Managementul organizaiei Verboncu Ion Coninutul procesului de management Procesul de management factor uman- manager - executanti - rezultat decizii

ii Funciile procesului de management 1 . Previziune ce vor face organizaiile i componentele sale structurale obiective cum vor proceda iniierea modalitilor de realizare a obiectivelor cu ce dimensionarea resurselor (umane, materiale, financiare, informationale) cnd termene Prognozare prognoze Planificare strategii, politici (grad de detaliere a obiectivelor) Programare programe **comportament reactiv si proactiv 2 . Organizare crearea condiiilor pentru realizarea obiectivelor Condiii procesuale Condiii structural-organizatorice Dotarea uman Paii unui manager n perimetrul organizrii: Defalcarea obiectivelor fundamentale n obiective derivate, specifice, individuale Organizarea procesual procesele de munc n componentele procesuale Organizarea structural componentele structurale care se constituie n suportul derulrii procesului de munc Dotarea cu personal Competena atribuit i propriu-zis (cunotine i aptitudini profesionale) Cauze care genereaz uzura moral: Nesincronizarea dintre competene i interese Manifestarea principiului Petter care spune astfel: ntr-o ierarhie, fiecare salariat are tendina de a se ridica pn la nivelul su de incompeten. Incompeteni / supercompeteni Manifestarea legilor lui Parkinson 3 . Coordonare Covocarea unei edine de informare Indicaii Informaii privind gradul de aplicabilitate al deciziilor Pentru armonizarea deciziilor si actiunilor personalului din subordine Manager participativ 1

4 . Antrenare - procesele i deciziile prin care se determin participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor Motivarea corespondena dintre rezultatele efectiv obinute i sanciunile / recompensele Exigene : a) Complexitate recompensele / sanciunile corelate cu cele morale b) Diferenialitate specificitatea persoanelor, colectivului, situaiei la care se refer motivaia Traduse prin obiective genereaz 2 grupe de criterii: Gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale subdiviziunii din care face parte individul, ale organizaiei Gradul de participare n realizarea obiectivelor (subiectiv c) Gradualitate luarea n considerare a nevoilor individuale i intensitii fiecrei nevoi -grila motivaional 5. Control-evaluare Rezultatele pregtesc terenul pentru un nou ciclu managerial Decizii de corecie Consecinele se regsesc n sistemul de management Sistemul de management (componente): Metodologic Decizional Informaional Organizatoric REPROIECTAREA MANAGERIAL Scenariul de reproiectare se deruleaz pe 4 etape. Organizaiile care ar trebui s-i reproiecteze managementul: Organizaii n declin Organizaii care merg bine Organizaii care merg foarte bine astzi care vor s prentmpine ce se va ntmpla peste civa ani 1 . promovarea managementului strategic Fundamentarea strategiei: Studiul de diagnosticare cauze invetigaii Puncte forte i cauze; disfuncionaliti; potenial de viabilitate; recomandri Studiul de pia (marketing) vulnerabilitate Studiul ecologic dezvoltare durabil 2

Elaborarea strategiei: obiective fundamentale(3 -5 ani) modaliti de realizare i resursele necesare ndeplinirii acestora

Componenete sunt: a. Misiunea (raiunea de a fi a organizaiei) ce face, unde acioneaz, de ce acioneaz organizaia? b. Obiectivele strategiei exprimarea cuantificabil i/sau calitativ ale scopului pentru care a fost creat organizaia c. Opiunile strategice (modaliti) reproiectare managerial specializarea + diversificarea activitilor apariia societilor mixte programul tehnic d. Resursele o previziune realizat corespunztor permite dimensionarea corect a resurselor e. Termenele intermediare i finale f. Avantajul competitiv Implementarea strategiei Obinerea surselor financiare Condiii finanaciare, umane, informaionale Vulnerabilitate asigurarea condiiilor manageriale Climat cultural propice performanelor 2. 3. Reproiectarea propriu-zis Reproiectarea : subsistemului metodologic subsistemului informaional subsistemului oranizatoric Evaluarea compararea cu obiectivele sau cu eforutrile depuse Sistemul de management Componenta metodologic Instrumentarul managerial : sisteme, metode, tehnici utilizate n realizarea proceselor de management Metodologiile de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i a componentelor sale (metodologii generale, metodologii specifice) Instrumentarul managerial 1. Sisteme de management 1.1. management prin obiective 1.2. management prin proiecte 1.3. management prin excepii 1.4. management prin bugete 2. Metode i tehnici generale de management utilizate n orice tip de problem 2.1. diagnosticarea 2.2. delegarea 2.3. edina 2.4. tablou de vot 3

3. Metode i tehnici specifice de management 3.1. metode i tehnici decizionale 3.1.1. metode i tehnici de optimizare a unor decizii certe metoda utilitii majore metoda electre eliminare i alegere 3.1.2. metode i tehnici de optimiza a unor decizii incerte 3.1.3. metode i tehnici de optimizare a unor decizii de risc arborele decizional metoda speranei matematice 3.2. metode de management prin costuri 3.2.1. metode de management prin costuri clasice metoda global metoda pe faze metoda pe comenzi 3.2.2. metode de management prin costuri evoluate Metoda prin costuri flexibile Metoda standard Metoda normativ 3.3. metode de management de stimulare a creativitii 3.3.1. brainstorming 3.3.2. reuniunea Philips 66 3.3.3. matricea descoperirilor 3.3.4. analiza valorii 3.4. metode de management de analiz i proiectare a sistemului decizional, organizaional i informaional 3.4.1. metoda indicatorilor de centralitate 3.4.2. R.O.F. 3.4.3. organigrama 3.4.4. descrierea funciei 3.4.5. fia postului 3.4.6. diagramele de flux (circuitul informaional) 3.4.7. fiele decizional-informaionale 3.5. metode i tehnici de eficientizare a muncii manageriale 3.5.1. metode de programare i organizare a muncii dosarul cu probleme lista de probleme agenda cu probleme programul i graficul de activitate foile volante 3.5.2. metode de optimizare a raporturilor cu subordonaii metoda de mbuntire a controlului ierarhic metoda de maximizare a motivrii (lrgirea postului, mbogirea i rotaia postului) 3.5.3. regului de utilizare eficace a secretariatului Delegarea 4

Reprezint deplasarea temporar de sarcini, competene i responsabiliti dinspre manager spre un subordonat nemijlocit. Caracteristici: caracter temporar obiectul delegrii: toate elementele de definire a unui post relaiile de delegare se stabilesc ntre un manager i un subordonat. Managerii deleag atunci cnd: sunt ntr-o situaie de claustrofobie informaional (prea multe probleme) se vrea testarea potenialilor manageri Componentele delegrii: nsrcinarea transmiterea de ctre manager subordonatului a unor sarcini de importan minor cu caracter rutinier, repetitiv atribuirea competenelor formale posibilitatea de a decide ncredinarea responsabilitii transmiterea rspunderii ce revine pentru rezultatele obinute din executarea sarcinilor delegate

!!!!!!! NU exist delegare n lan. - eroare de tutelare - eroare de abdicare Se recomand derularea delegrii dup un mecanism metodologic specific: - gruparea sarcinilor n posibile, probabile i imposibile de delegat * desemnarea persoanei delegate * obinerea acordului de voin al delegatului * informarea colectivului din care face parte delegatul obinerea avizului managerului superior transmiterea n scris a sarcinil;or, competenelor, responsabilitilor i a rezultatelor ateptrilor Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului a) b) metode intuitive: brainstorming, Philips 66, sinetic metode raionale: analiza morfologic, matricea descoperirilor Brainstorming Ipotez: n orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine dar pentru aceasta trebuie gsite ideile, care de altfel exist n stare latent n cadrul oricrui colectiv, dar ntruct nu este creat un climat corespunztor, respectivele idei se pierd. Definiie: Brainstorming-ul const n amplificarea produciei de idei noi susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare a anumitor probleme complexe. 1. Metoda brainstorming-ului cuprinde 3 etape: Pregtire Programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt odihnii 5

 Alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii de microclimat favorabil Asigurarea instrumentelor de nregistrare exact i complet a dezbaterilor Precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8 12 participani) Stabilizarea structurii grupului de creativitate (eterogenitatea pe vrste, sexe i pregtire) Definirea n termeni ct mai precii a problemei ce urmeaz a fi soluionat Transmiterea n form scris a problemei ce urmeaz a fi rezolvat tuturor participanilor cu suficient de mult timp nainte 2. Desfurare Rolul principal i revine liderului reuniunii care se recomand s fie o persoan comunicativ cu experien n acest domeniu Proiectarea unei durate variabile de 15 45 minute n funcie de complexitatea problemei Crearea unui climat propice generrii de idei noi rol major al liderului reuniunii Asigurarea formularea unor idei scurte, la obiect fr divagarea sau discursuri demagogice ncurajarea participanilor n emiterea de idei noi, plecnd de la unele deja formulate Interzicerea interdiciei de a formula orice idee indiferent de gradul su de operaionalizare Interzicerea evalurilor ideilor emise pe parcursul edinei nregistrarea exact i complet a dezbaterilor i n primul rnd a ideilor formulate Stoparea edinei n momentul emiterii unui numr de 80 100 de idei 3. Finalizare evaluarea i valorificarea propriu-zise de creativitatea Selecia i clasificarea ideilor n 3 categorii (realizabile i aplicabile imediat; realizabile i aplicabile n viitor; nerealizabile, nefezabile) Analiza i evaluarea final a ideilor i identificarea soluiei ce poate fi operaionalizat Avantaje: Faciliteaz generarea de idei noi cu un cost foarte redus Crete nivelul de informare la nivelul organizaiei Permite apariia de baze de date cu soluii de rezolvare a unor probleme Dezavantaje: Succesul reuniunii este infleunat excesiv de calitile liderului reuniunii Variante de brainstorming: Tehnica Little se caracterizeaz prin faptul c cel care conduce edina este singura persoan care cunoate natura exact a problemei ce urmeaz a fi rezolvat; acesta prin ntrebri, la nceput generale, care nu au legtur evident cu problema pus n discuie, va ncerca s produc stimularea de idei, apoi cu ntrebri din ce n ce mai legate de problem va antrena participanii n emiterea de idei; durata unei astfel de edine este de cteva ore, iar soluia se va obine pe parcursul mai multor edine. Tehnica ochiului proaspt pleac de la premisa c este mai bine ca particpanii s nu fie specialiti n domeniu i s nu aib o experien ndelungat. Tehnica cercetrii organizate a problemei const n spargerea problemei n subprobleme, pentru fiecare ncercndu-se gsirea de soluii; prin cutarea unor soluii la fiecare subproblem se consider c se mresc ansele de a emite un numr mai mare de idei susceptibile de a rezolva problema general. Philips 66 Definiie: philips 66 este varianta de brainstorming ce consta n emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate numite i echipe funcionale constituite din 6 persoane. Se alctuiesc 5 grupuri, iar durata discuiilor pe grupuri se recomand s fie de 6 minute, se dezbat probleme mai complexe. 6

Elemente de difereniere: Probleme mai complexe Numr mult mai mare de participani Componena grupurilor implicate (fiecare grup i stabilete un lider) Durata edinei= 2 ore Manifestarea a trei categorii importante de actori (liderul reuniunii, liderii grupurilor, participanii) Metodologia este identic cu cea a brainstorming-ului i cteva elemente suplimentare: 1. desemnarea liderilor grupurilor 2. abordarea secvenial a problemelor n sensul c au loc discuii n cadrul echipelor, liderii notnd ideile participanilor; dezbaterile n plen n care iau cuvntul nti liderii grupurilor pentru a expune ideile, ulterior intervin i participanii 3. are loc o evaluare din partea liderilor grupurilor; evaluarea final facut de ctre liderul reuniunii; prezentarea soluiilor conducerii instituiei dup ce n prealabil au fost analizate de experi. Managementul prin obiective Reprezint un sistem de management axat pe defalcarea obiectivelor pn la nivel de executant i pe corelarea elementele motivaionale cu gradul de realizare al acestora. Caracteristici: dimensiunea managerial (terenul de manifestare i a altor metode de management; asigur o descentralizare mangerial transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor definitiv =>crete autonomia decizional) dimensiunea economic folosirea bugetelor n interiorul organizaiilor dimensiunea motivaional corelarea recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu gradul de realizare al obiectivelor i gradul de implicare al individului la realizarea acestora. Dimensiunea prticipativ crearea i ntreinerea de condiii favorabile la stabilirea i realizarea obiectivelor obligatorie Componenetele managementului prin obiective Sistemul de obiective : obiective fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, obiective specifice i obiective individuale; Programe de aciune (deciziile ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor, aciunile iniiate pentru aplicarea deciziilor, resursele necesare); Calendarele de termene ealonri calendaristice ale aciunilor Instruciuni (generale / pariale) indicaii metodologice furnizate de management celor implicai n realizarea obiectivelor Bugetele fundamentate, elaborate, lansate, executate, analizate la nuvel de organizaie i la nivel de subdiviziune Metode i tehnici utilizabile (management prin excepii, prin proiecte, metode decizionale cu fundament matematic, edina, tablou de bord) Metodologia de promovare i utilizare a managementului prin obiective: 1 . Stabilirea obiectivelor fundamentale strategia organizaiei 2 . Stabilirea celorlaltor categorii de obiective 3 . Reproiectarea subsistemelor decizional, informaional i organizaional din perspectiva asigurrii unor condiii manageriale prielnice realizrii obiectivelor 4 . Realizarea obiectivelor / execuia bugetar problema coordonrii i urmririi realizrii obiectivelor 7

5 . Evaluarea rezultatelor i motivarea personalului diferenialitatea motivrii cuantumul recompenselor / sanciunilor materiale i morale trebuie s se in de gradul de realizare al obiectivelor individuale, ale subdiviziunii, ale organizaiei.

Managementul prin proiecte Proiectul: Problem complex de natur strategic i cu un pronunat caracter inovaional Complexitatea dat de multidisciplinaritate Intervalul strategic cuprinde nu doar elaborarea, ci i aplicarea sa Necesit creativitatea i inovativitatea specialitilor implicai

Personajele importante ale soluionrii unui proiect: Managerul de proiect conduce un nr. limitat de specialiti - gestionearea economic componenii colectivului de proiect

I. Definirea proiectului Obiective Identificarea compartimentelor care iau parte la proiect Resursele, termenele II. Definirea economic bugetul proiectului III. Definirea organizaional a proiectului Desemnarea mangerului de proiect
-

competene manageriale competene profesionale ridicate constituirea colectivului de proiect - competena strategic n sens cantitativ (8 12) - structura socio-profesional a componenilor alegerea variantei de management prin proiecte - management prin proiecte cu facilitare - management prin proiecte cu rasponsabiliti individuale formula matriceal - management prin proiecte cu stat major structura paralel - management prin proiecte mixte IV. Pregtirea climatului necesar implementrii managementului prin proiecte V. Stabilirea modalitilor de control Controlul economic bugetar Controlul de calitate Controlul respectarii termenelor intermediare i finale VI. Realizarea proiectului Convocarea unor edine de analiz (puncte forte, slabe, cauze) edine de creativitate edine de coordonare 8

VII. Evaluarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect rencadrarea pe posturile anterioare

Fia postului

I. Descrierea postului 1. Postul 2. Compartiment 3. Nivel ierarhic 4. Pondere ierarhic 5. Relaii organizaionale 6. Obiective individuale 7. Sarcini, competene, responsabiliti
Nr. sarcinilor, competenelor, responsabilitilor: maxim 10 sarcini II. Cerinele postului 1. Competene profesionale Pregtire Experien Cunotine profesionale Caliti i aptitudini 2. Competene mangeriale 3. Cerine specifice

Sistemul organizatoric Alctuit din organizarea formal (documente organizatorice, decizii ale managementului organizaiei) i organizarea informal (circumscrise grupurilor informale). Organizarea formal este alctuit din organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual reprezint delimitarea i dimensionarea proceselor de munc n componena proceselor variate implicate n realizarea obiectivelor. Componente procesuale: - Funciunea mai multe activiti complexe exercitate de 2 sau mai multe compartimente i orientate spre realizarea obiectivelor derivate de gradul I - Activitatea ansamblul de atribuii exercitate la nivelul unui compartiment i implicate n realizarea obiectivelor de gradul II - Atribuia mai multe sarcini i/sau complexe derulate la nivelul unor grupe de posturi ce permit realizarea obiectivelor specifice - Sarcina parte a unui proces de munc complex ce revine unui post pentru realizarea obiectivelor individuale. Oricare dintre componentele procesuale poate fi exercitat numai n contextul unei autoriti adecvate. FUNCIUNILE 1. Funciunea comercial (marketing, aprovizionare, vnzri) 2. Funciunea cercetare-dezvoltare Activitatea de previzionare produse prin care contureaz viitorul organizaiei Organizarea managerial se asigur proiectarea / reproiectarea i ntreinerea sistemului de management Investiii / construcii Activitatea de concepie tehnic proiectare tehnologic 3. Funciunea resurse umane Recrutarea, selecia, ncadrarea angajailor Evaluarea, motivarea, pregtirea i avansarea angajailor 4. Funciunea de producie Producia propriu-zis / prestarea de servicii Producie auxiliar ntreinerea i repararea echipamentelor de producie Controlul tehnic de calitate asigurarea calitii, metrologie 5. Funciunea financiar-contabil Contabilitatea contabilitatea managerial Activitile bugetare Analiza economico-financiar Activitatea de utilizare a prghiilor economice

10

Organizarea structural reprezint delimitarea unor componente i aranjarea acestora pentru realizare obiectivelor. Componente structurale: - Postul - Funcia - mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale - Compartimentul anasamblu de 2 sau mai multe posturi care execut atribuii orientate spre realizarea obiectivelor specifice - Nivel ierarhic deprtarea succesiv fa de vrf - Pondere ierarhic nr. de persoane subordonate - Relaii organizatorice legturi dintre posturi care viabilizeaz organizaia: Relaii de autoritate Relaii de colaboare Relaii de reprezentare Relaii de control Relaia de autoritate este: De tip ierarhic de subordonare nemijlocit De tip funcional un post i alte posturi pe acelai nivel sau nu De stat-major existena unei persoane / compartiment care ndeplinete roluri deosebite pentru organizaie Relaia de cooperare ntre 2 sau mai multe posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic Relaia de reprezentare ntre un organism reprezentativ i manager - ntre directorul general i director executiv Relaia de control ntre posturile compartimentului

11

Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric

I. Prezentarea sistemului organizatoric 1. documente organizatorice (ROF la nivel de compartiment; organigrama; descrieri de funcii) 2. caracteiristicile constructive i funcionale ale componenetelor procesuale i structurale
(funcii, posturi, nivel ierarhic, pondere ierarhic pe nivele ierarhice, relaii organizatorice) 3. ncadrarea cu personal (numr i structur socio-profesional) 4. obiective fundamentale i derivate i activitile necesare II. Analiza sistemului organizatoric 1. analiza corelativ a componentelor procesuale i structurale 2. obiective (dimensiunea procesual a activitii, atribuii specifice, dimensiunea structural, dimensiunea uman) 3. analiza prin prisma unor principii generale i specifice subsistemului organizatoric i informaional 4. analiza ncadrrii cu personal 5. analiza documentelor organizatorice III. Reproiectarea sistemului organizatoric 1. aplatizarea (reducerea numrului nivelurilor ierarhice la strictul necesare) 2. imprimarea unor caracteristici de ordine i disciplin 3. evitarea frmirilor organizaiei 4. dotarea posturilor de management i execuie cu personal competent Modele de organigrame: structur ierarhic funcional specializarea funcionarilor la nivel de compartiment i post organigram matriceal organigram divizional organigram hibrid Sistemul decizional Decizia reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Caracteristicile deciziei: existena unui obiectiv existena mai multor variante decizionale alegerea uneia dintre variante pe baza unor criterii decizionale Decizia managerial este decizia prin care se influeneaz direct i indirect deciziile i aciunile unei alte persoane. 12

Sistemul decizional reprezint deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei i care sunt structurate corespunztor sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale. Decizia are 2 forme: a) act decizional caracteristic situaiilor cu un grad ridicat de repetitivitate n care variabilele sunt cunoscute i exist expertiza necesar pentru adoptarea deciziilor b) proces decizional caracteristic situaiilor cu un grad ridicat de complexitate n care variabilele existente sunt necunoscute i necesit informaii suplimentare; procesul decizional reprezint ansamblul fazelor prin care se pregtesc, se adopt i se implementeaz deciziile. Componentele sistemului decizional a) decidentul managerul / organismul managerial care adopt decizii n virtutea obiectivelor sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-I revin b) mediul ambiant decizional ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei care au influen direct i indirect asupra fundamentrii i aplicrii deciziei. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

I. Culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor privind sistemul decizional A. Caracterizarea decidenilor Denumirea Nivel ierarhic Compartiment Pondere ierarhic Sarcini, competene i responsabiliti conform ROF B. Lista deciziilor adoptate ntr-o anumit perioad C. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate
Nr. crt. Decizie adoptat C1 C2 Criterii de clasificare C3 C4 C5 C6 C7 Observaii

D. Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funcii ale managementului E. Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funciuni ale organizaiei F. Evidenierea parametrilor de calitate ai deciziilor Fundamentarea tiinific mputernicirea Integrarea n ansamblul deciziilor Oportunitatea Completitudinea G. Instrumentarul decizional utilizat H. Prezentarea unor procese decizionale strategice tactice
Reproiectarea sistemului informaional Principii de fundamentare a sistemului informaional: 13

1. Subordonarea conceperii i funcionalitii sistemului informaional, cerinelor managementului organizaiei subsistemul informaional trebuie s asigure prin componenetele sale funcionarea corect a sistemului de management plecndu-se de la premisa c acesta este o parte a sistemului de management. 2. Corelarea strns a sistemului informaional cu sistemul decizional i cu organizarea structural pe plan constructiv, sistemul informaional trebuie corelat cu structura organizatoric. Subsistemul informaional influeneaz prin componenetele sale, n primul rnd, documentele de reprezentare formalizat a structurii organizatorice. Subsistemul organizatoric influeneaz subsistemul informaional, n primul rnd, prin cantitatea de informaii vehiculate i prin dimensiunea acestuia. Subsistemul informaional influeneaz calitatea deciziilor, n primul rnd, prin realismul i oportunitatea informaiilor oferite. Subsistemul decizional influeneaz subsistemul informaional, n primul rnd, prin stabilirea dimensiunii i funcionalitii acestuia. 3. Realizarea unitii metodologice a tratrii informaionale acest lucru se realizeaz prin asigurarea compatibilitii ntre diferitele componenete ale subsistemului informaional. 4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale potrivit acestui principiu, informaiile circul pe verticala sistemului de management n mod selectiv n funcie de adresant. 5. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie componentelor i sistemului managerial se pleac de la premisa c nu toate subsistemele au aceeai vitez de reacie. 6. Obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare acest principiu se bazeaz pe faptul c subsistemul informaionaltrebuie s-i dezvolte mecanisme prin care s poat selecta i utiliza informaiile din interiorul acesteia. 7. Realizarea flexibilitii informatico-manageriale acest principiu se refer la faptul c subsistemul informaional poate i trebuie s se adapteze la diferii factori care apar n mediul intern i extern al organizaiei. Acest lucru se realizeaz prin adoptarea modularizrii. 8. Asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i manageriale eficiena se traduce prin scderea costurilor, iar eficacitatea se traduce prin realizarea obiectivelor propuse la nivel de organizaie. Deficiene informaionale: Distorsiunea modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj Filtrajul modificarea intenionat a coninutului unui mesaj Redundana transmiterea sau recepionarea aceluiai mesaj transmis / recepionat pe canale diferite Suprancrcarea circuitelor informatice blocarea circuitelor informatice ca urmare a vehiculrii unui numr mare de informaii

14