1

Paul MARINESCU
Management de proiect
Bucureçti
2007
2
Cuprins
CUPRINS................................................................................................................................. 2
INTRODUCERE..................................................................................................................... 5
PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR.............................................................. 6
1. CE ESTE UN PROIECT?.........................................................................................................6
2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7
3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ........................................................................... 7
3.1 Proiecte interne i proiecte externe ............................................................................. 7
3.2 Ciclul de via al unui proiect ..................................................................................... 8
3.3 Ce este managementul proiectelor?........................................................................... 11
3.4 Factori care influeneaz managementul de proiect ................................................... 13
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13
3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13
CAPITOLUL II........................................................................................................................ 14
ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR................................................... 14
1. ANALIZA MEDIULUI.......................................................................................................... 14
1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................ 14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16
1.2 Analiza PEST............................................................................................................ 17
1.2.1 Prezentare generalã.................................................................................................... 17
1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18
1.3 Analiza SWOT .......................................................................................................... 20
2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR............................................................................................ 21
2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21
2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22
2.2.1 Logical framework approach si Logical framework matrix .......................................... 22
A. Logical framework approach.................................................................................. 22
B. Logical framework matrix....................................................................................... 23
APLICATIE........................................................................................................................... 26
SINTEZÃ PENTRU TRAININGURI ............................................................................................. 30
CAPITOLUL III.................................................................................................................... 41
ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR................................................................... 41
3.1 TIPURI DE DECIZII ........................................................................................................... 42
3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................ 42
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pai sau în linie dreapt)................................................ 42
3.2.2 Modelul Bucla decizional ..................................................................................... 43
3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR............................... 46
3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46
3.3.2 Arborii de decizie................................................................................................... 46
3.3.3 Diagramele cauz efect ....................................................................................... 48
3.3.4 Matricea de evaluare a opiunilor .......................................................................... 49
APLICATII. ........................................................................................................................... 49
CAPITOLUL IV...................................................................................................................... 51
MANAGEMENTUL TIMPULUI .............................................................................................. 51
1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E.......................................................................... 51
2. PLANIFICAREA ................................................................................................................. 52
3. PROGRAMAREA................................................................................................................ 54
4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI.................................................... 55
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55
4.2 Momentele de referin ............................................................................................. 60
4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................ 60
3
4.4 Analiza de drum critic............................................................................................... 62
4.4.1 Retele cu activitáti pe ságeatá ..................................................................................... 62
4.4.2 Diagrama cu precedente ............................................................................................. 65
A. Tipuri de condi[ionãri .............................................................................................. 65
B. Mod de construire................................................................................................... 66
C. Puncte forte ale re[elelor de preceden[ã............................................................... 67
D. Puncte slabe ale re[elelor de preceden[ã............................................................. 68
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................ 68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activiti: ............................................................. 69
APLICATII. ........................................................................................................................... 69
CAPITOLUL V........................................................................................................................ 70
MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................ 70
1. NOTIUNI GENERALE.......................................................................................................... 70
2. TIPURI DE COSTURI........................................................................................................... 70
3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI ............................................................................. 72
3.1 Faze ale procesului de estimare................................................................................. 72
4. BUGETUL......................................................................................................................... 73
5. TERMENI FOLOSITI ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR ............................. 74
CAPITOLUL VI ...................................................................................................................... 76
MANAGEMENTUL RESURSELOR........................................................................................ 76
1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERTÃ .......................................... 76
2. PROGRAMAREA RESURSELOR............................................................................................ 78
3. MANAGEMENTUL APROVIZIONÃRII ................................................................................... 79
CAPITOLUL VII ..................................................................................................................... 83
MANAGEMENTUL ECHIPELOR........................................................................................... 83
1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIPÃ ........... 83
2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................ 94
2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................ 94
2.2 Modelul lui Landry ................................................................................................... 95
3. ROLURILE ÎN ECHIPÃ ........................................................................................................ 99
4. TEAMBUILDINGUL.......................................................................................................... 101
APLICATIE. ........................................................................................................................ 105
CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR............................................. 106
1. NOTIUNI GENERALE........................................................................................................ 106
2. TIPURI DE RISCURI.......................................................................................................... 106
3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107
4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109
5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR............................................................................. 111
APLICATIE. ........................................................................................................................ 114
CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP............................................... 115
1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELECTIE............................................................................ 115
1.1 Noiuni generale ..................................................................................................... 116
1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116
1.3 Fia de post ............................................................................................................ 120
1.4 Selecia................................................................................................................... 123
2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124
2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126
4
2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127
2.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128
CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129
MONITORIZAREA I EVALUAREA.................................................................................... 129
1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 129
2. EVALUAREA................................................................................................................... 132
APLICATIE. ........................................................................................................................ 134
CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135
PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135
1. NOTIUNI GENERALE........................................................................................................ 135
2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136
CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147
PLANURILE DE CONTINGEN....................................................................................... 147
1. NOTIUNI GENERALE........................................................................................................ 147
2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGENTÃ .................................................................... 148
SINTEZÃ PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153
CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161
ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE.............................................................. 161
1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 161
2. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165
CAPITOLUL XIV.................................................................................................................. 168
BENCHMARKING................................................................................................................ 168
1. DEFINITIA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168
2. TIPURI DE BENCHMARKING............................................................................................. 168
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170
INDEX ................................................................................................................................. 172
5
I nt roducere
Cart ea prezent , pune l a di spozi i a st udeni l or, un mat eri al ut i l , necesar at ât l a
cursul de management de proi ect cât i l a real i zarea unor proi ect e în cadrul unor
programe de cercet are.
Experi ena pe care am avut -o cu st udeni i de l a Facul t at ea de Admi ni st rai e i
Af aceri i de l a seci a de Comuni care i Rel ai i Publ i ce di n cadrul Facul t i i de
L i t ere, m-a încuraj at s proi ect ez acest manual .
Fi ecare om t rebui e st i e cum s gest i oneze resurse: resursel e propri ei exi st ene
sau resursel e organi zai onal e.
Î nt r-un model i nput -out put , porni nd de l a obi ect i ve est e f oart e i mport ant s
def i ni m cât mai corect :
ü Resursel e al ocat e i consumat e;
ü Ti mpul de real i zare;
ü Act i vi t i l e necesare;
ü Buget ul al ocat .
Î n urma di scui i l or de curs i de semi nar am aj ust at di f eri t e aspect e di n
coni nut ul l ucrri i . D e asemenea am adugat cât eva apl i cai i care i -au dovedi t
f unci onal i t at ea pract i c pent ru învare. Ast f el , aa cum spuneam în
i nt roducerea l a pri ma edi i e a manual ul ui , aceast edi i e est e una îmbuni t
ca urmare a propuneri l or cel or care au parcurs mat eri al ul at ent .
Aut orul
6
Capi t ol ul I
Proi ect ul i management ul proi ect el or
1. Ce este un proiect?
Definirea proiectului nu este un demers simplu datoritã, pe de o parte,
diferitelor accep[iuni pe care le are termenul, iar pe de altã parte, datoritã
confuziei existente între acesta çi al[i termeni precum proces sau
program.
Debutãm prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.
Prin procese în[elegem ceea ce se petrece într-o organiza[ie
(nonguvernamentalã, cu profit, publicã) în activitatea zilnicã. Orice
activitate sau înlãn[uire de activitã[i care se deruleazã de cel pu[in câteva
ori pe sãptãmânã timp de mai multe sãptãmâni sau mai mul[i ani
reprezintã parte a unor procese. Proiectele nu se identificã cu procesele
deoarece reprezintã activitã[i atipice care au o via[ã relativ scurtã. Este
adevãrat cã çi în cadrul proiectelor existã procese.
Prin program în[elegem o suitã de proiecte. Aceastã distinc[ie este
aplicabilã în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un
program de reformare a sistemului de asisten[ã socialã ce poate fi
implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de
asisten[ã a femeilor / copiilor agresa[i în familie, prin construirea unor
centre de planificare familialã sau prin organizarea unor sesiuni de
training pentru pregãtirea membrilor acelor institu[ii implicate în
implementarea noii legi de protec[ie a copilului.
Poate în practicã, pentru novicele în domeniul managementului de proiect
aceste distinc[ii par inutile, noi putem sus[ine cu tãrie cã un bun manager
de proiect cautã sã diferen[ieze cât mai puternic elementele din proiect
astfel încât sã le poatã controla cât mai bine. Prin aceastã lucrare dorim
tocmai acest lucru: sã ne învã[ãm cititorii sã disece la maximum realitatea
din teren.
Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;
Keller, 2004) reies urmãtoarele trãsãturi fundamentale ale proiectelor:
§ Un proiect reprezintã o ac[iune unicã;
§ Proiectele diferã între ele cel pu[in prin faptul cã echipele se
schimbã în mod constant;
§ Nu se poate realiza un proiect fãrã resurse;
§ Întotdeauna existã un buget;
§ Un proiect fãrã o atentã planificare a timpului (fãrã un program
de execu[ie) eçueazã înainte de a demara;
• Proiectele se realizeazã numai în echipe.
7
O altã listã a caracteristicilor unui proiect men[ioneazã cã:
• Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai
departe criteriile SMART sau CARTE);
• Proiectele se încadreazã în anumite termene çi se desfãçoarã
în anumite contexte (referiri la managementul timpului çi la
analiza organiza[ionalã);
• Proiectele sunt complexe pentru cã implicã o mul[ime de
resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);
• Proiectele se realizeazã exclusiv în echipã;
• Proiectele sunt unice pentru cã ceva se schimbã de la proiect
la proiect (orice micã modificare poate avea urmãri mari);
• Proiectele pot fi çi trebuie sã fie monitorizate çi evaluate;
• Proiectele trec prin mai multe etape.
2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie[ii: de fapt putem
spune cã activitatea oricãrui individ çi activitatea oricãrei organiza[ii este
un complex de proiecte. Putem încerca çi o grupare a acestora, fãrã a
emite preten[ia exhaustivitã[ii:
§ Proiecte de construc[ii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
§ Proiecte industriale: producerea de echipamente, maçini, utilaje
etc.;
§ Proiecte de management: organizarea activitã[ilor implicate în
tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
etc.;
§ Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social,
industrial etc.
3. Ce este managementul proiectelor?
3.1 Proiecte interne çi proiecte externe
Din trãsãturile enumerate mai sus în[elegem cã un proiect nu este un
demers care se rezolvã de la sine. Proiectele pot avea douã tipuri de
clienti: interni çi externi.
Clientul intern este chiar organiza[ia – de exemplu un ONG care are ca
obiect de activitate intermedierea rela[iei dintre studen[i çi pia[a muncii.
Acest ONG organizeazã permanent campanii de recrutare çi selec[ie
pentru a trimite studen[i la firmele cu care este partenerã. Aceste
campanii pot fi considerate proiecte interne pentru cã fãrã ele ONG-ul nu
are obiect de activitate sau nu are activitate.
Clientul extern este persoana sau organiza[ia pentru care lucreazã
cealaltã organiza[ie, cea care implementeazã proiectul. În cazul ONG-ului
despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate çi un
proiect extern pentru cã ONG-ul le realizeazã pentru firmele partenere çi
8
este pe deplin interesatã sã le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai
elocvent, este training-ul. Marile organiza[ii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au douã responsabilitã[i: pe de o parte sã
asigure pregãtire de specialitate în domeniul de activitate al organiza[iei,
pe de altã parte sã asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Existã
însã în pia[ã multe firme de training çi consultan[ã. Acestea rãspund la
anumite cerin[e ale altor organiza[ii. De exemplu, organiza[ia X constituitã
de câteva sãptãmâni doreçte sã îçi defineascã valorile çi sã creeze
echipa. Pentru aceasta angajeazã o firmã de training çi consultan[ã.
Programul prin care firma de training çi consultan[ã va încerca sã
îndeplineascã cele douã obiective este un proiect extern pentru aceasta.
3.2 Ciclul de via|å al unui proiect
Un proiect poate fi demersul prin care doresc sã schimb o situa[ie (de
exemplu lãrgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi[a pentru a nu
mai fi inundat Bucureçtiul) sau demersul prin care doresc sã realizez
ceva care nu existã (construirea unui alt canal).
Trebuie sã distingem între ciclul de via[ã al unui proiect çi ciclul de via[ã
al unui produs
1
. Ciclul de via[ã al unui proiect nu se suprapune neapãrat
cu cel al unui produs. Ciclul de via|å al unui produs cuprinde
urmãtoarele etape çi faze:
1. Analiza:
a. Formularea ideii de produs;
b. Analiza fezabilitã[ii ideii;
c. Definirea produsului;
d. Planificarea demersului de realizare a produsului.
2. Sinteza – toate activitã[ile realizate pentru a fi realizat produsul.
3. Exploatarea:
a. Introducerea produsului realizat în uz;
b. Utilizarea produsului;
c. Între[inerea produsului.
4. Retragerea:
a. Scoaterea finalã a produsului din uz;
b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant
2
.
Grafic aceste etape çi faze pot fi reprezentate astfel:
1
Prin produs în[elegem ceva mai mult decât un element cu formã fizicã gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi çi lista de valori definite în urma programului de
training dat ca exemplu.
2
Prin performanta unui produs în[elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci çi
„urmãrile” acestuia asupra organiza[iei care l-a produs (costuri versus câçtig), asupra
organiza[iei care îl foloseçte (numãrul curselor câçtigate), asupra ter[ilor (gradul de
poluare produsã, pericolul de explozie etc.)
9
Figura 1 Ciclul de via|å al produsului (Dawson, 2004: 409)
Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintezã. Alte proiecte se pot
opri la finalul etapei de analizã. Cel mai elocvent exemplu este cel
referitor la un model nou de automobil: existã un proiect de design
(cineva deseneazã un model); existã un proiect de construire la scarã
realã a prototipului din lut; existã un proiect de construire propriu-zisã a
prototipului.
Existã numeroase clasificãri legate de ciclul de via|å al unui proiect.
Aceasta este prezentatã sub formã de schemã pe pagina urmãtoare.
Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar çi pentru excelenta
delimitare dintre etape çi faze. Etapele sunt cele de definire, de
planificare, de organizare, de execu[ie çi de încheiere. Fazele sunt aceste
etape prezentate detaliat. Suntem adep[ii unei cât mai clare delimitãri
între conceptele managementului de proiect.
O altã clasificare este cea propusã de Rodney Turner (2004: 63) care
insistã mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
1. „Propunere, initiere çi fezabilitate. Este imaginatã viziunea. Este
descrisã çi se stabileçte dacã meritã sã fie materializatã. Se
identificã mai multe cãi posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor cãi sunt comparate atât între ele, cât çi cu
valoarea adusã de materializarea viziunii. Una dintre op[iuni este
aleasã pentru analizã detaliatã (în ipoteza cã beneficiile acoperã
costurile);
2. Definire, evaluare çi planificare strategicä. Este elaborat un plan
strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului çi
se identificã produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
lui. Se determinã, cu un grad mai mare de acurate[e, costul
proiectului çi valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dacã
proiectul meritã sã fie realizat. În situa[ia favorabilã se cautã
finan[area necesarã;
Analiza Si nt eza Exploat are Ret ragere
Timp
10
Î NCHEI ERE
obçinerea
acordului
cli ent ul ui
înt ocmi rea
document açi ei
semnåt ura de
recepçi e
audit post -
i mpl ement ar e
eval uarea val ori i
EXECUI E
emi t er ea ordinel or
de schi mbare
anal i za si t uaçi ei
proi ect ului
rapoart e
asupra
proi ect ul ui
revi zui ri asupra
buget el or çi
cal endarel or de
lucråri
opti mi zar ea val orii
ORGANI ZARE
or ganizar ea echi pei
repart i zar ea
lucr åril or
PLAN
identi fi carea
sarci nil or
i denti ficarea
act i vit åçil or cri ti ce
est i marea t i mpului
çi cost urilor
det ermi narea
necesarului de
personal
pl anif i carea val orii
DEFI NI RE
anali za
cerinçelor
st udiul de
fezabil i t at e
speci fi caçii le
funcçionale
dezvol t area de
scenarii
anal i za
cost - benefi ciu
fi xarea obi ect i velor
compararea
al t ernat i velor
recrut area personal ului
st abil irea
inst rument el or
de cont rol
pl ani fi carea
succesi unii sarci nil or
ment enançå
deci zi e / cont r act
Figura 2 Ciclul de via|å al unui proiect (Keller, 2004: 60)
inst alarea
produsului la client
11
3. Implementare çi control. Lucrãrile din cadrul proiectului sunt
definite mai detaliat. (Proiectarea tehnicã de detaliu çi planificarea
nu pot fi fãcute decât dupã ce s-a ob[inut finan[area). Se
demareazã lucrãrile. Evolu[ia este monitorizatã, iar dacã
performan[a se abate de la plan, se iau mãsuri corective;
4. Finalizare çi încheiere, testare, punere în functiune çi predare la
beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
este testat, pentru a se verifica dacã îndeplineçte cerin[ele de
performan[ã, dupã care este pus în func[iune çi predat operatorilor
care urmeazã sã-l exploateze, împreunã cu procedurile de operare
çi între[inere. Bucla finalã de control asigurã ob[inerea beneficiului
preconizat. Se desfiin[eazã echipa de proiect çi se sus[in discu[iile
de bilan[, iar organiza[ia încearcã sã tragã învã[ãmintele cuvenite
din proiectul executat çi sã le asimileze pentru proiectele viitoare.”
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, sã î[i imaginezi
ce înseamnã un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când îçi
poate reprezenta imaginea de ansamblu çi este dispus sã „punã pe
hârtie” ceea ce deja face de o via[ã.
3.3 Ce este managementul proiectelor?
Managementul proiectelor este suita de metode çi tehnici pe care cel
care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o foloseçte pentru a
îndeplini obiectivul proiectului. Atragem însã aten[ia: nu existã o re[etã a
succesului. Reuçita este îmbinarea a 70% pricepere çi a 30% intui[ie çi
fler. În zadar cunoaçtem toate tehnicile de motivare dacã nu sim[im ce
trebuie sã folosim precum çi momentul în care trebuie sã folosim.
Prezentãm, în pagina urmãtoare, o matrice pe care oricine doreçte sã
devinã un bun manager de proiect ar trebui sã o vizualizeze de fiecare
datã când se angajeazã la o sarcinã, indiferent de natura acesteia.
Managementul proiectelor mai este çi suma proceselor prin care se poate
atinge obiectivul proiectului:
§ Procese de definire;
§ Procese de planificare;
§ Procese de ini[iere;
§ Procese de organizare (team management);
§ Procese de control (monitorizarea);
§ Procese de încheiere.
12
Figura 3 Matricea obiectivelor çi metodelor (adaptatå dupå Turner, 2004)
Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului
prin încadrarea cea mai adecvatã a acestuia în triunghiul de mai jos:
acest triunghi se mai numeçte çi tripla constrângere. De asemenea,
performanta este echivalentã cu calitatea. În cadrul unui proiect,
managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în
vedere cã de multe ori nu putem ob[ine maximum din toate.
Recomandãm sã ave[i în vedere acest instrument aparent simplu
deoarece, pe mãsurã ce parcurge[i acest text, o sã în[elege[i cã realitatea
ne for[eazã sã ne raportãm mereu la el.
Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)
Met ode
bine
definit e
Proiect
NU
DA
NU DA
Obiect i ve bine definit e
Çanse mai
mar i de
succes
Çanse mai
mici de
succes
Performançå
Cost Timp
13
3.4 Factori care influen|eazå managementul de proiect
Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine stãtãtoare, izolatã de
contextul în care se deruleazã. Printre factorii cei mai importan[i care pot
influen[a adeseori desfãçurarea unui proiect avem în vedere:
§ Calitã[ile managerului (trebuie sã de[inã competen[ele cerute
de obiectul proiectului, sã aibã capacitate de a fi lider dar çi
manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a
negocia atât cu angaja[ii cât çi cu clien[ii, capacitatea de a lua
decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja[ii);
§ Redistribuirea resurselor;
§ Climatul de muncã;
§ Complexitatea obiectivului.
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor
Uneori se spune despre managementul de proiect cã este inutil: dacã ai
cunoçtin[e de management general nu mai este nevoie çi de altceva. Ne
detaçãm de aceastã viziune çi definim câteva avantaje ale
managementului de proiect:
§ Rezolvarea eficientã çi în timp scurt a unor sarcini complexe;
§ Acumularea de experien[ã;
§ Specializarea çi diviziunea activitã[ilor manageriale;
§ Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;
§ Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcinã la
alta.
3.6 Limite ale managementului proiectelor
Nu trebuie sã cãdem, totuçi, în cealaltã extremã; ca orice lucru dezvoltat
de om, çi managementul de proiect are propriile limite:
§ Suprapunerea structurii organiza[iei cu structura colectivului de
proiect;
§ Slãbirea coeziunii în func[ionarea echipei;
§ Lipsa modelelor.
14
Capi t ol ul II
Anal i za medi ul ui
i
anal i za st akehol deri l or
1. Analiza mediului
Vorbim despre analiza mediului unei organiza[ii atunci când vrem sã
demonstrãm de fapt dacã ceea ce vrem sã facem este fezabil.
O organiza[ie „are” 3 tipuri generale de medii:
§ intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
§ extern apropiat (mediul concuren[ial)
§ extern îndepãrtat – îi este specific o parte din analiza SWOT çi
analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).
Departamentul dvs
Alte departamente
Furnizorii
Mediul concuren[ial
Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
Cumpãrãtorii
Figura 4 Mediul organiza|iei
1.1 Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate reprezintã analiza aprofundatã a proiectului în
urma cãreia rezultã documenta[ia care cuprinde caracteristicile principale
çi indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi[iei. Obiectivul studiului
de fezabilitate este asigurarea utilizãrii ra[ionale çi eficiente a resurselor
15
materiale çi umane astfel încât cerin[ele economice çi sociale ale
clientului sã fie satisfãcute.
Studiul de fezabilitate trebuie sã se refere la urmãtoarele aspecte:
§ Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grijã:”
Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?
Ø Cum vor fi proiectate, produse çi livrate publicului?
§ Echipa managerialã:
Ø Existã cunoçtin[ele necesare în domeniu?
Ø Ce abilitã[i çi calificãri lipsesc celor care vor conduce
proiectul?
§ Pia[a:
Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau
îmbunãtã[it?
Ø Cât de mare este pia[a poten[ialã?
Ø Care este dinamica pie[ei respective?
Ø Ce costuri implicã prezen[a pe pia[ã?
§ Concuren[a:
Ø Care sunt principalii concuren[i?
Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
Ø Care sunt punctele tari çi punctele slabe ale concurentei?
Ø Cum vor reac[iona la intrarea pe pia[ã a produsului realizat de
echipa de proiect?
§ Costurile:
Ø Cât va costa demararea afacerii?
Ø Care sunt sursele de finan[are ale proiectului?
Studiul de fezabilitate este un demers anterior abordãrii proiectului prin
care se urmãreçte estimarea eficien[ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul
de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi, el fiind cel care trebuie sã ofere baza tehnicã, economicã çi
financiarã necesarã unei asemenea decizii. El este necesar atunci când
programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un numãr mare de
aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac[iunilor ce vor fi
întreprinse, a demersurilor pentru implementare çi a bugetului.
Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezintã verificarea çi validarea
principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abordãri
posibile çi alegerea celei adecvate proiectului respectiv.
Rezultatele ob[inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie sã fie
definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile.
Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echipã tehnicã specializatã çi
autorizatã, în conformitate cu reglementãrile legisla[iei române în vigoare.
16
Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urmãtoarele situa[ii:
§ implementarea pe scarã largã a unui produs / tehnologii /
serviciu nou sau modernizat;
§ extinderea (sau fuzionarea) unei organiza[ii (cu o altã
organiza[ie);
§ înfiin[area unei noi unitã[i de produc[ie sau de servicii;
§ extinderea pie[ei unui / unor produse în interiorul / în afara [ãrii
de produc[ie.
§ etc.
Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape
generale:
§ organizarea ideilor proiectului;
§ culegerea informa[iilor tehnice çi financiare necesare;
§ plasarea lor într-un cadru analitic.
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate
Nu existã o structurã standard, aceasta fiind adaptabilã. Totul depinde de
natura factorilor specifici fiecãrui proiect. De fiecare datã, însã, este
urmãritã eviden[ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care existã
puncte slabe se men[ioneazã mãsurile adecvate pentru evitarea
acestora.
Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a
studiului care cuprinde urmãtoarele capitole:
§ Introducere:
Ø Evolu[ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
cercetãrii çtiin[ifice çi dezvoltãrii tehnologice, politici
economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
sectorialã);
Ø Ini[iatorul proiectului;
Ø Background-ul al proiectului;
Ø Autori, participan[i la proiect;
Ø Costul studiilor pregãtitoare çi al investiga[iilor.
§ Capacitatea pie[ei çi a producãtorului:
Ø Studiul cererii si ofertei;
Ø Previzionarea vânzãrii çi marketingul produselor principale
çi secundare;
Ø Programul de produc[ie;
Ø Capacitatea producãtorului.
§ Resursele materiale:
Ø Caracteristicile resurselor materiale;
Ø Programul de aprovizionare.
§ Localizare si amplasare:
Ø Localizare (date çi variante, politici publice, orientarea pe
surse de materii prime sau pe consumatori, condi[ii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)
17
Ø Amplasare (date çi variante, descrierea amplasãrii, costul
terenului, infrastructura, pregãtirea terenului, costuri de
investi[ie çi de între[inere);
Ø Condi[ii locale (for[a de muncã, legisla[ie, facilitã[i, condi[ii
de locuire);
Ø Influen[e aspra mediului (popula[ie, infrastructura, aspecte
ecologice).
§ Aspecte tehnice ale proiectului:
Ø Planul general al proiectului;
Ø Scopul proiectului;
Ø Tehnologia (costuri de achizi[ie çi de exploatare,
capacitatea de reînnoire a produselor çi a tehnologiilor pe
durata de via[ã a proiectului);
Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi[ie, stocuri de
piese de schimb);
Ø Lucrãrile de construc[ii.
§ Organizarea producãtorului çi costurile indirecte:
Ø Costurile pe centre de costuri;
Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
costuri).
§ For[a de muncã:
Ø For[a de muncã (organigrama, strategii çi obiective
manageriale, cerin[e de calificare çi de instruire, capacitatea
de inovare, disponibilul de for[ã de muncã, criterii de
selectare, costuri cu for[a de muncã productivã çi
neproductivã);
Ø Personalul de conducere (structura, strategii çi obiective,
cerin[e de calificare, disponibilul de personal de conducere).
§ Graficul de realizare a proiectului:
Ø Date çi activitã[i (stabilirea conducerii pentru aplicarea
proiectului, reglementarea aprovizionãrii-furnizãrii
tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrãrilor,
reglementarea finan[ãrii, perioada de realizare, constituirea
administra[iei, asigurarea for[ei de muncã, ob[inerea
avizelor, cheltuieli preliminare);
Ø Selectarea graficelor de realizare çi a graficelor de timp;
Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
§ Analiza financiarã çi economicã
§ Concluzii çi recomandãri.
1.2 Analiza PEST
1.2.1 Prezentare generalå
În literatura de specialitate o sã mai întâlni[i acest instrument sub
denumirea STEP sau PESTLE, acestea douã fiind variantele originale din
limba englezã. Varianta extinsã, PESTLE, considerã separat factorii
politici de cei legali (juridici).
18
Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndepãrtat al
organiza[iei. Deçi aceçti factori nu pot fi modifica[i prin ac[iunea unei
singure organiza[ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar sã
[inem cont de ei pentru cã influen[eazã decisiv calitatea proiectului.
Analiza PEST poate fi privitã binivelar:
§ Nivelul HARD (factorii sunt relativ uçor observabili, direct
cuantificabili):
Ø factorii economici
Ø factorii tehnologici
§ Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect
cuantificabili):
Ø factorii sociali
Ø factorii politici
1.2.2 Procesul de realizare
De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreazã schita explicitä. Schi[a
explicitã este de fapt o încrengãturã de rela[ii cauzale. Cel care o
realizeazã încearcã sã rãspundã în mod structurat la douã întrebãri:
§ Care sunt acei factori care îmi influen[eazã sau pot influen[a
decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea
aceçtia (atât pozitive cât çi negative)?
§ Care sunt efectele realizãrii lucrului X asupra individului, asupra
mea echipei, asupra organiza[iei, asupra stakeholderilor?
Se trece la gruparea celor gãsite mai sus într-o formã organizatã
(realizabilã într-un raport). Factorii (ini[ial dezordona[i) sunt grupa[i pe
cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.
§ Pentru cã factorii tehnologici sunt oarecum eviden[i analizãm
invers procesul. Ne punem întrebãrile:
Ø existã tehnologia necesarä pentru implementarea
proiectului?
v Pentru a rãspunde la aceastã întrebare trebuie sã
facem o listã cu atributele produsului / serviciului pe
care beneficiarul / consumatorul le considerã
esen[iale. Ob[inem astfel de informa[ii din studii de
pia[ã, din alte proiecte etc.
v Atributele respective trebuie sã fie cât mai bine
opera[ionalizate.
v Este posibil sã rezulte o listã lungã de atribute.
Evident cã nu se pot satisface toate cerin[ele într-un
cost rezonabil. Se trece la pasul urmãtor: se fac mai
multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste
variante reprezintã diferite combina[ii de atribute. Se
re[ine varianta care satisface cel mai bine raportul
cost-beneficiu.
Ø Cine de[ine tehnologia respectivã çi cum pot sã o accesez?
§ Factorii ecologici. Se pune problema protejãrii mediului.
Pentru aceasta trebuie sã [inem cont de douã lucruri:
19
Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare çi
produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului?
Ø Dacã materiile prime folosite se mai regenereazã?
§ Factorii sociali. Re[inem aici douã tipuri de variabile:
Ø Socio-demografice
v legate de individ direct:
ii. sexul
iii. vârsta
iv. starea civilã
v. etnia
vi. educa[ia
vii. venitul
v agregate
viii. numãrul celor care lucreazã part-time
ix. numãrul celor care au douã slujbe
x. numãrul çomerilor
xi. numãrul pensionarilor
Ø Sociologice
v tradi[ionalism – modernism – postmodernism
v deschiderea spre inova[ie a locuitorilor unei
comunitã[i
v etc.
§ Factorii politici. Se referã la legisla[ie çi politici elaborate de
guvernare. Legisla[ia este uneori consideratã separat (de unde
acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
Ø cei care [in de rela[iile din proiect dintre membrii echipei,
dintre echipã çi diverse persoane care pot influen[a soarta
proiectului. Putem spune cã sunt factori informali.
Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia[ã a [ãrilor
estice; programele de finan[are europene; politicile care
favorizeazã sau nu raportul privat-public; reducerea
cheltuielilor de apãrare a guvernelor etc.
Ø factori micro-politici: modul în care lucreazã primãria când
acordã autoriza[iile etc.
§ Factorii economici. Amintim câ[iva dintre ei:
Ø pre[urile energiei
Ø ratele dobânzilor
Ø ratele de schimb valutar
Ø impozitele çi taxele
Ø infla[ia
Ø creçterea sau declinul economic
Analiza PEST se realizeazã cu un efort considerabil çi presupune lucrul
interdisciplinar. Este dificil sã cunoaçtem to[i aceçti factori în detaliu. Din
acest motiv, sunt angaja[i exper[i în sociologie, în economie, în
politologie, în tehnologie care ne realizeazã previziuni pe cele patru
dimensiuni.
20
Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aibã,
toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.
1.3 Analiza SWOT
Pentru definirea no[iunii de diagnostic al organizaiei se foloseçte
frecvent analogia dintre procesul biologic çi cel economic, respectiv dintre
organismul uman çi organiza[ie.
Conceptul de diagnostic al organizatiilor poate fi definit având în vedere
urmãtoarele douã aspecte:
§ organiza[ia este supusã unei tendin[e de echilibru, de creçtere
çi de adaptare çi, de asemenea, unor dezechilibre, tulburãri de
creçtere çi deficien[e de adaptare care primejduiesc organismul
în cursul existen[ei sale;
§ organiza[ia tinde sã-çi asigure dezvoltarea sau simpla
men[inere a echilibrului sau trebuie sã fie în mãsurã sã
detecteze rapid tulburãrile sau dezechilibrele latente çi sã
pregãteascã adaptãrile corespunzãtoare.
Este necesarã analizarea periodicã atât a sistemului de management cât
çi a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente
generatoare de disfunc[ii. Diagnosticul reprezintã o tehnicã folositã în
management, al cãrei con[inut principal constã în identificarea punctelor
forte çi, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden[ierea
cauzelor care le-au generat çi care se finalizeazã cu recomandãri de
naturã sã ducã fie la eliminarea sau, cel pu[in, la diminuarea punctelor
slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu[in, la men[inerea punctelor tari.
Pentru a ob[ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte
tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunitã[i, Threats -
Amenin[ãri).
Analiza se finalizeazã într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru
întreaga organiza[ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale
structurale (compartimente, direc[ii, sec[ii etc.) sau procesuale (activitã[i,
grupe de activitã[i, func[iuni).
Michael Porter reprezintã analiza SWOT sub forma unei matrice.
S W
O Strategia S-O
Maxi-Max
Strategia W-O
Mini-max
T Strategia S-T
Maxi- Min
Strategia W-T
Mini-Min
Strategia S-O are la bazã maximizarea importan[ei acordate punctelor
tari în vederea utilizãrii la maxim a oportunitã[ilor oferite de mediu.
Strategia S-T are în vedere maximizarea importan[ei acordate punctelor
tari în vederea minimizãrii efectelor nefavorabile ale amenin[ãrilor.
21
Strategia W-O urmãreçte reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe
ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunitã[ile oferite de mediu
Strategia W-T urmãreçte sã minimizeze cât mai mult efectele negative
datorate atât punctelor slabe cât çi amenin[ãrilor.
Analiza SWOT riguroasã include çi analiza PEST. Cum se integreazã
cele douã instrumente putem vedea în tabelul de mai jos:
P
E
S
Puncte tari Oportunitå|i
T
P
E
S
Puncte slabe Amenin|åri
T
2. Analiza stakeholderilor
2.1 Ce sunt stakeholderii
Stakeholderii sunt persoane çi grupuri de persoane care pot influen[a çi
la rândul lor sunt influen[a[i de rezultatele activitã[ii unei organiza[ii,
emi[ând preten[ii legate de materializarea proiectului
Organiza[ia se aflã într-o rela[ie de dependen[ã cu stakeholderii, dar
aceastã rela[ie diferã în func[ie de importan[a fiecãruia dintre cei din urmã
pentru proiect Cu cât este mai criticã çi mai valoroasã participarea unui
stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen[ã poten[ialã mai
mare asupra deciziilor çi ac[iunilor echipei de proiect.
Existã mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de
aceea managerii trebuie sã facã anumite compromisuri.
§ Stakeholderii de pe pia[a de capital (ac[ionarii firmei, creditorii
firmei) urmãresc sã ob[inã pe termen scurt cât mai mult pentru
investi[ia lor;
§ Stakeholderii de pe pia[a produselor (consumatorii, furnizorii)
care, în contrast cu stakeholderii de pe pia[a de capital, sunt
interesa[i de îmbunãtã[irea func[ionalitã[ii çi a calitã[ii
produselor, fãrã a se înregistra o creçtere a pre[urilor;
§ Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja[ii, managerii
departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de muncã
dinamic, sigur, stimulativ, precum çi o recompensã adecvatã.
O condi[ie pentru succesul oricãrei ac[iuni este comunicarea transparentä
çi onestä în permanen[ã cu to[i cei afecta[i direct de ac[iunile companiei.
Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând
ca împreunã cu aceçtia sã fie analizate nevoile comunitã[ii.
22
2.2 Analiza stakeholderilor
Aceastã analizã este utilizatã pentru identificarea grupurilor de persoane
çi institu[iilor care pot influen[a în mod semnificativ succesul unui proiect.
2.2.1 Logical framework approach çi Logical framework
matrix
A. Logical framework approach
Este procesul prin care se proiecteazã strategii de ac[iune çi se alege cea
mai bunã strategie legat de scopul çi obiectivul proiectului. Mai întâi se
defineçte scopul çi obiectivul proiectului. Apoi se elaboreazã toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueazã toate
alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauzã-efect etc.
Foarte importantã aici este analiza stakeholderilor. Existã trei instrumente
complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de
analizã a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei
asupra stakeholderilor, çi matricea de evaluare a impactului solu[iei
propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.
Stakeholder Cum se
manifestå
problema
pentru
fiecare în
parte
(urmårile
ei)?
Care
este
interesul
lor?
Evaluarea
interesului
Care este
influen|a pe
care o au în
mediile
organiza|iei?
Evaluarea
influen|ei
Rela|ia cu
alt
stakeholder
Prioritizarea
stakeholderilor
1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6
Se
foloseçte
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minimã) la
5
(capacitate
maximã)
Se
foloseçte
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minimã) la
5
(capacitate
maximã)
Cei mai
importan[i
stakeholderi
sunt cei care
ob[in punctajul
cel mai mare.
Se mai [ine cont
çi de rela[iilor
lor cu al[i
stakeholderi.
Tabel 1 Matricea de analizå a stakeholderilor
23
Care vor fi outcome-urile
1
çi impactul solu|iei propuse
pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
Stakeholder Obiectivele
stakeholderului
Beneficiile
solu|iei
Costurile
solu|iei
Impactul
propriu-zis
Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu|iei asupra stakeholderilor
O altã matrice care poate fi utilizatã este cea prezentatã mai jos:
Cât de afecta|i sunt stakeholderii de problema x?
Stakeholder Cum se
manifestå
problema
pentru fiecare
în parte
(urmårile ei)?
Capacitatea /
Motiva|ia
stakeholderului de a
participa la
redresarea situa|iei
Rela|ia cu alt
stakeholder
Se foloseçte un sistem
de punctare de la 1
(capacitate minimã) la 5
(capacitate maximã)
Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor
Pentru a în[elege pe deplin cele spuse anterior trebuie sã distingem între
trei concepte adeseori confundabile çi folosite interçanjabil: output,
outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la
rezultate foarte concrete çi imediate (output), la rezultate generale
(outcome) çi schimbãri în profunzime (impact).
De exemplu: existã un proiect de reformã a administra[iei publice. Un
obiectiv este schimbarea mentalitã[ii func[ionarilor de la ghiçeu çi implicit
a modului lor de lucru cu clien[ii. Pentru aceasta echipa de proiect îçi
propune:
§ output: tipãrirea unui manual de bune practici
§ outcome: to[i func[ionarii din primãrii sã primeascã manualul çi
sã-l citeascã o datã într-o lunã de zile
§ impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului sã se schimbe
cel pu[in 75% din modul de lucru al func[ionarilor de la ghiçeu.
B. Logical framework matrix
Pentru fiecare alternativã de ac[iune se face câte o matrice care prezintã
într-o formã standardizatã ceea ce trebuie fãcut. În final rezultã matricea
alternativei alese.
1
Pentru detalii despre semnifica[ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în
continuare
24
Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu
impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezentãrii
proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite sã
poatã fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei sã
nu fie nevoi[i sã caute periodic informa[iile necesare (faciliteazã
transparen[a lucrului în echipã çi creçte eficien[a de ansamblu).
În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalitã[i de
construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de formã ci
insistãm pe elementele de con[inut: prezentãm obligatorii.
Acest instrument este instrument pe pagina urmãtoare:
25
Descrierea
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor /
Listarea
activitå|ilor
Indicatori ai
îndeplinirii
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor / ai
finalizårii adecvate
a fiecårei activitå|i
Surse din care
sunt culese date
despre indicatorii
anterior defini|i /
Modalitå|i de
diseminare a
informa|iei
Condi|ii care
trebuie îndeplinite
pentru a fi atinse
impact-ul,
outcome-urile,
output-urile /
pentru a fi
finalizate adecvat
activitå|ile
Riscuri care pot
împiedica
atingerea impact-
ului, outcome-
urilor, output-
urilor / finalizarea
adecvat activitå|ile
Impact
Outcome
Output-uri
Activitå|i
Tabel 4 Schema logicå a proiectului
26
Aceasta este macheta generalã a schemei logice a proiectului. În
realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt
detaliate toate elementele enun[ate.
Despre distinc[ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior.
Trebuie men[ionat cã pe rândul ACTIVITATI suntem obliga[i sã listãm
activitã[ile aça cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown
Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de
INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente
mãsurabile care certificã finalizarea fiecãrei activitã[i în parte. Despre
acest subiect discutãm însã în capitolul special dedicat.
Indicatorii trebuie sã fie clar defini[i, cuantificabili. Dacã nu sunt clar
defini[i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.
Penultima coloanã, asump[iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul
sã poatã fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize
precum PEST sau SWOT.
Aplica|ie
Text ul de mai j os descrie o sit uaie real. V rugm s îl cit ii i
încercai s rezolvai cerinele formulat e la sfârit .
Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse
diverse) / 04.08.04 (preluat
http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)
Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de
stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala
institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"
a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei
treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata
de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul
pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o
greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu
salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o
femeie pina la inconstienta.
>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile
noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in
prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei
Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise
abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale
omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici
un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul
Companiei de Stat.
Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva
protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat
27
desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei
radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.
Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care
protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in
Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,
protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele
de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au
inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat
instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele
in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la
prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,
inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic
precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.
Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu
picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei
busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost
sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus
intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii
busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate
sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu
subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni
ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce
actiuni efectueaza.
Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica
Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in
prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului
legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului
Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand
protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua
corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de
protest, in special pe timp de noapte.
Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si
libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de
insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul
si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate
fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala
de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de
drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea
instaurarii unui stat politienesc.
Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam
Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze
faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata
de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane
intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva
protestatarilor pasnici.
>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din
Moldova
In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In
28
seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata
o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase emisia …
Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam
sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si
antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.
>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare
a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea
unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop
si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed
prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa
jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere
aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un
cort.
Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului
insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au
permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a
retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de
politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce
au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au
adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea
cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe
Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului
suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca
in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara
expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii
protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva
sute, au ramas in continuare in preajma cortului.
In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si
s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de
politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment
ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu
bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii
pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus
rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a
cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a
incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de
deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.
Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta
incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul
punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la
pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost
29
scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca
cateva persoane.
A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara
de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.
Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe
drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls
de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost
doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au
continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,
dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele
Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem
au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un
traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie
cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la
spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia
Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a
fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),
Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost
confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de
la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise
in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe
banda video si audio.
Dvs. çi colegii dvs. açi fost solicit açi de Poliçia Municipiului
Chi çinåu, dat orit å experiençei acumulat e, så refaceçi i maginea
acest ei inst it uçii.
FAZA 1. Î n incident ul descri s sunt prezençi mai mulçi
st ak ehol der i . Fol osind mat r i cea de anal i z a
st ak ehol der i l or t rebuie så priori t izai st akeholderii.
FAZA 2. Trebuie så propuneçi cel puin douå sol uçii de
relansare a imagini i Pol içi ei din Chi çinåu.
FAZA 3. Acest e soluçii vor avea un impact asupra
st akeholderilor ident ifi caçi ant erior, sau asupra unora dint re ei.
Mat r i cea de ev al uar e a i mp act ul ui sol ui ei vå va permit e så
st abili çi dacå int ençia dvs. de acçiune est e adecvat å obiect ivului;
de asemenea, vå va permit e så aduceçi îmbunåtåçiri solide
acest eia.
FAZA 4. Client ul dvs. , çeful Poli çi ei din Chiçinåu,
açt eapt å un plan de acçiune bi ne st ruct urat çi int eligibi l. Toat e
document ele realizat e ant erior, în decursul lucrului efect iv, sunt
de uz i nt ern. Planul de acçiune t rebuie så aibå forma mat r i ci i
l ogi ce ( l ogi cal f r amew or k mat r i x) .
30
Sintezå pentru traininguri
St akeholderi
Nu ex i st o def i ni i e st andar d
Nu exist å o definiçie unanim accept at å, înså,
maj orit at ea aut or ilor, definesc r elat iv similar aceast å
noçiune.
Diferença înt re definiçii derivå din modul în care est e
våzut å or ganizaçia: sist em deschis sau închis, sist em
cent rat pe oameni çi / sau pe sarcinå.
St akeholderi
Ex empl e de def i ni i i
I at å cât eva definiçii :
- ,I ndivid sau grup care est e i nt eresat ca organizaçia så îçi
at ingå obiect ivele çi så îçi mençinå calit at ea produselor çi
servi ciilor pe care l e produce, r espect iv le oferå¨.
ht t p: / / www. ichnet . org/ glossary.ht m.
Di n aceast å definiçi e reiese cå st akeholderul est e cineva din
organizaçi e sau un part ener al acest eia.
-,I ndi vizi sau grupuri care deçi n o mizå în ceea ce priveçt e
rezult at ele ( out come- urile) organizaçiei¨.
ht t p: / / www. pmost ep. com/ 290. 1Terminol ogyDefinit ions. ht m.
Di n aceast å definiçie reiese cå st akeholder poat e fi oricine care
benefi ciazå sau suferå de pe ur ma act ivit åçilor organizaçiei .
31
St akeholderi
Ex empl e de def i ni i i ( cont i nu ar e)
- ,Orice organi zaçie, ent it are guvernament al å sau indi vid, care
are de câçt igat sau de pierdut de pe urma unor programe çi
act ivit åçi organizaçionale¨.
ht t p: / / www. ent rix. com/ resources/ glossary. aspx.
-,Unit at e dist inct å a unei comuni t åçi care are int eresul de a
spri j ini sau împiedica act ivit at ea unei organizaçii în comuni t at ea
din care face part e. Profesorii, ONG- uri , oficiali , funcçionari
publici, reprezent ançi ai Camerei de Comerç, preoçi i: t oçi sunt
exempl i de st akeholderi l ocali¨.
ht t p: / / indicat ors.t op10by2010. org/ glossary. cfm
8
St ak ehol der i ( dei nt or i de i nt er ese) .
Cum t r at m st ak ehol der i i
• Principiul de bazã al teoriei “de[inãtorilor
de interese” este acela cã orice
organiza[ie trebuie condusã spre
beneficiul tuturor “de[inãtorilor de
interese”.
32
10
St akeholderi
Ti pur i
Î n lit erat ura de speci ali t at e, pot fi ident i ficat e diferi t e t axonomii.
St akehol der poat e fi oricine care are o mi zå în act ivit at ea unei
organizaçii:
ü ü deçinåt orii de acçiuni deçinåt orii de acçiuni
ü ü angaj açii angaj açii
ü ü fur nizor ii fur nizor ii
ü ü cliençii cliençii
ü ü pot ençialii invest i t ori pot ençialii invest it ori
ü ü pot ençialii compet it or i pot ençialii compet it ori
ü ü aut or it at ea fiscal aut or it at ea fiscal å å
ü ü pl plå åt it or ii de t axe t it or ii de t axe
ü ü inst it uçii le guvernament ale inst it uçiile guvernament ale
ü ü preoçii preoçii
ü ü et c. et c.
St akeholderi
Ti pur i ( cont i nuar e)
Ut ilå est e urmåt oarea clasificare t eoret icå:
direc[i
indirec[i
interni externi
33
St akeholderi - analizå
Et ape ( 1 )
1) I dent ificarea st akeholderilor
Aceast å act ivit at e presupune gåsirea råspunsurilor la înt rebåri precum:
ü ü Cine sunt cei care au de câçt igat din ceea ce se înt âmpl å cu Cine sunt cei care au de câçt igat din ceea ce se înt âmplå cu
organizaçia la moment ul t organizaçia l a moment ul t
0 0
? ?
ü ü Cine sunt cei care au de pi erdut din ceea ce se înt âmplå cu Cine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se înt âmpl å cu
organizaçia la moment ul t organizaçia l a moment ul t
0 0
? ?
ü ü Cine are o opinie despre ceea ce se înt âmplå cu organizaçia l a Cine are o opi nie despre ceea ce se înt âmpl å cu organizaçia la
moment ul t moment ul t
0 0
? ?
ü ü Cei care pot avea opinii ( fie pozit i ve, fie negat ive) sunt lider Cei care pot avea opi nii ( fie pozit i ve, fie negat ive) sunt lider i de i de
opinie? opinie?
St akeholderi - analizå
Et ape ( 2 )
1) I dent ificarea st akeholder ilor ( cont inuare)
Î n aceast å et apå se face o li st å cât mai compl et å de
st akeholderi: pe cât posi bil aceçt ia t rebui e ident i ficaçi cât mai
concret ( nume, adreså, preocupåri et c. ) - est e recomandabil s å
li se facå un PROFI L SOCI ODEMOGRAFI C!
Est e, de asemenea, ut il så se elaboreze o bazå de dat e cu
st akeholderi speci fi ci di ferit elor eveniment e prin care t rece
organizaçi a în t imp. I nvest içia de t imp çi bani i niçialå est e
amor t izat å ult erior.
34
St akeholderi - analizå
Et ape ( 3)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor
Cu aj ut orul unui t abel, est imaçi:
ü ü care est e infl uença fiecårui st akeholder, care est e i nfluença fi ecårui st akeholder,
ü ü care est e i nt eresul fi ec care est e int eresul fiecå årui st akeholder legat de organi zaçia r ui st akeholder l egat de or ganizaçi a
dvs. dvs.
Ne int ereseazå combinaçia înt re influeni int eres.
Ne intereseazá raportul:
Influen mare / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face ,ráu¨) si
Influen mic / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face bine)
St akeholderi - analizå
Et ape ( 4)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
Obiecii aduse
activitii
organizaiei la
momentul t
0
Stakeholder Poziie
interná sau
externá
organizatiei
Influen Interes Obiective
stakeholder
35
St akeholderi - analizå
Et ape (5)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
St ak ehol der - i se not eazå denumirea cât mai exact : preot ,
pri mar, învåçåt orul sat ului, r eport er et c.
Pozi i e - post ul pe care îl ocupå în or ganizaçia care acçi oneazå
( de ex. Poli çi e) sau în organizaçia care est e ,afect at å¨ pozit i v
sau negat iv de acçiunile celei dint âi. Scopul acest ei col oane est e
de a remarca ce nivel t rebuie så vizeze st rat egia de at ragere a
st akeholder ilor
St akeholderi - analizå
Et ape ( 6)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
I nf l uen - est e ut ilizat un sist em de not are de la 1 l a 10,
unde 1 = influençå apr oape i nexist ent å çi 10 = influençå
maximå. Dacå vreçi, put eçi så îl asemånaçi cu si st emul de
not are de la çcoal å. Vor fi consideraçi st akeholderi i mpor t ançi
cei care obçin punct aj e mari ( de r egulå pest e 7) i ar st r at egia de
at ragere a st akeholderi lor t rebui e så îi vizeze în pr imul rând pe
aceçt ia
36
St akeholderi - analizå
Et ape (7)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
I nt er esu l - se foloseçt e un sist em de not are de 5 punct e, unde
1 = i nt eres aproape inexist ent çi 5 = int eres maxi m. Uneori,
exist å st akeholderi foart e i nfluençi care nu sunt int eresaçi de
ceea ce f ace organizaçia la moment ul x. Dar pot exist a
st akeholderi cu un pot ençial de influençare medi u care, dat orit å
i nt eresului foart e ridicat , så devi nå, în t i mp o adevårat å
problemå pent ru organizaçi e. Î nt r- o st rat egie sunt avuçi în
vedere st akeholderii care au int eres mar e ( au obçi nut not ele 4
çi 5) chi ar dacå i nfluença lor e scåzut å la moment ul x.
St akeholderi - analizå
Et ape ( 8)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
Obi ect i v el e st ak ehol der ul ui - dacå acest a face part e din
organizaçi e t r ebuie så vedem dacå obiect ivele sale sunt similar e
cu cele ale organizaçi ei. Scopul est e ca, indi ferent dacå face
part e sau nu din organizaçi e, så îi t ransmit em ideea cå
organizaçi a noast rå face ceea ce el îçi doreçt e sau cå çine cont
de ceea ce el îçi dor eçt e.
37
St akeholderi - analizå
Et ape ( 9)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
Obi eci i l e - t rebuie formulat e în t ermenii celui care le aduce.
Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne crit ic å vom put ea
cu at ât vom înçelege ce îi nemulçumeçt e. Obi ecçiile reprezint å
de fapt modali t åçil e în care se manifest å pr oblema pent r u
st akeholderi ( urmårile act ivit åçii organizaçiei la moment ul x)
St akeholderi - analizå
Mat r i cea de anal i z a i mpact u l ui
sol ui ei asupr a st ak ehol der i l or
Por nind de la t abelul ant erior put em elabor a soluçii pent r u
problema x çi, ult eri or, put em evalua urmårile acest or
soluçii. Pent ru a face acest din ur må lucru, ut ilizåm
mat ricea de evaluare a impact ului soluçiei asupra
st akeholder ilor.
38
St akeholderi - analizå
Mat r i cea de an al i z a i mpact ul ui
sol ui ei asupr a st ak ehol der i l or
Stakeholder Obiectivele
stakeholderului
Ce câtig
stakeholderul de pe
urma soluiei alese?
Ce pierde
stakeholderul de
pe urma soluiei
alese?
Efectele în timp
asupra
stakeholderilor
St akeholderi - analizå
Mat r i cea l ogi c ( LOGi cal
FRAMEw or k mat r i x )
Pent ru a evit a i nt ervençiile dezordonat e çi bar ierele
de comunicare înt re diferit e ent it åçi angaj at e în
management ul sit uaçiei, est e recomandabil så se
ut ilizeze urmåt oarea mat rice.
Aceast å mat rice, pract ic, descrie t ot ceea ce t rebuie
fåcut çi rezult at ele açt ept at e.
39
St akeholderi - analizå
Mat r i cea l ogi c ( LOGi cal
FRAMEw or k mat r i x )
Riscuri
Impact
Outcome
Output
Activitáti
Descriere Impact,
Outcome, Output
// Listarea
activitilor
Indicatori ai îndeplinirii
Impactului, Outcome-
urilor, Output-urilor
// Indicatori de finalizare
a activitilor
Surse din care
sunt culei
indicatorii
// Modaliti de
diseminare
St akeholderi - analizå
Mat r i cea l ogi c ( LOGi cal
FRAMEw or k mat r i x )
Out put - rezult at inst ant aneu al unei acçiuni
Out come - rezult at pe t ermen medi u generat de
finalizarea acçiunilor dint r- o cat egorie
I mpact - rezult at pe t ermen l ung generat de
finalizarea t ut uror acçiunilor
40
St akeholderi - analizå
O ul t i m r emar c . . .
]int ele çi nevoile organizaçionale sunt mult mai uçor
de ur mat at unci când "deçinåt or ii de int er ese¨ se aflå
înt r- o reçea de "int erese¨ ne- conect at e. Mot i vul est e
acela cå presiunile car e pot veni din par t ea diferiçilor
"st akeholders¨ nu sunt pot ençat e de event ualele
"aliançe¨ dint re aceçt ia.
Stakeholder D
Organizatie Stakeholder A
Stakeholder B
Stakeholder C
41
Capitolul III
Abordarea st ruct urat a deci zi i l or
Am sã încep acest capitol cu un moment de reflec[ie adesea utilizat ca
moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând cã pleca[i
într-o cãlãtorie pe care ar trebui sã o încheia[i la un moment predefinit (sã
zicem cã a[i pierde o moçtenire dacã nu a[i ajunge la timp).
Dumneavoastrã nu cunoaçte[i drumul çi nici nu ave[i voie sã cere[i
instruc[iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a[i putea folosi
ar fi un ceas sau o busolã. Trebuie sã alege[i între acestea douã. Ce a[i
alege?
Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeazã
managementul de proiect. Sperãm ca la sfârçitul acestei lecturi sã fi ales
rãspunsul corect.
Deciziile pe care le luãm în calitate de manageri sau simpli angaja[i ne
afecteazã atât pe noi, cât çi pe cei cu care lucrãm. Ca sã nu mai vorbim
de organiza[ia în care performãm. Într-unul din materialele de training
primite la o sesiune de pregãtire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau
prezentate urmãtoarele „pilde”:
Sef inteligent + angajat inteligent = PROFIT
Sef inteligent + angajat incompetent = PRODUC|IE
Sef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE
Sef incompetent + angajat incompetent = MUNCÄ PESTE PROGRAM
Ce decidem sã facem: sã ob[inem profit, sã producem fãrã a câçtiga
nimic, sã promovãm sau sã ne spetim muncind? Acestea sunt doar
câteva op[iuni în via[a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care
luãm decizii.
În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a
deciziilor çi ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate în
acest sens. Aça cum încerc sã le transmit studen[ilor î[i recomand çi [ie
cititorule: încearcã sã nu judeci simplitatea acestor instrumente ci sã le
apreciezi utilitatea.
O sã prezentãm câteva instrumente fãrã sã pretindem cã le-am epuizat.
Revenim la ideea de mai sus: nu existã re[ete de succes, iar ceea ce face
un manager este çi rezultatul flerului sãu. Capacitatea de a lua deciziile
optime nu este de[inutã de absolut nimeni încã de la început. Ini[ial este
aplicat procedeul încercare - çi - eroare. Totuçi acest procedeu nu este
recomandabil la nesfârçit. Ulterior capacitatea respectivã se dezvoltã pe
baza experien[ei acumulate. Al[i factori care contribuie la alegerea celei
mai bune alternative sunt:
42
§ Informa[iile disponibile la momentul luãrii deciziei;
§ Cunoçtin[ele în materie de tehnici de luare a deciziilor;
§ Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
§ Pozi[ia ierarhicã în proiect;
§ Dorin[a de a face compromisuri (în ceea ce priveçte propriile
valori, în ceea ce priveçte scãderea calitã[ii, în ceea ce priveçte
creçterea costurilor etc.);
§ Capacitatea de a sus[ine decizia în fa[a çefului sau echipei de
proiect (adaptat dupã Pringle çi Thompson, 1997).
3.1 Tipuri de decizii
Nu vom încerca sã dãm o defini[ie a deciziei. Acest lucru este mai pu[in
important. Ne intereseazã sã alegem varianta de ac[iune potrivitã.
Deciziile pot fi:
§ Neprogramate – deciziile sunt luate în legãturã cu probleme
nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care
deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context;
§ Programate – deciziile sunt luate în legãturã cu probleme
foarte familiare pentru care existã un model clar de rãspunsuri.
3.2 Modele de elaborare a deciziei
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei paçi sau în linie dreaptå)
Existã trei etape prin care se ajunge la decizia optimã: în|elegerea
problemei, proiectarea çi alegerea. Probabil aceste denumiri nu vã
indicã foarte multe rãspunsuri la nedumeririle dumneavoastrã. Încercãm
mai jos sã clarificãm aceste etape folosind ca exemplu achizi[ionarea
unui laptop.
Primele douã faze sunt mai pu[in problematice. De exemplu, particip
frecvent la sesiuni de training çi am nevoie de un calculator portabil
pentru a îmi expune prezentãrile în exact formatul în care l-am conceput
(probabil sunte[i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre
versiuni de softuri). Acestea sunt primele douã faze. Dacã în prima fazã
nu trebuie sã notãm nimic în urmãtoarele este obligatoriu. La faza a doua
putem nota douã aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate çi
este necesarã prevenirea incompatibilitã[ii softurilor. Mai pot adãuga: sunt
frecvent plecat din Bucureçti, stau mult prin hoteluri çi uneori simt nevoia
sã mã relaxez ascultând o muzicã bunã sau uitându-mã la un film.
Am vãzut care sunt motivele pentru care trebuie sã îmi achizi[ionez un
laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important sã
cãuta[i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri cã
decizia finalã este fundamentatã de o cunoaçtere completã a problemei.
Mai departe trebuie sã specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel
încât sã mã declar mul[umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul
43
motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai micã sau
egalã cu 3 kg) çi apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor
puternic pentru a mã [ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi[iona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel pu[in unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care sã
poatã rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui sã mã gândesc
la acestea çi sã vãd necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar cã am nevoie de o placã video performantã precum çi de o placã de
sunet foarte bunã.
Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce
priveçte partea hard a computerului mã consult cu exper[i. Aceçtia îmi vor
indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza
trei.
În faza cinci evaluez op[iunile din faza patru [inând cont de criteriile
definite în faza 4 çi nu numai. Ce înseamnã „çi nu numai”? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei producãtoare de a
integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine sã
func[ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cumpãrãtorul, este
important çi pre[ul. La fel çi diferen[a de pre[ çi de calitate dintre modele.
În cãsu[a corespunzãtoare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.
În fine, în faza çase alegem acel model acceptabil în raport cu toate
criteriile cuprinse în analiza noastrã.
Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul
de proiect. Dacã la început pare greoi, pe mãsurã ce devenim mai
experimenta[i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se
„pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.
3.2.2 Modelul Bucla decizional
Acest model (prezentat grafic într-o paginã viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa[iei dupã
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dacã în modelul de sus
mai totul se petrecea în linie dreaptã, aici procesul are forma chiar a unei
bucle:
Ideea buclei exprimã faptul cã o primã abordare a procesului decizional
nu duce cu necesitate la un rãspuns satisfãcãtor. Atunci când a[i ajuns la
etapa finalã (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil sã fie nevoie
sã o lua[i de la capãt. Procesul v-a condus la un rãspuns dar, în timp ce
a[i urmat calea sistematicã, este posibil sã vã fi schimbat pãrerea în
privin[a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui sã le satisfacã
rãspunsul. Dacã în momentul în care ajunge[i la rãspunsul respectiv „çti[i
/ sim[i[i” cã nu este cel mai bun, va trebui sã „relua[i procesul”. Respinge[i
toate rãspunsurile gãsite, apoi redefini[i problema çi aplica[i iar modelul
Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire
a ei çi a criteriilor pe care trebuie sã le satisfacã un asemenea rãspuns.
44
În|elegerea problemei Proiectarea Alegerea
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
Definiti
çi clarifica[i
problema
Specificati
criteriile care
trebuie
satisfãcute
Generati
op[iuni
posibile
1. Am nevoie de
portabilitate
1.1
Greutatea
<= 3 kg
1.2 Procesor
Centrino sau
minim Intel
Mobile
Pentium 4
IBM G
IBM R
Dell
Toshiba
Fujitsu
Siemens
Acer
2. Sã previn
incompatibilitatea
softurilor
Softurile îmi
„spun” care
sunt
criteriile:
MOffice
2003, Open
Office 2,
Acrobat
Professional
>>> 512 Mb
RAM, 40Gb
HDD
Sesizati
cã ave[i
o
problemã
3. Sã mã relaxez 3.1 Placã
video
performantã
3.2 Placã de
sunet
performantã
Modelul X
de placã
Modelul Y
de placã
Etc.
Evaluati
op[iunile
Alegeti
cea
mai
bunã
op[iune
Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor
(aplica|ie: cumpårarea unui laptop)
45
Figura 1 Bucla decizionalå (Pringle çi Thompson, 1997: 14)
B Bu u c cl l a a d de ec ci i z zi i o on n a al l a a
Î ncepeçi aici
Simçiçi cå aveçi
o problema
Defi niçi problema
Select açi "cel mai bun¨
råspuns
St abi liçi crit eriile pe
care t rebuie sa le
îndeplineascå un
råspuns sat isf åcåt or
Redef iniçi problema
Respingeçi t oat e
råspunsurile
Apli caçi crit eriile
la råspunsuri
Generaçi r åspunsuri
posibile
46
3.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a
deciziilor
3.3.1 Listele
Sunt tabele simple cu trei coloane: op[iuni, avantajele op[iunilor,
dezavantajelor op[iunilor. Açadar, în acest tabel în prima coloanã sunt
trecute alternativele de ac[iune; în a doua coloanã sunt trecute avantajele
pentru fiecare alternativã; în a treia coloanã sunt trecute dezavantajele
pentru fiecare alternativã. La final se raporteazã avantajele la
dezavantaje çi se alege cea mai potrivitã op[iune.
Exemplu: dori[i sã decide[i dacã sã transfera[i sau nu o parte din angaja[i
într-o altã zonã de lucru
Op|iunile Avantaje Dezavantaje
Sã îi
transfera[i
Mai mult spa[iu de lucru
Condi[ii mai bune la
cantinã
Întreruperi cauzate de
mutare
Fragmentarea
departamentului
Costul noului mobilier
Sã nu-i
transfera[i
Fãrã costuri
Departament compact
Spa[iu insuficient
Tabel 6 Exemplu de listå
3.3.2 Arborii de decizie
Aratã op[iunile pe care le ave[i la dispozi[ie într-o formã secven[ialã. Este
o tehnicã simplã dar eficientã pentru cã face vizibile cele mai mici detalii
ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de
decizie devin vizibile rela[iile dintre diferitele op[iuni çi sunt scoase în
relief punctele în care trebuie fãcute unele alegeri. Dacã se întâmplã ca
implementarea sã nu meargã bine, pute[i reexamina decizia luatã,
încercând sã afla[i dacã a[i ales sau nu op[iunea cea mai bunã.
Este o tehnicã simplã care se poate aplica în solu[ionarea problemelor nu
prea complexe, pentru care existã mai multe op[iuni de solu[ionare
înrudite.
Prezentãm mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se
hotãrãçte sã urmeze cursurile unui program MBA (Pringle çi Thompson,
1997: 18).
47
Figura 5 Diagrama arborelui de decizie
Î ncep urmåt oarea
serie
Accept noua
sluj bå
Plåt esc eu
cursul
Accept
sponsorizarea
Cont inui pe cont
propriu
Ni meni nu va
çt i cå am picat
Cost ul
Ca urmare a reuçit ei la
acest curs
Compania må apreciazå
dacå "reuçesc¨
Urmez cursul
mai t ârziu
Pe cont propriu
Urmez un curs de
management în cadrul firmei
Sponsorizat
Må concent rez
asupra noii sluj be
Nu obçin nici
o calificare
48
3.3.3 Diagramele cauzå - efect
Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acelaçi principiu ca arborii
decizionali. Diagramele cauzã-efect se mai numesc diagrame os ÷ de -
peçte datoritã aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite sã
vizualizãm foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana
vertebralä); sã vizualizãm cauzele problemei (liniile care intersecteazã
coloana vertebralã sau coastele); sã propunem solu[ii pentru remedierea
/ îndepãrtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).
Mai jos este prezenta o astfel de diagramã. În 2004 a fost realizatã o
Scoalã de Varã cu studen[i ai Universitã[ii din Bucureçti. Evaluarea
formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac[ie cu
rezultatul acesteia. Aceasta era problema a cãrei rezolvare trebuia gãsitã
astfel încât sã nu mai fie repetate greçelile trecutului. Au fost identificate
patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului
çi organizarea. Pentru fiecare categorie generalã de cauze au fost
identificate cauzele concrete exact aça cum sunt notate în diagramã.
Figura 2 Diagrama cauzå - efect
Training
Obiective
Respectarea
orarului Organizare
Lipsã
eficien[ã
organizator
Lipsã
program
training bine
stabilit
Încurajarea
ini[iativelor
Divergen[ã
de obiective
Lipsa de
motiva[ie
Fuga de
responsabilit
ate
Pregãtirea
terenului
Achizi[ii
Reguli
Împãr[irea
sarcinilor
Nemul|umirea
participan|ilor
cu Çcoala de
Varå 2004
Cauz
principal
Cauz
secundar
49
3.3.4 Matricea de evaluare a op|iunilor
Este un instrument foarte util care îmbinã (sub formã de tabel)
proprietã[ile diagramelor prezentate mai sus adãugând însã un element
deosebit de important çi util. Tocmai acest element permite alegerea unei
op[iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza[ia de
obiectivitate în alegere. Spunem „senza[ia de obiectivitate” pentru cã, în
fond, çi acest procedeu se bazeazã pe experien[a managerului de
proiect. Matricea de evaluare a op[iunilor aratã astfel:
Criterii de evaluare a op|iunilor
C
r
i
t
e
r
i
u
l
1
C
r
i
t
e
r
i
u
l
2
C
r
i
t
e
r
i
u
l
3
C
r
i
t
e
r
i
u
l
4
.
.
.
.
.
.
C
r
i
t
e
r
i
u
l
n
Op[iunea 1 1 3 4 2
Op[iunea 2 3 5 3 3
.................
O
p
|
i
u
n
i
Op[iunea 3
Tabel 1 Matricea de evaluare a op|iunilor
Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiecãrei op[iuni în func[ie de
fiecare criteriu. Existã un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op[iunea
X este total contraindicatã datoritã criteriului y, iar 5 = Op[iunea X este
total indicatã datoritã criteriului y.
Aplicaii.
A1. Î ncercai s t rasai o di agram cauz- efect având obiect ivul :
ident ifi carea mot ivelor pent ru care st udenii copiaz la
examene. Î ncercai s rspundei la acest obiect iv mai înt âi din
pozi i a st udent ul ui iar apoi din poziia prof esorului.
A2. Folosind st ruct ura prezent at mai j os realizai o mat rice de
evaluare a opiunilor pent ru obiect ivul alegerea t emei unei coli
de var organizat de ONG ABC. I ndi cai care t em est e cea mai
pot rivit pent ru at i ngerea obiect ivelor ONG ABC.
50
Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru Scoala de Varã ABC
Obiective: a) ESEN|IALE: (1) Atragerea unor studen[i competen[i în ONG ABC
(2) Asigurarea unor competen[e necesare integrãrii pe pia[a muncii
b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe
Formularea çi evaluarea op|iunilor
Relevan|a
trainingului pentru
nevoile TW
Traineri
disponibili
Originalitatea
în compara|ie
cu
concuren|a
Multifunc|ionalitatea
temei
Cererea pe
pia|a muncii Interactivitatea Total
1. Negociere çi conflict
2. Marketing
3. Comunicare interpersonalã
4. Comunicare de afaceri
5. Discurs public
7. Team building
8. Marketing personal
9. Managementul resurselor umane
10. Experien[e reale de via[ã
51
Capi t ol ul IV
Management ul ti mpul ui
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Pânã în acest moment probabil a[i în[eles ce gen de obiective trebuie sã
defini[i pentru proiectele dumneavoastrã. Primul pas cãtre succes este
definirea corectã a [intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie
sã utilizãm criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce
astfel:
S Specific C Cuantificabil
sã arate clar cum va fi mãsurat gradul de
îndeplinire a obiectivului
M Mãsurabil A Adoptat
(însuçit)
de to[i membrii grupului
A Acceptat R Realizabil
sã poatã fi atins pe durata existen[ei
grupului folosind competen[ele çi resursele
puse la dispozi[ia grupului
R Realist T Timp
sã precizeze un termen pânã la care sã
poatã fi atins
T Timp E Explicit
sã prezinte clar ceea ce trebuie realizat
Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE
Echivalen[ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, mãsurabil –
cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp.
În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor
S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S:
S Specifice
M Mãsurabile
A Acceptate
R Realiste
T Tangibile (timp)
I Implicându-i pe coechipierii adecva[i
E Ecologic sigure çi admisibile
S Sus[inând orientarea spre succes
Tabel 3 Obiectivele SMARTIES
Indiferent de acronimul pe care decide[i sã îl utiliza[i este foarte important
ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor sã ave[i o
formulare de genul:
§ „Informarea a 100 de organiza[ii despre misiunea çi obiectivele
proiectului la care lucrez pânã la data de 1 noiembrie 2004”
(Ni[ã, 2005);
§ Definirea a trei valori a noii organiza[ii X prin debriefing dupã
programul de teambulding de 2 zile;
52
§ Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate
specifica[iile din contract func[ionale;
§ Ob[inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la
sfârçitul semestrului (ceea ce presupune ob[inerea punctajului
maxim çi la seminar).
2. Planificarea
Planificarea este demersul care guverneazã managementul de proiect.
Nu te po[i, logic, angaja în implementarea unui proiect dacã nu ai un plan
bine structurat. Aceastã lucrare trebuie folositã ca instrument pentru
eficientizarea planificãrii.
Planificarea este deosebit de importantã pentru eficacitatea muncii. Lipsa
unei gândiri strategice çi a unei planificãri sistematice poate avea drept
consecin[ã realizarea de programe sau proiecte care conduc la eçec çi
treptat la falimentarea organiza[iei. Rezultã:
§ eçec în îndeplinirea obiectivelor proiectului;
§ slabã organizare a echipei, care se va reflecta asupra întregii
organiza[ii;
§ informarea asupra activitã[ii echipei va fi defectuos organizatã
iar informarea va fi inegalã;
§ o serie de activitã[i vor fi realizate ad-hoc, fãrã a avea resursele
çi asisten[a necesarã;
§ lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de
a ac[iona în mod aleator, trecând de la un program la altul, fãrã
scopuri çi obiective clar definite;
În literatura de specialitate se prezintã, printre altele, douã tipuri de
planuri:
§ Planuri proactive (preventive) - reprezintã eforturi planificate,
continue, menite sã creeze çi sã perfec[ioneze un sistem
deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeazã pe deschidere,
onestitate çi implicare în problemele proiectului, solicitând
ac[iuni concrete înainte sã se producã eventuale evenimente
negative.
§ Planuri reactive (de remediere) – implicã aplanarea conflictelor
çi a crizelor atunci când se declançeazã; ele tind sã
restabileascã rela[iile bune în astfel de situa[ii neprevãzute. În
acest tip de plan se folosesc tehnici asemãnãtoare cu
programele proactive, dar çansele de succes sunt drastic
reduse, având in vedere cã audien[a (sau o parte semnificativã
din audien[ã) este ostilã.
Fãrã o planificare corectã activitatea echipei va fi afectatã, iar
coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o
imagine clarã despre proiect, în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele
acestuia.
53
Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de mai
multe ori rafinând de fiecare datã diferite puncte ale planului.
Etapele procesului de planificare pot fi considerate:
§ Definirea obiectivelor;
§ Generarea çi evaluarea op[iunilor;
§ Identificarea activitã[ilor;
§ Ordonarea activitã[ilor;
§ Identificarea resurselor necesare;
§ Revizuirea planului;
§ Pregãtirea planurilor çi a programelor de mãsuri;
§ Monitorizare çi control.
Evident aceasta este doar una dintre clasificãrile posibile.
Planificarea ar trebui sã includã:
§ Stabilirea [elului general: al organiza[iei, al echipei de proiect, al
individului;
§ Demararea unui proces de în[elegere a clien[ilor (analiza pie[ei)
§ Crearea unor structuri de lucru eficiente, adicã care sã permitã
buna çi libera comunicare çi colaborare între niveluri ierarhice
çi departamente diferite;
§ Identificarea activitã[ilor care trebuie realizate pentru a fi atins
obiectivul çi [elul proiectului;
§ Definirea responsabilitã[ilor;
§ Crearea, împreunã cu departamentul de Resurse Umane, a
unui sistem de monitorizare çi evaluare a performan[ei
angaja[ilor din proiect. Ulterior creãrii acestui sistem este
absolut necesar sã îl face[i public. Angaja[ii nu pot atinge
standarde pe care nu le cunosc!
§ Crearea unui sistem eficient (material çi psihologic) de
recompensare a angaja[ilor;
§ Încurajarea inova[iei (ar trebui sã nu vã intereseze foarte tare
cum sunt realizate activitã[ile atâta timp cât nu se depãçesc
limitele legii çi nu sunt defavorizate alte departamente sau
echipe ale organiza[iei).
§ Conçtientizarea membrilor echipei cã fiecare client este diferit
de ceilal[i.
§ Debriefing permanent astfel încât angaja[ii sã primeascã
feedback permanent – învã[a[i din greçeli.
Un alt mod de planificare care vã va fi prezentat cuprinde mai multe
etape – distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:
§ Declararea misiunii – în care se fixeazã orientãrile çi inten[iile
organiza[iei;
§ Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea sã nu fie prea
bine definite;
§ Strângerea de informa[ii – urmatã de aplicarea unei analize
SWOT;
§ Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei
SWOT;
54
§ Studiul strategiilor posibile – o analizã criticã a strategiilor ce
pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa
precedentã;
§ Alegerea unei strategii – adicã a cursului de ac[iune care poate
utiliza în mod optim resursele organiza[iei çi are cele mai mari
çanse de a duce la îndeplinirea obiectivelor;
§ Planurile de mãsuri – destinate punerii în aplicare a strategiei
alese çi cuprinzând mecanisme de control çi de evaluare a
eficacitã[ii mãsurilor adoptate (Hall çi Keynes, 1997: 42).
Si, în fine, o ultimã posibilã succesiune:
§ Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul
proiectului)
Ø Obiective;
Ø Organizare echipa de proiect;
Ø Programare lucrãri / jaloane;
Ø Resurse necesare, buget;
Ø Evaluare riscuri semnificative.
§ Sfera de acoperire a proiectului çi contractul
Ø Motivele de realizare a proiectului;
Ø Cerin[e;
Ø Structura de alocare a resurselor;
Ø Limite de timp çi costuri;
Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului;
Ø Criterii de calitate.
§ Planul tehnic
Ø Caracteristici tehnice proiect (cerin[e, specifica[ii, planuri,
instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)
§ Calitatea çi managementul
Ø Modul cum va fi gestionat proiectul;
Ø Cerin[e client;
Ø Mãsuri pentru prevenirea apari[iei defectelor;
Ø Proceduri de revizie;
Ø Persoane însãrcinate cu controlul calitã[ii.
§ Organizarea çi personalul
Ø Structura echipei de proiect;
Ø Responsabilitã[ile membrilor;
Ø Responsabilitã[ile contractori, subcontractori.
§ Programul (calendarul) proiectului
§ Resurse çi facilitã[i (structura defalcatã a bugetului)
§ Evaluarea riscului çi managementul riscului
3. Programarea
Programarea este ceva mai specificã decât planificarea pentru cã aici se
pune accentul pe douã elemente fundamentale într-un proiect: timpul çi
resursele.
Programarea înseamnã atribuirea unui moment de start çi unui moment
de finalizare pentru fiecare activitate çi ac[iune dintr-un proiect. De
55
asemenea, programarea înseamnã indicarea resurselor necesare pentru
fiecare dintre activitã[i.
Având în vedere cã timpului çi resurselor le sunt rezervate capitole
speciale nu mai insistãm aici.
4. Instrumente utilizate în managementul timpului
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)
Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem
obliga[i sã elaborãm structura de alocare a activitätilor (un tip de
organigramã a proiectului asemãnãtoare cu cea a organiza[iei).
Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie sã fie specificat în
detaliu. Când se întocmeçte o structurã de alocare a activitã[ilor existã
anumite linii de urmat:
§ Descompunerea activitã[ii în „pachete” principale trebuie sã fie
logicã çi compatibilã cu descompunerea utilizatã pentru
controlul costurilor çi raportare;
§ La cel mai scãzut nivel, elementele activitã[ilor trebuie sã fie
foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie sã le
îndeplineascã o persoanã într-o perioadã rezonabilã de timp
(Keller, vol. 2, p. 12)
Deci acest instrument î[i permite:
§ sã estimezi cât mai exact timpul pe activitã[i în proiect;
§ sã estimezi costurile pe fiecare activitate;
§ sã planifici resursele (în special cele umane adicã sã
desemnezi clar sarcini / responsabilitã[i membrilor echipei);
§ sã planifici managementul riscului.
Nu existã o re[etã a WBS perfectã. Totuçi existã o anumitã terminologie
(Phillips, 2004: 159) pe care trebuie sã o folosim pentru a se în[elege
ceea ce dorim sã realizãm. Astfel, trebuie sã çtim cã un proiect este
alcãtuit din faze. O fazã este o sec[iune a proiectului care trebuie
încheiatã (finalizatã) înainte de a trece la urmãtoarea fazã. De exemplu,
crearea unei baze de date în Access for Windows are urmãtoarele faze:
concep[ie, crearea formularului de introducere, definirea rela[iilor dintre
tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regulã strictã. În
cadrul fiecãrei faze, existã pachete de lucru sau activiti
1
. Aceste
activitã[i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, în
cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for
Windows se regãsesc urmãtoarele activitã[i: definirea etichetelor pentru
fiecare variabilã, definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.),
stabilirea unor reguli de aten[ionare pentru evitarea greçelilor de
introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru creçterea vitezei de
introducere etc.
1
Unii autori preferã distinc[ia activitäti versus actiuni. Nu este atât de importantã
terminologia utilizatã, cât mesajul din spatele acesteia.
56
Ca regulã de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun[a urmãtoarea
idee: încerca[i sã diseca[i fazele în activitã[i cât mai concrete dar nu
exagerat de reduc[ioniste. Nu trebuie sã cãdem în cealaltã extremã çi sã
ne rãtãcim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezentãm un exemplu
în pagina urmãtoare.
În figura de mai jos observãm distinc[ia dintre faze çi activitã[i. Evident
poate fi fãcutã o diagramã WBS mai detaliatã. Important este ca
activitã[ile sã fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect
astfel încât aceasta sã poatã estima cât mai adecvat timpul, costurile çi
încãrcãtura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (pregãtitor
al activitã[ii propriu-zise):
§ nu prezintã în ordine activitã[ile;
§ nu prezintã timpul de execu[ie pentru fiecare activitate;
§ nu prezintã costul fiecãrei activitã[i;
§ nu prezintã responsabilii pentru fiecare activitate.
Diagrama WBS reprezintã deci doar o modalitate structuratã de
identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât sã fie uçuratã
munca de estimare a timpului çi costurilor, munca de programare a
resurselor umane, activitatea de control (monitorizare).
Prezentãm în continuare, principiile elaborãrii organigramei proiectului:
§ Principiul unitã[ii obiectivelor - Structura de organizare trebuie
sã asigure participarea fiecãrui salariat la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
§ Principiul eficien[ei - Structura de organizare este eficientã
dacã asigurã atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai
mici la performan[e cât mai mari.
§ Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de
conducere poate coordona un numãr optim de posturi de
execu[ie. Acest numãr depinde de sfera de cuprindere a muncii
çi de profunzimea activitã[ilor conduse.
§ Principiul scalar - Cu cât este mai clarã linia de autoritate, cu
atât mai bine va fi în[eleasã responsabilitatea luãrii deciziei çi
comunicarea informa[iilor, în ambele sensuri, pe direc[ie
verticalã, în piramida ierarhicã.
§ Principiul delegãrii prin rezultate dorite - Autoritatea delegatã
spre managerii de mijloc çi inferiori trebuie sã asigure atingerea
performan[elor dorite. În acest scop, o parte din atribu[ii,
competen[e çi autoritatea managerilor superiori se transferã
subordona[ilor, fixându-le çi rezultatele ce trebuie sã fie
realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea
conducãtorului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi
delegatã.
§ Principiul responsabilitã[ii absolute - Responsabilitatea
subordona[ilor fa[ã de manageri, în legãturã cu atingerea
obiectivelor postului, este absolutã. În acelaçi context,
57
managerii sunt obliga[i sã asigure condi[iile necesare
desfãçurãrii activitã[ilor subordona[ilor.
§ Principiul unitã[ii de comandã - Un compartiment are
întotdeauna un singur conducãtor. În[elegerea çi respectarea
rela[iilor de autoritare dintre manager çi subordona[i, eliminã
posibilitatea apari[iei unor confuzii çi permite creçterea
responsabilitã[ii personale pentru rezultatele ob[inute în
procesul muncii.
58
Organizarea unei seri festive
1. Planificare
çi
supervizare
2. Masa
propriu-ziså
3. Camera çi
echipamentul
4. Invita|ii 5. Staff-ul 6. Speakers
1.1 Realizarea
agendei
1.2 Realizarea
bugetului
2.1 Conceperea
meniului
2.2 Cumpãrarea
produselor pentru
meniu
2.3 Gãtirea
produselor din
meniu
2.4 Servirea
produselor
preparate
3.1 Gãsirea çi
contractarea
loca[iei
3.2 Aranjarea
meselor çi
scaunelor
3.3 Decorarea
sãlii
3.4 Montarea
echipamentelor
pentru prezentare
(videoproiector, sta[ie
de sunet etc.)
4.1 Realizarea
listei de invita[i
4.2 Realizarea
name tagurilor
4.3 Identificarea
invita[ilor cu
nevoi speciale
(vegetarieni de
exemplu)
5.1 Formarea
echipei de
shoppers
5.2 Formarea
echipei de
bucãtari
5.3 Formarea
echipei de
hosstesi
5.4 Formarea
echipei de
curã[enie
6.1 Realizarea
listei de
vorbitori
6.2 Contactarea
vorbitorilor
6.3 Asigurarea
transportului
6.4 Backup
pentru cei care
nu vin
Figura 6 Work Breakdown Structure
59
§ Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate se
transferã de la managerul superior la managerul delegat
dreptul de a decide, în limita competen[elor acordate, fãrã ca
managerul superior sã intervinã în desfãçurarea proceselor
respective de muncã.
§ Principiul diviziunii muncii - Structura organizatoricã este mai
eficace atunci când activitã[ile, atribu[iunile çi sarcinile sunt
delimitate pe posturi de lucru în strânsã concordan[ã cu
pregãtirea profesionalã de specialitate, înclina[iile çi abilitã[ile
salaria[ilor.
§ Principiul definirii func[iei - Cu cât posturile de lucru çi
compartimentele au mai bine definite activitã[ile, atribu[iunile,
sarcinile, obiectivele, responsabilitã[ile, competen[ele çi
autoritatea, cu atât nivelul performan[elor este mai mare.
§ Principiul separa[iei - În organizarea activitã[ilor de control çi
verificare, persoanele competente sã controleze, executã
sarcinile de verificare çi control independent de conducãtorul
compartimentului controlat çi raporteazã rezultatele
conducãtorului superior din eçalonul ierarhic al
compartimentului controlat.
§ Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizare
trebuie sã [inã cont de armonizarea generalã a organiza[iei.
Fiecare principiu oferã avantaje çi dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organizãrii nu se face în mod rigid, ci cu
asigurarea unui echilibru care sã confere structurii de
organizare stabilitate.
§ Principiul flexibilitã[ii - Fiecare firmã trebuie sã func[ioneze în
condi[iile schimbãtoare determinate de mediul intern çi extern.
Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de
organizare presupune anticiparea schimbãrilor posibile çi a
solu[iilor ce trebuie sã fie adoptate prompt, pentru a nu bloca
func[ionarea firmei.
§ Principiul facilitãrii actului de conducere - Cu cât structura de
organizare çi delegãrile de autoritate dau posibilitã[i mai mari
managerilor sã creeze çi sã sus[inã un nivel ridicat de
performan[ã, cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilitã[ile
de conducere ale acestora.
Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie sã fie
absolutizate. Acestea trebuie sã fie adaptabile în func[ie de condi[iile
concrete ale fiecãrei firme. De fapt, aceasta este o problemã de
cunoaçtere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problemã de
discernãmânt çi experien[ã în însuçirea temeinicã a çtiin[ei
managementului.
60
4.2 Momentele de referin|å
Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceasta
programãrii timpului într-un proiect. Unul dintre aceste concepte este
momentul de referintä (în englezã milestone).
Acest moment de referin[ã denotã încheierea fiecãrei faze a unui proiect.
Aten[ionãm cititorul cã, de acum înainte, terminologia va avea la bazã
distinc[ia dintre faze çi activitã[i.
Lecturä
Nu este întotdeauna posibilä divizarea unui proiect în faze distincte çi succesive;
de cele mai multe ori pot exista anumite activitäti care se suprapun în timp.
Chiar çi atunci când este posibil ca proiectul sä fie divizat în faze distincte, se
poate dovedi util ca pärti ale acestor faze sä se suprapunä, astfel încât proiectul
sä poatä fi terminat mai repede. De pildä se poate stabili ca activitatea de
aprovizionare sä fie începutä dupä începerea activitätii de proiectare, dar înainte
de încheierea acesteia. Totuçi, chiar çi când fazele se suprapun, este bine sä se
identifice unele evenimente semnificative care sä reprezinte anumite repere fixe
fatä de care sä poatä fi mäsurate progresele în calendarul de lucru care
marcheazä lansarea la apä. Acesta reprezintä, pentru activitatea de constructie
a navei, un reper uçor identificabil çi nedisputabil.
Ideal, într-un proiect ar trebui sä poatä fi identificate mai multe momente de
referintä bine definite, care sä serveascä drept asemenea repere. Cel mai
necesar atribut al unui bun moment de referintä este acela de a nu permite
îndoiala dacä a fost sau nu atins. De exemplu, dacä doriti sä folositi drept
moment de referintä momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie sä vä
asigurati cä puteti defini ceea ce trebuie sä se înteleagä prin încheierea
proiectärii. Trebuie sä definiti cu precizie care anume produse trebuie livrate çi
cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât sä se poatä
spune cä proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au
nevoie de definiri amänuntite: de exemplu lansarea la apä a unei nave. De
asemenea, un moment de referintä bun trebuie sä fie çi semnificativ: chiar dacä
,finalizarea instalärii a 1000 de metri de cablu" reprezintä un reper mäsurabil,
acesta nu este totuçi la fel de plin de sens ca ,încheierea cablärii întregii clädiri"
(Keller, vol. 3, p.23).
4.3 Diagrama Gantt
Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului
datoritã simplitã[ii de construire çi utilizare. Are evident propriile
dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate însã de alte tehnici.
Aceastã tehnicã presupune, la modul cel mai general spus:
§ enumerarea activitã[ilor pe o plançã sau într-un tabel (Word)
sau într-o foaie de calcul (Excel) (pe rânduri);
§ identificarea unei scale temporale (ore, sãptãmâni, luni);
§ desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate
enumeratã astfel încât sã fie evidentã perioada de timp alocatã
acesteia.
61
Concret:
Numårul zilei Cod
WBS
Activitate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1.1 Realizarea agendei
1.2 Realizarea bugetului
2.1 Conceperea meniului
2.2 Cumpãrarea produselor pentru
meniu
2.3 Gãtirea produselor din meniu
2.4 Servirea produselor preparate
3.1 Gãsirea çi contractarea loca[iei
3.2 Aranjarea meselor çi scaunelor
3.3 Decorarea sãlii
3.4 Montarea echipamentelor
4.1 Realizarea listei de invita[i
4.2 Realizarea name tagurilor
4.3 Identificarea invita[ilor cu nevoi
speciale
5.1 Formarea echipei de shoppers
5.2 Formarea echipei de bucãtari
5.3 Formarea echipei de hosstesi
5.4 Formarea echipei de curã[enie
6.1 Realizarea listei de vorbitori
6.2 Contactarea vorbitorilor
6.3 Asigurarea transportului vorbitorilor
6.4 Backup plan pentru cei care nu vin
Tabel 7 Exemplu de diagramå Gantt
Foarte important: se foloseçte codul fiecãrei activitã[i exact aça cum este
indicat în WBS. Este importantã standardizarea denumirilor pentru a
uçura activitatea de monitorizare çi control.
Acest tip de diagramã poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel,
Visio, Microsoft Project etc.. Este indicatã utilizarea unor softuri
specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se çtie cã
çansa de a fi acceptat un proiect de cãtre un client depinde foarte mult çi
de modul în care îi prezin[i oferta; profesionalismul derivã çi dintr-un bun
PR.
Remarcãm cã programele specializate ne permit çi definirea momentelor
de referin[ã. Momentele de referin[ã alese de noi, considerãm cã includ
alte momente cheie ale proiectului respectiv. Dupã cum remarcãm
momentele de referin[ã trebuie sã fie exprimate într-o formã cât mai
concretã, mãsurabilã.
Anticipând analiza de drum critic, putem spune cã diagrama Gantt poate
fi folositã çi în acest scop. În principiu, acest instrument poate fi
„complicat” la nesfârçit: putem adãuga indicatori ai rela[iilor dintre
activitã[i; putem alãtura bugetul pe activitã[i; putem programa necesarul
de resurse umane.
Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt:
§ pe mãsurã ce adãugãm elemente devine greu de citit çi în[eles;
62
§ nu ne permite sã observãm tot timpul rela[iile de dependen[ã
dintre activitã[i. Diagrama Gantt este foarte potrivitã pentru
proiecte mici (ca duratã çi numãr de activitã[i).
4.4 Analiza de drum critic
Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect sã cunoascã durata
activitã[ilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu ne
permite sã identificãm rela[iile de preceden[ã dintre activitã[i çi nici sã
calculãm marjele de timp.
Diagrama (re[eaua) cu sãge[i ne permite sã rãspundem la douã întrebãri:
§ Care sunt predecesorii activitã[ii X?
§ Care sunt succesorii activitã[ii X?.
Existã mai multe tipuri de re[ele cu sãge[i: re[ele cu activitã[ile pe sãge[i çi
re[elele cu activitã[ile pe noduri.
4.4.1 Re|ele cu activitå|i pe sågeatå
Pentru a putea realiza o re[ea corect trebuie sã în[elegem semnifica[ia
anumitor concepte: evenimente, noduri çi activitã[i.
Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile
precedente au fost încheiate çi din acest punct încep urmãtoarele stadii.
Dacã vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de
referin[ã.
Nodurile sunt cercurile care denotã evenimentele, adicã finalul unei
activitã[i çi startul alteia.
Activitå|ile sunt sãge[ile care unesc evenimentele.
Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activitã[i
care sunt critice pentru încheierea cu succes a proiectului în termenul de
finalizare.
Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re[ea. Nu conteazã în
acest moment la ce se referã activitã[ile ci doar sã în[elegem
mecanismul. De obicei deasupra sãge[ilor se scrie numele sau codul din
WBS al activitã[ii, iar dedesubt durata activitã[ii. Exemplul nostru este
teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activitã[ilor.
63
1
2
4
3 5
6
8
7
9
0:0
1:5 4:8
3:5
4:4
4:7 8:8
7:7
10:10
1
3
3
4
3
3
1 1
2
2
1
Denumirea activitã[ii
sau codul din WBS
Figura 8 Re|ea cu activitå|i pe såge|i
(a) Activitã[ile sunt reprezentate prin sãge[i. Nodurile sunt reprezentate
prin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nu
trebuie sã aibã semnifica[ia unui eveniment real; poate çi este foarte des
folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activitã[ilor din
proiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai
sus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu[ii între membrii
echipei pe baza listei de invita[i de exemplu. Acestea sunt activitã[i
denotate prin sãge[i.
(b) Primul cerc este momentul de start. al proiectului. El poate sã nu
aibã o semnifica[ie concretã ci doar sã fie folosit pe post de punct vizual
de pornire.
(c) Cifrele de sub sãge[i reprezintã duratele activitã[ilor necesare pentru
a ajunge într-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureazã 1
sãptãmânã. Unitatea de timp trebuie sã fie identicã pentru toate
activitã[ile.
(d) Prima cifrã de pe cerc reprezintã momentul minim de începere a
activitã[ii. Pentru primul cerc momentul de începere este 0 (zero). Pentru
activitatea 1-2 deci, momentul minim de începere este 0. Activitatea 1-2
dureazã 1 sãptãmânã, deci momentul minim de începere al activitã[ii 2-6
este 0+1=1, adicã dupã o sãptãmânã de la începerea proiectului.
Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adicã în a patra
sãptãmânã a proiectului. Pentru aceste activitã[i este clar çi simplu cum
trebuie procedat care este timpul lor minim de start.
Ce facem însã când existã mai multe cãi posibile de a ajunge la
momentul minim de start al aceleiaçi activitã[i? De exemplu pentru
activitatea 8-9. Regulä: se merge pe calea cea mai lungã. Aceastã regulã
are drept obiectiv evitarea subestimãrii duratei reale a proiectului. Adicã:
§ O cale posibilã ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >>
activitatea 5-8. Aceasta înseamnã: 0+3+1+1=5 (momentul
minim de start în a cincia sãptãmânã);
64
§ O altã cale posibilã: activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta
înseamnã: 0+3+3=6 (momentul minim de start în a çasea
sãptãmânã);
§ O altã cale posibilã: activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >>
activitatea 7-8. Aceasta înseamnã: 0+4+3+1=8 (momentul
minim de start în a opta sãptãmânã).
Varianta corectã este cea de a treia: momentul minim de start pentru
activitatea 8-9 este cea de a opta sãptãmânã de proiect.
Explica[ia acestei reguli e logicã: prin calea cea mai lungã se acoperã o
mare parte din timpul destinat acestui proiect.
(e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zisã, adicã pentru a
identifica drumul critic, urmãrim aceeaçi filozofie ca la paragraful
anterior: cãutãm calea cea mai lungã de la stânga spre dreapta. În cazul
nostru am avea urmãtoarele variante de cele mai lungi cãi:
§ 1-2 >> 2-6 >> 6-9 adicã 0+1+3+2=6 sãptãmâni
§ 1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adicã 0+3+1+1+2=7 sãptãmâni
§ 1-3 >> 3-8 >> 8-9 adicã 0+3+3+2=8 sãptãmâni
§ 1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adicã 0+4+3+1+2=10 sãptãmâni.
Deci calea cea mai lungã pentru încheierea proiectului, adicã drumul
critic, este varianta 4.
Într-o re[ea pot exista mai multe drumuri critice dacã existã mai multe cãi
de lungime egalã.
(f) Aflând care este drumul critic putem trece la urmãtorul pas: calcularea
marjelor de timp pentru activitã[ile care nu sunt pe drumul critic (regulä:
pe drumul critic nu existã marjã de timp, nu sunt admise întârzieri).
Aceste marje de timp ne aratã cu cât putem întârzia cel mai mult
demararea activitã[ilor care nu sunt pe drumul critic.
Cum se procedeazã:
§ Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare.
Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultim
eveniment va coincide cu momentul minim de începere.
§ Apoi urmãrind calea cea mai lungã, unde este cazul,
determinãm momentul maxim de începere al celorlalte
activitã[i. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim
de începere egal cu 10-2=8 adicã în a opta sãptãmânã.
Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5
adicã a cincia sãptãmânã. Dar ce facem cu evenimentele la
care se poate ajunge pe mai multe cãi? Aplicãm acelaçi
principiu al celei mai lungi cãi: de exemplu activitatea 1-3 va
avea momentul maxim de începere 8-3=5 adicã a cincia
sãptãmânã (8 e momentul maxim de începere al activitã[ii 5-8,
3 este durata activitã[ii 3-8). Încã o datã: pe drumul critic nu se
acceptã întârzieri!
65
O regulä foarte importantã în elaborarea acestor re[ele spune cã nu sunt
acceptate dublele determinãri sau buclele: adicã A determinã pe B care
determinã pe C iar C determinã pe A.
4.4.2 Diagrama cu preceden|e
A. Tipuri de condi|ionåri
Metoda trasãrii re[elelor pe baza preceden[elor permite exprimarea unor
rela[ii destul de complexe între activitã[i. Pe lângã legãturile normale
(implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), între finalizarea
unei activitã[i çi demararea celei urmãtoare, existã încã trei tipuri de
posibilitã[i de rela[ionare complexe. Astfel, rela[iile posibile stabilite între
diversele activitã[i ar fi:
§ Condi[ionare de tip finalizare - demarare;
§ Condi[ionare de tip demarare - demarare;
§ Condi[ionare de tip finalizare - finalizare;
§ Condi[ionare de tip demarare - finalizare.
Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi[ionãri se au în vedere douã
activitã[i (Activitatea A çi Activitatea B), dintr-o re[ea de preceden[e.
a) Condi[ionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate începe
decât dupã x unitã[i de timp de la finalizarea Activitã[ii A:
Figura 3 condi|ionare tip finalizare-demarare
b) Condi[ionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate începe
decât dupã x unitã[i de timp de la demararea Activitã[ii A:
Figura 4 condi|ionare tip demarare-demarare
66
c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi
consideratã decât dupã x unitã[i de timp de la finalizarea Activitã[ii A:
Figura 5 condi|ionare tip finalizare-finalizare
d) Condi[ionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizatã
decât dupã « x » unitã[i de timp de la demararea Activitã[ii A:
Figura 6 condi|ionare tip demarare-finalizare(nota|ia)
B. Mod de construire
Diagrama cu preceden[e, probabil, este mult mai uçor de în[eles decât
cea cu sãge[i.
Am vãzut deja mai sus care este sistemul de nota[ie çi ce reprezintã
fiecare sec[iune din pãtratul specific acestui tip de diagramã.
Sã transformãm exemplul teoretic prezentat la re[elele cu activitã[i pe
sãgeatã.
Avem urmãtoarele activitã[i:
Codul activitå|ii Activitå|i precedente Durata activitå|ii
1-2 - 1
2-6 1-2 3
6-9 2-6 2
1-3 - 3
3-5 1-3 1
3-8 1-3 3
5-8 3-5 1
8-9 5-8, 3-8, 7-8 2
67
1-4 - 4
4-7 1-4 3
7-8 4-7 1
Diagrama va arãta astfel:
Figura 7 Diagrama cu preceden|e
Dupã cum observãm, acest tip de diagramã ne oferã mai multã informa[ie
decât cel prezentat anterior.
Cum se completeazã chenarele? De exemplu, momentul minim de start
al activitã[ii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceastã cifrã? Am copiat
pur çi simplu valoarea momentului minim de finalizare al activitã[ii
precedente. Dacå am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul|i
preceden|i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de
finalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor
fi egale cu cele de jos mereu. Explica[ia este simplã: nu existã decât un
singur termen de finalizare. Dacã de la stânga la dreapta adunãm, de la
dreapta la stânga scãdem pentru a afla momentele maxime. Astfel,
momentul maxim de finalizare al activitã[ii 7-8 este egal cu momentul
maxim de start al activitã[ii sale succesoare, 8-9. Dacå am fi avut pentru
activitatea 7-8 mai mul|i succesori, atunci am fi copiat valoarea
(momentul maxim de start) cel mai mic. Explica|ia este logicå: nu
vrem så supraestimåm întârzierile pe care ni le putem permite.
Drumul critic este reprezentat prin sãge[i mai groase. Ne putem da
seama care activitã[i sunt pe drumul critic dacã ne uitãm la cãsu[a unde
este trecutã marja de timp: acolo unde marja este egalã cu zero avem çi
activitã[i critice.
C. Puncte forte ale re|elelor de preceden|å
68
§ Cea mai uzualã metodã de trasare a re[elelor cu activitã[i în
noduri;
§ Uçor de în[eles çi de folosit;
§ Permit reprezentarea clarã a activitã[ilor care, fie se suprapun,
fie se separã printr-un decalaj de timp, spre deosebire de
diagramele cu sãge[i, care au unele limitãri din acest punct de
vedere: de exemplu atunci când momentul începerii çi finalizãrii
activitã[ilor se suprapun, nu se pot reda rela[iile dintre activitã[i
în acest caz;
§ Permit reprezentarea interdependen[elor çi cuantificarea
prioritã[ilor pe baza analizei estimãrilor referitoare la durata
diferitelor activitã[i;
§ Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;
§ Oferã mai multã libertate în exprimarea rela[iilor complexe;
§ Referitor la analiza temporalã, în sistemul preceden[ei existã
mai mult spa[iu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel,
rezerva totalã de timp poate fi indicatã pe diagramã, în timp ce
în re[eaua cu sãge[i nu era vizibilã;
§ Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri;
§ Activitã[ile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca
activitã[i de demarare çi de finalizare a proiectului.
D. Puncte slabe ale re|elelor de preceden|å
§ Sunt mai greu de schi[at decât re[elele cu sãge[i, având un
sistem de nota[ie mai complicat;
§ Nu pot sã indice rela[ii foarte complexe între activitã[ile çi
evenimentele descrise; existã situa[ii când diagramele cu
sãge[i sunt mai uçor de urmãrit: spre exemplu, dacã avem de
legat, una câte una, un numãr mai mare de activitã[i de alte
activitã[i care le urmeazã, putem ob[ine o diagramã mai clarã,
folosind sãge[ile pentru activitã[ile fictive.
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:
§ Organizarea personalã deficitarã.
§ Pozi[ionarea greçitã a biroului.
§ Nerespectarea strictã a fiçei de post.
§ Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja[ilor. Acest lucru ar
putea atrage erori în stabilirea prioritã[ilor.
§ Atitudinea necorespunzãtoare fa[ã de colegi. Aceasta trebuie sã
fie moderatã cãci persoanele prea sãritoare îçi pierd vremea cu
problemele celorlal[i.
§ Clasificarea greçitã a sarcinilor. Pu[ine persoane çtiu sã îçi
ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele
neesen[iale.
§ Neefectuarea la timp a repara[iilor tehnice.
§ Lipsa comunicãrii adecvate.
§ Delegarea necorespunzãtoare a muncii.
§ Lipsa ordinelor clare.
69
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activitå|i:
§ Similaritatea cu alte activiti: anumite activitã[i din pachetul de
lucru sunt similare altor proiecte.
§ Date istorice: înregistrãri privind durata activitã[ilor, ce reprezintã
baza pentru estimãrile activitã[ilor prezente.
§ Estimrile consultanilor externi: utile în cazul în care un proiect
presupune tehnologii noi.
§ Tehnica Delphi: estimeazã bine çi în absen[a exper[ilor externi.
Un grup tehnic de 5-6 specialiçti se formeazã, çi se informeazã cu
privire la proiect çi natura activitã[ii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie
sã îçi spunã punctul de vedere referitor la durata activitã[ii.
Estimãrile exterioare grupului vor fi argumentate. Dupã ascultarea
argumentelor se face o nouã estimare, iar opiniile extreme vor fi
din nou motivate.
§ Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplicãrii ei, trei
tipuri de estimãri ale duratei activitã[ii ce variazã: cea mai
favorabilä (cea mai scurtã, pentru ca activitatea sã se realizeze
conform açteptãrilor), cea mai defavorabilä (cea mai lungã, pentru
o activitate conform açteptãrilor, în cazul unor nereguli), optimä
(experimentatã uzual).
§ Tehnica Delphi lrgit: rezultã din îmbinarea tehnicii celor trei
puncte cu tehnica Delphi. Specialiçtii vor prezenta, pe lângã unica
estimare, variantele favorabile, defavorabile çi optimiste ale
activitã[ilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal
trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea
incluzând calitã[ile çi calificãrile necesare, însã nu trebuie
specificat çi numele resurselor. În func[ie de resursele de personal
disponibile, se disting patru metode de estimare a activitã[ii:
o Estimarea activitã[ii ca efort total de munca çi procent / zi
constant;
o Estimarea activitã[ii ca duratã çi efort total de muncã;
o Estimarea activitã[ii ca duratã çi procent / zi constant;
o Estimarea activitã[ii ca profil: în metodele precedente,
procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci
persoana este încãrcatã cu o ratã constanta.
Aplicaii.
A1. Î n mod int enionat am int rodus în diagrama cu precedene
prezent at ca exemplu în acest capit ol o eroare. I dent ificai
eroarea respect iv. Discut ai consecinele posibile ale acest ei
erori.
A2. Mai exist o alt modal it at e de a calcula t i mpii? Discut ai
implicaiile.
70
Capi t ol ul V
Management ul cost uri l or
1. No|iuni generale
Managementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor, cât çi pe cel
al veniturilor. De asemenea, acest control implicã analiza modului în care
sumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget, dar çi momentul
acordat fiecãrei tranzac[ii.
Factorii determinan[i pentru managementul costurilor sunt:
§ aten[ia acordatã costurilor de cãtre stakeholderi;
§ defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru uçor gestionabile;
§ divizarea bugetelor astfel încât fiecãrui pachet de sarcini sã-i
corespundã o parte proprie din bugetul total;
§ stabilirea unui calendar eficient al lucrãrilor;
§ practicarea unui management eficace, astfel încât sã asigure
respectarea calendarului;
§ realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor
efectiv realizate cu cele planificate;
§ întocmirea corespunzãtoarea a specifica[iilor çi contractelor;
§ investigarea soliditã[ii financiare a clientului;
§ investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor çi a
subcontractorilor;
§ utilizarea eficientã a licita[iilor, încât sã asigure cele mai reduse
costuri;
§ înregistrarea timpului suplimentar lucrat;
§ monitorizarea plã[ilor;
§ recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon, consumabile
etc.;
§ facturarea corectã a clientului;
§ întocmirea de rapoarte periodice.
2. Tipuri de costuri
În lucrãrile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de
costuri. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de cãtre contabilul çi
economistul cu care colaborãm. Pentru noi, managerii de proiect sau
membrii echipei de proiect, este util sã cunoaçtem urmãtoarele categorii
de costuri:
Costuri de capital – cele legate de achizi[ionarea materialelor (în
general a elementelor de proiect care au formã fizicã). Tot aici mai sunt
incluse costurile cu instalarea çi punerea în func[iune a acestora.
Costuri de exploatare – mentenan[a materialelor cumpãrate anterior.
71
Costuri financiare – legate de sursele de finan[are ale unui proiect. Un
proiect poate avea surse multiple de finan[are: de la bugetul statului,
fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsorizãri, credite bancare. Costurile
legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite; rata
dividendelor care trebuie plãtite ac[ionarilor.
Costuri fixe: sunt cele care nu se modificã. De exemplu dacã organizez
un târg de carte închiriez un numãr de standuri. Chiria pentru acele
standuri este fixã: nu se modificã indiferent de câte standuri am. Asta
doar dacã nu sunt un bun negociator. Salariul pe care îl plãtesc
paznicului este iar un cost fix pentru cã îi dau o sumã fixã care nu
depinde de câte standuri am sau alte lucruri de genul acesta.
Costuri variabile: sunt cele care se modificã. De exemplu pentru fiecare
stand de mai sus angajez studen[i care sã îmi reprezinte editura çi sã îmi
vândã cãr[ile; în general aceçti studen[i sunt plãti[i în func[ie de vânzãri:
cu cât vând mai mult cu atât câçtigã mai mult. Aceeaçi situa[ie este cu
agen[ii de asigurare: cu cât fac mai multe poli[e cu atât câçtigã mai bine.
Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs
vândut sau chiar produs. De exemplu, salariul pe care îl dau studen[ilor
este cost direct pentru cã çtiu câte cãr[i îmi poate vinde çi mai çtiu çi cam
câte cãr[i se vând în general. Chiria iar e un cost direct pentru cã çtiu cât
mã costã sã închiriez câte un umbrar. Dacã vreau sã fac o masã çtiu cã
am nevoie de patru picioare çi o tãblie; çtiu cât costã lucrurile acestea
luate separat. Alt exemplu: dacã cer consultan[ã. Costurile directe nu
este obligatoriu sã fie çi fixe simultan.
Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate pe
unitate de produs. De exemplu salariul directorului de editurã este cost
indirect pentru cã el primeçte un salariu care nu variazã în func[ie de câte
cãr[i se vând acolo; asta se întâmplã pentru cã are çi alte responsabilitã[i
care nu pot fi cuantificate separat. Alte astfel de costuri: între[inerea,
lumina, telefonul (când mã refer la convorbirile fãcute pentru acest târg çi
le scad din factura totalã sunt costuri directe). Costurile indirecte nu este
obligatoriu sã fie çi fixe tot timpul.
Este bine sã cunoaçtem aceste tipuri de costuri pentru a çti ce anume
cerem de la contabil când îl punem sã ne facã fezabilitatea financiarã a
proiectului. Cum se calculeazã nu este treaba noastrã.
72
3. Estimarea costurilor proiectului
Se realizeazã pornind de la specifica[iile proiectului. Sansele de a se face
estimãri greçite de costuri vor scãdea dacã proiectul este bine definit de
la început. Proiectul con[ine întotdeauna surprize, de aceea nu va exista
posibilitatea ca erorile în estimãrile ini[iale sã fie reduse la zero.
Dupã gradul de certitudine, estimãrile pot fi:
§ aproximative: realizate anterior proiectului, când informa[iile
existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practicã a
tuturor activitã[ilor viitoare. Se aplicã çi în cazurile de urgen[ã çi
sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil.
§ comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect
nou cu munca desfãçurata în alte proiecte similare din trecut.
Acurate[ea acestei estimãri depinde de gradul de încredere produs
de solu[ia proiectului, metodele de lucru alese în el çi de
asemãnarea lui cu anterioarele proiecte.
§ de fezabilitate: realizate numai dupã efectuarea unor activitã[i
semnificative de concep[ie preliminarã a proiectului.
§ definitive: efectuate cãtre sfârçitul proiectului, fie pornind de la
zero, fie actualizând estimãrile comparative çi de fezabilitate
anterioare, ultima variantã fiind cea optimã. Atunci când costurile
reale le înlocuiesc pe cele estimate, acurate[ea estimãrii se
îmbunãtã[eçte.
3.1 Faze ale procesului de estimare.
Orice element care nu este inclus în estimãrile de cost pune în pericol
planificarea çi calendarul de lucru ale proiectului.
Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea
activitã[ilor: se realizeazã cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), çi
reprezintã un mod de micçorare a riscului de a omite ceva. Însã la
începutul proiectului, este foarte posibil ca schema activitã[ilor sã fie
efectuatã în termeni generali, necunoscându-se multe dintre detalii.
Urmãtorul pas este colectarea estimãrilor pentru timpii de lucru, pentru
durata activitã[ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul cãrora
am estimat timpul (vezi capitolul anterior).
În fine, trebuie sã culegem date despre resursele necesare: umane çi
materiale. Materialele necesitã douã tipuri de estimãri pentru fiecare
activitate:
§ costul total estimat (+ taxele de livrare çi alte taxe) – adeseori,
costurile materialelor însumeazã peste jumãtate din costul
proiectului);
§ timpul total de livrare.
O estimare este completã doar atunci când se [ine cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru întocmirea ei.
73
În estimare trebuie sã [inem cont cã, anual, au loc creçteri ce corespund
infla[iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, clãdiri. Devalorizarea
aceasta a banului este inevitabilã, iar ratele infla[iei costurilor nu pot fi
uçor prezise pe termen lung, fiind influen[ate de factorii politici,
economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesarã
estimarea unei rezerve alocate creçterii costurilor. Condi[iile din contract
pot permite contractorului sã cearã o ridicare a pre[ului, dacã apar
creçteri de costuri pe care nu le poate controla (creçteri de salariu în
industria na[ionalã). Obiçnuita practicã în estimarea costurilor proiectului
este de alegere a unei valute de referin[ã pentru proiect, apoi de
schimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta.
4. Bugetul
Estimãrile costurilor vor fi transpuse în bugetul proiectului. Trebuie sã
cunoaçtem suma alocatã atunci când facem planul; dacã nu çtim de la
început de câi bani dispunem, când se contureazã planul proiectului çi ne
facem o idee despre costuri clientul se sperie çi dã înapoi sau chiar
renun[ã.
Nu ne intereseazã, încã o datã subliniem, modul de calcul al diferitelor
costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indicãm criteriile generale pe
care orice manager de proiect trebuie sã le aibã în vedere.
Activitå|i Materiale
necesare
pentru
fiecare
activitate
Unitatea
de
måsurå
Cantitatea Cost
estimat
pe
unitatea
de
måsurå
Cost
total
estimat
Cost
realizat
1 2 3 4 5 6 = 4x5 7
Tabel 8 Buget
Având în vedere cã bugetul se realizeazã la începutul proiectului, în faza
de planificare, ultima coloanã a tabelului de mai sus nu se completeazã.
Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor,
bonurilor de casã etc.
Orice firmã desfãçoarã o anumitã paletã de activitã[i. Scopul managerilor
este de a standardiza cât mai mult procesul de realizare a acestor
activitã[i astfel încât de la proiect la proiect diferen[ele dintre costurile
estimare çi costurile realizate sã fie cât mai mici.
74
Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate çi a
rezultatelor ob[inute într-un proiect cu costurile çi rezultatele planificate.
Existã douã posibilitã[i de realizare a acestei analize
§ monitorizarea costurilor fãrã definirea momentelor de referin[ã
este o metodã cu eficien[ã redusã , întrucât nu poate aduce
rãspunsurile la întrebãri importante
§ monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin[ã
care presupune mai multe etape.
o identificarea fazelor semnificative este primul pas çi constã
în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului,
pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care
a fost îndeplinitã, bugetul alocat çi reprezentarea graficã a
planului bugetar în concordan[ã cu fazele semnificative;
o reprezentarea graficã a realizãrilor çi cheltuielilor;
o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli
planificate;
o evaluare.
Metoda are totuçi unele dezavantaje, astfel , informa[ia poate fi extrasã
dupã ce rãul a fost fãcut, modificãrile de program impun çi modificãrile
graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul
proiectului.
5. Termeni folosi|i în diferite metode de calculare a
costurilor
Deçi nu suntem preocupa[i în a cunoaçte toate detaliile legate de partea
financiarã a proiectului, având în vedere cã acestea sunt
responsabilitatea contabilului sau economistului, prezentãm câteva
concepte care ar trebui cel pu[in în[elese de cãtre managerul de proiect.
Am ales folosirea variantei în limba englezã pentru a ne asigura de
acurate[ea informa[iei transmise.
Termen Semnifica|ie
ACWP
(Actual Cost of Work
Performed)
Costuri reale pentru lucrãri realizate pânã la un
moment dat
BCWP
(Budgeted Cost for
Work Performed)
Costuri estimate pentru lucrãri realizate pânã la un
moment dat
BCWS
(Budgeted Cost for
Work Schedule)
Costul estimativ al lucrãrilor programate
CPI
(Cost - Performance
Index)
Raportul dintre valoarea lucrãrilor çi costurile reale
înregistrate
Înregistrare: BCWP / ACWP
CTC
(Cost to Complete)
Costul de finalizare (costul lucrãrilor ce mai trebuie
realizate)
Înregistrare: ECAC – ACWP
CV
(Cost Variance)
Abaterea de cost
CV = BCWP – ACWP
75
ECAC
(Estimated Cost At
Completion)
Costuri estimate la finalizarea unui proiect
Înregistrare: PB – CV
ECD
(Estimated
Completion Data)
Data la care se estimeazã cã se va termina
proiectul
PB
(Project Budget)
Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucrãrile
necesare pentru realizarea integralã a unui proiect
SPI
(Schedule -
Performance Index)
Indice executat/programat
Înregistrare: BCWP / BCWS
SV
(Schedule Variance)
Abaterea fa[ã de programul de lucru (= câtã muncã
s-a realizat pânã la un moment dat, fa[ã de cât era
programat)
Înregistrare: BCWP – BCWS
Sursa: (Hall çi Keynes, 1998: 46)
76
Capi t ol ul VI
Management ul resursel or
Resursele sunt poate factorul cel mai important în reuçita unui proiect.
Fie cã este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau
tehnologie informa[ionalã, o planificare a acestora este necesarã în orice
fel de proiect.
Planificarea este necesarã deoarece complexitatea proiectului o cere. Cu
cât proiectul este mai complex, cu atât creçte necesitatea unui plan prin
care sã se stabileascã o ordine a activitã[ilor çi resurselor implicate în
proiect.
Planificarea este, de asemenea, importantã pentru monitorizarea çi
controlul proiectului.
1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de ofertå
Primul loc în care ne uitãm când vrem sã vedem care sunt resursele
necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activitã[ile din WBS
dicteazã tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai
nevoie în proiect.
Dacã, de exemplu, am dori sã implementãm un nou program software de
gestionare a bazelor de date ar trebui sã ne adresãm urmãtoarele
întrebãri:
§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul
proiectului?
§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa
programul?
§ Ce tip de software este necesar pentru a asista designul,
codificarea çi testarea noului nostru program?
§ Echipa de proiect lucreazã în acelaçi spa[iu? Dacã nu, este
necesarã organizarea unor întâlniri comune sau coresponden[a
prin e-mail este suficientã?
Determinarea necesarului de resurse este recomandabil sã nu se
realizeze exclusiv de cãtre çeful de proiect sau echipa de proiect. Este de
dorit sã fie implica[i çi stakeholderii cheie. În felul acesta vã asigura[i de
implicarea çi sus[inerea acestora din urmã.
Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document în
care sunt trecute:
§ Resursele necesare;
§ Cantitatea de resurse necesare;
§ Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului – echipa de
proiect le are în stoc sau trebuie achizi[ionate?;
77
§ Etc.
Lista resurselor necesare
Sec|iunea I - Informa|ii generale despre proiect
Numele proiectului
............
Numårul proiectului
.....
Numele managerului de proiect
.....
Data de demarare
....
Sec|iunea II - Resursele necesare
Activitate Materiale
necesare
Cantitate Existå în
stoc /
Trebuie
procurat
Costul
aproximativ
Tabel 9 Planificarea resurselor
A[i mai putea adãuga o a çasea coloanã în care sã fie nota[i posibilii
furnizori pentru fiecare dintre resursele respective.
Decizia de a avea o sec[iune distinctã din organiza[ie care sã se ocupe
de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte
versus decizia de a cumpãra resursele necesare cu ocazia proiectelor
implicã determinarea raportului cost – beneficiu. Unele proiecte sunt mult
prea ample çi implicit scumpe pentru a î[i asuma gestionarea lor exclusiv
din interior. În aceste situa[ii se recurge la externalizarea unor fragmente
de proiect. Principalul factor avut în vedere este, deci, costul. Pentru o
discu[ie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat.
Resursele includ oameni, echipamente, materiale – orice este necesar
pentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit
resursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica
resursele materiale. De exemplu, la activitã[i ar putea fi trecute unele care
nu au nevoie propriu-zisã de anumite materiale cu formã fizicã ci de
anumite cunoçtin[e din partea membrilor echipei de proiect. Aceste
cunoçtin[e, adesea denumite skills çi abbilities, sunt considerate resurse
çi trebuie notate în tabel.
Toate aceste informa[ii alcãtuiesc planul de resurse. Acest plan de
resurse acoperã toate resursele necesare proiectului.
Pânã în acest punct am definit multe instrumente utilizate în
managementul de proiect. Sfatul nostru este sã vã realiza[i un dosar cu
aceste instrumente transformate în tipizate. Scopul oricãrui manager de
proiect este sã îçi standardizeze munca astfel încât sã reducã numãrul
situa[iilor neprevãzute cu care s-ar putea confrunta.
78
Urmãtorul pas este cererea de ofertã. Lista de resurse necesare este
defalcatã pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt
transformate în cereri de ofertã trimise posibililor furnizori. Chiar çi lista de
abilitã[i necesare, know-how-ul este transmis agen[iilor de recrutare sau
departamentului de resurse umane al organiza[iei în care lucrãm. Ini[ial
trimitem cererile de ofertã la o listã lãrgitã de furnizori. Când demarãm
acest proces suntem obliga[i sã avem deja formulat un sistem de
evaluare a furnizorilor.
Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul cãruia
membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi
transformat în partener al proiectului.
Acest sistem are urmãtoarele elemente:
§ Criteriile pe baza cãrora sunt evalua[i furnizorii. Aceste criterii
sunt stabilite de echipa de proiect.
§ Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se
foloseçte sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total
contraindicat çi 5 este total indicat.
§ Scorul total ob[inut de fiecare furnizor posibil.
Tabelul de mai jos prezintã un astfel de instrument:
Criterii de
evaluare
Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4
….
Scor total
Tabel 10 Evaluarea furnizorilor
Evident, îl vom alege pe acel furnizor care ob[ine scorul cel mai mare.
2. Programarea resurselor
Este un element important folosit de companii in programarea pe termen
lung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane:
instala[ii, maçini, materii prime, bani, spa[iu de lucru.
Primii paçi ai procesului de programare a resurselor sunt construirea
re[elei çi analiza timpilor. Re[eaua trebuie mai întâi estimatã fãrã a se lua
în considerare nici un fel de conflict posibil în materie de resurse.
Programarea resurselor este un demers ulterior çi aproape complet
separat de analiza temporalã.
Modul în care abordãm programarea resurselor este determinat de obicei
de op[iunea de planificare pe care o adoptãm: dupã limita de timp sau
dupã limita de resurse.
Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan în care
nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt depãçite niciodatã.
Prin urmare, se acceptã de multe ori ca data de finalizare a proiectului sã
79
fie mai târziu decât termenul minim posibil, estimat pe baza analizei
temporale.
Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea
proiectului pânã la o anumitã datã, açadar procedura de planificare
trebuie orientatã dupã limitele de timp.
Data limitã este termenul minim posibil de terminare (durata drumului
critic), aça cum reiese din analiza temporalã.
Programarea cu limitã de timp impune acceptarea tuturor supra-
încãrcãrilor de resurse, eventual luând în considerare posibilitatea de a le
solu[iona prin subcontractarea unora din lucrãri sau prin restructurãri pe
termen scurt ale resurselor.
Existã douã principii de programare a resurselor umane ale unui proiect
(Lock, 2004):
§ Agregarea resurselor - simpla însumare a resurselor, fãrã a lua
în considerare gradul de disponibilitate. Se bazeazã pe
presupunerea cã fiecare sarcinã va fi demaratã la termenul
minim prevãzut în grafic. Însã acest lucru este pu[in probabil de
realizat.
§ Programarea resurselor - procedeu cunoscut çi sub numele de
nivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demers
presupune estimãri subiective ç uneori discutabile. În acest
sens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul
prezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum critic
jalonat pe mai multe elemente cheie între care, rezerva de timp
este un factor determinant al prioritã[ii. Datele despre rezerva
de timp sunt esen[iale în programarea activitã[ii.
Pachetul de lucru ....
Unitatea de timp (zile, såptåmâni etc.)
Activitatea
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
….
Numår
necesar
de
lucråtori
Tabel 11 Programarea resurselor
3. Managementul aprovizionårii
Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent
de tipul acestuia), îl reprezintã prin însãçi structura lor resursele
materiale. Datoritã multitudinii acestora, precum çi a cerin[elor complexe
pe care trebuie sã le îndeplineascã acestea, trebuie adoptatã o strategie
managerialã corectã.
80
Managementul administrãrii resurselor materiale nu reprezintã doar o
însumare mecanicã a diferitelor etape prin care se realizeazã un anumit
ciclu de aprovizionare , ci presupune o îmbinare fructuoasã a activitã[ilor
realizate de departamentul de aprovizionare.
Se pun în eviden[ã (Opran, 2002) urmãtoarele elemente componente ale
activitã[ii de aprovizionare în cadrul unui proiect:
§ Cererea de aprovizionare, formulatã de cãtre utilizator pe
baza necesarului acestuia de materii prime sau componente.
Ini[ierea unei astfel de cereri are la origine un control al
stocurilor, al magaziilor sau spa[iilor de depozitare, o analizã a
proiectelor tehnologice sau a controlului produc[iei, în func[ie
de tipul produselor çi organizarea firmei. O datã identificat
necesarul de materiale, se purcede la întocmirea unei cereri
adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicitã
reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar
fi:formularul de solicitare de aprovizionare, care sã cuprindã
detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi[ionate, cantitã[ile
necesare , precum çi o cerere de reînnoire a stocului.
§ Selectarea furnizorului, priveçte cea de-a doua etapã a
procesului de aprovizionare çi presupune o alegere a sursei de
achizi[ie bazatã pe cota[ii de pre[uri, condi[ii de livrare,
reputa[ia privind standardele de calitate, performantele de
livrare çi situa[ia comercialã. Sursa de aprovizionare poate
consta într-un singur furnizor sau mai mul[i, în func[ie de
necesarul de materiale solicitat.
§ Emiterea comenzii, constând ori în dactilografierea comenzii,
semnarea çi expedierea ei prin poçtã, ori în schimb electronic
de date. Problemele ce se pot ivi în aceastã etapã privesc
consumul de timp, în sensul cã aceastã activitate, deçi simplã
çi obiçnuitã, poate dura câteva zile sau sãptãmâni, ceea ce
poate duce la o mãrire a timpului alocat proiectului. Se mai are
în vedere çi faptul cã orice comandã de achizi[ie defineçte
condi[ii comerciale, de regulã standardizate çi tipãrite pe
spatele formularelor de comandã , care îl obligã pe achizitor sã
accepte toate costurile necesare çi implica[iile legale.
Obliga[iile comerciale prevãzute de comanda de achizi[ie sunt
de fapt obliga[ii contractuale referitoare la condi[iile de platã, la
pre[, fixate pe durata contractului, nefiind supus creçterii din
nici un motiv, dacã nu s-a dispus altfel, termenul de livrare,
calitatea çi descrierea produselor ce urmeazã a fi livrate, la
modul de despãgubire în cazul mãrfii necorespunzãtoare din
punct de vedere al proiectãrii sau al execu[iei, proprietate
intelectualã, pierdere sau deteriorare. O data contractat
produsul , vânzãtorul nu mai are nici un drept în a-l modifica
sau a-l adãugi, decât printr-o autoriza[ie explicitã datã de
companie pe un formular oficial de modificare. În situa[ia în
care sunt impuse anumite schimbãri în orice aspect al comenzii
de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda
ini[ialã, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând
81
efectele asupra pre[ului çi livrãrii. Acestea sunt redactate pe
formulare oficiale, având parte de aceeaçi circula[ie ca çi
comanda ini[ialã cãreia îi corespunde. Dacã însã
amendamentul pericliteazã încheierea corespunzãtoare a
aprovizionãrii oricãrui alt articol din comandã pânã la data de
livrare stabilitã, se recomandã emiterea unei noi comenzi de
achizi[ie. Vânzãtorul are dreptul de a contracta subantreprenori
(subfurnizori), cu condi[ia ca aceçtia sã fie cunoscu[i de cãtre
cumpãrãtor oricând doreçte, çi cu asigurarea accesului
personalului care se ocupã de urgentarea aprovizionãrii din
cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de condi[iile comerciale se referã la dreptul
cumpãrãtorului de a refuza produsele livrate invocând faptul cã
acestea sunt necorespunzãtoare sau dacã vânzãtorul comite o
încãlcare a comenzii. Orice disputã referitoare la contract se va
solu[iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul pãr[ilor, sau
dacã nu, în instan[ã.
§ Confirmarea comenzii, reprezintã rãspunsul furnizorului la
comanda de achizi[ie, în cazul în care el este pozitiv,
înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În
aceastã etapã, revine furnizorului obliga[ia de a returna o
confirmare a acceptãrii condi[iilor sau cel pu[in confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specifica[iile, pre[ul çi condi[iile de
livrare.
§ Urgentarea aprovizionårii este o mãsurã preventivã prin care
se încearcã preîntâmpinarea întârzierii livrãrii, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp
despre orice dificultã[i pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.
Deçi în unele organiza[ii mai mici achizitorul îndeplineçte çi
rolul celui ce urgenteazã aprovizionarea, regula este ca acest
rol sã revinã unei persoane special însãrcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odatã plasate toate
comenzile, achizi[ionarea la timp a mãrfurilor devine o
problemã primordialã. Urgentarea aprovizionãrii nu reprezintã
doar un proces de urmãrire a mãrfurilor întârziate, ci mai
degrabã încearcã sã prevadã problemele ce apar pe parcursul
produc[iei çi livrãrii, preîntâmpinând întârzierea livrãrii. Dacã
însã acest proces de rutinã nu pare sã îçi atingã scopul,
persoana însãrcinatã cu urgentarea aprovizionãrii poate apela
la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta mãrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin
care sunt explicate pe larg motivele urgentãrii, sau orice alte
metode licite ce duc la atingerea scopului.
§ Expedierea – trebuie avut în vedere faptul cã înaintea pãrãsirii
locului de produc[ie al furnizorului, transportul sã fie marcat
corespunzãtor, prin aplicarea unei çtampile uçor de recunoscut
a furnizorului pe lãzile de ambalaj, astfel încât fiecare articol sã
poatã fi identificat în toate etapele cãlãtoriei, precum çi la
destina[ia finalã.
82
§ Livrare çi facturare – facturile înso[esc actele de trimitere a
mãrfurilor çi se deconteazã de cãtre solicitantul mãrfii în
momentul recep[ionãrii acesteia.
§ Inspec|ie internå a produselor – realizatã de cãtre factorii de
control abilita[i din interiorul organiza[iei.
§ Recep|ia produselor, este ultima etapã a ciclului aprovizionãrii
çi constã într-o examinare amãnun[itã pentru verificarea
eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
greçeli referitoare la natura mãrfurilor sau cantitatea solicitatã.
Dacã mãrfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie,
unde se procedeazã çi la o eviden[ã a stocurilor. Apoi, dupã un
timp, se pregãteçte un nou ciclu de aprovizionare.
83
Capit olul VII
Management ul echipelor
1. Echipa - definire, caracteristici. Reguli pentru succesul
muncii în echipå
Echipa se referã la gruparea unui numãr restrâns de persoane (3-12) cu
resurse complementare în urmãrirea unui obiectiv comun.
Aceastã grupare poate fi permanentã sau temporarã, autonomã sau sã
facã parte din dintr-o organiza[ie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un
sistem social, deci, dispune de o anumitã energie care, folositã în cadrul
structurilor determinate, se transformã într-un obiectiv-produs dat.
Persoanele care fac parte din echipã constituie principala sursã de
energie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai
unei echipe vor avea roluri specifice în cadrul acesteia, care trebuie sã fie
complementare çi sã rãspundã diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu
personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului
sãu personaj.
Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atribu[ii, vor fi: simplu
participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual
func[ionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei
echipe este mai întâi un individ care trebuie sã se bucure de anumite
drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale çi limitele
întâlnirii, de a în[elege ceea ce se açteaptã de la el, de a fi ascultat, de a
fi respectat, de a în[elege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate,
de a lucra într-o re[ea de rela[ii minimal favorabile participãrii sale.
Informa[ia reprezintã forma sub care sunt folosite resursele în echipã çi
singura formã de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se referã
în primul rând la indivizii ap[i într-un anumit grad sã urmãreascã
împreunã cu al[ii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu[in definite.
Un factor esen[ial de coeziune într-o echipã reprezintã justa percep[ie a
obiectivelor de cãtre to[i membrii. Aceste obiective reprezintã produsul
açteptat al muncii, ele servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor,
ele permit colaborarea între membri çi coeren[a ac[iunilor. Fãrã un
obiectiv comun nu existã echipã propriu-zisã.
Într-o echipã func[ionalã, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un
numãr de procese care trebuie sã coexiste în permanen[ã:
84
Consultarea este o activitate care reflectã atât punctele comune cât çi
particularitã[ile vizate de membrii. Într-o consultare, membrii cautã sã
strângã informa[ii factuale, percep[ii, opinii, sugestii, reac[ii emotive –
fiabile pe o temã datã, sã perceapã punctul de vedere specific al fiecãrui
membru în parte, sã cunoascã gradul de similitudine care poate exista
între pozi[iile exprimate.
John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii în echipå, într-o lucrare care
poartã chiar acest titlu, menite sã ofere o re[etã a succesului muncii în
cadrul echipelor, fie cã vizeazã realizarea unor sarcini, proiecte sau
competi[ii sportive.
Iatã cum formuleazã Maxwell regulile succesului într-o echipã:
1. Legea Semnifica|iei:
Munca în echipä este cheia marilor realizäri.
Unu este un numår mult prea mic pentru a realiza ceva måre|.
Echipele implicã prezen[a unui numãr mare de persoane, adicã existen[a
mai multor resurse , mai multor idei çi unei energii mai mari.
Echipele cresc la maximum poten[ialul unui lider çi reduc la minimum
punctele slabe.
Echipele oferã perspective multiple cu privire la modul în care se poate
satisface o nevoie sau atinge un scop, formulând alternative pentru orice
situa[ie. Ele împart succesele, înfrângerile çi responsabilitã[ile.
Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importan[a colaborãrii în orice
situa[ie: “Nu existã probleme pe care sã nu le putem rezolva împreunã ci
existã foarte pu[ine probleme pe care sã le putem rezolva singuri.”
2. Legea imaginii de ansamblu:
Scopul este mai important decât rolul.
Pentru a construi o echipã de succes nu trebuie sã uitãm niciodatã cã
fiecare persoanã dintr-o echipã trebuie sã joace un rol çi fiecare rol are
contribu[ia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. Fãrã aceastã
perspectivã, echipa nu îçi poate îndeplini scopul.
Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: “Dacã o echipã urmeazã sã-çi
atingã poten[ialul, fiecare jucãtor trebuie sã doreascã sã-çi subordoneze
scopurile personale binelui întregii echipe.”
3. Legea niçei:
Eçti mai valoros acolo unde adaugi mai multä valoare.
85
To[i jucãtorii au un loc al lor cãruia îi adaugã cea mai mare valoare.
Esen[ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi[i sã se afle
la locul potrivit.
David Ogilvy afirmã :”valorificã la maximum talentul fiecãrui membru al
echipei çi profitã de fiecare oportunitate de o frac[iune de secundã…”
Semn al talentului unui lider este plasarea corespunzãtoare a oamenilor
in echipã.
4. Legea Muntelui Everest:
Pe mäsurä ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca în echipä
devine din ce în ce mai necesarä.
Dacã ave[i un vis, ave[i nevoie de o echipã pentru a-l îndeplini. Aceea
echipã trebuie sã fie la înãl[imea visului, trebuie dezvoltatã prin
identificarea nevoilor membrilor echipei çi acordarea oamenilor din echipã
çansa de a se dezvolta çi perfec[iona.
Vis çi provocåri Tip de echipå necesar
Provocare de tipul Everest Echipã experimentalã
Provocare nouã Echipã creativã
Provocare controversatã Echipã unitã
Provocare variabilã Echipã flexibilã çi rapidã
Provocare neplãcutã Echipa incomodã
Provocare diversificatã Echipã complementarã
Provocare pe termen lung Echipã hotãrâtã
5. Legea lan|ului:
Echipa nu poate sä acopere în permanentä punctele slabe.
Puterea unei echipe este influen[atã de veriga cea mai slabã. Atunci când
partea proastã a echipei nu e tratatã corespunzãtor, se poate pierde
respectul celei mai bune pãr[i, de aceea, veriga slabã trebuie identificatã
çi trebuie sã-i oferim acelei persoane ocazia de a-çi gãsi propriul nivel în
altã parte.
Într-o echipã eficientã membrii abili trebuie sã ajute persoana slabã.
6. Legea catalizatorului:
Echipele câçtigätoare au jucätori care le pun în miçcare.
Majoritatea echipelor nu îçi îmbunãtã[esc poten[ialul singure, dacã nu
sunt ajutate, nu se dezvoltã, nu devin mai bune çi nu ating calibrul unui
campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adicã un om care sã
punã ac[iunea pe primul plan.
86
Catalizatorii au intui[ie, capacitate de comunicare, inspirã çi stimuleazã,
sunt pasiona[i de ceea ce fac, sunt talenta[i, creativi, responsabili çi
generoçi.
7. Legea busolei:
Viziunea oferä membrilor echipei directie çi încredere.
În orice echipã, viziunea extraordinarã precede întotdeauna realizãrile
extraordinare. O echipã care îmbrã[içeazã o viziune devine motivatã,
plinã de vitalitate çi încredere. Stie în ce direc[ie se îndreaptã çi de ce se
îndreaptã în acea direc[ie.
Viziunea unei echipe trebuie sã fie în conformitate cu:
§ Busola moralã (sã priveascã întotdeauna cãtre înãl[imi, sus),
§ Busola intuitivã (sã priveascã în interior, sã asculte vocea
subiectivã, intuitivã) ,
§ Busola istoricã (sã se raporteze la ceea ce a fost, în urmã),
§ Busola direc[ionalã (mereu înainte!) ,
§ Busola strategicã (sã priveascã în jur),
§ Busola vizionarã (dincolo de realitatea imediatã).
8. Legea mårului stricat:
Atitudinile greçite ruineazä echipa.
Este adevãrat faptul cã adevãra[ii lideri din companii, çcoli, universitã[i,
guverne de[in anumite avantaje care îi separã de restul societã[ii. Iar
acest avantaj nu este un dar înnãscut, un nivel de inteligen[ã ridicat sau
un talent ci constã în atitudinile pe care aceçtia le au.
Atitudinea este molipsitoare. Când un membru al echipei este ascultãtor
çi dornic sã înve[e sau dã dovadã de o eticã de muncã riguroasã çi are
impact pozitiv, ceilal[i membri îl imitã.
Atitudinile greçite se înmul[esc chiar mai repede decât cele corecte, ele
sunt greu de identificat pentru cã sunt subiective, dar de corectarea lor
depinde succesul întregii echipe.
9. Legea încrederii reciproce:
Colegii din echipä trebuie sä poatä conta unul pe celälalt atunci când
este nevoie.
Stanley C. Gault a afirmat : ”Nu lucrãm unul pentru altul, lucrãm unul cu
altul.” Esen[a încrederii reciproce stã în posibilitatea çi dorin[a colegilor
de a lucra împreunã pentru realizarea unor scopuri comune, însã aceastã
încredere nu apare ca atare ci trebuie câçtigatã.
Formula pentru încredere reciprocã:
87
Caracter + Competen[ã + Angajament + Consecven[ã + Coeziune
10. Legea pre|ului:
Echipa nu reuçeçte sä îçi atingä potentialul atunci când refuzä sä
pläteascä pretul necesar.
Existã patru adevãruri care explicã aceastã lege çi ele se referã la faptul
cã într-o echipã de succes, fiecare trebuie så plåteascå un pre|, sã
facã eforturi, sã înve[e; acest pre| trebuie plåtit în permanen|å, creçte
dacã echipa doreçte sã îçi îmbunãtã[eascã poten[ialul çi sã câçtige çi nu
scade niciodatå.
Pre[ul se referã de fapt la sacrificii, fãrã de care nici un succes nu e
posibil, la responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personalã,
altruism.
Întotdeauna se face mai întâi plata pre[ului, pentru ca recompensa sã
aparã ulterior.
11. Legea tabelei de marcaj:
Echipa îçi poate atinge obiectivele çi poate face schimbäri atunci când
çtie unde se aflä.
O echipã care reuçeçte, face schimbãri pentru a îmbunãtã[i în
permanen[ã poten[ialul çi situa[iile în care se aflã. Ea va avea mereu în
vedere o tabelã de marcaj, esen[ialã pentru a în[elege situa[ia realã,
pentru evaluare çi implicit, perfec[ionare, pentru luarea deciziilor,
efectuarea unor schimbãri çi mai ales, pentru succes.
În cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte importantã pentru cã
aceasta contabilizeazã dorin[ele çi interesele clien[ilor fideli, precum çi
tendin[ele clien[ilor poten[iali, oferind organiza[iei posibilitatea de
adaptare çi rãspuns la orice cerin[ã.
12. Legea båncii de rezervå:
Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.
Orice echipã care doreçte sã exceleze trebuie sã aibã atât înlocuitori buni
cât çi oameni de ac[iune buni, succesul pe termen îndelungat este
condi[ionat de construirea unei bãnci de rezervã.
Aceastã bancã de rezervã e formatã din oameni care adaugã indirect
valoare organiza[iei çi sus[in pe cei care se aflã în mijlocul ac[iunii.
13. Legea identitå|ii:
Valorile împärtäçite definesc echipa.
88
Membrii echipei trebuie sã se afle pe aceeaçi lungime de undã. Aça cum
valorile personale influen[eazã çi direc[ioneazã comportamentul unui
individ, valorile organiza[ionale influen[eazã çi direc[ioneazã
comportamentul echipei.
14. Legea comunicårii:
Interactiunea alimenteazä actiunea.
Echipa nu poate reuçi decât printr-o bunã comunicare. O echipã eficientã
are membri care discutã în permanen[ã unul cu altul. Comunicarea creçte
angajamentul çi legãtura dintre angaja[i, acestea la rândul lor
alimenteazã ac[iunea.
Comunicarea trebuie sã se realizeze în patru direc[ii:
§ de la lider cåtre colegii de echipã.
§ de la colegii de echipã cåtre lider .
§ între membrii echipei.
§ între echipå çi public.
15. Legea avantajului:
Diferenta dintre douä echipe la fel de talentate este conducerea acestora.
Cu o conducere bunã, totul se îmbunãtã[eçte, liderii sunt cei care oferã
un imbold, transformã gândirea colegilor într-una creativã, sporesc
randamentul echipei, stimuleazã încrederea în propria personalã çi pe
cea reciprocã, ridicã açteptãrile fiecãrui membru al echipei.
Totul oscileazã în jurul conducerii pentru cã ea determinã succesul.
16. Legea moralului ridicat:
Când câçtigi, nimic nu te afecteazä.
Moralul ridicat ajutã echipa sã aibã o evolu[ie cât mai bunã, sã facã fa[ã
tuturor împrejurãrilor. De asemenea, eliminã elementele negative çi
emancipeazã echipa.
O atitudine pozitivã a membrilor echipei çi un lider capabil sunt
ingredientele pentru men[inerea unui moral ridicat.
“Când faci bine, te sim[i bine - când te sim[i, bine faci bine.“
17. Legea beneficiilor:
Investitiile în echipä sunt recuperate în timp.
89
Timpul, banii çi efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu
schimbã echipa peste noapte, însã dezvoltarea acesteia va da
întotdeauna roade çi recompensa nu va întârzia sã aparã. Ca lider este
necesar sã faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru cã çi ei fac totul
pentru tine.
Oferim spre lecturã fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo
Ni[ã, 2005) care îçi propune sã facã clarã distinc[ia dintre grup çi echipã.
De ce depinde eficacitatea grupului?
Obiectivul urmårit
Este foarte important modul în care stabilim obiectivele grupului deoarece de
acest lucru depinde întreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezintã „cartea
de vizitã” sau „blazonul” grupului. Vãzând obiectivele unui grup sau ale unei
organiza[ii îmi dau seama dacã grupul respectiv este eficient sau dacã
organiza[ia respectivã este pe drumul cel bun. Trebuie sã vã spun cã de prea
pu[ine ori am întâlnit obiective care sã fie clare çi care sã motiveze organiza[ia
respectivã.
Obiectivul ales trebuie sã fie „ca la CARTE”:
§ Cuantificabil - sã arate clar cum va fi mãsurat gradul de îndeplinire a
obiectivului;
§ Adoptat/Însuçit – de to[i membri grupului;
§ Realizabil – sã poatã fi atins pe durata existen[ei grupului folosind
competen[ele çi resursele puse la dispozi[ia grupului;
§ Timp - sã precizeze un termen pânã la care sã poatã fi atins;
§ Explicit - sã prezinte clar ceea ce trebuie realizat.
Aceste criterii trebuie îndeplinite toate în acelaçi timp. În literatura de specialitate
se mai foloseçte acronimul SMART
1
care vine de la: Specific (similar lui Explicit),
Mãsurabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) çi Temporal
(similar lui Timp).
Un obiectiv precum „creçterea eficien[ei coordonãrii echipei de proiect” este din
start un eçec sau, în cel mai bun caz, un ideal. Acest aça-zis „obiectiv” nu
îndeplineçte cel pu[in douã dintre criterii:
§ criteriul Cuantificabil – deoarece nu men[ioneazã cum se mãsoarã
creçterea
§ eficien[ei, çi
§ criteriul Timp – nu prevede un termen pânã la care trebuie atins
acest obiectiv.
În schimb „Informarea a 100 de organiza[ii despre misiunea çi obiectivele
proiectului la care lucrez pânã la data de 1 noiembrie 2004” poate fi numitã
obiectiv pentru cã respectã toate criteriile CARTE.
În cadrul organiza[ional suntem puçi în fa[a unor obiective pre-stabilite sau, în
cel mai bun caz, negociate. În astfel de situa[ii trebuie sã cãutãm ca aceste
obiective sã fie prezentate cât mai simple çi clare, sã fie exprimate în cât mai
pu[ine cuvinte. Dacã frazele sunt prea lungi, este de preferat sã transformãm
obiectivul respectiv în mai multe obiective simple. Încerca[i sã vã stabili[i
obiective cât mai îndrãzne[e, care sã motiveze pe cei din jur çi sã aibã un impact
pozitiv asupra a cât mai multe persoane, asupra comunitã[ii çi (de ce nu?)
asupra societã[ii în ansamblu.
1
Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant, vol. 2, Open University
Business School, Editura CODECS, Bucureçti, 2002, p. 11
90
Mårimea grupului
Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul sã reuneascã
competen[ele, aptitudinile çi atitudinile necesare realizãrii acelui obiectiv. În
acest sens, dupã stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al
competen[elor fiecãrui membru çi va vedea de ce competen[e mai are nevoie
pentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competen[e
lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.
Studiile aratã cã grupul func[ioneazã optim cu un numãr de 5-8 persoane.
Gândi[i-vã cã echipele de commando se încadreazã în cifrele men[ionate mai
sus ca numãr de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmplãtor. Astfel
de echipe ac[ioneazã cu obiective extrem de precise çi trebuie sã aibã o
eficacitate cît mai mare. Sub acest numãr grupul poate lucra bine, dar s-ar putea
sã nu de[inã toate competen[ele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste
acest numãr de persoane, grupul tinde sã se divizeze în subgrupuri. Pute[i, de
altfel, constata acest lucru la orice çedin[ã, întrunire, excursie la care numãrul de
persoane depãçeçte cifrele de mai sus. S-ar putea, însã, sã fi[i nevoi[i sã lucra[i
cu mai mult de 8 persoane. În aceste condi[ii este de preferat sã diviza[i grupul
în sub-grupe çi sã numi[i câte un responsabil pentru fiecare subgrupã în parte.
Astfel vã va fi mult mai uçor sã coordona[i activitã[ile întregului grup. Bineîn[eles
cã fiecare sub-grup va trebui sã aibã propriile obiective derivate de obiectivele
generale ale întregului grup.
Resursele de care dispune
Pentru a-çi atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie sã dispunã de resursele
necesare. De obicei, când ne referim la resurse, mul[i dintre noi se gândesc la
resursele financiare, materiale çi – poate çi – la cele umane. Într-adevãr, de
multe ori uitãm cã fãrã competen[ele oferite de resursele umane - de colegii, de
prietenii, de çefii noçtri – celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare în sine,
indiferent de cantitatea în care se aflã. Revenind la exemplul echipei de
commando, toatã tehnologia sofisticatã de comunicare între membri, de
reperare çi anihilare a inamicului, precum çi tot armamentul de ultimã orã nu
înseamnã nimic dacã se aflã în mâinile unor nepricepu[i. Dar la dispozi[ia
grupului trebuie puse çi alte douã tipuri de resurse: informa[ionale çi de timp.
Dupã stabilirea obiectivului, grupul trebuie sã identifice çi resursele necesare
pentru a atinge acel obiectiv. Odatã identificate necesitã[ile grupului, acesta
trebuie sã le çi ob[inã. În general, liderul grupului este cel care este responsabil
cu ob[inerea resurselor, dar acest lucru nu înseamnã cã ceilal[i membri ai
grupului nu-l ajutã la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit
de delicatã, deoarece lipsa acestora duce la demotivare.
Liderul çi stilul de conducere al acestuia
De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri çi la cum
apar aceçti lideri. Unii au spus cã: „liderii se nasc çi nu se fac”, aducând în acest
sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal,
Mahomed al II-lea, Stefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. Si lista ar
putea continua cu încã alte multe nume, dacã ar fi sã ne limitãm numai la
personalitã[i din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a
venit çi vestea cea bunã, çi anume cã: liderii se pot (çi) forma. Prin studiului
managementului çi practicarea acestuia, prin aceastã îmbinare dintre studiu çi
practicã/experien[ã, se pot forma competen[ele necesare unui bun lider.
Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor aratã cã liderii nu au un
stil unic pe care îl adoptã de la începutul activitã[ii lor çi-l pãstreazã pânã la
moarte. Aceste teorii aratã cã managerii îçi schimbã stilul în func[ie de
circumstan[ele în care îçi desfãçoarã activitatea. Cu alte cuvinte, într-un fel
91
ac[ioneazã liderul în momente de crizã, çi într-altfel în afara acestor perturbãri.
Este chiar recomandat ca liderul sã-çi modifice stilul de conducere în func[ie de
condi[iile concrete. Acest lucru se vede çi din urmãtoarea zicalã:
To handle the others, use your heart.
To handle yourself, use your head
A fi lider nu este o sarcinã aça de uçoarã pe cât pare. Trebuie sã treci de la „eu”
la „noi”, trebuie sã transmi[i celorlal[i o viziune çi nu un sentiment de fricã sau o
nebuloasã. Existã mai multe exemple care ilustreazã aceste lucruri, dar cel care
îmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din
cãr[ile sale despre leadership publicatã çi la noi:
,În timpul unei çedinte cu personalul unui magazin, directorul îçi mustra
angajatii pentru cifrele de vânzäri mult prea mici: ,M-am säturat de rezultate
proaste çi scuze", spunea el. ,Dacä nu vä puteti face treaba, sunt sigur cä
existä alti vânzätori care ar säri în sus de bucurie dacä li s-ar oferi çansa sä
vândä produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul sä le
reprezinte". Apoi, uitându-se spre un proaspät angajat, care fusese fotbalist
profesionist, spuse: ,Ia spune-ne John, dacä o echipä de fotbal pierde partidä
dupä partidä, ce se întâmplä? Sunt înlocuiti jucätorii, nu-i aça?". Întrebarea
pluti în aer câteva secunde färä sä primeascä nici un räspuns; apoi, fostul
jucätor de fotbal räspunse: "De fapt, domnule, dacä toatä echipa are
probleme, de obicei se schimbä antrenorul"
1
.
Deçi „leadership”-ul a ajuns sã fie foarte „la modã” (toatã lumea vorbeçte despre
lideri çi conducere), începutul mileniului III ne gãseçte total nepregãti[i în acest
domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau
Parmalat – crize ce au avut la bazã moralitatea îndoielnicã a unor oameni care,
mai înainte de falimentul rãsunãtor al acestor companii, erau prezenta[i drept
modele demne de urmat – ne aratã cã încã suntem departe de a defini un model
de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într-un ziar britanic
asupra celor mai importante personalitã[i din toate timpurile, în care Iisus Hristos
era plasat pe locul 123! În schimb numeroçi fotbaliçti, actori de cinema sau
cântãre[i renumi[i pentru aventurile lor amoroase, bahice çi/sau consumul de
droguri apar pe primele locuri!? Dupã cum se poate vedea confuzia în acest
domeniu este deplinã; depinde de fiecare dintre noi sã ne însuçim valori reale,
morale, care çi-au dovedit puterea de-a lungul timpului, rãmânând la fel de vii çi
actuale pânã în zilele noastre. Nu existã valori noi! Valorile pe care le are
omenirea sunt cele care au existat çi la facerea primului om pe Pãmânt! Un lider
se presupune cã çtie aceste lucruri (çi le çi respectã/practicã).Mi-a plãcut o
remarcã a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la
consumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dacã un fotbalist
se drogheazã, îl dãm afarã. La voi, românii, dacã un fotbalist se drogheazã, îl
transforma[i în vedetã. Asta este diferen[a dintre noi.” Dureros, dar adevãrat!
Comunicarea în cadrul grupului
Atingerea obiectivului propus de cãtre grup nu se poate face decât printr-o
comunicare foarte bunã atât între membri grupului, cât çi între grup çi celelalte.
De multe ori se uitã cã grupul trebuie sã comunice bine çi cu cei din afara sa,
care sunt influen[a[i într-un fel sau altul de rezultatele activitã[ii grupului.
Încã dinainte de a-çi stabili obiectivele, membrii grupului trebuie sã stabileascã
modalitã[i clare de comunicare. Grupul va trebui sã cadã de acord asupra
modului în care:
§ se întrunesc (loca[ie, date, ore, cine participã la fiecare tip de
întâlnire, ce se discutã, cine conduce întâlnirea, cum se iau deciziile,
etc.);
1
Maxwell, John C., Dezvoltä liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureçti, 2002, p. 6
92
§ circulã informa[ia în cadrul grupului (traseul de circula[ie al
informa[iei, ce tip de informa[ie, nivelul çi modul de prelucrare al
informa[iei, care sunt informa[iile care circulã cãtre to[i membrii, etc.);
§ circulã informa[ia între grup çi exterior (cine sunt cei afecta[i de
activitatea grupului, în ce mod sunt afecta[i/influen[a[i de activitatea
grupului, de ce informa[ii au nevoie de la noi, cum le pot parveni
aceste informa[ii mai eficient, noi ce trebuie sã çtim despre ei, cum
culegem informa[ii de la ei, cum reac[ionãm la pãrerile lor despre
rezultatele muncii noastre, etc.).
Motiva|ia
Putem sã avem cei mai buni oameni în grup, sã avem condi[ii interne çi externe
favorabile, precum çi toate resursele la dispozi[ie çi, cu toate acestea, sã nu ne
atingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru cã grupului îi
lipseçte un ingredient fundamental: motiva[ia.
Motiva[ia trebuie construitã încã din etapa de formare a grupului. Atragerea de
membri în cadrul grupului presupune o negociere între grup çi viitorul membru,
precum.çi un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen[ele sale (çi nu
numai; putem discuta aici çi despre atitudinile, aptitudinile çi cunoçtin[ele sale) çi
poate sã-i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dacã acel „ceva”
satisface (o mare parte din) necesitã[ile respectivului individ çi-l motiveazã,
atunci se realizeazã acel schimb.
Poate cã unii dintre voi au vãzut filmul artistic „Cei çapte samurai” (sau varianta
americanizatã „Cei çapte magnifici”). Vã aminti[i cã to[i acei samurai ini[ial nu au
vrut sã participe la apãrarea satului de bandele de tâlhari, dar - la un moment
dat – se gãsesc împreunã gata de a-çi pune via[a în joc pentru un sat cu familii
foarte sãrace. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale çi de dorin[a
de înavu[ire pentru a-çi demonstra lor înçiçi cã pot fi çi altceva decât ceea ce au
fost pânã atunci. Motiva[ia lor stãtea în schimbarea modului de raportare a
ac[iunilor lor la ceea ce le dicta conçtiin[a.
Dar cum ne dãm seama dacã grupul în care suntem este eficace sau nu?
În 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts
Institute of Technology (MIT) prezenta în cartea sa ,The Human Side of
Enterprise" (Latura umanä a întreprinderii) unsprezece caracteristici ale
grupurilor eficace. Deçi vechi de aproape jumätate de secol, ele nu çi-au
pierdut valabilitatea çi pot fi utilizate oricând drept un bun instrument în
identificarea grupurilor eficiente. În viziunea lui McGregor grupurile eficace
atunci când:
§ ,existä o atmosferä informalä, relaxatä în cadrul grupului care aratä
cä membrii sunt implicati çi interesati;
§ existä o participare activä în discutii a membrilor grupului care rämân
focalizate pe ceea ce are de fäcut grupul;
§ obiectivul este acceptat de cätre toti membri grupului;
§ membri grupului se ascultä unii pe altii çi nu se feresc sä facä
propuneri constructive;
§ neîntelegerile nu sunt ,ascunse sub preç", ci sunt abordate deschis çi
rezolvate sau exprimate liber;
§ majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;
§ criticile sunt deschise çi constructive färä a degenera în atacuri la
persoanä;
§ oamenii sunt liberi sä-çi exprime pärerile atât despre sarcina
grupului, cât çi despre modul de operare al grupului pentru
îndeplinirea acelei sarcini;
93
§ activitätile çi responsabilitätile sunt clar repartizate membrilor grupului
çi îndeplinite de aceçtia;
§ stilul de conducere în cadrul grupului variazä din când în când çi
tinde sä fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe puterea
pozitiei sau statutul persoanei respective în organizatie;
§ grupul conçtientizeazä modul säu de operare çi verificä regulat dacä
acest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii"
1
.
Lungul drum de la grup la echipå
Queen Mary 2
2
Începutul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere în domeniul
constructiilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul ,Queen Mary 2" a pornit
în primul säu voiaj pe mare. Acest adevarat ,oraç plutitor" este cel mai mare,
cel mai modern çi cel mai luxos vas de croazierä construit vreodatä.
,Monstrul" are 345 metri lungime, 72 metri lätime, 150.000 de tone greutate çi
este pus în miçcare de 157.000 de cai putere. Toate operatiunile de pe navä
sunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenumärate
restaurante, magazine, cinematografe, säli de teatru, cazinouri çi piscine stau
la dispozitia celor 2.620 de pasageri care vor pläti pentru un astfel de voiaj
preturi între 1.500 çi 30.000 USD.
Lucrul în echipã este esen[ial în coordonarea sutelor de persoane care
formeazã echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu func[ioneazã ca un grup
care îçi urmãreçte propriul interes, ci ca o echipã care interac[ioneazã spre
atingerea obiectivelor organiza[iei: buna func[ionare a vasului, siguran[a
voiajului çi satisfac[ia tuturor categoriilor de clien[i.
Nu çtiu dacã a[i observat, dar pânã acum am discutat mai mult despre grup çi
mai pu[in despre echipã. Dar ce diferen[iazã o echipã de un grup? Ce face ca o
grupare de jucãtori de fotbal sã fie o echipã? Sau ce face ca un grup de militari
sã func[ioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup
este valabil çi în cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a
grupului în care:
§ obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza[iei,
§ membrii echipei colaboreazã, iar activitã[ile echipei sunt coordonate
spre atingerea obiectivului organiza[ional,
§ responsabilitã[ile çi rolurile sunt împãr[ite între membrii echipei.
În formarea unei echipe, cercetãtorii au identificat mai multe stadii de dezvoltare.
Dacã existã condi[ii de mediu (interne çi externe) favorabile, grupurile evolueazã
în timp pânã la nivelul echipei performante, ca în reprezentarea de mai jos:
1
Huczynski, Andrzej çi Buchanan, David, op. cit., p. 239
2
Informa[ii preluate dupã revista: Descoperä (publica[ie a Ziarului financiar), nr. 12/din 7
Mai 2004, p. 16-21
94
Figura 7: Etapele dezvoltårii echipei (adaptare dupå: Tuckman, B. çi
Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and
Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)
Ceea ce trebuie sã cunoaçtem despre lucrul în echipã este faptul cã acesta nu
se întâmplã instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori,
dupã etapa de ini[iere a grupului, existã o etapã de conflict datoratã diversitã[ii
de atitudini çi concep[ii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceastã etapã de
conflict duce la reglarea activitã[ii grupului (care începe sã-çi stabileascã reguli
de func[ionare acceptate de to[i membri grupului) çi la transformarea acestuia în
echipã care performeazã.
,Nu toti membrii unei echipe campioane se bucurä de aprecierile publicului,
însä fiecare dintre ei poate spune cä este campion"
1
.
Earvin "Magin" Johnson
2. Etapele de constituire a echipelor
2.1 Modelul lui Tuckman
Ca si individul,grupul se dezvolta çi se maturizeazã. Eficacitatea unui
grup depinde, în parte de cât de bine îçi solu[ioneazã problemele fiecãrui
stadiu de dezvoltare.
Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:
Formarea
În aceastã fazã, grupul este o colec[ie de indivizi. Caracteristice pentru
aceastã fazã sunt discu[iile despre telurile, identitatea, componen[a,
durata de existen[ã, conducerea çi procedurile de lucru ale grupului.
Oamenii încearcã de la bun început sã facã o bunã impresie celorlal[i
1
Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii în echipä, Editura Amaltea, Bucureçti,
2003, p. 32
95
Råbufnirea
Unele grupuri trec printr-o fazã de conflicte ce urmeazã unui consens
ini[ial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de
lucru çi comportamentul în cadrul grupului ajung sã fie puse în discu[ie. În
cadrul acestui proces pot fi dezvãluite interese individuale sau “agende
ascunse”, fiind posibile chiar çi unele ostilitã[i. Rãbufnirea este deosebit
de importantã pentru formarea încrederii reciproce. Dacã este coordonatã
cu succes, aceastã fazã poate conduce la formularea unor obiective çi
proceduri mai realiste - dar multã lume o evitã cu îndârjire.
Normarea
În aceastã fazã, grupul îçi stabileçte normele çi tiparele care îi
guverneazã func[ionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de
transparen[ã, nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizatã de
diferite experimente ale membrilor grupului, menite sã testeze starea de
spirit a celorlal[i çi sã le stabileascã nivelul de implicare
Func|ionarea
Numai dupã ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate
deveni pe deplin productiv. Chiar dacã çi în celelalte faze se pot
înregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totuçi sunt diminuate de
energia consumatã în desfãçurarea proceselor de grup çi în explorarea
obiectivelor çi rolurilor individuale. În cazul comitetelor çi grupurilor care
se întrunesc la intervale neregulate, problematica legatã de obiective,
proceduri çi stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sã fie niciodatã
solu[ionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continuã sã
stinghereascã activitatea grupului, producând adesea sentimente de
frustrare çi reducându-i eficacitatea.
Desfiin|area sau "destråmarea"
Are loc dupã ce grupul si-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înfiin[at.
Teoria lui Tuckman are doua implica[ii esen[iale: în orice grup çi ori de
câte ori apar schimbãri de compozi[ie în cadrul acestuia, este de açteptat
- çi chiar de acceptat - sã aparã un anumit nivel de conflict, dezacord sau
luptã politicã pentru ocuparea unei pozi[ii mai înalte înainte de a începe
sã func[ioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioadã
de timp pentru a se dezvolta; în mod ideal, acest interval de timp trebuie
luat în considerare la întocmirea planurilor
2.2 Modelul lui Landry
O altã abordare în evolu[ia echipei apar[ine lui S. Landry, care identificã
trei zone dinamice interdependente în jurul cãrora se articuleazã întreaga
via[ã a grupului :
96
§ zona afectivitätii: grupul vizeazã organizarea unei re[ele de
rela[ii afective satisfãcãtoare între membrii sãi çi încearcã sã
atingã coeziunea çi sã o men[inã.
§ zona puterii: grupul încearcã sã-çi creeze o structurã a puterii
care sã rãspundã nevoilor çi obiectivelor sale de sarcinã çi sã
men[inã aceastã structurã.
§ zona sarcinii: grupul încearcã sã-çi creeze mijloacele pentru a
realiza sarcina propusã sau desemnatã.
Modul în care fiecare grup va face fa[ã acestor mize interpersonale çi de
grup va influen[a decisiv nivelul de maturitate çi de performan[ã pe care îl
va atinge echipa.
Grupul îçi desfãçoarã activitatea dupã toate cele trei dimensiuni simultan
çi abaterile de la paçii realizãrii sarcinii au legãturã cu mizele zonelor de
afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa[ie la începutul vie[ii
grupului le poate permite membrilor sã se cunoascã mai bine çi sã facã
sã evolueze structura afectivã a grupului, aça cum o disputã de
procedurã permite avansarea luptei pentru leadership). În aceeaçi idee a
interdependen[ei celor trei zone, tensiunile existente în una dintre zone,
pot afecta rezultatele ob[inute în alte zone ca urmare ca faptului cã grupul
trebuie sã avanseze în toate cele trei dimensiuni, în func[ie de mizele
fundamentale, însã nu va fi o evolu[ie sistematicã (posibil de reprezentat
prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va semãna mai degrabã cu o
spiralã
Evoluia echipei în zona afectivitii. Aceastã zonã include rela[iile
afective dintre membri çi modul în care acestea se structureazã, emo[iile
trãite individual în legãturã cu ce se întâmplã în grup ca çi emo[iile trãite
ca grup (tensiune primarã, euforie, tensiune secundarã, moralul grupului,
solidaritatea, sentimentul de apartenen[ã etc.). Aceste etape sunt:
§ Tensiunea primarã.
1
Primele luãri de contact între membrii grupului
sunt înso[ite de o anumitã stingherealã çi o anumitã rigiditate
reflectate prin polite[e extremã, plictisealã sau obosealã aparente,
tãceri lungi, conversa[ii pe un ton foarte blând. Tensiunea va continua
pânã când to[i membrii au primit suficiente indicii cã nevoile sociale çi
de stimã vor putea fi satisfãcute în grup însã va reapãrea la începutul
fiecãrei întâlniri a grupului çi se va micçora pe mãsurã ce rela[iile
dintre membri vor deveni mai stabile çi se va dezvolta coeziunea
grupului. Tensiunea poate fi înlãturatã prin discu[ii care nu au legãturã
cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoaçtere sau chiar
prin discu[ia deschisã despre aceastã tensiune în cadrul grupului.
o Începe sã se creeze în grup o re[ea de legãturi afective dinamice:
membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezghea[ã, se
contureazã curente de simpatie çi antipatie.
o Membrii încep sã facã parte din acelaçi grup çi se dezvoltã un
sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa
1
Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, în Discussion and Group Methods, Theory
and Practice, vezi S.Landry, op.cit., p.216.
97
noasträ, grupul nostru çi se identificã un început de coeziune, pe
care grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizatã.
o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndepãrteazã
diferen[ele çi lasã loc euforiei sã punã stãpânire pe grup. Se simte
o atmosferã de sãrbãtoare, sunt negate diferen[ele individuale çi
se accentueazã verbal elementele comune. Pãtrunderea unei
persoane strãine în grup în acest moment care sã critice grupul
poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise.
Coeziunea grupului este foarte fragilã în acest moment deoarece
sentimentele nu au fost trecute încã prin filtrul realitã[ii çi este
vorba de o falsã coeziune. Momentul va fi totuçi consemnat în
via[a grupului ca fiind pre[ios pentru istoria sa afectivã.
§ Tensiuni secundare
o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu
faptul cã existã diferen[e între membrii grupului, între simpatiile
atrase çi create, çi apare o decep[ie care se va traduce diferit la
membri (retragere, ostilitate, aparentã nepãsare, triste[e).
Rezolvarea sarcinii nu avanseazã çi grupul e confruntat cu
conflicte importante precum cele de personalitate, valori çi atitudini
diferite. Grupul trebuie sã aleagã între explorarea çi rezolvarea
divergen[elor sau negarea care îi stagneazã activitatea din toate
punctele de vedere. For[ele centrifuge de dezintegrare sunt cele
mai puternice çi evitarea confruntãrii poate duce la întoarcerea la
rela[ii formale çi superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare
diferã de prima tensiune prin starea de agita[ie din cadrul grupului,
dinamism, absen[a plictiselii sau a oboselii, pentru cã deja s-a
constituit un precedent în experien[a echipei. Pentru rezolvarea
tensiunii e importantã consecven[a în folosirea mecanismului ales
(care poate fi o abordare umoristicã, întâlniri între fiecare membru
çi un prieten comun în afara întâlnirilor grupului, confruntarea
directã). Tensiunile secundare vor apãrea çi dispãrea în func[ie de
evenimentele echipei çi se pot rezolva pe nesim[ite sau amplifica
pânã la blocarea sarcinii grupului.
o Dupã rezolvarea tensiunii secundare coeziunea creçte ca urmare
a bazelor mai solide çi cu cât rezolvarea este mai bunã,
apropierea dintre membri este mai mare, aceçtia se simt mai în
largul lor çi mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile
sunt exprimate deschis çi toleran[a în fa[a conflictelor iminente
este mai mare. Aceastã coeziune nu se va dobândi imediat ci se
va realiza pe mãsurã ce se precizeazã çi se dezvoltã structura
socio-afectivã a grupului, inclusiv cea normativã, çi rela[iile dintre
membri se îmbogã[esc çi se aprofundeazã. Aceste cerin[e duc la
reluarea etapelor de mai multe ori în via[a grupului. O datã
stabilizatã structura socio-afectivã a grupului, intervine sarcina de
men[inere a coeziunii çi a echilibrului.
Evoluia grupului în zona puterii. Alegerea liderului presupune de
obicei într-o echipã alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta
echipa sã atingã obiectivele çi pentru a deveni purtãtorul de cuvânt al
echipei în rela[ie cu grupuri sau organisme prezente în mediul sãu de
98
lucru. Liderul va avea de obicei putere de referin[ã, putere de expert çi
puterea informa[ionalã, potrivit surselor de putere identificate de S.
Landry. Alegerea sa va fi înso[itã de tensiuni secundare pe plan afectiv.
Etapele parcurse sunt urmãtoarele:
§ Evaluarea çi selec[ia de cãtre membrii grupului pentru a-i elimina pe
cei care sunt inap[i sã ocupe aceastã pozi[ie. Existã anumi[i membri
care nu pot lua conducerea: cei care nu se implicã prea mult în timpul
primei întâlniri, membrii activi dar percepu[i ca fiind mai pu[in informa[i
sau competen[i fa[ã de al[ii, cei care sunt activi dar sunt rigizi çi foarte
dogmatici, lega[i de pozi[iile lor astfel încât sunt considera[i extremiçti
sau prea inflexibili.
§ Competi[ia devine foarte intensã çi cu tensiuni puternice, insatisfac[ia
în grup este ridicatã çi apare sentimentul pierderii timpului în ce
priveçte realizarea sarcinii. Numãrul pretenden[ilor la conducere
creçte çi criteriile de eliminare devin rafinate çi sunt strâns legate de
nevoile grupului. Existã mai multe scenarii în apari[ia liderului, între
care urmãtoarele se întâlnesc mai des:
1. doi poten[iali lideri apar în prima fazã destul de repede, unul
dintre ei având un asistent care îl sprijinã pentru cã îl socoteçte
mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului îl aleg
influen[a[i de acest criteriu. Dacã îçi îndeplineçte rolul çi
membrii echipei sunt satisfãcu[i, liderul îçi consolideazã pozi[ia
çi puterea. În caz contrar, apare un alt pretendent çi îl provoacã
la competi[ie.
2. existã doi candida[i cu câte doi asisten[i atraçi la începutul fazei
a doua. Lupta continuã atâta vreme cât raportul de for[e e
aproape egal çi membrii grupului nu au preferin[e bine definite.
3. liderul e cel care va face fa[ã cel mai bine crizei, va calma
anxietatea grupului sau va gãsi o solu[ie pentru rezolvarea
problemei care a generat criza. Existã însã posibilitatea ca
liderul ales într-un astfel de moment sã nu facã fa[ã altor tipuri
de nevoi ale grupului.
4. grupul nu reuçeçte sã aleagã un lider stabil çi când o face îl
demite repede pentru cã nici unul din candida[i nu e în mãsurã
sã rãspundã nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor
care nu reuçesc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari,
fragmentate în mai multe tabere, unde apare un conflict asupra
valorilor çi a intereselor membrilor.
§ Dupã alegerea liderului, urmeazã faza men[inerii stabile a conducerii.
Aceastã fazã nu presupune neapãrat cã liderul va rãmâne în contact
cu grupul çi cu nevoile sale, ghidându-l spre obiective, ci apar
categorii de lider care pot sã manipuleze grupul sau sã se
concentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului, sã
încalce normele, sã nu [inã cont de limitele pe care i le impune grupul
în exercitarea puterii etc. De altfel influen[a în cadrul echipei nu este
niciodatã cumulatã doar în pozi[ia de lider, ci existã clase de statute:
liderul ales influen[eazã cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei
membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten[ii sãi, fie
oponen[i trecu[i sau viitori. Membrii clasei urmãtoare vor simpatiza cu
liderul çi asisten[ii sãi sau cu posibilii opozan[i. Pot exista de
99
asemenea membri care nu au nici o influen[ã asupra grupului sau au
o influen[ã negativã, membri coercitivi sau devian[i la a cãror
încercare de influen[ã grupul va ac[iona în mod contrar, respectiv în
direc[ia datã de primele clase de statute.
Evoluia grupului în zona sarcinii când aceasta constã în explorarea
unei probleme pentru a o în[elege mai bine sau pentru a lua o decizie çi a
ac[iona. Existã patru etape legate de aceastã dimensiune:
§ Etapa caracterizatã de discu[ii în care participan[ii vorbesc mai mult
despre ei decât despre sarcinã. Informa[iile sunt legate de tema
discu[iei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca în ce priveçte
sarcina rãmâne foarte superficialã.
§ Participan[ii încep sã se interogheze în legãturã cu informa[iile
comunicate. Se cer argumente dar totuçi se mul[umesc cu rãspunsuri
mai degrabã conven[ionale, care se sprijinã pe opinii çi cunoçtin[e
comune. Discu[iile se concentreazã mai mult pe justificarea opiniilor
fiecãruia dintre membri çi rãmân egocentrice.
§ Participan[ii ridicã probleme fundamentale, se opresc asupra fiecãrui
subiect de discu[ie, fiecare îçi comunicã pozi[ia asupra problemelor
importante çi grupul exploreazã posibilitã[ile de îndeplinire a sarcinii.
§ Ultima etapã corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce
W. Tuckman çi în care deciziile importante au la bazã analiza
ra[ionalã a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului îi
satisface pe to[i membrii care îl percep ca fiind al lor. Schimburile de
idei sunt construite în spirala, ideile odatã emise sunt reluate în
diferite momente, aprofundate, reformulate, pânã ce reflectã pozi[ia
întregului grup. Membrii colaboreazã în mod real pentru cã acum sunt
destinçi çi nu mai au nevoie sã-çi ascundã pãrerile. Vorbesc deschis
çi neîn[elegerile se clarificã mai uçor. E etapa propice
brainstormingului în care membrii se stimuleazã unii pe al[ii sã vinã cu
idei noi care sunt examinate çi evaluate în func[ie de obiectivele
grupului. E foarte posibil ca aceastã etapã sã nu fie atinsã dacã
grupurile se vor complãcea în lupte pentru putere sau se vor confrunta
cu probleme în zona afectivã, iar deciziile pot fi luate accidental sau
de cãtre un singur individ çi acceptate imediat pentru cã nu fac
obiectul interesului real.
Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etapã este cea mai
productivã în privin[a sarcinii, celelalte trei fiind destul de pu[in productive.
3. Rolurile în echipå
R. M. Belbin (1981) în Management Teams :Why they succeed or fail
,Buttersworth-Heinemann identificã urmãtoarele roluri care pot fi întâlnite
în cadrul echipelor:
Realizatorul (I - Implementator)
Realizatorul este un membru esen[ial, deoarece [elurile sale coincid cu
ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de
îndeplinit sarcini pe care ceilal[i nu vor sã çi le asume. El face o
100
planificare sistematica çi munceçte cu eficien[ã pentru a transforma
aceste planuri în activitã[i concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei este
organizarea opera[iunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de
flexibilitate çi nu sunt interesate de ideile netestate.
Coordonatorul ( C - Co-ordinator)
Coordonatorul - adesea preçedintele unei companii - organizeazã
opera[iunile çi resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor
acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei çi se
strãduieçte sã maximizeze poten[ialul fiecãrui membru. Nu este neapãrat
sclipitor de inteligent, dar se pricepe sã lucreze cu oamenii. Principala
trãsãtura a coordonatorului este domina[ia puternicã, dublatã de un
devotament ferm fa[ã de [elurile grupului. Coordonatorul reprezintã fa[eta
calmã, serioasã, stabilã, încurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa.
Stilul comportamental în cadrul echipei constã în a încuraja contribu[iile çi
a le evalua în func[ie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate
intelectualã sau creativitate deosebitã.
Modelatorul (SH - Sharper)
Reprezintã o altã fa[etã a liderului, mai manipulativã, mai ambi[ioasã, mai
întreprinzãtoare çi mai oportunistã. Modelatorul face ca lucrurile sã se
desfãçoare çi modeleazã eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor çi
priorita[ilor. Este încredin[at cã a juca înseamnã a câçtiga. Dacã este
necesar, recurge, în stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiul
lui Belbin a indicat cã SH este stilul preferat într-o echipã. Ac[iunea de
echipã tipicã a acestui rol este provocarea, motivarea çi îndeplinirea
scopurilor. Ca trãsãturi personale, SH poate fi provocabil, iritabil çi
nerãbdãtor.
Designerul (PL - Plant)
Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei çi strategii
noi, încearcã sã le avanseze. Este interesat de aspectele majore,
generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten[iei acordate
detaliului. Ac[iunea de echipã tipicã lui PL este de a contribui cu idei noi
în opera[iunile, activitã[ile çi [elurile echipei. Obiçnuieçte sã fie “cu capul
în nori” çi sã ignore detaliile, protocolurile.
Investigatorul de resurse (RI - Resource Investigator)
Reprezintã cealaltã extremã, în raport cu Designerul; extrovertit, dedicat
ob[inerii de resurse. RI analizeazã çi descrie resursele, ideile çi noile
evolu[ii din afara echipei. Are o înzestrare naturalã în privin[a rela[iilor cu
oamenii çi poate crea contacte externe utile pentru echipã. De regulã, RI
çtie cum sã armonizeze oamenii care au interese comune. El çtie cine
poate contribui la solu[ionarea unei probleme. Ac[iunile tipice ale unui RI
sunt crearea de re[ele çi colectarea unor resurse utile pentru echipã. Are
tendin[a sã-çi piardã interesul pentru o problemã, de îndatã ce a trecut
fascina[ia ini[ialã.
Monitor-evaluatorul (ME - Monitor-Evaluator)
101
Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Se lasã
rareori purtat de entuziasm. ME împiedicã echipa sã cedeze unor
impulsuri negândite çi sã ia decizii riscante. Ac[iunile tipice ale lui ME în
cadrul echipei sunt analiza obiectivã çi evaluarea ideilor çi deciziilor
acesteia. Este posibil sã-i lipseascã inspira[ia sau capacitatea de a-i
motiva pe ceilal[i.
Lucråtorul în echipå (TW - Team Worker)
Are o orientare spre rela[ii, este cooperant. Are o puternicã popularitate çi
poate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW este
foarte sociabil çi nu simte nevoia sã domine. TW stimuleazã spiritul de
echipã, îmbunãtã[eçte comunicarea interpersonalã çi reduce la minimum
conflictele din cadrul echipei. Ac[iunile tipice ale unui TW în cadrul echipei
sunt consacrate sprijinirii rela[iilor dintre membrii echipei. Poate fi însã
indecis în momentele de crizã.
Finalizatorul (CF - Completer-Finisher)
Se preocupã de ducerea la bun sfârçit a proiectelor, chiar çi dupã ce
entuziasmul çi interesul celorlal[i membri ai echipei se epuizeazã. CF
este un bun planificator, realizator çi finalizator al sarcinilor echipei. Îl iritã
nerespectarea termenelor çi i se diminueazã nivelul de satisfac[ie daca o
lucrare rãmâne neterminatã. Ac[iunile sale tipice în echipã sunt
exercitarea presiunilor în vederea ducerii lucrãrilor la îndeplinire, a
respectãrii termenelor. Îi este greu sã lase o lucrare din mânã.
4. Teambuildingul
Teambuilding-ul implicã interven[ia planificatã a unor specialiçti din
exterior care implicã grupul în activitã[i ce îçi propun îmbunãtã[irea çi
dezvoltarea eficacitã[ii echipei. Scopurile generale ale acestor activitã[i
sunt:
§ conçtientizarea proceselor care au loc în cadrul echipei, cu
efecte asupra coeziunii çi performan[ei grupului
§ dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le
permit indivizilor sã func[ioneze adecvat ca membri ai echipei
D.I. Clealand eviden[iazã factorii favorizan[i / nefavorizan[i în ob[inerea de
performan[e:
§ factorii favorizan[i sunt: munca interesantã, recunoaçterea
rezultatelor ob[inute, climatul de muncã corespunzãtor,
leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroasã,
oportunitã[i pentru dezvoltarea profesionalã.
§ factorii nefavorizan[i sunt: resursele ineficiente, conflictele
puternice çi lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare,
neimplicarea managerului în problemele legate de proiect,
schimbãri repetate ale obiectivelor çi prioritã[ilor çi instabilitatea
mare a echipei implicate în proiect.
Teambuilding-ul este o activitate prin care se descãtuçeazã energiile
creatoare: oamenii, în general, tind sã refuze sã gândeascã independent.
102
Aceçtia açteaptã „re[ete” sau modalitã[i de a face deja stabilite; preferã
situa[iile predefinite din teama de a nu eçua. Teambuilding-ul prin
activitã[ile specifice, total diferite de ceea ce se întâmplã în birou, permite
eviden[ierea unor idei care în alte situa[ii nu ar fi fost ascultate niciodatã.
Implicit, prin ceea ce se întâmplã în aceste activitã[i, angaja[ii care pânã
la eveniment nu erau vizibili în organiza[ie, au ocazia de a se exprima
liber. Într-un teambuilding este fundamental sã încurajezi generarea
ideilor çi participarea tuturor angaja[ilor.
Prezentãm mai jos un articol, al cãrui autor este chiar un facilitator în
cadrul acestui domeniu. Autorul încearcã, pornind de la practicã, sã
defineascã teambuilding-ul. Gãsim interesant çi incitant acest demers.
Ce este Teambuilding-ul? Am întrebat pe ici pe colo çi iatã în continuare câteva
citate aproximative din seria de la lume adunate. Întâi çi întâi cele contra, cum
cã teambuilding-ul înseamnã:
". evenimentul anual sau bianual din viata firmei în care toatä lumea, cu mic cu
mare, ne adunäm pentru 2-3 zile, construim turnuri de hârtie igienicä ancorate
cu ciorapi de damä, ne organizäm, comunicäm si plecäm acasä gândind cä ce
distractie a fost çi cä astfel de evenimente sunt pläcute, dar puteam merge mai
bine la Cotä sau face un grätar la iarbä verde".
Ceva cam ca mai sus, cu precizarea: ". <<never again>> pentru cä-i risipä de
timp çsi de bani iar organizatia are lucruri mai importante de fäcut cu timpul
oamenilor".
". adunarea, consfätuirea sau <<çedinta>> în care çeful ne strânge sä punem
problemele pe masä, sä le discutäm çi astfel sä ajungem a comunica mai bine;
desigur pânä la final ajungem sä asezonäm problemele ÷ în ce fel? Fäcându-ne
unii pe ceilalti cu ou çi cu otet, desigur. într-o manierä liberä, deschisä, feritä
de constrângeri. Çi parcä suntem mai împäcati pentru o vreme."
Iar exemplele de acest tip pot continua. Am încercat sã surprind numai aspecte
care mãsoarã vizibil eçecul rãsunãtor al unui astfel de program.
Desigur, existã opinii de la cãldu[e la de-a dreptul încântate vizavi de
teambuilding.
Anume cã este ". acea ocazie în care conçtientizäm / ne däm seama cä
suntem <<o familie>>".
Sau "comunicäm çi ne cunoaçtem altfel decât la serviciu".
Sau chiar cã un astfel de program ". ne-a ajutat o vreme sä nu ne mai doarä
atât de räu când ne cälcäm pe bätäturi unii pe ceilalti". Ba chiar în unele cazuri
am aflat cã în urma unui teambuilding participan[ii au realizat cã trag cu to[ii la
aceeaçi cãru[ã çi, minune! o vreme au reuçit sã nu se mai calce deloc pe
bãtãturi.
Cam din acest registru çi pãrerile non-contra. Iar motivul pentru care spun non-
contra este acela cã desigur, opiniile de mai sus aratã cã participan[ilor sau
beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au plãcut cele 2-3 zile petrecute
întru construirea echipei. N-au plecat acasã traumatiza[i, ba chiar au învã[at
lucruri noi çi au vãzut ceva efecte venind înapoi la munca cea de toate zilele.
Sigur cã în citatele de mai sus – çi contra çi non-contra – am subliniat voit mai
degrabã aspectele negative. Asta deoarece nu cu multã vreme în urmã mã
numãram printre cei care spuneau despre teambuilding cã este un ceva plãcut,
oarecum util, cã desigur ajutã o echipã sã lucreze mai “uçor” pentru o vreme,
dar cã efectele raportate la investi[ie sunt mai curând irelevante.
103
Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins cã oamenii întreba[i
de mine gãsesc cu adevãrat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adevåratå,
distinctã de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efectele
traumatizante.
Si totuçi… cu ceva vreme în urmã, dupã ce m-am oprit eu însãmi din aruncat cu
pietre, am vãzut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte
adevãrate çi – fie ele siropoase sau nu – de cursã lungã ba chiar de multe ori
cuantificabile în bani.
Descoperind eu aceste lucruri çi analizând evenimentele de teambuilding în
care am participat direct – atât pe cele producãtoare de efecte cât çi pe cele mai
„cãldu[e” – mi-am dat seama cã existã o re[etã. Existã câteva ingrediente care
puse cap la cap ridicã incredibil çansele ca un teambuilding sã îçi întoarcã
investi[ia.
Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii în
eveniment çi responsabilitå|ile fiecãruia, con|inutul çi atmosfera creatã acolo
çi, cel mai important – ce se întâmplã dupå.
Si sã detaliem…Cu scopul este simplu: am o echipã pe care o doresc mai
performantã çi ini[iez un teambuilding pentru cã vreau sã ob[in ceva în urma lui,
mãsurat în rezultatele acestei echipe. Cum definesc acest ceva? Cum îl sparg în
elemente specifice çi uçor de mãsurat? Aceste elemente specifice, sau
obiectivele, îmi servesc ele scopul pe termen scurt çi mai ales pe termen lung?
Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding
împreunã cu un trainer, consultant ori specialist în teambuilding. Si aça, dacã tot
am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding, sã detaliem çi
la ei…
Actorii çi responsabilitå|ile acestora, deci. Sau participan[ii la un teambuilding
çi cam ce ar avea fiecare de fãcut. Aici mã refer la to[i cei care ajung sã
interac[ioneze înaintea, în timpul çi dupã un astfel de eveniment, începând cu
clientul programului, referindu-mã în continuare la grupul-|intå sau participan[ii
çi desigur trainerul sau consultantul. Subiectul “actori” este extrem de important
pentru reuçita unui teambuilding, deoarece de modul în care în[elege fiecare sã-
çi asume responsabilitã[ile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus,
depinde succesul mai ales pe termen lung al programului.
Si este simplu: clientul trebuie sã çtie exact ce urmãreçte (crede[i-mã, chiar
conteazã…), sã ia niçte decizii în func[ie de acest lucru, sã sprijine organizarea
çi desfãçurarea programului çi sã cearã îndeplinirea unor anume ac[iuni odatã
evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding po[i începe cu
adevãrat sã lucrezi la efectele acelea adevãrate, cuantificabile în bani despre
care spuneam. Participan|ii vin în teambuilding cu propriile açteptãri dar çi cu
un mãnunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru cã, nu? dacã n-ar
exista aceste scurtcircuitãri la nivel interpersonal ori de proces în sine, n-ar mai
fi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege
çi în[elege scopul çi obiectivele clientului, construieçte un program relevant çi
gestioneazã de aça naturã açteptãrile çi barierele participan[ilor încât în cele 2-3
zile sã poatã construi împreunã cu aceçtia premisele pentru (din nou!) efectele
adevãrate de mai sus.
Despre con|inutul generic al unui program de teambuilding precum çi despre
ce-ar trebui sã se întâmple dupå, voi povesti în numãrul urmãtor.
104
Cei care au participat deja la un program de teambuilding çtiu cam la ce mã
refer çi care poate fi gama de activitã[i/ experien[e care pot fi folosite întru
dezvoltarea echipei.
Iar în ce priveçte ce se întâmplã dupã, aici este tare mult de zis çi de fãcut
deopotrivã. Dacã în pregãtirea çi derularea propriu-zisã responsabilitatea cea
mai mare revine trainerului – çi presupunând cã programul a fost pregãtit çi livrat
perfect, cã premisele schimbãrii s-au creat – de la momentul întoarcerii acasã
ori în via[a realã responsabilitatea majorã se mutã la client çi la participan[i. În
lumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuilding
este acela de a permite experien[a unor practici performante de lucru în echipã,
de a facilita procesul de recunoaçtere a eventualelor probleme/ “locuri înguste”
existente çi de asumare a unor cãi de rezolvare a acestor probleme. Desigur
rãmâne important çi rolul secundar privind facilitarea/ îmbunãtã[irea comunicãrii
între membrii echipei, conçtientizarea scopului comun (acesta intrã la secundare
deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding
sau altceva), cunoaçterea altfel decât la serviciu etc. Dacã însã dintr-un program
de teambuilding rãmân numai efectele secundare, atunci întoarcerea investi[iei
va tinde cãtre zero într-un timp foarte scurt. Pentru a rãspunde totuçi într-o
propozi[ie la întrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurså care folositã cu
cap produce efecte vizibile çi mãsurabile. Teambuildingul însã nu este o re|etå
general-valabilã pentru lucrurile despre care çtim cã nu merg, dar pe care nu
çtim sã le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezintã în sine
garan[ia succesului unei echipe. De-aici çi pânã acolo, cum s-ar spune, existã
luni întregi de muncã în direc[ia celor abia întrezãrite çi / sau des[elenite în cele
2-3 zile de program propriu-zis.
Raluca Baghiu, 2005
În general, un program de teambuilding dureazã între douã çi trei zile.
Existã însã çi programe ceva mai lungi. Pericolul, însã, la perioade mai
mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten[iei: participan[ii ar
putea sã se plictiseascã iar rezultatul, cu siguran[ã, nu va fi cel scontat.
Pregãtirea unui teambuilding dureazã în general o sãptãmânã. În cadrul
pregãtirii intrã:
§ formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii
selecta[i sã aibã trãsãturi de caracter çi modalitã[i de
comportare relativ similare pentru asigurarea omogenitã[ii
aplica[iei);
§ elaborarea activitã[ilor care vor fi derulate în program;
§ elaborarea listei de materiale çi achizi[ionarea acestora;
§ exersarea de cãtre traineri a activitã[ilor;
§ vizitarea loca[iei çi identificarea celui mai adecvat spa[iu în care
se pot desfãçura activitã[ile;
§ împãr[irea zonelor pe echipe;
§ açezarea materialelor necesare fiecãrei zone;
§ elaborarea echipelor (aici se lucreazã chiar cu managerul de
resurse umane al organiza[iei pentru care se realizeazã
teambuilding-ul).
105
Programele de teambuilding pot fi indoor çi outdoor. Întotdeauna trebuie
elaborat un program adaptabil, astfel încât exerci[iile sã poatã fi mutate
din indoor în outdoor çi invers. Pe lângã exerci[iile propriu-zise din
program este recomandabil sã existe çi exerci[ii de rezervã.
Aplicaie.
Sunt ei preedint ele unui ONG proaspt înf iinat . Consiliul
direct or est e format din nou indivizi. Scopul dvs. est e s v
asigurai c acet ia vor coopera foart e bine. Î n acest scop
int enionai s organizai un t eambuilding care s aib dou
obiect ive:
ü cei nou s cont i ent izeze care sunt calit ile prof esionale
i personale ale col egilor din CD
ü cei nou s defi neasc cele cinci valori ale ONG- ului.
Cerine: elaborai dou act ivit i de t eambui lding prin care s fie
at inse cele dou obiect i ve. Out put - ul planif icrii t rebuie s
incl ud descrierea exact a act ivit ilor fii nd prezent at i relaia
cu obiect ivul pe care îl at ac, mat erial ele necesare i
programarea t impul ui pent ru fiecare act ivit at e.
106
Capit olul VIII
Management ul riscului în cadrul proiect elor
1. No|iuni generale
Riscurile apar în cadrul tuturor activitã[ilor socio-economice, îmbrãcând
forme particulare pentru fiecare dintre acestea, în func[ie de tipul, modul
de manifestare, precum çi de magnitudinea acestora.
În mod frecvent, riscul este definit drept varia[ia valorilor reale fa[ã de
valorile açteptate. Aceste varia[ii pot fi datorate unor cauze întâmplãtoare
sau unor cauze sistematice. Cauzele întâmplätoare sunt de genul: se
îmbolnãveçte grav un membru al echipei a cãrui contribu[ie în proiect era
fundamentalã, a fost distrusã din greçealã macheta pe baza cãreia se
construia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele
în care erau înregistrate toate activitã[ile çi rezultatele de pânã în
momentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: greçim
analiza PEST sau SWOT pentru cã nu am în[eles cum se realizeazã çi
care este importan[a ei, alegem coechipieri neadecva[i obiectivelor
noastre, greçim estimãrile de timp çi de costuri etc.
Analiza riscului constã în compararea alternativelor cu rezultate certe, cu
alternative ale cãror rezultate nu prezintã siguran[ã (Ion Dijmãrescu,
Managementul proiectelor, Bucureçti, Editura România Liberã, 1997,
p.95.).
Managementul riscului se defineçte drept: „totalitatea metodelor sau
mijloacelor prin care este gestionatã incertitudinea, ca bazã majorã a
factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul
proiectului”. Numai o abordare extrem de riguroasã çi constantã la toate
nivelurile de desfãçurare a proiectului, poate conduce la un control
eficient asupra activitã[ilor proiectului çi la reducerea factorilor de risc.
2. Tipuri de riscuri
Deoarece, într-un proiect lucrãm cu oameni çi cu o multitudine de resurse
pe care nu le de[inem de la început în cele mai multe situa[ii, putem
considera cã oricãrui proiect îi sunt asociate o mul[ime de riscuri. Tipurile
de riscuri sunt definite în func[ie de sferele proiectului. Astfel, putem
identifica:
§ sfera resurselor umane:
o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how-
ul necesar;
107
o sunt identifica[i cu greutate acei indivizi capabili sã lucreze
în echipã;
o se gãsesc foarte greu specialiçti care sã lucreze pentru
beneficii rezonabile;
o etc.
§ sfera financiarã:
o fluctua[iile ratelor de schimb, a ratelor dobânzii etc. pot da
peste cap estimãrile realizate la începutul proiectului;
o falimentarea bãncilor poate închide cu totul un proiect;
o imposibilitatea de a gãsi sponsori
o etc.
§ sfera tehnicã:
o unele tehnologii sunt foarte scumpe;
o nevoia de pregãtire suplimentarã a membrilor echipei de
proiect pentru a face fa[ã noilor tehnologii;
o etc.
§ sfera managerialã:
o leadership neadescvat;
o slabe capacitã[i de planificare;
o insuficienta cunoaçtere a contextului în care proiectul se
realizeazã;
o etc.
Factorii de risc se întâlnesc cu siguran[ã în absolut toate activitã[ile
incluse în cadrul unui proiect
3. Identificarea riscurilor
Reprezintã prima etapã în cadrul managementului riscului.
Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape
succesive:
§ Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa
lucreazã çi ob[inerea documenta[iei despre acestea;
§ Realizarea unei liste a riscurilor posibile – to[i cei implica[i în
proiect (echipa, stakeholderi) sunt consulta[i asupra factorilor
care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la
influen[area negativã a activitã[ilor sau rezultatelor proiectului;
§ Evaluarea gradului de pericol asociat fiecãrui risc. Modalitã[ile
prin care se poate face aceastã consultare sunt
brainstormingul, interviurile individuale, focus grupul etc.;
§ Identificarea modalitã[ilor prin care riscurile pot fi prevenite sau,
dacã sunt inevitabile, diminuate.
Detalierea activitã[ilor reprezintã o oportunitate de a identifica riscurile. În
scopul realizãrii unei analize în detaliu pentru fiecare activitate
componentã a unui pachet de lucru, este necesarã realizarea unei
planificãri çi estimãri a timpului çi bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat datoritã existen[ei factorilor de incertitudine.
108
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sumã de reduceri
ale riscurilor pentru fiecare activitate independentã cuprinsã în cadrul
unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desfãçurare a proiectului. În general riscurile identificate
la nivelul activitã[ilor çi prognozei bugetare afecteazã pãr[i mici ale
proiectului de investi[ii, acest lucru neconstituind însã un motiv pentru a
nu acorda o importan[ã deosebitã acestui capitol, deoarece, aça dupã
cum am vãzut, riscurile mici în condi[ii speciale devin critice conducând
cãtre efecte catastrofale.
Prezentãm mai jos câteva modalitã[i de identificare a riscurilor, frecvent
întâlnite în literatura de specialitate:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile - are la bazã ideea
consultãrii tuturor persoanelor implicate în derularea unui
proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod
direct sau indirect la influen[area negativã a activitã[ilor sau
rezultatelor propunerii de finan[are. Modalitã[ile principale prin
care un manager intrã în contact cu ideile partenerilor din
consor[iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra
proiectului sunt: sesiunile de brainstorming çi interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming - sunt prin structura lor cele mai
agreate metode de a genera idei de identificare a poten[ialelor
riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi[ii, utilizând în
acest scop douã tehnici distincte complementare. Dacã prima
tehnicã se referã la generarea de cãtre membrii consor[iului a
unei liste care sã con[inã idei cât mai semnificative referitoare
la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnicã
abordeazã combinarea riscurilor similare çi ordonarea lor dupã
magnitudine çi dupã probabilitatea de a se petrece. Urmeazã
apoi eliminarea riscurilor ce implicã o çansã micã de a se
produce çi influen[eazã în mod nesemnificativ derularea
proiectului.
3. Interviurile individuale - cu persoanele implicate în cadrul
proiectului, necesitã o structurã mult mai elaboratã decât
sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de
tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebãri speciale
pentru ca persoana intervievatã sã îçi cristalizeze opiniile.
Foarte importantã în abordarea acestor modalitã[i principale de
identificare a riscurilor de cãtre managerii de proiect este
contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct
în cadrul proiectului çi eviden[ierea faptului dacã s-au
înregistrat experien[e similare. În acest sens vor fi invita[i sã
participe la sesiunile de brainstorming çi interviuri: personalul
implicat în conducerea operativã a proiectului, sponsorii,
partenerii din cadrul consor[iului, subcontractorii, beneficiarii
direc[i ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai
participat în cadrul unor programe de finan[are similare, în
scopul ob[inerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra
acestei probleme.
109
4. Utilizarea profilului de risc – este utilã în general atunci când
managerii pot folosi experien[a acumulatã în cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici
ce se regãsesc çi în structura proiectului în care sunt implica[i.
În esen[ã, profilul de risc se identificã pe baza utilizãrii unui
chestionar care se adreseazã principalelor zone de
incertitudine existente în cadrul unui proiect de investi[ii: echipa
de proiect, clien[ii çi tehnologia utilizatã.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experien[elor precedente.
Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor
similare Unul dintre cei mai importan[i factori de predic[ie
pentru activitã[ile viitoare este utilizarea experien[elor
dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager
de risc putând trage niçte concluzii importante dupã analiza
factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activitã[ilor çi a
bugetului proiectului
4. Strategii de reducere a riscurilor
În func[ie de situa[iile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute
la ora actualã cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor – se referã la modul în care managerul
unui proiect în[elege riscul, probabilitatea sa de realizare, çi
consecin[ele estimate ce decurg de aici çi la decizia de a nu
ac[iona pentru îndepãrtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizatã, de obicei, atunci când probabilitatea de apari[ie a unei
categorii de riscuri este foarte micã çi / sau consecin[ele
acestora asupra derulãrii ulterioare a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezintã cea de-a doua strategie utilizatã
în anumite condi[ii în cadrul minimizãrii riscurilor. Este
important de men[ionat în cadrul acestui paragraf cã
minimizarea riscurilor nu înseamnã evitarea asumãrii unor
decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului. Aceastã strategie este utilizatã, în general, în
situa[ia schimbãrii scopului sau a anulãrii unei pãr[i a unui
proiect, situa[ii ce pot produce mari perturba[ii atât în cadrul
activitã[ilor estimate, cât çi a rezultatelor finale açteptate, în
aceste situa[ii considerându-se un act de în[elepciune din
partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta
modificãri ce pot conduce cãtre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului çi pregãtirea planului pentru situa[ii
imprevizibile Acest proces are la bazã alegerea unui set de
indicatori çi urmãrirea evolu[iei acestora pe întreaga duratã de
desfãçurare a unui proiect. Dacã, de exemplu, una dintre
probleme se referã la urmãrirea performan[elor înregistrate de
cãtre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activitã[i
în cadrul proiectului, managerul îçi va alege în func[ie de
context un set de parametri pe care îi considerã determinan[i
110
pentru activitatea subcontractorului çi le va urmãri evolu[ia pe
baza unor inspec[ii periodice. Aceastã activitate de
monitorizare a performan[elor unui participant în cadrul
proiectului face parte dintr-o strategie mai amplã de testare a
echipei. Planurile pentru situa[iile imprevizibile au apãrut ca o
alternativã la situa[iile de risc, prin pregãtirea unei strategii de
rãspuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rãspuns în
situa[ii de risc financiar (depãçirea bugetului, costuri
neprevãzute), dar çi de risc tehnologic (avarii neprevãzute ale
instala[iilor sau echipamentelor, inadverten[e de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa[ii
imprevizibile, este ca, în cazul realizãrii unor situa[ii de risc
major, echipa managerialã sã dispunã deja de o alternativã
viabilã de rãspuns capabilã sã evite blocarea sau chiar
colapsul întregului proiect, în acest sens, aceastã categorie de
planuri poate fi asimilatã într-o oarecare mãsurã cu modalitã[i
de asigurare a unor societã[i sau companii, atunci când sunt
implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul cã, în cadrul
multor activitã[i care implicã riscuri deosebite sau utilizeazã
tehnologii foarte costisitoare, este preferabilã asigurarea
acestora la institu[ii de profil specializate în asigurãri. Acest
proces este practic un transfer al riscurilor cãtre o altã institu[ie
specializatã în asigurãri, ce posedã în mod evident competen[e
superioare în monitorizarea çi controlul riscurilor. Deoarece în
cadrul unor contracte foarte importante ce implicã sume de
asigurare consistente, nici o societate de asigurãri nu poate
face fa[ã cu uçurin[ã onorãrii sumei de asigurare stipulatã
contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situa[ii de crizã
prelungitã, însãçi societã[ile de asigurãri trebuie sã se
reasigure atât în cadrul unor unitã[i de profil similar, apelând
însã de multe ori çi la ajutorul mediului bancar. Existã deci çi un
transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unitã[ilor de
asigurãri. Aceste exemple identificã modalitã[ile directe de
transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între
institu[iile de asigurãri împotriva acestor factori. Existã însã çi
modalitã[i de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea
unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activitã[i, reprezentând tot o
formã de transfer a riscurilor, de data acesta însã din partea
managerului de proiect cãtre o altã persoanã consideratã
competentã în domeniu (Turner çi Simister, 2004). O altã formã
cunoscutã de transfer al riscurilor o reprezintã utilizarea în
cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo
unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate çi/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei
care asigurã contra cost servicii pentru buna func[ionare a
întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului
riscurilor, specific pentru proiectele de finan[are, îl constituie
111
costurile rambursabile. Acestea se referã la plata unor lucrãri
subcontractate cãtre alte societã[i comerciale sau companii în
ceea ce priveçte for[a de muncã, echipamentele sau
materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseamãnã mult cu
managementul unei echipe din cadrul unei companii,
necesitând: o direc[ie clarã pentru desfãçurarea activitã[ilor,
fixarea unor rezultate tangibile çi, în special, monitorizarea
fiecãrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus
subcontractãrii.
5. Reducerea sistematicã a riscurilor – reprezintã practic un
complex de metode çi strategii menite sã diminueze în mod
sistematic riscurile pânã la stabilirea acestora în cadrul unui
prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceastã strategie
se bazeazã pe întocmirea unui plan de proiect capabil sã
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfãçurare ale
proiectului, pe baza op[iunilor manageriale rezultate în urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia cã,
deçi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de
diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai
uzitatã formã, fiind aceea de combinare a lor în scopul utilizãrii
unei strategii complexe, capabile sã furnizeze în timp util un
rãspuns adecvat (Opran, 2003).
5. Metode de evaluare a riscurilor
Prezentãm în continuare câteva metode de evaluare a riscurilor. Deçi,
ini[ial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, le
putem generaliza utilitatea la nivelul oricãrui tip de riscuri. Unii autori
includ în acest capitol çi planurile de contingen[ã. Am considerat, având
în vedere importan[a acestora, cã este mai util sã le prezentãm separat,
rezervându-le mai mult spa[iu. Totuçi, trebuie men[ionat cã la acest lucru
folosesc tabelele de contingen[ã: la evaluarea çi evitarea riscurilor.
Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeazã pe analiza
statisticã a datelor culese din proiectele trecute çi / sau pe modelarea
proceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se regãsesc
(Chicken, 1994: 79-81):
§ Consultarea unui expert pentru recomandãri privind riscurile
oferite echipei de proiect. Aceastã solu[ie are marele avantaj cã
este simplu de organizat: dacã existã un expert disponibil,
informa[iile rezultate çi recomandãrile sunt uçor de în[eles de
cãtre non-specialiçti. Totuçi, existã çi dezavantaje: informa[ia
ob[inutã de echipã este limitatã la ceea ce aflã de la unul sau
doi exper[i, în lipsa unei abordãri mai ample; nu se fac analize
comparative sistematice, iar deciden[ii pot sã nu capete o
imagine mai clarã asupra importan[ei riscurilor;
§ Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor
care interac[ioneazã çi pentru stabilirea importan[ei lor relative.
112
Dezavantaje: nu se face o compara[ie cantitativã a importan[ei
diverçilor factori;
§ Metode statistice. Avantaje: pot da indica[ii utile în situa[iile în
care nu existã suficiente date; sunt metode cantitative pentru
cã exprimã rela[iile dintre factori în termeni matematici.
Dezavantaje: pentru pregãtirea datelor çi utilizarea acestor
metode avem nevoie de specialiçti. Rezultatele sunt dificil de
prezentat unor non-specialiçti. Dacã datele de pornire nu sunt
suficiente, gradul de încredere al rezultatelor este redus;
§ Simulãri computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situa[iile
în care toate op[iunile çi incertitudinile trebuie explorate în
detaliu, iar interac[iunea dintre factori este bine cunoscutã.
Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceastã metodã
încã nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde
de calitatea datelor de intrare, de calitatea simulãrii çi de nivelul
de cunoçtin[e despre sistemul expert. Poate da rezultate
incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte çi
demne de încredere;
§ Analiza de regresie bazatã pe experien[a trecutã. Avantaje:
încearcã sã prezicã evolu[ia viitoare a semnifica[iei cantitative a
factorilor, pornind de la experien[a trecutã. Dezavantaje: are
valoare doar în mãsura în care informa[iile din proiectele
trecute sunt relevante pentru proiectul nou.
Tot ceea ce am sintetizat anterior capãtã o formã concretã prin
elaborarea planului de management al riscului.Acest plan include tot
ceea ce am prezentat desfãçurat mai sus: tehnicile de identificare a
riscurilor, metodele de analizã a riscurilor, strategiile de evitare çi
îndepãrtare a riscurilor. Lista de întrebãri de mai jos poate fi utilizatã ca
instrument de verificare în acest sens:
§ Identificarea riscurilor;
§ Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de
apari[iei a acestora;
§ Analizarea riscurilor pentru a determina mãrimea impactului pe
care riscurile respective le pot avea asupra proiectului;
§ Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru
care analizãm aceste aspecte;
§ Crearea planurilor detaliate de rãspuns pentru riscurile
identificate çi alocarea resurselor prin care pot fi implementate
planurile respective;
§ Elaborarea planurilor de contingen[ã;
§ Diseminarea informa[iei rezultate în urma acestor analize în
cadrul întregii echipe de proiect;
§ Arhivarea tuturor analizelor çi informa[iilor culese în urma
acestora pentru a avea o bazã solidã pentru viitoarele proiecte.
Prezentãm mai jos un model de lucru în analiza riscurilor. Îl oferim ca
exemplu de lucru datoritã simplitã[ii dar, în acelaçi timp, datoritã
profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe çi mai
tehnice.
113
Situa[ia O micã afacere cu 20 de angaja[i, care se
deruleazã într-o clãdire veche.
Proiectul La demisolul clãdirii se gãseçte o camerã cu
canalizare çi chiuvetã care în prezent este
utilizatã ca depozit pentru diferite materiale.
Aceastã camerã are ferestre çi sistem de
ventila[ie. Nu are, în schimb, suficiente prize çi
surse de iluminare artificialã. Ca director al
acestei firme, dori[i sã transforma[i camera într-
un bufet pentru angaja[ii dvs. Angaja[ii doresc
sã vã ajute.
Obiectiv Crearea unui bufet în care angaja[ii sã poatã
lua masa de prânz.
Planul de management al riscurilor
Ce trebuie evaluat Riscuri
Probabilitatea
de apari|ie a
riscului
Evaluarea
impactului
riscului
1 2 3 4
Realismul
obiectivului
Poate fi
folositã
acea
camerã ca
bufet?
Instala[ia electricã çi
dispozitivele specifice
nu vor sus[ine un
frigider, un cuptor cu
microunde etc.
Estimarea
timpului
Cât va dura
toatã
renovarea?
Alte proiecte vor avea
de suferit pentru cã
angaja[ii se ocupã de
acesta.
Estimarea
costurilor
Cât va
costa
întreaga
refacere a
camerei?
Costurile ar putea fi
foarte ridicate pentru
cã ave[i nevoie de un
electrician, un zugrav
etc.
Estimarea
resurselor
Ce
materiale
sunt
necesare
pentru a
renova
încãperea
Lipsa cunoçtin[elor de
specialitate.
Cumpãrarea unor
materiale inutile.
Cumpãrarea unor
produse de calitate
inferioarã.
Ecologie çi
siguranta
personalului
Siguran[a
personalului
Personalul se poate
rãni când materialele
aflate acum în depozit
sunt mutate.
Ierarhizarea riscurilor
(5=3X4)
§ instala[ia electricã
§ siguran[a personalului
§ costurile
§ cercetarea
§ cantitatea de materiale care trebuie
achizi[ionate
114
§ timpul
Planul de ac|iune § Realizarea unei schi[e a bufetului.
Identificarea spa[iului existent çi raportarea
la numãrul de angaja[i ai firmei. Stabilirea
fezabilitã[ii acestui proiect. Acest studiu de
fezabilitate va presupune çi contactarea
unui electrician care sã se asigure cã
instala[ia electricã va suporta toate
aparatele necesare pentru un bufet.
§ Crearea echipei care sã ajute la
transformarea spa[iului de depozitare în
bufet çi identificarea împreunã cu aceçtia a
materialelor necesare.
§ Stabilirea responsabilitã[ilor.
§ Realizarea listei cu materialele necesare çi
identificarea celui mai bun pre[ de
cumpãrare.
§ Elaborarea bugetului.
§ Estimarea timpului.
§ Rediscutarea responsabilitã[ilor
Responsabili pe ac|iuni
Sursa: adaptare dupã Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book.
Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts
Aplicaie.
Sunt ei manager de proi ect înt r- o compani e care organizeaz
eveni ment e mondene. Ult imul dvs. proi ect presupune
organizarea unei nuni cu 200 de part icipani, în Bucuret i, în
luna oct ombrie. Elaborai planul det aliat de management al
riscurilor .
115
Capit olul IX
Management ul resurselor umane. Leadership
Într-un proiect, poate mai mult decât orice altã resursã, membrii echipei
sunt cei mai importan[i. Aceçtia trebuie sã întruneascã calitã[ile cerute de
proiect. Din acest motiv, prezentãm mai jos o serie de principii çi
instrumente care permit identificarea celor mai potrivi[i coechipieri într-un
proiect.
1. Procesul de recrutare si selec|ie
Un model foarte cunoscut, utilizat în definirea posturilor, este cel elaborat
de Hackman çi Oldham. Acest model raporteazã motivarea angaja[ilor la
caracteristicile posturilor pe care le de[in çi oferã indica[ii pe care le
putem utiliza când definim / redefinim posturile pentru a asigura
oamenilor o mai mare satisfac[ie în muncã.
Atitudinile si comportamentul oamenilor fa[ã de munca lor sunt influen[ate
de diferitele lor stãri psihologice critice. Aceste stãri determinã mãsura în
care percep oamenii sensul muncii pe care o presteazã, în care îçi
cunosc rezultatele ob[inute çi simt responsabilitate fa[ã de ele. La rândul
lor, aceste stãri psihologice critice sunt influen[ate de urmãtoarele cinci
dimensiuni esen[iale (sau caracteristici) ale posturilor:
§ diversitatea aptitudinilor;
§ identitatea sarcinilor;
§ importanta sarcinilor;
§ autonomia;
§ feedback-ul.
Îmbinarea diversitã[ii de aptitudini, cu identitatea çi importan[a sarcinii,
contribuie împreunã la gradul în care sunt percepute sensul, valoarea çi
utilitatea unei activitã[i. Dacã o activitate este slab dotatã la toate cele trei
dimensiuni esen[iale, ea nu poate oferi o motiva[ie intrinsecã.
Existã o eroare uzualã care se face în legãturã cu modelul Hackman çi
Oldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede în mod greçit cã
simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen[iale ale unui post
garanteazã motivarea de[inãtorului acestuia. Lucrurile nu stau aça. În
realitate, se poate afirma ca, dacã un post are cele cinci dimensiuni
esen[iale, atunci angajatul respectiv se poate sim[i motivat çi se poate
perfec[iona în munca sa. Aceastã distinc[ie este subtilã dar importantã.
Un post bine definit nu-i motiveazã pe oameni ci doar le creeazã condi[iile
sã munceascã într-un mediu capabil sa-i motiveze, dacã sunt îndeplini[i çi
al[i factori.
Hackman si Oldham sugereazã trei factori cu impact asupra motivãrii:
§ cunoçtin[ele çi aptitudinile ocupantului postului;
116
§ mãsura în care ocupantul postului îçi pre[uieçte creçterea çi
perfec[ionarea personalã;
§ nivelul satisfac[iei pe care o oferã ocupantului postului
organiza[ia çi contextul mai larg în care activeazã.
1.1 No|iuni generale
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturile vacante çi de atragere a acestora în
cadrul proiectului. Scopul recrutãrii este de a atrage un numãr mic de
solicitan[i corespunzãtor califica[i.
Selec|ia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. La
baza selec[iei stau pregãtirea, aptitudinile çi capacitatea fiecãrui angajat.
Se poate efectua în mod empiric, când se bazeazã numai pe diplome,
recomandãri çi impresii, sau în mod çtiin[ific, caz în care se folosesc
criterii riguroase de alegere çi metode complexe.
Recrutarea çi selec[ia reprezintã activitã[i de bazã în cadrul
managementului resurselor umane. Influen[a pe care o exercitã asupra
întregului proiect este deosebit de importantã, deoarece poate aduce
mari câçtiguri, în cazul în care se efectueazã dupã criterii profesioniste,
dar çi mari pierderi, când nu se acordã principiului - "omul potrivit la locul
potrivit".
1.2 Recrutarea
Recrutarea se declançeazã ca urmare a faptului, pentru proiectul în
cauzã, nu existã suficien[i oameni adecva[i din cadrul organiza[iei care sã
facã parte din echipa de proiect. Recrutarea dureazã din momentul luãrii
deciziei de a ocupa acel post altfel decât prin mutare, transfer, sau
promovare, pânã în momentul întocmirii listei scurte cu candida[ii care vor
intra în procesul de selec[ie.
Se considerã cã, în general, criteriile care pot sta la baza recrutãrii
personalului sunt:
§ gradul de pregãtire institu[ionalizatã (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare etc.);
§ gradul de pregãtire neinstitu[ionalizatã (participarea la
traininguri, workshop-uri etc.);
§ competen[a profesionalã (deprinderile legate de anumite sfere
ale proiectului);
§ vechimea în muncã, inclusiv în profesie (çi nu ne referim
neapãrat la anii lucra[i în domeniu ci çi la numãrul de proiecte
pe aceeaçi temã sau pe o temã apropiatã din care a fãcut
parte);
117
§ capacitatea de a-çi continua studiile çi poten[ialul individual de
dezvoltare individualã çi profesionalã;
§ gradul de angajare çi dorin[a de reuçitã individualã;
Recrutarea se poate realiza din douã surse: recrutarea internã çi
recrutarea externã.
§ Recrutarea internã. Este recomandabil sã se înceapã cu
recrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numai
prin intermediul promovãrilor, rota[iei pe posturi etc. se poate
asigura stimularea personalului. Metoda uzualã este aceea a
recomandãrilor çefilor ierarhici çi promovarea unei anumite
persoane pe postul vizat. Managerii colecteazã date despre
mai multe persoane çi se întocmeçte o listã "scurtã" de
candida[i. În organiza[iile în care func[ioneazã principiul
transparen[ei, se practicã afiçarea postului liber, pentru ca to[i
cei interesa[i sã-çi poatã depune candidatura. Avantajul
principal al acestui tip de recrutare îl reprezintã faptul cã
organiza[ia are posibilitatea sã cunoascã mult mai bine
(obiectiv) punctele tari çi pe cele slabe ale candida[ilor, din
evaluãrile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani çi nici
timp, deoarece nu mai este necesarã familiarizarea angajatului
cu organiza[ia. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare çi de integrare în noua activitate a angajatului.
Procedeul are çi dezavantaje inevitabile: nemul[umiri din partea
altor angaja[i generate de criteriile de recrutare, lipsa de
transparen[ã etc. În situa[iile în care recrutarea se face pe baza
vârstei sau vechimii în muncã, fãrã a se lua în considerare
competen[a profesionalã, poate apãrea favoritismul. Recrutãrile
interne pot conduce çi la apari[ia unor posturi vacante în lan[,
astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi,
devenite vacante prin succesiune. În plus, organiza[ia riscã sã
se confrunte cu diminuarea inova[iei, a creativitã[ii, deoarece
persoanele recrutate pe cãi interne nu pot veni cu o stare de
spirit nouã, aça cum se întâmplã cu indivizii atraçi din exterior.
§ Recrutarea externã. Este o modalitate utilizatã în special când,
proiectul pentru care se recruteazã, presupune un gen de
know-how inexistent în organiza[ie la momentul sosirii
propunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea externã
când proiectele se succed cu repeziciune çi se desfãçoarã în
paralel, iar organiza[ia nu are suficien[i oameni pentru toate
acestea. Cea mai simplã çi mai pu[in costisitoare recrutare din
exterior este cea informalã. Se realizeazã, de obicei, prin
intermediul rela[iilor personale. Firma solicitã concursul
angaja[ilor de a transmite mesajul în rândul cunoscu[ilor çi de a
încuraja cele mai competente persoane sã-çi depunã
candidatura. Tot informalã este çi procedura de a utiliza baza
de date cuprinzând candida[ii care çi-au depus la un moment
dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei.
Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid çi ieftin dar çi
riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida[i, datã fiind
118
audien[a restrânsã çi limitele ariei de cuprindere a poten[ialilor
solicitan[i. Cea mai frecventã metodã de recrutare din exterior
este publicitatea, realizatã fie prin agen[iile de ocupare a for[ei
de muncã, fie prin anun[uri de micã çi mare publicitate în mass-
media. Rostul anun[ului este de a "vinde" postul vacant cu
cheltuieli minime, rezonabile, aceasta însemnând cã el trebuie:
sã poatã atrage candida[ii care fac fa[ã cerin[elor postului; sã
descurajeze candida[ii care nu pot face fa[ã postului. Publica[ia
se alege în func[ie de profilul postului çi de bugetul disponibil.
Redactarea trebuie sã:
Ø fie concisã dar cuprinzãtoare;
Ø ofere date relevante despre firmã;
Ø ofere date despre loca[ia postului;
Ø indice principalele sarcini ale postului;
Ø facã explicite cerin[ele profesionale (educa[ie, calificãri,
experien[ã);
Ø îi permitã celui care îl citeçte sã îçi imagineze care este
profilul candidatului adecvat;
Ø indice dacã existã posibilitã[i de promovare;
Ø facã clar care sunt beneficiile ob[inute în urma angajãrii
pe postul respectiv;
Ø sã facã explicite cerin[ele privind aplica[ia (c.v., scrisoare
de inten[ie, recomandãri etc.).
O altã modalitate de recrutare din exterior este posibilã prin
intermediul agen[iilor de recrutare publice sau private. De
obicei se apeleazã la agen[iile publice numai pentru. posturi cu
o calificare lipsitã de preten[ii. În aceste cazuri metoda este mai
eficientã çi mai pu[in costisitoare. Pentru posturi care necesitã
calificãri superioare sau pentru func[ii de conducere, se
apeleazã la serviciile agen[iilor private de recrutare.
Târgurile de locuri de muncã constituie o altã sursã de
recrutare a candida[ilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai
realizeazã çi direct din institu[iile de învã[ãmânt.
În fine, încã o posibilã sursã o constituie persoanele care vin în
contact direct cu organiza[ia: colaboratori, parteneri de afaceri,
vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei,
un fiçier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicitãrile
acestor persoane sau cele primite prin poçtã, fax sau e-mail.
Recrutãrile externe prezintã o serie întreagã de avantaje:
Ø permit identificarea çi atragerea unui numãr mare de
candida[i;
Ø favorizeazã creçterea calitã[ii procesului de recrutare,
prin posibilitatea de a compara candida[ii interni cu cei
externi;
Ø se diminueazã cheltuielile cu pregãtirea personalului;
Ø se îmbogã[eçte climatul din firmã, noii angaja[i venind cu
noi idei, prin intermediul cãrora se eliminã rutina.
Recrutãrile externe prezintã, însã, çi dezavantaje:
119
Ø costuri ridicate;
Ø timp îndelungat pentru identificarea, atragerea çi
evaluarea candida[ilor;
Ø riscul de a atrage candida[i care ulterior sunt dezamãgi[i
de ceea ce li se oferã, sau care nu se pot acomoda cu
cultura organiza[iei çi nu se ridicã la nivelul
performan[elor dorite;
Ø tensiuni crescute în interiorul organiza[iei, din cauza
frustrãrilor resim[ite de angaja[ii mai vechi care se simt
neglija[i, nedreptã[i[i.
Într-o lucrare de referin[ã în domeniul afacerilor, Be the BOSS!, autorul
identificã urmãtorii paçi pe care trebuie sã îi facã o organiza[ie care
lucreazã pe proiecte atunci când doreçte sã angajeze salaria[i:
1. Întocmi|i o fiçå de post.
Ce anume dori[i sã facã persoana pe care o angajaçi? Pune[i în scris lucrurile
respective, ca sã le pute[i discuta cu cei pe care îi ve[i intervieva.
2. Afla|i cât costå så angaja|i pe cineva.
Mul[i întreprinzãtori îçi închipuie cã existã o mare de oameni bine pregãti[i, care
sunt oricând dispuçi sã lucreze pentru un salariu minim. În realitate, în multe
zone, n-a[i putea gãsi pe nimeni care sã accepte salariul minim. Verifica[i
anun[urile pentru posturile vacante sau discuta[i cu proprietarii altor firme, ca sã
afla[i care sunt salariile uzuale în brança dvs. Sau adresa[i-vã unui oficiu pentru
ocuparea for[ei de muncã çi cere[i acolo informa[ii.
3. Afla|i care sunt celelalte costuri legate de salarii
Statul percepe impozite çi taxe pentru fiecare salariat pe care îl ave[i în firmã. O
parte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigurãri sociale, çi
taxele de çomaj, accidentele de muncã etc. În unele zone firmele trebuie sã
încheie asigurãri speciale, astfel încât angaja[ii sã poatã fi compensa[i în caz de
disponibilizare. Cere[i la oficiile de ocuparea for[ei de muncã çi la autoritã[ile
fiscale informa[ii legate de toate aceste taxe.
4. Pregåti|i un formular de cerere de angajare
Un bun formular de cerere de angajare trebuie sã-i trateze pe to[i solicitan[ii în
mod echitabil çi, în acelaçi timp, sã vã ajute sã ob[ine[i din start cât mai multe
informa[ii despre ei. Dupã ce angaja[i pe cineva, pãstra[i-i cererea de angajare
într-un dosar, ca sã ave[i un model mai târziu. Formularul de cerere de angajare
nu trebuie sã facã discriminare între solicitan[i, în temeiul vârstei, sexului, rasei
sau religiei. Când întocmi[i formularul de cerere de angajare, gândi[i-vã ce
informa[ii dori[i sã vã dea solicitan[ii. Ce elemente considera[i importante în
munca respectivã, calificarea, nivelul de instruire, experien[a, for[a fizicã? Nu
pierde[i însã din vedere cã despre anumite calitã[i, cum ar fi entuziasmul, nu
pute[i afla decât din interviu. Ave[i grijã sã cere[i solicitan[ilor sã vã comunice
adresa curentã, numãrul de telefon, çcolile absolvite, experien[a de muncã,
calificarea pentru munca respectivã çi referin[ele pe care le au.
5. Decide|i cum så face|i public anun|ul pentru postul vacant
Majoritatea firmelor publicã anun[urile pentru posturile vacante în rubricile
specializate ale ziarelor. Dar aceastã modalitate este destul de costisitoare. Dar
cum altfel pute[i anun[a oamenii? Multe licee çi çcoli profesionale au birouri care
cautã locuri de muncã pentru elevi çi absolven[i. La fel çi universitã[ile. Uneori
merge sã pune[i un afiç într-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau al
unui centru comercial. Pute[i, de asemenea, sã contacta[i Oficiul Jude[ean de
120
Ocuparea For[ei de Muncã, care poate sã selec[ioneze o parte dintre solicitan[i
înainte de a vi-i trimite.
Nasir Ashemimry, 2004: 119
1.3 Fiça de post
Urmãrind firul logic al
lecturii precedente, dorim
sã prezentãm înainte de
procesul de selec[ie, un
instrument foarte
puternic çi indispensabil
al managementului
resurselor umane. Este
vorba despre fiça de
post.
Fiça postului face parte
din procesul amplu de
analiza çi definirea
posturilor. Analiza
postului reprezintã
procesul de examinare
detaliatã çi sistematicã a
con[inutului postului.
Analiza postului se face
atât pentru un post nou
creat cât çi pentru un
post existent, devenit
vacant. Programul de
analizã çi descriere a
posturilor are etapele
prezentate grafic alãturat
Nu detaliem acest
aspect. Suntem
interesa[i în mod special
de instrument; procesul
poate fi gãsit detaliat într-
o mul[ime de lucrãri de
resurse umane.
Fiça postului are mai
multe niveluri care sunt
obligatoriu de completat.
F
igura
8 Analiza çi definirea posturilor
1. Planificarea programului
- stabilirea obiectivelor
- stabilirea informa[iilor necesare
- alegerea agen[ilor care sã analizeze posturile
2. Comunicarea programului
3. Colectarea informa[iei despre posturi
4. Redactarea descrierilor (fiçelor) de post
- informa[ii generale
- sumarul postului
- descrierea extinsã
- informa[ii complementare
5. Difuzarea descrierilor de post cãtre:
- angaja[i
- superiorii direc[i
- serviciul de personal
6. Aducerea la zi a descrierilor posturilor
121
De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.
SEC|IUNI DESCRIERE
I. Definirea postului
1. Postul
2. Departament
3. Nivel ierarhic
4. Pondere ierarhicã
5. Rela[ii organizatorice
5.1 de autoritate
5.2 de cooperare
5.3 de control
5.4 de reprezentare
6. Obiectivele individuale
7. Sarcini
8. Competen[e pentru fiecare sarcinã
9. Responsabilitã[i pentru fiecare sarcinã
II. Cerin|ele postului
1. Competen[a profesionalã
1.1 Pregãtire
1.2 Experien[ã
1.3 Cunoçtin[e profesionale
1.4 Calitã[i çi aptitudini profesionale
2. Competen[a managerialã
2.1 Cunoçtin[e de management
2.2 Calitã[i çi aptitudini manageriale
2.3 Cerin[e specifice
Sursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administra[ie
Publicã çi a Afacerilor din Bucureçti. 2000
Tabel 12 Fiça postului
Fiça postului ne permite sã identificãm, într-un mod structurat, cei mai
adecva[i candida[i la statutul de membru al echipei de proiect. De
asemenea, îi permite managerului de proiect sã poatã delega
responsabilitã[i în func[ie de abilitã[ile çi cunoçtin[ele fiecãrui membru al
echipei. Astfel, este facilitatã monitorizarea performan[elor angaja[ilor din
cadrul proiectului.
Fiça postului „ajutã” proiectul çi prin mobilizarea psihologicã a angaja[ilor:
çtiind exact ce au de fãcut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele
delãsãri, întârzieri sau astfel de practici negative.
Prezentãm, în continuare, fiça de post a unui manager de proiect. Despre
forma fiçei de post trebuie sã men[ionãm cã aceasta poate diferi de la
organiza[ie la organiza[ie. Ceea ce conteazã cu adevãrat este con[inutul
acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost
conceputã.
122
Obiective
- reprezentarea intereselor proiectului
- asigurarea realizãrii obiectivelor proiectului
- coordonarea echipei de proiect çi a colaboratorilor de proiect
- reprezentarea proiectului în fa[a grupurilor de mediu relevante
Pozi|ia în organiza|ie
- se subordoneazã titularului de proiect
- este membru al echipei de proiect
Responsabilitå|i în procesul de alocare a proiectului
- formularea alocãrii proiectului, împreunã cu titularul de proiect
- stabilirea membrilor de bazã ai echipei, împreunã cu titularul de proiect
Responsabilitå|i în procesul de demarare a proiectului
- organizarea procesului de demarare a proiectului (împreunã cu membrii de
bazã ai echipei)
- transferul de know-how din faza preliminarã în faza de proiect, împreunã cu
membrii echipei de proiect
- convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului
- elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate
- proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza[ii de proiect
adecvate
- elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect çi instituirea proiectului
ca sistem social
- efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului çi al discontinuitã[ilor
- conceperea cu membrii echipei de proiect a rela[iilor de context ale proiectului
- implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului
Responsabilitå|i în procesul de coordonare a proiectului
- dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucrãri
- controlarea rezultatelor activitã[ii, cu asigurarea calitã[ii pachetelor de lucrãri
- aprobarea rezultatelor activitã[ii
- comunicarea cu membrii organiza[iei de proiect
- comunicarea cu reprezentan[ii grupurilor de mediu relevante
- marketingul proiectului
Responsabilitå|i în procesul de control al proiectului
- organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de bazã ai echipei)
- determinarea stadiului de realizare a proiectului, împreunã cu membrii echipei
- convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a mãsurilor corective
- dezvoltarea în continuare a organiza[iei çi culturii de proiect, împreunã cu
membrii echipei
- redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului
- reconceperea cu membrii echipei a rela[iilor de context ale proiectului
- marketingul proiectului, împreunã cu membrii echipei de proiect
- întocmirea rapoartelor de evolu[ie, împreunã cu membrii echipei de proiect
Responsabilitå|i în procesul de management al discontinuitå|ilor
- organizarea procesului de management al discontinuitã[ilor (managementul
situa[iilor de crizã sau al schimbãrii), împreunã cu titularul de proiect
- contribu[ii la con[inutul metodologiei de managementul schimbãrii sau situa[iilor
de crizã, împreunã cu membrii echipei de proiect
Responsabilitå|i în procesul de închidere a proiectului
- organizarea procesului de închidere a proiectului, împreunã cu membrii de
bazã ai echipei
- închiderea emo[ionalã a proiectului ç considerarea con[inutului, împreunã cu
membrii echipei de proiect
- transferul de know-how în organiza[ia executantã, împreunã cu membrii
echipei de proiect çi reprezentan[i ai organiza[iei executante
123
- marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect
Gareis çi Huemann, 2004: 659
Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi çi mai detaliate de atât.
1.4 Selec|ia
Obiectivele procesului de selec[ie trebuie judecate bidirec[ional:
§ managerul de proiect:
Ø culegerea cât mai multor informa[ii legate de candida[i;
Ø organizarea çi evaluarea informa[iei;
Ø evaluarea abilitã[ilor çi deprinderilor fiecãrui candidat;
Ø evaluarea nivelului de performan[ã pe care îl poate
atinge fiecare candidat în cadrul proiectului;
§ candida[i:
Ø primirea cât mai multor informa[ii legate de proiect astfel
încât aceçtia sã poatã judeca dacã doresc cu adevãrat
sã se implice. Este mai bine sã reduci açteptãrile
candida[ilor, mai ales când aceçtia sunt foarte pregãti[i.
O prãpastie între realitate çi açteptãri nu poate avea
decât efecte negative asupra proiectului.
Pentru a face selec[ia propriu-zisã este obligatorie întocmirea listei
restrânse de candida[i. Pe aceastã listã apar candida[ii re[inu[i pentru o
analizã mai amãnun[itã. Lista restrânsã se aflã la linia de demarca[ie
dintre procesul de recrutare çi selec[ie. Din punct de vedere al
momentului realizãrii, lista restrânsä poate fi consideratã ca fãcând parte
din recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de înscriere ale
solicitan[ilor cu specifica[iile de post se poate realiza odatã cu primirea
fiecãrei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct de
vedere func[ional, lista restrânsã, care rezultã prin selectarea cererilor
solicitan[ilor care corespund cel mai bine specifica[iilor de post, este o
activitate de selec[ie, deci face parte din procesul de selec[ie.
Procesul de selec[ie are urmãtoarele etape:
§ se porneçte de la lista restrânsã finalã rezultatã prin
compararea specifica[iilor postului cu informa[iile despre
candida[i primite în scris (formulare de angajare, CV, referin[e,
etc.);
§ se administreazã testele considerate relevante pentru cerin[ele
postului;
§ interviul în comisie sau în doi;
§ se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea
postului.
Dupã angajarea persoanei pe post (întocmirea contractului formal de
angajare) procesul de selec[ie se considerã încheiat abia dupã instalarea
pe post a noului angajat.
124
Nu mai insistãm asupra modalitã[ilor de selec[ie: literatura de specialitate
abundã în astfel de texte. Dorim, în schimb, sã prezentãm ce înseamnã
un curriculum vitae bun. Adeseori, am întâlnit indivizi extraordinari,
excelen[i într-un domeniu de lucru, dar care nu reuçeau decât cu mare
greutate sã îçi gãseascã un loc de muncã acceptabil. Credem cã, dincolo
de cunoçtin[e, este absolut obligatoriu sã çtim sã ne „vindem” imaginea.
Imaginea noastrã derivã, prima datã, din curriculum vitae. Un CV bine
realizat deschide o primã uçã. Trierea ini[ialã a solicitan[ilor este cea mai
mare barierã cu care se confruntã un candidat. Numãrul celor care
rãspund la anun[uri poate fi de ordinul miilor, iar lista restrânsã a celor
invita[i la faza urmãtoare poate sã cuprindã doar cinci, çase persoane. Nu
exista reguli, reglementari sau legi care sã dicteze con[inutul sau
structura unui CV. Un bun început este sã vã crea[i o bazã de date cu
toate informa[iile de care ave[i nevoie: istoria activitã[ii dvs., studiile,
calificãrile ob[inute, responsabilitã[ile, realizãrile, aptitudinile çi
competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urmãtoare este sa
întreprinde[i o analizã a organiza[iei în care vre[i sã vã angaja[i. Dupã
aceea, compara[i cerin[ele organiza[iei cu propriile dvs. atuuri. În
redactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv, lasã-i sã mai
doreascã sã afle çi altceva”. |elul pe care trebuie sã-l ave[i în minte când
întocmi[i un CV este sã-l face[i pe cel care-l va citi sã gândeascã: “Doresc
sã mã întâlnesc cu aceasta persoanã pentru a afla mai multe”. CV-ul
trebuie sã transmitã faptele importante cu rapiditate, eficien[ã çi
profesionalism. Majoritatea candida[ilor fac greçeala de a lua un model
pe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la modã. Ceea
ce nu îçi dau seama candida[ii este cã, neadaptând aceste unelte în
folosul lor, mai degrabã se dezavantajeazã. De aceea, recomandãm
personalizarea CV-ului.
2. Tipuri de leadership
Resursele umane func[ioneazã la adevãrata capacitate atunci când
existã liderul adecvat care sã le stimuleze. Prezentãm câteva teorii
specifice acestui domeniu, în ideea cã managerii de proiect ar trebui sã le
aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem lista
toate teoriile din domeniu, însã le-am selectat pe cele considerate
importante într-un proiect.
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z
La sfârçitul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost
descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite
conven[ional tipul A, J si Z. Tipul A reprezintã leadership-ul vestic, în
special nord-american çi european, tipul J, cel estic, specific Japoniei çi
estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediarã ca o particularizare çi
perfec[ionare a leadership-ului american.
Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con[ine çapte dimensiuni,
dupã cum urmeazã:
125
§ Durata angajãrii, se referã la numãrul mediu al anilor lucra[i în
interiorul organiza[iei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar
pe toata via[a, sau pe termen scurt.
§ Tipul deciziei, vizeazã modul particular de implicare în procesul
decizional, çi mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi
individualã sau colectivã.
§ Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta
poate fi individualã sau colectivã çi este absolut necesarã
recompensãrii dupã merite.
§ Viteza evaluãrilor çi promovãrilor, se referã la frecven[a
aprecierilor fãcute de conducãtori subordona[ilor çi la
rapiditatea înaintãrii în cariera profesionalã; aceasta este
asociatã cu asimilarea diferitã a culturii organiza[ionale çi cu
rata ridicatã sau scãzutã a mobilitã[ii personalului.
§ Specificul controlului, vizeazã modul în care se efectueazã
controlul în cadrul organiza[iei, dacã organiza[ia recurge la
standarde, norme çi reguli, mãsuri çi tehnici de men[inere a
performan[elor; maniera în care se exercitã controlul poate fi
explicitã (formalã) sau implicitã (informalã).
§ Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organiza[ie
poate fi specializatã (ceea ce presupune profesionalizare,
descreçte loialitatea organiza[ionalã çi faciliteazã mobilitatea de
la o organiza[ie la alta) sau nespecializatã (caracterizatã de
localism, creçterea loialitã[ii organiza[ionale, împiedicarea
mobilitã[ii interorganizationale.).
§ Interesul fata de angaja[i, se exprimã prin grija segmentatã sau
holisticã a liderului fa[ã de subordona[ii sãi.
Leadership-ul de tip A este caracterizat de:
§ Angajare pe scurtã duratã
§ Deciziile sunt individuale
§ Responsabilitatea este individualã
§ Evaluãri frecvente,
§ Promovare rapidã
§ Control explicit, formal
§ Cariera specializatã
§ Interes segmentat pe oameni
Leadership-ul de tip J este caracterizat de:
§ Angajare pe toatã via[a
§ Deciziile sunt consensuale
§ Responsabilitatea este colectivã
§ Evaluãri rare,
§ Promovare lentã
§ Control implicit, informal
§ Cariera nespecializatã
§ Interes holistic.
Leadership-ul de tip Z combinã baza culturalã a societã[ii cu valorile
individuale cu un colectivism înalt çi cu un pattern nou, individual al
126
interac[iunii; admite libertatea individualã çi coeziunea grupului. Apare în
contextul organiza[ional american, care este contractual, formalizat çi
impersonal, începând sã fie folosite practici manageriale specifice tipului
J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:
§ Angajare pe termen lung
§ Decizii individuale
§ Responsabilitate individualã
§ Evaluãri frecvente, promovare rapidã
§ Control explicit çi implicit
§ Cariera moderat specializatã
§ Interes holistic.
2.2 Leadership-ul bazat pe principii
Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansatã pentru prima datã
de cãtre Stephen Covey, la începutul anilor 1980.
Covey întreprinde un demers extrem de laborios, din care rezultã 3
contribu[ii esen[iale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii
bazate pe principii; stabilirea nivelurilor çi a principiilor noului tip de
conducere; sugerarea efectelor practicãrii conducerii pe bazã de principii.
Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei
parcurse de-a lungul timpului çi pe care Covey le considera neeficiente:
paradigma managementului çtiin[ific (priveçte oamenii ca fiin[e
economice, acestea lucrând dacã sunt bine plãtite); paradigma resurselor
umane (considerã oamenii fiin[e cognitive, gânditoare, resursele lor
psihice fiind: inteligen[a, creativitatea, imagina[ia, asigurând succesul
activitã[ii); paradigma rela[iilor umane (priveçte oamenii ca fiin[e sociale,
cu sentimente, aceçtia lucrând dacã liderii se poartã bine cu ei ). Covey
aduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreazã pe
omul complet. Deviza acestei forme de conducere: „Sã vorbim despre
viziune, scopuri çi roluri. Vreau sã aduc o contribu[ie semnificativã”.
Covey aratã ca oamenii sunt fiin[e spirituale, ei vor semnifica[ie, vor
sentimentul cã fac ceva ce conteazã, vor scopuri care sã-i înal[e, sã-i
înnobileze, sã-i facã sã-çi descopere partea cea mai bunã; ei vor sã facã
din muncã o provocare çi o împlinire.
Covey stabileçte patru principii: personal, interpersonal, managerial,
organiza[ional, fiecare dintre ele referindu-se fie la rela[ia individului cu el
însuçi / cu al[ii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resim[ite de
indivizi (nevoia de a duce la bun sfârçit un lucru început çi nevoia de a
lucra cu al[ii, adicã de a-i pregãti, organiza, coordona). Pentru a ob[ine
succes, este absolut necesar sã se lucreze la toate nivelurile, pe baza
unor principii: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal),
încrederea (la nivel interpersonal), împuternicirea (la nivel managerial),
alinierea (la nivel organiza[ional).
Primul principiu se bazeazã pe caracter çi competen[ã, adicã pe ceea ce
çtii ca persoanã çi pe ceea ce po[i sã faci. Împuternicirea se referã la
127
capacitatea liderului de a deveni o sursã de ajutor pentru subordona[i, de
a-i implica în solu[ionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor ob[inute,
de a-i responsabiliza, de a le permite sã se judece ei înçiçi. Dacã liderii
au încredere în subordona[i, dacã locul controlului çi al supravegherii
rigide este luat de autocontrol çi autosupraveghere, atunci este foarte
posibil sã aparã o viziune comunã care urmeazã a fi aliniatã la strategia,
stilul, structura organiza[ionalã existentã / la cea dezirabilã. Pentru a
în[elege mai bine rela[ia dintre cele patru niveluri çi cele patru principii de
bazã ale conducerii aplicate la mediul organiza[ional, Covey propune
aça-numita paradigmã PS a conducerii bazate pe principii. El considerã
cã elementele componente ale organiza[iilor încep cu literele P çi S, de
aici çi numele de PS al paradigmei: personalul, principiile împãrtãçite,
priceperile, sinele, stilul, structura çi sistemele, strategia.
Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase:
siguran[a (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emo[ionalã,
respect de sine, tãrie personalã); orientarea (asigurã direc[ia pe care o
primim çi o urmãm în via[ã; ea este un fel de „sfetnic interior”, care
func[ioneazã ca o conçtiin[ã); în[elepciunea (sugereazã perspectiva
„cuminte” asupra vie[ii, un sentiment al echilibrului, o în[elegere adâncã a
modului în care diversele elemente çi principii se aplicã çi se leagã între
ele); puterea (capacitatea de a ac[iona, tãria çi curajul de a îndeplini
ceva, energia vitalã de a opta çi de a lua decizii, capacitatea de a depãçi
çi renun[a la deprinderile vechi, pentru a însuçi çi cultiva altele noi, mai
bune çi mai eficiente).
2.3 Leadership-ul charismatic
Leadership-ul carismatic reprezintã un tip superior de conducere. Nu este
vorba doar de o revenire la vechea teorie carismaticã a conducerii, cea
concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica[ii.
În teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o
avea liderul-de fapt, însuçirile çi calitã[ile de excep[ie ale acestuia. În prim
plan trece atrac[ia resim[itã de subordona[i fa[ã de lider. Astfel carisma nu
mai este consideratã doar un atribut al liderului, ci çi o rela[ie socialã. Nu
mai este nevoie ca liderii sã de[inã o serie de însuçiri deosebite ci este
suficient ca ei sã fie percepu[i ca posedând asemenea însuçiri.
Aceasta nouã viziune a orientat cercetãrile de la simple inventare de
însuçiri çi trãsãturi, la studierea comportamentelor conducãtorilor, la
observarea acestora çi abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calitã[i
carismatice.
Subordona[ii percep nu numai comportamentele liderului, ci çi rezultatele
ob[inute de acesta; ei se ghideazã dupã rezultatele anterioare ale
liderului. Cu cât acestea au fost mai numeroase cu atât atribuirea
carismei va fi fãcutã mai uçor.
Leadership-ul este o rela[ie complexã între conducãtor çi conduçi, în care
conteazã nu atât fiecare componentã a rela[iei cât çi interac[iunea
128
componentelor. Practic, nu doar conducãtorii îçi influen[eazã subordona[ii
ci çi invers.
2.4 Modelul lui Blake çi Mouton
Clasificarea bidimensionalã a fost propusã de cãtre R. R. Blake çi J. S.
Moutin în 1972, care împart stilurile de conducere în raport cu douã
dimensiuni: orientarea managerilor spre produc[ie çi orientarea cãtre
personal.
Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul
vertical aflându-se gradul de interes fa[ã de problemele umane, iar pe cel
orizontal, gradul de interes fa[ã de problemele produc[iei:
§ stilul 1.9. Se caracterizeazã prin interes crescut fa[ã de
produc[ie çi scãzut pentru problemele umane. În acest caz,
managerii sunt autoritari, interesa[i doar de realizarea
sarcinilor, iar subordona[ii sunt doar instrumente de produc[ie.
§ stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind
interesa[i de problemele personalului çi mai pu[in de
problemele produc[iei. Datoritã acestui stil satisfac[ia
angaja[ilor este mare, însã managerul ce adoptã un astfel de
stil, pentru a-çi satisface angaja[ii, va avea de pierdut în
elaborarea eficientã a produc[iei.
§ stilul 1.1. Se caracterizeazã prin interes scãzut atât fa[ã de
produc[ie, cât çi fa[ã de personal. Managerul ce adoptã un
astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleazã fa[ã de
superiori çi fa[ã de subordona[i, nu se implicã în luarea deciziei,
lasã personalul sã rezolve problemele psihosociale, evitã
conflictele, în schimb acordã un interes crescut persoanei sale
çi viitorului sãu.
§ stilul 5.5. Se caracterizeazã prin interes mediu atât fa[ã de
problemele personalului, cât çi fa[ã de cele legate de produc[ie.
Managerul ce adoptã acest stil cautã solu[ii de compromis
pentru problemele legate de produc[ie, fãrã a brusca angaja[ii,
[ine la sugestiile angaja[ilor, evitã conflictele.
§ stilul 9.9. Se caracterizeazã prin interes crescut atât fa[ã de
personal, cât çi fa[ã de produc[ie. Managerul ce adoptã acest
stil are încredere în angaja[i, lãsându-i pe aceçtia sã participe
la luarea deciziilor, încurajeazã activitatea colectivã,
încurajeazã munca creativã, încearcã sã aplaneze conflictele,
încurajeazã activitatea colectivã, încurajeazã competen[ele,
acordã importan[ã problemelor psihosociale, ob[ine rezultate
bune în ceea ce priveçte produc[ia.
129
Capitolul X
Monit orizarea i evaluarea
Adesea, practicieni cu mul[i ani de experien[ã în domeniul proiectelor,
confundã aceste douã concepte. Ne dãm seama, în aceastã situa[ie, de
dificultatea de diferen[iere pe care o au începãtorii. Este extrem de
important sã diferen[iem între cele douã no[iuni pentru cã, în practicã, se
referã la lucruri cu totul diferite.
1. Monitorizarea
Monitorizarea unui proiect este vitalã deoarece comunicã stakeholderilor,
finan[atorilor, membrilor echipei stadiul în care este proiectul çi permite
raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat în fazele de estimare.
Monitorizarea permite validarea deciziilor çi verificarea completitudinii çi
corectitudinii finalizãrii activitã[ilor.
Anterior am realizat distinc[ia între impact ÷ outcome ÷ output. În acest
capitol, când discutãm despre monitorizare çi evaluare, capãtã çi mai
mult sens aceastã diferen[iere conceptualã.
Monitorizarea se referã la verificarea gradului de îndeplinire a output-
urilor.
Putem da o defini[ie a monitorizãrii în acest moment: activitate
permanentã prin care urmãrim încheierea cu succes a activitã[ilor
proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). „Cu
succes” înseamnã la timp çi de calitate cu costuri în limita bugetului
stabilit.
Monitorizarea doreçte sã rãspundã la întrebãri de genul:
§ Ne încadrãm în timpul estimat?
§ Dacã nu ne încadrãm, atunci cât de mare este întârzierea?
§ Ne încadrãm în bugetul estimat?
§ Membrii echipei de proiect çi-au pãstrat viziunea asupra
obiectivului stabilit la început sau au deviat de la acesta?
§ Membrii echipei mai sunt la fel de entuziaçti ca la început?
§ Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe decât am
estimat pentru diferite activitã[i?
§ Existã conflicte cu diferi[i stakeholderi ai proiectului?
Acestea sunt doar câteva dintre întrebãrile pe care membrii echipei de
proiect trebuie sã çi le adreseze. Trãsãtura lor comunã este cã se referã
la aspecte foarte concrete ale proiectului. Când vorbim despre indicatori
de monitorizare aceçtia trebuie sã fie mãsurabili mai ales când vrem sã
apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre
evaluare unor exper[i care l-au apreciat dupã urmãtorii indicatori: raportul
teorie (20%) – practicã (80%), calitatea hârtiei (sã fie de un alb foarte
130
deschis – eventual hârtie fotograficã), calitatea dosarului (dosar cu çinã
metalicã).
Într-un proiect, se monitorizeazã atât rezultatele din perspectiva timpului,
cât çi a costurilor (Richman, 2002).
Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect sã :
§ Colecteze sistematic date despre evolu[ia în timp a proiectului,
mai exact despre:
Ø Timpul real de start al fiecãrei activitã[i;
Ø Durata estimatã a fiecãrei activitã[i aflate în curs sau
care va începe;
Ø Timpul real de finalizare a fiecãrei activitã[i;
Ø Noi activitã[i identificate în proiect;
Ø Activitã[i anterior planificate dar care nu mai sunt
necesare;
§ Compare datele culese anterior cu cele din estimãrile ini[iale;
§ Analizeze varia[iile apãrute pentru a le putea determina
impactul asupra proiectului;
§ Identifice cele mai bune ac[iuni corective çi sã le implementeze.
Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect sã:
§ Colecteze sistematic date despre evolu[ia în timp a costurilor,
mai exact despre:
Ø Numãrul de ore suplimentare plãtite sau care trebuie
plãtite;
Ø Estimarea numãrului de ore suplimentare necesare
pentru a finaliza proiectul;
Ø Cheltuielile care nu au legãturã ci for[a de muncã;
Ø Datele de restituire a creditelor sau altor împrumuturi;
Ø Noile activitã[i care au fost identificate.
§ Compare cheltuielile cu costurile estimate;
§ Analizeze varia[iile apãrute;
§ Identifice cele mai bune ac[iuni corective çi sã le implementeze.
Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori mãsurabili
direct çi fãrã probleme. Cuantificând rezultatul fiecãrei activitã[i în termeni
numerici, putem realiza monitorizarea. De exemplu, la poçtã: fiecare
angajat çtie cã trebuie sã manipuleze 25 de colete pe orã. Dacã un
angajat nu realizeazã aceastã performan[ã atunci nu este eficient. Un alt
exemplu: într-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una
dintre activitã[i este contactarea telefonicã a invita[ilor çi primirea
confirmãrilor de participare din partea acestora. Indicatorul care permite
monitorizarea activitã[ilor este: fiecare dintre cei care dau aceste
telefoane trebuie sã proceseze 30 de invita[i pe orã (adicã sã atribuie
câte douã minute fiecãrui invitat). Dacã unul dintre angaja[i realizeazã
doar 14 apeluri atunci existã o problemã çi trebuie vãzut ce factori
genereazã acest ritm scãzut de procesare.
Cum determinãm indicatorii pe care îi utilizãm pentru a monitoriza?
Rãspunsul depinde de natura obiectivului fiecãrei activitã[i. Unele
obiective pot fi mãsurate în unitã[i de timp, altele în unitã[i de produc[ie,
131
altele în unitã[i fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezentãm
câteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dupã Nelson,
Economy, 2005: 146):
§ Obiectiv: elaborarea çi implementarea unui sistem de raportare
lunar a activitã[ilor în departamentul financiar al Primãriei
Capitalei
Ø Data la care este trimis primul raport de acest gen
§ Obiectiv: creçterea numãrului de comenzi on-line la magazinul
virtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi
Ø Numãrul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare
angajat care are aceastã responsabilitate
§ Obiectiv: creçterea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006
Ø Creçterea efectivã înregistratã la sfârçitul anului fiscal
2006
Aceiaçi autori recomandã monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe a
celor negative. De exemplu:
§ În loc sã ai ca indicator de monitorizare, numãrul tipizatelor
imprimate greçit, este mai corect sã ai ca indicator de
monitorizare, numãrul tipizatelor imprimate corect.
§ Greçit: numãrul activitã[i finalizate greçit de un angajat; Corect:
numãrul activitã[ilor finalizate corect de un angajat.
§ Greçit: numãrul abona[ilor cu care s-a certat operatorul de la
*222; Corect: numãrul abona[ilor cu care nu s-a certat
operatorul de la *222.
Este clar, din cele spuse pânã acum cã monitorizarea are trei paçi
generali:
PAÇI Con|inutul paçilor
Colectarea datelor § Indicatori pentru obiective
§ Calitatea çi adecvarea
activitã[ilor çi a utilizãrii
resurselor
§ Mediul (contextul) proiectului
§ Impactul proiectului
§ Cooperarea cu stakeholderii
Interpretarea datelor § Compararea valorilor açteptate
cu cele reale
§ Schimbãri survenite în proiect çi
consecin[ele pe care acestea le
au
§ Compararea mecanismelor çi
procedurilor de lucru reale cu
cele planificate
Recomandãri çi ac[iuni corective § Ajustarea utilizãrii timpului çi a
resurselor
§ Ajustarea obiectivelor
§ Ajustarea procedurilor çi
mecanismelor de cooperare
Sursa: http://education.etui-rehs.org/en/downloads/Monitoringen2004.pdf
132
2. Evaluarea
Evaluarea este un proces de apreciere a eficacitã[ii çi eficien[ei unui
proiect. Un proiect este eficace dacã obiectivele propuse ini[ial au fost
realizate çi eficient dacã a fost realizat cu minimum de resurse.
Evaluarea se realizeazã la finalul proiectului. Pentru a putea fi realizatã,
evaluarea necesitã culegerea de date pe toatã perioada derulãrii
proiectului, adicã monitorizarea proiectului. Remarcãm aici diferen[a clarã
dintre cele douã concepte. Monitorizarea se referã la „aici çi acum”, adicã
la output-uri, pe când evaluarea se referã la „dupã”, adicã la outcome çi
impact. Evaluarea se referã la rezultatul final. Monitorizarea se referã la
rezultatele par[iale dintr-un proiect. Evaluarea are çi o laturã subiectivã,
spre deosebire de monitorizare: evaluãm çi satisfac[ia stakeholderilor.
Evaluarea corectã nu este posibilã în absen[a monitorizãrii.
Evaluarea poate fi descrisã ca procesul prin care se ob[in çi se transmit
informa[ii care permit:
§ Aprecierea performan[ei cu care s-au atins obiectivele
proiectului;
§ Explicarea a ceea ce s-a întâmplat în cadrul proiectului;
§ Planificarea mai corectã a proiectelor viitoare.
Prezentãm mai jos sursele de indicatori de monitorizare çi evaluare cel
mai frecvent accesate:
Metode çi exemple Utilizåri çi avantaje Probleme çi limitåri
Eviden[e çi registre
Absenteism, fluctua[ia
personalului, orele
suplimentare,
personalul temporar
Permit monitorizarea
continuã a
principalelor rezultate
sau a indicatorilor de
proces. De regulã
uçor de realizat. Uçor
de fãcut compara[ii
între diferite perioade
de timp çi între diferite
ac[iuni. Noua
tehnologie informaticã
uçureazã colectarea,
pãstrarea çi analiza
datelor.
Indicatorii înregistra[i în
eviden[e se pot înmul[i
de-a lungul timpului, fãrã
a se mai cunoaçte
ra[iunea pãstrãrii lor.
Dacã sunt folosite ca
unica sursã de informare,
este dificil sã li se
interpreteze varia[iile.
Date din arhive
Examinarea
documentelor
interne, cum ar fi
minutele çedin[elor
sau eviden[ele
mãsurilor
disciplinare
Pot fi o sursã
valoroasã de date de
proces, de exemplu
verificarea
desfãçurãrii
procesului decizional.
O utilã contracarare a
tendin[ei de
reinventare a
Identificarea, localizarea
çi analiza tuturor
documentelor relevante
necesitã timp.
Documentele pot
prezenta o imagine
distorsionatã a trecutului.
133
trecutului în lumina
rezultatelor.
Etaloane pentru
benchmarking
Nivelul salariilor
pentru grupuri
comparabile de
angaja[i, date
comparative asupra
fluctua[iei
personalului sau
absenteismului
Ajutã sã se
stabileascã ce este
posibil sau necesar sã
se ob[inã
Este greu de spus care
sunt compara[iile
relevante. Existã riscul
bazãrii pe statistici fãrã a
se în[elege contextul
organiza[iei cu care se
face compara[ia. Accesul
la date comparative
adecvate poate fi dificil.
Sondaje prin
chestionare
Sondaje de atitudine
în rândurile
angaja[ilor pentru
determinarea
satisfac[iei în
muncã, a gradului
de implicare în
func[ionarea
organiza[iei, a
reac[iilor fa[ã de
instruire, a stilului de
management etc.
Oferã date de la
grupuri mari de
oameni, de obicei la
un cost redus per
rãspuns. Pot fi folosite
pentru compara[ii cu
açteptãrile oamenilor,
cu obiectivele,
performan[ele
anterioare, etaloanele
interne sau externe.
Este dificil sã se ob[inã
rate bune de rãspuns,
dacã nu se folosesc
chestionare interesante çi
uçor de în[eles çi de
completat. Este dificilã
abordarea unor probleme
complexe. Poate fi
necesar sã se apeleze la
exper[i din exterior.
Interviuri (de la
foarte deschise çi
informale, pânã la
foarte structurate)
Cu angaja[ii care
pãrãsesc firma,
pentru determinarea
motivelor; cu
supervizorii, pentru
aflarea schimbãrilor
de aptitudini sau
comportament ale
angaja[ilor care au
frecventat programe
de instruire.
Surse bogate de date,
posibil foarte utile
pentru în[elegerea
func[ionãrii proceselor
çi a legãturilor dintre
cauze çi efecte.
Persoanele vizate pot
fi ales prin
eçantionare din
anumite grupuri, sau
pe baza celor spuse
de cei deja
intervieva[i. Pot oferi
mai multe puncte de
vedere.
Metodã costisitoare çi
consumatoare de resurse.
Datele ob[inute sunt greu
de analizat obiectiv. Dacã
este realizat doar un
numãr mic de interviuri,
rezultatele pot fi atipice
(deçi aceasta poate sã nu
fie o problemã).
Grupuri focus
Mici grupuri de
angaja[i, reunite
pentru a discuta
impactul unui
program de resurse
umane
Interac[iunea dintre
participan[i poate
stimula explorarea
mai aprofundatã a
problemelor decât în
cazul interviurilor
individuale. Poate
acoperi mai mul[i
angaja[i decât
Dacã participan[ii
lucreazã împreunã, ei se
pot feri sã-çi exprime
pãrerile reale. Uneori este
necesar un facilitator
expert.
134
interviurile simple.
Observarea
participan[ilor
Adoptarea pozi[iei
clientului în cadrul
procesului
decizional;
observarea
activitã[ii. Uneori se
face sub acoperire.
Poate dezvãlui
informa[ii de care cei
observa[i nu sunt
conçtien[i. Oferã date
mai obiective decât
relatãrile celor
observa[i. Poate
asigura o mai bunã
în[elegere a implicãrii
oamenilor într-o
activitate sau situa[ie.
Cei observa[i îçi pot
schimba comportamentul.
Poate consuma timp,
poate fi stresantã pentru
cei observa[i, iar
echilibrarea participãrii çi
observãrii poate fi dificil
de realizat. Ceea ce se
observã poate fi atipic
pentru comportamentele
obiçnuite. Observarea pe
ascuns ridicã unele
probleme etice.
Sursa: Skinner, 2000
Aplicaie.
Folosindu- v de informaiile de pe sit e- ul
ht t p: / / dordeduca.ro/ eveniment e/ carnavalul _zapezii/ 3549/
Elaborai un set de indicat ori de monit orizare pent ru derularea
proi ect ul ui Carnavalul zpezii , Predeal.
135
Capit olul XI
Planul de af aceri
1. No|iuni generale
Cel mai important motiv care sus[ine realizarea unui plan de afaceri este
necesitatea existen[ei unui ghid care sã ne îndrume de-a lungul întregii
afaceri. Planul de afaceri este imaginea în oglindã a afacerii tale çi te
ajutã sã analizezi çi sã implementezi schimbãrile care î[i vor face
afacerea mai profitabilã. Planul de afaceri oferã informa[ii despre trecutul
organiza[iei dar çi despre trendurile opera[iunilor derulate în aceasta.
Presupunând cã pentru a deschide afacerea, întreprinzãtorul cautã
finan[are, atunci planul de afaceri modalitã[ile prin care investi[ia poate fi
recuperatã la o valoare aducãtoare de câçtig. Planul de afaceri detaliazã
modul în care vor fi cheltui[i banii
Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are câteva sec[iuni standard:
§ Coperta:
Ø Numele afacerii
Ø Numele directorilor
Ø Adresa çi numerele de telefon
§ Rezumatul planului de afaceri
§ Cuprins
§ Detalii despre afacere
Ø Descrierea generalã a afacerii
Ø Descrierea generalã a produselor / serviciilor oferite
Ø Analiza pie[ei
Ø Analiza concuren[ei
Ø Analiza riscurilor çi identificarea oportunitã[ilor
Ø Aspecte de management
Ø Politica de resurse umane din cadrul afacerii
Ø Rezumat
§ Detalii financiare
Ø Sursele de finan[are
Ø Lista echipamentelor capitale necesare
Ø Predic[ii legate de venit
v Predic[ie pe trei ani
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Ø Predic[ii legate de cash-flow
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
§ Benchmarking cu alte afaceri similare
136
Indiferent de cum aratã acest cuprins (unii autori îl extind, al[ii îl restrâng),
în esen[ã se încearcã a se rãspunde la urmãtoarele întrebãri (Bangs,
2002: 18):
§ În ce domeniu al afacerilor dori[i sã activa[i?
§ Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.?
§ Pentru ce a[i dori ca afacerea dvs. sã fie faimoasã?
§ Ce vinde[i?
§ De ce ar cumpãra oamenii de la dvs.?
§ Cine vã sunt competitorii?
§ Cum pute[i sã vã diferen[ia[i pe pia[ã?
§ Cine este targetul dvs?
§ Ce beneficii le oferi[i celor cãrora vã adresa[i?
§ De câ[i clien[i ave[i nevoie pentru a deveni o afacere de
succes?
§ Care sunt obiceiurile de consum ale poten[ialilor clien[i?
§ De unde cumpãrã în mod curent clien[ii dvs.?
§ Cum vor afla poten[ialii dvs. clien[i de afacere?
§ Care sunt riscurile majore çi oportunitã[ile pentru afacere?
§ De cât capital ave[i nevoie?
§ Cum pute[i men[ine fluxul numerar la un nivel corect?
§ Ce tip de buget trebuie sã folosi[i?
§ Cum vã pute[i controla afacerea?
§ Câtã creçtere vã permite[i?
2. Elaborarea planului de afaceri
Planul de afaceri reprezintã, pe de o parte, un instrument de uz intern (prin
care se poate conduce çi controla întregul proces de demarare a firmei), iar
pe de altã parte, un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur,
clien[i, furnizori, parteneri strategici, finan[atori, ac[ionari, cã cel ce vrea sã-çi
deschidã o afacere çtie cu certitudine ce are de fãcut, iar într-o economie de
pia[a func[ionalã, partenerii de afaceri serioçi apreciazã acest lucru).
Un plan de afaceri se bazeazã pe urmãtoarele elemente:
§ un întreprinzãtor (omul de afaceri), care îçi asumã conçtient
anumite riscuri çi doreçte sã ob[inã un anumit profit;
§ mai multe activitã[i care consuma resurse çi care genereazã profit
(ideea de afacere);
§ un mediu în care se desfãçoarã aceste activitã[i (mediul de
afaceri).
Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri,
definind o metodã de lucru pentru toate activitã[ile, de la strategia generalã
pânã la instruc[iunile pentru opera[iunile de zi cu zi. El oferã un cadru
general pentru gestiunea unei firme.
Planul de afaceri defineçte metoda de derulare a unei activitã[i specifice pe
parcursul unei perioade viitoare specifice.
137
Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei, pentru a
comunica direc[ia de orientare a organiza[iei, precum çi misiunea, valorile çi
filosofia întreprinderii.
Realizarea efectivã a unui plan de afaceri necesitã organizarea minu[ioasã a
fiecãrei ac[iuni, luarea în considerare a oricãrui detaliu care ar putea sã
afecteze reuçita afacerii. Alcãtuirea planului de afaceri presupune pregãtirea
temeinicã a fiecãrei etape în realizarea unei afaceri.
Pentru a elabora un plan de afaceri satisfãcãtor, trebuie sã se identifice
destinatarii, utilitatea viitoare çi obiectivele generale ale planului (Stutely,
1999).
Având în vedere ca utilizãrile planului de afaceri sunt diverse, existã o
multitudine de destinatari diferi[i ai acestuia. Cititorii planului de afaceri se
clasificã în func[ie de profesia çi experien[a lor. De exemplu, o persoana care
lucreazã într-un departament opera[ional va acorda probabil mai multã
aten[ie sec[iunii dedicate cheltuielilor, pentru a vedea cum vor fi utilizate
fondurile puse la dispozi[ie. Un cititor specializat în marketing va trece la
sec[iunea veniturilor, pentru a vedea de unde provin acestea, pe când un
contabil va avea tendin[a de a prefera cifrele. Orice plan de afaceri este citit
de mai multe persoane. Fiecare cititor este modelat de experien[e diferite,
are cunoçtin[e diferite, va cãuta informa[ii diferite çi va interpreta lucrurile în
mod diferit.
Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivel
ierarhic inferior, iar planurile opera[ionale la nivel ierarhic superior. Managerii
departamentali, dar çi adjunc[ii lor, dacã existã, ar trebui sã fie implica[i atât
în definirea strategiei çi a obiectivelor strategice, cât çi în elaborarea
planurilor. Astfel, vidul dintre cele douã activitã[i este completat de
persoanele care în[eleg çi sprijinã toate conceptele çi politicile întreprinderii.
Ideal ar fi sã se elaboreze un plan în linii generale pentru firmã ca întreg, çi
un plan mai detaliat pentru fiecare departament func[ional. Planul general va
identifica principalele racorduri çi traiectorii critice. El oferã cadrul general
pentru elaborarea planurilor opera[ionale departamentale. Acest exerci[iu
este ciclic çi interdependent.
Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat, nici planurile opera[ionale
nu pot fi întocmite izolat. Fiecare dintre planurile opera[ionale va con[ine o
serie de obiective opera[ionale. Uneori, aceste obiective reprezintã mai
curând standarde de atins decât nivele – [inta de realizat.
Pentru elaborarea unui plan de afaceri reuçit, trebuie sã se aibã în vedere
mai multe etape (Stutely, 1999):
§ Definirea activitã[ilor economice ale întreprinderii.
§ Definirea situa[iei actuale a întreprinderii.
§ Definirea pie[ei externe, a concurentei çi a pozi[iei de pia[ã a
întreprinderii.
§ Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se
refera planul.
§ Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.
138
§ Identificarea riscurilor çi oportunitã[ilor.
§ Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor çi exploatare a
oportunitã[ilor.
§ Transformarea strategiilor în planuri de activitate.
§ Estimarea cheltuielilor çi veniturilor çi elaborarea unui plan
financiar.
§ Formularea informa[iilor acumulate în documente concise.
§ Prezentarea planului spre aprobare.
§ Punerea planului în aplicare.
Calitatea unui plan de afaceri este direct propor[ionalã cu calitatea
documenta[iei necesare elaborãrii lui. Nu exista re[etã unicã, o procedurã
standard în elaborarea unui plan de afaceri, el fiind în ultimã instan[ã
rezultatul talentului, pregãtirii, experien[ei çi personalitã[ii omului de afaceri.
Colectarea cunoçtin[elor empirice de pia[ã este mult mai amplã decât un
simplu studiu de marketing. Informa[iile despre clien[i sau concuren[i pot fi
luate din dosarele sau web – site-urile acestora. Web – site-ul con[ine
deseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principalii
clien[i, strategia companiei çi rezultatele financiare. Pe lângã acestea, existã
o adevãratã masã de alte informa[ii publice, cum ar fi: articole din presa
cotidianã, reviste, publica[ii cu caracter comercial, rapoarte de analizã ale
bãncilor de investi[ii çi ale operatorilor bursieri, statistici oficiale çi alte
materiale publicate.
Redactarea planului de afaceri se face de cãtre directorul executiv al unei
companii sau al unei unitã[i de activitate, însã cel mai reuçit plan de afaceri
este elaborat de întreaga echipa.
Anumite companii adoptã metoda de abordare a planului în aval (de sus in
jos), în cadrul cãreia managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia çi lasã
inferiorilor sarcina de a elabora planul în sine. Alte întreprinderi utilizeazã
metoda numitã în amonte (de jos in sus), prin care managerii opera[ionali
întocmesc planuri çi le transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vederea
planificãrii aspectelor strategice semnificative.
Cea mai bunã solu[ie constã în combinarea celor douã metode. Astfel,
managerii de vârf definesc o strategie, managerii opera[ionali îçi elaboreazã
propriile planuri, iar apoi întregul proces este revizuit, modificat în caz de
necesitate çi aprobat de organele ierarhice superioare.
Fiecare persoanã implicatã trebuie sã-çi schi[eze partea proprie din plan, dar
este necesar sã se desemneze o persoanã care sã aibã responsabilitatea
coordonãrii acestor contribu[ii.
Dupã elaborarea planului în teorie, trebuie sã i se dea acestuia o formã
scrisã. Planificarea modului în care va fi scris planul de afaceri este aproape
la fel de importanta ca çi planificarea de la bun început a activitã[ii
economice.
Un plan de afaceri trebuie sã fie concis çi uçor de citit, sã cuprindã
documenta[ia çi informa[iile de care au nevoie destinatarii planului, într-un
numãr de pagini pe cât posibil mai redus.
139
Planul de afaceri trebuie sã prezinte un aspect atrãgãtor, estetic çi accesibil
lecturii. Nu trebuie sã se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care
distrag aten[ia, çi trebuie sã se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentru
o mai bunã în[elegere a con[inutului, atunci când este posibil, e bine sã se
prezinte materialele sub formã de tabele sau grafice. Un numãr mare de
subtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducerea
cititorului în subiectul ce va urma çi asigurã o mai bunã orientare în
ansamblul documentului.
Un plan de afaceri trebuie sã con[inã çi anexe, ce cuprind mai multe tipuri de
informa[ie:
§ Materiale de context general, informând cititorii despre procesele
sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan çi
reprezintã mai mult decât simple defini[ii ale unor no[iuni.
§ Caracterizãri detaliate ale produselor.
§ Broçuri çi pliante de marketing.
§ Analize financiare detaliate
§ Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale)
ale persoanelor care ocupã principalele func[ii executive.
În spatele unui plan se ascunde întotdeauna un motiv legat de finan[are
(Stutely, 1999). Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ
pentru o întreprindere nouã, capital social adi[ional pentru o întreprindere
existentã, capital de împrumut pentru un proiect în curs de realizare sau
chiar un credit opera[ional (de trezorerie) pentru activitã[ile comerciale. Pe
lângã acestea, un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de
fuzionare sau achizi[ionare a unei întreprinderi de cãtre alta.
În mod alternativ, un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea
resurselor interne (profitul nerepartizat), unei anumite activitã[i economice. În
cazul în care fondurile sunt astfel alocate, apare un cost de oportunitate legat
de faptul cã acestea nu sunt investite într-un alt domeniu.
Un plan bine documentat oferã un cadru general pentru aprobarea unui
proiect sau a unei ac[iuni. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul
de a documenta un plan va fi probabil çi persoana care îl va aproba. De
obicei însa, un Consiliu de Administra[ie sau un comitet de întreprindere
aprobã planul în calitate de organ de decizie, sau este posibil ca, într-un
anumit context, o singurã persoanã cu func[ii de decizie sã aprobe planul
unei alte persoane.
Procesele de aprobare çi finan[are sunt într-o anumitã mãsurã în strânsã
rela[ie de interdependen[ã. În cazul unei corpora[ii, aprobarea unui plan este
de obicei echivalentã cu aprobarea finan[ãrii acestuia. Totuçi, invers, nu este
în mod obligatoriu valabil. Un ofertant de capital care aprobã o cerere de
finan[are bazatã pe un plan nu confirmã în mod automat corectitudinea
planului respectiv. Managerii çi proprietarii cu func[ii executive ai unei
întreprinderi sunt întotdeauna responsabili de desfãçurarea propriu-zisa a
activitã[ii.
Finan[atorii poten[iali, dupã analizarea planului de afaceri, pot pune întrebãri
legate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, de
viabilitatea comercialã a întreprinderii, dar mai ales legate de finan[are
140
(despre ce sumã este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata),
care este destul de dificil de ob[inut.
Un plan trebuie sã convingã ofertan[ii de resurse financiare (fie cã este
vorba de o bancã, sau un ofertant de capital participativ) cã este în propriul
lor interes sã-l sus[inã, de aceea el trebuie bine gândit çi elaborat cu
minu[iozitate.
Blackwell, 1998 propune sã [inem seama de urmãtoarea succesiune atunci
când realizãm un plan de afaceri:
§ Scurtã descriere a afacerii. Într-o primã propozi[ie trebuie sã
men[iona[i obiectivul dvs., iar în a doua propozi[ie trebuie sã
men[iona[i de câ[i bani ave[i nevoie pentru a vã materializa ideea.
§ Modul în care s-a realizat cercetarea pie[ei çi rezultatele ob[inute.
§ Experien[a, deprinderile çi abilitã[ile persoanelor care vor fi
implicate în afacere.
§ Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. Aceasta
este poate cea mai dificilã parte a planului. Aici este recomandabil
sã include[i informa[ii generale despre produs sau serviciu, detalii
despre modul în care func[ioneazã, elemente care demonstreazã
cã este superior celor vândute de concuren[ã, suportul primit din
diferite surse.
§ Metoda prin care afacerea se materializeazã. Deja destinatarul
cunoaçte inten[ia dvs. Acum trebuie doar sã îi spune[i cum ve[i
produce, vinde çi între[ine produsul respectiv.
§ Sustenabilitatea produsului sau serviciului. Destinatarul e familiar
atât cu ideea cât çi cu metoda. Trebuie, însã, convins cã ideea
dvs. este sustenabilã, adicã se poate autoregenera de-a lungul
timpului.
§ Justificarea banilor pe care îi solicita[i. Practic acum recapitula[i
etapele de mai sus introducând însã elementul financiar. Aici sunt
listate motivele pentru care vor fi cheltui[i banii gen: terenuri çi
clãdiri, materiale çi echipamente, publicitate, rezerve etc.
§ |intele financiare. Indiferent de ceea ce dori[i sã realiza[i sunte[i
obligat sã indica[i: rata de recuperare a investi[iei pentru primul an,
profitul net açteptat pentru primul an, cantitatea din împrumut care
va putea fi plãtitã într-un an de zile, momentul în care estima[i cã
ve[i returna întreg împrumutul, ce spera[i pentru anul al doilea.
§ Anexele. În general aici se regãsesc informa[iile financiare,
interpretãrile tehnice din raportul de cercetare a pie[ei etc.
§ Istoria afacerii. Aceastã sec[iune ar trebui sã fie simplã çi factualã.
Trebuie indicate çi alte încercãri similare cu ale dvs. çi rezultatele
acestora.
Prezentãm mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit ca
structurã standard pentru diferite idei de afaceri.
141
Exemplul 1
1. Conceptul de afaceri
Denumirea firmei
Adresa firmei
Conceptul de afaceri
2. Graficul de activitate
3. Sistemul de obiective
Obiectivele pe termen scurt (maximum 1
an)
Obiectivele pe termen lung (peste 1 an)
4. Rezumatul informa|iilor despre pia|å
4.1 Concuren[ii
4.2 Clien[ii
4.3 Climatul de afaceri
4.4 Pia[a for[ei de muncã
4.5 Aspecte legale
Tipul firmei pe care o voi înfiin[a este (se bifeazã dupã caz)
142
. SRL cu asociat unic . SRL cu mai mul[i asocia[i . SA
4.6 Produs / Serviciu
5. Costurile estimate
Costurile de înfiin[are
Pentru a-mi începe activitatea am nevoie de urmãtoarele dotãri çi
materiale. (Nu uita[i costurile ini[iale trebuie men[inute cât mai mici!)
Articole Costuri
Total costuri de înfiin[are
Costuri variabile pe client sau produs
Articole Costuri
Total costuri variabile
Alte costuri fixe lunare
În cursul activitã[ii mai existã çi ale costuri fixe, cum ar fi cele pentru
reclamã sau utilitã[i, care nu depind de numãrul de clien[i pe care îi va
avea firma. Aceste costuri trebuie çi ele estimate ca valoare lunarã.
Articole Costuri
Total costuri lunare
6. Lista de pre|uri
Ce pre[uri practicã firmele concurente din zonã sau persoanele care oferã
servicii similare? Ce oferi[i în schimbul pre[ului respectiv? Este Ok sã
cere[i mai mult decât al[ii, dar numai dacã oferi[i clien[ilor ceva care este
semnificativ mai bun decât oferã concuren[ii dv. Dacã vã afla[i într-o
brançã profesionalã în care existã deja o concuren[ã bine stabilitã, s-ar
putea chiar sã fie nevoie sã vã fixa[i pre[uri mai mici decât media, ca sã
pute[i atrage clien[ii.
Denumirea firmei concurente Pre[ul
cerut
Ce oferã
pentru acest
pre[
143
7. Estimarea profitului / pierderii
Sursa: Ashemimry, 2005: 82-86
Prezentãm çi metodologia de elaborare a planului de afaceri al Bãncii
Române de Dezvoltare (Lupu, 1994):
1. Date de identificare a agentului economic
1. numele agentului economic
2. data înregistrãrii la Registrul Comer[ului
3. forma juridicã de constituire (SA, SRL, SNC, SCA, SCS, JV)
4. tipul activitã[ii (produc[ie, servicii, comer[, construc[ii, comer[
exterior)
5. natura capitalului (particular, de stat, strãin)
6. asocia[i, ac[ionari principali (nume, prenume, data naçterii,
adresã, telefon, stare civilã)
2. Conducerea/personal agentul economic
1. conducerea (func[ia, nume, prenume, studii, experien[ã)
2. personal (numãr total salaria[i, din care: direct productiv)
3. Descrierea activitå|ii curente
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie primã;
nume çi adresã furnizor; ponderea valoricã în total aprovizionãri;
forma de proprietate etc.)
3. descrierea sumarã a procesului tehnologic actual
4. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate în proprietatea
agentului economic
4. Pia|a actualå
1. clien[i (nume, adresã, forma de proprietate, ponderea în total
vânzãri)
2. concuren[i (nume, date cunoscute cu privire la aceçtia)
3. pozi[ia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu
cele ale concuren[ilor (produs, pre[, calitate:
ieftin/compatibil/scump)
4. concuren[i poten[iali (nume, adresã, produs)
5. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre[,
calitate, caracteristici noi)
6. reac[ia previzibilã a concuren[ei la apari[ia noii oferte pe pia[ã
7. cum se va realiza desfacerea produselor (re[ea proprie de
magazine, direct detailiçtilor, angro)
8. activitatea de promovare a vânzãrilor (reclamã, publicitate,
participare la târguri/expozi[ii, pliate, broçuri, alte forme)
5. Descrierea proiectului pentru care solicitå creditul
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie primã,
nume çi adresã, ponderea valoricã în total aprovizionãri, forma de
proprietate)
144
3. descrierea procesului tehnologic:
3.1. impactul asupra mediului
modul de asigurare cu utilitã[i (energie, apã, abur etc.)
grafic de atingere a capacitã[ilor
2. descrierea investi[iei în contextul procesului tehnologic prezent
anterior
3. întocmirea graficului de realizare a investi[iei
4. modificãrile necesare la echipamente, clãdiri existente
5. modificãrile necesare în structura çi numãrul personalului angajat
6. Date privind pia|a çi promovarea vânzårii produsului/serviciului
1. clien[i poten[iali (nume, adresã, vânzãri prevãzute)
2. concuren[i poten[iali
7. Informa|ii financiare privind activitatea trecutå a agentului
economic
1. bilan[urile contabile pe ultimii doi ani
2. situa[ia veniturilor çi cheltuielilor în ultimii doi ani
3. estimare pentru anul în curs
4. situa[ia creditelor deja existente
5. indicatori de bonitate
8. Planul de finan|are investi|iei çi previziunile financiare pentru
perioada de rambursare a creditului
1. calculul amortismentului
2. graficele de rambursare a creditelor
3. fluxul de numerar în situa[ia veniturilor çi cheltuielilor pe proiect çi
pe total activitate
9. Informa|ii financiare privind activitatea viitoare a agentului
economic
1. rata internã de rentabilitate financiarã a proiectului
2. raportul active curente/pasive curente previzionat
3. serviciul datoriei previzionat
10. Garantarea creditului
1. garan[ii reale (ipotecã, gaj, cu deposedare sau fãrã deposedare în
condi[iile art. 480 din Codul comercial)
2. garan[ii personale (cau[iune), scrisori de garan[ie, depozite în lei
sau valutã, bunurile care urmeazã a fi procurate din credit,
asigurãri cesionate în favoarea bãncii).
Deoarece nu credem în re[ete de success, oferim un ultim model de plan
de afaceri (Lloyd, 1997):
1. Sumar
1. scurtã prezentare a tuturor a sec[iunilor planului
2. accentuarea aspectelor manageriale
3. identificarea beneficiilor clien[ilor
2. Propunerea
1. motivele pentru care este necesarã finan[area
2. modul în care finan[area solicitatã va duce la îmbunãtã[irea
activitã[ii
3. cum vor fi rambursate împrumuturile
4. câçtigul celor care investesc în capitalul social çi indicarea modului
çi a momentului în care ei îçi pot vinde investi[iile
3. Întreprinderea
145
1. scurt istoric
2. obiectivele çi valorile principale
3. caracteristicile principale ale mediului de func[ionare
4. perspective
4. Produse çi pie|e
1. principalele produse cu ponderea respectivã în totalul vânzãrilor
2. pie[ele principale çi detalii ale acestora (ponderea pe pia[ã, felul çi
structura concuren[ei, tendin[e în trecut, previziuni)
3. pre[
4. calitate
5. puncte forte çi slabe în zona concuren[ialã
6. perspective
7. obiective privind pia[a çi vânzãrile
5. Opera|iuni
1. istoricul evolu[iei activitã[ii întreprinderii
2. achizi[ii çi rularea materialelor
3. tehnologia de produc[ie çi descrierea procesului tehnologic
4. capacitatea de utilizare a utilajelor
5. amplasamentul çi infrastructura
6. asigurarea calitã[ii
7. legãturi func[ionale cu alte societã[i comerciale (spre exemplu,
filialã de acelaçi rang)
8. for[a de muncã
9. efectul finan[ãrii solicitate asupra activitã[ii
6. Marketing çi distribu|ie
1. factorii de succes pe pia[ã
2. metode de vânzare
3. puncte de desfacere
4. mesajul pentru vânzãri
5. reclamã
6. canale de distribu[ie
7. principalele contracte de vânzãri
8. garan[ii pentru produse
9. servicii pentru clien[i
10. nivelul stocurilor
7. Managementul
1. echipa conducerii superioare
2. ponderea resurselor manageriale
3. evolu[ia carierelor managerilor principali
4. programe existente çi propuse pentru dezvoltarea managementului
8. Organizare
1. structura societã[ii comerciale sau a grupului çi a fiecãrei activitã[i
principale
2. func[iile financiarã, contabilã çi de control
3. sistemul de informare a conducerii
4. politici de personal çi de salarizare
9. Planul financiar
1. analiza performan[elor financiare din trecut
2. situa[ia financiarã actualã
3. managementul financiar
4. tendin[e financiare
5. bugetul de casã, lunar, în decursul unui an
146
6. previziuni, pe cinci ani, ale bilan[urilor, situa[ia veniturilor çi fluxul
de lichiditã[i
10. Anexe
1. produse
2. pie[e
3. func[ionare
4. tehnologie
5. personal
6. CV al principalilor manageri
7. scheme de organizare
8. performan[e financiare din anii preceden[i
9. modele de contracte
10. broçuri de prezentare a societã[ii comerciale
Fluxul de numerar
A. Numerar în flux (Intrãri)
1. Existent (cash) la începutul anului
2. venituri din vânzãri
3. TVA colectatã
4. TVA de încasat
5. Aport suplimentar de capital de la asocia[i
6. Clien[i çi conturi asimilate
7. Împrumuturi pe teren scurt, mediu sau lung
TOTAL NUMERAR ÎN FLUX (Intrãri)
B. Ieçiri de numerar
1. Cumpãrãri de active fixe
2. Plã[i pentru investi[ii
3. Costuri de produc[ie (exclusiv amortizäri)
4. Cheltuieli suportate din venituri
5. Cheltuieli financiare (creante, plasamente, diferente de curs
valutar, dobânzi, provizioane)
6. Cheltuieli fond de rezervã
7. Furnizori çi conturi asimilate
8. TVA de platã
9. Impozit pe profit
10. Dividende
11. Rate, dobânzi, credite
TOTAL IESIRI DE NUMERAR
EXISTENT (CASH) LA SFÂRSITUL ANULUI
Fluxul de numerar (FN) = totalul inträrilor çi al ieçirilor de numerar
în decursul unei perioade determinate (de regulä, un an):
FN = N
f
(numerar în flux) - I
n
(ieçiri de numerar)
147
Capit olul XII
Pl anurile de cont ingen
1. No|iuni generale
Planurile de contingen[ã sunt alternative la planul de lucru ini[ial. Aceste
alternative presupun modalitã[i de lucru total diferite de ceea ce s-a fãcut
pânã în acel moment.
De obicei, se schimbã doar modalitatea de lucru nu çi cadrul de timp în
care se desfãçoarã proiectul. Tranzi[ia de la planul ini[ial la planul de
contingen[ã se face rapid çi lin. Practic, planul de contingen[ã este o
reac[ie instantanee la modalitã[i de lucru nefunc[ionale.
Planurile de contingen[ã sunt elaborate pentru a rãspunde la întrebãrile
formulate astfel: „Ce ar fi dacã …?” (Ce ar fi dacã produsul nu se vinde
bine? Ce ar fi dacã directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar
fi dacã la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul[i participan[i?
etc.).
Planurile de contingen[ã, prin natura lor, trebuie sã fie concepute într-o
manierã flexibilã: nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de
proiectul nostru. Aceastã flexibilitate înseamnã posibilitatea de a adapta
planul de contingen[ã la orice situa[ie neprevãzutã cãreia planul de lucru
ini[ial nu îi poate face fa[ã.
Planul de contingen[ã este implementat în situa[ii de genul:
§ Defec[iuni tehnice majore;
§ Reducerea drasticã a for[ei de muncã active în firmã;
§ Dezastre naturale;
§ Demisii;
§ Greçeli în lan[ la nivel administrativ;
§ Grave probleme de comunicare în cadrul proiectului;
§ Un plan çi un program al resurselor ineficient;
§ Schimbãri politice majore;
§ Întârzieri pe drumul critic.
Este foarte util sã pregãti[i aceste planuri de contingen[ã în paralel u
planul ini[ial de lucru.
Planurile de contingen[ã sunt strâns legate de monitorizarea proiectului:
dacã indicatorii de monitorizare nu sunt atinçi sistematic atunci este
absolut necesar sã schimbãm modul de lucru. Este recomandabil sã se
schimbe cu totul modul de lucru pentru cã un petic pe o hainã nouã nu
reînnoieçte haina ci o urâ[eçte
148
Deci planificarea de contingen[ã cautã sã identifice dinainte acele
aspecte din planul de bazã care pot eçua, sã decidã modul în care vor fi
confruntate situa[iile adverse çi sã ofere pregãtire în acest sens. Implicit,
planurile de contingen[ã vizeazã toate direc[iile de dezvoltare çi trebuie
incorporate ca elemente ale oricãrui tip de plan.
Obligatoriu, trebuie sã [inem minte cele douã întrebãri cheie:
§ Ce anume ar putea sã meargã rãu?
§ Ce-ar fi dacã s-ar întâmpla … ?
Planurile de contingen[ã pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau
riscuri de grup. Planificarea de contingen[ã se face fie în acelaçi timp fie
dupã ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul în cauzã.
Planurile de contingen[ã pot merge de la alocarea unor fonduri bãneçti
pentru acoperirea depãçirilor minore pânã la planificarea amplã a
refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecãrei op[iuni
alternative definite trebuie sã-i fie identificate avantajele çi dezavantajele,
iar varianta optimã trebuie prezentatã conducerii în vederea aprobãrii.
Strategiile generale care pot fi adoptate în alcãtuirea unui plan de
contingen[ã sunt:
§ Sã nu se facã nimic (dar alegerea acestei op[iuni trebuie sã fie
fãcutã în cunoçtin[ã de cauzã, nu pentru cã nu a avut nimeni
timp sã caute alte posibilitã[i);
§ Sã se pregãteascã dinainte proceduri alternative descrise în
detaliu (de exemplu sã se prevadã o revenire la un stadiu mai
timpuriu al proiectului, astfel încât sã se reia activitatea din
punctul respectiv) sau sã se prevadã metodologii alternative
are sã fie adoptate în momentul materializãrii riscului;
§ Sã se discute cu celelalte organiza[ii interesate (client,
contractor, subcontractor) anumite angajamente privind
disponibilizarea unor resurse çi facilitã[i necesare în situa[ia
materializãrii riscului (PRINCE, 1993).
În func[ie de natura riscului, planurile pentru situa[ii neprevãzute pot fi
destul de detaliate. Dacã probabilitatea riscului este mare iar impactul
puternic, s-ar putea sã fie în[elept sã distribui[i copii ale planului de
contingen[ã detaliat cãtre to[i participan[ii posibili sau chiar sã organiza[i o
repeti[ie generalã care sã stabileascã clar ce anume trebuie fãcut dacã
riscurile se materializeazã. Repeti[ia generalã are meritul de a scoate în
eviden[ã eventualele defecte ascunse ale planului de contingen[ã,
permi[ând managerului de proiect sã-l modifice în func[ie de acestea.
2. Elaborarea unui plan de contingen|å
Existã trei paçi în planificarea de contingen[ã:
§ Decide[i ce situa[ii pot interveni;
§ Evalua[i consecin[ele çi impactul lor poten[ial asupra
proiectului;
149
§ Decide[i în legãturã cu modalitatea de a reduce sau de a
anihila poten[ialul cu efecte adverse.
Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dupã ce ai
formulat toate întrebãrile critice de genul „Ce ar fi dacã … ?”, sã gãseçti çi
rãspunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil sã nu
ajunge[i la a trece la utilizarea planului de contingen[ã, deoarece este
costisitoare aceastã schimbare.
Identificarea riscurilor poten[iale presupune parcurgerea cu seriozitate a
unor etape:
§ Defalca[i fiecare sarcinã în componente mici (am realizat
aceasta cu ajutorul WBS);
§ Pregãti[i-vã sã suprapune[i unele activitã[i din plan;
§ Fi[i aten[i la comunicarea cu oamenii çi la coordonare;
§ Acorda[i-vã cât mai mult timp de gândire la început;
§ Alcãtui[i o listã de furnizori sau consultan[i de încredere;
§ Prevede[i unele rezerve de timp çi de resurse.
Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor poten[iale
este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin
care se elibereazã gândirea, fiind scoasã din tiparele ei obiçnuite. Cei
care participã la o sesiune de brainstorming, îçi stimuleazã reciproc
creativitatea: ideile noi genereazã la rândul lor alte idei noi. Cerin[a de
bazã este: nu criticati nici o idee. În practica proiectelor, echipa de proiect
este adunatã, iar membrii sunt ruga[i sã identifice cât mai multe modalitã[i
de ac[iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeazã.
Existã, însã, çi câteva obstacole în activitatea de brainstorming:
§ Atitudinea oamenilor;
§ Poate sã parã unora for[at çi artificial, senza[ie care genereazã
reticen[a fa[ã de demers;
§ Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai
dificil sã fie generate multe çi noi idei;
§ Prezen[a çefilor în grup poate inhiba multe idei;
§ Acelaçi lucru se poate întâmpla çi dacã existã observatori
strãini.
Foarte important este, sã vã întoarce[i la proiecte mai vechi dar similare
cu cel la care lucra[i. Uneori, în rapoartele specifice proiectelor mai vechi
regãsim situa[ii de risc similare cu cele din prezent çi implicit çi solu[ia
pentru ele.
Prezentãm un exemplu de lucru în paralel: în acelaçi timp este elaborat
atât planul de lucru dorit ini[ial, cât çi planul de contingen[ã. Proiectul este
organizarea unei nun[i.
150
Planul original Planul de contingen|å
Ceremonia de cununie are loc în
grãdina restaurantului
Ceremonia de cununie are loc în
restaurant
Scaunele pentru invita[i sunt
instalate în grãdinã
Personalul restaurantului este
instruit sã bage scaunele în
restaurant dacã vântul începe sã
batã foarte tare
Dacã ceremonia se va desfãçura
afarã atunci nu va fi nici o problemã
cu aerisirea
Dacã ceremonia se va desfãçura în
restaurant atunci aerul condi[ionat
trebuie declançat imediat
Existã umbrele de soare pentru a
evita insola[ia
Dacã plouã, angaja[ii restaurantului
sunt pregãti[i cu umbrele de ploaie
pentru a-i ajuta pe invita[i sã intre în
restaurant fãrã sã se ude
Sursa: Mintzer, 2002: 232
Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori
mult mai complexã.
O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritarã este
matricea planificärii de contingentä. Pe verticalã, se listeazã fiecare
problemã posibilã. Pe orizontalã se listeazã severitatea fiecãrei probleme.
Problemå
poten|ialå
Pierderea
vie|ii
Pierdere
financiarå
masivå
Pierdere de
resurse
Pierdere de
imagine
Comunicarea
Defec[iuni
tehnice
Planul de
aprovizionare
este întârziat
Demisii în
lan[
Schimbarea
locului unde
era planificat
ini[ial sã se
desfãçoare
proiectul
Sursa: Mintzer, 2002: 233
Se foloseçte acelaçi sistem de notare ca çi la matricea de evaluare a
op[iunilor: 1 = severitate foarte scãzutã, 5 = severitate foarte ridicatã.
Dacã aceastã matrice a planificãrii de contingen[ã ne ajutã sã listãm
poten[ialele probleme în ordinea impactului lor, atunci avem nevoie çi de
un instrument care sã ne ajute sã gãsim solu[ii pentru fiecare dintre
aceste probleme, mai cu seamã a celor cu severitate maximã. Acest
instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.
151
1. Descrierea problemei
2. Pericole poten[iale legate de ea
3. Putem gestiona problema sau
este incontrolabilã?
4. Descrierea manierelor
contingente de ac[iune
5. Listarea costurilor pentru punctul
4
6. Listarea resurselor adi[ionale
pentru punctul 4
7. Estimarea timpului necesar
pentru implementarea elementelor
identificate la punctul 4
8. Responsabilii pentru
implementarea elementelor
identificate la punctul 4
9. Efectele pe care elementele de
la punctul 4 le au asupra altor sfere
ale organiza[iei, ale stakeholderilor,
ale indivizilor din cadrul echipei de
proiect
152
10. Concluzii çi arhivare
Sursa: Mintzer, 2002: 234-235
Planificarea de contingen[ã poate fi reprezentatã astfel:
Fixarea obiectivelor
Plan ini[ial Scenarii
Plan ini[ial
Plan de
contingen[ã
Plan flexibilizat
Monitorizarea
desfãçurãrii activitã[ii
Luarea de mãsuri pe
baza monitorizãrii
Ajustãri aduse activitã[ii
Nu intervenim
Revizuirea obiectivelor
Abordare reactivã Abordare proactivã
Sursa: Miloç, 2000.
Factorii care pot influen[a planificarea sunt:
§ Resursele disponibile;
§ Banii necesari;
§ Timpul disponibil;
§ Timpul necesar;
§ Banii disponibili;
§ Obiectivele companiei;
§ Obiectivele proiectului;
§ Sãrbãtorile bancare;
§ Schimbãrile la nivel managerial;
§ Calitã[ile diferite ale membrilor echipei;
§ Cerin[e dictate de existen[a altor proiecte;
§ Concedii anuale individuale.
În schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. Deçi l-am discutat çi
mai sus, adãugãm câteva cuvinte datoritã importan[ei acestuia. Scenariul
reprezintã o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reuneçte punctele
de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie
sã fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile au
urmãtoarele utilizãri:
§ Evaluarea çi alegerea strategiilor çi a planurilor de contingen[ã;
§ Integrarea datelor ob[inute în urma previzionãrilor;
§ Explorarea viitorului çi a perspectivelor;
153
§ Conçtientizarea mediului çi cadrului nesigur de planificare;
§ Educa[ie organiza[ionalã.
Alcãtuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:
§ Analiza problemelor poten[iale – generare de idei çi gruparea
acestora pe categorii;
§ Selec[ie grupuri de idei;
§ Estimare costuri, timp çi programare resurse;
§ Realizarea planurilor de contingen[ã.
În finalul acestui capitol dorim sã listãm câteva probleme majore ale
planificãrii de contingen[ã:
§ Costurile ridicate cu strângerea de informa[ii necesare;
§ Dificultatea definirii clare a obiectivelor;
§ Interese çi obiective divergente;
§ Gândirea creativã cere timp;
§ Gândirea de grup;
§ Evaluarea variantelor cere timp;
§ Incertitudinea rãmâne prezentã.
Sintezå pentru traininguri
Planurile de cont ingençå
Ce sunt . . .
Î n sit uaçii de crizå, soluçiile st andard sau cele mai
frecvent ut ilizat e s- ar put ea så nu funcçioneze. De
aceea, pe baza unei analize de previzionare, se
elaboreazå alt ernat ive de int ervençie. Acest e
alt ernat ive sunt planurile de cont ingen.
Pent ru a real iza analiza de previ zionare se ut lizeaz å:
analiza SWOT, analiza PEST( LE) , fereast ra lui Johari,
grila priorit åçilor.
154
Planurile de cont ingençå
Anal i za SWOT
Est e ut ilizat å pent r u a analiza mediul int er n çi
ext ern apropiat al organizaçiei.
ü St renght s ( Punct e t ari)
ü Weacknesses ( Punct e slabe)
ü Opport unit ies ( Oport unit åçi)
ü Thr eat hs ( Ameninçåri)
Strenghts Weacknesses
Opportunities
Threaths
Strategia S-O
Maxi-Max
Strategia S-T
Maxi-Min
Strategia W-O
Mini-max
Strategia W-T
Mini-min
Planurile de cont ingençå
Anal i za SWOT
St r at egi a S- O are la baz å maximizarea import ançei
acordat e punct elor t ari în vederea ut ilizårii la maxim a
oport uni t åçilor oferit e de mediu.
St r at egi a S- T are în veder e maximizarea import ançei
acordat e punct elor t ari în vederea minimizårii efect elor
nefavorabile ale ameninçår ilor.
St r at egi a W- O urm åreçt e reducerea la minim,
el iminarea punct elor slabe ale firmei, pent ru a prof it a la
maxim de oport unit åçile ofer it e de mediu.
St r at egi a W- T urm åreçt e så minimizeze cât mai mult
efect ele negat ive dat orat e at ât punct elor slabe cât çi
ameninçårilor.
155
Planurile de cont ingençå
Anal i za PEST( LE)
Est e ut ilizat å pent ru a anali za mediul ext ern
îndepårt at al organi zaçiei. Se ref erå la analizarea
fact or ilor:
ü Pol i t i ci ( relaçiile cu alt e i nst it uçii ale st at ului, cerinçele de l a
ni vel european, relaçiile dint re subunit åçile i nst i t uçi ei et c.)
ü Economi ci ( preçuril e, rat ele dobânzilor, rat ele de schimb
valut ar, i mpozit ele çi t axele, infl açia, creçt erea sau decl inul
economi c)
ü Soci al i ( pr ofi lul sociodemogr afic al st akeholder ilor comunit ar i,
valorile cet åçenilor et c. )
ü Teh nol ogi ci ( resursele t ehnologice necesare, deçi nåt orii
resurselor respect i ve)
ü Legal i ( l egislaçia în vi goare)
ü Ecol ogi ci
Planurile de cont ingençå
Fer east r a l u i Johar i
Proiect at pent ru ut ilizarea la nivel int erpersonal,
acest inst rument poat e fi ut ilizat çi la nivel
int eror ganizaçional.
Teoria sa est e aceea cå adevårat a comunicare est e
posibilå numai print r- un schimb de cunoçt inçe.
Ut ilit at ea la nivel int erorganizaçional: st akeholderii
t rebuie så primeascå informaçia care îi sat isface,
organizaçia care o furnizeazå påst rând ast fel limit e
accept abile ale discreçiei.
156
Planurile de cont ingençå
Fer east r a l u i Johar i
Lucruri tiute de
organizaie
Lucruri tiute de
stakeholderi
DA
NU
Zona deschisá Zona oarbá
Zona ascunsá
Zona închisá
DA NU
Planurile de cont ingençå
Gr i l a pr i or i t i l or
Asigur å un mod raçional çi st ruct urat de det erminare
a prior it åçilor çi în consecinçå de alocar e a resurselor
de bani sau t imp, de exemplu. Aceast å grilå priveçt e
priorit at ea ca fiind alcåt uit å din douå component e:
import ani ur gen:
Priorit at e = I mport an X Urgen
Principiu: t rebuie rezolvat ce est e urgent chiar dacå
nu est e de impor t ançå maximå; lucr ur ile ignor at e azi
devin pr obleme mâine
157
Planurile de cont ingençå
Gr i l a pr i or i t i l or
Urgen
Importan
DA NU
NU
DA
Planurile de cont ingençå
Când sunt i mpl ement at e . . .
ü Defecçiuni t ehnice maj or e
ü Reducer ea drast icå a for çei de muncå act ive din
organizaçie
ü Dezast re nat urale
ü Demisii
ü Greçeli în lanç la nivel administ rat iv
ü Grave probleme de comunicare în cadrul proiect ului
ü Un plan çi un program al resurselor inef icient
ü Schimbåri polit ice maj ore
158
Planurile de cont ingençå
St r at egi i pent r u si t uai i l e de
cont i ngen
ü Nu f acei ni mi c - când sit uaçia est e mult prea nesigurå
çi consecinçele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar
degenera.
ü ut ai s obi nei i nf or mai i su pl i ment ar e - când
decizia est e foart e import ant å çi nu foart e urgent å.
Aceast å st rat egie est e specificå management ului j aponez.
Ar t rebui så evit açi capcana ut ilizår ii lipsei de informaçii ca
scuzå pent ru a nu lua o decizie.
ü Reaci onai compl et di f er i t - când publicul are o
imagine preconceput å asupra ce t rebuie så faceçi.
ü Cu t oat e r i scur i l e, înai nt e - când lipsa de reacçie clar
duce la deprecier ea imaginii inst it uçiei.
Planurile de cont ingençå
Tr ei pai în pl ani f i car ea de
cont i ngen
1) Decideçi ce sit uaçii ( de crizå) pot int erveni
2) Evaluaçi consecinçele çi impact ul lor pot ençial
asupra inst it uçiei
3) Decideçi care est e cea mai pot rivit å st rat egie de
acçiune
159
Planurile de cont ingençå
O posi bi l st r uct ur a pl anul ui de
cont i ngen
1) Descrierea problemei
2) Pericole pot ençiale l egat e de ea
3) Put em gest iona problema sau este incont rolabilå?
4) Descrierea manierelor cont ingent e de acçiune
5) List area cost urilor pent ru manierele cont ingent e de acçiune
6) List area resurselor adiçionale pent ru manierele cont ingent e de
acçiune
7) Est imarea t impului necesar pent ru implement area manierelor
cont ingent e de acçiune
8) Responsabil ii pent ru implement area manierelor cont ingent e de
acçiune
9) Efect ele pe care manierele cont ingent e de acçiune le au asupra
st akeholderilor
10) Concluzi i çi arhivare
Planurile de cont ingençå
Mat r i cea de ev al uar e a opi uni l or
Nu t oat e al t ernat ivele de acçiune au aceeaçi valoare:
unele sunt mai bune decât celelalt e.
Acest inst rument ne permit e så alegem, înt r- o
manier å relat iv obiect ivå, opçi unea cea mai
adecvat å.
160
Planurile de cont ingençå
Mat r i cea de ev al uar e a opi uni l or
Opiuni
Criterii de evaluare a opiunilor
Optiunea 1
Optiunea 2
Optiunea 3
.....
Optiunea n
Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3
......
Criteriul n
Pl anurile de cont ingençå
Mat r i cea de ev al uar e a opi uni l or
Fiecare opçiune primeçt e o not å pent ru fiecare
crit eriu. Not ele sunt de la 1 la 10, asemenea
sist emului de not e çcolare. ,Câçt igå¨ opçiunea care
are punct aj ul cel mai mare.
161
Capitolul XIII
Încheierea proiect ului. Met oda PRINCE
1. Încheierea proiectului
Aça cum, pentru începerea proiectului, a fost nevoie de un document
oficial de autorizare a cheltuielilor, çi sfârçitul proiectului trebuie marcat
printr-o notificare oficialã.
Nota formalã de închidere a proiectului trebuie sã fie un simplu formular
dar care sã con[inã urmãtoarele informa[ii (Lock, 1996: 493):
§ Denumirea proiectului;
§ Numãrul proiectului;
§ Data efectivã de închidere a proiectului;
§ Motivul închiderii proiectului;
§ Alte instruc[iuni speciale;
§ Semnãtura de autorizare a închiderii proiectului;
§ Lista celor cãrora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l
primesc ar trebui sã se numere cel pu[in persoanele care au
primit nota de autorizare a începerii proiectului.
Procedurile de închidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei
de proiect sã înve[e din greçeli. De aceea nu este corect sã trecem foarte
rapid peste aceastã etapã. La sfârçitul proiectului putem considera cã
avem cu mult mai multã experien[ã decât la început. Am învã[at lucruri
noi doar prin simplul fapt cã am practicat anumite lucruri.
Documenta[ia de final de proiect, care ulterior ar trebui sã îi ajute çi pe
al[ii sã înve[e, ar trebui sã includã informa[ii despre toate etapele ciclului
de via[ã al proiectului. Aceastã documenta[ie se realizeazã de cãtre
membrii echipei de proiect, stakeholderi çi finan[atori. Pe baza unor
discu[ii libere cãuta[i sã afla[i ce cred aceçtia cã a func[ionat çi ce nu a
func[ionat. Apoi încerca[i sã afla[i de ce cred aceste lucruri. Pune[i
întrebãri precum:
§ Cât de adecvatã a fost planificarea?
§ Cât de mari sunt varia[iile între estimãri çi realitate pe palierele
cost, timp, resurse?
§ Cum a func[ionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia
de leadership a fost cea potrivitã?
§ Ce ac[iuni corective se pot aplica?
§ Managementul riscului a func[ionat?
§ Ce greçeli au apãrut? Au fost acestea fortuite sau nu?
§ Ce putem spune despre dinamica lucrului în echipã?
§ Etc.
162
Mul[i manageri de proiect sar peste aceastã etapã, deoarece nu le place
sã admitã cã au greçit.
Încurajând echipa sã fie onestã este mai util decât sã ascundem aspecte
care se vor repeta cu siguran[ã çi în viitor. Discu[iile finale întãresc
coeziunea echipei.
Dincolo de învã[area din practicã, faza de încheiere a proiectului are
justificare cât se poate de pragmaticã. În aceastã fazã managerul de
proiect trebuie:
§ Sã se asigure cã toate activitã[ile din proiect s-au finalizat;
§ Sã se asigure cã s-a realizat evaluarea proiectului (vezi
capitolul special dedicat);
§ Sã se întâlneascã cu stakeholderii, sponsorii, çi oricine
altcineva care trebuie sã aprobe sau sã semneze finalizarea
proiectului;
§ Sã finalizeze toate opera[iunile economic legate de proiect,
inclusiv plata facturilor;
§ Sã se asigure cã toatã documenta[ia a ajuns la cine trebuia;
§ Sã se întâlneascã cu membrii echipei pentru a le mul[umi
pentru colaborare çi eforturile depuse;
§ Sã redefineascã responsabilitã[ile în cadrul organiza[iei a celor
care au fãcut parte din echipa de proiect;
§ Sã returneze echipamentele ori orice altceva a împrumutat;
§ Sã organizeze petrecerea de încheiere cu succes a proiectului!
În încheierea acestui subcapitol dorim sã punctãm importan[a evaluãrii
personalului çi a oferirii de feedback.
Pot fi evaluate urmãtoarele func[iuni: cunoaçterea prezentei slujbe;
judecata; atitudinea fa[ã de slujbã, supervizor, al[i angaja[i çi departament
în sine; efortul depus; conduita la locul de muncã; calitatea muncii;
creativitatea çi ini[iativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management
Association, 1984 în Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86).
Evaluarea personalului:
§ Ajutã managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacitã[ile
angaja[ilor çi în stabilirea retribu[iilor çi creçterilor de salarii;
§ Este punctul de plecare în promovarea angaja[ilor sau în
plasarea acestora în locurile cele mai potrivite pentru calitã[ile
lor;
§ Este atât punct de plecare în monitorizarea selec[iei, pregãtirii,
evolu[iei çi dezvoltãrii personalului, cât çi urmare a acesteia.
Dacã un numãr mare de angaja[i lucreazã în mod constant sub nivelul
açteptãrilor, e posibil sã fie nevoie ca modalitã[ile de selectare sã fie
revãzute sau schimbate sau sã fie necesare cursuri de pregãtire (training)
pentru personal.
Sunt utilizate urmãtoarele metode de evaluare:
Metoda obiectiv: mãsurãtori cantitative ale eficien[ei muncii angaja[ilor:
evolu[ia vânzãrilor, creçterea numãrului de cereri, numãrul de scrisori
primite, mul[umiri, recomandãri, reclama[ii etc., bani ob[inu[i din
163
sponsorizãri, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate
fi aplicat pentru orice profesie çi nici pentru orice tip de activitate
desfãçuratã çi trebuie adaptate în func[ie de tipicul companiei çi al muncii
evaluate. De asemenea, managerul trebuie sã [inã seama de
circumstan[ele care au determinat rezultatele mãsurate çi mãsurabile, cu
alte cuvinte trebuie sã [inã seama de ceea ce stã în spatele cifrelor pe
care le evalueazã;
Metoda evalurii critice: managerul apreciazã çi estimeazã nivelul de
performan[ã al angaja[ilor raportându-se la un anumit standard, în func[ie
de care stabileçte care dintre aceçtia sunt cei mai buni çi care cei mai
slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale
activitã[ilor sau trãsãturilor angaja[ilor: rapiditate, eficien[ã, punctualitate,
calitatea çi cantitatea muncii, capacitate de în[elegere, interdisciplinaritate
sau orice alte criterii pe care managerul le considerã importante);
Metoda analizei trturilor de caracter este centratã pe analiza unor
factori ca: loialitate, dependen[ã, posibilitã[i de comunicare, calitã[i de lider
etc. Calitã[ile analizate trebuie sã fie relevante în raport cu profesia sau
activitatea prestatã;
Metoda analizei comportamentului vizeazã modul cum se presteazã
activitatea çi este importantã mai ales în profesiuni care presupun
contacte interumane: modul în care persoana abordeazã çi structureazã
activitã[ile, rela[iile cu colegii, clien[ii, partenerii etc. Însuçirile unui bun
jurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de cãtre angajator:
§ sim|ul çtirii: capacitatea, sim[ul înnãscut sau dobândit de a
intui unde se gãsesc subiecte interesante, de a gãsi cel mai
potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de
intervievat etc.;
§ viteza de reac|ie: stãpânirea modalitã[ilor de ob[inere cât
mai rapidã a informa[iilor necesare; capacitatea de a
elabora rapid çi corect materialul final;
§ capacitatea de a dezvolta idei creative çi ingenioase;
§ sim|ul deadlineului: ziaristul trebuie sã çtie când çi cum sã
se grãbeascã: sã fie bine organizat, sã fie eficient cu timpul
sãu pentru a se putea încadra în timpul de produc[ie;
§ sim|ul spa|iului (disponibil): respectarea dimensiunilor
(mãsurabile în minute sau cuvinte etc.) pentru a evita
rãstãlmãcirile, timpii mor[i sau spa[iile neacoperite;
§ capacitatea de gândire strategicå çi tacticå;
§ bunul sim|: capacitatea de a alege detaliile esen[iale, în
func[ie de prioritã[ile profesionale sau ale institu[iei, de a nu
se pierde în amãnunte sau de a nu omite lucruri importante;
§ angajarea fårå rezerve fa|å de îmbunåtå|irea calitå|ii
muncii sale;
§ precizie çi acurate|e în gândire, în exprimare, în
observare;
§ toleran|a: fa[ã de cei din echipã dar çi fa[ã de cei din afara
institu[iei cu care intrã în contact;
§ capacitatea de a clådi rela|ii calde, prietenoase, bazate
pe încredere;
164
§ capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a
empatiza;
§ disponibilitatea çi abilitatea de ascultare;
§ curiozitatea;
§ perseveren|a;
§ neutralitatea.
Metoda analizei rezultatelor este axatã pe analiza rezultatelor muncii.
Aceastã metodã este recomandatã în cazul activitã[ilor cu rezultate
cuantificabile: numãr de comenzi, creçterea vânzãrilor, profit, reducere de
cheltuieli, fonduri ob[inute, economii etc. În mass-media, rezultatele sunt
arãtate de vânzãri (în presa scrisã), de audien[ã, de numãrul de scrisori
venite la redac[ie.
Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unui
an de muncã în func[ie de performan[ele din ultima lunã, discriminãri pe
criterii de vârstã, sex, rasã etc.
Rezultatele evaluärii trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorul
trebuie sã explice çi sã justifice motivele pentru care a luat deciziile
referitoare la persoana evaluatã. Acest proces, numit çi feedback de
performantä, reprezintã pentru angajat punctul de plecare în
autoevaluare; el poate aprecia ce face bine çi ce nu, de ce managerul
ac[ioneazã într-un fel sau altul çi poate afla tehnici, metode, posibilitã[i de
pregãtire în vederea îmbunãtã[irii calitã[ii muncii sale.
Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, în Armstrong,
2003: 455) astfel: „Culegerea sistematicã çi comunicarea datelor despre
performan[a unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate în
performan[a individului sau a grupului respectiv”. Prezentãm un model
posibil în acest sens:
Armstrong (2003: 460-461) enumerã urmãtoarele avantaje ale
feedback-ului circular (dupã ancheta efectuatã de Grupul pentru
Managementul Performantei, 1997):
§ „oamenii îçi formeazã o perspectivã mai clarã asupra modului
cum sunt percepu[i de ceilal[i çi mai amplã decât ar fi fost
posibil înainte;
Manager
Angajat
Subaltern
Colegi de
acelaçi rang
Colegi de
rang superior
Clien[i
Alte surse
165
§ se permite un grad sporit de conçtientizare a competen[elor çi
a relevan[ei acestora;
§ managerii superiori ajung sã conçtientizeze mai bine cã çi ei au
nevoie de dezvoltare;
§ li se oferã managerilor superiori un feedback mai fidel realitã[ii
în legãturã cu propria performan[ã;
§ se ajunge în evaluarea nivelului de performan[ã la acceptarea
principiului existen[ei mai multor categorii de grupuri interesate;
§ este stimulat un feedback mai sincer çi mai deschis – sunt
acceptate idei çi perspective noi;
§ se ajunge la întãrirea competen[elor dorite de organiza[ie;
§ li se clarificã angaja[ilor aspectele critice ale performan[ei;
§ sunt identificate direc[iile esen[iale de dezvoltare pentru individ,
departament çi organiza[ie ca întreg;
§ contribuie la îmbunãtã[irea moralului sau a climatului de muncã
etc.”
2. Metoda PRINCE
În aceastã sec[iune a capitolului ne vom opri la o prezentare generalã a
metodei PRINCE, urmând ca în edi[ia viitoare a lucrãrii sã detaliem.
PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, aça
cum se vede în figura de mai jos.
Desfãçurarea proiectului
Lansarea
proiectului
Ini[ierea
proiectului
Managementul
frontierelor etapei
Închiderea
proiectului
Planificarea
Controlul etapei
Managementul
predãrii produsului
Manualul PRINCE insistã cel mai mult pe descrierea detaliatã a fiecãruia
dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat
apoi în mai multe subprocese.
În partea de sus a figurii se aflã procesul de direc[ionare a proiectului, pe
care comitetul de proiect îl desfãçoarã pe toatã durata de via[ã a
proiectului. Se prezintã modul în care cele patru procese conduse de
comitet comunicã cu aceasta: lansarea proiectului, ini[ierea proiectului,
managementul frontierelor etapei, închiderea proiectului. Aceste patru
166
procese reprezintã activitã[ile de nivel înalt ale managementului de
proiect, prin urmare, este de açteptat sã existe interac[iune cu comitetul.
Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul
etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de
proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul predãrii produsului este
procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.
Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte çapte procese,
pentru cã poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele.
În metoda PRINCE existã doi termeni esen[iali: etapa çi produsele.
Etapa este o diviziune a proiectului, definitã din ra[iuni manageriale.
Comitetul de proiect aprobã derularea proiectului etapã dupã etapã.
Produsele se referã la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doar
rezultatele finale, ci çi orice alte produse care deservesc scopuri de
management sau de calitate. O intrare în sensul de input într-un proiect,
poate fi numitã çi ea produs.
Metoda PRINCE trebuie analizatã pe trei niveluri: componente, procese
çi tehnici.
Componente
Denumirea Descriere
Organizare Structura organizatoricã a
proiectului
Planuri
Tipuri de control Verificãri çi rapoarte
Etape Subset de activitã[i conduse ca un
tot unitar
Managementul riscului Analizã çi management
Calitate Satisfacerea cerin[elor clientului
Managementul configura[iei Instrument de urmãrire a
produselor proiectului
Controlul schimbãrii Autoritatea privind schimbarea çi
integritatea acesteia
Procesele
Lansarea proiectului Activitã[i pre-proiect
Ini[ierea proiectului Atragerea implicãrii în prima etapã
Direc[ionarea proiectului Procesele care au loc în comitet
Managementul frontierelor etapei Oferã comitetului date pentru
procesul decizional cu privire la
etape
Controlul etapei Managementul curent al proiectului
Managementul predãrii produsului Executarea çi furnizarea produsului
prevãzut în proiect
Încheierea proiectului Închidere controlatã a proiectului
Planificarea Proces folosit în cadrul mai multor
procese
167
Tehnicile
Planificare pe produs Tehnici pe bazã de produs:
planificare, descrieri ale modului de
redactare, diagrame ale fluxului de
produc[ie
Controlul schimbãrii Etapele controlului schimbãrii
Tehnici de verificare a calitã[ii Procedura de verificare
Tehnici de arhivare a proiectului Discutã tipurile de fiçiere necesare
168
Capitolul XIV
Benchmarking
1. Defini|ia benchmarkingului
Reprezintã o încercare a organiza[iei de a-çi îmbunãtã[i performan[ele,
învã[ând din practicile demne de urmat pe care le adoptã alte organiza[ii.
Benchmarkingul este o activitate continuã: se ajusteazã procesele interne
esen[iale ale organiza[iei, se monitorizeazã performan[a, se fac
compara[ii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob[inute în
domeniu çi es analizeazã schimbãrile posibile. În situa[iile în care
organiza[ia îçi ob[ine informa[iile despre aceste procese esen[iale în
cadrul unui parteneriat sau a unei cooperãri cu alte organiza[ii, se
presupune cã va oferi çi ea, la rândul ei, partenerilor date necesare, pe
durata colaborãrii.
Benchmarkingul este îndreptat mai ales, cãtre în[elegerea proceselor
care duc la lipsa de performan[ã, lucru ce permite cunoaçterea metodelor
care duc la ob[inerea unor performan[e mai bune. Benchmarkingul oferã
managerilor obiective realiste çi permite elaborarea strategiilor de
eliminare a lipsurilor.
Benchmarkingul genereazã un numãr de avantaje:
§ stabilirea unor obiective de performan[ã despre care se poate
demonstra cã sunt realizabile;
§ accelerarea çi managementul schimbãrii;
§ îmbunãtã[irea proceselor;
§ concentrarea asupra mediului extern;
§ în[elegerea sistematicã a performan[ei la nivel de excelen[ã.
Benchmarkingul nu este un eveniment punctual, ci un proces continuu,
care, pentru a avea succes, reclamã o importantã investi[ie de timp
resurse. Benchmarkingul implicã analiza proceselor nu doar a
rezultatelor, identificând decalajele dintre performan[a realizatã çi cea
doritã çi oferind informa[ii cu privire la modul în care pot fi înlãturate
aceste decalaje, în urma analizei proceselor.
2. Tipuri de benchmarking
Existã urmãtoarele tipuri de benchmarking:
169
Intern Se comparã opera[iuni similare din
cadrul unei organiza[ii
Competitiv Se comparã performan[a cu a celor
mai buni dintre concuren[ii direc[i
Func[ional Se comparã metodele folosite de
aceeaçi func[iune în diferite
companii cu procese similare
Generic Se comparã procesele cu cele
desfãçurate în alte organiza[ii
Sursa: Camp, 1995: 16
Cu toate cã îi sunt recunoscute valoarea çi aplicabilitatea ar putea fi dificil
de implementat. Printre problemele implementãrii benchmarkingului se
numãrã:
§ decizia asupra activitã[ilor sau proceselor care sã fie
considerate etalon çi comparabilitatea lor cu activitã[ile sau
procesele din organiza[ia dvs.
§ alegerea organiza[iei care poate fi consideratã lider în domeniu
care sã ofere etaloanele necesare
§ opozi[ia personalului
§ constrângerile legate de resursele disponibile
§ confiden[ialitatea în ob[inerea informa[iilor de la alte organiza[ii
§ faptul cã deosebirile de performan[ã pot fi generate de
diferen[ele dintre cunoçtin[ele, aptitudinile, resursele çi cultura
personalului angajat çi, prin urmare, anumite practici de mare
succes într-o organiza[ie pot sã nu aibã acelaçi efect dacã sunt
aplicate la alta
§ benchmarkingul are de a face mai degrabã cu practicile
curente, çi mai pu[in cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau
cu inova[iile.
Totuçi, peste aceste limite, se poate trece dacã gândim astfel:
§ cunoaçterea propriei opera[iuni, atât punctele forte cât çi
slãbiciunile
§ cunoaçterea acelor organiza[ii care exceleazã incluzând liderii,
competitorii
§ fixarea unor [inte pentru men[inerea mãsurilor de performan[ã;
încorporarea celor mai bune practice
§ mãsurarea rezultatelor çi aspirarea continuã cãtre o
performan[ã superioarã.
170
Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane.
Manual de practicä. Bucureçti: CODECS
Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de cäpätâi pentru oricine
doreçte sä-çi porneascä propria afacere. Bucureçti: CODECS
Baghiu, Raluca. (2005). „Ce este çi ce nu este teambuilding-ul” în
Manager, nr. 1
Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan
for Success. Proffesional Company
Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page,
Limited Data
Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Preluati conducerea. Aptitudini
interpesonale pentru managerii de proiect. Bucureçti: Editura
CODECS
Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects.
Chapman & Hall, London
Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc
Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucureçti,
Editura comunicare.ro
Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource
Management. Edinburgh: Longman
Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen[e de
management al proiectelor în organiza[ia orientatã spre proiecte în
J. Rodney Turner çi Stephen J. Simister. Manualul Gower de
Management de Proiect . Bucureçti: Editura CODECS
Gray, S. (1994). Comunicare particularä
Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. San
Francisco: Sybex
Institutul de Administra[ie Publicã çi a Afacerilor din Bucureçti,
ASEBUSS. (2000). Certificare în managementul resurselor umane,
trainer Alexandrina Deaconu.
Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 – Risc, estimäri çi
contracte. CODECS
171
Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi[ie a
Casei de editurã Capital çi a editurii Expert, Bucureçti
Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucureçti: Editura
CODECS
M. Lupu. (1994). „Cum se întocmeçte un plan de afaceri” în Idei de
afaceri, nr. 4(9)
Miloç, Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat
Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book.
Massachusetts: Adams Media Corporation
Ni[ã, Renaldo. (2005). „De la Eu la Noi (sau Lucrul în Echipã)” în
Manager, nr. 1
Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University
PRINCE. (1993). Userts Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment
and Management Methods], HMSO, London
R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management.
Paris: Les E ditions d’Organisation
Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM
Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative
approaches: a practical exploration în Management Learning, vol.
31, nr. 2
Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial
Management Association
Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucureçti: Editura Arc
Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat
Turner, Rodney. (2004). „Proiectele çi managementul proiectelor” în
Rodney Turner çi Stepen Simister. Manualul Gower de
management de proiect. Bucureçti: CODECS
172
Index
Abbilities.................................. 77
Ac[iuni ..................................... 55
Activitã[i........ 55, See pachete de
lucru
ACWP..................................... 74
Analiza mediului extern
îndepãrtat ...See Analiza PEST
Analiza PEST.......................... 18
Analiza postului..................... 120
Analiza çi definirea posturilor 120
Arborii de decizie .................... 46
BCWP..................................... 74
BCWS..................................... 74
Bugetul.................................... 73
Cauzele întâmplãtoare.......... 106
Cauzele sistematice.............. 106
Cererea de aprovizionare........ 80
Cererea de ofertã.................... 78
Ciclul de via[ã al unui produs .... 8
Ciclul de via[ã al unui proiect .... 9
Clientul extern........................... 7
Clientul intern............................ 7
Condi[ionare de tip demarare-
demarare............................. 65
Condi[ionare de tip finalizare-
demarare............................. 65
Conditionare de tip finalizare-
finalizare.............................. 66
Condi[ionare tip demarare-
finalizare.............................. 66
Confirmarea comenzii ............. 81
Coordonatorul ....................... 100
Costuri de capital .................... 70
Costuri de exploatare.............. 70
Costuri directe......................... 71
Costuri financiare.................... 71
Costuri fixe.............................. 71
Costuri indirecte sau de regie . 71
Costuri variabile ...................... 71
CPI.......................................... 74
Criteriile S.M.A.R.T ................. 51
CTC ........................................ 74
CV........................................... 74
Deciziile................................... 42
Neprogramate ..................... 42
Programate.......................... 42
Desfiin[area sau “destrãmarea”
............................................ 95
Designerul ............................. 100
Destinatari .............................137
Diagnostic al organiza[iei ........20
Diagrama cauzã - efect ...........48
Diagrama Gantt .......................60
Diagrame os-de-peçte.............48
Documenta[ia de final de proiect
...........................................161
Drumul critic ............................64
ECAC...................................... 75
ECD......................................... 75
Echipa.....................................83
Emiterea comenzii...................80
Estimãrile ................................72
Aproximative........................72
Comparative ........................72
De fezabilitate...................... 72
Definitive..............................72
Etape.........................................9
Etapele dezvoltãrii echipei.......94
Etapele procesului de planificare
.............................................53
Evaluarea..............................132
Evaluarea furnizorilor ..............78
Evenimentele ..........................62
Expedierea..............................81
Factorii ecologici......................18
Factorii economici ...................19
Factorii politici ......................... 19
Factorii sociali .........................19
Factorii tehnologici ..................18
Fazã ........................................55
Faze ..........................................9
Feedback-ul circular............... 164
Finalizatorul ...........................101
Fiça de post........................... 120
Fiça postului ..........................120
Formarea.................................94
Func[ionarea ........................... 95
Impact .....................................23
Indicatori de monitorizare...... 129
Inspec[ie internã a produselor . 82
Investigatorul de resurse.......100
Leadership-ul bazat pe principii
...........................................126
Leadership-ul charismatic .....127
Leadership-ul de tip A, J si Z.124
Legi ale muncii în echipã.........84
173
Lista restrânsã ...................... 123
Listele ..................................... 46
Livrare çi facturare.................. 82
Logical framework approach... 22
Logical framework matrix ........ 23
Lucrãtorul în echipa .............. 101
Managementul costurilor......... 70
Managementul proiectelor....... 11
Marjelor de timp ...................... 64
Matrice de analizã a
stakeholderilor ..................... 23
Matricea de evaluare a
impactului problemei............ 22
Matricea de evaluare a
impactului solu[iei ................ 23
Matricea de evaluare a op[iunilor
............................................ 49
Matricea obiectivelor çi
metodelor ............................ 12
Matricea planificãrii de
contingen[ã........................ 150
Metode de evaluare .............. 162
Metode de evaluare a riscurilor
.......................................... 111
Milestone......... See momentul de
referin[ã
Modalitã[i de identificare a
riscurilor............................. 108
Modelatoru............................ 100
Modelul Bucla decizionalã....... 43
Modelul lui Blake çi Mouton .. 128
Modelul lui Simon.................... 42
Momentul de referin[ã............. 60
Momentul de start ................... 63
Momentul maxim de demarare64
Momentul minim de începere.. 63
Monitor-evaluatorul ............... 100
Monitorizarea ........................ 129
Nodurile................................... 62
Normarea................................ 95
Nota formalã de închidere a
proiectului .......................... 161
Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S.... 51
Organigramei proiectului ......... 56
Outcome ................................. 23
Output ..................................... 23
Pachete de lucru..................... 55
PB........................................... 75
Performan[a unui produs........... 8
PEST ...................................... 14
Planificarea .......................52, 53
Planificarea resurselor.............77
Planul de afaceri.................... 135
Planul de resurse ....................77
Planului de management al
riscului ............................... 112
Planuri proactive......................52
Planuri reactive ....................... 52
Planurile de contingen[ã........ 147
Proces.......................................6
Procesul de identificare a
riscurilor ............................. 107
Produs.......................................8
Program....................................6
Programarea ........................... 54
Programarea cu resurse limitate
.............................................78
Programarea cu timp limitat ....79
Programarea resurselor ....78, 79
Rãbufnirea...............................95
Realizatorul ............................. 99
Recep[ia produselor ................82
Recrutarea ............................ 116
Recrutarea externã................117
Recrutarea internã................. 117
Re[ele cu activitã[i pe sãgeatã 62
Riscul ....................................106
Scenariu................................ 152
Schi[a explicitã ........................18
Selectarea furnizorului.............80
Selec[ia ................................. 123
Sfera financiarã..................... 107
Sfera managerialã.................107
Sfera resurselor umane......... 106
Sfera tehnicã......................... 107
Skills........................................ 77
SPI .......................................... 75
Stakeholderii ...........................21
Strategii distincte de reducere a
riscurilor ............................. 109
Structura de alocare a
activitã[ilor................ See Work
Breakdown Structure
Studiul de fezabilitate..............14
Sustenabilitatea..................... 140
SV ...........................................75
SWOT ...............................14, 20
Teambuilding-ul.....................101
Tehnica celor trei puncte.........69
Tehnica Delphi ........................69
174
Tehnica Delphi lãrgitã ............. 69
Triunghiul obiectivelor unui
proiect.................................. 12
Urgentarea aprovizionãrii ........ 81
WBS..........See Work Breakdown
Structure
Work Breakdown Structure .....55
Zona afectivitã[ii: .....................95
Zona puterii .............................96
Zona sarcini.............................96

Cuprins
CUPRINS.................................................................................................................................2 INTRODUCERE .....................................................................................................................5 PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6 1. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................6 2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7 3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7 3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7 3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8 3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect ...................................................13 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13 3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13 CAPITOLUL II........................................................................................................................14 ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14 1. ANALIZA MEDIULUI .......................................................................................................... 14 1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16

1.2 Analiza PEST............................................................................................................17
1.2.1 Prezentare general .................................................................................................... 17 1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18

1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20 2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................21
2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21 2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22 A. Logical framework approach.................................................................................. 22 B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23

APLICA SINTEZ

IE ...........................................................................................................................26 PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30

CAPITOLUL III....................................................................................................................41 ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41

3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................42 3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42 3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43 3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................46 3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46 3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46 3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48 3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49 APLICA II............................................................................................................................49 CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51 MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................51 1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51 2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52 3. PROGRAMAREA ................................................................................................................ 54 4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55 4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55 4.2 Momentele de referin .............................................................................................60 4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60

2

4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62
4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 62 4.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65 A. Tipuri de condi ion ri.............................................................................................. 65 B. Mod de construire................................................................................................... 66 C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67 D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68

4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68 4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69 APLICA II............................................................................................................................69 CAPITOLUL V........................................................................................................................70 MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70 1. N IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70 2. TIPURI DE COSTURI ...........................................................................................................70 3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72 3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72 4. BUGETUL .........................................................................................................................73 5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74 CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76 MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76 1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76 2. PROGRAMAREA RESURSELOR ............................................................................................78 3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79 CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83 MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83 1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ........... 83 2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94 2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94 2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95 3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99 4. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101 APLICA IE. ........................................................................................................................ 105 CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106 MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR ............................................. 106 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 106 2. TIPURI DE RISCURI .......................................................................................................... 106 3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107 4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109 5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR ............................................................................. 111 APLICA IE. ........................................................................................................................ 114 CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 115 1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE ............................................................................ 115 1.1 No iuni generale ..................................................................................................... 116 1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116 1.3 Fi a de post ............................................................................................................ 120 1.4 Selec ia................................................................................................................... 123 2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124 2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124 2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126

3

............................... 134 CAPITOLUL XI... EVALUAREA...................................... 135 2...... MONITORIZAREA.......................................................................................................................................... DEFINI IA BENCHMARKINGULUI ......................... 172 4 ............................................................................................................................................................... 135 PLANUL DE AFACERI.....................2............................................................. 165 CAPITOLUL XIV .............................................................. 147 1............................................................................................. 170 INDEX ..........................................................3 Leadership-ul charismatic................................................................... 128 CAPITOLUL X.......... 129 2............................................................... 153 CAPITOLUL XIII ............................... 168 2....................................... 132 APLICA IE..................................................................................... METODA PRINCE .................................................................................................................................................................. 168 1......................................................................................................... 148 SINTEZ PENTRU TRAININGURI .......................................................... N IUNI GENERALE.......................... 127 2......... 161 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI.......................................................................................................................................... 161 1..................................................................................................................................... ÎNCHEIEREA PROIECTULUI ........................................................................ 161 2............ 129 MONITORIZAREA I EVALUAREA.................... ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN ................. 168 BENCHMARKING........... 135 1............................. 129 1........................................... METODA PRINCE......... 168 BIBLIOGRAFIE ........................................ TIPURI DE BENCHMARKING ...................................................................4 Modelul lui Blake i Mouton......................................................................................................................................................... ........................................................................... 147 PLANURILE DE CONTINGEN ......................................................................................................................................... ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ..................................................................................................................................... 136 CAPITOLUL XII ........................ 147 2........................................ N IUNI GENERALE....................................................................................................................

m-a încurajat s proiectez acest manual. ü Timpul de realizare. a a cum spuneam în it introducerea la prima edi ie a manualului. pornind de la obiective este foarte important s definim cât mai corect: ü Resursele alocate i consumate. pune la dispozi ia studen ilor. Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de Litere. Într-un model input-output. ü Bugetul alocat. aceast edi ie este una îmbun ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent. Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e sau resursele organiza ionale. necesar atât la cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor programe de cercetare. Autorul 5 . În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit func ionalitatea practic pentru înv are. Astfel.Introducere Cartea prezent . un material util. ü Activit ile necesare.

Poate în practic . Prin program în elegem o suit de proiecte. Un proiect f o atent planificare a timpului (f de execu ie) e ueaz înainte de a demara. echipele se un program 6 . Ce este un proiect? Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit . Gray. diferitelor accep iuni pe care le are termenul. Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie (nonguvernamental . Este adev rat c i în cadrul proiectelor exist procese. Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program. cu profit.Capitolul I Proiectul i managementul proiectelor 1. De exemplu. datorit confuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sau program. Întotdeauna exist un buget. Prin aceast lucrare dorim tocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitatea din teren. Orice activitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câteva ori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i ani reprezint parte a unor procese. poate exista un program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de asisten a femeilor / copiilor agresa i în familie. 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor: § § § § § • Un proiect reprezint o ac iune unic . public ) în activitatea zilnic . Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy. Keller. prin construirea unor centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate în implementarea noii legi de protec ie a copilului. 1994. pe de o parte. Nu se poate realiza un proiect f resurse. noi putem sus ine cu t rie c un bun manager de proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiect astfel încât s le poat controla cât mai bine. Proiectele nu se identific cu procesele deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c schimb în mod constant. pentru novicele în domeniul managementului de proiect aceste distinc ii par inutile. Proiectele se realizeaz numai în echipe. 1992. iar pe de alt parte. Aceast distinc ie este aplicabil în domeniul proiectelor sociale.

de timp etc. utilaje etc. Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de resurse (umane. Proiectele se realizeaz exclusiv în echip .O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c : • • • • • • • Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai departe criteriile SMART sau CARTE). petrochimice. Proiectele trec prin mai multe etape.1 Proiecte interne i proiecte externe Din tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este un demers care se rezolv de la sine.. Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate. Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are ca obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii. extractive etc. ma ini. § Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în tipurile de proiecte anterior definite. organizarea de evenimente etc.. financiare. social. materiale. În cazul ONG-ului despre care tocmai am discutat. Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari).). miniere. Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz cealalt organiza ie. Putem încerca i o grupare a acestora. industrial etc. § Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial. Aceste campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nu are obiect de activitate sau nu are activitate. Tipuri de proiecte Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este un complex de proiecte. § Proiecte industriale: producerea de echipamente. 2. Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la analiza organiza ional ).. acele campanii pot fi considerate i un proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i 7 . cea care implementeaz proiectul. Proiectele pot avea dou tipuri de clien i: interni i externi. Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . 3. f a emite preten ia exhaustivit ii: § Proiecte de construc ii. Ce este managementul proiectelor? 3.

este training-ul. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei. un calculator etc. Analiza fezabilit ii ideii. Analiza: a. 2. poate mai elocvent. Programul prin care firma de training i consultan va încerca s îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta. De exemplu. Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel: Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan . c. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat cu cel al unui produs. 4. c. pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Definirea produsului. asupra ter ilor (gradul de poluare produs . Marile organiza ii au departamente proprii de training. 3. b. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul. Planificarea demersului de realizare a produsului. Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de via al unui produs1. b. Acestea r spund la anumite cerin e ale altor organiza ii. Introducerea produsului realizat în uz.) 1 8 . 2 Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i „urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig). Scoaterea final a produsului din uz. pericolul de explozie etc. Formularea ideii de produs. Exist îns în pia multe firme de training i consultan . Ciclul de via al unui produs cuprinde urm toarele etape i faze: 1. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de training dat ca exemplu. asupra organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate). Retragerea: a. Programele de training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. d. 3. Utilizarea produsului.este pe deplin interesat s le realizeze bine. b. organiza ia X constituit de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze echipa. Între inerea produsului. Exploatarea: a. Un alt exemplu.2 Ciclul de via al unui proiect Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a nu mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez ceva care nu exist (construirea unui alt canal).

exist un proiect de construire la scar real a prototipului din lut.Timp Analiza Sinteza Exploatare Retragere Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson. Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect. Fazele sunt aceste etape prezentate detaliat. stabilindu-se astfel dac proiectul merit s fie realizat. 2004: 409) Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Cel mai elocvent exemplu este cel referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design (cineva deseneaz un model). evaluare i planificare strategic . 9 . cât i cu valoarea adus de materializarea viziunii. Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta delimitare dintre etape i faze. Alte proiecte se pot opri la finalul etapei de analiz . Este elaborat un plan strategic al proiectului. costul proiectului i valoarea produsului final. 2. „Propunere. În situa ia favorabil se caut finan area necesar . Este descris i se stabile te dac merit s fie materializat . Suntem adep ii unei cât mai clare delimit ri între conceptele managementului de proiect. iar avantajele relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele. Se determin . exist un proiect de construire propriu-zis a prototipului. de organizare. cu un grad mai mare de acurate e. ini iere i fezabilitate. Se identific mai multe c i posibile de materializare. Este imaginat viziunea. Una dintre op iuni este aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper costurile). O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape: 1. de execu ie i de încheiere. Etapele sunt cele de definire. Este descris produsul final al proiectului i se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea lui. Definire. de planificare. Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare.

2004: 60) 10 .decizie / contract DEFINIRE analiza cerin elor studiul de fezabilitate specifica iile func ionale dezvoltarea de scenarii PLAN identificarea sarcinilor ORGANIZARE organizarea echipei EXECU IE emiterea ordinelor de schimbare analiza situa iei proiectului ÎNCHEIERE ob inerea acordului clientului întocmirea documenta iei planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activit ilor critice recrutarea personalului instalarea produsului la client stabilirea instrumentelor de control rapoarte asupra proiectului semn tura de recep ie analiza cost-beneficiu fixarea obiectivelor estimarea timpului i costurilor determinarea necesarului de personal repartizarea lucr rilor revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucr ri audit postimplementare mentenan evaluarea valorii compararea alternativelor optimizarea valorii planificarea valorii Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller.

3. 4. se iau m suri corective. § Procese de ini iere. Se demareaz lucr rile. dup care este pus în func iune i predat operatorilor care urmeaz s -l exploateze. iar dac performan a se abate de la plan. Produsul proiectului este testat. iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare. indiferent de natura acesteia. Atragem îns aten ia: nu exist o re et a succesului. Lucr rile din cadrul proiectului sunt definite mai detaliat. punere în func iune i predare la beneficiar.” Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta.3 Ce este managementul proiectelor? Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel care conduce proiectul. § Procese de control (monitorizarea). respectiv echipa de proiect o folose te pentru a îndeplini obiectivul proiectului. 11 . împreun cu procedurile de operare i între inere. § Procese de organizare (team management). Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i fler. § Procese de încheiere. testare. Oricine devine un bun manager atunci când î i poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe hârtie” ceea ce deja face de o via . § Procese de planificare. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile de bilan . pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de performan . Finalizare i încheiere. s î i imaginezi ce înseamn un proiect. o matrice pe care oricine dore te s devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare dat când se angajeaz la o sarcin . în pagina urm toare. Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate atinge obiectivul proiectului: § Procese de definire. Proiectul este complet executat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Prezent m. Evolu ia este monitorizat . În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce trebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim. cititorule. Implementare i control. 3. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului preconizat.

2000: 9) 12 . pe m sur ce parcurge i acest text. managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate. performan a este echivalent cu calitatea. o s în elege i c realitatea ne for eaz s ne raport m mereu la el. Performan Cost Timp Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock. De asemenea. În cadrul unui proiect.NU Proiect anse mai mici de succes Metode bine definite DA anse mai mari de succes DA Obiective bine definite NU Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner. 2004) Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului prin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos: acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simplu deoarece.

§ Climatul de munc . § Complexitatea obiectivului. i managementul de proiect are propriile limite: § Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de proiect. 13 . § Dezvoltarea caracterului interdisciplinar.6 Limite ale managementului proiectelor Nu trebuie s c dem. § Redistribuirea resurselor. de a comunica permanent eficient. § Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la alta. Printre factorii cei mai importan i care pot influen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere: § Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute de obiectul proiectului. § Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale. capacitatea de a motiva angaja ii). § Sl birea coeziunii în func ionarea echipei. 3. § Lipsa modelelor. § Acumularea de experien . izolat de contextul în care se deruleaz . totu i.3. 3. capacitatea de a negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii.4 Factori care influen eaz managementul de proiect Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare. capacitatea de a lua decizii structurat. Ne deta m de aceast viziune i definim câteva avantaje ale managementului de proiect: § Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe. în cealalt extrem . s aib capacitate de a fi lider dar i manager.5 Avantaje ale managementului proiectelor Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. ca orice lucru dezvoltat de om.

Opportunities. Weaknesses. ecologici Mediul concuren ial Furnizorii Alte departamente Departamentul dvs Cump torii Figura 4 Mediul organiza iei 1.Capitolul II Analiza mediului i analiza stakeholderilor 1. tehnologici. Factorii politici. Threats) § extern apropiat (mediul concuren ial) § extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i analiza PEST (Politic.economici ai investi iei. Analiza mediului Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem s demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil. O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii: § intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths. economici.1 Studiul de fezabilitate Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului în urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale i indicatorii sociali – tehnici . Obiectivul studiului de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor 14 . Social. Tehnologic). sociali. Economic.

El este necesar atunci când programul a fost identificat. dar trebuie clarificate un num r mare de aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fi întreprinse. i sociale ale Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte: § Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :” Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora? Ø Cum vor fi proiectate. Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i autorizat . el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic . Astfel studiul de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie definitive.materiale i umane astfel încât cerin ele economice clientului s fie satisf cute. aprecierea resurselor. 15 . analiza diferitelor abord ri posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv. economic i financiar necesar unei asemenea decizii. produse i livrate publicului? § Echipa managerial : Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu? Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce proiectul? § Pia a: Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau îmbun it? Ø Cât de mare este pia a poten ial ? Ø Care este dinamica pie ei respective? Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ? § Concuren a: Ø Care sunt principalii concuren i? Ø Este produsul sau serviciul oferit. în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare. superior celui al concurentei? Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei? Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de echipa de proiect? § Costurile: Ø Cât va costa demararea afacerii? Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului? Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. a demersurilor pentru implementare i a bugetului. la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile. Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validarea principalelor ipoteze.

parametrii principali. Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale i secundare. aria de acoperire sectorial ). participan i la proiect. De fiecare dat . orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori. Capacitatea pie ei i a produc torului: Ø Studiul cererii si ofertei. îns . mediul socio-economic) § § § 16 . În cazul în care exist puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea acestora. Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a studiului care cuprinde urm toarele capitole: § Introducere: Ø Evolu ia proiectului (ideea. § extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt organiza ie). Ø Capacitatea produc torului. § înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii. Ø Programul de produc ie. § etc.Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii: § implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii / serviciu nou sau modernizat.1. Localizare si amplasare: Ø Localizare (date i variante. infrastructura. Ø Ini iatorul proiectului. § culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare. Resursele materiale: Ø Caracteristicile resurselor materiale. 1. condi ii locale. comerciale. este urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. Ø Background-ul al proiectului. Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor. stadiul cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice. Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape generale: § organizarea ideilor proiectului. politici publice. Totul depinde de natura factorilor specifici fiec rui proiect. politici economice. § extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii de produc ie. § plasarea lor într-un cadru analitic. aceasta fiind adaptabil .1 Structura studiului de fezabilitate Nu exist o structur standard. Ø Programul de aprovizionare. financiare. Ø Autori.

costul terenului. consider separat factorii politici de cei legali (juridici). Graficul de realizare a proiectului: Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului.2. costuri cu for a de munc productiv i neproductiv ). infrastructura. asigurarea for ei de munc . strategii i obiective. legisla ie. 17 . ingineria proiectului. capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe durata de via a proiectului). alte costuri). stocuri de piese de schimb). Organizarea produc torului i costurile indirecte: Ø Costurile pe centre de costuri. Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.2 Analiza PEST 1. Ø Influen e aspra mediului (popula ie. criterii de selectare. Analiza financiar i economic Concluzii i recomand ri. Aspecte tehnice ale proiectului: Ø Planul general al proiectului. infrastructura. cerin e de calificare i de instruire. Ø Scopul proiectului.§ § § § § § Ø Amplasare (date i variante. costuri de investi ie. Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare. preg tirea terenului. Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp. disponibilul de personal de conducere). descrierea amplas rii. facilit i. 1. For a de munc : Ø For a de munc (organigrama. acestea dou fiind variantele originale din limba englez . disponibilul de for de munc . ob inerea avizelor. capacitatea de inovare. aspecte ecologice). condi ii de locuire).1 Prezentare general În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument sub denumirea STEP sau PESTLE. cerin e de calificare. reglementarea finan rii. Ø Echipamentul (selectare. planificarea lucr rilor. cheltuieli preliminare). Ø Lucr rile de construc ii. Varianta extins . Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare. strategii i obiective manageriale. PESTLE. constituirea administra iei. Ø Personalul de conducere (structura. Ø Condi ii locale (for a de munc . perioada de realizare. costuri de investi ie i de între inere). reglementarea aprovizion rii-furniz rii tehnologiei.

Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez? § Factorii ecologici. indirect cuantificabili): Ø factorii sociali Ø factorii politici 1. v Este posibil s rezulte o list lung de atribute. Analiza PEST poate fi privit binivelar: § Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili. Ne punem întreb rile: Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea proiectului? v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s facem o list cu atributele produsului / serviciului pe care beneficiarul / consumatorul le consider esen iale. Se pune problema protej rii mediului.Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al organiza iei. asupra organiza iei. din alte proiecte etc. este absolut necesar s inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului. § Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m invers procesul. primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi a explicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri: 18 . tehnologic. direct cuantificabili): Ø factorii economici Ø factorii tehnologici § Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili.2. Cel care o realizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri: § Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea ace tia (atât pozitive cât i negative)? § Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului. Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe cele patru categorii: politic. Ob inem astfel de informa ii din studii de pia . Se re ine varianta care satisface cel mai bine raportul cost-beneficiu. asupra mea echipei. social. Aceste variante reprezint diferite combina ii de atribute. Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un cost rezonabil. v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine opera ionalizate. asupra stakeholderilor? Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat (realizabil într-un raport).2 Procesul de realizare De obicei. economic. Se trece la pasul urm tor: se fac mai multe variante posibile de produs / serviciu. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei singure organiza ii sau a unei echipe de proiect.

sunt angaja i exper i în sociologie. Factorii politici. 19 .§ § § Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i produsul / serviciul în sine. Amintim câ iva dintre ei: Ø pre urile energiei Ø ratele dobânzilor Ø ratele de schimb valutar Ø impozitele i taxele Ø infla ia Ø cre terea sau declinul economic Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul interdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Factorii economici. educa ia vii. reducerea cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc. Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când acord autoriza iile etc. num rul pensionarilor Ø Sociologice v tradi ionalism – modernism – postmodernism v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei comunit i v etc. sexul iii. num rul omerilor xi. programele de finan are europene. dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta proiectului. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde acronimul PESTLE). Re inem aici dou tipuri de variabile: Ø Socio-demografice v legate de individ direct: ii. Factori politici sunt: Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei. Putem spune c sunt factori informali. num rul celor care au dou slujbe x. în economie. Se refer la legisla ie i politici elaborate de guvernare. în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru dimensiuni. Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor estice. starea civil v. vârsta iv. oferit beneficiarului? Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ? Factorii sociali. etnia vi. în politologie. venitul v agregate viii. num rul celor care lucreaz part-time ix. politicile care favorizeaz sau nu raportul privat-public. Din acest motiv.

1. grupe de activit i. care poate fi întocmit fie pentru întreaga organiza ie. toate. de cre tere i de adaptare i. considerentele sociale si tehnologia pot sa aib .Min W Strategia W-O Mini-max Strategia W-T Mini-Min Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu. Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte tari. cu eviden ierea cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de natur s duc fie la eliminarea sau. Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice. Threats Amenin ri). tulbur ri de cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul în cursul existen ei sale. adeseori mult mai mare decât costul sau timpul. a celor slabe ale sistemului analizat. respectiv dintre organismul uman i organiza ie. cel pu in. cel pu in. func iuni).) sau procesuale (activit i. un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului. § organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s preg teasc adapt rile corespunz toare. respectiv. economicul. Analiza se finalizeaz într-un raport.Oportunit i.3 Analiza SWOT Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic. fie la dezvoltarea sau. unor dezechilibre. fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale (compartimente. sec ii etc. de asemenea. direc ii. Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedere urm toarele dou aspecte: § organiza ia este supus unei tendin e de echilibru. la men inerea punctelor tari. 20 . al c rei con inut principal const în identificarea punctelor forte i.Politicul. O T S Strategia S-O Maxi-Max Strategia S-T Maxi. Opportunities . Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor. la diminuarea punctelor slabe. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit în management. Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente generatoare de disfunc ii. Weaknesses – Puncte slabe.

precum i o recompens adecvat . Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. creditorii firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru investi ia lor. Exist mai multe tipuri de stakeholderi. sunt interesa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit ii produselor. furnizorii) care. § Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei. urmând ca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii. § Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii. emi ând preten ii legate de materializarea proiectului Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii. dar aceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm pentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unui stakeholder în cadrul proiectului. în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital.1 Ce sunt stakeholderii Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i la rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii. pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor. stimulativ. Analiza stakeholderilor 2. sigur. O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei. f a se înregistra o cre tere a pre urilor. de aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri. eliminarea punctelor slabe ale firmei. managerii departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc dinamic. 21 . Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie. fiecare având interese diferite. cu atât el are o influen poten ial mai mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect. Cum se integreaz cele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos: P E Puncte tari Oportunit i S T P Puncte slabe Amenin ri E S T 2.Strategia W-O urm re te reducerea la minim. § Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii.

2. Apoi se evalueaz toate alternativele folosind analize precum PEST. Mai întâi se define te scopul i obiectivul proiectului. Se mai ine cont i de rela iilor lor cu al i stakeholderi.2. Exist trei instrumente complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de analiz a stakeholderilor. matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor. Apoi se elaboreaz toate alternativele strategice pentru acestea. Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor 22 . Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Stakeholder 1 Cum se manifest problema pentru fiecare în parte (urm rile ei)? 2 Care este interesul lor? Evaluarea interesului Care este influen a pe care o au în mediile organiza iei? Evaluarea influen ei Rela ia cu alt stakeholder Prioritizarea stakeholderilor 3 4 Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) 5 6 Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) 7 8=4+6 Cei mai importan i stakeholderi sunt cei care ob in punctajul cel mai mare.2 Analiza stakeholderilor Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect.2. i matricea de evaluare a impactului solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei. diagrama cauz -efect etc.1 Logical framework approach matrix A. Logical framework approach i Logical framework Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului.

outcome. la rezultate generale (outcome) i schimb ri în profunzime (impact). output a se vedea în continuare 1 23 . De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice.Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor? Stakeholder Obiectivele stakeholderului Beneficiile solu iei Costurile solu iei Impactul propriu-zis Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos: Cât de afecta Stakeholder Cum se manifest problema pentru fiecare în parte (urm rile ei)? i sunt stakeholderii de problema x? Rela ia cu alt Capacitatea / stakeholder Motiva ia stakeholderului de a participa la redresarea situa iei Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem între trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output. B. Logical framework matrix Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezint într-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact. Pentru aceasta echipa de proiect î i propune: § output: tip rirea unui manual de bune practici § outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i -l citeasc o dat într-o lun de zile § impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu. outcome. impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i imediate (output). În final rezult matricea alternativei alese. Un obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit a modului lor de lucru cu clien ii.

Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu).Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu impact social. Nu ne vom opri la elemente de form ci insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii. În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de construire a acestui instrument. Acest instrument este instrument pe pagina urm toare: 24 . Obiectivul principal este standardizarea prezent rii proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s poat fi comparate.

outcomeurilor. outputurilor / finalizarea adecvat activit ile Impact Outcome Output-uri Activit i Tabel 4 Schema logic a proiectului 25 . output-urilor / ai finaliz rii adecvate a fiec rei activit i Surse din care sunt culese date despre indicatorii anterior defini i / Modalit i de diseminare a informa iei Condi ii care trebuie îndeplinite pentru a fi atinse impact-ul.Descrierea impactului. output-urilor / Listarea activit ilor Indicatori ai îndeplinirii impactului. outcome-urile. output-urile / pentru a fi finalizate adecvat activit ile Riscuri care pot împiedica atingerea impactului. outcome-urilor. outcome-urilor.

sunt identificate cu ajutorul unor analize precum PEST sau SWOT.08. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata de guvernul dictatorial. Politia a raspuns cu salbaticie demonstratiei autorizate legal. de Oleg Brega (surse diverse) / 04. In schimb. nu sunt clar Penultima coloan . 70 salariati au format "Comitetul pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o greva continua.shtml) Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003. in mod ilegal. asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul poat fi finalizat corect.indymedia. Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior. În realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt detaliate toate elementele enun ate. Aici sunt trecute elemente surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Revendicarile noastre au fost inaintate in aceeasi zi. fara nici un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul Companiei de Stat. Dac defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren. Incepand cu data de 27 iulie. ora 22. Cu toate acestea pana in prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei Companiei de Stat.04 (preluat http://romania. dupa ce actuala institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public" a fost creat. Pe 27 iulie. Indicatorii trebuie s fie clar defini i. Coloana de INDICATORI permite monitorizarea proiectului.org/ro/2004/08/343.Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. impotriva protestatrilor au fost comise abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale omului. Despre acest subiect discut m îns în capitolul special dedicat. V rug m s încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it. Aplica ie Textul de mai jos descrie o situa ie real . Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva protestatarilor. cuantificabili. Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list m activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown Structure – vezi capitolul Managementul timpului). îl citi i i Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat 26 . atacand copii si batand o femeie pina la inconstienta. solicitand demisia directorilor. >> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie.

secondat de alti cativa si dus intr-o directie necunoscuta. De fiecare data. Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care. nu reactionau in nici un fel la prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in prezenta unor diplomati straini. Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze faptele care au avut loc. in urma unei busculade. protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. fortele de politie si de securitate. Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica Moldova. 29 iulie. nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea unui cort in fata Casei radio. Comportamentul si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala de a o apara. afirmandu-se tot mai mult ideea instaurarii unui stat politienesc. recurcand la mjloace represive. neconstitutionale. si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost sustras de catre un politist in uniforma. imbracati in uniforme dar si in civil au inconjurat protestatarii. >> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din Moldova In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In 27 . in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de drept in Republica Moldova. Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. represive si antiumane intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva protestatarilor pasnici. in timpul in care protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in Republica Moldova. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata de actiunile ilegale. nestiindu-se care subdiviziune si ce actiuni efectueaza. reprezentantii politiei sustin ca nu subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni ale politiei in jurul protestatarilor. a fost sustras si un al doilea cort. aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru. inclusiv instalarea corturilor. nereactionand la prezentarea actului legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului Companiei de Stat. politia. in momentul producerii busculadei. Protestariii au facut mai multe incercari de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a asigura continuitatea protestului pasnic. Desi cele intamplate sunt inregistrate pe caseta video. si nu au prezentat nici un act juridic precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor. aproximativ in jurul orei 19 30.desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei radio. sfidand protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de protest. Fortele de politie si securitate. Joi. In acelasi timp. domnii William Hill si Claus Neukirch. in special pe timp de noapte. au patruns printre acestia si au impiedicat instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele in cauza au refuzat sa se prezinte. cu permisiunea instalarii corturilor.

In jurul orei 01. postul national de radio moldova inca nu isi reluase emisia … Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale. Presedintelui Republicii Moldova. Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Bomba nu a fost gasita. >> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio. aflat langa cort. sa respecte legea. a cerut in continuu politiei sa se opreasca. si a incercat sa opuna si rezistenta fizica.seara zilei de 31 iulie 2004.45 de minite. Casa radio a fost ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate. Politia nu a reactionat si a continuat atacul punand in aplicare bastoanele de cauciuc. In jurul orelor 16 . telespectatorii si radioasculatorii nu au permis politiei sa inainteze. pe solul rece si umed prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. orele 15. 1 august 2004. bineinteles.00 jurnalistii si populatia care au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. au ramas in continuare in preajma cortului. Efectivele de politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. au aparut brusc din spatele Casei Radio si s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de politisti. Politia. Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului insa jurnalistii protestatari. Jurnalistii protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de detasamentele speciale de politie. radioasculatorii si telespectatorii. In cort se aflau in acel moment doi copii. va rugam sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau. faptul ca in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco. Protestatarii au opus rezistenta. Avand in vedere aceste lucruri CADUP a instalat. autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea manifestatiei non-stop. ieri 01 august 2004. numarul total al efectivelor de politie in acel moment ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. A fost ceruta incetarea confruntarilor. pe postul national de radio a fost difuzata o informatie. In minutele ce au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Forte masive de politie au impins apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio. De altfel cativa jurnalisti au racit deja. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost 28 . Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. un cort. Jurnalistii protestatari. intrucat au dormit pe sol. Gheorghe Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului suprem al fortelor armate. de politie si de carabinieri. dotata cu bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. precum ca in casa radio este amplasata o bomba.16:30. La ora 10. Acelasi lucru a fost facut si de deputatul Vlad Cubreacov. in numar de cateva sute. Cortul a fost doborat la pamant. instalarea unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop si ramanerea peste noapte sub cerul liber.

i colegii dvs.consilier municipal. de asemenea. din comuna Rusestii Noi. Natalia Slivciuc – comotie cerebrala. Folosind matricea de analiz stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii. datorit experien ei acumulate. Trei persoane au fost retinute: Eugenia Starcea . l-a smuls de pe sol si indreptat catre strada. v va permite s aduce i îmbun iri solide acesteia. provacandu-i-se o comotie cerebrala. solu ii de stakeholderilor identifica i anterior. Cebotaru Vasile . 3) si un politist. FAZA 3. stakeholderi. Toate documentele realizate anterior. în decursul lucrului efectiv. o tanara de 19 ani. sau asupra unora dintre ei. s reface i imaginea acestei institu ii. În incidentul descris sunt prezen i mai mul i a FAZA 2. A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta. de ac iune este adecvat obiectivului. Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort. a rupt cortul. Melnic Alexandru. Aceste solu ii vor avea un impact asupra FAZA 4.ictus nespecificat. din informatiile pe care le avem au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un traumatism si are piciorul in ghips.. Nicolae Bolocan. 29 .scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca cateva persoane. posedand cortul. sunt de uz intern. protestatarii incercand recuperarea cortului. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii logice (logical framework matrix). in spatele Casei Radio. Clientul dvs. In urma atacului politiei. Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite s stabili i dac inten ia dvs. Mai multe persoane au fost doborate la pamant si tarate de maini si picioare. s-a retras in fuga. Retinerea lor nu a fost confirmata la Comisariatul de politie centru. teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. eful Poli iei din Chi in u. un baiat se afla la spiutalul nr. FAZA 1. Natalia Slivciuc. dupa care politia. Trebuie s propune i cel pu in dou relansare a imaginii Poli iei din Chi in u. fiindu-i luat telefonul mobil si bani). Dvs. Detalii pot fi obtinute de la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe banda video si audio. Confruntarile au continuat si in strada. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului Chi in u. din Calalasi (care a fost si batut si jefuit de polite.

Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din organiza ie sau un partener al acesteia.htm. Diferen a între defini ii deriv din modul în care este zut organiza ia: sistem deschis sau închis. majoritatea autorilor. Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te rezultatele (outcome-urile) organiza iei . definesc relativ similar aceast no iune. Stakeholderi 30 . respectiv le ofer .com/290.org/glossary.pmostep. îns .Sintez pentru traininguri Nu exist o defini ie standard Stakeholderi Nu exist o defini ie unanim acceptat .htm. sistem centrat pe oameni i / sau pe sarcin . Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei. http://www.1TerminologyDefinitions. http://www. Exemple de defini ii Iat câteva defini ii: Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i serviciilor pe care le produce.ichnet.

func ionari publici.cfm Stakeholderi Stakeholderi (de in tori de interese). Profesorii. 8 31 .com/resources/glossary. ONG-uri. preo ii: to i sunt exempli de stakeholderi locali .aspx.entrix.org/glossary. http://www. oficiali. reprezentan i ai Camerei de Comer . care are de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i activit i organiza ionale . Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a sprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitatea din care face parte.Exemple de defini ii (continuare) Orice organiza ie. Cum trat m stakeholderii • Principiul de baz al teoriei “de in torilor de interese” este acela c orice organiza ie trebuie condus spre beneficiul tuturor “de in torilor de interese”. http://indicators.top10by2010. entitare guvernamental sau individ.

10 Tipuri (continuare) Util este urm toarea clasificare teoretic : indirec i Stakeholderi direc i interni externi 32 . pot fi identificate diferite taxonomii. Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei organiza ii: üde in torii de ac iuni üangaja ii üfurnizorii üclien ii üpoten ialii investitori üpoten ialii competitori üautoritatea fiscal üpl titorii de taxe üinstitu iile guvernamentale üpreo ii üetc.Stakeholderi Tipuri În literatura de specialitate.

util s se elaboreze o baz de date cu stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece organiza ia în timp. 33 .este recomandabil s li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC! Este. fie negative) sunt lideri de lideri opinie? cu organiza ia la cu cu Stakeholderi . de asemenea.analiz Etape (2) 1) Identificarea stakeholderilor (continuare) În aceast etap se face o list cât mai complet de stakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât mai concret (nume.analiz Etape (1) 1) Identificarea stakeholderilor Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum: üCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl organiza ia la momentul t0? üCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl organiza ia la momentul t0? üCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl momentul t0? üCei care pot avea opinii (fie pozitive.Stakeholderi . adres . preocup ri etc.) . Investi ia de timp i bani ini ial este amortizat ulterior.

Stakeholderi .analiz Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor Cu ajutorul unui tabel. estima i: ücare este influen a fiec rui stakeholder.analiz Etape (4) a stakeholderilor Obiective stakeholder Obiec ii aduse activit ii organiza iei la momentul t0 Interes Ne intereseaz raportul: Influen mare / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face ) i Influen mic / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face bine) 34 . Ne intereseaz combina ia între influen i interes. Etape (3) Matricea de analiz Stakeholder Pozi ie intern sau extern organiza iei Influen Stakeholderi . ücare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza ia dvs.

primar. Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz (de ex.Stakeholderi .analiz Matricea de analiz Etape (6) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitiv sau negativ de ac iunile celei dintâi.analiz Matricea de analiz Etape (5) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot. pute i s îl asem na i cu sistemul de notare de la coal . înv torul satului. Scopul acestei coloane este de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a stakeholderilor Stakeholderi . reporter etc. Vor fi considera i stakeholderi importan i cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de atragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând pe ace tia 35 . Dac vre i. unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influen maxim .

Scopul este ca. exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de ceea ce face organiza ia la momentul x. Într-o strategie sunt avu i în vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4 i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x. 36 . în timp o adev rat problem pentru organiza ie. indiferent dac face parte sau nu din organiza ie.Stakeholderi . s devin .analiz Matricea de analiz Etape (7) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte. Stakeholderi . datorit interesului foarte ridicat. Dar pot exista stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care. s îi transmitem ideea c organiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine cont de ceea ce el î i dore te.analiz Matricea de analiz Etape (8) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte din organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare cu cele ale organiza iei. Uneori. unde 1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim.

Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom putea cu atât vom în elege ce îi nemul ume te. 37 . Pentru a face acest din urm lucru.Stakeholderi . putem evalua urm rile acestor solu ii.analiz Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru problema x i. utiliz m matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor. ulterior.analiz Matricea de analiz Etape (9) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce. Obiec iile reprezint de fapt modalit ile în care se manifest problema pentru stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x) Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Stakeholderi .

este recomandabil s se utilizeze urm toarea matrice. Aceast matrice. Stakeholderi . descrie tot ceea ce trebuie cut i rezultatele a teptate.analiz 38 . practic.analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele de comunicare între diferite entit i angajate în managementul situa iei.Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Stakeholder Obiectivele stakeholderului Ce câ tig stakeholderul de pe urma solu iei alese? Ce pierde stakeholderul de pe urma solu iei alese? Efectele în timp asupra stakeholderilor Stakeholderi .

Outcomeindicatorii urilor. Output-urilor // Listarea // Indicatori de finalizare // Modalit i de activit ilor diseminare a activit ilor Stakeholderi . Output Impactului.Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Descriere Impact.analiz Impact Outcome Output Activit i Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Output rezultat instantaneu al unei ac iuni Stakeholderi .analiz Outcome rezultat pe termen mediu generat de finalizarea ac iunilor dintr-o categorie Impact rezultat pe termen lung generat de finalizarea tuturor ac iunilor 39 . Indicatori ai îndeplinirii Surse din care Riscuri sunt cule i Outcome.

. Stakeholder D Stakeholder C Organiza ie Stakeholder B Stakeholder A 40 .O ultim Stakeholderi . Motivul este acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor stakeholders nu sunt poten ate de eventualele alian dintre ace tia.. intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or de urmat atunci când de in torii de interese se afl într-o re ea de interese ne-conectate.analiz remarc .

Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales spunsul corect. În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate acest sens. s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar câteva op iuni în via a de zi cu zi. Al i factori care contribuie la alegerea celei mai bune alternative sunt: 41 . Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i instruc iuni de la nimeni. dar fiecare depinde de modul în care lu m decizii. caracterizeaz managementul de proiect. Ce a i alege? Acesta este un tip de decizie care. Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i ne afecteaz atât pe noi. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi ar fi un ceas sau o busol . Ca s nu mai vorbim de organiza ia în care perform m. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe baza experien ei acumulate. Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes.i . 2005) erau prezentate urm toarele „pilde”: ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM Ce decidem s facem: s ob inem profit. Presupunând c pleca i într-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (s zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp).Capitolul III Abordarea structurat a deciziilor Am s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca moment de deschidere a unei sesiuni de training. iar ceea ce face un manager este i rezultatul flerului s u. Ini ial este aplicat procedeul încercare . Într-unul din materialele de training primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi.eroare. Capacitatea de a lua deciziile optime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. a în ie le O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat. metaforic vorbind. s producem f a câ tiga nimic. Trebuie s alege i între acestea dou . Totu i acest procedeu nu este recomandabil la nesfâr it. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i cititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s apreciezi utilitatea. cât i pe cei cu care lucr m.

2.2 Modele de elaborare a deciziei 3. 3. 1997). Pozi ia ierarhic în proiect. Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Dac în prima faz nu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. Încerc m mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea unui laptop. Pentru primul 42 . Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile valori.§ § § § § § Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit . Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de proiect (adaptat dup Pringle i Thompson. cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context. în ceea ce prive te sc derea calit ii. Probabil aceste denumiri nu v indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Este foarte important s uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei. Deciziile pot fi: § Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme nefamiliare. De exemplu. particip frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil pentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput (probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre versiuni de softuri). Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel încât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Acestea sunt primele dou faze. Mai pot ad uga: sunt frecvent plecat din Bucure ti. 3. Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale. La faza a doua putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. § Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt ) Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegerea problemei. proiectarea i alegerea.). Acest lucru este mai pu in important.1 Tipuri de decizii Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Primele dou faze sunt mai pu in problematice. Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor. stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film. în ceea ce prive te cre terea costurilor etc.

deci ar trebui s m gândesc la acestea i s v d necesarul de memorie. În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”. De asemenea. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop. pe m sur ce devenim mai experimenta i durata fazelor se va scurta. 43 . 3. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. De obicei. Am ajuns în faza patru. În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile definite în faza 4 i nu numai. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i / sim i” c nu este cel mai bun. aici procesul are forma chiar a unei bucle: Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional nu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor.2. În fine. cump torul. Este un proces circular. Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul de proiect. la o redefinire a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei. Atunci când a i ajuns la etapa final (etapa a III-a a modelului Simon). este important i pre ul. este posibil s v fi schimbat p rerea în privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac spunsul. apoi redefini i problema i aplica i iar modelul Simon. Ace tia îmi vor indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza trei. Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s poat rula optim softurile pe care le utilizez. în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toate criteriile cuprinse în analiza noastr . Pentru al treilea motiv este clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de sunet foarte bun . va trebui s „relua i procesul”. este posibil s fie nevoie o lua i de la cap t. în timp ce i urmat calea sistematic .motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel Mobile Pentium 4). Procesul v-a condus la un r spuns dar. Dac la început pare greoi. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele. Dac în modelul de sus mai totul se petrecea în linie dreapt . pentru mine. cel mai mult timp se „pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.2 Modelul Bucla decizional Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup formularea primei decizii. un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s func ioneze perfect. Respinge i toate r spunsurile g site.

2 Procesor Centrino sau minim Intel Mobile Pentium 4 Proiectarea Faza 4 Genera i op iuni posibile IBM G IBM R Dell Toshiba Fujitsu Siemens Acer Alegerea Faza 5 Faza 6 Sesiza i ave i o problem Softurile îmi 2. 40Gb HDD 3.1 portabilitate Greutatea <= 3 kg 1.2 Plac de sunet performant Modelul de plac Modelul de plac Etc.Faza 1 În elegerea problemei Faza 2 Faza 3 Specifica i Defini i criteriile care i clarifica i trebuie problema satisf cute 1. Acrobat Professional >>> 512 Mb RAM.1 Plac video performant 3. S m relaxez 3. X Evalua i op iunile Alege i cea mai bun op iune Y Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplica ie: cump rarea unui laptop) 44 . Open Office 2. Am nevoie de 1. S previn incompatibilitatea „spun” care sunt softurilor criteriile: MOffice 2003.

Bucla decizionala Selecta i cel mai bun spuns Începe i aici Respinge i toate spunsurile Sim i c ave i o problema Redefini i problema Aplica i criteriile la r spunsuri Defini i problema Stabili i criteriile pe care trebuie sa le îndeplineasc un spuns satisf tor Genera i r spunsuri posibile Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson. 1997: 14) 45 .

3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a deciziilor 3.2 Arborii de decizie Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie într-o form secven ial . în acest tabel în prima coloan sunt trecute alternativele de ac iune. Dac se întâmpl ca implementarea s nu mearg bine.3. încercând s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun . A adar. Este o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii ale procesului de elaborare a deciziei. 46 . avantajele op iunilor.3. în a treia coloan sunt trecute dezavantajele pentru fiecare alternativ . pute i reexamina decizia luat . Exemplu: dori i s decide i dac s transfera i sau nu o parte din angaja i într-o alt zon de lucru Op iunile îi transfera i Avantaje Mai mult spa iu de lucru Condi ii mai bune la cantin Dezavantaje Întreruperi cauzate de mutare Fragmentarea departamentului Costul noului mobilier Spa iu insuficient nu-i transfera i costuri Departament compact Tabel 6 Exemplu de list 3. Prezent m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se hot te s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson.1 Listele Sunt tabele simple cu trei coloane: op iuni.3. dezavantajelor op iunilor. La final se raporteaz avantajele la dezavantaje i se alege cea mai potrivit op iune. în a doua coloan sunt trecute avantajele pentru fiecare alternativ . pentru care exist mai multe op iuni de solu ionare înrudite. 1997: 18). Prin intermediul arborelui de decizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase în relief punctele în care trebuie f cute unele alegeri. Este o tehnic simpl care se poate aplica în solu ionarea problemelor nu prea complexe.

Încep urm toarea serie Pl tesc eu cursul Accept sponsorizarea Continui pe cont propriu Nimeni nu va ti c am picat Costul Ca urmare a reu itei la acest curs Accept noua slujb Urmez cursul mai târziu Sponsorizat Urmez un curs de management în cadrul firmei concentrez asupra noii slujbe Compania m apreciaz dac reu esc Pe cont propriu Nu ob in nici o calificare Figura 5 Diagrama arborelui de decizie 47 .

Evaluarea formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac ie cu rezultatul acesteia. Acest tip de diagrame ne permite s vizualiz m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana vertebral ). respectarea orarului i organizarea.3. Au fost identificate patru mari categorii de probleme: trening. Obiective Training Încurajarea ini iativelor Lips program training bine stabilit Lips eficien organizator Divergen de obiective Nemul umirea participan ilor cu coala de Var 2004 Cauz secundar Lipsa de motiva ie Fuga de responsabilit ate Împ irea sarcinilor Achizi ii Respectarea orarului Preg tirea terenului Reguli Cauz principal Organizare Figura 2 Diagrama cauz . Pentru fiecare categorie general de cauze au fost identificate cauzele concrete exact a a cum sunt notate în diagram . În 2004 a fost realizat o coal de Var cu studen i ai Universit ii din Bucure ti. Aceasta era problema a c rei rezolvare trebuia g sit astfel încât s nu mai fie repetate gre elile trecutului.3.efect 48 . s propunem solu ii pentru remedierea / îndep rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor). s vizualiz m cauzele problemei (liniile care intersecteaz coloana vertebral sau coastele). Mai jos este prezenta o astfel de diagram . obiective.3 Diagramele cauz efect Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela i principiu ca arborii decizionali. Diagramele cauz -efect se mai numesc diagrame os de pe te datorit aspectului lor.

3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor
Este un instrument foarte util care îmbin (sub form de tabel) propriet ile diagramelor prezentate mai sus ad ugând îns un element deosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea unei op iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza ia de obiectivitate în alegere. Spunem „senza ia de obiectivitate” pentru c , în fond, i acest procedeu se bazeaz pe experien a managerului de proiect. Matricea de evaluare a op iunilor arat astfel: Criterii de evaluare a op iunilor Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 Criteriul n 49

Op iuni

Op iunea 1 Op iunea 2 ................. Op iunea 3

1 3

3 5

4 3

2 3

Tabel 1 Matricea de evaluare a op iunilor

Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiec rei op iuni în func ie de fiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op iunea X este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op iunea X este total indicat datorit criteriului y.

Aplica ii.
A1. Încerca i s trasa i o diagram cauz -efect având obiectivul: identificarea motivelor pentru care studen ii copiaz la examene. Încerca i s r spunde i la acest obiectiv mai întâi din pozi ia studentului iar apoi din pozi ia profesorului. A2. Folosind structura prezentat mai jos realiza i o matrice de evaluare a op iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei coli de var organizat de ONG ABC. Indica i care tem este cea mai potrivit pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.

......

Definirea temei: Obiective:

Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABC a) ESEN IALE: (1) Atragerea unor studen i competen i în ONG ABC (2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a muncii b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe Originalitatea în compara ie cu concuren a

Formularea i evaluarea op iunilor Relevan a trainingului pentru nevoile TW 1. Negociere i conflict 2. Marketing 3. Comunicare interpersonal 4. Comunicare de afaceri 5. Discurs public 7. Team building 8. Marketing personal 9. Managementul resurselor umane 10. Experien e reale de via

Traineri disponibili

Multifunc ionalitatea temei

Cererea pe pia a muncii

Interactivitatea

Total

50

Capitolul IV Managementul timpului
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Pân în acest moment probabil a i în eles ce gen de obiective trebuie s defini i pentru proiectele dumneavoastr . Primul pas c tre succes este definirea corect a intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie utiliz m criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce astfel: S Specific M surabil C Cuantificabil A Adoptat (însu it) R Realizabil T Timp E Explicit
arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a obiectivului de to i membrii grupului poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului precizeze un termen pân la care s poat fi atins prezinte clar ceea ce trebuie realizat

A Acceptat R Realist T Timp

Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE

Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m surabil – cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp. În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S: S M A R T I E S Specifice surabile Acceptate Realiste Tangibile (timp) Implicându-i pe coechipierii adecva i Ecologic sigure i admisibile Sus inând orientarea spre succes
Tabel 3 Obiectivele SMARTIES

Indiferent de acronimul pe care decide i s îl utiliza i este foarte important ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave i o formulare de genul: § „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” (Ni , 2005); § Definirea a trei valori a noii organiza ii X prin debriefing dup programul de teambulding de 2 zile; 51

ele tind s restabileasc rela iile bune în astfel de situa ii neprev zute. logic. În literatura de specialitate se prezint .reprezint eforturi planificate. În acest tip de plan se folosesc tehnici asem toare cu programele proactive. iar coordonarea proiectului va avea de suferit. trecând de la un program la altul. 2. Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsa unei gândiri strategice i a unei planific ri sistematice poate avea drept consecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la e ec i treptat la falimentarea organiza iei. Planificarea Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect. angaja în implementarea unui proiect dac nu ai un plan bine structurat. f scopuri i obiective clar definite. Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la sfâr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajului maxim i la seminar). Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentru eficientizarea planific rii. Nu te po i. menite s creeze i s perfec ioneze un sistem deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere. Rezult : § e ec în îndeplinirea obiectivelor proiectului. continue. § slab organizare a echipei. § lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a ac iona în mod aleator. dou tipuri de planuri: § Planuri proactive (preventive) . nu pot fi îndeplinite obiectivele acestuia. f a avea resursele i asisten a necesar . care se va reflecta asupra întregii organiza ii. § informarea asupra activit ii echipei va fi defectuos organizat iar informarea va fi inegal . printre altele. o planificare corect activitatea echipei va fi afectat . 52 . în concluzie. § o serie de activit i vor fi realizate ad-hoc. onestitate i implicare în problemele proiectului.§ § Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate specifica iile din contract func ionale. dar ansele de succes sunt drastic reduse. având in vedere c audien a (sau o parte semnificativ din audien ) este ostil . § Planuri reactive (de remediere) – implic aplanarea conflictelor i a crizelor atunci când se declan eaz . solicitând ac iuni concrete înainte s se produc eventuale evenimente negative. Membrii echipei nu vor avea o imagine clar despre proiect.

§ Identificarea activit ilor. a unui sistem de monitorizare i evaluare a performan ei angaja ilor din proiect. § Monitorizare i control.Planificarea este un proces iterativ. § Preg tirea planurilor i a programelor de m suri. § Demararea unui proces de în elegere a clien ilor (analiza pie ei) § Crearea unor structuri de lucru eficiente. Etapele procesului de planificare pot fi considerate: § Definirea obiectivelor. adic care s permit buna i libera comunicare i colaborare între niveluri ierarhice i departamente diferite. § Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei SWOT. § Ordonarea activit ilor. Evident aceasta este doar una dintre clasific rile posibile. Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multe etape – distincte. al echipei de proiect. § Definirea responsabilit ilor. § Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea s nu fie prea bine definite. al individului. 53 . Aceste etape sunt: § Declararea misiunii – în care se fixeaz orient rile i inten iile organiza iei. § Identificarea activit ilor care trebuie realizate pentru a fi atins obiectivul i elul proiectului. Ulterior cre rii acestui sistem este absolut necesar s îl face i public. § Generarea i evaluarea op iunilor. § Con tientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit de ceilal i. § Revizuirea planului. § Identificarea resurselor necesare. dar interconectate. Angaja ii nu pot atinge standarde pe care nu le cunosc! § Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de recompensare a angaja ilor. împreun cu departamentul de Resurse Umane. etapele putându-se relua de mai multe ori rafinând de fiecare dat diferite puncte ale planului. § Debriefing permanent astfel încât angaja ii s primeasc feedback permanent – înv i din gre eli. § Crearea. § Strângerea de informa ii – urmat de aplicarea unei analize SWOT. § Încurajarea inova iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare cum sunt realizate activit ile atâta timp cât nu se dep esc limitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sau echipe ale organiza iei). Planificarea ar trebui s includ : § Stabilirea elului general: al organiza iei.

tehnici. Alegerea unei strategii – adic a cursului de ac iune care poate utiliza în mod optim resursele organiza iei i are cele mai mari anse de a duce la îndeplinirea obiectivelor. i. Programarea Programarea este ceva mai specific decât planificarea pentru c aici se pune accentul pe dou elemente fundamentale într-un proiect: timpul i resursele. Ø Criterii de calitate. Planurile de m suri – destinate punerii în aplicare a strategiei alese i cuprinzând mecanisme de control i de evaluare a eficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes. Programarea înseamn atribuirea unui moment de start i unui moment de finalizare pentru fiecare activitate i ac iune dintr-un proiect. Ø Programare lucr ri / jaloane. Ø Organizare echipa de proiect. Ø Proceduri de revizie. Ø Limite de timp i costuri. instrumente. planuri. Ø Persoane îns rcinate cu controlul calit ii. subcontractori. § Organizarea i personalul Ø Structura echipei de proiect. 1997: 42). o ultim posibil succesiune: § Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul proiectului) Ø Obiective. standarde de calitate) § Calitatea i managementul Ø Modul cum va fi gestionat proiectul. buget. Ø Cerin e. § Sfera de acoperire a proiectului i contractul Ø Motivele de realizare a proiectului. § Planul tehnic Ø Caracteristici tehnice proiect (cerin e. Ø Cerin e client. documente. Ø Structura de alocare a resurselor.§ § § Studiul strategiilor posibile – o analiz critic a strategiilor ce pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa precedent . De 54 . Ø Responsabilit ile membrilor. Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului. Ø Resurse necesare. în fine. Ø Responsabilit ile contractori. Ø M suri pentru prevenirea apari iei defectelor. specifica ii. Ø Evaluare riscuri semnificative. § Programul (calendarul) proiectului § Resurse i facilit i (structura defalcat a bugetului) § Evaluarea riscului i managementul riscului 3.

memo etc. stabilirea unor reguli de salt pentru cre terea vitezei de introducere etc. În cadrul fiec rei faze. Când se întocme te o structur de alocare a activit ilor exist anumite linii de urmat: § Descompunerea activit ii în „pachete” principale trebuie s fie logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i raportare. crearea formularului de introducere. Nu este atât de important terminologia utilizat . 12) Deci acest instrument î i permite: § s estimezi cât mai exact timpul pe activit i în proiect. § s planifici managementul riscului. 1 55 . proiectul trebuie s fie specificat în detaliu. § s estimezi costurile pe fiecare activitate. vol. programarea înseamn indicarea resurselor necesare pentru fiecare dintre activit i.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului) Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem obliga i s elabor m structura de alocare a activit ilor (un tip de organigram a proiectului asem toare cu cea a organiza iei). De exemplu. exist pachete de lucru sau activit i1. stabilirea unor reguli de aten ionare pentru evitarea gre elilor de introducere. cât mesajul din spatele acesteia. p.asemenea. în cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for Windows se reg sesc urm toarele activit i: definirea etichetelor pentru fiecare variabil . elementele activit ilor trebuie s fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le îndeplineasc o persoan într-o perioad rezonabil de timp (Keller.). Nu exist o re et a WBS perfect . Pentru întocmirea acestui instrument. 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se în elege ceea ce dorim s realiz m. § La cel mai sc zut nivel. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict . trebuie s tim c un proiect este alc tuit din faze. Aceste activit i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. § s planifici resursele (în special cele umane adic s desemnezi clar sarcini / responsabilit i membrilor echipei). Astfel. Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. O faz este o sec iune a proiectului care trebuie încheiat (finalizat ) înainte de a trece la urm toarea faz . i resurselor le sunt rezervate capitole 4. text. crearea unei baze de date în Access for Windows are urm toarele faze: concep ie. 2. Având în vedere c timpului speciale nu mai insist m aici. Totu i exist o anumit terminologie (Phillips. definirea rela iilor dintre tabele. Instrumente utilizate în managementul timpului 4. De exemplu. definirea tipului variabilelor (numerice.

Prezent m în continuare. Nu trebuie s c dem în cealalt extrem i s ne r cim în detalii.Structura de organizare trebuie asigure participarea fiec rui salariat la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Prezent m un exemplu în pagina urm toare. § nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate. activitatea de control (monitorizare). cu atât mai bine va fi în eleas responsabilitatea lu rii deciziei i comunicarea informa iilor. Unele lucruri sunt implicite. § Principiul eficien ei .Responsabilitatea subordona ilor fa de manageri. 56 . Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea conduc torului. Cu alte cuvinte.Cu cât este mai clar linia de autoritate. pe direc ie vertical . fixându-le i rezultatele ce trebuie s fie realizate. § nu prezint costul fiec rei activit i.Ca regul de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun a urm toarea idee: încerca i s diseca i fazele în activit i cât mai concrete dar nu exagerat de reduc ioniste. § Principiul responsabilit ii absolute . costurile i înc rc tura de efort pentru fiecare dintre ele. în leg tur cu atingerea obiectivelor postului. principiile elabor rii organigramei proiectului: § Principiul unit ii obiectivelor . § Principiul scalar . § nu prezint timpul de execu ie pentru fiecare activitate. responsabilitatea nu poate fi delegat . În figura de mai jos observ m distinc ia dintre faze i activit i.Autoritatea delegat spre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingerea performan elor dorite. Acest instrument (preg titor al activit ii propriu-zise): § nu prezint în ordine activit ile. § Principiul sferei de autoritate . În acest scop. Acest num r depinde de sfera de cuprindere a muncii i de profunzimea activit ilor conduse. Evident poate fi f cut o diagram WBS mai detaliat . § Principiul deleg rii prin rezultate dorite . în ambele sensuri. În acela i context. munca de programare a resurselor umane.Structura de organizare este eficient dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai mici la performan e cât mai mari. este absolut . Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat de identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât s fie u urat munca de estimare a timpului i costurilor.Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un num r optim de posturi de execu ie. competen e i autoritatea managerilor superiori se transfer subordona ilor. în piramida ierarhic . Important este ca activit ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect astfel încât aceasta s poat estima cât mai adecvat timpul. o parte din atribu ii.

elimin posibilitatea apari iei unor confuzii i permite cre terea responsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute în procesul muncii. 57 . În elegerea i respectarea rela iilor de autoritare dintre manager i subordona i.Un compartiment are întotdeauna un singur conduc tor. Principiul unit ii de comand .§ managerii sunt obliga i s asigure condi iile necesare desf ur rii activit ilor subordona ilor.

4 Servirea produselor preparate 3.1 Conceperea meniului 3. Speakers 4.2 Cump rarea produselor pentru meniu 2.3 Formarea echipei de hosstesi 6.2 Aranjarea meselor i scaunelor 3.3 Identificarea invita ilor cu nevoi speciale (vegetarieni de exemplu) 5. Invita ii 5.2 Realizarea name tagurilor 2. Planificare i supervizare 1.2 Contactarea vorbitorilor 6.1 Realizarea listei de invita i 5. sta ie de sunet etc.4 Formarea echipei de cur enie 6.3 Asigurarea transportului 2.4 Backup pentru cei care nu vin Figura 6 Work Breakdown Structure 58 .1 Realizarea agendei 1.) 4.Organizarea unei seri festive 1.3 G tirea produselor din meniu 3.2 Realizarea bugetului 2.1 Formarea echipei de shoppers 5.1 Realizarea listei de vorbitori 6. Staff-ul 6.2 Formarea echipei de buc tari 5.1 G sirea i contractarea loca iei 4. Camera i echipamentul 3.4 Montarea echipamentelor pentru prezentare (videoproiector.3 Decorarea lii 4. Masa propriu-zis 2.

Cu cât structura de organizare i deleg rile de autoritate dau posibilit i mai mari managerilor s creeze i s sus in un nivel ridicat de performan . aplicarea principiilor organiz rii nu se face în mod rigid. Principiul definirii func iei . cu atât nivelul performan elor este mai mare. f ca managerul superior s intervin în desf urarea proceselor respective de munc . înclina iile i abilit ile salaria ilor. atribu iunile. atribu iunile i sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru în strâns concordan cu preg tirea profesional de specialitate. De aceea. aceasta este o problem de cunoa tere a modului cum trebuie folosite aceste principii.Elaborarea structurii de organizare trebuie s in cont de armonizarea general a organiza iei. De fapt. o problem de discern mânt i experien în însu irea temeinic a tiin ei managementului.Structura organizatoric este mai eficace atunci când activit ile.§ § § § § § § Principiul nivelului de autoritate . 59 . Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie s fie absolutizate. în limita competen elor acordate.În organizarea activit ilor de control i verificare. execut sarcinile de verificare i control independent de conduc torul compartimentului controlat i raporteaz rezultatele conduc torului superior din e alonul ierarhic al compartimentului controlat. Principiul separa iei . pentru a nu bloca func ionarea firmei.La delegarea de autoritate se transfer de la managerul superior la managerul delegat dreptul de a decide. Principiul echilibrului .Fiecare firm trebuie s func ioneze în condi iile schimb toare determinate de mediul intern i extern. cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilit ile de conducere ale acestora. obiectivele. persoanele competente s controleze. Acestea trebuie s fie adaptabile în func ie de condi iile concrete ale fiec rei firme. Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de organizare presupune anticiparea schimb rilor posibile i a solu iilor ce trebuie s fie adoptate prompt. ci cu asigurarea unui echilibru care s confere structurii de organizare stabilitate. Principiul diviziunii muncii . competen ele i autoritatea. Principiul flexibilit ii . Principiul facilit rii actului de conducere . responsabilit ile. sarcinile.Cu cât posturile de lucru i compartimentele au mai bine definite activit ile.

dar înainte de încheierea acesteia. vol. Cel mai necesar atribut al unui bun moment de referin este acela de a nu permite îndoiala dac a fost sau nu atins. 3. atunci trebuie s v asigura i c pute i defini ceea ce trebuie s se în eleag prin încheierea proiect rii. acesta nu este totu i la fel de plin de sens ca încheierea cabl rii întregii cl diri (Keller. pentru activitatea de construc ie a navei. De asemenea. terminologia va avea la baz distinc ia dintre faze i activit i. astfel încât s se poat spune c proiectul este gata. Acest moment de referin denot încheierea fiec rei faze a unui proiect. chiar i când fazele se suprapun. luni). Unul dintre aceste concepte este momentul de referin (în englez milestone). Aceast tehnic presupune.4. de acum înainte.3 Diagrama Gantt Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului datorit simplit ii de construire i utilizare. specifice de data aceasta program rii timpului într-un proiect. dezavantaje care sunt compensate îns de alte tehnici. este bine s se identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe fa de care s poat fi m surate progresele în calendarul de lucru care marcheaz lansarea la ap . dac dori i s folosi i drept moment de referin momentul încheierii fazei de proiectare. Trebuie s defini i cu precizie care anume produse trebuie livrate i cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora. s pt mâni. Acesta reprezint . astfel încât proiectul poat fi terminat mai repede. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au nevoie de definiri am nun ite: de exemplu lansarea la ap a unei nave. Aten ion m cititorul c . § identificarea unei scale temporale (ore. Totu i. un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac finalizarea instal rii a 1000 de metri de cablu reprezint un reper m surabil. De exemplu. într-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de referin bine definite. la modul cel mai general spus: § enumerarea activit ilor pe o plan sau într-un tabel (Word) sau într-o foaie de calcul (Excel) (pe rânduri). p.2 Momentele de referin Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte.23). 60 . Chiar i atunci când este posibil ca proiectul s fie divizat în faze distincte. Are evident propriile dezavantaje. Ideal. un reper u or identificabil i nedisputabil. Lectur Nu este întotdeauna posibil divizarea unui proiect în faze distincte i succesive. se poate dovedi util ca p i ale acestor faze s se suprapun . de cele mai multe ori pot exista anumite activit i care se suprapun în timp. § desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate enumerat astfel încât s fie evident perioada de timp alocat acesteia. De pild se poate stabili ca activitatea de aprovizionare s fie început dup începerea activit ii de proiectare. care s serveasc drept asemenea repere. 4.

Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt: § pe m sur ce ad ug m elemente devine greu de citit i în eles. profesionalismul deriv i dintr-un bun PR.Concret: Cod WBS 1. Anticipând analiza de drum critic. Remarc m c programele specializate ne permit i definirea momentelor de referin .1 4. 61 .2 5.4 Activitate Realizarea agendei Realizarea bugetului Conceperea meniului Cump rarea produselor pentru meniu G tirea produselor din meniu Servirea produselor preparate G sirea i contractarea loca iei Aranjarea meselor i scaunelor Decorarea s lii Montarea echipamentelor Realizarea listei de invita i Realizarea name tagurilor Identificarea invita ilor cu nevoi speciale Formarea echipei de shoppers Formarea echipei de buc tari Formarea echipei de hosstesi Formarea echipei de cur enie Realizarea listei de vorbitori Contactarea vorbitorilor Asigurarea transportului vorbitorilor Backup plan pentru cei care nu vin Num rul zilei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tabel 7 Exemplu de diagram Gantt Foarte important: se folose te codul fiec rei activit i exact a a cum este indicat în WBS.4 3.4 6. În principiu. Este important standardizarea denumirilor pentru a ura activitatea de monitorizare i control. Dup cum remarc m momentele de referin trebuie s fie exprimate într-o form cât mai concret .3 2. Acest tip de diagram poate fi realizat cu orice tip de soft: Word.1 2. Este indicat utilizarea unor softuri specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Excel. Se tie c ansa de a fi acceptat un proiect de c tre un client depinde foarte mult i de modul în care îi prezin i oferta.3 5.3 6.2 4. Visio. putem programa necesarul de resurse umane. Momentele de referin alese de noi.2 3.2 2.1 5.1 3.1 1.2 2.. putem spune c diagrama Gantt poate fi folosit i în acest scop. putem al tura bugetul pe activit i.1 6.4 4.3 5. Microsoft Project etc.2 6.3 3. m surabil . acest instrument poate fi „complicat” la nesfâr it: putem ad uga indicatori ai rela iilor dintre activit i. consider m c includ alte momente cheie ale proiectului respectiv.

Dac vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de referin . evenimentele. Nu conteaz în acest moment la ce se refer activit ile ci doar s în elegem mecanismul. Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile precedente au fost încheiate i din acest punct încep urm toarele stadii. Exist mai multe tipuri de re ele cu s ge i: re ele cu activit ile pe s ge i i re elele cu activit ile pe noduri. noduri i activit i.1 Re ele cu activit i pe s geat Pentru a putea realiza o re ea corect trebuie s în elegem semnifica ia anumitor concepte: evenimente. Diagrama (re eaua) cu s ge i ne permite s r spundem la dou întreb ri: § Care sunt predecesorii activit ii X? § Care sunt succesorii activit ii X?.4 Analiza de drum critic Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect s cunoasc durata activit ilor pentru a putea trasa acest instrument.4. Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activit i care sunt critice pentru încheierea cu succes a proiectului în termenul de finalizare. adic finalul unei Activit ile sunt s ge ile care unesc evenimentele.§ nu ne permite s observ m tot timpul rela iile de dependen dintre activit i. 62 . iar dedesubt durata activit ii. Exemplul nostru este teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activit ilor. 4. De obicei deasupra s ge ilor se scrie numele sau codul din WBS al activit ii. 4. Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re ea. Nodurile sunt cercurile care denot activit i i startul alteia. Acest instrument nu ne permite s identific m rela iile de preceden dintre activit i i nici s calcul m marjele de timp. Diagrama Gantt este foarte potrivit pentru proiecte mici (ca durat i num r de activit i).

Aceasta înseamn : 0+3+1+1=5 (momentul minim de start în a cincia s pt mân ). De exemplu activitatea 1-2 dureaz 1 pt mân . Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai sus. poate i este foarte des folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activit ilor din proiect. (d) Prima cifr de pe cerc reprezint momentul minim de începere a activit ii. (b) Primul cerc este momentul de start. 63 . Activitatea 1-2 dureaz 1 s pt mân . adic dup o s pt mân de la începerea proiectului. Pentru activitatea 1-2 deci. al proiectului. Regul : se merge pe calea cea mai lung . Acestea sunt activit i denotate prin s ge i. Primul cerc nu trebuie s aib semnifica ia unui eveniment real.1:5 2 Denumirea activit ii sau codul din WBS 3 4:8 6 1 3:5 3 3 2 0:0 1 4:7 1 5 1 8:8 8 2 10:10 9 4 4:4 3 4 3 7:7 7 1 Figura 8 Re ea cu activit i pe s ge i (a) Activit ile sunt reprezentate prin s ge i. Pentru primul cerc momentul de începere este 0 (zero). Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. El poate s nu aib o semnifica ie concret ci doar s fie folosit pe post de punct vizual de pornire. Adic : § O cale posibil ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >> activitatea 5-8. Nodurile sunt reprezentate prin cercuri. momentul minim de începere este 0. Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4. adic în a patra pt mân a proiectului. Aceast regul are drept obiectiv evitarea subestim rii duratei reale a proiectului. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu ii între membrii echipei pe baza listei de invita i de exemplu. Unitatea de timp trebuie s fie identic pentru toate activit ile. Ce facem îns când exist mai multe c i posibile de a ajunge la momentul minim de start al aceleia i activit i? De exemplu pentru activitatea 8-9. deci momentul minim de începere al activit ii 2-6 este 0+1=1. Pentru aceste activit i este clar i simplu cum trebuie procedat care este timpul lor minim de start. (c) Cifrele de sub s ge i reprezint duratele activit ilor necesare pentru a ajunge într-un anumit eveniment.

Aceste marje de timp ne arat cu cât putem întârzia cel mai mult demararea activit ilor care nu sunt pe drumul critic. este varianta 4. urm rim aceea i filozofie ca la paragraful anterior: c ut m calea cea mai lung de la stânga spre dreapta. Aceasta înseamn : 0+3+3=6 (momentul minim de start în a asea pt mân ). Înc o dat : pe drumul critic nu se accept întârzieri! § 64 . § Apoi urm rind calea cea mai lung . 9. Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia s pt mân . (e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zis . nu sunt admise întârzieri). 3 este durata activit ii 3-8). Într-o re ea pot exista mai multe drumuri critice dac exist mai multe c i de lungime egal . Varianta corect este cea de a treia: momentul minim de start pentru activitatea 8-9 este cea de a opta s pt mân de proiect. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim de începere egal cu 10-2=8 adic în a opta s pt mân . § O alt cale posibil : activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >> activitatea 7-8. Aceasta înseamn : 0+4+3+1=8 (momentul minim de start în a opta s pt mân ). adic drumul critic. Deci calea cea mai lung pentru încheierea proiectului. trecem momentul maxim de demarare. determin m momentul maxim de începere al celorlalte activit i. unde este cazul.O alt cale posibil : activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Dar ce facem cu evenimentele la care se poate ajunge pe mai multe c i? Aplic m acela i principiu al celei mai lungi c i: de exemplu activitatea 1-3 va avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia pt mân (8 e momentul maxim de începere al activit ii 5-8. adic pentru a identifica drumul critic. Explica ia acestei reguli e logic : prin calea cea mai lung se acoper o mare parte din timpul destinat acestui proiect. (f) Aflând care este drumul critic putem trece la urm torul pas: calcularea marjelor de timp pentru activit ile care nu sunt pe drumul critic (regul : pe drumul critic nu exist marj de timp. Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultim eveniment va coincide cu momentul minim de începere. Cum se procedeaz : § Pe ultimul nod. În cazul nostru am avea urm toarele variante de cele mai lungi c i: § 1-2 >> 2-6 >> 6-9 adic 0+1+3+2=6 s pt mâni § 1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adic 0+3+1+1+2=7 s pt mâni § 1-3 >> 3-8 >> 8-9 adic 0+3+3+2=8 s pt mâni § 1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adic 0+4+3+1+2=10 s pt mâni.

4. § Condi ionare de tip demarare . 4.2 Diagrama cu preceden e A.demarare. a) Condi ionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate începe decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A: Figura 3 condi ionare tip finalizare-demarare b) Condi ionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate începe decât dup x unit i de timp de la demararea Activit ii A: Figura 4 condi ionare tip demarare-demarare 65 . rela iile posibile stabilite între diversele activit i ar fi: § Condi ionare de tip finalizare . § Condi ionare de tip finalizare . Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi ion ri se au în vedere dou activit i (Activitatea A i Activitatea B).finalizare. dintr-o re ea de preceden e. între finalizarea unei activit i i demararea celei urm toare. Pe lâng leg turile normale (implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare). Tipuri de condi ion ri Metoda tras rii re elelor pe baza preceden elor permite exprimarea unor rela ii destul de complexe între activit i. exist înc trei tipuri de posibilit i de rela ionare complexe. Astfel.demarare.finalizare.O regul foarte important în elaborarea acestor re ele spune c nu sunt acceptate dublele determin ri sau buclele: adic A determin pe B care determin pe C iar C determin pe A. § Condi ionare de tip demarare .

probabil. Avem urm toarele activit i: Codul activit ii Activit i precedente Durata activit ii 1-2 1 2-6 1-2 3 6-9 2-6 2 1-3 3 3-5 1-3 1 3-8 1-3 3 5-8 3-5 1 8-9 5-8.c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi considerat decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A: Figura 5 condi ionare tip finalizare-finalizare d) Condi ionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizat decât dup « x » unit i de timp de la demararea Activit ii A: Figura 6 condi ionare tip demarare-finalizare(nota ia) B. este mult mai u or de în eles decât cea cu s ge i. 7-8 2 66 . transform m exemplul teoretic prezentat la re elele cu activit i pe geat . Mod de construire Diagrama cu preceden e. Am v zut deja mai sus care este sistemul de nota ie i ce reprezint fiecare sec iune din p tratul specific acestui tip de diagram . 3-8.

Explica ia este simpl : nu exist decât un singur termen de finalizare. Dac am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul i preceden i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de finalizare) cel mai mare. 8-9. Explica ia este logic : nu vrem s supraestim m întârzierile pe care ni le putem permite. valorile de sus vor fi egale cu cele de jos mereu. Dac de la stânga la dreapta adun m. atunci am fi copiat valoarea (momentul maxim de start) cel mai mic. Dac am fi avut pentru activitatea 7-8 mai mul i succesori. C. acest tip de diagram ne ofer mai mult informa ie decât cel prezentat anterior. Cum se completeaz chenarele? De exemplu. momentul minim de start al activit ii 6-9 este egal cu 4. 8-9. momentul maxim de finalizare al activit ii 7-8 este egal cu momentul maxim de start al activit ii sale succesoare. Pentru ultima activitate.1-4 4-7 7-8 Diagrama va ar ta astfel: 1-4 4-7 4 3 1 Figura 7 Diagrama cu preceden e Dup cum observ m. Drumul critic este reprezentat prin s ge i mai groase. Astfel. de la dreapta la stânga sc dem pentru a afla momentele maxime. Ne putem da seama care activit i sunt pe drumul critic dac ne uit m la c su a unde este trecut marja de timp: acolo unde marja este egal cu zero avem i activit i critice. Puncte forte ale re elelor de preceden 67 . Cum s-a ajuns la aceast cifr ? Am copiat pur i simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit ii precedente.

Activit ile fictive nu sunt necesare. Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri. Nerespectarea strict a fi ei de post. spre deosebire de diagramele cu s ge i. Neefectuarea la timp a repara iilor tehnice. folosind s ge ile pentru activit ile fictive. Permit reprezentarea clar a activit ilor care. 4. Delegarea necorespunz toare a muncii. astfel. fie se separ printr-un decalaj de timp. putem ob ine o diagram mai clar . 68 .§ § § § § § § § § Cea mai uzual metod de trasare a re elelor cu activit i în noduri. în sistemul preceden ei exist mai mult spa iu disponibil pentru a se indica rezultatele. având un sistem de nota ie mai complicat. Permit reprezentarea interdependen elor i cuantificarea priorit ilor pe baza analizei estim rilor referitoare la durata diferitelor activit i. Aceasta trebuie s fie moderat c ci persoanele prea s ritoare î i pierd vremea cu problemele celorlal i.5 Factori care conduc la pierderea timpului: § § § § § § § § § § Organizarea personal deficitar . Nu pot s indice rela ii foarte complexe între activit ile i evenimentele descrise. U or de în eles i de folosit. exist situa ii când diagramele cu ge i sunt mai u or de urm rit: spre exemplu. fie se suprapun. Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja ilor. Lipsa ordinelor clare. în timp ce în re eaua cu s ge i nu era vizibil . Clasificarea gre it a sarcinilor. Puncte slabe ale re elelor de preceden § § Sunt mai greu de schi at decât re elele cu s ge i. Pozi ionarea gre it a biroului. Referitor la analiza temporal . dac avem de legat. una câte una. Sunt bine acoperite de programele de calculator existente. dar pot fi foarte utile ca activit i de demarare i de finalizare a proiectului. Atitudinea necorespunz toare fa de colegi. rezerva total de timp poate fi indicat pe diagram . nu se pot reda rela iile dintre activit i în acest caz. Lipsa comunic rii adecvate. D. Pu ine persoane tiu s î i ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele neesen iale. un num r mai mare de activit i de alte activit i care le urmeaz . Acest lucru ar putea atrage erori în stabilirea priorit ilor. Ofer mai mult libertate în exprimarea rela iilor complexe. care au unele limit ri din acest punct de vedere: de exemplu atunci când momentul începerii i finaliz rii activit ilor se suprapun.

trei tipuri de estim ri ale duratei activit ii ce variaz : cea mai favorabil (cea mai scurt . iar opiniile extreme vor fi din nou motivate. În func ie de resursele de personal disponibile. A2. planificarea incluzând calit ile i calific rile necesare. resursele de personal trebuie alocate. Estim rile consultan ilor externi: utile în cazul în care un proiect presupune tehnologii noi.4. optim (experimentat uzual). anterior aplic rii ei. În mod inten ionat am introdus în diagrama cu preceden e prezentat ca exemplu în acest capitol o eroare. A1. o alt modalitate de a calcula timpii? Discuta i 69 . în cazul unor nereguli). pentru ca activitatea s se realizeze conform a tept rilor). defavorabile i optimiste ale activit ilor alese. Mai exist implica iile. Apoi. îns nu trebuie specificat i numele resurselor. cea mai defavorabil (cea mai lung .6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: § § § § Similaritatea cu alte activit i: anumite activit i din pachetul de lucru sunt similare altor proiecte. Acestea sunt cel mai dificil de estimat. pe lâng unica estimare. Discuta i consecin ele posibile ale acestei erori. ce reprezint baza pentru estim rile activit ilor prezente. fiecare dintre ei trebuie î i spun punctul de vedere referitor la durata activit ii. Pentru a defini activitatea. Dup ascultarea argumentelor se face o nou estimare. Estim rile exterioare grupului vor fi argumentate. Date istorice: înregistr ri privind durata activit ilor. o Estimarea activit ii ca durat i procent / zi constant. pentru o activitate conform a tept rilor. deci persoana este înc rcat cu o rat constanta. Identifica i eroarea respectiv . se disting patru metode de estimare a activit ii: o Estimarea activit ii ca efort total de munca i procent / zi constant. Tehnica Delphi l rgit : rezult din îmbinarea tehnicii celor trei puncte cu tehnica Delphi. § § Aplica ii. i se informeaz cu privire la proiect i natura activit ii. Speciali tii vor prezenta. variantele favorabile. Tehnica Delphi: estimeaz bine i în absen a exper ilor externi. procentul de efort este constant pentru fiecare zi. o Estimarea activit ii ca profil: în metodele precedente. Un grup tehnic de 5-6 speciali ti se formeaz . o Estimarea activit ii ca durat i efort total de munc . Tehnica celor trei puncte: presupune.

dar i momentul acordat fiec rei tranzac ii. consumabile etc. § divizarea bugetelor astfel încât fiec rui pachet de sarcini s -i corespund o parte proprie din bugetul total. Tot aici mai sunt incluse costurile cu instalarea i punerea în func iune a acestora. astfel încât s asigure respectarea calendarului. § utilizarea eficient a licita iilor. încât s asigure cele mai reduse costuri. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de c tre contabilul i economistul cu care colabor m. § întocmirea de rapoarte periodice. Tipuri de costuri În lucr rile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de costuri. 2. § monitorizarea pl ilor.. acest control implic analiza modului în care sumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget. No iuni generale Managementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor. § recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon. § facturarea corect a clientului. § investigarea solidit ii financiare a clientului. Factorii determinan i pentru managementul costurilor sunt: § aten ia acordat costurilor de c tre stakeholderi. Costuri de exploatare – mentenan a materialelor cump rate anterior. cât i pe cel al veniturilor. § întocmirea corespunz toarea a specifica iilor i contractelor. managerii de proiect sau membrii echipei de proiect. § înregistrarea timpului suplimentar lucrat. § investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor i a subcontractorilor. § practicarea unui management eficace. 70 . Pentru noi. este util s cunoa tem urm toarele categorii de costuri: Costuri de capital – cele legate de achizi ionarea materialelor (în general a elementelor de proiect care au form fizic ). De asemenea. § realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor efectiv realizate cu cele planificate. § stabilirea unui calendar eficient al lucr rilor. § defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru u or gestionabile.Capitolul V Managementul costurilor 1.

Costuri fixe: sunt cele care nu se modific . tiu cât cost lucrurile acestea luate separat. Cum se calculeaz nu este treaba noastr . De exemplu salariul directorului de editur este cost indirect pentru c el prime te un salariu care nu variaz în func ie de câte i se vând acolo. Alte astfel de costuri: între inerea. 71 . Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate pe unitate de produs. Costuri variabile: sunt cele care se modific . De exemplu. fonduri nerambursabile. Salariul pe care îl pl tesc paznicului este iar un cost fix pentru c îi dau o sum fix care nu depinde de câte standuri am sau alte lucruri de genul acesta. grant-uri. Alt exemplu: dac cer consultan . Este bine s cunoa tem aceste tipuri de costuri pentru a ti ce anume cerem de la contabil când îl punem s ne fac fezabilitatea financiar a proiectului. Aceea i situa ie este cu agen ii de asigurare: cu cât fac mai multe poli e cu atât câ tig mai bine. Chiria iar e un cost direct pentru c tiu cât cost s închiriez câte un umbrar. Costurile legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite. telefonul (când m refer la convorbirile f cute pentru acest târg i le scad din factura total sunt costuri directe). Costurile directe nu este obligatoriu s fie i fixe simultan. Costurile indirecte nu este obligatoriu s fie i fixe tot timpul. lumina. De exemplu dac organizez un târg de carte închiriez un num r de standuri. salariul pe care îl dau studen ilor este cost direct pentru c tiu câte c i îmi poate vinde i mai tiu i cam câte c i se vând în general.Costuri financiare – legate de sursele de finan are ale unui proiect. Chiria pentru acele standuri este fix : nu se modific indiferent de câte standuri am. Dac vreau s fac o mas tiu c am nevoie de patru picioare i o t blie. Asta doar dac nu sunt un bun negociator. Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs vândut sau chiar produs. asta se întâmpl pentru c are i alte responsabilit i care nu pot fi cuantificate separat. De exemplu pentru fiecare stand de mai sus angajez studen i care s îmi reprezinte editura i s îmi vând c ile. credite bancare. în general ace ti studen i sunt pl ti i în func ie de vânz ri: cu cât vând mai mult cu atât câ tig mai mult. sponsoriz ri. rata dividendelor care trebuie pl tite ac ionarilor. Un proiect poate avea surse multiple de finan are: de la bugetul statului.

3. Estimarea costurilor proiectului
Se realizeaz pornind de la specifica iile proiectului. ansele de a se face estim ri gre ite de costuri vor sc dea dac proiectul este bine definit de la început. Proiectul con ine întotdeauna surprize, de aceea nu va exista posibilitatea ca erorile în estim rile ini iale s fie reduse la zero. Dup gradul de certitudine, estim rile pot fi: § aproximative: realizate anterior proiectului, când informa iile existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practic a tuturor activit ilor viitoare. Se aplic i în cazurile de urgen i sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil. § comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect nou cu munca desf urata în alte proiecte similare din trecut. Acurate ea acestei estim ri depinde de gradul de încredere produs de solu ia proiectului, metodele de lucru alese în el i de asem narea lui cu anterioarele proiecte. § de fezabilitate: realizate numai dup efectuarea unor activit i semnificative de concep ie preliminar a proiectului. § definitive: efectuate c tre sfâr itul proiectului, fie pornind de la zero, fie actualizând estim rile comparative i de fezabilitate anterioare, ultima variant fiind cea optim . Atunci când costurile reale le înlocuiesc pe cele estimate, acurate ea estim rii se îmbun te.

3.1 Faze ale procesului de estimare.
Orice element care nu este inclus în estim rile de cost pune în pericol planificarea i calendarul de lucru ale proiectului. Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea activit ilor: se realizeaz cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), i reprezint un mod de mic orare a riscului de a omite ceva. Îns la începutul proiectului, este foarte posibil ca schema activit ilor s fie efectuat în termeni generali, necunoscându-se multe dintre detalii. Urm torul pas este colectarea estim rilor pentru timpii de lucru, pentru durata activit ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul c rora am estimat timpul (vezi capitolul anterior). În fine, trebuie s culegem date despre resursele necesare: umane i materiale. Materialele necesit dou tipuri de estim ri pentru fiecare activitate: § costul total estimat (+ taxele de livrare i alte taxe) – adeseori, costurile materialelor însumeaz peste jum tate din costul proiectului); § timpul total de livrare. O estimare este complet doar atunci când se ine cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru întocmirea ei. 72

În estimare trebuie s inem cont c , anual, au loc cre teri ce corespund infla iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cl diri. Devalorizarea aceasta a banului este inevitabil , iar ratele infla iei costurilor nu pot fi or prezise pe termen lung, fiind influen ate de factorii politici, economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesar estimarea unei rezerve alocate cre terii costurilor. Condi iile din contract pot permite contractorului s cear o ridicare a pre ului, dac apar cre teri de costuri pe care nu le poate controla (cre teri de salariu în industria na ional ). Obi nuita practic în estimarea costurilor proiectului este de alegere a unei valute de referin pentru proiect, apoi de schimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta.

4. Bugetul
Estim rile costurilor vor fi transpuse în bugetul proiectului. Trebuie s cunoa tem suma alocat atunci când facem planul; dac nu tim de la început de câi bani dispunem, când se contureaz planul proiectului i ne facem o idee despre costuri clientul se sperie i d înapoi sau chiar renun . Nu ne intereseaz , înc o dat subliniem, modul de calcul al diferitelor costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indic m criteriile generale pe care orice manager de proiect trebuie s le aib în vedere. Activit i Materiale Unitatea Cantitatea Cost Cost Cost necesare de estimat total realizat pentru sur pe estimat fiecare unitatea activitate de sur
1 2 3 4 5 6 = 4x5 7

Tabel 8 Buget

Având în vedere c bugetul se realizeaz la începutul proiectului, în faza de planificare, ultima coloan a tabelului de mai sus nu se completeaz . Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor, bonurilor de cas etc. Orice firm desf oar o anumit palet de activit i. Scopul managerilor este de a standardiza cât mai mult procesul de realizare a acestor activit i astfel încât de la proiect la proiect diferen ele dintre costurile estimare i costurile realizate s fie cât mai mici.

73

Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate i a rezultatelor ob inute într-un proiect cu costurile i rezultatele planificate. Exist dou posibilit i de realizare a acestei analize § monitorizarea costurilor f definirea momentelor de referin este o metod cu eficien redus , întrucât nu poate aduce spunsurile la întreb ri importante § monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin care presupune mai multe etape. o identificarea fazelor semnificative este primul pas i const în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului, pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care a fost îndeplinit , bugetul alocat i reprezentarea grafic a planului bugetar în concordan cu fazele semnificative; o reprezentarea grafic a realiz rilor i cheltuielilor; o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli planificate; o evaluare. Metoda are totu i unele dezavantaje, astfel , informa ia poate fi extras dup ce r ul a fost f cut, modific rile de program impun i modific rile graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul proiectului.

5. Termeni folosi i în diferite metode de calculare a costurilor
De i nu suntem preocupa i în a cunoa te toate detaliile legate de partea financiar a proiectului, având în vedere c acestea sunt responsabilitatea contabilului sau economistului, prezent m câteva concepte care ar trebui cel pu in în elese de c tre managerul de proiect. Am ales folosirea variantei în limba englez pentru a ne asigura de acurate ea informa iei transmise. Termen ACWP
(Actual Cost of Work Performed)

Semnifica ie Costuri reale pentru lucr ri realizate pân la un moment dat Costuri estimate pentru lucr ri realizate pân la un moment dat Costul estimativ al lucr rilor programate Raportul dintre valoarea lucr rilor i costurile reale înregistrate Înregistrare: BCWP / ACWP Costul de finalizare (costul lucr rilor ce mai trebuie realizate) Înregistrare: ECAC – ACWP Abaterea de cost CV = BCWP – ACWP

BCWP
(Budgeted Cost for Work Performed)

BCWS
(Budgeted Cost for Work Schedule)

CPI
(Cost Performance Index)

CTC
(Cost to Complete)

CV
(Cost Variance)

74

ECAC (Estimated Cost At Completion) Costuri estimate la finalizarea unui proiect Înregistrare: PB – CV Data la care se estimeaz c se va termina proiectul Buget de proiect. 1998: 46) SV 75 . fa de cât era (Schedule Variance) programat) Înregistrare: BCWP – BCWS Sursa: (Hall i Keynes. Costuri estimate pentru lucr rile necesare pentru realizarea integral a unui proiect Indice executat/programat Înregistrare: BCWP / BCWS ECD (Estimated Completion Data) PB (Project Budget) SPI (Schedule Performance Index) Abaterea fa de programul de lucru (= cât munc s-a realizat pân la un moment dat.

financiare. o planificare a acestora este necesar în orice fel de proiect. materii prime. § Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului – echipa de proiect le are în stoc sau trebuie achizi ionate?. În felul acesta v asigura i de implicarea i sus inerea acestora din urm . Fie c este vorba de resurse umane. de timp sau tehnologie informa ional . 76 . este diagrama WBS. Cererea de ofert Primul loc în care ne uit m când vrem s vedem care sunt resursele necesare proiectului nostru. echipamente. important controlul proiectului. pentru monitorizarea i 1. Cu cât proiectul este mai complex.Capitolul VI Managementul resurselor Resursele sunt poate factorul cel mai important în reu ita unui proiect. de asemenea. de exemplu. Activit ile din WBS dicteaz tipul de materiale. indivizi de care ai nevoie în proiect. Dac . Identificarea resurselor necesare. Planificarea este necesar deoarece complexitatea proiectului o cere. Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document în care sunt trecute: § Resursele necesare. am dori s implement m un nou program software de gestionare a bazelor de date ar trebui s ne adres m urm toarele întreb ri: § Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul proiectului? § Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa programul? § Ce tip de software este necesar pentru a asista designul. codificarea i testarea noului nostru program? § Echipa de proiect lucreaz în acela i spa iu? Dac nu. cu atât cre te necesitatea unui plan prin care s se stabileasc o ordine a activit ilor i resurselor implicate în proiect. materiale. § Cantitatea de resurse necesare. Este de dorit s fie implica i i stakeholderii cheie. Planificarea este. este necesar organizarea unor întâlniri comune sau coresponden a prin e-mail este suficient ? Determinarea necesarului de resurse este recomandabil s nu se realizeze exclusiv de c tre eful de proiect sau echipa de proiect.

costul. managerului de proiect Data de Resursele necesare Materiale Cantitate necesare Sec iunea I Numele Numele proiectului demarare Sec iunea II Activitate Exist în stoc / Trebuie procurat Costul aproximativ Tabel 9 Planificarea resurselor i mai putea ad uga o a asea coloan în care s furnizori pentru fiecare dintre resursele respective. Resursele includ oameni. deci. . Pân în acest punct am definit multe instrumente utilizate managementul de proiect. Principalul factor avut în vedere este. materiale – orice este necesar pentru a finaliza proiectul. fie nota i posibilii Decizia de a avea o sec iune distinct din organiza ie care s se ocupe de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte versus decizia de a cump ra resursele necesare cu ocazia proiectelor implic determinarea raportului cost – beneficiu. la activit i ar putea fi trecute unele care nu au nevoie propriu-zis de anumite materiale cu form fizic ci de anumite cuno tin e din partea membrilor echipei de proiect. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit resursele necesare. Sfatul nostru este s v realiza i un dosar aceste instrumente transformate în tipizate.§ Etc. În aceste situa ii se recurge la externalizarea unor fragmente de proiect. Acest plan de resurse acoper toate resursele necesare proiectului. adesea denumite skills i abbilities. De exemplu. Scopul oric rui manager proiect este s î i standardizeze munca astfel încât s reduc num situa iilor neprev zute cu care s-ar putea confrunta. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica resursele materiale. Toate aceste informa ii alc tuiesc planul de resurse. Lista resurselor necesare Informa ii generale despre proiect proiectului Num rul . în cu de rul 77 .. Aceste cuno tin e. echipamente. Pentru o discu ie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat. sunt considerate resurse i trebuie notate în tabel.. Unele proiecte sunt mult prea ample i implicit scumpe pentru a î i asuma gestionarea lor exclusiv din interior.

Aceste categorii omogene sunt transformate în cereri de ofert trimise posibililor furnizori. 2. ma ini. materii prime. Acest sistem are urm toarele elemente: § Criteriile pe baza c rora sunt evalua i furnizorii. § Scorul total ob inut de fiecare furnizor posibil. Chiar i lista de abilit i necesare. îl vom alege pe acel furnizor care ob ine scorul cel mai mare. Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan în care nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt dep ite niciodat . Aceste criterii sunt stabilite de echipa de proiect. Primii pa i ai procesului de programare a resurselor sunt construirea re elei i analiza timpilor. Scor total Tabel 10 Evaluarea furnizorilor Evident. Re eaua trebuie mai întâi estimat f a se lua în considerare nici un fel de conflict posibil în materie de resurse. Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul c ruia membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi transformat în partener al proiectului.Urm torul pas este cererea de ofert . Tabelul de mai jos prezint un astfel de instrument: Criterii de evaluare Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4 …. Programarea resurselor Este un element important folosit de companii in programarea pe termen lung. § Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. know-how-ul este transmis agen iilor de recrutare sau departamentului de resurse umane al organiza iei în care lucr m. Modul în care abord m programarea resurselor este determinat de obicei de op iunea de planificare pe care o adopt m: dup limita de timp sau dup limita de resurse. unde 1 este total contraindicat i 5 este total indicat. Ini ial trimitem cererile de ofert la o list l rgit de furnizori. Cel mai des se folose te sistemul cu note de la 1 la 5. Lista de resurse necesare este defalcat pe categorii omogene. spa iu de lucru. bani. Când demar m acest proces suntem obliga i s avem deja formulat un sistem de evaluare a furnizorilor. Prin urmare. se accept de multe ori ca data de finalizare a proiectului s 78 . Programarea resurselor este un demers ulterior i aproape complet separat de analiza temporal . Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane: instala ii.

îl reprezint prin îns i structura lor resursele materiale. Managementul aprovizion rii Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia). trebuie adoptat o strategie managerial corect . Unitatea de timp (zile. eventual luând în considerare posibilitatea de a le solu iona prin subcontractarea unora din lucr ri sau prin restructur ri pe termen scurt ale resurselor.. Data limit este termenul minim posibil de terminare (durata drumului critic). Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea proiectului pân la o anumit dat . s pt mâni etc. § Programarea resurselor . Exist dou principii de programare a resurselor umane ale unui proiect (Lock. a adar procedura de planificare trebuie orientat dup limitele de timp.procedeu cunoscut i sub numele de nivelarea. Orice proiect are de parcurs un drum critic jalonat pe mai multe elemente cheie între care. 2004): § Agregarea resurselor . 79 . Acest demers presupune estim ri subiective uneori discutabile. alocarea sau optimizarea resurselor. f a lua în considerare gradul de disponibilitate. Datele despre rezerva de timp sunt esen iale în programarea activit ii. rezerva de timp este un factor determinant al priorit ii. precum i a cerin elor complexe pe care trebuie s le îndeplineasc acestea. Datorit multitudinii acestora.) 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 …. În acest sens. Num r necesar de lucr tori Tabel 11 Programarea resurselor 3. estimat pe baza analizei temporale. Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor supraînc rc rilor de resurse. un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul prezentat mai jos. Se bazeaz pe presupunerea c fiecare sarcin va fi demarat la termenul minim prev zut în grafic.fie mai târziu decât termenul minim posibil. Pachetul de lucru Activitatea 01 02 .simpla însumare a resurselor. a a cum reiese din analiza temporal . Îns acest lucru este pu in probabil de realizat.

Obliga iile comerciale prev zute de comanda de achizi ie sunt de fapt obliga ii contractuale referitoare la condi iile de plat . § Selectarea furnizorului. o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului produc iei. Se pun în eviden (Opran. condi ii de livrare. vânz torul nu mai are nici un drept în a-l modifica sau a-l ad ugi. termenul de livrare. în sensul c aceast activitate. precum i o cerere de reînnoire a stocului. Sursa de aprovizionare poate consta într-un singur furnizor sau mai mul i. semnarea i expedierea ei prin po . determinând 80 . la pre . se poate emite un amendament la comanda ini ial . ori în schimb electronic de date. care îl oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implica iile legale. decât printr-o autoriza ie explicit dat de companie pe un formular oficial de modificare. O data contractat produsul . O dat identificat necesarul de materiale. nefiind supus cre terii din nici un motiv. în func ie de tipul produselor i organizarea firmei. performantele de livrare i situa ia comercial . 2002) urm toarele elemente componente ale activit ii de aprovizionare în cadrul unui proiect: § Cererea de aprovizionare. cu acordul prealabil al furnizorului. calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate. ci presupune o îmbinare fructuoas a activit ilor realizate de departamentul de aprovizionare. proprietate intelectual . al magaziilor sau spa iilor de depozitare. folosindu-se anumite documente. în func ie de necesarul de materiale solicitat. În situa ia în care sunt impuse anumite schimb ri în orice aspect al comenzii de aprovizionare. pierdere sau deteriorare. fixate pe durata contractului. reputa ia privind standardele de calitate. dac nu s-a dispus altfel. formulat de c tre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. ceea ce poate duce la o m rire a timpului alocat proiectului. cum ar fi:formularul de solicitare de aprovizionare. de regul standardizate i tip rite pe spatele formularelor de comand . Se mai are în vedere i faptul c orice comand de achizi ie define te condi ii comerciale. constând ori în dactilografierea comenzii. Problemele ce se pot ivi în aceast etap privesc consumul de timp. se purcede la întocmirea unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit reînnoirea stocurilor. poate dura câteva zile sau s pt mâni. de i simpl i obi nuit . care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi ionate. la modul de desp gubire în cazul m rfii necorespunz toare din punct de vedere al proiect rii sau al execu iei. Ini ierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor.Managementul administr rii resurselor materiale nu reprezint doar o însumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare . § Emiterea comenzii. cantit ile necesare . prive te cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de achizi ie bazat pe cota ii de pre uri.

o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgent rii. supus legilor în vigoare. specifica iile. cu condi ia ca ace tia s fie cunoscu i de c tre cump tor oricând dore te. Odat plasate toate comenzile. preîntâmpinând întârzierea livr rii. În aceast etap . Expedierea – trebuie avut în vedere faptul c înaintea p sirii locului de produc ie al furnizorului. persoana îns rcinat cu urgentarea aprovizion rii poate apela la metode mai puternice de urgentare. pre ul i condi iile de livrare. sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.§ § § efectele asupra pre ului i livr rii. astfel încât fiecare articol s poat fi identificat în toate etapele c toriei. Dac îns acest proces de rutin nu pare s î i ating scopul. i cu asigurarea accesului personalului care se ocup de urgentarea aprovizion rii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. înregistrându-se un contract legal. achizi ionarea la timp a m rfurilor devine o problem primordial . având parte de aceea i circula ie ca i comanda ini ial c reia îi corespunde. se recomand emiterea unei noi comenzi de achizi ie. în instan . cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie. Vânz torul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori). precum i la destina ia final . prin aplicarea unei tampile u or de recunoscut a furnizorului pe l zile de ambalaj. Un alt aspect legat de condi iile comerciale se refer la dreptul cump torului de a refuza produsele livrate invocând faptul c acestea sunt necorespunz toare sau dac vânz torul comite o înc lcare a comenzii. Urgentarea aprovizion rii nu reprezint doar un proces de urm rire a m rfurilor întârziate. Confirmarea comenzii. solicitând informarea din timp despre orice dificult i pe care le-ar putea întâmpina furnizorul. Urgentarea aprovizion rii este o m sur preventiv prin care se încearc preîntâmpinarea întârzierii livr rii. De i în unele organiza ii mai mici achizitorul îndepline te i rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea. Dac îns amendamentul pericliteaz încheierea corespunz toare a aprovizion rii oric rui alt articol din comand pân la data de livrare stabilit . transportul s fie marcat corespunz tor. în cazul în care el este pozitiv. cum ar fi oferta de a colecta m rfurile chiar de la sediul furnizorului. reprezint r spunsul furnizorului la comanda de achizi ie. 81 . Acestea sunt redactate pe formulare oficiale. sau dac nu. Orice disput referitoare la contract se va solu iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ilor. revine furnizorului obliga ia de a returna o confirmare a accept rii condi iilor sau cel pu in confirmarea detaliilor privind cantitatea. regula este ca acest rol s revin unei persoane special îns rcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. ci mai degrab încearc s prevad problemele ce apar pe parcursul produc iei i livr rii.

unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi. este ultima etap a ciclului aprovizion rii i const într-o examinare am nun it pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului. Inspec ie intern a produselor – realizat de c tre factorii de control abilita i din interiorul organiza iei. Recep ia produselor. gre eli referitoare la natura m rfurilor sau cantitatea solicitat . acestea sunt trimise la magazie. se preg te te un nou ciclu de aprovizionare.§ § § Livrare i facturare – facturile înso esc actele de trimitere a rfurilor i se deconteaz de c tre solicitantul m rfii în momentul recep ion rii acesteia. 82 . Dac m rfurile corespund. dup un timp.

Informa ia reprezint forma sub care sunt folosite resursele în echip i singura form de energie pe care o va folosi grupul. Reguli pentru succesul muncii în echip Echipa se refer la gruparea unui num r restrâns de persoane (3-12) cu resurse complementare în urm rirea unui obiectiv comun. va imprima un stil specific propriului u personaj. Aceste obiective reprezint produsul teptat al muncii. se transform într-un obiectiv-produs dat. diferite atribu ii. în cadrul acestui sistem. de a fi respectat. ele o definesc. Aceast grupare poate fi permanent sau temporar . ele servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor. ele permit colaborarea între membri i coeren a ac iunilor. de a lucra într-o re ea de rela ii minimal favorabile particip rii sale. deci. animator al grupului. cu personalitatea si atributele proprii. orice membru al unei echipe este mai întâi un individ care trebuie s se bucure de anumite drepturi. dispune de o anumit energie care. secretar-raportor sau expert. Echipa . autonom sau s fac parte din dintr-o organiza ie cu scop lucrativ sau nu. caracteristici.Capitolul VII Managementul echipelor 1. Indiferent de rolul jucat. temeiul structurilor realizate. Indivizii vor avea. folosit în cadrul structurilor determinate. care trebuie s fie complementare i s r spund diferitelor nevoi ale grupului. Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs de energie. Echipa este un sistem social. obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un num r de procese care trebuie s coexiste în permanen : 83 . eventual func ionar sau patron. Resursele se refer în primul rând la indivizii ap i într-un anumit grad s urm reasc împreun cu al ii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu in definite. de a în elege cuvintele utilizate. Fiecare. vor fi: simplu participant.definire. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru. de a fi ascultat. F un obiectiv comun nu exist echip propriu-zis . ai unei echipe vor avea roluri specifice în cadrul acesteia. Într-o echip func ional . de a în elege ceea ce se a teapt de la el. Un factor esen ial de coeziune într-o echip reprezint justa percep ie a obiectivelor de c tre to i membrii. dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele întâlnirii.

mai multor idei i unei energii mai mari. Legea ni ei: ti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare. i reduc la minimum Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul în care se poate satisface o nevoie sau atinge un scop. înfrângerile i responsabilit ile. referindu-se la importan a colabor rii în orice situa ie: “Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva împreun ci exist foarte pu ine probleme pe care s le putem rezolva singuri. s cunoasc gradul de similitudine care poate exista între pozi iile exprimate. într-o lucrare care poart chiar acest titlu. antrenor de fotbal. Legea imaginii de ansamblu: Scopul este mai important decât rolul. formulând alternative pentru orice situa ie. Lyndon Johonson afirma. proiecte sau competi ii sportive. Unu este un num r mult prea mic pentru a realiza ceva m re . adic existen a mai multor resurse . Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului într-o echip : 1. Bud Wilkinson. echipa nu î i poate îndeplini scopul. Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uit m niciodat c fiecare persoan dintr-o echip trebuie s joace un rol i fiecare rol are contribu ia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. Legea Semnifica iei: Munca în echip este cheia marilor realiz ri. sugestii.” 2.Consultarea este o activitate care reflect atât punctele comune cât i particularit ile vizate de membrii. fiecare juc tor trebuie s doreasc s i subordoneze scopurile personale binelui întregii echipe. 84 . John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii în echip . opinii. Într-o consultare. membrii caut s strâng informa ii factuale. s perceap punctul de vedere specific al fiec rui membru în parte. reac ii emotive – fiabile pe o tem dat . fie c vizeaz realizarea unor sarcini. Ele împart succesele. F aceast perspectiv . afirma: “Dac o echip urmeaz s i ating poten ialul. Echipele cresc la maximum poten ialul unui lider punctele slabe. Echipele implic prezen a unui num r mare de persoane.” 3. menite s ofere o re et a succesului muncii în cadrul echipelor. percep ii.

se poate pierde respectul celei mai bune p i. Dac ave i un vis. veriga slab trebuie identificat i trebuie s -i oferim acelei persoane ocazia de a. Majoritatea echipelor nu î i îmbun esc poten ialul singure.To i juc torii au un loc al lor c ruia îi adaug cea mai mare valoare. munca în echip devine din ce în ce mai necesar .i g si propriul nivel în alt parte. Într-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab . nu devin mai bune i nu ating calibrul unui campion. Aceea echip trebuie s fie la în imea visului. trebuie dezvoltat prin identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea oamenilor din echip ansa de a se dezvolta i perfec iona. Esen ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi i s se afle la locul potrivit. Tip de echip necesar Echip experimental Echip creativ Echip unit Echip flexibil i rapid Echipa incomod Echip complementar Echip hot rât Puterea unei echipe este influen at de veriga cea mai slab . David Ogilvy afirm :”valorific la maximum talentul fiec rui membru al echipei i profit de fiecare oportunitate de o frac iune de secund …” Semn al talentului unui lider este plasarea corespunz toare a oamenilor in echip . Legea catalizatorului: Echipele câ tig toare au juc tori care le pun în mi care. Legea lan ului: Echipa nu poate s acopere în permanen punctele slabe. de aceea. 4. Vis i provoc ri Provocare de tipul Everest Provocare nou Provocare controversat Provocare variabil Provocare nepl cut Provocare diversificat Provocare pe termen lung 5. adic un om care s pun ac iunea pe primul plan. Atunci când partea proast a echipei nu e tratat corespunz tor. ele au nevoie de un catalizator. nu se dezvolt . ave i nevoie de o echip pentru a-l îndeplini. dac nu sunt ajutate. Legea Muntelui Everest: Pe m sur ce provocarea devine din ce în ce mai mare. De aceea. 6. 85 .

Iar acest avantaj nu este un dar înn scut. Legea m rului stricat: Atitudinile gre ite ruineaz echipa. un nivel de inteligen ridicat sau un talent ci const în atitudinile pe care ace tia le au. sunt pasiona i de ceea ce fac. tie în ce direc ie se îndreapt i de ce se îndreapt în acea direc ie. § Busola strategic (s priveasc în jur). 8. s asculte vocea subiectiv . capacitate de comunicare. dar de corectarea lor depinde succesul întregii echipe. coli. responsabili i genero i. intuitiv ) . Când un membru al echipei este ascult tor i dornic s înve e sau d dovad de o etic de munc riguroas i are impact pozitiv. Formula pentru încredere reciproc : 86 . sunt talenta i. 9. în urm ). sus). În orice echip . § Busola vizionar (dincolo de realitatea imediat ).” Esen a încrederii reciproce st în posibilitatea i dorin a colegilor de a lucra împreun pentru realizarea unor scopuri comune. Gault a afirmat : ”Nu lucr m unul pentru altul. guverne de in anumite avantaje care îi separ de restul societ ii. plin de vitalitate i încredere. lucr m unul cu altul. Viziunea unei echipe trebuie s fie în conformitate cu: § Busola moral (s priveasc întotdeauna c tre în imi.Catalizatorii au intui ie. § Busola direc ional (mereu înainte!) . ele sunt greu de identificat pentru c sunt subiective. creativi. ceilal i membri îl imit . universit i. trebuie s poat conta unul pe cel lalt atunci când Stanley C. O echip care îmbr eaz o viziune devine motivat . Legea busolei: Viziunea ofer membrilor echipei direc ie i încredere. Legea încrederii reciproce: Colegii din echip este nevoie. 7. inspir i stimuleaz . § Busola istoric (s se raporteze la ceea ce a fost. îns aceast încredere nu apare ca atare ci trebuie câ tigat . Este adev rat faptul c adev ra ii lideri din companii. § Busola intuitiv (s priveasc în interior. Atitudinile gre ite se înmul esc chiar mai repede decât cele corecte. Atitudinea este molipsitoare. viziunea extraordinar precede întotdeauna realiz rile extraordinare.

succesul pe termen îndelungat este condi ionat de construirea unei b nci de rezerv . acest pre trebuie pl tit în permanen . pentru ca recompensa s apar ulterior. Legea b ncii de rezerv : Echipele extraordinare au rezerve extraordinare. Legea pre ului: + Angajament + Consecven + Coeziune Echipa nu reu te s î i ating pl teasc pre ul necesar. Orice echip care dore te s exceleze trebuie s aib atât înlocuitori buni cât i oameni de ac iune buni. f de care nici un succes nu e posibil. efectuarea unor schimb ri i mai ales. esen ial pentru a în elege situa ia real . poten ialul atunci când refuz s Exist patru adev ruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul într-o echip de succes. s înve e. 13. angajament absolut. tabela de marcaj e foarte important pentru c aceasta contabilizeaz dorin ele i interesele clien ilor fideli. pentru succes.Caracter + Competen 10. 87 . Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect valoare organiza iei i sus in pe cei care se afl în mijlocul ac iunii. fiecare trebuie s pl teasc un pre . Ea va avea mereu în vedere o tabel de marcaj. O echip care reu te. Legea identit ii: Valorile împ rt ite definesc echipa. s fac eforturi. cre te dac echipa dore te s î i îmbun easc poten ialul i s câ tige i nu scade niciodat . pentru luarea deciziilor. 11. perfec ionare. Legea tabelei de marcaj: Echipa î i poate atinge obiectivele i poate face schimb ri atunci când tie unde se afl . pentru evaluare i implicit. la responsabilitate. 12. Întotdeauna se face mai întâi plata pre ului. Pre ul se refer de fapt la sacrificii. oferind organiza iei posibilitatea de adaptare i r spuns la orice cerin . precum i tendin ele clien ilor poten iali. dezvoltare personal . În cazul unei companii. face schimb ri pentru a îmbun i în permanen poten ialul i situa iile în care se afl . altruism.

valorile organiza ionale influen eaz i direc ioneaz comportamentul echipei. Legea comunic rii: Interac iunea alimenteaz ac iunea. Echipa nu poate reu i decât printr-o bun comunicare. sporesc randamentul echipei. O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt ingredientele pentru men inerea unui moral ridicat.“ 17. § între membrii echipei.Membrii echipei trebuie s se afle pe aceea i lungime de und . Comunicarea trebuie s se realizeze în patru direc ii: § de la lider tre colegii de echip . transform gândirea colegilor într-una creativ .când te sim i. totul se îmbun te. bine faci bine. Comunicarea cre te angajamentul i leg tura dintre angaja i. s fac fa tuturor împrejur rilor. Totul oscileaz în jurul conducerii pentru c ea determin succesul. Legea avantajului: Diferen a dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora. nimic nu te afecteaz . elimin elementele negative i emancipeaz echipa. O echip eficient are membri care discut în permanen unul cu altul. “Când faci bine. A a cum valorile personale influen eaz i direc ioneaz comportamentul unui individ. 16. 88 . Legea moralului ridicat: Când câ tigi. ridic a tept rile fiec rui membru al echipei. § de la colegii de echip tre lider . Legea beneficiilor: Investi iile în echip sunt recuperate în timp. Cu o conducere bun . stimuleaz încrederea în propria personal i pe cea reciproc . § între echip i public. te sim i bine . 15. liderii sunt cei care ofer un imbold. Moralul ridicat ajut echipa s aib o evolu ie cât mai bun . acestea la rândul lor alimenteaz ac iunea. 14. De asemenea.

i § criteriul Timp – nu prevede un termen pân la care trebuie atins acest obiectiv.s prezinte clar ceea ce trebuie realizat. 11 89 . este de preferat s transform m obiectivul respectiv în mai multe obiective simple. Încerca i s v stabili i obiective cât mai îndr zne e. § Realizabil – s poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului. asupra comunit ii i (de ce nu?) asupra societ ii în ansamblu. V zând obiectivele unui grup sau ale unei organiza ii îmi dau seama dac grupul respectiv este eficient sau dac organiza ia respectiv este pe drumul cel bun. 2005) care î i propune s fac clar distinc ia dintre grup i echip .s precizeze un termen pân la care s poat fi atins. Un obiectiv precum „cre terea eficien ei coordon rii echipei de proiect” este din start un e ec sau. vol. § Adoptat/Însu it – de to i membri grupului. 2. Editura CODECS. în cel mai bun caz.Timpul. Dac frazele sunt prea lungi. un ideal. Ca lider este necesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totul pentru tine. De ce depinde eficacitatea grupului? Obiectivul urm rit Este foarte important modul în care stabilim obiectivele grupului deoarece de acest lucru depinde întreaga activitate a grupului. 1 Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant. s fie exprimate în cât mai pu ine cuvinte. 2002. îns dezvoltarea acesteia va da întotdeauna roade i recompensa nu va întârzia s apar . În schimb „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” poate fi numit obiectiv pentru c respect toate criteriile CARTE. negociate. banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimb echipa peste noapte. În literatura de specialitate se mai folose te acronimul SMART1 care vine de la: Specific (similar lui Explicit). Aceste criterii trebuie îndeplinite toate în acela i timp. p. în cel mai bun caz. Bucure ti. Trebuie s v spun c de prea pu ine ori am întâlnit obiective care s fie clare i care s motiveze organiza ia respectiv .s arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a obiectivului. Obiectivul ales trebuie s fie „ca la CARTE”: § Cuantificabil . Acceptat (similar lui Adoptat) i Temporal (similar lui Timp). În astfel de situa ii trebuie s c ut m ca aceste obiective s fie prezentate cât mai simple i clare. Obiectivele reprezint „cartea de vizit ” sau „blazonul” grupului. surabil (similar lui Cuantificabil). § Explicit . care s motiveze pe cei din jur i s aib un impact pozitiv asupra a cât mai multe persoane. În cadrul organiza ional suntem pu i în fa a unor obiective pre-stabilite sau. Open University Business School. Acest a a-zis „obiectiv” nu îndepline te cel pu in dou dintre criterii: § criteriul Cuantificabil – deoarece nu men ioneaz cum se m soar cre terea § eficien ei. Oferim spre lectur fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo Ni . § Timp .

rimea grupului Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s reuneasc competen ele, aptitudinile i atitudinile necesare realiz rii acelui obiectiv. În acest sens, dup stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al competen elor fiec rui membru i va vedea de ce competen e mai are nevoie pentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competen e lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri. Studiile arat c grupul func ioneaz optim cu un num r de 5-8 persoane. Gândi i-v c echipele de commando se încadreaz în cifrele men ionate mai sus ca num r de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmpl tor. Astfel de echipe ac ioneaz cu obiective extrem de precise i trebuie s aib o eficacitate cît mai mare. Sub acest num r grupul poate lucra bine, dar s-ar putea nu de in toate competen ele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste acest num r de persoane, grupul tinde s se divizeze în subgrupuri. Pute i, de altfel, constata acest lucru la orice edin , întrunire, excursie la care num rul de persoane dep te cifrele de mai sus. S-ar putea, îns , s fi i nevoi i s lucra i cu mai mult de 8 persoane. În aceste condi ii este de preferat s diviza i grupul în sub-grupe i s numi i câte un responsabil pentru fiecare subgrup în parte. Astfel v va fi mult mai u or s coordona i activit ile întregului grup. Bineîn eles fiecare sub-grup va trebui s aib propriile obiective derivate de obiectivele generale ale întregului grup. Resursele de care dispune Pentru a- i atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s dispun de resursele necesare. De obicei, când ne referim la resurse, mul i dintre noi se gândesc la resursele financiare, materiale i – poate i – la cele umane. Într-adev r, de multe ori uit m c f competen ele oferite de resursele umane - de colegii, de prietenii, de efii no tri – celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare în sine, indiferent de cantitatea în care se afl . Revenind la exemplul echipei de commando, toat tehnologia sofisticat de comunicare între membri, de reperare i anihilare a inamicului, precum i tot armamentul de ultim or nu înseamn nimic dac se afl în mâinile unor nepricepu i. Dar la dispozi ia grupului trebuie puse i alte dou tipuri de resurse: informa ionale i de timp. Dup stabilirea obiectivului, grupul trebuie s identifice i resursele necesare pentru a atinge acel obiectiv. Odat identificate necesit ile grupului, acesta trebuie s le i ob in . În general, liderul grupului este cel care este responsabil cu ob inerea resurselor, dar acest lucru nu înseamn c ceilal i membri ai grupului nu-l ajut la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit de delicat , deoarece lipsa acestora duce la demotivare. Liderul i stilul de conducere al acestuia De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri i la cum apar ace ti lideri. Unii au spus c : „liderii se nasc i nu se fac”, aducând în acest sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal, Mahomed al II-lea, tefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. i lista ar putea continua cu înc alte multe nume, dac ar fi s ne limit m numai la personalit i din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a venit i vestea cea bun , i anume c : liderii se pot ( i) forma. Prin studiului managementului i practicarea acestuia, prin aceast îmbinare dintre studiu i practic /experien , se pot forma competen ele necesare unui bun lider. Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arat c liderii nu au un stil unic pe care îl adopt de la începutul activit ii lor i-l p streaz pân la moarte. Aceste teorii arat c managerii î i schimb stilul în func ie de circumstan ele în care î i desf oar activitatea. Cu alte cuvinte, într-un fel

90

ac ioneaz liderul în momente de criz , i într-altfel în afara acestor perturb ri. Este chiar recomandat ca liderul s i modifice stilul de conducere în func ie de condi iile concrete. Acest lucru se vede i din urm toarea zical : To handle the others, use your heart. To handle yourself, use your head A fi lider nu este o sarcin a a de u oar pe cât pare. Trebuie s treci de la „eu” la „noi”, trebuie s transmi i celorlal i o viziune i nu un sentiment de fric sau o nebuloas . Exist mai multe exemple care ilustreaz aceste lucruri, dar cel care îmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din ile sale despre leadership publicat i la noi: În timpul unei edin e cu personalul unui magazin, directorul î i mustra angaja ii pentru cifrele de vânz ri mult prea mici: M-am s turat de rezultate proaste i scuze , spunea el. Dac nu v pute i face treaba, sunt sigur c exist al i vânz tori care ar s ri în sus de bucurie dac li s-ar oferi ansa s vând produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s le reprezinte . Apoi, uitându-se spre un proasp t angajat, care fusese fotbalist profesionist, spuse: Ia spune-ne John, dac o echip de fotbal pierde partid dup partid , ce se întâmpl ? Sunt înlocui i juc torii, nu-i a a? . Întrebarea pluti în aer câteva secunde f s primeasc nici un r spuns; apoi, fostul juc tor de fotbal r spunse: De fapt, domnule, dac toat echipa are probleme, de obicei se schimb antrenorul 1. De i „leadership”-ul a ajuns s fie foarte „la mod ” (toat lumea vorbe te despre lideri i conducere), începutul mileniului III ne g se te total nepreg ti i în acest domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau Parmalat – crize ce au avut la baz moralitatea îndoielnic a unor oameni care, mai înainte de falimentul r sun tor al acestor companii, erau prezenta i drept modele demne de urmat – ne arat c înc suntem departe de a defini un model de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într-un ziar britanic asupra celor mai importante personalit i din toate timpurile, în care Iisus Hristos era plasat pe locul 123! În schimb numero i fotbali ti, actori de cinema sau cânt re i renumi i pentru aventurile lor amoroase, bahice i/sau consumul de droguri apar pe primele locuri!? Dup cum se poate vedea confuzia în acest domeniu este deplin ; depinde de fiecare dintre noi s ne însu im valori reale, morale, care i-au dovedit puterea de-a lungul timpului, r mânând la fel de vii i actuale pân în zilele noastre. Nu exist valori noi! Valorile pe care le are omenirea sunt cele care au existat i la facerea primului om pe P mânt! Un lider se presupune c tie aceste lucruri ( i le i respect /practic ).Mi-a pl cut o remarc a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la consumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dac un fotbalist se drogheaz , îl d m afar . La voi, românii, dac un fotbalist se drogheaz , îl transforma i în vedet . Asta este diferen a dintre noi.” Dureros, dar adev rat! Comunicarea în cadrul grupului Atingerea obiectivului propus de c tre grup nu se poate face decât printr-o comunicare foarte bun atât între membri grupului, cât i între grup i celelalte. De multe ori se uit c grupul trebuie s comunice bine i cu cei din afara sa, care sunt influen i într-un fel sau altul de rezultatele activit ii grupului. Înc dinainte de a- i stabili obiectivele, membrii grupului trebuie s stabileasc modalit i clare de comunicare. Grupul va trebui s cad de acord asupra modului în care: § se întrunesc (loca ie, date, ore, cine particip la fiecare tip de întâlnire, ce se discut , cine conduce întâlnirea, cum se iau deciziile, etc.);
1

Maxwell, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucure ti, 2002, p. 6

91

§ §

circul informa ia în cadrul grupului (traseul de circula ie al informa iei, ce tip de informa ie, nivelul i modul de prelucrare al informa iei, care sunt informa iile care circul c tre to i membrii, etc.); circul informa ia între grup i exterior (cine sunt cei afecta i de activitatea grupului, în ce mod sunt afecta i/influen i de activitatea grupului, de ce informa ii au nevoie de la noi, cum le pot parveni aceste informa ii mai eficient, noi ce trebuie s tim despre ei, cum culegem informa ii de la ei, cum reac ion m la p rerile lor despre rezultatele muncii noastre, etc.).

Motiva ia Putem s avem cei mai buni oameni în grup, s avem condi ii interne i externe favorabile, precum i toate resursele la dispozi ie i, cu toate acestea, s nu ne atingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru c grupului îi lipse te un ingredient fundamental: motiva ia. Motiva ia trebuie construit înc din etapa de formare a grupului. Atragerea de membri în cadrul grupului presupune o negociere între grup i viitorul membru, precum. i un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen ele sale ( i nu numai; putem discuta aici i despre atitudinile, aptitudinile i cuno tin ele sale) i poate s -i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dac acel „ceva” satisface (o mare parte din) necesit ile respectivului individ i-l motiveaz , atunci se realizeaz acel schimb. Poate c unii dintre voi au v zut filmul artistic „Cei apte samurai” (sau varianta americanizat „Cei apte magnifici”). V aminti i c to i acei samurai ini ial nu au vrut s participe la ap rarea satului de bandele de tâlhari, dar - la un moment dat – se g sesc împreun gata de a- i pune via a în joc pentru un sat cu familii foarte s race. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale i de dorin a de înavu ire pentru a- i demonstra lor în i c pot fi i altceva decât ceea ce au fost pân atunci. Motiva ia lor st tea în schimbarea modului de raportare a ac iunilor lor la ceea ce le dicta con tiin a. Dar cum ne d m seama dac grupul în care suntem este eficace sau nu? În 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology (MIT) prezenta în cartea sa The Human Side of Enterprise (Latura uman a întreprinderii) unsprezece caracteristici ale grupurilor eficace. De i vechi de aproape jum tate de secol, ele nu i-au pierdut valabilitatea i pot fi utilizate oricând drept un bun instrument în identificarea grupurilor eficiente. În viziunea lui McGregor grupurile eficace atunci când: § exist o atmosfer informal , relaxat în cadrul grupului care arat membrii sunt implica i i interesa i; § exist o participare activ în discu ii a membrilor grupului care r mân focalizate pe ceea ce are de f cut grupul; § obiectivul este acceptat de c tre to i membri grupului; § membri grupului se ascult unii pe al ii i nu se feresc s fac propuneri constructive; § neîn elegerile nu sunt ascunse sub pre , ci sunt abordate deschis i rezolvate sau exprimate liber; § majoritatea deciziilor sunt luate prin consens; § criticile sunt deschise i constructive f a degenera în atacuri la persoan ; § oamenii sunt liberi s i exprime p rerile atât despre sarcina grupului, cât i despre modul de operare al grupului pentru îndeplinirea acelei sarcini;

92

stilul de conducere în cadrul grupului variaz din când în când i tinde s fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe puterea pozi iei sau statutul persoanei respective în organiza ie.§ § § activit ile i responsabilit ile sunt clar repartizate membrilor grupului i îndeplinite de ace tia. ca în reprezentarea de mai jos: Huczynski. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul Queen Mary 2 a pornit în primul s u voiaj pe mare. p.000 USD. echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a grupului în care: § obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza iei. cercet torii au identificat mai multe stadii de dezvoltare. p. nr. Echipajul nu func ioneaz ca un grup care î i urm re te propriul interes. s li de teatru. David. 12/din 7 Mai 2004. § responsabilit ile i rolurile sunt împ ite între membrii echipei. Andrzej i Buchanan. Dac exist condi ii de mediu (interne i externe) favorabile. cel mai modern i cel mai luxos vas de croazier construit vreodat . Toate opera iunile de pe nav sunt deservite de un echipaj format din 1. siguran a voiajului i satisfac ia tuturor categoriilor de clien i.253 persoane. op. cazinouri i piscine stau la dispozi ia celor 2. grupul con tientizeaz modul s u de operare i verific regulat dac acest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii 1.620 de pasageri care vor pl ti pentru un astfel de voiaj pre uri între 1..000 de tone greutate i este pus în mi care de 157. Monstrul are 345 metri lungime. grupurile evolueaz în timp pân la nivelul echipei performante. iar activit ile echipei sunt coordonate spre atingerea obiectivului organiza ional. ci ca o echip care interac ioneaz spre atingerea obiectivelor organiza iei: buna func ionare a vasului. magazine. 16-21 2 1 93 . Lungul drum de la grup la echip Queen Mary 22 Începutul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere în domeniul construc iilor navale. Dar ce diferen iaz o echip de un grup? Ce face ca o grupare de juc tori de fotbal s fie o echip ? Sau ce face ca un grup de militari func ioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup este valabil i în cazul echipei. Acest adevarat ora plutitor este cel mai mare. Nenum rate restaurante. Nu tiu dac a i observat. 150. § membrii echipei colaboreaz . cit. În formarea unei echipe. cinematografe. 72 metri l ime. Lucrul în echip este esen ial în coordonarea sutelor de persoane care formeaz echipajul unei astfel de nave. dar pân acum am discutat mai mult despre grup i mai pu in despre echip . 239 Informa ii preluate dup revista: Descoper (publica ie a Ziarului financiar).500 i 30.000 de cai putere.

Eficacitatea unui grup depinde.1 Modelul lui Tuckman Ca si individul. componen a. M.Figura 7: Etapele dezvolt rii echipei (adaptare dup : Tuckman. p. grupul este o colec ie de indivizi. în parte de cât de bine î i solu ioneaz problemele fiec rui stadiu de dezvoltare.. i Jensen. Nu to i membrii unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului.. p. imediat ce grupul a fost format. Bucure ti. conducerea i procedurile de lucru ale grupului. 32 1 94 . John C. vol. Caracteristice pentru aceast faz sunt discu iile despre telurile. Dar tocmai aceast etap de conflict duce la reglarea activit ii grupului (care începe s i stabileasc reguli de func ionare acceptate de to i membri grupului) i la transformarea acestuia în echip care performeaz . Earvin Magin Johnson 2. 2. Editura Amaltea. De cele mai multe ori. identitatea. exist o etap de conflict datorat diversit ii de atitudini i concep ii ale membrilor grupului. Etapele de constituire a echipelor 2. 1977. durata de existen . 2003. Stages of small group development revisited. 419-427) Ceea ce trebuie s cunoa tem despre lucrul în echip este faptul c acesta nu se întâmpl instantaneu. Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze: Formarea În aceast faz . Group and Organisational Studies. Oamenii încearc de la bun început s fac o bun impresie celorlal i Apud: Maxwell. B. Cele 17 legi ale muncii în echip . îns fiecare dintre ei poate spune c este campion 1.grupul se dezvolta i se maturizeaz . dup etapa de ini iere a grupului.

în mod ideal.bufnirea Unele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consens ini ial superficial.2 Modelul lui Landry O alt abordare în evolu ia echipei apar ine lui S. care identific trei zone dinamice interdependente în jurul c rora se articuleaz întreaga via a grupului : 95 . proceduri i stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s fie niciodat solu ionata pe deplin. dezacord sau lupt politic pentru ocuparea unei pozi ii mai înalte înainte de a începe func ioneze cu eficacitate maxima. fiind posibile chiar i unele ostilit i. grupul î i stabile te normele i tiparele care îi guverneaz func ionarea: modul de lucru. normele. Multe din aspectele nerezolvate continu s stinghereasc activitatea grupului. Scopul.dar mult lume o evit cu îndârjire. Teoria lui Tuckman are doua implica ii esen iale: în orice grup i ori de câte ori apar schimb ri de compozi ie în cadrul acestuia. nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizat de diferite experimente ale membrilor grupului.i chiar de acceptat . Desfiin area sau destr marea Are loc dup ce grupul si-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înfiin at. Landry. acestea totu i sunt diminuate de energia consumat în desf urarea proceselor de grup i în explorarea obiectivelor i rolurilor individuale. gradul de transparen . În cazul comitetelor i grupurilor care se întrunesc la intervale neregulate. conducerea. procesul decizional. grupul poate deveni pe deplin productiv. este de a teptat . Chiar dac i în celelalte faze se pot înregistra rezultate la un anumit nivel.s apar un anumit nivel de conflict. R bufnirea este deosebit de important pentru formarea încrederii reciproce. problematica legat de obiective. procedurile de lucru i comportamentul în cadrul grupului ajung s fie puse în discu ie. acest interval de timp trebuie luat în considerare la întocmirea planurilor 2. producând adesea sentimente de frustrare i reducându-i eficacitatea. menite s testeze starea de spirit a celorlal i i s le stabileasc nivelul de implicare Func ionarea Numai dup ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze. aceast faz poate conduce la formularea unor obiective i proceduri mai realiste . Normarea În aceast faz . rolurile. un grup are nevoie de o perioad de timp pentru a se dezvolta. Dac este coordonat cu succes. În cadrul acestui proces pot fi dezv luite interese individuale sau “agende ascunse”.

ceri lungi. a a cum o disput de procedur permite avansarea luptei pentru leadership). Bormann. Aceast zon include rela iile afective dintre membri i modul în care acestea se structureaz . op. euforie. Tensiunea poate fi înl turat prin discu ii care nu au leg tur cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoa tere sau chiar prin discu ia deschis despre aceast tensiune în cadrul grupului. G. vezi S. în func ie de mizele fundamentale. se contureaz curente de simpatie i antipatie. îns nu va fi o evolu ie sistematic (posibil de reprezentat prin trei drepte paralele. o Membrii încep s fac parte din acela i grup i se dezvolt un sentiment de solidaritate. tensiunile existente în una dintre zone. moralul grupului. Tensiunea va continua pân când to i membrii au primit suficiente indicii c nevoile sociale i de stim vor putea fi satisf cute în grup îns va reap rea la începutul fiec rei întâlniri a grupului i se va mic ora pe m sur ce rela iile dintre membri vor deveni mai stabile i se va dezvolta coeziunea grupului. 1 96 . Theory and Practice. Grupul î i desf oar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultan i abaterile de la pa ii realiz rii sarcinii au leg tur cu mizele zonelor de afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa ie la începutul vie ii grupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s fac evolueze structura afectiv a grupului. în Discussion and Group Methods. conversa ii pe un ton foarte blând.. de exemplu). În aceea i idee a interdependen ei celor trei zone.1Primele lu ri de contact între membrii grupului sunt înso ite de o anumit stinghereal i o anumit rigiditate reflectate prin polite e extrem .§ § § zona afectivit ii: grupul vizeaz organizarea unei re ele de rela ii afective satisf toare între membrii s i i încearc s ating coeziunea i s o men in . sentimentul de apartenen etc.Landry. pot afecta rezultatele ob inute în alte zone ca urmare ca faptului c grupul trebuie s avanseze în toate cele trei dimensiuni. zona puterii: grupul încearc s i creeze o structur a puterii care s r spund nevoilor i obiectivelor sale de sarcin i s men in aceast structur . p. plictiseal sau oboseal aparente. comunicarea se dezghea .cit. solidaritatea. emo iile tr ite individual în leg tur cu ce se întâmpl în grup ca i emo iile tr ite ca grup (tensiune primar . ci va sem na mai degrab cu o spiral Evolu ia echipei în zona afectivit ii.216. tensiune secundar . Modul în care fiecare grup va face fa acestor mize interpersonale i de grup va influen a decisiv nivelul de maturitate i de performan pe care îl va atinge echipa. zona sarcinii: grupul încearc s i creeze mijloacele pentru a realiza sarcina propus sau desemnat . o Începe s se creeze în grup o re ea de leg turi afective dinamice: membrii se cunosc reciproc. membrii echipei vorbesc despre echipa Conceptul a fost lansat de E. Aceste etape sunt: § Tensiunea primar .).

Evolu ia grupului în zona puterii. grupul nostru i se identific un început de coeziune. întâlniri între fiecare membru i un prieten comun în afara întâlnirilor grupului. i apare o decep ie care se va traduce diferit la membri (retragere. Momentul va fi totu i consemnat în via a grupului ca fiind pre ios pentru istoria sa afectiv .§ noastr . ace tia se simt mai în largul lor i mai siguri de locul din cadrul echipei. Pentru rezolvarea tensiunii e important consecven a în folosirea mecanismului ales (care poate fi o abordare umoristic . o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndep rteaz diferen ele i las loc euforiei s pun st pânire pe grup. valori i atitudini diferite. intervine sarcina de men inere a coeziunii i a echilibrului. P trunderea unei persoane str ine în grup în acest moment care s critice grupul poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise. For ele centrifuge de dezintegrare sunt cele mai puternice i evitarea confrunt rii poate duce la întoarcerea la rela ii formale i superficiale. o Dup rezolvarea tensiunii secundare coeziunea cre te ca urmare a bazelor mai solide i cu cât rezolvarea este mai bun . Grupul trebuie s aleag între explorarea i rezolvarea divergen elor sau negarea care îi stagneaz activitatea din toate punctele de vedere. Se simte o atmosfer de s rb toare. i rela iile dintre membri se îmbog esc i se aprofundeaz . dinamism. absen a plictiselii sau a oboselii. Aceste cerin e duc la reluarea etapelor de mai multe ori în via a grupului. sunt negate diferen ele individuale i se accentueaz verbal elementele comune. Aceast coeziune nu se va dobândi imediat ci se va realiza pe m sur ce se precizeaz i se dezvolt structura socio-afectiv a grupului. triste e). apropierea dintre membri este mai mare. Tensiunile secundare vor ap rea i disp rea în func ie de evenimentele echipei i se pot rezolva pe nesim ite sau amplifica pân la blocarea sarcinii grupului. Rezolvarea sarcinii nu avanseaz i grupul e confruntat cu conflicte importante precum cele de personalitate. pe care grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizat . aparent nep sare. Climatul acestei tensiuni secundare difer de prima tensiune prin starea de agita ie din cadrul grupului. ostilitate. Coeziunea grupului este foarte fragil în acest moment deoarece sentimentele nu au fost trecute înc prin filtrul realit ii i este vorba de o fals coeziune. Alegerea liderului presupune de obicei într-o echip alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta echipa s ating obiectivele i pentru a deveni purt torul de cuvânt al echipei în rela ie cu grupuri sau organisme prezente în mediul s u de 97 . confruntarea direct ). cu faptul c exist diferen e între membrii grupului. pentru c deja s-a constituit un precedent în experien a echipei. inclusiv cea normativ . O dat stabilizat structura socio-afectiv a grupului. Tensiuni secundare o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul. dezacordurile sunt exprimate deschis i toleran a în fa a conflictelor iminente este mai mare. între simpatiile atrase i create.

De altfel influen a în cadrul echipei nu este niciodat cumulat doar în pozi ia de lider. Num rul pretenden ilor la conducere cre te i criteriile de eliminare devin rafinate i sunt strâns legate de nevoile grupului. cei care sunt activi dar sunt rigizi i foarte dogmatici. lega i de pozi iile lor astfel încât sunt considera i extremi ti sau prea inflexibili. Exist anumi i membri care nu pot lua conducerea: cei care nu se implic prea mult în timpul primei întâlniri. Aceast faz nu presupune neap rat c liderul va r mâne în contact cu grupul i cu nevoile sale. Etapele parcurse sunt urm toarele: § Evaluarea i selec ia de c tre membrii grupului pentru a-i elimina pe cei care sunt inap i s ocupe aceast pozi ie. doi poten iali lideri apar în prima faz destul de repede. ci apar categorii de lider care pot s manipuleze grupul sau s se concentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului.lucru. Membrii clasei urm toare vor simpatiza cu liderul i asisten ii s i sau cu posibilii opozan i. § Dup alegerea liderului. liderul e cel care va face fa cel mai bine crizei. potrivit surselor de putere identificate de S. grupul nu reu te s aleag un lider stabil i când o face îl demite repede pentru c nici unul din candida i nu e în m sur r spund nevoilor grupului. membrii activi dar percepu i ca fiind mai pu in informa i sau competen i fa de al ii. Lupta continu atâta vreme cât raportul de for e e aproape egal i membrii grupului nu au preferin e bine definite. fragmentate în mai multe tabere. Membrii grupului îl aleg influen i de acest criteriu. apare un alt pretendent i îl provoac la competi ie. fie oponen i trecu i sau viitori. Exist îns posibilitatea ca liderul ales într-un astfel de moment s nu fac fa altor tipuri de nevoi ale grupului. unul dintre ei având un asistent care îl sprijin pentru c îl socote te mai apt pentru a fi liderul grupului. Exist mai multe scenarii în apari ia liderului. unde apare un conflict asupra valorilor i a intereselor membrilor. liderul î i consolideaz pozi ia i puterea. putere de expert i puterea informa ional . În caz contrar. Pot exista de 98 . Dac î i îndepline te rolul i membrii echipei sunt satisf cu i. Landry. exist doi candida i cu câte doi asisten i atra i la începutul fazei a doua. s încalce normele. 2. insatisfac ia în grup este ridicat i apare sentimentul pierderii timpului în ce prive te realizarea sarcinii. ci exist clase de statute: liderul ales influen eaz cel mai mult grupul. Este mai ales cazul grupurilor care nu reu esc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari. Alegerea sa va fi înso it de tensiuni secundare pe plan afectiv. § Competi ia devine foarte intens i cu tensiuni puternice. ghidându-l spre obiective. urmeaz faza men inerii stabile a conducerii. 4. va calma anxietatea grupului sau va g si o solu ie pentru rezolvarea problemei care a generat criza. Liderul va avea de obicei putere de referin . 3. între care urm toarele se întâlnesc mai des: 1. s nu in cont de limitele pe care i le impune grupul în exercitarea puterii etc. urmat de doi sau trei membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten ii s i.

deoarece elurile sale coincid cu ale echipei. Rolurile în echip R. Schimburile de idei sunt construite în spirala. § Participan ii ridic probleme fundamentale. Evolu ia grupului în zona sarcinii când aceasta const în explorarea unei probleme pentru a o în elege mai bine sau pentru a lua o decizie i a ac iona. celelalte trei fiind destul de pu in productive. care are uneori de îndeplinit sarcini pe care ceilal i nu vor s i le asume. aprofundate. Munca în ce prive te sarcina r mâne foarte superficial . § Participan ii încep s se interogheze în leg tur cu informa iile comunicate. se opresc asupra fiec rui subiect de discu ie. Vorbesc deschis i neîn elegerile se clarific mai u or. ultima etap este cea mai productiv în privin a sarcinii. Se cer argumente dar totu i se mul umesc cu r spunsuri mai degrab conven ionale. El face o 99 . reformulate. membri coercitivi sau devian i la a c ror încercare de influen grupul va ac iona în mod contrar. Adeseori. confruntate cu realitatea. § Ultima etap corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce W.asemenea membri care nu au nici o influen asupra grupului sau au o influen negativ . Tuckman i în care deciziile importante au la baz analiza ra ional a faptelor. Din perspectiva celor trei zone cunoscute.Implementator) Realizatorul este un membru esen ial.Buttersworth-Heinemann identific urm toarele roluri care pot fi întâlnite în cadrul echipelor: Realizatorul (I . respectiv în direc ia dat de primele clase de statute. el este directorul general. iar rezultatul grupului îi satisface pe to i membrii care îl percep ca fiind al lor. M. E foarte posibil ca aceast etap s nu fie atins dac grupurile se vor compl cea în lupte pentru putere sau se vor confrunta cu probleme în zona afectiv . care se sprijin pe opinii i cuno tin e comune. Membrii colaboreaz în mod real pentru c acum sunt destin i i nu mai au nevoie s i ascund p rerile. ideile odat emise sunt reluate în diferite momente. pân ce reflect pozi ia întregului grup. Discu iile se concentreaz mai mult pe justificarea opiniilor fiec ruia dintre membri i r mân egocentrice. Belbin (1981) în Management Teams :Why they succeed or fail . iar deciziile pot fi luate accidental sau de c tre un singur individ i acceptate imediat pentru c nu fac obiectul interesului real. Informa iile sunt legate de tema discu iei dar nu sunt criticate sau evaluate. fiecare î i comunic pozi ia asupra problemelor importante i grupul exploreaz posibilit ile de îndeplinire a sarcinii. Exist patru etape legate de aceast dimensiune: § Etapa caracterizat de discu ii în care participan ii vorbesc mai mult despre ei decât despre sarcin . 3. E etapa propice brainstormingului în care membrii se stimuleaz unii pe al ii s vin cu idei noi care sunt examinate i evaluate în func ie de obiectivele grupului.

Ac iunile tipice ale unui RI sunt crearea de re ele i colectarea unor resurse utile pentru echip . generice. RI tie cum s armonizeze oamenii care au interese comune. ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten iei acordate detaliului. Are o înzestrare natural în privin a rela iilor cu oamenii i poate crea contacte externe utile pentru echip . Obi nuie te s fie “cu capul în nori” i s ignore detaliile. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de flexibilitate i nu sunt interesate de ideile netestate. mai manipulativ . SH poate fi provocabil. încearc s le avanseze. dar se pricepe s lucreze cu oamenii. Modelatorul face ca lucrurile s se desf oare i modeleaz eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor i priorita ilor.Sharper) Reprezint o alt fa et a liderului.adesea pre edintele unei companii . Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei i se str duie te s maximizeze poten ialul fiec rui membru. PL vine cu idei i strategii noi. în stil machiavelian. iritabil i ner bd tor. El tie cine poate contribui la solu ionarea unei probleme. Are tendin a s i piard interesul pentru o problem . încurajatoare. Designerul (PL . recurge. Coordonatorul reprezint fa eta calm . Ca tr turi personale. mai întreprinz toare i mai oportunist . la tactici imorale sau ilicite. serioas .planificare sistematica i munce te cu eficien pentru a transforma aceste planuri în activit i concrete. De regul .Co-ordinator) Coordonatorul . în raport cu Designerul.Monitor-Evaluator) 100 .organizeaz opera iunile i resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor acesteia. Modelatorul (SH . Dac este necesar. Coordonatorul ( C . Ac iunea de echip tipic lui PL este de a contribui cu idei noi în opera iunile. inteligent. de îndat ce a trecut fascina ia ini ial . stimulatoare a liderului de echipa. Este încredin at c a juca înseamn a câ tiga. Principala tr tura a coordonatorului este domina ia puternic . mai ambi ioas .Resource Investigator) Reprezint cealalt extrem . Ac iunea de echip tipic a acestui rol este provocarea. Stilul comportamental în cadrul echipei const în a încuraja contribu iile i a le evalua în func ie de obiectivele echipei. Investigatorul de resurse (RI . protocolurile. motivarea i îndeplinirea scopurilor. dedicat ob inerii de resurse. activit ile i elurile echipei. inventiv. stabil . dublat de un devotament ferm fa de elurile grupului. ideile i noile evolu ii din afara echipei. Studiul lui Belbin a indicat c SH este stilul preferat într-o echip . Nu are o capacitate intelectual sau creativitate deosebit . Stilul de lucru în cadrul echipei este organizarea opera iunilor. Monitor-evaluatorul (ME . extrovertit. Este interesat de aspectele majore. Nu este neap rat sclipitor de inteligent. RI analizeaz i descrie resursele.Plant) Este un membru introvertit.

101 .Completer-Finisher) Se preocup de ducerea la bun sfâr it a proiectelor. echipa de lucru valoroas . Îl irit nerespectarea termenelor i i se diminueaz nivelul de satisfac ie daca o lucrare r mâne neterminat . fixarea unor obiective neclare. neimplicarea managerului în problemele legate de proiect. Scopurile generale ale acestor activit i sunt: § con tientizarea proceselor care au loc în cadrul echipei. Se las rareori purtat de entuziasm. chiar i dup ce entuziasmul i interesul celorlal i membri ai echipei se epuizeaz . cu efecte asupra coeziunii i performan ei grupului § dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le permit indivizilor s func ioneze adecvat ca membri ai echipei D. Clealand eviden iaz factorii favorizan i / nefavorizan i în ob inerea de performan e: § factorii favorizan i sunt: munca interesant . ME împiedic echipa s cedeze unor impulsuri negândite i s ia decizii riscante. Poate fi îns indecis în momentele de criz . 4. conflictele puternice i lupta pentru putere. este cooperant. Teambuilding-ul este o activitate prin care se desc tu eaz energiile creatoare: oamenii. Ac iunile tipice ale unui TW în cadrul echipei sunt consacrate sprijinirii rela iilor dintre membrii echipei.I. TW este foarte sociabil i nu simte nevoia s domine. Este posibil s -i lipseasc inspira ia sau capacitatea de a-i motiva pe ceilal i. CF este un bun planificator. schimb ri repetate ale obiectivelor i priorit ilor i instabilitatea mare a echipei implicate în proiect. Îi este greu s lase o lucrare din mân . realizator i finalizator al sarcinilor echipei. Teambuildingul Teambuilding-ul implic interven ia planificat a unor speciali ti din exterior care implic grupul în activit i ce î i propun îmbun irea i dezvoltarea eficacit ii echipei. climatul de munc corespunz tor. recunoa terea rezultatelor ob inute. îmbun te comunicarea interpersonal i reduce la minimum conflictele din cadrul echipei. tind s refuze s gândeasc independent. Finalizatorul (CF . Ac iunile sale tipice în echip sunt exercitarea presiunilor în vederea ducerii lucr rilor la îndeplinire. în general.Team Worker) Are o orientare spre rela ii. Ac iunile tipice ale lui ME în cadrul echipei sunt analiza obiectiv i evaluarea ideilor i deciziilor acesteia. leadership-ul profesionist. Lucr torul în echip (TW . § factorii nefavorizan i sunt: resursele ineficiente.Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Are o puternic popularitate i poate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. a respect rii termenelor. oportunit i pentru dezvoltarea profesional . TW stimuleaz spiritul de echip .

cum teambuilding-ul înseamn : evenimentul anual sau bianual din via a firmei în care toat lumea. Ceva cam ca mai sus. comunic m si plec m acas gândind c ce distrac ie a fost i c astfel de evenimente sunt pl cute. exist opinii de la c ldu e la de-a dreptul încântate vizavi de teambuilding. construim turnuri de hârtie igienic ancorate cu ciorapi de dam . Teambuilding-ul prin activit ile specifice. ne organiz m. minune! o vreme au reu it s nu se mai calce deloc pe turi. prefer situa iile predefinite din teama de a nu e ua. Într-un teambuilding este fundamental s încurajezi generarea ideilor i participarea tuturor angaja ilor. adunarea. opiniile de mai sus arat c participan ilor sau beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au pl cut cele 2-3 zile petrecute întru construirea echipei. ne adun m pentru 2-3 zile. Ce este Teambuilding-ul? Am întrebat pe ici pe colo i iat în continuare câteva citate aproximative din seria de la lume adunate. dar c efectele raportate la investi ie sunt mai curând irelevante. Implicit. Anume c este acea ocazie în care con tientiz m / ne d m seama c suntem <<o familie>> . Cam din acest registru i p rerile non-contra. desigur într-o manier liber . c desigur ajut o echip s lucreze mai “u or” pentru o vreme. N-au plecat acas traumatiza i. Prezent m mai jos un articol. s defineasc teambuilding-ul. consf tuirea sau << edin a>> în care eful ne strânge s punem problemele pe mas . Am încercat s surprind numai aspecte care m soar vizibil e ecul r sun tor al unui astfel de program. Asta deoarece nu cu mult vreme în urm m num ram printre cei care spuneau despre teambuilding c este un ceva pl cut. Întâi i întâi cele contra. oarecum util. permite eviden ierea unor idei care în alte situa ii nu ar fi fost ascultate niciodat . i parc suntem mai împ ca i pentru o vreme Iar exemplele de acest tip pot continua. angaja ii care pân la eveniment nu erau vizibili în organiza ie. cu mic cu mare. s le discut m i astfel s ajungem a comunica mai bine. total diferite de ceea ce se întâmpl în birou. 102 . Iar motivul pentru care spun noncontra este acela c desigur. G sim interesant i incitant acest demers. al c rui autor este chiar un facilitator în cadrul acestui domeniu. au ocazia de a se exprima liber. dar puteam merge mai bine la Cot sau face un gr tar la iarb verde . cu precizarea: <<never again>> pentru c -i risip de timp si de bani iar organiza ia are lucruri mai importante de f cut cu timpul oamenilor . Sau chiar c un astfel de program ne-a ajutat o vreme s nu ne mai doar atât de r u când ne c lc m pe b turi unii pe ceilal . desigur pân la final ajungem s asezon m problemele în ce fel? F cându-ne unii pe ceilal i cu ou i cu o et. Sau comunic m i ne cunoa tem altfel decât la serviciu . Autorul încearc . pornind de la practic . Desigur. Ba chiar în unele cazuri am aflat c în urma unui teambuilding participan ii au realizat c trag cu to ii la aceea i c ru i. Sigur c în citatele de mai sus – i contra i non-contra – am subliniat voit mai degrab aspectele negative.Ace tia a teapt „re ete” sau modalit i de a face deja stabilite. ba chiar au înv at lucruri noi i au v zut ceva efecte venind înapoi la munca cea de toate zilele. deschis . ferit de constrângeri. prin ceea ce se întâmpl în aceste activit i.

n-ar mai fi nevoie de teambuilding. con inutul i atmosfera creat acolo i. Aici m refer la to i cei care ajung s interac ioneze înaintea. construie te un program relevant i gestioneaz de a a natur a tept rile i barierele participan ilor încât în cele 2-3 zile s poat construi împreun cu ace tia premisele pentru (din nou!) efectele adev rate de mai sus. Participan ii vin în teambuilding cu propriile a tept ri dar i cu un m nunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru c . Cum definesc acest ceva? Cum îl sparg în elemente specifice i u or de m surat? Aceste elemente specifice. sau obiectivele. distinct de efectele siropoase pomenite. s ia ni te decizii în func ie de acest lucru. am v zut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte adev rate i – fie ele siropoase sau nu – de curs lung ba chiar de multe ori cuantificabile în bani. cuantificabile în bani despre care spuneam. în timpul i dup un astfel de eveniment. i totu i… cu ceva vreme în urm . consultant ori specialist în teambuilding. cel mai important – ce se întâmpl dup . s detaliem i la ei… Actorii i responsabilit ile acestora. i a a. 103 .Oricum. i este simplu: clientul trebuie s tie exact ce urm re te (crede i-m . deci. Exist câteva ingrediente care puse cap la cap ridic incredibil ansele ca un teambuilding s î i întoarc investi ia. voi povesti în num rul urm tor. Descoperind eu aceste lucruri i analizând evenimentele de teambuilding în care am participat direct – atât pe cele produc toare de efecte cât i pe cele mai „c ldu e” – mi-am dat seama c exist o re et . Subiectul “actori” este extrem de important pentru reu ita unui teambuilding. referindu-m în continuare la grupul. îmi servesc ele scopul pe termen scurt i mai ales pe termen lung? Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding împreun cu un trainer. Despre con inutul generic al unui program de teambuilding precum i despre ce-ar trebui s se întâmple dup . actorii în eveniment i responsabilit ile fiec ruia. Sau participan ii la un teambuilding i cam ce ar avea fiecare de f cut. i s detaliem…Cu scopul este simplu: am o echip pe care o doresc mai performant i ini iez un teambuilding pentru c vreau s ob in ceva în urma lui. dac tot am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding.int sau participan ii i desigur trainerul sau consultantul. surat în rezultatele acestei echipe. chiar conteaz …). deoarece de modul în care în elege fiecare s i asume responsabilit ile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus. depinde succesul mai ales pe termen lung al programului. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege i în elege scopul i obiectivele clientului. pentru a nu mai vorbi de efectele traumatizante. începând cu clientul programului. s sprijine organizarea i desf urarea programului i s cear îndeplinirea unor anume ac iuni odat evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding po i începe cu adev rat s lucrezi la efectele acelea adev rate. nu? dac n-ar exista aceste scurtcircuit ri la nivel interpersonal ori de proces în sine. dup ce m-am oprit eu îns mi din aruncat cu pietre. Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program. nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c oamenii întreba i de mine g sesc cu adev rat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adev rat .

§ exersarea de c tre traineri a activit ilor. § elaborarea activit ilor care vor fi derulate în program. Dac îns dintr-un program de teambuilding r mân numai efectele secundare. exist luni întregi de munc în direc ia celor abia întrez rite i / sau des elenite în cele 2-3 zile de program propriu-zis. la perioade mai mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten iei: participan ii ar putea s se plictiseasc iar rezultatul. cunoa terea altfel decât la serviciu etc. În lumina celor detaliate mai sus. c premisele schimb rii s-au creat – de la momentul întoarcerii acas ori în via a real responsabilitatea major se mut la client i la participan i. § vizitarea loca iei i identificarea celui mai adecvat spa iu în care se pot desf ura activit ile. cum s-ar spune. de a facilita procesul de recunoa tere a eventualelor probleme/ “locuri înguste” existente i de asumare a unor c i de rezolvare a acestor probleme. teambuilding-ul este o resurs care folosit cu cap produce efecte vizibile i m surabile. îns . Pentru a r spunde totu i într-o propozi ie la întrebarea din titlu. con tientizarea scopului comun (acesta intr la secundare deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding sau altceva). § a ezarea materialelor necesare fiec rei zone. Pericolul. 104 . atunci întoarcerea investi iei va tinde c tre zero într-un timp foarte scurt. aici este tare mult de zis i de f cut deopotriv . De-aici i pân acolo. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint în sine garan ia succesului unei echipe. Raluca Baghiu. cu siguran .Cei care au participat deja la un program de teambuilding tiu cam la ce m refer i care poate fi gama de activit i/ experien e care pot fi folosite întru dezvoltarea echipei. rolul principal al unui program de teambuilding este acela de a permite experien a unor practici performante de lucru în echip . dar pe care nu tim s le numim. Iar în ce prive te ce se întâmpl dup . Preg tirea unui teambuilding dureaz în general o s pt mân . § elaborarea echipelor (aici se lucreaz chiar cu managerul de resurse umane al organiza iei pentru care se realizeaz teambuilding-ul). Teambuildingul îns nu este o re et general-valabil pentru lucrurile despre care tim c nu merg. § împ irea zonelor pe echipe. Exist îns i programe ceva mai lungi. 2005 În general. Dac în preg tirea i derularea propriu-zis responsabilitatea cea mai mare revine trainerului – i presupunând c programul a fost preg tit i livrat perfect. nu va fi cel scontat. § elaborarea listei de materiale i achizi ionarea acestora. un program de teambuilding dureaz între dou i trei zile. Desigur mâne important i rolul secundar privind facilitarea/ îmbun irea comunic rii între membrii echipei. În cadrul preg tirii intr : § formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii selecta i s aib tr turi de caracter i modalit i de comportare relativ similare pentru asigurarea omogenit ii aplica iei).

Scopul dvs. Întotdeauna trebuie elaborat un program adaptabil. Output-ul planific rii trebuie s includ descrierea exact a activit ilor fiind prezentat i rela ia cu obiectivul pe care îl atac . În acest scop inten iona i s organiza i un teambuilding care s aib dou obiective: ü cei nou s con tientizeze care sunt calit ile profesionale i personale ale colegilor din CD ü cei nou s defineasc cele cinci valori ale ONG-ului.Programele de teambuilding pot fi indoor i outdoor. astfel încât exerci iile s poat fi mutate din indoor în outdoor i invers. 105 . Aplica ie. Sunte i pre edintele unui ONG proasp t înfiin at. materialele necesare i programarea timpului pentru fiecare activitate. Pe lâng exerci iile propriu-zise din program este recomandabil s existe i exerci ii de rezerv . este s v asigura i c ace tia vor coopera foarte bine. Consiliul director este format din nou indivizi. Cerin e: elabora i dou activit i de teambuilding prin care s fie atinse cele dou obiective.

Cauzele întâmpl toare sunt de genul: se îmboln ve te grav un membru al echipei a c rui contribu ie în proiect era fundamental . gre im estim rile de timp i de costuri etc. Cauzele sistematice sunt de genul: gre im analiza PEST sau SWOT pentru c nu am în eles cum se realizeaz i care este importan a ei. alegem coechipieri neadecva i obiectivelor noastre. 106 . Aceste varia ii pot fi datorate unor cauze întâmpl toare sau unor cauze sistematice. Editura România Liber . p.Capitolul VIII Managementul riscului în cadrul proiectelor 1. 2. îmbr când forme particulare pentru fiecare dintre acestea. a fost distrus din gre eal macheta pe baza c reia se construia casa. Managementul riscului se define te drept: „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea. Bucure ti. cu alternative ale c ror rezultate nu prezint siguran (Ion Dijm rescu. într-un proiect lucr m cu oameni i cu o multitudine de resurse pe care nu le de inem de la început în cele mai multe situa ii. 1997. Analiza riscului const în compararea alternativelor cu rezultate certe. Managementul proiectelor. putem considera c oric rui proiect îi sunt asociate o mul ime de riscuri.95. Tipuri de riscuri Deoarece. în func ie de tipul. riscul este definit drept varia ia valorilor reale fa de valorile a teptate. Numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desf urare a proiectului. Astfel.). s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele în care erau înregistrate toate activit ile i rezultatele de pân în momentul respectiv etc. precum i de magnitudinea acestora. Tipurile de riscuri sunt definite în func ie de sferele proiectului. ca baz major a factorilor de risc. poate conduce la un control eficient asupra activit ilor proiectului i la reducerea factorilor de risc. în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”. putem identifica: § sfera resurselor umane: o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-howul necesar. În mod frecvent. No iuni generale Riscurile apar în cadrul tuturor activit ilor socio-economice. modul de manifestare.

§ Realizarea unei liste a riscurilor posibile – to i cei implica i în proiect (echipa. dac sunt inevitabile. diminuate. În scopul realiz rii unei analize în detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru. interviurile individuale. Factorii de risc se întâlnesc cu siguran în absolut toate activit ile incluse în cadrul unui proiect 3. Detalierea activit ilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. o se g sesc foarte greu speciali ti care s lucreze pentru beneficii rezonabile. § sfera tehnic : o unele tehnologii sunt foarte scumpe. o nevoia de preg tire suplimentar a membrilor echipei de proiect pentru a face fa noilor tehnologii. o imposibilitatea de a g si sponsori o etc. Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape succesive: § Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa lucreaz i ob inerea documenta iei despre acestea.. § Identificarea modalit ilor prin care riscurile pot fi prevenite sau. este necesar realizarea unei planific ri i estim ri a timpului i bugetului. o slabe capacit i de planificare. o etc. 107 .o sunt identifica i cu greutate acei indivizi capabili s lucreze în echip . § sfera managerial : o leadership neadescvat. Modalit ile prin care se poate face aceast consultare sunt brainstormingul. § Evaluarea gradului de pericol asociat fiec rui risc. o etc. § sfera financiar : o fluctua iile ratelor de schimb. o falimentarea b ncilor poate închide cu totul un proiect. Identificarea riscurilor Reprezint prima etap în cadrul managementului riscului. o insuficienta cunoa tere a contextului în care proiectul se realizeaz . focus grupul etc. stakeholderi) sunt consulta i asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influen area negativ a activit ilor sau rezultatelor proiectului. de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existen ei factorilor de incertitudine. a ratelor dobânzii etc. pot da peste cap estim rile realizate la începutul proiectului. o etc.

utilizând în acest scop dou tehnici distincte complementare. în scopul ob inerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme. frecvent întâlnite în literatura de specialitate: 1. Modalit ile principale prin care un manager intr în contact cu ideile partenerilor din consor iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. sponsorii. deoarece. partenerii din cadrul consor iului. deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întreb ri speciale pentru ca persoana intervievat s î i cristalizeze opiniile. 2. necesit o structur mult mai elaborat decât sesiunile de brainstorming. acest lucru neconstituind îns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol. În acest sens vor fi invita i s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat în conducerea operativ a proiectului. cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. Prezent m mai jos câteva modalit i de identificare a riscurilor.Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins în cadrul unui pachet de lucru. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influen eaz în mod nesemnificativ derularea proiectului.sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a poten ialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi ii. Dac prima tehnic se refer la generarea de c tre membrii consor iului a unei liste care s con in idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect. Foarte important în abordarea acestor modalit i principale de identificare a riscurilor de c tre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului i eviden ierea faptului dac s-au înregistrat experien e similare. 108 . subcontractorii.cu persoanele implicate în cadrul proiectului. beneficiarii direc i ai produselor finale ale proiectului.are la baz ideea consult rii tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influen area negativ a activit ilor sau rezultatelor propunerii de finan are. În general riscurile identificate la nivelul activit ilor i prognozei bugetare afecteaz p i mici ale proiectului de investi ii. prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desf urare a proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor posibile . Interviurile individuale . riscurile mici în condi ii speciale devin critice conducând tre efecte catastrofale. 3. a a dup cum am v zut. Sesiunile de brainstorming . persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finan are similare.

Aceast strategie este utilizat . situa ii ce pot produce mari perturba ii atât în cadrul activit ilor estimate. clien ii i tehnologia utilizat .4. Evitarea riscurilor – reprezint cea de-a doua strategie utilizat în anumite condi ii în cadrul minimiz rii riscurilor. în situa ia schimb rii scopului sau a anul rii unei p i a unui proiect. Utilizarea profilului de risc – este util în general atunci când managerii pot folosi experien a acumulat în cadrul unor proiecte precedente. în aceste situa ii considerându-se un act de în elepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta modific ri ce pot conduce c tre probleme deosebite. Strategii de reducere a riscurilor În func ie de situa iile caracteristice în care pot fi aplicate. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ilor i a bugetului proiectului 4. 2. sau excluderea riscului din cadrul proiectului. În esen . în general. Este important de men ionat în cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor nu înseamn evitarea asum rii unor decizii manageriale. atunci când probabilitatea de apari ie a unei categorii de riscuri este foarte mic i / sau consecin ele acestora asupra derul rii ulterioare a proiectului sunt nesemnificative. cât i a rezultatelor finale a teptate. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importan i factori de predic ie pentru activit ile viitoare este utilizarea experien elor dobândite în derularea proiectelor anterioare. O astfel de strategie este utilizat . pentru a identifica factorii de risc specifici ce se reg sesc i în structura proiectului în care sunt implica i. profilul de risc se identific pe baza utiliz rii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investi ii: echipa de proiect. de exemplu. Monitorizarea riscului i preg tirea planului pentru situa ii imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urm rirea evolu iei acestora pe întreaga durat de desf urare a unui proiect. probabilitatea sa de realizare. 6. i consecin ele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu ac iona pentru îndep rtarea acestuia. sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor: 1. managerul î i va alege în func ie de context un set de parametri pe care îi consider determinan i 109 . una dintre probleme se refer la urm rirea performan elor înregistrate de tre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activit i în cadrul proiectului. Acceptarea riscurilor – se refer la modul în care managerul unui proiect în elege riscul. Dac . Stabilirea riscurilor pe baza experien elor precedente. de obicei. un bun manager de risc putând trage ni te concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora. 5. 3.

în cadrul unor dezastre sau a unor situa ii de criz prelungit . Este bine cunoscut faptul c . Planurile pentru situa iile imprevizibile au ap rut ca o alternativ la situa iile de risc. echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de r spuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul întregului proiect.pentru activitatea subcontractorului i le va urm ri evolu ia pe baza unor inspec ii periodice. Acest proces este practic un transfer al riscurilor c tre o alt institu ie specializat în asigur ri. 4. în cazul realiz rii unor situa ii de risc major. aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r spuns în situa ii de risc financiar (dep irea bugetului. atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte. specific pentru proiectele de finan are. Aceast activitate de monitorizare a performan elor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei. prin preg tirea unei strategii de spuns înainte de manifestarea acestora. riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna func ionare a întregului sistem. Exist îns i modalit i de transfer indirect al riscurilor. În general. este preferabil asigurarea acestora la institu ii de profil specializate în asigur ri. Aceste exemple identific modalit ile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între institu iile de asigur ri împotriva acestor factori.). 2004). în cadrul multor activit i care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare. inadverten e de ordin tehnologic etc. de data acesta îns din partea managerului de proiect c tre o alt persoan considerat competent în domeniu (Turner i Simister. în acest sens. apelând îns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Scopul final al acestor planuri pentru situa ii imprevizibile. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de asigurare consistente. reprezentând tot o form de transfer a riscurilor. aceast categorie de planuri poate fi asimilat într-o oarecare m sur cu modalit i de asigurare a unor societ i sau companii. nici o societate de asigur ri nu poate face fa cu u urin onor rii sumei de asigurare stipulat contractual. este ca. ce posed în mod evident competen e superioare în monitorizarea i controlul riscurilor. îns i societ ile de asigur ri trebuie s se reasigure atât în cadrul unor unit i de profil similar. Astfel. costuri neprev zute). cum ar fi angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activit i. îl constituie 110 . dar i de risc tehnologic (avarii neprev zute ale instala iilor sau echipamentelor. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unit ilor de asigur ri. O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea în cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau costisitoare). Transferul riscurilor. Un capitol important în cadrul transferului riscurilor.

Aceast strategie se bazeaz pe întocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf urare ale proiectului. Aceast solu ie are marele avantaj c este simplu de organizat: dac exist un expert disponibil. § Analiza sistemelor. monitorizarea fiec rei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontract rii. capabile s furnizeze în timp util un spuns adecvat (Opran. Putem precizia c . aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual. ini ial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic. exist i dezavantaje: informa ia ob inut de echip este limitat la ceea ce afl de la unul sau doi exper i.costurile rambursabile. 1994: 79-81): § Consultarea unui expert pentru recomand ri privind riscurile oferite echipei de proiect. trebuie men ionat c la acest lucru folosesc tabelele de contingen : la evaluarea i evitarea riscurilor. necesitând: o direc ie clar pentru desf urarea activit ilor. iar deciden ii pot s nu capete o imagine mai clar asupra importan ei riscurilor. 5. Managementul contractelor cu costuri rambursabile. de i au fost abordate în mod distinct. Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaz pe analiza statistic a datelor culese din proiectele trecute i / sau pe modelarea proceselor. cea mai uzitat form . Totu i. Unii autori includ în acest capitol i planurile de contingen . pe baza op iunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. în lipsa unei abord ri mai ample. se aseam mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor care interac ioneaz i pentru stabilirea importan ei lor relative. echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. le putem generaliza utilitatea la nivelul oric rui tip de riscuri. nu se fac analize comparative sistematice. printre metodele de evaluare a riscurilor se reg sesc (Chicken. fixarea unor rezultate tangibile i. Acestea se refer la plata unor lucr ri subcontractate c tre alte societ i comerciale sau companii în ceea ce prive te for a de munc . 111 . rezervându-le mai mult spa iu. Reducerea sistematic a riscurilor – reprezint practic un complex de metode i strategii menite s diminueze în mod sistematic riscurile pân la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. având în vedere importan a acestora. 2003). De i. Metode de evaluare a riscurilor Prezent m în continuare câteva metode de evaluare a riscurilor. 5. Totu i. Astfel. fiind aceea de combinare a lor în scopul utiliz rii unei strategii complexe. informa iile rezultate i recomand rile sunt u or de în eles de tre non-speciali ti. c este mai util s le prezent m separat. în special. Am considerat.

Avantaje: încearc s prezic evolu ia viitoare a semnifica iei cantitative a factorilor. Gradul de utilitate depinde de calitatea datelor de intrare. Dac datele de pornire nu sunt suficiente. sunt metode cantitative pentru exprim rela iile dintre factori în termeni matematici. Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceast metod înc nu poate fi stabilit cu precizie. în acela i timp. § Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de apari iei a acestora. 112 . § Analizarea riscurilor pentru a determina m rimea impactului pe care riscurile respective le pot avea asupra proiectului. iar interac iunea dintre factori este bine cunoscut . gradul de încredere al rezultatelor este redus. Îl oferim ca exemplu de lucru datorit simplit ii dar. § Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru care analiz m aceste aspecte. Analiza de regresie bazat pe experien a trecut . Dezavantaje: pentru preg tirea datelor i utilizarea acestor metode avem nevoie de speciali ti. strategiile de evitare i îndep rtare a riscurilor. § Crearea planurilor detaliate de r spuns pentru riscurile identificate i alocarea resurselor prin care pot fi implementate planurile respective. datorit profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe i mai tehnice.Acest plan include tot ceea ce am prezentat desf urat mai sus: tehnicile de identificare a riscurilor.§ § § Dezavantaje: nu se face o compara ie cantitativ a importan ei diver ilor factori. Simul ri computerizate. Prezent m mai jos un model de lucru în analiza riscurilor. Poate da rezultate incorecte pentru propunerile noi. Rezultatele sunt dificil de prezentat unor non-speciali ti. Avantaje: sunt potrivite pentru situa iile în care toate op iunile i incertitudinile trebuie explorate în detaliu. Avantaje: pot da indica ii utile în situa iile în care nu exist suficiente date. de calitatea simul rii i de nivelul de cuno tin e despre sistemul expert. pornind de la experien a trecut . Dezavantaje: are valoare doar în m sura în care informa iile din proiectele trecute sunt relevante pentru proiectul nou. Tot ceea ce am sintetizat anterior cap o form concret prin elaborarea planului de management al riscului. § Elaborarea planurilor de contingen . § Arhivarea tuturor analizelor i informa iilor culese în urma acestora pentru a avea o baz solid pentru viitoarele proiecte. Metode statistice. § Diseminarea informa iei rezultate în urma acestor analize în cadrul întregii echipe de proiect. Lista de întreb ri de mai jos poate fi utilizat ca instrument de verificare în acest sens: § Identificarea riscurilor. Sunt necesare date corecte i demne de încredere. metodele de analiz a riscurilor.

un cuptor cu microunde etc. Poate fi folosit acea camer ca bufet? Cât va dura toat renovarea? Ierarhizarea riscurilor (5=3X4) § § § § § instala ia electric siguran a personalului costurile cercetarea cantitatea de materiale care trebuie achizi ionate 113 . un zugrav refacere a etc. Estimarea Alte proiecte vor avea de suferit pentru c timpului angaja ii se ocup de acesta. Crearea unui bufet în care angaja ii s poat lua masa de prânz. Estimarea Costurile ar putea fi Cât va costurilor foarte ridicate pentru costa ave i nevoie de un întreaga electrician.Situa ia Proiectul Obiectiv O mic afacere cu 20 de angaja i. Planul de management al riscurilor Probabilitatea Evaluarea Riscuri de apari ie a impactului 2 riscului 3 riscului 4 Ce trebuie evaluat 1 Realismul obiectivului Instala ia electric i dispozitivele specifice nu vor sus ine un frigider. care se deruleaz într-o cl dire veche. Nu are. camerei? Estimarea Ce Lipsa cuno tin elor de resurselor materiale specialitate. Angaja ii doresc v ajute. Ecologie i Siguran a Personalul se poate siguran a personalului ni când materialele personalului aflate acum în depozit sunt mutate. în schimb. sunt Cump rarea unor necesare materiale inutile. La demisolul cl dirii se g se te o camer cu canalizare i chiuvet care în prezent este utilizat ca depozit pentru diferite materiale. Ca director al acestei firme. suficiente prize i surse de iluminare artificial . Aceast camer are ferestre i sistem de ventila ie. pentru a Cump rarea unor renova produse de calitate înc perea inferioar . dori i s transforma i camera întrun bufet pentru angaja ii dvs.

Elaborarea bugetului. Estimarea timpului. (2002). Massachusetts Aplica ie. Ultimul dvs. Sunte i manager de proiect într-o companie care organizeaz evenimente mondene. Adams Media Corporation.§ Planul de ac iune § timpul Realizarea unei schi e a bufetului. Avon. în luna octombrie. The everyting project management book. Stabilirea fezabilit ii acestui proiect. proiect presupune organizarea unei nun i cu 200 de participan i. Crearea echipei care s ajute la transformarea spa iului de depozitare în bufet i identificarea împreun cu ace tia a materialelor necesare. în Bucure ti. Elabora i planul detaliat de management al riscurilor. Identificarea spa iului existent i raportarea la num rul de angaja i ai firmei. Realizarea listei cu materialele necesare i identificarea celui mai bun pre de cump rare. Acest studiu de fezabilitate va presupune i contactarea unui electrician care s se asigure c instala ia electric va suporta toate aparatele necesare pentru un bufet. Rediscutarea responsabilit ilor § § § § § § Responsabili pe ac iuni Sursa: adaptare dup Rich Mintzer. 114 . Stabilirea responsabilit ilor.

cu identitatea i importan a sarcinii. valoarea i utilitatea unei activit i. Atitudinile si comportamentul oamenilor fa de munca lor sunt influen ate de diferitele lor st ri psihologice critice. Îmbinarea diversit ii de aptitudini. Aceast distinc ie este subtil dar important . este cel elaborat de Hackman i Oldham. Astfel. Dac o activitate este slab dotat la toate cele trei dimensiuni esen iale. utilizat în definirea posturilor. se crede în mod gre it c simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen iale ale unui post garanteaz motivarea de in torului acestuia. prezent m mai jos o serie de principii i instrumente care permit identificarea celor mai potrivi i coechipieri într-un proiect. Un post bine definit nu-i motiveaz pe oameni ci doar le creeaz condi iile munceasc într-un mediu capabil sa-i motiveze. contribuie împreun la gradul în care sunt percepute sensul. Ace tia trebuie s întruneasc calit ile cerute de proiect. 1. § autonomia. Din acest motiv. poate mai mult decât orice alt resurs . La rândul lor. Acest model raporteaz motivarea angaja ilor la caracteristicile posturilor pe care le de in i ofer indica ii pe care le putem utiliza când definim / redefinim posturile pentru a asigura oamenilor o mai mare satisfac ie în munc . Exist o eroare uzual care se face în leg tur cu modelul Hackman i Oldham cu privire la definirea postului. aceste st ri psihologice critice sunt influen ate de urm toarele cinci dimensiuni esen iale (sau caracteristici) ale posturilor: § diversitatea aptitudinilor. în care î i cunosc rezultatele ob inute i simt responsabilitate fa de ele. dac sunt îndeplini i i al i factori. § identitatea sarcinilor. § feedback-ul. Aceste st ri determin m sura în care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz . ea nu poate oferi o motiva ie intrinsec . atunci angajatul respectiv se poate sim i motivat i se poate perfec iona în munca sa. 115 . dac un post are cele cinci dimensiuni esen iale. Leadership Într-un proiect. În realitate.Capitolul IX Managementul resurselor umane. Lucrurile nu stau a a. § importanta sarcinilor. Hackman si Oldham sugereaz trei factori cu impact asupra motiv rii: § cuno tin ele i aptitudinile ocupantului postului. Procesul de recrutare si selec ie Un model foarte cunoscut. membrii echipei sunt cei mai importan i. se poate afirma ca.

sau promovare. § vechimea în munc . Scopul recrut rii este de a atrage un num r mic de solicitan i corespunz tor califica i. Selec ia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anume post. pentru proiectul în cauz . La baza selec iei stau preg tirea. 1. dar i mari pierderi.1 No iuni generale Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora în cadrul proiectului. inclusiv în profesie ( i nu ne referim neap rat la anii lucra i în domeniu ci i la num rul de proiecte pe aceea i tem sau pe o tem apropiat din care a f cut parte). Se poate efectua în mod empiric. când se bazeaz numai pe diplome. în general. nivelul satisfac iei pe care o ofer ocupantului postului organiza ia i contextul mai larg în care activeaz . transfer."omul potrivit la locul potrivit".). recomand ri i impresii. folosindu-se criterii specifice. pân în momentul întocmirii listei scurte cu candida ii care vor intra în procesul de selec ie. 116 . workshop-uri etc. postliceale. când nu se acord principiului .).2 Recrutarea Recrutarea se declan eaz ca urmare a faptului. sau în mod tiin ific. Recrutarea dureaz din momentul lu rii deciziei de a ocupa acel post altfel decât prin mutare. 1. criteriile care pot sta la baza recrut rii personalului sunt: § gradul de preg tire institu ionalizat (studii liceale. aptitudinile i capacitatea fiec rui angajat. Recrutarea i selec ia reprezint activit i de baz în cadrul managementului resurselor umane. nu exist suficien i oameni adecva i din cadrul organiza iei care s fac parte din echipa de proiect.§ § m sura în care ocupantul postului î i pre uie te cre terea i perfec ionarea personal . postuniversitare etc. deoarece poate aduce mari câ tiguri. Se consider c . caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere i metode complexe. § competen a profesional (deprinderile legate de anumite sfere ale proiectului). Influen a pe care o exercit asupra întregului proiect este deosebit de important . § gradul de preg tire neinstitu ionalizat (participarea la traininguri. în cazul în care se efectueaz dup criterii profesioniste. universitare.

se practic afi area postului liber. lipsa de transparen etc. Metoda uzual este aceea a recomand rilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. iar organiza ia nu are suficien i oameni pentru toate acestea. Firma solicit concursul angaja ilor de a transmite mesajul în rândul cunoscu ilor i de a încuraja cele mai competente persoane s i depun candidatura. devenite vacante prin succesiune. În plus. Recrutarea se poate realiza din dou surse: recrutarea intern i recrutarea extern . Cea mai simpl i mai pu in costisitoare recrutare din exterior este cea informal . se poate asigura stimularea personalului.§ § capacitatea de a. Recrut rile interne pot conduce i la apari ia unor posturi vacante în lan . gradul de angajare i dorin a de reu it individual . Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemul umiri din partea altor angaja i generate de criteriile de recrutare. organiza ia risc s se confrunte cu diminuarea inova iei. Este recomandabil s se înceap cu recrutarea din resursele interne ale companiei. deoarece persoanele recrutate pe c i interne nu pot veni cu o stare de spirit nou . a a cum se întâmpl cu indivizii atra i din exterior. Se mai recurge la recrutarea extern când proiectele se succed cu repeziciune i se desf oar în paralel. astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se întocme te o list "scurt " de candida i. de obicei. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare în noua activitate a angajatului. De asemenea nu se mai pierd bani i nici timp. pentru ca to i cei interesa i s i poat depune candidatura. dat fiind 117 . f a se lua în considerare competen a profesional . § Recrutarea intern .i continua studiile i poten ialul individual de dezvoltare individual i profesional . prin intermediul rela iilor personale. deoarece numai prin intermediul promov rilor. Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezint faptul c organiza ia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine (obiectiv) punctele tari i pe cele slabe ale candida ilor. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin dar i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida i. Se realizeaz . rota iei pe posturi etc. Tot informal este i procedura de a utiliza baza de date cuprinzând candida ii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei. proiectul pentru care se recruteaz . § Recrutarea extern . Este o modalitate utilizat în special când. a creativit ii. deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului cu organiza ia. În situa iile în care recrutarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc . poate ap rea favoritismul. presupune un gen de know-how inexistent în organiza ie la momentul sosirii propunerii de proiect. din evalu rile anterioare. În organiza iile în care func ioneaz principiul transparen ei.

unde sunt trecute solicit rile acestor persoane sau cele primite prin po . Ø se îmbog te climatul din firm .. realizat fie prin agen iile de ocupare a for ei de munc . se apeleaz la serviciile agen iilor private de recrutare. rezonabile. Ø indice principalele sarcini ale postului. îns . Ø indice dac exist posibilit i de promovare. scrisoare de inten ie. i dezavantaje: 118 . un fi ier cu cereri de angajare. Redactarea trebuie s : Ø fie concis dar cuprinz toare. Recrut rile externe prezint o serie întreag de avantaje: Ø permit identificarea i atragerea unui num r mare de candida i. prin intermediul c rora se elimin rutina. În aceste cazuri metoda este mai eficient i mai pu in costisitoare. De obicei se apeleaz la agen iile publice numai pentru. posturi cu o calificare lipsit de preten ii. Publica ia se alege în func ie de profilul postului i de bugetul disponibil. Ø se diminueaz cheltuielile cu preg tirea personalului. înc o posibil surs o constituie persoanele care vin în contact direct cu organiza ia: colaboratori. fax sau e-mail. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea. Recrutarea se mai realizeaz i direct din institu iile de înv mânt. noii angaja i venind cu noi idei. Târgurile de locuri de munc constituie o alt surs de recrutare a candida ilor din exteriorul firmei. vizitatori etc. recomand ri etc. Recrut rile externe prezint . Ø ofere date relevante despre firm . Ø ofere date despre loca ia postului. Pentru posturi care necesit calific ri superioare sau pentru func ii de conducere. Rostul anun ului este de a "vinde" postul vacant cu cheltuieli minime. O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul agen iilor de recrutare publice sau private. experien ). Ø favorizeaz cre terea calit ii procesului de recrutare. fie prin anun uri de mic i mare publicitate în massmedia.v. parteneri de afaceri. de obicei. calific ri. În fine. aceasta însemnând c el trebuie: poat atrage candida ii care fac fa cerin elor postului. Ø fac explicite cerin ele profesionale (educa ie. Ø fac clar care sunt beneficiile ob inute în urma angaj rii pe postul respectiv. Departamentul de resurse umane are.audien a restrâns i limitele ariei de cuprindere a poten ialilor solicitan i. Ø s fac explicite cerin ele privind aplica ia (c. Ø îi permit celui care îl cite te s î i imagineze care este profilul candidatului adecvat.). prin posibilitatea de a compara candida ii interni cu cei externi. s descurajeze candida ii care nu pot face fa postului.

n-a i putea g si pe nimeni care s accepte salariul minim. 5. de asemenea. Be the BOSS!. din cauza frustr rilor resim ite de angaja ii mai vechi care se simt neglija i. colile absolvite. num rul de telefon. Când întocmi i formularul de cerere de angajare. Dup ce angaja i pe cineva. Afla i cât cost s angaja i pe cineva. Ave i grij s cere i solicitan ilor s v comunice adresa curent . rasei sau religiei. Decide i cum s face i public anun ul pentru postul vacant Majoritatea firmelor public anun urile pentru posturile vacante în rubricile specializate ale ziarelor. experien a de munc . La fel i universit ile. În unele zone firmele trebuie s încheie asigur ri speciale. for a fizic ? Nu pierde i îns din vedere c despre anumite calit i. sau care nu se pot acomoda cu cultura organiza iei i nu se ridic la nivelul performan elor dorite. i taxele de omaj. Preg ti i un formular de cerere de angajare Un bun formular de cerere de angajare trebuie s -i trateze pe to i solicitan ii în mod echitabil i. Ce elemente considera i importante în munca respectiv . Întocmi i o fi de post. ca s ave i un model mai târziu. cum ar fi avizierul unei biserici sau al unui centru comercial. Ø tensiuni crescute în interiorul organiza iei. O parte din costurile salariale din firma dvs. s contacta i Oficiul Jude ean de 119 . Sau adresa i-v unui oficiu pentru ocuparea for ei de munc i cere i acolo informa ii. Ø riscul de a atrage candida i care ulterior sunt dezam gi i de ceea ce li se ofer . Dar aceast modalitate este destul de costisitoare. ca s le pute i discuta cu cei pe care îi ve i intervieva. în temeiul vârstei. Formularul de cerere de angajare nu trebuie s fac discriminare între solicitan i. nedrept i. nivelul de instruire. atragerea i evaluarea candida ilor. s v ajute s ob ine i din start cât mai multe informa ii despre ei. care sunt oricând dispu i s lucreze pentru un salariu minim. Mul i întreprinz tori î i închipuie c exist o mare de oameni bine preg ti i. accidentele de munc etc. În realitate. astfel încât angaja ii s poat fi compensa i în caz de disponibilizare. p stra i-i cererea de angajare într-un dosar. Verifica i anun urile pentru posturile vacante sau discuta i cu proprietarii altor firme. Uneori merge s pune i un afi într-un loc public. Cere i la oficiile de ocuparea for ei de munc i la autorit ile fiscale informa ii legate de toate aceste taxe. ca s afla i care sunt salariile uzuale în bran a dvs. 4. în acela i timp. sunt taxele de asigur ri sociale. calificarea. gândi i-v ce informa ii dori i s v dea solicitan ii. în multe zone. 3. Afla i care sunt celelalte costuri legate de salarii Statul percepe impozite i taxe pentru fiecare salariat pe care îl ave i în firm . 2. autorul identific urm torii pa i pe care trebuie s îi fac o organiza ie care lucreaz pe proiecte atunci când dore te s angajeze salaria i: 1. Dar cum altfel pute i anun a oamenii? Multe licee i coli profesionale au birouri care caut locuri de munc pentru elevi i absolven i. experien a.Ø costuri ridicate. sexului. Într-o lucrare de referin în domeniul afacerilor. Pute i. nu pute i afla decât din interviu. Ø timp îndelungat pentru identificarea. calificarea pentru munca respectiv i referin ele pe care le au. Ce anume dori i s fac persoana pe care o angaja i? Pune i în scris lucrurile respective. cum ar fi entuziasmul.

Redactarea descrierilor (fi elor) de post . F igura 8 Analiza i definirea posturilor 1. procesul poate fi g sit detaliat întro mul ime de lucr ri de resurse umane. Planificarea programului . Fi a postului are mai multe niveluri care sunt obligatoriu de completat. care poate s selec ioneze o parte dintre solicitan i înainte de a vi-i trimite.stabilirea informa iilor necesare . Programul de analiz i descriere a posturilor are etapele prezentate grafic al turat Nu detaliem acest aspect. Difuzarea descrierilor de post c tre: .informa ii generale . Este vorba despre fi a de post.alegerea agen ilor care s analizeze posturile 2. Comunicarea programului 3. 2004: 119 1.angaja i .informa ii complementare 5. Analiza postului se face atât pentru un post nou creat cât i pentru un post existent. Suntem interesa i în mod special de instrument. dorim prezent m înainte de procesul de selec ie.sumarul postului .descrierea extins .Ocuparea For ei de Munc .serviciul de personal 6. un instrument foarte puternic i indispensabil al managementului resurselor umane.stabilirea obiectivelor .3 Fi a de post Urm rind firul logic al lecturii precedente. Analiza postului reprezint procesul de examinare detaliat i sistematic a con inutului postului. Colectarea informa iei despre posturi 4. Aducerea la zi a descrierilor posturilor 120 . Fi a postului face parte din procesul amplu de analiza i definirea posturilor. Nasir Ashemimry.superiorii direc i . devenit vacant.

Postul 2.4 Calit i i aptitudini profesionale 2. îi permite managerului de proiect s poat delega responsabilit i în func ie de abilit ile i cuno tin ele fiec rui membru al echipei. în continuare.4 de reprezentare 6. Despre forma fi ei de post trebuie s men ion m c aceasta poate diferi de la organiza ie la organiza ie.3 Cerin e specifice Sursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane. Definirea postului 1. Prezent m.2 de cooperare 5.3 de control 5.2 Calit i i aptitudini manageriale 2. Departament 3.1 Preg tire 1.2 Experien 1. cei mai adecva i candida i la statutul de membru al echipei de proiect. Fi a postului „ajut ” proiectul i prin mobilizarea psihologic a angaja ilor: tiind exact ce au de f cut. Competen a profesional 1.1 Cuno tin e de management 2. Ceea ce conteaz cu adev rat este con inutul acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost conceput . indivizii nu vor mai putea justifica eventualele del ri. Cerin ele postului 1. Astfel. întârzieri sau astfel de practici negative. 121 . 2000 Tabel 12 Fi a postului DESCRIERE Fi a postului ne permite s identific m. Pondere ierarhic 5. este facilitat monitorizarea performan elor angaja ilor din cadrul proiectului. Obiectivele individuale 7.De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.3 Cuno tin e profesionale 1. Rela ii organizatorice 5. Sarcini 8. Competen e pentru fiecare sarcin 9. De asemenea. Nivel ierarhic 4. fi a de post a unui manager de proiect. într-un mod structurat. SEC IUNI I. Competen a managerial 2. Institutul de Administra ie Public i a Afacerilor din Bucure ti.1 de autoritate 5. Responsabilit i pentru fiecare sarcin II.

transferul de know-how în organiza ia executant . împreun cu membrii echipei de proiect .coordonarea echipei de proiect i a colaboratorilor de proiect .întocmirea rapoartelor de evolu ie.dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucr ri .comunicarea cu membrii organiza iei de proiect .dezvoltarea în continuare a organiza iei i culturii de proiect.Obiective .transferul de know-how din faza preliminar în faza de proiect.elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate . împreun cu membrii echipei de proiect i reprezentan i ai organiza iei executante 122 .organizarea procesului de management al discontinuit ilor (managementul situa iilor de criz sau al schimb rii).reconceperea cu membrii echipei a rela iilor de context ale proiectului .este membru al echipei de proiect Responsabilit i în procesul de alocare a proiectului .marketingul proiectului. împreun cu membrii echipei de proiect Responsabilit i în procesul de închidere a proiectului .închiderea emo ional a proiectului considerarea con inutului. împreun cu membrii echipei .reprezentarea proiectului în fa a grupurilor de mediu relevante Pozi ia în organiza ie .proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza ii de proiect adecvate .organizarea procesului de demarare a proiectului (împreun cu membrii de baz ai echipei) . împreun cu titularul de proiect .redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului . împreun cu titularul de proiect Responsabilit i în procesul de demarare a proiectului .contribu ii la con inutul metodologiei de managementul schimb rii sau situa iilor de criz .se subordoneaz titularului de proiect . împreun cu membrii echipei de proiect . împreun cu membrii echipei . împreun cu membrii de baz ai echipei . împreun cu titularul de proiect .marketingul proiectului Responsabilit i în procesul de control al proiectului .controlarea rezultatelor activit ii.organizarea procesului de închidere a proiectului.convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a m surilor corective .elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect i instituirea proiectului ca sistem social .formularea aloc rii proiectului.organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ai echipei) . cu asigurarea calit ii pachetelor de lucr ri .conceperea cu membrii echipei de proiect a rela iilor de context ale proiectului . împreun cu membrii echipei de proiect .convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului .determinarea stadiului de realizare a proiectului.implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului Responsabilit i în procesul de coordonare a proiectului .comunicarea cu reprezentan ii grupurilor de mediu relevante . împreun cu membrii echipei de proiect Responsabilit i în procesul de management al discontinuit ilor .efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului i al discontinuit ilor .reprezentarea intereselor proiectului .asigurarea realiz rii obiectivelor proiectului .stabilirea membrilor de baz ai echipei.aprobarea rezultatelor activit ii .

Este mai bine s reduci a tept rile candida ilor. 1. 2004: 659 Acesta este doar un exemplu.). Ø evaluarea abilit ilor i deprinderilor fiec rui candidat. Dup angajarea persoanei pe post (întocmirea contractului formal de angajare) procesul de selec ie se consider încheiat abia dup instalarea pe post a noului angajat.4 Selec ia Obiectivele procesului de selec ie trebuie judecate bidirec ional: § managerul de proiect: Ø culegerea cât mai multor informa ii legate de candida i. O pr pastie între realitate i a tept ri nu poate avea decât efecte negative asupra proiectului. Altele pot fi i mai detaliate de atât. Din punct de vedere al momentului realiz rii. lista restrâns poate fi considerat ca f când parte din recrutare. Procesul de selec ie are urm toarele etape: § se porne te de la lista restrâns final rezultat prin compararea specifica iilor postului cu informa iile despre candida i primite în scris (formulare de angajare. § interviul în comisie sau în doi. lista restrâns . Pentru a face selec ia propriu-zis este obligatorie întocmirea listei restrânse de candida i. Din punct de vedere func ional. Pe aceast list apar candida ii re inu i pentru o analiz mai am nun it . care rezult prin selectarea cererilor solicitan ilor care corespund cel mai bine specifica iilor de post. referin e. mai ales când ace tia sunt foarte preg ti i. etc. 123 . deci face parte din procesul de selec ie. deci pe durata procesului de recrutare. Lista restrâns se afl la linia de demarca ie dintre procesul de recrutare i selec ie. este o activitate de selec ie. Ø organizarea i evaluarea informa iei. § se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea postului..marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect Gareis i Huemann. CV. deoarece compararea datelor din cererile de înscriere ale solicitan ilor cu specifica iile de post se poate realiza odat cu primirea fiec rei cereri. Ø evaluarea nivelului de performan pe care îl poate atinge fiecare candidat în cadrul proiectului. § se administreaz testele considerate relevante pentru cerin ele postului. § candida i: Ø primirea cât mai multor informa ii legate de proiect astfel încât ace tia s poat judeca dac doresc cu adev rat se implice.

eficien i profesionalism. din curriculum vitae. prima dat . cel estic. iar lista restrâns a celor invita i la faza urm toare poate s cuprind doar cinci. J si Z La sfâr itul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare. aptitudinile i competentele. responsabilit ile. etc. Trierea ini ial a solicitan ilor este cea mai mare barier cu care se confrunt un candidat. în schimb. dar care nu reu eau decât cu mare greutate s î i g seasc un loc de munc acceptabil. las -i s mai doreasc s afle i altceva”. compara i cerin ele organiza iei cu propriile dvs. În redactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv. Un bun început este s v crea i o baz de date cu toate informa iile de care ave i nevoie: istoria activit ii dvs. calific rile ob inute. J si Z. Credem c . Evident. Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con ine dup cum urmeaz : apte dimensiuni. Imaginea noastr deriv . Dup aceea. realiz rile. Etapa urm toare este sa întreprinde i o analiz a organiza iei în care vre i s v angaja i. Tipul A reprezint leadership-ul vestic. Ceea ce nu î i dau seama candida ii este c . este absolut obligatoriu s tim s ne „vindem” imaginea. dincolo de cuno tin e. îns le-am selectat pe cele considerate importante într-un proiect. elul pe care trebuie s -l ave i în minte când întocmi i un CV este s -l face i pe cel care-l va citi s gândeasc : “Doresc m întâlnesc cu aceasta persoan pentru a afla mai multe”. mai degrab se dezavantajeaz . studiile. nu putem lista toate teoriile din domeniu. reglementari sau legi care s dicteze con inutul sau structura unui CV. 2. neadaptând aceste unelte în folosul lor. ase persoane. în special nord-american i european. Majoritatea candida ilor fac gre eala de a lua un model pe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod . am întâlnit indivizi extraordinari.1 Leadership-ul de tip A. specific Japoniei i estului Chinei. atuuri. Un CV bine realizat deschide o prim u . recomand m personalizarea CV-ului. CV-ul trebuie s transmit faptele importante cu rapiditate.diferite detalii personale. iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare i perfec ionare a leadership-ului american. De aceea. Num rul celor care spund la anun uri poate fi de ordinul miilor. Nu exista reguli. tipul J. 2. în ideea c managerii de proiect ar trebui s le aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Dorim.. Adeseori. Prezent m câteva teorii specifice acestui domeniu. 124 . numite conven ional tipul A. excelen i într-un domeniu de lucru. s prezent m ce înseamn un curriculum vitae bun. Tipuri de leadership Resursele umane func ioneaz la adev rata capacitate atunci când exist liderul adecvat care s le stimuleze.Nu mai insist m asupra modalit ilor de selec ie: literatura de specialitate abund în astfel de texte.

aceasta poate fi individual sau colectiv i este absolut necesar recompens rii dup merite. vizeaz modul particular de implicare în procesul decizional. vizeaz modul în care se efectueaz controlul în cadrul organiza iei. se refer la num rul mediu al anilor lucra i în interiorul organiza iei. decizia poate fi individual sau colectiv . se refer la frecven a aprecierilor f cute de conduc tori subordona ilor i la rapiditatea înaint rii în cariera profesional . Viteza evalu rilor i promov rilor. i mai ales de luare a deciziei. împiedicarea mobilit ii interorganizationale. Leadership-ul de tip A este caracterizat de: § Angajare pe scurt durat § Deciziile sunt individuale § Responsabilitatea este individual § Evalu ri frecvente. Specificul controlului. m suri i tehnici de men inere a performan elor. sau pe termen scurt. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului.). cre terea loialit ii organiza ionale. dac organiza ia recurge la standarde. Leadership-ul de tip Z combin baza cultural a societ ii cu valorile individuale cu un colectivism înalt i cu un pattern nou. angajarea putând fi pe termen lung. cariera într-o organiza ie poate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare. maniera în care se exercit controlul poate fi explicit (formal ) sau implicit (informal ). chiar pe toata via a. individual al 125 . aceasta este asociat cu asimilarea diferit a culturii organiza ionale i cu rata ridicat sau sc zut a mobilit ii personalului. norme i reguli. se exprim prin grija segmentat sau holistic a liderului fa de subordona ii s i. descre te loialitatea organiza ional i faciliteaz mobilitatea de la o organiza ie la alta) sau nespecializat (caracterizat de localism. Interesul fata de angaja i. Tipul deciziei. informal § Cariera nespecializat § Interes holistic. Caracteristicile parcursului carierei. formal § Cariera specializat § Interes segmentat pe oameni Leadership-ul de tip J este caracterizat de: § Angajare pe toat via a § Deciziile sunt consensuale § Responsabilitatea este colectiv § Evalu ri rare.§ § § § § § § Durata angaj rii. § Promovare rapid § Control explicit. § Promovare lent § Control implicit.

pe baza unor principii: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal). Deviza acestei forme de conducere: „S vorbim despre viziune. din care rezult 3 contribu ii esen iale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe principii. asigurând succesul activit ii). paradigma rela iilor umane (prive te oamenii ca fiin e sociale. managerial. Covey arat ca oamenii sunt fiin e spirituale. paradigma resurselor umane (consider oamenii fiin e cognitive. care este contractual. scopuri i roluri. imagina ia. alinierea (la nivel organiza ional). admite libertatea individual i coeziunea grupului. formalizat i impersonal. organiza ional. la începutul anilor 1980.2 Leadership-ul bazat pe principii Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima dat de c tre Stephen Covey. tipul Z este caracterizat de: § Angajare pe termen lung § Decizii individuale § Responsabilitate individual § Evalu ri frecvente.interac iunii. stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de conducere. care se centreaz pe omul complet. Vreau s aduc o contribu ie semnificativ ”. sugerarea efectelor practic rii conducerii pe baz de principii. promovare rapid § Control explicit i implicit § Cariera moderat specializat § Interes holistic. Apare în contextul organiza ional american. organiza. este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile. fie la o serie de nevoi resim ite de indivizi (nevoia de a duce la bun sfâr it un lucru început i nevoia de a lucra cu al ii. gânditoare. resursele lor psihice fiind: inteligen a. vor sentimentul c fac ceva ce conteaz . s -i fac s i descopere partea cea mai bun . începând s fie folosite practici manageriale specifice tipului J de organizare. ace tia lucrând dac liderii se poart bine cu ei ). încrederea (la nivel interpersonal). 2. Împuternicirea se refer la 126 . creativitatea. vor scopuri care s -i înal e. Primul principiu se bazeaz pe caracter i competen . acestea lucrând dac sunt bine pl tite). interpersonal. adic de a-i preg ti. adic pe ceea ce tii ca persoan i pe ceea ce po i s faci. cu sentimente. Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei parcurse de-a lungul timpului i pe care Covey le considera neeficiente: paradigma managementului tiin ific (prive te oamenii ca fiin e economice. coordona). Covey întreprinde un demers extrem de laborios. Covey stabile te patru principii: personal. s -i înnobileze. Covey aduce paradigma conducerii bazate pe principii. împuternicirea (la nivel managerial). Pentru a ob ine succes. Astfel. fiecare dintre ele referindu-se fie la rela ia individului cu el însu i / cu al ii (primele 2 niveluri). ei vor s fac din munc o provocare i o împlinire. ei vor semnifica ie.

ci i rezultatele ob inute de acesta. de aici i numele de PS al paradigmei: personalul. t ria i curajul de a îndeplini ceva. Leadership-ul este o rela ie complex între conduc tor i condu i. statornicie emo ional . la observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calit i carismatice. în elepciunea (sugereaz perspectiva „cuminte” asupra vie ii.3 Leadership-ul charismatic Leadership-ul carismatic reprezint un tip superior de conducere. Astfel carisma nu mai este considerat doar un atribut al liderului. Nu mai este nevoie ca liderii s de in o serie de însu iri deosebite ci este suficient ca ei s fie percepu i ca posedând asemenea însu iri. Aceasta nou viziune a orientat cercet rile de la simple inventare de însu iri i tr turi. Subordona ii percep nu numai comportamentele liderului. El consider elementele componente ale organiza iilor încep cu literele P i S. o în elegere adânc a modului în care diversele elemente i principii se aplic i se leag între ele). pentru a însu i i cultiva altele noi. În prim plan trece atrac ia resim it de subordona i fa de lider. mai bune i mai eficiente). capacitatea de a dep i i renun a la deprinderile vechi. energia vital de a opta i de a lua decizii. care func ioneaz ca o con tiin ). stilul. Cu cât acestea au fost mai numeroase cu atât atribuirea carismei va fi f cut mai u or. Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase: siguran a (sentimentul de valoare. ci i o rela ie social . priceperile. sinele. t rie personal ). identitate. principiile împ rt ite. de a-i responsabiliza. structura organiza ional existent / la cea dezirabil . Covey propune a-numita paradigm PS a conducerii bazate pe principii. la studierea comportamentelor conduc torilor. 2. în care conteaz nu atât fiecare component a rela iei cât i interac iunea 127 . Nu este vorba doar de o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii.capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordona i. însu irile i calit ile de excep ie ale acestuia. stilul. de a le permite s se judece ei în i. cea concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica ii. structura i sistemele. puterea (capacitatea de a ac iona. atunci este foarte posibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia. Pentru a în elege mai bine rela ia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de baz ale conducerii aplicate la mediul organiza ional. respect de sine. ea este un fel de „sfetnic interior”. de a-i implica în solu ionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor ob inute. În teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul-de fapt. dac locul controlului i al supravegherii rigide este luat de autocontrol i autosupraveghere. un sentiment al echilibrului. orientarea (asigur direc ia pe care o primim i o urm m în via . strategia. ei se ghideaz dup rezultatele anterioare ale liderului. Dac liderii au încredere în subordona i.

în schimb acord un interes crescut persoanei sale i viitorului s u. managerii sunt autoritari. iar pe cel orizontal.5. iar subordona ii sunt doar instrumente de produc ie. interesa i doar de realizarea sarcinilor.1.9. cât i fa de produc ie. gradul de interes fa de problemele produc iei: § stilul 1. care împart stilurile de conducere în raport cu dou dimensiuni: orientarea managerilor spre produc ie i orientarea c tre personal. deoarece se izoleaz fa de superiori i fa de subordona i. l sându-i pe ace tia s participe la luarea deciziilor. § stilul 1.4 Modelul lui Blake i Mouton Clasificarea bidimensional a fost propus de c tre R. cât i fa de personal. nu se implic în luarea deciziei. Practic. f a brusca angaja ii. cât i fa de cele legate de produc ie. Este tocmai opusul stilului 1.1. va avea de pierdut în elaborarea eficient a produc iei. Se caracterizeaz prin interes crescut atât fa de personal. Se caracterizeaz prin interes sc zut atât fa de produc ie. Blake i J. încurajeaz munca creativ . R. managerii fiind interesa i de problemele personalului i mai pu in de problemele produc iei. Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile. încearc s aplaneze conflictele. nu doar conduc torii î i influen eaz subordona ii ci i invers. 2. îns managerul ce adopt un astfel de stil. S. Moutin în 1972. Managerul ce adopt un astfel de stil are de pierdut. § stilul 9. În acest caz.i satisface angaja ii. încurajeaz competen ele.9. Managerul ce adopt acest stil are încredere în angaja i. acord importan problemelor psihosociale.. încurajeaz activitatea colectiv . pentru a. Se caracterizeaz prin interes crescut fa de produc ie i sc zut pentru problemele umane. Managerul ce adopt acest stil caut solu ii de compromis pentru problemele legate de produc ie. las personalul s rezolve problemele psihosociale. încurajeaz activitatea colectiv . pe axul vertical aflându-se gradul de interes fa de problemele umane.componentelor. evit conflictele.9. 128 . § stilul 5. § stilul 9. evit conflictele. ob ine rezultate bune în ceea ce prive te produc ia. ine la sugestiile angaja ilor. Datorit acestui stil satisfac ia angaja ilor este mare. Se caracterizeaz prin interes mediu atât fa de problemele personalului.

„Cu succes” înseamn la timp i de calitate cu costuri în limita bugetului stabilit. Tr tura lor comun este c se refer la aspecte foarte concrete ale proiectului. 1. Monitorizarea se refer la verificarea gradului de îndeplinire a outputurilor. în aceast situa ie. Monitorizarea Monitorizarea unui proiect este vital deoarece comunic stakeholderilor. de dificultatea de diferen iere pe care o au încep torii. Monitorizarea permite validarea deciziilor i verificarea completitudinii i corectitudinii finaliz rii activit ilor. cap i mai mult sens aceast diferen iere conceptual . calitatea hârtiei (s fie de un alb foarte 129 . practicieni cu mul i ani de experien în domeniul proiectelor. Este extrem de important s diferen iem între cele dou no iuni pentru c . Monitorizarea dore te s r spund la întreb ri de genul: § Ne încadr m în timpul estimat? § Dac nu ne încadr m. confund aceste dou concepte. se refer la lucruri cu totul diferite.Capitolul X Monitorizarea i evaluarea Adesea. în practic . În acest capitol. finan atorilor. Anterior am realizat distinc ia între impact outcome output. membrilor echipei stadiul în care este proiectul i permite raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat în fazele de estimare. Când vorbim despre indicatori de monitorizare ace tia trebuie s fie m surabili mai ales când vrem s apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre evaluare unor exper i care l-au apreciat dup urm torii indicatori: raportul teorie (20%) – practic (80%). Putem da o defini ie a monitoriz rii în acest moment: activitate permanent prin care urm rim încheierea cu succes a activit ilor proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). atunci cât de mare este întârzierea? § Ne încadr m în bugetul estimat? § Membrii echipei de proiect i-au p strat viziunea asupra obiectivului stabilit la început sau au deviat de la acesta? § Membrii echipei mai sunt la fel de entuzia ti ca la început? § Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe decât am estimat pentru diferite activit i? § Exist conflicte cu diferi i stakeholderi ai proiectului? Acestea sunt doar câteva dintre întreb rile pe care membrii echipei de proiect trebuie s i le adreseze. Ne d m seama. când discut m despre monitorizare i evaluare.

Indicatorul care permite monitorizarea activit ilor este: fiecare dintre cei care dau aceste telefoane trebuie s proceseze 30 de invita i pe or (adic s atribuie câte dou minute fiec rui invitat). Ø Timpul real de finalizare a fiec rei activit i. altele în unit i de produc ie. Dac unul dintre angaja i realizeaz doar 14 apeluri atunci exist o problem i trebuie v zut ce factori genereaz acest ritm sc zut de procesare. mai exact despre: Ø Num rul de ore suplimentare pl tite sau care trebuie pl tite.deschis – eventual hârtie fotografic ). Ø Noile activit i care au fost identificate. Un alt exemplu: într-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una dintre activit i este contactarea telefonic a invita ilor i primirea confirm rilor de participare din partea acestora. putem realiza monitorizarea. Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect s : § Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a costurilor. Unele obiective pot fi m surate în unit i de timp. Într-un proiect. Ø Noi activit i identificate în proiect. calitatea dosarului (dosar cu in metalic ). Cum determin m indicatorii pe care îi utiliz m pentru a monitoriza? spunsul depinde de natura obiectivului fiec rei activit i. § Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze. § Analizeze varia iile ap rute. mai exact despre: Ø Timpul real de start al fiec rei activit i. cât i a costurilor (Richman. 130 . § Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze. Cuantificând rezultatul fiec rei activit i în termeni numerici. § Analizeze varia iile ap rute pentru a le putea determina impactul asupra proiectului. Ø Cheltuielile care nu au leg tur ci for a de munc . § Compare datele culese anterior cu cele din estim rile ini iale. 2002). Ø Datele de restituire a creditelor sau altor împrumuturi. Ø Estimarea num rului de ore suplimentare necesare pentru a finaliza proiectul. se monitorizeaz atât rezultatele din perspectiva timpului. Ø Activit i anterior planificate dar care nu mai sunt necesare. Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori m surabili direct i f probleme. De exemplu. Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect s : § Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a proiectului. Dac un angajat nu realizeaz aceast performan atunci nu este eficient. la po : fiecare angajat tie c trebuie s manipuleze 25 de colete pe or . § Compare cheltuielile cu costurile estimate. Ø Durata estimat a fiec rei activit i aflate în curs sau care va începe.

altele în unit i fizice (de exemplu predarea unui raport). Economy. este mai corect s ai ca indicator de monitorizare.pdf 131 . Corect: num rul abona ilor cu care nu s-a certat operatorul de la *222. din cele spuse pân generali: PA I Colectarea datelor acum c monitorizarea are trei pa i § § § § § § § § § § § Interpretarea datelor Recomand ri i ac iuni corective Con inutul pa ilor Indicatori pentru obiective Calitatea i adecvarea activit ilor i a utiliz rii resurselor Mediul (contextul) proiectului Impactul proiectului Cooperarea cu stakeholderii Compararea valorilor a teptate cu cele reale Schimb ri survenite în proiect i consecin ele pe care acestea le au Compararea mecanismelor i procedurilor de lucru reale cu cele planificate Ajustarea utiliz rii timpului i a resurselor Ajustarea obiectivelor Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare Sursa: http://education. num rul tipizatelor imprimate gre it. De exemplu: § În loc s ai ca indicator de monitorizare. nu pe a celor negative. § Gre it: num rul activit i finalizate gre it de un angajat.etui-rehs. Prezent m câteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup Nelson. num rul tipizatelor imprimate corect. Corect: num rul activit ilor finalizate corect de un angajat.org/en/downloads/Monitoringen2004. Este clar. 2005: 146): § Obiectiv: elaborarea i implementarea unui sistem de raportare lunar a activit ilor în departamentul financiar al Prim riei Capitalei Ø Data la care este trimis primul raport de acest gen § Obiectiv: cre terea num rului de comenzi on-line la magazinul virtual E-mag. § Gre it: num rul abona ilor cu care s-a certat operatorul de la *222. procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi Ø Num rul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare angajat care are aceast responsabilitate § Obiectiv: cre terea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006 Ø Cre terea efectiv înregistrat la sfâr itul anului fiscal 2006 Aceia i autori recomand monitorizarea rezultatelor pozitive.

Evaluarea poate fi descris ca procesul prin care se ob in i se transmit informa ii care permit: § Aprecierea performan ei cu care s-au atins obiectivele proiectului. O util contracarare a tendin ei de reinventare a Probleme i limit ri Indicatorii înregistra i în eviden e se pot înmul i de-a lungul timpului. Evaluarea se realizeaz la finalul proiectului. Un proiect este eficace dac obiectivele propuse ini ial au fost realizate i eficient dac a fost realizat cu minimum de resurse. Evaluarea se refer la rezultatul final. evaluarea necesit culegerea de date pe toat perioada derul rii proiectului. Documentele pot prezenta o imagine distorsionat a trecutului. este dificil s li se interpreteze varia iile. Noua tehnologie informatic ureaz colectarea. adic la outcome i impact. personalul temporar Date din arhive Examinarea documentelor interne. § Planificarea mai corect a proiectelor viitoare. strarea i analiza datelor. orele suplimentare. Monitorizarea se refer la rezultatele par iale dintr-un proiect. Evaluarea are i o latur subiectiv . § Explicarea a ceea ce s-a întâmplat în cadrul proiectului. f a se mai cunoa te ra iunea p str rii lor. Pentru a putea fi realizat . fluctua ia personalului. Pot fi o surs valoroas de date de proces. 132 . U or de f cut compara ii între diferite perioade de timp i între diferite ac iuni. localizarea i analiza tuturor documentelor relevante necesit timp. Prezent m mai jos sursele de indicatori de monitorizare i evaluare cel mai frecvent accesate: Metode i exemple Eviden e i registre Absenteism. Remarc m aici diferen a clar dintre cele dou concepte. cum ar fi minutele edin elor sau eviden ele surilor disciplinare Utiliz ri i avantaje Permit monitorizarea continu a principalelor rezultate sau a indicatorilor de proces. Evaluarea Evaluarea este un proces de apreciere a eficacit ii i eficien ei unui proiect. Dac sunt folosite ca unica surs de informare. spre deosebire de monitorizare: evalu m i satisfac ia stakeholderilor. adic monitorizarea proiectului. Monitorizarea se refer la „aici i acum”. Evaluarea corect nu este posibil în absen a monitoriz rii. pe când evaluarea se refer la „dup ”. de exemplu verificarea desf ur rii procesului decizional.2. Identificarea. adic la output-uri. De regul or de realizat.

Este dificil s se ob in rate bune de r spuns. pentru aflarea schimb rilor anumite grupuri. sau de aptitudini sau pe baza celor spuse cei deja comportament ale de angaja ilor care au intervieva i. Poate fi necesar s se apeleze la exper i din exterior. ei se pot feri s i exprime rerile reale. de instruire. cu fi antionare din supervizorii. reac iilor fa de instruire. Dac este realizat doar un num r mic de interviuri. sesc firma. Pot fi folosite angaja ilor pentru pentru compara ii cu determinarea tept rile oamenilor. cauze pentru determinarea Persoanele vizate pot ales prin motivelor. rezultatele pot fi atipice (de i aceasta poate s nu fie o problem ). Dac participan ii lucreaz împreun . Poate acoperi mai mul i angaja i decât Este greu de spus care sunt compara iile relevante. munc . Este dificil abordarea unor probleme complexe. a interne sau externe. Exist riscul baz rii pe statistici f a se în elege contextul organiza iei cu care se face compara ia. dac nu se folosesc chestionare interesante i or de în eles i de completat. a gradului cu de implicare în performan ele anterioare. etaloanele func ionarea organiza iei.trecutului în lumina rezultatelor. 133 . Metod costisitoare i consumatoare de resurse. date comparative asupra fluctua iei personalului sau absenteismului date de la Sondaje prin Ofer grupuri mari de chestionare Sondaje de atitudine oameni. satisfac iei în obiectivele. Interviuri (de la Surse bogate de date. reunite stimula explorarea pentru a discuta mai aprofundat a impactul unui problemelor decât în program de resurse cazul interviurilor umane individuale. foarte deschise i posibil foarte utile în elegerea informale. Grupuri focus Interac iunea dintre Mici grupuri de participan i poate angaja i. a stilului de management etc. Pot oferi frecventat programe mai multe puncte de vedere. Accesul la date comparative adecvate poate fi dificil. pân la pentru func ion rii proceselor foarte structurate) Cu angaja ii care i a leg turilor dintre i efecte. s se Etaloane pentru Ajut stabileasc ce este benchmarking Nivelul salariilor posibil sau necesar s pentru grupuri se ob in comparabile de angaja i. de obicei la în rândurile un cost redus per spuns. Uneori este necesar un facilitator expert. Datele ob inute sunt greu de analizat obiectiv.

poate fi stresant pentru cei observa i. 2000 Cei observa i î i pot schimba comportamentul. Observarea pe ascuns ridic unele probleme etice. iar echilibrarea particip rii i observ rii poate fi dificil de realizat. Predeal. observa i. oamenilor într-o activitate sau situa ie.interviurile simple. Aplica ie. Folosindu-v de informa iile de pe site-ul http://dordeduca. Ofer date mai obiective decât procesului relat rile celor decizional. Sursa: Skinner. Poate consuma timp. Uneori se asigura o mai bun în elegere a implic rii face sub acoperire. Poate observarea activit ii. Poate dezv lui Observarea informa ii de care cei participan ilor Adoptarea pozi iei observa i nu sunt clientului în cadrul con tien i. Ceea ce se observ poate fi atipic pentru comportamentele obi nuite.ro/evenimente/carnavalul_zapezii/3549/ Elabora i un set de indicatori de monitorizare pentru derularea proiectului Carnavalul z pezii. 134 .

Planul de afaceri este imaginea în oglind a afacerii tale i te ajut s analizezi i s implementezi schimb rile care î i vor face afacerea mai profitabil . atunci planul de afaceri modalit ile prin care investi ia poate fi recuperat la o valoare aduc toare de câ tig. întreprinz torul caut finan are.Capitolul XI Planul de afaceri 1. Presupunând c pentru a deschide afacerea. No iuni generale Cel mai important motiv care sus ine realizarea unui plan de afaceri este necesitatea existen ei unui ghid care s ne îndrume de-a lungul întregii afaceri. Planul de afaceri ofer informa ii despre trecutul organiza iei dar i despre trendurile opera iunilor derulate în aceasta. planul de afaceri are câteva sec iuni standard: § Coperta: Ø Numele afacerii Ø Numele directorilor Ø Adresa i numerele de telefon § Rezumatul planului de afaceri § Cuprins § Detalii despre afacere Ø Descrierea general a afacerii Ø Descrierea general a produselor / serviciilor oferite Ø Analiza pie ei Ø Analiza concuren ei Ø Analiza riscurilor i identificarea oportunit ilor Ø Aspecte de management Ø Politica de resurse umane din cadrul afacerii Ø Rezumat § Detalii financiare Ø Sursele de finan are Ø Lista echipamentelor capitale necesare Ø Predic ii legate de venit v Predic ie pe trei ani v Detalii lunare pentru primul an v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani Ø Predic ii legate de cash-flow v Detalii lunare pentru primul an v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani § Benchmarking cu alte afaceri similare 135 . Planul de afaceri detaliaz modul în care vor fi cheltui i banii Indiferent de autorul citit.

? § Pentru ce a i dori ca afacerea dvs.? § Cum vor afla poten ialii dvs. Un plan de afaceri se bazeaz pe urm toarele elemente: § un întreprinz tor (omul de afaceri). El ofer un cadru general pentru gestiunea unei firme. clien i. clien i de afacere? § Care sunt riscurile majore i oportunit ile pentru afacere? § De cât capital ave i nevoie? § Cum pute i men ine fluxul numerar la un nivel corect? § Ce tip de buget trebuie s folosi i? § Cum v pute i controla afacerea? § Cât cre tere v permite i? 2. Elaborarea planului de afaceri Planul de afaceri reprezint . Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri. 2002: 18): § În ce domeniu al afacerilor dori i s activa i? § Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs. partenerii de afaceri serio i apreciaz acest lucru). al ii îl restrâng). furnizori. ac ionari. 136 . c cel ce vrea s i deschid o afacere tie cu certitudine ce are de f cut. iar pe de alt parte. § un mediu în care se desf oar aceste activit i (mediul de afaceri). iar într-o economie de pia a func ional . de la strategia general pân la instruc iunile pentru opera iunile de zi cu zi. un instrument de uz intern (prin care se poate conduce i controla întregul proces de demarare a firmei). un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur. parteneri strategici. definind o metod de lucru pentru toate activit ile. pe de o parte. în esen se încearc a se r spunde la urm toarele întreb ri (Bangs. care î i asum con tient anumite riscuri i dore te s ob in un anumit profit. s fie faimoas ? § Ce vinde i? § De ce ar cump ra oamenii de la dvs.Indiferent de cum arat acest cuprins (unii autori îl extind. § mai multe activit i care consuma resurse i care genereaz profit (ideea de afacere). finan atori. Planul de afaceri define te metoda de derulare a unei activit i specifice pe parcursul unei perioade viitoare specifice.? § Cine v sunt competitorii? § Cum pute i s v diferen ia i pe pia ? § Cine este targetul dvs? § Ce beneficii le oferi i celor c rora v adresa i? § De câ i clien i ave i nevoie pentru a deveni o afacere de succes? § Care sunt obiceiurile de consum ale poten ialilor clien i? § De unde cump în mod curent clien ii dvs.

a concurentei i a pozi iei de pia a întreprinderii. iar planurile opera ionale la nivel ierarhic superior. De exemplu. 137 . i un plan mai detaliat pentru fiecare departament func ional. Realizarea efectiv a unui plan de afaceri necesit organizarea minu ioas a fiec rei ac iuni. Planul general va identifica principalele racorduri i traiectorii critice. Un cititor specializat în marketing va trece la sec iunea veniturilor.Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei. pentru a vedea de unde provin acestea. Având în vedere ca utiliz rile planului de afaceri sunt diverse. Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat. pe când un contabil va avea tendin a de a prefera cifrele. pentru a vedea cum vor fi utilizate fondurile puse la dispozi ie. 1999). nici planurile opera ionale nu pot fi întocmite izolat. trebuie s se identifice destinatarii. § Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se refera planul. Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivel ierarhic inferior. Astfel. Ideal ar fi s se elaboreze un plan în linii generale pentru firm ca întreg. are cuno tin e diferite. Orice plan de afaceri este citit de mai multe persoane. Acest exerci iu este ciclic i interdependent. 1999): § Definirea activit ilor economice ale întreprinderii. Fiecare cititor este modelat de experien e diferite. Alc tuirea planului de afaceri presupune preg tirea temeinic a fiec rei etape în realizarea unei afaceri. vidul dintre cele dou activit i este completat de persoanele care în eleg i sprijin toate conceptele i politicile întreprinderii. § Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor. § Definirea situa iei actuale a întreprinderii. utilitatea viitoare i obiectivele generale ale planului (Stutely. o persoana care lucreaz într-un departament opera ional va acorda probabil mai mult aten ie sec iunii dedicate cheltuielilor. va c uta informa ii diferite i va interpreta lucrurile în mod diferit. § Definirea pie ei externe. pentru a comunica direc ia de orientare a organiza iei. Pentru elaborarea unui plan de afaceri reu it. Managerii departamentali. dac exist . dar i adjunc ii lor. luarea în considerare a oric rui detaliu care ar putea s afecteze reu ita afacerii. Uneori. El ofer cadrul general pentru elaborarea planurilor opera ionale departamentale. Pentru a elabora un plan de afaceri satisf tor. Fiecare dintre planurile opera ionale va con ine o serie de obiective opera ionale. valorile i filosofia întreprinderii. cât i în elaborarea planurilor. aceste obiective reprezint mai curând standarde de atins decât nivele – inta de realizat. trebuie s se aib în vedere mai multe etape (Stutely. precum i misiunea. Cititorii planului de afaceri se clasific în func ie de profesia i experien a lor. exist o multitudine de destinatari diferi i ai acestuia. ar trebui s fie implica i atât în definirea strategiei i a obiectivelor strategice.

Transformarea strategiilor în planuri de activitate. o procedur standard în elaborarea unui plan de afaceri. îns cel mai reu it plan de afaceri este elaborat de întreaga echipa. managerii opera ionali î i elaboreaz propriile planuri. Web – site-ul con ine deseori detalii uimitoare privind produsele. trebuie s i se dea acestuia o form scris .§ § § § § § § Identificarea riscurilor i oportunit ilor. statistici oficiale i alte materiale publicate. Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor i exploatare a oportunit ilor. Redactarea planului de afaceri se face de c tre directorul executiv al unei companii sau al unei unit i de activitate. succesele comerciale. Planificarea modului în care va fi scris planul de afaceri este aproape la fel de importanta ca i planificarea de la bun început a activit ii economice. experien ei i personalit ii omului de afaceri. Formularea informa iilor acumulate în documente concise. Estimarea cheltuielilor i veniturilor i elaborarea unui plan financiar. în cadrul c reia managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia i las inferiorilor sarcina de a elabora planul în sine. iar apoi întregul proces este revizuit. dar este necesar s se desemneze o persoan care s aib responsabilitatea coordon rii acestor contribu ii. rapoarte de analiz ale ncilor de investi ii i ale operatorilor bursieri. 138 . Nu exista re et unic . reviste. managerii de vârf definesc o strategie. Fiecare persoan implicat trebuie s i schi eze partea proprie din plan. Informa iile despre clien i sau concuren i pot fi luate din dosarele sau web – site-urile acestora. Prezentarea planului spre aprobare. Un plan de afaceri trebuie s fie concis i u or de citit. Calitatea unui plan de afaceri este direct propor ional cu calitatea documenta iei necesare elabor rii lui. Colectarea cuno tin elor empirice de pia este mult mai ampl decât un simplu studiu de marketing. Astfel. Punerea planului în aplicare. modificat în caz de necesitate i aprobat de organele ierarhice superioare. preg tirii. strategia companiei i rezultatele financiare. cum ar fi: articole din presa cotidian . s cuprind documenta ia i informa iile de care au nevoie destinatarii planului. Alte întreprinderi utilizeaz metoda numit în amonte (de jos in sus). Dup elaborarea planului în teorie. principalii clien i. exist o adev rat mas de alte informa ii publice. într-un num r de pagini pe cât posibil mai redus. Pe lâng acestea. Anumite companii adopt metoda de abordare a planului în aval (de sus in jos). prin care managerii opera ionali întocmesc planuri i le transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vederea planific rii aspectelor strategice semnificative. el fiind în ultim instan rezultatul talentului. publica ii cu caracter comercial. Cea mai bun solu ie const în combinarea celor dou metode.

§ Bro uri i pliante de marketing. Totu i. Finan atorii poten iali. 1999). invers. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul de a documenta un plan va fi probabil i persoana care îl va aproba. Un num r mare de subtitluri permite de asemenea divizarea textului. Un plan bine documentat ofer un cadru general pentru aprobarea unui proiect sau a unei ac iuni. Procesele de aprobare i finan are sunt într-o anumit m sur în strâns rela ie de interdependen . § Analize financiare detaliate § Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale) ale persoanelor care ocup principalele func ii executive. de viabilitatea comercial a întreprinderii. În cazul unei corpora ii. Nu trebuie s se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care distrag aten ia. un Consiliu de Administra ie sau un comitet de întreprindere aprob planul în calitate de organ de decizie. un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea resurselor interne (profitul nerepartizat). unei anumite activit i economice. capital de împrumut pentru un proiect în curs de realizare sau chiar un credit opera ional (de trezorerie) pentru activit ile comerciale. sau este posibil ca. estetic i accesibil lecturii. contribuie la introducerea cititorului în subiectul ce va urma i asigur o mai bun orientare în ansamblul documentului. apare un cost de oportunitate legat de faptul c acestea nu sunt investite într-un alt domeniu. dup analizarea planului de afaceri. o singur persoan cu func ii de decizie s aprobe planul unei alte persoane. e bine s se prezinte materialele sub form de tabele sau grafice. În mod alternativ. În cazul în care fondurile sunt astfel alocate. dar mai ales legate de finan are 139 . de calitatea echipei manageriale. un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de fuzionare sau achizi ionare a unei întreprinderi de c tre alta. capital social adi ional pentru o întreprindere existent . i trebuie s se evite umplerea exagerata a paginilor. pot pune întreb ri legate de validitatea ideilor de afaceri. Un ofertant de capital care aprob o cerere de finan are bazat pe un plan nu confirm în mod automat corectitudinea planului respectiv. Pe lâng acestea. atunci când este posibil. ce cuprind mai multe tipuri de informa ie: § Materiale de context general. aprobarea unui plan este de obicei echivalent cu aprobarea finan rii acestuia. În spatele unui plan se ascunde întotdeauna un motiv legat de finan are (Stutely. § Caracteriz ri detaliate ale produselor. nu este în mod obligatoriu valabil.Planul de afaceri trebuie s prezinte un aspect atr tor. Pentru o mai bun în elegere a con inutului. Un plan de afaceri trebuie s con in i anexe. Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ pentru o întreprindere nou . într-un anumit context. De obicei însa. informând cititorii despre procesele sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan i reprezint mai mult decât simple defini ii ale unor no iuni. Managerii i proprietarii cu func ii executive ai unei întreprinderi sunt întotdeauna responsabili de desf urarea propriu-zisa a activit ii.

§ intele financiare. Blackwell.. § Sustenabilitatea produsului sau serviciului. rezerve etc. elemente care demonstreaz este superior celor vândute de concuren . Destinatarul e familiar atât cu ideea cât i cu metoda. Aceasta este poate cea mai dificil parte a planului. Acesta poate fi folosit ca structur standard pentru diferite idei de afaceri. vinde i între ine produsul respectiv. Trebuie indicate i alte încerc ri similare cu ale dvs. publicitate. este sustenabil . În general aici se reg sesc informa iile financiare. interpret rile tehnice din raportul de cercetare a pie ei etc. detalii despre modul în care func ioneaz . iar în a doua propozi ie trebuie s men iona i de câ i bani ave i nevoie pentru a v materializa ideea. Trebuie. Practic acum recapitula i etapele de mai sus introducând îns elementul financiar. materiale i echipamente. profitul net a teptat pentru primul an. § Experien a.(despre ce sum este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata). convins c ideea dvs. adic se poate autoregenera de-a lungul timpului. momentul în care estima i c ve i returna întreg împrumutul. i rezultatele acestora. § Metoda prin care afacerea se materializeaz . Aici sunt listate motivele pentru care vor fi cheltui i banii gen: terenuri i cl diri. care este destul de dificil de ob inut. Acum trebuie doar s îi spune i cum ve i produce. Un plan trebuie s conving ofertan ii de resurse financiare (fie c este vorba de o banc . § Istoria afacerii. îns . § Anexele. § Justificarea banilor pe care îi solicita i. Aici este recomandabil include i informa ii generale despre produs sau serviciu. de aceea el trebuie bine gândit i elaborat cu minu iozitate. Prezent m mai jos un model de plan de afaceri. suportul primit din diferite surse. Aceast sec iune ar trebui s fie simpl i factual . sau un ofertant de capital participativ) c este în propriul lor interes s -l sus in . 140 . Deja destinatarul cunoa te inten ia dvs. ce spera i pentru anul al doilea. 1998 propune s inem seama de urm toarea succesiune atunci când realiz m un plan de afaceri: § Scurt descriere a afacerii. Într-o prim propozi ie trebuie s men iona i obiectivul dvs. cantitatea din împrumut care va putea fi pl tit într-un an de zile. deprinderile i abilit ile persoanelor care vor fi implicate în afacere. Indiferent de ceea ce dori i s realiza i sunte i obligat s indica i: rata de recuperare a investi iei pentru primul an. § Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. § Modul în care s-a realizat cercetarea pie ei i rezultatele ob inute.

Conceptul de afaceri Denumirea firmei Adresa firmei Conceptul de afaceri 2.4 Pia a for ei de munc 4. Sistemul de obiective Obiectivele pe termen scurt (maximum 1 an) Obiectivele pe termen lung (peste 1 an) 4.1 Concuren ii 4.5 Aspecte legale Tipul firmei pe care o voi înfiin a este (se bifeaz dup caz) 141 .Exemplul 1 1. Rezumatul informa iilor despre pia 4.2 Clien ii 4.3 Climatul de afaceri 4. Graficul de activitate 3.

Dac v afla i într-o bran profesional în care exist deja o concuren bine stabilit .SRL cu asociat unic 4. Denumirea firmei concurente Pre ul Ce ofer cerut pentru acest pre 142 . Costurile estimate Costurile de înfiin are Pentru a-mi începe activitatea am nevoie de urm toarele dot ri materiale. Articole Costuri Total costuri lunare 6. s-ar putea chiar s fie nevoie s v fixa i pre uri mai mici decât media.6 Produs / Serviciu SRL cu mai mul i asocia i SA 5. cum ar fi cele pentru reclam sau utilit i. Aceste costuri trebuie i ele estimate ca valoare lunar . dar numai dac oferi i clien ilor ceva care este semnificativ mai bun decât ofer concuren ii dv. (Nu uita i costurile ini iale trebuie men inute cât mai mici!) Articole Costuri i Total costuri de înfiin are Costuri variabile pe client sau produs Articole Costuri Total costuri variabile Alte costuri fixe lunare În cursul activit ii mai exist i ale costuri fixe. Lista de pre uri Ce pre uri practic firmele concurente din zon sau persoanele care ofer servicii similare? Ce oferi i în schimbul pre ului respectiv? Este Ok s cere i mai mult decât al ii. ca s pute i atrage clien ii. care nu depind de num rul de clien i pe care îi va avea firma.

principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre . data înregistr rii la Registrul Comer ului 3. pozi ia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu cele ale concuren ilor (produs. SNC. studii. forma de proprietate. ac ionari principali (nume. caracteristici noi) 6. nume i adres . cum se va realiza desfacerea produselor (re ea proprie de magazine. reac ia previzibil a concuren ei la apari ia noii oferte pe pia 7. forma juridic de constituire (SA. ponderea valoric în total aprovizion ri. experien ) 2. activitatea de promovare a vânz rilor (reclam . SRL. adres . nume. forma de proprietate) 143 . JV) 4. bro uri. pliate. date cunoscute cu privire la ace tia) 3. personal (num r total salaria i. clien i (nume. Pia a actual 1. produs) 5. Conducerea/personal agentul economic 1. produsele/serviciile 2. Descrierea activit ii curente 1. str in) 6. participare la târguri/expozi ii. concuren i poten iali (nume. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate în proprietatea agentului economic 4. SCA.) 3. 2005: 82-86 Prezent m i metodologia de elaborare a planului de afaceri al B ncii Române de Dezvoltare (Lupu. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim . forma de proprietate etc. telefon. din care: direct productiv) 3. nume i adres furnizor. conducerea (func ia. 1994): 1. prenume. adres . asocia i. direct detaili tilor. angro) 8. descrierea sumar a procesului tehnologic actual 4. ponderea valoric în total aprovizion ri. calitate: ieftin/compatibil/scump) 4. stare civil ) 2. comer exterior) 5. concuren i (nume. data na terii. numele agentului economic 2. natura capitalului (particular. adres . calitate. SCS. de stat.7. prenume. servicii. produsele/serviciile 2. Descrierea proiectului pentru care solicit creditul 1. Date de identificare a agentului economic 1. construc ii. tipul activit ii (produc ie. alte forme) 5. pre . ponderea în total vânz ri) 2. publicitate. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim . comer . Estimarea profitului / pierderii Sursa: Ashemimry.

garan ii personale (cau iune). Garantarea creditului 1. gaj. Informa ii financiare privind activitatea viitoare a agentului economic 1. Sumar 1. descrierea procesului tehnologic: 3. raportul active curente/pasive curente previzionat 3. depozite în lei sau valut . graficele de rambursare a creditelor 3. 1997): 1. oferim un ultim model de plan de afaceri (Lloyd. accentuarea aspectelor manageriale 3. garan ii reale (ipotec . asigur ri cesionate în favoarea b ncii). clien i poten iali (nume. Planul de finan are investi iei i previziunile financiare pentru perioada de rambursare a creditului 1. situa ia creditelor deja existente 5. rata intern de rentabilitate financiar a proiectului 2. abur etc. Propunerea 1. scrisori de garan ie. identificarea beneficiilor clien ilor 2. bilan urile contabile pe ultimii doi ani 2. serviciul datoriei previzionat 10. cum vor fi rambursate împrumuturile 4. ap . Informa ii financiare privind activitatea trecut a agentului economic 1. concuren i poten iali 7. estimare pentru anul în curs 4. calculul amortismentului 2. indicatori de bonitate 8.) grafic de atingere a capacit ilor 2. modul în care finan area solicitat va duce la îmbun irea activit ii 3. 480 din Codul comercial) 2. modific rile necesare la echipamente. descrierea investi iei în contextul procesului tehnologic prezent anterior 3. impactul asupra mediului modul de asigurare cu utilit i (energie. fluxul de numerar în situa ia veniturilor i cheltuielilor pe proiect i pe total activitate 9. Întreprinderea 144 . cl diri existente 5.1. Deoarece nu credem în re ete de success. câ tigul celor care investesc în capitalul social i indicarea modului i a momentului în care ei î i pot vinde investi iile 3. modific rile necesare în structura i num rul personalului angajat 6. motivele pentru care este necesar finan area 2.3. întocmirea graficului de realizare a investi iei 4. scurt prezentare a tuturor a sec iunilor planului 2. Date privind pia a i promovarea vânz rii produsului/serviciului 1. situa ia veniturilor i cheltuielilor în ultimii doi ani 3. adres . bunurile care urmeaz a fi procurate din credit. cu deposedare sau f deposedare în condi iile art. vânz ri prev zute) 2.

for a de munc 9. principalele contracte de vânz ri 8. mesajul pentru vânz ri 5. scurt istoric 2. obiective privind pia a i vânz rile 5. principalele produse cu ponderea respectiv în totalul vânz rilor 2. Organizare 1. situa ia financiar actual 3. pre 4. puncte de desfacere 4. programe existente i propuse pentru dezvoltarea managementului 8. perspective 4. lunar. amplasamentul i infrastructura 6. func iile financiar . evolu ia carierelor managerilor principali 4. managementul financiar 4. Planul financiar 1. Marketing i distribu ie 1. canale de distribu ie 7. echipa conducerii superioare 2. tendin e financiare 5. filial de acela i rang) 8. efectul finan rii solicitate asupra activit ii 6. sistemul de informare a conducerii 4. pie ele principale i detalii ale acestora (ponderea pe pia . bugetul de cas . garan ii pentru produse 9. tendin e în trecut. previziuni) 3. felul i structura concuren ei. Produse i pie e 1. perspective 7.1. nivelul stocurilor 7. metode de vânzare 3. contabil i de control 3. analiza performan elor financiare din trecut 2. Managementul 1. istoricul evolu iei activit ii întreprinderii 2. leg turi func ionale cu alte societ i comerciale (spre exemplu. în decursul unui an 145 . servicii pentru clien i 10. factorii de succes pe pia 2. achizi ii i rularea materialelor 3. capacitatea de utilizare a utilajelor 5. asigurarea calit ii 7. tehnologia de produc ie i descrierea procesului tehnologic 4. reclam 6. puncte forte i slabe în zona concuren ial 6. ponderea resurselor manageriale 3. structura societ ii comerciale sau a grupului i a fiec rei activit i principale 2. politici de personal i de salarizare 9. caracteristicile principale ale mediului de func ionare 4. obiectivele i valorile principale 3. Opera iuni 1. calitate 5.

TVA de încasat 5. mediu sau lung TOTAL NUMERAR ÎN FLUX (Intr ri) B. Numerar în flux (Intr ri) 1. Ie iri de numerar Cump ri de active fixe Pl i pentru investi ii Costuri de produc ie (exclusiv amortiz ri) Cheltuieli suportate din venituri Cheltuieli financiare (crean e. 3. provizioane) 6. plasamente. venituri din vânz ri 3. modele de contracte 10. Aport suplimentar de capital de la asocia i 6. pe cinci ani. diferen e de curs valutar. 2. produse 2. previziuni. func ionare 4. Împrumuturi pe teren scurt. Existent (cash) la începutul anului 2. Anexe 1. performan e financiare din anii preceden i 9. 4. scheme de organizare 8. dobânzi. un an): FN = Nf (numerar în flux) In (ie iri de numerar) 146 . tehnologie 5. 5. credite TOTAL IE IRI DE NUMERAR 1. Dividende 11. Cheltuieli fond de rezerv 7. CV al principalilor manageri 7. Impozit pe profit 10. Clien i i conturi asimilate 7. EXISTENT (CASH) LA SFÂR ITUL ANULUI Fluxul de numerar (FN) = totalul intr rilor i al ie irilor de numerar în decursul unei perioade determinate (de regul .6. personal 6. TVA colectat 4. dobânzi. situa ia veniturilor i fluxul de lichidit i 10. bro uri de prezentare a societ ii comerciale Fluxul de numerar A. Rate. pie e 3. Furnizori i conturi asimilate 8. TVA de plat 9. ale bilan urilor.

în paralel u Planurile de contingen sunt strâns legate de monitorizarea proiectului: dac indicatorii de monitorizare nu sunt atin i sistematic atunci este absolut necesar s schimb m modul de lucru. § Dezastre naturale.Capitolul XII Planurile de contingen 1. Aceast flexibilitate înseamn posibilitatea de a adapta planul de contingen la orice situa ie neprev zut c reia planul de lucru ini ial nu îi poate face fa . § Schimb ri politice majore. prin natura lor. Practic. § Reducerea drastic a for ei de munc active în firm . No iuni generale Planurile de contingen sunt alternative la planul de lucru ini ial. Este foarte util s preg ti i aceste planuri de contingen planul ini ial de lucru. Planurile de contingen sunt elaborate pentru a r spunde la întreb rile formulate astfel: „Ce ar fi dac …?” (Ce ar fi dac produsul nu se vinde bine? Ce ar fi dac directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar fi dac la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul i participan i? etc. se schimb doar modalitatea de lucru nu i cadrul de timp în care se desf oar proiectul. De obicei. § Demisii.). trebuie s fie concepute într-o manier flexibil : nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de proiectul nostru. Tranzi ia de la planul ini ial la planul de contingen se face rapid i lin. § Întârzieri pe drumul critic. § Un plan i un program al resurselor ineficient. § Grave probleme de comunicare în cadrul proiectului. § Gre eli în lan la nivel administrativ. Planurile de contingen . Este recomandabil s se schimbe cu totul modul de lucru pentru c un petic pe o hain nou nu reînnoie te haina ci o urâ te 147 . planul de contingen este o reac ie instantanee la modalit i de lucru nefunc ionale. Aceste alternative presupun modalit i de lucru total diferite de ceea ce s-a f cut pân în acel moment. Planul de contingen este implementat în situa ii de genul: § Defec iuni tehnice majore.

s-ar putea s fie în elept s distribui i copii ale planului de contingen detaliat c tre to i participan ii posibili sau chiar s organiza i o repeti ie general care s stabileasc clar ce anume trebuie f cut dac riscurile se materializeaz . contractor. nu pentru c nu a avut nimeni timp s caute alte posibilit i). permi ând managerului de proiect s -l modifice în func ie de acestea. Elaborarea unui plan de contingen Exist trei pa i în planificarea de contingen : § Decide i ce situa ii pot interveni. Implicit. Strategiile generale care pot fi adoptate în alc tuirea unui plan de contingen sunt: § S nu se fac nimic (dar alegerea acestei op iuni trebuie s fie cut în cuno tin de cauz . § S se discute cu celelalte organiza ii interesate (client. Repeti ia general are meritul de a scoate în eviden eventualele defecte ascunse ale planului de contingen . Fiec rei op iuni alternative definite trebuie s -i fie identificate avantajele i dezavantajele. astfel încât s se reia activitatea din punctul respectiv) sau s se prevad metodologii alternative are s fie adoptate în momentul materializ rii riscului. Planurile de contingen pot merge de la alocarea unor fonduri b ne ti pentru acoperirea dep irilor minore pân la planificarea ampl a refacerii resurselor. manoperei sau serviciilor pierdute. 1993). s decid modul în care vor fi confruntate situa iile adverse i s ofere preg tire în acest sens.Deci planificarea de contingen caut s identifice dinainte acele aspecte din planul de baz care pot e ua. subcontractor) anumite angajamente privind disponibilizarea unor resurse i facilit i necesare în situa ia materializ rii riscului (PRINCE. planurile de contingen vizeaz toate direc iile de dezvoltare i trebuie incorporate ca elemente ale oric rui tip de plan. Planificarea de contingen se face fie în acela i timp fie dup ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul în cauz . § Evalua i consecin ele i impactul proiectului. Obligatoriu. Dac probabilitatea riscului este mare iar impactul puternic. planurile pentru situa ii neprev zute pot fi destul de detaliate. lor poten ial asupra 148 . § S se preg teasc dinainte proceduri alternative descrise în detaliu (de exemplu s se prevad o revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului. iar varianta optim trebuie prezentat conducerii în vederea aprob rii. 2. În func ie de natura riscului. trebuie s inem minte cele dou întreb ri cheie: § Ce anume ar putea s mearg r u? § Ce-ar fi dac s-ar întâmpla … ? Planurile de contingen pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau riscuri de grup.

senza ie care genereaz reticen a fa de demers. i câteva obstacole în activitatea de brainstorming: § Atitudinea oamenilor. Prezent m un exemplu de lucru în paralel: în acela i timp este elaborat atât planul de lucru dorit ini ial. Foarte important este. § Preg ti i-v s suprapune i unele activit i din plan. Proiectul este organizarea unei nun i. Mai simplu spus. dup ce ai formulat toate întreb rile critice de genul „Ce ar fi dac … ?”. Uneori.§ Decide i în leg tur cu modalitatea de a reduce sau de a anihila poten ialul cu efecte adverse. cât i planul de contingen . § Prezen a efilor în grup poate inhiba multe idei. § Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai dificil s fie generate multe i noi idei. § Prevede i unele rezerve de timp i de resurse. În practica proiectelor. § Alc tui i o list de furnizori sau consultan i de încredere. Exist . s v întoarce i la proiecte mai vechi dar similare cu cel la care lucra i. § Fi i aten i la comunicarea cu oamenii i la coordonare. cele trei lucruri de mai sus presupun ca. în rapoartele specifice proiectelor mai vechi reg sim situa ii de risc similare cu cele din prezent i implicit i solu ia pentru ele. general spus. Brainstormingul este. § Acela i lucru se poate întâmpla i dac exist observatori str ini. Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor poten iale este brainstormingul. Cerin a de baz este: nu critica i nici o idee. § Acorda i-v cât mai mult timp de gândire la început. iar membrii sunt ruga i s identifice cât mai multe modalit i de ac iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz . 149 . Cei care particip la o sesiune de brainstorming. echipa de proiect este adunat . s g se ti i spunsuri practice la fiecare dintre acestea. î i stimuleaz reciproc creativitatea: ideile noi genereaz la rândul lor alte idei noi. Este preferabil s nu ajunge i la a trece la utilizarea planului de contingen . § Poate s par unora for at i artificial. Identificarea riscurilor poten iale presupune parcurgerea cu seriozitate a unor etape: § Defalca i fiecare sarcin în componente mici (am realizat aceasta cu ajutorul WBS). fiind scoas din tiparele ei obi nuite. îns . deoarece este costisitoare aceast schimbare. procesul prin care se elibereaz gândirea.

angaja ii restaurantului evita insola ia sunt preg ti i cu umbrele de ploaie pentru a-i ajuta pe invita i s intre în restaurant f s se ude Sursa: Mintzer. 150 . Dac aceast matrice a planific rii de contingen ne ajut s list m poten ialele probleme în ordinea impactului lor. 2002: 233 Pierderea vie ii Pierdere financiar masiv Pierdere de resurse Pierdere de imagine Se folose te acela i sistem de notare ca i la matricea de evaluare a op iunilor: 1 = severitate foarte sc zut . 5 = severitate foarte ridicat . Realitatea este de multe ori mult mai complex . O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritar este matricea planific rii de contingen . acesta este doar un exemplu minor. Pe vertical . mai cu seam a celor cu severitate maxim . Problem poten ial Comunicarea Defec iuni tehnice Planul de aprovizionare este întârziat Demisii în lan Schimbarea locului unde era planificat ini ial s se desf oare proiectul Sursa: Mintzer. atunci avem nevoie i de un instrument care s ne ajute s g sim solu ii pentru fiecare dintre aceste probleme.Planul de contingen Ceremonia de cununie are loc în restaurant Personalul restaurantului este instruit s bage scaunele în restaurant dac vântul începe s bat foarte tare Dac ceremonia se va desf ura Dac ceremonia se va desf ura în afar atunci nu va fi nici o problem restaurant atunci aerul condi ionat trebuie declan at imediat cu aerisirea Exist umbrele de soare pentru a Dac plou . Pe orizontal se listeaz severitatea fiec rei probleme. Acest instrument este reprezentat de tabelul de mai jos. se listeaz fiecare problem posibil . 2002: 232 Planul original Ceremonia de cununie are loc în gr dina restaurantului Scaunele pentru invita i sunt instalate în gr din Evident.

Putem gestiona problema sau este incontrolabil ? 4. Pericole poten iale legate de ea 3. Descrierea problemei 2.1. Descrierea contingente de ac iune manierelor 5. Estimarea timpului necesar pentru implementarea elementelor identificate la punctul 4 8. Listarea costurilor pentru punctul 4 6. Listarea resurselor adi ionale pentru punctul 4 7. Responsabilii pentru implementarea elementelor identificate la punctul 4 9. ale stakeholderilor. Efectele pe care elementele de la punctul 4 le au asupra altor sfere ale organiza iei. ale indivizilor din cadrul echipei de proiect 151 .

152 .10. § Calit ile diferite ale membrilor echipei. Factorii care pot influen a planificarea sunt: § Resursele disponibile. 2002: 234-235 Planificarea de contingen poate fi reprezentat astfel: Fixarea obiectivelor Revizuirea obiectivelor Plan ini ial Luarea de m suri pe baza monitoriz rii Ajust ri aduse activit ii Scenarii Plan ini ial Plan de contingen Nu intervenim Plan flexibilizat Monitorizarea desf ur rii activit ii Abordare reactiv Abordare proactiv Sursa: Milo . În schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. § Timpul necesar. De i l-am discutat i mai sus. § Obiectivele companiei. Concluzii i arhivare Sursa: Mintzer. § Banii necesari. Un scenariu reune te punctele de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. § Explorarea viitorului i a perspectivelor. ad ug m câteva cuvinte datorit importan ei acestuia. nici prea pesimiste. § Banii disponibili. Scenariile trebuie fie neutre: nici prea optimiste. § Schimb rile la nivel managerial. Scenariul reprezint o viziune a unui viitor posibil. 2000. § S rb torile bancare. Scenariile au urm toarele utiliz ri: § Evaluarea i alegerea strategiilor i a planurilor de contingen . § Cerin e dictate de existen a altor proiecte. § Obiectivele proiectului. § Concedii anuale individuale. § Integrarea datelor ob inute în urma previzion rilor. § Timpul disponibil.

În situa ii de criz . 153 .§ Con tientizarea mediului i cadrului nesigur de planificare. § Dificultatea definirii clare a obiectivelor. § Gândirea creativ cere timp. Pentru a realiza analiza de previzionare se utlizeaz : analiza SWOT. § Educa ie organiza ional . Sintez pentru traininguri Planurile de contingen Ce sunt . În finalul acestui capitol dorim s list m câteva probleme majore ale planific rii de contingen : § Costurile ridicate cu strângerea de informa ii necesare. De aceea. se elaboreaz alternative de interven ie. pe baza unei analize de previzionare. grila priorit ilor. § Estimare costuri. § Interese i obiective divergente. fereastra lui Johari.. Aceste alternative sunt planurile de contingen . § Selec ie grupuri de idei. analiza PEST(LE). § Evaluarea variantelor cere timp. § Incertitudinea r mâne prezent . § Realizarea planurilor de contingen . § Gândirea de grup. solu iile standard sau cele mai frecvent utilizate s-ar putea s nu func ioneze.. Alc tuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape: § Analiza problemelor poten iale – generare de idei i gruparea acestora pe categorii. timp i programare resurse.

Planurile de contingen Analiza SWOT i Este utilizat pentru a analiza mediul intern extern apropiat al organiza iei. Strategia W-O urm re te reducerea la minim. pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu. Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor. 154 . Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor. üStrenghts (Puncte tari) üWeacknesses (Puncte slabe) üOpportunities (Oportunit i) üThreaths (Amenin ri) Strenghts Strategia S-O Maxi-Max Strategia S-T Maxi-Min Weacknesses Strategia W-O Mini-max Strategia W-T Mini-min Opportunities Threaths Planurile de contingen Analiza SWOT Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu. eliminarea punctelor slabe ale firmei.

Se refer la analizarea factorilor: üPolitici (rela iile cu alte institu ii ale statului. infla ia. de in torii resurselor respective) üLegali (legisla ia în vigoare) üEcologici Planurile de contingen Fereastra lui Johari Proiectat pentru utilizarea la nivel interpersonal. Teoria sa este aceea c adev rata comunicare este posibil numai printr-un schimb de cuno tin e. Utilitatea la nivel interorganiza ional: stakeholderii trebuie s primeasc informa ia care îi satisface. ratele dobânzilor. valorile cet enilor etc. acest instrument poate fi utilizat i la nivel interorganiza ional. Planurile de contingen 155 . cerin ele de la nivel european. rela iile dintre subunit ile institu iei etc. ratele de schimb valutar. cre terea sau declinul economic) üSociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari.) üTehnologici (resursele tehnologice necesare.Analiza PEST(LE) Este utilizat pentru a analiza mediul extern îndep rtat al organiza iei.) üEconomici (pre urile. organiza ia care o furnizeaz p strând astfel limite acceptabile ale discre iei. impozitele i taxele.

Fereastra lui Johari Lucruri tiute de organiza ie Planurile de contingen DA DA NU Zona deschis Zona oarb Lucruri tiute de stakeholderi NU Zona ascuns Zona închis Grila priorit Planurile de contingen ilor Asigur un mod ra ional i structurat de determinare a priorit ilor i în consecin de alocare a resurselor de bani sau timp. Aceast gril prive te prioritatea ca fiind alc tuit din dou componente: importan i urgen : Prioritate = Importan X Urgen Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dac nu este de importan maxim . de exemplu. lucrurile ignorate azi devin probleme mâine 156 .

. üDefec iuni tehnice majore üReducerea drastic a for ei de munc active din organiza ie üDezastre naturale üDemisii üGre eli în lan la nivel administrativ üGrave probleme de comunicare în cadrul proiectului üUn plan i un program al resurselor ineficient üSchimb ri politice majore Planurile de contingen 157 ..Grila priorit Planurile de contingen ilor DA DA Importan NU Urgen NU Când sunt implementate .

üCu toate riscurile.Strategii pentru situa iile de contingen üNu face i nimic când situa ia este mult prea nesigur i consecin ele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar degenera. üReac iona i complet diferit când publicul are o imagine preconceput asupra ce trebuie s face i. Planurile de contingen Trei pa i în planificarea de contingen 1) Decide i ce situa ii (de criz ) pot interveni 2) Evalua i consecin ele asupra institu iei i impactul lor poten ial Planurile de contingen 3) Decide i care este cea mai potrivit ac iune strategie de 158 . înainte când lipsa de reac ie clar duce la deprecierea imaginii institu iei. Ar trebui s evita i capcana utiliz rii lipsei de informa ii ca scuz pentru a nu lua o decizie. Aceast strategie este specific managementului japonez. ü uta i s ob ine i informa ii suplimentare când decizia este foarte important i nu foarte urgent .

Acest instrument ne permite s alegem. într-o manier relativ obiectiv . 159 . op iunea cea mai adecvat .O posibil Planurile de contingen structur a planului de contingen 1)Descrierea problemei 2)Pericole poten iale legate de ea 3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil ? 4)Descrierea manierelor contingente de ac iune 5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de ac iune 6)Listarea resurselor adi ionale pentru manierele contingente de ac iune 7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelor contingente de ac iune 8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente de ac iune 9)Efectele pe care manierele contingente de ac iune le au asupra stakeholderilor 10)Concluzii i arhivare Matricea de evaluare a op iunilor Planurile de contingen Nu toate alternativele de ac iune au aceea i valoare: unele sunt mai bune decât celelalte.

....Matricea de evaluare a op iunilor Criterii de evaluare a op iunilor Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Op iunea 1 Op iunea 2 Op iuni Op iunea 3 .. Câ tig op iunea care are punctajul cel mai mare.. 160 .. asemenea sistemului de note colare. Criteriul n Planurile de contingen Matricea de evaluare a op iunilor Planurile de contingen Fiecare op iune prime te o not pentru fiecare criteriu... Op iunea n . Notele sunt de la 1 la 10.

Metoda PRINCE 1. Apoi încerca i s afla i de ce cred aceste lucruri. care ulterior ar trebui s îi ajute i pe al ii s înve e.Capitolul XIII Încheierea proiectului. Nota formal de închidere a proiectului trebuie s fie un simplu formular dar care s con in urm toarele informa ii (Lock. 161 . Pune i întreb ri precum: § Cât de adecvat a fost planificarea? § Cât de mari sunt varia iile între estim ri i realitate pe palierele cost. La sfâr itul proiectului putem considera c avem cu mult mai mult experien decât la început. § Lista celor c rora li s-a distribuit documentul. Documenta ia de final de proiect. Am înv at lucruri noi doar prin simplul fapt c am practicat anumite lucruri. Printre cei care-l primesc ar trebui s se numere cel pu in persoanele care au primit nota de autorizare a începerii proiectului. Procedurile de închidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei de proiect s înve e din gre eli. stakeholderi i finan atori. 1996: 493): § Denumirea proiectului. Aceast documenta ie se realizeaz de c tre membrii echipei de proiect. ar trebui s includ informa ii despre toate etapele ciclului de via al proiectului. § Semn tura de autorizare a închiderii proiectului. Încheierea proiectului a cum. Pe baza unor discu ii libere c uta i s afla i ce cred ace tia c a func ionat i ce nu a func ionat. De aceea nu este corect s trecem foarte rapid peste aceast etap . § Num rul proiectului. § Data efectiv de închidere a proiectului. pentru începerea proiectului. timp. resurse? § Cum a func ionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia de leadership a fost cea potrivit ? § Ce ac iuni corective se pot aplica? § Managementul riscului a func ionat? § Ce gre eli au ap rut? Au fost acestea fortuite sau nu? § Ce putem spune despre dinamica lucrului în echip ? § Etc. a fost nevoie de un document oficial de autorizare a cheltuielilor. i sfâr itul proiectului trebuie marcat printr-o notificare oficial . § Alte instruc iuni speciale. § Motivul închiderii proiectului.

creativitatea i ini iativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline for Broadcasters. Pot fi evaluate urm toarele func iuni: cunoa terea prezentei slujbe. cât i urmare a acesteia. al i angaja i i departament în sine. preg tirii.. inclusiv plata facturilor. Discu iile finale înt resc coeziunea echipei. atitudinea fa de slujb . efortul depus. cre terea num rului de cereri. § S se întâlneasc cu stakeholderii. § Este punctul de plecare în promovarea angaja ilor sau în plasarea acestora în locurile cele mai potrivite pentru calit ile lor. sponsorii. Sunt utilizate urm toarele metode de evaluare: Metoda obiectiv : m sur tori cantitative ale eficien ei muncii angaja ilor: evolu ia vânz rilor. § S finalizeze toate opera iunile economic legate de proiect. McCavitt. mul umiri. § S se asigure c toat documenta ia a ajuns la cine trebuia. În aceast faz managerul de proiect trebuie: § S se asigure c toate activit ile din proiect s-au finalizat. conduita la locul de munc .Mul i manageri de proiect sar peste aceast etap . § S returneze echipamentele ori orice altceva a împrumutat. e posibil s fie nevoie ca modalit ile de selectare s fie rev zute sau schimbate sau s fie necesare cursuri de preg tire (training) pentru personal. faza de încheiere a proiectului are justificare cât se poate de pragmatic . deoarece nu le place admit c au gre it. recomand ri. Starr. § S redefineasc responsabilit ile în cadrul organiza iei a celor care au f cut parte din echipa de proiect. calitatea muncii. Des Plaines. § S organizeze petrecerea de încheiere cu succes a proiectului! În încheierea acestui subcapitol dorim s punct m importan a evalu rii personalului i a oferirii de feedback. supervizor. § S se asigure c s-a realizat evaluarea proiectului (vezi capitolul special dedicat). Dincolo de înv area din practic . Dac un num r mare de angaja i lucreaz în mod constant sub nivelul tept rilor. Încurajând echipa s fie onest este mai util decât s ascundem aspecte care se vor repeta cu siguran i în viitor. IL: Broadcast Financial Management Association. bani ob inu i din 162 . § S se întâlneasc cu membrii echipei pentru a le mul umi pentru colaborare i eforturile depuse. Evaluarea personalului: § Ajut managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacit ile angaja ilor i în stabilirea retribu iilor i cre terilor de salarii. § Este atât punct de plecare în monitorizarea selec iei. 1999: 86). i oricine altcineva care trebuie s aprobe sau s semneze finalizarea proiectului. judecata. num rul de scrisori primite. reclama ii etc. 1984 în Pringle. evolu iei i dezvolt rii personalului.

clien ii. sim ul înn scut sau dobândit de a intui unde se g sesc subiecte interesante. De asemenea. eficien . Se pot utiliza chestionare de evaluare. § sim ul deadlineului: ziaristul trebuie s tie când i cum s se gr beasc : s fie bine organizat. § precizie i acurate e în gândire. § capacitatea de a cl di rela ii calde. posibilit i de comunicare.sponsoriz ri. 163 . interdisciplinaritate sau orice alte criterii pe care managerul le consider importante). punctualitate. § toleran a: fa de cei din echip dar i fa de cei din afara institu iei cu care intr în contact. Calit ile analizate trebuie s fie relevante în raport cu profesia sau activitatea prestat . § angajarea f rezerve fa de îmbun irea calit ii muncii sale. timpii mor i sau spa iile neacoperite. § viteza de reac ie: st pânirea modalit ilor de ob inere cât mai rapid a informa iilor necesare. cu alte cuvinte trebuie s in seama de ceea ce st în spatele cifrelor pe care le evalueaz . în observare. contracte de publicitate etc.) pentru a evita st lm cirile. calit i de lider etc. în exprimare. prietenoase. bazate pe încredere. Metoda analizei tr turilor de caracter este centrat pe analiza unor factori ca: loialitate. § bunul sim : capacitatea de a alege detaliile esen iale. dependen .. § capacitatea de a dezvolta idei creative i ingenioase. scale de apreciere ale activit ilor sau tr turilor angaja ilor: rapiditate. calitatea i cantitatea muncii. § capacitatea de gândire strategic i tactic . de a nu se pierde în am nunte sau de a nu omite lucruri importante. managerul trebuie s in seama de circumstan ele care au determinat rezultatele m surate i m surabile. s fie eficient cu timpul u pentru a se putea încadra în timpul de produc ie. partenerii etc. rela iile cu colegii. § sim ul spa iului (disponibil): respectarea dimensiunilor (m surabile în minute sau cuvinte etc. în func ie de priorit ile profesionale sau ale institu iei. Metoda evalu rii critice: managerul apreciaz i estimeaz nivelul de performan al angaja ilor raportându-se la un anumit standard. în func ie de care stabile te care dintre ace tia sunt cei mai buni i care cei mai slabi. cele mai potrivite persoane de intervievat etc. de a g si cel mai potrivit unghi de abordare. capacitatea de a elabora rapid i corect materialul final. Metoda analizei comportamentului vizeaz modul cum se presteaz activitatea i este important mai ales în profesiuni care presupun contacte interumane: modul în care persoana abordeaz i structureaz activit ile. capacitate de în elegere. Acest tip de evaluare nu poate fi aplicat pentru orice profesie i nici pentru orice tip de activitate desf urat i trebuie adaptate în func ie de tipicul companiei i al muncii evaluate. Însu irile unui bun jurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de c tre angajator: § sim ul tirii: capacitatea.

Prezent m un model posibil în acest sens: § Manager Colegi de acela i rang Angajat Colegi de rang superior Subaltern Alte surse Clien i Armstrong (2003: 460-461) enumer urm toarele avantaje ale feedback-ului circular (dup ancheta efectuat de Grupul pentru Managementul Performan ei. Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995. numit i feedback de performan . din partea unor persoane interesate în performan a individului sau a grupului respectiv”. § perseveren a. § neutralitatea. de ce managerul ac ioneaz într-un fel sau altul i poate afla tehnici. 2003: 455) astfel: „Culegerea sistematic i comunicarea datelor despre performan a unui individ sau grup. rezultatele sunt ar tate de vânz ri (în presa scris ). reprezint pentru angajat punctul de plecare în autoevaluare. de audien . 164 . metode. 1997): § „oamenii î i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului cum sunt percepu i de ceilal i i mai ampl decât ar fi fost posibil înainte. evaluarea unui an de munc în func ie de performan ele din ultima lun . discrimin ri pe criterii de vârst . economii etc. angajatorul trebuie s explice i s justifice motivele pentru care a luat deciziile referitoare la persoana evaluat . reducere de cheltuieli. ras etc. fonduri ob inute. Aceast metod este recomandat în cazul activit ilor cu rezultate cuantificabile: num r de comenzi. cre terea vânz rilor. profit. el poate aprecia ce face bine i ce nu. Acest proces. Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare. Rezultatele evalu rii trebuie discutate cu angajatul imediat. Metoda analizei rezultatelor este axat pe analiza rezultatelor muncii. sex. în Armstrong. de num rul de scrisori venite la redac ie. În mass-media. posibilit i de preg tire în vederea îmbun irii calit ii muncii sale. § disponibilitatea i abilitatea de ascultare.capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a empatiza. § curiozitatea.

este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis – sunt acceptate idei i perspective noi. managerii superiori ajung s con tientizeze mai bine c i ei au nevoie de dezvoltare. închiderea proiectului. se ajunge în evaluarea nivelului de performan la acceptarea principiului existen ei mai multor categorii de grupuri interesate. li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realit ii în leg tur cu propria performan . Metoda PRINCE În aceast sec iune a capitolului ne vom opri la o prezentare general a metodei PRINCE. În partea de sus a figurii se afl procesul de direc ionare a proiectului. managementul frontierelor etapei. PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore. urmând ca în edi ia viitoare a lucr rii s detaliem. se ajunge la înt rirea competen elor dorite de organiza ie. departament i organiza ie ca întreg. a a cum se vede în figura de mai jos. Se prezint modul în care cele patru procese conduse de comitet comunic cu aceasta: lansarea proiectului. Aceste patru 165 . pe care comitetul de proiect îl desf oar pe toat durata de via a proiectului.§ § § § § § § § § se permite un grad sporit de con tientizare a competen elor i a relevan ei acestora.” 2. contribuie la îmbun irea moralului sau a climatului de munc etc. Desf urarea proiectului Lansarea proiectului Ini ierea proiectului Managementul frontierelor etapei Închiderea proiectului Planificarea Controlul etapei Managementul pred rii produsului Manualul PRINCE insist cel mai mult pe descrierea detaliat a fiec ruia dintre aceste procese. sunt identificate direc iile esen iale de dezvoltare pentru individ. li se clarific angaja ilor aspectele critice ale performan ei. fiecare dintre ele este defalcat apoi în mai multe subprocese. ini ierea proiectului. considerate majore.

pentru c poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele. Etapa este o diviziune a proiectului. În metoda PRINCE exist doi termeni esen iali: etapa i produsele. Metoda PRINCE trebuie analizat pe trei niveluri: componente. La nivelul cel mai detaliat. managementul pred rii produsului este procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.procese reprezint activit ile de nivel înalt ale managementului de proiect. definit din ra iuni manageriale. Produsele se refer la rezultatele unui proiect. este de a teptat s existe interac iune cu comitetul. Componente Denumirea Organizare Planuri Tipuri de control Etape Managementul riscului Calitate Managementul configura iei Controlul schimb rii Structura proiectului Descriere organizatoric a Verific ri i rapoarte Subset de activit i conduse ca un tot unitar Analiz i management Satisfacerea cerin elor clientului Instrument de urm rire a produselor proiectului Autoritatea privind schimbarea i integritatea acesteia Procesele Lansarea proiectului Activit i pre-proiect Ini ierea proiectului Atragerea implic rii în prima etap Direc ionarea proiectului Procesele care au loc în comitet Managementul frontierelor etapei Ofer comitetului date pentru procesul decizional cu privire la etape Controlul etapei Managementul curent al proiectului Managementul pred rii produsului Executarea i furnizarea produsului prev zut în proiect Încheierea proiectului Închidere controlat a proiectului Planificarea Proces folosit în cadrul mai multor procese 166 . O intrare în sensul de input într-un proiect. Comitetul de proiect aprob derularea proiectului etap dup etap . Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte apte procese. procese i tehnici. prin urmare. care este un proces de control curent executat de managerul de proiect. ci i orice alte produse care deservesc scopuri de management sau de calitate. aici nu se includ doar rezultatele finale. Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul etapelor. poate fi numit i ea produs.

descrieri ale modului de redactare. diagrame ale fluxului de produc ie Controlul schimb rii Etapele controlului schimb rii Tehnici de verificare a calit ii Procedura de verificare Tehnici de arhivare a proiectului Discut tipurile de fi iere necesare 167 .Tehnicile Planificare pe produs Tehnici pe baz de produs: planificare.

la rândul ei. § îmbun irea proceselor. ci un proces continuu. Benchmarkingul nu este un eveniment punctual. Benchmarkingul este îndreptat mai ales. identificând decalajele dintre performan a realizat i cea dorit i oferind informa ii cu privire la modul în care pot fi înl turate aceste decalaje. reclam o important investi ie de timp resurse. partenerilor date necesare. Benchmarkingul implic analiza proceselor nu doar a rezultatelor. se presupune c va oferi i ea. Benchmarkingul genereaz un num r de avantaje: § stabilirea unor obiective de performan despre care se poate demonstra c sunt realizabile. se fac compara ii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob inute în domeniu i es analizeaz schimb rile posibile. în urma analizei proceselor. înv ând din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organiza ii. § în elegerea sistematic a performan ei la nivel de excelen . Tipuri de benchmarking Exist urm toarele tipuri de benchmarking: 168 . § concentrarea asupra mediului extern. Benchmarkingul ofer managerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor.Capitolul XIV Benchmarking 1. Defini ia benchmarkingului Reprezint o încercare a organiza iei de a. 2. Benchmarkingul este o activitate continu : se ajusteaz procesele interne esen iale ale organiza iei. În situa iile în care organiza ia î i ob ine informa iile despre aceste procese esen iale în cadrul unui parteneriat sau a unei cooper ri cu alte organiza ii. pentru a avea succes.i îmbun i performan ele. § accelerarea i managementul schimb rii. lucru ce permite cunoa terea metodelor care duc la ob inerea unor performan e mai bune. pe durata colabor rii. c tre în elegerea proceselor care duc la lipsa de performan . se monitorizeaz performan a. care.

Intern Competitiv Func ional

Generic
Sursa: Camp, 1995: 16

Se compar opera iuni similare din cadrul unei organiza ii Se compar performan a cu a celor mai buni dintre concuren ii direc i Se compar metodele folosite de aceea i func iune în diferite companii cu procese similare Se compar procesele cu cele desf urate în alte organiza ii

Cu toate c îi sunt recunoscute valoarea i aplicabilitatea ar putea fi dificil de implementat. Printre problemele implement rii benchmarkingului se num : § decizia asupra activit ilor sau proceselor care s fie considerate etalon i comparabilitatea lor cu activit ile sau procesele din organiza ia dvs. § alegerea organiza iei care poate fi considerat lider în domeniu care s ofere etaloanele necesare § opozi ia personalului § constrângerile legate de resursele disponibile § confiden ialitatea în ob inerea informa iilor de la alte organiza ii § faptul c deosebirile de performan pot fi generate de diferen ele dintre cuno tin ele, aptitudinile, resursele i cultura personalului angajat i, prin urmare, anumite practici de mare succes într-o organiza ie pot s nu aib acela i efect dac sunt aplicate la alta § benchmarkingul are de a face mai degrab cu practicile curente, i mai pu in cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau cu inova iile. Totu i, peste aceste limite, se poate trece dac gândim astfel: § cunoa terea propriei opera iuni, atât punctele forte cât i sl biciunile § cunoa terea acelor organiza ii care exceleaz incluzând liderii, competitorii § fixarea unor inte pentru men inerea m surilor de performan ; încorporarea celor mai bune practice § m surarea rezultatelor i aspirarea continu c tre o performan superioar .

169

Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practic . Bucure ti: CODECS Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de c tâi pentru oricine dore te s i porneasc propria afacere. Bucure ti: CODECS Baghiu, Raluca. (2005). „Ce este Manager, nr. 1 i ce nu este teambuilding-ul” în

Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan for Success. Proffesional Company Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page, Limited Data Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Prelua i conducerea. Aptitudini interpesonale pentru managerii de proiect. Bucure ti: Editura CODECS Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects. Chapman & Hall, London Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucure ti, Editura comunicare.ro Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource Management. Edinburgh: Longman Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen e de management al proiectelor în organiza ia orientat spre proiecte în J. Rodney Turner i Stephen J. Simister. Manualul Gower de Management de Proiect . Bucure ti: Editura CODECS Gray, S. (1994). Comunicare particular Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. San Francisco: Sybex Institutul de Administra ie Public i a Afacerilor din Bucure ti, ASEBUSS. (2000). Certificare în managementul resurselor umane, trainer Alexandrina Deaconu. Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 – Risc, estim ri contracte. CODECS i

170

Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi ie a Casei de editur Capital i a editurii Expert, Bucure ti Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucure ti: Editura CODECS M. Lupu. (1994). „Cum se întocme te un plan de afaceri” în Idei de afaceri, nr. 4(9) Milo , Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book. Massachusetts: Adams Media Corporation Ni , Renaldo. (2005). „De la Eu la Noi (sau Lucrul în Echip )” în Manager, nr. 1 Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University PRINCE. (1993). User s Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment and Management Methods], HMSO, London R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management. Paris: Les Editions d’Organisation Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative approaches: a practical exploration în Management Learning, vol. 31, nr. 2 Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management Association Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucure ti: Editura Arc Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat Turner, Rodney. (2004). „Proiectele i managementul proiectelor” în Rodney Turner i Stepen Simister. Manualul Gower de management de proiect. Bucure ti: CODECS

171

...................See Analiza PEST Analiza PEST..............126 Leadership-ul charismatic ....................... 71 Costuri financiare .................................48 Diagrama Gantt ................... 65 Conditionare de tip finalizarefinalizare .......23 Indicatori de monitorizare ........................161 Drumul critic ......20 Diagrama cauz ......9 Feedback-ul circular.......... 77 Ac iuni ......................................... 51 CTC .............................100 Destinatari ............................ 106 Cauzele sistematice...........................................................19 Factorii tehnologici .......... 71 Costuri fixe..................................64 ECAC ....................... See pachete de lucru ACWP ............. 66 Condi ionare tip demararefinalizare .......94 Etapele procesului de planificare ...................................81 Factorii ecologici...................... 55..82 Investigatorul de resurse ........72 Aproximative ................................... J si Z......................55 Faze .............................. 7 Clientul intern ............ 81 Coordonatorul ..19 Factorii politici ......................18 Factorii economici ...... 120 Analiza i definirea posturilor 120 Arborii de decizie .72 Comparative .............9 Etapele dezvolt rii echipei............................. 42 Desfiin area sau “destr marea” ........................ 80 Cererea de ofert ............................................................................... 42 Programate........................................137 Diagnostic al organiza iei .95 Impact ... 42 Neprogramate ..................84 172 ............. 71 Costuri variabile ....................72 Definitive.. 71 Costuri indirecte sau de regie .......... 70 Costuri de exploatare......78 Evenimentele ....................... 18 Analiza postului.... 46 BCWP .164 Finalizatorul....................... 106 Cererea de aprovizionare.................................. 73 Cauzele întâmpl toare.........efect ..........................................101 Fi a de post.............. 74 BCWS ............................................ 71 CPI.......120 Formarea.......................A.... 74 Criteriile S..........62 Expedierea ..........T ....................................................................................... 74 Bugetul.........................80 Estim rile ................53 Evaluarea ............................................................94 Func ionarea ............................. 78 Ciclul de via al unui produs ...................................48 Documenta ia de final de proiect ..................... 74 Deciziile.............72 De fezabilitate ................................................................M............ 7 Condi ionare de tip demararedemarare .............. 55 Activit i.............127 Leadership-ul de tip A........60 Diagrame os-de-pe te........................... 100 Costuri de capital ........... 66 Confirmarea comenzii ..........132 Evaluarea furnizorilor .....................19 Factorii sociali ..............................Index Abbilities..... 74 Analiza mediului extern îndep rtat ................................72 Etape............................................R................................................120 Fi a postului . 74 CV.... 95 Designerul .......... 8 Ciclul de via al unui proiect ..124 Legi ale muncii în echip . 65 Condi ionare de tip finalizaredemarare ................ 70 Costuri directe................. 9 Clientul extern ..................................129 Inspec ie intern a produselor .18 Faz ............................................83 Emiterea comenzii................................................................................................................................................75 ECD.............................75 Echipa .100 Leadership-ul bazat pe principii ...................................

14 Planificarea ....................... 63 Momentul maxim de demarare 64 Momentul minim de începere.................................................. 101 Managementul costurilor...................................147 Proces ........................... 49 Matricea obiectivelor i metodelor ..........152 Schi a explicit ...............................................135 Planul de resurse .. 111 Milestone............. 70 Managementul proiectelor...107 Skills.......................80 Selec ia .6 Programarea .......................................................... 161 Obiectivele S..................116 Recrutarea extern .............................................. 123 Listele ..................... 100 Modelul Bucla decizional ..... 51 Organigramei proiectului..............................................75 Stakeholderii .........Lista restrâns ... 95 Nota formal de închidere a proiectului .......S ................75 SWOT ....77 Planul de afaceri....107 Sfera managerial .........................................................8 Program . 62 Normarea ....R.....................................I.............21 Strategii distincte de reducere a riscurilor ........................................................... 23 Matricea de evaluare a op iunilor ....................117 Re ele cu activit i pe s geat 62 Riscul .......................... 128 Modelul lui Simon................. 53 Planificarea resurselor..................................79 Programarea resurselor .... 22 Matricea de evaluare a impactului solu iei ....... 60 Momentul de start .....106 Scenariu .......77 SPI ......................................................109 Structura de alocare a activit ilor.... 23 Matricea de evaluare a impactului problemei.............................101 Tehnica celor trei puncte .........................................106 Sfera tehnic .... 42 Momentul de referin .......................140 SV ........... 75 Performan a unui produs............................. 82 Logical framework approach ... 129 Nodurile........... 8 PEST ...................T... 23 Pachete de lucru ...................... 23 Lucr torul în echipa ........................................ 64 Matrice de analiz a stakeholderilor ..........................54 Programarea cu resurse limitate ...................... 55 PB ................52 Planurile de contingen ........................ 23 Output .....M....A.......... See momentul de referin Modalit i de identificare a riscurilor............................99 Recep ia produselor ................... 100 Monitorizarea ....................... 108 Modelatoru ..........52 Planuri reactive .................... 150 Metode de evaluare .........123 Sfera financiar ...............78 Programarea cu timp limitat .........77 Planului de management al riscului ............. 162 Metode de evaluare a riscurilor ...............69 173 .112 Planuri proactive........................................ 11 Marjelor de timp .......................................... See Work Breakdown Structure Studiul de fezabilitate .......................................78........ 12 Matricea planific rii de contingen ..............18 Selectarea furnizorului................ 56 Outcome ...............107 Sfera resurselor umane..............................117 Recrutarea intern .................................................. 20 Teambuilding-ul.......E............................14... 79 bufnirea.6 Procesul de identificare a riscurilor ..... 63 Monitor-evaluatorul ......14 Sustenabilitatea............................... 46 Livrare i facturare ..........69 Tehnica Delphi ..........................................82 Recrutarea ....52....107 Produs....... 43 Modelul lui Blake i Mouton .................. 22 Logical framework matrix ...................................................................................95 Realizatorul .............................

...... 69 Triunghiul obiectivelor unui proiect........................................................................96 174 .....96 Zona sarcini...................55 Zona afectivit ii: .....Tehnica Delphi l rgit ... 81 WBS... 12 Urgentarea aprovizion rii...............95 Zona puterii ......See Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure ................

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful