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Audit de la fonction de production

PLAN Introduction Chapitre I : Considration thorique de la fonction de production Section 1 : Dfinition, volution et objectifs de la fonction de production 1: Dfinition et volution de la fonction de production 2: Les objectifs QCD 3: La place de la fonction de production dans lentreprise Section 2 : Lorganisation de la fonction de production 1: Les services fonctionnels 2 : Les services oprationnels Chapitre II : Laudit de la fonction de production Section 1 : La dmarche mthodologique 1 : La phase prparatoire 2: La phase de terrain ou de ralisation 3: La phase de clture Section 2 : laudit des moyens de production 1 : Audit performance machines 2 : Audit performance matires 3 : Audit performance main duvre 4 : Audit performance flux Chapitre III : Description de laudit de confirmation de production pleine cadence demand par Renault-Nissan ses fournisseurs

Conclusion

Audit de la fonction de production

INTRODUCTION Laction de laudit peut tre le rsultat de plusieurs objectifs, en loccurrence laudit de la fonction de production peut tre envisag pour le propre besoin de lentreprise soucieuse de lamlioration de la qualit du produit ou du processus de fabrication, ou pour un objectif vocation externe, tel la certification ou le prix national de qualit par exemple. De ce fait laudit prend une place prpondrante et principale dans la culture de toute entreprise soucieuse du dveloppement, il faut nanmoins signaler le dveloppement de la fonction en question Fonction de production , qui au cours des annes a connu des changements rvolutionnaires la fois dans la forme que dans les modes. En faite le passage de la production artisanale la production industrielle est caractris par lutilisation de machines de haut niveau technologique, le recours des personnels qualifi et hautement qualifi, et en tout un mode organisationnel plus complexe. Ceci donne un aperu sur la mission daudit, qui loin dtre une inspection classique ou un contrle taylorien elle slargie des aspects plus varis en essayant de mettre le doit sur les zones risques qui peuvent toucher le processus interdpendant. Il est objet ainsi de notre expos de sarrter sur cette mission, sur sa dmarche et ses outils, tout en illustrant avec des exemples de pertes et de zones risques frquemment rencontr dans la fonction de production.

CHAPITRE I : Considration thorique de la fonction de production


Une entreprise de par sa dfinition est une entit socialement organise regroupant en son sein des facteurs de production mobiliss pour la ralisation dun objectif : la production dun bien ou dun service destin au march. En claire la production occupe une place prpondrante dans lentreprise. Ceci dit, sans la fonction de production, les autres fonctions ne peuvent exister et de surcrot une mauvaise organisation de la fonction de production peut mettre en pril une organisation toute entire. De mme elle est troitement lie la comptitivit de lentreprise. Ainsi, et lorsque lon parle de fonction de production, il est important de noter que, cette fonction se dcompose en un certain nombre de services qui ont un rle soit oprationnel, soit fonctionnel. Mais avant den arriver l, on peut se demander quest ce que la fonction de production ? Et quen est-il de ses objectifs ?

Section 1 : Dfinition, volution et objectifs de la fonction de production


La production est au cur de lentreprise industrielle et lefficacit de son organisation est un critre essentiel de comptitivit.

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1-Dfinition et volution de la fonction de production La production est l'activit conomique qui apporte de la valeur ajoute par cration et fourniture de produits (biens) et de services, ce qui signifie que la production est cration de produits ou de services et en mme temps cration de valeurs. Elle dsigne la fois l'action de produire et le rsultat de cette action fondamentale. A partir de l, on peut dfinir ce que cest la fonction de production et par la suite, en donner son volution. 1-Dfinition La fonction Production englobe lensemble des activits qui transforment des matires premires et composantes en produits vendus aux clients. En dautres termes, il sagit dun ensemble de processus grce aux quels lentreprise produit un bien ou un service apte satisfaire une demande laide de facteurs de production. Pour se faire, on devra trouver une combinaison efficace des principaux moyens de production : le travail (main duvre), le capital (terrain, construction, machines) et la matire 1. Par ailleurs, pour mener bien ces diffrentes tches de la production, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production assiste par ordinateur (GPAO) aux progiciels de gestion intgrs : PGI ou ERP en passant par la supervision. Il sagit dun logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus oprationnels d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des fonctions de cette dernire comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable, financire, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce lectronique. 2- Lvolution de la fonction de production
Jusque dans les annes 1950, la production est la fonction reine dans lentreprise.

Lobjectif poursuivi est la minimisation du cot de production grce aux conomies dchelle et grce la division et la spcialisation des tches. Le travail est dcoup afin de produire toujours plus. (TAYLORISME)
Pendant les 30 glorieuses : Face laugmentation de la production, les entreprises

narrivent pas couler toute la production. Limportance de la fonction de production diminue au profit de la fonction marketing afin de slectionner les produits qui auront les meilleures chances dtre vendus.
Depuis les annes 1980, la fonction Production est remise en avant.

En effet, face aux changements continus des attentes des consommateurs, la fonction de production a d sadapter pour faire preuve de plus de flexibilit et de ractivit. Lutilisation des hautes technologies devient indispensable pour rester comptitif et de

A. Lahrech et M. Kadouss cours d Economie et organisation dentreprise -FSJES-Mekns premire dition 2003/2004 p.50

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nouvelles formes dorganisation de production voient le jour tel que le juste temps (JAT).

2-Les objectifs de la fonction de production


On peut rsumer les impratifs actuels de lentreprise en ces termes : fabriquer au moindre cot des produits de qualit, adapts aux dsirs des consommateurs et mis leur disposition dans des dlais raisonnables. A partir de l, les objectifs de la fonction de production sont clairement dfinis.

1-Les objectifs QCD (Qualit, Cots, Dlais)2


Les cadres de production sont soumis des objectifs lis aux besoins de lentreprise et du march. Au-del des secteurs dactivit et de leurs spcificits, la recherche du meilleur quilibre entre les moyens humains, financiers, matriels est souvent mesure par les indicateurs de qualit, de cots et de dlais.
La qualit : il sagit de lun des lments de positionnement de lentreprise sur son

march. La qualit des produits rend plus ou moins comptitive lentreprise face la concurrence, valorise ses activits de recherche et dveloppement, et contribue son image. Par ailleurs, la conformit des produits de lentreprise certaines normes de qualit (ISO entre autres) peut lui ouvrir de nouveaux marchs.
Les cots : cette variable conditionne en partie la rentabilit de lentreprise et sa

capacit gagner et fidliser ses clients face la concurrence. La matrise des cots permet lentreprise daccrotre sa marge pour investir, ou de diminuer le prix de vente de ses produits.
Les dlais : le respect des dlais peut tre fix contractuellement avec les clients de

lentreprise, un non-respect des dlais entranant alors des pnalits financires et/ou commerciales (perte des clients ou des contrats). Par ailleurs, la non-capacit de lentreprise fournir aux marchs les quantits prvues en temps et en heure peut entraner une baisse des ventes lie une pnurie de produits commercialisables. 2-Objectif de flexibilit Il permettra de sadapter plus rapidement aux gots et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de dlai, de qualit et de quantit.
Sur le plan financier, la mise en place dun systme de production adapt permet

de rduire considrablement les cots de production tout en assurant des marges leves.

www.apec.fr: Apec (Association Pour lEmploi des Cadres) - Rfrentiel des mtiers cadres

de la fonction productionn industrielle, page 14

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Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (cest--dire qui peut

changer rapidement de produit fabriqu) permettra de sadapter plus rapidement aux gots et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de dlai, de qualit et de quantit.

3- La place de la fonction de production dans lentreprise

Source :APC

SECTION 2 : Lorganisation de la fonction de production


Bien que les finalits de la fonction de production soient d'assurer la mise disposition du march, en temps voulu des produits que l'entreprise dcid de dvelopper, vendre, commercialiser dans le cadre des spcifications acceptes et pour un cot qui permette de dgager une marge suffisante pour couvrir l'ensemble des autres cots de l'entreprise3. A cela, il est important de noter que cette fonction se dcompose en un certain nombre de services qui ont un rle soit oprationnel, soit fonctionnel.

1-Les services oprationnels


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Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN Audit Oprationnel, Efficacit, Efficiente ou Scurit Ed. Economica 1996 p276

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Un service a un rle oprationnel lorsquil a pour mission soit la fabrication, soit lexpdition du bien produit par lentreprise. On distingue dans lentreprise diffrents types de services oprationnels dont les principaux sont :
Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits

finis de lentreprise. Ce qui implique la gestion des quantits produites, de la qualit de la production et du respect des dlais de fabrication prvus.
Le service d'expdition : ce service se charge de la prparation des commandes et leur

livraison au service de transport charg de les livrer aux clients de lentreprise. Ce service assure donc entre autre, la gestion des stocks de produits finis de lentreprise.
Le service manutention : il se charge de lorganisation de la circulation des flux

physiques au sein de lentreprise entre les diffrents services ou ateliers intervenant dans le processus de production.
Le service outillage : il est charg de la gestion des stocks outils indispensables la

ralisation de la production quil s'agisse de les acheter ou de les produire en interne.


Le service entretien : ce service a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de

la chane de production soit en intervenant sur les pannes ventuelles, soit en assurant une maintenance permanente de loutil de Product.

2-Les services fonctionnels


Un service a un rle fonctionnel lorsquil se charge de dfinir, dorganiser ou de contrler lactivit de production de lentreprise. Ces services prennent en charge la prparation du travail (c'est--dire lorganisation du mode de production) et le contrle du bon fonctionnement de la chane de production.
Le bureau d'tudes4 : il intervient en aval de la recherche sur un produit ou un procd.

Il pilote le dveloppement industriel de l'innovation, ce qui consiste mettre en uvre les moyens industriels adquats, la matire et les pices pour aboutir un produit commercialisable.
Le bureau des mthodes : le rle du bureau des mthodes est d'obtenir les meilleurs

cots opratoires grce l'optimisation des moyens de production disponibles. Ceci tant, il dfinit les mthodes de production qui vont tre utilises pour raliser le produit propos par le bureau des tudes dans le souci de permettre une production au moindre cot. Ce service dcrit donc entre autre la succession des oprations raliser pour produire un bien, lorganisation de ces diffrentes phases de production dans le temps et dans lespace.

A.LARECH, cours d'conomie et organisation d'entreprise, p60, 2003/2004

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Le bureau dordonnancement:5 la mission du bureau d'ordonnancement est

d'organiser la fabrication dans le temps avec un double souci de minimiser les dlais et d'utiliser au mieux les moyens de production.
Le service de contrle de la production : ce service, vrifie que les services

oprationnels remplissent bien leur mission dans les conditions dfinies par le bureau des mthodes que ce soit en terme de dlai, de qualit, de rendement ou de cot de production. 3 : Les principaux modes de production Ces modes de production se caractrisent de la manire suivante :
Mode de production Production unitaire Production par lot Production en srie Caractristique Fabrication sur Petites sries Grande srie de mesure en fonction de diversifies de produits produits identiques et la demande du client identiques standardiss Automatisation Limites aux fonctions La flexibilit est assure Forte automatisation essentielles par la prsence partir dquipements dquipements programms peu productifs flexibles programmables Type de pilotage Production la Production par laval Production anticipe commande (par laval) (par lamont) Spcificits Recherche de qualit Production en flux Recherche dconomie et de flexibilit de tendus mais outillage dchelle mais pas de lappareil productif flexible flexibilit Exemple btiment Biens de production Moteurs, composants industriels Production en continu Flux continu de produit homognes Automatisation sapplique tous les stades de la production et entre les diffrents stades eux-mmes Production anticipe (par lamont) Economie dchelle et automatisation complte Boisson, aciers

Chapitre II : Audit de la fonction de production


L'audit est une activit de contrle et de conseil qui permet d'amliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation : activit stratgique, l'audit est exerc l'intrieur de l'organisation, mme si le recours des prestataires extrieurs est parfois ncessaire. Section 1 : La dmarche mthodologique Le droulement dune mission daudit externe ou interne exige une grande rigueur et doit obir certaines rgles qui peuvent tre volutives et adaptes selon dune part, la nature de la fonction, de la structure, du systme ou encore du processus et/ou de la procdure auditer, et dautre part, le contexte et les conditions de fonctionnement de lentit audite. La dmarche de lauditeur se droule en trois phases essentielles. Une phase prparatoire
Une phase de terrain ou de ralisation Une phase de clture

A.LARECH cours d'conomie et organisation d'entreprise p60, 2003/2004

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1-La phase prparatoire 1-Ordre (ou lettre) de mission


La mission daudit repose sur une lettre de mission envoye soit par la direction gnrale soit par le comit daudit, et doit comporter les informations suivantes : prsenter les auditeurs en charge de la mission les objectifs de la mission prciser la ou les entit(s), la ou les fonction(s), le ou les service(s) et les audits concerns). Il explique, par ailleurs, les circonstances de laudit Prciser les modalits dintervention : O, quand, qui et comment, accrditer lquipe charge de laudit interne et lgitimer leur intervention les exclusions, les extensions dsires, Par le moyen de cet ordre de mission, les auditeurs en charge de laudit sont habilits et autoriss accder toute la documentation ncessaire pour la ralisation des diffrents travaux dans le cadre de leur mission ainsi quaux documents et personnes concernes. 2-Runion douverture Toujours en phase prparatoire, une runion douverture est organise par la direction de lentreprise afin de sensibiliser les quipes de production sur la mission confie lauditeur. Cette runion statut sur : - La prsentation de lauditeur et des audits, -les moyens logistiques, - Explication de lobjet de la mission. 3-prise de connaissance gnrale (collecte dinformations et de donnes) Cette tape est consacre la prise de connaissance de la fonction production, de ses risques habituels, et les pratiques usuelles du contrle interne. De mme, elle permet de simprgner des ralits de la fonction de production.

4-Identification des risques apparents Lauditeur doit tablir un Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes (TFfA), afin de dresser une cartographie des risques, se basant sur les tches exerces, pour dterminer les consquences. En effet, une force ou une faiblesse doit sexprimer par rapport un objectif de contrle interne ou une caractristique normalement attendue (par rapport une norme) pour assurer le bon fonctionnement dune organisation ou latteinte dun rsultat escompt.

2-La phase de terrain ou de ralisation


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Cette phase repose essentiellement sur le choix dun type daudit, soit un audit de conformit ou defficacit :
Audit de rgularit/conformit

Il consiste en lapplication des rgles, procdures, description de postes, organigrammes et systmes dinformation. Il compare la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est par rapport un rfrentiel. Laudit de rgularit est aussi appel audit de conformit : dans le 1er cas, on observe la rgularit par rapport aux rgles internes de lentreprise et dans le second cas la conformit avec les dispositions lgales et rglementaires. Lauditeur doit sassurer de lapplication des procdures de production en vigueur, en utilisant un ensemble de techniques tels que : Les entretiens, Les questionnaires, La grille danalyse des taches

Audit defficacit Il permet de valoriser lefficacit et la pertinence du manuel de procdures usuelles de production. Pour chaque faiblesse constate lauditeur doit proposer des solutions pour samliorer. Ce type de missions daudit interne permettent davoir une vue complte et synthtique sur le fonctionnement global de la fonction de production : Adquation des moyens de production aux objectifs, pertinence des mthodes et procdures, rigueur et qualit . Par ailleurs, les audits defficacit consistent mettre une opinion, non pas uniquement sur lapplication des procdures, mais galement sur leur qualit. On parle galement daudit de performances parce que lauditeur est amen porter un jugement sur les procdures par rapport ce quil considre comme efficace et efficient en rfrence des normes et des rfrentiels en la matire. On peut rsumer la phase de terrain en ces mots : Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de FRAP (Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme) : - le Problme qui le rsume - les Faits qui le prouvent - les Causes qui lexpliquent - les Consquences que cela entrane - les Recommandations qui le rsolvent Lauditeur laborera une FRAP ds quil apercevra un problme creuser, afin de ne rien laisser chapper. En poussant ses investigations, il verra sil y a lieu de complter la FRAP ou de lannuler (cas sans grandes consquences). 1

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3-La phase de clture Le rapport daudit constitue le point culminant de la mission et non sa fin. Il permet en effet de dclencher les rflexions de la hirarchie suprieure et les actions de progrs des responsables directement concerns. En effet une runion de clture est organise et ce, pour discuter des risques et problmes dtects. Elle est suivie de la rdaction dun rapport dfinitif de mission. Cest ce rapport qui dresse toutes les zones risques dtectes (problmes, causes et consquences) et les recommandations ncessaires pour y palier. Les recommandations sont certes importantes, cependant cest lapplication et le suivie de ces recommandations qui devrait permettre dassurer la performance de la fonction de production.

Rcapitulatif de la dmarche mthodologique Phases I Prparation Sous phases 1re phase Tches lmentaires Etablir les termes de rfrence Etablir lordre de mission Etablir le programme de travail 1

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2me phase

Runion douverture organiser chez les audits Prise de connaissance Dcoupage du domaine auditer A tablir sous la supervision du chef de mission

3me phase

Rpartir les tches entre les membres Suivre le droulement de la mission

me II Ralisation de 4 phase la mission Audit sur site

Effectuer des tests

5me phase Projet de rapport 6me phase III Conclusion Runion avec les Audits 7me phase

Projet des observations ; Recommandations et plan daction. Examen du projet de rapport avec les audits.

Aprs concertation avec les Audits

Rapport daudit Rapport dfinitif la Direction pour les observations et dfinitif la recommandations dfinitives Direction

Section 2 : Audit des moyens de production 1 : Audit performance machine


La machine occupe, lre de lindustrie une place primordiale dans le processus de production. Toute fois la gestion de ce nouveau mode de production devient plus complexe et exige un suivie et une maintenance continue, un mode de gestion adapt. La pratique de flux tendu, oblige lentreprise doptimiser lutilisation de lquipement. Et pour se faire lentreprise a trois solutions : Elargir les horaires de production, avec les surcots qui en dcoulent. Investir dans des investissements nouveaux Rationaliser les conditions dorganisation et de maintenance

Toute fois une dmarche propre Total Productive maintenance (TPM) a t dvelopp pour cette troisime solution 1

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Le terme total indique que lensemble de la structure de production partage la responsabilit de la performance en sattribuant des rles complmentaires. Le terme productive, est assign au soucie de productivit qui doit tre maximise. Le terme maintenance slargit au del du simple maintient de loutil et peut tre traduit par maintien permanant des conditions optimales de la production Les deux principes fondamentaux de la TPM concernent la fabrication et la maintenance Les personnels de fabrication sont en premier chef responsable des conditions de conduite et dentretien des quipements La fonction Maintenance qui doit veiller ce que ltat de rfrence soit maintenu, faire viter lentreprise les cots de la sous utilisation et travailler sur le dveloppement de matriel plus performent sur la base des enseignements tirs de la recherche permanent.

1-Causes de pertes *Arrts Pannes : Les pannes sont causes de retard et entravent le processus de production, un effort doit tre fait pour la minimisation de ces pannes et une formation du personnel aux techniques dintervention. Maintenance prventive
Changement doutil : Il y a lieu de rechercher diminuer les temps de changements

doutils par la dmarche SMED, single minute exchange die6. Contrle du processus : Le contrle systmatique de la qualit peut ncessiter larrt dune machine. Toute fois il faut viter les pratiques de contrle qui savrent improductive du faite de la constatation statistique de lamlioration de la qualit due lamlioration de la fiabilit de la machine.
Rupture dapprovisionnement : Ce phnomne peut mener la constitution des stocks et

de droger au principe du zro stock. Ce qui reste une solution contre lesprit de lamlioration continue, mais plutt impose par la ralit.
Absence du personnel: Lexigence dun personnel dot de la polyvalence minimale

pouvant intervenir au poste vacant du fait de labsence du personnel Essais de nouvelles production ou nouvelles techniques Rupture dalimentation des fluides et nergie
Blocage du flux par laval : La production doit tre accompagn de labsorption par

laval, dans le cas chant il faut bloquer la production


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Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.20

Audit de la fonction de production

Manque de charge

*Sous performance Elle peut tre due une vitesse moins rapide que celle dclare dans le cahier de charge qui reste une vitesse de rfrence. Comme elle peut tre due des micro-dfaillances, c'est--dire des ruptures courtes qui constituent par addition une grande perte de temps non ngligeable. *Non Qualit
Non qualit au dmarrage : Se sont les dfauts aprs changement de fabrication jusqu

la stabilisation du processus
Non qualit en cours de production : Cest la production rebute pour laquelle lanalyse

de chaque type de dfaut est prise en compte gnralement par un diagramme causeeffet7 .

2-Audit de performance -Arrts Toutes les natures darrts sont enregistres sur un support prtabli sur lequel les oprateurs nont plus qu mentionner les temps correspondants
Arrts Audit Machine

Machine .. Rdacteur Date / / Page /

Natures darrts 1 2 3

Heure

Temps Heure

Temps Heure

Temps Heure

Temps Heure

Temps

-Sous performance Il est recommand de vrifier la cadence de fonctionnement au moins une fois par tranche de 8 heures de production, en spcifiant ventuellement quelle rfrence de produit est fabrique au moment de la mesure, et lon compare aux standards.
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Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.24

Audit de la fonction de production

Sous-performance

Audit Machine

Machine .. Rdacteur Date / / Page /

Tranches horaires Organes 1 2 3 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14

-Non-qualit Les dfauts sont comptabiliss par natures prtablies sur le support denregistrement quon a intrt, l aussi, complter par la possibilit de distinguer les tranches horaires.

Non-qualit

Audit Machine

Machine .. Rdacteur Date / / Page /

TRANCHES HORAIRES NATURE DES DEFAUTS 1 2 3 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14

2-Audit performance matire


La matire est utilise au sens large dapprovisionnement, quil sagisse de matire premire ou de composants utiliss en ltat. La performance, appele aussi rendement matire est dfini par le rapport suivant : Quantit utile au produit/Quantit totale achete 1

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1-Causes de pertes Classification des pertes


Quantit achete Quantit consomme Quantit ncessaire Quantit utile Transformation Technique
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Gestion

*Gestion Les pertes sont enregistres gnralement au magasin et en cours de processus inter-ateliers. Ils sont exprims en termes de quantit ou de qualit Quantit : une vrification est ncessaire laide de sondage ou 100% quand cest ncessaire ; Qualit non-conforme : Vrification la rception de la qualit technique, physique ou esthtique ; Dgradation en magasin : Les conditions de stockage ainsi que le matriel utilis pour cette raison peuvent engendrer la dgradation de la matire ; Egarement : Des erreurs peuvent amener un produit loin de sa destination, et par consquent empcher son utilisation. La rponse cette situation consiste au respect de la rgle une place matrialise pour chaque chose, et chaque chose sa place 9 Obsolescence : Les techniques de gestion du magasin doivent viter lapprovisionnement par un matire que ne sera jamais utilise du fait de son obsolescence. Et aussi veiller ce que lorganisation du magasin montre de faon claire toute la matire existante. *Technique Les chutes et dperditions peuvent rsulter du processus de fabrication, leur valuation est ncessaire pour viter les pertes qui en dcoulent * Transformation Au cours de la transformation de la matire en produit fini ou semi fini plusieurs pertes peuvent tre gnres. Dgradation : Commises lors des manutentions inter-postes et manipulations aux postes, soit de moyens inadapts de conditionnement ou de transport, voire dun encombrement qui fait prendre des risques 10
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Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.31 Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.32 Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998p.34

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Audit de la fonction de production

Gaspillage : Il sagit des composantes de matire qui tombent, gnralement il sagit de petits dbris mais qui en faisant laddition du cot savre une perte colossale Dchets et rebuts : Normes dexigence excessive : Les normes qui sont fixs par le bureau dtude ou le service de qualit sont parfois excessives et gnrent une perte de matire.

3-Audit performance main-d'uvre11


Bas sur lutilisation du temps, laudit identifie, mesure et valorise toutes les natures et causes de pertes selon quatre catgories : les pertes sociales, doccupations, defficiences et de mthodologies. 1-pertes sociales Il sagit dabord de labsentisme rmunr entranant paralllement des cots de gestion du phnomne en tant que tel et les cots dadaptation de lorganisation en atelier pour y pallier et toutes causes confondues. Mais galement des temps consacrs des activits reconnues : information, runion, formation, dlgation, pour lesquelles des dpassements abusifs sont parfois constats.

2- pertes doccupation Le personnel est sur poste mais un dysfonctionnement lempche de produire. On distingue entre autre :

Attente dapprovisionnement : cest le risque typique de lorganisation en flux tendu, sans stocks aux postes de travail, fortiori dans lorganisation en chane ou le manque dapprovisionnement dun seul oprateur peut arrter lensemble du personnel. Les rgles dapprovisionnement doivent alors tre reconsidres en admettant un minimum de couverture chaque poste de travail. Attentes dinstructions : la question que lon pourrait se poser ce niveau est celle de savoir. O est pass lagent de matrise qui donne les consignes. Un panneau messages dispos dans lair dactivit permet alors de dposer des instructions chaque fois que ces dernires nont pu tre communiques verbalement.

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Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, p38, 1998

Audit de la fonction de production

Attente de changement doutil : dabord pratiquer la dmarche SMED12, changement rapide doutil, et surtout former les oprateurs accomplir eux-mmes leurs changements de fabrication. Attente de dpannage : dvelopper au maximum lauto maintenance qui contribue diminuer limportance et la frquence des pannes. Mais comme toute action prventive ses limites, il est toujours profitable de former les oprateurs un minimum de capacit au diagnostic danomalie et au dpannage. Concds de mises en chane : ils proviennent de la difficult dquilibrer parfaitement des taches de plusieurs oprateurs lis par un mme cycle de temps. Le concd est le temps rsiduel disponible chaque poste de travail dont la saturation est infrieure au temps de cycle. Ceci tant, on doit donc reprendre priodiquement ltude dquilibrage pour atteindre une saturation moyenne optimale sur chaque poste. Sinon intgrer des taches jusquici en amont ou en aval de la chane.

3-pertes defficacit L'efficacit dcrit la capacit d'une personne, d'un groupe ou d'un systme arriver ses buts ou aux buts qu'on lui a fix. tre efficace serait donc produire des rsultats escompts et raliser des objectifs fixs, par exemple dans les domaines de la qualit, de la rapidit et des cots. En d'autres mots, ce serait faire les bonnes choses quand il faut et l o il faut. Aprs tre occup, la performance du personnel est encore cependant loigne de lobjectif qui lui ont t assignes car certains facteurs de dfaillance peuvent encore subsister notamment l'aptitude inadapte des individus au travail, la lenteur gestuelle, le non respect des modes opratoires, des conditions de travail prouvantes ou anormales, entrainant la non qualit et en mme temps sous saturation. 4-Mthodologie Ce sont les gains potentiels, donc des pertes induites qui ncessitent une revue critique des modes opratoires et lagencement des postes. En effet, la constitution dun poste de travail est en principe la situation optimise le jour ou lon la conu. Or rien ne permet daffirmer que lon a runi ce jour-l les meilleures conditions dorganisations. Laffirmer dmontrerait que le progrs nexiste pas. Lorganisation des postes et des modes opratoires doit tre systmatiquement revue au moins un fois par an sinon, il serait plus que probable que des gains potentiels ne soient pas raliss. On peut demander chaque oprateur denregistrer le temps perdus chaque jour sur un support prtabli avec la liste des natures de pertes.
PERTES DE TEMPS AUDIT MAIN-OEUVRE

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La mthode SMED: est l'abrviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littralement littralement changement rapide doutil a pour objectif de rduire le temps d'un changement de srie, et permettre ainsi de rduire la taille de lot minimale. Elle a t dveloppe par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.

Audit de la fonction de production


poste de travail Rdaction Date Page

CAUSES DE PERTES 1 2 3

DUREES

OBSERVATIONS

4-Audit performance flux

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En effet, Le mot flux dsigne en gnral un ensemble d'lments informations, donnes, nergie, matire, etc. voluant dans un sens commun. Un flux peut donc tre entendu comme un dplacement quelle qu'en soit sa nature, caractris par une origine, une destination et un trajet. Bas sur le temps de traverse de l'usine, l'audit parcourt l'arborescence du flux en identifiant, mesurant, valorisant toutes les natures et causes de ralentissement selon trois catgories : attente dues l'organisation, la taille des lots et la dfaillance en fiabilit. 1- Attentes Il s'agit de toutes les situations de stockage d'approvisionnement et en cours de procd dans lesquelles les matires ou les produits attendent leur mise en uvre l'tape suivante. Cest donc le confort que s'accordent les maillons successifs du procd pour faire face aux dysfonctionnements et l'insuffisante flexibilit du taux leve d'indisponibilit des quipements, le goulot d'tranglement14 de la capacit des operateurs et la polyvalence insuffisante du personnel. 2-Taille des lots Plus le temps des lots de fabrication et des contenants de manutention est importante, plus le temps opratoires est long chaque tape poste de travail. Lidale en termes de dlai est le flux en pices pices15 de poste en poste, afin de minimiser cette taille de lot en tenant compte toutefois du cot de la manutention entre les postes. 3-Non-fiabilit Elle concerne essentiellement la multitude de micro dfaillance dans le fonctionnement des quipements, la non-conformit des approvisionnements, la difficult de maitriser la qualit, les retouches et reprises, entrainant autant de retards dans l'coulement du flux.
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Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, p46, 1998

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Le goulot d'tranglement dans une entreprise, dfini l'tape de production qui a la plus faible cadence dans un flux de production.
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Flux en pices pices : c'est le cas typique de la chaine de fabrication sur laquelle le produit avance de poste en poste une cadence rgulire, chaque poste disposant du mme temps pour accomplir l'opration

Audit de la fonction de production

On peut demander chaque oprateur denregistrer le temps perdus chaque jour sur un support prtabli avec la liste des natures de pertes.
DEROULEMENT DE PROCEDE AUDIT FLUX

Produit Rdacteur Date Page

ETAPE 1 2 3

NATURE PERTE

TEMPS

Chapitre III : Description de laudit de confirmation de production pleine cadence demand par Renault-Nissan ses fournisseurs Prsentation brve du groupe Renault-Nissan
Alliance conclue en mars 1999 ;

Renault : socit franaise et Nissan : socit japonaise;

Renault dtient 44,3 % du capital de Nissan et Nissan 15 % du capital de Renault ;

1-Phase prparatoire
Le but de cet audit Le but de cet audit est de vrifier, avant lAccord de Fabrication Fournisseur (AFF), si des problmes apparaissent dans les conditions pleine cadence. Description de la mission Tous les fournisseurs doivent auditer leurs process de fabrication avant de dmarrer la production pleine cadence. Laudit est ralis pendant un essai de production pleine cadence reprsentatif des conditions finales pour les critres homme, produit, moyen et mthode. Les critres prendre en compte sont tous ceux qui peuvent affecter la Qualit, le Cot et les Dlais du produit fournit Renault et/ou Nissan. 1

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2-La phase de ralisation de la mission


Laudit de production pleine cadence doit dmontrer que : toutes les personnes impliques dans la fabrication du produit (personnel de production, de manutention et dentretien, de contrle, etc) sont compltement forms au niveau de connaissances exig ; toutes les matires premires, les composants et les sous-composants de lassembl sont contrls ; tous les moyens et quipements de fabrication et de contrle sont entretenus et calibrs ; toute la documentation process est en place et correspond lindice de dfinition du produit ; tous les emballages et conditionnements ncessaires sont disponibles ; le site de fabrication et son environnement nont pas dimpact ngatif sur le produit ; les temps de cycle rels des diffrentes oprations du processus correspondent aux temps de cycle prvisionnels prciss dans le Descriptif des Capacits de Production ; les indicateurs de production (Taux dAcceptation Direct (TAD), Taux dAcceptation Indirect (TAI), etc) correspondent aux trajectoires dcrites dans le Plan de Prparation de la Mise en Production ; les temps de changement et de rglage doutillage correspondent aux times prciss dans le Descriptif des Capacits de Production ;

3-Dans la phase de conclusion


Si des problmes sont dtects pendant lessai de Confirmation Pleine Cadence, ils doivent tre identifis dans le document Rsultat de lAudit de Confirmation Pleine Cadence. Les actions correctives doivent tre documentes pour tous les problmes, prcisant les dlais de mise en place, les responsables, les activits de confirmation.

CONCLUSION De tous ce que prcde, il convient de retenir que laudit oprationnel de la fonction de production est un processus mthodique, indpendant et document qui permet didentifier, de 1

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mesurer et de valoriser toute les natures et causes de perte ou de ralentissement de la chaine de production, de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres daudit sont satisfait. Ceci afin damliorer la performance et lefficacit de la fonction de production dans lentreprise.

BIBLIOGRAPHIE

Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN Audit Oprationnel, Efficacit, Efficiente ou Scurit Ed. Economica 1996 ;

Lahrech et M. Kadouss cours d Economie et organisation dentreprise -FSJES-Mekns ;

Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 ; www.apec.fr: Apec (Association Pour lEmploi des Cadres) - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction productionn industrielle.

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