse pour les entreprises (par exemple un stagiaire peut la mettre en place). éliminations de l’attente entre opérations. applicable surtout dans les domaines industriels.Comme vous pouvez le constater. est une méthode d’amélioration continue efficace. et la plupart des temps ce sont les opérateurs qui les proposent grâce à leur expérience et surtout leur connaissance parfaites de leur machines d’où leur implication dans la démarche est indispensable. élimination de l’attente entre lots. et donc augmentation de taux d’utilisation des machines et des installations en diminuant le temps d’arrêt cela impacte directement les stocks en fabricant des séries plus courtes en procédant souvent à des changements de séries ainsi que des risques liés à la dégradation ou à l’obsolescence des produit (exemple : outillages inadaptés. Le temps réduit égale au temps de lavage du bac de 205 litres. je trouve que les étapes à suivre dans cette méthode est la base de tous. simple à mettre en place. le SMED leurs permet de réduire les erreurs des déréglages.

favorise l’esprit d’équipe et l’environnement de confiance… Mots clés : Juste à temps « JIT ». ordonnancement. Stocks. temps. Implication. goulots. Coûts. Amélioration. Formation. sont bien organiser de façon plus fonctionnelle. opérations internes et externes. Communication. Opérateurs. la mise en place de la démarche SMED mobilise les opérateurs.nombre d’accessoires nécessaires et ceux qui le sont. De plus. Délais. 20 . Productivité. changement de série.

youtube.lunion. California.eu/activite. June. Michael L. Michael Ballé. Combs. Bohn. Sheri Coble Trovinger Roger E.dailymotion.com/ http://www. Préface à la deuxième édition française de Système Lean Working Paper n°4.presse.com/ http://www. pour les managers et les encadrants » Hohmann Christian « SMED Mise en œuvre » HC online Setup Time Reduction for Electronics Assembly: Combining Simple (SMED) and Sophisticated Methods.lean-training.qualiteonline. NAVAL OSTGRADUATE SCHOOL Monterey.com/watch?v=PerbEzSFy0g 21 .productivix.html#5 http://www. ESG Consultants Sites web : http://www.fr/node/828022 http://www.Bibliographies: SHIGEO SHINGO “A study of Toyota production system” LECONTE Thierry « La pratique du SMED » Peter L.com/video/xh2vjf_smed-alstom-ornans_tech http://www. 1990 Le Lean en France. Professor University of California at San Diego Thèse présentée par : Cédric PESSAN « Optimisation de changements de séries par ordonnancement des tâches de réglage » ANALYSIS OF SETUP TIME REDUCTIONS.King “SMED in the process industries” Hohmann Christian « Guide pratique des 5S. Projet Lean Entreprise.

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