DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Tomado del libro: Diagnóstico Empresarial
Por:
ÁNGEL MARÍA FIERRO MARTÍNEZ




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c
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ó
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El Diagnóstico Empresarial es
un proceso de varios estudios
realizados en las empresas de
producción, servicios y
comercio, que permite
identificar y conocer una serie
de problemas para plantear un
plan de acción que oriente el
devenir de la organización.
Que no es el
diagnóstico
Enfoque del
Diagnóstico
El Diagnóstico no debe dar respuesta
solamente a los aspectos financieros,
sino a la totalidad de la factoría
abarcando diferentes campos:
1. Direccionamiento.
2. Financiero.
3. Externo.

Para identificar y conocer las verdaderas
causas y efectos de los problemas.
OBJETIVO PERSONAL
Fortalecer las
competencias
profesionales y
con una actitud
positiva generar el
cambio que tanto
exigen las
empresas.
OBJETIVO GENERAL
Aplicar la metodología del
diagnóstico empresarial, para
buscar las causas y efectos de los
problemas y plantear planes de
mejoramiento en busca de la
competitividad empresarial.
OBJETIVO ESPECIFICOS
1. Conocer la organización objeto
de estudio.
2. Analizar su direccionamiento.
3. Analizar sus áreas funcionales.
4. Analizar los recursos financieros.
5. Conocer el entorno económico
externo
6. Identificar los problemas
fundamentales en cada uno de los
procesos, encadenando las
causas y efectos relevantes para
darles soluciones apropiadas.
7. Elaborar la matriz DOFA para
plantear estrategias y el plan de
acción.
8. Formular las soluciones en el
corto y largo plazo.
JUSTIFICACIÓN
Una buena parte del tiempo del gerente
debe estar asociado con la labor de
identificar verdaderos problemas para
resolverlos.
Este aspecto conlleva a explorar nuevas
alternativas metodológicas para lo cual
se presenta la opción de aplicar el
proceso de Diagnóstico Empresarial para
obtener mejores resultados.
METODOLOGÍA
Exposición de los elementos del
Diagnóstico Empresarial en cada
uno de sus cuatro campos,
identificando fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas en cada
uno de los lugares de trabajo, para
detectar los problemas fundamentales
y plantear estrategias y acciones.
ASESORÍA
Este tipo de asesoría,
permite al profesional
generar valor agregado a
las empresas, desarrollar
alternativas que produzcan
mayores beneficios en la
medida que sean viables y
se logren implementar
correctamente.
EQUIPO DE TRABAJO
El recurso humano debe ser el punto de
partida del Diagnóstico Empresarial y
debe involucrar:
Personal con sentido de pertenencia.
Que busquen el éxito.
Con proyecto de vida.
Con deseos de triunfar.
EMPOWERMENT
Dos son los tipos de personas: los
comprometidos y los involucrados.
Para generar personal facultados tres
son las claves:
1. Información transparente.
2. Generar autonomía.
3. Grupos autodirigidos.
SENSIBILIDAD DEL EQUIPO
¿Dónde estamos hoy?
¿A donde queremos ir?
¿A donde iremos?
¿Cómo estamos llegando
a nuestras metas?
¿Que estoy aportando
a la empresa?
HERRAMIENTAS DEL
DIAGNÓSTICO
Encuestas.
Dinámicas de grupo.
Matriz de fortalezas, debilidades
e impacto.
Matriz de oportunidades, amenazas
e impacto.
Matriz DOFA.
Estrategias de mejoramiento continuo.
Encuestas
La encuesta es la
herramienta expedita para
obtener la información de los
trabajadores, sobre los
procesos, necesidades,
aspiraciones,
inconformidades, con los
cuales se pueden identificar
fortalezas y debilidades.
Dinámicas de grupo
El grupo asesor puede
utilizar las dinámicas de
grupo para distensionar
al empleado y hacerlo
participe de la nueva
visión que se quiere dar
a la empresa y para que
colabore más con el
Diagnóstico Empresarial.
Métodos
Lluvia de ideas.
Gráficos porcentuales.
Análisis de causas y efectos.
Resultados
Los resultados se resumen en un
informe ejecutivo donde se permite
visualizar los problemas y sus
verdaderas causas y efectos, para
que se analicen las nuevas
conductas que se aplicarán sobre
la marcha de la empresa.
Informe ejecutivo
Es un resumen sucinto presentado
a directores sobre el avance del
estudio del diagnóstico, en forma
resumida de todos los elementos
que a su criterio generan
problemas al tiempo que se
plantean las soluciones.
Evaluación
del
Seminario
Taller
La solución final debe estar
acompañada de la matriz DOFA,
estrategias, plan de acciones
detallando: actividades, el
responsable, el costo de la propuesta,
la fecha de cumplimiento, al igual que
el rediseño estratégico.
Visión de otros profesionales
Cada profesional resuelve los
problemas desde la óptica de su
preparación mediante procesos
distintos: casos como el Psicólogo
Industrial, Ingeniero Industrial, los
Predigitadores, etcétera.
Expectativas sobre el Taller
¿Qué espero yo
como participante
del Seminario taller
de diagnóstico
empresarial?
BIENVENIDOS
AL SEMINARIO
TALLER
DISEÑO DE
LA ASESORÍA
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Es un proceso de análisis integral para
conocer los síntomas de los problemas,
desde cuatro puntos de vista:
1. Direccionamiento,
2. Áreas funcionales,
3. Financiero y
4. Externo.
DIAGNÓSTICO DE
DIRECCIONAMIENTO
Diagnóstico de
Direccionamiento
¿Cómo se ha orientado
el negocio?
¿Para dónde se dirige?
Equipo de trabajo
El Asesor debe conformar su equipo de
trabajo con aquellas personas más
representativas de cada uno de los
departamentos, que estén identificadas
con el progreso de la empresa.
Para que las soluciones no sean
impuestas sino extraídas de las
dinámicas y aceptadas por el grupo y
garantizar la implementación.
Reseña histórica
Cómo se organizó, cuáles fueron
sus primeras dificultades, cómo
consiguieron los mejores logros,
cuáles son los proyectos actuales,
cuáles han sido los principales
problemas.
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS
Visión.
Misión.
Creencias.
Valores.
Héroes.
Visión
Es el Sueño de los líderes de la
empresa.
Declaración amplia y suficiente
del estado organizacional que se
desea alcanzar al final de un
plazo.
Misión
Razón de ser de la organización para sus
clientes.
Aspectos: Cubrimiento de operaciones
Clases de productos, mercados, talento
humano
Responde a: Para que existe la
organización, cuáles son sus
prioridades, derechos y
responsabilidades.
Creencias
Creencias en ser el mejor.
Importancia de las
personas como individuos.
Importancia del crecimiento
de la empresa.
Importancia de los
beneficios.
Valores
Que inspiran la vida
de la organización:
Respeto.
Moral.
Ética.
Solidaridad.
Principios
Equidad.
Transparencia.
Honestidad.
Participación.
Rentabilidad.
Responsabilidad social y ecológica.

CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional esta
cimentada en la historia, los
valores, los principios, creencias,
costumbres, comportamientos,
tácticas, símbolos, ritos de la
empresa.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Identidad.
Pertenencia.
Compromiso.
Solidaridad.
Colaboración.
DISEÑO ESTRATÉGICO
Visión.
Misión.
Estrategias.
Objetivos.
Metas.
Planes de acción.
Programas.

Objetivos
Resultados que la organización espera
lograr a largo plazo, para realizar su
visión y misión a través de la estrategia.

Deben ser: Cuantitativos, Medibles,
realistas, comprensibles, estimulantes,
jerárquicos, realizables y congruentes.
Clases de objetivos
Crecimiento de activos.
Rentabilidad.
Porcentaje de participación de mercado.
Grado y naturaleza de diversificación.
Integración, utilidades por acción.
Responsabilidad social.
Proyectos estratégicos
Áreas en las que la
organización tiene
proyectos para lograr
un desempeño
excepcional y asegurar
su competitividad en el
mercado.
Metas
“ Puntos de referencia o aspiraciones
que las organizaciones deben
lograr, con el objeto de alcanzar en
el futuro objetivos a un plazo mas
largo”
Políticas
“ Las políticas clarifican lo que se
puede o no hacer para lograr las
metas de una organización”
Gestión de control
Revisar si la empresa tiene gestión
de control, esto es, vigilancia de los
recursos, utilización de métodos o
procedimientos adecuados, al igual
que el cumplimiento de políticas y
objetivos.
Encuesta
Las preguntas deben estar
orientadas a obtener el grado de
importancia calificada de uno a
cinco, para clasificar situaciones de
fortalezas o debilidades en el
direccionamiento o diseño de la
empresa.
Fortalezas y Debilidades

Fortalezas,
Debilidades e
Impacto.
Matriz
DIAGNOSTICO DE FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
DIRECCIONAMIENTO
A M B A M B A M B

RESEÑA
CULTURA
VISIÓN
MISIÓN
PROPÓSITOS
OBJETIVOS

Problemas de
direccionamiento
Organización.
Aportes.

Cultura
Organizacional.

Diseño
Estratégico.
Informe ejecutivo de
Direccionamiento
Cómo observa la empresa desde el punto de
vista del Diagnóstico de Direccionamiento que
está implícito en la organización.
Qué recomendaciones puede aportar a esta
parte del problema.
Si no se encuentran elementos de
Direccionamiento Estratégico el asesor debe
dejar constancia de tal hecho.
Taller de direccionamiento
A partir del conocimiento que se tiene de
la empresa, revisar el Direccionamiento
respecto a la Cultura Organizacional y el
Diseño Estratégico, para conocer hasta
que punto se constituyen en fortalezas o
debilidades.
Llenar la parte correspondiente de la
cartilla e identificar los problemas y
presentar un pequeño informe ejecutivo.
Que esperaba, que logre,
que me falta
DIAGNÓSTICO DE
ÁREAS FUNCIONALES
PRODUCCIÓN
Objetivo: Elaborar productos
de la mejor calidad

Proyectos: Reconversión,
cambio de planta, calidad
total.
Aspectos
Desarrollo tecnológico.
Políticas de los
productores de
tecnología.
Eficiencia de los
recursos.
Eficacia en los recursos
productivos.
MERCADEO Y COMERCIO
Aspectos

Imagen ante los clientes.
Aceptación del producto.
Impacto de la publicidad.
Participación en el
mercado.
Distribución del producto.
PERSONAL
Objetivo: Satisfacer
las necesidades de
personal.
Proyectos:
Capacitación,
mejoramiento
salarial. Seguridad
industrial.
Aspectos

Imagen ante
el factor humano.
Cambio de
actitud.
Pertenencia.
FINANZAS
Objetivos: Coordinar las
áreas funcionales,
evaluando procesos, y
proyectos para la
asignación oportuna de
los recursos.
Proyectos:
Consecución de los
recursos para su
asignación.
Aspectos
Generación de
utilidades.
Imagen ante el
Sector
financiero.
Imagen ante los
propietarios.
Crecimiento
empresarial.
DIRECCIÓN
Objetivo: Coordinar las áreas funcionales
facilitando los procesos

Aspectos
organizativos.
Reglamentos
y procedimientos.
Información.
Investigación y Desarrollo
Objetivos: Presentar
nuevos productos para
su producción y
comercialización.
Proyectos: Producto X
Patentes.
Medir resultados.
Encuesta
La encuesta es el
elemento para detectar
las fallas de la
organización.
Consulta la opinión y
describe los procesos de
decisiones.
Fortalezas y Debilidades
Identificación de las
fortalezas y
debilidades en cada
una de las áreas
funcionales.
Matriz
DIAGNOSTICO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
EMPRESARIAL
A M B A M B A M B

PRODUCCIÓN
MERCADEO
PERSONAL
FINANZAS
DIRECCIÓN
INVESTIGACIÓN

Problemas empresariales
Tecnológicos.
Costos.
Distribución.
Capacitación de personal.
Manuales de procedimiento.
Información.
Informe ejecutivo de áreas
funcionales
Cuáles son los principales problemas en cada
una de las áreas funcionales de la
organización.
Cuáles son las posibles consecuencias de
seguir con estos problemas.
Qué aspectos positivos y negativos se deben
destacar.
DIAGNÓSTICO FINANCIERO
Identificar los
problemas en el
manejo de los
recursos
financieros.
Validación de la Información
Darle consistencia a la
información con las
normas generalmente
aceptadas en, para que
los resultados sean
acertados y confiables.
Informes Auditados
Los estados financieros deben
estar auditados por el profesional
de la Contaduría o Revisor Fiscal.
Se presumen verdaderos y
confiables, hasta tanto no se
presente prueba en contrario.
Valores Corrientes y Constantes
Son valores corrientes o históricos los
ajustados por la inflación.
Son valores constantes o reexpresados
con los indicadores económicos.
Consiste en incorporar o no, los efectos
externos al comportamiento de los
resultados de la empresa.
Valores Corrientes
La información que se obtiene de
los libros de contabilidad se
encuentra ajustada por el PAAG,
tanto en los activos no monetarios
como pasivos no monetarios
presentando la utilidad o pérdida
por los efectos de la inflación.
Inconsistencias en los
valores Corrientes
A pesar del ajuste por inflación persiste una
inconsistencia con los activos fijos
comprados antes del año 1992 que no tienen
ajuste y que subsistirá hasta que se haga la
reposición del bien.
El Resto de información esta debidamente
actualizada al modelo económico con un
solo indicador: El PAAG.
Valores Constantes
Los valores constantes se obtienen
multiplicando por indicadores
económicos cada cuenta del Balance:
los activos, pasivos y patrimonio y los
ingresos y egresos del estado de
resultados de los períodos anteriores
con respecto al año base de
comparación.
Fuerzas alternas
Existen dos fuerzas alternas que hacen crecer
un activo:
Crecimiento inducido por las decisiones
gerenciales.
Crecimiento exógeno por las tendencias
económicas.
Ejemplo: Una casa de habitación crece
exógenamente porque los ingresos están
restringidos al incremento en el canon.
Caso empresarial
Capital neto de trabajo año X año Y
Precios Corrientes 1.230 1.300
Precios Constantes 1.494 1.348
Crecimiento de la inversión
Precios Corrientes 2.73%
Precios Constantes - 6.43%
Margen de utilidad
Precios Corrientes 25% 25%
Precios Constantes 9.19% 7.10%
Rendimiento sobre la inversión
Precios Corrientes 10.96%
Precios Constantes 2.03%
Rendimiento sobre el capital social
Precios Corrientes 15.75% 20.87%
Precios Constantes 3.18% 2.81%
Dualidad en la Contabilidad
La contabilidad es para la gerencia la
actuación y el reflejo de las decisiones
tomadas en el pasado. La contabilidad es para
el financista como conducir un carro
observando el espejo retrovisor.
La contabilidad tradicional proporciona fallas
en la interpretación de los indicadores
financieros del Diagnóstico Financiero en un
largo plazo.
Importancia de la
contabilidad
La contabilidad es importante al
momento de tomar decisiones,
para no volver a repetir la malas
decisiones y proyectarse con
innovación y cultura profesional, de
lo contrario no se justificaría la
presencia de profesionales ávidos
de las ciencias económicas.
ESTADOS FINANCIEROS
Balance General.
Estado de Resultados.
Estado de Cambios en el Patrimonio.
Estado de Cambios en la Situación
Financiera.
Estado de Flujos de Efectivo.
Notas a los Estados
Financieros
Las notas a los estados financieros
son importantes en la asesoría
externa, porque facilita el conocimiento
de las cuentas por su contenido y
detalle.
Interpretación de los
estados financieros
La interpretación de los estados
financieros es muy importante para dar a
conocer los resultados de una gestión, la
que se recomienda hacer en forma
integral.
Naturaleza de la empresa
Cada empresa tiene su propia naturaleza
dependiendo del sector en el cual se
desempeña y se diferencia de las demás
por la estructura de sus activos, el
comportamiento de su rentabilidad, el
riesgo que asume en las operaciones
que realiza; por consiguiente son objetos
de estudio diferentes que deben ser
analizadas con los estándares del sector.
Decisiones Gerenciales
C Las decisiones gerenciales,
son los elementos claves
para la lectura de los
Estados Financieros porque
ellas modifican la estructura
financiera.
CLos objetivos, las políticas y
metas son puntos de
referencia para evaluar
resultados de la gestión.
Información
Complementaria
¡ Actas de Asamblea General
¡ Actas de Junta directiva
¡ o Actas de Junta de socios
¡ Plan de negocios
¡ Estudio de mercados
BALANCE GENERAL
Muestra la situación económica de
un ente económico, con todos sus
derechos y propiedades,
responsabilidades y aportes de los
socios, resultado de una serie de
decisiones gerenciales.
Qué es un Balance

INVERSIONES

Capital de trabajo
Activos fijos
Diferidas
Qué es un Balance
INVERSIONES FINANCIAMIENTO

Capital de trabajo Proveedores
Activos fijos Financieras
Diferidas Capital social
Cualquier análisis debe mostrar en
dónde se ha invertido y como se ha
financiado.
Lectura del Balance General
Se deben mostrar las principales cuentas y
participación en el Balance teniendo en
cuenta la naturaleza de la empresa.
Mostrar el cumplimiento de objetivos en el
crecimiento de los activos, dividendos,
inversiones en el grupo.
Mostrar variaciones acertadas o
desacertadas en inversiones.
Crecimiento en los gastos de
financiamiento.
Dar las razones por las cuales se
presentan dichos resultados.
Los cambios en la estructura financiera.
Papel de la corrección
monetaria
El crecimiento de los activos antes de los
ajustes por inflación y las valorizaciones,
pueden mostrar un desempeño sin
cimientos en la gestión.
El crecimiento inercial de ajustes puede
constituirse en un espejismo de gestión.
ESTADO DE
RESULTADOS
Compuesto por la :
Actividad Operativa y
Actividad Financiera.
Lectura del Estado de
Resultados
Cómo se distribuye cada peso que se
recibe en ventas o servicios.
Comparativamente mostrar los
incrementos o decrementos.
Dar una respuesta al comportamiento de
los resultados.
Mostrar el impacto social y ecológico.
Proyecto de Distribución de
Utilidades
De todo estado de resultados se
desprende el Proyecto de Distribución de
Utilidades que debe aprobar la Asamblea
General dejando una parte para acumular
la reserva legal.
Utilidad por acción
La UPA se determina dividiendo
el total de la utilidad por el
número de acciones en
circulación. Es una medida
contable utilizada para evaluar el
rendimiento o el retorno de la
inversión, donde existe un grave
error.
Técnicas para mejorar el
dividendo
Una forma es distribuir
dividendos en acciones por su
valor intrínseco y no por el valor
nominal, porque se aumentan el
número en detrimento de la
pérdida del valor intrínseco.
Ejemplo
Antes Actual Propone
Capital social 2.000 4.000 3.000
Reservas 2.000 2.000 2.000
Prima emisión 1.000
Total patrimonio 4.000 6.000 6.000
Número acciones 2.000 4.000 3.000
Valor intrínseco 2.000 1.500 2.000
El dilema de utilidad y el
flujo de efectivo
Siempre se tiene la idea de que las
utilidades son efectivos los cuales
se pueden distribuir, cuando están
afectados por los ajustes que
pueden descapitalizar la empresa.
El dividendo versus
corrección monetaria
El inversionista debe siempre
descontar al dividendo la corrección
monetaria para saber cuál es la
rentabilidad contable real y si quiere
saber la financiera debe aumentar la
valorización entre un período y otro
de análisis.
Estado de Resultados Vs.
Recuperación inversión
El estado de resultados nunca mostrará
la tasa de rentabilidad de la empresa,
porque maneja el concepto de causación
en ingresos, costos y gastos que no
requieren del uso del efectivo.
El manejo de políticas de recuperación
cartera hacen que los estados de
resultados sean muy diferentes al flujo
neto de efectivo.
El estado de flujo de efectivo maneja los
flujos de ingresos, costos y gastos en
efectivo, dado como resultado la
recuperación efectiva de la inversión.
De allí la inconsistencia entre
rentabilidad a través del concepto
contable y liquidez manejada con los
flujos de efectivo.
ESTADO DE CAMBIOS EN
EL PATRIMONIO
Muestra las decisiones de los
socios o accionistas en la
Asamblea General, ejecutadas por
la gerencia.
Lectura del Estado de
Cambios en el Patrimonio
Revisar las Actas de la Asamblea
General o Junta de Socios.
Comparar las decisiones realizadas con
las planteadas por la Asamblea.
Dar respuesta a falta de ejecución de las
decisiones.
ESTADO DE CAMBIOS EN LA
SITUACIÓN FINANCIERA
Explica de dónde se obtuvieron los
recursos y en dónde se utilizaron.
Lectura del Estado de
Cambios
Si las decisiones fueron acertadas
corresponden al financiamiento del
activo corriente con el pasivo corriente y
el activo fijo con el pasivo a largo plazo.
Las decisiones son peligrosas cuando
el activo fijo se financia con pasivo de
corto plazo.



Activo Pasivo
Corriente Corriente



Activo Pasivo
Fijo Largo
Plazo
ESTADO DE CAMBIOS
FCP 76 15 ACP
61
FLP 36 36 ALP
24
GIF 48 24 DIV
ESTADO DE FLUJOS DE
EFECTIVO
Mide la capacidad generadora de
efectivo y su capacidad de pago de las
obligaciones.
Lectura del Estado Flujos
de Efectivo
Generación interna por operaciones.
Generación por desinversiones.
Financiamiento interno.
Financiamiento externo.
Estado de recuperación de
la inversión
De los estados hasta ahora discutidos,
ninguno satisface la necesidad del
estado de recuperación de la inversión
porque cuenta más para el
inversionista, cómo esta recuperando el
capital invertido.
Dicho estado se puede elaborar a partir
del Flujo de efectivo.
Flujo de Caja Libre
Del flujo neto de la empresa que
comprende los ingresos, costos y
gastos propios de la empresa se
descuentan las reinversiones en
capital de trabajo y bienes de
capital.
Tasa interna de retorno
financiero
Inversión inicial
Recuperación de la inversión en el
tiempo
Recuperación de los activos al final del
período dependiendo del éxito del
negocio.
ESTADOS
CONSOLIDADOS
“ Son estados consolidados aquellos que
presentan la situación financiera, los
resultados de las operaciones, los cambios en
el patrimonio y en la situación financiera, así
como los flujos de efectivo, de un ente matriz y
sus subordinadas, o un ente dominante y los
dominados, como si fuesen los de una sola
empresa” (Art. 23 D 2649-93).
Lectura de los Estados
Consolidados
La lectura se debe hacer sobre las
condiciones que presenta el grupo
empresarial o económico
comparado con los competidores
del sector.
ANÁLISIS DE
ESTRUCTURA
ANÁLISIS DE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
Crecimiento absoluto o porcentual de
las cuentas con relación al año anterior
debido a las políticas manejadas.
Cartera
O Incremento en las ventas
O Flexibilización en los plazos
O Disminución por buena gestión en
el cobro
O Cumplimiento en las metas y
objetivos.
Inventarios
O Mayor demanda en el mercado.
O Flexibilidad en inventarios.
O Restricción en la oferta de materias primas
o inventarios.
O Incremento en los precios.
O Problemas laborales.
Cambio de políticas y metas.
Cumplimiento en las metas y objetivos.
Activos
¯ Expansión de la empresa
¯ Desinversiones activos fijos por
activos corrientes.
¯ Para su verificación se deben
tener en cuenta las decisiones
relevantes que han modificado la
estructura financiera de la
organización.
Pasivos
¯ Cambio de políticas de
financiación.
¯ Expansión financiada con
recursos externos.
¯ Cambio de régimen laboral.
¯ Generación interna de fondos.
Estado de resultados
± Cambio en el volumen de la actividad
± Cambio en los precios por la inflación
± Cambio en la estructura de costos de
producción
± Cambio en la estructura de gastos de
administración y ventas.
Efectos del incremento en
ventas
Todo incremento en ventas
requiere del consiguiente aumento
de los activos para poder atender
la mayor actividad.
Caso contrario se hace
apalacamiento operativo.
Situación actual
Activos Pasivos
Efectivo 200.000 5.0% Proveedores 300.000 7.5%
Cartera 300.000 7.5% Obligaciones 500.000 12.5%
Inventarios 500.000 12.5% Laborales 200.000 5.0%
Fijos 1.000.000 25.0% Capital social 1.000.000 25.0%
Total activos 2.000.000 50.0% Total pasivos 2.000.000 50.0%
Nivel de ventas $4.000.000
Situación con incremento en
ventas
Activos Pasivos
Efectivo 300.000 5.0% Proveedores 450.000 7.5%
Cartera 450.000 7.5% Obligaciones 750.000 12.5%
Inventarios 750.000 12.5% Laborales 300.000 5.0%
Fijos 1.500.000 25.0% Capital social 1.000.000 25.0%
Financiación 500.000
Total activo $3.000.000 50.0% Total pasivos 3.000.000 50.0%
Nivel de ventas $6.000.000
Crecimientos de los activos
y ventas
El incremento en activos debe ser
coherente con el aumento en las ventas
de lo contrario se pierde capacidad de
crecimiento y de actividad.
Caso terpel Sur S.A.
Activos crecen al 57.3% y las ventas al
24.5%
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA
VERTICAL
Participación de cada cuenta en la
estructura financiera.
Comportamiento de la estructura.
Explicar las desviaciones respecto a la
estructura.
Cumplimiento de objetivos y metas.
Tener en cuenta las decisiones
relevantes que han modificado la
estructura financiera de la organización.
Estructura ideal
Con el análisis vertical se permite
seleccionar una estructura óptima,
que sirva como medio de control,
para obtener el máximo de los
rendimientos.
RAZONES E ÍNDICES
FINANCIEROS
Razón financiera es la relación numérica
entre dos cuentas del balance o estado
de resultados.
Índice es la proporcionalidad que existe
entre dos cuentas o grupos de cuentas.
RAZONES DE LIQUIDEZ
Razón corriente = Activo Corriente /
Pasivo Corriente
Capital de trabajo = Activo Corriente
Capital neto de trabajo= Activo Corriente -
Pasivo Corriente
Prueba ácida = (Activo Corriente -
Inventario) / Pasivo Corriente
Ejemplo razón corriente
2004 2005 2006 2007
Meloil 1.0 1.1 1.1
Exel 0.9 1.7
Texo 0.9 1.2 1.1
Terpol 1.5 1.4 1.3
Participación contributiva
Activo Corriente / Pasivo corriente
= Disponible / PC + Inversión / PC +
Inventarios / PC
+ Deudores / PC + Gastos Anticipados
/ PC
= Del actual capital de trabajo quien
contribuye más con la liquidez
Ejemplo:
PC = 2.116.7/ 9.072.9 + 2.977/
9.072.9 +4.968 / 9.072.9
= Disponible 0.23 + Cartera 0.32
+ Inventarios 0.45
Dilema de la liquidez
Decisión de preferencia entre:

Liquidez * Rentabilidad * Riesgo
Alta Baja bajo
Baja Alta Alta
A MAYOR
RENTABILIDAD
MAYOR RIESGO
Y MENOR
LIQUIDEZ
Cas
o 1
Cas
o 2
Cas
o 3
0
10
20
30
40
Cas
o 1
Cas
o 2
Cas
o 3
DILEMA FINANCIERO
Renta
Riesgo
Liquidez
Decisiones financieras
Corto plazo: Rentabilidad

Largo Plazo: Supervivencia * Rentabilidad
* Crecimiento
Escenarios económicos
Recesión
Normalidad
Auge
ÍNDICES DE DESEMPEÑO
EMPRESARIAL
Participación en el mercado = Ventas /
Ventas del Sector
Crecimiento en las ventas = Ventas /
Ventas año anterior
Crecimiento en activos = Activos / Activos
año anterior
Crecimiento en patrimonio =
Patrimonio / Patrimonio año
anterior
Desarrollo de nuevos productos=
Nuevos productos / productos
anteriores
Deserción de clientes = Clientes
antiguos / Clientes al inicio año
Coherencia en crecimiento
en ventas
2004 100 Unidades a $2.0 = $ 200.000
2005 110Unidades a $2.4 = $264.000
Crecimiento en volumen 10%
Crecimiento en precios el 20%
Crecimiento en ventas 32%=1.10* 1.20 -1
Crecimiento en activos
Descontar el efecto inflacionario
Crecimiento real de activos
Comparar con crecimiento en ventas
Crecimiento en activos
disminuye rentabilidad
Crecimiento debe financiar los
recursos provistos
Crecimiento por inflación disminuye
rentabilidad
Afecta el multiplicador de patrimonio
Disminuye autonomía
Deserción de clientes
Aceptación del producto
Calidad del servicio
Atención al cliente
Garantía del producto
RAZONES DE EFICIENCIA
Rotación de cartera = Ventas a crédito /
Promedio cartera
Rotación de inventarios = Costo de
Ventas / Promedio inventario
Rotación de proveedores = Compra
crédito / Prom. Proveedores
Rotación de activos = Ventas / Activos
Períodos en eficiencia
Período de cobro cartera = 365 días / Rotación
Cartera
Período existencia inventarios = 365 días /
Rotación Inventarios
Período de pago proveedores = 365 días /
Rotación proveedores
Período de activos = 365 días / Rotación activos
Cobro de cartera
Descuentos por pronto pago
Evaluar el costo financieros frente al
costo del descuento.
Cobro cartera vs. pago
proveedores

Cartera Proveedores
40 días 30 días

ÍNDICES DE EFICACIA
Margen bruto de utilidad = U. Bruta / Ventas
Margen operacional= U. Operacional / Ventas
Rentabilidad sobre ventas= U. Neta / Ventas
Rentabilidad sobre activos = Utilidad Neta /
Activos
Rentabilidad sobre el patrimonio = Utilidad Neta
/ Patrimonio
Margen bruto de utilidad
Inciden en la obtención de la utilidad:
El método de evaluación de
inventarios
Las provisiones de inventarios y
cartera.
Las depreciaciones, amortizaciones.
Los ajustes integrales por inflación.
Favorecen el mayor
margen
La antigüedad de los activos
porque generan menor
depreciación.
La falta de ajustes integrales por
inflación.
Ejemplos de Eficiencia y
Eficacia
Un equipo de Feet Boll
La dama y el servicio doméstico.
El margen neto
El margen neto esta influenciado por:
El costo de ventas.
Los gastos operacionales.
Ingresos y egresos no operacionales.
Provisión para impuestos.
ÍNDICES DE
PRODUCTIVIDAD
“ Los índices de eficacia deben integrarse
con los de eficiencia y así obtener la
productividad de la empresa. Dicha
productividad consiste en ser eficiente
(logro de objetivos y metas) con la mejor
utilización de los recursos y eficacia.”
(Serna Gómez)
Productividad =
Eficiencia + eficacia
Índice de Dupont =
Rotación Inversión *
Rentabilidad
Retorno sobre patrimonio
ReSP = ResV * RoA * Multiplicador del
patrimonio
= UN/ V * V/ A * A / Patrimonio
Multiplicador del patrimonio.
El multiplicar del patrimonio se compone de:
Activos sobre patrimonio
A Menor MP Mayor autonomía Menor
apalancamiento
A Mayor MP Menor autonomía Mayor
apalancamiento
A Mayor autonomía menor dividendo.
A menor autonomía mayor dividendo.
Ejemplo de multiplicar del
patrimonio.
Activos 1.000.000 Patrimonio
1.000.000 el MP = 1
Activos 1.000.000 Patrimonio
500.000 El MP = 2
Ejemplos de Productividad
Mayor eficiencia Menor eficacia Menor
multiplicador patrimonial

Menor eficiencia Mayor eficacia Menor
multiplicador patrimonial

Menor eficiencia Mayor eficacia Mayor
multiplicador patrimonial
Identificar sectores
Identificar sectores altamente
competitivos y plantear el tipo de
productividad.
Identificar sectores de baja competencia y
plantear el tipo de productividad.
Monopolios * Oligopolios
* Libre competencia
Colorario
Las empresas que antes de la
apertura eran altamente eficaces y
con bajo nivel de eficiencia, se
encuentran hoy en dificultades por
la compentencia de productos
importados, tales como el sector
siderúrgico y textilero.
ÍNDICES DE
ENDEUDAMIENTO

Endeudamiento total = Pasivo Total / Activo
Total
Cobertura de intereses = Intereses / UAII.
Autonomía = Pasivo Total / Patrimonio
Autonomía largo plazo = Pasivo L.P. /
Patrimonio
Factores del
endeudamiento
Calidad de los pasivos.
Pasivos diferidos.
Pasivos de socios.
Valorización de activos.
Cobertura de intereses
Tipo de interés.
Capitalización intereses etapa
preoperativa.
Capacidad de generación interna
de fondos.
Autonomía
Pasivos laborales.
Pasivos financieros.
Pasivos hipotecarios.
Son muchos
los factores de
la autonomía:

Autonomía del largo plazo
Quién pone las condiciones en el
corto y largo plazo en ciertos
aspectos de la empresa:
Provisión de materias primas.
Provisión de tecnología.
Provisión de fondos financieros.
Taller de indicadores
financieros
Indicadores de liquidez.
Indicadores de desempeño.
Indicadores de eficiencia.
Indicadores de eficacia.
Indicadores de productividad.
Indicadores de endeudamiento.
Encadenamiento de
indicadores
Buscar elementos de
la cadena de
situaciones que han
generado un problema
financiero.
Ejemplos de cadenas
¯Indicadores de liquidez con los de
eficiencia.
¯Indicadores de desempeño con los de
eficacia.
¯Indicadores de eficiencia y eficacia.
¯Endeudamiento con los de eficacia.
Encuesta
Interrogar a directivos sobre la
situación financiera de la empresa.
Fortalezas y
debilidades
Calificar las fortalezas y debilidades en
cada uno de los estados y de los
indicadores financieros.
Matriz
DIAGNOSTICO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FINANCIERO
A M B A M B A M B

LIQUIDEZ
DESEMPEÑO
EFICIENCIA
EFICACIA
PRODUCTIVIDAD
ENDEUDAMIENTO

Problemas del diagnóstico
financiero
Liquidez.
Desempeño.
Eficiencia.
Eficacia.
Productividad.
Endeudamiento.
Informe sobre Diagnóstico
Financiero
¿Cuál ha sido el manejo financiero de
los recursos de la empresa?
¿Cuál ha sido el desempeño
empresarial?
¿Los indicadores presagian éxitos o
fracasos?
Taller sobre Diagnóstico
Financiero
Usted como director financiero debe revisar
los indicadores más relevantes de liquidez,
desempeño, eficiencia y eficacia, los cuales
permiten identificar las fortalezas y
debilidades sobre el manejo de los recursos.
Llenar la tercera parte de la cartilla e
identificar los problemas y presentar un
pequeño informe ejecutivo.
Que
esperaba,
que logre y
que me
falta
DIAGNÓSTICO
EXTERNO
Es el estudio del
entorno de la
empresa,
tanto
a nivel Sectorial,
Nacional e
Internacional.
` Fuerzas competitivas.
` Productos sustitutos.
` Poder de los clientes.
` Poder de los proveedores.
` Nuevos competidores.
NACIONAL
Reforma tributaria.
Reforma constitucional.
Problemas políticos.
El contrabando.
El narcotráfico.
Otras reformas.
LOS GREMIOS
Qué opina ANIF
Recesión de la contrucción.
Situación exportaciones a Venezuela
maxidevaluación.
Crecimiento carga tributaria.
Crecimiento gastos en seguridad.
Descertificación.
Altas tasas de interés (Javier Fernandez Rivas -
Anif)
Concordatos
No. Activos Deudas
1.992 13 44.651 84.4%
1.993 14 28.076 99.1%
1.994 27 168.476 81.4%
1.995 57 712.526 62.9%
1.996 (Marzo) 13 69.455 81.2%
Fuente: Supersociedades - La República
Indicadores económicos
Producto interno bruto.
Devaluación.
Inflación.
Balanza Comercial
AÑOS 1.994 1.995
Importaciones 11.942.9 13.860.5
Exportaciones 8.461.0 9.762.6
Déficit 3.167.3
Reservas Internacionales
ENE. JUL. DIC.
1.992 6.518 7.448 7.713
1.993 7.955 8.249 7.869
1.994 7.989 7.967 8.002
1.995 7.951 8.543 8.325
1.996 8.163 8.033
Fuente: Banco República - Revista Dinero 40
México.
Colombia.
Venezuela.
Ecuador.
Perú.
Brasil.
Chile.
Argentina.
Alianzas
internacionales:
Alca y Nafta, TLC
Organización
Mundial de
Comercio
Corrupción Mundial
1. Nicaragua 7. Venezuela
2. Pakistan 8. Rusia
3. Kenia 9. India
4. Bangladesh 10. Indonesia
5. China 11.
6. Camerún 12. Colombia
Informe 1.996 sobre 54 países realizados por
T.I.
Fortalezas y debilidades del
país.
EFortalezas competitivas: Manejo
económico
EAltas tasas de crecimiento
ECredibilidad de las empresas y sus
dirigentes.
+Debilidades: Estructura de las
exportaciones
+La imagen externa
+Calidad de la educación
+Infraestructura
Oportunidades y amenazas
Económicas.
Políticas.
Sociales.
Tecnológicas.
Geográficas.
Demográficas.
Encuesta
Cuáles son variables o tendencias
en los aspectos económicos,
culturales, geográficos,
demográficos, políticos y sociales
que afectan la empresa.
Cuáles son las oportunidades y
amenazas.
Problemas del diagnóstico
externo
Competencia.
Productos sustitutos.
Impuestos.
Contrabando.
Tasa de cambio.
Conflictos de frontera.
Revaluación.
Informe ejecutivo del
Diagnóstico externo
Cuáles son las tendencias económicas
del país y del exterior.
Qué aspectos son importantes para la
empresa.
Como enfrentar las situaciones.
Taller del Diagnóstico Externo
En este diagnóstico se deben revisar los
indicadores económicos y los aspectos
políticos y sociales que afectan la empresa,
tanto en el ambiente Nacional como
Internacional para identificar las
oportunidades y amenazas.
Llenar la cuarta parte de la cartilla e identificar
los problemas y presentar un pequeño informe
ejecutivo.
ASPECTOS
FINALES
DEL
DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL
PROBLEMAS
FUNDAMENTALES
Los gerentes deben comprometerse
con los resultados encontrados en el
diagnóstico y movilizar los empleados a
cumplir con las recomendaciones, que
ellos mismos propusieron, para
alcanzar el éxito personal y
empresarial.
Identificación de problemas
Cultura empresarial.
Direccionamiento.
Tecnología.
Mercadeo.
Iliquidez.
Endeudamiento.
Rentabilidad.
Encadenamiento de
causas y efectos
Problema.
Causas.
Efectos.
Soluciones.
ILIQUIDEZ
RENTABILIDAD
ENDEUDAMIENTO
BAJAS VENTAS
INTERESES
INTERESES
INTERESES
ROTACION INVENTARIOS
INTERESES
RENTABILIDAD
VENTAS
COSTOS
MERCADEO
GASTOS
INTERESES
INTERESES
CALIDAD DEL PRODUCTO
ATENCIÓN AL CLIENTE
DIVIDENDO
CAPITAL DE
TRABAJO
ILIQUIDEZ
ALTAS RESERVAS
BAJA ROTACIÓN
INTERESES
EXCESO DE CARTERA
BAJA UTILIDAD DEL EJERCICIO
CONTROL DE GESTIÓN
IMAGEN
DIRECCIONAMIENTO
CULTURA
PRINCIPIOS
EQUIPOS
LIDERAZGO
CLIMA ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA
ESTRATEGIAS
SOLUCIONES
DISEÑO ESTRATEGICO.
REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
CAPITALIZACIÓN.
MEJORAMIENTO CONTINUO.
CONTROL Y SEGUIMIENTO.
ESCISIÓN.
FUSIÓN.
CONCORDATO PREVENTIVO.
REESTRUCTURACIÓN ECONOMICA LEY 55099..
LIQUIDACIÓN.
Verificación de hipótesis
Corresponde al grupo de trabajo,
verificar las hipótesis lanzadas por
la gerencia al iniciar el trabajo y
comprometer a directivos y mandos
medios a resolver los problemas,
atacar las causas para superar la
crisis.
Conclusiones
Cultura empresarial.
Direccionamiento.
Areas funcionales.
Financiero.
Del Sector.
Del País.
Internacional.
Recomendaciones
Diseño estratégico.
Producción.
Personal.
Mercadeo.
Finanzas.
INDUCCIÓN A LA
PLANEACIÓN
Plantear soluciones, hacer recomendaciones
sin que vayan acompañadas de la acción, es
como predicar en un desierto.
Con los resultados del Diagnóstico, se
procede a elaborar la planeación que su fase
inicial, debe ir acompañada de estratégias que
permitan entrar a un nuevo ciclo de
actividades con agresividad.
Recomendaciones
“1. Tómese el tiempo para conocer la
empresa. No se trata solo de observar
los estados financieros y sus
instalaciones.
Es importante conocer cómo es el clima
organizacional y la historia cultural de la
empresa.
2. Antes de empesar, conozca la
percepción del control de gestión.
Usualmente se piensa que este es un
mecanismo represivo, por eso es
importante trabajar en su divulgación
para que se entienda como un
instrumento adecuado para la compañía.
3. Una vez se haya recogido esta
experiencia, adopte el plan que
más le convenga a la empresa. No
solo se base en los postulados de
la teoría, si es necesario, adáptela
a la realidad.” Jaime Ruiz -
Catedrático U. Andes.

Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Estrategias
Penetración en el mercado
Desarrollo del producto
Diversificación Horizontal
Integración horizontal
Desposeimiento
Penetración en el mercado
Ampliar producción.
Buscar mercados nacionales y
extranjeros.
Campañas publicitarias agresivas.
Incentivar empleados.
Mejorar comisiones en ventas.
Pagar aportes empleados.
Desarrollo del producto
Investigación y desarrollo.
Creatividad e innovación.
Mejoramiento continuo.
Calidad total.
Programación Plan de
acciones
Clase Responsable Costo Tiempo
Rediseño Estratégico
Visión.
Misión.
Principios.
Valores.
Estrategias.
Objetivos.
Planes de acción.
Soluciones administrativas
estratégicas
-Benchmarking
-Franqucia.
-Calidad total
-Join Venture.
-Empowerment
-Maquila.
-Mejoramiento continuo
-Mercadeo
-Marketing.
-Outsoursing
-Reingeniería
Informe final
Informe final de los cuatro
procesos.
Concretar los problemas, las
causas, efectos y dar soluciones
que puedan ponerse en práctica
por la gerencia.
Muchas Gracias
afierro@usco.edu.co
contabilidadyfinanzas.com

Presentación

El Diagnóstico Empresarial es un proceso de varios estudios realizados en las empresas de producción, servicios y comercio, que permite identificar y conocer una serie de problemas para plantear un plan de acción que oriente el devenir de la organización.

Que no es el diagnóstico

Enfoque del Diagnóstico

.El Diagnóstico no debe dar respuesta solamente a los aspectos financieros. 3. Para identificar y conocer las verdaderas causas y efectos de los problemas. sino a la totalidad de la factoría abarcando diferentes campos: 1. Direccionamiento. 2. Financiero. Externo.

OBJETIVO PERSONAL Fortalecer las competencias profesionales y con una actitud positiva generar el cambio que tanto exigen las empresas. .

.OBJETIVO GENERAL Aplicar la metodología del diagnóstico empresarial. para buscar las causas y efectos de los problemas y plantear planes de mejoramiento en busca de la competitividad empresarial.

Analizar su direccionamiento. Analizar los recursos financieros. 5.OBJETIVO ESPECIFICOS 1. Analizar sus áreas funcionales. Conocer la organización objeto de estudio. 4. 2. 3. Conocer el entorno económico externo .

Identificar los problemas fundamentales en cada uno de los procesos. 7. . Formular las soluciones en el corto y largo plazo.6. 8. encadenando las causas y efectos relevantes para darles soluciones apropiadas. Elaborar la matriz DOFA para plantear estrategias y el plan de acción.

JUSTIFICACIÓN Una buena parte del tiempo del gerente debe estar asociado con la labor de identificar verdaderos problemas para resolverlos. . Este aspecto conlleva a explorar nuevas alternativas metodológicas para lo cual se presenta la opción de aplicar el proceso de Diagnóstico Empresarial para obtener mejores resultados.

identificando fortalezas y debilidades. oportunidades y amenazas en cada uno de los lugares de trabajo. .METODOLOGÍA Exposición de los elementos del Diagnóstico Empresarial en cada uno de sus cuatro campos. para detectar los problemas fundamentales y plantear estrategias y acciones.

permite al profesional generar valor agregado a las empresas.ASESORÍA Este tipo de asesoría. . desarrollar alternativas que produzcan mayores beneficios en la medida que sean viables y se logren implementar correctamente.

Con proyecto de vida. . Con deseos de triunfar.EQUIPO DE TRABAJO El recurso humano debe ser el punto de partida del Diagnóstico Empresarial y debe involucrar: Personal con sentido de pertenencia. Que busquen el éxito.

Generar autonomía. 3.EMPOWERMENT Dos son los tipos de personas: los comprometidos y los involucrados. Para generar personal facultados tres son las claves: 1. 2. . Grupos autodirigidos. Información transparente.

SENSIBILIDAD DEL EQUIPO ¿Dónde estamos hoy? ¿A donde queremos ir? ¿A donde iremos? ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas? ¿Que estoy aportando a la empresa? .

Dinámicas de grupo. Matriz DOFA. . debilidades e impacto. amenazas e impacto. Matriz de fortalezas. Matriz de oportunidades.HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO Encuestas. Estrategias de mejoramiento continuo.

aspiraciones. inconformidades. sobre los procesos.Encuestas La encuesta es la herramienta expedita para obtener la información de los trabajadores. con los cuales se pueden identificar fortalezas y debilidades. . necesidades.

.Dinámicas de grupo El grupo asesor puede utilizar las dinámicas de grupo para distensionar al empleado y hacerlo participe de la nueva visión que se quiere dar a la empresa y para que colabore más con el Diagnóstico Empresarial.

Métodos
Lluvia de ideas. Gráficos porcentuales. Análisis de causas y efectos.

Resultados
Los resultados se resumen en un informe ejecutivo donde se permite visualizar los problemas y sus verdaderas causas y efectos, para que se analicen las nuevas conductas que se aplicarán sobre la marcha de la empresa.

Informe ejecutivo
Es un resumen sucinto presentado a directores sobre el avance del estudio del diagnóstico, en forma resumida de todos los elementos que a su criterio generan problemas al tiempo que se plantean las soluciones.

Evaluación del Seminario Taller

. el costo de la propuesta. al igual que el rediseño estratégico. el responsable. plan de acciones detallando: actividades.La solución final debe estar acompañada de la matriz DOFA. la fecha de cumplimiento. estrategias.

. Ingeniero Industrial.Visión de otros profesionales Cada profesional resuelve los problemas desde la óptica de su preparación mediante procesos distintos: casos como el Psicólogo Industrial. los Predigitadores. etcétera.

Expectativas sobre el Taller ¿Qué espero yo como participante del Seminario taller de diagnóstico empresarial? .

BIENVENIDOS AL SEMINARIO TALLER .

DISEÑO DE LA ASESORÍA .

Externo. . 3. 2. Áreas funcionales. Direccionamiento.DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Es un proceso de análisis integral para conocer los síntomas de los problemas. desde cuatro puntos de vista: 1. Financiero y 4.

DIAGNÓSTICO DE DIRECCIONAMIENTO .

Diagnóstico de Direccionamiento ¿Cómo se ha orientado el negocio? ¿Para dónde se dirige? .

que estén identificadas con el progreso de la empresa.Equipo de trabajo El Asesor debe conformar su equipo de trabajo con aquellas personas más representativas de cada uno de los departamentos. . Para que las soluciones no sean impuestas sino extraídas de las dinámicas y aceptadas por el grupo y garantizar la implementación.

cuáles son los proyectos actuales. cómo consiguieron los mejores logros. cuáles fueron sus primeras dificultades. .Reseña histórica Cómo se organizó. cuáles han sido los principales problemas.

Creencias.PRINCIPIOS CORPORATIVOS Visión. Valores. . Héroes. Misión.

. Declaración amplia y suficiente del estado organizacional que se desea alcanzar al final de un plazo.Visión Es el Sueño de los líderes de la empresa.

cuáles son sus prioridades. .Misión Razón de ser de la organización para sus clientes. talento humano Responde a: Para que existe la organización. derechos y responsabilidades. mercados. Aspectos: Cubrimiento de operaciones Clases de productos.

Creencias Creencias en ser el mejor. Importancia de las personas como individuos. Importancia de los beneficios. . Importancia del crecimiento de la empresa.

Valores Que inspiran la vida de la organización: Respeto. . Solidaridad. Ética. Moral.

. Transparencia. Responsabilidad social y ecológica. Participación. Honestidad.Principios Equidad. Rentabilidad.

tácticas. creencias. . comportamientos. los principios. ritos de la empresa. costumbres.CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional esta cimentada en la historia. los valores. símbolos.

Colaboración. Solidaridad. . Compromiso.CLIMA ORGANIZACIONAL Identidad. Pertenencia.

Programas. . Objetivos. Metas. Estrategias. Misión. Planes de acción.DISEÑO ESTRATÉGICO Visión.

realizables y congruentes. para realizar su visión y misión a través de la estrategia.Objetivos Resultados que la organización espera lograr a largo plazo. comprensibles. realistas. Medibles. Deben ser: Cuantitativos. estimulantes. . jerárquicos.

Responsabilidad social. Integración. Rentabilidad. Porcentaje de participación de mercado. .Clases de objetivos Crecimiento de activos. utilidades por acción. Grado y naturaleza de diversificación.

Proyectos estratégicos Áreas en las que la organización tiene proyectos para lograr un desempeño excepcional y asegurar su competitividad en el mercado. .

con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo mas largo” .Metas “ Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr.

Políticas “ Las políticas clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas de una organización” .

al igual que el cumplimiento de políticas y objetivos. vigilancia de los recursos.Gestión de control Revisar si la empresa tiene gestión de control. utilización de métodos o procedimientos adecuados. esto es. .

.Encuesta Las preguntas deben estar orientadas a obtener el grado de importancia calificada de uno a cinco. para clasificar situaciones de fortalezas o debilidades en el direccionamiento o diseño de la empresa.

Debilidades e Impacto.Fortalezas y Debilidades Fortalezas. .

Matriz
DIAGNOSTICO DE DIRECCIONAMIENTO FORTALEZAS DEBILIDADES A RESEÑA CULTURA VISIÓN MISIÓN PROPÓSITOS OBJETIVOS M B A M B A IMPACTO M B

Problemas de direccionamiento
Organización. Aportes. Cultura Organizacional. Diseño Estratégico.

Informe ejecutivo de Direccionamiento
Cómo observa la empresa desde el punto de vista del Diagnóstico de Direccionamiento que está implícito en la organización. Qué recomendaciones puede aportar a esta parte del problema. Si no se encuentran elementos de Direccionamiento Estratégico el asesor debe dejar constancia de tal hecho.

Taller de direccionamiento
A partir del conocimiento que se tiene de la empresa, revisar el Direccionamiento respecto a la Cultura Organizacional y el Diseño Estratégico, para conocer hasta que punto se constituyen en fortalezas o debilidades. Llenar la parte correspondiente de la cartilla e identificar los problemas y presentar un pequeño informe ejecutivo.

que me falta .Que esperaba. que logre.

DIAGNÓSTICO DE ÁREAS FUNCIONALES .

calidad total. .PRODUCCIÓN Objetivo: Elaborar productos de la mejor calidad Proyectos: Reconversión. cambio de planta.

. Políticas de los productores de tecnología.Aspectos Desarrollo tecnológico. Eficiencia de los recursos. Eficacia en los recursos productivos.

Participación en el mercado. Distribución del producto. .MERCADEO Y COMERCIO Aspectos Imagen ante los clientes. Impacto de la publicidad. Aceptación del producto.

Proyectos: Capacitación.PERSONAL Objetivo: Satisfacer las necesidades de personal. . mejoramiento salarial. Seguridad industrial.

Pertenencia. Cambio de actitud.Aspectos Imagen ante el factor humano. .

. y proyectos para la asignación oportuna de los recursos. evaluando procesos.FINANZAS Objetivos: Coordinar las áreas funcionales. Proyectos: Consecución de los recursos para su asignación.

.Aspectos Generación de utilidades. Imagen ante el Sector financiero. Crecimiento empresarial. Imagen ante los propietarios.

DIRECCIÓN Objetivo: Coordinar las áreas funcionales facilitando los procesos .

Aspectos organizativos. . Reglamentos y procedimientos. Información.

Medir resultados. . Proyectos: Producto X Patentes.Investigación y Desarrollo Objetivos: Presentar nuevos productos para su producción y comercialización.

Consulta la opinión y describe los procesos de decisiones. .Encuesta La encuesta es el elemento para detectar las fallas de la organización.

Fortalezas y Debilidades Identificación de las fortalezas y debilidades en cada una de las áreas funcionales. .

Matriz DIAGNOSTICO EMPRESARIAL FORTALEZAS A M B DEBILIDADES A M B A IMPACTO M B PRODUCCIÓN MERCADEO PERSONAL FINANZAS DIRECCIÓN INVESTIGACIÓN .

. Distribución. Información. Capacitación de personal. Costos. Manuales de procedimiento.Problemas empresariales Tecnológicos.

.Informe ejecutivo de áreas funcionales Cuáles son los principales problemas en cada una de las áreas funcionales de la organización. Cuáles son las posibles consecuencias de seguir con estos problemas. Qué aspectos positivos y negativos se deben destacar.

.DIAGNÓSTICO FINANCIERO Identificar los problemas en el manejo de los recursos financieros.

para que los resultados sean acertados y confiables. .Validación de la Información Darle consistencia a la información con las normas generalmente aceptadas en.

. hasta tanto no se presente prueba en contrario. Se presumen verdaderos y confiables.Informes Auditados Los estados financieros deben estar auditados por el profesional de la Contaduría o Revisor Fiscal.

Valores Corrientes y Constantes Son valores corrientes o históricos los ajustados por la inflación. Son valores constantes o reexpresados con los indicadores económicos. Consiste en incorporar o no. los efectos externos al comportamiento de los resultados de la empresa. .

.Valores Corrientes La información que se obtiene de los libros de contabilidad se encuentra ajustada por el PAAG. tanto en los activos no monetarios como pasivos no monetarios presentando la utilidad o pérdida por los efectos de la inflación.

Inconsistencias en los valores Corrientes A pesar del ajuste por inflación persiste una inconsistencia con los activos fijos comprados antes del año 1992 que no tienen ajuste y que subsistirá hasta que se haga la reposición del bien. . El Resto de información esta debidamente actualizada al modelo económico con un solo indicador: El PAAG.

Valores Constantes Los valores constantes se obtienen multiplicando por indicadores económicos cada cuenta del Balance: los activos. . pasivos y patrimonio y los ingresos y egresos del estado de resultados de los períodos anteriores con respecto al año base de comparación.

. Ejemplo: Una casa de habitación crece exógenamente porque los ingresos están restringidos al incremento en el canon. Crecimiento exógeno por las tendencias económicas.Fuerzas alternas Existen dos fuerzas alternas que hacen crecer un activo: Crecimiento inducido por las decisiones gerenciales.

230 1.6.19% 25% 7.300 1.10% .43% Crecimiento de la inversión Margen de utilidad Precios Corrientes Precios Constantes 25% 9.73% .Caso empresarial Capital neto de trabajo año X Precios Corrientes Precios Constantes Precios Corrientes Precios Constantes 1.494 año Y 1.348 2.

Rendimiento sobre la inversión Precios Corrientes Precios Constantes Precios Corrientes Precios Constantes 10.75% 20.03% 15.18% 2.87% 3.96% 2.81% Rendimiento sobre el capital social .

La contabilidad tradicional proporciona fallas en la interpretación de los indicadores financieros del Diagnóstico Financiero en un largo plazo. . La contabilidad es para el financista como conducir un carro observando el espejo retrovisor.Dualidad en la Contabilidad La contabilidad es para la gerencia la actuación y el reflejo de las decisiones tomadas en el pasado.

Importancia de la contabilidad La contabilidad es importante al momento de tomar decisiones. de lo contrario no se justificaría la presencia de profesionales ávidos de las ciencias económicas. . para no volver a repetir la malas decisiones y proyectarse con innovación y cultura profesional.

. Estado de Cambios en el Patrimonio. Estado de Resultados.ESTADOS FINANCIEROS Balance General. Estado de Flujos de Efectivo. Estado de Cambios en la Situación Financiera.

Notas a los Estados Financieros Las notas a los estados financieros son importantes en la asesoría externa. . porque facilita el conocimiento de las cuentas por su contenido y detalle.

. la que se recomienda hacer en forma integral.Interpretación de los estados financieros La interpretación de los estados financieros es muy importante para dar a conocer los resultados de una gestión.

Naturaleza de la empresa Cada empresa tiene su propia naturaleza dependiendo del sector en el cual se desempeña y se diferencia de las demás por la estructura de sus activos. el riesgo que asume en las operaciones que realiza. . por consiguiente son objetos de estudio diferentes que deben ser analizadas con los estándares del sector. el comportamiento de su rentabilidad.

Los objetivos.Decisiones Gerenciales  Las decisiones gerenciales. las políticas y metas son puntos de referencia para evaluar resultados de la gestión. son los elementos claves para la lectura de los Estados Financieros porque ellas modifican la estructura financiera. .

Información Complementaria  Actas de Asamblea General     Actas de Junta directiva o Actas de Junta de socios Plan de negocios Estudio de mercados .

BALANCE GENERAL Muestra la situación económica de un ente económico. resultado de una serie de decisiones gerenciales. . con todos sus derechos y propiedades. responsabilidades y aportes de los socios.

Qué es un Balance INVERSIONES Capital de trabajo Activos fijos Diferidas .

Qué es un Balance INVERSIONES FINANCIAMIENTO Capital de trabajo Activos fijos Diferidas Proveedores Financieras Capital social Cualquier análisis debe mostrar en dónde se ha invertido y como se ha financiado. .

Mostrar variaciones acertadas o desacertadas en inversiones. inversiones en el grupo. Mostrar el cumplimiento de objetivos en el crecimiento de los activos. . dividendos.Lectura del Balance General Se deben mostrar las principales cuentas y participación en el Balance teniendo en cuenta la naturaleza de la empresa.

Los cambios en la estructura financiera. .Crecimiento en los gastos de financiamiento. Dar las razones por las cuales se presentan dichos resultados.

pueden mostrar un desempeño sin cimientos en la gestión. . El crecimiento inercial de ajustes puede constituirse en un espejismo de gestión.Papel de la corrección monetaria El crecimiento de los activos antes de los ajustes por inflación y las valorizaciones.

.ESTADO DE RESULTADOS Compuesto por la : Actividad Operativa y Actividad Financiera.

Dar una respuesta al comportamiento de los resultados. Mostrar el impacto social y ecológico.Lectura del Estado de Resultados Cómo se distribuye cada peso que se recibe en ventas o servicios. . Comparativamente mostrar los incrementos o decrementos.

Proyecto de Distribución de Utilidades De todo estado de resultados se desprende el Proyecto de Distribución de Utilidades que debe aprobar la Asamblea General dejando una parte para acumular la reserva legal. .

Utilidad por acción La UPA se determina dividiendo el total de la utilidad por el número de acciones en circulación. Es una medida contable utilizada para evaluar el rendimiento o el retorno de la inversión. . donde existe un grave error.

Técnicas para mejorar el dividendo Una forma es distribuir dividendos en acciones por su valor intrínseco y no por el valor nominal. porque se aumentan el número en detrimento de la pérdida del valor intrínseco. .

000 Prima emisión 1.000 Total patrimonio 4.000 2.000 2.Ejemplo Antes Actual Propone Capital social 2.500 2.000 4.000 Reservas 2.000 3.000 3.000 4.000 6.000 6.000 Número acciones 2.000 Valor intrínseco 2.000 .000 1.

El dilema de utilidad y el flujo de efectivo Siempre se tiene la idea de que las utilidades son efectivos los cuales se pueden distribuir. cuando están afectados por los ajustes que pueden descapitalizar la empresa. .

El dividendo versus corrección monetaria El inversionista debe siempre descontar al dividendo la corrección monetaria para saber cuál es la rentabilidad contable real y si quiere saber la financiera debe aumentar la valorización entre un período y otro de análisis. .

. porque maneja el concepto de causación en ingresos. Recuperación inversión El estado de resultados nunca mostrará la tasa de rentabilidad de la empresa.Estado de Resultados Vs. costos y gastos que no requieren del uso del efectivo. El manejo de políticas de recuperación cartera hacen que los estados de resultados sean muy diferentes al flujo neto de efectivo.

costos y gastos en efectivo.El estado de flujo de efectivo maneja los flujos de ingresos. dado como resultado la recuperación efectiva de la inversión. . De allí la inconsistencia entre rentabilidad a través del concepto contable y liquidez manejada con los flujos de efectivo.

ejecutadas por la gerencia. .ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO Muestra las decisiones de los socios o accionistas en la Asamblea General.

Comparar las decisiones realizadas con las planteadas por la Asamblea. . Dar respuesta a falta de ejecución de las decisiones.Lectura del Estado de Cambios en el Patrimonio Revisar las Actas de la Asamblea General o Junta de Socios.

ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA Explica de dónde se obtuvieron los recursos y en dónde se utilizaron. .

Lectura del Estado de Cambios Si las decisiones fueron acertadas corresponden al financiamiento del activo corriente con el pasivo corriente y el activo fijo con el pasivo a largo plazo. Las decisiones son peligrosas cuando el activo fijo se financia con pasivo de corto plazo. .

Activo Corriente Pasivo Corriente Activo Fijo Pasivo Largo Plazo .

ESTADO DE CAMBIOS FCP 76 FLP 36 GIF 48 15 61 36 24 24 ACP ALP DIV .

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO Mide la capacidad generadora de efectivo y su capacidad de pago de las obligaciones. .

Financiamiento externo. . Financiamiento interno.Lectura del Estado Flujos de Efectivo Generación interna por operaciones. Generación por desinversiones.

. Dicho estado se puede elaborar a partir del Flujo de efectivo. ninguno satisface la necesidad del estado de recuperación de la inversión porque cuenta más para el inversionista.Estado de recuperación de la inversión De los estados hasta ahora discutidos. cómo esta recuperando el capital invertido.

Flujo de Caja Libre Del flujo neto de la empresa que comprende los ingresos. . costos y gastos propios de la empresa se descuentan las reinversiones en capital de trabajo y bienes de capital.

.Tasa interna de retorno financiero  Inversión inicial  Recuperación de la inversión en el tiempo  Recuperación de los activos al final del período dependiendo del éxito del negocio.

o un ente dominante y los dominados. como si fuesen los de una sola empresa” (Art. 23 D 2649-93). los resultados de las operaciones. así como los flujos de efectivo. .ESTADOS CONSOLIDADOS “ Son estados consolidados aquellos que presentan la situación financiera. de un ente matriz y sus subordinadas. los cambios en el patrimonio y en la situación financiera.

.Lectura de los Estados Consolidados La lectura se debe hacer sobre las condiciones que presenta el grupo empresarial o económico comparado con los competidores del sector.

ANÁLISIS DE ESTRUCTURA .

.ANÁLISIS DE ESTRUCTURA HORIZONTAL Crecimiento absoluto o porcentual de las cuentas con relación al año anterior debido a las políticas manejadas.

Cartera
 Incremento en las ventas  Flexibilización en los plazos  Disminución por buena gestión en el cobro  Cumplimiento en las metas y objetivos.

Inventarios
 Mayor demanda en el mercado.  Flexibilidad en inventarios.  Restricción en la oferta de materias primas o inventarios.  Incremento en los precios.  Problemas laborales. Cambio de políticas y metas. Cumplimiento en las metas y objetivos.

Activos
 Expansión de la empresa  Desinversiones activos fijos por activos corrientes.  Para su verificación se deben tener en cuenta las decisiones relevantes que han modificado la estructura financiera de la organización.

Pasivos
 Cambio de políticas de financiación.  Expansión financiada con recursos externos.  Cambio de régimen laboral.  Generación interna de fondos.

Estado de resultados  Cambio en el volumen de la actividad  Cambio en los precios por la inflación  Cambio en la estructura de costos de producción  Cambio en la estructura de gastos de administración y ventas. .

Caso contrario se hace apalacamiento operativo. .Efectos del incremento en ventas Todo incremento en ventas requiere del consiguiente aumento de los activos para poder atender la mayor actividad.

0% Capital social 1.5% Obligaciones 500.5% Inventarios 500.000 50.0% .000 12.000 7.000 Pasivos Proveedores 300.0% Nivel de ventas $4.000 5.Situación actual Activos Efectivo 200.000.000.000 5.5% Laborales 200.000.000 12.000 25.000 25.0% Cartera 300.0% Total pasivos 2.5% Fijos 1.000.000.0% Total activos 2.000 7.000 50.

5% Fijos 1.000.000.0% Total pasivos 3.000 25.000 25.000 7.500.Situación con incremento en ventas Activos Efectivo 300.000 12.000 5.5% Inventarios 750.000 .000.0% Financiación 500.000 50.000 Total activo $3.5% Laborales 300.000 50.0% Nivel de ventas $6.0% Cartera 450.000 5.0% Pasivos Proveedores 450.0% Capital social 1.5% Obligaciones 750.000 12.000 7.000.

Caso terpel Sur S.3% y las ventas al 24.5% .Crecimientos de los activos y ventas El incremento en activos debe ser coherente con el aumento en las ventas de lo contrario se pierde capacidad de crecimiento y de actividad.A. Activos crecen al 57.

Tener en cuenta las decisiones relevantes que han modificado la estructura financiera de la organización. Comportamiento de la estructura.ANÁLISIS DE ESTRUCTURA VERTICAL Participación de cada cuenta en la estructura financiera. Explicar las desviaciones respecto a la estructura. . Cumplimiento de objetivos y metas.

que sirva como medio de control.Estructura ideal Con el análisis vertical se permite seleccionar una estructura óptima. para obtener el máximo de los rendimientos. .

Índice es la proporcionalidad que existe entre dos cuentas o grupos de cuentas. .RAZONES E ÍNDICES FINANCIEROS Razón financiera es la relación numérica entre dos cuentas del balance o estado de resultados.

RAZONES DE LIQUIDEZ Razón corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente Capital de trabajo = Activo Corriente Capital neto de trabajo= Activo Corriente Pasivo Corriente Prueba ácida = (Activo Corriente Inventario) / Pasivo Corriente .

9 1.4 2006 1.0 2005 1.2 1.3 2007 .5 1.9 0.1 1.Ejemplo razón corriente Meloil Exel Texo Terpol 2004 1.7 1.1 1.1 0.

Participación contributiva Activo Corriente / Pasivo corriente = Disponible / PC + Inversión / PC + Inventarios / PC + Deudores / PC + Gastos Anticipados / PC = Del actual capital de trabajo quien contribuye más con la liquidez .

7/ 9.072.45 .072.9 + 2.Ejemplo: PC = 2.072.116.9 +4.23 + Cartera 0.977/ 9.968 / 9.9 = Disponible 0.32 + Inventarios 0.

Dilema de la liquidez Decisión de preferencia entre: Liquidez * Rentabilidad * Riesgo Alta Baja bajo Baja Alta Alta .

DILEMA FINANCIERO A MAYOR RENTABILIDAD MAYOR RIESGO Y MENOR LIQUIDEZ 40 30 20 10 0 Cas Cas Cas o1 o2 o3 Renta Riesgo Liquidez .

Decisiones financieras Corto plazo: Rentabilidad Largo Plazo: Supervivencia * Rentabilidad * Crecimiento .

Escenarios económicos
Recesión Normalidad Auge

ÍNDICES DE DESEMPEÑO EMPRESARIAL
Participación en el mercado = Ventas / Ventas del Sector Crecimiento en las ventas = Ventas / Ventas año anterior Crecimiento en activos = Activos / Activos año anterior

Crecimiento en patrimonio = Patrimonio / Patrimonio año anterior Desarrollo de nuevos productos= Nuevos productos / productos anteriores Deserción de clientes = Clientes antiguos / Clientes al inicio año

Coherencia en crecimiento en ventas
2004 100 Unidades a $2.0 = $ 200.000 2005 110Unidades a $2.4 = $264.000 Crecimiento en volumen 10% Crecimiento en precios el 20% Crecimiento en ventas 32%=1.10* 1.20 -1

Crecimiento en activos Descontar el efecto inflacionario Crecimiento real de activos Comparar con crecimiento en ventas .

Crecimiento en activos disminuye rentabilidad Crecimiento debe financiar los recursos provistos Crecimiento por inflación disminuye rentabilidad Afecta el multiplicador de patrimonio Disminuye autonomía .

Deserción de clientes Aceptación del producto Calidad del servicio Atención al cliente Garantía del producto .

Proveedores Rotación de activos = Ventas / Activos .RAZONES DE EFICIENCIA Rotación de cartera = Ventas a crédito / Promedio cartera Rotación de inventarios = Costo de Ventas / Promedio inventario Rotación de proveedores = Compra crédito / Prom.

Períodos en eficiencia Período de cobro cartera = 365 días / Rotación Cartera Período existencia inventarios = 365 días / Rotación Inventarios Período de pago proveedores = 365 días / Rotación proveedores Período de activos = 365 días / Rotación activos .

.Cobro de cartera Descuentos por pronto pago Evaluar el costo financieros frente al costo del descuento.

Cobro cartera vs. pago proveedores Cartera 40 días Proveedores 30 días .

ÍNDICES DE EFICACIA Margen bruto de utilidad = U. Bruta / Ventas Margen operacional= U. Neta / Ventas Rentabilidad sobre activos = Utilidad Neta / Activos Rentabilidad sobre el patrimonio = Utilidad Neta / Patrimonio . Operacional / Ventas Rentabilidad sobre ventas= U.

amortizaciones.Margen bruto de utilidad Inciden en la obtención de la utilidad: El método de evaluación de inventarios Las provisiones de inventarios y cartera. Las depreciaciones. Los ajustes integrales por inflación. .

. La falta de ajustes integrales por inflación.Favorecen el mayor margen La antigüedad de los activos porque generan menor depreciación.

Ejemplos de Eficiencia y Eficacia Un equipo de Feet Boll La dama y el servicio doméstico. .

Los gastos operacionales. Provisión para impuestos. Ingresos y egresos no operacionales. .El margen neto El margen neto esta influenciado por: El costo de ventas.

Dicha productividad consiste en ser eficiente (logro de objetivos y metas) con la mejor utilización de los recursos y eficacia.ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD “ Los índices de eficacia deben integrarse con los de eficiencia y así obtener la productividad de la empresa.” (Serna Gómez) .

Productividad = Eficiencia + eficacia Índice de Dupont = Rotación Inversión * Rentabilidad .

Retorno sobre patrimonio ReSP = ResV * RoA * Multiplicador del patrimonio = UN/ V * V/ A * A / Patrimonio .

Multiplicador del patrimonio. A menor autonomía mayor dividendo. . El multiplicar del patrimonio se compone de: Activos sobre patrimonio A Menor MP Mayor autonomía Menor apalancamiento A Mayor MP Menor autonomía Mayor apalancamiento A Mayor autonomía menor dividendo.

000.000 Patrimonio 1.000. Activos 1.000 El MP = 2 .000.000 Patrimonio 500.000 el MP = 1 Activos 1.Ejemplo de multiplicar del patrimonio.

Ejemplos de Productividad Mayor eficiencia Menor eficacia Menor multiplicador patrimonial Menor eficiencia Mayor eficacia Menor multiplicador patrimonial Menor eficiencia Mayor eficacia Mayor multiplicador patrimonial .

Monopolios * Oligopolios * Libre competencia .Identificar sectores Identificar sectores altamente competitivos y plantear el tipo de productividad. Identificar sectores de baja competencia y plantear el tipo de productividad.

tales como el sector siderúrgico y textilero.Colorario Las empresas que antes de la apertura eran altamente eficaces y con bajo nivel de eficiencia. se encuentran hoy en dificultades por la compentencia de productos importados. .

Autonomía = Pasivo Total / Patrimonio Autonomía largo plazo = Pasivo L.P.ÍNDICES DE ENDEUDAMIENTO Endeudamiento total = Pasivo Total / Activo Total Cobertura de intereses = Intereses / UAII. / Patrimonio .

Pasivos diferidos. .Factores del endeudamiento Calidad de los pasivos. Valorización de activos. Pasivos de socios.

Cobertura de intereses Tipo de interés. Capacidad de generación interna de fondos. Capitalización intereses etapa preoperativa. .

Autonomía Son muchos los factores de la autonomía: Pasivos laborales. Pasivos hipotecarios. Pasivos financieros. .

Autonomía del largo plazo Quién pone las condiciones en el corto y largo plazo en ciertos aspectos de la empresa: Provisión de materias primas. . Provisión de fondos financieros. Provisión de tecnología.

Indicadores de productividad.Taller de indicadores financieros Indicadores de liquidez. Indicadores de endeudamiento. . Indicadores de eficiencia. Indicadores de desempeño. Indicadores de eficacia.

.Encadenamiento de indicadores Buscar elementos de la cadena de situaciones que han generado un problema financiero.

.Ejemplos de cadenas Indicadores de liquidez con los de eficiencia. Indicadores de eficiencia y eficacia. Endeudamiento con los de eficacia. Indicadores de desempeño con los de eficacia.

.Encuesta Interrogar a directivos sobre la situación financiera de la empresa.

Fortalezas y debilidades Calificar las fortalezas y debilidades en cada uno de los estados y de los indicadores financieros. .

Matriz DIAGNOSTICO FINANCIERO FORTALEZAS DEBILIDADES A M B A M B IMPACTO A M B LIQUIDEZ DESEMPEÑO EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD ENDEUDAMIENTO .

Problemas del diagnóstico financiero Liquidez. Eficiencia. Desempeño. . Productividad. Eficacia. Endeudamiento.

Informe sobre Diagnóstico Financiero ¿Cuál ha sido el manejo financiero de los recursos de la empresa? ¿Cuál ha sido el desempeño empresarial? ¿Los indicadores presagian éxitos o fracasos? .

Taller sobre Diagnóstico Financiero Usted como director financiero debe revisar los indicadores más relevantes de liquidez. los cuales permiten identificar las fortalezas y debilidades sobre el manejo de los recursos. desempeño. Llenar la tercera parte de la cartilla e identificar los problemas y presentar un pequeño informe ejecutivo. eficiencia y eficacia. .

Que esperaba. que logre y que me falta .

DIAGNÓSTICO EXTERNO .

tanto a nivel Sectorial.Es el estudio del entorno de la empresa. Nacional e Internacional. .

Poder de los clientes. Poder de los proveedores. Nuevos competidores. Productos sustitutos. .     Fuerzas competitivas.

. El narcotráfico.NACIONAL Reforma tributaria. El contrabando. Otras reformas. Problemas políticos. Reforma constitucional.

Crecimiento gastos en seguridad. Descertificación. Altas tasas de interés (Javier Fernandez Rivas Anif) .LOS GREMIOS Qué opina ANIF Recesión de la contrucción. Situación exportaciones a Venezuela maxidevaluación. Crecimiento carga tributaria.

526 62.994 27 168.4% 1. Activos Deudas 1.4% 1.1% 1.Concordatos No.455 81.995 57 712.992 13 44.9% 1.476 81.La República .996 (Marzo) 13 69.993 14 28.651 84.2% Fuente: Supersociedades .076 99.

Indicadores económicos Producto interno bruto. Devaluación. . Inflación.

6 3.860.9 8.995 13.167.3 .942.994 11.0 1.461.Balanza Comercial AÑOS Importaciones Exportaciones Déficit 1.762.5 9.

994 1.967 8.992 1.033 Fuente: Banco República .163 8.989 7.713 7.995 1.543 8.951 8.249 7.448 7.996 ENE. JUL.Reservas Internacionales 1.002 7.955 8.518 7.993 1.869 7.325 8. 6. DIC.Revista Dinero 40 .

Ecuador. . Perú. Brasil. Colombia. Chile. Venezuela.México. Argentina.

TLC Organización Mundial de Comercio .Alianzas internacionales: Alca y Nafta.

Camerún 7. Venezuela 8.Corrupción Mundial 1. Rusia 9.I. Colombia Informe 1. Bangladesh 5. Indonesia 11.996 sobre 54 países realizados por T. 12. Nicaragua 2. . China 6. Pakistan 3. Kenia 4. India 10.

. Fortalezas competitivas: Manejo económico Altas tasas de crecimiento Credibilidad de las empresas y sus dirigentes.Fortalezas y debilidades del país.

Debilidades: Estructura de las exportaciones La imagen externa Calidad de la educación Infraestructura .

Demográficas. Políticas. Sociales.Oportunidades y amenazas Económicas. Geográficas. Tecnológicas. .

Encuesta Cuáles son variables o tendencias en los aspectos económicos. Cuáles son las oportunidades y amenazas. culturales. . demográficos. geográficos. políticos y sociales que afectan la empresa.

Productos sustitutos. Impuestos. Revaluación. Tasa de cambio. .Problemas del diagnóstico externo Competencia. Contrabando. Conflictos de frontera.

Como enfrentar las situaciones.Informe ejecutivo del Diagnóstico externo Cuáles son las tendencias económicas del país y del exterior. . Qué aspectos son importantes para la empresa.

. tanto en el ambiente Nacional como Internacional para identificar las oportunidades y amenazas.Taller del Diagnóstico Externo En este diagnóstico se deben revisar los indicadores económicos y los aspectos políticos y sociales que afectan la empresa. Llenar la cuarta parte de la cartilla e identificar los problemas y presentar un pequeño informe ejecutivo.

ASPECTOS FINALES DEL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL .

para alcanzar el éxito personal y empresarial. .PROBLEMAS FUNDAMENTALES Los gerentes deben comprometerse con los resultados encontrados en el diagnóstico y movilizar los empleados a cumplir con las recomendaciones. que ellos mismos propusieron.

Mercadeo. Rentabilidad. Tecnología. .Identificación de problemas Cultura empresarial. Endeudamiento. Direccionamiento. Iliquidez.

Soluciones.Encadenamiento de causas y efectos Problema. Efectos. Causas. .

INTERESES ROTACION INVENTARIOS BAJAS VENTAS RENTABILIDAD ILIQUIDEZ ENDEUDAMIENTO INTERESES INTERESES INTERESES .

ATENCIÓN AL CLIENTE CALIDAD DEL PRODUCTO MERCADEO VENTAS RENTABILIDAD COSTOS GASTOS INTERESES INTERESES .

CONTROL DE GESTIÓN BAJA UTILIDAD DEL EJERCICIO ALTAS RESERVAS CAPITAL DE TRABAJO DIVIDENDO ILIQUIDEZ BAJA ROTACIÓN EXCESO DE CARTERA INTERESES .

ESTRATEGIAS CALIDAD DE VIDA PRINCIPIOS DIRECCIONAMIENTO IMAGEN CULTURA EQUIPOS CLIMA ORGANIZACIONAL LIDERAZGO .

SOLUCIONES DISEÑO ESTRATEGICO. REESTRUCTURACIÓN ECONOMICA LEY 55099. ESCISIÓN. FUSIÓN. LIQUIDACIÓN. REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. CONTROL Y SEGUIMIENTO. CAPITALIZACIÓN. CONCORDATO PREVENTIVO. MEJORAMIENTO CONTINUO.. .

verificar las hipótesis lanzadas por la gerencia al iniciar el trabajo y comprometer a directivos y mandos medios a resolver los problemas.Verificación de hipótesis Corresponde al grupo de trabajo. atacar las causas para superar la crisis. .

Areas funcionales. Direccionamiento.Conclusiones Cultura empresarial. Del Sector. . Del País. Financiero. Internacional.

Producción.Recomendaciones Diseño estratégico. Personal. Finanzas. . Mercadeo.

debe ir acompañada de estratégias que permitan entrar a un nuevo ciclo de actividades con agresividad. hacer recomendaciones sin que vayan acompañadas de la acción. es como predicar en un desierto.INDUCCIÓN A LA PLANEACIÓN Plantear soluciones. se procede a elaborar la planeación que su fase inicial. Con los resultados del Diagnóstico. .

Es importante conocer cómo es el clima organizacional y la historia cultural de la empresa. Tómese el tiempo para conocer la empresa. . No se trata solo de observar los estados financieros y sus instalaciones.Recomendaciones “1.

Usualmente se piensa que este es un mecanismo represivo. por eso es importante trabajar en su divulgación para que se entienda como un instrumento adecuado para la compañía.2. conozca la percepción del control de gestión. . Antes de empesar.

Andes. adáptela a la realidad. Una vez se haya recogido esta experiencia.” Jaime Ruiz Catedrático U. No solo se base en los postulados de la teoría. . si es necesario. adopte el plan que más le convenga a la empresa.3.

Matriz DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS .

Estrategias Penetración en el mercado Desarrollo del producto Diversificación Horizontal Integración horizontal Desposeimiento .

Pagar aportes empleados. Mejorar comisiones en ventas. Buscar mercados nacionales y extranjeros. Incentivar empleados. .Penetración en el mercado Ampliar producción. Campañas publicitarias agresivas.

Mejoramiento continuo. Calidad total.Desarrollo del producto Investigación y desarrollo. Creatividad e innovación. .

Programación Plan de acciones Clase Responsable Costo Tiempo .

. Objetivos.Rediseño Estratégico Visión. Planes de acción. Principios. Misión. Valores. Estrategias.

Calidad total Join Venture. Empowerment Maquila.Soluciones administrativas estratégicas Benchmarking Franqucia. .

Outsoursing Reingeniería .Mejoramiento continuo Mercadeo Marketing.

. efectos y dar soluciones que puedan ponerse en práctica por la gerencia.Informe final Informe final de los cuatro procesos. Concretar los problemas. las causas.

Muchas Gracias contabilidadyfinanzas.com afierro@usco.co .edu.

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