Sistemas de Gestión Eficientes.

Procesos sin despilfarro y a coste mínimo: el método Lean Thinking

Ponente: José María Gilgado Blog: www.consultoriainnovadora.com

Objetivos
1- Dar una visión general del sistema Lean Thinking 2- Mostrar las herramientas básicas del Lean

3- Ver ejemplos reales de los conceptos vistos

Índice
1- ¿Qué es y para que sirve el Lean Think? 2- La mejora de procesos en la empresa 3- Los 8 tipos de desperdicios (Mudas) 4- Aspectos tecnológicos y organizativos del Lean 5- Herramientas básicas del Lean Management 6- Caso práctico a realizar entre los asistentes 7- Ejemplos aplicados en una organización: Rotulowcost 8- Ruegos y preguntas

¿Cómo he llegado hasta aquí?

Sondeo
Entre los asistentes, ¿Cuántos/as… …empresas hay representadas? …piensan que se puede y se debe ser mas eficiente? …tienen un sistema de gestión implantado (tipo ISO 9001)? …utilizan sistemas para mejorar los procesos de trabajo?

…de estos sistemas han funcionado de verdad?

1 ¿Qué es y para que sirve el Lean Thinking?

Introducción CONCEPTOS BÁSICOS

¿Qué es el Lean?
“Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o “esbelto”. Aplicándolo a un sistema productivo significa “ágil”, “flexible”, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto “Lean” también se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de “Lean Production”, “Lean Management” o “Lean Logistics”.

Aplicado Think”.

a

organizaciones

se

denomina

“Lean

Para que sirve el Lean
La filosofía Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo y organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mínimo, en las que prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visión en el cliente y la mejora continua.

¿En donde se aplica?
La metodología Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de organización (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos públicos) que deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de negocio

FÁBRICAS

SERVICIOS

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

SANIDAD

¿Cómo se implanta?
1. Detectar las oportunidades de mejora: ¿Qué estamos haciendo, cómo lo hacemos? ¿Podríamos hacerlo mejor? 2. Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar el estado actual de nuestra organización y ser tan concisos como nos sea posible. Debe estar representado de tal modo que cualquier persona de la organización pueda entenderlo. 3. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. Diseñar el modelo futuro de trabajo se logra con un ejercicio de crítica, identificando todas las posibles mejoras y cómo deberían hacerse las cosas. 4. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cuál es nuestro objetivo estableceremos las actuaciones necesarias para lograr, poco a poco, el estado deseado.

2- La mejora de procesos en la empresa

2.1 Definición de proceso

CORTE

LIJADO

PINTURA

BARNIZADO

ENSAMBLADO

2.2 Procesos clave
Los procesos clave de la organización son los que añaden valor al cliente:

Cualquier proceso que no añade valor al cliente es un desperdicio.
Dos tipos de procesos o actividades sin valor:

A) Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente pero necesarias.
B) Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente e innecesarios

2.3 Documentar un proceso

¿?

2.4 Seguimiento y medición de procesos

3- Los 7 (+1) Tipos de despilfarros (MUDAS)

Tipos de despilfarros

Tipos de despilfarros
Sobreproducción

Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda, es decir, supone producir productos o servicios para los que no hay una necesidad por parte del cliente.

Equivale a decir que la sobreproducción es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo genera de otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales).

Tipos de despilfarros
Tiempo de esperas Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, órdenes de fabricación, inspecciones, etc. que hacen que las personas y/o las máquinas estén paradas.

Tipos de despilfarros
Transportes innecesarios Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar materiales, etc

Por ejemplo, en un restaurante es un “transporte” innecesario si el camarero tiene que ir a la caja para cobrar al cliente y no le puede dar el cambio en el momento o cobrarle con tarjeta de crédito.

Tipos de despilfarros
Procesos Se incluyen aquellos procesos ineficientes o inútiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. Por ejemplo, el proceso de “check in” de los hoteles podría hacerse de forma automática

Tipos de despilfarros
Inventario o existencias Constituyen un conjunto de materiales o productos que se almacenan sin una necesidad inmediata. Por ejemplo, en un hospital son existencias innecesarias tener más vacunas de las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo razonable

Tipos de despilfarros
Movimientos innecesarios Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o demasiado rápidos. También son posiciones o acciones innecesarias o incómodas para los trabajadores

Tipos de despilfarros
Defectos Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio: inspecciones, reparaciones, defectos, etc. Por ejemplo, en un hotel asignar una habitación para fumadores a un “no fumador” que había avisado de su condición al hacer la reserva.

Tipos de despilfarros
Competencias Se asocia con la asignación de tareas a personas que bien no están capacitadas para su desempeño, o bien tienen una capacitación muy superior

4- Aspectos tecnológicos y organizativos del Lean

4.1- Aspectos tecnológicos

4.1.1 Jidoka
Jidoka busca la verificación de la calidad integrada en el proceso. Se basa en la automatización de las operaciones, dotándola de mecanismos “inteligentes” que permitan el funcionamiento a prueba de errores (en japonés, Poka Yoke).

Dirigir el proceso hacia la automatización

4.1.2 Just-in-Time
El Just-in-Time engloba un conjunto de recursos y técnicas que permiten al sistema productivo trabajar según el ritmo que marque el mercado, reduciendo los niveles de despilfarros o “Muda” y acortando los plazos de entrega. Existen 4 elementos claves:
El Sistema Pull Producción Pieza a Pieza (One Piece Flow) Cadencia (Takt Time) Índice de Eficiencia Globas (OEE)

4.1.3 Heijunka
“Producción equilibrada”.

20m 15m 10m 5m Takt Time 12,5s

4-2 Aspectos Organizativos

4.2.1 Estandarización
Estandarizar implica conocer qué se debe hacer, cómo y a qué velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclo

4.2.2 El trabajador y el equipo
Sé Creativo!!!

4.2.3 Dirección por políticas

La Dirección por Políticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad a través de objetivos fijados que se despliegan en unos planes de acción. El establecimiento de una política implica el compromiso de la alta Dirección con la mejora continua

5- Herramientas básicas del Lean

5.1 Mapa del flujo de valor (VSM)
Técnica visual utilizada para diagnosticar la situación actual de la empresa y dibujar el mapa de flujo de valor futuro.
Conjunto de actividades específicas necesarias para transformar la materia prima o componentes, hasta el producto acabado (o familia de productos) visto desde la óptica del cliente.

5.1 Mapa del flujo de valor (VSM)

5.2 SMED
Cambio rápido de útiles

5.3 Las 5 s
Seiri (整理) : Organización. Separar innecesarios Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando

5.4 Seis sigma (6δ)
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),

5.4 Seis sigma (6δ)
El proceso Seis Sigma se caracteriza por cinco etapas bien concretas:

1. Definir el problema o el defecto 2. Medir y recopilar datos 3. Analizar datos 4. Mejorar 5. Controlar

5.5 Poka yoke ポカヨケ
Un poka yoke (en japonés , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores.
•Imposibilitar de algún modo el error humano. •Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido

5.6 Kanban

5.8 AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos
Procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema de clasificación determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema.
Equipo: Fecha:

RE1 -AMFE- (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
Proceso: MODO DE FALLO ¿Qué puede fallar? EFECTO DEL FALLO ¿Qué produce? Finalidad: CAUSA DEL FALLO ¿Por qué falla?
PROBABILIDAD OCURRENCIA

Inicio: Final:
GRAVEDAD EFECTO POSIBILIDAD DE DETECCIÓN DE MODO DE FALLO (O CAUSA)

¿Es probable que ocurra Impacto en finalidad/ cliente la causa?
1- Baja probabilidad 2- Probabilidad media 3- Alta probabilidad 1- Impacto ínfimo. Defecto imperceptible por el cliente 2- Impacto bajo. El cliente aprecia una ligera molestia 3- Impacto moderado. Produce insatisfacción en el cliente 4- Impacto alto. El fallo es considerado crítico por el cliente

1- Alta probabilidad de detección

IPR
2- Probabilidad de detección media 3- Baja probabilidad de detección

OBSERVACIONES

FASES

5- Impacto muy alto. Fallo inaceptable por el cliente

5.9 Mantenimiento productivo total (TPM)
. Sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos.

5.10 QFD
Método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias.

Fuente: Institute for Manufacturing

5.11 SPAGUETTI CHART
Representación gráfica sobre el plano de una planta de los movimientos de personas o mercancías

B 2

9

Trolley

A

5 1

16

17 7 4 15 14 10 13 11

6 3 8

12

18

19

5.12 VISUAL MANAGEMENT

La conclusión y secreto del Lean

P.S.C

Una última reflexión
El cuento del leñador
En cierta ocasión, un hombre joven llegó a un campo de leñadores, ubicado en la montaña, con el propósito de obtener trabajo. Durante su primer día laboral trabajó arduamente y como resultado, taló muchos árboles. El segundo día, trabajó tanto como el primero, pero su producción, fue escasamente la mitad del primer día. Al tercer día, se propuso mejorar su producción. Golpeó con furia el hacha contra los árboles, pero los resultados fueron nulos. Al ver el capataz el escaso rendimiento del joven leñador, le preguntó:"¿Cuándo fue la última vez que afilaste tu hacha?" El joven respondió: "realmente no he tenido tiempo de hacerlo, he estado demasiado ocupado cortando árboles".

No se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor

¿Cuándo es la última vez que afilasteis vuestro hacha?

6- Caso práctico

Caso práctico
Para que compruebes hasta que punto las creencias erróneas limitan tu capacidad de respuesta a un problema, te proponemos 4 juegos de ingenio que utilizan los expertos en creatividad.

Be creative!

CONTACTO
Descargaros la presentación en el blog

(34) 616 63 03 89
jmgilgado@consultoriainnovadora.com

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