La Toma de Decisiones

Indice 1. Introduccin 2. La penetracin de la toma de decisiones 3. Racionalidad 4. El proceso creativo 5. Barreras para la toma de decisiones efectivas 6. Cualidades personales para la toma de decisiones 7. Importancia de la toma de decisiones 8. La toma de decisin y su puesta en prctica 9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo 10. Importancia de la toma de decisiones en grupo 11. Conclusin 12. Bibliografa 13. Glosario 1. Introduccin Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. 2. La penetracin de la toma de decisiones La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto? Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva? 3. Racionalidad Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar. A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. Racionalidad limitada o circunscrita Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones

administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos. Proceso racional de toma de decisiones De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro delpresupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de

manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: * Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. 4. El proceso creativo El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la

posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional. Tcnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica. Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisinpersonal, a

la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. Etapas De La Toma De Decisin Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor alternativa Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin Identificacin y diagnstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluacin de alternativas: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin:

Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluacin de la decisin: "Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento. 5. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en lamateria y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

6. Cualidades personales para la toma de decisiones Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades

cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el

mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, loscontratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos. Lado humano del proceso de diseo del modelo En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada. 1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar. 2. 3. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

4. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance. 5. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 6. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 7. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor. Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro. Ingredientes De La Decisin El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos: a. Informacin: b. Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. c. Conocimientos: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse conexperimentos. d. Experiencia: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,

entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible. e. Anlisis: f. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio 7. Importancia de la toma de decisiones Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a. b. c. d. Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

8. La toma de decisin y su puesta en prctica Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.

Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica De La Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones: 1. Efectos futuros: 2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Calidad: 6. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. Pasos en el proceso de la toma de decisiones a. Determinar la necesidad de una decisin: b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc" c. Identificar los criterios de decisin: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. d. Asignar peso a los criterios: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. e. Desarrollar todas las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio ponderado. f. Evaluar las alternativas: g. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta. Tipos De Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras. a. Decisin Programada: b. Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para podermanejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar elpensamiento del mando en una direccin concreta. c. Decisin no Programada: "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto". 9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan coninformacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentesvariables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar laprobabilidad subjetiva,

basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. 1. Bases no cuantitativas: 2. Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas 3. Bases cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacinlineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al intersincrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes. En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar el costo para las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compaa. 2. Opiniones consideradas:

Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen estadsticas y se relacionan las decisiones. En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin nombraremos: 2. Programacin Lineal: Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos: a. Tiene que optimizarse un objetivo. b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario. 2. Teora de Juegos: La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas. 2. La Tcnica Montecarlo: Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.

El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:

Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado? Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles? 2. Lneas de espera ( Filas ):

Se presentan problemas administrativos debido a: a. Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica. Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales. 3. Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son: 3. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. 3. Buen juicio y la intuicin: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles. 3. Hechos: Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular. La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera. La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas. 3. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones

creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. 3. Otras Consideraciones Cualitativas El cientfico de administracin no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organizacin. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros. Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Categoras De Personas Que Toman Decisiones Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:

La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico. La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la pompa y el poder. La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.

10. Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerenciade nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los

aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal . La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. "Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe". Price Pritchett 11. Conclusin Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadsticaayudar en la presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo

comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccinde la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes. 12. Bibliografa MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial PrenticeHall Hispanoamrica, S.A. Mxico. DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico. TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas, Venezuela. COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico. GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa). LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa). GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin McGraw Hill Mxico. 13. Glosario Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa. Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de decisiones. Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda. Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas. Eficacia: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados. Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo

plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos. Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las variables y las restricciones en una situacin y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimizacin; la aplicacin del mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solucin ptima en trminos de las metas buscadas. Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la minicomputadora; puede ser una computadora de escritorio, para el hogar, personal, porttil o una computadora para un sistema para negocios pequeos. Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos. Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeacin. Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin, 2) la empresa en s misma, 3) cooperacin de dos o ms personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa "formalmente organizada". Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones. Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin, ambiente esperado en el que operarn los planes; pueden ser pronsticos del ambiente planeacin o polticas bsicas y planes existentes que influirn sobre cualquier plan determinado. Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades. Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad. Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar". Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados. Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite mensajes de la operacin del sistema para sealar si ste opera como se plane; informacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada, dirigida a la persona responsible de su evaluacin. Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel inferior, o de primera lnea, de la administracin.

Toma de decisiones gerenciales

1. 2. 3. 4. 5. 6. Resumen Proceso de toma decisiones gerenciales De la informacin al conocimiento Uso de modelos Sistemas de informacin basados en computadoras Bibliografa y referencias RESUMEN En este artculo se abarcar la base terica del proceso de toma decisiones, los sistemas de informacin basados en computadora para su apoyo y ladescripcin de los modelos de toma de decisiones actuales en el rea de la administracin. Palabras Claves: Toma de decisiones gerenciales, Racionalidad, Modelos de toma de decisiones, Sistemas de informacin basados en Computadora CBIS, EIS, DSS, MIS, TPS. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES

DESCRIPCIN DEL PROCESO

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin. Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debera hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una gua objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.

Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realizacin de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona segn sus preferencias y gustos. El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o como qu carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisin y ser entendida por otros. En el contexto de racionalidad, (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo ms racional posible dentro de las fronteras de la informacin limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos enconflictos, buscando soluciones satisfactorias y no ptimas segn los criterios de seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca uncomportamiento racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y rutinas de decisin que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organizacin(March y Simon 1993). El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento racional debera aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas reas de la administracin no existen modelos normativos detallados que sirvan de gua para tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se deber aceptar el uso de modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo segn las variables asociadas a las alternativas sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas (Ver *). En la aplicacin de la racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo o mtodos cuantitativos ofrece los principales mtodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la toma de decisiones.

La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones. Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con informacin incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar mtodos ms racionales con mayor informacin. Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepcin del entorno "abstracciones de la realidad" (teora en uso) y no por la teora explcita (teora en accin) que slo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situacin real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teora de las comunicaciones adems seala que existen ruidos externos donde los distintos mensajes en el mundo externo hacen difcil recibir los mensajes relevantes. Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definicin de complejidad aquello que sea difcil de entender (Flood and Carson, 1993). Lacomplejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el nmero de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy. Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier tcnica para la toma de decisin con mltiples criterios (MCDM) es proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solucin deseada al problema en el sentido que ese curso de accin es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".

TIPOS DE PROBLEMAS

En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, stas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1977). PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones, quien toma la decisin debe establecer los puntos de vista para la definicin del problema y los criterios de evaluacin. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solucin. PROBLEMAS ESTRUCTURADAS

Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas. PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones slo parte del problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado. En el caso del proceso de toma de decisiones en la administracin, ste es mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones estn presentes desde el momento de planificacin y en menor grado hasta en el control como decisiones de carcter correctivo. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los problemas van siendo ms estructurados y repetitivos.

COMPONENTES DEL PROCESO

El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe decidir, est basado en cinco componentes bsicos: INFORMACIN Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. La informacin es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algn lugar. Es el componente que puede tener elementos objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se ver ms adelante, para que sea relevante depender de las cualidades cognitivas del decidor. CONOCIMIENTOS Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. El conocimiento de genera a travs del proceso y a su vez sirve para ste. Peter Drucker ha destacado al conocimiento como el nico recurso econmico de importancia en una sociedad postcapitalista o sociedad del conocimiento. EXPERIENCIA Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin de un prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia adems es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al mtodo inductivo. Si carecemos de

experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas (Validacin Emprica). En consecuencia los problemas ms importantes de ndole social como la administracin no pueden solucionarse con experimentos (Validacin Lgica) . JUICIO El juicio o criterio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo. ANLISIS Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Thomas L. Saaty que contribuy con la creacin del proceso jerrquico analtico AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty, 1980) (Keeney, 1992). Los criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican qu opcin es mejor. Estos son independientes de las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. En este contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del decidor (informacin subjetiva), as como asociar cada alternativa con estos atributos (informacin objetiva). Los pasos generales para el proceso son:

Identificacin de componentes (Alternativas para el objetivo a lograr y criterios de seleccin) Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las alternativas atributos y atributos a los criterios). Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias)

Los pasos son cclicos e interactivos, los objetivos derivados en las asociaciones pueden ser desglosados en objetivos ms especficos, (Keeney and Raiffa, 1976). En el modelo descriptivo de Simon del proceso, el individuo debe buscar soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen muchas alternativas debe aumentar el nmero de criterios para disminuir las alternativas; Si por el contrario, son muy pocas las alternativas, se debe disminuir el nmero de criterios. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus atributos contribuyen a la bsqueda de la opcin ms satisfactoria.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que est formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas mltiples y deben ser flexibles y fciles de usar. Simon en 1960 estableci cuatro etapas en la toma de decisiones: 1.- INTELIGENCIA Los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la organizacin (discrepancia de una situacin real y una deseada), se efecta undiagnstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar informacin detallada de la organizacin para el anlisis. Las principales actividades son: recoleccin, clasificacin, procesamiento y presentacin de datos. 2.- DISEO En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles alternativas de solucin para un problema. En esta etapa resultan de gran colaboracin los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada accin. 3.- SELECCIN Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de informacin que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas. 4.- IMPLANTACIN En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la implementacin de las alternativas. Tabla -1 Etapas del proceso de toma de decisiones
ETAPA DE LA TOMA DE DECISIONES Inteligencia Diseo Seleccin Implantacin REQUERIMIENTO DE INFORMACIN Reporte de excepcin Prototipo de simulacin Simulacin tipo "Qu pasa si..." Grficas, diagramas EJEMPLO DE SISTEMA

MIS (SIA) DSS (SSD),STC DSS (SSD), grandes modelos Ayudas para decisiones en

micro y macrocomputadoras

Fuente original autor DE LA INFORMACIN AL CONOCIMIENTO Segn lo sealado anteriormente, el proceso de toma de decisiones necesita contar con la informacin adems de las cualidades propias de quin debe tomar decisiones. Se comenzar con una descripcin de la forma en que partir de datos se puede obtener informacin y cmo sta se transforma en conocimiento para contribuir al proceso de toma de decisiones.

DATOS

Los datos son la mnima unidad semntica, corresponden a los elementos primarios de la informacin y que por s solos son irrelevantes como a apoyo a la toma de decisiones. Tambin se les define como un conjunto discreto de valores que no dice nada sobre el por qu de las cosas y no son orientativos para la accin. Un nmero telefnico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que por si slo no son de mucha contribucin si estos no tienen un propsito o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar una decisin. Los datos no tienen significado en el espacio ni en el tiempo, destacndose el hecho que estos no estn en un contexto. (Neil Fleming, 2000) Los datos pueden ser una coleccin de hechos almacenados en algn lugar fsico como papel, disco magntico, en la mente de las personas, etc. En este sentido las tecnologas de informacin han aportado mucho a recopilacin de datos. Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organizacin, pudiendo ser de carcter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo, etc.

INFORMACIN

La informacin son datos procesados que tienen un significado (relevancia y propsito) y por lo tanto son de utilidad para quin debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre. Para Neil Fleming, Una coleccin de datos no es informacin. Las piezas de datos representan informacin de acuerdo al entendimiento de la medida de asociacin existente entre ellos, lo cual permite generar discernimiento en torno a ellas. Representa el cul, el quin, el cundo y el dnde. De lo anterior se deduce que una coleccin de datos es informacin de acuerdo al poder de discernimiento que tenga el receptor y que va depender de las asociaciones pasadas que haya experimentado.

Los datos se transforman en informacin aadindoles valor en varios sentidos. Hay varias formas:

Contextualizando: se sabe para qu propsito se generaron los datos. Categorizando: se conocen las unidades de anlisis de los componentes principales de los datos (clasificacin). Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemtica o estadsticamente. Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos. Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa (agregacin).

La informacin es definida como la comunicacin de conocimientos o inteligencia y es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. Informacin = Dato + Contexto (Aadir valor) + Utilidad (Disminuir la Incertidumbre) Para la toma de decisiones la informacin estima, notifica, estimula y reduce la incertidumbre, puede revelar otras alternativas en una decisin y eliminar pobres alternativas. Estimula la accin y anticipa sus consecuencias. La calidad de la informacin depende de la calidad de los datos.

CONOCIMIENTO

Mientras que la informacin entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el conocimiento provee el fundamento de cmo cambian (en el caso que lo hagan). Esto claramente puede ser visto como patrones de comportamiento contextuados, es decir una relacin de relaciones que representan el cmo (Neil Fleming). En un proceso de toma de decisiones la informacin es la entrada y el proceso en s utiliza y genera conocimiento para la accin. Este conocimiento junto con la experiencia, la capacidad de anlisis y los propios juicios del decidor finalmente conducen a tomar una decisin. Es decir, cuando la informacin es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su percepcin personal se transforma en conocimiento. "El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y experiencia" (Ponjun G., 1998). El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabidura), la cual pretende ser una representacin de la realidad. Estos factores estn basados por dos criterios: Cantidad y Calidad que forman la pirmide informacional (ver Ilustracin Error!No hay texto con el estilo especificado en el documento.-1 Pirmide Informacional).

Ilustracin -1 Pirmide Informacional Fuente:Gloria Pujn,() El concepto de valor agregado se establece a partir de los procesos en torno a los elementos de la cadena informacional. Una forma de ver esto es a travs de la utilizacin del mtodo inductivo, una de las lneas de pensamiento de la ciencia del estudio del conocimiento como la epistemologa. En esta lnea se considera que el conocimiento se obtiene slo a partir de la experiencia (hechos empricos), partiendo de casos particulares para ser generalizados y conceptualizar leyes universales. En este caso los datos son representaciones de hechos puntuales, su agregacin en calidad y cantidad para el anlisis permite inducir relaciones ms generales. Sin embargo, la lnea del pensamiento deductivo ha predominado y en el rea de la administracin tambin, donde el conocimiento se genera slo a partir de una teora general aceptada, utilizando la observacinemprica como una forma de validacin de las hiptesis enunciadas que predicen las consecuencias utilizando la lgica y matemtica como mecanismos. Su principal ventaja es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo basado en los sentidos (intuicin) y es cuando la informacin incluida en la conclusin es mayor y no est totalmente contenida en las premisas. En el caso de la deduccin es diferente, ya que cadahiptesis y sus consecuencias nacen de lo que se acepta como vlido, por ende si se acepta la hiptesis despus de las validaciones lgicas y empricas (si es posible), sus conclusiones deben ser verdaderas, ya que toda informacin de stas estn contenidas en las premisas. Sin embargo, afirmando lo sealado por Popper (1959) la comprobacin emprica slo es una evidencia de respaldo de la hiptesis, ya que para ser verdadera debera comprobarse exhaustivamente en todas las situaciones posibles. "Slo s que nada s" (Scrates) El conocimiento es considerado actualmente como la base para lograr ventajas competitivas en las organizaciones basadas en el aprendizaje y la teora de los recursos y capacidades de Robert Grant donde se debe contar con recursos o capacidades difciles de ser imitados o adquiridos, propios de la organizacin y producto de la sinergia de las personas. La administracin de estos recursos y capacidades intangibles forma parte de la disciplinaGestin del conocimiento.

CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN

Las caractersticas reconocidas como esenciales para la calidad de la informacin y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones son: Tabla -2 Cualidades de la informacin
Relevante Mejora y aporta a la toma de decisiones.

Accesible Oportuna

Facilidad de obtenerla Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la informacin en manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos que la informacin es en Tiempo Real. Comparacin de datos con el evento real. El grado de precisin necesario depender del contexto. La utilidad que presta debe ser mayor al costo por obtenerla. Clara sin ambigedades No puede ser alterada preconcebidamente Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias personas pueden llegar a la misma conclusin Debe ser fcil de procesar e interpretar. Con valor, sin conjeturas ni rumores

Precisa

Efectiva en costo

Comprensible Imparcial Confiable o verificable

Manipulable Cuantificable

Fuente original del autor VALOR DE LA INFORMACIN Valor de la informacin es relativo depende de quin, dnde y cundo lo use, no tiene un valor universal. El valor normativo de la Informacin en la toma de decisiones es explicado por economistas y estadsticos derivado de la teora de decisiones. La premisa bsica es que siempre tenemos un conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia de un hecho o evento que puede ser importante en nuestras decisiones. Cualquier informacin adicional puede modificar nuestro punto de vista sobre la ocurrencia del evento y por lo tanto cambiar nuestras decisiones y la recompensa esperada. Por lo tanto, el valor de una informacin adicional es la diferencia en la recompensa esperada obtenido por reducir la incertidumbre acerca del futuro.

INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL

Los requerimientos de informacin varan de acuerdo al nivel dentro de la organizacin. Segn los tres niveles administrativos, a medida que se desciende del nivel estratgico al operacional los datos son de origen internos y ms objetivos. Tabla -3 Requerimiento por nivel en la organizacin
Nivel Estratgico Tctico Responsabilidad Planeacin estratgica Control administrativo Requerimientos Ms datos externos y subjetivos Algunos datos externos y subjetivos Ms datos internos y objetivos

Operacional

Control operativo

Fuente Robert N. Anthony. Planning and Control Systems. Control operativo: Asegurar que las tareas especficas se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente. Control Administrativo: Asegurar que se obtengan los recursos y se empleen en forma eficaz y eficiente. Planeacin estratgica: Especificacin de estrategia, objetivos de la organizacin y la asignacin de recursos para su ejecucin. FUENTES DE INFORMACIN De acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al modo de obtencin, la informacin puede ser producto de diversas fuentes ya sea de origen interno o externo. Fuentes No Formales La informacin no est especificada por escrito.

Testigos o protagonistas Comunicacin Verbal Observacin directa de quin toma decisiones De la experiencia anterior.

Fuentes Formales La informacin est en un escrito y pueden ser mejor difundida.

De estudios e investigaciones De planes y programas trazados

Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo general en fuentes formales sobre todo en los aspectos de planeacin estratgica y direccin. Sin embargo, la formulacin de una estrategia por ejemplo, puede ser una idea como respuesta a un cambio imprevisto del entorno y puede nacer como informacin no formal. Las decisiones en una escala de tiempo menor y de ndole ms bien correctivo tienden a ser menos formales como ocurre en los niveles operativos de la organizacin donde los individuos responden a sus actividades si llevar a cabo registros por escritos de sus decisiones. USO DE MODELOS La vida real est llena de hechos que los hace muy complejos. El que toma decisiones podra ocupar una cantidad no despreciable de recursos para obtener la informacin completa de una situacin. Si esta persona adoptara la posicin de reunir la informacin de todos los hechos antes de proceder, lo que suceder es que no realizar ninguna accin. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema emprico. Algunos atributos deben pasarse por alto si se va a tomar una decisin. De esta forma quin decide debe considerar los factores relevantes, y en este sentido se hace uso de la abstraccin para la simplificacin del proceso de toma de decisiones. Una vez que el decidor ha seleccionado los factores crticos o variables relevantes, a partir de una situacin emprica, stos se combinan en forma lgica, de modo que exista un modelo del problema real. Un modelo es una representacin simplificada de una situacin emprica. Sus ventajas son una economa en tiempo y esfuerzo mental, de fcil comprensin y modificacin. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificacin del modelo sin que se omita las variables relevantes. A medida que las decisiones son ms complejas se hace ms necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizs de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicar ms tiempo en pensar en l. Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables, caractersticas sicolgicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de quin toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser diseados de forma tal que consideren modelos administrativos descriptivos que expliquen la realidad como modelos administrativos normativos que guen y busquen una solucin ptima o satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes

opciones para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la forma de construir sistemas de informacin que apoyen a la toma de decisiones en la institucin como un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes polticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y March, 1963). Los factores relevantes de un modelo son: Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresin cuantitativa para reflejar una meta. Variables de decisin: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisin. Variables Exgenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema. Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisin y variables exgenas con las medidas. Restricciones o polticas: limitaciones impuestas a las variables y su relacin entre ellas. Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en l (Ver pgina * Complejidad).

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de toma de decisiones contemporneos:

MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin. Supone informacin perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

MODELO DE SATISFACCIN

A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad restringida, existe limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las

personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen informacin incompleta y metas claras.

MODELO DE SELECCIN

Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la seleccin se hace con pequeos cambios incrementales y comparar las consecuencias. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen informacin incompleta y metas tentativas.

MODELO POLTICO

En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociacin entre los grupos de inters de la institucin y los lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la poltica. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964)

MODELO DEL BOTE DE BASURA

Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones estn llenas de soluciones que estn esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones gerenciales estn basadas en los aspectos administrativos de una organizacin. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinmicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las caractersticas relevantes para apoyar a la toma de decisiones. En campo de la teora de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categoras dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias: Bajo Certidumbre

Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa Relacin causa-efecto (Ejemplo: Programacin lineal, Asignacin y transporte) Es ms comn en las decisiones operacionales. Bajo Riesgo. Las consecuencias dependen de algn evento probabilista. Comn en las decisiones estratgicas de alto nivel como la planificacin. Bajo incertidumbre No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros. Bajo competicin Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez) Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe informacin y no es posible ni siquiera asignar unaprobabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de anlisis de decisin o rboles de decisin con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos ms favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razn insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables. Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son bsicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados "lo que en promedio pasara". Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante esta situacin, John Von Neumann y Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo a un valor numrico asociado a la satisfaccin que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada eleccin. En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944), desarrollaron la teora de juegos donde dos o ms tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La teora seala que dependiendo del nmero de jugadores, alternativas de accin (estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros

o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros tambin ganen o pierdan en cantidades distintas. En caso de certeza de los eventos, los modelos son ms simples y bsicamente recaen en modelos matemticos para buscar el ptimo como laprogramacin lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes y asignacin, etc. Cuando el modelo es ms complejo o dinmico el uso de modelos de simulacin es el ms apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un ptimo. SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS EN COMPUTADORAS

INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN

La informacin es el que apalanca el desempeo de las organizaciones, ya que es la fuente de partida en el proceso de toma de decisiones, lo que se traducir en acciones que tendrn consecuencias en el logro de los objetivos de la empresa llamado Desempeo Organizacional. Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo organizacional La diferencia medida en el rendimiento debido a los factores de informacin es llamada Valor realista de la informacin o valor revelado de la informacin. Hasta aqu se ha identificado las caractersticas de la informacin, pero dentro de una organizacin opera como un sistema que debe integrar todas las funciones de una empresa.

TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA LA GESTIN

Los sistemas de informacin son crticos en las funciones administrativas y es una forma estructurada de recoleccin, almacenamiento, recuperacin, procesamiento y comunicacin de datos que son transformados en informacin para la gestin. Esto es equivalente al sistema nervioso de nuestro cuerpo. Conecta todos los componentes de una organizacin y apoya a los que toman decisiones. SISTEMAS DE INFORMACIN = SISTEMA NERVIOSO DE NUESTRO CUERPO En un principio los sistemas de informacin eran mayoritariamente en forma manual, utilizando documentos como medio de almacenamiento y notificacin. Con el uso masivo de la tecnologa, actualmente estn elaborados a travs de hardware y software llamados sistemas informticos SI. Este sistema en conjunto con una base de datos, procedimientos, redes de comunicacin y las personas forma un Sistema de informacin Basado encomputadoras (CBIS Computer Based Information System). La planificacin y coordinacin de todos estos elementos corresponden a laadministracin del sistema de informacin y el soporte tcnico de

toda la infraestructura tecnolgica a la administracin de la tecnologa de informacin TI. Los sistemas de informacin pueden ser clasificados segn su operacin, contexto o decisiones para el cual presta utilidad en: Sistemas transaccionales u operacionales (TPS Transaction Processing System) Se centran en nivel bsico operacional o transaccional, automatizan las operaciones repetitivas. Ejemplo: Entrada de facturas, pago a proveedores, etc. Sistemas de informacin administrativos SIA (MIS Management Information System) Se centran en operaciones transaccionales y no transaccionales integrados. La informacin est ms estructurada y tienen la capacidad de apoyar a la gestin resolviendo muchas necesidades de las empresas como informes resumidos, acceso a la base de datos para recuperar informacin, etc. En una organizacin, estos sistemas deben tener la capacidad de manejar altos volmenes de datos, agregarlos o desagregarlos, compararlos, analizarlos bajo diferentes perspectivas, etc. Ejemplo: Entrada de facturas por venta, ingreso de pagos del cliente, validaciones, consulta de saldos y ventas totales a un determinado cliente. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones SSD (DSS Decision Support System) Son menos estructurado que un MIS, utilizan modelos para reflejar la relacin entre variables que representan la realidad de un problema a resolver. Son generalmente interactivos donde se utilizan los datos para efectuar anlisis de sensibilidad, simulaciones, etc. Un DSS debera contar con los componentes mencionados el proceso de toma de decisiones: Informacin, herramientas de anlisis y juicios del decidor. Ejemplo: Planeacin estratgica, modelo integrados de administracin e investigacin de operaciones. Sistemas de informacin estratgica o ejecutiva SIE (EIS Executive Information System) Son sistemas menos estructurados y ms estratgicos, apoyan a la alta direccin utilizando informacin interna y del entorno. Su enfoque es ms bien de seguimiento y control teniendo una visin general de la organizacin.

El EIS tiene seis subsistemas interrelacionados: (1) escritura de informes, (2) grficas, (3) aplicaciones financieras, (4) pronsticos y estadsticas, (5)simulacin y modelado (que pasa si), (6) administracin de bases de datos. Ilustracin -3 Clasificacin de los Sistemas de informacin Fuente Cursos Clase Ejecutiva Universidad Catlica de Chile y original del autor. El sistema integrado de informacin de clase mundial (ERP: Enterprise Resource Planning) se compone de una serie de mdulos compatibles e integrables unos con otros, cada uno especializado en una funcin de la organizacin: ventas, produccin, contabilidad, logstica, etc. Aunque la funcionalidad es distinta, los ERP en este aspecto, son sistemas de informacin que integra las diversas funciones de una empresa en una misma base de datos. Este soporta las caractersticas de un MIS y TPS, y en algunos casos puede servir como un sistema de apoyo al proceso de toma de decisionesDSS con mdulos para la gestin en base a reportes y herramientas de anlisis, pero donde es menos probable que pueda apoyar al nivel estratgico del todo dado que mucho de los datos son de origen externo, variados o no estructurados y cualitativo. El nuevo concepto actual que engloba lo anterior es el de Administracin del desempeo Corporativo CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global de tecnologa para la integracin total de las actividades operativas y estratgicas alineados a los objetivos o desempeo corporativo; o sea la solucin de negocios a travs de herramientas informticas debe abarcar ms all de lo operativo y especfico, sino que adems debe incluir aspectos ms estratgicos y globales como lo es la planificacin, direccin estratgica, presupuestos, anlisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de control por ejemplo. El desafo actual es poner la estrategia en accin en toda la organizacin. Otros nombres para el nuevo concepto de moda son Administracin del Desempeo del Negocio BPM Business Performance Management, Administracin del Desempeo de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y Administracin del Desempeo de la EstrategiaSPM Strategy Performance Management. Todos tienen en comn el trmino desempeo o rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las actividades claves en la organizacin para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de inters de los StakeHolders. La actual cultura organizacional necesaria para la implementacin de la estrategia debe ir hacia una cultura medida por resultados. Un CPM integra lo operativo y estratgico, combina un conjunto de herramientas de administracin tales como el CMI y SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas de anlisis y reportes basados en Web. Todos integrados, automatizados y escalables. Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a travs de un sistema ERP y desde un punto de vista analtico para el nivel gerencial con

herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto ltimo engloba a un conjunto de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el anlisis, actualmente el anlisis de datos est basado en lo que se denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence). Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas funcionalidades de planificacin financiera Financial Planning, administracin de presupuestos Budgeting y Pronsticos Forecasting. Adems, poseen otras necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si solo, ya que la sobrecarga que debera soportar un ERP para el anlisis de datos es muy alta debido a que la informacin gerencial debe ser ms estadstica, con anlisis de tendencias, y con comparaciones con grandes volmenes de datos histricos. Una notacin corresponden a los sistemas expertos que se encuentran en un punto intermedio entre el DSS y MIS. Aunque su aplicacin en la administracin es precaria, estos sistemas corresponden al campo de la Inteligencia Artificial emulan el comportamiento de un experto para llegar a una conclusin sobre un problema, estos incluyen un motor de inferencia, una base del conocimiento, interfaces de usuario, y un lenguaje de desarrollosimblico o basado en reglas.

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

El concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence BI), ha sido ampliamente usado en los sistemas ERP como modo de acercar estos sistemas al proceso de toma de decisiones. Desde el punto de vista analtico del CPM, El BI considera la recoleccin, anlisis y entrega de informacin a la alta direccin, gerentes y ejecutivos de la empresa sobre los aspectos claves que inciden en la organizacin. En lo que respecta al anlisis de datos, el BI lo ha cubierto utilizando almacenes de datos de gran tamao centralizado donde la informacin se encuentra estructurada de una forma homognea y agregada caractersticas importantes en la toma de decisiones gerenciales. Estos repositorios de datos son llamados Almacenes de datos o Data Warehouse DW creados a partir de los datos transaccionales registrados a travs de un MIS o ERP. Los datos son actualizados peridicamente desde la base de datos transaccional del ERP hacia el almacn de datos y sirven de apoyo para la toma de decisiones, ya que los datos cuantitativos estn agregados por distintos criterios para el anlisis. Los DW deben contener adems archivos adicionales llamados metadatos que registra antecedentes de los datos que estn contenidos en el almacn donde se indica la procedencia de los datos (tabla de hechos), periodicidad de actualizacin, forma de clculo de los valores cuantitativos agregados llamados medidas, y los criterios de agregacin llamados dimensiones.

La implementacin de un DW requiere de la recoleccin o extraccin de datos de una tabla de hecho que en este caso proviene de un MIS o ERP. Esto involucra la carga de esos datos al repositorio de modo que se calculen los datos cuantitativos para las distintas dimensiones o criterios para analizar la informacin y posteriormente considerar la presentacin y visualizacin de los datos agregados. Los sistemas de administracin de bases de datos DBMS Database Management System que soportan las transacciones en lnea OLTP Online Transaction Processing han agregado el servicio de anlisis de datos para los procesos analticos de los Data Warehouse. Esta tecnologa se denominaOLAP Online Analytical Processing.

ESQUEMA DEL PROCESO Y TECNOLOGA EN LA ORGANIZACIN

El modelo de gestin incorpora la tecnologa utilizando los 4 sistemas conocidos como TPS, MIS, DSS y EIS en cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones de Herbert Simon. El TPS como fuente de datos internos, el MIS como fuente de informacin, y el DSS y EIS como a apoyo en eldiseo y seleccin de los cursos de accin de la toma de decisiones. En el esquema se aprecia como estos contribuyen a los objetivos de la toma de decisiones gerenciales como la creacin de valor, destacando las decisiones de planificacin y control circunscritas en la direccin estratgica apoyados por la medicin a travs de indicadores. El proceso cuenta como fuentes la informacin (datos externos e internos), los juicios o criterios del decidor y el mismo conocimiento generado a travs del proceso. El resultado final son las acciones ms satisfactorias que incidirn en el desempeo organizacional. Ilustracin -4 Esquema del proceso de toma de decisiones gerenciales Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Fuente original del autor El proceso puede verse como un sistema abierto de retroalimentacin utilizando los datos a travs de indicadores. Sin embargo, este debe considerar datos externos no estructurados del entorno y que son mayoritarios en las decisiones de planificacin. En este sentido se debe crear un repositorio de datos de alguna forma estructurados para almacenar estos datos y ser fuentes del proceso. BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS Parfit, Derek. 1984. Reason and Persons, Oxford, Clarendon. Simon, Herbert A. Administrative Behavior, 2 edicin (New York:macmillan,1957) http://dieoff.com/page163.htm http://choo.fis.utoronto.ca/FIS/respub/KOart.html http://www.infed.org/thinkers/argyris.htm http://www.instituteforstrategicclarity.org/eppercep.htm

http://www1.appstate.edu/~harrisal/cis5100/Chapter9.htm Drucker, Peter F. 2000. "Managing Knowledge Means Managing Oneself" Leader to Leader. 16: 8-10. http://www.woopidoo.com/biography/peter-drucker/ Ver pgina 23 Pensamiento deductivo http://www.katz.pitt.edu/fac_pages/Saaty.htm Saaty, Thomas. 2001. Decision making with dependence and FeedBack. Pittsburgh http://www.mngt.waikato.ac.nz/depts/mnss/john/procon.htm Raiffa, H. 1988. Decision Making: Descriptive, Normative, and Prescriptive interactions. Cambridge, Cambridge University Press. http://www.outsights.cm/systems/kmgmt/kmgmt.htm Knowledge Management Emerging Perspectives Taylor, Rober S. 1986. "Value-Added Processes in Information System" New Jersey: Ablex Publishing Corporation,257p. Ponjun Dante, Gloria. 1998. "Gestin de Informacin en las organizaciones:Principios, conceptos y aplicaciones", Impresos Universitaria, Chile. Popper, K. 1959. The Logic of Scientific Discovery, Harper and Row, Nueva York. Anthony, Robert. 1965. Planning and Control Systems A Framework for Analysis. Cambridge. Universidad de Harvard. Cyert, Richard y March, James. 1963. A behavioral Theory of the firm. PrenticeHall- Englewood cliffs. NY. http://www.coe.ohio-state.edu/whoy/TarterHoy.pdf Gallagher, Charles y Watson, Hugo. 1982. Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en administracin. Mxico, mcGraw-Hill. Von Neumann, John y Morgenstern, Oskar. 1944. Theory of Games and Economic Behavior. Princeton, N.J, Princeton University. http://www1.appstate.edu/~harrisal/cis5100/Chapter9.htm Gorry y Scott Morton/Keen http://www.snc.edu/socsci/chair/unit13.htm Nash, D. 1977. Building E.I.S A utility decision", Data Base. Pp. 43 45.

Autor: Walter Mariscal Briones Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Santiago, Chile. 2003. Ingeniero en Informtica, Universidad del Bio-bo, Concepcin, Chile. 1995. Estudiante Magster en Economa Financiera, Universidad de Santiago, Chile. 2004. Actividad: Consultor de Empresas y Analista de Sistemas de Informacin. Su experiencia en anlisis, diseo de sistemas, bases de datos y sistemas le ha permitido apoyar sus conocimientos en todas las reas de una organizacin con la mxima utilizacin de las herramientas informticas. Categora del artculo: Administracin y Gerencia.

Proceso de toma de decisiones

el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativasque brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e

informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
Contenido
[ocultar]

1 Importancia de tomar decisiones o o o 1.1 Decisiones programadas 1.2 Decisiones no programadas 1.3 Contexto empresarial

2 Situaciones o contextos de decisin o o 2.1 Ambiente de certeza 2.2 Ambiente de incertidumbre

3 Proceso de toma de decisiones o o o o o o o o o 3.1 Identificar y analizar el problema 3.2 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos 3.3 Definir la prioridad para atender el problema 3.4 Generar las opciones de solucin 3.5 Evaluar las opciones 3.6 Eleccin de la mejor opcin 3.7 Aplicacin de la decisin 3.8 Evaluacin de los resultados 3.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

4 La informacin como materia prima 5 Vase tambin

[editar]Importancia

de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir. [editar]Decisiones

programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las

llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. [editar]Decisiones

no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la

comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. [editar]Contexto

empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin. Harry S. Truman

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos : 1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. direccin 2. marketing 3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar. [editar]Situaciones

o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. [editar]Ambiente

de certeza

Vase tambin certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. [editar]Ambiente

de incertidumbre

Vase tambin incertidumbre.

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

[editar]Proceso

de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: [editar]Identificar

y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologias de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. [editar]Identificar

los criterios de decisin y ponderarlos

Vase tambin criterio. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin.

[editar]Definir

la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. [editar]Generar

las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. [editar]Evaluar

las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen comomtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. [editar]Eleccin

de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

[editar]Aplicacin

de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. [editar]Evaluacin

de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. [editar]Procesos

cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. [editar]La

informacin como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin.

Los estilos de toma de decisiones

Aqu se resume una investigacin publicada como Estilos de toma de decisiones del ejecutivo experimentado, En el mismo se analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podran no ascender.

El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempear el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organizacin.

En los niveles ms bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado o, en el caso de los servicios, solucionar fallas en el momento. La capacidad de accin cobra un alto valor. En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qu productos o servicios ofrecer y cmo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempearse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que utilizan la informacin y la forma en que crean y evalan alternativas. Examinamos una base de datos de ms de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al xito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisin de los buenos ejecutivos evolucionan segn un patrn predecible.

Definiendo los estilos de decisin Hemos observado que los estilos de decisin difieren de dos maneras fundamentales: cmo se utiliza la informacin y cmo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. En la literatura de gestin, se denomina a estas personas "maximizadores". Los

maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisin bien informada, pero podra tener un costo en trminos de tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis rpidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un trmino del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" estn listos para actuar tan pronto como poseen la informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos. En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco nico" creen firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus contrapartes con un "foco mltiple" generan listas de alternativas posibles y podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco nico concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberan ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo. Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informacin, un curso de accin), el flexible (poca informacin, muchas alternativas), el jerrquico (mucha informacin, un curso de accin) y el integrador (mucha informacin, muchas alternativas). Desde luego, las personas no caen tan ntidamente en una casilla u otra. Las circunstancias tambin influyen en el estilo de decisin apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podran no existir una historia o tiempo suficientes para permitir anlisis y deliberaciones extensas. Y si bien en perodos de relativa incertidumbre podran requerirse estilos de foco mltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco nico.

Ms an, nuestra investigacin revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando estn en un entorno pblico, donde saben que estn siendo observados, que cuando estn en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pblica "estilo de liderazgo" y a la modalidad privada "estilo de pensamiento". Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distincin vale para todos los aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona est recopilando informacin, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una eleccin final. 4 Estilos de toma de decisiones

Cmo evoluciona el estilo de los ejecutivos Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera lnea. En la modalidad de liderazgo (o pblica), observamos una progresin continua hacia la apertura, la diversidad de opinin y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompaada de una disminucin gradual de los estilos ms directivos y orientados al mando. En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresin hacia los estilos maximizadores -en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de informacin y analizar las cosas detenidamente- y, en los niveles ejecutivos ms altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de accin. En qu momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisin? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pblica como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarqua ejecutiva. En algn punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enfoques que solan funcionar ya no son tan eficaces. En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una "zona de convergencia", donde ninguno de ellos sobresale como ms o menos utilizado que los dems. A partir de ah, los estilos de decisin vuelven a bifurcarse, aunque en la direccin opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen. Nuestra investigacin revela que los ejecutivos ms exitosos llegan a la zona de convergencia ms rpidamente que los menos exitosos, y continan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones.

Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta cerca del nivel de director- de que algo ha cambiado, no pueden identificar qu es lo que deberan hacer de manera diferente. As, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la accin, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta "zona de incertidumbre", en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras. El segundo nivel gerencial es un punto de transicin clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisin comienzan a ser ms un asunto de escuchar que de decir, de comprender ms que de dirigir. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos ms duros de liderazgo -el decisivo y el jerrquico- en favor de los estilos ms inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un perodo peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado. A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera lnea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, mximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona segn un patrn predecible. Analizamos los perfiles de decisin de ms de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los grficos reflejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas personas a lo largo de sus carreras). Estilos de liderazgo

Cuando se trata de tomar decisiones en pblico, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. El estilo decisivo, que combina el us de mnima informacin con una nica alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible,

dinmico de foco mltiple es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores. El estilo jerrquico (mucha informacin, una alternativa) es el segundo ms utilizado entre los supervisores de la primera lnea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos ms altos. Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe entre los ejecutivos de rango ms bajo (vea el grfico 1). En el segundo nivel ejecutivo, los estilos estn estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto, antes de bifurcarse nuevamente en la direccin opuesta. Denominamos a esto zona de convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien estn volvindose cada vez menos eficaces. Este patrn se vuelve an ms marcado al observar los estilos de los ejecutivos de ms alto desempeo (empleamos el salario como variable representativa del xito; un indicador imperfecto, pero las organizaciones s tienden a pagar ms a los mejores ejecutivos). Una vez ms observamos un momento de cruce, que los ejecutivos ms exitosos alcanzan un poco ms temprano que el promedio. Esto podra ser un indicador de que son ms rpidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (grfico 2). Los ejecutivos menos exitosos,-el 20% inferior de nuestra base de datos en trminos de ingresos- comienzan de manera muy similar a los dems, pero no continan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una "zona de incertidumbre" (vea el grfico 3). Los estilos de pensamiento

Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones, observamos que las caractersticas que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. Los dos estilos analticos y maximazadores el integrador y el jerrquicoaumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el grafico 4). El estilo decisivo, orientado a la accin, comienza con un promedio bajo y bsicamente se mantiene ah con un ligero aumento en el nivel ejecutivo ms alto. Es estilo flexible, que en los grficos de liderazgo exhibo un drstico incremento, aqu cale notablemente Entre los ejecutivos de mejor desempeo, el patrn cambia (vea el grfico 5). AI nivel de director, los opuestos polares, el estilo decisivo (poca informacin, una alternativa) y el estilo integrador (mucha informacin, muchas alternativas) alcanzan su mxima distancia entre s. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor nfasis en el pensamiento enfocado y en la eleccin de un solo curso de accin Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expresados en el grfico 6, siguen la misma clase de patrn tipo embudo que se observa en los grficos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre s y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores. Una vez ms, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus mtodos antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cierta confusin.

Una cultura ejecutiva global? Cuando comparamos a Europa, Asia y Amrica Latina, esperbamos observar algn impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento. Y s apreciamos diferencias en cuanto a qu estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo, los ejecutivos asiticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinacin por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron por aplicar un estilo cada vez ms flexible a medida que avanzaban en sus carreras). Sin embargo, cuando analizamos cada regin por dentro, comparando slo entre personas de la misma regin, nos sorprendi encontrar la misma progresin bsica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez ms el punto de transicin en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado, los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.