0

2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
QUẢN LÝ DỰ ÁN
Phan Thế Vinh
DT: 0983.56.67.78
phanthevinh@gmail.com - ym: ptvinhvn

1
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C3 - Tổ chức dự án
Þ Cấu trúc tổ chức bên trong và bên
ngoài dự án
Þ Các công cụ trong tổ chức dự án
Þ Quản lý các bên liên quan
Þ Nhà quản lý dự án
Þ Xung đột và giao tiếp trong dự án
2
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Cấu trúc tổ chức dự án
Þ Trong phạm vi tổ chức mẹ, một dự án có thể được tổ chức theo
các cấu trúc sau đây:
¤Tổ chức chức năng
¤Dự án như là các nhóm riêng biệt
¤Tổ chức ma trận
Þ Sự khác nhau giữa các cấu trúc là
¤Quyền hạn và trách nhiệm được giao cho nhóm dự án
¤Kênh phối hợp, thông tin và yêu cầu
¤Quan hệ giữa nhóm dự án và các đơn vị chức năng trong tổ
chức mẹ
3
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tổ chức chức năng dự án
Giám đốc
điều hành
Nhà quản lý
chức năng
Nhà quản lý
chức năng
Nhà quản lý
chức năng
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Điều phối
Dự án
4
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tổ chức chức năng dự án
Þ Đặc điểm chính:
¤Các bộ phận khác nhau của dự án được phân chia về từng các
đơn vị chức năng
¤Kênh quản lý thông thường
Þ Ưu điểm:
¤Tối thiểu sự biến động đối với tổ chức và nhân viên tham gia
dự án
¤Chi phí thấp, linh động cao với nhân viên
¤Chuyên sâu các lĩnh vực được phát triển
Þ Các hạn chế:
¤Thiếu mục tiêu và phối hợp kém
¤Phối hợp kém và động cơ thấp đối với dự án
¤Chậm trễ
5
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tổ chức theo dự án
Giám đốc
Điều hành
Nhà quản lý
Dự án
Nhà quản lý
Chức năng
Nhà quản lý
Chức năng
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Điều phối
Dự án
6
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tổ chức theo dự án
Þ Đặc điểm chính:
¤Tạo một sự phân biệt và quan hệ độc lập dành cho dự án
¤Báo cáo trực tiếp lên lãnh đạo cấp cao
Þ Ưu điểm:
¤Tối thiểu sự ngắt quãng trong các hoạt động chính
¤Tập trung mạnh, liên kết tốt và động cơ cao trong dụ án
¤Hoàn thành nhanh chóng
¤Phân chia rủi ro từ tổ chức mẹ
Þ Nhược điểm:
¤Chi phí cao
¤Gặp khó khăn sự phát triển chuyên môn sâu chức năng
¤Chia rẽ nhân viên
¤Tình trạng “Projectitis”
7
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tổ chức ma trận
Giám đốc
điều hành
Nhà quản lý
Chức năng
Nhà quản lý
Chức năng
Nhà quản lý
Chức năng
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Nhân viên
Điều phối
dự án
8
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tổ chức ma trận
Þ Đặc điểm:
¤Hai kênh yêu cầu: theo dòng chức năng và theo dòng dự
án
¤Nhà quản lý dự án có trách nhiệm phối hợp và hoàn thành
dự án, trong khi nhà quản lý chức năng chịu trách nhiệm
hỗ trợ chức năng cho dự án
Þ Ưu điểm:
¤Có thể phối hợp và thực hiện tốt nhất việc phát triển các
ưu điểm cua hai cấu trúc trên
Þ Nhược điểm:
¤Xung đột và căng thẳng giữa nhà quản lý dự án và quản lý
chức năng
¤Vi phạm nguyên tắc yêu cầu duy nhất
9
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tính liên tục trong cấu trúc dự án
Thành viên
Part-time
Thành viên
Full-time
Chức năng Ma trận Dự án
điều phối quản lý giám đốc
10
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Lựa chọn tổ chức cho dự án
Þ Mỗi cấu trúc tổ chức dự án đều có các ưu và nhược điểm. Các
điều tra nghiên cứu có khuynh hướng ủng hộ cho cấu trúc dự
án và ma trận
Þ Sự lựa chọn tốt nhất phải cân bằng được lợi ích giữa dự án và
tổ chức mẹ, và lựa chọn theo các yếu tố:
¤Lợi ích của chiến lược quản lý cấp cao trong dự án
¤Các đặc điểm của dự án: quy mô, yêu cầu kỹ thuật, nguồn
lực, áp lực về thời gian và chi phí, sự khác biệt...
¤Rủi ro của dự án và khả năng ảnh hưởng
¤Yêu cầu bên ngoài
¤Tồn tại văn hóa tổ chức
19
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các kỹ thuật của tổ chức dự án
Þ Phân tích công việc: mô tả công việc, kết quả mong
đợi, kỹ năng và nguồn lực yêu cầu
Þ Biểu đồ trách nhiệm:
Þ Sơ đồ tổ chức
Þ Sơ đồ dòng thông tin
Þ Họp dự án:
Þ Tài liệu
20
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
4. Qu¶n lý xung ®ét vµ gi¶i quyÕt c¸c
vÊn ®Ò trong qu¶n lý dù ¸n
×Xung ®ét vµ Qu¶n lý xung ®ét
trong dù ¸n
×Kü n¨ng giao tiÕp qu¶n lý
21
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Qu¶n lý xung ®ét
Xung ®ét: Lµ hµnh vi cña mét c¸ nh©n,
mét nhãm, hay mét tæ chøc nh»m
ng¨n c¶n hoÆc h¹n chÕ (Ýt nhÊt lµ t¹m
thêi) mét c¸ nh©n hoÆc tæ chøc kh¸c
®¹t ®îc môc ®Ých mong muèn.
22
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C¸c kiÓu xung ®ét
ÞC¸ nh©n: gi÷a ngêi nµy víi ngêi kh¸c
ÞNhãm: gi÷a hai hoÆc nhiÒu phßng ban/ tæ
chøc
ÞNéi bé: Xung ®ét gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ hoÆc
nhãm trong cïng mét tæ chøc
ÞBªn ngoµi: Xung ®ét gi÷a mét ngêi (hoÆc mét
nhãm, hoÆc nhiÒu ngêi) víi mét ngêi (hoÆc
mét nhãm hoÆc nhiÒu ngêi) kh¸c tõ bªn ngoµi
dù ¸n
23
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C¸c quan niÖm vÒ xung ®ét (1)
ÞXung ®ét lµ kÕt qu¶ cña nh÷ng sai lÇm trong
qu¶n lý.
ÞXung ®ét lu«n lu«n g©y ra nh÷ng kÕt qu¶ tai
h¹i, ch¼ng h¹n nh:
¤ Lµm gi¶m n¨ng suÊt vµ hiÖu qu¶.
¤ T¹o ra t tëng bÌ ph¸i trong ®¬n vÞ.
¤T¹o ra lo l¾ng vµ lµm gi¶m lßng nhiÖt t×nh.
ÞXung ®ét cã thÓ tr¸nh ®îc vµ lo¹i bá tÊt c¶ c¸c
xung ®ét lµ nhiÖm vô cña qu¶n lý.
24
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C¸c quan niÖm vÒ xung ®ét (2)
Þ Xung ®ét lµ kh«ng thÓ tr¸nh ®îc trong qu¸ tr×nh ph¸t
triÓn vµ ®îc t¹o nªn bëi nhiÒu yÕu tè
Þ xung ®ét cã thÓ lµ tÝch cùc hoÆc tiªu cùc ë c¸c møc ®é
kh¸c nhau. ¶nh hëng tÝch cùc cña xung ®ét cã thÓ lµ:
• KÝch thÝch ý tëng, s¸ng t¹o vµ mèi quan t©m.
• Gi¶i quyÕt nh÷ng vÊn ®Ò tiÒm Èn.
• Buéc mäi ngêi ph¶i bµy tá quan ®iÓm cña m×nh vµ t×m
ra nh÷ng ph¬ng thøc míi.
• T¹o c¬ héi cho mäi ngêi ®Ó thö th¸ch kh¶ n¨ng cña
m×nh
Þ V× vËy, xung ®ét cÇn ®îc kiÓm so¸t vµ qu¶n lý
25
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Xung ®ét trong c¸c dù ¸n:
Chia xÎ kinh nghiÖm
ÞH·y kÓ mét c©u chuyÖn vÒ xung ®ét
trong dù ¸n cña b¹n. Theo b¹n, xung
®ét ®ã ph¸t triÓn nh thÕ nµo? Nguyªn
nh©n cña xung ®ét?
26
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C¸c nguyªn nh©n xung ®ét
Þ Giao tiÕp/hiÓu biÕt
¤Môc tiªu
¤Quy t¾c/ chuÈn mùc
¤Tr×nh tù
Þ Gi¸ trÞ
¤C¸ nh©n
¤NghÒ nghiÖp
¤§Þa ph¬ng/ D©n téc/ T«n
gi¸o
Þ QuyÒn lîi
¤C¸c ý tëng vµ niÒm tin
kh¸c nhau
¤Mèi quan t©m ®Õn kÕt
qu¶
Þ Con ngêi
¤TÝnh c¸ch
¤T×nh c¶m
¤Nh÷ng vÊn ®Ò/xung ®ét
cha ®îc gi¶i quyÕt trong
qu¸ khø
27
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C¸c c¸ch gi¶i quyÕt xung ®ét
RUÏT LUI Ruït lui khoíi báút âäöng âang coï
hoàûc sàõp xaíy ra
 Chuïng ta coïthãønhæåüng bäüvaìquãn noïâi âæåüc khäng?
 Täi khäng coïthåìi gian âãønghévãönoï.
 Täút hån laìkhäng nãn maûo hiãøm laì m cho âäöng sæûhoàûc sãúp näøi giáûn
LAÌM DËU Laìm giaím hoàûc traïnh táûp trung
vaìo caïc âiãøm khaïc biãût, vaìnháún
maûnh tåïi nhæîng âiãøm tæång âäöng
 Täi nghéràòng âoïchèlaìmäüt sæûhiãøu láöm.
 Chuïng ta khäng cáön thiãút phaíi laìm to chuyãûn, chuïng ta coïnhiãöu
mäúi quan tám chung
EÏP BUÄÜC Aïp âàût quan âiãøm cuía mäüt ngæåìi
cho ngæåìi khaïc
 Hoàûc laìcháúp nháûn quan âiãøm cuía täi, hoàûc laìtäi seîchoün mäüt cäüng
sæûkhaïc.
 Naìo chuïng ta haîy boíphiãúu.
 Haîy måísaïch ra vaìxem nhæîng nguyãn tàõc trong âoïnhæthãúnaìo.
 Haîy âi hoíi vaìlaìm theo yïkiãún ngæåìi thæïba.

THOÍA HI ÃÛP
hoàûc ÂI ÃÖU
ÂÇNH
Tçm nhæîng giaíi phaïp mang laûi sæû
haìi loìng nháút âënh cho caïc bãn
tham gia tranh caîi, âàûc træng hoïa
båíi quan âiãøm “cho vaìnháûn”.
 Nãúu täi cháúp nháûn âi ãøm naìy, anh coïthãøcháúp nháûn âiãøm kia cuía täi
chæï?

ÂÄÚI MÀÛT Âäúi màût træûc tiãúp våïi xung âäüt våïi
phæång thæïc giaíi quyãút váún âãö, tæì
âoïlaìm cho caïc bãn liãn quan væåüt
qua âæåüc nhæîng báút âäöng cuía
mçnh
 Naìo haîy ngäöi laûi vaìxem váún âãöcuía chuïng ta l aìgç, vaìnguyãn nhán
cuía váún âãölaìåíchäùnaìo?
 Nhæîng phæång aïn khaïc nhau naìo coï thãøgiaíi quyãút váún âãönaìy?
Chuïng ta âaïnh giaïchuïng nhæthãúnaìo?
 Chuïng ta coïthãønháút trêvãömäüt giaíi phaïp âæåüc khäng?


28
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tãm t¾t c¸c gi¶i ph¸t gi¶i quyÕt xung ®ét
% c¸c Gi¸m ®èc dù ¸n tõ
chèi sö dông gi¶i ph¸p nµy
®Ó gi¶i quyÕt xung ®ét
% c¸c Gi¸m ®èc dù ¸n thÝch
dïng gi¶i ph¸p nµy ®Ó gi¶i quyÕt
xung ®ét
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

ÐÔI MÃT
THOÁ HIÊP
LAM D|U
ÉP BUÇC
RÚT LUI
29
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C4: Lập kế hoạch và điều phối dự án
1. Tổng quan về lập kế hoạch dự án
2. Các công cụ cơ bản trong việc lập kế hoạch cho dự
án
3. Biểu đồ Gantt
4. Phương pháp CPM và PERT
5. Lập kế hoạch, điều phối dự án với chi phí và nguồn
lực hạn chế
30
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Chương 4:
Lập kế hoạch dự án
Tổng quan lập KH dự án
Các công cụ lập KH dự án
Quan hệ giữa thời gian và chi
phí khi lập KH dự án
Lập lịch trình dự án trong giới
hạn nguồn lực
31
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tổng quan về lập kế hoạch dự án
 Lập kế hoạch: là quá trình dự kiến trước các vấn
đề, phân tích chúng, ước lượng các tác động có
thể xảy ra của chúng, và xác định các hành động
hướng dẫn chúng đạt những kết quả, mục tiêu và
mục đích mong muốn.
 Lập kế hoạch dự án: Là quá trình xác định trước
các hoạt động trong môi trường dự báo trước để
hoàn thành theo đúng trật tự các mục tiêu của dự
án.
Chức năng quan trọng nhất của quản lý dự án
32
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tại sao phải lập kế hoạch dự án
× Đảm bảo đạt được mục tiêu
× Đảm bảo trình tự công việc
× Nâng cao khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực
× Xác định thời gian, chi phí, yêu cầu chất lượng
× Giúp việc kiểm tra và theo dõi
× Để truyền thông tin, giao tiếp và phối hợp tốt hơn
× Khuyến khích động viên
× Huy động vốn, tìm nguồn tài chính cho dự án
× Cung cấp dữ liệu
33
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các bước lập kế hoạch dự án
Xác định
Mục tiêu
Xác định
Công việc
Tổ chức
Lập KH
Nguồn lực
Lịch trình, tiến độ
Kế hoạch
Kiểm soát
Mô tả chi tiết
thiết kế dự án
34
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các bước lập kế hoạch dự án
× Xác định mục tiêu (SMART: Cụ thể, đo được, phân công được, thực
tế, và có giới hạn thời gian)
× Xác định các hoạt động của dự án (Phạm vi công việc, các tiêu
chuẩn và kết quả mong đợi, các nguồn lực mong đợi và thời gian
yêu cầu)
× Bổ nhiệm nhân sự chính (Lựa chọn, trách nhiệm và quyền hạn được
giao, tóm tắt dự án)
× Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực (Lập kế hoạch tài chính, công
nghệ, thiết bị)
× Lập thời gian biểu cho các hoạt động (Biểu đồ Gantt, biểu đồ các
công việc chính, biểu đồ CPM/PERT)
× Lập kế hoạch kiểm soát (Cơ cấu giám sát, các mục tiêu ngắn hạn và
các chỉ số, hệ thống thông tin)
× Phân tích rủi ro và lên kế hoạch dự phòng sự cố
35
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
SPECIFIC
MEASURABLE
ASSIGNABLE
REALISTIC
TIME-BOUND
Đôi khi là:
Achievable
hoặc
Attainable
Đôi khi là:
Relevant
Đôi khi là:
Timely
Các mục tiêu của dự án cần
S.M.A.R.T
36
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tổ chức
ÞXác định nhân sự cần thiết
ÞTuyển dụng nhà quản lý dự án và nhóm dự
án
ÞTổ chức nhóm dự án
ÞThiết lập công việc/trách nhiệm/quyền hạn
cho các thành viên trong nhóm dự án
ÞLập kế hoạch phối hợp hoạt động và thông
tin với các bên liên quan đến dự án
ÞCông cụ: biểu đồ trách nhiệm, sơ đồ cơ cấu
tổ chức, sơ đồ dòng thông tin (báo cáo)
37
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Lập kế hoạch tài chính và nguồn lực
ÞƯớc tính nguồn lực cần thiết cho mọi hoạt
động và xây dựng ngân sách dự án
ÞThiết lập hệ thống kiểm soát tài chính (thước
đo, trách nhiệm,…)
ÞLập kế hoạch tài trợ (khi nào, ở đâu, bao
nhiêu và vì cái gì)
ÞXây dựng dòng tiền dự án
ÞCông cụ: phân tích dòng tiền, phân tích rủi
ro
38
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Lập lịch trình, tiến độ
Þ Xác định thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi hoạt
động
Þ Xác định mối quan hệ trình tự giữa các hoạt động
Þ Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của mỗi hoạt
động. Kiểm tra các nguồn lực khác cần thiết để hoàn
thành mỗi công việc theo lịch trình. Xác định biểu đồ
lộ trình cho dự án.
Þ Nhận dạng các hoạt động tới hạn và rủi ro tiến độ
Þ Xác định mối quan hệ qua lại giữa thời gian và chi phí
Þ Các công cụ: biểu đồ Gantt, CPM, PERT
39
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Cơ sở lập lịch trình dự án
Þ Mục đích: đưa các hoạt động của dự án vào một khung thời
gian:
¤Đảm bảo có thực hiện được
¤Đảm bảo hoàn thành nhanh nhất có thể
¤Giúp đỡ theo dõi và kiểm soát việc thực hiện
Þ Đầu vào:
¤Danh sách các hoạt động (hay WBS)
¤Thời gian hoàn thành hoạt động ước tính
¤Quan hệ trước của công việc: độc lập hay trước sau
Þ Các giả thiết: đầu vào đã biết và xác định, nguồn lực là sẵn
sàng không giới hạn
40
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kết quả của lịch trình
Þ Kết quả chính của lịch trình CPM
¤Biểu đồ Gantt các hoạt động với lịch trình thời gian
hoàn thành dự án nhanh nhất có thể
¤Thời gian dự trữ cho mỗi công việc
¤Danh sách các công việc tới hạn
Þ Các kết quả khác:
¤Lịch trình nguồn lực sử dụng (hoặc biểu đồ nguồn
lực)
¤Lịch trình chi phí
¤Các kế hoạch lịch trình khác (lịch trình kiểm soát,
phân công nhân sự, biểu đồ vượt quá nguồn lực...)
41
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Lập kế hoạch kiểm soát dự án
Þ Xác định lịch trình và đo lường sự tiến triển ở các giai
đoạn
Þ Xác định cơ chế giám sát, theo dõi:
¤Ai, khi nào và làm như thế nào để theo dõi sự tiến
triển và hoàn thành dự án
¤Các tiêu chuẩn đo lường sự tiến triển, chất lượng và
thành quả
¤Cách thu thập dữ liệu để đo lường và đánh giá
¤Báo cáo kết quả theo dõi và cơ chế hành động điều
chỉnh
Þ Kế hoạch các nguồn lực để kiểm soát các hoạt động
Þ Hoạt động quản lý rủi ro: nhận dạng và phân tích rủi ro
gặp phải, đề xuất phương án phản ứng với rủi ro
42
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Yêu cầu của kế hoạch tốt
× Nôi dung: Kế hoạch phải rõ ràng, không mơ
hồ
Þ Co thê hiêu đươc: mọi người có thể dê dàng
hiểu được mục tiêu của mỗi công việc và thực
hiện nó như thế nào.
Þ Co thê thay đôi đươc: KH dự án hiệu quả là nó
dê dàng thay đổi, cập nhật và sửa đổi.
Þ Co thê sư dung đươc: KH phải tạo điều kiện
dê dàng cho việc kiểm soát tiến trình thực
hiện dự án và truyền đạt thông tin.
43
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tại sao kế hoạch thất bại
× Kế hoạch được xây dựng dựa trên các số liệu không đầy
đủ hoặc thiếu chính xác
× Mục đích dự án không được hiểu thấu đáo ở tất cả các
cấp.
× Kế hoạch không hiểu những người thực hiện dự án.
× Kế hoạch do một người làm còn việc thực hiện thì bởi
người khác
× Kế hoạch không có phần theo dõi, kiểm soát và điều
chỉnh.
× Kế hoạch thiếu những chỉ số tiến độ cụ thể, hoặc có
nhưng sai lệch
44
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các công cụ lập kế hoạch dự án
1. Cấu trúc phân tách công việc WBS
2. Ma trận trách nhiệm trực tuyến LRC
3. Biểu đồ Gantt
Các phương pháp sơ đồ mạng
4. Phương pháp đường tới hạn CPM
5. Kỹ thuật xem xét và đánh giá dự án
PERT
45
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các công cụ lập kế hoạch dự án
1. Cấu trúc phân tách công việc
(Work breakdown Structure
– WBS)

46
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Work Breakdown Structure (WBS)
Þ WBS là công cụ quan trọng nhất trong quản lý dự án, nó đưa ra
một danh sách các hoạt động của dự án trên cơ sở đầu vào:
¤Xác định phạm vi và quản lý
¤Lịch trình hoạt động
¤Trách nhiệm quy định
¤Nguồn lực và ngân sách dự kiến
¤Theo dõi thực hiện dự án
Þ WBS là sự phân tách một cách lần lượt dự án thành các bộ phận
(gói công việc) thành phần. Mục tiêu là:
¤Chia dự án thành các mức độ chi tiết phù hợp
¤Nhận dạng tất cả các nhiệm vụ với việc miêu tả chi tiết công
việc và các đặc điểm điểm đầu ra
¤Cung cấp cấu trúc để ước lượng các nguồn lực và kỹ năng cần
thiết.
¤Phân công trách nhiệm thực hiện
47
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Cấu trúc phân tách công việc (WBS)
Þ WBS là công cụ quản lý dự án quan trọng nhất, cung cấp một
danh sách các hoạt động của dự án, làm cơ sở để:
¤ Xác định và quản lý phạm vi dự án
¤ Lập thời biểu các hoạt động
¤ Phân công trách nhiệm
¤ Tính toán nguồn lực và ngân sách
¤ Giám sát việc thực hiện dự án
Þ WBS là cách phân tách liên tục một dự án thành các hợp phần
khác nhau. Mục đích của việc này là
¤ Đưa dự án xuống mức độ chi tiết phù hợp
¤ Xác định tất cả các nhiệm vụ có thể mô tả công việc và các
đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm đầu ra
¤ Cung cấp một phương thức tính toán các nguồn lực và kỹ
năng cần thiết
¤ Phân bổ trách nhiệm thực hiện dự án
48
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Xây dựng cấu trúc phân tách công việc
Þ Một dự án và các hoạt động của dự án có thể phân tách theo sản
phẩm hoặc theo chức năng yêu cầu
Þ Ở tất cả các bước, cố gắng phân tách thành các thành tố nhưng
không quá nhiều (3-5) để có thể xác định được tất cả các thành tố
và tránh chồng chéo
Þ Có thể dừng quá trình phân tách khi đã đạt đến mức độ chi tiết cần
thiết (tùy vào mục đích của việc phân tách công việc và giai đoạn
dự án). Yêu cầu ở cấp cuối của cấu trúc phân tách công việc:
¤Mô tả chính xác công việc, kết quả/sản phẩm và sự hoàn thành
mỗi gói công việc
¤Xác định người hay đơn vị chịu trách nhiệm về gói công việc
¤Dự toán thời gian và nguồn lực cần thiết để hoàn thành gói
công việc
¤Kiểm soát được việc thực hiện gói công việc
49
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
WBS thành công
Gói công việc là mức độ thấp nhất của WBS.
Gói công việc xác định tốt nếu như thỏa mãn các đặc điểm sau:
¤Tình trạng hiện thời và hoàn thành của nó có thể đo lường
đơn giản
¤Xác định được thời điểm bắt đầu và kết thúc
¤Nhóm dự án, thời gian, chi phí và các nguồn lực khác là
quen thuộc, dễ ước tính
¤Nhiệm vụ công việc có thể dễ quản lý, đo lường và độc lập
với nhiệm vụ công việc hay hoạt động
¤Thường cấu thành nên dòng liên tục từ khi bắt đầu đến khi
kết thúc
50
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ về WBS
Dự án XYZ 1.0
Thiết kế
1.1
Toà nhà 1
1.1.1
Cung ứng
1.2
Xây dựng
1.3
Kiểm tra
1.4
Quản lý
1.5
Toà nhà 2
1.1.2
Toà nhà 1
1.2.1
Toà nhà 2
1.2.2
Toà nhà 1
1.3.1
Toà nhà 2
1.3.2
Kho vật

1.3.3
Các tiện ích
chung
1.3.4
Hệ thống điện
khẩn cấp
1.2.2.1
Hệ thống
kiểm soát
1.2.2.2
Hạng mục 3
1.1.2.3
Hạng mục 2
1.1.2.2
Hạng mục 1
1.1.2.1
Mặt bằng
1.3.1.1
Cấu trúc
1.3.1.2
Hệ thống
an toàn
1.3.1.3
Các tiện ích
1.3.1.4
Nội thất
1.3.1.5
Hệ thống
an ninh
1.3.4.1
Trạm điện
phụ
1.3.4.2
Nước
1.3.4.3
Hệ thống
vệ sinh
1.3.4.4
Không khí
1.3.4.5
PSWBS
CWBS
“WBS luôn phản ánh cách lập kế
hoạch một dự án, ước tính chi phí và
quản lý dự án như thế nào”
Cấp 1
Cấp 2
Cấp 3
Cấp 4
51
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Mẫu WBS ghi theo dạng danh sách
1. Nhà máy nước thải
1.1 Thiết kế:
1.1.1 Vẽ xây dựng
1.1.2 Vẽ thiết kế
1.1.3 Vẽ cấu trúc
1.1.4 Vẽ cơ khí, v.v.
1.1.4.1 Mục 1
1.1.4.2 Mục 2
1.1.4.3 Mục 3
1.2 Cung ứng
….
1.3 Tái định cư
….
1.4 Xây dựng
….
52
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
VD giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường
ÞSau khi nghiên cứu phát triển, một công ty bánh kẹo
bắt đầu sản xuất một dòng sản phẩm mới. Các cấp lãnh
đạo xem xét việc giới thiệu sản phẩm mới đó vào thị
trường như một dự án độc lập làm nổi bật sự ra đời đó.
ÞPhạm vi dự án bao gồm việc thiết lập các nỗ lực bán
hàng, mạng lưới phân phối và quảng cáo. Quá trình sản
xuất không là một phần trong phạm vi dự án nhưng
việc đóng gói sản phẩm – bao gồm cả thiết kế bao bì và
thiết lập phương tiện đóng gói lại thuộc phạm vi dự án.
ÞThiết lập WBS cho dự án giới thiệu sản phẩm nói trên.
53
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án


VÝ dô vÒ WBS:
Giíi thiÖu s¶n phÈm míi
1. Bao b×
2. Lùc lîng b¸n hµng
3. Ph©n phèi
4. Qu¶ng c¸o
54
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
VÝ dô vÒ WBS:
giíi thiÖu s¶n phÈm míi
1. Bao b× ®ãng gãi:
¤ ThiÕt kÕ
¤ Trang thiÕt bÞ bao gãi
¤ Hµng vµo kho
¤ §ãng gãi
2. Lùc lîng b¸n hµng:
¤ ChØ ®Þnh gi¸m ®èc b¸n
hµng
¤ Thuª nh©n viªn b¸n
hµng
¤ §µo t¹o nh©n viªn b¸n
hµng
3. Ph©n phèi
¤ Chän nhµ ph©n phèi
¤ Th¬ng lîng vµ ký hîp ®ång
víi nhµ ph©n phèi
¤ Chë hµng ®· ®ãng gãi ®Õn
cho nhµ ph©n phèi
4. Qu¶ng c¸o
¤ Chän h·ng qu¶ng c¸o
¤ LËp kÕ ho¹ch chiÕn dÞch
qu¶ng c¸o
¤ H·ng qu¶ng c¸o tiÕn hµnh
chiÕn dÞch qu¶ng c¸o
55
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các công cụ lập kế hoạch dự án
2. Biểu đồ trách nhiệm trực
tuyến (Linear
Responsibility Charts)

56
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
BiÓu ®å tr¸ch nhiÖm trùc tuyÕn (LRC)
×LRC lµ c«ng cô qu¶n lý vµ lËp kÕ ho¹ch. Nã ph©n c«ng
tr¸ch nhiÖm vÒ c¸c ho¹t ®éng cña dù ¸n cho c¸c thµnh
viªn dù ¸n
×CÊu tróc th«ng dông cña LRC lµ mét ma trËn trong ®ã cét
däc ghi c¸c thµnh viªn dù ¸n vµ hµng ngang ghi c¸c gãi
c«ng viÖc lÊy ra tõ WBS
×C¸c lo¹i quy íc tr¸ch nhiÖm hay sö dông: chÝnh, hç trî,
phª duyÖt, th«ng b¸o, gi¸m s¸t, ...
57
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Chịu trách nhiệm : Responsible ( R )
Hỗ trợ cần thiết : Support required (S)
Phải được tư vấn : Must be Consulted (C)
Phải được thông báo : Must be Notified (N)
Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC)
58
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Sử dụng các mã số dạng 1,2,3,4,5
Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến
(LRC)
59
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
VD Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC)
60
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các công cụ lập kế hoạch dự án
3. Biểu đồ Gantt (Gantt
Chart)

61
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
3. Biểu đồ Gantt
- Là một kỹ thuật trực quan để lập kế hoạch dự án, theo
dõi quá trình sử dụng các nguồn lực, tiến độ thực hiện
các công việc của dự án.
- Ra đời vào năm 1918 bởi HENRRY GANTT.
- Nội dung của phương pháp là việc xác định một cách
tốt nhất thứ tự thực hiện các công việc khác nhau của
một dự án trong một thời kỳ xác định.
- Đây là công cụ thường dùng nhất trong lập kế hoạch,
quản lý thời gian hoạt động và kiểm soát dự án
62
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Công cụ lập kế hoạch
Biểu đồ Gantt
+ Đơn giản
+ Các dự án ít công việc
Ứng dụng
Cho biết thứ tự, độ dài, thời điểm
bắt đầu và kết thúc từng hoạt
động
Tổng thời gian cần thiết để thực
hiện dự án
Các hoạt động được biểu diên trên
trục tung, thời gian thực hiện các
công việc thực hiện trên trục hoành
63
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
3. Biểu đồ Gantt
ÞPhương pháp xây dựng:
×Mỗi cột biểu diên các đơn vị thời gian
×Các dòng tương ứng với các công việc cần thực
hiện.
×Trên bảng mỗi vạch ngang biểu diên một công
việc, độ dài của vạch ngang tỷ lệ với độ dài của
công việc, vị trí của vạch ngang trên biểu đồ phụ
thuộc vào mối liên hệ giữa các công việc.
64
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
3. Biểu đồ Gantt: Căn cứ
×Thời gian thực hiện mỗi công việc
×Các điều kiện trước của các công việc
×Các thời hạn hoàn thành của dự án và của
các công việc
×Khả năng sản xuất và khả năng xử lý các khó
khăn trong giới hạn về số vốn đầu tư đã thực
hiện, số giờ làm thêm
65
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
3. Biểu đồ Gantt
× Dựa trên biểu đồ, ta có thể sắp xếp các hoạt động theo
phương thức triên khai chậm hoặc triên khai sớm.
×Triển khai sớm cho phép các hoạt động có thể bắt đầu
càng sớm càng tốt miên là không ảnh hưởng đến các hoạt
trước chúng. Ta sẽ có được thời hạn sớm nhất có thể
hoàn thành dự án. Mốc thời gian này được sử dụng như
yêu cầu về thời hạn hoàn thành cho trường hợp triển
khai muộn.
×Trong cách triển khai chậm, các hoạt động có thể đẩy
lùi lại tùy ý sao cho thời hạn sớm nhất có thể hoàn thành
dự án không bị ảnh hưởng.
66
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
BIỂU ĐỒ GANTT
Hoạt
động
C V đứng
trước
Thời
gian
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
A - 5
B - 3
C A 8
D A,B 7
E - 7
F C,D,E 4
G F 5
Thời gian hoàn thành dự án
nhanh nhất là 22tuần
VÍ DỤ
67
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
3. Biểu đồ Gantt
Ưu điểm:
Þ Công cụ trực quan, dê thực hiện
Þ Theo dõi trạng thái thực hiện các công việc
Þ Lập kế hoạch nguồn lực, tình hình sử dụng nguồn lực
Þ Xác định được thời gian thực hiện dự án nhanh nhất,
và khoảng thời gian dự trữ của từng công việc.
Nhược điểm:
Þ Không chỉ ra dủ sự tương tác và mối quan hệ qua lại
giữa các loại công việc.
Þ Khó khăn khi điều chỉnh biểu đồ.
Þ Không chỉ ra được sự khác biệt và ý nghĩa các loại thời
gian dự trữ
68
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Giới thiệu sản phẩm mới WBS với quan hệ trước sau
Đóng gói
A. Thiết kế hệ thống đóng gói 2tuần ---
B. Lắp đặt hệ thống đóng gói 10 A
C. Đóng gói sản phẩm 6 B, D
D. Yêu cầu và nhập sản phẩm từ nới sản xuất để đóng
gói
13 ---
Tổ chức lực
lượng bán
hàng
E. Tuyển dụng giám đốc bán hàng 6 ---
F. Tuyển dụng nhân viên bán hàng 6 E
G. Đào tạo nhân viên bán hàng 4 F
Thiết lập
mạng lưới
phân phối
H. Lựa chọn nhà phân phối cho dòng sản phẩm mới 7 E
I. Đàm phán và ký hợp đồng với nhà phân phối đã
được lựa chọn
9 G, H
J. Giao hàng đã đóng gói cho nhà phân phối 6 C, I
Quảng cáo
K. Lựa chọn hãng quảng cáo 2 E
L. Lập kế hoạch quảng cáo với hãng đã được lựa chọn 4 K
M. Hãng quảng cáo tiến hành chiến dịch quảng cáo 10 L
70
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ biểu đồ Gantt
Mar April May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb 100%
1 90%
2 80%
3
4 70%
5
60%
6
7 50%
8
9 40%
10
11 30%
12
13 20%
14
15 10%
16
0%
Hµng th¸ng 0 4.93 4.59 4.32 7.48 10.21 9.98 13.37 17.74 16.32 10.2 0.86
TÝch luü 0 4.93 9.52 13.84 21.32 31.53 41.51 54.88 72.62 88.94 99.14 100
PLANNED PROGRESS
1997
TT Néi dung c«ng viÖc
kÕ ho¹ch thùc hiÖn dù ¸n QC-1 ZONE t¹i ITALIAN-THAI
1996
kÕ ho¹ch x©y dùng 100 c¨n hé nh©n viªn
C«ng t¸c chuÈn bÞ
PhÇn x©y dùng
C«ng t¸c ®ãng cäc
X©y th« tÇng 3,4 vµ m¸i
13-Mar-96
C«ng t¸c mãng
X©y th« tÇng 1,2
14-Feb-97
C«ng t¸c s¬n
HÖ thèng tho¸t n- íc
PhÇn hoµn thiÖn
L¸t nÒn
Tr¸t t- êng
D¸n m¸i
Tr¸t trÇn
Dù kiÕn c«ng viÖc(%)
L¾p ®Æt cöa ®i vµ cöa sæ
La¾p ®Æt khu vÖ sinh
Kõt thóc c«ng viÖc
L¾p hÖ thèng ®iÖn
Lµm v- ên, trång c©y, cá
71
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
4. Phương pháp CPM và PERT
Þ Critical Path Method (CPM): Đường tới hạn
¤1957
¤Các dự án bảo trì nhà máy cho công ty DuPont
¤Tập trung vào mối quan hệ giữa chi phí và thời
gian
Þ Project Evaluation and Review Technique (PERT):
Kỹ thuật đánh giá và xem xét lại dự án
¤1958
¤US Navy’s Polaris Missile System Program
¤Tập trung vào dự đoán thời gian không chắc chắn
Ứng dụng sơ đồ mạng
72
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Sơ đồ mạng cho CPM và PERT
ÞCăn cứ vào bảng liệt kê các điều kiện trước, sau của
mỗi công việc
ÞSơ đồ mạng hoạt động trên nút AON (Activity-on-
node): là một sơ đồ mạng mà
¤Các nút là các công việc
¤Các dây cung nối giữa các nút thể hiện mối quan hệ
trước sau của các công việc
ÞSơ đồ mạng công việc trên dây cung AOA (Activity-
on-arc): là sơ đồ mạng mà
¤Các dây cung biểu diên các công việc
¤Các hút (đầu và cuối các dây cung) biểu diên các sự
kiện quan hệ trước sau (bắt đầu hay kết thúc các
công việc)
73
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Công cụ lập kế hoạch
Sơ đồ mạng - AOA
Công cụ mô tả mối quan hệ và thứ tự giữa các hoạt động/công
việc về thời gian
Khái niệm
+Mỗi hoạt động được biểu diễn bằng 1 và chỉ 1 mũi tên
+Hai hoạt động không thể trùng sự kiện đầu và sự kiện cuối
+Để đảm bảo logic của sơ đồ, mỗi hoạt động đưa vào mạng phải
xác định được:
• Các hoạt động hoàn thành trước nó
• Các hoạt động tiến hành sau nó
• Các hoạt động xuất hiện đồng thời với nó

Công việc thực/ Công việc ảo/ Công việc chờ đợi
Nguyên tắc xây dựng
74
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Công cụ lập kế hoạch
Sơ đồ mạng - AOA
+Mỗi nút biểu diễn thời điểm kết thúc một số công việc và
/hoặc thời điểm bắt đầu của một số công việc khác
+Nếu một công việc có hai công việc trước trực tiếp ở cùng
nấc thì phải nối hai công việc đó bằng một công việc ảo,
có thời gian thực hiện bằng 0.
+Sơ đồ mạng chỉ có một điểm đầu và một điểm kết thúc
+Được đánh số theo chiều từ trái qua phải, từ trên xuongs
dưới
+Mũi tên theo chiếu từ trái qua phải, không tạo thành vòng
tròn.
Nguyên tắc xây dựng
75
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Công cụ lập kế hoạch
Sơ đồ mạng-AOA
Thời gian hoàn thành dự án nhanh nhất
Là khoảng thời
gian ngắn nhất từ
sự kiện bắt đầu
đến sự kiện j
Là khoảng thời gian
dài nhất từ sự kiện
bắt đầu đến sự kiện j
Thời gian sớm nhất
của sự kiện j (T
j
s
)
Thời gian muộn nhất của sự
kiện j (T
j
m
)
P i 
T
j
s
= max (T
i
s
+ T
ij
)

T
j
m
= min (T
i
m
– T
ij
)
Q i 

T
s
bắt đầu = 0
T
s
kết thúc = T
m
kết thúc =
TG hoàn thành dự án
nhanh nhất

T
ij
: thời gian thực hiện công việc ij
76
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án






Thời gian bắt đầu sớm
công việc ij
Early Start
ES
ij
= T
i
s
Thời gian kết thúc
sớm công việc ij
Early Finish
EF
ij
= ES
ij
+ T
ij
=
T
i
s
+ T
ij
Thời gian kết thúc muộn
của công việc ij
Late Finish
LF
ij
= T
j
m
Sơ đồ mạng-AOA
Công cụ lập kế
hoạch
Thời gian bắt đầu
muộn công việc ij
Late Start
LS
ij
= LF
ij
– T
ij
=
T
j
m
– T
ij

Thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc
77
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án






Thời gian dự trữ
tự do của công
việc ij
• Free Slack
• Khoảng thời gian có
thể trì hoãn thực
hiện ij mà không ảnh
hưởng đến sự kiện j
• FS
ij
=T
j
s
- T
i
s
–T
ij
Thời gian dự trữ
toàn phần của
công việc ij
• Total Slack
• Khoảng thời gian có thể
trì hoãn tối đa của công
việc ij
• TS
ij
= LS
ij
– Es
ij
= LF
ij
- E
ij
Sơ đồ mạng
Công cụ lập kế hoạch
Thời gian dự trữ của công việc
78
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
1. Thời gian dự trữ tự do: Là khoảng thời gian một công việc
có thể chậm trê hay trì hoãn việc thực hiện mà không làm ảnh
hưởng đến các công việc phía sau nó
Tsj – Tsi – Tij
2.Thời gian dự trữ toàn phần: Là khoảng thời gian mà một
công việc có thể chậm trê hay trì hoãn việc thực hiện mà
không làm thay đổi thời gian hoàn thành dự án nhanh nhất có
thể
Tmj – Tsi – Tij
3. Thời gian dự trữ chắc chắn: Là khoảng thời gian một công
việc chắc chắn có thể chậm trê hay trì hoãn việc thực hiện nó
mà không làm thay đổi thời gian hoàn thành dự án nhanh
nhất có thể ngay cả khi các công việc phía trước nó đã dùng
hết thời gian dự trữ
Tmj – Tmi – Tij
Thời gian dự trữ
79
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
1
0 0
2
5 5
3
5 6
4
1
3
1
3
5
1
7
1
7
6
2
2
2
2
F=
4
G=
5
E=
7
Sơ đồ mạng
80
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án






Sơ đồ mạng
VÍ DỤ
Thời gian dự trữ của công việc
6 6
1,4
E
1 1 3,4 D
3 2 1,3 B
TS FS Ký hiệu Công việc
81
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Phân tích sơ đồ mạng

ÞThời gian hoàn thành = Max{EF Của tất cả các
công việc}
ÞCông việc tới hạn là công việc có thời gian dự trữ
bằng 0. Công việc không cho phép trê vì trê sẽ ảnh
hưởng tới tiến độ của toàn bộ công trình
ÞĐường tới hạn (CP: Critical Path). Có LS – ES = 0.
ÞĐường tới hạn là đường nối các công việc tới hạn
từ khi sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc dự án
ÞTổng chi phí bằng tổng chi phí của tất cả các công
việc

82
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ: sơ đồ mạng - AON
A
2
C
6
B
10
J
6

D
13

H
9
I
6

F
4
G
7

E
6
L
4
K
2
M
10

Bắt đầu Kết thúc
83
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Phương pháp CPM
84
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Quan hệ chi phí và thời gian
hay rút ngắn lịch trình
Þ Đối với một số hoạt động của dự án, chúng ta có thể biết:
¤ Ước lượng thời gian và chi phí hoàn thành trong điều kiện
làm việc bình thường
¤ Khả năng rút ngắn hay đẩy nhanh hoạt động và chi phí phát
sinh (làm thêm giờ, thêm máy móc thiết bị, thời gian
overtime, nhân công trì hoãn)
Þ Yêu cầu rút ngắn thời gian hoàn thành dự án với chi phí tăng
thêm là nhỏ nhất.
Þ Công cụ ra quyết định chủ yếu là biểu đồ quan hệ chi phí thời
gian.
Þ Dữ liệu đầu vào:
¤ Biểu đồ/ bảng mô tả quan hệ trước sau của dự án
¤ Chi phí và thời gian hoàn thành các hoạt động trong điều
kiện bình thường
¤ Thời gian và chi phí ước tính để đẩy nhanh (rút ngắn)
(thường tính cho việc rút ngắn một đơn vị thời gian)
85
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
CPM
Quan hệ giữa thời gian và chi phí
trong quản lý dự án
Phương pháp giảm tổng chi phí của
chương trình đẩy nhanh
Các bước thực hiện
• Vẽ sơ đồ mạng và xác định đường tới hạn/găng trong
chương trình đẩy nhanh
• Xác định thời gian dự trữ cho các công việc không tới
hạn/găng
• Xác định thời gian có thể kéo dài các công việc không tới
hạn/găng
• Xác định tổng chi phí có thể giảm được
86
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
CPM
Quan hệ giữa thời gian và chi phí
trong quản lý dự án
Phương pháp rút ngắn thời hạn hoàn
thành dự án với chi phí tăng tối thiểu
Các bước thực hiện
• Vẽ Sơ đồ mạng và xác định đường tới hạn/găng trong chương
trình bình thường
• Chọn trên đường tới hạn/găng công việc mà chi phí đẩy nhanh
một đơn vị thời gian tăng lên ít nhất để rút ngắn thời gian
• Xem có thay đổi đường tới hạn/găng không, nếu có phải xác định
đường tới hạn/găng mới
• Lặp lại bước 3,4 cho đến khi thực hiện được mục tiêu của dự án
87
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ
Quan hệ giữa thời gian và
chi phí trong quản lý dự án
Hoạt
động
CV
trước
Lượng
lao
động
KHBT

ĐN lần 1 ĐN lần 2 KHĐN


Chi phí
($)
T Chi phí
($)
T Chi phí
($)
T Chi phí
($)

T
A - 40 1.500 5 2.000 4 1.000 3 4.500 3
B - 12 3.000 3 2.000 2 - - 5.000 2
C A 24 3.300 8 2.000 7 1.000 6 6.300 6
D A,B 14 4.200 7 2.000 6 2.000 5 8.200 5
E - 35 5.700 7 1.000 6 - - 6.700 6
F C,D,E 36 6.100 4 1.000 3 2.000 2 9.100 2
G F 35 7.200 5 1.000 4 1.000 3 9.200 3
31.000 49.000
88
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
1
0 0
2
5 5
3
5 6
4
13 13
51
17 17
6
22 22
F=4
G=5
E=7
Quan hệ giữa thời gian và chi phí
trong quản lý dự án
VÍ DỤ
C,D
44.000
F
41.000
C
39.000
A
37.000
A
36.000
F
34.000
G
33.000
G
32.000
31.000
Rút ngắn
công việc
Tổng chi phí
min
14 15 16 17 18 19 20 21 22 Thời gian
hoan thành
Phương pháp rút ngắn thời hạn hoàn
thành dự án với chi phí tăng tối thiểu
89
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
1
0 0
2
3 3
3
3 4
4
9 9
51
11 11
6
14 14
F=2
G=3
E=6
Quan hệ giữa thời gian và chi phí
trong quản lý dự án
VÍ DỤ Phương pháp rút ngắn thời
hạn hoàn thành dự án với chi
phí tăng tối thiểu
5000
1000
2000
2000
1
1
1
7
7
3
3
1
2
3
1
1
E
D
B
Chi phí có thể
giảm
Thời gian có thể
kéo dài
Thời gian dài nhất TS FS Công việc
Tổng chi phí thực hiện là
= 49.000 - 5.000 =44.000$
90
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ về rút ngắn kế hoạch

Công
việc
Công việc
trước
Tg thực
hiện
(tuần)
Tổng
chi
phí
($’00
0)
Thời gian
thực hiện
ngắn nhất
(tuần)
Chi phí phụ
trội do rút
ngắn thời gian
($’000/tuan)
A
B
C
D
E
-
A
-
C
B,D
7
3
6
3
2
500
200
500
200
300
4
2
4
1
1
100
150
200
150
250

· Tìm lịch trình bình thường, chi phí và thời gian hoàn thành.
· Xác định lại lịch trình các hoạt động nếu thời gian hoàn thành
dự án giảm đi 1 tuần, giảm đi 2 tuần.
· Thiết lập biểu đồ quan hệ chi phí thời gian
91
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Bài tập áp dụng CPM
Chi phí
Công C.việc KHBT KHKT
rút ngắn
việc Trước
T.gian Chi phí T.gian Chi phí
1 tr/t A - 5 4 3 6
0,5 B - 5 3 1 5
0,6 C A 10 4 5 7
0,4 D B 7 4 2 6
0,5 E A 6 3 2 5
0,5 F C,D 11 6 5 9
1,5 G C,D 6 3 4 6
0,5 H E,F 5 2 1 4
1 I G 4 2 1 5
92
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Yêu cầu:
- Vẽ sơ đồ mạng?
- Hãy xác định thời gian thực hiện dự án nhanh
nhất, tổng chi phí ở kế hoạch bình thường và
khẩn trương, thời gian dự trữ của các công việc?
- Vẽ biểu đồ quan hệ giữa thời gian và chi phí
hoàn thành dự án?
Bài tập áp dụng
93
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Phương pháp PERT
94
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
PERT

¤Nhận dạng các hoạt động và quan hệ trước sau
¤Với mỗi hoạt động đưa ra ba thời gian dự kiến: thời gian
thường gặp nhất, tốt nhất và xấu nhất. Thời gian kỳ vọng
sẽ là trung bình trọng số của ba thời gian trên (với trọng
số 4, 1, 1, theo quy luật phân phối xác suất beta)
¤Áp dụng quá trình lập lịch trình với thời gian trung bình
tính toán được kỳ vọng thời gian hoàn thành của dự án.
¤Tổng các phương sai của đường tới hạn là phương sai
thời gian hoàn thành dự án dự kiến, theo quy luật phân
phối chuẩn.
95
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Phương pháp PERT
XÁC ĐỊNH THỜI GIAN KỲ VỌNG
• Công thức Te a + 4 m + b
T
e
=
6
• a: Thời gian thuận lợi (thời gian ngắn nhất để hoàn thành
công việc trong các điều kiện thuận lợi nhất)
• m: Thời gian bình thường (thời gian thường đạt được khi
công việc được thực hiện)
• b: Thời gian bất lợi (thời gian dài nhất vì phải thực hiện
công việc trong hoàn cảnh khó khăn nhất)
• Te: Thời gian trung bình thực hiện mỗi công việc
96
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
ÞGiá trị độ lệch chuẩn của các công việc


ÞThời gian dự kiến hoàn thành toàn bộ dự án


với D là độ dài thời gian hoàn thành các công
việc găng

i: là các công việc găng

97
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ PERT
Công việc
hoàn thành
Thời gian
lạc quan
Thời gian dễ
xảy ra
Thời gian bi
quan
Công việc
trước
A 10 22 22 -
B 20 20 20 -
C 4 10 16 -
D 2 14 32 A
E 8 8 20 B,C
F 8 14 20 B,C
G 4 4 4 B,C
H 2 12 16 C
I 6 16 38 G,H
J 2 8 14 D,E
98
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Công việc Thời gian kỳ
vọng Te
Phương sai Độ lệch chuẩn
A 20 4 2
B 20 0 0
C 10 4 2
D 15 25 5
E 12 4 2
F 14 4 2
G 4 0 0
H 11 5.4 2.32
I 18 28.4 5.33
J 8 4 2
99
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Hạn chế của CPM/PERT
Đòi hỏi phải có những giả định (nhiều khi
không thưc tế). Ví dụ như:
×Dự án được xác định hoàn toàn theo một
trình tự công việc có thể xác định được và
biết trước mối quan hệ giữa các công việc
độc lập
×Thời gian thực hiện công việc độc lập và
có thể dự báo được chính xác
100
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Lịch trình dự án khi
giới hạn nguồn lực
101
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Lập lịch trình dự án với nguồn
lực giới hạn
Þ Mục đích: lập lịch trình các hoạt động mà yêu cầu sử dụng
các nguồn lục trong một số trường hợp là không được chấp
nhận
Þ Hướng dẫn:
¤Vẽ sơ đồ với nguồn lực bị vượt quá cho nguồn lực bị tới
hạn.
¤Khi một nguồn lực yêu cầu vượt quá khả năng cung cấp,
cố gắng điều chỉnh lịch trình của công việc với các thời
gian dự trữ.
¤Nếu như có nhiều hơn một nguồn lực cần điều chỉnh, hãy
làm từng nguồn lực.
Þ Ghi nhớ: lập lịch trình với nguồn lực bị giới hạn với phần
mềm MS Project là phù hợp nhất
102
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ vượt quá nguồn lực
Þ Số công nhân có thể: 10
Þ Xác định lịch trình có thể thực hiện. Thời gian hoàn
thành dự án?

Công
việc
Cv trước Thời gian
(tuần)
Yêu cầu số công
nhân
A
B
C
D
E
F
G
---
---
---
A
C
A
B,D,E
2
6
4
3
5
4
2
3
5
4
2
4
2
6

103
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Biểu đồ nguồn lực vượt quá
500%
1,000%
1,500%
Peak Units:
l
Overallocated: Allocated:
27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5
August September
1,200% 1,200% 1,300% 1,300% 1,300% 1,100% 400% 400% 400% 600% 600%
104
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Nguồn lực đã điều chỉnh
300%
600%
900%
1,200%
Peak Units:
l
Overallocated: Allocated:
27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5
August September
700% 700% 900% 900% 900% 900% 900% 900% 800% 400% 400% 800%
105
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ch¬ng 5
KiÓm so¸t dù ¸n
1. Kh¸i niÖm vµ néi dung kiÓm so¸t dù ¸n
2. C¸c d¹ng kiÓm so¸t dù ¸n
3. C¸c bíc trong qu¸ tr×nh kiÓm so¸t
4. Ph¬ng ph¸p kiÓm so¸t truyÒn thèng theo chi
phÝ
5. Ph¬ng ph¸p gi¸ trÞ lµm ra
106
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Khái niệm và nội dung kiểm soát
Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:
Þ Thu thập thông tin (Thu thập dữ liệu và thông tin về việc
thực hiện dự án và các thay đổi về môi trường):
+ Tiến độ
+ Chi phí
+ Thành quả (các yêu cầu về kỹ thuật)
Þ So sánh các thông tin này với kế hoạch và các yêu cầu
đã đề ra
Þ Thực hiện các biện pháp sửa đổi, hiệu chỉnh nhằm mục
đích đạt được yêu cầu đã đề ra
107
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C¸c bíc trong qu¸ tr×nh kiÓm so¸t
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn yêu cầu đối với dự án
+ Các đặc trưng kỹ thuật (nằm trong hồ sơ thiết kế nếu có sửa
đổi phải được bàn bạc và ghi thành văn bản)
+ Ngân sách của dự án
+ Các chi phí
+ Các nguồn lực yêu cầu
Bước 2: Giám sát (monitoring)
+ Quan sát các công việc đã được thực hiện trong thực tế
Bước 3: So sánh, dự báo
+ So sánh các tiêu chuẩn yêu cầu về các công việc đã được thực
hiện trong thực tế tính cho đến ngày thực hiện kiểm tra.
+ Ước tính thời gian và chi phí để hoàn thành các công việc còn
lại để hoàn tất toàn bộ dự án.
Bước 4: Điều chỉnh
+ Thực hiện các biện pháp sửa chữa, hiệu chỉnh khi các kết quả
thực tế có sự khác biệt so với các tiêu chuẩn đã đề ra.
108
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Khái niệm và nội dung kiểm soát
Kiểm soát dự án còn bao gồm các khái niệm:
Þ Theo dõi dự án: là quá trình thu thập thường xuyên
các dữ liệu chính xác theo thời gian về việc thực
hiện dự án.
Đôi khi, trong những dự án phát triển, được sử dụng
theo nghĩa kiểm soát dự án
Þ Đánh giá dự án: là quá trình xác định tính hiệu quả
và tác động các hoạt động của dự án dựa trên mục
tiêu, mục đích của dự án (một cách hệ thống và
khách quan)
109
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các dạng kiểm soát
Þ Theo thành phần kiểm soát dự án
Có 3 thành phần của kiểm soát dự án: thời gian
(time), chi phí (cost) và yêu cầu kỹ thuật (technical
requirements)
¬ có 3 dạng kiểm soát tương ứng là:
× Kiểm soát thời gian (tiến độ)
× Kiểm soát chi phí
× Kiểm soát các yêu cầu về chất lượng
Chú ý: mỗi quan hệ giữa các chỉ tiêu kiểm sóat
110
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các dạng kiểm soát
Þ Bên quy định và thực hiện kiểm soát:
+ Kiểm soát bên trong (internal control): hệ thống và
quy trình giám sát do phía thực hiện dự án
+ Kiểm soát bên ngoài (external control): các quy trình
và tiêu chuẩn kiểm soát được ấn định bởi khách
hàng.
Þ Mô hình của hệ thống kiểm soát:
+ Hệ thống đơn giản (simple system) có một chu trình
phản hồi thông tin
+ Hệ thống phức tạp, cao cấp (high level system): nhiều
chu trình phản hồi thông tin, có thể điều chỉnh mục
tiêu/tiêu chuẩn các hệ thống giám sát phụ
111
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Hệ thống kiểm soát dự án
Đầu vào
Hoạt động
Dự án
Đầu ra
Theo dõi So sánh
Kế hoạch
Thực hiện
Dự án
Môi trường
112
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Tại sao cần kiểm soát dự án?
Þ Đảm bảo dự án đạt được mục tiêu đã lập kế hoạch hoặc chấp
nhận được về thời gian, ngân sách và chất lượng hoàn thành..
Phát hiện sớm các vấn đề hành động nhằm có thể nắm bắt
được chúng
Þ Hỗ trợ sự giải trình, thông tin với các bên liên quan, đồng
thời làm tăng lên sự tham gia và đóng góp của họ.
Þ Động viên nhân viên và tái khẳng định đóng góp và o mục
tiêu của dự án.
Þ Thu được các bài học cho các dự án khác (hiện tại và tương
lai)
Þ Tăng cường sự hiểu biết của các bên tham gia, đồng thời giúp
họ xây dựng năng lực
113
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Bên liên quan dự án: kiểm soát ai?
Ghi chú: các bên liên quan khác nhau cần các thông tin khác
nhau với các mục đích, định dạng khác nhau
Þ Cần cung cấp thông tin kiểm soát cho ai?
¤Nhóm quản lý dự án
¤Chủ sở hữu dự án (khách hàng, quản lý cấp cao)
¤Nhà đầu tư, ngân hàng, nhà tài trợ
¤Tổ chức chính phủ
¤Nhóm sử dụng, cộng đồng, phương tiền thông tin đại
chúng, và các nhóm quan tâm khác
¤Tư vấn – nhà thầu – nhà cung cấp
Þ Vói mỗi một bên liên quan,cần phải xem xét:
¤Họ cần biết gì?cần cung cấp gì? Với mục đích gì thế nào?
¤Chúng ta cần thông tin gì về họ?
¤Báo cáo thông tin gì và như thế nào?
114
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Cơ chế và yêu cầu kiểm soát dự án cơ bản
Þ Cơ chế kiểm soát phổ biến:
¤ Báo cáo tiến trình theo thời kỳ: thực hiện dự án hiện nay và kế
hoạch (báo cáo bởi thực hiện), các thay đổi của môi trường
¤ Tổ chức họp kiểm tra tiến trình đều đặn: e kíp dự án, các bên liên
quan chính trong và ngoài.
¤ Thảo luận không chính thức,tham quan cơ sở, kiểm toán, kiểm tra
bên trong...
Þ Yêu cầu thông tin cho kiểm soát dự án:
¤ Tính thời gian: dễ chuẩn đoán, đo lường
¤ Rõ ràng: dễ dàng trong việc hiểu của các bên liên quan
¤ Phát hiện: quyền ưu tiên
¤ Đúng đắn: liên kết dữ liệu và thông tin, giữ cái thời gian bị giữ lại
115
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các thành phần của kiểm soát dự án
Þ Kiểm soát phạm vi, thành quả và chất lượng:
¤ Phạm vi và chất lượng công việc, đặc trưng và tiêu chuẩn đầu ra
¤ Thay đổi phạm vi, vấn đề về chất lượng, nguyên nhân, hành động đều
được ghi nhận
Þ Kiểm soát tiến trình
¤ So sánh kế hoạch và tiến trình thực tế: trì hoãn, nguyên nhân và hoạt
động điều chỉnh
¤ Dự báo thời gian hoàn thành dự án
Þ Kiểm soát chi phí
¤ So sánh kế hoạch và chi phí thực tế: vượt chi hay dưới dự chi, các
nguyên nhân và hoạt động điều chỉnh
¤ Kiểm soát ngân sách và bổ sung
¤ Dự báo chi phí thực tế khi hoàn thành
Þ Theo dõi môi trường:
¤ Sự thay đổi các điều kiện làm việc bên trong và bên ngoài, các tác động
hiện tại và tương lai với thành quả của dự án
¤ Kiểm tra các giả thiết thiết kế dự án
¤ Quan hệ với các bên liên quan
116
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kiểm soát phạm vi, thành quả và chất lượng
Þ Kiểm soát phạm vi (hay quản lý phạm vi):
¤Kế hoạch cho các thay đổi phạm vi có thể (cơ chế yêu cầu
và phê quyệt)
¤Nhận dạng, loại trừ và theo dõi sự thay đổi phạm vi
¤Báo cáo sự thay đổi
Þ Quản lý chất lượng và thành quả:
¤Thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng (công việc và đầu ra)
¤Kế hoạch theo dõi và kiểm soát chất lượng
¤Nhận dạng, loại bỏ và giải quyết vấn đề chất lượng
¤Báo cáo chất lượng và thành quả, sự chấp nhận của bên
liên quan
117
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kiểm soát quá trình
Þ Kiểm soát lịch trình:
¤Đánh giá tiến trình dự án và biểu đồ lộ trình, sự khác
biệt với lịch trình cơ sở
¤Xác định các yếu tố tạo nên sự thay đổi lịch trình, ảnh
hưởng của các yếu tố đó
¤Dự báo tiến trình và ngày hoàn thành trong tương lai
Þ Công cụ:
¤Lịch trình cơ bản trong biểu đồ lộ trình
¤Lịch trình hiện tại
¤Phân tích sai lệch
118
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kiểm soát chi phí
Þ Hoạt động của kiếm soát chi phí:
¤Đo lườngchi phí thực hiện dự án (chi phí hiện tại và chi phí
được lập kế hoạch) của các tài khoản dự án (nhóm hoặc gói
công việc chia sẻ với trách nhiệm chi phí) và của dự án
¤Xác định các yếu tố tạo ra thay đổi chi phí và ảnh hưởng của
các yếu tố đó
¤Dự báo chi phí tương lai và bổ sung hoạt động kiềm chế cần
thiết
Þ Hoạt động kiểm soát ngân sách và chi tiêu (để đảm bảo rằng chi
phí là phù hợp, hữu hạn với ngân sách được phê duyệt):
¤Kế hoạch và kiềm chế chi phí dự án:
• Yêu cầu chi phí và cơ chế phê duyệt
• Yêu cầu thay đồi và cơ chế phê duyệt
¤Nhận dạng, loại bỏ và theo dõi sự thay đổi chi phi
Þ Báo cáo và ghi nhận tất cả các kết quả và hoạt động
119
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kiểm soát lịch trình với MS Project
120
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các phương pháp kiểm soát
1. Phương pháp kiểm soát chi phí truyền
thống
2. Phương pháp kiểm soát chi phí/lịch
trình – kiểm soát theo giá trị làm ra
121
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kiểm soát dự án truyền thống và quản lý giá trị làm ra
Þ Theo truyền thống, lịch trình và chi phí được theo dõi và kiểm
soát một cách độc lập. Các kết quả có thể giới thiệu thành quả dự
án hiện tại hoặc sử dụng để dự báo sự hoàn thành trong tương lai
của dự án
Þ Kiểm soát chi phí/ lịch trình hay quản lý giá trị làm ra của dự án:
¤Đánh giá và dự báo lịch trình dự án và chi phí hoàn thực hiện
tại cùng một thời điểm
¤Theo dõi tiến trình dự án nhưng không chỉ ngày của lịch trình
(và thời điểm bắt đầu và kết thúc của dự án) mà cả chi phí
hiện tại, phần trăm công việc hoàn thành hoặc lịch trình hoàn
thành
¤Tất cả các đo lường đều thể hiện dưới dạng tiền tệ, sử dụng
chi phí được lập ngân sách của các hoạt động cơ sở đầu vào.
122
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Phương pháp kiểm soát
chi phí truyền thống
Þ Sử dụng các tài khoản chi phí được giám sát một cách
riêng lẻ (cho một hoặc một nhóm các công việc trong cấu
trúc phân tách công việc - WBS).
Þ Mỗi tài khoản chi phí có thể bao gồm:
+ Mô tả về công việc
+ Kế hoạch thời gian
+ Người chịu trách nhiệm
+ Dự chi theo từng giai đoạn
+ Nguyên vật liệu, nhân công và thiết bị cần thiết
123
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Þ Nội dung: Đối với mỗi tài khoản chi phí, phân tích
chênh lệch được thực hiện theo từng giai đoạn để xem
số thực chi nhiều hơn hay ít hơn số dự chi. Sau đó tập
hợp cho toàn dự án.
Þ Nhược điểm:
¤Chỉ phân tích chênh lệch về chi phí (là không đủ)
¤Không chỉ ra bao nhiêu phần công việc đã hoàn
thành.
¤Không chỉ ra chi tiêu trong tương lai sẽ là bao
nhiêu.
Phương pháp kiểm soát
chi phí truyền thống
124
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kiểm soát chi phí truyền thống
Công việc January February March April May June Ngân sách
1 150
2 150
3 200
4 100
Tổng 600
Chi phí kế hoạch: 150 (100%)
Chi thực tế: 120
Chi kế hoạch: 150 (100%)
Chi thực tế: 150
Chi kế hoạch: 150 (75%)
Chi thực tế: 150
Chi kế hoạch :0
Chi thực tế: 0
125
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kiểm soát chi phí / lịch trình:
các câu hỏi được giải đáp
Þ Tình trạng hiện nay của dự án là như thế nào về lịch trình
hay chi phí?
Þ Dự kiến sẽ cần thêm bao nhiêu chi phí để hoàn thành dự
án?
Þ Khi nào thì dự án sẽ hoàn thành (hay lịch trình xem xét
lại)?
Þ Tại sao và ở đâu có các nguyên nhân khiến chi phí hay
lịch trình vượt?
Þ Có thể thu được gì từ các chi phí đã tiêu hao?
Þ Có thể nhận dạng và điều chỉnh các vấn đề tiềm ẩn chi
phí và lịch trình trước khi quá muộn?
126
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Kiểm soát chi phí sử dụng giá trị làm ra
nhiệm vụ January February March April May June ngân sách
1 150
2 150
3 200
4 100
Tổng 600
Chi phí kế hoạch:150(100%)
Chi phí thực tế: 120
Giá trị làm ra: 150 (100%)
Chi phí kế hoạch: 150 (100%)
Chi phí thực tế: 150
Giá trị thu được: 50 (33%)
Chi phí kế hoạch: 150 (75%)
Chi phí thực tế: 150
Giá trị làm ra: 170 (85%)
Chi phí kế hoạch: 0
Chi phí thực tế: 0
Giá trị thu được: 0
127
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Các khái niệm cơ bản
Þ Dự chi (Budgeted Cost for Work Scheduled-BCWS):
Chi phí dự tính cho công việc theo kế hoạch. BCWS là giá trị các
nguồn lực được hoạch định sẽ chi để thực hiện công việc ở một thời
đIểm cho trước
Þ Thực chi (Actual Cost for Work Performed-ACWP): Chi tiêu thực tế
hao phí và được ghi nhận cho công việc thực hiện trong một giai đoạn
thời gian.
Þ Giá trị thu đươc/làm ra (Budgeted Cost for Work Performed-BCWP):
Chi phí (hoặc giá trị) của tất cả công việc thực hiện được trong một giai
đoạn thời gian
Þ BCWP còn được gọi là giá trị làm ra - Earned Value
BCWP = Ngân sách dự tính X % công việc được hoàn cho
toàn bộ c.việc thành cho đến thời điểm xem xét
128
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Phân tích tình hình thực hiện
Các đại lượng phân tích sai lệch (Variance Analysis)
1) Sai lệch về tiến độ – SV (Schedule Variance)
2) Sai lệch về chi phí – CV (Cost Variance)
3) Sai lệch kế toán – AV (Accounting Variance)
4) Sai lệch thời gian – TV (Time Variance)
129
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
1. Chênh lệch về tiến đô: SV = Giá trị làm ra - Dự
chi = BCWP- BCWS
Là con số tính bằng tiền chỉ ra tổng công việc đã
hoàn thành cho tới thời điểm này là ít hơn (hay nhiều
hơn) so với kế hoạch, điều này nói lên rằng dự án là
đang chậm (hay nhanh) so với kế hoạch
× SV > 0 > Vượt tiến độ (Ahead schedule)
× SV = 0 > Đúng tiến độ (On schedule)
× SV < 0 > Chậm tiến độ (Behind schedule)
Ph©n tÝch t×nh h×nh thùc hiÖn
130
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
1. Chênh lệch về tiến đô: SV = Giá trị làm ra - Dự chi =
BCWP- BCWS
Chú ý: luôn quy ra bằng tiền
VD: BCWP = 80.000$, BCWS = 90.000$
SV = 80.000 – 90.000 = -10.000$ ¬ Chậm tiến độ
Nếu sản lượng làm ra trung bình một tháng là 200sp, đơn
giá sp là 25$.
Cụ thể là chậm tiến độ : 10.000 / 200 = 50 sp
Hoặc: 50 / 25 = 2 tháng
Phân tích tình hình thực hiện
131
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
2. Chênh lệch về chi phí: Giá trị làm ra - Thực chi
CV = BCWP-ACWP
Đo sự thực hiện về chi phí của dự án
×CV > 0 · không vượt chi phí (Cost under run)
×CV = 0 · đúng chi phí (On cost)
×CV < 0 · vượt chi phí (Cost over run)
Þ Lưu ý:
-Khi sử dụng cần tính đúng, tính đủ kể cả chi phí không
phải là tiền mặt.
-Khi tính BCWP đã có tính chi phí dự phòng
Ph©n tÝch t×nh h×nh thùc hiÖn
132
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Phân tích tình hình thực hiện
3. Chênh lệch về kế toán AV
AV = Dự Chi - Thực chi = BCWS - ACWP
Là sự khác lệch giữa dự chi và chi tiêu thực tế.
AV > 0 > Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực
chi
AV = 0 > Ngân sách theo kế hoạch đúng bằng thực
chi
AV < 0 > Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn thực
chi
133
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Phân tích tình hình thực hiện
4. Chªnh lÖch vÒ thêi gian: TV = SD - BCSP
× ChØ ra trªn thang thêi gian dù ¸n chËm bao
nhiªu so víi kÕ ho¹ch.
×TV chỉ ra mức độ sớm hay trễ của dự án so với kế
hoạch
×SD (Status Date): Ngày xem xét, thời điểm hiện
trạng
×BCSP (Budgeted Cost of the Schedule
Performed): ngày, thời điểm mà tại đó BCWS ở
thời điểm xem xét = BCWP

134
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
VD: dữ liệu kiểm soát
h
o

t

đ

n
g
q
u
a
n

h

n
g
â
n

s
á
c
h
c
h
i

p
h
í

t
h

c

t
ế
%

c
ô
n
g

v
i

c

t
h
e
o

l

c
h

t
r
í
n
h
%

c
ô
n
g

v
i

c

t
h

c

h
i

n
J
a
n
F
e
b
M
a
r
A
p
r
M
a
y
J
u
n
J
u
l
A
u
g
S
e
p
O
c
t
N
o
v
D
e
c
50 50
10 30 30 30
33 34 33
33 34 33
50 50
33
100
50 50
25 25 25 25
33 34 33
33 34 33
50 50
145 25 15 16.6 16.8 16.6 7.5 7.5 9.9 10.2 9.9 5 5
100
33
0
100
100
100
100
Tổng N.S
100
100
33
100
100
0
0
Chi phí theo lịch trình
20
10 12
22
20 25
4 15
30 0
38 40
G F 10 0
B C
D
A
B A
E
F
D
C,D
ngày
xem xét
135
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ: kiểm soát với giá trị làm ra
A
c
t
i
v
i
t
y
P
r
e
d
e
-
c
e
s
s
o
r
s
B
u
d
g
e
t
A
c
t
u
a
l

e
x
p
e
n
s
e
%

o
f

w
o
r
k

s
c
h
e
d
u
l
e
d
%

o
f

w
o
r
k

d
o
n
e
J
a
n
F
e
b
M
a
r
A
p
r
M
a
y
J
u
n
J
u
l
A
u
g
S
e
p
O
c
t
N
o
v
D
e
c
A
C
W
P
B
C
W
S
B
C
W
P
S
V
C
V
50 50
10 30 30 30
33.3 33.3 33.3
33.3 33.3 33.3
50 50
33.3
100
50 50
25 25 25 25
33.3 33.3 33.3
33.3 33.3 33.3
50 50
145 101 115 95 -20 -6
E
F
D
C,D
A
B A
B C
D
G F 10 0
30 0
38 40
20 25
4 15
20
10 12
22
100
0
0
100
33
0
100
100
33
100
Total budget
12
22
4
25
38
0
0
10
20
15
20
40
10
0
100
100
100
100
40
0
0
10
20
5
20
0 -2
0 -2
-10 1
0 -5
0 0
0 2
-10 0
Review date
136
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb Mar April May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb Mar
1
2
3
4
5
6
7
MONTHLY 0.08 0.61 0.9 2.24 2.97 3.21 4.23 6.23 5.7 8.01 8.84 7.13 8.17 8.05 5.87 5.48 4.55 4.55 4.16 2.82 2.82 2.81
ACCUMULATION 0.08 0.69 1.59 3.83 6.8 10.01 14.24 20.47 26.17 34.18 43.02 50.15 58.32 66.37 72.24 77.72 82.27 86.82 90.98 93.8 96.62 99.43
MONTHLY 0.08 0.78 1.96 1.73 1.11 1.09 1.03 1.2 2.23 4.54 5.5 5.07 7.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ACCUMULATION 0.08 0.86 2.82 4.55 5.66 6.75 7.78 8.98 11.21 15.75 21.25 26.32 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81
MONTHLY 0.08 0.56 2.22 1.83 1.21 1.23 1.35 1.15 2.45 6.3 5.5 7.56 9.23 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ACCUMULATION 0.08 0.64 2.86 4.69 5.9 7.13 8.48 9.63 12.08 18.38 23.88 31.44 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67
BCWS ACWP BCWP
(*) The rest was services provided during the 19th Asian game period
1998
PROGRESSION OF CONSTRUCTION WORK (Not real data)
No
1997
Description
GROUP 1 (Building C1-C4)
Foundation work
Installation P.C panel
1996
P.C FACTORY
Architecture and system work
Utilities
GROUP 2 (Building A1-A3)
Foundation work
Architecture and system work
Utilities
Installation P.C panel
Architecture and system work
Utilities
GROUP 3 (Building C5,C6,C8,D1)
Foundation work
Installation P.C panel
Architecture and system work
Foundation work
Utilities
GROUP 5 (Building B1,B3,B4,B7)
Foundation work
Installation P.C panel
Architecture and system work
Utilities
GROUP 6 (Building B2,B5,B6,B8)
Example of control chart with BCSS, BCWP and ACWP
BCWS
BCWP
ACWP
Installation P.C panel
Architecture and system work
Utilities
GROUP 4 (Building C7-C11)
Foundation work
Installation P.C panel
137
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C¸c chØ sè thùc hiÖn
1. Chæ soá thöïc hieän veà tieán ñoä – SPI (Schedule Performance Index)
×SPI = BCWP / BCWS
×SPI > 1 > BCWP > BCWS > SV > 0 vöôït tieán ñoä
2. Chæ soá thöïc hieän veà chi phí – CPI (Cost Performance Index)
×CPI = BCWP / ACWP
×CPI > 1 > BCWP > ACWP > CV > 0 Khoâng vöôït chi phí
138
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Dù b¸o thùc hiÖn chi phÝ
Þ FCTC (Dù b¸o chi phÝ ®Ó hoµn thµnh phÇn viÖc
cßn l¹i cña dù ¸n - Forecast Cost To Complete
Project)
Þ FCTC= (BCAC - BCWP)/ CPI,
Þ BCAC (Budgeted Cost At Completion) lµ dù chi t¹i
thêi ®iÓm hoµn thµnh dù ¸n. Sè nµy còng gièng
nh BCWS ë thêi ®iÓm dù ®Þnh hoµn thµnh.
CPI
BCWS BCAC
BCWP
ACWP
BCWP BCAC FCTC
) (
) (

   
139
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Lịch trình, kiểm soát và dự báo
June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb Mar April May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb Mar April May June
1 100%
2
90%
3 80%
70%
4
60%
50%
5
40%
6 30%
20%
7
10%
0%
MONTHLY 0.08 0.61 0.9 2.24 2.97 3.21 4.23 6.23 5.7 8.01 8.84 7.13 8.17 8.05 5.87 5.48 4.55 4.55 4.16 2.82 2.82 2.81 0.57
ACCUMULATION 0.08 0.69 1.59 3.83 6.8 10.01 14.24 20.47 26.17 34.18 43.02 50.15 58.32 66.37 72.24 77.72 82.27 86.82 90.98 93.8 96.62 99.43 100
MONTHLY 0.08 0.78 1.96 1.73 1.11 1.09 1.03 1.2 2.23 4.54 5.5 5.07 7.49 6.45 7.24 6.93 6.82 8.15 8.41 9.23 6.37 4.03 2.37 0.19
ACCUMULATION 0.08 0.86 2.82 4.55 5.66 6.75 7.78 8.98 11.21 15.75 21.25 26.32 33.81 40.26 47.5 54.43 61.25 69.4 77.81 87.04 93.41 97.44 99.81 100
MONTHLY 0.08 0.78 1.96 1.73 1.11 1.09 1.03 1.2 2.23 4.54 5.5 5.07 7.51 7.29 6.99 7.28 5.7 6.55 6.82 7.51 7.07 4.6 2.02 2.12 1.85
ACCUMULATION 0.08 0.86 2.82 4.55 5.66 6.75 7.78 8.98 11.21 15.75 21.25 26.32 33.83 41.12 48.11 55.39 61.09 67.64 74.46 81.97 89.04 93.64 95.66 97.78 99.63
(*)
PROPOSAL ACTUAL REVISED
PROPOSAL (%)
REVISION 1
ACTUAL (%)
Installation P.C panel
Architecture and system work
Utilities
PROPOSAL (%)
Architecture and system work
Utilities
GROUP 6 (Building B2,B5,B6,B8)
Foundation work
Utilities
GROUP 5 (Building B1,B3,B4,B7)
Foundation work
Installation P.C panel
GROUP 4 (Building C7-C11)
Foundation work
Installation P.C panel
Architecture and system work
Foundation work
Installation P.C panel
Architecture and system work
Utilities
Installation P.C panel
Architecture and system work
Utilities
GROUP 3 (Building C5,C6,C8,D1)
Architecture and system work
Utilities
GROUP 2 (Building A1-A3)
Foundation work
P.C FACTORY
GROUP 1 (Building C1-C4)
Foundation work
Installation P.C panel
QC-1 ZONE PROJECT CONTROL CHART AT ITALIAN_THAI
PROGRESSION OF CONSTRUCTION WORK FOR 400 UNITS ATHLETE VILLAGES
No Description
1996 1997 1998
140
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Ví dụ: Dự án ABC
ÞChÕ t¹o 1000 s¶n phÈm trong 50 th¸ng
ÞTrung b×nh chÕ t¹o 20 s¶n phÈm mçi
th¸ng
ÞChi phÝ dù kiÕn ®Ó chÕ t¹o mçi s¶n phÈm
lµ 500 $
ÞTæng chi phÝ dù kiÕn lµ 500.000$
Sau 10 th¸ng:
ÞChÕ t¹o ®îc 150 s¶n phÈm
ÞTæng chi phÝ thùc tÕ lµ 90.000 $

141
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
TiÕn tr×nh thùc hiÖn
ÞSau 10 th¸ng:
ÞChÕ t¹o ®îc 150 s¶n phÈm
ÞTæng chi phÝ thùc tÕ lµ 90.000 $
ÞCứ chi 90.000 thi lam ra 75.000
ÞHay cu chi 1 thi lam ra 0.833
ÞVay can chi X de lam ra 500.000
142
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
C¸c chØ tiªu thùc hiÖn
Þ Thực chi ACWP = $90.000
Þ Dự chi BCWS = $100.000
10 th¸ng x 20 sp/th¸ng x 500/sp ng©n s¸ch dù kiÕn
Þ BCWP = $75.000 (Gi¸ trÞ thu ®îc - EV)
150 s¶n phÈmx 500/s¶n phÈm dù chi
Þ SV = BCWP - BCWS = -$25.000
Þ SPI = BCWP / BCWS = 0.75
Þ CV = BCWP - ACWP = $75.000 - $90.000 = -$15.000
Þ CPI = BCWP / ACWP = 0.833
Þ AV = BCWS-ACWP = 100.000 - 90.000 = 10.000
Þ TV= 10 - 13,3 = -3,3
143
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án
Dự báo
1.Chi phÝ dù b¸o cho toµn bé dù ¸n
×FCAC = BCAC / CPI = $500.000 / 0.833 =
$600.000
×VAC = BAC - EAC = $500.000 - $600.000 = -
$100.000
2.Thêi gian hoµn thµnh toµn bé dù ¸n
FTAT =
50 / SPI =
50 / 0.75 = 66.67 th¸ng
Cu 10 thang thi cham 3,3
Vay 50 thanh thi cham Y

1

C3 - Tổ chức dự án
 Cấu trúc tổ chức bên trong và bên ngoài dự án

 Các công cụ trong tổ chức dự án  Quản lý các bên liên quan  Nhà quản lý dự án  Xung đột và giao tiếp trong dự án

2011-PTVinh ĐHBK/KTQL

Quản lý dự án

2

Cấu trúc tổ chức dự án
 Trong phạm vi tổ chức mẹ, một dự án có thể được tổ chức theo các cấu trúc sau đây:  Tổ chức chức năng  Dự án như là các nhóm riêng biệt  Tổ chức ma trận  Sự khác nhau giữa các cấu trúc là  Quyền hạn và trách nhiệm được giao cho nhóm dự án  Kênh phối hợp, thông tin và yêu cầu  Quan hệ giữa nhóm dự án và các đơn vị chức năng trong tổ chức mẹ
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án

Tổ chức chức năng dự án Giám đốc điều hành 3 Điều phối Dự án Nhà quản lý chức năng Nhà quản lý chức năng Nhà quản lý chức năng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Quản lý dự án .

4 Tổ chức chức năng dự án  Đặc điểm chính:  Các bộ phận khác nhau của dự án được phân chia về từng các đơn vị chức năng  Kênh quản lý thông thường  Ưu điểm:  Tối thiểu sự biến động đối với tổ chức và nhân viên tham gia dự án  Chi phí thấp. linh động cao với nhân viên  Chuyên sâu các lĩnh vực được phát triển  Các hạn chế:  Thiếu mục tiêu và phối hợp kém  Phối hợp kém và động cơ thấp đối với dự án  Chậm trễ 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

5 Tổ chức theo dự án Điều phối Dự án Giám đốc Điều hành Nhà quản lý Dự án Nhà quản lý Chức năng Nhà quản lý Chức năng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Quản lý dự án .

Tổ chức theo dự án  Đặc điểm chính:  Tạo một sự phân biệt và quan hệ độc lập dành cho dự án  Báo cáo trực tiếp lên lãnh đạo cấp cao  Ưu điểm:  Tối thiểu sự ngắt quãng trong các hoạt động chính  Tập trung mạnh. liên kết tốt và động cơ cao trong dụ án  Hoàn thành nhanh chóng  Phân chia rủi ro từ tổ chức mẹ  Nhược điểm:  Chi phí cao  Gặp khó khăn sự phát triển chuyên môn sâu chức năng  Chia rẽ nhân viên  Tình trạng “Projectitis” 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL 6 Quản lý dự án .

7 Tổ chức ma trận Giám đốc điều hành Nhà quản lý Chức năng Nhà quản lý Chức năng Nhà quản lý Chức năng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Nhân viên Nhân viên Điều phối dự án Nhân viên Nhân viên Quản lý dự án .

8 Tổ chức ma trận  Đặc điểm:  Hai kênh yêu cầu: theo dòng chức năng và theo dòng dự án  Nhà quản lý dự án có trách nhiệm phối hợp và hoàn thành dự án. trong khi nhà quản lý chức năng chịu trách nhiệm hỗ trợ chức năng cho dự án  Ưu điểm:  Có thể phối hợp và thực hiện tốt nhất việc phát triển các ưu điểm cua hai cấu trúc trên  Nhược điểm:  Xung đột và căng thẳng giữa nhà quản lý dự án và quản lý chức năng  Vi phạm nguyên tắc yêu cầu duy nhất 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

9 Tính liên tục trong cấu trúc dự án Chức năng Ma trận Dự án Thành viên Part-time Thành viên Full-time điều phối 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL quản lý giám đốc Quản lý dự án .

Các điều tra nghiên cứu có khuynh hướng ủng hộ cho cấu trúc dự án và ma trận  Sự lựa chọn tốt nhất phải cân bằng được lợi ích giữa dự án và tổ chức mẹ. và lựa chọn theo các yếu tố:  Lợi ích của chiến lược quản lý cấp cao trong dự án  Các đặc điểm của dự án: quy mô. yêu cầu kỹ thuật. sự khác biệt. nguồn lực..10 Lựa chọn tổ chức cho dự án  Mỗi cấu trúc tổ chức dự án đều có các ưu và nhược điểm.  Rủi ro của dự án và khả năng ảnh hưởng  Yêu cầu bên ngoài  Tồn tại văn hóa tổ chức 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .. áp lực về thời gian và chi phí.

19 Các kỹ thuật của tổ chức dự án  Phân tích công việc: mô tả công việc. kỹ năng và nguồn lực yêu cầu  Biểu đồ trách nhiệm:  Sơ đồ tổ chức  Sơ đồ dòng thông tin  Họp dự án:  Tài liệu 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . kết quả mong đợi.

Qu¶n lý xung ®ét vµ gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò trong qu¶n lý dù ¸n Xung ®ét vµ Qu¶n lý xung ®ét trong dù ¸n Kü n¨ng giao tiÕp qu¶n lý 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .20 4.

21 Qu¶n lý xung ®ét Xung ®ét: Lµ hµnh vi cña mét c¸ nh©n. mét nhãm. hay mét tæ chøc nh»m ng¨n c¶n hoÆc h¹n chÕ (Ýt nhÊt lµ t¹m thêi) mét c¸ nh©n hoÆc tæ chøc kh¸c ®¹t ®îc môc ®Ých mong muèn. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

hoÆc nhiÒu ngêi) víi mét ngêi (hoÆc mét nhãm hoÆc nhiÒu ngêi) kh¸c tõ bªn ngoµi dù ¸n 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .22 C¸c kiÓu xung ®ét  C¸ nh©n: gi÷a ngêi nµy víi ngêi kh¸c  Nhãm: gi÷a hai hoÆc nhiÒu phßng ban/ tæ chøc  Néi bé: Xung ®ét gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ hoÆc nhãm trong cïng mét tæ chøc  Bªn ngoµi: Xung ®ét gi÷a mét ngêi (hoÆc mét nhãm.

 Xung ®ét lu«n lu«n g©y ra nh÷ng kÕt qu¶ tai h¹i. ch¼ng h¹n nh:  Lµm gi¶m n¨ng suÊt vµ hiÖu qu¶. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . T¹o ra lo l¾ng vµ lµm gi¶m lßng nhiÖt t×nh.23 C¸c quan niÖm vÒ xung ®ét (1)  Xung ®ét lµ kÕt qu¶ cña nh÷ng sai lÇm trong qu¶n lý.  T¹o ra t tëng bÌ ph¸i trong ®¬n vÞ.  Xung ®ét cã thÓ tr¸nh ®îc vµ lo¹i bá tÊt c¶ c¸c xung ®ét lµ nhiÖm vô cña qu¶n lý.

• T¹o c¬ héi cho mäi ngêi ®Ó thö th¸ch kh¶ n¨ng cña m×nh  V× vËy.24 C¸c quan niÖm vÒ xung ®ét (2)  Xung ®ét lµ kh«ng thÓ tr¸nh ®îc trong qu¸ tr×nh ph¸t triÓn vµ ®îc t¹o nªn bëi nhiÒu yÕu tè  xung ®ét cã thÓ lµ tÝch cùc hoÆc tiªu cùc ë c¸c møc ®é kh¸c nhau. s¸ng t¹o vµ mèi quan t©m. xung ®ét cÇn ®îc kiÓm so¸t vµ qu¶n lý 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . • Buéc mäi ngêi ph¶i bµy tá quan ®iÓm cña m×nh vµ t×m ra nh÷ng ph¬ng thøc míi. • Gi¶i quyÕt nh÷ng vÊn ®Ò tiÒm Èn. ¶nh hëng tÝch cùc cña xung ®ét cã thÓ lµ: • KÝch thÝch ý tëng.

25 Xung ®ét trong c¸c dù ¸n: Chia xÎ kinh nghiÖm  H·y kÓ mét c©u chuyÖn vÒ xung ®ét trong dù ¸n cña b¹n. xung ®ét ®ã ph¸t triÓn nh thÕ nµo? Nguyªn nh©n cña xung ®ét? 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Theo b¹n.

26 C¸c nguyªn nh©n xung ®ét  Giao tiÕp/hiÓu biÕt  Môc tiªu  Quy t¾c/ chuÈn mùc  Tr×nh tù  Gi¸ trÞ  C¸ nh©n  NghÒ nghiÖp  §Þa ph¬ng/ D©n téc/ T«n gi¸o  QuyÒn lîi  C¸c ý tëng vµ niÒm tin kh¸c nhau  Mèi quan t©m ®Õn kÕt qu¶  Con ngêi  TÝnh c¸ch  T×nh c¶m  Nh÷ng vÊn ®Ò/xung ®ét cha ®îc gi¶i quyÕt trong qu¸ khø Quản lý dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL .

noï Täúhån laìkhäng nãn maû hiãø laì cho âäög sæhoàû sãú näøgiáû t o m m n û c p i n Täi nghéràòg âoïchèlaìmäüsæhiãø láö . y i m n åì ï Nãú täi cháú nháû âiãø naì . chuï g ta coïnhiãö n n t i m n n u mäúquan tám chung i Hoàû laìcháú nháû quan âiãø cuí täi. û c Naì chuï g ta haî boíphiãú. i m n Âäúmàûtræ tiãú våï xung âäüvåï i t û p i c t i ÂÄÚM ÀÛ I T phæ thæ giaí quyãúváú âãötæ ång ï c i t n . cuí váú âãö åíchäù o? a n laì naì Nhæ g phæ n î ång aï khaï nhau naì coï thãøgiaí quyãú váú âãönaì ? n c o i t n y Chuï g ta âaï h giaïchuï g nhæthãú o? n n n naì Chuï g ta coïthãø t trêvãö t giaí phaï âæ c khäng? n nháú mäü i p åü Quản lý dự án . n t û u m Chuï g ta khäng cáö thiãúphaí laì to chuyãû.27 C¸c c¸ch gi¶i quyÕt xung ®ét RUÏ LUI T Ruï lui khoí báúâäög âang coï t i t n hoàû sàõ xaí ra c p y      Chuï g ta coïthãø åüg bäü quãn noïâi âæ c khäng? n nhæ n vaì åü Täi khäng coïthåì gian âãø i nghévãö . anh coïthãø p nháû âiãø kia cuí täi u p n m y cháú n m a chæ ? ï LAÌ DË M U Laì giaí hoàû traï h táû trung m m c n p vaì caï âiãø khaï biãû vaìnháú o c m c t. hoàû laìtäi seîchoü mäücäüg c p n m a c n t n sækhaï . âàû træ hoï i c ng a båí quan âiãø “cho vaìnháû”. ì âoïlaì cho caï bãn liãn quan væ t m c åü qua âæ c nhæ g báúâäög cuí åü n î t n a mç nh 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL THOÍ HI ÃÛ A P hoàû ÂI ÃÖ c U ÂÇ NH    Naì haî ngäölaûvaìxem váú âãö a chuï g ta laìgç vaìnguyãn nhán o y i i n cuí n . n maûh tåï nhæ g âiãø tæ âäög n i n î m ång n Aï âàûquan âiãø cuí mäüngæ i p t m a t åì cho ngæ i khaï åì c EÏ BUÄÜ P C      Tç nhæ g giaí phaï mang laûsæ m n î i p i û haì loì g nháúâë cho caï bãn i n t nh c tham gia tranh caî. y c n î c naì Haî âi hoí vaìlaì theo yïkiãú ngæ i thæba. o n y u Haî måísaï h ra vaìxem nhæ g nguyãn tàõ trong âoïnhæthãú o.

28 Tãm t¾t c¸c gi¶i ph¸t gi¶i quyÕt xung ®ét % c¸c Gi¸m ®èc dù ¸n tõ chèi sö dông gi¶i ph¸p nµy ®Ó gi¶i quyÕt xung ®ét 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% % c¸c Gi¸m ®èc dù ¸n thÝch dïng gi¶i ph¸p nµy ®Ó gi¶i quyÕt xung ®ét 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% ®èi mÆt Tho¶ hiÖp Lµm dÞu Ðp buéc Rót lui 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Các công cụ cơ bản trong việc lập kế hoạch cho dự án 3. Tổng quan về lập kế hoạch dự án 2. Biểu đồ Gantt 4. điều phối dự án với chi phí và nguồn lực hạn chế 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Phương pháp CPM và PERT 5.29 C4: Lập kế hoạch và điều phối dự án 1. Lập kế hoạch.

30 Chương 4: Lập kế hoạch dự án Tổng quan lập KH dự án Các công cụ lập KH dự án Quan hệ giữa thời gian và chi phí khi lập KH dự án Lập lịch trình dự án trong giới hạn nguồn lực 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

mục tiêu và mục đích mong muốn.31 Tổng quan về lập kế hoạch dự án  Lập kế hoạch: là quá trình dự kiến trước các vấn đề. phân tích chúng. ước lượng các tác động có thể xảy ra của chúng.  Lập kế hoạch dự án: Là quá trình xác định trước các hoạt động trong môi trường dự báo trước để hoàn thành theo đúng trật tự các mục tiêu của dự án. và xác định các hành động hướng dẫn chúng đạt những kết quả. Chức năng quan trọng nhất của quản lý dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

giao tiếp và phối hợp tốt hơn  Khuyến khích động viên  Huy động vốn.32 Tại sao phải lập kế hoạch dự án  Đảm bảo đạt được mục tiêu  Đảm bảo trình tự công việc  Nâng cao khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực  Xác định thời gian. chi phí. tìm nguồn tài chính cho dự án  Cung cấp dữ liệu 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . yêu cầu chất lượng  Giúp việc kiểm tra và theo dõi  Để truyền thông tin.

Các bước lập kế hoạch dự án
Xác định Mục tiêu
Mô tả chi tiết thiết kế dự án

33

Xác định Công việc

Tổ chức
Lập KH Nguồn lực

Lịch trình, tiến độ Kế hoạch Quản lý dự án Kiểm soát

2011-PTVinh ĐHBK/KTQL

Các bước lập kế hoạch dự án

34

 Xác định mục tiêu (SMART: Cụ thể, đo được, phân công được, thực tế, và có giới hạn thời gian)  Xác định các hoạt động của dự án (Phạm vi công việc, các tiêu chuẩn và kết quả mong đợi, các nguồn lực mong đợi và thời gian yêu cầu)  Bổ nhiệm nhân sự chính (Lựa chọn, trách nhiệm và quyền hạn được giao, tóm tắt dự án)  Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực (Lập kế hoạch tài chính, công nghệ, thiết bị)  Lập thời gian biểu cho các hoạt động (Biểu đồ Gantt, biểu đồ các công việc chính, biểu đồ CPM/PERT)  Lập kế hoạch kiểm soát (Cơ cấu giám sát, các mục tiêu ngắn hạn và các chỉ số, hệ thống thông tin)  Phân tích rủi ro và lên kế hoạch dự phòng sự cố
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án

Các mục tiêu của dự án cần S.M.A.R.T Đôi khi là:
SPECIFIC MEASURABLE ASSIGNABLE
Đôi khi là:

35

Achievable
hoặc

Attainable

Relevant

REALISTIC TIME-BOUND
Đôi khi là:

Timely
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án

36 Tổ chức  Xác định nhân sự cần thiết  Tuyển dụng nhà quản lý dự án và nhóm dự án  Tổ chức nhóm dự án  Thiết lập công việc/trách nhiệm/quyền hạn cho các thành viên trong nhóm dự án  Lập kế hoạch phối hợp hoạt động và thông tin với các bên liên quan đến dự án  Công cụ: biểu đồ trách nhiệm. sơ đồ dòng thông tin (báo cáo) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . sơ đồ cơ cấu tổ chức.

bao nhiêu và vì cái gì)  Xây dựng dòng tiền dự án  Công cụ: phân tích dòng tiền. phân tích rủi ro 37 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . ở đâu.Lập kế hoạch tài chính và nguồn lực  Ước tính nguồn lực cần thiết cho mọi hoạt động và xây dựng ngân sách dự án  Thiết lập hệ thống kiểm soát tài chính (thước đo.…)  Lập kế hoạch tài trợ (khi nào. trách nhiệm.

PERT 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .38 Lập lịch trình. Kiểm tra các nguồn lực khác cần thiết để hoàn thành mỗi công việc theo lịch trình. CPM. tiến độ  Xác định thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi hoạt động  Xác định mối quan hệ trình tự giữa các hoạt động  Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của mỗi hoạt động.  Nhận dạng các hoạt động tới hạn và rủi ro tiến độ  Xác định mối quan hệ qua lại giữa thời gian và chi phí  Các công cụ: biểu đồ Gantt. Xác định biểu đồ lộ trình cho dự án.

nguồn lực là sẵn sàng không giới hạn 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .39 Cơ sở lập lịch trình dự án  Mục đích: đưa các hoạt động của dự án vào một khung thời gian:  Đảm bảo có thực hiện được  Đảm bảo hoàn thành nhanh nhất có thể  Giúp đỡ theo dõi và kiểm soát việc thực hiện  Đầu vào:  Danh sách các hoạt động (hay WBS)  Thời gian hoàn thành hoạt động ước tính  Quan hệ trước của công việc: độc lập hay trước sau  Các giả thiết: đầu vào đã biết và xác định.

biểu đồ vượt quá nguồn lực..40 Kết quả của lịch trình  Kết quả chính của lịch trình CPM  Biểu đồ Gantt các hoạt động với lịch trình thời gian hoàn thành dự án nhanh nhất có thể  Thời gian dự trữ cho mỗi công việc  Danh sách các công việc tới hạn  Các kết quả khác:  Lịch trình nguồn lực sử dụng (hoặc biểu đồ nguồn lực)  Lịch trình chi phí  Các kế hoạch lịch trình khác (lịch trình kiểm soát. phân công nhân sự.) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án ..

khi nào và làm như thế nào để theo dõi sự tiến triển và hoàn thành dự án  Các tiêu chuẩn đo lường sự tiến triển.41 Lập kế hoạch kiểm soát dự án  Xác định lịch trình và đo lường sự tiến triển ở các giai đoạn  Xác định cơ chế giám sát. theo dõi:  Ai. chất lượng và thành quả  Cách thu thập dữ liệu để đo lường và đánh giá  Báo cáo kết quả theo dõi và cơ chế hành động điều chỉnh  Kế hoạch các nguồn lực để kiểm soát các hoạt động  Hoạt động quản lý rủi ro: nhận dạng và phân tích rủi ro 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản gặp phải. đề xuất phương án phản ứng với rủi ro lý dự án .

 Có thể thay đổi được: KH dự án hiệu quả là nó dễ dàng thay đổi. không mơ hồ  Có thể hiểu được: mọi người có thể dễ dàng hiểu được mục tiêu của mỗi công việc và thực hiện nó như thế nào.42 Yêu cầu của kế hoạch tốt  Nội dung: Kế hoạch phải rõ ràng. cập nhật và sửa đổi.  Có thể sử dụng được: KH phải tạo điều kiện dễ dàng cho việc kiểm soát tiến trình thực hiện dự án và truyền đạt thông tin. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

 Kế hoạch do một người làm còn việc thực hiện thì bởi người khác  Kế hoạch không có phần theo dõi.  Kế hoạch thiếu những chỉ số tiến độ cụ thể.  Kế hoạch không hiểu những người thực hiện dự án.43 Tại sao kế hoạch thất bại  Kế hoạch được xây dựng dựa trên các số liệu không đầy đủ hoặc thiếu chính xác  Mục đích dự án không được hiểu thấu đáo ở tất cả các cấp. hoặc có nhưng sai lệch 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . kiểm soát và điều chỉnh.

Kỹ thuật xem xét và đánh giá dự án PERT 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Phương pháp đường tới hạn CPM 5.44 Các công cụ lập kế hoạch dự án 1. Cấu trúc phân tách công việc WBS 2. Biểu đồ Gantt Các phương pháp sơ đồ mạng 4. Ma trận trách nhiệm trực tuyến LRC 3.

Cấu trúc phân tách công việc (Work breakdown Structure – WBS) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .45 Các công cụ lập kế hoạch dự án 1.

 Phân công trách nhiệm thực hiện 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Mục tiêu là:  Chia dự án thành các mức độ chi tiết phù hợp  Nhận dạng tất cả các nhiệm vụ với việc miêu tả chi tiết công việc và các đặc điểm điểm đầu ra  Cung cấp cấu trúc để ước lượng các nguồn lực và kỹ năng cần thiết. nó đưa ra một danh sách các hoạt động của dự án trên cơ sở đầu vào:  Xác định phạm vi và quản lý  Lịch trình hoạt động  Trách nhiệm quy định  Nguồn lực và ngân sách dự kiến  Theo dõi thực hiện dự án  WBS là sự phân tách một cách lần lượt dự án thành các bộ phận (gói công việc) thành phần.46 Work Breakdown Structure (WBS)  WBS là công cụ quan trọng nhất trong quản lý dự án.

Cấu trúc phân tách công việc (WBS) 47  WBS là công cụ quản lý dự án quan trọng nhất. làm cơ sở để:  Xác định và quản lý phạm vi dự án  Lập thời biểu các hoạt động  Phân công trách nhiệm  Tính toán nguồn lực và ngân sách  Giám sát việc thực hiện dự án  WBS là cách phân tách liên tục một dự án thành các hợp phần khác nhau. cung cấp một danh sách các hoạt động của dự án. Mục đích của việc này là  Đưa dự án xuống mức độ chi tiết phù hợp  Xác định tất cả các nhiệm vụ có thể mô tả công việc và các đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm đầu ra  Cung cấp một phương thức tính toán các nguồn lực và kỹ năng cần thiết  Phân bổ trách nhiệm thực hiện dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

cố gắng phân tách thành các thành tố nhưng không quá nhiều (3-5) để có thể xác định được tất cả các thành tố và tránh chồng chéo  Có thể dừng quá trình phân tách khi đã đạt đến mức độ chi tiết cần thiết (tùy vào mục đích của việc phân tách công việc và giai đoạn dự án). kết quả/sản phẩm và sự hoàn thành mỗi gói công việc  Xác định người hay đơn vị chịu trách nhiệm về gói công việc  Dự toán thời gian và nguồn lực cần thiết để hoàn thành gói công việc  Kiểm soát được việc thực hiện gói công việc 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Yêu cầu ở cấp cuối của cấu trúc phân tách công việc:  Mô tả chính xác công việc.Xây dựng cấu trúc phân tách công việc 48  Một dự án và các hoạt động của dự án có thể phân tách theo sản phẩm hoặc theo chức năng yêu cầu  Ở tất cả các bước.

dễ ước tính  Nhiệm vụ công việc có thể dễ quản lý. thời gian. đo lường và độc lập với nhiệm vụ công việc hay hoạt động  Thường cấu thành nên dòng liên tục từ khi bắt đầu đến khi kết thúc 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .49 WBS thành công Gói công việc là mức độ thấp nhất của WBS. chi phí và các nguồn lực khác là quen thuộc. Gói công việc xác định tốt nếu như thỏa mãn các đặc điểm sau:  Tình trạng hiện thời và hoàn thành của nó có thể đo lường đơn giản  Xác định được thời điểm bắt đầu và kết thúc  Nhóm dự án.

4 Quản lý 1.5 Quản lý dự án .3.1.3.2.2.4 Nội thất 1.3.2.3.3.1. ước tính chi phí và quản lý dự án như thế nào” 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Mặt bằng 1.1.2.2 Cấp 3 Hạng mục 1 Hạng mục 2 Hạng mục 3 Hệ thống điện khẩn cấp 1.3 Hệ thống vệ sinh 1.2.3.1 Toà nhà 2 1.1 Toà nhà 2 1.1.3.4.Ví dụ về WBS Dự án XYZ 1.2.3.0 PSWBS 50 Cấp 1 Thiết kế 1.2.3.1.3.2 Các tiện ích 1.1 Hệ thống kiểm soát 1.4 Toà nhà 1 1.3 Các tiện ích chung 1.3 1.2 Toà nhà 1 1.1.4.2 Nước 1.5 Hệ thống an ninh 1.2 Xây dựng 1.1.2 1.2.3.1.4 Không khí 1.3 Kiểm tra 1.1 1.1 Cung ứng 1.2 Cấp 4 Hệ thống an toàn 1.1.4.1 Trạm điện phụ 1.1 Toà nhà 2 1.3.2 Toà nhà 1 1.1 Cấu trúc 1.4.4.3.3.3 CWBS “WBS luôn phản ánh cách lập kế hoạch một dự án.5 Cấp 2 Kho vật tư 1.1.2.

1.3 Mục 3 1.v. 51 1.1 Mục 1 1.Mẫu WBS ghi theo dạng danh sách 1.4 Vẽ xây dựng Vẽ thiết kế Vẽ cấu trúc Vẽ cơ khí.1 1. 1. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .1.4.4. v.2 1. Nhà máy nước thải 1.1.1.1. 1.4 Xây dựng ….2 Mục 2 1.3 1.3 Tái định cư ….1.1.1 Thiết kế: 1.2 Cung ứng ….4.

2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Quá trình sản xuất không là một phần trong phạm vi dự án nhưng việc đóng gói sản phẩm – bao gồm cả thiết kế bao bì và thiết lập phương tiện đóng gói lại thuộc phạm vi dự án.  Phạm vi dự án bao gồm việc thiết lập các nỗ lực bán hàng.  Thiết lập WBS cho dự án giới thiệu sản phẩm nói trên. Các cấp lãnh đạo xem xét việc giới thiệu sản phẩm mới đó vào thị trường như một dự án độc lập làm nổi bật sự ra đời đó. một công ty bánh kẹo bắt đầu sản xuất một dòng sản phẩm mới. mạng lưới phân phối và quảng cáo.52 VD giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường  Sau khi nghiên cứu phát triển.

53 VÝ dô vÒ WBS: Giíi thiÖu s¶n phÈm míi 1. 4. Bao b× Lùc lîng b¸n hµng Ph©n phèi Qu¶ng c¸o 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . 2. 3.

Ph©n phèi 1. Bao b× ®ãng gãi:  Chän nhµ ph©n phèi  ThiÕt kÕ  Th¬ng lîng vµ ký hîp ®ång  Trang thiÕt bÞ bao gãi víi nhµ ph©n phèi  Hµng vµo kho  Chë hµng ®· ®ãng gãi ®Õn  §ãng gãi cho nhµ ph©n phèi 2. Qu¶ng c¸o  ChØ ®Þnh gi¸m ®èc b¸n  Chän h·ng qu¶ng c¸o hµng  LËp kÕ ho¹ch chiÕn dÞch  Thuª nh©n viªn b¸n qu¶ng c¸o hµng  H·ng qu¶ng c¸o tiÕn hµnh  §µo t¹o nh©n viªn b¸n chiÕn dÞch qu¶ng c¸o hµng 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Lùc lîng b¸n hµng: 4.54 VÝ dô vÒ WBS: giíi thiÖu s¶n phÈm míi 3.

Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến (Linear Responsibility Charts) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .55 Các công cụ lập kế hoạch dự án 2.

.56 BiÓu ®å tr¸ch nhiÖm trùc tuyÕn (LRC)  LRC lµ c«ng cô qu¶n lý vµ lËp kÕ ho¹ch. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .. Nã ph©n c«ng tr¸ch nhiÖm vÒ c¸c ho¹t ®éng cña dù ¸n cho c¸c thµnh viªn dù ¸n  CÊu tróc th«ng dông cña LRC lµ mét ma trËn trong ®ã cét däc ghi c¸c thµnh viªn dù ¸n vµ hµng ngang ghi c¸c gãi c«ng viÖc lÊy ra tõ WBS  C¸c lo¹i quy íc tr¸ch nhiÖm hay sö dông: chÝnh. gi¸m s¸t.. hç trî. phª duyÖt. th«ng b¸o.

57 Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC) Chịu trách nhiệm : Responsible ( R ) Hỗ trợ cần thiết : Support required (S) Phải được tư vấn : Must be Consulted (C) Phải được thông báo : Must be Notified (N) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC) Sử dụng các mã số dạng 1.2.3.5 58 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .4.

VD Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC) 59 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Biểu đồ Gantt (Gantt Chart) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .60 Các công cụ lập kế hoạch dự án 3.

Đây là công cụ thường dùng nhất trong lập kế hoạch. .Nội dung của phương pháp là việc xác định một cách tốt nhất thứ tự thực hiện các công việc khác nhau của một dự án trong một thời kỳ xác định. Biểu đồ Gantt . . theo dõi quá trình sử dụng các nguồn lực. quản lý thời gian hoạt động và kiểm soát dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .61 3.Là một kỹ thuật trực quan để lập kế hoạch dự án. tiến độ thực hiện các công việc của dự án.Ra đời vào năm 1918 bởi HENRRY GANTT. .

thời điểm bắt đầu và kết thúc từng hoạt động Ứng dụng  Đơn giản  Các dự án ít công việc Tổng thời gian cần thiết để thực hiện dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .Biểu đồ Gantt 62 Công cụ lập kế hoạch Các hoạt động được biểu diễn trên trục tung. thời gian thực hiện các công việc thực hiện trên trục hoành Cho biết thứ tự. độ dài.

vị trí của vạch ngang trên biểu đồ phụ thuộc vào mối liên hệ giữa các công việc.63 3. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Biểu đồ Gantt Phương pháp xây dựng: Mỗi cột biểu diễn các đơn vị thời gian Các dòng tương ứng với các công việc cần thực hiện. độ dài của vạch ngang tỷ lệ với độ dài của công việc. Trên bảng mỗi vạch ngang biểu diễn một công việc.

64 3. số giờ làm thêm 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Biểu đồ Gantt: Căn cứ Thời gian thực hiện mỗi công việc Các điều kiện trước của các công việc Các thời hạn hoàn thành của dự án và của các công việc Khả năng sản xuất và khả năng xử lý các khó khăn trong giới hạn về số vốn đầu tư đã thực hiện.

Biểu đồ Gantt  Dựa trên biểu đồ. Mốc thời gian này được sử dụng như yêu cầu về thời hạn hoàn thành cho trường hợp triển khai muộn. ta có thể sắp xếp các hoạt động theo phương thức triển khai chậm hoặc triển khai sớm.65 3. các hoạt động có thể đẩy lùi lại tùy ý sao cho thời hạn sớm nhất có thể hoàn thành dự án không bị ảnh hưởng. Trong cách triển khai chậm. Ta sẽ có được thời hạn sớm nhất có thể hoàn thành dự án. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Triển khai sớm cho phép các hoạt động có thể bắt đầu càng sớm càng tốt miễn là không ảnh hưởng đến các hoạt trước chúng.

D.BIỂU ĐỒ GANTT Hoạt động C V đứng trước Thời gian 66 VÍ DỤ 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 A 5 B 3 C A 8 D A.B 7 E 7 F C.E 4 G F 5 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Thời gian hoàn thành dự án nhanh nhất là 22tuần Quản lý dự án .

Nhược điểm:  Không chỉ ra dủ sự tương tác và mối quan hệ qua lại giữa các loại công việc. và khoảng thời gian dự trữ của từng công việc.  Khó khăn khi điều chỉnh biểu đồ. tình hình sử dụng nguồn lực Xác định được thời gian thực hiện dự án nhanh nhất.67 3. Biểu đồ Gantt Ưu điểm:     Công cụ trực quan.  Không chỉ ra được sự khác biệt và ý nghĩa các loại thời gian dự trữ 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . dễ thực hiện Theo dõi trạng thái thực hiện các công việc Lập kế hoạch nguồn lực.

Đóng gói sản phẩm 2tuần 10 6 --A B. H C.68 Giới thiệu sản phẩm mới WBS với quan hệ trước sau A. Giao hàng đã đóng gói cho nhà phân phối K. Đàm phán và ký hợp đồng với nhà phân phối đã được lựa chọn J. Đào tạo nhân viên bán hàng H. Tuyển dụng nhân viên bán hàng G. Yêu cầu và nhập sản phẩm từ nới sản xuất để đóng gói Tổ chức lực lượng bán hàng Thiết lập mạng lưới phân phối E. Tuyển dụng giám đốc bán hàng F. Lựa chọn hãng quảng cáo 9 6 2 G. Hãng quảng . I E Quảng cáo L. Lựa chọn nhà phân phối cho dòng sản phẩm mới 13 6 6 4 7 ----E F E I. Lắp đặt hệ thống đóng gói Đóng gói C. Lập kế hoạch quảng cáo với hãng đã được lựa chọn cáo tiến hành chiến dịch quảng cáo 4 Quản lý dự án 10 K L 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL M. Thiết kế hệ thống đóng gói B. D D.

93 4.48 10.52 4.2 13. trång c©y.88 72.84 21. cá Kõt thóc c«ng viÖc Hµng th¸ng TÝch luü 0 0 1996 July Aug 1997 Jan Feb Mar April May June Sept Oct Nov Dec 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 13-Mar-96 14-Feb-97 0% 4.32 10.74 16.37 17.14 0.59 9.86 100 Dù kiÕn c«ng viÖc(%) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL PLANNED PROGRESS Quản lý dự án .53 41.62 88.98 13.2 X©y th« tÇng 3.4 vµ m¸i PhÇn hoµn thiÖn L¸t nÒn Tr¸t t-êng D¸n m¸i Tr¸t trÇn L¾p ®Æt cöa ®i vµ cöa sæ La¾p ®Æt khu vÖ sinh C«ng t¸c s¬n HÖ thèng tho¸t n-íc L¾p hÖ thèng ®iÖn Lµm v-ên.93 4.51 54.21 9.94 99.Ví dụ biểu đồ Gantt kÕ ho¹ch thùc hiÖn dù ¸n QC-1 ZONE t¹i ITALIAN-THAI 70 kÕ ho¹ch x©y dùng 100 c¨n hé nh©n viªn TT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Néi dung c«ng viÖc C«ng t¸c chuÈn bÞ PhÇn x©y dùng C«ng t¸c ®ãng cäc C«ng t¸c mãng X©y th« tÇng 1.32 31.32 7.

Phương pháp CPM và PERT  Critical Path Method (CPM): Đường tới hạn  1957  Các dự án bảo trì nhà máy cho công ty DuPont  Tập trung vào mối quan hệ giữa chi phí và thời gian  Project Evaluation and Review Technique (PERT): Kỹ thuật đánh giá và xem xét lại dự án  1958  US Navy’s Polaris Missile System Program  Tập trung vào dự đoán thời gian không chắc chắn Ứng dụng sơ đồ mạng 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .71 4.

Sơ đồ mạng cho CPM và PERT 72  Căn cứ vào bảng liệt kê các điều kiện trước. sau của mỗi công việc  Sơ đồ mạng hoạt động trên nút AON (Activity-onnode): là một sơ đồ mạng mà  Các nút là các công việc  Các dây cung nối giữa các nút thể hiện mối quan hệ trước sau của các công việc  Sơ đồ mạng công việc trên dây cung AOA (Activityon-arc): là sơ đồ mạng mà  Các dây cung biểu diễn các công việc  Các hút (đầu và cuối các dây cung) biểu diễn các sự kiện quan hệ trước sau (bắt đầu hay kết thúc các công việc) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

AOA Khái niệm 73 Công cụ lập kế hoạch Công cụ mô tả mối quan hệ và thứ tự giữa các hoạt động/công việc về thời gian Nguyên tắc xây dựng  Mỗi hoạt động được biểu diễn bằng 1 và chỉ 1 mũi tên  Hai hoạt động không thể trùng sự kiện đầu và sự kiện cuối  Để đảm bảo logic của sơ đồ.Sơ đồ mạng . mỗi hoạt động đưa vào mạng phải xác định được: • Các hoạt động hoàn thành trước nó • Các hoạt động tiến hành sau nó • Các hoạt động xuất hiện đồng thời với nó Công việc thực/ Công việc ảo/ Công việc chờ đợi 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Sơ đồ mạng - AOA
Nguyên tắc xây dựng

74

Công cụ lập kế hoạch

 Mỗi nút biểu diễn thời điểm kết thúc một số công việc và /hoặc thời điểm bắt đầu của một số công việc khác  Nếu một công việc có hai công việc trước trực tiếp ở cùng nấc thì phải nối hai công việc đó bằng một công việc ảo, có thời gian thực hiện bằng 0.  Sơ đồ mạng chỉ có một điểm đầu và một điểm kết thúc  Được đánh số theo chiều từ trái qua phải, từ trên xuongs dưới  Mũi tên theo chiếu từ trái qua phải, không tạo thành vòng tròn.
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án

Sơ đồ mạng-AOA

75
Công cụ lập kế hoạch

Thời gian hoàn thành dự án nhanh nhất
Thời gian sớm nhất của sự kiện j (Tjs )
Là khoảng thời gian ngắn nhất từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện j
Tjs = max (Tis + Tij)

iP

Ts bắt đầu = 0 m Tskết thúckhoảng thời = Là = T kết thúc gian TG hoàn thành sự kiện dài nhất từ dự án nhanh nhất đến sự kiện j bắt đầu
Tjm = min (Tim – Tij)

Thời gian muộn nhất của sự kiện j (Tjm )

i Q

Tij: thời gian thực hiện công việc ij
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án

Sơ đồ mạng-AOA Công cụ lập kế
hoạch
Thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc

76

Thời gian bắt đầu sớm công việc ij

Thời gian kết thúc muộn của công việc ij

Thời gian kết thúc sớm công việc ij

Early Start ESij = Tis

Thời gian bắt đầu muộn công việc ij

Late Finish LFij = Tjm

Early Finish EFij = ESij + Tij = Tis + Tij
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL

Late Start LSij = LFij – Tij = Tjm – Tij
Quản lý dự án

Eij 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .Tis –Tij Thời gian dự trữ toàn phần của công việc ij • Total Slack • Khoảng thời gian có thể trì hoãn tối đa của công việc ij • TSij = LSij – Esij = LFij .Sơ đồ mạng 77 Công cụ lập kế hoạch Thời gian dự trữ của công việc Thời gian dự trữ tự do của công việc ij • Free Slack • Khoảng thời gian có thể trì hoãn thực hiện ij mà không ảnh hưởng đến sự kiện j • FSij =Tjs .

Thời gian dự trữ chắc chắn: Là khoảng thời gian một công việc chắc chắn có thể chậm trễ hay trì hoãn việc thực hiện nó mà không làm thay đổi thời gian hoàn thành dự án nhanh nhất có thể ngay cả khi các công việc phía trước nó đã dùng hết thời gian dự trữ Tmj – Tmi – Tij 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Thời gian dự trữ tự do: Là khoảng thời gian một công việc có thể chậm trễ hay trì hoãn việc thực hiện mà không làm ảnh hưởng đến các công việc phía sau nó Tsj – Tsi – Tij 2.Thời gian dự trữ toàn phần: Là khoảng thời gian mà một công việc có thể chậm trễ hay trì hoãn việc thực hiện mà không làm thay đổi thời gian hoàn thành dự án nhanh nhất có thể Tmj – Tsi – Tij 3.Thời gian dự trữ 78 1.

79 Sơ đồ mạng 3 5 6 1 0 0 2 5 5 E= 7 4 F= 1 1 4 3 3 5 1 1 7 7 G= 5 6 2 2 2 2 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Sơ đồ mạng VÍ DỤ Thời gian dự trữ của công việc 80 Công việc B D E Ký hiệu 1.3 3.4 FS 2 1 6 TS 3 1 6 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .4 1.

Công việc không cho phép trễ vì trễ sẽ ảnh hưởng tới tiến độ của toàn bộ công trình  Đường tới hạn (CP: Critical Path).  Đường tới hạn là đường nối các công việc tới hạn từ khi sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc dự án  Tổng chi phí bằng tổng chi phí của tất cả các công việc 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án Phân tích sơ đồ mạng . Có LS – ES = 0.81  Thời gian hoàn thành = Max{EF Của tất cả các công việc}  Công việc tới hạn là công việc có thời gian dự trữ bằng 0.

AON A2 B10 C6 J6 H9 Bắt đầu D13 F4 I6 Kết thúc G7 E6 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL K2 L4 M10 Quản lý dự án .82 Ví dụ: sơ đồ mạng .

83 Phương pháp CPM 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

nhân công trì hoãn)  Yêu cầu rút ngắn thời gian hoàn thành dự án với chi phí tăng thêm là nhỏ nhất. thời gian overtime.  Công cụ ra quyết định chủ yếu là biểu đồ quan hệ chi phí thời gian.  Dữ liệu đầu vào:  Biểu đồ/ bảng mô tả quan hệ trước sau của dự án  Chi phí và thời gian hoàn thành các hoạt động trong điều kiện bình thường  Thời gian và chi phí ước tính để đẩy nhanh (rút ngắn) (thường tính cho việc rút ngắn một đơn vị thời gian) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . thêm máy móc thiết bị.Quan hệ chi phí và thời gian hay rút ngắn lịch trình 84  Đối với một số hoạt động của dự án. chúng ta có thể biết:  Ước lượng thời gian và chi phí hoàn thành trong điều kiện làm việc bình thường  Khả năng rút ngắn hay đẩy nhanh hoạt động và chi phí phát sinh (làm thêm giờ.

Quan hệ giữa thời gian và chi phí trong quản lý dự án CPM Phương pháp giảm tổng chi phí của chương trình đẩy nhanh 85 Các bước thực hiện • Vẽ sơ đồ mạng và xác định đường tới hạn/găng trong chương trình đẩy nhanh • Xác định thời gian dự trữ cho các công việc không tới hạn/găng • Xác định thời gian có thể kéo dài các công việc không tới hạn/găng • Xác định tổng chi phí có thể giảm được 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Quan hệ giữa thời gian và chi phí trong quản lý dự án CPM 86 Phương pháp rút ngắn thời hạn hoàn thành dự án với chi phí tăng tối thiểu Các bước thực hiện • Vẽ Sơ đồ mạng và xác định đường tới hạn/găng trong chương trình bình thường • Chọn trên đường tới hạn/găng công việc mà chi phí đẩy nhanh một đơn vị thời gian tăng lên ít nhất để rút ngắn thời gian • Xem có thay đổi đường tới hạn/găng không. nếu có phải xác định đường tới hạn/găng mới • Lặp lại bước 3.4 cho đến khi thực hiện được mục tiêu của dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

300 8.200 31.87 Ví dụ Hoạt động CV trước Lượng lao động KHBT ĐN lần 1 Quan hệ giữa thời gian và chi phí trong quản lý dự án ĐN lần 2 KHĐN Chi phí ($) A B C D E F G A A.300 4.000 1.200 49.000 1.B C.E F 40 12 24 14 35 36 35 1.000 3.700 6.200 6.100 9.000 6.700 9.000 1.000 2.000 2.000 T Chi phí ($) 1.500 5.000 2.500 3.000 1.000 2.100 7.000 2.200 5.000 T Chi phí ($) 2.D.000 1.000 T Chi phí ($) 4.000 Quản lý dự án T 5 3 8 7 7 4 5 4 2 7 6 6 3 4 3 6 5 2 3 3 2 6 5 6 2 3 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL .

000 37.000 41.000 G 34.000 F 36.000 A A C F C.D 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .000 39.Quan hệ giữa thời gian và chi phí trong quản lý dự án VÍ DỤ 5 3 6 E=7 88 Phương pháp rút ngắn thời hạn hoàn thành dự án với chi phí tăng tối thiểu 4 13 13 F=4 17 51 17 1 0 0 2 5 Thời gian hoan thành 22 5 G=5 22 6 22 21 20 19 18 17 16 15 14 Tổng chi phí min Rút ngắn công việc 31.000 32.000 44.000 G 33.

000$ Thời gian dài nhất 3 7 7 Thời gian có thể kéo dài 1 1 1 Chi phí có thể giảm 2000 2000 1000 Công việc FS 1 1 3 B D E 5000 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .000 =44.000 .5.Quan hệ giữa thời gian và chi phí trong quản lý dự án VÍ DỤ 3 1 3 4 E=6 89 Phương pháp rút ngắn thời hạn hoàn thành dự án với chi phí tăng tối thiểu 4 9 9 F=2 11 51 11 G=3 14 6 14 0 0 2 3 3 TS 2 1 3 Tổng chi phí thực hiện là = 49.

giảm đi 2 tuần.  Xác định lại lịch trình các hoạt động nếu thời gian hoàn thành dự án giảm đi 1 tuần. chi phí và thời gian hoàn thành.  Thiết lập biểu đồ quan hệ chi phí thời gian 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .Ví dụ về rút ngắn kế hoạch Công Công việc Tg thực việc trước hiện (tuần) Tổng chi phí ($’00 0) Thời gian thực hiện ngắn nhất (tuần) Chi phí phụ trội do rút ngắn thời gian ($’000/tuan) 90 A B C D E  A C B.D 7 3 6 3 2 500 200 500 200 300 4 2 4 1 1 100 150 200 150 250 Tìm lịch trình bình thường.

4 0.5 C D E A B A 10 7 6 4 4 3 5 2 2 7 6 5 0.5 F G H C.D C.việc KHBT T.5 việc A B Trước - Chi phí 6 5 0.gian 3 1 91 rút ngắn 1 tr/t 0.F 11 6 5 6 3 2 5 4 1 9 6 4 Quản lý dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL 1 I G 4 2 1 5 .5 1.gian 5 5 Chi phí 4 3 KHKT T.D E.6 0.Bài tập áp dụng CPM Chi phí Công C.5 0.

Vẽ sơ đồ mạng? .92 Bài tập áp dụng Yêu cầu: . thời gian dự trữ của các công việc? . tổng chi phí ở kế hoạch bình thường và khẩn trương.Vẽ biểu đồ quan hệ giữa thời gian và chi phí hoàn thành dự án? 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .Hãy xác định thời gian thực hiện dự án nhanh nhất.

93 Phương pháp PERT 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

 Tổng các phương sai của đường tới hạn là phương sai thời gian hoàn thành dự án dự kiến. tốt nhất và xấu nhất.94 PERT  Nhận dạng các hoạt động và quan hệ trước sau  Với mỗi hoạt động đưa ra ba thời gian dự kiến: thời gian thường gặp nhất. theo quy luật phân phối xác suất beta)  Áp dụng quá trình lập lịch trình với thời gian trung bình tính toán được kỳ vọng thời gian hoàn thành của dự án. Thời gian kỳ vọng sẽ là trung bình trọng số của ba thời gian trên (với trọng số 4. theo quy luật phân phối chuẩn. 1. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . 1.

95 Phương pháp PERT XÁC ĐỊNH THỜI GIAN KỲ VỌNG • Công thức Te a+4m+b Te = • • • 6 a: Thời gian thuận lợi (thời gian ngắn nhất để hoàn thành công việc trong các điều kiện thuận lợi nhất) m: Thời gian bình thường (thời gian thường đạt được khi công việc được thực hiện) b: Thời gian bất lợi (thời gian dài nhất vì phải thực hiện công việc trong hoàn cảnh khó khăn nhất) Te: Thời gian trung bình thực hiện mỗi công việc 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án • .

 Giá trị độ lệch chuẩn của các công việc 96  Thời gian dự kiến hoàn thành toàn bộ dự án với D là độ dài thời gian hoàn thành các công việc găng i: là các công việc găng 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

C B.Ví dụ PERT Công việc hoàn thành A B Thời gian lạc quan 10 20 Thời gian dễ Thời gian bi xảy ra quan 22 22 20 20 97 Công việc trước - C D 4 2 10 14 16 32 A E F 8 8 8 14 20 20 B.C G H 4 2 4 12 4 16 B.C C I J 6 2 16 8 38 14 G.E .H Quản lý dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL D.

4 4 Độ lệch chuẩn 2 0 2 5 2 2 0 2.98 Công việc A B C D E F G H I J Thời gian kỳ vọng Te 20 20 10 15 12 14 4 11 18 8 Phương sai 4 0 4 25 4 4 0 5.4 28.32 5.33 2 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Ví dụ như: Dự án được xác định hoàn toàn theo một trình tự công việc có thể xác định được và biết trước mối quan hệ giữa các công việc độc lập Thời gian thực hiện công việc độc lập và có thể dự báo được chính xác 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .99 Hạn chế của CPM/PERT Đòi hỏi phải có những giả định (nhiều khi không thưc tế).

100 Lịch trình dự án khi giới hạn nguồn lực 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Lập lịch trình dự án với nguồn lực giới hạn 101  Mục đích: lập lịch trình các hoạt động mà yêu cầu sử dụng các nguồn lục trong một số trường hợp là không được chấp nhận  Hướng dẫn:  Vẽ sơ đồ với nguồn lực bị vượt quá cho nguồn lực bị tới hạn.  Nếu như có nhiều hơn một nguồn lực cần điều chỉnh. hãy làm từng nguồn lực.  Ghi nhớ: lập lịch trình với nguồn lực bị giới hạn với phần mềm MS Project là phù hợp nhất 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .  Khi một nguồn lực yêu cầu vượt quá khả năng cung cấp. cố gắng điều chỉnh lịch trình của công việc với các thời gian dự trữ.

Thời gian hoàn thành dự án? 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .E Thời gian (tuần) 2 6 4 3 5 4 2 Yêu cầu số công nhân 3 5 4 2 4 2 6  Số công nhân có thể: 10  Xác định lịch trình có thể thực hiện.102 Ví dụ vượt quá nguồn lực Công việc A B C D E F G Cv trước ------A C A B.D.

100% 400% 400% 400% 600% 600% l Overallocated: 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .300% 1.300% Allocated: 1.103 Biểu đồ nguồn lực vượt quá 27 1.000% 500% 3 August 10 17 24 31 September 7 14 21 28 5 Peak Units: 1.500% 1.200% 1.200% 1.300% 1.

200% 900% 600% 300% Peak Units: 700% 3 August 10 17 24 31 September 7 14 21 28 5 700% 900% 900% 900% Allocated: 900% 900% 900% 800% 400% 400% 800% l Overallocated: 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .104 Nguồn lực đã điều chỉnh 27 1.

Ph¬ng ph¸p kiÓm so¸t truyÒn thèng theo chi phÝ 5. Kh¸i niÖm vµ néi dung kiÓm so¸t dù ¸n 2. Ph¬ng ph¸p gi¸ trÞ lµm ra 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .105 Ch¬ng 5 KiÓm so¸t dù ¸n 1. C¸c bíc trong qu¸ tr×nh kiÓm so¸t 4. C¸c d¹ng kiÓm so¸t dù ¸n 3.

106 Khái niệm và nội dung kiểm soát Kiểm soát dự án là quá trình gồm 3 bước:  Thu thập thông tin (Thu thập dữ liệu và thông tin về việc thực hiện dự án và các thay đổi về môi trường): + Tiến độ + Chi phí + Thành quả (các yêu cầu về kỹ thuật)  So sánh các thông tin này với kế hoạch và các yêu cầu đã đề ra  Thực hiện các biện pháp sửa đổi. hiệu chỉnh nhằm mục đích đạt được yêu cầu đã đề ra 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Bước 4: Điều chỉnh + Thực hiện các biện pháp sửa chữa. dự báo + So sánh các tiêu chuẩn yêu cầu về các công việc đã được thực hiện trong thực tế tính cho đến ngày thực hiện kiểm tra.107 C¸c bíc trong qu¸ tr×nh kiÓm so¸t Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn yêu cầu đối với dự án + Các đặc trưng kỹ thuật (nằm trong hồ sơ thiết kế nếu có sửa đổi phải được bàn bạc và ghi thành văn bản) + Ngân sách của dự án + Các chi phí + Các nguồn lực yêu cầu Bước 2: Giám sát (monitoring) + Quan sát các công việc đã được thực hiện trong thực tế Bước 3: So sánh. hiệu chỉnh khi các kết quả thực tế có sự khác biệt so với các tiêu chuẩn đã đề ra. + Ước tính thời gian và chi phí để hoàn thành các công việc còn lại để hoàn tất toàn bộ dự án. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

108 Khái niệm và nội dung kiểm soát Kiểm soát dự án còn bao gồm các khái niệm:  Theo dõi dự án: là quá trình thu thập thường xuyên các dữ liệu chính xác theo thời gian về việc thực hiện dự án. Đôi khi. mục đích của dự án (một cách hệ thống và khách quan) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . được sử dụng theo nghĩa kiểm soát dự án  Đánh giá dự án: là quá trình xác định tính hiệu quả và tác động các hoạt động của dự án dựa trên mục tiêu. trong những dự án phát triển.

chi phí (cost) và yêu cầu kỹ thuật (technical requirements)  có 3 dạng kiểm soát tương ứng là:  Kiểm soát thời gian (tiến độ)  Kiểm soát chi phí  Kiểm soát các yêu cầu về chất lượng Chú ý: mỗi quan hệ giữa các chỉ tiêu kiểm sóat 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .109 Các dạng kiểm soát  Theo thành phần kiểm soát dự án Có 3 thành phần của kiểm soát dự án: thời gian (time).

 Mô hình của hệ thống kiểm soát: + Hệ thống đơn giản (simple system) có một chu trình phản hồi thông tin + Hệ thống phức tạp. cao cấp (high level system): nhiều chu trình phản hồi thông tin. có thể điều chỉnh mục tiêu/tiêu chuẩn các hệ thống giám sát phụ Quản lý dự án 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL .110 Các dạng kiểm soát  Bên quy định và thực hiện kiểm soát: + Kiểm soát bên trong (internal control): hệ thống và quy trình giám sát do phía thực hiện dự án + Kiểm soát bên ngoài (external control): các quy trình và tiêu chuẩn kiểm soát được ấn định bởi khách hàng.

Hệ thống kiểm soát dự án Hoạt động Dự án 111 Đầu vào Đầu ra Dự án Môi trường Theo dõi So sánh 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Kế hoạch Thực hiện Quản lý dự án .

112 Tại sao cần kiểm soát dự án?  Đảm bảo dự án đạt được mục tiêu đã lập kế hoạch hoặc chấp nhận được về thời gian..  Động viên nhân viên và tái khẳng định đóng góp và o mục tiêu của dự án.  Thu được các bài học cho các dự án khác (hiện tại và tương lai)  Tăng cường sự hiểu biết của các bên tham gia. Phát hiện sớm các vấn đề hành động nhằm có thể nắm bắt được chúng  Hỗ trợ sự giải trình. thông tin với các bên liên quan. ngân sách và chất lượng hoàn thành. đồng thời làm tăng lên sự tham gia và đóng góp của họ. đồng thời giúp họ xây dựng năng lực 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

ngân hàng. quản lý cấp cao)  Nhà đầu tư. phương tiền thông tin đại chúng. và các nhóm quan tâm khác  Tư vấn – nhà thầu – nhà cung cấp  Vói mỗi một bên liên quan. cộng đồng.cần phải xem xét:  Họ cần biết gì?cần cung cấp gì? Với mục đích gì thế nào?  Chúng ta cần thông tin gì về họ?  Báo cáo thông tin gì và như thế nào? 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . nhà tài trợ  Tổ chức chính phủ  Nhóm sử dụng. định dạng khác nhau  Cần cung cấp thông tin kiểm soát cho ai?  Nhóm quản lý dự án  Chủ sở hữu dự án (khách hàng.113 Bên liên quan dự án: kiểm soát ai? Ghi chú: các bên liên quan khác nhau cần các thông tin khác nhau với các mục đích.

giữ cái thời gian bị giữ lại 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .. các thay đổi của môi trường  Tổ chức họp kiểm tra tiến trình đều đặn: e kíp dự án.  Yêu cầu thông tin cho kiểm soát dự án:  Tính thời gian: dễ chuẩn đoán..  Thảo luận không chính thức.114 Cơ chế và yêu cầu kiểm soát dự án cơ bản  Cơ chế kiểm soát phổ biến:  Báo cáo tiến trình theo thời kỳ: thực hiện dự án hiện nay và kế hoạch (báo cáo bởi thực hiện). kiểm tra bên trong. kiểm toán.tham quan cơ sở. các bên liên quan chính trong và ngoài. đo lường  Rõ ràng: dễ dàng trong việc hiểu của các bên liên quan  Phát hiện: quyền ưu tiên  Đúng đắn: liên kết dữ liệu và thông tin.

Các thành phần của kiểm soát dự án 115  Kiểm soát phạm vi. nguyên nhân. đặc trưng và tiêu chuẩn đầu ra  Thay đổi phạm vi. thành quả và chất lượng:  Phạm vi và chất lượng công việc. các tác động hiện tại và tương lai với thành quả của dự án  Kiểm tra các giả thiết thiết kế dự án  Quan hệ với các bên liên quan 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . vấn đề về chất lượng. các nguyên nhân và hoạt động điều chỉnh  Kiểm soát ngân sách và bổ sung  Dự báo chi phí thực tế khi hoàn thành  Theo dõi môi trường:  Sự thay đổi các điều kiện làm việc bên trong và bên ngoài. hành động đều được ghi nhận  Kiểm soát tiến trình  So sánh kế hoạch và tiến trình thực tế: trì hoãn. nguyên nhân và hoạt động điều chỉnh  Dự báo thời gian hoàn thành dự án  Kiểm soát chi phí  So sánh kế hoạch và chi phí thực tế: vượt chi hay dưới dự chi.

sự chấp nhận của bên liên quan 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . loại trừ và theo dõi sự thay đổi phạm vi  Báo cáo sự thay đổi  Quản lý chất lượng và thành quả:  Thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng (công việc và đầu ra)  Kế hoạch theo dõi và kiểm soát chất lượng  Nhận dạng.116 Kiểm soát phạm vi. thành quả và chất lượng  Kiểm soát phạm vi (hay quản lý phạm vi):  Kế hoạch cho các thay đổi phạm vi có thể (cơ chế yêu cầu và phê quyệt)  Nhận dạng. loại bỏ và giải quyết vấn đề chất lượng  Báo cáo chất lượng và thành quả.

ảnh hưởng của các yếu tố đó  Dự báo tiến trình và ngày hoàn thành trong tương lai  Công cụ:  Lịch trình cơ bản trong biểu đồ lộ trình  Lịch trình hiện tại  Phân tích sai lệch 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . sự khác biệt với lịch trình cơ sở  Xác định các yếu tố tạo nên sự thay đổi lịch trình.Kiểm soát quá trình 117  Kiểm soát lịch trình:  Đánh giá tiến trình dự án và biểu đồ lộ trình.

Kiểm soát chi phí 118  Hoạt động của kiếm soát chi phí:  Đo lườngchi phí thực hiện dự án (chi phí hiện tại và chi phí được lập kế hoạch) của các tài khoản dự án (nhóm hoặc gói công việc chia sẻ với trách nhiệm chi phí) và của dự án  Xác định các yếu tố tạo ra thay đổi chi phí và ảnh hưởng của các yếu tố đó  Dự báo chi phí tương lai và bổ sung hoạt động kiềm chế cần thiết  Hoạt động kiểm soát ngân sách và chi tiêu (để đảm bảo rằng chi phí là phù hợp. hữu hạn với ngân sách được phê duyệt):  Kế hoạch và kiềm chế chi phí dự án: • Yêu cầu chi phí và cơ chế phê duyệt • Yêu cầu thay đồi và cơ chế phê duyệt  Nhận dạng. loại bỏ và theo dõi sự thay đổi chi phi  2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Báo cáo và ghi nhận tất cả các kết quả và hoạt động Quản lý dự án .

Kiểm soát lịch trình với MS Project 119 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

120 Các phương pháp kiểm soát 1. Phương pháp kiểm soát chi phí/lịch trình – kiểm soát theo giá trị làm ra 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Phương pháp kiểm soát chi phí truyền thống 2.

sử dụng chi phí được lập ngân sách của các hoạt động cơ sở đầu vào.121 Kiểm soát dự án truyền thống và quản lý giá trị làm ra  Theo truyền thống. Các kết quả có thể giới thiệu thành quả dự án hiện tại hoặc sử dụng để dự báo sự hoàn thành trong tương lai của dự án  Kiểm soát chi phí/ lịch trình hay quản lý giá trị làm ra của dự án:  Đánh giá và dự báo lịch trình dự án và chi phí hoàn thực hiện tại cùng một thời điểm  Theo dõi tiến trình dự án nhưng không chỉ ngày của lịch trình (và thời điểm bắt đầu và kết thúc của dự án) mà cả chi phí hiện tại. lịch trình và chi phí được theo dõi và kiểm soát một cách độc lập. phần trăm công việc hoàn thành hoặc lịch trình hoàn thành  Tất cả các đo lường đều thể hiện dưới dạng tiền tệ. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

 Mỗi tài khoản chi phí có thể bao gồm: + Mô tả về công việc + Kế hoạch thời gian + Người chịu trách nhiệm + Dự chi theo từng giai đoạn + Nguyên vật liệu. nhân công và thiết bị cần thiết 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .WBS).Phương pháp kiểm soát chi phí truyền thống 122  Sử dụng các tài khoản chi phí được giám sát một cách riêng lẻ (cho một hoặc một nhóm các công việc trong cấu trúc phân tách công việc .

Sau đó tập hợp cho toàn dự án. 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . phân tích chênh lệch được thực hiện theo từng giai đoạn để xem số thực chi nhiều hơn hay ít hơn số dự chi.  Không chỉ ra chi tiêu trong tương lai sẽ là bao nhiêu.123 Phương pháp kiểm soát chi phí truyền thống  Nội dung: Đối với mỗi tài khoản chi phí.  Nhược điểm:  Chỉ phân tích chênh lệch về chi phí (là không đủ)  Không chỉ ra bao nhiêu phần công việc đã hoàn thành.

124 Kiểm soát chi phí truyền thống Công việc January February 1 March April May June Ngân sách 150 Chi phí kế hoạch: 150 (100%) Chi thực tế: 120 2 Chi kế hoạch: 150 (100%) Chi thực tế: 150 150 3 Chi kế hoạch: 150 (75%) Chi thực tế: 150 Chi kế hoạch :0 Chi thực tế: 0 200 4 100 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Tổng Quản lý dự án 600 .

Kiểm soát chi phí / lịch trình: các câu hỏi được giải đáp 125  Tình trạng hiện nay của dự án là như thế nào về lịch trình hay chi phí?  Dự kiến sẽ cần thêm bao nhiêu chi phí để hoàn thành dự án?  Khi nào thì dự án sẽ hoàn thành (hay lịch trình xem xét lại)?  Tại sao và ở đâu có các nguyên nhân khiến chi phí hay lịch trình vượt?  Có thể thu được gì từ các chi phí đã tiêu hao?  Có thể nhận dạng và điều chỉnh các vấn đề tiềm ẩn chi phí và lịch trình trước khi quá muộn? 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

126 Kiểm soát chi phí sử dụng giá trị làm ra nhiệm vụ January February 1 Chi phí kế hoạch:150(100%) Chi phí thực tế: 120 Giá trị làm ra: 150 (100%) Chi phí kế hoạch: 150 (100%) Chi phí thực tế: 150 Giá trị thu được: 50 (33%) March April May June ngân sách 150 2 150 3 Chi phí kế hoạch: 150 (75%) Chi phí thực tế: 150 Giá trị làm ra: 170 (85%) Chi phí kế hoạch: 0 Chi phí thực tế: 0 Giá trị thu được: 0 200 4 100 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Tổng Quản lý dự án 600 .

Earned Value BCWP = Ngân sách dự tính X % công việc được hoàn cho toàn bộ c.việc 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL thành cho đến thời điểm xem xét Quản lý dự án .127 Các khái niệm cơ bản  Dự chi (Budgeted Cost for Work Scheduled-BCWS): Chi phí dự tính cho công việc theo kế hoạch. BCWS là giá trị các nguồn lực được hoạch định sẽ chi để thực hiện công việc ở một thời đIểm cho trước  Thực chi (Actual Cost for Work Performed-ACWP): Chi tiêu thực tế hao phí và được ghi nhận cho công việc thực hiện trong một giai đoạn thời gian.  Giá trị thu được/làm ra (Budgeted Cost for Work Performed-BCWP): Chi phí (hoặc giá trị) của tất cả công việc thực hiện được trong một giai đoạn thời gian  BCWP còn được gọi là giá trị làm ra .

128 Phân tích tình hình thực hiện Các đại lượng phân tích sai lệch (Variance Analysis) 1) Sai lệch về tiến độ – SV (Schedule Variance) 2) Sai lệch về chi phí – CV (Cost Variance) 3) Sai lệch kế toán – AV (Accounting Variance) 4) Sai lệch thời gian – TV (Time Variance) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

Dự chi = BCWP.129 Ph©n tÝch t×nh h×nh thùc hiÖn 1.BCWS Là con số tính bằng tiền chỉ ra tổng công việc đã hoàn thành cho tới thời điểm này là ít hơn (hay nhiều hơn) so với kế hoạch. điều này nói lên rằng dự án là đang chậm (hay nhanh) so với kế hoạch  SV > 0  Vượt tiến độ (Ahead schedule)  SV = 0  Đúng tiến độ (On schedule)  SV < 0  Chậm tiến độ (Behind schedule) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án . Chênh lệch về tiến độ: SV = Giá trị làm ra .

000$ SV = 80. đơn giá sp là 25$. BCWS = 90.000 = -10. Chênh lệch về tiến độ: SV = Giá trị làm ra .BCWS Chú ý: luôn quy ra bằng tiền VD: BCWP = 80.000 – 90.000$  Chậm tiến độ Nếu sản lượng làm ra trung bình một tháng là 200sp.000$.130 Phân tích tình hình thực hiện 1. Cụ thể là chậm tiến độ : 10.000 / 200 = 50 sp Hoặc: 50 / 25 = 2 tháng 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .Dự chi = BCWP.

Thực chi CV = BCWP-ACWP Đo sự thực hiện về chi phí của dự án CV > 0  không vượt chi phí (Cost under run) CV = 0  đúng chi phí (On cost) CV < 0  vượt chi phí (Cost over run)  Lưu ý: Khi sử dụng cần tính đúng.131 Ph©n tÝch t×nh h×nh thùc hiÖn 2. tính đủ kể cả chi phí không phải là tiền mặt. Chênh lệch về chi phí: Giá trị làm ra . Khi tính BCWP đã có tính chi phí dự phòng 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .

AV > 0  Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi AV = 0  Ngân sách theo kế hoạch đúng bằng thực chi AV < 0  Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn thực chi 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .132 Phân tích tình hình thực hiện 3.Thực chi = BCWS . Chênh lệch về kế toán AV AV = Dự Chi .ACWP Là sự khác lệch giữa dự chi và chi tiêu thực tế.

thời điểm mà tại đó BCWS ở thời điểm xem xét = BCWP 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .BCSP  ChØ ra trªn thang thêi gian dù ¸n chËm bao nhiªu so víi kÕ ho¹ch. thời điểm hiện trạng  BCSP (Budgeted Cost of the Schedule Performed): ngày. 133  TV chỉ ra mức độ sớm hay trễ của dự án so với kế hoạch  SD (Status Date): Ngày xem xét. Chªnh lÖch vÒ thêi gian: TV = SD .Phân tích tình hình thực hiện 4.

5 7.VD: dữ liệu kiểm soát chi phí thực tế % công việc theo lịch trính % công việc thực hiện ngân sách hoạt động quan hệ May Aug Nov 50 134 Sep ngày xem xét 50 50 30 30 33 30 34 A 10 12 100 100 10 33 33 34 50 33 50 33 100 B A 20 22 100 100 C B 15 4 100 33 D 20 25 100 100 50 25 50 25 25 33 25 34 33 33 34 33 E D 40 38 100 100 F C.5 9.8 16.6 7.D 30 0 33 0 50 G F 10 0 0 0 Tổng N.S 145Chi phí theo lịch trình 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án 25 15 16.6 16.9 5 5 Dec Mar Feb Apr Jun Jan Oct Jul .2 9.9 10.

3 38 40 40 0 F C.3 50 22 20 20 0 C B 15 4 100 33 33.3 100 4 15 5 -10 D 20 25 100 100 50 25 50 25 25 33.D 30 0 33 0 50 50 0 10 0 -10 G F 10 0 0 0 0 101 0 115 0 95 0 -20 otal budget 145 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án CV SV -2 1 -5 2 0 0 -6 .3 50 33.3 33.3 33.3 30 33.3 33.3 25 25 20 20 0 E D 40 38 100 100 33.3 B A 20 22 100 100 33.3 Review date 12 10 10 0 -2 A 10 12 100 100 10 33.Ví dụ: kiểm soát với giá trị làm ra % of work scheduled % of work done Actual expense Predecessors Activity Budget ACWP BCWS BCWP May Aug Nov Dec Sep Feb Jun Mar Apr Jan Oct Jul 135 50 50 30 30 33.3 33.3 33.

Example of control chart with BCSS, BCWP and ACWP

PROGRESSION OF CONSTRUCTION WORK (Not real data)
No 1 2 Description P.C FACTORY GROUP 1 (Building C1-C4) Foundation work Installation P.C panel Architecture and system work Utilities GROUP 2 (Building A1-A3) Foundation work Installation P.C panel Architecture and system work Utilities GROUP 3 (Building C5,C6,C8,D1) Foundation work Installation P.C panel Architecture and system work Utilities GROUP 4 (Building C7-C11) Foundation work Installation P.C panel Architecture and system work Utilities GROUP 5 (Building B1,B3,B4,B7) Foundation work Installation P.C panel Architecture and system work Utilities GROUP 6 (Building B2,B5,B6,B8) Foundation work Installation P.C panel Architecture and system work Utilities MONTHLY BCWS ACCUMULATION MONTHLY BCWP ACCUMULATION MONTHLY ACWP ACCUMULATION 1996 Sept 1997 June July

136
Oct Nov Dec Jan Feb

June

July

Aug

Oct

Nov

Dec

Jan

Feb

Mar

April

May

Aug

Sept

19 Mar

3

4

5

6

7

0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08

0.61 0.69 0.78 0.86 0.56 0.64

0.9 1.59 1.96 2.82 2.22 2.86

2.24 3.83 1.73 4.55 1.83 4.69

2.97 6.8 1.11 5.66 1.21 5.9

3.21 4.23 6.23 5.7 8.01 8.84 7.13 8.17 8.05 5.87 5.48 4.55 4.55 4.16 2.82 2.82 2.81 10.01 14.24 20.47 26.17 34.18 43.02 50.15 58.32 66.37 72.24 77.72 82.27 86.82 90.98 93.8 96.62 99.43 1.09 1.03 1.2 2.23 4.54 5.5 5.07 7.49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6.75 7.78 8.98 11.21 15.75 21.25 26.32 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 33.81 1.23 1.35 1.15 2.45 6.3 5.5 7.56 9.23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.13 8.48 9.63 12.08 18.38 23.88 31.44 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67 40.67

BCWS

ACWP

BCWP

(*) The rest was services provided during the 19th Asian game period

2011-PTVinh ĐHBK/KTQL

Quản lý dự án

137

C¸c chØ sè thùc hiÖn 1. Chæ soá thöïc hieän veà tieán ñoä – SPI (Schedule Performance Index)  SPI = BCWP / BCWS
 SPI > 1  BCWP > BCWS  SV > 0 vöôït tieán ñoä 2. Chæ soá thöïc hieän veà chi phí – CPI (Cost Performance Index)  CPI = BCWP / ACWP

 CPI > 1  BCWP > ACWP  CV > 0 Khoâng vöôït chi phí

2011-PTVinh ĐHBK/KTQL

Quản lý dự án

138

Dù b¸o thùc hiÖn chi phÝ
 FCTC (Dù b¸o chi phÝ ®Ó hoµn thµnh phÇn viÖc cßn l¹i cña dù ¸n - Forecast Cost To Complete Project)  FCTC= (BCAC - BCWP)/ CPI,  BCAC (Budgeted Cost At Completion) lµ dù chi t¹i thêi ®iÓm hoµn thµnh dù ¸n. Sè nµy còng gièng nh BCWS ë thêi ®iÓm dù ®Þnh hoµn thµnh.

ACWP ( BCAC  BCWS ) FCTC  ( BCAC  BCWP )   BCWP CPI
2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án

D1) Foundation work Installation P.66 6.B6.98 5.03 5.44 4.61 0.78 0.55 82.07 26.09 4.5 6.98 8.2 8.04 7.84 43.C panel Architecture and system work Utilities 5 GROUP 4 (Building C7-C11) Foundation work Installation P.23 20.96 2.15 5.28 55.81 6.99 48.29 41.139 Lịch trình.25 5.C panel Architecture and system work Utilities MONTHLY PROPOSAL (%) ACCUMULATION PROPOSAL (%) MONTHLY REVISION 1 ACCUMULATION MONTHLY ACTUAL (%) ACCUMULATION 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0.63 (*) 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL PROPOSAL ACTUAL REVISED Quản lý dự án .75 4.24 7.17 58.78 6.19 99.2 8.B7) Foundation work Installation P.17 2.82 96.69 0.C8.B5.82 93.5 21. kiểm soát và dự báo QC-1 ZONE PROJECT CONTROL CHART AT ITALIAN_THAI PROGRESSION OF CONSTRUCTION WORK FOR 400 UNITS ATHLETE VILLAGES No 1 2 Description 1996 Sept 1997 June July 1998 Mar April June July Aug Oct Nov Dec Jan Feb Mar April May Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb May June 100% P.82 2.21 8.66 6.21 4.C panel Architecture and system work Utilities 3 GROUP 2 (Building A1-A3) Foundation work Installation P.04 2.72 6.7 26.51 33.6 93.47 1.15 69.08 0.64 0.32 8.01 14.B8) Foundation work Installation P.57 100 2.23 11.37 0.87 72.21 2.81 100 2.82 8.09 1.49 33.8 10.96 2.37 6.54 15.24 47.55 86.78 0.08 0.16 90.08 0.02 5.78 1.23 11.5 21.59 1.32 7.C panel Architecture and system work Utilities 6 GROUP 5 (Building B1.07 89.8 9.07 26.03 97.75 7.43 7.23 6.97 2.83 1.11 5.73 4.09 1.C FACTORY GROUP 1 (Building C1-C4) Foundation work Installation P.78 99.23 87.45 40.03 5.86 0.82 74.01 34.12 5.41 7.7 61.41 77.B3.48 77.73 4.82 1.B4.93 54.62 6.08 0.43 4.25 5.66 97.4 6.55 67.75 7.9 1.C6.C panel Architecture and system work Utilities 7 GROUP 6 (Building B2.27 6.83 8.05 66.54 15.24 3.39 4.18 4.75 8.86 0.24 1.32 5.97 3.11 1.81 99.11 1.26 7.37 93.02 2.55 2.13 50.98 1.82 61.51 81.08 0.81 7.12 1.C panel Architecture and system work Utilities 4 GROUP 3 (Building C5.64 4.08 0.85 95.55 1.46 2.25 7.

Ví dụ: Dự án ABC  ChÕ t¹o 1000 s¶n phÈm trong 50 th¸ng  Trung b×nh chÕ t¹o 20 s¶n phÈm mçi th¸ng  Chi phÝ dù kiÕn ®Ó chÕ t¹o mçi s¶n phÈm lµ 500 $  Tæng chi phÝ dù kiÕn lµ 500.000 $ 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL 140 Quản lý dự án .000$ Sau 10 th¸ng:  ChÕ t¹o ®îc 150 s¶n phÈm  Tæng chi phÝ thùc tÕ lµ 90.

833  Vay can chi X de lam ra 500.000  Hay cu chi 1 thi lam ra 0.000 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .000 thi lam ra 75.141 TiÕn tr×nh thùc hiÖn  Sau 10 th¸ng:  ChÕ t¹o ®îc 150 s¶n phÈm  Tæng chi phÝ thùc tÕ lµ 90.000 $  Cứ chi 90.

3 = -3.$90.C¸c chØ tiªu thùc hiÖn  Thực chi ACWP = $90.3 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL Quản lý dự án .EV) 150 s¶n phÈmx 500/s¶n phÈm dù chi  SV = BCWP .000  SPI = BCWP / BCWS = 0.000 = -$15.75  CV = BCWP .000 (Gi¸ trÞ thu ®îc .000  TV= 10 .90.13.BCWS = -$25.ACWP = $75.000 .000 10 th¸ng x 20 sp/th¸ng x 500/sp ng©n s¸ch dù kiÕn  BCWP = $75.000 = 10.000 .000  CPI = BCWP / ACWP = 0.000 142  Dự chi BCWS = $100.833  AV = BCWS-ACWP = 100.

000 = $100.Thêi gian hoµn thµnh toµn bé dù ¸n FTAT = 50 / SPI = 50 / 0.000 2.EAC = $500.000 .3 Vay 50 thanh thi cham Y 2011-PTVinh ĐHBK/KTQL 143 Quản lý dự án .Dự báo 1.75 = 66.Chi phÝ dù b¸o cho toµn bé dù ¸n  FCAC = BCAC / CPI = $500.67 th¸ng Cu 10 thang thi cham 3.833 = $600.000 / 0.$600.000  VAC = BAC .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful