You are on page 1of 1

BIZZ LEADERS

HET

TIGER

WOODSEFFECT

OP

DE

WERKVLOER

“Een prijs voor de beste verkoper is gevaarlijk”

BEL
BEL

Een steengoede medewerker kan zijn collega’s inspireren. Maar evengoed kan hij door zijn top- prestaties veel mensen op de zenuwen werken. Dat noemt de Amerikaanse professor Jennifer Brown het Tiger Woods-effect. GOELE GEERAERT

J ennifer Brown, assistent-pro- fessor management en strate- gie aan de Kellog School of Management (Northwestern University), staaft haar stelling

met ervaringen op de golfbaan. Daar stak superster Tiger Woods ooit met kop en schouders boven zijn concur- renten uit. De overheersing was zo groot dat vooral collega’s in de top tien in Woods’ aanwezigheid minder pres-

teerden dan normaal. Op de werkvloer kan hetzelfde gebeuren.

TRENDS. Een uitmuntende kracht kan een voorbeeld zijn, maar als dezelfde persoon altijd de pluimen opstrijkt, haken collega’s soms af. Hoe kunnen bedrijven dat vermijden? JENNIFER BROWN: “Stel dat een bedrijf een prijs uitlooft aan de verko- per met het beste maandtotaal. In plaats van de absolute verkoopcijfers van de teamleden met elkaar te vergelijken, kunnen de cijfers worden gewogen vol- gens criteria zoals ervaring en oplei- ding van de verkopers. Zo’n weging bestaat bijvoorbeeld in de golfsport: de zogenaamde handicap van de speler is gebaseerd op eerdere prestaties. Maar voor een onderneming is het niet zo

92 24 MEI 2012 | WWW.TRENDS.BE

makkelijk om soortgelijke gegevens te vergaren.” “Een tweede optie is dat de onder- neming de prijzenpot anders verdeelt. In plaats van een overdreven hoge bonus toe te kennen aan de beste, kan ze twee kleinere bonussen toewijzen. Een daarvan gaat dan naar de super- ster, en dankzij de tweede maken de anderen ook nog kans op een beloning. Je loopt wel het risico dat het aftoppen van de hoofdprijs de motivatie van zowel de topper als zijn collega’s fnuikt.” “Een derde mogelijkheid is de top- medewerker uit de competitie weg te promoveren. Misschien vindt hij elders evenwaardige concurrenten.”

Blijft een superster gemotiveerd als hij weet dat hij zal winnen? BROWN: “Ik ga ervan uit dat de inspanning en de performance van de superster verminderen zodra hij dui- delijk zwakkere concurrenten tegen- over zich krijgt. Maar dat kan ik momenteel niet empirisch staven.”

Moeten we ons bezinnen over de rekrutering van supersterren of schort er iets aan ons beloningssys- teem?

BROWN: “Mijn werk suggereert dat ondernemingen beide praktijken moe- ten bekijken. Beschik je over een per- soneelsbestand met zeer uiteenlopende talenten, dan ga je het best voorzichtig om met motivatiesystemen op basis van wedstrijden. Gebruik je zo’n model al, dan is enige omzichtigheid geboden bij de aanwerving van supersterren.”

Als het belonen van individuele pres- taties kan leiden tot wrevel, is het dan beter om teams te belonen? BROWN: “Niet noodzakelijk. Ook incentives op teamniveau hebben hun keerzijde. Ik denk bijvoorbeeld aan free riding, waarbij sommige teamleden erop rekenen dat hun gebrekkige inspanning zal worden gecompenseerd door die van hun collega’s.”

Kunnen bedrijven het Tiger Woods- effect counteren door zwakkere col- lega’s meer zelfvertrouwen te geven? BROWN: “Nee. Het effect wordt niet veroorzaakt door een gebrek aan zelf- vertrouwen, maar door duidelijke ver- schillen in vaardigheid. Je kan de deel- name van een superster wel afzwakken door bijvoorbeeld gelijkwaardige spe- lers in de wedstrijd te brengen.” z

Mediargus met docroom pdf