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策略聯盟與管理

蔡 璞

英泰吉 企業管 理顧問 有限公 司
中華民 國九十 年九月

大 綱
什麼是策略聯盟?
策略聯盟的型態

策略聯盟的管理

(國際)行銷合作
生產合作

技術合作

資本合作

合作與競爭
世界商業環境變化對企業聯盟的影響

策略聯盟的『革命』--聯盟集團

結論

壹、 前 言 -什麼 是策略 聯盟?

1.1 企業 經營的 活動
企業之經營對外主要是『競爭』與『合作』,沒有『競爭』或『合作』的環境,
不構成商業環境的條件。
企業為達成其商業目標,須與其他企業、 上下游、客戶合作,合作的類
型可分為『垂直合作』、『水平合作』 :
垂直合作:上下游的供應商與顧客之間的合作關係

垂直整合:一般則是指企業為了增加營運附加價值,而往下游或

下游的成長性投資活動,投資方式可分為『內部成長』或『外部成
長』
內部成長:創設新公司、設立新部門、提供新經費擴充部門功


外部成長:合資、併購、對外合作

 水平合作:同業間的合作
共同制訂產品規格、共同瓜分市場、共同投資上、下游

1.2 企業 成長的 方式
內部自行發展與建立:
優點:目標一致、自主權高

缺點與限制:時間長、發展慢

併購

優點:快速(接支法)、可獲得自行無法發展的技術、自主權高

缺點:文化不同、可能採到地雷、管理不易…

限制:可能買不到想要的(不賣、或不准買)、資金不足

對外合作(策略聯盟)

優點:快速、資金投入不多、可與世界一流廠合作

缺點:管理不易、沒效率、不穩定

1.3 選擇垂 直合作 的動機
尋求銷售上的經濟性:
產品線過於狹窄,無法自行建立行銷通路,運用他人的行銷通路來

銷售本公司的產品(OEM或代理)
尋求供應上的經濟性:

獲得授權製造與銷售(Licensing)

例如,僅授權品牌其他不管、亦可加上技術移轉

台灣的生產廠商而言,擴大產品線的最快速方法,即是直接代理

國外產品,或直接利用國外廠商之技術授權在台自行產銷。
尋求生產的經濟性:

工作外包

供應鏈整合或被整合:

專精於單項產品技術的公司,無法掌握各項產品開發所需的規格或

技術,因此需於成品裝配廠合作,由其提供所需的規格或技術,共
同開發新產品。

1.4 選擇水 平合作 的動機
共同分攤高額的開發成本、或行銷
國內電腦業的筆記型電腦及X視窗終端機的合作開發案

台灣照明燈具輸出同業公會集合九家業者成立輸歐共同體,使用共

同的品牌、行銷通路與成立研發設計中心。
專長的互補

例如IBM與德國西門子共同投資10億美元共同開發64MDRAM

分攤研發經費

兩家公司在設計、製造專長上又可以相互交流

共同進行垂直整合成長

進行上游整合,以掌握原料或關鍵零組件的供應

進行下游整合,以掌握銷售通路的目標

擴大市場潛量或消除競爭

電腦硬體業與軟體業合作,使消費者容易使用,以擴大市場

國外軟體業與國內軟體業合作:微軟與倚天合作

訂定產品規格標準化,或推動產業標準。

市場劃分:如,日本同意放棄某些模具的生產、轉由我國廠商生產

再回銷日本。

1.5 什麼是 策略聯 盟?
企業合作的『深度』表現
企業(們)為因應『特殊』的策略(經營)目的而結盟,進行某種業務
(投資、研發、生產、行銷、…)上的合作,而對企業的經營前景具有重
大影響者。
簡單的說:企業為了競爭力的提升(研發、生產規模、資金、…)、市場
的擴大而進行中長期的企業『合作』 。

1.6 過去 10年聯盟 大為盛 行的原 因
全球化:公司已經瞭解到要使公司全球化,要使業務成長,就必須在
世界各地更多的地方增添更多的能力,而憑藉購併或內部發展是不可
能取得這許多能力。
國家主義仍然存在:公司體認到擁有國外公司的作法有嚴重的缺點與

政府的限制。
聯盟是有利可圖的
競爭愈來愈激烈,產品的開發與生命週期愈來愈短,公司由技術的開

發與產品的生產者轉變為資源的管理者、調配者。
進一步促成公司的專業化(小巨人)

1.7 聯盟有 利可圖
聯盟比常規的公司獲利高
美國公司策略聯盟的平均投資報酬率超過16%,比參照聯盟的伙

伴公司在自力營運時取得的平均投資報酬率整整高出4%。
在公司取得聯盟的經驗後,聯盟的平均投資報酬率大幅增長

由經驗不足的10%,成長到20%。

聯盟取勝的機率,較併購或投機資金的取勝機率都要高

聯盟的成功機率為60%

企業可以選擇您喜歡(對您有利)的部分結盟。如結合您在市場

的實力與我的科技能力。
併購的成功機率為50%

好的壞的全收

自力投資的成功機率為30%

貳、 策略聯 盟的型 態

2.1 聯盟 的方式 --聯盟型 態不凸 顯
事務聯盟:依特定目標而建立,一般而言都是為了加強各公司業務的
執行能力。
相互授權(cross-licensing):這類商品是屬於合約性的,除了

有權在特定的條件下使用一種產品或技術以外,一般而言並不涉及
公司之間的互動。
IBM與宏碁的專利相互授權

開放式訂單:其目的在促進供應商與買主之間的關係,使業務能夠

進行得更有效率。
開放式合約,如汽車公司與衛星廠之某車型之獨家供貨

策略性資源取用關係

涉及一種較長期的承諾,共享產品發展計畫與責任、合作計畫生產、

共享相關資訊
台塑與下游廠共享成本與利潤

 中油單一產品只賣一家公司

2.2 聯盟 的方式 --共享資 源
客戶、作業程序:
全球會計師合作網、航空公司

單一企業活動:

研發聯盟:國內的Note Book聯盟、X-terminal聯盟

廣告聯盟:台視與業者

廣泛企業活動:企業間對行銷、製造、研究發展等活動廣泛的合作

80年4月10日旺宏電子與日本第二大鋼鐵廠(NKK)宣布結盟五年,

合作範圍包括:技術移轉(NKK自旺宏獲得光罩式唯讀記憶體技
術)、研究發展(共同發展高容量的光罩式唯讀記憶體)、生產製造
(NKK技轉次微米技術給旺宏,旺宏成為NKK的供應商)、市場行
銷(旺宏在日本使用NKK的品牌)

2.3 聯盟 的方式 --風險分 攤
沒有一家具有獨立開發的能力或資源(財力)
共同研發:Power PC

飛機製造:波音777飛機開發與漢翔、日本合作

共同開發:石油探勘

2.4 聯盟 的方式 --少數股 權聯盟
企業間透過相互投資的形式,已建立聯盟合作的關係
消極少數的股權聯盟:此聯盟關係只是備而不用,雙方並未進行任何

共同合作專案。
IBM投資歐洲的經銷商10%的股權,以防經銷商被挖角。

單一活動少數股權聯盟:

航空公司:瑞士航空、三角洲航空與新加坡航空相互持有0.6~

4.6%的股份。
關係企業:

日本系列公司擁有子公司5~10%

2.5 聯盟 的方式 --共享股 權
共享股權的複活動聯盟:福特公司購買馬自達25%的股權,雙方廣泛
合作。
福特與馬自達

掛『福特』之名,行『馬自達』之實之嘉年華小汽車,1989年的銷售

額增加30%。
馬自達與福特合作在美國生產323型汽車,解決打入美國的自我設

限問題。
1990年,馬自達、福特、三洋共同在馬來西亞設廠,生產汽車音響。

康寧(Corning)公司成立50個共享股份的聯盟

41個成功、9個失敗,每年上繳5億美元

2.6 聯盟的 方式 --合資
參與聯盟的公司成立一家新公司,此為傳統的策略聯盟方式。
GM與豐田於美國投資成立的NUMMI汽車公司,生產雪拂蘭汽車。

可使GM獲得一種高品質、低成本的製造方法

豐田可解決打入美國的自我設限問題

Exostar:波音、雷神、洛克西德-馬丁、英航太、勞斯萊斯、commerce-
one所組成的航太 e-maketplace

參、 策略聯 盟的管 理
3.1 (國 際)行 銷合作
3.1.1 國際 行銷的 挑戰

風俗、習慣、宗教、文化不同、顧客喜好不同
當地市場、銷售與分銷,廣告與經銷系統往往具有本土的特殊性

國家主義的保護

區域共同市場

關稅或其他貿易障礙

本國人士才有經銷權(日本、中國大陸...)

本國人士才有運輸權(台灣…)

戰線拉很長,高額的學費與時間的付出

產品線太窄或規模太小,不值得在海外建立據點

當地人比較不喜歡為『外國人』做事
3.1.2 如何強 化與當 地代理 商的關 係?
加強溝通
派員駐在當地,可面對面溝通、培養感情、收集市場情報、協助公司

進行最佳的生產安排
加強營運作業的監控

代理商的經營績效瞭解

掌握代理商在當地的經營策略改變

快速反應客戶對產品的不滿意

提供更多的支援(資源)

價格的優惠

廣告費用的分攤

代理商的教育訓練

準時交貨、品質良好、迅速解決問題

當地設置發貨倉庫

提供必要的融資與利潤保證

先嚴格後放寬

對代理商投資部分股權

可消除代理商合約解除的疑慮,使代理商全心的投入、甚至大量的

廣告
挹注代理商更多的行銷經費

市場的掌握:兩德統一及歐洲共同市場的成立,許多歐洲的代理商

欲擴大規模以掌握市場契機,故找台灣供應商投資。
分享利潤:當代理商業績不錯時,廠商又不敢收回代理權,以防

『偷雞不著失把米』,故投資代理商
如台灣凌群電腦代理美國天登(Tandem)電腦業績不錯,美方

不敢收回代理權,改以投資10%的股權。

3.2 生 產 合 作
3.2.1 原廠 委託製 造( OEM)
 原廠委託製造OEM(Original Equipment Manufacturing):
即受委託者利用委託者認可的生產設備,依委託者確認過的規格、

性能、品質、以及交貨期、數量等交易條件,再由受委託者依委託者的
要求來製造產品。
委託者與受委託者的合作(技術協助)可能差異很大:
可包括產品設計、生產線建立、生產效能、人員訓練、原料與零組件供

應、品管制度建立、新廠投資可行性分析與設計…等等。
也可以『純』採購。

受委託者不得將委託者委託生產的產品買給其他的業者。

往往有附帶的要求:不得與其競爭者合作、不得將技術用於其他產品

或轉賣他人
OEM為吸收技術與擴大產能的好方法。

3.2.2 原廠 委託設 計( ODM)
原廠委託設計ODM(Original Design Manufacturing):
供應商本身設計好的成品,買方購買後掛上本身品牌銷售。

ODM強調供應商本身擁有足夠的產品之設計技術與製造能力。

以買方角度:『買現成』的供應策略

以賣方角度:『無品牌』的行銷策略

能替客戶開發設計產品(或自行開發產品取代客戶產品),客戶較

不會變更供應商、利潤也比較好。
進一步要求雙品牌行銷(產品掛雙方的品牌)或品牌授權於特定地

區銷售該品牌產品。

3.2.3 OEM或ODM的策略 利弊
優點:
快速進入市場,節省成本

如外銷不必做產品設計(OEM)及市場調查,也不必進行國外

行銷通度的佈建與進行促銷活動。
可作為進入國際市場的先身。

快速提高產品市場佔有率

產品可同時運用多家公司的行銷管道

擴大生產之經濟規模

提昇技術水準

由客戶的要求下,建立國際級的技術水準

收帳比較快,財務相對穩定

缺點:

業務來源不穩定

採購者基於全球廠商採購的『比較利益』,競爭激烈說抽單就抽單。

疏於自創品牌與研究發展的活動

3.2.4 委託製 造的供 應策略
降低成本:
如,我國家電廠商在面臨美、日、韓產品大量進口之低價競爭的壓力

下,一方面也代理國外的產品、一方面相互OEM以擴大規模、一方面
國外設廠或OEM
降低風險:

新產品導入初期,生產規模過小時,更應採OEM(國際或國內)策


增加供應能力與調節能力:

需求增加而未來不確定時,以OEM的方式以降低風險。

可達成專長互補的目的。

快速進入市場

掌握市場機會,快速進入市場:快速價值鏈整合,加速產品上市

快速進入國外市場的有效途徑:委託當地廠商製造,並不直接設廠

快速補充產品線:以OEM(ODM)廠的產品補充自有產品線

充分利用本身品牌及通路優勢,以銷售OEM(ODM)的產品

3.2.5 台灣產 業合作 網路
台灣經濟奇蹟的主角--中小企業的分工合作網路
台灣中小企業間的『專業分工』和『彈性互補』所形成的彼此緊密相連

的分工合作關係,此合作關係塑造台灣中小企業的競爭力。嚴格地說
是整個合作體系互動塑造了強有力的競爭力。
產業網路(吳思華):一群獨立自主又彼此依賴的企業個體,透過互

補的關係,建立長期共存共榮的某一特定的事業共同體。其中隱含專業
分工與資源交換,並協調解決彼此之間的不一致,經由長期互動的關
係累積互信基礎。
少數大型企業集團:基於血緣、友誼與利益關係,形成旗幟鮮明的

合作網路。如中油集團、台塑集團
眾多中小企業集團:基於專業分工、彈性互補的理念,彼此間形成

一層層緊密的合作網路關係。
3.2.6 網路的 類型與 成因
類型:
人際核心型

產品核心型:汽車的中衛體系

顧客核心型

地域核心型:商圈、工業區

活動核心型:同業公會

網路核心型:連結不同產業的需求,如物流...

成因:

降低成本:

專業分工 

擴大範疇經濟

交易成本降低

網路交連效益(價值遞增)

分散風險

有效取得關鍵資源:優先獲得供貨

提高競爭力

3.2.7 網路策 略管理
事業伙伴的選擇
具提供重要資源的能力

組織特性、經營理念與策略取向和本企業相近

與本企業間存在非正式的人際關係

網路關係的建構

在成員間共同尋找一個對大家都有利的合作情境

網路成員對於網路體系發展目標與本身條件,均有正確的認知與共


加強成員間相互的信任感

網路關係的定位

依網路成員關係與外在環境訂定網路的緊密度。

網路體系的發展

誕生期:確認顧客的需要與環境,以建構何種網路架構最合適。並

找伙伴與建構網路。
擴展期:聚集網路成員的力量,對外擴張勢力、搶奪市場。

領導期:確保所處網路的領導地位。成員關係、網路目標、競爭地位、

顧客關係…的維持。
網路體系的維持

合理分配網路利益

設計適當的管理機制

建立長期的互信與共識

選擇較佳的網路位置

擁有網路體系中所必要且稀少的有形或無形資產,並擁有分配權力。

位於網路體系中成員聯結的核心節點。

對於網路體系運作的遊戲規則擁有主控權。

對於網路體系中的資源與環境擁有修正與控制能力。

3.3 技 術 合 作
3.3.1 技 術 授 權( Licensing)
主要為商標權、專利權、著作權的授權及專門技術或經營管理技術之移

轉,同時授權者可在雙方約定的市場範圍內,銷售該授權的產品。
OEM:依合約其產品須全數賣給委託者,不可將掛有委託者商標

的產品銷售給第三者;亦即沒有『行銷權』 。
技術授權:除有生產權外,亦獲得有限制的『行銷權』 。

授權者進入國際市場簡單的方式、資金投入不高、降低經營國外事

業的風險:可在不需投入任何行銷資源下,可穩收權利金,並可
以當地廠商進行行銷活動,作為市場試探,以進一步投資。
被授權者將經由授權者的協助,不必花費鉅額的研發費用,即可

取得產銷新產品的能力,或提高產品品質、生產效率、自製率等生
產上的利益;亦可藉著授權者著名的品牌迅速打開市場。
項目包括:產品設計與製造方法、生產與行銷技術、經營管理

技巧
台灣許多家電、電子、機車...廠商亦運用技術授權的策略將產品回

銷台灣或世界各地。

3.3.2 對外技 術授權 的內涵
提供技術資料
產品裝配、產品製造、產品設計(藍圖、設計資料)、生產線設計

派員到國外當地訓練對方技術人員

接受對方技術人員到公司適當的工廠受訓
整廠輸出
督導建廠、生產線改良、新建、擴充、調校、測試、維修

生產後,派員解決對方生產與品保技術問題,或提供顧問諮詢服務

零組件提供

3.3.3 技術授 權的優 缺點
 優點:
投入成本低,承擔較小的國外經營風險:
投資小,可作為國外投資的一種過渡性經營方式。

國外市場太小,不值得直接投資,亦可以授權的方式打入該市場。

政治風險:投資東南亞國家往往有被收回國有的風險

當地有強大的競爭者,經營風險太高

作為行銷的先鋒,一方面瞭解市場、一方面建立品牌形象

保護專利及商標權:以授權的方式『委託』他人使用,防止被盜用。
克服進口限制或投資限制
充分利用現有的技術與建立機器設備及零件出口的管道

 缺點:
不易控制被授權者的經營活動:
投資少數股權

培養潛在競爭者
嚴管技術

『危邦不入』:不授權不重視智慧財產權的國家。

3.3.4 技術 授權的 實務與 策略
專門技術(營業秘密)與專利權申請的拿捏
專利權的部署

一方面建立談判的籌碼、一方面不怕不小心洩漏機密

技術授權下常伴隨資本投資

各國政府不願意國外技術作價過高,故國外廠商進一步分享授權成

果而投資
國內廠商希望授權者傾囊相授,主動要求投資少數股權

嚴掌關鍵技術堅持不放:
以防被授權者坐大

禁止轉讓技術給第三者

禁止出售與授權製造的產品相互競爭的產品

禁止接受其他類似產品的技術授權:GE與普惠引擎製造公司

找尋『無所謂』的技術授權者

授權者的本身市場大不在乎小市場

授權者的能力有限,無力照顧(發展)到海外市場

策略重點不同(非核心技術):工業合作額度的好處

極度缺錢:俄國

以品質控制為由,提出零組件採購要求,或甚至機器設備、生產線…

等等的採購
相互授權:

往往產品上有許多公司的專利,必須在相互授權下,產品才能順利

生產上市。
限制銷售地區

真正的技術移轉往往在私下的交情。

3.3.5 特 許 經 營
特許者(連鎖總部)將其獨有的智慧財產權(商標)及專門知識移轉
給被特許者(連鎖店),而且專門知識往往包括整套的經營理念與管
理體制。
一般較適合產品之生產過程或經營制度很容易移轉到他國者。

特許經營者可運用很少的資本投入,即能快速地擴張國外市場,並規

避國外投資所面臨的風險。
實務上常伴隨少量的股權參與,一方面對被特許者的控制可以提高,

一方面增加獲利。

3.4 資 本 合 作
3.4.1 國外 獨資或 多數股 權的優 缺點
 優點:
策略目標一致,執行有效率
可配合母公司全球的佈局

公司核心活動的整合與重組比較容易
要快速增加一條生產線、進入一個新的市場、強化核心能力…併購

都是比較容易,實施也較快速。
利潤獨享

 缺點:
投資大、風險高
往往無法享受『準』國民待遇
有些『國寶』產業不容指染
內陸行銷往往受到限制
後進國家不歡迎
人才不易獲得
受到當地政府『指導』,無人協助

3.4.2 國際合 資(相 對出資 )的優 缺點
 優點:
有效取得當地合夥人的經營資源
人才、材料供應、行銷通路、…

政治與社會關係方面的利益
享受『準』國民待遇

獲得當地的認同,較少遭致『排外』攻擊

共同結合的利益
GM與豐田的合作生產

當地法律的規定
內銷必須合資:大陸、東南亞

 缺點:
經營政策的衝突
外商:全球性的統一調度,集團公司利益最大化

當地:合資公司的利潤最大化

長期目標與短期目標:獲利再投資或發放股利

文化、風俗、習慣…的不協調
決策受到牽制
撤資的災難

3.4.3 少數 股合資 的策略 目的
方式:單方投資對方一小部股權或相互投資對方一小部份股權,以加
強雙方的業務合作。
收購20%的股權以下:不會造成『接收』的威脅,但已具有相當大的

影響力,而有助於雙方合作關係的確保。
在美國,高科技公司慣以收購對方少部分股權,以加強雙方合作關

係。
策略目的:

加強業務合作,並降低風險:合作的基礎在人的『信任』,可能因遭

收購或高級主管異動而改變。
創造學習、降低直接併購的風險:一般用意並不是為取得對方的控

制權而投資,往往是因為對方的領域(技術、市場、投資障礙...)不
是我方所專精。故利用投資關係以加強業務合作,甚至創造學習機會
由於不專精的緣故,而不敢直接接收其大部分股權。
投資時思考重點:

被投資方:投資者會帶來什麼好處,市場、技術、品牌名聲、綜效...

投資方:資本利得與合作關係的利益

3.4.4 台灣企 業與外 商在台 合資的 策略
確保技術引進效果
台灣企業在尋求日本技術協助時,為確保日方在技術指導上盡全力,

故要求日方投資。
成為外商國際佈局的一員

旅館業與外資合作,成為國際旅館連鎖店的一環

多角化發展

國內擁有多條產品線的大公司,可將其某產品線移出,與外商合資

另成立合資公司,藉由與外商的業務合作,而擴大業績。
統一將醬油事業部移出與日本龜甲萬公司合資成立統萬公司,製

造統一商標及龜甲萬商標的醬油。
太平洋電線電纜的工程部移出與日本吉田機械及東棉商社合資成

立太吉機械公司,日本吉田機械提供技術、太吉機械負責製造、東
棉商社負責銷售。

3.4.5 台灣企 業對外 投資的 意義
 策略目的:
獲得低廉的勞力來源,大陸、東南亞、南美、...投資

獲得市場:宏碁的結合地緣策略;在歐洲、美國投資設廠

獲得技術與綜效

投資先進國家,擴大衍生效果:獲得技術成果或市場行銷的管道

外、並提供高品質的產品、代理其相關產品、取得遠東地區的的行
銷權…等等附加利益。
解決設廠的壓力:例如六年國建,水泥業者擴建遭致不少阻礙,因

此水泥業者在國外設廠或投資,以為因應。
應注意的事項:

在步驟上由小而大:宜先與伙伴擴大銷售及生產上的業務合作,進

而經由相互之瞭解,建立起資本合作的關係
獲得可信任的國外伙伴

國際經營人才的培養與獲得

3.4.6 宏碁的 主從架 構與 iO聯網 --以小搏 大的武 器
全球品牌、結合地緣
使用統一的品牌、企業文化

佔當地合資企業的少數股權

主從架構:各公司獨立運作,需要時享受『母』公司的資源

iO聯網(internet organization):

順應任務多元多變的世界潮流

將一個個有效管理的『網』(不論是三個或五個單位),網網相聯,

大家遵照這個『網路協定』,各自為政,必要時自行整合。
網路協定:品牌的使用範圍、企業文化、資訊系統架構、工商倫理

肆、 合 作 與 競 爭

4.1 合作與 競爭的 互斥性
技術與know-how不願流入競爭者手中,不願培養競爭者。
未來有可能成為競爭者的趨勢也不可以。

企業的策略持股者(股權不高但影響董事會的策略性投資人)為合作

對象的競爭者也不行;或遠一點,企業的策略持股者與合作對象的策
略持股者是競爭者也不行。
4.2 為什麼 與競爭 者合作
基於降低生產成本與專長互補的考慮
相互認知合作可以增進大家的利益,且可互補專長、降低成本。

國聯與南僑是市場競爭者,國聯為南僑生產洗衣粉、南僑為國聯生

產香皂,主要是生產規模經濟的考慮,南僑是油脂起家、國聯是化工
專長,各取所需。
台灣的家電業、電腦業、…。

基於市場競爭策略的特殊考慮

以市場瓜分替代競爭

三花奶精及雀巢咖啡的正式代理商與水貨貿易商共分市場;由水

貨貿易商負責大包裝銷售餐廳、正式代理商負責小包裝銷售超級
市場,水貨貿易商一定數量由正式代理商供貨。
競爭不過只好合作

美國汽車打不過日本、日本為了打破自我設限的約束

對抗共同的競爭者

歐洲高科技公司常採『聯美制日』的策略,以市場換技術。

策略性運用:『若不與其合作、則其會轉向其他競爭者』

4.3 其他 可能可 以存在 的合作 方式
高階產品與低階產品可以區隔
佳能(CANON)的接觸是感應器為傳真機的主要關鍵零件,佳能

做高階的傳真機、台灣做低階的傳真機
技術授權者可以掌握被授權者技術

過去LCD被日本掌控時,LCD為高價的產品,日本可控制價格不怕

競爭者競爭。
在未來『企業巨大化』的趨勢,企業專精於核心能力的開發,漸漸有不
怕競爭者偷學的趨勢:
台塑知道日本人要蓋相似的工廠,邀請日本人來參觀,日本人自認

無法競爭而打消蓋廠的念頭。

4.4 與競爭 者合作 的管理
設立統一的『協調部門』:嚴控技術的流出。
與競爭者共同研發,則宜先規定好各自的市場範圍。
將競爭性的合作關係視為『戰術』,而非目標,有隨時拆夥的準備。
應常評估對方所設定的策略目標,是否會侵害到我方既有的利益或競

爭優勢?我方的目的有沒有達成?雙方的競爭態勢有無改變?

4.5 企業合 作潛在 的不利 因素
培養競爭對手:
往往見於原係上下游垂直合作關係,後來某方為了追求成長,賺取

更多的利潤,而破壞合作關係,進行垂直整合,演變成上下游原合
作伙伴競爭的情況。
過度依賴,合作久了,造成談判弱勢:

日本人的想法:如果需要合作,表示不會對方那套,故,積極學習,

好早日獨立。
美國人的想法:合作有利可圖,故心存依賴之心。

伍、策 略聯盟 的『革 命』 --聯盟 集團
5.1 Mips的故事
5.1.2 Mips成立 的目的

1984年由三位史丹福大學教授成立,目的為推動RISC(精簡指令集)
為架構的為處理器,並將之商業化生產。
RISC的指令較簡單、運算快速、設計及初期的測試時間較短、生產成本
低。
當時產業背景:

CISC(複雜指令集)為當時的電腦系統主流、有廣大的業者支持與

顧客群。
自1975年IBM發明RISC後的十年,主要晶片製造商或電腦公司

(英特爾、摩托羅拉、惠普、迪吉多...)都不曾推出根據RISC架構的
產品。因為沒有足夠的軟體支援、顧客群轉移成本高、
史丹福大學三位教授一頭栽進去的是電腦龍頭早已探索並放棄的領

域。
Mips的困境:

1985年RISC晶片(R2000)問世,運算速度增強10倍、價格為

CISC的幾分之一。
1987年虧損資本額1700萬美元中的1600萬美元。

5.1.2 1987年Mips新上任 總裁米 勒的作 法
再向創投籌措1400萬美元。
技術授權:將技術授權給半導體公司,由其生產並行銷,自己轉型為

晶片設計公司
美國:大型積體電路邏輯公司、整合儀器科技、成就半導體、迪吉多

(後來才加入)
歐洲:西門子(自己亦在開發,Mips的技術可使其開發時間縮短

1/4)
日本:NEC(世界最大的半導體廠)

成立系統業務部門,與最終客戶接觸。

說服軟體開發業者撰寫配套的應用軟體

將系統產品(包括軟體、 電路板產品及系統架構)授權給系統開發者、
OEM業者、代銷業者及系統整合者,並同意其可使用自有品牌行銷
與行銷及服務能力超強的電腦公司組成聯盟。

日本:久保田公司

美國:迪吉多

Mips小心整合這些聯盟者使之利益之間不會相互衝突

1991年的成果:Mips已經成功地結合RISC技術上中下游,它能夠設

計RISC微處理器,編輯器及操作系統軟體、電路板產品及RISC系統產
品。

5.2 Mips的啟示
Mips集團的特點
整合上下游成一體,每一個階段皆有產品可以賣,且皆有公司『站

崗』:
晶片、電路板、電腦、軟體、加值系統

小心規劃加盟者利益『範圍』,Mips不侵犯亦不使成員相互侵犯

Mips集團的優勢

將加盟者優勢轉化為集團的優勢

集團增強加盟者的優勢

藉由聯盟擴大生產規模及市場滲透程度

Mips採用結盟的策略,如果單挑IBM或普惠,無疑是以卵擊石

Mips改變了競爭的單位:集團競爭
5.3 聯盟如 何改造 產業
聯盟將企業結合成為企業群集,變成一種新的經濟力量單位。
增加產業的競爭『強度』

聯盟集團創造勢均力敵的對手(技術、生產、行銷)

企業在低層次(集團內)的結盟,卻在高層次(集團間)上發生

激烈的競爭。
聯盟在價值鏈上、各種應用領域上處處競爭

聯盟的目的就是擴大規模、建立應用領域、建立標準…,落後者就

出局。
聯盟集團的退出成本很高(聯盟成員的退出成本低)

加速產業的全球化

結盟廠商到處『結黨營私』,搶先與世界上的『好手』結盟,造成更多

全球視野的競爭對手。
提供小公司一個以小搏大的舞台與機會

產業龍頭的企業很少選擇結盟,因為他們不需要外援,也比較著重

完全的控制權。
經理人比較喜歡以單一企業的身份與外界競爭,企業只有在逼不

得已時才會結盟。
小公司則藉聯盟來獲得一搏的機會

建立產業合作的『進入障礙』

結盟之初進入障礙低,盟結好後,建立高的進入障礙以防他人進入。

結盟龍頭企業在邀人加入時,往往給予市場、技術的承諾,造成

『排他條款』 。
造成『搶進』的風潮。

加快創新的步調

集世界好手且技術互補於一堂的聯盟自然可加快產品開發的步調。

競爭的壓力亦促使創新的步調加快。

快速的創新亦使得產業中的企業折損率加快

產業的創新速度加快,聯盟為追求新的『嘗試』,聯盟會隨時增減

『必要』的伙伴,以快速組合及分解技術能力。
聯盟的成員變得不穩定

5.4 新世 代企業 策略聯 盟的『 高級』 原因
以小博大
以聯盟的型態與市場的領導者競爭

Mips與IMB、普惠、SUN的競爭

Power PC與Intel的競爭

全球化的佈局、快速進入市場、擴大市場或獲得穩定的市場

施振榮的『全球品牌、結合地緣』

Mips與使用者合作

改變產業結構或運作模式

電子商務的興起

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