El Desarrollo de La Personalidad y El Liderazgo Segou

EL DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO
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Todos los grandes lderes poseen dos cosas: una, saben dnde van, y dos, pueden persuadir a otros para que lo sigan.
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NDICE
1. INTRODUCCIN ...................................................................................................... 6 2. CAPTULO I: MARCO TERICO DEL LIDERAZGO ....................................... 6 2.1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO .......................................... 6 2.2. DEFINICIN ....................................................................................................... 10 2.3. IMPORTANCIA .................................................................................................. 11 2.4. TEORAS DEL LIDERAZGO ............................................................................. 11 2.4.1. TEORA DE LOS RASGOS DE 1990-1950................................................ 11 2.4.2. TEORAS DEL COMPORTAMIENTO......................................................... 13 2.4.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio: ........................................... 13 2.4.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan: .................................. 13 2.4.2.3. La matriz gerencial: ............................................................................... 14 2.4.2.4. Estudios escandinavos: ........................................................................ 14 2.4.3. TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS......................................................... 15 2.4.3.1. Modelo de Fiedler:................................................................................. 15 2.4.3.2. La teora situacional de Hersey y Blanchard:........................... 16 2.4.3.3. La teora del intercambio lder-miembro: .................................... 17 2.4.3.4. Teora del camino a la meta: ............................................................. 17 2.4.3.5. Modelo de participacin del lder: .................................................. 18 2.5. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO ...................................................................... 18 2.6. FUNCIONES DEL LIDERAZGO....................................................................... 19 2.7. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO........................................................... 20
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2.8. TIPOS DE LIDERAZGO..................................................................................... 20 2.8.1. Liderazgo carismtico.................................................................................. 20 2.8.2. Liderazgo Transformacional ...................................................................... 23 2.8.3. Liderazgo Transaccional.............................................................................. 23 2.8.4. Liderazgo de apoyo ..................................................................................... 24 2.8.5. Liderazgo de servicio ................................................................................... 24 2.8.6. Liderazgo visionario ..................................................................................... 25 2.8.7. Liderazgo situacional ................................................................................... 25 3. CAPTULO II: CARACTERSTICAS DE UN LDER......................................... 25 3.1. DEFINICIN DE LDER..................................................................................... 25 3.2. CARACTERSTICAS MS NOTABLES DE LOS LDERES ........................... 26 3.3. CUALIDADES DE UN LDER ........................................................................... 26 3.4. HABILIDADES DEL LDER................................................................................ 27 3.4.1. Habilidad fsica .............................................................................................. 27 3.4.2. Habilidad intelectual .................................................................................... 27 3.4.3. Habilidades conceptuales .......................................................................... 27 3.4.4. Habilidades tcnicas .................................................................................... 28 3.4.5. Habilidades interpersonales ...................................................................... 28 3.4.6. Habilidades sociales..................................................................................... 29 3.5. OBLIGACIONES DEL LDER ............................................................................ 31 3.6. TIPOS DE LDER ................................................................................................ 31 4. CAPTULO III: CASOS DE LIDERAZGO........................................................... 32 4.1. CASO 1: Liderazgo en situaciones crticas........................................... 32 4.2. CASO 2 ............................................................................................................... 34
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4.3. CASO 3 ............................................................................................................... 36 4.4. CASO 4 ............................................................................................................... 38 4.5. CASO 5 ............................................................................................................... 39 5. CAPTULO IV: REFLEXIN PERSONAL Y CONCLUSIONES ................... 42 6. CAPTULO V: BIBLIOGRAFA ............................................................................. 43
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1. INTRODUCCIN Es fcil pensar en los lderes como personas que dominan ciertos grupos, pero en realidad los lderes hacen mucho ms que dirigir. El verdadero lder siempre surgir, pero para permanecer en la cumbre debe desarrollar caractersticas propias del liderazgo. En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, de influencias ocasionales, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable. El liderazgo puede ser innato o bien adquirirse con solo el deseo de ser lder. 2. CAPTULO I: MARCO TERICO DEL LIDERAZGO 2.1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO La percepcin acerca del liderazgo ha evolucionado en el transcurso de los siglos; sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer el liderazgo y de tener un lder. Las personas siempre han necesitado una fuerza dentro de sus grupos, comunidades y organizaciones para ayudarles a tener una misma direccin, evitar conflictos y responder a los cambios del entorno. Los objetivos de tener una direccin comn y responder a los cambios externos son tan vlidos en la actualidad como en cualquier tiempo pasado. Lo que ha cambiado constantemente en la historia son los
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medios con los que las personas intentan crear el liderazgo. En la siguiente pgina, el cuadro 2.1 sintetiza algunas posturas histricas frente al liderazgo. Cynlhia D. McCauley (2002) explica que en la Antigedad la idea de liderazgo implicaba dominacin y mando sobre los seguidores: haba reyes y sbditos. Los reyes lideraban y los sbditos les seguan por ley natural. Esta idea de liderazgo se mantuvo durante miles de aos. Pero en el tiempo de la revolucin americana una idea de liderazgo radicalmente distinta empez a surgir, aparejada con una forma de ver ms iluminada (enlightened) que propici el desarrollo de la democracia. Esta idea de liderazgo como influencia social, en la que el lder reconoce la necesidad de respetar y comprender a sus seguidores e intenta motivarlos por medios racionales y emocionales se ha denominado liderazgo transaccional (Bass, 1985). En el siglo XX, el desarrollo del concepto de liderazgo reflej una forma de ver la humanidad que incluye las motivaciones internas o psicolgicas y las preocupaciones externas o sociales. El concepto moderno de liderazgo implica un compromiso personal dirigido a objetivos sociales y la transformacin de los intereses egostas en una preocupacin social de mayor escala. Este nuevo concepto ha sido llamado liderazgo transformacional. Cuadro 2.1 Concepcin acerca del liderazgo PERIODO Antiguo Egipto Antigedad ACCIN Se preparaba a los faraones para el liderazgo, al que se dedicaba gran anlisis y estudio. Platn, en La Repblica, describa a los lderes como "hombres de oro" para distinguirlos de los artesanos y trabajadores, a quienes llam "hombres de bronce" que, evidentemente, no deban ser lderes.
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Aristteles fue responsable del desarrollo como lder de Alejandro Magno. Liderazgo era la denominacin del mando de los reyes sobre los sbditos. Revolucin americana Teoras contemporneas El liderazgo tiene influencia social. Influy en el desarrollo de la democracia. Las habilidades aprendidas y las circunstancias hacen la diferencia en materia de liderazgo.
Fuente: Adaptado de Cynthia D. McCauley, Manual de desarrollo de liderazgo. Las teoras ms recientes sostienen que las habilidades aprendidas y las circunstancias pueden generar liderazgo: el sargento al que se le confa el pelotn en tiempos de guerra, el oficinista que trabaja con ahnco y se convierte en presidente de la compaa, el visionario que desarrolla una idea en una gran empresa, el callado miembro del jurado que levanta la voz en una situacin de indecisin y se hace cargo de las deliberaciones. As, cuando en la actualidad se habla del desarrollo del liderazgo, ste se refiere a poner en prctica la capacidad que tiene en casi todas las personas de actuar como lderes cuando es necesario, lo cual es muy diferente de la antigua idea de formar y desarrollar a alguien que se presuma lder de nacimiento. Los cambios del concepto de liderazgo muestran una tendencia constante a aumentar la igualdad entre el lder y los seguidores. Desde la antigua idea de que el lder era un jefe absoluto, y luego la de que su funcin era influir en las personas para que hicieran lo que l considerara necesario, hasta la propuesta en la que el lder y los seguidores deben compartir un compromiso interno para lograr un
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objetivo mayor, se ha reducido la diferencia entre el poder y la funcin del lder y de sus seguidores. Segn Cynthia D. McCauley, en un futuro no muy lejano el liderazgo podra ser entendido como un proceso que conlleva acciones recprocas. Esto implica que las personas que trabajan juntas, independientemente del papel de autoridad y poder que detenten, debern ser concebidas como socias al momento de determinar lo que tiene sentido, cmo adaptarse al cambio, cul es la direccin apropiada y la visin que guiar el trabajo (la cual antes era especificada por un lder en particular). Esto es evidente en las organizaciones multidisciplinarias en las que se pondera la especializacin, pues cada profesionista es una autoridad y el otro lo respeta porque sabe que la unin de competencias los llevar a alcanzar el xito. El concepto moderno de liderazgo basado en el compromiso interno orientado hacia un fin comn supera las limitaciones de la idea de influencia. La influencia est limitada por la capacidad del lder de crear una verdadera motivacin sin usar nicamente la satisfaccin de las necesidades externas de sus seguidores y las recompensas. Esto se refleja en las nuevas corrientes de accin y operacin del liderazgo, as como en los cambios y nuevos enfoques de la ciencia administrativa. El cuadro 2.2 resume los principales cambios en los conceptos del liderazgo. El uso de la motivacin es una de las habilidades que el lder moderno ha desarrollado y tiene que seguir desarrollando, ya que refuerza el trabajo de las personas hacia un mismo fin que incluye sus propios objetivos. Hoy da la motivacin interna ha cobrado importancia. El papel del lder es dirigir un proceso de articulacin con objetivos comunes y conseguir el compromiso de todos para alcanzarlo. La idea de la influencia no desaparece porque el lder a menudo la usa (apela a la razn y a los sentimientos), pero sta se pone al servicio de un
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concepto ms amplio. De este modo el concepto de liderazgo como influencia en los dems es ampliado y se corrigen sus limitaciones. Cuadro 2.2 Modelos cambiantes del liderazgo Antiguo Idea liderazgo Accin liderazgo de Mandar seguidores a Motivar seguidores Tradicional Moderno Objetivos comunes a Crear compromiso interno Orientacin Poder en desarrollo del liderazgo 2.2. DEFINICIN El liderazgo se define como la capacidad para influir en otras personas para la consecucin de un objetivo. Por su parte Davis y Newstrom (1988) define el liderazgo como el proceso de motivar y prestar ayuda para trabajar con entusiasmo hacia el logro de los objetivos. Chiavenato y Dalverto (1993), plantea que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Robert Lussier considera que el liderazgo es un proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio. lder del Habilidades del lder impersonales del lder Futuro : Relaciones recprocas Conseguir significado mutuo del grupo de Dominacin Influencia
Autoconocimiento Interaccin
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2.3. IMPORTANCIA La importancia del liderazgo radica en que las personas de un grupo o de una organizacin consiguen sus objetivos a travs del liderazgo. El lder se colocar frente a un grupo para facilitar el proceso e inspirarlo a cumplir metas grupales u organizacionales. 2.4. TEORAS DEL LIDERAZGO 2.4.1. TEORA DE LOS RASGOS DE 1990-1950 Los rasgos son caractersticas individuales que distinguen a las personas y la personalidad es la combinacin de rasgos que definen a una persona. El Modelo de las Cinco Grandes Dimensiones de la Personalidad considera: A. Dimensin emocional: Oscila entre el dominar, hacerse cargo de la situacin; y no dominar ni influir en los dems. Tambin es un continuo entre la extraversin (orientado a lo externo) y la introversin (orientado a lo interno). Son rasgos de liderazgo y extraversin. B. Dimensin empata: Es un continuo entre el trato compasivo, amigable; y el trato difcil, poco amigable. Son rasgos de armona interpersonal. C. Dimensin ajuste: Se sita entre el autocontrol, la tranquilidad, el elogio a los dems; y la falta de control, intranquilidad y la crtica a los dems. Comprende rasgos de estabilidad emocional. D. Dimensin escrupulosidad: Oscila entre ser responsable, digno de confianza; e irresponsable e informal. Comprende rasgos relacionados con el logro.
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E.
Dimensin apertura a la experiencia: Comprende rasgos relacionados al cambio y probar cosas nuevas; y va hasta evitar el cambio y la novedad.
A partir de lo anterior, los rasgos de los lderes efectivos o triunfadores son: A. Dominio: Corresponde a la dimensin emocional. El buen lder desea ser directivo (no autoritario) y asumir responsabilidades. Es rasgo principal. B. Gran energa: Se ubica en la dimensin escrupulosidad. El lder tiene empuje y trabaja arduamente. Es resistente, tolerante, entusiasta. C. Confianza en s mismo: El lder confa en sus juicios, decisiones, ideas y capacidades. Se ubica en la dimensin escrupulosidad. D. Estabilidad: El buen lder controla sus emociones, es seguro y positivo. Corresponde a la dimensin de ajuste. E. F. Integridad: Se ubica en la dimensin escrupulosidad. El buen lder se comporta en funcin de la honestidad y la tica. Inteligencia: Corresponde a la dimensin apertura a la experiencia. El buen lder razona de forma crtica, resuelve problemas y toma decisiones. G. Locus de control interno: El lder efectivo asume el control de su destino como causas internas y no a las externas. Corresponde a la categora apertura de la experiencia. H. Flexibilidad: El buen lder se adapta a las circunstancias, cambia. Corresponde a la dimensin ajuste. I. Sensibilidad hacia los dems: El buen lder tiene empata, se pone en el lugar del otro, ve las cosas desde la ptica ajena.
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2.4.2. TEORAS DEL COMPORTAMIENTO Son teoras que proponen qu comportamiento especficos diferencian a los lderes de los que no son. Mientras la teora de los rasgos implica que stos se poseen desde el nacimiento, se tiene o no; las teoras del comportamiento implican que se podra ensear a los lderes determinados comportamientos. 2.4.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio: (1950-1960) A partir de ms de mil comportamientos, el estudio redujo a dos categoras los comportamientos de liderazgo: A. La estructura de inicio: Es la medida en la cual el lder define y estructura su papel y la de los subordinados en la bsqueda del logro de la meta. B. La consideracin: Es la medida en la cual es probable que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el inters por sus sentimientos. Estos estudios sugieren que el lder alto-alto, es decir con altos ndices con estas dos categoras, generalmente tiene bueno resultados, aunque no siempre y no son suficientes. 2.4.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan: (1947) Tambin tenan como objetivo identificar los comportamientos de un lder efectivo. Al respecto, el Grupo de Michigan encontr dos dimensiones de comportamiento: A. Orientacin al empleado: El lder enfatizaba en las relaciones individuales. B. Orientacin a la produccin: El lder enfatizaba los aspectos tcnicos y laborales del trabajo para el logro de las tareas. interpersonales, inters personal en las necesidades del subordinado y aceptacin de las diferencias
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Las conclusiones a la que llegaron fue que lder orientado al empleado lograba una alta trabajador. 2.4.2.3. La matriz gerencial: Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica bidimensional del estilo del liderazgo, basada en los estudios anteriores. La matriz es una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo. Se encontr que un lder se desempea mejor en un estilo 9,9 (gerencia de equipo), en contraste con uno 9,1 (gerencia autoritaria), 5,5 (gerencia de organizacin del hombre), 1,9 (gerencia estilo country), 1,1 (gerencia empobrecida). No hay evidencia sustancial que respalde lo anterior. 1.9 9.9 productividad y satisfaccin del
5.5
1.1
9.1
2.4.2.4. Estudios escandinavos: Investigadores de Finlandia y Suiza plantearon una tercera dimensin, adems de las dos anteriores sealadas, la cual llamaron orientacin al desarrollo. El lder con esta orientacin valora la experimentacin, busca nuevas ideas y genera y pone en prctica el cambio. Es una dimensin para un mundo ms cambiante y dinmico.
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2.4.3. TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS Se enfocan en los factores o variables situacionales relacionadas a la eficacia del liderazgo. 2.4.3.1. Modelo de Fiedler: (1967) Propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin lder con sus subordinados y la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fred Fiedler desarroll un instrumento denominado Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona (un lder) es orientada a la tarea o a las relaciones. El estilo de liderazgo resultante, segn Fiedler, es fijo e innato: usted no puede cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes! Adems, Fiedler identific tres dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales de la eficacia del liderazgo: A. Relaciones lder-miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. Puede ser buenas o malas. B. Estructura de la tarea: El grado en el cual el puesto implica procedimientos (estructurados o no estructurados). Puede ser alta o baja. C. Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de sueldo. Puede ser fuerte o dbil. En suma, niveles positivos de los tres factores implica un lder con ms control e influencia. Segn esta teora, existen solo dos formas de mejorar la eficacia del lder, dado que el estilo es fijo, y son: cambiar de lder para ajustarse a la situacin o cambiar la situacin para ajustara al lder.
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Fiedler y Joe Garca, actualizaron este modelo y conceptualizaron la Teora del recurso cognoscitivo, segn la cual un lder obtiene un desempeo eficaz de grupo primero desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces (en base a sus habilidades intelectuales), y comunicndolos despus por medio del comportamiento directivo. 2.4.3.2. La teora situacional de Hersey y Blanchard: Es una teora que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente de la disponibilidad de los seguidores. El nfasis en los seguidores tiene que ver con que stos acepten o rechacen al lder y que a pesar de lo que haga el lder, la eficacia depende de las acciones de los seguidores. La disponibilidad de los seguidores se refiere a la medida en la cual la gente tiene capacidad y voluntad de llevar a cabo tareas especficas. Plantearon cuatro comportamientos especficos del lder: comunicar, vender, participar y delegar; y cuatro etapas de disponibilidad de los seguidores. Comunica (Tarea Alta Relacin Baja): Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. Comportamiento Directivo. Vende (Tarea Baja Relacin Baja): Es amistoso y muestra inters por la necesidad de sus subordinados. Lder dirige y apoya. Participa (Tarea Baja Relacin Alta): Consulta con sus subordinados y califica sus sugerencias antes de tomar una decisin. Lder es participativo.
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Delega (Tarea Alta Relacin Alta): Establece metas, desafos y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. Lder orientado a los logros. 2.4.3.3. La teora del intercambio lder-miembro: George Graen y sus colaboradores sostienen que debido a las presiones del tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados (grupo interno o de internos), quienes son de confianza, reciben atencin excesiva del lder y reciben privilegios. Otros subordinados caen en el grupo externo, quienes reciben menos tiempo del lder, menos recompensas y tienen relaciones superior-subordinados basada en interacciones de autoridad formal. Se cree que el lder escoge a los miembros del grupo interno por caractersticas personales (edad, sexo, actitudes, que son similares a las de l), un nivel de competencia mayor y una personalidad extrovertida. Los del grupo interno tienen calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores. 2.4.3.4. Teora del camino a la meta: Desarrollada por Robert House. El lder eficaz aclara el camino para ayudar a los seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo, reduciendo los obstculos y peligros. El comportamiento de un lder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfaccin inmediata o satisfaccin futura. En consecuencia, la funcin del lder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales de grupo o de la organizacin. House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
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A. Lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo y da guas especficas. B. Lder que apoya: Es amistoso e interesado en las necesidades de los subordinados. C. Lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. D. Lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. 2.4.3.5. Modelo de participacin del lder: Vctor Vroom y Philip Yetton proporcionan en esta teora una serie secuencial de reglas que deban respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones. 2.5. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO a) Lderes y Seguidores: Un lder siempre cuenta con la habilidad de influir sobre los dems, un lder no es alguien con una posicin formal, un seguidor es alguien que recibe la influencia del lder que puede ser jefe o subordinado. b) Influencia: Relacin que se establece entre los lderes y seguidores. Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados respaldados a efectuar los cambios. c) Objetivos Organizacionales: Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en sus propios intereses sino en los de la organizacin. d) Cambio: Influir y establecer metas son temas indisolubles del cambio. Las personas, instituciones, organizaciones deben modificarse continuamente, advertir los cambios para mejorar el desempeo es tarea del liderazgo.
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e) La gente: Llevarse bien con los dems, los lderes y seguidores disfrutan el trabajo con personas y ayudan a que estas tengas xito. 2.6. FUNCIONES DEL LIDERAZGO Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, teniendo por ejemplo: EL liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellos y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas tiende a estructurara la tarea de los seguidores en el sentido de saber lo que se espera de ellos. Segn Adair (1980) las funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin. A. Planeacin.- Esta funcin comprende: Definir la tarea, objetivo o meta del grupo; elaborar un plan realizable. B. Inicio.- Explicar las razones acerca de la necesidad de las metas y los planes; asignar tareas a los miembros del grupo; establecer los estndares del grupo. C. Control.- Determinar y controlar el tiempo que demanda una tarea; asegurarse que todas las acciones se encaminen en direccin de los objetivos; moderar las discusiones entre los miembros del grupo; estimular al grupo hacia la accin/decisin. D. Respaldo/Apoyo.- Alentar al grupo y a cada uno de los miembros; orientar al grupo o a los miembros; disminuir tensiones por medio del buen humor; reconciliar diferencias y motivar el consenso. E. Informes.- Proporcionar nueva informacin al grupo; recibir informacin del grupo; resumir sugerencias e ideas coherentemente.
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F. Evaluacin.- Poner a prueba las consecuencias de una solucin propuesta; evaluar la actuacin del grupo; ayudar al grupo a evaluar su propia actuacin, en comparacin con las normas establecidas. En el mbito organizacional y laboral, los lderes tienen funciones interpersonales, informativas y decisionales. 2.7. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO A. Es situacional: Cada situacin especfica genera un tipo de liderazgo vlido para esa situacin. B. Gira entorno a objetivos: El lder ayuda a los miembros del grupo a conseguir los objetivos, por tanto su capacidad de influencia est en relacin con esos objetivos. C. Se basa siempre en la relacin lder-grupo: Esto significa que no puede existir un lder sin un grupo dentro del cual ejerza su liderazgo, ni puede existir un grupo donde no exista un lder; grupos y lder se condicionan mutuamente. 2.8. TIPOS DE LIDERAZGO 2.8.1. Liderazgo carismtico Es resultado de los atributos y cualidades excepcionales del lder que influencian y motivan a los seguidores, quienes responden en sus actividades ms que en una situacin normal. Max Weber propona que los seguidores perciban al lder carismtico como dotado de un "Don Divino (carisma)". Caractersticas de los Lderes Carismticos A. Visin de Futuro: es la capacidad de imaginarse diferentes y mejores condiciones futuras y la forma de conseguirlas es el propsito de adonde se quiere llegar.
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B. Habilidad de comunicacin excepcional: es la capacidad de comunicar ideas y objetivos de manera clara y convincente de modo que todos entiendan y se identifiquen con el mensaje. Los lderes recurren mucho a metforas e historias en lugar de discursos racionales y abstractos. C. Confianza en s mismo y conviccin moral: Los lderes generan confianza en base a su fuerte confianza personal, fe slida, conviccin del bien, capacidad de sacrificio. D. Capacidad para inspirar confianza: basada en que el lder muestra su compromiso con la necesidad de sus seguidores por encima de su inters personal. Esto inspira a los seguidores y genera confianza mutua. E. Orientacin al Riesgo: el lder asume grandes riesgos como algo personal, defiende su visin hasta en peligro y gana de esa manera respeto y admiracin de los seguidores. F. Gran energa y orientacin a la accin: el lder presenta energa y vigor y se empea en realizar las cosas a tiempo. Gran parte de sus energas evidencia en sus comportamientos no verbales donde reposa el magnetismo que desprende (ejecuta y se mueve). G. Base de poder fundada en las relaciones: existe una fuerte interaccin entre el lder y los seguidores. Es como un lazo emocional que hace que los seguidores traten al lder con respeto, identificacin, emulacin, devocin y afecto (debe relacionarse con todos). H. Conflicto interno mnimo: el lder manifiesta menor culpa e incomodidad por las exigencias que hace a los seguidores, porque est convencida de hallarse en lo correcto y lo est defendiendo personalmente. I. Delegacin de autoridad a los dems: el lder que necesita ayuda para cumplir con la misin, por ello delega autoridad a los
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seguidores, lo cual ayuda a fortalecer la efectividad personal de los seguidores. J. Personalidad autopromovida: el lder reconoce abiertamente sus logros, autopromoviendo su persona y su visin. El carisma' es considerada como una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud l/ella "es considerada aparte" de personas ordinarias y tratado como dotado con poderes o al menos con caractersticas especficamente excepcionales. El carisma es una llama que inflama energa y compromiso en los seguidores y produce resultados ms all del deber. Proceso de influencia en las actitudes de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. El carisma es un arma de doble filo porque puede producir resultados positivos y negativos. Los lderes con carisma negativo enfatizan en una devocin por ellos mismos antes que por los ideales, buscan el provecho personal (p.ej. Hitler). En comparacin, los lderes con carisma positivo enfatizan en los ideales ms que en su persona, buscan el beneficio de los seguidores y la sociedad (p. ej. Gandhi). Estilos de Liderazgo Carismtico A partir de lo anterior se identifican dos tipos de liderazgo carismtico: a) Liderazgo carismtico personalizado: Persigue objetivos impulsados por el lder y promueve, entre los seguidores,
obediencia, dependencia y sumisin. Utiliza recompensas y castigos para castigar y manipular a los seguidores. b) Liderazgo carismtico socializado: Persigue objetivos impulsados por la organizacin y promueve la delegacin, el crecimiento personal y la participacin igualitaria de los seguidores. Utiliza recompensas para reforzar comportamientos adecuados a la organizacin.
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2.8.2. Liderazgo Transformacional Sirve para cambiar el statu quo, pues articula los problemas en el sistema y da una visin convincente de lo que podra ser una nueva organizacin para los seguidores. Se centra en los logros de los lderes, ms que en sus caractersticas personales y las reacciones de los seguidores. Todo lder transformacional es carismtico, pero no todos los lderes carismticos son transformacionales. El lder transformacional lleva el carisma un paso ms all porque pasa de la visin a la accin. Los lderes transformacionales poseen los siguientes atributos: Se consideran agentes de cambio. Son visionarios y confan en su intuicin. Corren riesgos, pero no de manera irresponsable. Articulan valores esenciales que guan su comportamiento. Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y reflexionan Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus seguidores. Son flexibles y estn abiertos a la experiencia.
antes de actuar.
2.8.3. Liderazgo Transaccional Busca mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una organizacin, mediante intercambios econmicos y sociales (beneficios) con los que se consiguen objetivos especficos tanto para los lderes como para los seguidores. El lder transaccional promueve la estabilidad, mientras el transformacional genera cambios. Un buen lder utiliza estos dos estilos. Un lder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar
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ciertas tareas. El lder ofrece beneficios que satisfacen las necesidades y las expectativas de los seguidores. El liderazgo transaccional motiva a los seguidores por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Es el liderazgo de intercambio donde el lder busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como recompensa por realizar una determinada operacin. 2.8.4. Liderazgo de apoyo Centrado en el empleado. Confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. La relacin entre lderes y seguidores consiste en que los primeros dirigen a los segundos sin dominarlos o controlarlos (lo mismo que el liderazgo de servicio). El liderazgo de apoyo se basa en cuatro valores: marcada orientacin al trabajo de apoyo, toma de decisiones y poder descentralizado, premisa de igualdad y premisa de recompensas. Los lderes de apoyo son conocidos no tanto por sus grandes hazaas, sino porque confieren autoridad a los dems, no solo dirigen sino que preparan a los dems para que ellos dirijan. 2.8.5. Liderazgo de servicio Sobrepasa el inters personal para resolver la necesidad de los dems, ayudndolos a crecer profesional y emocionalmente. Es un enfoque marcadamente moral de un deber de unos con otros. El liderazgo de servicio tiene las siguientes guas: ayudar a los dems a descubrir sus sueos, ganarse y mantener la confianza de los dems, servicio por encima del inters personal, buena escucha.
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2.8.6. Liderazgo visionario Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva de un futuro mejor para una organizacin. Mientras que el liderazgo transformacional busca la transformacin y utiliza la visin como un medio para conseguir la primera; el liderazgo visionario lo que tiene como prioridad es la visin de la empresa y utiliza la transformacin de la misma como un medio para conseguir su fin. 2.8.7. Liderazgo situacional Plantea que no existe un nico tipo de liderazgo que sea eficaz en todas las situaciones sino que cada uno de los tipos de liderazgo es eficaz en una situacin determinada. Un buen lder debe saber utilizar los distintos tipos de liderazgo, en funcin del grado de madurez del grupo. Cuanto ms maduro el grupo, el lder guiar menos. 3. CAPTULO II: CARACTERSTICAS DE UN LDER El lder que opera sobre la base del poder centrado en principios, descubrir que es ms cuidadoso en lo que exige a los dems, pero que tiene ms confianza en hacerlo. A medida que aumente su entendimiento de la relacin entre el poder y el liderazgo, crecer su capacidad para dirigir e influir en otros sin forzarlos. Y experimentar la poco habitual paz mental que emana de ser un lder ms sabio y eficaz. 3.1. DEFINICIN DE LDER Persona del grupo que ejerce influencia ms fuerte y consciente sobre los miembros, es quien mejor representa los intereses grupales.
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3.2. CARACTERSTICAS MS NOTABLES DE LOS LDERES Los lderes son pensadores con visin a largo plazo que van ms all de los problemas del da y los informes. Los lderes se interesan en su organizacin. Los lderes enfatizan la visin, los valores y la motivacin. Los lderes tienen fuerte capacidad para enfrentar los conflictos presentes en la organizacin. 3.3. CUALIDADES DE UN LDER Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa. Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino tambin el para qu, cuando las circunstancias lo aconsejen. Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido bien comprendidas. No repite sus rdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido. Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo. Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona. Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario.
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Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar. No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista 3.4. HABILIDADES DEL LDER Habilidad, destreza, capacidad, pericia, arte, maestra, tcnica, desenvoltura, experiencia. Todos ellos son sinnimos que comprometen ms a quienes se precien de tener talento y habilidad para guiar y dirigir personas. El compromiso es grande pero no imposible. El liderazgo nunca ser una tcnica o herramienta de apoyo, porque se trata de una relacin interpersonal dinmica que requiere ciertas habilidades que el mismo lder puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio. El lder debe desarrollar diferentes tipos de habilidades: conceptuales, tcnicas e interpersonales, fsicas e intelectuales. 3.4.1. Habilidad fsica Son todas aquellas actividades fsicas en las que el individuo utiliza la fuerza fsica. Es la que se requiere para realizar tareas que exigen resistencia, destreza, fuerza y caractersticas similares. 3.4.2. Habilidad intelectual Son todas las que el hombre desempea intelectualmente, como las aptitudes con los nmeros, la comprensin verbal, el razonamiento, la memoria, entre otras. 3.4.3. Habilidades conceptuales Se refiere a las habilidades para contemplar la organizacin como un todo, para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las prcticas, y para analizar, predecir y planificar segn el contexto general tanto interno como externo de la empresa o institucin. Es la habilidad
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para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender dnde engrana la influencia personal dentro de la misma. Engloban: Organizaciones. Administracin. Planeacin estratgica. Antropologa y ciencias del comportamiento y el impacto en las organizaciones. Aspectos culturales y regionales del medio. Globalizacin y ambiente. 3.4.4. Habilidades tcnicas Es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas especficas y afrontar problemas. Incluyen: Habilidades directivas. Liderazgo. Comunicacin. Creatividad. Afectividad. Toma de decisiones. Trabajo en equipo. Manejo del conflicto. Administracin del tiempo. 3.4.5. Habilidades interpersonales Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espritu de colaboracin, cortesa, cooperacin y respeto a las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. Es posible influir en los dems debido a la motivacin y la conduccin efectiva del grupo hacia el logro de determinados propsitos. Incluyen: Motivacin.
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Inteligencia emocional. Direccin y supervisin. Delegacin y facultamiento. Estilos de liderazgo. Manejo del estrs y calidad de vida. Actitud ante el cambio. Presentacin del directivo. Administracin estratgica. A partir de la mencin de las principales habilidades que el directivo debe conocer, surge la pregunta cules son las que debe conocer o desarrollar el lder? Para responderla, hay que recordar que se trata de un proceso cclico en el que las habilidades conceptuales juegan un papel importante, pues le permiten al directivo conocer su entorno: en qu tipo de organizaciones se mueve, en qu contexto est trabajando, cmo emplear la ciencia administrativa elemental para cualquier directivo y la planeacin necesaria. Las habilidades interpersonales le ayudan a relacionarse mejor con los individuos o a guiarlos hacia la meta. 3.4.6. Habilidades sociales Las habilidades sociales son consideradas como un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. Emperatriz Torres Tasso (1997) afirma que las habilidades sociales no son un rasgo de la personalidad, sino ms bien un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos tal como se seala en el siguiente cuadro. Programa de Programa de Enseanza de Habilidades de Interaccin Social (PEHIS) 1.habilidades bsicas de interaccin social Sonrer y rer
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Saludar Presentaciones Cortesa y amabilidad 2.habilidades para hacer amigos y amigas Reforzar a los otros Iniciaciones sociales Unirse al juego con otros Ayuda Cooperar y compartir habilidades 3.habilidades conversacionales,; Iniciar conversaciones Mantener conversaciones Terminar conversacin Unirse a la conversacin de otros Conversaciones de grupo
4.habilidades relacionadas con los sentimientos, emociones y opiniones Autoafirmaciones personales Expresar emociones Recibir emociones Defender los propios derechos Defender las propias emociones
5.habilidades de solucin de problemas interpersonales Identificar problemas interpersonales Buscar soluciones Anticipar consecuencias Elegir una solucin Probar una solucin 6.habilidades para relacionarse con los adultos Cortesa con un adulto Refuerzo del adulto
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Conversar con el adulto Peticiones al adulto Solucionar problemas con adultos 3.5. OBLIGACIONES DEL LDER A. Disponibilidad: El lder debe estar siempre con su gente. Los lderes no actan aislados, el liderazgo siempre implica cooperacin y colaboracin. B. Comunicacin: El lder es la persona ms indicada para hacer fluir la informacin en todas las direcciones. Los lderes deben ser accesibles y deben buscar el contacto con los colegas y los colaboradores. C. Instrucciones: Para ensear, el lder debe saber y conocer. Conocerse a s mismo, sus temas, su gente y las necesidades que se presentan. 3.6. TIPOS DE LDER Segn Granados (1990) existen diversas maneras de caracterizar a un lder. l establece una tipologa segn las caractersticas o condiciones personales de quien ejerza el liderazgo. A. LDER PULO: EL CAUDILLO Hace y sabe todo Se hace imprescindible Cree que los dems miembros no saben Toma decisiones sin consultar a nadie B. LDER ARAA: EL ACTIVISTA Muy activo Se limita a hacer obras: gestiones, trmites, etc. No promueve la organizacin Cuando sale todo se paraliza, se viene abajo. C. LDER MUERTO: EL QUE NO TIENE VIDA
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El que no se mueve El que no convoca a reuniones No informa sus actividades No hace nada por el grupo o la comunidad D. LDER TORTUGA: EL PASIVO No tiene iniciativa No organiza actividades Trabaja cuando el grupo lo exige o cuestiona E. LDER ZORRO: EL APROVECHADOR El que utiliza su cargo para fines personales Trabaja slo para figurar F. LDER ABEJA: EL DEMOCRTICO Pone su cargo al servicio del grupo Promueve la participacin de todos Valora y respeta a su grupo Promociona nuevos lderes Asume responsabilidades y da cuentas al grupo 4. CAPTULO III: CASOS DE LIDERAZGO 4.1. CASO 1: Liderazgo en situaciones crticas Se ha criticado mucho el liderazgo del Gobierno de Japn frente a las consecuencias del desastre natural y la posterior situacin de emergencia nuclear. No cabe duda que existen aquellos que son lderes y aquellos quienes nos lideran. Los lderes son los que ocupan un cargo jerrquico, un lugar de poder o prestigio; por el contrario, los que nos lideran son aquellos que nos inspiran con sus valores, ellos poseen una gran sensibilidad social y nos cuidan, nosotros seguimos a estos ltimos porque queremos hacerlo, no porque tenemos que hacerlo. En las ltimas semanas se han empezado a conocer muchas
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historias de estos nuevos lderes, historias que inspiran cada vez ms al pueblo Japons para seguir de pie frente a la crisis. En Onagawa, una ciudad portuaria de la prefectura de Miyagi, donde el procesamiento pescado es la principal actividad, existan alrededor de 40 pequeas empresas dedicadas a esa actividad, la mayora destruidas por el tsunami. El director de una de esas compaas, Mitsuru Sato (55 aos, foto arriba), cuid de sus 20 trabajadores chinos por alrededor de 1 dcada, ayudndolos a adaptarse a la vida en Japn, y colaborando cuando surgan problemas. Cuando el pasado 11 de marzo de 2011 se desat el desastre, Sato volvi a su compaa para decirle a sus trabajadores que evacen hacia lugares ms altos, ya que las olas del tsunami eran inminentes y el nivel de agua suba rpidamente. Sato se asegur de que todos sus empleados huyan y que nadie fuera dejado atrs, pero Sato nunca ms volvi. Al da siguiente todo era desolacin y destruccin en Onagawa. Un amigo de Sato, das ms tarde deca esto es tpico de Sato, salvar la vida de sus trabajadores a toda costa, antes que cualquier cosa, sus trabajadores no tenan idea hacia donde evacuar, Sato volvi para guiarlos y poner a todos a salvo. La mayora de los trabajadores de Sato volvieron a China, muchos de ellos quizs pensaron que jams volveran a ver a sus familias. Hoy, esta historia es la principal noticia en China, el pueblo Chino lo describe como Salvador de Vidas. Muchos sitios web, donde con frecuencia se critica a Japn, han destacado y agradecido abiertamente la accin de Sato, admirando su coraje y el espritu que lo impuls a volver y salvar la vida de sus trabajadores sin dudar un segundo. Un caso similar fue descripto por la cronista Chie Matsumoto, que recorri las zonas ms afectadas por el desastre, en la ciudad de Rizuken-Takada, que fue completamente destruida, la gente recibi avisos de emergencia a travs de altos parlantes, ellos escucharon Un gran tsunami viene, evacen! un poco tiempo ms tarde la gente
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escuch Corran!. Luego, no se escucharon ms avisos, ni se volvi a saber de la gente que dio las alarmas. Las personas asignadas a anunciar la emergencia estaban en el centro de prevencin de desastres, y todos ellos estn desaparecidos. Ellos sacrificaron sus vidas para enviar a la gente a lugares seguros, dieron prioridad a la seguridad de los dems. El centro de prevencin de desastres est todava bajo el barro y escombros arrastrados por el tsunami. Qu es lo que mueve al hombre a realizar actos cmo estos?, a poner lo ms preciado que tiene en el mundo, su propia vida, al servicio de los dems? , todos ellos comparten un fuerte sentido de responsabilidad y sensibilidad social, que se acrecienta cada vez ms en todo Japn. Estos verdaderos lderes no se dirigen a manejar o dirigir personas, sino que se dedican a servirlos. Ellos estn inspirando a todo un pueblo, y toda la gente empieza a creer y seguir sus ejemplos, todos quieren ser parte de algo similar a lo que ellos hicieron. El Gobierno de Japn podr ser criticado, pero estos hombres que entregan todo al servicio de los dems sern recordados por siempre. 4.2. CASO 2 Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para automviles. Es una persona que se ha hecho a s misma. Est contento con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l. No ve un buen clima en su equipo, aunque stos ya tienen alguna experiencia en el desempeo del trabajo, y ha observado que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallos en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Antonio pero ste ha restado importancia a dichos problemas. l lo va a arreglar de manera inmediata. El proceso que va a seguir es el siguiente:
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Llamar a uno por uno dejndoles claro cuales son sus obligaciones y responsabilidades y avisndoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir de ahora les pondr objetivos a cada uno que permitan llegar al cero defectos. Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomar medidas disciplinarias que podrn llegar al despido. Transcurridos unos meses el Jefe de Antonio le llam a su despacho para preguntarle si era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con esos criterios de funcionamiento. A lo cual Antonio respondi que s. Siempre que haba habido problemas haba actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta manera, creo que soy ntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos ms altos. Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se qued pensativo reflexionando acerca de la actuacin de Antonio. No estaba seguro que sus mtodos fueran los adecuados para liderar al personal. CUESTIONES a) Qu estilo estaba aplicando Antonio con su equipo? Estaba aplicando un estilo autoritario. Desde la perspectiva del liderazgo situacional slo aplicaba el estilo del cuadrante 1: dirigir y estructurar. b) Qu estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con Antonio? El estilo que estaba aplicando el Jefe de Antonio es un estilo liberal. Le dejaba hacer y no le orientaba para hacer cambios en su manera de dirigir.
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c) Cul sera el estilo de liderazgo ms eficaz desde la perspectiva del liderazgo situacional? El estilo ms eficaz para resolver la falta de eficacia del equipo respecto a los clientes es el del cuadrante 1, inicialmente, aunque avanzando enseguida hacia estilos participativos. Estamos ante un equipo de trabajo que ya tiene cierta experiencia en el desempeo de su trabajo. Por tanto no se puede aplicar de modo insistente un estilo de trabajo autoritario y controlador. 4.3. CASO 3 La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que muestra un jefe de seccin de un departamento de una conocida empresa del sector de la distribucin, plantea graves problemas dentro del departamento. A esto hay que aadir que no ha cubierto los objetivos econmicos este semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo Director al Centro. La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que muestra un jefe de seccin de un departamento de una conocida empresa del sector de la distribucin, plantea graves problemas dentro del departamento. A esto hay que aadir que no ha cubierto los objetivos econmicos este semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo Director al Centro. Le he pedido varias veces que realizara un cambio en su estrategia comercial, cosa que l se niega a hacer, mostrando rebelda ante m, y el Director. Todo esto hace que la situacin se vuelva insoportable. Decido tener una reunin con l para aclarar ambas posturas, y tomar una decisin que comentarle al Director, que ya tiene clara la suya: !A la calle!. Despus de casi 4 horas de reunin con l, me entero de que este veterano mando comercial, comenz en la compaa como
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Profesional Estrella. Sin embargo, la Compaa no ha cumplido las expectativas que l tena cuando lleg, y est ocupando el mismo puesto que cuando empez, con una diferencia: ahora est menos recocido. La impresin que l tiene es que est desaprovechado, que ha sido engaado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aport a la compaa cuando lleg. Est desplazado del lugar donde l y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella. La relacin con su plantilla es nefasta, le tienen pnico. CUESTIONES a) Cul sera la conclusin de la reunin? La Conclusin que saco de la reunin es que como gran profesional que es, sera una lstima que dejara la Compaa, pero su profesionalidad slo es recuperable si cambia de actitud. El problema es que son tantos los aspectos negativos en su vida, que ayudarle a cambiar de actitud y de forma de ver las cosas es realmente difcil. b) Cul sera la propuesta de un lder? La Propuesta dirigida al Director del Centro es la siguiente: Compromiso por parte de la Compaa de facilitarle el traslado lo ms rpidamente posible a un lugar que convenza a su familia, siempre y cuando, se solucione el problema de su alto salario, y que se sienta realizado con su labor. Compromiso por parte del interesado de cambiar de actitud. Tener una reunin con su plantilla para expresar su intencin de cambiar de comportamiento, y mejorar el clima laboral de su seccin. c) Algunas reflexiones
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La direccin de equipos exige llevar a cabo conversaciones peridicas con todos y cada uno de los miembros. La falta de comunicacin en la Empresa genera frustracin y malas actitudes; siembra una cultura basada en el miedo; y se transmite de unos a otros. 4.4. CASO 4 Gabriela, la nueva gerente de Customer Service, ha sentido ltimamente que Jos (uno de los supervisores en su dpto.) no la trata como antes. Hoy, le solicit a Jos que hiciera un par de horas extra el prximo viernes por la tarde, para terminar de entrenar a dos empleados nuevos, pero Jos se neg, cuando antes nunca haba puesto inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella se qued con la duda, de si Jos se opuso porque Gabriela se lo pidi corts y formalmente usando las palabras por favor, porque ella es mujer o porque Jos qued resentido cuando Gabriela obtuvo el puesto de Gerente del departamento en lugar de l hace ya un mes. Jos tambin se haba postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos comenzaron su carrera en la empresa hace unos 9 aos atrs y desde entonces han ido creciendo juntos en la misma, se podra decir que hasta la promocin de ella, tenan una buena relacin de compaeros y colaboraba uno con el otro cuando lo necesitaban. CUESTIONES a) Hubo un conflicto? fue slo una situacin sin mayores consecuencias? Claro que se gener un conflicto. Es evidente que Jos crea que mereca esa gerencia en lugar de Gabriela. Tal vez no le agrad
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cmo se tom la decisin de la promocin, o tal vez piense que una mujer no puede ocupar ese puesto, o tal vez sienta que lo perjudican adrede. b) Si hubo un conflicto Cmo afectar al departamento y a la empresa? Habr competencia desleal, falta de comunicacin, falta de informacin, mala fe en el actuar, dobles discursos. En fin, todo lo esperable cuando hay rencor y resentimiento. c) La prxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a Jos, cmo debera hacerlo? A travs de otra persona en la que Jos confe. d) Seguir Jos actuando de forma negativa frente a Gabriela? Y si es as Hasta cuando? Seguir actuando as hasta que sea promocionado l. e) Qu hara usted si fuera el jefe de ambos? En caso de no poder darle un ascenso a Jos, deberan trabajar en reas separadas. 4.5. CASO 5 Juan tiene 40 aos de edad, est casado y lleva cuatro aos trabajando en la multinacional X como Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente satisfecho pues sabe que le ser difcil ascender tomando en cuenta que tiene a varios compaeros con mejores posibilidades, as que, a menos que suceda algn imprevisto, no podr ascender al siguiente nivel (Gerente del departamento) durante los prximos 10 aos (mnimo). Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podra ganar ms en otra empresa. Juan se ha preparado bien acadmicamente y ahora cuenta con otro ttulo y mayor experiencia.
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La semana pasada envo tmidamente su currculo a un head-hunter que lo contact para optar por una posicin de mayor responsabilidad en la multinacional Y y despus de tres entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer los trminos de la propuesta de la empresa Y, Juan debe sopesar entre los siguientes aspectos y hechos para tomar una decisin: Multinacional X (aspectos resaltantes) Excelente ambiente de trabajo, compaerismo y colaboracin. Sueldo aceptable y suficiente. Cerca de casa (20 minutos) Bien conectado con transporte pblico. No es necesario ir en vehculo. Posicin media: Team Leader. Buena ubicacin en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca. Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes. Sin asistente personal. Poco estrs y un ritmo de trabajo ms bien bajo. Libre acceso a Internet. 8 personas su cargo. Sistema informtico conocido. Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisin. Los subordinados actuales estn bien formados y entrenados. Multinacional Y (aspectos resaltantes) Incertidumbre en cmo ser su nuevo entorno. Incremento en un 30% del sueldo actual. A 1 hora y 1/2 de casa Escaso transporte pblico. Tal vez tenga que comprar un vehculo.
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Posicin alta: Gerente. Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin rea comercial. Incertidumbre en cmo ser su nuevo jefe, slo reportar al Director. Con asistente personal. Algo de estrs y mucho trabajo pendiente. Acceso a Internet restringido. 20 personas a su cargo. Tendr que aprender un sistema nuevo. Mucha responsabilidad en sus acciones y ms poder de decisin. Incertidumbre en cuanto a la formacin de los nuevos subordinados, tendr que entrenarlos desde cero. CUESTIN a) Qu recomendacin le daran a Juan? Juan no debe cambiar de trabajo. Porque con su baja autoestima, no conseguir mantener el cargo de Gerente en otra compaa, su simple inseguridad oculta, lo delatar al querer aprender el nuevo sistema informtico y de trabajo, es decir, conoce el ramo pero consideremos que no en todas las empresas se trabaja igual, tendr toda la responsabilidad a su cargo, lidiara con sus subordinados al intentar entrenarlos sabiendo que son irresponsables, intolerantes y explosivos. Se estresar demasiado al dejar siempre trabajo pendiente, a la gran responsabilidad que tendr y temer las consecuencias de las decisiones que tome. Incluso por ser nuevo empleado tal vez la toma de decisiones sea tarda.
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Pasar menos tiempo con su familia, por la distancia de la compaa, y el 30% del aumento que le promete la compaa Y no lo ver reflejado por los costos que le implicarn adquirir un auto propio o simplemente por los gastos de transporte entre otros. Al comparar los aspectos resaltantes de ambas compaas se observa que el puesto en Multinacional Y no es conveniente para Juan porque, solo obtendr el puesto de gerente con muchas presiones, responsabilidades y costos mayores, adems que tiene que empezar el mismo desde cero, mas sin en cambio en Multinacional X, no tiene presin alguna y conoce bien su forma de trabajar. 5. CAPTULO IV: REFLEXIN PERSONAL Y CONCLUSIONES En realidad, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El liderazgo es la capacidad de inspirar a otros de manera que trabajen en equipo para lograr un objetivo comn, bien sea en negocios, en la poltica o en la lucha. El liderazgo es el propio corazn y el alma de la direccin del Trabajo Social, esto implica mover a un grupo social (organizacin, empresa, gobierno, equipo, familia, comunidad). En el fondo para dirigir una organizacin o promover programas y proyectos, no basta con gestionar el financiamiento, remodelar los procesos ni aplicar las ltimas frmulas de administracin. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, organizacin y control; y no sobrevivir por la falta de un lder apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
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malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. El liderazgo es algo puramente subjetivo, de difcil definicin e imposible medida objetiva, que se puede llegar a aprender, aunque yo no sabra explicar por entero cmo se aprende, pero la capacidad para dirigir a otros es mucho ms instintiva que meditada, y se adquiere a travs de las experiencias de cada da en la vida de uno. El lder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le permitan interactuar con las situaciones y dirigir con eficiencia los destinos del grupo al que pertenece. El lder debe tratar de actuar y dirigir su equipo con un liderazgo dinmico, lo ideal es utilizar cada uno de los diferentes tipos de liderazgo de acuerdo a las circunstancias que se presentan. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Muchos piensan que estos principios e ideales solo se pueden hallar en lderes sobresalientes como Mahatma Ghandi, pero que son difciles de encontrar en la vida cotidiana. Ghandi respondi a esta preocupacin as: "No tengo dudas que cualquier hombre o mujer podra haber logrado lo mismo, si hubiera hecho el mismo esfuerzo, y sostenido la misma esperanza y la misma fe que yo". El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. Una situacin de liderazgo es la del Trabajador Social en los equipos de trabajo. 6. CAPTULO V: BIBLIOGRAFA
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Ps. Enrique Chvez Matos. Apuntes del Curso de Psicologa de la Comunicacin y Liderazgo. EAP Psicologa. Facultad de Ciencias Mdicas. Universidad Nacional Hermilio Valdizn de Hunuco. Castro, A. (2006). Teoras implcitas del liderazgo, contexto y capacidad de conduccin. Anales de Psicologa, junio, ao/vol. 22. N 001, Universidad de Murcia, Espaa, pp. 89-97. Recuperado en fecha 28 junio de: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/167/16722112.pdf http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/teorias-liderazgo/ http://estudiandojapon.blogspot.com/2011/05/liderazgo-ensituaciones-criticas.html http://ezequielponce.wordpress.com/2008/03/24/caso-practico-deliderazgo/ Antonio Ares Parra. El liderazgo del trabajador social en los equipos de trabajo. Cuadernos de trabajo social, ISSN 0214-0314, N 6, 1993 , pgs. 25-32

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