FORMULACIN DE ESTRATEGIAS. DEFINICIN DE ESTRATEGIA: Es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.

Es encontrar una forma distinta de competir, creando un valor distinto para el consumidor, permitiendo a la compaa prosperar y lograr una mayor rentabilidad QUE NO ES ESTRATEGIA: Simplemente implementar practicas mejores, comprando las ultimas maquinarias, usar internet para comunicarse con los clientes, cosas que hacen los gerentes para tener la ltima tecnologa, eso no es estrategia, estas son necesidades que tiene la empresa. Una vez que se han establecido los propsitos y misiones y los objetivos bsicos de planeacin a largo plazo, la secuencia conceptual en la planeacin estratgica es desarrollar el programa de estrategias para lograrlo. Las estrategias se confunden con las tcticas, la estrategia es la estructura dentro de la cual se llevan a cabo los movimientos tcticos. La estrategia viene en primer lugar y las tcticas implementan las estrategias. Los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la organizacin y menguan las amenazas. Hay que establecer estrategias para los niveles corporativo, empresarial y funcional de la organizacin. Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darn a la organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales. (1)

NO EXISTE UN CONSENSO ACERCA DE LOS TIPOS DEL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS Una lista completa de estrategias del programa sera demasiado extensa. Aunque no existe un consenso acerca de la clasificacin para que puedan ser usadas en dicha enumeracin, los siguientes tipos bsicos de estrategias de programa probablemente serian aceptados generalmente. Estrategias de producto, Estrategias de mercadotecnia, estrategias financieras, estrategias relacionadas con organizacin, estrategias de personal, estrategias referentes a las relaciones pblicas. COMPLEJIDAD DE LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS El presidente Truman acostumbraba quejarse de que aun las decisiones ms sencillas creaban complejidades increbles. Esta es la naturaleza de una estrategia. Aun las estrategias aparentemente ms simples como la duplicacin de ventas en 5 aos, necesitan de una seleccin de alternativas. Las alternativas deben ser analizadas en trminos de muchas variables como las tcnicas financieras, econmicas, de produccin, de mercadotecnia, represiones humanas, poltica gubernamental y una variedad de herramientas analticas. Despus viene la implantacin, la cual por supuesto debe ser considerada antes de escoger la estrategia. SINGULARIDAD DEL PROCESO Cada proceso de una organizacin es nico porque involucra una combinacin diferente de sistemas d valores y criterios. SISTEMAS DE ESTRATEGIAS La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr la implantacin exitosa. (2)

PASOS PARA LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. TIPOS DE ESTRATEGIA Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen descritas posteriormente: ESTRATEGIAS SEGN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA. Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda

mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

Estrategias de crecimiento.

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, Distinguimos: Estrategias de crecimiento estable. fusin u otras alternativas.

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. Estrategias de crecimiento.

Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o

servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella. Estrategias de estabilidad y supervivencia. Estrategia de saneamiento.

Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal, etc. Estrategia de cosecha.

Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento. Estrategia de desinversin y liquidacin.

Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar

posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa. Estrategias competitivas.

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector oindustria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textilhogar, etc.)

Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuacin: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin - Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia - Precios agresivos y prdidas inciales para lograr la participacin en el mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes proporcionen altos

beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo. - Rgidos controles de costes y gastos indirectos. -Fuerte inversin inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin tecnolgica. Estrategia de diferenciacin.

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto: -Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e innovacin. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social. Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica.

Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan. (1) Libro: administracin Autores: Stephen P. Robbins, Mary coulter Edicion: 8 Editor: Pearson education, 2005 ISBN: 9702605555, 9789702605553 N de paginas: 614 paginas

(2) Libro: planeacin estratgica Autor: George A. Steiner Edicion: 1996

MAPEO DE GRUPOS ESTRATGICOS QU ES UN GRUPO ESTRATGICO?

Un grupo estratgico consiste en aquellas empresas rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. Es la mejor tcnica para averiguar las posiciones en el mercado de los

competidores de una industria. Esta herramienta analtica es til para comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por separado o por grupo, cuando una industria tenga tantos competidores que no sea prctico examinar a cada uno por s solo. POR QU SURGEN LOS GRUPOS ESTRATGICOS? Los grupos estratgicos surgen porque las empresas que forman parte de ellos tienen: Objetivos similares: Quieren dominar el mercado y ser lderes en innovacin. Capacidades parecidas: Tienen conocimientos de marketing y tecnologas similares Supuestos similares sobre el funcionamiento del mercado: Creen, por ejemplo, que el consumidor es fiel a las marcas que conoce.

PARA QU SIRVE DETERMINAR LOS GRUPOS ESTRATGICOS? Los grupos estratgicos son tiles cuando existen muchos competidores. En efecto, el concepto permite extraer conclusiones en el anlisis de:

Sectores industriales: Hacia dnde se estn moviendo los competidores?

Escenarios: Dnde se ubicaran los distintos grupos en un escenario y qu camino debern recorrer para llegar a esa posicin?

Diferencias en rentabilidad: Las empresas en un mismo grupo estratgico, en general, tiene rentabilidades similares. Las diferencias en la estrategia que quedan en evidencia a travs del anlisis de los grupos estratgicos pueden permitirnos comprender por qu alguna empresa del grupo tiene una rentabilidad distinta de las otras.

Cuatro esquinas: Los grupos estratgicos permiten sintetizar un gran nmero de competidores en una cantidad manejable de grupos. Luego, a estos grupos se puede aplicar el anlisis de las cuatro esquinas para predecir el comportamiento de la competencia.

Experiencias anlogas: Operan aproximadamente en los mismos pases y han tenido experiencias parecidas en el negocio.

LAS VENTAJAS DE TRABAJAR CON GRUPOS ESTRATGICOS Los grupos estratgicos son un concepto sencillo de comprender. Se trata, adems, de una herramienta muy grfica. Es posible confeccionar mapas de grupos estratgicos, donde queda claro cmo estn ubicados los distintos grupos en una serie de variables estratgicas y hacia dnde pueden evolucionar. Estos mapas resumen una gran cantidad de informacin til para comprender la situacin y tomar decisiones. LAS DESVENTAJAS DE LA TCNICA DE GRUPOS ESTRATGICOS La primera desventaja de la tcnica es que no contempla, de manera especfica, las variables del entorno, como las tendencias socioeconmicas, legales, medioambientales, etc. Es un modelo centrado en la oferta, ms que en la demanda.

En segundo lugar, algunas de las variables necesarias para la confeccin de los mapas no son sencillas de obtener. No siempre es posible acceder a informacin sobre ventas y rentabilidad de las empresas del grupo. IMPORTANCIA DE LA CLASIFICACIN DE GRUPOS ESTRATGICOS

Clasificar a las empresas de una industria en una serie de grupos estratgicos es muy til para entender mejor el ambiente competitivo. Debido a que la estructura y cultura de una corporacin tienden a reflejar los tipos de estrategia que este sigue, las empresas o unidades de negocio que pertenecen a un grupo estratgico en particular dentro de la misma industria tienden a ser fuertes rivales y mas similares entre si que los competidores de otros grupos estratgicos dentro del mismo sector. Un grupo estratgico consta de los miembros de la industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes. Las empresas del mismo grupo estratgico se asemejan entre s de diversas maneras: pueden tener una lnea de productos de amplitud comparable, vender en la misma categora de precio/calidad, preferir los mismos canales de distribucin, usar en esencia los mismos atributos del producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender de planteamientos tecnolgicos idnticos u ofrecer servicios similares. Los grupos estratgicos de una industria especfica se pueden clasificar al trazar las posiciones de mercado de los competidores de la industria en una grafica bidimensional, mediante el empleo de dos variables estratgicas como ejes vertical y horizontal. PROCEDIMIENTO ESTRATGICOS PARA ELABORAR UN MAPEO DE GRUPOS

Identificar las caractersticas competitivas que distingan a la empresa en la industria. Las variables comunes son precio/calidad, cobertura geogrfica, grado de integracin vertical, variedad de la lnea de productos, uso de canales de distribucin.

Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas caractersticas distintivas. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratgico el mismo grupo estratgico.

Encerrar en un crculo cada grupo estratgico, con tamaos proporcionales a las dimensiones de la participacin de cada grupo en las ventas totales de la industria.

QU PUEDE SABERSE A PARTIR DE LOS MAPAS DE GRUPOS ESTRATGICOS? Los mapas de los grupos estratgicos son reveladores en varios aspectos. En general mientras ms cercanos sean los grupos estratgicos entre s, mayor tendera a ser la rivalidad competitiva entre grupos. Si bien las empresas en el mismo grupo estratgico son los rivales ms cercanos, las que siguen se encuentran en grupos adyacentes. A menudo, las empresas en grupos estratgicos lejanos en el mapa apenas compiten en absoluto. El segundo aspecto notable del mapeo estratgico es que no todas las posiciones en el mapa son igual de atractivas. Esto por dos razones: Las presiones competitivas prevalecientes y las fuerzas impulsoras de la industria favorecen a algunos grupos estratgicos y perjudican a otros. Las ganancias potenciales de los grupos estratgicos varan debido a las fortalezas y debilidades en cada posicin del grupo en el mercado.

LAS EMPRESAS DEL MISMO GRUPO ESTRATGICO TIENEN VARIAS SIMILITUDES: Pueden poseer lneas de productos comparables Estar integradas verticalmente al mismo grado Ofrecer servicios y ayuda tcnica similares a los compradores Atraer a tipos similares de compradores con los mismos canales de distribucin

Depender de tecnologa idntica Vender en el mismo intervalo de precios/calidad.

En el estudio de la matriz de grupos estratgicos permitir el conocimiento de los siguientes aspectos: Como se posiciona la empresa con respecto a los factores clave de xito principal. Quienes son los competidores directos de la empresa Por qu relacin de factores clave de xito se descanta el mercado. Deteccin de huecos estratgicos existentes. Otras opciones de posicionamiento existentes Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos (1)

As, una parte del anlisis del mapa de grupos estratgicos implica llegar a conclusiones acerca del mejor lugar del mapa y porque. Qu empresas/grupos estratgicos estn destinados a ser prsperos gracias a sus posiciones? Qu empresas/grupos estratgicos parecen destinados a luchar debido a sus posiciones? Que explica el porqu algunas partes del mapa sean mejores que otras? TIPOS ESTRATGICOS Los defensores: son empresas con lneas de productos limitadas que se centran en mejorar la eficiencia de sus operaciones existentes. Esta orientacin hacia los costos les impide innovar en otras reas. Los prospectores: son empresas con lneas de productos moderadamente amplias que se centran en la innovacin de productos y las oportunidades de mercado. En orientacin hacia las ventas las hace algo ineficientes.

Los analizadores: son corporaciones que operan por lo menos en dos reas diferentes de producto-mercado, una estable y otra variable. En las reas estables, se destaca la eficiencia, en las reas variables, se destaca la innovacin. Los reactores: son corporaciones que carecen de una relacin congruente entre estrategia, estructura y cultura. Sus respuestas a las presiones ambientales, a menudo son eficaces, tienden a ser cambios estratgicos graduales. Dividir a la competencia en estas cuatro categoras permite a un administrador estratgico no solo dar seguimiento a la eficacia de ciertas orientaciones estratgicas, sino tambin disear escenarios de desarrollos industriales futuros. En definitiva, los grupos estratgicos son un poderoso modelo que resume una gran cantidad de informacin, para extraer conclusiones acerca de la probable evolucin competitiva, con el fin de disear o mejorar la estrategia de la organizacin. Obviamente en estos anlisis se pierde precisin, ya que al focalizarnos en lo que hace similar a las empresas para ponerlas en grupos estratgicos, perdemos nivel de detalle en lo que hace que cada empresa sea diferente. Sin embargo, el beneficio es que podemos comprender mejor lo que sucede en el sector industrial, escenario, etc. (1)

(1) Libro: el plan estratgico en la practica Autor: Jose Maria Sainz de Vicua Editor: ESIC Editorial, 2003 ISBN: 8473563352, 9788473563352 N de paginas: 351 paginas

PLAN DE IMPLEMENTACIN QU ES? Es el uso de las herramientas administrativas y organizacionales con miras a encauzar los recursos hacia el logro de resultados estratgicos. La

implementacin de estrategias es la administracin y la ejecucin del plan estratgico. Los administradores pueden usar la persuasin, los equipos nuevos, los cambios en la estructura organizacional, o un sistema de recompensas para asegurarse de que los empleados y los recursos se usen para que las estrategias formuladas se conviertan en una realidad. Despus de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuanta eficacia haya planeado la organizacin sus estrategias, no tendr xito si no las implementa de manera apropiada. Para implementar el plan, la organizacin debe establecer ojetivo, disear polticas, motivar a los trabajadores y asignar recursos , de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. (1) Un plan de implementacin viene como una continuacin a un plan estratgico o de la accin. A menudo atrae menos atencin y es considerado del valor intelectual menor que el plan original. Sin embargo, la implementacin es donde la mayora de los planes y programas fallan. As, en el contexto global presente, pagar igual o ms de atencin sobre planear para implementacin llega a ser ms importante que planear una poltica o programa. Un plan de implementacin no enfoca slo en el perodo de la ejecucin del programa. Ese perodo es importante para construir capacidad que garantizar la sostenibilidad de los resultados del programa. Un plan de la implementacin dirige indicativamente asuntos tales como: Mojones de crono-diagrama e implementacin Recursos comprometidos a la implementacin Sistemas de gestin y control Publicidad

La e-gobernabilidad y la reforma de la administracin pblica traen sin objecin el cambio positivo a la sociedad en total. Sin embargo, no afectan las carreras de negocios y la vida en una manera uniforme. Los beneficios no son dados cuenta y no son distribuidos uniformemente; a corto plazo, no todo impacto social es positivo. Un elemento importante para el xito de un plan de la implementacin es la participacin y la movilizacin de todos partes interesados. Cambios ms que a menudo causan molestia; personas afectadas negativamente deben ser participadas en enfrentar con las adversidades de ese cambio. Una

implementacin exitosa tiene como un requisito previo el tratamiento efectivo de tales asuntos. Un plan de implementacin bueno siempre incluye una parte tal como Plan de la Gestin del Cambio. DISEO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Para lograr el funcionamiento de un plan estratgico, independientemente del tipo de estrategia definido, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen. Como dividir mejor una organizacin Distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin Como lograr la integracin

EL ALCANCE DE LOS DEBERES DIRECTIVOS EN LA IMPLANTACIN Antes de que los planes puedan implantarse, es obvio que deben de existir primero. Paralelo al desarrollo de planes y/o despus de la preparacin de los mismos, los directivos necesitan tomar varias acciones, antes que estos planes puedan ponerse en prctica.

Las tareas y secuencias de pasos claves a realizarse para implantar los planes deben ser determinadas y comunicadas; se identifican aquellas personas responsables de deberes especficos, y que tengan un conocimiento profundo acerca de lo que deben hacer. Debe tenerse la seguridad de que los recursos tanto humanaos como fsicos, estn o estarn disponibles cuando sea necesario, para facilitar la implantacin de planes. Deben establecerse sistemas de incentivos y de motivacin, e idearse y poner en prctica sistemas adecuados para coordinar los esfuerzos y guiar la actividad individual. Por supuesto que esto ltimo se relaciona con los presupuestos, planes tcticos y otras guas de accin. CONTROL DE LA IMPLEMENTACIN Busca asegurar que el desempeo este conforme con los planes. Tal control involucra un proceso de evaluacin de desempeo y el tomar la accin correcta cuando el desempeo difiere de los planes. Este proceso involucra tres pasos bsicos: establecer normas, medir el desempeo contra la norma y corregir divergencias de las normas. ESTABLECER NORMAS La direccin directiva es muy importante en este momento al seleccionar y definir las normas especficas para guiar la accin. La clave para determinar las normas a fijarse es la respuesta a la pregunta: Qu es lo que quiere medir la direccin? Al seleccionar las normas, los directores deberan mantener presente la ley de Pareto, la cual dice que en un grupo de elementos los ms importantes representan una proporcin pequea del todo. Entre ms concreta y especifica sea la norma, mas fcil ser medir el desempeo contra la misma. MEDIR EL DESEMPEO CONTRA LAS NORMAS Existen diferentes aspectos en cuanto a la medida del desempeo: Primero, qu grado de variacin ser la razn para tomar acciones correctivas?

Segundo los directivos deben estar alertas para determinar si las normas deben cambiarse. Tercero, la direccin debe desarrollar el tipo de sistema de informacin adecuado para apreciar, comparar y corregir el desempeo. Cuarto, debe mencionarse el poder de las computadoras al facilitar el control. Quinto, obtener informes que comparan resultados actuales con resultados deseados puede ser tiles para ciertos tipos de informacin, pero bastante inadecuados para otros.

Se necesita mucha ingenuidad para encontrar pronosticadores tiles. Los pronsticos proporcionan un tipo de advertencia anticipada. EVALUAR EL DESEMPEO Y TOMAR ACCIN CORRECTIVA Las medidas del desempeo pasado y los pronsticos, de hecho alertan a los directivos en cuanto a lo que esta pasando o lo que podr suceder, pero no determinan que acciones deberan emprenderse. Existen dos fases para esta actividad: la primera se relaciona con la evaluacin de las seales de advertencia; y la segunda con la decisin directiva acerca de cualquier remedio para corregir las divergencias de las normas. Los sistemas de control deben disearse y operarse con un amplio conocimiento de las consideraciones humanas que estn involucradas. Los directores tienen a su disposicin una variedad de estrategia que pueden usarse para lograr efectividad ptima de los sistemas de control. Desafortunadamente para los directores, no existe una forma sencilla y fcil para determinar cual estrategia de control ser la ms efectiva en una situacin dada. (2)

BIBLIOGRAFAS (1) Libro: administracin Autores: Stephen P. Robbins, Mary coulter Edicion: 8 Editor: Pearson education, 2005 ISBN: 9702605555, 9789702605553 N de paginas: 614 paginas

(2) Libro: planeacin estratgica Autor: George A. Steiner Edicin: 1996