LUCRARE DE DIZERTAŢIE

TEMA: „ Motiva ia personalului i eficien a sa în ț ș ț
cadrul firmei S.C. Antibiotice SA. Ia i ș ”
AUTOR:
Stud.
Petrea Cornel TITILIUC
– 2012 –
Pagina 2 din 95
CUPRINS:
CAPITOLUL I
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE
PRIVIND SISTEMUL MOTIVAŢIONAL
I.1. MOTIVAŢIA
I.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE, COMPONENTE; FORME
I.1.1.1. Conceptul de motivaţie
I.1.1.2. Componentele motivaţiei
I.1.1.3. Forme ale motivaţiei
I.1.2. TEORII ALE MOTIVAŢIEI
I.1.2.1. Scurt istoric al teoriei motivaţionale
I.1.2.2. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor
I.1.2.2.1. Teoria lui MASLOW asupra nevoilor sau piramida trebuinţelor
I.1.2.2.2. Teoria ERD a lui ALDERFER
I.1.2.2.3. Teoria realizării nevoilor
I.1.2.2.4. Teoria bifactorială a lui HERZBERG
I.1.2.2.5. Aplicarea teoriilor nevoilor
I.1.2.3. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentelor
I.1.2.3.1. Teoria aşteptărilor – V.I.E.
I.1.2.3.2. Modelul aşteptării lui PORTER şi LAWLER
I.1.2.3.3. Modelul aşteptării revizuit al lui LAWLER
I.1.2.3.4. Teoria scopurilor
I.1.2.3.5. Teoria atribuirii
I.1.2.3.6. Teoria întăririlor (a condiţionării operante)
I.1.2.3.7. Teoria sentimentului competenţei personale
I.1.2.3.8. Teoria echităţii
CAPITOLUL II
METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
II.1. EVALUAREA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE
II.2. RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
II.2.1. SATISFACTIA IN MUNCA
II.2.2. CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR
II.2.3. DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR
II.2.4. FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ MĂRIMEA
RECOMPENSEI
II.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
Pagina 3 din 95
II.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE
II.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE
II.4. FACTORI DETERMINAN I ÎN MOTIVAREA RESURSELOR Ț
UMANE
II.4.1. RECRUTAREA, SELECŢIA I ÎNCADRAREA Ș
PERSONALULUI
II.4. 2. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI
II.4. 3. EVALUAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI
II.4. 4. PLANIFICAREA CARIERELOR
CAPITOLUL III
ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII PERSONALULUI
III.1 ANALIZA EFICIENŢEI RESURSELOR UMANE PE BAZA
PRODUCTIVITĂŢII MUNCII
III.2 ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE
PE BAZA PROFITULUI PE UN SALARIAT
CAPITOLUL IV
POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1.1. DESCRIEREA FIRMEI
IV.1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE.
IV.1.3. PRINCIPALELE TIPURI DE PRODUSE.
IV.1.4. CAPITALURI
IV.1.5. CIFRA DE AFACERI.
IV.1.6. POZIŢIA ANTIBIOTICE ÎN TOPUL FIRMELOR.
IV.1.7. STRUCTURA ACŢIONARIATULUI LA 12.11.2010.
IV.1.8. MISIUNEA
IV.1.9. STRATEGIA CURENTĂ
IV.1.9.1. Strategii concurenţiale de afaceri
IV.1.9.2. Strategia corporativă
IV.1.10. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
IV.1.10. 1. Valorile.
IV.1.10. 2. Norme
IV.1.10. 3. Simboluri
IV.2. ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAŢIONAL LA S.C.
ANTIBIOTICE S.A. Ia i ș
IV.2.1. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE
VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
IV.2.1.1. Structura i evoluţia personalului ș
Pagina 4 din 95
IV.2.1.2. Instruirea i educarea profesională a personalului la S.C. ș
ANTIBIOTICE S.A.
IV.2.1.3. Aprecierea i promovarea personalului ș la SC ANTIBIOTICE
S.A. Ia i ș
IV.2.1.4. Evaluarea posturilor
IV.2.1.5. Sistemul de salarizare la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.2.1.6. Alţi factori motivatori la S.C. ANTIBIOTICE S.A.

CAPITOLUL V.
EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR LA S.C. ANTIBIOTICE
S.A. (MODELUL MASLOW)
V.1. PREZENTAREA EŞANTIONULUI
V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ŞI INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBŢINUTE
V.3. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PENTRU SC ANTIBIOTICE
SA
BIBLIOGRAFIE
Pagina 5 din 95
CAPITOLUL I:
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE
PRIVIND SISTEMUL MOTIVAŢIONAL
I.1. MOTIVAŢIA
I.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE, COMPONENTE; FORME
I.1.1.1. Conceptul de motivaţie
Într-o manieră generală, motivaţia poate fi definită ca procesul de
selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman. Prin motivaţie se
explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acţiune, preferându-l altuia sau
altora, de ce şi-l menţin uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiţii
nefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor în organizaţie
sau în afara ei, numeroşi autori au descoperit că la baza acestuia se află
anumite resorturi mai mult sau mai puţin explicite. Din această cauză, nota
generală a definiţiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât şi cea
psihologică a acţiunilor fiinţei umane.
Conceptul de motivaţie este frecvent utilizat pentru a identifica şi
explica:
- diferenţele de comportament ale indivizilor . Spre exemplu, în condiţii
de egalitate a salariilor, performanţele individuale ale salariaţilor pot fi extrem
de diferite. Aceste diferenţe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor
organizaţiei nu reprezintă o necesitate pentru toţi angajaţii;
- direcţia comportamentului . În organizaţie, unii angajaţi îşi
direcţionează comportamentul pentru a obţine sursele de existenţă, în timp ce
alţii urmăresc performanţe deosebite şi recunoaşterea celor din jur.
Aşadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive,
conştientizate de individ ca scopuri.
Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a
identifica şi de a activa motivele salariaţilor, de a le dirija către o muncă
performantă. Acest proces este, însă, complicat şi de o mare subtilitate.
Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiţi factori, care se
schimbă în timp şi care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi şi aşteptări pe
care încearcă să şi le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putinţă.
Pagina 6 din 95
I.1.1.2. Componentele motivaţiei
Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că
motivaţia este alcătuită din două mari categorii de elemente: motivele şi
stimulentele.
Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele
sunt personale, interne şi, de regulă, creează anumite tensiuni.
În general, nevoile sunt resimţite ca lipsurile pe care un individ le
resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa
unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului şi al
performanţei.
Realizarea unei motivaţii eficiente necesită cunoaşterea sistemului de
nevoi şi de aşteptări al personalului. Teoreticienii admit, în general, că, deşi
omul este o fiinţă extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte
diferite - din punct de vedere al conţinutului ele pot fi cuprinse, totuşi, într-un
tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel:
a) nevoi fizice de bază. primare. Aceste nevoi se află la baza cerinţelor
vieţii şi satisfacerea lor asigură supravieţuirea speciei umane. Virtual, aceste
nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este
diferită de la un individ la altul;
b) nevoi secundare. sociale. Aceste nevoi sunt mai puţin explicite,
deoarece ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale, de nivelul devenirii
intelectuale. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simţul
datoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizează prin următoarele:
- sunt extrem de variabile ca tip şi intensitate printre oameni;
- constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
- sunt stimulate de munca în grup mai curând decât de cea individuală;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de
experienţa şi mediul de muncă
- influenţează comportamentul şi performanţele umane.
În viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectelor pe care indivizii şi le
propun pentru anumite perioade: obţinerea hranei, locuinţei, prestigiului
social, celebrităţii etc. Pentru a-şi realiza aceste obiective, individul este
dispus să-şi asume anumite sarcini şi responsabilităţi.
În mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor
individuale cu cele ale grupului şi ale firmei. Pentru a realiza această
concordanţă, managerul dispune de o serie de instrumente: material-
pecuniare, limitate ca volum şi structură, ori psiho-afective, practic nelimitate
şi care pun în evidenţă abilităţile managerului şi, respectiv, liderului de a
utiliza eficient resursele umane.
Stimulentele sau factorii motivaţionali sunt componentele motivaţiei externe
individului, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în
scopul orientării şi încurajării salariaţilor spre o muncă performantă.
Pagina 7 din 95
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii
de nevoi, pot fi ierarhizate în:
a) stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse,
participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri materiale.
Cu ajutorul lor, se realizează orientarea instrumentală către muncă şi
performanţă. Ele pun individul în relaţie cu “alte lucruri”,
b) factori motivaţionali intrinseci, în care se includ satisfacţii oferite de
natura muncii, interesul faţă de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare
profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate
realiza o orientare personală a individului faţă de muncă. Factorii
motivaţionali intrinseci pun în relaţie individul cu “sine însuşi”;
c) factori motivaţionali relaţionali, care cuprind satisfacţiile legate de
prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Fiind legate
strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaţională a individului
faţă de muncă, punându-l în legătură cu “alţi oameni”
Identificarea nevoilor individuale şi cuplarea acestora cu categoriile de
stimulente care pot oferi satisfacţie angajaţilor este una din situaţiile în care se
evidenţiază managementul ca artă. Motivarea corect realizată dă naştere
performanţelor, dorite atât de individ, cât şi de organizaţie, generând nu
numai bunăstarea individului, ci şi sentimentul de utilitate, valoare
profesională, prestigiu etc.
Prin contrast, demotivaţia este situaţia caracterizată printr-o muncă de o
calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Starea psihică a
individului se alterează, instalându-se sindromul depresiv al stresului
organizaţional. Demotivaţia este generată de blocaje de ordin organizaţional
sau social apărute în procesul realizării scopurilor individuale. Răspunsul
individului la demotivaţie poate fi:
- pozitiv, situaţie în care individul dezvoltă un comportament activ-
constructiv, de găsire a cauzei blocajului şi de eliminare a ei, ori activ-de
compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul,
imediat urmărit.
- negativ, materializat în frustrarea ca formă defensivă de
comportament.
Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai
frecvente fiind:
- agresiunea, constând în atacuri fizice sau verbale orientate spre
anumite obiecte sau persoane.
- regresia - constă în promovarea unor forme de comportament infantil
sau primitiv.
- fixaţia este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitate de
adaptare şi prin care se repetă acţiuni inutile sau cu rezultate negative.
Pagina 8 din 95
I.1.1.3. Forme ale motivaţiei
Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele
de natură diversă, prin care organizaţiile şi, respectiv, managerii influenţează
şi orientează comportamentul indivizilor şi grupurilor.
Motivaţia pozitivă şi negativă.
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a
rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri,
valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc.) cu satisfacţiile personale.
Deşi accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoaşterii şi
recompensei, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată “tale-quale”. Marea
diversitate a structurilor psihico-intelectuale umane face ca satisfacţia să fie
percepută diferit de la individ la individ. Satisfacţia depinde de felul de a
gândi, de a fi, de a concepe rostul şi valorile vieţii de fiecare în parte. Din
aceste motive, managerul trebuie să-şi construiască o adevărată structură a
motivaţiei pozitive, care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacţie la
care este sensibil.
Motivaţia negativă este generată de folosirea unor factori motivaţionali
aversivi. Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare,
pedeapsă, blam, ea trebuie, totuşi, inclusă cu anumite precauţii în
instrumentarul motivaţional al managerului.
Precauţiile în utilizarea motivaţiei negative sunt datorate cercetărilor
sociometrice, care relevă următoarele aspecte:
- cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect
motivaţional mai mare decât însăşi sancţiunea.
- sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra
celui vinovat, cât şi asupra restului personalului.
- numărul prea mare de sancţiuni, apostrofări, blamuri la adresa
personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia
pentru a mistifica sau a ascunde adevărul faţă de superiorii ierarhici.
- orice excepţie sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită
faţă de regulamentele care conţin sancţiuni, conduce la multiplicarea efectelor
negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor şi sancţiunilor.
Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă
Motivaţia intrinsecă sau directă este generată fie de surse interne
subiectului motivaţiei de nevoile şi trebuinţele sale fie de surse provenite din
activitatea desfăşurată. Caracteristicile acestei motivaţii constă în obţinerea
satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei.
Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare
subiectului sau naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte
persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.
Pagina 9 din 95
Motivaţia cognitivă şi afectivă
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi
stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit,
de complexitate, ca şi prin toleranţa ridicată faţă de risc. Motivaţia cognitivă
îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.
Pagina 10 din 95

I.1.2. TEORII ALE MOTIVAŢIEI
I.1.2.1. Scurt istoric al teoriei motivaţionale
Primele preocupări datează de la sfârşitul secolului XIX atât printre
practicienii managementului cât şi printre psihologi.
F.W.Taylor
1
– 1856-1917 (fondatorul managementului ştiinţific)
formulează un set de principii ale motivaţiei în muncă, preluate ulterior ca
fundamentale în psihologia industrială. Taylor considera că “singura
motivaţie a salariatului este … salariul”.
Muncitorul lucrează pentru a-şi maximiza câştigul financiar. Este
suficientă o uşoară majorare a salariului, pentru a creşte eficacitatea
muncitorilor. Consideraţiile sale asupra organizării ştiinţifice a muncii se
bazează pe patru principii ale managementului:
1. Dezvoltarea “organizării ştiinţifice a muncii”, care înlocuieşte
vechiul sistem al metodelor empirice întrebuinţate de către
muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal permite creşterea
salariilor;
2. Selecţionarea ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorilor
în aşa fel încât fiecare să devină expert în domeniul său de
activitate;
3. A face cunoscută muncitorilor “ştiinţa muncii” pentru a obţine
cele mai bune rezultate;
4. Instaurarea unei diviziuni egale a muncii şi a responsabilităţilor
între muncitori şi conducere printr-o cooperare eficientă.
Taylor apreciază că acest “management funcţional” poate conduce la
creşterea salariilor între 30-100%. Cu toate că teoria lui Taylor asupra
ingineriei industriale este astăzi viu combătută (sindicatele muncitorilor
americani n-au acceptat-o niciodată), ea pare să-şi fi păstrat totuşi un anumit
credit. În numeroase întreprinderi se consideră că banul rezolvă totul sau că
este imposibil să motivezi salariaţii când casa de bani este goală.
Elton Mayo
2
(1880-1949), reprezentant al şcolii relaţiilor umane,
respinge austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunând că,
dimpotrivă muncitorii acordă o valoare aparte cooperării spontane şi relaţiilor
creative în procesul de muncă, acţionând în consecinţă. Dintre principiile sale,
le amintim pe următoarele:
1. Munca este o activitate de grup; este mai important să dezvoltăm
sentimentul de apartenenţă decât ameliorarea condiţiilor fizice ale
muncii;
2. Comunicarea între conducere şi salariaţi este esenţială pentru
dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la grup;
1
Druţă F. – Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pp 7;32-36.
2
Moldovan-Scholz M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000,
pp.106-107.
Pagina 11 din 95

3. Interesul pentru muncă este mai important pentru muncitor decât
recompensa financiară.
Lucrările lui Mayo au subliniat rolul relaţiilor umane în procesul de
muncă şi au condus la un număr mare de experimente.
În esenţă, el consideră că dezvoltarea unui grup social organizat, având
raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detaşându-se de
tezele lui Taylor, el a estimat că salariaţii caută, dincolo de bani, consideraţie
şi recunoaştere.
Douăzeci de ani mai târziu, psihologul american Douglas McGregor
(1906-1965) a dezvoltat această idee: realizarea de sine este motivaţia
principală. Celebrele sale teorii X şi Y au pus în paralel două concepţii asupra
relaţiei între om şi muncă. După opinia sa, teoria X este apanajul
întreprinderilor şi societăţilor slab performante, ce refuză să-şi modifice
modul de acţiune.
Principiile teoriei X sunt următoarele:
• Oamenii dovedesc o aversiune înnăscută pentru muncă şi fac totul
pentru a o evita;
• Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânşi, controlaţi,
dirijaţi, ameninţaţi şi sancţionaţi pentru a face eforturile necesare
realizării obiectivelor organizaţionale;
• Individul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, este lipsit
de ambiţie. Unui asemenea salariat trebuie să i se dea proceduri
detaliate ce nu lasă loc iniţiativei personale.
În teoria Y (propusă ca alternativă), specifică întreprinderilor şi
societăţilor capabile să-şi motiveze salariaţii, individul găseşte profunde
satisfacţii în muncă.
McGregor formulează şase postulate ale teoriei Y:
• Efortul fizic şi mental în muncă este la fel de natural ca jocul şi
odihna;
• Contolul extern, ameninţarea şi sancţiunea nu sunt singurele
mijloace pentru a obţine un efort dirijat spre obiectivul atins.
Individul poate să se conducă şi să se controleze pe sine însuşi
atunci când munceşte pentru obiective faţă de care se simte
responsabil;
• Responsabilitatea faţă de anumite obiective există în funcţie de
recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai importantă dintre
aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obţinută direct, prin
efortul dirijat spre aceste obiective;
• Individul învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute
responsabilităţile;
• Resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi
creativitate pentru realizarea problemelor organizaţionale sunt larg
distribuite între toţi salariaţii;
Pagina 12 din 95

• În condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al
individului nu este decât parţial întrebuinţat.
McGregor considera că activitatea naturală a omului este descrisă de
teoria Y. Cu toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X împiedică
salariaţii să acţioneze.
Toate aceste teorii subliniază din nou dificultatea de a formula o definiţie
unică asupra motivaţiei.
I.1.2.2. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor
Motivaţia începe cu o nevoie nesatisfăcută care generează tensiuni fizice,
psihice sau sociale în individ, ducând la naşterea unor motive sau forţe
motivatoare care vor determina persoana să adopte un comportament
îndreptat spre atingerea unui scop sau obţinerea unui stimulent. Atingerea
scopului (stimulentului) va asigura satisfacerea nevoii şi reducerea tensiunilor
interne. După aceasta, ciclul motivaţional se reia, deoarece după satisfacerea
unei nevoi se vor naşte altele noi, ce trebuie satisfăcute, lucru reflectat în
conţinutul figurii de mai jos.
I.1.2.2.1. Teoria lui MASLOW asupra nevoilor sau piramida
trebuinţelor
Teoria lui Abraham Maslow
3
(“Teoria dinamică a motivaţiei umane”)
porneşte de la ideea că oamenii îşi satisfac nevoi mai înalte, pe măsură ce
unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfăcute. După ce sunt satisfăcute
acestea (şi doar atunci), individul caută să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de
rang superior. Astfel, cei cărora le este foame şi frig se concentrează asupra
obţinerii hranei şi căldurii, fără să se preocupe de necesităţile superioare; când
sunt sătui şi le este cald, caută siguranţa şi apoi plăcerea de a fi împreună cu
ceilalţi
4
.
3
Simionescu A., Buşe F., Hodor P. – Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucureşti, 1999, p.245.
4
Management competitiv – vol.4 ( Motivarea şi definirea posturilor), Codecs, 2000, pp.12-13.
Pagina 13 din 95
Auto Necesitatea dezvoltării continue
Actualizare a personalităţii;

Respect de sine, reputaţie,
Stima de sine condiţie socială;
Apartenenţă, acceptare,
Necesităţi sociale prietenie;
Protecţie împotriva pericolelor
Necesităţi de siguranţă ameninţărilor, privaţiunilor;
Apă, hrană, adăpost,
Necesităţi fiziologice apetit.
Fig. nr. 1.1. – Ierarhia necesităţilor individului
5

Cele două principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt :
o principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate
satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează;
o principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate de
nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivel
inferior au fost satisfăcute, cel puţin parţial.
Cercetările au arătat că, pe măsură ce individul promovează în ierarhie,
necesităţile de ordin superior au tendinţa să devină din ce în ce mai
importante.
Nevoile diferă şi în funcţie de de mărimea organizaţiei, stadiul carierei,
de situaţia geografică. În acelaşi timp, nu au fost aduse dovezi că satisfacerea
unei nevoi îi reduce importanţa şi o întăreşte pe cea imediat superioară. De
aceea s-au făcut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai
bine comportamentele.
5
Chişu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2000, pp. 165-
174.
Pagina 14 din 95
I.1.2.2.2. Teoria ERD a lui ALDERFER
Clayton Alderfer a propus
6
(1972) o teorie similară cu cea a lui Maslow
dar care împarte nevoile în trei categorii: de existenţă, de relaţii şi de
dezvoltare. O sinteză a celor două teorii permite explicarea relaţiilor dintre
nevoi şi motivaţie.
Nu toate nevoile au o importanţă egală pentru individ, fiind chiar
posibil ca unele dintre ele să nu fie prezente la aceeaşi persoană. Configuraţia
diferită a nevoilor face ca şi comportamentul în muncă să fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow
7
în aceea că, pe măsură ce nevoile de
nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior
creşte. Astfel, când nevoile existenţiale sunt satisfăcute, nevoile relaţionale
câştigă putere motivaţională. Alderfer explică acest lucru prin aceea că, pe
măsură ce necesităţi mai “concrete” sunt satisfăcute, energia poate fi dirijată
spre satisfacerea necesităţilor mai puţin concrete.
În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea că nevoile cele mai
puţin concrete – necesităţile de dezvoltare – devin din ce în ce mai presante şi
mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute. Contribuţia lui Alderfer la
înţelegerea motivaţiei este reprezentată de diferenţele dintre teoria ERD şi
ierarhia nevoilor. Mai întâi, faţă de aceasta din urmă, teoria ERD nu
presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o
necesitate mai puţin concretă să devină operaţională.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidă a necesităţilor şi anumiţi
indivizi, ca urmare a pregătirii şi experienţei lor, pot căuta relaţii sau
dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt încă satisfăcute. Din
6
Bonciu C. – Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureşti 2000, p.54.
7
Jones G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1996, pp.150;152-153;155-159.
Pagina 15 din 95
acest motiv, teoria ERD se pare că răspunde la o mai mare varietate de
diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura motivaţională. În al
doilea rând, teoria ERD afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt
satisfăcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel
inferior. Aici întâlnim o diferenţiere importantă faţă de Maslow. După
Maslow, dacă necesităţile de stimă sunt puternice dar nesatisfăcute, o
persoană nu va reveni la interesul său în legătură cu nevoile de apartenenţă,
deoarece acestea au fost satisfăcute în mod necesar.
Astfel, cele două premise ale teoriei ERD sunt:
• cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât
mai mult sunt dorite necesităţile de rang superior;
• cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât
mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
Teoria ERD este interesantă în mod deosebit pentru implicaţiile sale în
motivarea extrinsecă şi intrinsecă. Evident, motivatorii extrinseci satisfac
probabil în special necesităţile existenţiale şi relaţionale, în timp ce
motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile de dezvoltare. De
reţinut este faptul că Alderfer afirma că toate trei categoriile de nevoi pot fi
operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de
dezvoltare printr-o muncă stimulatoare şi provocatoare se poate dovedi
motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfăcute.
Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii
intrinseci. De exemplu o persoană căreia i se refuză un post ce i-ar satisface
nevoile de dezvoltare, s-ar putea să răspundă pozitiv la o supraveghere
deschisă, de încredere şi dispusă la ajutor.
Pagina 16 din 95
I.1.2.2.3. Teoria realizării nevoilor
David McClelland
8
afirmă (1965) că nevoile sunt caracteristici relativ
stabile ale personalităţii pe care individul le dobândeşte foarte devreme în
contact cu mediul social. Studiile lui vizează mai ales consecinţele nevoilor
asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile
de împlinire, de afiliere şi de putere .
Nevoia de împlinire înseamnă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge
un obiectiv, de a depăşi un standard de excelenţă. Indivizii care resimt o
nevoie înaltă pentru împlinire prezintă următoarele caracteristici:
• preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma
responsabilitatea personală pentru rezultate;
• tendinţă de a stabili obiective de dificultate medie care corespund
unor riscuri calculate;
• dorinţă de feed-back asupra rezultatelor.
Aceşti oameni caută să-şi amelioreze performanţele şi să le depăşească
pe ale altora altora. Ei reuşesc cel mai bine în posturi în care pot atinge singuri
obiective ambiţioase (antreprenori, vânzători). Sunt mai puţin indicaţi pentru
funcţii de conducere, pentru că nu sunt dispuşi să delege şi nu au un feed-back
imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnifică dorinţa de a întreţine relaţii personale
amicale, călduroase cu ceilalţi.
Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinţa:
- de a fi respectaţi;
- de a fi acceptaţi de un grup social;
- de a fi plăcuţi de cei din jur.
Nevoia de afiliere împinge oamenii să caute aprobarea celorlalţi, să fie
sensibili la sentimentele celorlalţi. Sunt comunicativi, se integrează repede în
grupuri, preferă să evite conflictele, competiţia. Profesiunile preferate sunt
cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea socială sau
învăţământ.
Nevoia de putere reflectă dorinţa de a ţine totul sub control, de a fi
responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalţi.
Sursele de putere sunt:
- capacitatea de a recompensa;
- capacitatea de a constrânge;
- puterea legitimă asociată statutului social sau profesional;
- competenţa profesională;
- puterea de tip sindical (bazată pe conformitatea cu cerinţele
maselor).
8
Chişu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2000, pp. 165-
174.
Pagina 17 din 95
Unii au nevoie de putere instituţională, pe care o folosesc pentru a
atinge obiectivele organizaţiei, pe când alţii au nevoie de putere personală, pe
care o caută pentru a-şi satisface interesele personale.
Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituţională
ridicată şi o nevoie de afiliere redusă, căci caută să atingă obiectivele
organizaţiei fără ca deciziile să le fie influenţate de dorinţa de aprobare a
celorlalţi.
McClelland a demonstrat că nevoile de împlinire se pot dezvolta prin
programe de formare şi apoi prin mărirea motivaţiei şi reuşitei profesionale.
Managerii pot beneficia învăţându-şi angajaţii:
- să gândească în termeni de reuşită;
- să-şi fixele obiectivele înalte;
- să fie atenţi la efectele eforturilor lor asupra randamentului.
Tabel nr. 1.2.
Comparaţia a trei teorii ale nevoilor motivaţiei individuale
9

ALDERFER MASLOW McClelland
Împlinire Autorealizare Realizare
Putere
Relaţionale Stimă
Sociale
Afiliere
Existenţiale Fiziologice
Securitate
--
Această teorie, elaborată de David C. McClelland, pune în evidenţă trei
nevoi legate de dezvoltarea prin muncă:
l. realizarea, exprimă dorinţa de a excela sau de a realiza obiectivele
cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală.
2. puterea, exprimă dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă
asupra altora.
3. afilierea, dorinţa de prietenie, colaborare şi relaţii interpersonale.
Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model
al motivaţiei presupune:
- focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o
înaltă capacitate de motivare prin realizare.
- performerii pot fi imediat identificaţi, efectul materializându-se în
utilizarea capacităţii şi talentului lor.
9
Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.123.
Pagina 18 din 95
I.1.2.2.4. Teoria bifactorială a lui HERZBERG
Analiza efectuată de HERZBERG şi colaboratorii săi a relevat existenţa
a două categorii de factori:
l. factori de igienă, care pot determina nefericirea, insatisfacţia în
muncă. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legate direct de natura şi conţinutul
acesteia. Ei aparţin mediului muncii şi în această categorie se includ: salariile
şi alte câştiguri, securitatea muncii, condiţiile de muncă, politica
administrativă, competenţa profesională a superiorilor, relaţiile interpersonale
cu superiorii şi colegii.
2. factorii de motivaţie constituie prima cauză a satisfacţiei în muncă.
Sunt intrinseci muncii, deoarece ţin direct de conţinutul ei şi de performanţele
umane. Produc satisfacţii numai când sunt prezenţi, absenţa lor nu produce
însă insatisfacţii. În această categorie se cuprind: performanţele, recunoaşterea
contribuţiei şi a efortului, responsabilităţi, promovarea etc.
Pe planul managementului, implicaţiile care derivă din aplicarea acestui
model pot fi rezumate astfel:
- relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă.
- permite identificarea şi evaluarea prezenţei celor două categorii de
factori în vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaţiei.
- accentul trebuie pus nu numai pe prezenţa, ci şi pe nivelul calităţii
factorilor, deoarece absenţa nivelului calitativ poate da naştere unui mediu de
muncă poluat, generator de insatisfacţii.
Pagina 19 din 95
I.1.2.2.5. Aplicarea teoriilor nevoilor
Teoriile nevoilor susţin că individul nu este stimulat numai de
recompense materiale, ci şi de nevoi de creştere şi de afirmare. De aceea,
pentru a-şi motiva angajaţii în activitatea cotidiană este important pentru
manageri să cunoască nevoile şi dinamica acestora.
Fiecare individ are o configuraţie proprie a nevoilor, care se poate
schimba în cursul vieţii. Managerul trebuie să fie capabil să identifice nevoile
angajaţilor. O poate face prin observaţie sau cu ajutorul instrumentelor de
tipul chestionarelor.
Pagina 20 din 95
Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul în care
angajaţii îşi folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra
activităţilor pe care le preferă în afara locului de muncă, pot să încerce să
determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuţii cu ei
pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacţiile. Cu cât va fi mai mare
acordul între nevoile individului şi natura muncii, cu atât posibilităţile de
motivare vor fi mai mari. Înţelegerea a ceea ce îi motivează pe angajaţi stă la
baza unui contract psihologic între manager şi aceştia din urmă.
În afară de identificarea regulată a nevoilor, managerii ar trebui să
asigure condiţii favorabile, care să permită angajaţilor să-şi satisfacă nevoile
dominante.
Cele mai puţin satisfăcute nevoi sunt cele de stimă şi de realizare de
sine.
Pagina 21 din 95
I.1.2.3. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentelor
I.1.2.3.1. Teoria aşteptărilor – V.I.E.
Dezvoltat de psihologul american V.H. Vroom, acest model are ca punct
de plecare aşteptarea – speranţa – ca forţă energizantă a comportamentului
motivaţional.
Potrivit autorului, motivaţia este determinată de trei factori:
1. instrumentalitatea - I - reflectă intensitatea convingerii unei perioade
că un prim nivel al rezultatelor obţinute este asociat unor rezultate de nivel
doi. Poate lua valori între –1 (indicând convingerea că obţinerea rezultatelor
de pe nivelul doi este sigură fără primul nivel şi, chiar, imposibilă cu acesta)
şi +1 (relevând că primul nivel al rezultatelor este necesar şi suficient pentru
obţinerea celor de pe nivelul doi).
2. valenţa - V - arată intensitatea dorinţei unei persoane de a realiza un
obiectiv. Poate lua următoarele valori:
+1 când obiectivul este preferat altuia
0 când individul este indiferent
- 1 când obiectivul nu este preferat
3. aşteptarea sau excepţia - E - reflectă convingerea individului că există
şansa ca un anumit efort să conducă la un nivel special de performanţă. Poate
lua valorile:
0 când nu există nici o şansă ca recompensa să fie obţinută după
desfăşurarea acţiunii.
1 ceea ce arată cu siguranţă că un comportament deosebit va fi
urmat de o recompensă specială.
Potrivit modelului V.I.E., creşterea productivităţii, a calităţii realizării
sarcinilor sunt rareori percepute de angajaţi ca scopuri în sine, ele fiind mai
degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, în procesul
muncii omul îşi poate fixa o serie de obiective pe care crede că le poate
realiza. Acestea se află pe primul nivel al excepţiei, legate însă de alte
obiective plasate pe nivelul doi. Individul poate manifesta o dorinţă pentru
realizarea unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce dă valenţă acestui obiectiv.
Alegerea obiectivului de nivel 1 este într-o relaţie presupusă cu rezultatele
aşteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului şi
celui de al doilea nivel materializează instrumentalitatea.
Teoria aşteptării a generat trei principii:
1. Performanţa poate fi multiplicată prin motivaţie şi abilităţi.
P = f (M
1
x A)
2. Motivaţia este funcţia de valenţa fiecărui prim nivel (V
1
) şi de
speranţa de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al
recompensei. Dacă aşteptarea, speranţa sunt reduse, motivaţia va fi şi ea
scăzută.
M = f (V
1
x E)
Pagina 22 din 95
3. Valenţa asociată diferitelor obiective de nivel 1 este multiplicată de
valenţele atribuite obiectivelor de nivel 2 şi de instrumentalitatea respectivă.
V
1
= V
2
x I
I.1.2.3.2. Modelul aşteptării lui PORTER şi LAWLER
În Anul 1968, L. Porter şi E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei
precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat şi direct la
performanţă. Aceasta este mediată de trăsăturile de personalitate, de abilităţile
individului, de modul în care este perceput rolul său în organizaţie. În contrast
cu abordarea motivaţiei prin prisma relaţiilor umane, prin care se afirma că
satisfacţia în muncă conduce la creşterea performanţei, Porter şi Lawlcr
sugerează că satisfacţia este mai curând un efect şi nu o cauză a performanţei.
Potrivit concepţiei lor, performanţa este cea care conduce la satisfacţia în
muncă.
Autorii acestei teorii văd motivaţia, satisfacţia şi performanţa la variabile
separate şi încearcă să explice relaţia complexă dintre ele. Variabilele care
intervin în model sunt: valoarea recompensei, percepţia efortului şi
probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea şi trăsăturile de personalitate,
percepţia rolului, performanţa, recompensele, recompensele percepute ca
echitabile şi SATISFACTIA.

Pagina 23 din 95
I.1.2.3.3. Modelul aşteptării revizuit al lui LAWLER
Lawler reia modelul aşteptărilor precizând că, în decizia privind
comportamentul motivaţional, intervin două tipuri de aşteptări:
l. efort – performanţa aşteptată (E → P) . Această relaţie reflectă percepţia
personală a mărimii efortului necesar nivelului de performanţă stabilit. Este
determinată de trăsăturile şi abilităţile individuale, de autoîncredere,
experienţa acumulată şi dificultatea sarcinii.
2. performanţă – rezultate aşteptate (P → R ) , reflectă percepţia
personală a nivelului performanţei care va permite obţinerea rezultatelor
dorite. Este determinată de atracţia exercitată de rezultate şi de încrederea în
cei care le evaluează. Prin multiplicare cu valenţa rezultatelor -V- se obţine
forţa motivaţională a performanţei.
Aşteptarea este rezultatul multiplicării efortului pentru performanţa
aşteptată (E - P) cu forţa motivaţională obţinerii performanţei.
Aşteptarea = (E → P) x Σ[(P →R) x V]
I.1.2.3.4. Teoria scopurilor
Premisa de bază a acestei teorii este că scopurile sau intenţiile oamenilor
joacă un rol important în determinarea comportamentului. Preluând conceptul
valenţei, Locke sugerează că valenţele conştientizate de indivizi îşi au
rădăcinile în experienţe, emoţii şi dorinţe. În fapt, oamenii încearcă să-şi
atingă scopurile în vederea satisfacerii emoţiilor şi dorinţelor lor. Scopurile
declanşează şi dirijează comportamentele în muncă, performanţele conducând
la anumite consecinţe.
Concluziile desprinse pentru practica managerului vizează următoarele
aspecte:
- performanţele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic şi
corelate în vederea dirijării comportamentelor şi menţinerii motivaţiei.
- scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist.
- informarea corectă şi curentă asupra rezultatelor este de obicei
asociată performanţelor înalte.
- scopurile pot fi stabilite atât de superiori, cât şi de individul însuşi.
I.1.2.3.5. Teoria atribuirii
Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale
comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este
determinat de o combinaţie a forţelor interne şi externe:
1. forţe sau atribuiri interne, se referă la atributele personale: abilităţi,
talente, suma efortului şi a oboselii.
2. forţe sau atribuiri externe, includ factori de mediu, reglementările şi
politica organizaţiei, relaţiile cu alţii.
Pagina 24 din 95
Comportamentul în muncă este, de asemenea, explicat prin maniera de
executare a controlului, felul în care o persoană percepe rezultatele controlate
de sine sau de forţele externe.
Criteriile care stau la baza atribuirii sunt:
1. diferenţierea, reflectă cât de diferite au fost eforturile şi / sau
comportamentele dezvoltate de diferite persoane din organizaţie.
2. consensul, arată în ce măsură acţiunile sau comportamentul care
displac majorităţii oamenilor într-o anumită situaţie pot fi controlate.
3. consistenţa, indică rezultatul combinaţiei dintre factorii interni ai
personalităţii şi caracteristicile situaţiei motivaţionale create de factorii
externi.
În complexitatea consideraţiilor referitoare la evaluarea sarcinilor
performante, autorul aduce în discuţie şi comportamentele datorate unor
factori stabili, care ţin de trăsăturile constante ale personalităţii, ca şi de
dificultatea şi accesibilitatea muncii prestate sau factori instabili, care se
referă la dorinţa de a depune sau nu un anumit efort şi la plăcerea, repulsia de
a desfăşura activităţile cerute.
Pe planul practicii manageriale, teoria atribuirii atrage atenţia asupra
următoarelor aspecte:
- angajaţii orientaţi către autocontrolul atribuirii interne au, de regulă,
un înalt nivel al motivaţiei şi consideră că îşi pot influenţa performanţele prin
propriile abilităţi, aptitudini şi eforturi.
- angajaţii care preferă controlul extern au convingerea că
performanţele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii şi
plăcerea de a o executa.
- managerii orientaţi către controlul atribuirii interne sunt mai
satisfăcuţi de munca lor şi de poziţia deţinută, practicând un stil participativ în
comparaţie cu cei orientaţi către controlul factorilor externi.
Pagina 25 din 95
I.1.2.3.6. Teoria întăririlor (a condiţionării operante)
Teoria are la bază procesele de învăţare şi de condiţionare descrise de
B.F.Skinner
10
. Principiul de bază în această abordare behavioristă este că
comportamentul se manifestă în funcţie de consecinţele sale.
Comportamentele cu consecinţe pozitive au tendinţa de a se repeta, iar cele cu
urmări neplăcute au tendinţa de a nu mai apărea. Managerii pot consolida
comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. Există patru metode
pentru aplicarea acestei teorii: întărirea pozitivă, întărirea negativă, extinc ia ț
şi pedeapsa.
1. Întărirea pozitivă – este urmarea pozitivă a unui comportament dorit
şi are drept scop mărirea frecvenţei acestuia; ea nu trebuie confundată cu
recompensa, care este o consecinţă pur şi simplu. Întăririle pozitive nu se
limitează la avantaje materiale, cum sunt măririle de salariu, primele,
participarea la beneficii etc., ci pot fi şi un cuvânt de încurajare, o notă de
apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în ziarul
societă ii, un surâs, o invitaţie la o cafea. ț
Aplicarea întăririi pozitive urmează câteva principii:
 Definirea clară a comportamentelor dorite;
 Alcătuirea unei liste a recompenselor pentru întărirea pozitivă;
 Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor
pentru a şti care este valoarea lor pentru angajaţi;
 Informarea fiecăruia asupra a ceea ce trebuie să îndeplinească
pentru a avea dreptul la recompensă; stabilirea de obiective
precise pentru fiecare şi acordarea feed-back-ului asupra
randamentului;
 Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit,
imediat după apariţia acestuia;
 Utilizarea judicioasă a programului de întărire pentru ca
valorificarea să fie deplină.
2. Întărirea negativă – constă în faptul că un comportament dorit atrage
evitarea unei consecinţe neplăcute. Managerii care îi ceartă pe angajaţii care
întârzie sau au un randament nesatisfăcător aplică acest tip de întărire.
Salariaţii îşi vor da seama destul de curând că trebuie să fie punctuali sau
performanţi, pentru a evita consecinţa neplăcută.
3. Exctincţia – este o formă de sancţiune care constă în retragerea unei
consecinţe plăcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are
loc în trei etape:
 Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
10
Chişu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2000, pp. 165-
174.
Pagina 26 din 95
 Identificarea întăritorului care încurajează menţinerea
comportamentului;
 Eliminarea întăritorului.
4. Pedeapsa – presupune o consecinţă neplăcută ca urmare a unui
comportament nedorit. Întrucât efectele secundare pot fi multiple şi uneori
mult mai grave decât comportamentul care s-a dorit a fi înlăturat, pedepsele
trebuie aplicate numai în situaţiile în care este strict necesar.
Pentru a fi eficientă, pedeapsa trebuie să fie:
 impersonală, aplicându-se comportamentului şi fără a se atinge
demnitatea persoanei;
 imediată ;
 puternică, adică suficient de severă pentru a fi percepută ca atare,
dar proporţională cu fapta;
 constantă, uniformă în timp şi de la o persoană la alta;
 asociată clar cu comportamentul nedorit.
I.1.2.3.7. Teoria sentimentului competenţei personale
Sentimentul competenţei personale constă în încrederea unei persoane în
capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcină.
Dacă managerul are încredere în potenţialul angajaţilor, convingerile lui
pot induce în rândul acestora o mai mare siguranţă în competenţele personale.
Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanţelor anterioare, a
competenţelor, a adaptabilităţii, a ingeniozităţii şi a altor factori personali, are
efect asupra comportamentului şi randamentului în muncă.

Fig. nr. 1.4. – Sentimentul competenţei personale
Pentru a dezvolta sentimentul competenţei personale la angajaţi este
recomandabilă :
 încurajarea angajaţilor pentru acceptarea obiectivelor dificile şi
realizabile;
 convingerea acestora asupra faptului că obiectivele pot fi atinse ;
 crearea unui mediu de lucru plăcut şi întreţinerea relaţiilor de
susţinere;
Pagina 27 din 95
Aşteptãrile şefului faţã
de angajat
Reuşita angajatului
Motivaţia angajatului
Comportamentul şefului
faţã de angajat
Aşteptãrile angajatului
 furnizarea informaţiilor necesare cu privire atât la natura şi
exigenţele sarcinii, cât şi la metodele necesare pentru ducerea ei la
îndeplinire;
 evidenţierea reuşitelor personale şi garantarea ocaziilor de a obţine
succesul ;
 favorizarea dezvoltării competenţelor prin programe de
perfecţionare;
 evitarea eşecurilor previzibile;
 alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcţie de competenţe;
 încurajarea angajaţilor de a pune succesele pe seama
competenţelor iar eşecurile pe seama efortului insuficient.
I.1.2.3.8. Teoria echităţii
Teoria echităţii se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind
corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Astfel, modelul motivaţional se
bazează pe constatarea că oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect,
în circumstanţe egale; acestora li se cuvin recompense egale la muncă egală,
după tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru şi facilităţi echivalente în
timpul liber. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări,
competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de iniţiativă, productivitate) şi
cu mărimi de ieşire (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimă)
11
.
În opinia individului mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele
de intrare, ca măsură a propriei activităţi, dar şi comparativ cu balanţa
respectivă pentru ceilalţi salariaţi.
Putem spune că procesul de comparare este :
Retribuţie proprie faţă de Retribuţie grup de referinţă
Contribuţie Contribuţie.
Individul percepe situaţia ca echitabilă atunci când raportul
Retribuţie/Contribuţie proprie este similar cu al celorlalţi; în caz contrar apare
o situaţie de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacţie sau
de vinovăţie în funcţie de sensul inegalităţii.
Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din următoarele
soluţii:
 Modificarea cognitivă a câştigurilor sau contribuţiilor proprii:
individul se convinge că are o contribuţie mai mare sau mai mică
în sensul stabilirii echilibrului;
 Modificarea cognitivă a câştigurilor sau contribuţiilor altora:
subiectul consideră mai mică sau mai mare importanţa muncii
persoanei cu care se compară;
11
Stanciu Ş. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, pp.151;158.
Pagina 28 din 95
 Schimbarea grupului de comparaţie: se poate compara cu alţi
colegi, trataţi într-un mod asemănător lui;
 Modificarea contribuţiei : micşorarea sau mărirea acesteia în
funcţie de sensul inechităţii;
 Modificarea câştigurilor: individul care se simte mai puţin
remunerat poate cere o mărire de salariu, sau poate sustrage
materiale de la serviciu;
 Abandonarea situaţiei: cel tratat inechitabil îşi poate da demisia
sau cere transferul la un alt serviciu unde speră să aibă o situaţie
mai bună.

Pagina 29 din 95
CAPITOLUL II
METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR
UMANE
II.1. EVALUAREA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE
Cele mai mari organizaţii efectuează cel puţin ocazional, dacă nu în mod
regulat, studii asupra comportamentului angajaţilor. Managerii acestor
organizaţii consideră că, dacă îşi studiază angajaţii, acesta este un semn al
interesului lor faţă de ei. Managerii îşi exprimă şi încrederea în faptul că
studiile trebuie să ducă la “obţinerea” unor angajaţi bine motivaţi, centraţi pe
creşterea productivităţii şi calităţii.
În ciuda acestor afirmaţii, aceşti manageri sunt adesea surprinşi deoarece
indiferent câte studii se efectuează, productivitatea şi calitatea nu se
ameliorează.
Din acest motiv, înainte de începerea unui studiu coordonatorul de
resurse umane trebuie să aibă în vedere câteva aspecte de o importanţă
deosebită care vor fi prezentate în cele ce urmează.
1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare
Multe din cauzele insuccesului testării pot fi regăsite în condiţiile în care
conducerea efectuează testarea. Sunt iniţiate de multe ori studii asupra
comportamentului şi motivaţiei angajaţilor, cu scopul de a îmbunătăţi
condiţiile de muncă şi pentru a colecta sugestii, fără a avea certitudinea că
managementul firmei este pregătit şi doreşte să schimbe ceva.
În acest caz se poate întâmpla ca managementul firmei să nu fie pregătit
să acţioneze în scopul aplicării rezultatelor studiului, iar în timp, continuând
să se facă studii fără a asigura feed-back-ul sau/şi fără a lua măsuri concrete
pe baza rezultatelor, angajaţii devin neîncrezători şi apare demotivarea.
Putem spune că singura condiţie favorabilă pentru efectuarea studiului
este dacă managementul (şi nu doar Compartimentul de resurse umane)
doreşte într-adevăr găsirea şi soluţionarea problemelor şi este pregătit pentru a
face schimbări.
2. Instrumente de studiu normative şi expectative
Coordonatorul de resurse umane trebuie să aleagă pentru început, între
utilizarea unui chestionar sau test la comandă (conceput de o firmă de
consultanţă sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea
unui model existent.
De obicei, un studiu “comandat” se axează în principal pe probleme ce
sunt considerate de către management a fi stringente deoarece când se
contractează un asemenea studiu se indică problema de studiat. În practică
însă, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu
sunt conştienţi
12
.
12
1Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura
Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Pagina 30 din 95
Se poată întâmpla ca aceste probleme să nu fie identificate de un studiu
comandat. Mai mult, managerii pot considera că punând anumite întrebări
există posibilitatea declanşării unei adevărate avalanşe de probleme şi
polemici care sunt de evitat. În acest caz, este recomandabilă utilizarea unui
studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerinţele specifice
ale organizaţiei.
Se poate vorbi în principal de două categorii de instrumente de studiu: o
categorie ce compară rezultatele cu numerele standard (instrumente
normative) şi o a doua categorie ce compară situaţia actuală cu ce ar dori
angajaţii în mod ideal (instrumente expectative).
Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaţie
cu alte firme.
Instrumentele expectative însă, sunt utilizate de puţine companii
deoarece se consideră că aplicarea acestora scoate la iveală dorinţe ce nu pot
fi îndeplinite.
În realitate dacă managementul permite soluţionarea în măsura
posibilităţilor a tuturor problemelor ivite şi onorează acest angajament,
angajaţii lor se vor simţi recunoscători.
3. Cine să realizeze studiul de evaluare?
Adesea companiile apelează la consultanţi pentru a efectua un studiu de
evaluare şi acesta deoarece companiile consideră că nu au destulă experienţă
pentru dezvoltarea, efectuarea, analizarea unui studiu performant în plus, un
expert din exterior este mai imparţial când recomandă măsuri de schimbare.
Întotdeauna, un expert este văzut ca un diplomat abil ce are capacitatea
de a convinge managerii de la toate nivelurile să acţioneze în scopul
implementării concluziilor studiului. Dintre neajunsurile utilizării
consultantului extern se pot menţiona faptul că aceasta nu cunoaşte “pulsul”
firmei şi, nu în ultimul rând, expertul din exterior profesionist costă foarte
mult.
Alte companii însă, consideră că dacă studiul de evaluare este condus de
echipa din interiorul firmei, acesta va simţi proiectul ca fiind unul propriu şi
va fi mai motivată să implementeze măsurile rezultate din concluziile testării.
4. Cui să i se adreseze studiul ?
Cel mai bine este să fie evaluaţi toţi angajaţii organizaţiei. Problema care
apare este: “la ce nivel să se centralizeze rezultatele ?” Specialiştii afirmă că
50% din problemele angajaţilor se referă la factorii ce se găsesc sub controlul
şefului ierarhic imediat superior.
Este de asemenea, importantă evaluarea grupului managerial, deoarece
problemele managerilor influenţează puternic motivaţia şi moralul de lucru al
angajaţilor. În plus, managerii de nivel inferior – fiind şi ei evaluaţi şi
putându-şi exprima opiniile – devin mai deschişi faţă de problemele şi
motivaţiile subordonaţilor lor.
Pagina 31 din 95
5. Când să se realizeze studiul ?
Există intervale de timp în care nu trebuie să se efectueze studii de
evaluare a motivaţiei şi comportamentului, ca de exemplu greve, restructurări
în companie, concedieri, în timpul vacanţelor de vară şi de Crăciun. În afară
de aceste perioade, companiile nu trebuie să aştepte sosirea “ momentului
oportun “ pentru începerea unei analize. Cu cât un studiu este început mai
devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a înfrunta
problemele evidenţiate prin concluziile studiului.
Pentru a putea furniza feedback celor testaţi, în timpul în care ei îşi mai
amintesc clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor şi testelor
să nu depăşească trei săptămâni. Pentru ca acest feedback să fie realizabil în
trei săptămâni, se impune ca necesitate prelucrarea computerizată a datelor.
Odată lansate, studiile trebuie reluate cel puţin anual, ele reprezentând
singura modalitate de monitorizare a schimbărilor survenite în moralul şi
motivaţia angajaţilor.
II.2. RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
II.2.1 SATISFACTIA IN MUNCA
Satisfacţia în muncă reprezintă în sens strict o emoţie plăcută, pozitivă,
rezultată în urma muncii depuse şi a rezultatelor obţinute.
De aici putem deduce că satisfacţia este percepută prin evaluarea
individuală a muncii desfăşurate. Această evaluare este internă şi personală şi
doar parţial externă, fiind influenţată de colegi şi manageri
13
.
Când aşteptările angajatului în raport cu munca depusă nu sunt realizate
apare sentimentul de insatisfacţie.
Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile,
recunoaşterea, etc., în timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea însăşi
(a lucrului bine făcut). Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea
sentimentului de satisfacţie sau insatisfacţie, chiar dacă munca într-un anumit
post şi rezultatele acestora se percep diferit de ocupanţii postului.
Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru măsurarea
satisfacţiei în muncă, neexistând formule de calcul pentru nivelul de
satisfacţie. În plus, s-a constatat că fericirea angajaţilor nu conduce
întotdeauna la creşterea productivită ii şi unui nivel ridicat al productivită ii ț ț
nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfacţiei, deci relaţia dintre
productivitate şi satisfacţie nu este suficient de bine clarificată.
Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile personale ale
angajatului cât şi de caracteristicile postului ocupat.
Cercetările întreprinse au pus în evidenţă faptul că satisfacţia în muncă
conduce la creşterea încrederii în firmă, iar insatisfacţia la manifestări
13
Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroşani, 2002, pp.75-76.
Pagina 32 din 95
negative cum ar fi absenteism, fluctuaţiei, furt. Schematic, acest lucru se
prezintă astfel
14
:
Fig. nr. 2.1. – Efectele satisfacţiei şi insatisfacţiei în muncă
Efectele insatisfacţiei în munca afectează performanţele, respectiv
productivitatea, inovaţia şi loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie să
prevină şi să controleze aceste efecte.
Un studiu efectuat de economişti americani la sfârşitul anilor 70 arată că
motivaţia, calitatea, satisfacţia şi absenteismul se vor îmbunătăţi dacă locurile
de muncă vor fi proiectate astfel încât să includă următoarele elemente
15
.
 varietatea îndemânărilor (priceperilor): aceasta însemnă ca
angajaţii să nu facă acelaşi lucru în mod repetat;
 înţelegerea sarcinilor pe care le au de îndeplinit angajaţii;
 libertatea – posibilitatea salaria ilor de a deţine controlul asupra ț
sarcinilor de efectuat şi de a fi responsabili pentru rezultatele lor;
 feedback : cunoaşterea rezultatelor muncii lor.
14
Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroşani, 2002, pp.75-76.
15
2Allan J. – How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28.
Pagina 33 din 95
Caracteristicile angajatului
 trãsãturi
 personalitate
Caracteristicile postului

 obiective
 sarcini
 responsabilitãţi
Satisfacţie
Insati
sfacţie
Încredere în
firmã
Absenteism,
fluctuaţie,
concedii
medicale
II.2.2. CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR
După ce firma a plătit angajatului salariul şi asigurarea de sănătate, ce
mai trebuie să facă pentru el? Conducerea este obligată să facă mai mult decât
să elimine grijile financiare ale angajaţilor. Aceştia excelează în munca lor
atunci când sunt fericiţi, satisfăcuţi şi simt că cineva le apreciază eforturile
depuse.
Un sistem de acordare a unor recompense tangibile şi intangibile poate fi
important pentru îndeplinirea acestor necesităţi atunci când este folosit în mod
adecvat
16
.
Studiile au arătat că, atunci când conducerea recompensează angajaţii
pentru un comportament corespunzător, aceştia lucrează mai bine şi oferă
clienţilor servicii mai bune. Organizaţiile prestatoare de servicii, care au o
abordare de benchmarking, ştiu în general mai bine cum să le spună
angajaţilor că sunt persoane importante.
Angajaţii organizaţiilor la nivel mondial care depăşesc aşteptările sunt
consideraţi eroi şi exemple de urmat de către colegii lor. Aceasta permite
stabilirea unui standard de performanţă tot mai înalt pentru întreaga
organizaţie.
Literatura de management care abordează problematica recompensării
resurselor umane, precum şi în practica firmelor din diverse ţări ale lumii
folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, compensaţie, salariu,
retribuţie, remuneraţie, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificaţii,
comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilităţi, asigurare, indexări etc.
17
.
Recompensa angajatului - reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi
băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct
sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.
Plata - reprezintă un element al recompensei care se concretizează în
sumele de bani primite de angajaţi.
Termenul are o semnificaţie mai largă incluzând şi consecinţele unei
tranzacţii. Unii specialişti folosesc noţiunile de recompense directe şi
recompense indirecte.
Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc
angajaţii pentru activitatea depusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în
salarii, sporuri sau stimulente.
Salariul - reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru
rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi,
săptămână, lună, an). Aceeaşi semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie
sau retribuţie.
16
Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pp.389-390;399.
17
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
pp.216-220.
Pagina 34 din 95
La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar (stabilit în condiţii
standard, fără sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real
(cantitate de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită), minim
(parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiţii de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat,
pentru realizări deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanţe
deosebite şi premii anuale pentru toţi membrii organizaţiei, din realizările
globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau
încasări.
Participarea la profit - reprezintă sumele de bani obţinute de către
angajaţi, ca procente din profit în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte - se referă la facilităţile personalului atât pe
perioada angajării cât şi după aceea, datorită statutului de fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de
odihnă, ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende obţinute ca acţionari
ai firmei.
Termenul de facilităţi - apare cu semnificaţia de “beneficii”, câştiguri,
foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilităţi.
II.2.3. DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR
Rolul, utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor/serviciilor prestate
sau a produselor obţinute determină elementele componente ale
recompenselor, mărimea şi ponderea lor.
Recompensa, privită prin prisma analizei valorii, are două dimensiuni
18
 utilitatea (ceea ce doreşte angajatul) reprezentând recompensa
intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de
recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncă, de dezvoltare
personală şi poziţia în societate;
 costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat) reprezentând
recompensa extrinsecă, concretizată în recunoaşterea oficială,
materială sau nematerială, a activităţii şi calităţii angajatului.
Realizarea în mod concret a corelaţiei dintre cele două dimensiuni ale
recompensei se face prin intermediul următoarelor funcţii:
 recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii
angajatului;
18
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
pp.216-220.
Pagina 35 din 95
 asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe
toată durata de viaţă;
 obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru
societate.
Importanţa acestor funcţii diferă de la o ţară la alta, de la un grup social
la altul, fiind influenţate de puterea economică a societăţii, de bogăţia
membrilor săi sau de gradul de civilizaţie.
II.2.4 FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ MĂRIMEA
RECOMPENSEI
Întotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare întrebarea,
firească de altfel: Ce îi este plătit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus,
cunoştinţele sale, nivelul de pregătire, rezultatele obţinute de firmă sau
necesităţile materiale ale sale şi ale familiei sale?
Corelaţia între nivelul salariului şi performanţele obţinute de angajat în
timpul activităţii trebuie făcută de orice patron, acest lucru însă nu este uşor
de realizat. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea între
angajaţii care execută acelaşi gen de activitate. De cele mai multe ori se
constată o tendinţă de creştere a salariului fără ca performanţele să fie mai
ridicate, ci odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeaşi unitate.
Pentru a asigura o corelaţie între performanţă şi recompensă sunt
necesare cel puţin următoarele condiţii :
• încrederea angajaţilor în manageri;
• libertatea performanţei;
• existenţa unor manageri instruiţi;
• existenţa unui sistem corect de evaluare;
• posibilitatea reală de a plăti performanţa;
• eviden ierea clară a performanţei; ț
• cunoaşterea de către angajaţi a structurii recompensei;
• flexibilitatea sistemului de plăţi;
La rândul ei, performanţa poate fi influenţată de satisfacţia în muncă, de
atitudinea generală a individului faţă de muncă, aceasta putând fi asimilată cu
o recompensă intrinsecă a angajatului. Satisfacţia în muncă nu se confundă cu
moralul angajatului, dar se condiţionează reciproc. Ea nu se confundă nici cu
fericirea, aceasta din urmă fiind mai cuprinzătoare.
Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacţia acestuia în cât mai
multe laturi ale ei. În caz contrar, în relaţia dintre firmă şi angajat pot apare
fenomene nedorite.
Satisfacţia muncii poate genera performanţă până la un punct, de la care
este necesară stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea
satisfacţiei.
Pagina 36 din 95
Un lucrător satisfăcut nu se identifică întotdeauna cu un lucrător bun aşa
cum o “fericire generală” a angajaţilor nu este o condiţie obligatorie pentru
performanţe ridicate
19
. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între performanţă
şi satisfacţie există o relaţie cauzală, internă sau externă, în care performanţa
este cauză iar situaţia efect. Satisfacţia în muncă este corelată cu motivaţia iar
răsplata muncii se interpune între performanţă şi satisfacţie.
Recompensa primită de angajaţi este influenţată în mod concret de o
serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau
public al capitalului unităţii influenţează mărimea recompensei prin faptul că
unităţile cu capital public au anumite reglementări de care trebuie să ţină
seama, în timp ce unităţile particulare nu sunt obligate să le respecte.
Unităţile la care salariile sunt plătite de la bugetul de stat sunt supuse, la
rândul lor la unele restricţii suplimentare faţă de societăţile comerciale. Plata
se face încă fără o corelare a productivităţii cu salariul sau a volumului
producţiei cu fondul de salarii sau cu numărul de angajaţi. Un factor care ar
putea influenţa în viitor sistemul de recompensare îl constituie preţul muncii
pe plan internaţional.
19
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
pp.216-220.
Pagina 37 din 95
II.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
II.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE
Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ,
acţionând ca un instrument de bază în dimensionarea volumului
ocupării, ajustarea cererii şi ofertei de forţă de muncă. Substanţa
salariului se concretizează în salariul nominal şi în cel real. Salariul nominal
este suma de bani pe care salariatul o primeşte de le unitatea în care
sau pentru care lucrează. Salariul real este cantit at ea de bunuri şi
servicii care poate fi cumpărată, la un moment dat, cu salariul
nominal. Această cantitate diferă de la o perioadă la alta şi de la
o piaţă la alta. În cadrul oricăror întreprinderi, atât managerul general cât şi
salariaţii săi sunt interesaţ i în conceperea şi funcţ ionarea unui
sistem de salari zare raţ ional şi efici ent. Cu ajutorul unui sistem de
salarizare corect se influenţează motiva ia, nivelul câştigurilor, starea ț
de spirit, eficienţa şi profitul, preţul de cost şi poziţia competitivă a unităţii.
Formarea salariului are loc în cadrul unor relaţii complexe generate de
angajarea, utilizarea şi plata muncii ca factor de producţie. Salariul reprezintă
venitul cel mai legat de existenţa omului, fără care nu se poate asigura
cea mai mare parte a forţei de muncă prezente şi viitoare. Plata salariului
se face periodic, la intervale de cel mult o lună. Drepturile băneşti cuvenite
salariatului se plătesc înaintea oricăror alte obligaţii băneşti ale
unităţii.
Din punct de vedere al motivaţiei pentru performanţă, un sistem ideal de
salarizare presupune realizarea concomitentă a trei obiective:
 practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi
atractiv;
 sistemul de salarizare să fie echitabil;
 recompensare preferenţială a performanţelor care depăşesc media.
1. Remunerarea atractivă
Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaţa muncii trebuie ca
acestea să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cerere
şi ofertă.
Acest nivel de recompensă este practicat de organizaţiile ce doresc să
atragă un număr mare de solicitanţi de locuri de muncă din care apoi să-i
selecteze pe cei mai buni. Totodată, astfel de organizaţii devin cunoscute pe
piaţa forţei de muncă şi angajaţii sunt mândri că fac parte din personalul
companiilor respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere
al motivaţiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
2. Echitatea salarizării
Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul,
competenţa, responsabilitatea, experienţa pe care munca depusă le implică, nu
trebuie să creeze tensiuni sau resentimente.
Pagina 38 din 95
Dacă angajaţii constată că salariul lor este inechitabil şi nu se iau măsuri
de schimbare a situaţiei, performanţele lor vor scădea în mod accentuat, ei
nefiind dispuşi să facă un efort în plus şi să colaboreze în atingerea unor
performanţe.
Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în
salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuţia salariilor orare în
concordanţă cu valoarea posturilor
20
.
Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape :
Evaluarea tuturor posturilor în funcţie de input-urile esenţiale necesare
pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directă, expunerea la
risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanţele altora,
aptitudini speciale, experienţă etc.). Fiecare din aceste input-uri se evaluează
pe o scală valorică.
Atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr
de puncte. În funcţie de un tarif, aceste puncte se transformă apoi în bani,
rezultând valoarea monetară a postului.
Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare de
salarizare în concordanţă cu cerinţele standard ale posturilor.
Pot rezulta două tipuri fundamentale de inechitate:
- Subremunerarea;
- Supraremunerarea.
Pentru a rezolva această problemă se impune practicarea unei politici
nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor,
compensarea pierderilor.
3. Retribuirea preferenţială
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici
de retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media, stimulează
motivaţia pentru performanţă.
Evident, pentru salariaţii cu o situaţie materială mai precară, acest mijloc
motivaţional prezintă o importanţă mai mare comparativ cu impactul avut
asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existenţă.
Există mai multe metode de salarizare preferenţiale ce vizează motivarea
salariaţilor pentru performanţă, cele mai cunoscute şi utilizate fiind
21
:
 “Piece work” – reprezintă remunerarea cu sumă fixă pe unitate
de produs, utilizată aproape exclusiv în cazul angajaţilor sezonieri, deoarece
determină o fluctuaţie dramatică a câştigurilor angajaţilor, lucru care
diminuează sentimentul de securitate al acestora. Pe de altă parte orice
20
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura
Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
21
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura
Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Pagina 39 din 95
schimbare în schema generală de retribuţii necesită o recalculare a plăţii per
unitate.
 “Bonus plan” – reprezintă o retribuţie orară standard pentru un
nivel standard al performanţei, creşterea performanţei peste acest nivel
determinând o creştere progresivă, proporţională sau regresivă a retribuţiei.
Această metodă are de asemenea aplicabilitate limitată deoarece nu există
metode de evaluare atât de exacte care să permită o cuantificare obiectivă a
rezultatelor şi performanţelor individuale, acestea depinzând atât de
performanţele acestora cât şi de condiţiile de mediu.
 “Salariile de merit” - reprezintă o metodă de stimulare a
motivaţiei pentru performanţă care presupune creşteri salariale periodice în
afară de cele aferente vechimii sau indexării inflaţiei, bazate pe evaluarea
subiectivă a performanţelor angajaţilor.
O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhică cât şi printr-
un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaţilor.
În ambele cazuri apar însă destule prilejuri de contestare şi de
neînţelegere între cei care sunt implicaţi în asemenea evaluări.
Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanţele
sunt uşor măsurabile sau când calitatea managementului este ridicată.
În afara acestor tehnici, în practică se regăsesc şi alte metode salariale de
motivare a angajaţilor precum: dreptul de a cumpăra sau de a vinde acţiuni în
condiţii preferenţiale, plata cheltuielilor de instruire profesională, etc.
Sinteza acestor metode şi tehnici salariale de motivare este prezentată în
tabelul de mai jos:
Tabel nr.2.1. Metode salariale de motivare – adaptat după
22

METODE SALARIALE
Metode directe:
•salarii;
•sporuri : pentru condiţii dificile
de muncă,de vechime,etc.;
•premii.
Metode indirecte:
• indemnizaţii de şomaj;
• pensii pentru limită de vârstă
şi invaliditate;
• ajutoare sociale;
• plata concediilor de odihnă,
medicale;
• plata sărbătorilor legale;
• mese gratuite;
• plata cheltuitelor de
instruire;
• dreptul de cumpăra sau de a
vinde acţiuni în condiţii
preferenţiale;
22
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura
Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Pagina 40 din 95
Pagina 41 din 95
II.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE
Motivaţia trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind
câştigul concret cât şi de elemente morale legate de satisfacţia lucrului bine
făcut, mândria profesională şi altele
23
. Alături de pachetul de recompense
materiale oferit de firmă şi în completarea acestuia, companiile au
experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind şi o serie de
tehnici NONSALARIALE. Dintre acestea putem enumera
24
:
 gratificaţiile extra - financiare;
 reproiectarea posturilor;
 managementul prin obiective;
 metoda Marble;
 cercurile de calitate;
 grupurile autonome.
1. Metoda gratificaţiilor extra – financiare
Această metodă vizează consolidarea pozitivă a comportamentelor prin
utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaşterea în public a
meritelor şi calităţilor angajaţilor, mediatizarea succeselor şi a performanţelor
acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se până la a
afirma că reprezintă doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însă
manipularea în scop pozitiv nu este periculoasă, deoarece nu manipularea în
sine este cea periculoasă ci întotdeauna depinde de scopul urmărit. Aceste
programe de consolidare pozitivă pot duce la creşterea eficienţei muncii şi
motivarea angajaţilor cu condiţia acceptării lor atât ca manageri cât şi ca
salariaţi.
2. Reproiectarea posturilor
Procesul de redefinire a posturilor trebuie să îndeplinească următoarele
cerinţe:
 să cuprindă o sarcină identificabilă;
 să fie atractiv pentru angajat;
 să ofere recompense corespunzătoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuţiilor (pe orizontală),
prin adăugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie
prin îmbogăţirea postului cu noi responsabilităţi (pe verticală) şi creşterea
autorităţii.
În acest caz trebuie avut în vedere faptul că acest principiu poate fi dificil
de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toţi angajaţii să-l accepte.
23
Maxim E. – Managementul şi economia calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.40.
24
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura
Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Pagina 42 din 95
Totuşi este indicată implicarea angajaţilor în programul de reproiectare şi
ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncă “cot la cot”
a şefilor cu subalternii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantă
în chiar stilul managerial.
3. Managementul prin obiective (MPO)
Această metodă constituie cel mai bun mijloc de armonizare a
obiectivelor individuale cu cele de grup
25
.
Aplicarea sa presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care
urmează să le realizeze în concordanţă cu anumite obiective strategice ale
firmei. Se propun criterii în funcţie de care să le fie apreciat nivelul
performanţei, salariului;
2. cauzele care au determinat succesul sau eşecul activităţilor sunt
analizate periodic de către manageri şi subalterni, analizându-se totodată
distribuţia timp – efort – performanţă;
3. se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate şi acceptate în
prealabil de către subalterni.
MPO implică ca metodă, trei tipuri de obiective:
- obiective valabile pentru toţi (exemplu: creşterea calităţii,
promovarea companiei etc.);
- obiective specifice diferitelor compartimente funcţionale
(exemplu: marketing, resurse umane)
- obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezintă integrarea succesivă, de jos în sus a
obiectivelor şi responsabilităţilor manageriale.
Această abordare permite o mai bună identificare şi determinare a
performanţelor individuale şi de grup, creşte implicarea şi se accentuează
apartenenţa la firmă.
4. Metoda “MARBLE”
Acest model, elaborat de firma de consultanţă John Brady Design
Consultants din Pttsburg
26
, îşi propune dezvoltarea şi monitorizarea
colaborării între angajaţi şi motivarea lor, contribuie la creşterea spiritului de
echipă şi apartenenţei la grup, evaluează motivaţia angajaţilor de a colabora şi
a se ajuta chiar în afara atribuţiilor stricte în scopul atingerii performanţelor.
Metoda “Marble” se aplică astfel: la începutul anului fiecare angajat
primeşte o cupă conţinând 12 bile de o anumită culoare. Dacă cineva dă o
mână de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii îi oferă o bilă. Având în
25
Hăhăianu L. – Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Rentrop&Straton –
Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002, p.22.
26
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura
Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Pagina 43 din 95
vedere că toţi dispun doar de 12 bile pe un an întreg, nici o bilă nu se
distribuie în mod uşuratic, astfel procesul căpătând o valoare specială.
Fiecare bilă are aceea i importanţă, indiferent dacă a fost oferită de un ș
manager sau de un subordonat oarecare. Singura regulă este că nu există două
persoane care au cele 12 bile de aceeaşi culoare. Angajaţii au obligaţia de a
expune cupa cu bile într-un loc vizibil în biroul lor.
La sfârşitul anului se organizează o întâlnire cu toţi angajaţii, unde
fiecare va arăta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puţin
valoroase, dar nu acest lucru contează, ci recunoaşterea în public a meritelor.
În final se va observa că de fapt toţi sunt câştigători: cei care au acordat
bile deoarece înseamnă că au fost ajutaţi, cei care au primit bile şi compania
în general, care a câştigat un climat de muncă favorabil, angajaţi colaboratori,
creşterea performanţelor şi o competiţie ce poate oferi un plus culturii
organizaţionale a firmei.
5. “CERCURILE DE CALITATE”
Un “cerc de calitate”
27
este un grup de oameni din cadrul unei companii
care se întâlnesc cu o anumită frecvenţă pentru a identifica, analiza şi
soluţiona probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare şi
alte aspecte ale muncii de zi cu zi.
Particularităţile cercului de calitate sunt
28
:
 calitatea de membru se dobândeşte voluntar;
 un grup este format din 5 – 10 membri;
 membrii sunt angajaţi care au slujbă similară în cadrul firmei sau
lucrează în acelaşi compartiment;
 grupul selectează problemele de dezbătut şi metodele de lucru
folosite;
 conducătorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este şeful
ierarhic superior;
 membrii grupului beneficiază de pregătire în domeniu comunicării
şi dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
 grupul propune soluţii managerului şi când acest lucru este posibil
are autoritatea de a implementa soluţiile găsite.
Înfiinţarea cercurilor de calitate depinde de :
 stilul de management existent;
 conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;
 statutul companiei;
 climatul de muncă;
27
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste şi probleme, Colecţia Naţională,
Bucureşti 2002, pp.357;362.
28
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura
Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Pagina 44 din 95
 poziţia şi puterea sindicatului;
 sistemul ierarhic;
 cultura organizaţională.
Ideea cercurilor de calitate este originară din Statele Unite, şi a fost
aplicată prima dată în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima
implementare a avut loc în anul 1974, iar în Europa ideea este foarte utilizată
în Marea Britanie
29
.
Utilitatea sistemului constă în :
- ajută managementul de vârf să fie în contact permanent cu ceea ce
se întâmplă la nivel inferior;
- angajaţii se simt mai motivaţi deoarece participă la rezolvarea
problemelor;
- managerii se simt şi ei mai motivaţi deoarece văd interesul
subordonaţilor faţă de companie, în plus nu trebuie să soluţioneze
singuri problemele;
- se aplică fluxul informaţional;
- se îmbunătăţeşte comunicarea;
- angajaţii se simt mai importanţi şi implicaţi direct în luarea
deciziilor;
- în majoritatea cazurilor angajatul este cel care ştie cel mai mult
despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluţionate
pe loc.
6. Grupurile autonome
Grupurile autonome
30
reprezintă grupurile cărora li s-au încredinţat
responsabilităţi într-un anumit domeniu, fără a se institui o supraveghere
zilnică.
Ca modalitate de motivare acest sistem oferă anumite avantaje :
- viziune de ansamblu asupra sarcinii;
- mai mare autonomie şi libertate de decizie;
- accentuează simţul de responsabilitate;
- resimţirea muncii depuse;
- feedback-ul direct;
- interferenţa substructurilor;
- realizarea delegării;
- distanţă ierarhică mai mică;
- fluxul informaţional mai rapid;
29
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste şi probleme, Colecţia Naţională,
Bucureşti 2002, pp.357;362.
30
Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura
Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Pagina 45 din 95
- comunicarea mai eficientă, axată pe sarcină.
Ca limită a metodei putem aminti concurenţa prea puternică între
diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintă
rupturi faţă de cultura organizaţională a firmei. Acest model corespunde
perfect tendinţei generale de descentralizare a firmei mari.
Pagina 46 din 95
II.4. FACTORI DETERMINAN I ÎN MOTIVAREA Ț
RESURSELOR UMANE
II.4.1. RECRUTAREA, SELECŢIA I ÎNCADRAREA Ș
PERSONALULUI
O motiva ie ț puternica pentru candida ii care aplică pentru un post ț
generează o atitudine corespunzătoare fata de procesul de recrutare si selec ie ț
si apoi fata de job.
Organizaţiilor trebuie să le fie clar faptul că locurile de muncă mai bune
sunt sub controlul lor şi să se asigure că pot oferi posibil it at ea
avansării în carieră, î n cadrul structurilor organizatorice. În acest sens
primul pas îl constituie recrutarea şi selecţionarea celor mai buni oameni
pentru postul respectiv.
Recrutarea personalului este procesul de căutare, localizare, identificare
şi atragere de candidaţ i potenţ i al i care dispun de caract eristi cil e
necesare pentru ocuparea posturilor vacante. Recrutarea personalului este
o primă etapă a procesului de selecţie, un prim contact cu candidaţii. Când
managerul îşi selecţionează personalul acesta angajează oameni care-şi
urmăresc propriile scopuri, aşa cum ei şi le urmăresc pe ale lor.
Alegerea unui post greşit poate fi un dezastru, atât pentru angajat cât şi
pentru manager şi organizaţie. Numirea într-un post este, văzută prin urmare
ca o situaţie în care organizaţia şi solicitantul încearcă să descopere
măsura în care interesele lor separate au şanse să fie satisfăcute prin
acea angajare.
Un proces de recrutare şi selecţie a personalului care respectă
procedurile conduce la angajarea personalului corespunzător pentru posturile
scoase la concurs. Pentru a fi eficient sistemul de recrutare i selec ie a ș ț
personalului trebuie să parcurgă toate etapele i să se aplice în mod tiin ific. ș ș ț
Stabilirea corectă a numărului de posturi care sunt necesare a fi ocupate,
justificarea necesită ii şi oportunitatea existenţei acestora, precum i în ce ț ș
măsură se justifică unele soluţii provizorii: lucru cu program parţial, contract
cu durată determinată, conduce la posibilitatea întocmirii unor fi e ale ș
posturilor cu sarcini şi atribuţii corespunzătoare care vor reveni noului
angajat. Din acest motiv, se impune ca fişa postului să caracterizeze cât mai
real postul respectiv, astfel încât să se reducă cât mai mult riscurile de
insatisfacţie sau neintegrare ulterioară a noului angajat.
De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaţilor
societă ii; în acest caz, se urmăreşte deci o recrutare internă a salariaţilor, care ț
presupune, însă, parcurgerea de către candidaţii respectivi a aceloraşi etape de
selecţie ca şi pentru candidaţii externi. Recrutarea personalului pentru unele
posturi mai bune din cadrul societă ii poate constitui un puternic factor ț
motivator.
Practica Managementului Resurselor Umane în firmele din ţările
dezvoltate demonstrează faptul că, de primirea şi integrarea personalului
Pagina 47 din 95
nou angajat depinde în mare măsură, reuşita integrării în activitatea socială
şi economică a firmei a unui nou salariat angajat. Procedurile pe care le
foloseşte unitatea respectivă pentru primirea acestuia pot conduce la o
motivare puternică chiar de la debutul activită ii. ț
Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni
până la un an. În acest interval de timp, se organizează, de către specialiştii
compartimentului de resurse umane, întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3
luni, 6 luni şi după un an de la încadrare, având ca scop verificarea modului în
care s-a integrat i gradul de motivare al acestuia. ș
Aceste întâlniri au un rol deosebit de important la unităţile care practică
perioada de probă în activitatea noului salariat încadrat, deoarece trebuie să
stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului de muncă şi a
societă ii şi dacă se definitivează sau nu încadrarea sa. ț
II.4. 2. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI
Formarea şi perfecţionarea personalului este activitatea desfă a ș
rată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de
un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndepli nirea cali fi cată
de către lucrători a sarcinil or ce le revi n în exerci tare, în
procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.
Formarea profesională implică un ansamblu de măsuri sau acţiuni care
permit unei per s oane s ă pos ede compet enţ a neces ar ă pent r u a
put ea f ace f aţ ă î n mod ef i cace executării unei operaţii sau
îndeplinirii unei funcţii, prezente sau viitoare corespunzătoare cu obiectivele
urmărite de către manager. Formarea profesională, exercitarea meseriei şi
perfecţionarea conţin întotdeauna ambele elemente: învăţarea şi aplicarea
celor învăţate.
Concret, formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee
de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul
de muncă (ucenicie) şi cursuri seriale de calificare. Din enunţarea
modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului
în întreprindere se rezumă la personalul de execuţie, de regulă muncitori.
Celelalte cadre calificate necesare firmei, precum şi o parte din muncitori, se
pregătesc prin sistemul de învăţământ.
În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de
perfecţionare a pregătirii personalului, prin care desemnăm ansamblul
proceselor prin intermediul cărora salariaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă,
pe baza frecventării unor programe special organizate de întreprindere,
arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în
domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel
superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin
instituţiile de învăţământ superior, firmele private sau publice de pregătire a
Pagina 48 din 95
personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate
în cadrul lor.
Un sistem eficient de formare i perfec ionare a personalului conduce la ș ț
cre terea motivării personalului organiza iei,prin crearea posibilită ii acestuia ș ț ț
pentru realizarea necesită ii de autoperfec ionare. ț ț
II.4. 3. EVALUAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI
Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din
întreprindere, consideraţi separaţi, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în
vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor
şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a
acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare
a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.
Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea
asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. Mai întâi, evaluarea asigură un
important suport informaţional, atât pentru decizii de recompensare,
promovare, perfecţionare etc. privind personalul societă ii, cât şi pentru ț
decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la
abordarea anumitor pieţe de desfacere, care se bazează într-o proporţie
apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De raţionalitatea acestor decizii
depinde sensibil competitivitatea firmei.
Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul
societă ii. Deosebit de importante sunt implicaţiile evaluării asupra vieţii ț
profesionale a componenţilor firmei, asupra satisfacţiei lor în muncă,
perspectivelor şi evoluţiei acestora şi, în general, asupra realizărilor lor pe
toate planurile.
O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în întreprinderea
modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop. În
funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare se împart
în: generale şi speciale.
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării
personalului o reprezintă promovarea sa. În esenţă, prin promovare înţelegem
ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei
posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii
sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post.
Posturile obţinute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini şi
competente, responsabilităţi calificativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul
sporit pe care-l joacă în ansamblul societăţii comerciale sau regiei şi într-o
salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la
selecţionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum
Pagina 49 din 95
sunt utilizate criteriile de promovare, în firmele contemporane se manifestă
trei tendinţe principale:
• Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. O atare
tendinţă absolutizează rolul experienţei, considerându-se că trecerea anilor
determină în mod automat o amplificare a potenţialului angajaţilor. Această
abordare este specifică întreprinderilor din ţările cu un nivel de dezvoltare mai
scăzut, în care tendinţele conservatoriste sunt foarte puternice. În general, în
ultimii ani se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate
absolută vârstei şi vechimii, datorită caracterului său nestimulator, a
tensiunilor pe care le generează direct sau indirect, în special în rândul
tineretului.
• Promovarea pe baza rezultatelor, este tendinţa cu cea mai largă
răspândire. Punctul forte al acestei tendinţe este utilizarea de criterii de
promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor
trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariţiei de situaţii
conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie,
conduce la o motivare superioară pentru îndeplinirea la un nivel superior a
sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaţii pozitive asupra realizării
obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovării pe baza rezultatelor,
precum şi al promovării pe baza vechimii este că favorizează manifestarea
principiului lui Peter, conform căruia fiecare persoană din cadrul unei
organizaţii tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de
incompetenţă. Cu alte cuvinte, un component al societă ii va fi promovat în ț
condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente până când ajunge la
un post ale cărui cerinţe sunt superioare potenţialului său.
• Promovarea pe baza potenţialului personalului, reprezintă tendinţa
care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. După
cum sugerează şi titulatura sa, promovarea de acest tip are în vedere calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui,
în perspectivă. Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariaţi care,
ţinând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de
capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de
simţul previzional, prezintă potenţial actual sau latent de natură să corespundă
cerinţelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potenţialului prezintă multiple avantaje: favorizează
dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a tendinţelor
deosebite, creează o atmosferă emulatorie în cadrul personalului, mai ales cel
tânăr.
În societăţile comerciale şi regiile din România, se manifestă cu
prioritate primele două tendinţe.
Adesea, promovarea are un pronunţat caracter subiectiv, ceea ce se
reflectă negativ asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Prin recenta
trecere la contractul de management, prin normalizarea treptată a relaţiilor
Pagina 50 din 95
dintre management şi sindicate, se elimină cauze majore ale promovărilor
nefundamentate ale salariaţilor în societăţile comerciale de stat şi în regie.
II.4. 4. PLANIFICAREA CARIERELOR
O carieră reprezintă o secvenţă perceptibilă de aptitudini şi
comportamente asociate cu experienţele legate de muncă sau activităţi pe
parcursul vieţii unei persoane.
Organizaţiile au diferite perspective legate de cariere, dorind să fie sigure
că succesiunea managerială este ordonată şi eficientă, în aşa fel încât, atunci
când managerii trebuie înlocuiţi datorită promovării, pensionării, accidentelor,
bolii, concedierii, restrângerii activităţii, demisiei, să poată fi înlocuiţi rapid şi
simplu de către cei mai calificaţi oameni.
Organizaţiile doresc, de asemenea, ca angajaţii lor să urmeze drumul
carierelor în care ei sunt interesaţi şi pentru care ei au fost educaţi în mod
corespunzător. Alegerea carierelor, însă, este o chestiune legată de individ.
Indivizii doresc să nu fie legaţi de o alegere anume a carierei. Existenţa unei
surse de schimbare stimulează evitarea performanţelor slabe în slujbe, ca un
rezultat al frustrării datorate carierei.
Alegerea unei cariere nu este o decizie simplă, ea este influenţată de un
număr de factori de presiune, cum ar fi: influenţe culturale, influenţe grup de
referinţă, influenţe familiale, influenţele clasei sociale, influenţele conceptului
de sine, influenţele de situaţie.
Astfel, organizaţiile manifestă un interes major în a fi sigure că
personalul se potriveşte perfect cu carierele pentru a obţine nivele ridicate de
performanţă şi nivele mici ale mobilităţii, rulajului.
Planificarea carierelor constă dintr-o serie de procese de identificare a
stadiilor carierei în care se găsesc indivizii la un moment dat şi de planificare
a carierelor manageriale.
Astfel, firmele îşi dispun posturile de management într-o scară
ascendentă, planificând procesul individual pe această scară. Stadiile carierei
sunt variabile în funcţie de tipul şi mărimea organizaţiei.
În concluzie, un angajat care are perspectiva unei evolu ii în cariera sa in ț
cadrul organiza iei va fi motivat superior pentru realizarea acestei, în c ț
contrast cu un angajat din cadrul unei alte organiza ii care nu-i oferă ț
posibilită i de evolu ie în carieră. ț ț
Pagina 51 din 95
CAPITOLUL III
ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII PERSONALULUI
Datorită condiţiilor actuale ale economiei, procesului de reforme
structurale, manageri, indiferent de poziţia lor ierarhică trebuie să îşi
intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce priveşte participarea lor directă la
utilizarea şi dezvoltarea resurselor umane, conştienţi fiind de influenţa
acestora asupra succesului organizaţiei. Apariţia unor mecanisme care să
asigure adaptarea raţională a numărului şi structurii resurselor umane la
necesităţile întreprinderii a fost determinată de ideea unei utilizări eficiente a
acestora.
La momentul actual, se pare că nu există un consens în ceea ce priveşte
definirea conceptului de eficienţă a utilizării resurselor umane. Cel mai
adesea se face referire la modul de folosire a timpului de muncă, eficienţa
resurselor umane fiind definită din punct de vedere cantitativ. Utilizarea
eficientă trebuie să ţină seama şi de aspectul calitativ, ceea ce include
procesele de recrutare, selecţia, pregătirea, repartizarea, organizare şi folosirea
resurselor umane. Aceste aspecte constituie însă un câmp de analiză al
managementului şi din acest motiv nu ne propunem să efectuăm o detaliere a
lor.
Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienţei resurselor
umane se realizează pe baza a doi indicatori, şi anume:
- productivitatea muncii;
- profitul pe un salariat.
III.1 ANALIZA EFICIENŢEI RESURSELOR UMANE PE BAZA
PRODUCTIVITĂŢII MUNCII
Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind
forţa productivă a muncii, adică sub forma capacităţii (posibilităţii) forţei de
muncă de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri şi de a
presta anumite servicii.
În ultimă instanţă, caracterizează eficienţa cu care este cheltuită o
anumită cantitate de muncă.
Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă şi
dinamică, care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul producţiei
(Q) şi cheltuielile de muncă (T) efectuate în cursul perioadei de calcul: W =
Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează raportul invers: W = T/Q.
Creşterea neîntreruptă a productivităţii muncii constituie cel mai
important factor de sporire a volumului producţiei, de reducere a costurilor de
producţie şi de obţinere a unor acumulări băneşti tot mai mari, ceea ce permite
asigurarea unui ritm înalt de dezvoltare a economiei naţionale şi ridicarea
nivelului de trai al populaţiei. De aceea, fiecare întreprindere trebuie să se
Pagina 52 din 95
preocupe în permanenţă pentru descoperirea şi mobilizarea tuturor rezervelor
interne de creşterea a productivităţii muncii.
În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea
muncii în general, ci este necesar să folosim doi indicatori derivaţi:
productivitatea medie a muncii şi productivitatea marginală a muncii.
Productivitatea medie a muncii (W
m
) poate fi definită ca fiind producţia
obţinută (exprimată în cifră de afaceri, valoare adăugată, producţie fabricată)
în medie prin utilizarea unui singur salariat.
Productivitatea marginală a muncii (W
m
), reflectă creşterea producţiei
obţinute (exprimată în cifră de afaceri, valoarea adăugată, producţie fabricată)
prin suplimentarea cu o unitatea a forţei de muncă utilizate.
Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza productivităţii
medii şi marginale a muncii are drept scop:
- analiza situaţiei generale a productivităţii muncii;
- analiza volumului producţiei ca efect al utilizării resurselor
umane;
- analiza productivităţii medii a muncii;
- analiza productivităţii marginale a muncii;
- evidenţierea consecinţelor economice ale modificării
productivităţii muncii asupra indicatorilor economico-financiari.
a) Analiza productivităţii medii a muncii
În general productivitatea medie a muncii poate fi exprimată valoric
(cifra de afaceri medie/salariat etc.) sau în unităţi fizice.(natural-
convenţionale).
În raport de cheltuieli de muncă deosebim:
- productivitatea medie anuală - când cheltuielile de muncă sunt
exprimate prin numărul mediu scriptic (total personal sau muncitori) (
W
a):
W
a =
N
Q
- productivitatea zilnică – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin
consumul zilnic de timp om-zile (
W
z):
W
z =
z
T
Q
- productivitatea orară – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin
consumul de timp om-ore (
W
h):
W
h =
h
T
Q
Pe baza productivităţii medii a muncii se ppot calcula o serie de
indicatori valorici, astfel:
1. Producţia medie anuală (Q
m
):
- pe salariat:
N
Q
W
m
ma
·
Pagina 53 din 95
- zilnică
z
m
mz
T
Q
W ·
- orară
h
m
mh
T
Q
W ·

2. Producţia medie destinată livrării (Q
ml
)
- pe salariat:
N
Q
W
ml
ma
·
- zilnică
z
ml
mz
T
Q
W ·
- orară
h
ml
mh
T
Q
W ·
unde
( )

·
× ·
n
i
i i ml
p q Q
1
q
i
= cantitatea din produsul „i” destinată vânzării;
p
i
= preţul de vânzare unitar corespunzător produsului „i”.
3. Cifra de afaceri medie (CA
m
):
- pe un salariat:
N
CA
W
m
ma
·
- zilnică:
z
m
mz
T
CA
W ·
- orară:
h
m
mh
T
CA
W ·
unde: m
CA
=
( )

·
×
n
i
i i
p qv
1
;
i
qv
= cantitatea din produsul „i” vândută;
i
p
= preţul de vânzare unitar corespunzător
produsului „i”.
4. Valoarea medie adăugată brută (VA
mb
)
- pe un salariat:
N
VA
W
mb
ma
·
- zilnică:
z
mb
mz
T
VA
W ·
- orară:
h
mb
mh
T
VA
W ·
5. Valoarea medie adăugată netă (valoarea adăugată mai puţin
amortizarea) (VA
mn
)
- pe un salariat:
N
VA
W
mn
ma
·
- zilnică:
z
mn
mz
T
VA
W ·
Pagina 54 din 95
- orară:
h
mn
mh
T
VA
W ·
Analiza facorială a productivităţii medii a muncii este necesară în sensul
determinării influenţei fiecărui element component şi se efectuează pornind
de la raţionamentul care rezultă din conţinutul indicatorilor productivităţii
medii a muncii conform următoarelor scheme:
∆T
z
∆W
ma
∆T
n


∆W
mz
∆W
mh
Conform acestei structuri, modificarea productivităţii medii anuale se
poate explica pe seama influenţei modificării timpului exprimat în zile şi
productivităţii medii zilnice. Productivitatea medie zilnică poate fi influenţată
de modificarea timpului exprimat în ore şi a productivităţii medii orare.
Productivitatea medie orară se poate modifica datorită structurii producţiei şi
a productivităţii orare pe produs.
În mod similar se determină schema analizei factoriale a productivităţii
medii a muncii calculată pe baza ciofrei de afaceri medie sau a valorii
adăugate precum şi cea a volumului producţiei fabricate.
Analiza productivităţii medii a muncii poate fi abordată şi prin prisma
legăturii dintre eficienţa muncii şi gradul de înzestrare tehnic al salariaţilor.
Dotarea tehnică corespunzătoare are ca efect uşurarea condiţiilor de muncă,
creşterea productivităţii muncii, îmbunătăţirea calităţii produselor. În analiza
economică aprecierea de ansamblu a eficienţei înzestrării tehnice se face prin
corelaţia dintre dinamica gradului de înzestrare tehnică a personalului (ca
raport între totalul mijloacelor fixe şi numărul mediu de salariaţi) şi indicele
productivităţii muncii (exprimată prin cifra de afaceri medii anuală pe un
salariat). Utilizarea eficientă a mjloacelor fixe impune, ca o cerinţă
obligatorie, devansarea indicelui înzestrării tehnice de către indicele
productivităţii mucii.
b) Analiza productivităţii marginale a muncii
Productivitatea marginală (W
mg
) se determină ca raport între sporul de
producţie (∆Q) şi cantitatea suplimentară de muncă utilizată (∆T).
unde: ∆Q = Q
1
– Q
0
∆T = T
1
– T
0
Pagina 55 din 95
Cu ajutorul productivităţii marginale se poate caracteriza elasticitatea
producţiei (E), care reflectă creşterea procentuală a producţiei la o modificare
cu un procent a factorului muncă.
T
T
Q
Q


=
T
T
Q
Q

×

=
W
Wm
De asemenea, productivitatea marginală reflectă creşterea ciferei de
afaceri obţinută prin folosirea unei unităţi suplimentare de resurse umane. Se
utilizează raportul dintre variaţia cifrei de afaceri şi variaţia cantităţii de
muncă.
Spre deosebire de productivitatea medie, care reflectă modul de utilizare
a resurselor umane în ansamblu, productivitatea marginală se referă doar la
consecinţele suplimentării cu o unitate a resurselor umane utilizate. Punctul
de echilibru se atinge în momentul în care productivitatea medie este egală cu
cea marginală, de la acest punct orice suplimentare cu resurse umane având
un efect negativ asupra productivităţii medii a muncii.

c) Analiza efectelor economico-financiare ale modificării
productivităţii muncii
Modificarea productivităţii muncii are un complex de efecte, care se
evaluează cu ajutorul cu ajutorul unei metodologii stabilite în funcţie şi de
modul de calcul şi exprimare a acesteia.
Astfel, în cazul determinării pe baza indicatorilor valorici (producţia
exerciţiului), modificarea productivităţii muncii se reflectă în::
- cifrei de afaceri, potrivit relaţiei:
T
1
x (CA
mh 1
– CA
mh 0
) ; T
1
(Wh
1
- Wh
0
)
0
Qe
CA
- valorii producţiei obţinute:
T
1
x (W
mh 1
- W
mh 0
)
- ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producţie fabricată:

1000
0
0
1
0
×
1
]
1

¸


ma ma
W
Sa
W
Sa
- valorii adăugate:
T
1
(W
mh 1
– W
mh 0
) x VA
m 0
- sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:
T
1
x (W
ma 1
– W
ma 0
) x R
CT 0
x 1/1000
- sumei profitului brut aferent cifrei de afaceri:
( )
0 0 0 1 1
Pr β × × − ×
ma ma
W W T
- eficienţei activelor de exploatare:
Pagina 56 din 95
( ) ( ) ( )
1
0 0 1 1
1
0 1 1
1
0 1 1
Pr
; ;
Ae
W W T
Ae
VA VA T
Ae
CA CA T
mh mh mh mh mh mh
× − × + × − ×
- rezultatului potenţial aferent producţiei fabricate
T
1
(Wh
1
- Wh
0
)(1 – C
0
)
- cheltuielilor fixe la 1000 lei producţie marfă
1000
1 1
0

Wh T
F
-
1000
0 1
0

Wh T
F
Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili şi efectele propagate
asupra altor indicatori economico-financiari.
În cazul exprimării productivităţii muncii în unităţi naturale, ca de
exemplu timpul consumat pe unitate de produs, se poate determina efectul
asupra:
a)costului pe unitate de produs
W
I
chs
0
-
0
chs
unde:
chs
0
= cheltuielile cu salariile;
I
W
= indicele productivităţii muncii stabilit pe baza relaţiei t
0
/t
1
x 100
b)profitului aferent produsului
1 0
0
q chs
I
chs
W

,
_

¸
¸

a) ratei rentabilităţii produsului
( )
0 0
0 0 0
c c
c c p
∆ −
∆ − −
0
100 r − ⋅
în care:
∆c
0
= modificarea costului pe seama productivităţii muncii, iar r
0
= rata rentebilităţii din baza de comparaţie.
În activitatea practică de analiză pot fi abordate şi modalităţi de evaluare
a măsurilor tehnico-organizatorice menite să sigure creşterea productivităţii
muncii.
Pagina 57 din 95
III.2 ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII RESURSELOR
UMANE PE BAZA PROFITULUI PE UN SALARIAT
Profitul pe un salariat (se are în vedere profitul aferent cifrei de afaceri),
pin capacitatea sa informaţională, reprezintă un indicator semnificativ pentru
relevarea eficienţei muncii.
În analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza acestui indicator,
se pot avea în vedere modele ca:
a)
Pr
Pr Pr
× × · × × · β
ma
W
CA Q
CA
N
Q
N
b)
Q T
Q
N
T
N
Pr Pr
× × ·
c)
CA N
CA
N
Pr Pr
× ·
Analiza factorială a profitului pe un salariat, pentru primul model, se
prezintă astfel:
c
p
g
wh
g W
t W
N
mh
ma


∆ ∆ −
∆ −

∆ ∆
∆ ∆ − ∆
. 3 . 3
. 2 . 3
. 1 . 3 : Pr . 3
. 2
. 2 . 2 . 1
1 . 2 . 1 : . 2 . 1
. 1 . 1 : . 1 :
Pr
β
unde: Pr = profitul mediu brut la 1 leu cifră de afaceri;
t = număr mediu de ore/salariat;
Pr = profitul brut aferent cifrei de afaceri.
Pagina 58 din 95
CAPITOLUL IV
POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Am ales să realizez acest studiu aplicativ la nivelul firmei S.C.
Antibiotice SA. – companie farmaceutică, deoarece este o societate de succes,
cel mai important producător roman de medicamente generice. Misiunea
Antibiotice este de a transforma tratamentele valoroase într-un mijloc mai
accesibil de îmbunătă ire a calită ii vieţii oamenilor. ț ț
IV.1. 1. DESCRIEREA FIRMEI
Firma are sediul în Iaşi, strada Valea Lupului
nr. 1, număr de telefon: +40232 209000, fax: +40 372 209633, web:
www.antibiotice.ro
31
, actionariat@antibiotice.ro. Codul unic de înregistrare la
Oficiul Registrului Comer ului ț : RO1973096. Numărul de ordine in Registrul
Comer ului ț : J22/285/1991.
1.1. Scurt istoric / History.
1955-1959 – în decembrie 1955
a fost înfiinţată prima companie
farmaceutică din România. În scurt
timp Antibiotice a devenit prima
companie din Europa de Sud-Est,
care producea penicilina.
1960-1977 - Antibiotice devine
singurul producător de produse sterile
pentru uz injectabil din România.
1977-1989 – În 1980,
Antibiotice ajunge să exporte 50%
din producţia realizată. Ingredientele
active produse de această societate
devin un element esenţial pentru o
plajă largă de medicamente produse
în ţară şi nu numai.
1990 – ca rezultat al noii politicii
1955-1959 – In December 1955
came into being the first Romanian
pharmaceutical company. Shortly
after, Antibiotice became the first
East European company producing on
large scale penicillin.
1960-1977 – Antibiotice became
the only manufacturer of sterile
products for parenteral use (injection)
1977-1989 – In the 80’s,
Antibiotice already exported 50% of
its production. Thus, the active
ingredients manufactured in Iasi
became an essential element of a
wide range of medicines produced
both in the country and worldwide.
1990 – As a result of the changes at
31
www.antibiotice.ro
Pagina 59 din 95
de management la nivel
macroeconomic, SC Antibiotice SA
Iaşi s-a reorientat pe producţia de
materiale farmaceutice. În scurt timp,
prin introducerea pe piaţă a peste 30
produse farmaceutice, compania
devine aproape în topul
întreprinderilor de profil din
România.
1993-1997 – întreprinderea face
investiţii majore de 8 milioane euro
pentru retehnologizarea şi achiziţia de
echipamente moderne şi competitive.
În această perioadă, Antibiotice
reuşeşte să urce în topul primilor 5
producători mondiali de penicilină.
1997-2000 – constant
preocupată de calitatea produselor
fabricate, începând cu 1997 compania
începe implementarea unui sistem de
asigurare a calităţii ce asigura un
control strict al procesului de
fabricaţie. Astfel în 1999 Antibiotice
devine primul producător din
România care obţine Certificatul de
Bună Practică de fabricaţie pe fluxul
de pulberi pentru medicamente
injectabile.
2000-2004 – În 2004 nivelul
profitului ajunge la 5,2 milioane
Euro, cu 173% mai mare decât
nivelul atins în 2000.
2006 - Antibiotice SA obţine
autorizaţia Llozd’ s Register Quality
Assurance conform standardului ISO
9001:2000 pentru sistemul
Management al Calităţii în domeniul
fabricaţii de produse farmaceutice în
ianuarie 2006.
macroeconomic level, the
management of the company
reoriented the production of
pharmaceuticals. The introduction of
over 30 pharmaceutical products in
manufacture placed the company
amongst the top Romanian
manufacturers of anti-infective
medicines.
1993-1997 – Major investments
exceeding 8 million euros were
carried out to the purpose of
revamping and purchasing state-of-
the-art, competitive equipment.
Antibiotice ascends in the top 5 world
producers of penicillin and penicillin
derivatives.
1997-2000 – Constantly
concerned with the quality of its
products, in 1997 the company started
to implement an effective quality
assurance system requiring the strict
control of the manufacturing
processes. Thus, in 1999, Antibiotice
became the first Romanian producer
to obtain the Good Manufacturing
Practice (GMP) Certificate for the
facility of powders for injectable
medicines.
2000-2004 – In the 2004, the
gross profit of Antibiotice reached 5.2
million euros, by 173% higher than
that of the year 2000.
2006 - LLOYD’S REGISTER
QUALITY ASSURANCE granted
Antibiotice the ISO 9001:2000
certificate for the Quality
Management System in the field of
pharmaceutical product
manufacturing.
Pagina 60 din 95
IV.1. 2. OBIECTUL DE ACTIVITATE.
Principalul obiect de activitate al Antibiotice SA este fabricarea de
produse farmaceutice de bază şi nu numai, dar şi a preparatelor farmaceutice.
Antibiotice SA Ia i produce şi comercializează o gamă variată de ș
medicamente: obţinute prin procese de semisinteză şi biosinteză; produse
finite de forma unguentelor, supozitoarelor şi a cremelor; producerea
produselor injectabile. Firma desfăşoară activităţi de import-export,
comercializează en-gros şi en-detail produse proprii, produse alimentare,
produse industriale etc.
IV.1.3. PRINCIPALELE TIPURI DE PRODUSE.
Portofoliul de produse al companiei Antibiotice cuprinde peste 130 de
medicamente de uz uman, medicamente de uz veterinar, substante active si
biofertilizatori:
1. Medicamente pentru uz uman : portofoliul de produse al companiei
cuprinde peste 130 de medicamente pentru uz uman din 11 clase terapeutice.
Cele mai importante sunt : ampicilina, amoxicilina, oxacilina, cefort, ceftamil,
cefaloxină, ceforan, eficef, norfloxacin, ofloxacin şi eritromicină.
2. Medicamente pentru uz veterinar: Antibiotice deţine în portofoliu 10
produse de uz veterinar.
3. Substanţe active.
4. Biofertilizatori.
Antibiotice lansează periodic noi produse pe piaţă, şi încearcă să le
înbunătăţească pe cele existente.
IV.1.4. CAPITALURI
Capitalul social al firmei este împărţit în acţiuni ce au o valoare
nominală de 0,10 lei. În luna septembrie 2010, pretul unei actiuni Antibiotice
a atins valoarea maxima de 0,6250 lei.
La data de 12.11.2010, situaţia capitalurilor proprii este următoarea:
 Capitaluri proprii: 159.422.059 lei, cu 11% mai mare decât la
începutul anului, din care :
 Capital social: 47.765.668,10 lei
 Rezerve din reevaluare: 29.875.114 lei
 Rezerve: 59.624.401
 Piata reglementata pe care se tranzactioneaza valorile mobiliare
emise: Bursa de Valori Bucure ti. ș
Număr de ac iuni: 477.656.681. ț
IV.1.5. CIFRA DE AFACERI.
Cifra de afaceri neta la 30.09.2010 a fost de 177,3 milioane lei in
cre tere cu 12,4% comparativ cu valoarea înregistrata in aceea i perioada a ș ș
anului anterior când a fost de 157,8 milioane lei.
Cifra de afaceri a fost realizată prin valorificarea în piaţa atât a
producţiei realizate pe platforma societăţii (160,5 milioane lei in valori brute)
cat si a mărfurilor (28,5 milioane lei) reprezentând valoarea medicamentelor
Pagina 61 din 95
din nomenclatorul societăţii care au fost fabricate pe alte fluxuri dedicate din
afara tarii ca urmare a cerin elor impuse de reglementările de buna practica ț
de fabricaţie in vigoare.
IV.1.6. POZIŢIA ANTIBIOTICE ÎN TOPUL FIRMELOR.
 Locul I în Top Profi România, judeţul Iaşi.
 Locul II în Top Afaceri România, judeţul Iaşi, pentru fabricarea
substanţelor şi produselor chimice.
 Apare în Top 100 Profit România-întreprinderi foarte mari.
 Locul III în rândul producătorilor autohtoni de medicamente (cu
o cotă de piaţă de 3.17%, din punct de vedere valoric).
IV.1.7. STRUCTURA ACŢIONARIATULUI LA 12.11.2010.
Structura ac ionariatului, corespunzătoare numărului de ac iuni si a ț ț
de inerilor lor, este următoarea: ț
- Ministerul Sănătă ii - 253.240.556 ac iuni - 53,0173%, in ț ț
valoare de 25.324.055,60 lei;
- Al i ac ionari (persoane fizice si juridice) - 224.416.125 ac iuni ț ț ț
- 46,9827% in valoare de 22.441.612,50 lei.
IV.1.8. MISIUNEA
Misiunea unei firme exprimă raţiunea de a fi a acelei organizaţii în raport
cu principalii ei parteneri, clienţi. Prin misiune este precizat specificul
activităţii de bază întreprinse, şi este sugerată făcând uneori apel la emoţii şi
sentimente.
Misiunea firmei SC Antibiotice SA este „Facem medicamente valoroase
mai accesibile ca mijloc de îngrijire a sănătăţii pentru pacienţi, medici şi
farmacişti. Ne punem întotdeauna forţa în slujba celor care au nevoie de
sprijinul nostru.”
Misiunea are ca scop personalizarea şi individualizarea firmei, ceea ce
înseamnă că prin misiune se prezintă deosebirile dintre Antibiotice şi
concurenţii săi şi arată caracterul distinct al său şi drumul pe care îl va
parcurge spre dezvoltare.
Misiunea a fost definită încă de la înfiinţarea firmei şi a stabilit căile de
acţiune în cadrul organizaţiei. în utilizarea şi promovarea misiunii sunt
Pagina 62 din 95
implicaţi angajaţii, care îşi îndeplinesc sarcinile de lucru în direcţia
menţionată de misiune, şi managerii, care trebuie să direcţioneze firma în
funcţie de strategii, obiective şi misiune.
IV.1.9. STRATEGIA CURENTĂ
IV.1.9.1. Strategii concurenţiale de afaceri:
 Dominarea globală prin costuri scăzute: Prin această strategie
firma îşi propune să producă şi să comercializeze produse/servicii, având
costurimai mici decât concurenţii de pe întreaga piaţă.
 Diferenţierea produselor sau a serviciilor: Firma îşi propune să
ofere produse/servicii care să fie percepute ca fiind unice în domeniile de
afaceri respective.
 Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă: Această
strategie presupune focalizarea pe un anumit segment de piaţă pe care îl poate
deservi (satisface) mai bine decât alţi competitori (concurenţi).
IV.1.9.2. Strategia corporativă
La nivelul S.C. Antibiotice S.A., strategia corporativă, ca şi la celelalte
firme, este formată din trei categorii de strategii:
a.) De creştere:
Strategia de creştere presupune o creştere substanţială a vânzărilor şi
extinderea volumului de activitate. Principalele strategii de creştere sunt:
strategia concentrării, dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produsului, integrarea
orizontală, integrarea verticală,etc.
a.1.) Dezvoltarea pieţei:
Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi importante din
piaţa existentă prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor
noi segmente de piaţă.
În prezent produsele marca Antibiotice sunt în curs de înregistrare şi sunt
valorificate în peste 26 de ţări din: Europa: Germania, Ungaria, Ucraina,
Austria, Bulgaria, Elveţia, Italia, Marea Britanie, Olanda; Africa: Egipt,
Kenza, Tunisia, Nigeria; America: Canada, Costa Rica, Conduras, Mexic,
SUA, Argantina, Brazilia, Chile, Columbia, Venezuela; Asia: China, India,
Vietnam.
Volumul produselor valorificate la export de către Antibiotice este de
peste 20% din cifra de afaceri.
a.2.) Dezvoltarea produsului:
Dezvoltarea produsului presupune îmbunătăţiri calitative aduse
produselor firmei atât cele de uz uman, cât şi veterinar. Pentru utilizarea
acestei strategii se urmăreşte diversificarea continuă a portofoliului de
produse: Pe lângă cele 17 produse autorizate de uz veterinar, există şi 21 de
dosare de produse noi depuse pentru a obţine autorizaţia de punere pe piaţă.
Pagina 63 din 95
IV.1.10. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Cultura organizaţională reflectă modul specific de gândire, simţire şi
acţiune pe care angajaţii dintr-o anumită organizaţie l-au învăţat ca urmare a
ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar şi a influenţei mediului
social în care au trăit şi s-au format.
Cultura organizaţională poate fi analizată la nivel de suprafaţă şi la nivel
de adâncime. Nivelul de suprafaţă cuprinde elemente observabile,
vizibile(simboluri fizice, sloganuri, ceremonii etc.) iar nivelul de adâncime
cuprinde elemente sesizabile doar la o analiză atentă(valori, norme, limbaj
etc.).
IV.1.10. 1. Valorile.
Valorile sunt concepţii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,
adevărat sau de dorit pentru o organizaţie.
Valorile apar odată cu înfiinţarea organizaţiei, fiind necesară stabilirea şi
conceperea lor încă de la început.
Valorile Antibiotice Iaşi sunt:
 „În compania noastră punem omul potrivit la locul potrivit, la
timpul potrivit.”
 „Preţuim eficienţa, cunoaşterea şi spiritul de cooperare.”
 „Formăm o echipă, fiind strâns legaţi unii de alţii.”
 „Promovăm un comportament etic şi responsabil.”
 „Obiectivul nostru este satisfacerea clienţilor noştri.”
 „Suntem întotdeauna în slujba celor care au nevoie de noi.”
 „Profesionalism, respect, interes social.”
Valorile organizaţiei Antibiotice sunt făcute cunoscute personalului prin
intermediul sistemului de norme, toţi angajaţii având obligaţia să şi le
însu ească şi să ţină cont de ele în timpul desfăşurării activităţilor în ș
organizaţie.
IV.1.10. 2. Norme
Normele sunt reguli de conduită prin care se descrie ce ar trebui făcut în
diferite situaţii organizaţionale.
Cele mai importante norme întâlnite în compania SC Antibiotice SA sunt
disciplina şi ordinea, instituite prin Regulamentul intern şi codul de etică.
a) Regulamentul intern:
Regulamentul intern este utilizat pentru impunerea normelor absolut
necesare în cadrul organizaţiei. El cuprinde reguli de referire la personalul
propriu, personalul altor firme care desfăşoară activităţi în cadrul companiei
(firme de curăţenie, între inere şi reparaţii), timpul de lucru, atribuţiile unităţii ț
şi altele.
Regulamentul intern este conceput pentru a realiza o anumită atmosferă
detensionată între angajaţi, angajaţi şi public (sau clienţi); evitarea conflictelor
Pagina 64 din 95
la locul de muncă. El este prezentat viitorului angajat şi semnat de acesta
odată cu contratul de muncă.
b) Codul de etică al firmei ANTIBIOTICE SA:
 Principala responsabilitate a companiei noastre este faţă de
medici, asistente, pacienţi şi faţă de toţi ceilalţi clienţi care
folosesc produsele ce poartă semnătura ANTIBIOTICE SA.
Trebuie să asigurăm protecţia clienţilor noştri prin calitatea
superioară a produselor noastre.
 Acţiunea noastră va fi continuă, pentru a reduce costurile
producţiei, şi astfel, a menţine un preţ rezonabil.
 Suntem responsabili faţă de partenerii noştri de afaceri prin
promptitudinea în achitarea facturilor furnizorilor. Comenzile
clienţilor sunt onorate eficient şi fără vreun exces de ospitalitate.
 Fiecare salariat al firmei noastre este tratat ca un individ aparte.
 Trebuie să le respectăm angajaţilor noştri demnitatea şi să le
recunoaştem meritele, lăsând la o parte discriminarea sexelor.
 Trebuie să acordăm salariaţilor libertatea de a se exprima liber.
 Responsabilitatea noastră este să asigurăm o conducere
competentă, bazată pe justiţie şi etică.
 Trebuie să promovăm şi să încurajăm îmbunătăţirea condiţiilor de
sănătate şi educaţie.
 Trebuie să protejăm mediul înconjurător şi resursele umane.
 Afacerea îşi va desfă ura activitatea astfel încât să obţină un profit ș
substanţial.
 Compania noastră asigură acurateţea informaţiilor privind situaţia
economico – financiară.
 Atât timp cât vom respecta aceste principii de etică, firmei îi va
creşte profitabilitatea, iar angajaţii vor prospera.
IV.1.10. 3. Simboluri
Simbolurile sunt obiecte, reprezentări grafice ori cromatice cu o anumită
semnificaţie pentru firma.
Pagina 65 din 95
IV.2. ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAŢIONAL LA S.C.
ANTIBIOTICE S.A. Ia i ș
IV.2.1. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE
VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre
factorul uman, având drept principale obiective: conceperea, proiectarea,
utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea social-umană.
Departamentul Resurse Umane, subordonat directorului general al
societăţii are în componenţa sa patru birouri : biroul personal, învăţământ,
salarizare şi organizarea muncii. În vederea atingerii obiectivelor men ionate ț
se preocupă de:
- asigurarea cu personal calificat;
- planificarea personalului;
- recrutare internă, externă sau prin firme specializate;
- selecţie-orientare;
- încadrare şi integrare;
- promovare;
- elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă
legătură cu obiectivele generale ale societăţii;
- perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia, prin participări la
diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;
- stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor
salariale;
- definirea, analiza şi descrierea posturilor;
- elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine
internă, de asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);
- elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie
cu sindicatul;
- protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de
Muncă;
- cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi
calitatea produselor şi serviciilor oferite în scopul asigurării
profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele comunităţii,
acţionarilor şi partenerilor de afaceri.
Între managementul societăţii şi salariaţii săi s-a creat un climat de
colaborare, comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure
valorificarea potenţialului fiecărui angajat, recunoaşterea şi motivarea sa,
antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competenţă
profesională.
Pagina 66 din 95
Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi factorul uman a reprezentat
întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor de calitate totală.
Asigurarea personalului cu studii superioare nu a prezentat niciodată
probleme întrucât municipiul Iaşi este cunoscut ca un centru universitar de
unde se pot recruta absolvenţi cu cele mai diferite profesii, cele mai
importante fiind: farmacişti şi specialişti în bioinginerie medicală (Institutul
de Medicină şi Farmacie “Gr.T.Popa”), ingineri (Institutul Politehnic Iaşi,
Facultatea de Chimie Industrială, Facultatea de Electrotehnică şi
Automatizări, Facultatea de Mecanică,
Facultatea de Construcţii şi Arhitectură), biologi şi
economişti (Universitatea A.I. Cuza, Facultatea de Biologie, Facultatea
de Economie şi Administrarea Afacerilor).
IV.2.1.1. Structura i evoluţia personalului ș
În cadrul S. C. ”Ant i bi ot i ce” S. A. Iaşi , fi ecare l oc de muncă
est e asi gurat cu personal competent şi calificat, în număr suficient pentru a
asigura obiectivele asigurării calităţii de grad farmaceutic. În cadrul
departamentului de Resurse Umane s-a alcătuit organigrama societăţii, ca şi
organigramele fiecărui compartiment în parte care stabilesc sarcinile de
serviciu, aprobate şi în concordanţă cu procedurile interne. Personalul
stabilit în organigramă are, pe lângă calificarea necesară, şi o bună
experienţă practică, din cele mai diverse domenii, atât la cel cu studii
superioare cât şi la cel cu studii medii.
Figura 4.1 . Organigrama S.C. ANTIBIOTICE S.A. Ia i ș
32
32
www.antibiotice.ro
Pagina 67 din 95
Numărul total de salariaţi ai societăţii comerciale ANTIBIOTICE S.A.
Ia i era la sfâr itul anului 2010 , de ș ș 1528 de angajaţi, dintre care:
- 490 personal de specialitate
- 1038 muncitori.
Repartiza i astfel: ț
Tipuri de activităţi Muncitori TESA Total
Secţii produse farmaceutice 322 35 355
Secţii produse biosinteză,
semisinteze nesterile şi sterile
198 109 307
Secţie producţie utilităţi 70 10 80
Secţie microproducţie(ambalaje
primare şi piese schimb)
62 7 69
Activitatea de asigurare şi control
al calităţii
42 55 97
Activitate de cercetare aplicativă 7 18 25
Activitatea de service electric şi
automatizări
66 18 84
Activitatea comercială, din care:
- agenţi comerciali
73 59 134
Activitatea de service
gospodăresc
50 7 57
Activitatea de pază şi PSI
70 4 74
Activitatea administrativă 23 168 191
Total 1038 490 1528
Din punct de vedere al pregătirii profesionale, structura personalului
societăţii comerciale ANTIBIOTICE S.A. Ia i este următoarea: ș
TESA:
•Cu studii superioare: 379 salariaţi(77,4%)
•Cu studii medii: 111 salariaţi(22,5%)
Muncitori:
•Cu studii liceale: 363 salariaţi(35,06%)
•Cu studii profesionale: 675 salariaţi(64,93%)
Structura personalului SC ANTIBIOTICE SA IA I: Ș
• personal cu studii superioare:418(27,4%);
• personal cu studii medii:1116 (72,6%)
Pagina 68 din 95
Tabelul 4.1- Structura personalului cu studii superioare
Profesii Numărul Procent din total
Medici, farmaci ti ș 115 27,5%
Ingineri chimi ti, ș
fizicieni
127 30,3%
Economi ti ș 71 16,9%
Biologi 35 8,37%
Ingineri diverse
specializări
54 12,9%
Speciali ti IT ș 15 3,58%
Alte domenii de
specialitate
15 3,58%
TOTAL 418 100%
Tabelul 4.2.- Structura personalului cu studii medii
Profesii Numărul Procent din total
Operatori produse
farmaceutice
420 37,6%
Operatori biosinteză 118 10,5%
Laboran i ț 98 8,78%
Personal mentenan ă ț
produse i servicii ș
218 19,53%
Personal administrativ 68 6,1%
Personal servicii
generale
184 16,48%
TOTAL 1116 100%
Considerând structura pe meserii, se poate aprecia că forţa de muncă are
un grad ridicat de calificare, fiind bine dimensionată, adecvată mărimii şi
potenţialul societăţii.
După structură, resursa umană reprezintă, atât în prezent, cât şi în viitor,
o garanţie a atingerii obiectivelor strategice ale societăţii.
Structura personalului în funcţie de vârstă se prezintă astfel:
Vârsta
(ani)
sub 30
de ani
între 30-
40 ani
între 40-
50 ani
între 50-
55 ani
peste 55
ani
TOTAL
Bărba i ț 57 197 175 245 86 761
Femei 92 282 216 165 11 767
TOTAL 159 479 391 410 97 1528
Tabelul 4.2.- Structura personalului în funcţie de vârstă
Se constată un echilibru între ponderea bărbaţilor (49,8%) şi a
femeilor (50,2%) în numărul salariaţi. Această situa ie se datorează ț
Pagina 69 din 95
caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea
se observă o concentrare a salaria ilor în grupele dintre 30 – 50 ț
ani, acolo unde se îmbină cel mai bine entuziasmul specific tânărului şi
spiritul calculat, temperat al omului în vârstă.
Structura personalului societăţii comerciale ANTIBIOTICE S.A. Ia i în ș
funcţie de vechimea în muncă este următoarea:
- sub 5 ani 275pers.(18,02%)
- între 5-10 ani 280pers.(18,29%)
- între 10-20 ani 448pers.(29,30%)
- peste 20 ani 525 pers.(34,37%)
Personalul cu o vechime de peste 10 ani reprezintă 63,67% din total,
ceea ce demonstrează calitatea factorului uman de care dispune societatea şi
proporţia însemnată pe funcţii şi pe meserii.
IV.2.1.2. Instruirea i educarea profesională a personalului la S.C. ș
ANTIBIOTICE S.A.
Se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea
ce priveşte programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de
resurse financiare importante pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a
personalului.
Programul de pregătire şi perfecţionare se stabileşte şi se aprobă anual şi
trimestrial. Formarea şi perfecţionarea personalului se realizează prin:
1. organizarea de cursuri interne
Aceste cursuri interne sunt ţinute fie de specialişti din interior, fie de
specialişti din afara SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i, pe bază de contract de ș
colaborare.
Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din
laboratoare şi zonele de producţie privind Normele de Bună Practică şi
Fabricaţie (GMP).
2. intermediul a diferite instituţii care au ca obiectiv activitatea de
perfecţionare
SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i are contracte privind formarea şi ș
perfecţionarea personalului cu următoarele instituţii:
• Universitatea de medicină i farmacie ș "GR.T. POPA" IASI;
• C.I.M.P. (Centrul de Implementare a Managementului Performant);
Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de
specialitate din ţară şi străinătate.
3. participarea la programe de cercetare i dezvoltare . ș
Producătorul ie ean de medicamente a demarat, începând cu anul 2010 ș
un proiect inedit în domeniul perfec ionării personalului propriu si recrutării ț
de speciali ti. Pentru realizarea obiectivelor propuse a fost solicitat sprijinul ș
unor cadre universitare specializate din universită ile ie ene. Proiectul – ț ș
” coala de vara „a+”” a fost înfiin at în anul 2010, odată cu aniversarea a 55 Ș ț
Pagina 70 din 95
de ani de func ionare a SC Antibiotice SA. Programul are scopul de a pune ț
de acord cuno tin ele dobândite în timpul facultă ii cu realitatea din industrie ș ț ț
pentru studen ii din anii terminali, dar si să perfec ioneze angaja ii proprii. ț ț ț
Ca atare, cursurile scolii de vara vizează două componente, cea interna
(dedicata angaja ilor) si cea externa (cursuri de pregătire pentru studen ii din ț ț
anii terminali).“ coala de vara a+” înseamnă pentru SC ANTIBIOTICE SA Ș
Ia i recunoa terea valorii umane. Angaja ii merită cu prisosin a dreptul la ș ș ț ț
cunoa tere. Astfel, timp de două luni, in iunie si iulie, se rela ionează pe ș ț
diverse teme: cultură organiza ională, marketing strategic, management al ț
perioadelor de criză, asigurarea calită ii si altele”. ț
Componenta externă se constituie ca o oportunitate pentru studen ii din ț
anii terminali i se desfă oară in perioada aprilie-septembrie, venind în ș ș
întâmpinarea viitorilor speciali ti, oferind posibilitatea întregirii pregătirii ș
universitare cu o serie de concepte, standarde profesionale si reglementari
specifice industriei farmaceutice. Cursan ii au posibilitatea identificării ț
particularită ilor industriei de medicamente, dezvoltării unor aptitudini si ț
acumulării de cuno tin e utile în vederea unei posibile cariere in domeniul ș ț
farmaceutic. De asemenea, se urmăre te atragerea de speciali ti din domeniul ș ș
farmaceutic, marketing, chimie, inginerie chimică, pentru posturile vacante
din domeniile: dezvoltare farmaceutica, asigurarea calită ii, controlul ț
calită ii, marketing strategic. Dintre studen ii care participă la proiectul de ț ț
orientare profesională in cadrul companiei Antibiotice, sunt selecta i ț
studen i pentru stagiul de aprofundare. ț
IV.2.1.3. Aprecierea i promovarea personalului ș la SC ANTIBIOTICE
S.A. Ia i ș
Aprecierea personalului la SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i se face anual, în ș
mod ierarhic, de către şeful compartimentului din care face parte persoana
respectivă.
Astfel, se apreciază:
1. comportarea la locul de muncă
Aici se au în vedere:
- puterea de muncă
- dorinţa de a munci şi sârguinţa
- planificarea muncii
- ritmul de lucru
- execuţia lucrărilor.
2. însuşirile intelectuale, avându-se în vedere:
- capacitatea de înţelegere
- capacitatea de discernământ
- cunoştinţe de specialitate
- memorie.
Pagina 71 din 95
3. trăsături de caracter, avându-se în vedere:
- dacă poţi să ai încredere şi să te bazezi pe persoana respectivă
- temperamentul
- spiritul de responsabilitate
- capacitatea de a lucra cu oamenii
- calităţile de conducere.
4. tendinţele de evoluţie
Aceste aprecieri se fac fie în vederea promovării, fie în vederea
renegocierii salariului etc.
Promovarea este o componentă a sistemului motivaţional deoarece
reprezintă un mod de a stimula oamenii să muncească mai bine, mai mult
pentru a fi promovaţi.
În cadrul SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i promovarea persoanelor cu studii ș
medii şi superioare se realizează pe baza vechimii, în primul rând, şi pe baza
rezultatelor obţinute.
Promovarea muncitorilor în poziţia de şef de compartimente se
realizează de către şeful de departament pe baza observării:
- calificării
- spiritului organizatoric
- disciplinei
- modului de utilizare a timpului de muncă
- loialităţii.
IV.2.1.4. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor este o metodă relativ des utilizată, destinată
stabilirii poziţiilor relative într-o ierarhie a posturilor dintr-o organizaţie
anume.
Ierarhizarea funcţiilor se bazează astfel pe evaluarea, cât mai echitabil
posibil, a unui număr de factori ce reflectă cerinţele şi exigenţele reale ale
fiecărei funcţii, oricare ar fi titularii acestora, astfel încât să se ajungă la o
veritabilă armonie în ierarhia funcţiilor. Evaluarea se referă la funcţie şi nu la
oamenii care ocupă funcţia respectivă şi care se pot schimba între timp.
Bineînţeles că titularii care ocupă funcţiile respective trebuie să posede
aptitudinile intelectuale şi fizice cerute de funcţia respectivă.
Pentru a se putea face o evaluare corectă a unui post de lucru, este
necesar să se stabilească cât mai complet posibil sarcinile de muncă ce revin
postului respectiv, asigurându-se şi o anumită permanenţă a acestor sarcini, să
se delimiteze câmpul de acţiune, să se definească gradul de autonomie în
realizarea sarcinilor şi răspunderea ce trebuie asumată, cerinţele privind
capacitatea de comunicare în relaţiile umane, condiţiile în care se desfăşoară
activitatea şi alte elemente care pot defini postul. Baza pentru evaluarea şi
clasificarea funcţiilor o constituie “Fişa postului”.
Pagina 72 din 95
Pentru evaluarea posturilor de lucru în SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i a ș
fost găsită metoda factorilor de influenţă.
Pentru evaluarea funcţiilor utilizate în cadrul SC ANTIBIOTICE S.A.
Ia i s-au avut în vedere 10 parametri, care se regăsesc, mai mult sau mai ș
puţin, la fiecare funcţie:
1) pregătire profesională
2) exigenţă şi autonomie;
3) tensiune mentală;
4) discreţia;
5) responsabilitatea pentru inexactităţile materiale;
6) responsabilitatea de discernământ;
7) contacte umane în interiorul societăţii;
8) relaţii externe societăţii;
9) responsabilitatea de autoritate
10) responsabilitatea de conducere a personalului.
IV.2.1.5. Sistemul de salarizare la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
În cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplică următoarele forme de
salarizare :
• în acord global;
• în regie.
Sistemul de plată în acord global se aplică pentru următoarele locuri de
muncă:
 Secţia Penicilină II;
 Secţia Streptomicină;
 Secţia Semisinteză;
 Secţia Produse Parentale;
 Secţia Vitamina B12, Nistanină;
 Secţia Tabletare;
 Secţia Unguente şi Supozitoare.
Sistemul de plată în regie este aplicat pentru restul personalului din
cadrul societăţii comerciale care nu este cuprins în forma de salarizare în
acord.
Salariile sunt stabilite pe categorii de personal şi funcţii şi anume sunt
stabilite grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Muncă. De
asemenea, în stabilirea salariilor se ţine cont şi de Fişa de pontaj.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. a introdus modalităţi de plată moderne,
precum cardurile, care reduc semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totuşi, în
acest demers, firma se împiedică de reticenţa salariaţilor. De aceea numai
pentru o parte din personal plata salariilor se face pe carduri.
O altă problemă cu care se confruntă societatea comercială o reprezintă
blocajul financiar şi inflaţia.
Pagina 73 din 95
Ţinând cont că o mare parte a pieţei de desfacere o reprezintă spitalele,
care datorită problemelor din sistemul sanitar nu pot să-şi onoreze contractele
la timp, negocierile şi tratativele cu Ministerul Sănătăţii au avut un rol
important.
Pe lângă acestea, inflaţia din sistemul economic românesc a presupus
actualizarea continuă a sistemului de salarizare, precum şi renegocierea
salariilor.
Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menţine la un nivel peste
salariul mediu pe economie şi până în prezent salariile au fost onorate la timp.
Matricea SWOT – Sistemul de salarizare
Puncte tari:
 Salariul mediu al societăţii mult
peste salariul mediu al economiei;
 Stabilirea unor grile de salarizare
negociate prin Contractul Colectiv
de Muncă;
 Folosirea mai multor sisteme de
salarizare:
• în acord colectiv;
• în regie.
 Aplicarea parţială a unor
modalităţi de plată moderne
(cardurile).
Puncte slabe:
Salarizarea nu ţine cont de
performanţe în măsura în care ar trebui;
Lipsa unor sisteme moderne
(computerizate) de stabilire a salariilor;
Oportunităţi:
Intrarea cardurilor pe piaţa internă
va duce la scăderea cheltuielilor cu
salarizarea;
Previziunile de dezvoltare care pot
duce la noi creşteri salariale;
Pătrunderea pe piaţa soft din
România a unor noi programe de
salarizare.
Ameninţări:
 Salariile mari oferite de firmele
concurente din străinătate;
Blocajul financiar;
Inflaţia presupune actualizarea
continuă a sistemului de salarizare
precum şi renegocierea salariilor;
Fiscalitatea excesivă;
Modificările de la o zi la alta a
sistemului de salarizare de către
legislaţia din România.
V.2.1.6. Alţi factori motivatori la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Exceptând salarizarea, ca factori motivatori, firma oferă salariaţilor
diferite avantaje. Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre
care putem aminti:
•Acordarea unor sporuri pentru condiţii deosebite de muncă (mediu
toxic, condiţii periculoase,nocive, timp de noapte);
•Spor de fidelitate pentru personalul de la vânzări;
Pagina 74 din 95
•Spor de vechime;
•Spor pentru funcţii de conducere;
•Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanţelor, a sărbătorilor de
Paşte, Crăciun, în condiţiile legii;
•Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii)
pentru angajaţii care obţin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod
pozitiv;
•Angajaţii au un fond special din care se acordă recompense pentru
participarea acestora la profit;
•Zile nelucrătoare – Paşte, Crăciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua
chimistului).
•Ţinând cont de amplasarea fabricii în afara oraşului, firma asigură
transportul, de asemenea având amenajată o cantină în incinta fabricii. Având
în vedere numărul mare de angajaţi a fost necesară crearea unui cabinet
medical la care angajaţii pot apela în mod gratuit. Întrucât firma a fost nevoită
să renunţe la locuinţele de serviciu este îngreunat procesul de angajare a unor
specialişti din afara localităţii.
Ca urmare a numeroaselor disponibilizări din trecut, printre angajaţii
firmei a crescut sentimentul de nesiguranţă a locului de muncă, ceea ce
constituie un factor negativ întrucât afectează angajaţii în plan psihologic şi
astfel este afectat şi randamentul muncii lor.
Firma nu acordă importanţa cuvenită unor acţiuni de grup cum ar fi
organizarea unor excursii sau festivităţi, ceea ce conduce la relaţii strict
profesionale şi la îngreunarea comunicării între angajaţi. Pentru a reuşi să
aducă un plus de eficienţă în desfăşurarea activităţii angajaţilor, firma are în
plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.
Matricea SWOT – Factori motivatori
Puncte tari:
 Sporuri pentru condiţii
deosebite de muncă;
 Premii acordate din fondul
de premiere (10% din fondul de
salarizare);
 Premii acordate cu ocazia
înfiinţării S.C. ANTIBIOTICE S.A.
 Premii de 8 Martie pt.
personalul feminin;
 Premii sub formă de
participare la profit a salariaţilor la
încheierea anului financiar;
 Salariaţii beneficiază de o cantină
Puncte slabe:
 Fabrica nu mai deţine locuinţe de
serviciu;
 Fluctuaţia mare a personalului a
dus la creşterea sentimentului de
nesiguranţă în rândurile salariaţilor;
 Inexistenţa unor activităţi de
grup în afara programului de lucru;
 Ignorarea opiniilor angajaţilor;
Pagina 75 din 95
 Serviciu medical gratuit în
incinta fabricii;
Oportunităţi:
 Previziunile de creştere
economică a regiunii;
 Dezvoltarea turismului -
construirea unei baze de
agrement;
 Angajarea unui psiholog.
Ameninţări:
 Accentuarea inechităţii
între angajaţii de la niveluri ierarhice
superioare – inferioare;
 Nesiguranţa locului de
muncă în România;
 Schimbarea sistemului de
valori a românilor.
Pagina 76 din 95
CAPITOLUL V.
EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR LA S.C. ANTIBIOTICE
S.A. (MODELUL MASLOW)
Pentru evaluarea motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am
folosit un chestionar
33
care urmăreşte gradul în care sunt satisfăcute cele 5
categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de bază, nevoi de
securitate, nevoi de apartenenţă, nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare).
V.1. PREZENTAREA EŞANTIONULUI
Chestionarul a fost realizat pe un eşantion de 30% din managerii de
subunităţi organizatorice, reprezentând 28 de persoane. Pentru aceste 28 de
persoane avem următoarea structură pe funcţii:
Şefi executivi 7,1% (2 persoane)
Adjunct al şefului executiv 3,5%(1 persoană)
Şefi departamente funcţionale 17,8%(5 persoane)
Şefi subunităţi organizatorice (fabrici, secţii) 42,8%(12 persoane)
Şefi ateliere 14,60%(4 persoane)
Altele 14,2%(4 persoane)

Tabel nr.5.1.
Structura eşantionului pe domenii de activitate :
Domeniu Nr. persoane %
Contabilitate 5 17,86
Financiar 1 3,57
Planificare-organizare 4 14,28
Marketing 3 10,71
Resurse Umane 2 7,14
Informatică I.T. 1 3,57
Altele (producţie, comercial, cercetare-
dezvoltare, relaţii publice, controlul calităţii)
12 42,86
Total 28 100
Tabel nr. 5.2.
Structura eşantionului după vechimea în funcţie şi în firmă
< 1 an 1-5 ani 5-10 ani > 10 ani
Vechime în funcţie 17,85% 57,14% 14,29% 10,72%
Vechime în firmă 0% 21,43% 14,29% 64,28%
33
Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995, pp.238-
240.
Pagina 77 din 95
Se observă că 64,28% din cei chestionaţi (18 persoane) au vechime în
firmă de peste 10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime în firmă cuprinsă între
5 şi 10 ani, iar 21,43% (6 persoane) între 1 şi 5 ani. Nici o persoană din cele
chestionate nu este nouă în firmă (cu vechime < 1 an).
În ceea ce priveşte domeniul de pregătire, structura eşantionului este
următoarea:
• Ingineri 50%(14 persoane)
• Economişti 39,29%(11
persoane)
• Altele (farmacişti, biologi, medici) 10,71%(3
persoane).
V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ŞI INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBŢINUTE
Chestionarul care stă la baza studiului motivaţiei angajaţilor S.C.
ANTIBIOTICE S.A. (anexat la sfârşit) este realizat după modelul lui Maslow
(modelul ierarhizării nevoilor) şi cuprinde 20 de enunţuri, fiecare referindu-se
la o anumită categorie de nevoi din piramida lui Maslow.
Enunţurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3
(acord total) până la –3 (puternic dezacord).
În vederea completării, chestionarele au fost împărţite în diferite zile şi
în diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea
răspunsurilor (aceeaşi persoană poate răspunde diferit la aceeaşi întrebare în
momente diferite) şi au fost lăsate pentru completare timp de o săptămână (s-a
urmărit evitarea unor răspunsuri eronate date sub presiunea timpului).
În continuare prezentăm o structură detaliată a chestionarului, analizând
fiecare grup de enunţuri ce urmăreşte o anumită categorie de nevoi :
Nevoile de bază (fiziologice)
Nevoile de bază sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana
în cauză să poată supravieţui. Nivelul în care aceste nevoi sunt satisfăcute este
urmărit prin enunţurile 1),4),16) şi 20). În tabelul care urmează vom prezenta
într-o fază iniţială repartizarea răspunsurilor la aceste enunţuri, iar apoi o
prelucrare primară a acestor răspunsuri constând în media lor statistică.
Tabel nr.5.3. Rezultate obţinute - nevoi de bază
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 1).
14 5 8 -- 1 -- --
Enunţ 4).
-- 7 8 1 12 -- --
Enunţ 16).
20 4 4 -- -- -- --
Enunţ 20).
9 16 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire)
11 8 6 -- 3 -- --
Media - %(exactă)
38,4% 28,6% 20,5% 0,9% 11,6% -- --
Pagina 78 din 95
Se observă că 38,4% din cei chestionaţi şi-au manifestat acordul total în
legătură cu aceste enunţuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parţial de acord,
0,9% nu au dat un răspuns clar, iar 11,6% şi-au exprimat un uşor dezacord.
Enunţ ................................Punctaj
1)..........................................59
2)..........................................10
16)..........................................72
20).........................................62
Total......................................203 puncte
Grafic nr.5.1.
Din grafic şi din punctajul obţinut de această categorie de nevoi (203)
reiese o satisfacere precară a nevoilor de bază la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Această categorie de nevoi are cel mai mare punctaj în comparaţie cu celelalte
categorii.
Nevoile fiziologice, deşi considerate ca nevoi inferioare, sunt esenţiale şi
fundamentale pentru existenţa omului.
Deducem din răspunsurile celor chestionaţi că firma trebuie să mai
lucreze pentru îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, implementarea unui orar de
lucru, a unor pauze rezonabile şi oferirea unor salarii corespunzătoare
randamentelor obţinute.
Într-o primă fază S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie să-şi concentreze
întreaga atenţie în vederea satisfacerii nevoilor de bază şi de securitate ale
angajaţilor, întrucât, conform principiului emergenţei nevoilor lui Maslow,
când un angajat câştigă suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenţia se
va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de câştigat.
Indivizii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi
interes pentru nevoile de siguranţă iar acestea din urmă trebuie satisfăcute
înainte ca nevoile sociale să devină motivaţionale ş.a.m.d. Când o necesitate
nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii şi
comportamentului individului şi în acest sens nevoile sunt motivaţionale.
Pagina 79 din 95
38,40%
28,60%
20,50%
0,90%
11,60%
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de bază
+
+3
+1
0
-
Trebuie să avem în vedere faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo
de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată şi nu echivalează câştigul
altora de pe acelaşi nivel sau din acelaşi domeniu.
Nevoile de securitate
Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate şi
un mediu structurat şi ordonat.
Setul de întrebări 2),3),9) şi 19) urmăreşte gradul de satisfacere al acestei
categorii de nevoi iar răspunsurile persoanelor chestionate şi media acestor
răspunsuri sunt prezentate în tabelul care urmează.
Tabel nr.5.4. Rezultate obţinute - nevoi de securitate
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 2).
10 11 7 -- -- -- --
Enunţ 3).
3 5 12 5 3 -- --
Enunţ 9).
-- 4 4 3 5 12 --
Enunţ 19).
15 10 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire)
7 7 7 2 2 3 --
Media - %
25% 26,8% 23,2% 7,1% 7,1% 10,71% --
Din cei chestionaţi, acordul total a fost în medie 25%, de acord au fost
26,8%, parţial de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un răspuns, uşor dezacord a
fost manifestat de 7,1% din ei iar 10,71% - dezacord.
Această categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj(138 puncte)
după cum urmează:
Enunţ ................................Punctaj
2)..........................................59
3)..........................................28
9).........................................-17
19).........................................68
Total......................................138 puncte => nivel scăzut de satisfacere a
nevoilor de securitate.
Pagina 80 din 95
Grafic nr.5.2.
Din observaţiile anterioare şi din grafic reiese faptul că angajaţii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. resimt nevoile de siguranţă de asemenea cu o intensitate
ridicată dar la un nivel mai scăzut decât al celor de bază, deci putem vorbi
despre o satisfacere precară şi a acestei grupe de nevoi. Din analizele diferitor
economişti s-a ajuns la constatarea că cei mai mulţi oameni au câteva nevoi
active în acelaşi timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu
sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt (o nevoie
fiziologică personală poate fi numai parţial satisfăcută înainte ca nevoia de
securitate să acţioneze)
34
.
Măsurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste
nevoi includ oferirea unor condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente
corecte şi realiste, siguranţa postului, un mediu de lucru confortabil, programe
de pensii şi de asigurări coerente, libertatea de a se sindicaliza. Aceste condiţii
pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor.
Nevoile de apartenenţă
Includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste, companie şi
prietenie. Această categorie de nevoi este urmărită prin întrebările
5),7),12),15), media rezultatelor fiind prezentată în tabelul nr.5.5.
Tabel nr.5.5. Rezultate obţinute - nevoi de apartenenţă
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 5).
2 5 14 -- 7 -- --
Enunţ 7).
2 5 10 5 6 -- --
Enunţ 12).
-- 4 5 5 8 5 1
Enunţ 15).
4 5 10 2 7 -- --
Media(prin rotunjire)
2 5 10 3 7 1 --
Media - %
7,1% 16,96% 34,82% 10,71% 25% 4,46% 0,9%
34
Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.123.
Pagina 81 din 95
25,00%
26,80%
23,20%
7,10%
7,10%
10,71% 0,00%
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de securitate
+3
+2
+1
0
-1
-2
Din totalul celor chestionaţi 7,1% au fost în totalitate de acord, 16,96% -
acord, 34,82% - parţial de acord, 10,71% nu şi-au exprimat în mod clar o
opinie, 25%-uşor dezacord, 4,46%-dezacord, iar 0,9% au manifestat un
puternic dezacord în legătură cu enunţurile acestei grupe de nevoi.
Nevoile de apartenenţă prezintă cea mai redusă intensitate d.p.d.v. al
gradului în care sunt resimţite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de
Maslow, având cel mai scăzut punctaj după cum urmează:
Enunţ ................................Punctaj
5)..........................................23
7)..........................................20
12).........................................-8
15).........................................25
Total......................................60 puncte
Grafic nr.5.3.
Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parţial de
acord (34,82%), acest set de întrebări cuprinzând de altfel toate răspunsurile
posibile ale scalei (de la +3 la –3).
Faptul că acest set de întrebări are cel mai scăzut punctaj denotă o
orientare a firmei către lucrul în echipă şi tentative repetate de încurajare a
relaţiilor personale.
Caracteristica esenţială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor
depinde în mod esenţial de raporturile interpersonale: fie de tip amical şi
colegial, fie de tip ostil; de aceea firma trebuie să acorde o importanţă sporită
acţiunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivităţi şi a altor
activităţi în afara programului de lucru; de asemenea o supraveghere amicală
Pagina 82 din 95
7,10%
16,96%
34,82%
10,71%
25,00%
4,46%
0,90%
Repartizarea răspunsurilor - Nevoi de apartenenţă
+3
+2
+1 0
-1
-2
şi dispusă la ajutor ar putea avea un impact substanţial conducând în final la
îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţi.
Nevoile de stimă
Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent,
independent, puternic şi încrezător ca şi aprecierea şi recunoaşterea
persoanelor care resimt această nevoie de către alţii.
Gradul în care nevoile de stimă sunt resimţite este urmărit prin enunţurile
6),8),14) şi 17). Prezentarea răspunsurilor şi a mediei acestor răspunsuri apare
în tabelul care urmează:
Tabel nr.5.6. Rezultate obţinute - nevoi de stimă
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 6).
10 8 8 2 -- -- --
Enunţ 8).
2 2 7 5 12 -- --
Enunţ 14).
2 3 3 5 8 7 --
Enunţ 17).
10 10 5 -- 3 -- --
Media(prin rotunjire)
6 6 6 3 5 2 --
Media - %
21,5% 20,5% 20,5% 10,7% 20,5% 6,2% --

Din persoanele chestionate 21,5% şi-au manifestat acordul total; acord,
parţial acord şi uşor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un răspuns şi 6,2% -
dezacord.
Această categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.
Enunţ ................................Punctaj
6)..........................................54
8)............................................5
14)..........................................-7
17)..........................................52 (punctaj mediu în comparaţie cu
celelalte
Total......................................104 puncte categorii de nevoi)
Grafic nr.5.4.
Pagina 83 din 95
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de stimă
21.50%
20.50%
20.50%
10.70%
20.50%
6.25%
+3
+2
+1
0
-1
-2
Gradul în care aceste nevoi – de stimă - sunt percepute de angajaţi le
poate situa undeva la mijloc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După
cum se observă din grafic răspunsurile angajaţilor sunt repartizate pe scală de
la +3 la –2, deci o parte a angajaţilor nu resimt această nevoie, acest fapt
datorându-se necesităţii primare de satisfacere a nevoilor inferioare care sunt
mai puternic percepute.
Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătăţit de firmă
prin atribuirea unor sarcini angajaţilor care pot conduce la sentimente de
realizare şi responsabilitate. De asemenea premii, promovări, un nume
prestigios al postului, recunoaşterea profesională şi altele asemenea pot
satisface aceste nevoi atunci când sunt pe deplin meritate. Pentru a ajunge la
un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stimă, de o importanţă majoră
apare gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele inferioare
(fiziologice, de securitate, de apartenenţă) – în condiţiile în care acestea ar fi
avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă ar fi devenit active şi ar fi fost
percepute mai puternic de angajaţi.
Nevoile de autorealizare
Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vârful aspiraţiilor
umane, exprimând valorificarea şi concretizarea potenţialului individului; este
vorba de aşa-zisa „împlinire de sine”.
Nevoile de autorealizare implică dorinţa de a dezvolta potenţialul real al
persoanei până la posibilităţile lui maxime exprimând abilităţile, talentele şi
emoţiile acesteia într-un mod care să o mulţumească cât mai mult.
Nivelul în care nevoile de autorealizare sunt resimţite de angajaţii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. este reflectat prin răspunsurile la enunţurile 10),11),13)
şi 18) şi prin media statistică a acestora – sintetizate în tabelul care urmează:
Tabel nr.5.7. Rezultate obţinute - nevoi de autorealizare
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 10).
3 7 7 2 9 -- --
Enunţ 11).
5 8 8 -- 7 -- --
Enunţ 13).
3 8 8 2 3 2 2
Enunţ 18).
6 8 6 -- 8 -- --
Media(prin rotunjire)
4 8 7 1 6 1 1
Media - %
15,2% 27,6% 25,9% 3,6% 24,1% 1,78% 1,78%
La anunţurile ce urmăresc nivelul în care sunt resimţite nevoile de
autorealizare 15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord,
25,9% au fost parţial de acord, 3,6% au ales varianta neutră, 24,1% au optat
pentru uşor dezacord, iar 1,78% au optat - dezacord şi acelaşi procent –
dezacord total.
Pagina 84 din 95
Grafic nr.5.5.
Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel
şi în grafic, putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimţite cu o
intensitate mai scăzută faţă de nevoile inferioare şi le putem situa pe locul III
ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.
Enunţ ................................Punctaj
10)..........................................21
11)..........................................32
13)..........................................20
18)..................................... 32
Total......................................105 puncte
Nu putem spune că anumite condiţii ar diminua punctajul acestei grupe
întrucât, pentru majoritatea indivizilor această nevoie creşte permanent în
intensitate. Mulţi dintre teoreticienii în economie consideră că aceste nevoi nu
pot fi niciodată cu adevărat satisfăcute. Nevoile identificate de Maslow sunt
ierarhizate pe baza modelului piramidal, astfel încât nevoile de ordin inferior
să poată fi satisfăcute înaintea celor superioare. Această idee nu este
întotdeauna valabilă deoarece există şi excepţii. Unii indivizi care nu şi-au
satisfăcut nevoia de stimă în timpul vieţii active ( nu au ajuns “ şefi “ până în
momentul ieşirii la pensie) se regăsesc imediat într-o funcţie de “ preşedinte”
al unei asociaţii de locatari
35
.
Condiţiile organizaţionale care ar putea asigura autoîmplinirea includ
posturi de intrare în organizaţie care să aibă un mare potenţial de creativitate
şi creştere ca şi o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea şi
progresul personal.

35
Niţă M.A. – Ştiinţe economice. Marketing şi Management, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, p.43.
Pagina 85 din 95
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de autorealizare
15.20%
27.60%
25.90%
3.60%
24.10%
1.78%1.78%
+3
+2
+1
0
-1
-2 -3
Tabel 5.8. EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI
36
Punctaj
-12 -10 - 8 - 6 - 5 - 4 - 2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12
Autorealizare
X
Stimă
X
Apartenenţă
X
Securitate
X
Nevoi de bază
X
Legând “X” printr-o linie se va obţine un grafic care reflectă pe o scală
de la –12 la +12 repartizarea mediei răspunsurilor angajaţilor S.C.
ANTIBIOTICE S.A. pentru fiecare categorie de nevoi ( s-ar fi obţinut o
medie de +12 la o anumită categorie de nevoi în condiţiile în care toţi cei
chestionaţi şi-ar fi manifestat acordul total la cele 4 întrebări care urmăresc
categoria respectivă).
Principiul emergenţei nevoilor umane fundamentat de Maslow
presupune că atât timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, cele superioare
rămân în stare latentă.
În condiţiile de faţă se observă că nevoile de bază şi cele de securitate
sunt precar satisfăcute, astfel încât aceste nevoi inferioare sunt resimţite cu o
intensitate mai puternică decât cele superioare. Valoric vorbind, nevoile
fiziologice se situează în capul listei cu cel mai mare punctaj (203) şi cu o
medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte şi cu o medie de +4
obţinută prin rotunjire.
Astfel pentru firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. apare stringentă
necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajaţilor printr-un ansamblu
de măsuri adecvate permiţând astfel aplicarea principiului progresiei din
modelul Maslow în conformitate cu care necesităţile superioare nu se
activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puţin
parţial. Atât timp cât nevoile de bază şi cele de securitate se află în capul listei
este diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivaţi de
nevoi mai înalte, cum ar fi cele de stimă şi autorealizare sunt, în general mai
performanţi decât cei motivaţi de nevoile de bază. Desigur, trebuie avut în
vedere şi faptul că diferitele nevoi pot acţiona concomitent şi pe parcurs îşi
pot modifica intensitatea şi momentul acţiunii.
În acest sens firma ar trebui să insiste asupra îmbunătăţirii condiţiilor de
lucru (temperatură, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor
financiare – trebuie acordate în funcţie de randamentul fiecărui angajat,
asupra modului de stabilire a concediilor de odihnă, şi pentru implementarea
unei politici eficiente a duratei activităţii de bază ( orar de lucru şi pauze
rezonabile). Totodată managerii de resurse umane trebuie să fie la curent cu
36
Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995, pp.238-
240.
Pagina 86 din 95
modul în care angajaţii percep aceste schimbări şi cu modificările de
comportament rezultate.
În ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de siguranţă, trebuie pus accent
pe necesitatea asigurării unor locuri de muncă stabile astfel încât angajatul
S.C. ANTIBIOTICE S.A. să nu fie supus unor presiuni de ordin psihologic
(şomaj, instabilitatea locului de muncă în cadrul secţiei).
Se încadrează în această categorie de măsuri şi anumite avantaje sociale
şi măriri salariale în funcţie de eficacitatea acţiunilor personalului.
Nevoile percepute la cel mai scăzut nivel sunt cele de apartenenţă (cu 60
puncte şi o medie de +2), fapt ce denotă orientarea firmei către lucrul în
echipă dar firma mai are de lucrat în ceea ce priveşte îmbunătăţirea relaţiilor
dintre angajaţii de pe diferite nivele ierarhice.
Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice,
de siguranţă şi de apartenenţă) – cum sunt cei de la firma avută în vedere -
sunt mai susceptibili spre motivaţia extrinsecă, forma sa concretă
corespunzând nevoii celei mai presante. În acest caz vom întâlni pe scară
largă banii şi substituenţii acestora (programe de asigurări şi de pensii de
exemplu). Motivaţia intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă în
ierarhie şi nevoi de rang superior (stima faţă de sine şi autoîmplinirea) devin
proeminente. În cazul acesta, patronii trebuie să proiecteze activitatea astfel
încât oamenii să se “automotiveze“.
Pe acelaşi nivel din punct de vedere al intensităţii cu care sunt percepute
se situează nevoile de stimă şi de autorealizare cu un punctaj aproape identic
(104 şi respectiv 105).
Îmbunătăţirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de
recunoaştere cum ar fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de
informare şi acordarea de premii în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de
stimă şi sarcini care propun provocări, riscuri, posibilităţi de dezvoltare,
folosirea creativităţii, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de
împlinire şi responsabilitate în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de
autorealizare. “Experţii” pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă
şi autorealizare dacă se doreşte să se motiveze oamenii.
Pagina 87 din 95
V.3. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PENTRU SC
ANTIBIOTICE SA
În condiţiile concurenţei acerbe din economia actuală, toate firmele
urmăresc ob inerea avantajului competitive care este strâns legat de ț
motivarea personalului.
Pentru a obţine o motivare eficientă a angajaţilor, este vital ca managerii
superiori să susţină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de
către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie
uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE
S.A. cad în sarcina tuturor managerilor de subunităţi organizatorice (ei trebuie
să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare
i se acordă o importanţă deosebită. Absenţa unor motivaţii pentru salariaţii
firmei ieşene poate duce la fluctuaţii de personal şi disensiuni în cadrul
echipelor de lucru.
Forţa individuală îşi are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât
angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. reuşeşte să-şi îndeplinească sarcinile de
care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte
pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echipă sunt o
modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele
sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii echipei
şi, în acelaşi timp, creează un sentiment de interdependenţă între aceştia.
Sistemul de recompensare a angajaţilor trebuie să fie compatibil cu
mentalitatea şi cu personalitatea organizaţiei. Lucruri foarte apreciate într-o
organizaţie pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit
astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau
comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare
eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe şi indirecte) şi tehnici
NONSALARIALE de motivare.
În ceea ce priveşte tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că
banii fac mai mult decât să asigure hrană şi adăpost; ei dau individului un
sentiment al valorii de sine, deoarece omul priveşte compensaţia financiară ca
pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază
este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt
utilizaţi numai în mod selectiv şi judicios, dar mai ales într-o manieră liberală,
chiar princiară ”
37
. Filosofia managerială cu impact asupra angajaţilor
companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în
cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conştientizează acest lucru
şi acţionează ca atare, banii pot fi utilizaţi ca pe un mijloc de a reţine angajaţii
în firmă.
Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al
retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenţială a
37
Prodan A. – Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pp.9;82.
Pagina 88 din 95
performanţelor care depăşesc media, stimulează motivaţia pentru
performanţă.
Producătorul ieşean a pus accent pe plata în acord colectiv în anumite
secţii dar de bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obţinute în
secţiile unde s-a folosit prima metodă au determinat factorii responsabili să ia
măsuri pentru lărgirea sau introducerea pe o scară mai largă a conceptului.
Evident că, în condiţiile actuale din industria de profil (sunt alocate fonduri
uriaşe pentru cercetare-dezvoltare) motivaţia personalului din aceste
departamente nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe
măsură.
Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele
importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu trebuie să
vadă în ea singura recompensă aşteptată de aceşti oameni în urma activităţii
lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulţumesc”. Procesul de recompensare
trebuie să ţină seama de aceste necesităţi diferite. Unii oameni doresc bani,
alţii vor să fie lăudaţi, alţii vor să fie bine văzuţi de conducerea superioară iar
alţii vor să câştige admiraţia colegilor.
De o mare importanţă sunt şi tehnicile NONSALARIALE de motivare.
Acestea acţionează preponderent în plan psihologic şi sunt reprezentate de
factori cum ar fi: recunoaşterea personală în public şi recunoaşterea personală
privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee,
anumite privilegii care nu ţin de partea financiară (participarea la o conferinţă,
la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui
mediu de muncă stimulativ, productiv şi satisfăcător este benefic atât pentru
management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată de ambele
părţi.
James Harrington
38
[10] propune următoarele aspecte în elaborarea unui
sistem de recompensare:
 Concepeţi-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele
dorite;
 Acordaţi recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului
şi pentru performanţe excepţionale;
 Aduceţi la cunoştinţa tuturor motivele pentru care oferiţi
recompense;
 Creaţi un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaşte
echipele şi indivizii care au contribuţii minore şi majore. Angajaţii
trebuie să poată acumula în timp punctele pentru a primi o
recompensă de valoare mai mare;
 Concepeţi sistemul astfel încât 50% dintre angajaţi să primească
anual cel puţin o recompensă minoră;
38
Hăhăianu L. – Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Rentrop&Straton –
Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002, p.22.
Pagina 89 din 95
 Concepeţi sistemul astfel încât managerii să-şi poată folosi
creativitatea şi cunoştinţele pe care le au despre angajat atunci
când aleg recompensa;
 Oferiţi şansa ca fiecare să poată recunoaşte o persoană pentru
contribuţiile aduse de aceasta;
 Asiguraţi un mecanism de recompensare imediată.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica
rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun
existenţa unui intermediar, iar cele intrinseci rezultă direct din performanţa în
muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca şi salariul de altfel. Ambele sunt
oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de
satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de
împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu
trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci
:realizările oamenilor merită laude.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de
o organizaţie trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul
cel mai reuşit metodele de salarizare, sporurile şi stimulentele (recompensele
directe în general) precum şi recompensele indirecte, pornind de la plata
concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende cu
tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acţiuni
preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală privată sau
în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii
care nu ţin de partea financiară.
Pagina 90 din 95
BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor
umane pentru performanţă, Editura Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-
63.
2. Allan J. – How to be better at motivating people, British Library,
London, 1996, p.28.
3. Bonciu C. – Instrumente manageriale psihologice, Editura All
Beck, Bucureşti 2000, p.54.
4. Chişu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de
editură Irecson, Bucureşti, 2000, pp. 165-174.
5. Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000,
p.108.
6.Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste
şi probleme, Colecţia Naţională, Bucureşti 2002, pp. 357;362.
7.Done I. – Salariul şi motivaţia muncii, Editura Expert, 2000, p.67.
8. Druţă F. – Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti,
1999, pp 7;32-36.
9.Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp .
33-35.
10. Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21,
Editura Teora, Bucureşti, 2000, pp. 389-390;399.
11. Hăhăianu L. – Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine
performanţe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în
afaceri, Bucureşti, 2002, p.22.
12. Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane,
Editura Focus, Petroşani, 2002, pp. 75-76.
13. Jones G. – Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti,1996, pp. 150;152-153;155-159.
14. Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor
umane, Editura Economică, 1995, pp. 238-240.
15. Maican D. – Managementul resurselor umane, Editura Casa
Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, pp. 24-25.
16. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pp. 216-220.
17. Maxim E. – Managementul şi economia calităţii, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 1998, p. 40.
18. Moldovan-Scholz M. – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2000, pp. 106-107.
19. Niţă M.A. – Ştiinţe economice. Marketing şi Management,
Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, p. 43.
20. Prodan A. – Managementul de succes. Motivaţie şi
comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pp. 9;82.
Pagina 91 din 95
21. Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura
Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p. 123.
22. Simionescu A., Biu e F., Odor P. – Managementul resurselor ș
umane, Editura AGIR, Bucureşti, 1999, p. 245.
23. Stanciu Ş. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA,
Bucureşti, 2001, pp. 151;158.
24. Management competitiv – vol.4 ( Motivarea şi definirea
posturilor), Codecs, 2000, pp. 12-13.
25. www.analizatranzacţională.ro
26. www.antibiotice.ro
27. www.kmarket.ro
Pagina 92 din 95
CHESTIONARUL MASLOW

Pagina 93 din 95
Nu tiu ș
Alege i unul dintre cele 7 răspunsuri posibile încercuind numărul care corespunde ț
op iunii dumneavoastră ț .
6. Recunoa terea performan elor individuale are o ș ț
importan ă deosebită pentru angaja i ț ț
5. Managerul trebuie să facă eforturi să demonstreze o
atmosferă de lucru prietenoasă printre angaja i ț
10. Orice post poate fi astfel structurat încât să atragă, să fie
stimulator pentru angaja i. ț
Pentru următoarele afirma ii există 8 răspunsuri posibile: ț
Puternic Mediu Slab
-1 -2 -3
0
3 2 1 0 -1 -2 -3
Puternic Mediu Slab
-1 -2 -3
11. Cei mai mul i angaja i doresc să se implice cât mai mult ț ț
în ceea ce fac.
Acord
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3 3. Angaja ilor trebuie să li se reamintească că slujba lor ț
depinde de eficien a organiza iei ț ț
2. Descrierea mai bună a postului îi ajută pe angaja ii să ț
tie exact ceea ce se a teaptă de la ei ș ș
1. Angaja ii cu realizări excep ionale trebuie să beneficieze ț ț
de cre teri salariale mai mari ș
4. Managerul trebuie să dea aten ie mai mare condi iilor de ț ț
muncă ale salaria ilor ț
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3 12. Conducerea trebuie să se arate interesată de proprii
angaja i prin organizarea de activită i sociale.. ț ț
13. Mândria generată de munca pe care o desfă oară este o ș
recompensă în sine pentru angajat
14. Angaja ii doresc să fie considera i ca fiind ”cei mai buni” ț ț
în activitatea pe care o desfă oară ș
9 Cel mai adesea, de inerea de ac iuni la societatea la care ț ț
activează îi determină pe angaja i să- i păstreze locul de ț ș
muncă
3 2 1 0 -1 -2 -3
7. Atitudinea indiferentă a managerului poate crea frustrare
printre angaja i ț
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
Dezacord
8. Angaja ii doresc să constate că aptitudinile i capacită ile ț ș ț
lor sunt pe deplin utilizate în munca pe care o desfă oară ș
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
Anexa Nr.1

Pagina 94 din 95
20. Este important pentru angaja i să aibă echipamente de ț
bună calitate
3 2 1 0 -1 -2 -3
18. Angaja ii doresc să- i planifice propria muncă i să ia ț ș ș
decizii referitoare la postul lor cu un minim control
19. Sigran a locului de muncă este importantă pentru ț
angaja i ț
16. Stimulentele individuale sunt cea mai bună cale pentru
cre terea performan elor ș ț
17. Angaja ii simt nevoia să fie în legătură cu managerul ț
în mod sistematic
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
1. Pune i numerele încercuite în tabelul anterior i pozi iile corespunzătoare ț ș ț
a) auto-actualizare b) stimă i respect c) sociale ș
Nr. item Nr. încercuit Nr. item Nr. încercuit Nr. Item Nr. încercuit
10 6 5
11 8 7
13 14 12
18 17 15
TOTAL TOTAL TOTAL
d) de siguran ă ț
e) fiziologice
Nr. item Nr. încercuit Nr. item Nr. încercuit
2 1
3 4
9 16
19 20
TOTAL TOTAL
2. Marca i totalurile ob inute în tabelul următor (printr-un X în căsu a corespunzătoare ca ț ț ț
mărime i tip de nevoie: ș
Tipul de
nevoie
-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12
Auto-
actualizare
Stimă i ș
respect
Sociale
De
siguran ă ț
Fiziologice
95
2. Implica ii pentru management: ț
Luând în considerare piramida lui Maslow observăm că există multe modalită i de a motiva ț
angaja ii prin stilul de conducere, specifica iile postului, evenimente organiza ionale i recompense: ț ț ț ș
• Nevoi fiziologice: oferi i pauze de masă, de odihnă i o remunera ie suficientă pentru ț ș ț
nevoile esen iale; ț
• Nevoi de siguran ă: oferi i un mediu de lucru sigur i asigura i securitatea muncii; ț ț ș ț
• Nevoi sociale: crea i un sentiment de apartenen ă prin proiecte de echipă i ț ț ș
evenimente sociale;
• Nevoi de stimă: recunoa te i realizările pentru a-i face pe angaja i să se simtă ș ț ț
aprecia i i valoriza i; ț ș ț
• Auto-actualizare: oferi i angaja ilor provocări u poten ialul de a- i atinge ț ț ș ț ș
poten ialul maxim ț
96

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful