FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

Formarea si perfectionarea personalului Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Desi managementul resurselor umane si-a imbogatit permanent continutul si si-a largit continuu sfera de cuprindere, cresterea competitiei la nivel international si intensificarea procesului de globalizare amplifica importanta managementului resurselor umane, determinnd aparitia necesitatii de a tine seama intro masura din ce in ce mai mare de dimensiunile internationale ale acestuia1. Extinderea activitatii companiilor la nivel international presupune cresterea complexitatii actiunilor pe care le desfasoara, dar mai ales dezvoltarea si diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaza pentru a gestiona variabilele culturale, economice si institutionale care le influenteaza activitatea, la nivelul fiecarei tari. Toate aceste evolutii determina regndirea rolului strategic al resurselor umane in cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizatiile dispun. Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Ce este motivatia? "Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile dect sa-inlaturi defectele", "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuvntul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient. In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor. Ex: Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea

financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra ct mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie. Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor. Pe masura ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizindu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i inlocuiasca. Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas il constituie recrutarea o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile in organizatie si care vor fi angajati. Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa si actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvat. O teoria presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel inct sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor, oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei, organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor umane. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii. Pe masura ce oamenii se stabilesc in organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si in special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putand impiedica sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, un proces, o

activitate. Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la randul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinzand de unele si exercitand influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind intr-o masura covarsitoare de gradul in care este inteles, motivat si coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influent nd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele inalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism. Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala; 2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei; 3.Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite; 4.Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase. Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane consta in: 1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste; 3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor; 4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei. Fazele recrutari personalului sunt urmatoarele: a.Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal. b.Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa se realizeaza n institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a personalului (asa numitele head-hunters), birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei. c.Selectia candidatilor.Li se poate cere sa trimita un CV, o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice. Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. - la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii:abordarea sincera si prietenoasa, abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational), abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii. Cele mai utilizate intrebari intr-un interviu : Vorbeste-mi despre tine! incearca sa raspunzi scurt in cel mult 2 minute, nu te balbai; - nu te intoarce in copilarie, da cateva detalii despre ce a

fost in trecut si unde vrei sa ajungi - foloseste introducerea din CV ca baza de inceput - raspunde in asa fel incat sa lasi sa se inteleaga ca esti un om stabil, adaptabil si pozitiv - spune doar lucruri pozitive 2. Ce stii despre compania noastra? - arata ca ti-ai facut temele, ca stii cu ce se ocupa firma si locul ei pe piata , cunosti produsele, venitul aproximativ al companiei, care este reputatia ei in cadrul industriei din care face parte, dar si in general, cunosti istoria companiei, imaginea, telurile si psihologia arata-te interesat de noi informatii, lasa intervievatorul sa-ti furnizeze mai multe detalii despre companie. 3. De ce vrei sa lucrezi pentru noi? - nu vorbi despre ce vrei tu, vorbeste despre nevoile lor si despre ce poti face tu pentru ei; - vrei sa faci parte din proiectul companiei lor; - vrei sa rezolvi problemele companiei si iti plac provocarile; - poti avea o contributie majora la indeplinirea telurilor companiei. 4. Ce ai face pentru noi? Ce poti face pentru noi si altcineva nu poate? - Prezinta experientele anterioare care arata succesul reportat in rezolvarea problemelor similare cu cele care le-ar putea avea compania respectiva; - Fii pozitiv 5. De ce gasesti oferta noastra atractiva? Sau neatractiva? - Enumera 3 sau mai multi factori atractivi si doar un aspect negativ, cel mai minor, aspecte care ar putea include, locatia birourilor, reputatia companiei, sansa de a lucra cu oameni de exceptie 6. De ce ar trebui sa te angajam? - Datorita cunostintelor, a experientei, abilitatilor si calitatilor pe care le detii. Fii foarte sigur si increzator in modul de a raspunde, nu vag. 7. Ce anume doresti de la un loc de munca? - o oportunitate de a-mi folosi calitatile si de a-mi fi recunoscute posibilitatea de a-mi imbunatatii cunostintele, deoarece in viata trebuie sa invatam continuu - raspunsuri vagi cum ar fi: imi place sa lucrez cu oamenii, imi plac provocarile la locul de munca" - leaga raspunsul de postul pentru care concurezi Sunt interesat sa creez un soft care sa va rezolve problema" 8. Spune-mi parerea ta despre (pozitia pentru care esti intervievat) - fii concis, activitati si rezultatele dorite 9. Cat va dura pana veti avea o contributie in firma noastra? - Foarte repede dupa o scurta perioada de acomodare si orientare 10. Cat timp veti sta cu noi? - Atata timp cat suntem de aceeasi parere contribui, imbunatatesc, cresc, etc. Intrebari despre experienta si management 11. Care este stilul tau de conducere? - (daca nu te-ai gandit pana acum la acest aspect, este timpul sa o faci. Consulta tipurile de management de pe GoJobsites), de exemplu Conducerea prin dezvoltare si antrenare" cand managerii se vad in primul rand ca un instructor al angajatilor. Usi deschise" este o idee buna. 12. Esti un conducator bun? Da un exemplu. De ce crezi ca ai potential de conducator de top? - Raspunde concis prezentant realizarile si sarcinile avute, accentueaza calitatile manageriale: planificarea, organizarea, controlul, calitatile interpersonale - Descrie trasaturile personale relevante 13. Ce ai cautat cand ai angajat oameni in trecut? - Calitati, initiativa, adaptabilitate 14. Ai concediat pe cineva? Daca da, care au fost motivele si cum ai tratat subiectul? - Ai avut experienta si totul a decurs normal - Descrie cum ai vorbit cu persoana si i-ai explicat cu tact dar exact unde nu a facut fata. 15. Care crezi ca este cea mai dificila sarcina a unui conducator? - Planificarea si realizarea activitatilor la timp si in bugetul alocat - Nu lasa de inteles ca este o sarcina de nebiruit 16. Care este cea mai mare slabiciune a unui conducator? - Sa fie onest si termina pe o nota pozitiva Intrebari legate de dinamica industriei respective 17. Ce tendinte importante ai vazut legat de industria in care activam? - Rezuma raspunsul la doua sau trei tendinte; - Imbogateste exemplele cu referinte ale companiilor importante de pe piata; - Prezinta un punct de vedere optimist si entuziast Daca parasesti un loc de munca 18. De ce plece de la actualul loc de munca? - Nu mai reprezinta o provocare, este timpul sa merg mai departe, mi-ar placea sa lucrez in domeniul(domeniul companiei la care vrei sa te angajezi) - Da un raspuns grupat daca este posibil, ex: departamentul nostru se consolideaza sau se restructureaza. 19. Ce parere ai ca trebuie sa renunti la toate beneficiile? - Simti ca provocarile si satisfactia noului post depasesc beneficiile pierdute. 20. Descrie cum crezi ca este un mediu ideal de lucru - Acolo unde oamenii sunt tratati cat mai corect posibil; Nu mentiona zilele de vineri libere 21. Cum ai descrie firma actuala la care lucrezi? - o companie excelenta

care mi-a permis capatarea unei experiente bogate. Cuantificarea experientei si a realizarilor 22. Ai ajutat la cresterea vanzarilor? Profitului? Cum? - Sugereaza cateva ocazii, apoi opreste-te asupra uneia si detaliaz-o - Prezinta cresterea procentuala a profitului cu fapte si cifre 23. Ai contribuit la reducerea costurilor? Cum? La fel ca mai sus. 24. De cati bani poti vorbi ca profit? - fii specific, relateaza un anume contract cu fapte si cifre. 25. Cati oameni ai supervizat la vechiul loc de munca? - fii specific, cu cat mai multi cu atat mai bine 26. Iti place sa lucrezi cu actiunile mai mult decat cu vorbele? - Fii onest dar pozitiv, - Nu spune depinde de actiuni: ghiont ghiont clipit clipit.." 27. La actualul loc de munca sau la cel anterior, ce caracteristici ti-au placut mai mult? Mai putin? - Rezuma raspunsul la ce poate oferii noul loc de munca. 28. la actualul sau fostul loc de munca, care au fost /sunt cele mai importante 5 realizari? - Te poti referii la realizarile principale trecute in CV. Stilul tau de lucru si obiceiurile 29. Daca as vorbii cu seful tau anterior, care ar spune el ca sunt punctele tale forte si slabe? - Pune accent pe abilitati: nu pune accent pe slabiciunile tale; este intotdeuna mai sigur sa identifici lipsa unei calitati sau a experientei ca un defect, decat o caracteristica personala. 30. Poti lucra dupa termene limita, sub presiune, etc? - Da. Foarte simplu, este un mod de viata in afaceri. 31. la actualul loc de munca, ce probleme ai identificat care au fost initial trecute cu vederea? - fii concis si nu uita sa spui cum ai rezolvat problemele. 32. Nu crezi ca te-ai simti mai bine intr-o companie mai mare? Domeniu diferit? - Depinde de post explica succint; - Repeta cum experienta ta anterioara te preteaza pentru postul pentru care candidezi in cadrul companiei. 33. Cum rezolvi problemele intr-o echipa? - Pentru inceput discuti problemele in privat si cu tact. Daca problema nu se rezolva atunci trebuie luate masuri, ceea ce ar putea insemna eliminarea unui membru al echipei. 34.Care a fost decizia cea mai grea pe care a trebui sa o iei? - Incearca sa rezumi raspunsul la situatia viitorului loc de munca. - Nu mentiona situatia cand a trebui sa alegi intre Emmy Lou si sora ei geamana Scarlet OHara. Sau sa porti cravata rosie sau albastra la interviu. Intrebari legate de salariu 35. Ce salariu iti doresti? - Raspunde cu o intrebare, de ex. care este salariu unei pozitii similare in compania dvs.?" - Daca ei nu raspund, atunci da o cifra (cam cat crezi ca valorezi). 36. La ce suma te astepti, daca iti oferim acest post? - Fii atent; valoarea pe piata a postului respectiv ar putea fi raspunsul cheie, de ex. Am inteles ca un post ca cel pe care-l oferiti valoreaza cam ." 37. Ce fel de salariu meriti? - Daca ai ceva in minte.. nu ezita Intrebari legate de personalitate 38. Care a fost ultima carte pe care ai citit-o? Film vazut? Evenimentul sportiv la care ai participat? - Vorbeste despre carti, sport sau filme care sa reprezinte echilibru in viata ta - Limiteaza-te la ceva clasic. 39. Cum ti-ai descrie personalitatea? - Echilibrat - Corect, onest, de incredere, prietenos, etc 40. Care sunt punctele tale forte? - Prezinta cel putin 3 care sa aiba legatura cu firma angajatoare sau cu postul oferit; - Leaga raspunsul de nevoile intervievatorului."Ma vad ca o persoana orientata spre obiectiv" prezinta cum in postul anterior ai obtinut rezultate superioare celor stabilite. 41. Care sunt punctele tale slabe? - Nu spune ca nu ai - Incearca sa nu transformi caracteristicile personale in slabiciuni, dar fi gata sa ai unul daca intervirvatorul insista; - Incearca sa transformi raspunsul si intrebarea intr-un punct forte."Sunt genul de om caruia ii plac provocarile si se implica. Unii oameni vad asta ca pe o intarziere, dar sunt sigur ca poate fi vazuta si ca un punct forte deoarece vreau sa fiu sigur ca lucrul este bine facut." Criterii de evaluare a programului de recrutare : 1 Costul activitatii 2 Costul recrutarii pe persoana angajata 3 Costul pe persoana angajata si pe sursa de recrutare 4 Numarul de angajati pe surse de recrutare 5 "Productia" sursei si eficienta sursei 6 Timpul necesar recrutarii pe surse 7 Raportul oferte/acceptari 8 Raportul interviuri/oferte 9 Raportul angajari/interviuri 10 Analiza si cauzele refuzurilor de angajare 11 Compararea rezultatelor testelor celor angajati fata de cei respinsi 12 Compararea rezultatelor testelor cu performanta de la noul loc de munca DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati: 1. Formarea si perfectionarea angajatilor are drept scop identificarea, aprecierea, si prin instruire

planificata facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa si imbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor in domeniul managerial sau in anumite pozitii din cadrul companiei. Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt: - ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor -pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca. Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atat la locul de munca, cat si in afara firmei, utiliz ndu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt: -Rezolvarea de probleme -Studiile de caz -Prezentarile -Demonstratia -Filmele si tehnica video -Discutia n cadrul grupului -Exercitii de lucru cu documente -Interpretarea de roluri -Jocurile -Incidentele critice -Simularile Invatarea experientiala out-door Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute. Planificarea instruirii Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele in timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc. Performanta este revizuita la sfarsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce in ce mai folosit in cadrul organizatiilor, o dovada in acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager . O forma a sa este relatia mentor-discipol in cadrul careia un manager cu putina experienta este dat in grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui.In unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a nregistrarii video a performantelor reale sau punerea n scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei. Putem identifica noua stadii in cadrul ciclului de viata al carierei: 0 -21 Crestere, fantezii, explorare 16 -25 Intrarea in lumea muncii 16- 25 Educatia de baza 17- 30 Etapa de nceput a carierei 25 + Etapa de mijloc a carierei 35- 45 Criza de mijloc a carierei 40 + Etapa de final a carierei 50 + Declin, pensionare Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram: Crearea de oportunitati prin pregatire profesionala; Extinderea si mbogatirea continutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare ; Organizarea unor nt lniri de lucru pe teme legate de cariera. 3. Dezvoltarea organizationala are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al

schimbarilor. PERFECTIONAREA PROFESIONALA A MANAGERILOR Perfectionarea managerilor ca manageri devine o practica tot mai des intalnita,peste tot in lume.Se apreciaza ca,pe aceasta cale , cresc sansele de realizare a performantelor , si de scoatere a lor intr-o masura tot mai mare de sub influienta factorilor de mediu. S-a obsrvat insa ca nu in toate situatiile procesul de perfectionare a managerilor prin programe de pregatire da ulterior rezultatele anticipate.In urma unor analize realizate in acest sens s-a ajuns la concluzia ca esecul se datoreaza in cele mai multe cazuri unei abordari necorespunzatoare a procesului de instructie.In cele ce urmeaza ne vom referi la unele din aspectele care trebuie luate in considerare pentru a se evita esecul in perfectionarea si instruirea managerilor. Perfectionarea managerilor reprezinta o modalitate prin care se asigura schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor , pregatindu-I astfel incat sa poata obtine performantele solicitate de posturile ocupate.Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea , in cat mai bune conditii , a responsabilitatilor , in accord cu standardele firmei. Perfectionarea profesionala difera de la o firma la alta si , in cadrul aceleiasi firme , de la un departament la altul. Unele firme acorda o atentie mai scazuta perfectionarii profesionale.Ele angajeaza , de regula , oameni pregatiti , certificate de diferite autoritati si organisme profesionale.Daca intr-o astfel de firma este angajata o persoana mai putin calificata , atunci ea este perfectionata de un alt angajat , iar managerul sau proprietarul verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunostinte sau dexteritati practice. Alte firme au programe extinse de perfectionare profesionala , pentru diferite orizonturi de timp.Un instrument util de planificare a perfectionarii in astfel de firme il constituie formularul privind posibilitatile de promovare si necesitatile de pregatire a resurselor umane. In stransa corelare cu necesitatile firmei , dar si cu posibilitatile de promovare se pot dezvolta programe specifice. 1. Perfectionarea prin cursuri de pregatire Initierea oricarui program de perfectionare a managerilor trebuie sa porneasca de la obiectivele companiei.In caz contrar,instruirea managerilor nu va avea efectele dorite , intrucat nu va putea exercita nici o influienta favorabila asupra indeplinirii obiectivelor. Marea majoritate a companiilor pun accentul pe instruirea personalului in raport cu anumite activitati si acorda mai ptina atentie obtinerii rezultatelor.Programele de instruire a managerilor trebuie sa incerce evaluarea efectelor care se vor obtine in urma acestor cursuri de perfectionare manageriala. Esecul programelor de instruire se poate datora si caracterului restrans al acestei actiuni.Foarte multe companii organizeaza programele cu un numar redus de manageri , implicandu-i de obicei pe cei cu potential intelectual mai valoros si au posibilitati ulterioare de promovare. Pentru a reusi , o actiune de pregatire manageriala trebuie sa fie sustinuta de managerii din varful piramidei , prin sustinerea directa de catre acestia.Perfectionarea trebuie sa inceapa cu ei si sa se termine cu managerii supraveghetori.In felul acesta , cei dintai familiarizati cu noua gandire manageriala si cu noile tehnici vor fi managerii din varfulpiramidei , care vor declansa un mecanism de antrenare in intreaga companie. Instructia trebuie sa se diferentieze in functie de nivelul ierarhic spre care aspira managerul sau in functie de nivelul efectiv la care actioneaza,atunci cand se constata necesitatea perfectionarii acestora.Desigur ca , in functie de nivelul ierarhic la care se realizeaza instructia managerilor , trebuie sa se utilizeze si anumite metode si instrumente de instructie manageriala , iar aspectele tehniceale procesului de instruire trebuie sa reprezinte reflectarea practicii. Prezentarea teoretica trebuie sa fie insotita de exemple concrete , pentru a realiza o mai buna intelegere a fenomenului managerial. In general,procesul de instructie manageriala este determinat de obiectivele companiei , existenta sau inexistenta managerilor. 2. Desfasurarea perfectionarii managerilor bancari In ultima vreme,pregatirea managerilor a devenit o practica permanenta si in sistemul bancar de la noi.Acest proces a pornit de la noua conceptie in legatura cu rolul pe care-l are aparatul bancar de , de stimulare dau de temperare a activitatii economice.De aceea , pregetirea manageriala a avut in vedere doua obiective fundamentale: -instruirea generala a tuturor managerilor din

sistemul bancar cu privire la modul de functionare a mecanismului de creditare in care Bancii Nationale ii revine rolul de coordonator general; -ca banca de emisiune a tuturor unitatilor bancare departamentate dupa criteriul functional(Banca Agricola,Banca Comerciala,Banca de Dezvoltare etc.) si teritorial repartizate in teritoriu(sucursale,filiale,agentii). Primul aspect al sistemului de pregatire manageriala generala poate fi prezentatsub forma schematica in modul urmator: Managerul care organizeaza procesul de pregatire va trebui deci sa-si precizeze performanta pe care doreste s-orealizeze in urma cursului.Analizeaza apoi care este performanta ce se obtine in prezent,precum si deficientele mecanismului de functionare a ratei dobanzii si a modului actual de determinare a garantiei materiale.In raport cu aceste constatari s-a observat ca sunt necesare doua cursuri generale pentru toate categoriile de manageri , unul de moneda si altul de tehnica creditarii activitatilor private. Celalalt aspect , care a impus cursul de perfectionare a activitatii manageriale , s-a datorat lipsei efective de manageri pregatiti pentru activitatile bancare , ca urmare a constituirii unor filiale si agentii noi.Din aceasta cauza , perfectionarea a fost conceputa diferentiat. Mecanismul perfectionarii managerilor bancari pentru intreaga economie si pentru toate nivelele organizatorice. Procesul de perfectionare a necesitat un program special , mai ales pentru managerii bancari care pana in acel moment isi desfasurau activitatea de productie sau in comert.Pentru cazul acestei categorii de manageri , accentul a fost pus pe familiarizarea lor cu notiunile specifice activitatilor bancare , ca cele de genul creditarea diferentiata pe categorii de activitati , asecte ale stabilirii grantiei materiale , departamentarea bancara dupa criterii funcionale si teritoriale , delegarea autoritatii , spatiul managerial , toate legate de activitatea viitoare ca manageri de banci care sa functioneze dupa principiile economiei de piata. 3. Alte forme de perfectionare 3.1. Perfectionarea prin rotatie Procesul de formare si de perfectionare a managerilor se poate realiza nu numai prin cursuri speciale , asa ca in cazurile pe care le-am prezentat mai sus.In general , bancile practica sistemul de formare a managerilor prin promovarea dintr-o functie in alta.Cei mai multi din actualii manageri bancari au parcurs aproape toate functiile in cadrul unei banci , iar multi dintre ei au ajuns in varful ierarhiei bancare dupa o vechime de peste 20 ani. Pentru formarea managerilor financiari si bancari se utilizeaza deseori si sistemul de rotatie prin diferite posturi , pentru largirea intelegerii tuturor aspectelor firmei , acestia ocupand pe rand toate functiile de la acelasi nivel managerial.De exemplu , un viitor contabil sef dintr-o banca trebuie sa parcurga intai toate functiile de la nivelul de sef de birou de banca , apoi toate functiile de sef de serviciu.Acest process de formare manageriala poate fi utilizat chiar si in cadrul unui curs de instruire , simuland in acest sens functiile posibile pentru toate nivelele inferioare unui anumit post vizat. Metoda presupune insa anumite dezavantaje.In primul rand , daca actiunea are character real , trecerea unei personae prin toate posturile presupune un timp de promovare foarte indelungat.Pe de alta parte , daca procesul are doar character de simulare , atunci cei care initiaza programul nu-si pot da intr-adevar seama de reactia candidatilor si nici acestia nu se pot implica in intregime , deoarece nu sunt investiti u autoritatea managerilor.Exista desigur si alte infirmitati ale acestui program.El reprezinta totusi o modalitate de pregatire si de formare a managerilor. 3.2. Pregatirea prin posturi de asistent Pregatirea managerilor se poate realiza si prin crearea unor posturi de manager asistent , in care elevului I se creeaza o pozitie de asistent de manager alaturi de managerul experimentat. Aceasta actiune are sanse mai mari de reusita atunci cand insusi managerul de pe pozitie este destul de experimentat , posedand in plus si calitati deosebite de instructor. 3.3. Pregatirea prin numiri temporare Posibilitatile de formare si de indentificare a noilor manageri se realizeaza si prin numirea temporara a unor manageri in anumite functii prin plecarea in deplasari sau in concedii a managerilor care sunt deja pe pozitii.In felul acesta , managerii tineri au posibilitatea sa-si assume responsabilitati prin luarea deciziilor castigand astfel o valoroasa experienta manageriala , mai ales ca actiunea are caracter autentic , desfasurandu-sein contact direct cu realitatea.

3.4. Pregatirea prin comitete anexe Multe companii practica in present sistemul comitetelor anexe , formate din pretendentii tineri la functii manageriale.Comitetul candidatilor participa la discutii , oferindu-le astfel posibilitatea sa se familiarizeze cu specificul diferitelor departamente si a relatiilor dintre ele.Avand character figurative , chiar daca membrii comitetelor anexe pot sa lanseze idei si pot sa-si afirme propriile conceptii in cadrul comitetelor autentice , si neavand puteri decizionale , traiesc un sentiment de frustrare , fapt care dimnueaza eficienta acestei actiuni. 3.5. Formarea prin meditatii Formarea managerilor se realizeaza si prin procesul de meditare pe care il pot realiza managerii de linie.Actiunea se realizeaza mai des prin delegarea autoritatii de catre managerul superior de linie si prin renuntarea apoi din partea acestuia de a mai lua decizii in locul subordonatului. Procesul de formare a managerilor este destul de complex , urmarindu-se prin el formarea acestora ca manageri .Sunt insa multe situatii in care valorile umane nu pot fi identificate , ca urmare a inexistentei unui sistem de protectie personala in actiunile pe care le intreprind.Dese sunt cazurile in care angajatii nu-si pun in evidenta posibilitatile lor de perfectionare a organizatiei.Se apreciaza ca aceste retineri sunt determinate de relatiile formale care exista in toate structurile organizatorice.Dar , intrucat mediul se schimba trebuie sa existe anumite schimbari si in relatiile dintre oameni in cadrul grupului , pentru ca firma sa-si poata indeplini in continuare rolul ei.In acest sens au fost dezvoltate anumite tehnici de formare a relatiilor interpersonale.Rolul acestora este de a reduce conflictul intre indivizi si grupurile de angajati , prin castigarea increderii si respectului reciproc intre oameni.In categoria tehnicilor de imbunatatire a relatiilor interpersonale este inclus si Grupul de instructiegasit uneori si sub formularile Tgroups. 3.6. Grupul de instructie Este conceput ca un mijloc de formare a abilitatilor necesare unui manager , pentru a actiona in grupurile reale. Actiunea se realizeaza prin alcatuirea unor drupuri de instruire , formate din manageri sau viitori manageri , cu scopul deprinderii de a intelege diferitele forme de comportament si a rolului pe care-l au in acest context relatiile interumane. Celor chemati pentru a fi instruiti li se explica inca de la inceput ca ei insisi trebuie sa hotarasca ceea ce doresc sa invete si modul cum pot realize aceasta.Apoi , participantii incearca sa alcatuiasca anumite structuri in cadrul grupului , dupa care , in continuare , indivizii cauta sa identifice modul cum se stabilesc relatiile dintre ei , cautand sa inteleaga reciproc starile emotionale si sensibilitatile fiecaruia dintre ei.Scopul acestei metode este deci de a deprinde managerii cu anumite abilitati de castigare a increderii , a onestitatii si a intelegerii cu claritate a ceea ce se intampla in grup. In legatura cu utilitatea acestei metode de instruire parerile sunt inpartite.Unii considera ca este dificil sa precizam efectul exact al sensibilitatii pe aceasta cale asupra diferitelor categorii de indivizi , deoarece pana acum n-au fost elaborate instrumentele cu ajutorul carora sa poata fi masurat gradul de sensibilizare a indivizilor care participa la acest process de instruire. 3.7. Alte forme de pregatire Exista desigur si alte mijloace de instruire si perfectionare a managerilor cum sunt ciclurile de conferinte , programele manageriale universitare etc.Practic , nimeni nu mai poate contesta utilitatea programelor de instruire si de perfectionare a managerilor.Cu toate acestea , nimeni nu a reusit inca sa determine cu exactitate efectul real pe care-l au diferitele forme de pregatire asupra activitatii firmei.De obicei , toate programele includ cresterea cunostintelor , imbunatatirea conceptiei manageriale , dobandirea indemanarilor in conducere , indeolinirea obiectivelor companiei.Efectele directe ale programului de perfectionare manageriala nu pot fi deci determinate cu exactitate , dar s-a observat ca lipsa unor manageri buni este de natura sa diminueze performantele in indeplinirea obiectivelor firmei. 4. Metode de instruire Instruirea noilor manageri foloseste o varietate de metode de instruire , cu accentual pe metodele participative sip e metodele care permit managerului sa adapteze ritmu invatarii la capacitatile sale de invatare. Temele care presupun , in primulrand , transmiterea de cunostinte pot necesita unele prelegeri , dar acestea trebuie completate cu discutii , aplicatii practice.In multe cazuri , prelegerile pot fi inlocuite cu citirea textelor dau de

pachete de invatare audio-vizuale.Temele care presupun imbunatatirea tehnicilor de lucru necesita metode care permit aplicatii practice.Acest lucru se poate face intr-o oarecare masura intr-un curs de instruire prin folosirea unor situatii de invatare si a unor exercitii alese correct. Studiile de caz il pot include pe noul manager in diverse situatii manageriale si pot oferi material bun pentru discutii , dar organizatia manageriala trebuie sa fie in masura sa-si pregateasca propriile studii de caz pe baza misiunilor realizate anterior. Exercitiile practice il pot conduce pe managerul debutant prin diverse practici obisnuite de management , prin care isi insuseste deprinderea de:a vorbi si convinge in mod eficace , a conduce interviuri de investigare , a analiza conturile companiei , a conduce si controla discutiile , a comunica in scris , a realize grafice , a proiecta sisteme si procedee , a masura munca. In instruirea pe teren , managerul invata , in principal , efectuand munca practica de diagnosticare , de rezolvare a problemelor si de proiectare.Deoarece aceasta instruire se realizeaza intr-o situatie de viata reala , cursantul va fi indrumat si controlat de instructor. Si aici , feed-back-ul referitor la ceea ce a facut managerul este o dimensiune esentiala a instruirii.Seful de echipa sau supraveghetorul care actioneaza ca un instructor de teren trebuie sa asigure acest feed-back , creind o atmosfera in care orice aspect al muncii si compartimentului sa poata fi discutat deschis fara sa-l puna in incurcatura pe noul coleg. Interpretarea de roluri poate fi folosita pentru a face o repetitie a activitatilor. 5. Instruirea si perfectionarea continua a managerilor Dupa cum am mai spus la inceputul acestui capitol , educatia permanenta pentru manageri este o necessitate.Multe organizatii de management si-au castigat si mentinut reputatia excelenta tocmai prin eforturile continue de a perfectiona competenta personalului. 5.1. Directii principale ale perfectionarii managerilor Majoritatea activitatilor de perfectionare a personalului din organizatiile de management sunt subscrise uneia sau mai multora din urmatoarele 4 domenii. Perfectionarea capacitatii functionale. Tinerea la curent cu noile evolutii si perfectionarea cunostintelor si deprinderilor in domeniul propriu de activitate formeaza baza unei perfectionari continue a managerului operativ.Multe activitati de instruire si perfectionare dintr-o organizatie de management sunt indreptate spre acest obiectiv. Stapanirea unor domenii noi. Un manager poate sa-si insuseasca subiecte noi complementare domeniului sau de baza pentru a-si largi capacitatea de a realize proiecte care se refera la cateva functiuni ale conducerii , poate in vederea obiectivului de a fi consultant care se pricepe la toate , capabil sa conduca echipe mixte de specialisti functionali , sa actioneze in calitate de manager in probleme de conducere generala si sa realizeze studii de diagnostic pentru firme si alte organizatii.Un alt motiv de a invata lucruri noi poate fi intuitia organizatiei de consultanta de a active in domenii tehnice noi.Multe organizatii de management prefera sa-si transfere managerii mai dinamici , familiarizati cu filozofia si practicile firmei , la aceste activitati noi , decat sa foloseasca pentru ele personal proaspat angajat. Perfectionarea comportamentului si a capacitatii de management de proces. Experienta a demonstrate , in mod amplu , ca instruirea initiala a unui nou manager este doar un prim pas in dezvoltarea capacitatii necesare pentru a diagnostica , intelege si influienta comportamentul uman in organizatii.Continua perfectionare a tuturor managerilor se refera deci la modul in care consultanta in management stimuleaza reletiile umane , inclusive reletiile eficiente dintre manaer si client , la rolul managerului in schimbarea organizationala si la capacitatea de management de proces necesara pentru diverse institutii. Pregatirea pentru evolutia in cariera. Aceasta include evolutia personala necesara pentru functiile de sefi de echipa , supraveghetori , parteneri si alte posturi superioare legate de conducere si dezvoltarea activitatii economice.Progresul in cariera necesita folosirea unei abordari mai largi si perfectionarea competentei tehnice in cateva domenii. 5.2. Organizarea si metodele perfectionarii permanente Exista anumite trasaturi in practica se management care fac dificila organizarea perfectionarii si instruirii practice.De exemplu , cei mai multi manageri din acelasi domeniu sunt dispersati geographic in misiuni individuale.Realizarea unei

discutii tehnice poate necesita un effort organizational special.In plus , caracterul puternic individualizat al multor misiuni de consultanta ii incurajeaza pe manageri sa devina individualizati , iar aceasta creeaza o problema oficiala in privinta transferului experientei effective de la un manager la altul. Cu toate acestea , profesiunea are si mai multe trasaturi care faciliteaza perfectionarea managerului.Energia si timpul managerului sunt absorbite , in mai mica masura , de problemele de rutina si proceduri standard decet timpul si energia unui manager care lucreaza in alt domeniu ethnic.El poate aborda fiecare noua misiune ca pe un exercitiu interesant si pasionant in care inovarea este si posibila si de dorit.Astfel el isi poate perfectiona metoda in principiu , in mod continuu si nu-i lipsesc niciodata posibilitatile de a aplica ideile si sugestiile gasite in cartile de specialitate si in alte surse de documentare.In plus , un manager invata mult de la orice organizatie client , dar pentru a consolida cele invatate el trebuie sa compare , sa generalizeze , sa conceptualizeze sis a incerce sa aplice o noua metoda , mai eficace la o succesiune de misiuni.Trebuie sa evite aplicarea mecanica a unor solutii din trecut la situatii noi.In mod clar , invatarea din experienta , se realizeaza in cea mai mare masura la locul de munca. Indrumarea profesionala efectuata de managerii principali seniori. Dupa cum stim , managerii supraveghetori si sefii de echipa , raspund , printre altele de formarea managerilor operative care lucreaza sub conducerea lor.Ei ofera aceste indrumari atunci cand examineaza rezultatele muncii managerului operativ si cand discuta solutiile propuse de acestia.Asemenea discutii pot fi usor largite pentru a-l inform ape managerul operativ despre experienta castigata in alte misiuni sau despre tehnicile folosite de colegi.O trasatura importanta a indrumarii oferite de managerii principali este aceea ca trebuie sa contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale si a capacitatii de comunicare specifice managerului operativ.In cadrul echipelor de proiect trebuie organizate sistematic discutii despre experienta castigate in procesul de consultanta. Seminarii si conferinte. In multe organizatii de management se organizeaza seminarii si conferinte pentru personalul profesionist.Se poate organiza o conferinta anuala care sa se ocupe de aspecte tehnice si metodologice utile tuturor managerilor , precum si de aspecte ale politicii si administrarii firmei.Seminariile se pot organiza pe divizii functionale.Exista si diverse seminarii externe pe teme de management si consultanta , in urma carora managerii ar putea beneficia de noi cunostinte utile. Informarea personalului de management. Chiar daca informarea ca atare nu garanteaza instruirea si perfectionarea , ea constituie o sursa fundamentala de invatare in organizatia de management.Un sistem de informare si documentare bine organizat trebuie sa puna la dispozitia managerilor operativi fapte si idei pe care acestia trebuie sa le cunoasca si sa le aplice in proiectele lor.Informatiile suplimentare pot parveni ca si rezultat al apartenentei managerului la o asociatie profesionala. Lectura. Managerii trebuie sa-si faca obiceiul sa citeasca principalele reviste de specialitate , lucrarile tehnice , publicatiile noi importante si rapoartele de management care se refera la domeniul lor. Misiuni de cercetare-dezvoltare. Pentru managerii principali o excelenta ocazie de invatare o reprezinta misiunile pentru proiecte speciale ca de pilda crearea unui nou domeniu de management , sau de pregatirea unui manual de lucru , pe baza experientei trecute a organizatiei. Instruirea altor persoane. Una din cele mai bune metode de autoperfectionare este instruirea altor oameni.Managerii au multe ocazii de a face acest lucru , fie la centrulde instruire al organizatiei de management , fie ca profesori colaboratori externi la institute si scoli de management. Instruirea pentru functii de supraveghere. Promovarea intr-o functie de supraveghere are loc , de regula , in postul de manager operativ.Ceva experienta privind acest rol se capata urmarind modul cum lucreaza superiorii , sau indrumand munca noilor manageri-cursanti.Instruirea in vederea promovarii este de regula foarte scurta si este realizata de superiori cu experienta care au talente pedagogice.Instruirea se face partial in cadrul cursurilor organizate la sediul firmei si partial prin lucrul alaturi de manageri cu experienta.Instruirea la sediu necesita cam 3 saptamani , in timp ce instruirea cu un

manager experimentat poate dura cateva luni.In tot acest timp managerul promovat lucreaza , pe cont propriu , cu indrumari ocazionale. 5.3. Planificarea si bugetul Diversitatea carierelor individuale urmate de manageri si a necesitatilor lor de instruire , ca si dorinta de flexibilitate in satisfacerea cererilor clientului , fac dificila planificarea perfectionarii personalului si respectarea reperelor planificate.Totusi , este utila o oarecare planificare. Unele firme de management folosesc norme indicative care arata ce volum de instruire organizata a primit in medie , fiecare salariat intr-un an calendaristic.Apoi se poate elaboraun buget corespunzator , tinand cont de organizarea instruirii in interiorul organizatiei sau in exterior.De regula , costul instruirii pe membru al personalului va fi mai ridicat in comparatie cu costul instruirii pe un manager sau alt membru al personalului , in multe alte sectoare. Planificarea individuala este si mai importanta.Este util sa fixeze obiective de instruire care sa reflecte obiectivele profesionale fata de care consultantul sa-si masoare progresu realizat.In mod deosebit , asemenea obiective de instruire trebuie stabilite pentru primii ani de lucru , pe baza evaluarii facute la sfarsitul programului de instruire initiala si pe cea a analizelor periodice a performantei.Cu toate ca atunci cand se decide in legatura cu participarea la anumite forme de instruire este necesara o anumita flexibilitate , instruirea nu trebuie amanata pantru a se face fata lucrarilor curente. In consecinta , mai mult decat in multe alte ocupatii , individul poarta raspunderea principala pentru propria sa perfectionare.Perfectionarea profesionala a managerilor este , in primul rand , autoperfectionarea , iar rezultatele realizate vor depinde in principal de ambitia , hotararea , perseverenta si capacitatea intelectuala a persoanei.Acest lucru , este evident de la sine pentru practicianul independent , care stie foarte bine ca-si asuma intreaga raspundere pentru viitorul lui.Dar , si un membru al unei firme de consultanta care efectueaza lucrari repartizate de conducere poate arata multa initiativa si interes in atingerea obiectivelor lui profesionale si de instruire si poate folosi fiecare ocazie pentru a-si imbunatati competenta.Asadar , perfectionarea cu succes a personalului intr-o organizatie de management bine condusa este rezultatul unui efort comun din partea conducerii si a individului respectiv. Instruirea unui sistem de formare si perfectionare continua a managerilor din Romania , constituie o peocupare de baza a AMCR , care a promovat deja un ciclu de colocvii si simpozioane de specialitate , inclusiv cu invitarea unor manageri internationali performanti. Pregatirea profesionala in organizatiile moderne Pregatirea profesionala este asigurata de totalitatea actiunilor de formare in vederea exercitarii in mod cat mai eficient a profesiei. Un sistem de pregatire poate cuprinde: stabilirea obiectivelor si a cerintelor de instruire, precizarea responsabilitatilor in domeniul pregatirii profesionale, conceperea programelor de pregatire, a programelor de cariera. Obiectivele pregatirii profesionale sunt: perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrari specifice, rezolvarea unor sarcini noi, perfectionarea capacitatii de comunicare, perfectionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare. Ca metode de pregatire se folosesc: instruirea la locul de munca, ucenicia, pregatirea de laborator, participarea la elaborarea unor proiecte de studii, delegarea, inlocuirea temporara a sefilor ierarhici, rotatia posturilor, participarea la sedinte. Pregatirea profesionala da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor unei organizatii. Succesul pregatirii profesionale depinde de masura in care se stie ce trebuie facut?, de ce?, pentru cine? si in ce mod? Continutul pregatirii profesionale Pregatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente In activitatea zilnica, persoanele care sunt bine pregatite profesional, indiferent de functia pe care o indeplinesc, sunt preferate si recompensate corespunzator. Pregatirea profesionala nu se masoara prin numarul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obtinute, desi si acestea isi au importanta lor. Masurarea acesteia este mult mai dificila pentru ca pregatirea se obtine pe cai diferite, fiind influentata de o serie de factori. Pregatirea profesionala este asigurata de totalitatea actiunilor de instruire in vederea exercitarii, in mod cat mai eficient a profesiei.

Literatura de specialitate ofera o mare diversitate de definitii ale activitatii de pregatire profesionala. Majoritatea scot in evidenta componentele procesului de pregatire profesionala: formarea si perfectionarea profesionala. Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii existente. Notiunea de formare profesionala include, dupa unii autori, calificarea profesionala, perfectionarea, specializarea, formarea prin experienta si informarea profesionala. Perfectionarea poate fi considerata si ca stadiu al formarii care consta in acumularea cunostintelor referitoare la profesia de baza. Formarea si perfectionarea profesionala se intrepatrund uneori fiind dificil de apreciat daca anumite activitati sunt de formare sau de perfectionare. Experienta acestor doua procese este in functie de preocuparea pentru aplicarea in practica a ceea ce s-a invatat. A aplica efectiv inseamna a continua procesul de formare si de perfectionare profesionala prin rezolvarea concreta a problemelor. Evaluarea aplicarii celor invatate se concretizeaza in: cantitatea si calitatea cunostintelor, modificarea comportamentului, perseverenta in aplicarea cunostintelor insusite, schimbarea mentalitatilor, cresterea eficientei organizatiei. Formarea profesionala presupune: calificarea initiala si insusirea unei noi meserii. Perfectionarea profesionala presupune: insusirea de catre lucratori deja calificati intr-un anumit domeniu a unor noi cunostinte, priceperi si deprinderi de munca, recunoscute ca facand parte din continutul meseriei, policalificarea, recalificarea. O atentie deosebita trebuie sa se acorde selectarii persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajatii organizatiei, criteriile de selectie trebuie sa acorde sanse egale, tinand seama de locul de munca, de cheltuielile pentru pregatire, de sursele de ocupare, de varsta participantilor si de motivatia acestora. Responsabilitatea asigurarii cu resurse umane performante revine atat sefului ierarhic cat si compartimentului de personal. Compartimentul de resurse umane, personal, concepe programul de pregatire, coordoneaza acest program, asigura mijloacele necesare realizarii pregatirii, coordoneaza planurile de cariera, furnizeaza date si efectueaza expertize pentru dezvoltarea structurala. Obiectivele pregatirii profesionale Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in resursele umane ale unei organizatii, efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva. Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile structurale, sociale si tehnologice. Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu. Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din: perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrari specifice, rezolvarea unor sarcini noi, imbunatatirea capacitatii de comunicare, pregatirea unor schimbari. Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa, care consta in definirea corecta a obiectivelor si a programelor de instruire, avandu-se in vedere ca cei care se pregatesc difera ca varsta, studii si experienta. La stabilirea acestei cerinte se porneste de la nivelul existent de pregatire, evaluat prin testarea cunostintelor la inceperea programului de perfectionare. Din analiza informatiilor referitoare la cunostintele, dexteritatile, deprinderile de munca si atitudinea angajatului, se poate stabili continutul programului de pregatire profesionala, astfel incat tematica acestuia sa nu cuprinda informatii inutile, dar nici sa fie omise cele strict necesare. Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - precizarea obiectivelor pe total organizatie, pe compartimente structurale si pe fiecare salariat; stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient; stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile; elaborarea programului de pregatire profesionala. Forme de stimulare a pregatirii profesionale Formele de stimulare a pregatirii profesionale sunt: a) Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor firmele pot aplica diverse forme de motivare.. Motivarea personalului Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea

sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite. Motivatiile desemneaza acele elemente formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei. Tipuri/forme de motivare: 1.pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; 2.negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; 3.cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si controla" mediul in care isi desfasoara activitatea; 4.afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie; 5.intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; 6.extrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii; 7.economica salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori 8.moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice. b) Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba atat motive sa invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat. Cele invatate ii ajuta, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situatii nedorite. Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara. c) Pedeapsa. Pedeapsa are drept scop evitarea respectarii de catre o persoana a unor actiuni sau atitudini nedorite. Diminuarea cunostintelor de specialitate poate pune pe angajat in situatia de a nu-si mai putea indeplini responsabilitatile. El va fi nevoit sa apeleze la colegi pentru a intreba. Daca nu primeste raspuns la neclaritatile profesionale va fi nevoit sa-si insuseasca acele cunostinte strict necesare. Stagiile de practica au drept scop consolidarea si dezvoltarea in procesul muncii a cunostintelor, dexteritatilor si deprinderilor dobandite anterior. Indiferent de modul in care se organizeaza practica, angajatii recrutati a se perfectiona prin aceste forme trebuie sa fie puternic motivati si sa dea dovada de constiinciozitate in realizarea pregatirii. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau dect bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor Programe de pregatire profesionala. Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme, in cadrul firmelor, in unitati specializate sau in institutiile de invatamant superior. Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire isi vor elabora o strategie adecvata fiecarei situatii concrete. Cel care concepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte: - elementele teoretice au volum in masura in care ele pot fi aplicate la locul de munca al cursantului, ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele si de a promova realizari, performante; - experienta este o componenta importanta a procesului de pregatire profesionala; cel ce concepe programul va avea in vedere participarea activa a cursantilor; - comunicarea este o problema dificila a activitatii practice; in proiectarea planului de pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru aceasta problema; schimbarile de atitudine

urmeaza schimbarile de comportament. La elaborarea proiectelor de pregatire profesionala este necesar sa participe diferite componente, in functie de specificul activitatii lor. Se vor stabili metodele de invatare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte necesare. In elaborarea unui program de pregatire profesionala se va tine seama de numarul orelor si de lungimea cursului, de nivelul de pornire si de sistemul de apreciere a rezultatelor. Evaluarea se poate realiza prin testari, prin examen oral, scris sau prin elaborarea unor lucrari. Metode de pregatire profesionala a salariatilor Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca, pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatlor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe eterogene de munca, participarea ca instructor la programe de pregatire, participarea la sedinte, participarea la comitete junior Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin pregatire de laborator. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica. Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele obtinute la un moment dat fiind considerate drept puncte de plecare pentru pregatire ulterioara. Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei. Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente, si chiar pentru manageri, se poate folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci. In felul acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice in practica. Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat isi poate insusi noi deprinderi si cunostinte profesionale. In cazul folosirii acestei metode, sefii ierarhici trebuie sa constituie exemplul de urmat atat in ceea ce priveste metodele si stilul de munca, cat si personalitatea. Inlocuirea temporara a sefului ierarhic se foloseste pentru pregatirea profesionala a managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un subordonat al sau pe o perioada anume, in mod voit sau fortuit. Avantajul consta in puternica implicare a subordonatului si in cunoasterea reactiilor proprii. Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si identificarea postului in care performantele sale ar putea fi maxime. Participarea in grupuri eterogene in munca ofera celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor. Participarea ca instructor la programele de pregatire. Alaturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate in procesul de pregatire profesionala, la aceasta activitate pot participa si alti specialisti in calitate de instructori. Acestia, oricat de bine ar fi pregatiti, au nevoie sa-si actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca noi cunostinte. In felul acesta, instructorii pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare. Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent. Comitete - junior unu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiza. Isi aleg singuri subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firmei. Eficienta acestor comitete depinde de seriozitatea si de competenta membrilor, dar si de interesul conducerii intreprinderii pentru solutiile primite. Pregatirea managerilor. Organizatiile nu mai pot fi conduse cu aceleasi proceduri si metode. Aceasta presupune o schimbare esentiala in motivarea comportamentului lor, dar mai ales, noi cunostinte, dexteritati si abilitati. Pregatirea este necesara atat pentru cei care intentioneaza sa ocupe functii de conducere, cat si pentru cei care detin deja astfel de pozitii. Baza pregatirii manageriale o

reprezinta completarea cunostintelor teoretice si practice, care se poate realiza in diferite forme si de catre diferite institutii specializate. Cunostintele pe care trebuie sa le insuseasca managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finante, studiul comportamentului, cunostinte tehnicoeconomice de specialitate si pana la insusirea unor limbi straine. Pregatirea managerilor se realizeaza prin cursuri organizate de institutiile de invatamant superior, prin studiu individual, prin metoda cazurilor si autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul si poate fi sustinuta si prin mijloace audio-vizuale, teleconferinte etc. Evaluarea pregatirii profesionale. Aceasta se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate. Evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca proces prin care se masoara urmatoarele aspecte: reactia, atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de pregatire, modificarea comportamentului celor instruiti, cunostintele acumulate in procesul de pregatire, rezultatele si efectele ce se obtin ca urmare a pregatirii. BIBLIOGRAFIE: 1. Panaite Nica: Management 2. Adriana Prodan: Managementul Resurselor Umane 3. Coste Valeriu:Management in afaceri 4.P.Drucker :the practice of management 5. D.Torrington:Personnel management 6.Internet