Aplicarea strategiei Implementarea strategiei

Dificultatile punerii in aplicare a strategiei Trierea posibilitatilor - Dificultati din trecut DiagnosticAtasamentul Mg fata de unele activitati (redresarea , lichidarea/pastrarea situatiei ) - Maturitatea domeniului de activitate Diagnostic Reactii diferite ale firmelor :lansare (inovare, copier, modificarea standardelor tehnice); declin (pastrarea portofoliului actual/recentrare) - Preferinte diferiteDiagnosticdorinta de specializare : intarirea unei game de produse/produse, promovare + comunicare pe piata unui produs; largirea unei ramuri. Alternativele strategice ce rezulta in urma unui diagnostic, nu sunt pure : posibilitatile sunt complexe si trebuie imbinate. Decizia : provocari - Transpunerea deciziei in planuri si pe domenii functionale si alocarea eficace a resurselor - Informarea , incitarea si determinarea actorilor (sa accepte deciziile si sa actioneze). Forele dinamice n evoluia ntreprinderii: - baza avantajului concurential de sector; - strategia oficiala a intreprinderii; - competenta distinctiva a intreprinderii; - actiunea strategica. Situaii dificile ntmpinate de strateg: - Vis a vis de diagnostic: - strategul dispune de experiente, maniere de judecata proprii; - poate uita o variabila majora, se pierde in detalii. - Vis a vis de intreprindere organizatia este complexa cu actori diversi ; - pot perturba o viziune clara; - Vis a vis de informatie lipsa/excesul de informative; - surse exclusiv interne/externe; - pot genera erori. - Vis a vis de timp si de bani reclama cunostinte si conduit specific din partea managerului. Modalitati de dezvoltare Logica cresterii =>ce mijloace sunt necesare ? Crestere interna intreprinderea se dezvolta , pornind de la resursele proprii; Crestere externa fuziuni si achizitia altor intreprinderi. Aliante strategice legatura intre intreprinderi in cadrul parteneriatelor durabile.

a) Cresterea interna
Noi uniti de cercetare i dezvoltare; Noi capaciti de producie; Dezvoltare de capaciti comerciale;

 Cumprare de terenuri i cldiri. Antreneaz pli (transfer de lichiditi) Ex: KINDLE (E-book reader) a fost creat de Amazon pe baza resurselor i competenelor interne (filiala Lab126) i a expertizelor proprii (vnzarea de cri prin Internet); Ratiunile cresterii interne : - Valorificarea experientei castigate ; - Esalonarea investitiilor; - Lipsa unor constrangeri, dependente; - Independent strategic. Unele ntreprinderi i stimuleaz pe membri s dezvolte noi activiti n interior (aa cum ar proceda ca antreprenori independeni)=> Intreprenoriat (Antreprenoriat intern) Evoluii radicale n privina inovrii, a diversificrii sau internaionalizrii oblig i la mobilizarea de resurse i competene externe.

b) Cresterea externa
Dezvoltarea firmei prin achizitia altor intreprinderi; Avantaje: Intarirea pozitiei concurentiale; Cresterea taliei , a partii de piata; Dobandirea de marci noi; Acces la piete noi si rapiditatea internationalizarii. Tipuri de fuziuni achizitii: In functie de obiectivele urmarite Fuziuni- achizitii orizontale : Cumpararea intreprinderilor direct- concurentiale; Obiective: economii de scara si cresterea puterii pietei; Acces la competente care permit ameliorarea avantajului competitiv (inovatia de proces ;competente tehnologice) Fuziuni- achizitii vertical: Cumpararea intreprinderilor din cadrul filierei (amonte/aval); Obiective: economii prin suprimarea intermediarilor si reducerea costurilor de tranzactionare; Control al distributiei , acces la materii prime (creste puterea de piata); Bariere la intrare si mari avantaje de cost (fata de rivali). Fuziuni-achiziii concentric: Cumpararea intreprinderilor din alt sector de activitate si exploatarea legaturilor tehnologice / comerciale. Logica diversificarii legate (exploatarea sinergiilor intre activitati) Economii de camp ; punerea in comun a activelor ; Accesul la resurse complementare (ameliorarea pozitiei complementare) Fuziuni-achiziii conglomerate: Cumpararea intreprinderilor cu activitati complet diferite; Complementaritate geografica si financiara intre activitati; Diversificarea riscului. Motivatiile fuziunilor si achizitiilor Motivatii strategice: Extinderea activitatii intreprinderii;

Consolidarea pozitiei firmei; Cresterea capacitatilor firmei. Motivatii financiare: Eficienta financiara; Optimizarea fiscala ( partener intr-o tara cu fiscalitate redusa); Vanzarea activelor bucata cu bucata (dezmembrare); Motivatii manageriale : Remunerare legata de obiective pe termen scurt ;(ambitii personale) Cresterea notorietatii managerului; (ambitii personale) Intarirea loialitatii subordonatilor; (ambitii personale) Specialistii, analistii critica prudent, conservatorismul;(efectele modei) Proprietarii impun exploatarea oricarei oportunitati. (efectele modei) Procesul fuziunii si achizitiei a) Alegerea tintei : Compatibilitate strategica in ce masura fuziunea/achizitia intareste si completeaza strategia organizatiilor implicate? Extensie, consolidare, + capacitatei. Compatibilitate organizationala practicile organizationale si cultura organizationala ale intreprinderilor sunt compatibile? b) Evaluarea tintei : Tehnici de analiza financiara : termen de recuperare a investitiei; actualizarea fluxurilor de trezorerie; cotatia bursiera. c) Integrarea tintei : Depinde de criteriile de compatibilitate; Interdependenta strategica; Nevoia de autonomie organizationala; Exista 4 tipuri de integrare: 1. Prezervarea : (cazul unui conglomerate) strategii, sisteme, culturi pastrate; schimbate doar regulile financiare si de cont. (nevoie puternica de autonomie, interdependent strategic slaba) 2. Simbioza : process indelungat tipic intreprinderilor de servicii; calitatile actorilor transmise reciproce ( nevoie puternica de autonomie , interdependent strategic puternica) 3. Absorbtia : alinierea rapida a strategiilor si schimbarea culturii si sistemelor tintei (nevoie slaba de autonomie, interdependenta puternica) 4. Holdingul : Tinta este detinuta temporar, urmand a fi vanduta (ar trebui lasata autonoma)( nevoie slaba de autonomie, interdependenta slaba) Evolutia fuziunilor si a achizitiilor Fuziuni i achiziii n serie (i chiar simultan) Pretinse competene i cunotine; Repetitivitatea permite acumulare de experien; Cesiunile Cedri de activiti care nu mai sunt compatibile cu strategia; Cedare (revnzare) la cel mai bun pre posibil; Alte motive: presiuni ale autoritilor / concurenei;

C)Aliantele si parteneriatele :
Alianta colaborare intre intreprinderi concurente; Parteneriat colaborarea intreprinderilor care nu sunt concurente. Context : Complexitatea mediului global; Resurse limitate pentru firme. Cauze : Nu pot face fata pe piata globala; Acces la finante, piete, inovatii, competente. Consecinte : Stabilesc colaborari (aliante/parteneriate) d) Succesul retelei de parteneri este colectiv; e) Avantajul colaborativ; f) Alegerea naturii aliantelor si parteneriatelor; g) Circa jumatate dintre operatiuni esueaza. h) Tipuri de aliante: Alianta complementara : Doi sau mai multi concurenti decid colaborarea; Schimb intre polii de excelenta ( beneficiu reciproc de pe urma folosirii punctelor forte individuale de pe lungul lant al valorilor); Asigura o competenta comuna, bazandu-se pe expertiza fiecarui aliat. Alianta suplimentara : Cumularea fortei mai multor intreprinderi (cote de piata), sporidu-si vizibilitatea si credibilitatea . Doresc depasirea pragului de rentabilitate sau a marimii critice ; Ex: Membrii consoriului european - ar putea concepe, produce, vinde pe cont propriu, dar particip la proiecte comune (+ economii de experien; putere de negociere; debuee pe piee mai largi). Tipuri de parteneriat : Parteneriat client/furnizor : Parteneriat de mprire a sarcinilor Furnizorul i asigur un debueu commercial Clientul obine o ofert adaptat nevoilor sale Ex: Intel finaneaz campaniile publicitare ale fabricanilor de micro-calculatoare n schimbul aplicrii sloganului; Parteneriat simbioza : Parteneriate ntre firme care NU sunt concurente i nici NU ntrein relaii client/furnizor Exploatarea conjunctural a unei clientele sau a unei resurse; Ex : Mc, Nestle, Disney. Forme de parteneriat : Cointreprinderi (joint venture) parteneri de origini nationale diferite (raman independeti); Consortii - focalizare pe un proiect specific; Francize concentrarea pe anumite activitati; Acorduri de licenta industrii cu continut specific;

- Subfurnituri delegare spre executare a unei parti din process. Reusita cresterii externe: