P. 1
Manamementul Resurselor Umane

Manamementul Resurselor Umane

|Views: 2|Likes:
Published by Olga Marcu

More info:

Published by: Olga Marcu on Jun 08, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/18/2015

pdf

text

original

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – TEORIE Cap. 1 – Concepte fundamentale ale resurselor umane  Forţă de muncă determinant.

   Viziune globalizatoare – mâna de lucru, costuri de producţie; Personal – totalitatea oamenilor angajaţi într-o organizaţie. Capitalul intelectual – acumulări şi fluxuri de cunoştinţe de care dispune organizaţia, alcătuit din:  Capitalul uman – factorul uman, combinaţia de inteligenţă, aptitudini şi experienţă competentă care îi conferă organizaţiei identitatea.Caracterizat prin MOBILITATE.  Capitalul social – relaţiile interumane, capital relaţional; Capital organizaţional ansamblu instituţionalizat de competenţe al organizaţiei. Caracterizat prin STABILITATE. Definirea şi caracterizarea resurselor umane – R. U.  R.U. – capitalul intelectual al organizaţiei format ca rezultat al interacţiunilor dintre actorii organizaţionali marcat de amprenta culturală, socială şi economică a colectivităţii respective.  R.U.esteo resursă : limitată cantitativ şi inepuizabilă calitativ; rară, de importanţă strategică; regenerabilă; creatoare; singura creatoare de valoare adăugată; cu cel mai înalt grad de perisabilitate; care se poate autobloca, introducând şi multiplicând factori noi de risc. - factor de producţie primar, originar, factor activ şi

Cap.2 – Cadrul conceptual al M.R.U M.R.U – filozofie care orientează acţiunile privind modul în care ar trebui trataţi angajaţii în interesul organizaţiei.  Varianta tehnicistă   abordarea material – utilitaristă; modalităţi de dirijare a oamenilor pentru a spori avantajul competitiv al firmei;  prin investiţii judicioase în oameni firma poate obţine câştig;
1

angajatul este o marfă ca oricare alta.

 Varianta umanistă    abordare calitativă; oamenii – active valoroase, sursă de vantaj competitiv, reciprocitatea de interese dintre angajatori şi angajaţi.

Definirea M.R.U. Accepţiunile M.R.U:  Disciplină ştiinţifică – studiază procesele de planificare, recrutare, dezvoltare şi utilizare optimă a resurselor umane în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în ansamblu.  Departament specializat – compartimentele funcţionale în care se desfăşoară activităţile specializate de asigurare, dezvoltare şi utilizare a capitalului intelectual al firmei.  Proces – ansamblul activităţilor prin care se asigură numărul, structura şi evoluţia resurselor umane, utilizarea lor eficientă, potrivit obiectivelor individuale şi organizaţionale. Trăsăturile abordării actuale a M.R.U     abordează resursele umane într-o manieră strategică; resursele umane pot deveni sursă a avantajului competitiv; viziune cuprinzătoare şi coerentă; asumarea unui angajament individual faţă de misiunea şi valorile organizaţiei;    angajaţii – capitalul uman al organizaţiei; manieră unitară şi nu pluralistă de abordare a relaţiilor cu angajaţii; aplicarea politicilor de personal revine managementului de execuţie – aflat în relaţie directă cu angajaţii. Scopuri şi obiective specifice MRU  Scop – a garanta că organizaţia va obţine succesul urmărit prin indicatorii de performanţă prin intermediul oamenilor.  Obiective specifice: asigurarea şi dezvoltarea RU; valorizarea angajaţilor;

2

Etapa administrării personalului Reformatorii sociali :  etapa timpurie. paralel cu creşterea performanţelor şi satisfacţiei în Bunăstarea socială: 3 . stabilirea echilibrului între eficienţă şi echitate.- crearea climatului de muncă favorabil muncii în echipă. creativităţii şi anagajamentului asumat. Deciziile trebuie personalizate. comportamentul muncă. Manevrabilitate redusă comparativ cu alţi factori de producţie. Menţinerea.  corespunde perioadei în care întreprinzătorul tradiţional este proprietarul şi conducătorul. Managementul recompensei. comunicarea şi informarea personalului. promovarea şi menţinerea echităţii. secolului XIX o serie de autori au studiat viaţa pe muncitorii oferind lipsiţi soluţii de privilegii. Relaţiile cu angajaţii.  deceniul al doilea al industrială . Organizarea personalului.  patronul avea grijă de angajaţii săi pe care-i trata în stilul paternalist. criticând sau pentru îmbunătăţirea sprijinindu-i patronilor condiţiilor de muncă. folosirea eficientă a RU. Formarea şi dezvoltarea personalului. Conţinutul MRU Categorii de activităţi:       Planificarea RU. Oamenii se integrează social prin grupuri care le influenţează comportamentul individual. Evoluţia conceptului MRU Caracteristici ale gestiunii resursei umane:    Inerţie la schimbare paralel cu marea adaptabilitate la situaţii.

 perioada următoare celui de-al doilea război mondial până la sfârşitul anilor 50. pregătirea de bază.  amplificarea diviziunii muncii.  lipsa acută a forţei de muncă a consolidat poziţia sindicatelor care pătrund în consiliile de administraţie influenţează politicile de personal. Etapa Managementului personalului Emergenţa managementului personalului.  activităţile referitoare la personal şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat oferind conducerii un suport administrativ în recrutare. selecţie.  primii funcţionari din această categorie au apărut în fabricile de muniţii din timpul primului război mondial.  activitate lor era dedicată nu numai procurării mâinii de lucru ci şi îmbunătăţirii condiţiilor de muncă oferite angajaţilor ca şi asigurării unor facilităţi: cantine. degajându-i pe proprietari de problemele tehnice.  obiectivele aceastei perioadă ţin de utilizarea eficientă a forţei de muncă. accentul fiind pus pe firmă ca agent economic şi nu pe latura umană a patronului grijuliu şi binevoitor. Etapa administrării personalului Administrarea personalului:  plasată în perioada interbelică. gestionarea datelor. indemnizaţii de boală. angajarea masivă a femenilor in industria de apărare a creat probleme noi. a obligat întreprinderile să de implice în negocierile colective.  a pus în evidenţă noi cerinţe legate de asigurarea forţei de muncă generată de creşterea dimensiunii organizaţiilor şi a complexităţii activităţilor desfăşurate în cadrul acestora. locuinţe. intense înnoiri ale tehnologiilor.  dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activităţii sindicatelor. specifică perioadei de dezvoltare a producţiei ca urmare a utilizării metodelor de organizare a producţiei promovate de şcoala clasică. identificarea funcţiunilor organizaţiei a condus la apariţia “funcţionarilor capitalului” care preiau organizarea diverselor activităţi.  în timpul celui de-al doilea mondial.  reconstrucţia şi dezvoltarea rapidă a întreprinderilor. 4 .

securitatea şi sănătatea angajaţilor.  influenţe importante au fost resimţite din schimbările pe plan legislativ în SUA privind siguranţa şi sănătatea. dezvoltă ideea culturii organizaţionale ca instrument al managementului. revendicărilor salariale.  teoria lor primeşte numele de „modelul armonizării”. acordurilor.R. motivarea personalului. a căror realizare solicită mobilizarea şi motivarea personalului. a evaluării performanţelor. 5 . a planificării necesarului de forţă de muncă. perioadă în care o serie de autori din universităţile americane promovează conceptul de „management al resurselor umane”.  preocupările privind managementul strategic se resimt şi pe planul resurselor umane prin integrarea politicilor şi strategiilor de personal în politicile şi strategiile globale ale firmei.  funcţiunea de personal .organism economico-social cu obiective clare. Etapa Managementului personalului Maturitatea managementului personalului  deceniile 6 şi 7 ale secolului XX.  orientarea activităţilor către abordarea sistematică (şi nu conjuncturală) a pregătirii şi perfecţionării profesionale. acordarea de consultanţă în relaţiile de muncă.  elaborarea şi utilizarea unui sistem integrat privind legislaţia muncii face din specialiştii în resure umane persoane învestite cu autoritate şi responsabilitate. mediul de muncă. participarea la beneficii.  primii autori care folosesc în mod explicit conceptul de MRU -profesorii americani întruniţi în Şcoala Michigan.  Este caracteristică anilor 80. însă asupra gestionării evidenţelor. etc.  întreprinderea . oportunităţi egale în angajare.U.  activităţile se concentrau.  o altă contribuţie aparţine autorilor încadraţi în Şcoala Harvard care au elaborat „modelul general Harvard”. Etapa antreprenorială a M. reforma pensiilor.componente noi: managementul carierei. Pe planul funcţiunii de personal începe să fie asigurată întreaga gamă de servicii specifice: perfecţionarea unor categorii de lucrători specializaţi.

pe termen scurt. culturali.„pace socială..  Ansamblul proceselor prin care se asigură organizaţiei personalul necesar pe tipuri de calificări şi competenţe. calitatea şi structura capitalului uman  concordanţa dintre competenţele cerute şi cele deţinute de resursele umane. Consecinţele .  identificarea şi rezolvarea unor probleme în timp util. Etapele planificării strategice a resurselor umane. 6 . în funcţie de obiectivele firmei.  nivelul costurilor de recrutarea. de stabilire a numărului de angajaţi. sociali.  Particularităţi: este influenţată şi influenţează strategia globală şi strategiile funcţionale ale organizaţiei. de factorii demografici.  asigurarea posturilor cheie cu persoane competente. complexitatea şi evoluţia obiectivelor strategice.  numărul.  Importanţa . construieşte suprastructura umană a firmei. în concordanţă cu dimensiunea.  În abordarea autorilor americani:  varianta tehnicistă” sau hard: analiza cantitativă a necesarului de personal. depinde:  continuitatea activităţilor organizaţiei.  În literatura franceză:  „gestiunea previzională a efectivelor” există o preocupare esenţialmente cantitativă. politici. perspectiva personalului.  „gestiunea previzională a angajaţilor” sau “a competenţelor”: structura angajaţilor şi a calificărilor pot evolua. economici.de modul în care este concepută şi desfăşurată. Planificarea strategică a resurselor umane. mai ales. mediu şi lung. formarea şi stabilizare a personalului. este puternic influenţată de mediul extern.prin acestă viziune se construieşte şi consolidează infrastructura umană a firmei  varianta umanistă sau soft care are în vedere aspectele calitative. conţinutul planificării strategice este dat de decizii cu un ridicat grad de incertitudine.  furnizarea informaţiilor reale privind prezentul dar.

tendinţa anagajaţilor cu vechime de a rămâne în organizaţie. Diagnosticul resurselor umane poate indica:  posibilele dezechilibre între categoriile de personal: între grupele de vârstă. 4.  lipsa ori excesul de personal. Observarea activităţilor desfăşurate de ocupanţii posturilor. respectiv. definirea şi gruparea lor după noile observaţii. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie. pe ocupaţii. pe sexe. Isp= Număr de angajaţi cu minim 1 an vechime în unitate x 100 Număr de angajaţi existenţi în urmă cu un an  calculul indicilor de întârziere şi absenteim pe categorii de personal. Modificarea activităţilor. definirea. 2.factorul de generalizare al unor posturi asmănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. sarcinilor . Analiza şi definirea postului  Etape ale analizei postului: 1. funcţii de execuţie. respectiv. departamente şi la nivelul întregii organizaţii. vechime pe post şi în întreprindere. folosind seturile de activităţi stabilite în etapa anterioară. rapoartelor ori înregistrărilor privind activităţilor cuprinse în post sau solicitate în afara postului. naţionalitate. proiectarea şi evaluarea posturilor  Postul este elementul fundamental al structurii oragnizatorice. Colectarea observaţiilor. Etapele planificării strategice a resurselor umane.  Posturi. 3.  Funcţia . sex. alcătuit din ansamblul obiectivelor.  calculul indicelui stabilităţii personalului .  Posturi. Iîp= Număr de ore întârziere pe perioada analizată x100 1848 ore/persoană x nr angajaţi Organizarea resurselor umane: analiza. 7 . funcţii de management. a) diagnosticul resurselor umane care constă în:  înregistrarea numărului de personal şi clasificarea pe criterii de: vârstă. Analiza activităţilor şi gruparea lor în seturi de activităţi.

calificare. standarde ocupaţionale. pe categorii de posturi. departamentele şi locurile de muncă cu scorurile cele mai înalte sau mai reduse de întârzieri. 8 . funcţionăresc.  Extrapolarea indicatorilor de resurse umane – se bazează pe ideea că legea creşterii din trecut va determina creşterea viitoare. de management.elaborarea politicii şi strategiei parţiale a resurselor umane.  ecartul dintre nevoia de personal şi oferta previzionată.respectiv.necesarul de personal pe categorii de calificare şi domenii de activitate astfel:  numărul de personal din categoriile tehnic-productiv. strategia globală a firmei:  nevoia de personal.  oferta de personal. e) Elaborarea programelor operaţionale: de recrutarea. norme de personal. c) Previzionarea resurselor umane .proiectarea unor situaţii cu care s-ar putea confrunta organizaţia în viitor şi care ar putea afecta realizarea obiectivelor strategice. perfecţionare a personalului. în acest context.  proporţia dintre executanţi şi manageri.  problemele legate de nivelul şi structura competenţelor comparativ cu cele necesare realizării sarcinilor.  structura personalului pe standarde ocupaţionale. aprecierea tendinţelor privind volumul şi structura resurselor umane ale industriei din care face parte firma. niveluri de calificare. b) Elaborarea prognozei resurselor umane:informaţii privind tendinţele generale ale domeniului de activitate într-o perspectivă de peste 10 ani şi. derivate din politica şi. d) Elaborarea planurilor anuale de resurse umane cu 4-6 luni înaintea începerii ciclului de management. administrativ. etc. norme de servire. categorii de vârstă şi nivel de calificare. absenteism şi mişcare a personalului. respectiv. cel puţin pentru o perioadă scurtă sau medie de timp.  personalul operativ se stabileşte în funcţie de tipul de activitate utilizând normele de muncă: norme de timp. de pază şi pompieri se stabileşte pe baza normativelor elaborate de compartimentul resurse umane. Metode şi tehnici utilizate în planificarea strategică a resurselor uamne  Planificarea pe bază de scenarii .

variabila în cauză se va dezvolta.care. ca şi a cerinţelor privind calificarea. sarcinilor. lucrează individual .factorul de generalizare al unor posturi asmănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Modificarea activităţilor. rapoartelor ori înregistrărilor privind activităţilor cuprinse în post sau solicitate în afara postului 2. folosind seturile de activităţi stabilite în etapa anterioară. sarcinile şi factorii tehnologici necesari proiectării posturilor. Extrapolarea trendului de dezvoltare . însă. Metoda Delphi – metodă intuitivă . 9 . funcţii de execuţie. Observarea activităţilor desfăşurate de ocupanţii posturilor. 4. abilităţile şi responsabilităţile individuale pentru ocuparea cu succes a postului.  Etapele analizei postului: 1. 3. alcătuit din ansamblul obiectivelor.  Necesitatea analizei postului : • • • • stabilirea reperelor corecte în procesele de recrutare.  Procesul de decizie prin care se asigură oamenii.procesul de stabilire a sarcinilor cuprinse în post.  Organizarea evaluarea posturilor  Postul este elementul fundamental al structurii oragnizatorice. stabilirea necesităţilor de formare şi dezvoltare a personalului. Analiza postului Definire .asupra problemelor care fac resurselor umane: analiza. definirea.  Posturi.  Posturi.  Funcţia . selecţie şi încadrare a personalului pe posturi. Colectarea sistematică a observaţiilor. funcţii de management. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie. proiectarea şi obiectul cercetării. în continuare în acelaşi fel ca în trecut. respectiv. Analiza activităţilor şi gruparea lor în seturi de activităţi. respectiv. constă în consultarea unui grup de specialişti . Predicţia foloseşte ecuaţiile regresieie şi ale corelaţiei. stabilirea treptelor carierale necesare în managementul carierei. definirea şi gruparea lor după noile observaţii. proiectarea sistemului de recompense şi sancţiuni.

 are o conotaţie obligatorie deoarece se regăseşte:    în convenţiile colective. ca şi componentă a sistemului de remunerare.  mişcarea personalului: recrutare.  aspecte juridice: redactarea contractului de muncă. licenţiere. instrumente şi maşini folosite. identificarea filierei de promovare. Metodele şi tehnicile utilizate. oameni şi posturi cu care intră în relaţie. Produse. Alte caracteristici ale postului ca: programe de formare/perfecţionare şi responsabilităţi în muncă. Condiţiile fizice de muncă şi reacţiile indivizilor la acestea. a) Analiza funcţională a posturilor . Stabilirea activităţilor şi abilităţilor fizice cerute de post.oameni.  Elementele incluse în definirea postului: 10 .Metode şi tehnici utilizate în analiza posturilor. servicii. 3. în elaborarea sistemelor de calificare.  Necesitatea definirii posturilor :   remunerare: compararea posturilor şi elaborarea grilei de salarizare. Echipamente. gestiunea mişcărilor de personal. 2. adunând şi sistematizând informaţii referitoare la: 1. Identificarea relaţii interpersonale create şi cerute de desfăşurarea activităţilor cuprinse în post. 2.sarcinile şi a factorii tehnologici. 6. Operaţii şi activităţi ale ocupantului legate de informaţii. Informarea factorilor de decizie asupra obiectivelor şi performanţelor postului 3. Definirea postului Procesul prin care se descrie ce trebuie să facă salariatul care ocupă un post sau o funcţie. Furnizarea informaţiilor necesare creării şi funcţionării postului factorilor de decizie. ca anexe la contractele de muncă. formarea şi dezvoltarea personalului: elaborarea planului de formare. 4. b)Chestionarul de analiză a poziţiei . informaţii realizate de ocupantul postului respectiv. 5. 1. sarcini şi factori tehnologici. 4.

orar. perceptuală. Denumirea şi condiţiile de exercitare a postului: posibilităţi de schimbare.model convenţia colectivă la care a aderat firma sare ca au definirea postului conţinută în alte convenţii .  Metoda bazată pe analiza şi descrierea şi postului:  alegerea unui format standard de descriere a postului şi culegerea informaţiilor de pe teren.  Categoria se referă la numărul sarcinilor pe care ocupantul le va îndeplini. de comunicare. calificare conform grilei.  definitivarea postului. durata şi periodicitatea sarcinii. capacitate fizică. 11 . Proiectarea postului Definire -procesul prin care se decide atribuirea sarcinilor şi a autorităţii specifice muncii desfăşurate de un individ. adâncimea şi relaţionarea cerute de post. denumirea exactă. Evoluţia postului şi a titularului de post Metode utilizate în definirea postului  Metode rapide:  metoda copierii convenţiei colective colective.  Principalele sarcini ale postului: natura şi descrierea sarcinilor. mijloacele disponibile de realizare.  analiza postului.constă în a identifica munca în exces dintr-un compartiment pentru a o încredinţa unui nou post. localizare geografică şi  Misiunea postului: definirea obiectivelor.  Condiţiile materiale şi umane ale postului:  Profilul titularului de post: formare şi experienţă necesară. avantaje.  este o rezultantă a analizei şi definirii postului prin care se specifică trei caracteristici : categoria. compartimentul vizat.  Relaţionarea postului stabilită de management prin deciziile de creare a departamentelor şi sfera de cuprindere a controlului. de raţionament. competenţe. remunerare. mijloacelor şi responsabilităţilor postului.  metoda definirii postului prin deversare .  Adâncimea postului –libertatea de acţiune pe care o are individul în a decide activităţile şi modul de realizare a obiectivelor postului.  constituirea unei „comisii de definire a posturilor”.

elaborarea planurilor de formare şi dezvoltare a personalului. colaborarea cu alţii. 12 . este perceput de ocupant ca influenţă în sfera socială. Percepţia conţinutului postului: modul în care un post.apreciată prin atitudinea faţă muncă.  Rezultate intrinseci: responsabilitatea. identitatea sarcinii: măsura în care angajatul poate realiza în întregime o piesă şi care poate fi clar identificată cu eforturile depuse. favorizarea schimbarea şi nevoia recunoaşterii.  Caracteristici ale postului: • • • • • • varietatea: gamă de operaţii în muncă sau varietatea de echipamentelor şi procedurilor. condiţiile de muncă.  Implicarea postului .  Rezultate ale comportamentului individual .cantitatea şi calitatea rezultatelor aşteptate. autonomia: opţiunile privind programarea muncii.  Necesitatea:  asigură informaţiile necesare elaborării unor sisteme de remunerare echitabile. colaborarea.  Rezultate extrinseci: salariul. Evaluarea posturilor  Ansamblul proceselor prin care se identifică şi măsoară factorii care determină postul în vederea stabilirii valorii lui realative în cadrul organizaţiei. feedback: gradul în care angajatul primeşte informaţii privind realizarea sarcinilor. împrietenirea.  stabileşte importanţei relative a posturilor şi. definit într-un mod general. fluctuaţia sau stabilitatea. selectarea echipamentelor utilizate şi a procedurilor urmate.  Satisfacţia postului depinde de nivelul rezultatelor intrinseci şi extrinseci şi de modul cum le percepe ocupantul postului.reacţiile ocupantului de post faţă de propria muncă şi reacţiile altora privind prezenţa sau absenţa. oportunităţi de împrietenire  Performanţele postului:  Obiectivele postului . pe această bază.

 stabilirea posturilor reprezentative pentru fiecare categorie considerate etalon. pentru a elimina subiectivismul şi inechitatea. se stabileşte prin comparaţie cu alte categorii.  importanţa relativă a postului. criterii şi terminologie.  identificarea criteriilor de evaluare a posturilor.compararea posturilor proprii cu posturi din alte unităţi.  Deşi accesibilă. metoda are o serie de dezavantaje:  nu ia în considerare specificul activităţilor firmei şi.  caracter subiectiv . stabileşte gradul de comparabilitate între posturi. cu atât mai mult.  decizia de selectare a metodei de evaluare utilizată. astfel încât. Metode de evaluare a posturilor  Metode nonanalitice:  comparaţia posturilor între ele fără o cercetare a factorilor care imprimă diferenţe. pentru o muncă de aceeaşi valoare să se stabilească acelaşi salariu.  realizarea corectă este condiţionată de etapele anterioare ale organizării resurselor umane: planificarea resurselor umane. 13 .interpretarea şi judecarea relaţiilor dintre posturi de persoanele implicate în proces.  Etapele procesului:  stabilirea numărului şi categoriilor de posturi ce trebuie evaluate.  stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unei metode de evaluare. baza de comparaţie.  Trăsăturile procesului de evaluare a posturilor:  nu vizează persoana ci competenţele şi abilităţile cerute pentru îndeplinirea postului. specificul activităţilor desfăşurate. analiza şi descrierea postului.  evaluărea pe baza preţului pieţei .  caracter sistematic şi structurat – foloseşte modele care obligă evaluatorii să utilizeze aceleaşi proceduri. respectiv.  stabilirea nivelului de importanţă al criteriilor. stabilind salariile în funcţie de cele practicate pe piaţa muncii.

 informaţiile pot fi obţinute doar pentru anumite posturi şi nu pentru toate posturile din organizaţie. marcată de incertitudini.  pot fi preluate practici nereuşite ale căror efecte asupra organizaţiei se văd în timp. aptitudini . îndemânarea.  nu există garanţia că informaţiile obţinute sunt reale. experienţa.  preţurile pieţei sunt instabile şi imprevizibile. interpersonale.  fiecare din factorii selectaţi este detaliat într-un număr de subfactori cărora li se acordă un punctaj. 14 autonomia.ordonarea posturilor prin utilizarea unei matrici simple pătrate cu dublă intrare.  Metode analitice:  Metoda ierarhizării posturilor. în condiţiile minimizării costurilor specifice. selecţia şi inserţia profesională  Scopul: asigurarea necesarului numeric şi calitativ de personal stabilit prin planificarea şi organizarea resurselor umane. asupra bazei de competenţe ale organizaţiei. atât în nivelul de motivaţie cât şi în asigurarea cu personal în perspectivă.  Metoda evaluării pe bază de punctaj .  operaţiune costisitoare .analiză multicriterială care foloseşte scări numerice de comparaţie a factorilor cheie. responsabilitate. volumul de muncă încadrează fiecare post într-o clasificare pe grade.  aprecierea dificultăţii postului se face prin însumarea punctajului acordat fiecărui factor/subfactor de dificultate sau complexitate. Recrutarea. complexitatea sarcinilor.  factorii cheie . cu consecinţe pe termen lung.componente care se regăsesc în structura oricărui post dar în proporţii diferite.pentru posturile cu caracter unic sau specializate obţinerea informaţiilor este dificilă sau imposibilă. utilizată în administraţia publică. în funcţie de natura postului: cunoştinţe şi aptitudini.  Metoda clasificării predeterminate a posturilor – folosind un grup de factori – responsabilitatea. potenţialul financiar al firmelor nu este identic şi nu evoluează identic iar preluarea preţului pieţei poate induce firma pe piste greşite.

pentru interviuri. etape şi instrumente. climat de muncă tensionat. ca o consecinţă firească a planificării strategice a  Etapele procesului : a) Identificarea necesarului de recrutat .redistribuirea sarcinilor noilor angajaţi celor cu experienţă.  elemente deseori ignorate – timpul managerilor şi specialiştilor în resurse umane pentru identificarea şi exprimarea nevoilor de personal. la repetarea procesului şi la multiplicarea  să se desfăşoare planificat.  să fie diferenţiată pe categorii de personal şi adaptată pieţei muncii. bani. în consecinţă.  Premise: resurselor umane.  să asigure un număr suficient de candidaţi pentru a permite selecţia corectă şi eficientă.   stări de nemulţumire.   productivitate inferioară celei cerute cu 25 până la 75%. Recrutarea .  să dispună de bugetul de timp şi financiar suficient pentru pregătirea şi derularea etapelor planului de recutare. erori inevitabile. Costurile:  elemente vizibile şi măsurabile – costuri de publicitate. a căror remediere duce la consumuri de timp. material.  menţinerea ritmului de muncă .procesul planificat de atragere a posibililor angajaţi pentru posturile vacante sau nou create în condiţiile unor costuri minime. pentru studierea dosarelor de candidatură. 15 . stres.definire.  Definire . selecţia necorespunzătoare duc la creşterea mobilităţii personalului şi. tarifele percepute de firmele recrutoare. recutarea şi efectelor.stabileşte numărul şi structura posturilor vacante sau nou create generată de:  elaborarea planurilor anuale şi a programelor operaţionale.

d) Alegerea metodei de recrutare  internă. de cooperare şi control.fişă de descriere a postului : obiectivul individual. realizări personale.extinderea unor activităţi sau a volumului de muncă desfăşurat în cadrul unui post peste limitele normate. grad general de inteligenţă. Avantajele :   rapiditatea şi costurile reduse. profilul persoanei: condiţiile de competenţă profesională. relaţiile organizaţionale – de subordonare. experienţă. pentru posturile nou înfiinţate .  creşte motivaţia personalului prin confirmarea promisiunilor de dezvoltare şi promovare. motivaţia. situaţii conjuncturale ale organizaţiei . riscul de a angaja persoane nepotrivite se reduce datorită volumului mare. situaţie neprevăzută. actualizat şi verificat al informaţiilor. circumstanţe . înclinaţii. demisia sau demiterea unor persoane.  definireapostului (realizată cu ocazia analizei şi proiectării postului) pentru posturile existente dar vacante. 16 . implică urgenţa recrutării. scheme tradiţionale de clasificare a cerinţelor incluse în specificaţia de personal:     Planul în şapte puncte: atribute fizice personale. oportunităţi oferite de piaţa muncii . studii. aptitudini înnăscute.  posibilitatea de a selecta în concordanţă cu criteriile organizaţiei. abilităţi personale. interesele.defineşte profilul postului şi profilul   b) Formularea nevoii de recrutare persoanei care urmează să-l ocupe. calificări. principalele sarcini şi responsabilităţi.  Sistemul în cinci gradaţii: efectul asupra celorlalţi. aptitudini speciale. c) Studiul preliminar al factorilor care pot influenţa necesarul de recrutat: studiul factorilor care se estimează că vor atrage sau îndepărta candidaţii. capacitatea de adaptare. numită în literatură şi “job – posting”. sintetizat sub forma punctelor tari şi slabe ale organizaţiei ca ofertă de loc de muncă.

reviste de specialitate. apelând la rude. popularizarea punctelor forte ale firmei şi postului. selectarea populaţiei ţintă la care trebuie să ajungă mesajul. 17 . poate conduce la demotivaţie.   • • • • • • Dezavantaje :  Externă - Se poate aplica:  Informal . când managementul şi specialiştii în resurse umane din organizaţie ajung la concluzia că riscurile recrutării interne sunt mari iar organizaţia nu doreşte să şi le asume. transformă firma într-o fortăreaţă închistată în propria cultură. tehnici.combină avantajele metodelor anterioare şi reduce dezavanjele.  Mixtă . firme de recrutare. publicitate. Se aplică în mod diferenţiat pentru posturile de execuţie şi de management. creşte gradul de securizare al unor metode. practicată exclusiv împiedică transfuzia de “sânge proaspăt”. să creeze şi să menţină interesul persoanelor potrivite. rigidă şi statică. etc. prieteni.căutarea şi atragerea candidaţilor prin intermediul relaţiilor personale ale angajaţilor proprii. alegerea canalului mass-media adecvat. cunoştinţe. atractivitatea firmei ca loc de muncă se amplifică.apelarea la Oficiile de plasare a forţei de muncă. stabilitatea şi angajamentul individual faţă de misiunea firmei cresc. apatie şi stress organizaţional.  scade timpul şi costul cerut de inserţia socială. modul în care este concepută: să atragă atenţia. tehnologii folosite de firmă ca suport al avantajului competitiv. e) Stabilirea tehnicilor de recrutare:  Publicitatea: se adresează unei mase largi de persoane aglomerând procesul de selecţie. creşte riscul organizaţional al toleranţei faţă de competiţieşi al promovării în baza vechimii şi experienţei. stabilitatea excesivă împiedică realizarea unor aspiraţii profesionale.  Oficial .  cerinţele referitoare la publicitate: • • • • • analiza riguroasă a nevoilor: câte posturi trebuie ocupate şi până la ce termen.

aria de difuzare a informaţiilor limitată. cantitativă.  dezavantaje: poate oferi o falsă imagine privind numărul şi calitatea posibililior candidaţi. Paşii recomandaţi în preselecţie:   alcătuirea unei liste a tuturor candidaţilor. redactarea textului ţinând cont de informaţiile cheie. posibilele presiuni pentru angajarea unor persoanae. f) Stabilirea şi alocarea bugetului necesar recutării h) Preselecţia . .trierea candidaţilor după ce se consideră că s-au primit suficiente răspunsuri. acoperit urgent. consum ridicat de timp.  dezavantaje: solicită o selecţie mai atentă comparative cu alte tehnici. este recomandată mai ales firmelor care nu fac recrutări frecvente. se adresează unui număr mare.  dezavantaje: presupune costuri ridicate. realizează o primă filtrare a candidaţilor.  Agenţiile de recrutare.  avantaje: relativ ieftină. cantitativă. marginali.  împărţirea candidaţilor respinşi:  analiza listei candidaţilor posibili şi întocmirea unei liste scurte în vederea intervievării.  dezavantaje: subiectivitatea intermediarilor.  Internetul  avantaj: recrutare ieftină şi rapidă.  Banca de date a firmei privind potenţialii angajaţi  avantaje: ieftină. reduc consumul de timp. elimină candidaţii nepotriviţi.  avantaje: ştiu unde să caute candidaţii potriviţi. 18 în trei mari categorii: posibili.  Reţeaua de cunoştinţe  avantaje: nu presupune costuri.  dezavantaje: numărul mare de vizitatori poate induce în eroare asupra candidaturilor reale.• • planificarea datei apariţiei. compararea datelor din profilul postului şi a persoanei cu CV-urile şi scrisorile de intenţie.

Metodele recomandate în preselecţie:  formularele de candidatură . e) Derularea selecţiei – aplicarea metodei/metodelor. Metodele de selecţie:  Interviul  testele:  cunoştinţe – numărul celor recrutaţi este mare şi informaţiile din CV sunt insuficiente pentru departajare. etc stabilite pe baza unor criterii précis definite. hobby-uri. concepute în format standard.  Cv –urile electronice utilizate în recutarea pe internet.cazul persoanelor tinere. informaţiile esenţiale.  de aptitudini:  intelectuale . cu calificări academice şi experienţă redusă dar şi în cazul unor posturi de management. Selecţia resurselor umane Definire: procesul de evaluare şi comparare a persoanelor eligibile şi de alegere a persoanei compatibile cu cerinţele şi profilul postului vacant. studii şi calificări. analiza candidaţilor posibili rămaşi în afara listei scurte precum şi a candidaţilor marginali pentru a-i include. prin scanare pot fi citite rapid şi selectate strict CV-urile care satisfac cerinţele obligatorii.vârsta. h) Anunţarea candidaţilor respinşi asupra rezultatului selecţiei. aceste date primesc un anumit punctaj în funcţie de importanţa relativă ca factor predictor al unor comportamente viitoare. d) Informarea candidaţilor asupra datei şi locului de desfăşurare a selecţiei. b) Alegerea metodei/metodelor de selecţie şi a persoanei sau comisiei.stabilesc. situaţia familială. Principalele etape ale procesului de selecţie sunt: a) Analiza listei scurte a preselecţiei şi stabilirea ierarhiei candidaţilor. f) Analiza comparativă a rezultatelor selecţiei. sexul. motivaţia profesională.  metoda bio-datelor . c) Stabilirea perioadei şi a bugetului de timp alocat.informaţii biografice . în liste de aşteptare sau în baza de date a firmei. în formă structurată. 19 .eventual. experienţa în muncă. g) Decizia şi oferta de angajare.

urmăresc verificarea compatibilităţii cu mediul de muncă viitor. absenţele. de personalitate – chestionare fără alternative de răspuns în care candidatul este întrebat ce părere are despre sau cum ar reacţiona într-o anumită situaţie. perioadă în care totul pare nefamiliar noului angajat. obţinerea rezultatelor aşteptate de organizaţie în timp cât mai scurt. 20 . sunt esenţiale informaţiile privind: perioada de angajare. alteori insuficient delimitate: a) Primirea în organizaţie. Etape.un model cunoscut este indicatorul MyersBriggs.utilizată în cazul selecţiei managerilor permite verificarea comportamentului de grup prin discutarea de către candidaţi a unor situaţii ipotetice sau reale.  DEFINIRE .procesul de adaptare la condiţiile specifice activităţilor firmei.evaluează preferinţele candidaţilor pentru anumite ocupaţii.  valorile . nu presupune un „centru” ci un program desfăşurat pe o durată de două – trei zile cu 6-12 participanţi. facilitarea stabilirii relaţiilor profesionale şi sociale. Obiectivele inserţiei: • • • •  facilitarea parcurgerii stadiului de iniţiere. motivul plecării.metodă specifică selecţiei managerilor. Inserţia profesională şi socială. în vederea acoperirii unor nevoi presante concomitant cu asigurarea satisfacţiei.evalueză opiniile candidaţilor asupra unor comportamente considertae „bune” sau „rele”. uneori ignorate. mobilurilor şi aspiraţiilor personale.  Referinţele .utilizate concomitent sau după aplicarea altor metode.  interesele . activităţi predominant manuale. crearea unei atitudini favorabile faţă de organizaţie.  Chestionarele .identifică:  trăsăturile de personalitate . denumirea postului.  Studiile de caz . activităţile desfăşurate. psihomotorii – posturi de execuţie. bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate: indivizii convieţuiesc greu dacă aparţin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic. urmăriţi şi apreciaţi de 4-5 observatori instruiţi în prealabil. au moduri diferite de percepţie şi de adoptare a deciziilor. Centrul de evaluare sau metoda AC .

 are o atitudine pozitivă. Formarea şi dezvoltarea profesională a personalului  DEFINIRE: procesul planificat de modificare sistematică a competenţelor şi comportamentului ca rezultat al învăţării organizaţionale. c) Prezentarea detaliată a sarcinilor. cadrul legal prevede obligativitatea angajatorilor de a asigura accesul angajaţilor la formarea profesională.  Desemnarea unui mentor: rolul este încredinţat unei persoane care poate produce o impresie pozitivă noului angajat şi dispune de o serie de calităţi:  este o persoană agreabilă. termenul oficial este „formarea profesională a adulţilor” care cuprinde: 21 . Instrumentele utilizate în inserţia profesională şi socială:  Mapa de întâmpinare:  lista telefoanelor şi a adreselor de e-mail utilizate frecvent.  programul de activitate zilnică cu menţionarea orei de începere şi încheiere a activităţii şi a pauzelor. În România.  instrumentele utilizate în colectarea şi prelucrarea datelor. condiţiilor de lucru.partea cea mai important a mapei.  regulamentele . noul angajat trebuie să aibă la dispoziţie o listă cu toate regulile.b) Angajatul este condus la locul de muncă şi prezentat managerului în a cărei subordine va lucra. procedurile şi instrucţiunile privind modul şi locul unde pot fi găsite fiecare.  lista echipamentelor. a altor cerinţe de către şeful direct.  are capacitatea de a comunica într-un stil clar.mai detaliată decât cea prezentată pe site-ul firmei.  nu are o atitudine condescendentă care poate conduce la o stare de nervozitate şi negativism. al dezvoltării şi al experienţei practice în vederea optimizării raportului dintre caracteristicile şi aşteptările angajatului şi obiectivele organizaţiei.  descrierea activităţii organizaţiei . cu menţionarea localizării şi modului lor de funcţionare.  are răbdare. programului.  Potrivit reglementărilor legale.

Formarea profesională a adulţilor se organizează prin programe de:  Iniţiere . Competenţele profesionale pot fi dobândite pe cale: • • • Formală. prin practicarea unor activităţi specifice direct la locul de muncă.ulterioară formării iniţiale.dobândirea uneia sau mai multor competenţe specifice unei calificări conform standardului ocupaţional. informală modalităţi de formare profesională neinstituţionalizate. fie dobândirea de noi competenţe.  formarea profesională continuă .capacitatea de a realiza activităţile cerute la locul de muncă la nivelul calitativ specificat de standardul ocupaţional.  Perfecţionarea. asigură adulţilor fie dezvoltarea competenţelor profesionale deja dobândite.  Calificare. recalificare dobândirea unui ansamblu de competenţe profesionale care permit unei persoane să desfăşoare activităţi specifice uneia sau mai multor ocupaţii. respectiv. societate sau mediu profesional. prin cadru organizat de un furnizor autorizat de formare profesională. formarea profesională iniţială - asigură dobândirea competenţelor profesionale minime pentru obţinerea unui loc de muncă. actualizarea cunoştinţelor şi perfecţionarea pregătirii profesionale în ocupaţia de bază şi în ocupaţii înrudite.  Competenţa profesională . respectiv. specifice mai multor ocupaţii. Obiectivele formării şi dezvoltării profesionale: • • • • facilitarea integrării sociale a indivizilor potrivit aspiraţiile lor profesionale şi necesităţilor pieţei muncii. familie. specializarea – dezvoltarea/completarea cunoştinţelor unei persoane care are deja o calificare. perfecţionarea pregătirii prin obţinerea unor noi calificări. acumularea unor noi competenţe privind metodele şi tehnicile moderne ale calificării de bază. nestructurate şi neintenţionate – contact nesistematic cu diferite surse ale câmpului socio-educaţional. non-formală sau autoinstruirea. 22 . dobândirea de noi competenţe în aceeaşi arie de competenţe sau competenţe tehnice noi.

respectiv. planificarea resurselor umane şi a succesiunii. reducerea timpului necesar învăţării şi. statisticile privind personalul.1 – Analiza decalajelor de formare: identifică diferenţele dintre ceea ce ştiu şi pot face angajaţii şi ceea ce ar trebui să ştie şi să facă. în funcţie de nivelul  Faza1. o Asigurarea unor programe de formare diferenţiate. o Dimensionarea corectă a bugetului de timp alocat programului.  Faza 1. determinată de: restructurarea economică. interviurile finale cu angajaţii care părăsesc organizaţia. 23 . o Asigurarea îndrumării pe tot parcursul programului. dezvoltarea aptitudinilor şi competenţelor şi creşterea performanţelor profesionale. mobilitatea socială.Pregătirea formării:  Faza1. modificări ale capacităţii de muncă. o Recunoaşterea şi recompensarea comportamentelor şi performanţelor aşteptate o Utilizarea unor metode de formare flexibile şi variate.  consultarea managerilor de nivel superior. cunoştinţelor deţinute.2 – Analiza necesităţilor de formare pe niveluri organizaţionale:    necesităţi organizaţionale. necesităţi de grup. în funcţie de:    obiectivele organizaţiei.  Premisele unei formări profesionale eficiente: o Motivarea angajaţilor antrenaţi în formarea profesională. necesităţi individuale. dezvoltarea angajaţilor în organizaţie astfel încât să se asigure nevoile viitoare ale organizaţiei.3 –Identificarea priorităţilor de formare. o Fixarea standardelor de performanţă de la începutul programului de formare. transfer sau promovare.• • • • schimbarea calificării. a cheltuielilor în cazul angajaţilor numiţi pe un nou post prin angajare. Conţinutul şi etapele programului de formare:  Etapa I . o Imprimarea unui caracter activ întregului program de formare.

 Responsabilitatea directă revine.3 – Evaluarea comportamentului personalului inclus în programul de formare profesională.1Stabilirea obiectivelor formării:competenţele profesionale corespunzătoare nivelului de calificare urmărit.2 – Proiectarea conţinutului programului.1 .1 – Testarea reacţiilor participanţilor.4 – Stabilirea responsabilităţilor pentru formare.  Faza 4.Planificarea programelor de formare  Faza 2.  Faza 2.  Etapa III – Derularea programului de formare. M.3 – Identificarea şi selectarea metodelor şi tehnicilor de formare.  Faza 2.  Faza 4.  Faza1.  Etapa II.C. Solidarităţii Sociale şi Familiei.      durata de pregătire. numărul minim şi maxim de participanţi. la propunerea Consiliului Naţional de Formare Profesională a Adulţilor.  În România formarea profesională a adulţilor este reglemetată la nivel naţional. calificarea persoanelor autorizate în furnizarea formării.E.3 – Instruirea personalului din compartimentele funcţionale. managementului organizaţiei.  Etapa IV – Evaluarea programului de formare.  Faza3. programa de pregătire. furnizorilor de formare profesională şi participanţilor la program. calităţii şi performanţelor de ansamblu ale organizaţiei.2 – Evaluarea învăţării. respectiv. elaborează politici şi strategii naţionale privind dezvoltarea resurselor umane pe care le supun spre aprobare Guvernului. locul de desfăşurare(în interiorul sau în afara organizaţiei).  Faza 3. formatorii..  Faza 4.  Faza 3.2 –Formarea personalului de vânzări. 24 . informaţiile privind evoluţia productivităţii.Formarea profesională a managerilor. Ministerul Muncii.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->