You are on page 1of 90

Ovidiu MĂNTĂLUŢĂ

Ghid de management financiar


pentru directorii de şcoli şi grădiniţe

Editura CRIZON
Constanţa, 2008
2
Introducere
Cartea de faţă de adresează în principal directorilor de şcoli şi de grădiniţe.
Dar şi profesorilor care cred că pot învăţa management financiar, nu neapărat
pentru a deveni directori, ci pentru a participa în cunoştinţă de cauză la
consiliile de administraţie în care se discută despre buget şi angajaţilor din
cadrul autorităţilor locale, care vor să ştie mai multe despre învăţământ.
Evoluţia şcolii româneşti şi procesul de descentralizare a învăţământului
impun în primul rând directorilor de şcoli stăpânirea cunoştinţelor şi abilităţilor
de management financiar; de aceea, materialul de faţă cuprinde informaţii
structurate, exerciţii şi studii de caz în care sunt explicate, la nivelul practicii din
şcoală, etapele de realizare a exerciţiului financiar – fundamentarea bugetului,
execuţia bugetară, monitorizarea şi corecţia; detalii privind execuţia bugetară:
angajarea, lichidarea, ordonanţarea şi efectuarea plăţilor. Vom vorbi despre
modul în care directorii răspund pe plan intern instituţional sau trebuie să
răspundă în faţa organelor de control abilitate în domeniul controlului financiar,
şi modul în care îşi pot exercita atribuţiile manageriale, primind şi...semnând
pentru rapoarte financiare. Deoarece şcoala este un partener important în
proiectele şi programenle de dezvoltare locală, în ghid sunt cuprinse tehnici de
analiză a principalilor actori din educaţie şi a modului în care aceştia
interacţionează. Totodată, am acordat atenţie diversificării surselor de finanţare
şi accesării programelor de toate tipurile; deoarece accesarea fondurilor
europene comportă un volum important de informaţie, care nu ar fi încăput în
volumul de faţă, invităm cititorii să consulte broşura privind fondurile
structurale europene, pe care o pot descărca de la adresa
http://www.mmssf.ro/website/ro/autoritate.jsp
În ghid se folosesc definiţii şi concepte, poate complet noi pentru cititor, şi
de aceea vă recomand să folosiţi în timpul lecturii glosarul de termeni şi
comentariile. Riscul de înţelegere greşită este mare atunci când folosim cuvinte
care sună familiar, cum ar fi cel de cheltuială, buget, eonomie; credem că ne
sunt suficient de clare, şi am putea să sărim peste explicaţiile cuiva; nu cred că e
bine, deoarece există diferenţe notabile între accepţiunea ştiinţifică a termenilor
şi sensul comun al cuvintelor; în plus, domeniul finanţelor este reglementat de
legi, iar legea prevede anumite definiţii, şi nu altele – şi unde-i lege, nu-i
tocmeală. Aşa că, ori de câte ori există riscul neclarităţii, autorul vă va trimite,
cu ajutorul indexării, la definiţiile şi precizările necesare, care, de regulă, sunt
anexele la material, în note de subsol sau în actele normative la care se fac
trimiteri; trimiterile la comentarii sunt marcate cu asterisc (*) . Veţi avea numai
de câştigat dacă, în loc să săriţi peste aceste explicaţii plictisitoare, le veţi folosi.
Prudenţa este unul din principiile contabilităţii (se pare că este şi unul din
motivele pentru care a apărut aceasta), precum şi o atitudine esenţială în
managementul riscului (1). Şi încă un sfat, de om păţit: Legea finanţelor publice
şi Legea contabilităţii ar fi bine să le ştiţi...pe de rost...iar Internetul, în timpul
lecturii, să vă fie la îndemână.
3
Am petrecut multă vreme, aş zice, mulţi ani, încercând să înţeleg şi să
transmit cunoştinţe şi deprinderi practice. De mare folos mi-au fost sfaturile dr.
Ilie Dogaru, mentorul meu în primii ani în care m-am ocupat de unele aspecte
ale finanţării învăţământului preuniversitar. Îndrumătorului meu de doctorat,
Prof. Univ. Dr. Cezar Bîrzea, îi datorez oportunitatea finanţării învăţământului,
un domeniu aparent arid, dar care merge la cauze. Acest material a fost gândit în
termeni de iniţiere şi de incitare la studiu pentru nivele superioare de
competenţă în managementul financiar pentru directorii de şcoli; mulţumesc pe
această cale directorilor de şcoli şi contabililor cu care am avut discuţii
îndelungate în timpul studiilor efectuate şi a cursurilor de formare.
Şi pentru că dorim ca această carte să prezinte lucruri vii, utile prin
aspectele practice incluse, în mai multe secvenţe, relatări, exerciţii şi
problematizări care au fost documentate în trei unităţi şcolare:
 Şcoala cu clasele I-VIII, nr. 1 cu secţia gradiniţă cu program normal, com.
1 Decembrie, Ilfov; director adjunct prof. Mariana Grasu;
 Colegiul Economic „Virgil Madgearu”, Bucureşti; director prof. Roxana
Carmen Ionescu;
 Grădiniţa nr.50, Bucureşti; director inst. Chicoş Margareta.
Criteriul după care am ales aceste unităţi şcolare a fost în primul rând
succesul organizaţional şi prestigiul de care se bucură acestea în comunităţile
respective; apoi, multitudinea de proiecte de cooperare, la nivel naţional şi
internaţional pe care le coordonează doamnele directoare, toate trei având
leadership puternic, capacitate de mobilizare şi entuziasm, competenţe de
comunicare şi de negociere peste medie. Trebuie să mai remarc dorinţa lor de a
fi de folos copiilor şi comunităţii în general, efortul permanent de a investi în
propria carieră de manageri şi rezultatele excelente ale unităţilor pe care le
conduc. Relaţiile cu comunitatea locală şi autorităţile locale sunt la acelaşi nivel
ca şi restul activităţii lor, de real folos în aceasta fiind contabilii competenţi pe
care unităţile şcolare menţionate le au. Le mulţumesc şi pe această cale
doamnelor directoare şi contabililor cu care am discutat, pentru ilustrarea vie a
ceea ce numim „bună practică” în managementul financiar.
În relaţiile cu autorităţile locale, cărora li s-au transferat tot mai multe
dintre drepturile decizionale care, odată, erau apanajul autorităţilor centrale ale
statului – ministerul de resort şi inspectoratul şcolar – cuvântul negociere şi
atitudinea de negociere a bugetului şcolii apar foarte des – considerăm că
relaţiile fireşti şi productive dintre şcoală şi consiliul local-primărie sunt cele de
parteneriat, colaborare, conform legii dar şi în interesului comunităţii, şi nu de
subordonare ierarhică. Nu am face decât să înlocuim o subordonare cu alta,
lucru care nu este de dorit, sperăm, de nimeni.

4
1. Contextul socio-economic al şcolii

1.1. Ce construim sau producem în şcoli – câteva lucruri


despre teoria capitalului uman

Legislaţia în vigoare, normele financiar-contabile şi reglementările


produse de instituţiile în drept impun uniformitate şi predictibilitate în
activitatea economico-financiară a instituţiilor publice, iar şcolile din
sistemul învăţământului preuniversitar de stat sunt instituţii publice.
Totuşi, diferenţele dintre şcolile de acelaşi tip nu trebuie neglijate. Un
studiu de antropologie economică(2), realizat asupra şcolilor de pe o
singură stradă din Londra, arăta că între şcolile frecventate de clasa mijlocie
(3) “tonul şi aspectul sunt mult variabile, în funcţie de calitatea profesorilor:
un director bun modifică puternic standardele şcolii…”. Feţele copiilor,
inteligenţa şi deschiderea lor, îmbrăcămintea, dotările – băncile, sălile de
clasă, facilităţile – sălile de mese şi bufetele, biblioteca şi sala de lectură,
covoarele şi mobilierul din săli, maşinile profesorilor parcate în faţa şcolii,
difereau în cadrul unui singur tip de şcoală. Strada trecea şi prin cartiere
muncitoreşti, în care aspectele sordide ale sărăciei, lipsei de perspectivă ale
părinţilor şi profesorilor îşi puneau amprenta în mod dramatic şi asupra
şcolii…un număr restrâns de copii cu comportamente antisociale schimbau
priorităţile conducerii şcolii, accentele cheltuielilor, structura bugetului
(gândiţi-vă şi la vandalismele(4) de la noi…cineva plăteşte pentru reparaţii,
şi nu mai cheltuie pe alte lucruri…bugetul este, totuşi, finit).
Marsden, W.E.Educating the respectable, the Woburn Press, London,1991
În mod intenţionat am folosit acest exemplu, pentru a nu cădea în
greşeala judecăţilor acelora ce iau în consideraţie doar media, şi neglijează
diferenţele. Vom ţine minte că există, întotdeauna când vorbim de şcoli,
elemente comune, de uniformitate, şi elemente de diferenţe, abateri, variaţii
- în aspectele sociale, economice şi de rezultate ale şcolilor. Iar despre
rezultate, impact socio-economic şi eficienţă socială a şcolilor şi
învăţământului, în general, vom vorbi la momentul potrivit, în această carte.
Contribuţia familiilor elevilor la susţinerea unor costuri
educaţionale, de multe ori importante – atât în interiorul cât şi în afara
curriculumului oficial, intenţionat, este un element de maximă importanţă în
succesul şcolar şi de viaţă. Există regularităţi, modele ale deciziei elevului şi
ale familiei sale în legătură cu şcolarizarea ulterioară, care permit corelarea
atitudinii faţă de învăţare cu rezultatele aşteptate şi cu cele actuale. Reuşita
academică, socializarea şi orientarea şcolară mai suferă şi influenţa
caracteristicilor contextului ambiental (efectul de instituţie, efectul de clasă
socială), şi depind esenţial de valorile, atitudinile şi comportamentele
părinţilor şi ale educatorilor faţă de activitatea de învăţare. Aprecierea
5
(justă sau nu) a contextului, a opţiunilor, a mijloacelor utilizate pentru a
atinge scopuri educaţionale, alegerea traiectoriilor profesionale sunt
influenţate şi depind de decizii privind finanţarea învăţământului. În
psihologie, sociologie, economie, în ştiinţele politice şi în arta militară
conceptul de cost are accepţiuni diverse, dar şi rădăcini semantice care
unesc, în profunzime, toate aceste concepte. Anume, că, în viaţa omenilor,
totul costă şi are un preţ…iar dacă nu stăpânim arta de a măsura costurile, şi
nu înţelegem cine, cum, cât şi când trebuie să plătească preţul, lucrurile ne
scapă de sub control.
„Părinţii care se adresează serviciilor
gradiniţei noastre sunt în mare majoritate oameni cu
pregatire superioară, cu preocupari în educaţia
copiilor lor; teoretic, ei ştiu foarte multe despre
educaţia copiilor, dar nu aplică personal ceea ce ştiu,
ci au foarte multe pretenţii din partea gradiniţei . Cer o
foarte bună pregătire a copiilor lor, ar dori, dacă se
poate, să se organizeze cât mai multe activităţi , cât
mai diverse , mai deosebite pentru copiii lor. Acest tip
de solicitare implică din partea cadrelor didactice efort permanent în
desfăşurarea unui proces instructiv educativ deosebit, creativitate şi
inventivitate, îmbunătăţirea ofertei extraccuriculare, îmbunătăţire
permanentă a bazei materiale , diversificarea ofertei educaţionale.
Părinţii sunt implicaţi în activitatea noastră, prin:
• lectorate pe diverse teme legate de educaţie;
• lecţii deschise, semestrial;
• aplicarea de chestionare, realizarea de discuţii tip focus-grup;
• participare la lecţii demonstrative , amenajarea spaţiilor de joacă ,
concursuri;
• Participare la serbări , acţiuni cum ar fi: “ Sărbatoarea lampioanelor “,
“ Sărbatoarea toamnei “ , “ Carnaval “ , Serbarea de Crăciun , 8 Martie ,
etc …
• Campanii de colectare de haine şi jucării pantru copiii defavorizaţi (de
două ori pe an);
Toate aceste acţiuni derulate împreună cu părinţii ne ajută să realizăm o
mai bună cunoaştere a partenerilor noştri , să dezvoltăm împreună o
relaţie dincolo de relaţia cadru didactic - părinţi , bazată pe respect şi
înţelegere.
Chicoş Margareta

Statusul ocupaţional* al părinţilor, nivelul studiilor şi nivelul


veniturilor determină în mare măsură succesul sau insuccesul şcolar al
elevilor, observându-se de regulă o mai mare influenţă a acestor variabile

6
decât cele care ţin de oferta şcolii. În studiul OECD “School factors related
to quality and equity”, se remarcă:
“în fiecare ţară, un avantaj semnificativ a fost identificat la elevii care au
părinţi cu un statut ocupaţional superior. Ţările OECD cu cele mai mici
diferenţe şi corelaţii între statusul socio-economic şi performanţa elevilor
sunt Canada, Finlanda, Islanda, Italia, Corea and Norvegia, iar Germania
şi Ungaria sunt ţarile OECD care prezintă cele mai consistente diferenţe şi
corelaţii directe. Dintre ţările partenere, Hong Kong-China relevă cele mai
mici diferenţe, iar ţări ca Argentina sau Chile prezintă cel mai consistent
puternice dezavantaje pentru elevii ai căror părinţi au un status
ocupaţional inferior” (OECD 2005, p. 93).

Tot ceea ce nu costă, nu valorează, şi ce nu


valorează, nu merită a fi obţinut. Iar cele ce nu
sunt programate şi bugetate, ca activităţi
prestate şi achiziţii, de regulă, nu se fac şi nu se
obţin - chiar dacă sunt strict necesare.

1.2. Scopul şi misiunea şcolii – utilitatea educaţiei

Credinţele şi aşteptările părinţilor privind educaţia copiilor lor sunt


extrem de diverse, totuşi, majoritatea doresc mobilitate socială (5) crescută
pentru copiii lor, o soartă mai bună, conformarea la aşteptările celor din jur
– rude, prieteni, cunoştinţe, satisfacerea orgoliului personal. Scopul şcolii,
ca parte a serviciilor publice, este să îndeplinească în cât mai mare măsură
aspiraţiile cetăţenilor în raport cu educaţia; misiunea şcolii derivă din
cerinţa ca, împreună cu părinţii, cu celelalte instituţii ale statului şi cu
angajatorii, să satisfacă cerinţa socială a producerii externalităţilor (6)
pozitive educaţionale, pentru cât mai mulţi elevi, fără a încălca drepturile şi
şansele niciunuia dintre ei.
„Liceul nostru are o îndelungată tradiţie în formarea forţei de muncă în
domeniile: finanţe şi contabilitate, administraţie locală, turism şi comerţ. Rata de
angajare a absolvenţilor liceului nostru, care au dorit să se angajeze imediat după
absolvire, se apropie binişor de …100%. Calificările şi specializările pe care le
oferim sunt cerute pe piaţa muncii, iar diploma de „Madgearu” înseamnă, aproape
întotdeauna, disciplină, cunoştinţe solide şi seriozitate. Primim multe scrisori de
mulţumire de la firmele care ne angajează absolvenţii, iar cu multe dintre ele avem
relaţii strânse de colaborare în activităţile şi proiectele pe care le desfăşurăm.”

Roxana Carmen Ionescu

7
2. Analiza economico-financiară a şcolii şi grădiniţei

2.1. Analiza deţinătorilor de interese


„stakeholder analysis”

Acest tip de analiză este practicat pe larg în toate tipurile de


organizaţii, fie acestea prestatoare de servicii, educaţionale sau de cultură.
Este un element esenţial în managementul strategic al organizaţiei1 (26) şi
în relaţiile cu publicul (PR). Dintre deţinătorii de interese cei mai importanţi
pentru o şcoală menţionăm: elevii şi părinţii, angajaţii de toate tipurile ale
şcolii, asociaţiile de părinţi, autorităţile locale, firmele şi partenerii în
diferitele relaţii economice şi furnizorii de bunuri şi servicii pentru şcoală,
organismele şi instituţiile de stat cu atribuţii în inspecţie şcolară,
management şi control de toate tipurile, alte şcoli şi instituţii de cultură,
media.
În cazul fiecărei categorii de deţinători de interese, ne interesează
anumite caracteristici. În final, vom realiza o matrice de analiză a
elementelor comune tuturor categoriilor de deţinători de interese.
Angajaţii:
- satisfacţia muncii – angajaţii nemulţumiţi muncesc prost, fac probleme şi
caută să plece din unitate; angajarea alotra implică costuri suplimentare,
pentru formare, iniţiere, adaptarea la noul loc de muncă;
- calitatatea muncii prestate – aceasta se reflectă direct în calitatea
serviciului prestat şi în satisfacţia elevilor şi părinţilor;
- implicare, loialitate şi participare la decizie;
- creativitate şi iniţiativă, deschidere spre nou;
Părinţii
- satisfacţia părinţilor – aceasta se reflectă în bunul renume al şcolii
(activ necorporal) şi în gradul de participare la viaţa şcolii;
- gradul de cooperare cu şcoala în cadrul actului educativ;
- categoria socio-profesională – este ştiut impactul acestei
apartenenţe asupra educaţiei copiilor şi a tipului de motivaţie
pentru învăţare.
Comunitatea
- mândria comunităţii produsă de excelenţa şcolii – şcoala poate
deveni o emblemă a comunităţii, sporind probabilitatea ca şcoala
să obţină mai multe resurse, creşte prestigiul profesorilor;
- implicarea comunităţii în sprijinirea şcolii;

1
Tomer,J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and Potential in a
New Economic Age, Routledge,London,1999

8
- tipul de comunitate – rural, urban, mediu social cu risc, defavorizat
etc.
Mediul de afaceri
- un mediu de afaceri prietenos şcolii înseamnă posibilitatea de a
obţine sprijinul acestuia, de a primi expertiză specializată, fie
contra cost, fie prin contribuţie benevolă;
- un mediu de afaceri slab dezvoltat înseamnă şomaj, sărăcie,
penurie de locuri de muncă pentru absolvenţi.
Utilitatea analizei
Ce putem face, în urma realizării analizei deţinătorilor de interese?
- să schimbăm priorităţile planului de dezvoltare al şcolii;
- să furnizăm informaţiile pe care aceştia le aşteaptă de la şcoală;
- să susţinem introducerea unor noi dezvoltări curriculare;
- să creştem satisfacţia tuturor părţilor şi mândria locală, prin
măsurile în cunoştinţă de cauză luate;
- să dăm un sens mai clar muncii profesorilor.
Ce poate face (în plus de cele obişnuite) un director care beneficiază de o
astfel de analiză?
- să ajute angajaţii să înţeleagă strategia organizaţiei;
- să ajute angajaţii să-şi cunoască mai bine rolul şi îndatoririle;
- să cunoască mai bine poziţia propriei şcoli în raport cu comunitatea
şi cu alte instituţii de învăţământ;
- să crească încrederea şi cooperarea, atât în interiorul unităţii, cât şi
cu ceilalţi parteneri.
…Iar încrederea, climatul pozitiv, sprijinul din exterior şi bunul
renume, sunt active necorporale. Care costă organizaţia, şi ca să le obţină,
dar şi dacă nu le are.2 Rolul analizei deţinătorilor de interese în
managementul strategic este să producă un input la stabilirea obiectivelor
şcolii, să ajute la înţelegerea consecinţelor acţiunii sau nonacţiunii, la
interpretarea evoluţiilor viitoare.
Matricea de analiză a deţinătorilor de interese pe o anumită componentă
strategică sau proiect al şcolii – elemente comune (Tabel nr 1)
Deţinătorul Interesul Evaluare impactului Strategii posibile ale
de interese acestuia în deţinătorului de şcolii în raport cu
atingerea interese în proiect deţinătorul de interese
ţintei Obţinerea sprijinului sau
strategice reducerea obstacolelor

2
Becker, Brian E., Mark A. Huselid, & Dave Ulrich. (2001). The HR scorecard: Linking
people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press.
Beitler, Michael A. (2003). Strategic organizational change. Greensboro, NC: Practitioner
Press International
9
Exerciţiu: organizaţi un grup de brainstorming la şcoală şi realizaţi
analiza, conform cu matricea de mai sus. Realizaţi întâi lista deţinătorilor
de interese, apoi identificaţi interesele acestora în proiectul de dezvoltare al
şcolii (teme de interese, problematizare). Alegeţi o singură temă, şi
continuaţi numai cu aceasta. Pentru a vă putea focaliza mai bine, gândiţi-
vă ce avantaje sau ce dezavantaje ar avea respectivul deţinător de interese
din rezolvarea problemei alese. Alegeţi pentru aceasta o scală de cinci, de
la „foarte interesat” până la „complet neinteresat”. Evaluarea impactului
se poate face tot după o scală cu cinci trepte, „impact foarte mare” până la
„impact foarte mic”. Ultimul pas este elaborarea unei strategii, care poate
fi ofensivă (de a lupta cu neajunsurile create de …deţinătorul de interese),
sau de a-i obţine sprijinul, sau, cel puţin, neutralitatea (strategie defensivă).

2.2. Analiza PESTE

PESTE este acronimul de la Politic, Economic, Social, Tehnologic şi


Ecologic. Un exemplu practic de analiză PESTE pentru Şcoala nr. 1 din
comuna 1 Decembrie este prezentat mai jos:
Politic:
-Tendinţa de descentralizare administrativă şi de întărire a rolului
administraţiei locale;
-Reconsiderarea atitudinii autorităţilor locale faţă de ambientul local
(introducerea reţelei de gaze, introducerea apei potabile din reţeaua
comunală, refacerea canalizării);
-Reconsiderarea relaţiei şcoală-comunitate în perspectiva realizării
obiectivelor şcolii, dar şi comunitare;
-Prevederea în bugetul local a articolului privind investiţiile iniţiate de
şcoală.
Economic:
-Tendinţa creşterii economice în localitate;
-Construcţia de locuinţe influenţează creşterea populaţiei şcolare;
-Înfiinţarea a peste 75 de societăţi comerciale asigură puţine şi temporare
locuri de muncă;
-Cele 6 IMM-uri (producţie: textile, ambalaje din carton, termopane) au
preluat doar o parte din populaţia activă aflată în şomaj;
-Dintre acestea, puţine manifestă solicitudine faţă de problemele şcolii.
Social:
-Rata relativ înaltă a şomajului în rândul tinerilor şi al adulţilor;
-Instabilitate familială crescută;
-Scăderea delicvenţei şi violenţei, inclusiv în spaţiul şcolar, datorită
instituirii serviciului de pază permanentă asigurat prin sprijinul Primăriei;
-Mobilitatea socială accentuată în localitate, determină fluctuaţia
populaţiei şcolare.
10
Tehnologie:
-Existenţa TV prin cablu oferă posibilitatea creării televiziunii şcolare în
localitate;
-Sistemul de comunicare este modernizat (centrală telefonică automată cu
peste 600 de posturi), şcoala având acces la facilităţi comunicaţionale
moderne (fax, e-mail, Internet);
-Există reţea de termoficare şi sursa garantată de apă potabilă.
Ecologic:
-Localitatea dispune de serviciu de salubritate care include şi unităţile de
învăţământ;
-Realizarea canalizarii stradale şi a unei staţii de epurare se va realiza în
perioada următoare.
Mariana Grasu
Material produs în cadrul formării directorilor, CCD Ilfov
Comentariu:
Analiza realizată evidenţiază politicile publice care pot schimba
mediul în care acţionează şcoala (descentralizarea), creşterea importanţei
educaţiei în viziunea decidenţilor politici de pe plan local, preocuparea
acestora pentru investiţii şi pentru calitatea vieţii sătenilor. Dintre
elementele politice relevante mai pot interveni: poziţia guvernamentală şi
priorităţile educaţiei, politicile economice şi de ocupare, stabilitatea
mediului politic. Factorii economici amintiţi au atât elemente pozitive, cât şi
negative: creşterea economică din localitate, construcţiile noi, dar şi
dezinteresul firmelor faţă de problemele şcolii. În completarea celor
menţionate mai sus de directoare, pot interveni inflaţia, rata dobânzii,
aspectele economice ale zonei înconjurătoare.
Factorii sociali se referă la sărăcie, şomaj, dar şi la creşterea
siguranţei şcolii; dezvoltarea localităţii se reflectă şi asupra şcolii, prin
accesul acesteia la tehnologii informatice, iar calitatea vieţii elevilor este în
creştere datorită unor măsuri de dezvoltare a infrastructurii; se mai
menţionează preocuparea crescută pentru un mediu curat. Factorii
socioculturali relevanţi mai pot cuprinde religia dominantă, atitudinea
medie faţă de învăţătură, igienă, sănătate, durata medie de viaţă a
populaţiei, incidenţa unor vicii (alcoolism, droguri) care pot deveni factori
de risc pentru profesori şi elevi. În raport cu tehnologia modernă,
echipamente ş.a., ne mai poate interesa evoluţia preţurilor, facilitatea de le
achiziţiona, modul în care relaţionăm cu furnizării de utilităţi.

11
2.3. Analiza SWOT

Planificarea strategică este facilitată şi de analiza SWOT (acronim


de la Strengths – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe, Opportunities –
oportunităţi şi Threats – ameninţări).
Posibile puncte tari: ce resurse de bună calitate avem, ce relaţii de bună
calitate avem, ce facem bine şi este apreciat, ce resurse unice şi costuri
reduse avem, ce aspecte inovative avem, ce renume bun avem.
Oportunităţi: ce schimbări favorabile se pot produce în viitor, ce şanse am
putea exploata.
Puncte slabe: ce nu facem bine, ce resurse slabe avem ce renume prost
avem, ce colectiv demotivat şi părinţi neinteresaţia vem.
Ameninţări: ce dificultăţi vom întâmpina în implementare, care sunt
schimbările care ne dezavantazează, care sunt concurenţii, care sunt
persoanele şi grupurile ostile proiectului nostru, ce riscuri financiar
întâmpinăm, ce schimbări politice ne pot lovi.
Informaţii detaliate privind acest tip de analiză puteţi găsi în Broşura în
format electronic privind planificarea strategică, pe care o puteţi descărca
de pe site-un Ministerului Administraţiei şi Internelor3.
Pentru identificarea strategiilor posibile, realizăm un tabel cu patru
cadrane, ca în figură:
S O

W T

Cadranele din partea stângă reprezintă mediul intern al şcolii, iar


cele din partea dreaptă, mediul extern. Se listează în fiecare cadran punctele
tari, cele slabe, oportunităţile şi ameninţările, iar apoi se caută asocierile
posibile, două câte două, conform figurii. Există două tipuri de strategii: o
strategie ofensivă (tare), care asociază puncte tari din mediul intern cu
ameninţări din exterior; o strategie defensivă (slabă) care foloseşte
oportunităţile din mediul extern pentru a învinge slăbiciunile interne.
Ambele tipuri sunt la fel de bune, pot fi folosite simultan, iar din
armonizarea acestora şi transformarea lor în planuri operaţionale, avem şi
documentul de dezvoltare al şcolii…simplu, nu? Vă invităm la lucru!
Un exemplu de ţintă strategică şi de paşi pentru scrierea strategiei privind
educaţia artistică a elevilor veţi găsi în Anexa nr. 1.

3
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20planificare%20strategica.pdf

12
3. Managementul financiar
Obiectivele dumneavoastră, ca director şi manager de buget
1. Cunoaşterea principalelor acte normative privind bugetul
2. Cunoaşterea modului de finanţare a unităţilor de învăţământ
preuniversitar de stat
3. Elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli
4. Proiectarea şi conducerea activităţilor aducătoare de venituri
Pentru ca un manager să-şi îndeplinescă misiunea, şi anume, aceea de a
obţine succesul organizaţiei sau al instituţiei pe care o conduce, trebuie să
fie capabil să pună diagnostice corecte, să fie în stare să acorde atenţie
semnalelor, chiar slabe, care îl anunţă că lucrurile nu merg aşa cum trebuie,
şi trebuie să ştie cum să intervină pentru modificări în sensul dorit. Pentru
aceasta, teoria şi practica economică, şi, în general, a administraţiei, au
conturat câteva domenii, care la rândul lor au produs instrumente puternice
în sprijinul managerilor: analiza economico-financiară, contabilitatea, teoria
comportamentului economic…fiecare cu multe subdiviziuni, specializări şi
variante. Noi vom învăţa doar strictul necesar din toate acestea, ceea ce ne
va ajuta să conducem şcolile pe care le avem în grijă.
Buna pregătire a bugetului şi managementul bugetului este o
activitate…fără sfârşit, pentru orice manager educaţional. Nu este un lucru
neobişnuit (ba chiar este o regulă), ca un manager să lucreze simultan, să
coordoneze şi să…semneze în cunoştinţă de cauză lucrări privind ciclul
bugetar abia încheiat, să fie în diferite faze de pregătire a noului buget şi să
opereze în mai multe proiecte, fiecare cu alt finanţator sau…finanţatori,
fiecare proiect având ciclul său de viaţă. Deoarece aceasta este o activitate
consumatoare de timp, şi s-ar putea ca managerul să devină robul acestor
activităţi şi să scape din vedere procesul educaţional, au fost realizate mai
multe instrumente care uşurează vederea de ansamblu, perspectiva asupra
lucrărilor şi care realizează sinteze utile luării deciziilor – este vorba de
software de contabilitate, de management financiar şi de asistare a deciziei.
Un manager bun nu se poate dispensa, deci, de utilizarea computerului.
Acesta a devenit, chiar, un simbol al unor ocupaţii din zona financiară.

3.1.Concepte de bază, definiţii

Respectând definiţiile clasice, în care termenii se încadrează în


genul proxim (termenul cu semnificaţie mai largă) şi trebuie să enunţăm
apoi diferenţa specifică (ceea ce deosebeşte termenul definit de termenul
mai general), ar trebui să vorbim puţin despre management, în general. În
Dicţionarul Explicativ, am găsit următoarea definiţie:

13
MANAGEMENT s.n. Activitatea şi arta de a conduce. 2. Ansamblul
activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor.
3. Ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.
http://dexonline.ro/search.php?cuv=management
Deşi în definiţie se vorbeşte de întreprindere, putem extinde
această definiţie la orice formă de activitate umană…ceea ce înseamnă ca în
orice sector de activitate pot fi manageri, şi că manageri au existat
dintotdeauna. Ceea ce eu, chiar cred.
Coborând gradul de generalitate, managementul financiar este doar
o parte din managementul general, parte care se ocupă de deciziile
financiare, de utilizarea resurselor financiare şi de „sănătatea financiară” a
organizaţiei sau instituţiei respective; vom vedea că această „sănătate”
înseamnă stabilitate, dar şi posibilităţi de creştere şi evoluţie, de obţinere a
performanţei organizaţiei şi de îmbunătăţire continuă a acesteia. Din punct
de vedere al relaţiilor ce se stabilesc în cadrul unei şcoli, managementul
financiar are rolul de a face legatura, de a produce instrumentele de
comunicare formală financiar-contabilă şi de a pregăti deciziile;
managementul financiar asigură comunicarea specifică şi corelarea
instituţională dintre managementul general, deciziile şcolii şi contabilitatea
şcolii, a primăriei şi a celorlalte instituţii cu rol în finanţarea şcolii.
Managerul, pe baza informaţiilor financiar-contabile prelucrate
corespunzator nevoilor proprii, poate să evalueze şi să administreze eficient
resursele de care dispune şcoala (resurse financiare, materiale si umane) în
vederea realizării obiectivelor şi strategiilor stabilite pentru consolidarea şi
dezvoltarea activităţii şcolii.
Vedem din cele spuse mai sus că noţiunea de management financiar
este una complexă şi că are mai multe trimiteri: către procese, efecte şi
anumite stări instituţionale sau a reţelelor de instituţii, iar o stare este
caracteristică unui sistem. Autorul a ales trei definiţii, care se completează
una pe alta, şi care descriu tabloul managementului financiar:
- O definiţie procesuală: managementul financiar reprezintă parcurgerea
etapelor de proiectare a bugetului de venituri şi cheltuieli, de construire
a bugetului, de planificare a activităţilor educaţionale cu nominalizarea
resurselor folosite, de utilizare a informaţiilor de audit, control intern şi
inspecţie şcolară pentru revizuirea bugetului şi aplicarea măsurilor
corective.
- O definiţie centrată pe efecte: managementul financiar reprezintă
utilizarea economică, eficientă şi eficace a resurselor de care dispune
şcoala, pentru realizarea obiectivelor educaţionale.
- O definiţie sistemică: managementul financiar reprezintă realizarea
controlului optimal al intrărilor, ieşirilor şi a parametrilor interni pentru
14
maximizarea efectelor educaţionale şi a valorii produselor educaţionale
furnizate de şcoală.

3.2. Principii generale ale economiei şi principii specifice


finanţării învăţământului

3.2.1. Cei trei E: Economie, Eficienţă, Eficacitate

Conceptele enunţate în titlu stau la baza unor principii clasice ale


oricărei activităţi economice, iar, prin extensie, a oricărei activităţi umane
care implică cheltuierea, consumul sau producerea de resurse. Înainte de a
trece la problemele propriu-zise de conţinut referitoare la bugetul şcolii,
vom trece în revistă conceptele economice fundamentale, enunţate în titlul
paragrafului, şi fără de care înţelegerea esenţei managementului financiar nu
este posibilă.
Economia poate fi definită ca o utilizare responsabilă a resurselor,
evitarea risipei şi o bună gospodărire. Implică evitarea cheltuielilor dincolo
de un minim rezonabil şi a celor de tip speculativ. Exemple:
- Repararea echipamentelor, mobilierului şi instalaţiilor, mai degrabă
decât noi achiziţii;
- Acţiuni înspre diminuarea cheltuielilor - deci a sumelor - din facturile
de la cheltuielile materiale şi servicii: telefon, iluminat, încălzire,
curăţenie;
- Achiziţionarea de echipamente numai după o atentă examinare a pieţei
şi negocieri pentru obţinerea de facilităţi suplimentare: pentru aceasta,
capacitatea şi deprinderea căuta mărfuri şi produse ieftine şi bune, de a
evalua ofertele şi avantajele oferite de acestea, capacitatea de
negociere, trebuie dezvoltate şi…asta se învaţă;
- Realizarea de aranjamente eficiente pentru păstrarea bunurilor şi
evitarea pierderilor: comportamente manageriale reprezentative din
această zonă sunt buna organizare, administrare, paza bunurilor şi
protecţia contra incendiilor.
Acest concept este familiar, dar limitat în consecinţe, prin aceea că se
referă numai la cheltuieli şi nu la rezultatul lor.
Eficienţa reprezintă îndeplinirea cât mai completă a obiectivelor
specifice sau a standardelor, cu un raport cheltuieli / rezultate (beneficii) cât
mai mic posibil. Exemple:
- Un sistem de încălzire care aduce fiecare încăpere la temperatura dorită
– aceasta înseamnă echipamente moderne, cu randament mare…cele
două noţiuni, una din economie şi cealaltă din fizică, seamănă foarte
mult;

15
- Un sistem de securitate care detectează eficient prezenţa intruşilor,
sisteme de monitorizare a instalaţiilor şi echipamentelor;
- Un sistem administrativ şi funcţionăresc care asigură şcolii cu
promptitudine resursele materiale şi personalul necesar – funcţionari
şi secretari bine profesionalizaţi, amabili şi adaptabili la situaţii noi;
- Un orar şi o distribuire a personalului care utilizează cât mai bine
timpul profesorilor, un curriculum care răspunde cel mai bine nevoilor
de instruire ale elevilor şi cerinţelor pedagogice, având satisfăcuţi
parametrii de contact (raport nr. elevi/nr, profesori, încărcare orară pe
zile etc.) în mod comparabil cu cea mai bună practică din şcolile de
acelaşi nivel.
Eficienţa costurilor se referă la situaţiile: X este mai eficient decât Y
deoarece obţine o mai mare eficienţă la acelaşi cost sau aceeaşi eficienţă la
costuri mai scăzute. Exemple:
- Un sistem modern de încălzire asigură aceeaşi încălzire cu costuri mai
mici de combustibil;
- Angajarea unui administrator competent poate conduce la economii şi
rezultate ce depăşesc cu mult cheltuielile salariale pentru persoana
respectivă;
- Întreţinerea periodică a clădirilor previne costuri mari cu reparaţiile ce
vor surveni pe termen lung;
- Achiziţionarea de echipament de calitate, mai scump decât modele
similare existente pe piaţă, dar având multiple avantaje în exploatare
(aplicând sănătosul principiu: “sunt prea sărac pentru a cumpăra lucruri
ieftine”).
Eficacitatea reprezintă îndeplinirea cât mai completă a scopurilor şi
obiectivelor şcolii cu acordarea unei atenţii speciale modului în care
realizarea acestor obiective şi obiectivele însele sunt corespunzătoare şi
satisfac nevoile organizaţionale identificate. Exemple:
- Îmbunătăţirea performanţelor (în raport cu indicatorii de performanţă),
cum ar fi rezultate mai bune ale elevilor în urma examinărilor (dar
numai în măsura în care îmbunătăţirea nu se datorează unor factori
externi, cum ar fi nivelul mai bun de cunoştinţe ale elevilor ce intră în
şcoală).
- Îmbunătăţirea atitudinii şi comportamentului elevilor; relaţii mai bune
cu părinţii şi comunitatea.
- Relaţii bune cu sponsorii, donatorii şi a firmelor care sprijină şcoala;
- Îmbunătăţirea condiţiilor înconjurătoare, a spaţiului ce înconjoară
şcoala.
În afara "celor 3 E", este utilă cunoaşterea parametrilor adoptaţi din
sectorul producţiei de bunuri şi servicii. Dintre aceştia menţionăm
productivitatea, valoarea adăugată, valoarea psihologică.
16
Productivitatea nu este un termen specific domeniului educaţiei.
Totuşi, conceptul de creştere a rezultatelor pentru fiecare unitate de intrare
(de exemplu, unitate monetară, ore / profesor, ore / elev) este important.
Aplicând acest concept, putem considera că o şcoală este mai "productivă"
decât altele dacă:
- Furnizează aceeaşi educaţie (din punct de vedere cantitativ şi calitativ)
la un cost mai redus. Nu este nici un avantaj pentru un proces să fie mai
scump decât trebuie. Dar dacă este, blochează oportunitatea efectuării
altor cheltuieli posibile (sau chiar necesare).
- Furnizează o educaţie mai bună, la acelaşi cost – îmbunătăţirea
rezultatelor pentru aceleaşi intrări.
- Reducerea timpului alocat (aceeaşi educaţie într-un timp mai scurt).
Aceasta poate elibera timp pentru unităţi adiţionale de curriculum sau
pentru alte activităţi.
Productivitatea este un concept important şi probabil va deveni şi mai
important pe viitor. Dar, în momentul actual, există puţine posibilităţi de a
măsura productivitatea sau creşterea acesteia din cauza absenţei
standardelor de dotare, de finanţare, pentru utilizarea timpului personalului
etc.
Valoarea adăugată este un concept strâns legat de cel de
productivitate. În condiţiile dezvoltării analizei multicriteriale ale
rezultatelor obţinute la teste şi examene de către elevi va fi posibil să fie
făcută evaluarea valorii adăugate pe baza experienţei, competenţelor
însuşite de elevi în şcoală. Măsurarea valorii adăugate va încuraja şcolile să
caute strategii alternative, mai eficiente sub aspectul costurilor şi a creării de
valoare adăugată.
Valoarea psihologică se referă la măsura în care rezultatul obţinut
merită investiţia (de bani dar şi de efort, de cunoaştere etc.). Deşi în
învăţământ interesele diferitelor grupuri sunt foarte diferite sub aspectul
conştientizării, responsabilităţii, rolului, participării şi implicării în bugetare
şi managementul financiar, acest principiu este totuşi familiar din viaţa de zi
cu zi. Mereu ne punem întrebări simple, cum ar fi: “cât costă?”, “mi-am
cheltuit oare banii cum trebuie?”, care ne ajută să eliminăm din
comportamentul nostru atitudini nerealiste şi dăunătoare. Mai mult,
asemenea unui celebru om de afaceri, ar fi bine să ne mai întrebăm - măcar
din când în când -: "Dacă erau banii mei, i-aş fi cheltuit, oare, astfel?” - mai
ales având în vedere că cei 50 de ani de comunism ne-au învăţat că banii
publici ("ai tuturor") sunt, de fapt, ai nimănui…

17
3.2.2. Principii specifice finanţării învăţământului

Principii ale finanţării învăţământului enunţate de organizaţii


sindicale ale profesorilor4:
- alocările pentru cheltuielile operaţionale per elev vor fi sporite pentru a
acoperi inflaţia;
- creşterea cifrelor de şcolarizare va fi complet finanţată;
- finanţarea pentru elevii cu nevoi educaţionale speciale va reflecta
complet specificul nevoilor şi condiţiilor identificate;
- finanţarea va asigura sporuri salariale corecte şi rezonabile pentru
profesori;
- schimbările în curriculum vor fi finanţate adecvat, sau cerinţele
politicilor vor fi ajustate pentru a se adapta finanţării existente;
- măsurile privind monitorizarea şi răspunderea publică vor asigura ca
bugetele educaţionale să fie folosite pentru învăţământ, nu pentru
administraţie;
- banii proveniţi din impozite nu vor fi folosiţi pentru a finanţa şcoli
private;
- formulele de finanţare din educaţie trebuie să producă alocaţii
echitabile pentru toate categoriile de elevi”.
Principiul finanţării nevoilor educaţionale (need-based funding):
- fiecare elev trebuie să aibă acces la o educaţie care să satisfacă nevoile
sale, dar costurile educaţiei sunt diferite pentru a satisface acest principiu,
din cauza diferenţelor de condiţii în care se află elevii, şcolile şi autorităţile
locale.
Principiul finanţării adecvate a învăţământului:
- menţinearea unei înalte calităţi a educaţiei este determinată de o finanţare
stabilă, adecvată şi corectă.
Principiul “valoarea în schimbul banilor”(value for money):
- Banii cheltuiţi de indivizi şi de comunitate pentru educaţie trebuie să fie
identificaţi în furnizarea de servicii şi de valoare adăugată pentru cei care au
efectuat cheltuiala. Pentru aceasta, o serie de indicatori trebuie definiţi,
măsuraţi şi făcuţi publici5.
Principiul investiţiei în excelenţa educaţională:
- investiţia în educaţia timpurie este esenţială pentru a crea şansele
pentru fiecare elev să poată atinge mai târziu standardele minimale din
învăţământul obligatoriu;
- recrutarea şi reţinerea profesorilor şi administratorilor de înaltă calitate
este esenţială pentru formarea elevilor; finanţarea salariilor trebuie să

4
British Columbia Teachers’ Federation, education funding report 2001
5
Canada, Ministry of Education Annual Report, 1999–2000
British Columbia Teachers’ Federation, education funding report 2001
18
permită recrutarea şi reţinerea celor mai buni;
- furnizarea de şanse elevilor atât pentru activităţi curriculare, cât şi
extracurriculare; aceste şanse nu trebuie eliminate prin schemele de
finanţare propuse de stat şi de administraţiile locale;
- cerinţele de calitate impuse de către sistemele de standarde naţionale
trebuie însoţite cu resurse adecvate pentru a le satisface;
- statul trebuie să asigure o finanţare stabilă şi predictibilă a
învăţământului, pentru ca investiţia în excelenţă să poată fi identificată
şi susuţinută;
- toţi cetăţenii, prin sistemul de taxe, trebuie să contribuie la excelenţa în
educaţie, deoarece beneficiile excelenţei în educaţie sunt publice, în
aceeaşi măsură cu menţinerea furnizării serviciului la un nivel
acceptabil.
Principiul şanselor egale:
- asigurarea şanselor egale cere ca formulele de finanţare din educaţie să
recunoască faptul că elevii au nevoi diferite, districtele şi şcolile sunt
diferite iar aceasta să se regăsească în nivelul diferit al alocaţiilor;
- toţi elevii, indiferent de etnie, rasă sau religie, limbă maternă, săraci, cu
cerinţe educaţionale speciale, sau supradotaţi, trebuie să aibă acces la
resurse pentru a-şi realiza pe deplin potenţialul personal;
- formulele de finanţarea trebuie să ţină cont de problemele suplimentare
datorate elevilor aflaţi în situaţie de risc;
- formulele de finanţare trebuie să recunoască diferenţele de pe piaţa
muncii pentru personalul didactic şi nedidactic;
- sistemele de impozite şi taxe trebuie să conducă la un efort de taxare
echitabil pe întreg teritoriul administrat.
Principiul răspunderii:
- Sistemele de compensaţii salariale trebuie să fie structurate astfel încât
consiliile de administraţie al şcolilor sau administratorii acestora să
poată corela aceste compensaţii cu misiunea personalului, cu nevoile şi
cu scopurile strategice ale zonelor de responsabilitate (şcoală, district,
zonă de competenţă administrativă);
- orice şcoală, publică sau privată, care primeşte bani publici trebuie să
răspundă pentru modul de cheltuire a acestor bani conform legilor şi
regulamentelor.
Principiul controlului local:
- Consiliile de administraţire ale şcolilor trebuie să aibă capacitatea
de a gestiona resursele şi a îndeplini cerinţele de obţinere a
resurselor conform cu nevoile locale identificate şi cu aşteptările
comunităţii locale;
- administraţia învăţământului trebuie să aibă posibilitatea alocărilor
strategice de resurse materiale şi de personal, pentru a îmbunătăţi

19
învăţarea şi a micşora discrepanţele în achiziţiile şcolare ale
elevilor.
Aplicarea acestor principii constituie fundamentul unui învăţământ
de calitate, iar în ţara noastră mai este mult de lucru pentru explicitarea lor,
traducerea în reglementări şi operaţionalizarea lor prin decizii bugetare şi
financiare. Este bine să purtaţi în minte principiile enunţate aici atunci când
găsiţi situaţii care se abat de la ele; aceste situaţii vor fi mai uşor de
recunoscut.

3.3. Bugetul unităţii şcolare

Bugetul, etapele constituirii sale, tehnicile de analiză, de


fundamentare şi de evaluare a acestuia constituie „axa” managementului
dintr-o instituţie publică, şcoală sau grădiniţă.
Bugetul reprezintă transpunerea în mărimi financiare a scopului şi
obiectivelor unei organizaţii. Prin intermediul bugetului o unitate şcolară
sau o structură şcolară cuprinsă în aria de responsabilitate a unei autorităţi
locale poate decide cum îşi poate aloca resursele în vederea atingerii
obiectivelor. Bugetul trebuie să reprezinte un plan pentru direcţionarea
tuturor resurselor aflate la dispoziţia organizaţiei: timp, resurse umane,
resurse fizice; resursele financiare reprezintă doar un aspect al bugetului, iar
documentul de buget, exprimat în termeni financiari, face parte din planul
anual integrat al unităţii şcolare, care este un plan managerial.
Vedem de aici că există două aspecte ale bugetului: cel legat de
documentul de buget şi cel legat de procesul de bugetare. Dacă documentul
de buget are etape precise de întocmire şi aprobare, procesul de
management al bugetului este unul continuu, care se desfăşoară pe mai
multe planuri, pe care le vom detalia în cele ce urmează.
Condiţii impuse proceselor bugetare
Procesele de bugetare trebuie să îndeplinească mai multe condiţii6, dintre
care menţionăm doar următoarele: anualitea, echilibrul şi publicitatea.
Anualitatea - baza de timp a bugetului este anul financiar, care, în România,
începe la 1 ianuarie şi se încheie la 31 decembrie. În legislaţia altor ţări,
anul financiar poate începe şi se sfârşeşte la date diferite de ale noastre.
Conform cu acest principiu, atât creditele bugetare (28), cât şi a creditele de
angajament (27) aparţin exerciţiului bugetar (29) al anului respectiv.
Echilibrul - estimările veniturilor pentru exerciţiul bugetar trebuie să fie
egale cu creditele de plată pentru exerciţiul respectiv; mai simplu, la

6
Condiţiile amintite se regăsesc între principiile bugetării, din Secţiunea I, Legea nr. 500 din
11/07/2002
20
sfârşitul exerciţiului financiar, veniturile alocate trebuie să fie egale cu
cheltuielile efectuate.
Publicitatea - în legislaţia specifica se foloseşte sensul de transparenţă a
sistemului bugetar prin: dezbaterea publica a proiectelor de buget (cu
prilejul apariţiei acestora); dezbaterea publică a conturilor generale anuale
de execuţie a bugetelor; publicarea acestor normative de aprobare a
bugetelor şi conturilor anuale de execuţie a acestora în Monitorul Oficial;
mijloacele de informare în masa, pentru difuzarea informaţiilor asupra
conţinutului bugetului (cu excepţia informaţiilor şi documentelor
nepublicabile, prevăzute de lege).
Este important pentru managementul de la diferite niveluri să ţină
cont, în momentul în care se iau decizii, de conexiunile care există - în
special între rezultatele ce se obţin şi obiectivele stabilite - şi de faptul că
pentru a ajunge la aceleaşi rezultate, deciziile financiare pot fi diferite.
Această armonizare este dificilă şi mare consumatoare de timp, iar pentru a
fi posibilă, obiectivele trebuie formulate cu acurateţe şi tratate fără
formalism. Procesul de alocare a resurselor trebuie să aibă în vedere o
perioadă fixă de timp, de regulă anul bugetar sau anul fiscal; unele procese
de alocare a resurselor se pot prelungi pe o perioadă de timp mai mare de un
an, fiind necesare bugetele multianuale, de regulă pentru proiectele de
investiţii.

3.3.1. Etapele managementului bugetului


Orice proces financiar din învăţământ conţine următoarele etape:
- Construirea bugetului
- Alocarea resurselor financiare
- Managementul financiar operaţional - derularea operaţiilor
financiar-contabile şi monitorizarea lor
- Evaluarea rezultatelor şi efectelor obţinute (prin audit şi inspecţie);
măsuri de corecţie (reacţie)

PLAN

CICLUL
EVALUARE BUGETAR
SI REACŢIE EXECUŢIE

MONITO-
RIZARE

21
3.3.2. Legătura dintre planul de dezvoltare instituţională şi
planul de buget

Bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un


instrument de realizare a politicilor instituţionale. Scopurile funcţionării şi
dezvoltării instituţionale sunt cele care primează iar nu resursele financiare
puse în operă. Elaborarea planului de dezvoltare a şcolii şi a bugetului de
venituri şi cheltuieli se face în scopul aplicării acestora, au o utilitate
imediată şi concretă; ar trebui ca şcolile să negocieze, să decidă şi să obţină
fonduri, dar aceste aspecte sunt limitate de cadrul legal existent, de nivelul
economic scăzut al multor regiuni din ţară şi de lipsa de implicare şi
motivare a grupurilor de interese în finanţarea învăţământului. Apare şi
fenomenul de efectuare de cheltuieli în avans, fără a avea siguranţa că
aceste cheltuieli, ca procent, vor avea ponderea ce li s-a acordat prin
proiectele de buget la nivelul şcolii. Ca urmare a acestei situaţii, obiectivele
cu durată de realizare pe mai mulţi ani prezintă un mare coeficient de risc:
acumularea de fonduri prin trezorerie practic nu este permisă prin lege. Dar
chiar şi în această situaţie, insistăm pe necesitatea realizării unor proiecte
instituţionale pe mai mulţi ani, numai ele putând garanta o dezvoltare
durabilă.
Planul de buget este, în esenţă, un tabel cu două coloane (vezi
Anexa nr.2): veniturile pe care şcoala se aşteaptă să le obţină din sursele
legal constituite (despre care vom vorbi mai jos) şi, alături de venituri,
cheltuielile din diversele categorii (pe care, de asemenea, le vom detalia
ulterior). Un buget poate fi:
- echilibrat, dacă veniturile sunt egale cu cheltuielile;
- în deficit, dacă cheltuielile prevăzute sunt mai mari decât veniturile; este
un caz puţin probabil în sistemul românesc, întrucât nici o cheltuială nu se
poate efectua decât după constituirea sursei iar modalităţile de finanţare a
deficitelor utilizate în economie (împrumuturi la bancă etc.) nu sunt
aplicabile în şcoli; la limită, toate cheltuielile "în plus" trebuie suportate de
către cei care le-au angajat;
- în excedent, dacă veniturile sunt mai mari decât cheltuielile; în acest caz,
dacă banii rămaşi provin din fonduri publice ei se pierd (se returnează), iar
dacă provin din venituri proprii, ei se pot constitui ca o sursă de finanţare
pentru alte activităţi sau programe, sau pot fi economisiţi şi vor fi introduşi
ca venituri în bugetul anului următor sau vor fi păstraţi "în rezervă" pentru
situaţii neprevăzute.

22
3.3.3. Construirea bugetului - Strategii bugetare

Metoda incrementală (bugetarea istorică)


Aceasta implică ajustarea bugetului anului anterior cu creşteri
(incremente) pentru orice creşteri ale volumului de cheltuiei , sau desceşteri
(decremente). Baza bugetului se schimbă puţin, în funcţie de negocieri şi
context; tendinţa de a face schimbări apare doar marginal, într-o proporţie
redusă. Deci, baza pentru construirea bugetului pe un an îl reprezintă
bugetul pe anul trecut la care se adaugă sau se scad veniturile sau
cheltuielile modificate în funcţie de împrejurări. De multe ori, nu există
analize sau justificări pentru aceasta, cel mult subiective, nu există vreo
corelare cu obiectivele sau priorităţie, dar foarte multă lume în şcoli
procedează aşa (nu aş spune că toată lumea). Legislaţia românească şi
cultura managerială cea mai răspândită permit, aproape în exclusivitate,
numai acest tip de bugetare pentru şcoli.
Abordarea pragmatică
Această metodă se bazează tot pe bugetul anului precedent, dar
încearcă să facă economii şi să redistribuie cheltuielile de la un capitol la
altul. Economiile efectuate sunt programate aşa fel ca la sfârşitul anului
financiar să fie cheltuite altfel, să poată fi realocate încă de la început, în
etapa de construcţie a bugetului.
Metoda planului limitat
Această abordare se sprijină pe bugetul anului precedent, dar ia în
considerare foarte serios orarul şcolii, constituirea formaţiunilor de studiu
şi distribuirea profesorilor (încadrarea).
Se bazează pe elementele care pot fi schimbate pentru a creşte eficienţa
cheltuielilor, acţionând asupra „cost drivers”, indicatori fizici, care nu sunt
neapărat exprimaţi în termeni financiari, dar au impact asupra cheltuielilor.
Acest tip de planificare bugetară nu încearcă să introducă schimbări majore
sau să ia în considerare elementele de dezvoltare, ci să optimizeze
cheltuielile. Acastă metodă reduce riscurile, dar nu încurajează planificarea
pe termen lung şi nici nu ia în considerare alternativele posibile.
Combinarea celor trei metode conduce la etapele de analiză şi de întocmire
a bugetului prezentate în tabelul de mai jos:

23
Întocmirea şi aprobarea planului de management al şcolii

Informaţii şi analize Planul de management Factori de influenţă a


– deciziilor şcolii

Nevoi ale şcolii 1. Scopuri Politici naţionale


a)Estimarea evoluţiei curriculare, alte politici
mediului financiar
b)obiectivele şcolii
(îmbunătăţirea
Solicitări ale performanţei, nevoi
părinţilor, elevilor, schimbate, priorităţi)
comunităţii
2.Planul de Modificarea numărului
implementare (resurse, de elevi înscrişi
personal didactic,
personal nedidactic, Decizii ale nivelelor
spaţii, utilităţi, servicii, superioare ierarhic
programare în timp)

Orarul curent 3.Orarul şcolii şi Recomandări oficiale,


repartizare sarcinilor metodologii, acte
normative, plafoane etc

Statele de plată 4.Statele de plată a Recomandări oficiale,


curente profesorilor, statele de metodologii, acte
funcţii normative, plafoane
etc.

Bugetul anului 5.Scrierea Recomandări oficiale,


anterior documentului de metodologii, acte
Anticiparea proiect de buget normative, plafoane
creşterilor-scăderilor etc.
de buget
Balanţa – excedent, 6.Parcurgerea Comunicare oficială cu
deficit etapelor de negociere autoritatea finanţatoare
şi aprobare, buget
final

La nivelul unităţii şcolare, bugetarea se realizează în condiţiile


existenţei unor standarde şi a unor costuri normative, care să fie folosite
într-un cadru legal adecvat şi cu structuri de gestiune a informaţiei strict
necesare - ceea ce încă este un deziderat în momentul de faţă; se realizează
24
pentru cheltuielile de bază, precum şi pentru fonduri (numite "granturi")
care se distribuie şcolilor pe criterii de echitate (şcoli sau zone
defavorizate), sau de performanţe deosebite (bonificaţii). Pentru această a
doua categorie, şcolile întocmesc, de exemplu, propriile scheme de plăţi de
merit sau definesc, împreună cu autorităţile locale, reguli privind angajarea
personalului şi pentru plata unei părţi din salarii, implicând comunitatea
prin contribuţii reglementate la nivel local sau voluntare.
Elaborarea şi realizarea planului de dezvoltare instituţională a
şcolii sunt strâns corelate cu planul de buget. Aici este locul să subliniem
faptul că bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un
instrument de realizare a politicii instituţionale. Scopurile funcţionării şi
dezvoltării instituţionale sunt cele care primează iar nu resursele financiare
puse în operă.
Bugetarea cu bază zero. Pe această bază, construirea bugetului se
realizează făcând inventarul (pe capitole şi articole) tuturor cheltuielilor
anticipate a se realiza, şi calculând costurile acestor activităţi, după care se
solicită finanţarea. Deci, fiecare categorie de cheltuieli este justificată, ca şi
când activitatea ar fi reluată, an de an, de la zero. Această metodă este
similară bugetării proiectelor, şi are o aplicabilitate numai în cazul
proiectelor educaţionale; metoda se aplică în unele companii, aflate în
restructurare sau în criză (30).
Metoda bugetului de bază
Acest tip de buget se bazează pe un plan de dezvoltare, dar insistă
pe cheltuielile de bază şi pe angajamentele curente. Bugetul de bază este
văzut ca un buget nucleu, minim, nicidecum unul confortabil. Este un
minimum calculat pentru condiţii foarte dure, aş spune chiar de avarie. Dacă
ne luăm după procentele cunoscute, acest buget se referă strict la salarii şi
cheltuielile de întreţinere reduse la minimum, acest buget de bază ar fi circa
75 – 80%, iar restul reprezintă celelalte cheltuieli. Punctul de plecare în
construirea unui astfel de buget îl reprezintă listarea tuturor cheluielilor şi
tăierea fără milă a tuturor cheltuielilor în absenţa cărora şcoala ar mai putea
funcţiona încă. Odată ce această listă de cheltuieli de „supravieţuire” a fost
întocmită, se reia lista cheltuielilor „tăiate” în prima etapă, şi se evaluează
fiecare item, dacă acesta corespunde priorităţilor şi obiectivelor şcolii.
Principiul de selecţie este ca aceste elemente adăugate să ţină cont de
nevoile diferitelor categorii de elevi şi să nu prejudicieze alte categorii.
Dăm un model de listă de cheltuieli strict necesare, excluzând cheltuielile cu
salariile personalului:
CATEGORIE CHELTUIELI SUMA
Reparaţii şi întreţinere
Energie electrică

25
Plata datoriilor restante şi a facturilor
Încălzire
Apa – canal
Curăţenie
Colectare gunoi
Echipamente
Cheltuieli cu examenele
Recrutarea personalului nedidactic
Mese gratuite (laptele şi cornul)
Anumite cheltuieli administrative strict necesare
(telefon, fax, copiator, poştă)
TOTAL
Am păstrat aceste cheltuieli în lista de bază, deoarece, char dacă
există o anumită flexibilitate în gestionarea lor, adevărata flexibilitate constă
în deciziile asupra modului de grupare a formaţiunilor de studiu, încadrare
şi decizii asupra angajării personalului, zone în care decizia directorului este
limitată, până la inexistenţă. Un punct de plecare rezonabil constă în
calcularea numărului de norme, necesare pentru a forma grupe de studiu
compacte, nedepăşind 30 de elevi pe clasă. Orarul şcolii şi încadrarea
reprezintă realul element de optimizare a costurilor şcolii. O astfel de
abordare poate totuşi crea conflicte în interiorul şcolii, niciodată toată lumea
nu poate fi satisfăcută.
Bugetarea pe programe
Acest tip de bugetare provine din administraţia militară şi este o
formă foarte strictă de control a îndeplinirii obiectivelor. Metoda de
bugetare se fundamentează pe ideea că bugetarea pe capitole şi articole
reprezintă doar o formă contabilă de evidenţiere a veniturilor şi
cheltuielilor, şi nu are nici o legătură cu îndeplinirea obiectivelor, care are
un alt mod de organizare a bugetului, de măsurare a rezultatelor şi a
efectelor obţinute. Acest lucru a fost pe larg aceptat de organizaţiile
militare, mai apoi de cele industriale, şi mai târziu de autorităţile locale.
Totuşi, această metodă necesită mult mai multe date şi timp, iar sistemele
tradiţionale nu sunt în stare să le furnizeze şi de aceea manifestă o puternică
rezistenţă faţă de aceasta.
Logica bugetară a metodei de bugetare pe programe combate
bugetarea pe capitole şi articole, considerând că vechea metodă, care
categoriseşte activităţile în salarii, cheltuieli materiale etc. nu poate corela
resursele cu obiectivele, nu poate evalua performanţa, este condusă de
costurile istorice şi nu de nevoile identificate şi blochează orice plan de
dezvoltare. Bugetarea pe programe încurajează autonomia şcolilor,
preocupările privind eficienţa şi eficacitatea, împrumutul de metode din

26
domeniul afacerilor, cerinţa unei răspunderi mai clare, lucrul în echipă şi
colaborarea dintre şcoală şi comunitate.
Deciziile şcolii privind resursele trebuie conduse de priorităţi,
managementul şi monitorizarea folosirii lor trebuie ghidate de standarde
valabile în sistem şi în toată lumea.
Există o distincţie fundamentală între managementul strategic, ce
înseamnă să faci „activităţile potrivite” şi planificare curentă, care se
rezumă la a „face lucrurile bine”.
Managementul de program conţine două elemente de bază: elaborarea
politicilor şi implementarea acestora. Aceasta reprezintă de fapt distincţia
dintre strategii şi aplicarea acestora. Bugetul se construieşte agregând toate
politicile şi găsind posibilitatea de a fi cuprinse într-un buget general limitat.
Totuşi, în cadrul bugetului general, sunt identificabile toate programele, cu
obiectivele, ţintele şi indicatorii proprii de performanţă. Acest model
realizează integrarea planului de dezvoltare pe termen lung cu planurile
bugetare anuale.
Vă prezentăm o schemă a bugetării pe programe:

Stabilirea scopurilor şi
identificarea nevoilor

Elaborare politici – scop, Evaluare


direcţii de acţiune

Politici
Echipe de
program

Planificare Implementare

Bugetare – pregătire,
aprobare (bugete anuale)

Etapele procesului bugetar


Cadrul general în care se realizează planificarea, luarea deciziei şi
controlul
Pe lângă atingerea scopurilor organizaţionale, a doua mare cerinţă
pentru întreg procesul financiar este posibilitatea unui control cât mai
27
adecvat şi elaborarea unor mecanisme de "dare de seamă", care definesc
răspunderea (accountability) privind cheltuirea banilor. Controlul
urmăreşte procesul de planificare, din momentul în care planul a fost
aprobat, deciziile au fost implementate, pentru a vedea dacă acţiunile se
desfăşoară conform planului. Există trei direcţii care se desfăşoară
investigaţiile: măsurarea şi înregistrarea performanţelor actuale; compararea
acestora cu aşteptările (îndeplinirea obiectivelor, păstrarea ritmului
planificat etc.); obţinerea de feed-back pentru continua monitorizare a
evenimentelor.
Diferenţele dintre ceea ce s-a bugetat şi performanţa actuală ne obligă
să gândim în termeni de sistem: întregul proces este, de fapt, un control al
sistemului. O schemă detaliată a proceselor descrise este prezentată mai
jos:

Identificarea scopurilor organizaţiei

Colectarea şi analiza datelor despre cursuri


alternative de acţiune

Alegerea regulilor de decizie

Ierarhizarea cursurilor alternative de acţiune


feedback

Luarea deciziei şi stabilirea rezultatelor


aşteptate

Raportarea rezultatelor actuale ale deciziei


feedback

Monitorizarea rezultatelor obţinute pentru a


asigura controlul acţiunilor

28
3.3.4. Procesul bugetar al unităţii şcolare; surse de finanţare

Procesul bugetar reprezintă ansamblul acţiunilor şi măsurilor


întreprinse de instituţiile în drept ale statului în scopul implementării
politicilor publice, sub aspectul lor financiar; acest proces se desfăşoară
într-un cadrul juridic bine definit.
Principalele surse ale bugetului unităţii şcolare sunt:
a. Alocaţiile de la bugetul central al statului şi alocaţii de la bugetele
locale reprezintă cele mai importante surse de finanţare.
b. Veniturile proprii ale unităţilor şcolare - provenite din formarea
continuă, cercetarea ştiinţifică, consultanţa de specialitate, taxele de
studii, taxele administrative, producţie şi servicii etc.; menţionăm că
banii proveniţi din aceste surse au acelaşi regim de fonduri publice.
c. Programe naţionale şi internaţionale - de reabilitare a şcolilor, de
relansare a învăţământului rural; de reformă a învăţământului
preuniversitar etc.;
d. Alte resurse - donaţii, sponsorizări etc.
În privinţa fondurilor de la bugetul central şi local, tendinţa pe care
am putut-o înregistra în ultimii ani este de a trece finanţarea educaţiei de la
bugetul central la bugetele locale - tot mai multe capitole de cheltuieli fiind
finanţate de la bugetele locale. Totodată, tendinţa este ca alocările de
fonduri să fie cât mai obiective şi mai transparente, în care scop se
preconizează introducerea finanţării pe bază de formule / standarde de
finanţare - pentru toate alocaţiile venite de la bugetele centrale şi locale.
Aceste formule asigură finanţarea proporţională cu numărul de elevi sau
copii, adică unitatea şcolară va primi o anumită sumă pentru fiecare copil
sau elev şcolarizat, suma stabilită în funcţie de nivelul şi forma de
învăţământ, de localizarea geografică a unităţii şcolare şi de alţi factori
specifici.
Pe această bază, fiecare unitate de învăţământ preuniversitar de stat
are obligaţia să-şi întocmească bugetul propriu de venituri şi cheltuieli în
care se cuprind sursele de venituri şi cheltuielile acoperite din sursele
respective. Bugetul pe venituri şi cheltuielile se întocmeşte de către fiecare
unitate de învăţământ preuniversitar de stat, al cărei conducător îndeplineşte
atribuţiile de ordonator terţiar de credite. In cazul centrelor de execuţie
bugetară, bugetele se întocmesc distinct pentru fiecare unitate de
învăţământ preuniversitar de stat, împreună cu conducerea unităţii
respective, care îşi execută bugetul prin centrul de execuţie bugetară.
Veniturile obţinute şi prevăzute ca atare în bugetul şcolii trebuie să
acopere cheltuielile din perioada pentru care este construit bugetul.

29
Principalele categorii de cheltuieli sunt cheltuielile curente şi cheltuielile
de capital7.
Cheltuielile curente cuprind:
-Cheltuielile de personal: cheltuielile cu salariile (de bază, de merit,
indemnizaţii şi sporuri, plata cu ora, fondul de premiere etc.), contribuţiile
pentru asigurările de stat şi pentru constituirea fondului pentru şomaj,
cheltuielile pentru deplasări, detaşări, transferări.
-Cheltuielile materiale şi servicii: drepturi cu caracter social, manuale şi
rechizite, hrană, cheltuieli pentru întreţinere şi gospodărire, încălzit,
iluminat, apă, canal, salubritate, poştă, telefon, furnituri de birou, materiale
pentru curăţenie, obiecte de inventar cu valoare mică, reparaţii curente,
reparaţii capitale, cărţi şi publicaţii - şi multe altele.
-Subvenţii, transferuri şi dobânzi (pe care nu le detaliem).
Cheltuielile de capital cuprind:
- Stocurile pentru rezerva de stat şi mobilizare.
- Investiţiile - ale instituţiilor publice, ale regiilor autonome şi
autofinanţate.

3.3.5. Angajarea, lichidarea, ordonanţarea şi plata cheltuielilor


(ALOP)

Execuţia bugetară are patru faze, stipulate în lege8: angajarea,


lichidarea, ordonanţarea şi plata cheltuielilor. Obligaţiile legale ale
directorului, conducător al unei instituţii publice, şi reprezentant al
persoanei juridice, acuprind şi obligaţia legală de a conduce evidenţa şi să
raporteze angajamentele bugetare şi legale ale şcolii. Şcoala este persoană
juridică (32) iar directorul este ordonator terţiar de credite; legea prevede
respectarea strictă a principiului separării atribuţiilor persoanelor care au
calităţi, respectiv, de ordonator terţiar de credite (directorul) şi contabil.
Operaţiunile specifice angajării, lichidării şi ordonanţării cheltuielilor sunt
în competenţa ordonatorului de credite, dar se realizează pe baza avizelor
compartimentelor de specialitate ale şcolii. Legea finanţelor publice9
prevede că ordonatorii de credite (directorii) sunt autorizaţi să angajeze,
lichideze şi să ordonanţeze cheltuieli pe parcursul exerciţiului bugetar, în

7
Există, în anexele la actele normative şi la metodologiile emise de Ministgrul de Finanţe,
formulare tipizate care cuprind, mult mai detaliat, toate aceste categorii de cheltuieli.
8
Ordinul nr. 1792/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind angajarea,
lichidarea, ordonanţarea şi plata cheltuielilor instituţiilor publice
9
Art. 1 alin. (2)din Legea nr. 500/2002, Legea finanţelor publice
30
limita creditelor bugetare aprobate, iar plata cheltuielilor se efectuează de
persoanele autorizate, care sunt denumite contabili (31), conform legii.
Directorul, în calitate de ordonator de credite, desfăşoară
următoarele activităţi, cu titlu obligatoriu:
1. Stabileşte prin norme documentele, circuitul acestora şi persoanele
împuternicite să efectueze activităţile ALOP, precum şi
organizarea, evidenţa şi raportarea angajamentelor bugetare legale,
pe care îl vom numi, generic, contabilul, chiar dacă activitatea
poate fi distribuită între mai multe persoane;
2. stabileşte prin act intern persoana desemnată să desfăşoare
activităţi de organizare şi conducere a evidenţei angajamentelor
bugetare şi legale din cadrul instituţiei;
3. Răspunde pentru efectuarea operaţiunilor ALOP
(Sinteză pe baza Ordinului MFP nr. 17092-2002, care conţine toate anexele, în format
mandatoriu, care sunt semnate de persoanele menţionate, şi care răspund în faţa legii
pentru deciziile luate şi pentru veridicitatea înscrisurilor).

Circuitul deciziilor şi activităţilor de tip ALOP:

1.Angajarea Întocmirea Avizarea Aprobarea


angajamentelor CFP10 De către
bugetare şi ordonatorul
legale de credite
(directorul)
2.Lichidarea Verificarea Acordarea
-existenţa vizei
angajamentelor „Bun de
-realitatea plată”
sumelor
-condiţii de
eligibilitate
3.Ordonanţarea Emiterea Avizarea Aprobarea Transmiterea
Ordonanţării de CFP Ordonatorul Pentru plată
plată de credite conducătorului
compartimentu-
lui contabilitate
4. Plata Întocmirea Înscrierea Ştergerea
Instrumentelor registrul obligaţiei
de plată ordinelor
de plată

10
Control financiar preventiv, conform legii
31
3.3.6. Monitorizarea internă, evaluarea bugetului şi controlul
financiar

Deşi nu directorul este cel care trebuie să realizeze concret şi să înregistreze


operaţiunile financiar-contabile, el trebuie să le monitorizeze atent pentru
că el este, alături de personalul de specialitate (contabil) răspunzător de
corectitudinea şi legalitatea acestor operaţiuni. Controlul lunar asupra
cheltuielilor efectuate este esenţial în managementul financiar. Legalitatea
şi oportunitatea plăţilor şi angajării cheltuielilor efectuate trebuie analizate
în cunoştinţă de cauză de către director, consiliul de administraţie şi
serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie să răspundă la
întrebări cum ar fi:
- Cum se corelează ciclul bugetar cu planul de dezvoltare?
- Cum se adună şi se interpretează informaţia referitoare la şcoală?
- Cum se realizează discuţiile şi operaţiunile privind revizuirea
bugetului?
- Cum se adoptă priorităţile din planul pe anul viitor?
Faza de realizare (sau "execuţie") bugetară este cea în care operaţiunile
financiar contabile sunt hotărâtoare. Deşi directorul de şcoală nu poate şi nu
trebuie să fie contabil, este bine ca el să cunoască o serie de elemente
specifice.
Dintre aceste elemente, principiile contabilităţii ni se par cele mai
semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilităţii (Legea nr.
82/1991) defineşte următoarele principii: principiul prudenţei, principiul
permanenţei metodelor, principiul continuităţii activităţii, principiul
independenţei exerciţiului, principiul intangibilităţii bilanţului de
deschidere; principiul necompensării.
Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul prudenţei, care
explică, în bună măsură, de ce contabilii sunt consideraţi, uneori, ca
obstacole în calea introducerii măsurilor de reformă. Principiul prudenţei
constă în aprecierea reală a faptelor astfel încât să se evite riscul de transfer
asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile să greveze
patrimoniul şi rezultatele organizaţiei. Ca urmare, contabilul este obligat,
prin însăşi natura meseriei lui, să ia în considerare toate riscurile şi
pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerciţiului prezent.
Or, măsurile de reformă implică anumite riscuri de implementare (ca banii
să se piardă, ca activităţile să nu-şi atingă scopurile etc.). Această tensiune
între prudenţa contabililor şi asumarea de riscuri poate fi benefică în măsura
în care soluţiile găsite de către iniţiatorii reformei sunt realiste iar prudenţa
nu se transformă în opoziţie totală şi nejustificată. Ca urmare, este necesară
găsirea unui echilibru optim între dimensiunea profesională şi fezabilitatea
financiară a măsurilor de reformă.
32
La fel de importante sunt tipurile de activităţi specifice. Dintre
acestea, enumerăm:
- Observaţia este faza iniţială a cercetării obiectului de studiu -
contabilitatea foloseşte observaţia pentru a cunoaşte fenomenele şi
procesele economice care se pot exprima valoric.
- Clasificarea - este acţiunea de împărţire, distribuire, repartizare
sistematică sau într-o anumită ordine a obiectelor sau fenomenelor în
funcţie de asemănările sau deosebirile dintre ele.
- Analiza contabilă - este folosită la înregistrarea corectă a operaţiilor
economice, analiza bilanţului pentru stabilirea situaţiei economico-
financiare, a cauzelor şi deciziilor care urmează să fie aplicate.
- Documentaţia - orice operaţie economică şi financiară referitoare la
existenţa şi mişcarea elementelor patrimoniale trebuie să fie
consemnată în documentele care fac dovada înfăptuirii lor.
- Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt reprezentate
printr-o singură unitate de măsură, creând posibilitatea centralizării lor
cu ajutorul balanţei de verificare şi generalizării cu ajutorul bilanţului.
- Inventarierea - pentru a se cunoaşte situaţia reală a patrimoniului
reflectat în contabilitate, trebuie să se verifice existenţa faptică, directă
a tuturor elementelor sale în scopul descoperirii neconcordanţelor
dintre datele înregistrate în conturişi realităţile din teren.
Contabilitatea utilizează anumite instrumente specifice:
- Bilanţul - prin care se realizează reprezentarea patrimoniului unei
organizaţii - destinaţia economică şi sursele de procurare. Bilanţul
cuprinde situaţia patrimoniului întreprinderii la un moment dat
furnizând informaţii generale sintetice, obţinute din centralizarea
datelor contabilităţii curente.
- Contul - reflectă fiecare element patrimonial şi fiecare poziţie nouă pe
care o ocupă fiecare element în dinamica procesului economic.
Legătura dintre cont (furnizează informaţii de detaliu) şi bilanţ (furnizează
informaţii sintetice, generalizatoare) se realizează cu ajutorul balanţei de
verificare. Aceasta îndeplineşte atât o funcţie de control cât şi o funcţie
economică.
Evaluarea performanţelor financiare trebuie să răspundă, din punct
de vedere financiar-contabil, la o serie de întrebări esenţiale:
- A fost bugetul planificat în mod adecvat?
- Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce disfuncţii
au rezultat din aceasta?
- Care este impactul cheltuielilor neprevăzute asupra atingerii
obiectivelor din planul de dezvoltare?
- Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat?
Răspunsurile la aceste întrebări depăşesc nivelul operaţiilor contabile, fiind
oferite la nivelul politic, strategic al activităţii instituţiei şcolare.
33
Există însă şi activităţile de control financiar care urmăresc apărarea
integrităţii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea şi
eficienţa utilizării fondurilor financiare de către agenţii economici şi
instituţiile publice / private, respectarea obligaţiilor faţă de bugetul public
naţional, faţă de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc.
Există mai multe tipuri de control financiar:
- Preventiv - care se exercită înainte de efectuarea operaţiunilor
economice şi financiare. Nici o cheltuială, indiferent de fondurile din
care se suportă, nu se aprobă şi nu se efectuează dacă nu a fost avizată,
în prealabil, conform legii, de către conducătorul compartimentului
financiar-contabil sau de alte persoane însărcinate cu exercitarea
controlului financiar preventiv din unităţile economice şi instituţiile
publice. Controlul preventiv are ca scopuri preîntâmpinarea acţiunilor
şi cheltuielilor ilegale şi preîntâmpinarea imobilizării fondurilor. El se
referă la majoritatea activităţilor financiare, din care enumerăm:
încheierea şi executarea contractelor economice; plăţile de salarii şi
orice alte drepturi; constituirea de fonduri prevăzute de lege;
înregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea şi declasarea bunurilor;
lucrările de investiţii. Modul de acordare a vizei de control preventiv
este definit explicit în lege, odată cu răspunderea celui care este în drept
şi acordă sau nu viza de control preventiv, precum şi procedurile de
urmat în caz de acordare sau neacordare a vizei de control
preventiv.(Un exemplu de decizie a directorului pentru exercitarea
controlului financiar preventiv găsiţi în Anexa nr. 3.)
- Controlul operativ curent - care se efectuează în timpul realizării
obiectivelor din programele economice şi financiare (în acelaşi timp cu
realizarea operaţiunilor care necesită mijloace materiale şi băneşti).
Acest tip de control se exercită direct asupra compartimentelor din
subordine şi inopinat în locurile unde se păstrează şi se gestionează
valorile materiale. Controlul operativ curent are ca scopuri:
gospodărirea mijloacelor materiale şi băneşti – recepţionarea,
depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea, ţinerea contabilităţii
etc.
- Controlul postoperativ - care se efectuează după ce actele economice,
sociale şi financiare au fost înfăptuite. Se verifică legalitatea,
oportunitatea şi eficienţa activităţii economice.
Există mai multe instituţii, organisme şi persoane abilitate să
efectueze control financiar. Nu le vom menţiona pe toate, ci numai pe
acelea care, de regulă, sunt implicate în controlul financiar al instituţiilor de
învăţământ preuniversitar. Acestea sunt:

34
- Ministerul Finanţelor, prin unităţile sale specializate - Direcţia
generală a controlului financiar de stat şi Garda financiară, cu unităţile
lor teritoriale. Direcţia generală a controlului financiar de stat
controlează administrarea şi utilizarea fondurilor acordate de la buget
pentru cheltuielile de funcţionare şi întreţinere a organelor centrale şi
locale ale administraţiei de stat, precum şi a unităţilor finanţate de la
buget; examinează utilizarea fondurilor acordate de stat pentru
realizarea investiţilor de interes general etc. Garda financiară este un
corp de control financiar militarizat, care funcţionează în cadrul
Ministerului Finanţelor Publice. Execută control operativ şi inopinat în
legătură cu respectarea normelor legale fiscale, vamale, de comerţ şi
alte atribuţii date prin lege.
Organele controlului financiar de stat au dreptul să ceară iar
conducerile şi salariaţii instituţiilor publice supuse controlului au
obligaţia să prezinte documentele, corespondenţa, actele, dările de
seamă contabile, bilanţurile contabile, să dea informaţii sau explicaţii
verbale şi în scris, să elibereze, conform legii, documentele solicitate,
în original sau copii certificate, să asigure sprijinul şi condiţiile
necesare bunei desfăşurări a controlului. Nerespectarea prevederilor
legale privind aceste obligaţii constituie contravenţii şi se
sancţionează conform legii.
- Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune –
ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat,
prefecturile, primăriile au obligaţia să asigure organizarea şi
funcţionarea controlului financiar de gestiune privind patrimoniul
propriu şi controlul financiar preventiv asupra veniturilor şi
cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de credite.
- Curtea de conturi care asigură, de regulă, controlul post-operativ şi
descărcarea de gestiune.

3.3.7. Colectarea (atragerea) de fonduri - "fund-raising"

Există (şi va fi) fără îndoială presiune asupra directorilor să obţină


fonduri apelând direct la părinţi sau la firme din industria şi comerţul
local….şi dacă nu suntem atenţi vom da naştere unei noi specii de director –
simpaticul fermecător ce poate obţine sponsorizări şi din piatră seacă…şi
nimic altceva.
Utilizând abilităţile de comunicare şi entuziasmul profesorilor,
elevilor, părinţilor etc. multe şcoli sunt capabile să-şi asigure resurse proprii
extrabugetare. Totuşi, nu trebuie să uităm că orice cheltuială de timp şi
energie trebuie făcută în folosul elevilor şi pentru interesul dezvoltării
şcolii. Evident, cât de departe merge fiecare şcoală în domeniul colectării
de fonduri, activităţilor de marketing, depinde de fiecare director şi de
35
specificul şcolii. Căutarea de noi resurse este şi “politică” şi practică,
totodată. Acest capitol va trece în revistă pe scurt metodele experimentate şi
practicate deja pentru obţinerea de venituri (fund-raising), sponsorizări şi
utilizarea veniturilor din închirieri, parteneriate, prestări de servicii. Vom
utiliza acest termen, fund-raising cu prescurtarea FR.
În contrast cu şcolile din occident, unde există o cultură în
domeniul colectării de fonduri, instituţiile noastre şi cultura noastră
naţională sunt circumspecte la acest tip de obţinere a veniturilor. De aceea
voi utiliza mai rar termenul de colectare (strângere ) de fonduri din cauza
asocierilor negative ce se produc în mintea oamenilor când aud acest
termen. Totuşi, FR câştigă încet legitimitate. Importante în această activitate
sunt planificarea, generarea de idei şi publicitatea.

3.3.8. Planificarea colectării de fonduri

Colectarea de fonduri este, de obicei, subiectul unei sau a unor


campanii de FR, fiecare cu scopuri precise. Este bine ca fiecare campanie să
fie dedicată strângerii unor fonduri pentru o activitate foarte clar enunţată (o
excursie de studiu, dotarea cabinetului de informatică cu 10 calculatoare,
formarea a 5 profesori timp de 3 zile etc.), sau pentru un program la fel de
clar definit - care vor fi direct prezentate posibililor finanţatori. În această
fază, importante sunt organizarea, cercetarea, formularea scopurilor şi
obiectivelor, proiectarea strategiei.
Organizarea. Acest aspect al planificării implică stabilirea a două
structuri în şcoală: un compartiment(responsabil) cu veniturile
extrabugetare şi o organizare eficientă a comunicării interne pe problemă.
Înainte de toate, responsabilitatea iniţierii, implementării, coordonării şi
monitorizării acţiunilor de FR trebuie asumate de un membru cu experienţă
al echipei din şcoală. Procedând astfel, va fi posibil să se urmărească
îndeaproape următoarele procese: inducerea unei atitudini pozitive în
mijlocul personalului şcolii privitor la FR, şi obţinerea sprijinului
colegilor şi al elevilor în susţinerea campaniei de FR.
Pentru a iniţia şi a consolida interesul şi angajarea personalului şi a copiilor
în colectarea de fonduri, trebuie să existe un sistem de comunicare adecvat.
Aranjamentul instituţional relevant pentru formarea unei comunicări interne
cuprinde următoarele:
- Schimbarea atitudinii – angajamentul pentru performanţă şi
consolidarea moralului echipei.
- Schimbări structurale - mai ales simplificarea structurilor decizionale:
director accesibil, crearea unor facilităţi pentru personal, crearea unor
mijloace interne de comunicare (de exemplu, “notiţe de informare”,

36
reviste şcolare, scrisori, informări în presă - eventual chiar rubrici de
presă -, foi volante etc.).
- Schimbări de activitate, în vederea exprimării mesajelor în cea mai
potrivită formă - optimizarea şedinţelor şi întrunirilor echipei de proiect
şi ale personalului, consultări etc.
Cercetarea. Este vital ca “responsabilul cu dezvoltarea şcolii” să aibă
toate informaţiile pentru a întreprinde o planificare detaliată a FR.
Cercetarea iniţială va genera date, care vor fi folosite pentru:
- selectarea momentului propice pentru realizarea campaniei;
- identificarea publicului ţintă cel mai probabil să contribuie la finanţare
şi să selecteze strategia de a-l contacta;
- identificarea cauzelor pentru care oamenii vor să ajute;
- convingerea celor care vor contribui financiar;
- verificarea “nivelului concurenţei” – ce alte şcoli sau ONG-uri pot fi
implicate în colectarea de fonduri;
- estimarea sumei totale cu care fiecare "sursă" va contribui la bugetul
şcolii.
Evident, FR este o “afacere” foarte dură iar concurenţa este acerbă.
Totuşi, cineva, dotat cu mult spirit analitic şi bine informat, va putea trasa o
curbă a variaţiilor anuale a donaţiilor şi sponsorizărilor folosind tabelul de
mai jos:

100%
90%
80%
70%
60% Suma totală
50% estimată………/ atrasă ……….…
40%
30%
20%
10%
Sept
Aug

Nov
Mar

Dec
Mai
Apr
Feb

Oct
Iun
Ian

Iul

Graficul rezultat, care ne va indica în fiecare lună care este procentul din
suma estimată a fi atrasă care a fost atrasă efectiv, ne va indica foarte clar
eficienţa politicii de FR a şcolii.
Formularea obiectivelor campaniei este elementul esenţial al acestei
faze. Este vital ca obiectivele să fie clare şi legitime, ca acestea să fie
comunicate echipei de proiect, elevilor, părinţilor şi publicului din partea
37
căruia se aşteaptă sprijin. La fel de important, cei care contribuie au dreptul
la feed-back privind campania noastră de FR. Trebuie să comunicăm
susţinătorilor orice succes, oricât de mic ar fi. Stabilirea obiectivelor
campaniei serveşte următoarelor scopuri:
- Asigură o măsurare a efectelor campaniei, şi, dacă este nevoie,
ajustarea strategiei
- Indică nivelul cerut de resurse: timp al personalului implicat, resurse
materiale etc.
- Oferă o bază pentru alocarea de sarcini şi comunicarea clară pentru
personalul şi elevii ce participă la evenimentul de FR
Principiul de bază care nu trebuie uitat în nici o împrejurare este că scopul
oricărei activităţi de colectare de fonduri trebuie să fie nobil iar
obiectivele realiste. Cu alte cuvinte, deciziile care stau la baza acestei
activităţi (cu caracter voluntar) trebuie, în orice împrejurare, să aibă valenţe
etice (se va revedea capitolul dedicat procesului decizional) iar obiectivele
să nu depăşească posibilităţile reale. Această viziune realistă se câştigă
numai după o oarecare experienţă, la început predominând optimismul
exagerat (care va fi repede contrazis de fapte…) sau pesimismul negru (care
ne va face să cerem puţin acolo unde se poate mai mult...). Important este ca
primele experienţe negative să nu-i descurajeze pe colegii implicaţi şi să nu-
l demotiveze pe director.
Pentru construirea strategiei, este necesară stabilirea publicului
ţintă şi definirea căilor de comunicare cele mai bune cu acesta. Există mai
multe mijloace, metode, procedee de comunicare: Vom analiza doar unul
dintre acestea - anume pliantul.
Propunere de pliant (ce prezintă informaţie pentru încurajarea potenţialilor
donori):
- prezentarea directorului şi a colectivului de conducere
- prezentarea proiectului ce se iniţiază – fazele, pe scurt
- planul de dezvoltare şi ce se va realiza
- scrisoare de intenţie din partea directorului
- lista comitetului de sprijin
- metodele de realizare a donaţiei (sponsorizării)
- stabilirea ţintei finale a şcolii
- mod de informare asupra succesului, celebrare
Există reguli şi proceduri similare pentru convorbirea telefonică, scrisoarea
şi pentru toate celelalte mijloace purtătoare ale mesajului specific FR -
acestea putând fi găsit în orice manual de relaţii publice.

38
3.3.9. Generarea ideilor privind colectarea de fonduri

Este important să încurajăm colegii şi copiii să participe la crearea


ideilor, evenimentelor şi contextului FR, ei fiind surse principale de
inspiraţie. Aceste idei pot fi generate şi inspirându-ne din comportamentul
altor şcoli în domeniul FR. Există activităţi probate ca sigure în obţinerea de
fonduri: serbări şcolare, târguri, “zilele şcolii”, concursuri şcolare pe orice
temă, loterii, tombole, premieri etc.
Însă, pentru a maximiza sprijinul, şcolile trebuie să găsească teme noi
pentru FR. Sunt o mulţime de idei bune în jurul nostru, iar multe ni le pot
da…elevii. Aveţi curiozitatea şi organizaţi o şedinţă de brainstorming pe
această temă cu ei…veţi fi uimiţi.
În această fază, principiul dominant trebuie să fie: orice idee
trăznită, dar pragmatică şi în spiritul locului, este binevenită.
O "bună idee" pentru un eveniment FR trebuie să prezinte un
număr de caracteristici:
- să fie interesantă pentru profesori, copii, părinţi şi comunitatea locală
- pragmatică, neobişnuită sau trăznită
- atractivă şi stimulativă pentru comunitate
Indiferent de ce consideraţii faceţi faţă de exemplele mai sus amintite, cele
mai eficiente metode pentru îndeplinirea acestor obiective constau într-un
apel organizat şi care să atingă “coarda sensibilă” a comunităţii.

3.3.10. Publicitatea activităţilor de strângere de fonduri


Pentru ca un eveniment FR să-şi atingă scopul, trebuie bine
mediatizat. Este vital ca toată lumea să ştie şi să vorbească despre
eveniment. Marketingul campaniei de FR trebuie realizat atât intern, în
organizaţie, cât şi extern. Mesajul campaniei trebuie ţintit spre profesori şi
elevi, bineînţeles către audienţa cheie - părinţii, comunitatea locală, alte
grupuri ţintă de posibili finanţatori. Susţinerea lor este esenţială în succesul
campaniei. Promovarea activităţilor de FR respectă aceleaşi principii,
descrise în capitolul dedicat marketing-ului educaţional - drept pentru care
nu mai insistăm.
3.3.11. Forme specifice de colectare de fonduri: sponsorizarea
Activităţile din cadrul sponsorizării se desfăşoară conform legii;
deoarece actele normative din acest domeniu sunt un adevărat…labirint, ar
fi bine să folosiţi ghidul de sponsorizare11, ghid pe care autorul prezentei
cărţi îl consideră un îndrumar bine documentat.

11
Virgil Ştefan Niţulescu, Ghid privind Legea Sponsorizării prin exemple practice
http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf
39
Sponsorizarea modernă este un aranjament material de beneficiu între sponsor şi
sponsorizat pentru a îndeplini un obiectiv definit. Acesta implică asigurarea
sprijinului financiar şi material pentru activităţi independente care nu urmăresc
scopuri comerciale, dar din care se pot obţine pentru sponsor beneficii comerciale
rezonabile. Sponsorizarea nu este o formă de asociere sau reclamă de produs, nu
constă în patronaj, nici nu constituie o activitate comercială importantă a
sponsorului (din prevederile Institutului de Marketing, UK, London, 1991).

Deci, prima consecinţă a acestei definiţii pentru sponsorizare, este


că, în mod logic, sponsorul - cel care dă banii - trebuie să obţină anumite
beneficii. Acestea pot fi:
- obţinerea recunoaşterii sau consolidarea reputaţiei ca “bun cetăţean al
comunităţii” (conceptul de responsabilitate socială a întreprinderii,
(CSR)12;
- obţinerea unui canal de bună comunicare cu cetăţenii tineri - actuali sau
viitori consumatori ai produselor firmei şi angajaţi;
- întăreşte imaginea firmei şi promovează produsele sale pe piaţă.
Abilitatea şcolii constă în a demonstra voinţa şi posibilitatea de a
explicita conexiunea dintre evenimentul de sponsorizare al firmei şi
beneficiile ce vor deriva din acesta. Deci, solicitantul de sponsorizare va
trebui să dovedească:
- Legătura naturală cu produsul/serviciile sponsorului.
- Aptitudinea de a îmbunătăţi imaginea firmei.
- Identificarea audienţei cu ţintele sponsorului.
- Interesul personal al conducătorului firmei.
- Legături geografice cu afacerea sponsorului.
- Beneficiul sponsorului din activităţi/relaţii comunitare.
- Beneficiul sponsorului din relaţiile cu profesorii.
- Realizări/câştiguri ale firmei din activitatea de sponsorizare.
- Potenţiale beneficii de reclamă.
- Impactul potenţial în presă.
- Impactul potenţial la TV.
Firmele care caută asocierea cu instituţiile de învăţământ sunt cele care,
de obicei, iniţiază relaţii de sponsorizare cu şcolile. Dar nu întotdeauna este
aşa. Uneori şcolile trebuie să inducă nevoia de participare a firmelor. Dacă
apelurile la sponsorizare se repetă, totuşi, o parte din personalul firmei va
deveni sensibil. Este esenţial ca abordarea iniţială să fie făcută
corespunzător. Pentru selectarea potenţialului sponsor, este important ca
şcoala să ştie că va oferi firmei ceva în schimb pentru sprijinul acordat, un
parteneriat care este atractiv şi relevant pentru stilul de afaceri, pentru

12
http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole.html
40
marketing, pentru filosofia şi profilul de firmă etc. Şcoala trebuie să
exploreze şi să obţină adeziunea firmei la propria misiune, adică să facă
explicit interesul viitor al firmei pentru a susţine şcoala: important este să-i
vorbeşti sponsorului pe limba lui.
Pentru a obţine adeziunea firmei la obiectivele şcolii, se propun
următoarele reguli:
- Folosiţi hârtie cu antetul şcolii pentru orice corespondenţă cu firma
- Faceţi scrisoarea de intenţii suficient de scurtă
- Încercaţi să convingeţi firma de entuziasmul şi profesionalismul
dumneavoastră.
- Dacă firma vă răspunde încurajator, încercaţi o întrevedere faţă în faţă
cu reprezentanţii firmei; dacă este posibil trimiteţi doi reprezentanţi ai
şcolii la întâlnire.
- Asiguraţi-vă că scrisorile, corespondenţa dumneavoastră, comunică
motive credibile din punctul de vedere al firmei respective, că
responsabilii care citesc înţeleg motivele pentru care ar putea să vă
ajute, că proiectul de sponsorizare este viabil şi conţine informaţii
relevante pentru factorii de decizie ai firmei.

3.4. Ordonatorii de credite

Ordonatorii de credite bugetare sunt conducătorii instituţiilor de


învăţământ care folosesc mijloace băneşti din bugetele publice, cu titlul de
credite bugetare, în vederea acoperirii cheltuielilor aprobate prin bugetele
lor de venituri şi cheltuieli, în condiţiile legii. Aceasta prevede condiţiile şi
modalităţile specifice în care ordonatorii de credite pot acţiona; aceştia pot
delega aceasta calitate înlocuitorilor lor de drept. Ordonatorii de credite au
obligaţia de a angaja şi de a utiliza creditele bugetare numai în limita
prevederilor şi destinaţiilor aprobate, pentru cheltuieli strict legate de
activitatea instituţiilor respective şi cu respectarea dispoziţiilor legale.
Angajarea, lichidarea şi ordonanţarea cheltuielilor din fonduri publice
pentru ordonatorii secundari şi terţiari de credite se aprobă de ordonatorul
de credite bugetare superior, iar plata acestora se efectuează de către
contabil. Angajarea şi ordonanţarea cheltuielilor se efectuează numai cu
viza prealabilă de control financiar preventiv.

3.4.1. Calendarul procesului bugetar la nivel central


(conform Legii 500/2002)

1. Ministerul Economiei şi Finanţelor înaintează Guvernului, până la data de


1 mai, obiectivele politicii fiscale şi bugetare pentru anul bugetar pentru
care se elaborează proiectul de buget şi următorii ani, împreună cu limitele
(plafoanele) de cheltuieli stabilite pe ordonatorii principali de credite;
41
2. Guvernul aprobă obiectivele politicii fiscale şi bugetare, precum şi
limitele de cheltuieli până la data de 15 mai, după care informează comisiile
pentru buget, finanţe şi bănci ale Parlamentului asupra principalelor
orientări ale politicii sale macroeconomice şi ale finanţelor publice;
3. Ministerului Economiei şi Finanţelor transmite ordonatorilor principali de
credite, până la data de 1 iunie a fiecărui an, o scrisoare cadru care specifică
contextul macroeconomic pe baza căruia se întocmesc proiectele de buget,
metodologiile de elaborare a acestora, precum şi limitele de cheltuieli
aprobate de Guvern;
4. Ministerului Economiei şi Finanţelor formulează propuneri pentru
modificarea limitelor de cheltuieli datorită schimbării cadrului
macroeconomic, ce sunt adoptate de către Guvern şi apoi trasmise
ordonatorilor principali de credite, în vederea definitivării proiectelor de
buget;
5. Ordonatorii principali de credite au obligaţia ca, până la data de 15 iulie a
fiecărui an, să depună la Ministerul Finanţelor Publice propunerile pentru
proiectul de buget şi anexele la acesta, pentru anul următor, cu încadrarea în
limitele de cheltuieli şi estimările pentru următorii 3 ani, însoţite de
documentaţii şi fundamentări detaliate;
6. Camera Deputaţilor şi Senatul, cu consultarea Guvernului, îşi aprobă
bugetele proprii şi le înaintează Guvernului în vederea includerii lor în
proiectul bugetului de stat;
7. Autorităţile administraţiei publice locale au obligaţia de a transmite
propunerile de transferuri consolidabile şi de sume defalcate din unele
venituri ale bugetului de stat;
8. Ministerului Economiei şi Finanţelor examinează proiectele de buget şi
poartă discuţii cu ordonatorii principali de credite, urmând ca proiectele de
buget şi anexele la acestea, definitivate să fie depuse la Ministerului
Economiei şi Finanţelor, până la data de 1 august a fiecărui an. În caz de
divergenţă, hotăreşte Guvernul;
9. Ministerului Economiei şi Finanţelor, pe baza proiectelor de buget ale
ordonatorilor principali de credite şi a bugetului propriu, întocmeşte
proiectele legilor bugetare şi proiectelor bugetare, pe care le depune
Guvernului, până la data de 30 septembrie a fiecărui an. Proiectul legii
bugetului de stat este însoţit de un suport privind situaţia macroeconomică
pentru anul bugetar pentru care se elaborează proiectul de buget şi proiecţia
acestuia în următorii trei ani. Raportul şi proiectele legilor bugetare anuale
exprimă politica fiscal-bugetară a Guvernului, precum şi informaţii
relevante în domeniu.
10. După însuşirea de către Guvern a proiectelor legilor bugetare şi de
buget, acesta le supune spre adoptare Parlamentului, cel târziu până la data
de 15 octombrie a fiecărui an.
Puteţi găsi un tabel sintetic privind calendarul bugetar în Anexa nr. 3.

42
Răspunderi legale ale ordonatorilor de credite

Răspunderea legală a ordonatorilor de credite constă în:


1. angajarea, lichidarea şi ordonanţarea cheltuielilor în limita creditelor
bugetare repartizate şi aprobate;
2. angajarea şi utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni
financiare;
3. asigurrea integrităţii bunurilor încredinţate instituţiei pe care o conduc;
4. organizarea şi ţinerea la zi a contabilităţii şi prezentarea la termen a
situaţiilor financiare asupra patrimoniului aflat în administrare şi execuţie
bugetară;
5. organizarea sistemului de monitorizare a programului de achiziţii publice
şi a programului de lucrări de investiţii publice;
6. organizarea evidenţei programelor, inclusiv a indicatorilor aferenţi
acestora;
7. organizarea şi ţinerea la zi a evidenţei patrimoniului.

Descrierea nivelelor ordonatorilor de credite

Ordonatorii principali de credite bugetare repartizează


creditele bugetare după reţinerea a 10% din prevederile acestuia, pentru
asigurarea unei execuţii bugetare prudente, cu excepţia cheltuielilor de
personal şi a celor care decurg din obligaţii internaţionale, care sunt
repartizate integral. Ordonatorii principali de credite se regăsesc la nivel
central sau local – fără a intra în detaliil legale (legea 500 a finanţelor
publice), aceştia sunt miniştrii, la nivel central (cu delegările permise de
lege) şi primarii (cu delegările permise de lege), la nivel local.
Ordonatorii secundari de credite bugetare repartizează creditele
bugetare aprobate de către ordonatorii principali de credite pentru bugetul
propriu şi pentru bugetele instituţiilor publice subordonate, ai căror
conducători sunt ordinatori terţiari de credite.
Ordonatorii terţiari de credite utilizează creditele bugetare ce le-
au fost repartizate numai pentru realizarea sarcinilor instituţiilor pe care le
conduc, potrivit prevederilor din bugetele aprobate şi in condiţiile stabilite
prin dispoziţiile legale.

43
DE REŢINUT

Chiar dacă ciclul bugetar cuprinde de regulă un an financiar, procesul


bugetar durează cel puţin doi ani, cu patru mari faze:
1. Analiza preliminară, cu rol strategic, are loc înainte de anul financiar
2. Construirea bugetului – rol operaţional, are loc înaintea anului
financiar
3. Controlul şi monitorizarea cheltuielilor, cu rol operaţional, şi se
desfăşoară în timpul anului financiar
4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc după anul financiar.

Cele patru faze sunt legate între ele, astfel, faza 1 şi 2 trebuie completate
pentru anul financiar următor, înainte ca faza 3 sa fie completată pentru
anul în curs; faza 4 pentru anul în curs poate afecta doar faza 1 a anului
următor.
Planificarea bugetară trebuie să reflecte planul de dezvoltare al şcolii,
care este proiectat pe o scară temporală mai largă, trebuiesc luate în
consideraţie cifrele de şcolarizare, evoluţia populaţiei şciolare, nivelul
finanţării, evoluţia preţurilor, rata inflaţiei. Faptul că anul şcolar nu
coincide cu anul financiar ridică şi alte probleme. Cea mai dificilă parte
a problemei constă în etapa de analiză, celaltă parte de control şi
monitorizare sunt îndeplinite, de regulă, mai uşor. Din experienţa de
până acum în şcoli, procesul de analiză este de multe ori superficial, iar
uneori inexistent.

Este important ca directorul, conducerea şcolii în general, să accentueze


rolul strategic al bugetului, să aibă clare scopurile acestuia şi să aranjeze
bugetul într-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase în schema dictata
de clasificaţia bugetară.

44
4. Elemente de contabilitate managerială

4.1. Definirea costurilor


Costul reprezintă resursele pierdute-consumate pentru a achiziţiona alte
resurse umane sau fizice în vederea atingerii unui obiectiv.
.
Resursele consumate pot fi financiare sau non financiare. Pot
reprezenta schimbarea destinaţiei posturilor sau a timpului de muncă a
personalului angajat, pot reprezenta convertirea sau utilizarea în alt mod a
spaţiilor, clădirilor, echipamentelor. Pot reprezenta timpul de muncă, timpul
de transport, donaţii sau sponsorizări. Toate aceste resurse enumerate sunt
tangibile, fie resurse financiare fie non financiare. Pot exista resurse
intangibile, precum marca, bunul renume, climatul organizaţional, spiritul
etic şi corectitudinea, motivarea şi dorinţa de muncă a elevilor şi
profesorilor.
Operaţiune de calculare a costurilor (costing)
Procesul de calculare a costurilor reprezintă transpunerea
consumului de resurse în termeni financiari. Paşii unui asemenea proces
constau în:
1. măsurarea consumului de resurse,
2. exprimarea consumului de resurse în termeni monetari,
3. clasificarea costurilor în categorii similare,
4. exprimarea obiectivelor în termeni de consum de resurse şi, în sfârşit,
5. exprimarea obiectivelor în termeni monetari (reclasificarea costurilor în
termeni de proces şi obiective).
Există dificultăţi majore în exprimarea consumului de resurse în
termeni monetari, şi poate exista o mare doză de subiectivitate în acest
domeniu, iar dacă o parte mare a costului procesului o reprezintă costurile
salariale, atunci judecăţile depind de teoriile de resurse umane utilizate.
Întotdeauna, cuantificarea obiectivelor în termeni financiari presupune
realizarea unor judecăţi de valoare. Costul input-urilor este mult mai uşor de
realizat decât costul procesului sau al rezultatelor (produselor), de aceea în
general bugetele şi costurile şcolilor sunt realizate în termeni de input-uri, şi
nu de rezultate, aşa cum în general se întâmplă în intreprinderile comerciale.

4.2. Costuri unitare


Costurile unitare sunt cel mai puternic instrument în cadrul
managementului financiar. Simplu vorbind, costul unitar reprezintă un
raport: Cost unitar = cost total/ număr de unităţi.

45
Unitatea poate avea aspecte diferite, poate fi elevul (costul per
elev), poate fi profesorul (costul per profesor), poate fi o unitate fizica (oră,
metru pătrat) o formaţiune de studiu (an de studiu, clasă) sau o disciplină
(costul per disciplină de studiu).
La prima vedere este simplu, dar valoarea de comparabilitate este
limitată de mulţi factori: raportul de elevi de diferite vârste poate diferi de la
o şcoală la alta, tipul de încălzire sau de clădire poate diferi, nivelul şi
profilul de învăţământ diferă. De aceea, comparaţiile trebuie realizate du
prudenţă, adică să comparăm doar lucruri de acelaşi tip. În aceste condiţii,
respectând toate contrângerile, comparaţia de costuri unitare poate produce
informaţii relevante cu privire la cauze, eficienţă şi raţionalitate în
cheltuieli, poate conduce politicile şcolare.
Există mai multe tipuri de costuri unitare: costuri privind input-
urile, output-urile, costuri unitare istorice, costuri unitare standard
(referitoare la condiţii standard de lucru), costuri corespunzătoare unui
model (scenarii de tipul „what if”). Totuşi, decidenţii la toate nivelele ar
trebui să gândească în următorii termeni: arătaţi o bancnotă de un milion de
lei (vechi) unui copil sărac şi spuneţi-i că acesta reprezinta costul unei
săptămâni de educaţie în şcoală, şi vedeţi reacţia lui. S-ar putea să nu vă
placă.
Totuşi costurile unitare au un mare păcat: sunt statice, ca şi când
nimic nu poate fi schimbat. În realitate, elevii vin şi pleacă de la o şcoală,
clădirile se închid sau capătă altă destinaţie, autobuzele şcolare circulă sau
nu. Mai apoi, nu orice creştere în numărul elevilor determină o creştere a
cheltuielilor: adăugând un elev în plus la o clasă de 20, sau doi, cheltuielile
de orice tip nu cresc. Dar adăugând al 31-lea elev în clasă (legea are
prevederi clare!), costurile cresc dramatic – se va înfiinţa o nouă clasă,
numărul de norme de dublează, creşte spaţiul destinat claselor, creşte
utilizarea laboratoarelor etc.

4.3. Indicatori şi decizii care determină costurile


(cost drivers)

Întrebări care se pun în etapa alegerii metodelor şi a modelelor


practice de management financiar, pentru a estima în ce măsură modelul
financiar ales, abordarea, instrumentul sau practica sunt potrivite cu nevoile
organizaţionale:
- În ce măsură sunt luate în considerare deciziile care conduc costurile (cost
drivers);
- Dacă metoda aleasă va depăşi obstacolele identificate (legale, organi-
zaţionale, de competenţă a personalului, culturale);
- Dacă este potrivită dimensiunii şi naturii organizaţiei;

46
- Dacă va ajuta în vreun fel organizaţia să îşi îmbunătăţească performanţele
în domeniul raportării la contextul decizional extern şi intern, contextul
social sau conform propriilor criterii de succes (dacă le are...);
- Dacă va ajuta organizaţia să înveţe şi să inoveze;
- Dacă va creşte deschiderea şi cooperarea dintre organizaţie şi deţinătorii
de interese (stakeholders);
- Dacă va ajuta organizaţia să comunice eficient cu diferite grupuri ţintă,
părinţi, elevi, alţi cetăţeni, autorităţile locale, agenţi economici;
- Dacă a fost conceput împreună cu principalii deţinători de interese, şi este
relevant pentru aceştia;
- Dacă există o structură de sprijin în organizaţie pentru metoda aleasă,
există un proces de învăţare organizaţională care este perceput ca aducând
beneficii strategice şi de reputaţie a organizaţiei;
- Dacă este credibilă pentru grupele beneficiarilor importanţi (key
stakeholders).

Vedem, aşadar, că metoda de management financiar, alegerea


instrumentelor şi procedurilor reprezintă o problemă organizaţională
majoră. În cadrul legal existent, în contextul relaţional existent, există
căi care pot duce la succes şi altele care nu duc la aceasta, chiar dacă
principiile, teoriile şi exemplele de „best practice” urmate sunt cele mai
bune. Aici intrăm în domeniul adecvării şi al învăţării organizaţionale,
iar managementul financiar reprezintă un domeniu sensibil şi nu
întotdeauna bine înţeles.

A. Componente standard ale costurilor per elev


1. Salariul profesorilor
Vechime
Experienţă profesională
Calificare
Sporurile salariale sunt în general automate, prea puţine elemente reflectă
performanţa în desfăşurarea activităţii.
2. Raportul nr. Elevi/ nr. de profesori (personal didactic)
La nivelul claselor I-IV fiecare învăţător-institutor lucrează de unul singur
cu o clasă întreagă, în situaţii deosebite (număr foarte mic de elevi) se
combină două clase.
Indicatori relevanţi: numărul de clase, numărul de elevi pe clasă, numărul
de ore de predare, numărul de discipline pe care un profesor le poate preda,
alte îndatoriri administrative efectuate de profesori.
3. Raportul nr. elevi-nr. personal didactic auxilaiar şi nedidactic
Personalul didactic auxiliar: secretar, contabil, bibliotecar, documentarist,
redactor, informatician, laborant, tehnician, pedagog scolar, instructor-
animator, instructor de educatie extrascolara, asistent social, corepetitor.

47
Personal nedidactic: administratori, personal de pază, munctori de
întreţinere şi curăţenie,
4. Salariul personalului didactic auxiliar şi nedidactic
5. Raportul nr. personal didactic/nr. personal nedidactic
6. Costul manualelor
7. Materiale necesare elevilor
Acestea sunt materiale distribuite elevilor, în funcţie de activităţile specifice
fiecărui an de studiu şi discipline;
8. Materiale necesare clasei, cabinetelor şi laboratoarelor
Acestea se pot referi fie la o dotare standard a fiecărei clase sau tip de
laborator (standardul poate fi intern, un instrument de lucru la nivelul
şcolii), fie la consumuri curente istorice, aşa cum se procedează în general.
9. Costuri adiţionale de predare
Aceste costuri se referă la utilizarea schemelor de predare în echipă,
utilizarea unor echipamente sau materiale închiriate etc.
10.Costuri consiliere şi orientare şcolară
B. Costuri pentru elevi cu nevoi speciale
11. Costuri de îngrijire
12. Costuri de predare suplimentare
13. Costuri materiale suplimentare
14. Costuri de consiliere şi îndrumare (consiliere psiho-pedagocică specială,
consiliere parentală).
C. Costuri per elev pentru combaterea sărăciei (componentă socială)
15. Supliment alimentar „cornul şi laptele”, alte tipuri de supliment
alimentar (mese gratuite sau cu contribuţie graduală)
16. Burse sociale
17. Sprijin pentru achiziţionarea de computere (program EURO 200)
În toate aceste situaţii, indicatori relevanţi reprezintă nr. de elevi din
grupurile ţintă, care primesc aceste forme de sprijin sau care sunt elegibili în
viitor.
D. Costuri per profesor
18. Materiale şi servicii pentru uzul profesorilor – consumabile, copiator,
cabinete
19. Sporuri şi prime pentru motivarea profesorilor (2) - componenta la
dispoziţia conducerii şcolii
20. Formarea profesorilor, componentă adiţională la bugetul şcolii
E. Costuri de ajustare
21. Compensare pentru şcolile cu număr mic de elevi
22. Compensare pentru costuri salarii profesori peste medie (calificare peste
medie) sau sub medie (necalificaţi, tineri).

48
4.4. Clasificarea costurilor

Informaţiile privind costurile sunt la fel cu orice alte date statistice;


acestea trebuie organizate într-un model purtător de structură, care apoi să
confere semnificaţie. Datele privind costurile şcolii pot fi aranjate într-o
multitudine de forme pentru a înfăţişa diferite lucruri.
Costuri directe şi costuri indirecte (cheltuieli generale)
Această clasificare se foloseşte curent în comerţ şi industrie şi ajută la
realizarea unei distincţii esenţiale în procesul de producţie sau de furnizare a
servicii: ceea ce participă direct la produs sau doar asigură condiţiile
realizării şi valorificării acestuia. Nu trebuie să credeţi că unele sunt mai
importante decât altele – este greşeala fatală care face ca produsul să
rămână nevândut, ca nimeni să nu afle despre el (marketing), ca personalul
să fie neinstruit şi nemotivat (formarea resurselor umane) sau ca produsele
să fie proaste şi relaţiile umane incorecte (asigurarea calităţii, management,
control).
Totuşi, distincţia de bază se poate face între aceste două, pornind
de la centrul de cost (secţie de producţie, şcoală); costurile directe pot fi
uşor identificate în funcţie de modul în care sunt plătite acestea: dacă un
departament (secţie) îşi măsoară consumul de energie separat, atunci costul
pentru energie este un cost direct – dacă factura de electricitate este plătită
la nivelul întregii intreprinderi, atunci este un cost indirect (overheads). La
nivelul şcolii, această distincţie nu este foarte utilă, totuşi – majoritatea
cheltuielilor sunt legate de „procesul de producţie”: iluminatul claselor,
încălzirea, plata profesorilor, întreţinerea spaţiilor şcolare, materlialul
didactic. Putem privi drept cheltuieli indirecte toate acele costuri care se
reflectă asupra centrelor de cost aflate la nivel mai înalt: cheltuielile
administrative efectuate de inspectoratele şcolare, formarea continuă
asigurată de universităţi şi CCD, cheltuielile administrative privind
învăţământul la nivelul autorităţilor locale.
Costuri primare şi secundare
Această clasificare face distincţia dintre resursele alocate funcţiei
principale a şcolii, cea educaţională, şi funcţiile secundare- administrare,
catering, transport, asigurarea pazei şi ordinii. Această distincţie nu este în
alb şi negru, mai mult, nu trebuie interpretat că unele sunt importante iar
altele pot lipsi – vezi recentele evenimente privind violenţa din şcoli. Cel
mai bine este să vedem această clasificare drept una graduală. Trebuie ţinut
cont şi de cheltuielie privind administrarea sistemului şcolar le nivelul
autorităţii locale, funcţionarea consiliilor de administraţie şi a altor corpuri
decizionale. Clasificarea pe care v-o prezentăm nu reprezintă accentele
bugetare, ştiut fiind că cea mai mare parte a cheltuielilor sunt cele salariale.

49
CLASIFICARE PROCENT
COSTURI PRIMARE
FUNCŢIONALĂ DIN TOTAL
Costuri ale clasei
Salariile profesorilor, strict
legate de activitatea de predare
Resurse de învăţare
Personal auxiliar care lucrează
cu profesorii (laboranţi,
tehnicieni etc.)
Formarea continuă a
profesorilor
Costuri spaţii şcolare (pentru
procesul didactic)
Salarii legate de întreţinerea
acestor spaţii
Energie şi apă
Întreţinerea spaţiilor şi
terenurilor
Rate, taxe, dobânzi
Costuri spaţii (pentru alte
activităţi, administrative,
comunitare etc.)
Administrarea şcolii
Salariile profesorilor (pentru
activităţi administrative)*
Salariu personal auxiliar
(pentru activitati
administrative)
Cheltuieli de birou

Cheltuieli recrutare personal

Cheltuieli de deplasare si
subzistenta
Transport
COSTURI Supliment alimentar, mese
SECUNDARE gratuite, catering

(*) conform legislatiei actuale, aceste activitati nu sunt normate


separat

50
Costuri fixe şi costuri variabile
În domeniul producţiei industriale şi a comerţului, această distincţie este
importantă. Costurile variabile sunt cele care se modifică atunci cînd
numărul de unităţi de produs creşte sau scade; costurile fixe sunt cele care
nu se modifică pentru o perioadă de timp, atunci cînd volumul producţiei
fluctuează.
Exemplu: într-o secţie de producţie, cantitatea de materie primă este direct
legată de cantitatea de produse, pe când cheltuielile administrative şi de
utilităţi generale rămân neschimbate, indiferent de volumul producţiei.
În industrie această disctincţie este foarte importantă, tendinţa fiind să se
păstreze costurile fixe la nivelul cel mai jos posibil, şi să se crească volumul
activităţii aşa încât să se reflecte cât mai puţin procentual în volumul
producţiei, per element de produs. Costurile fixe nu sunt fixe de-a lungul
timpului, dar ele reflectă factori externi mai degrabă decât factori interni.
Şcolile diferă mult de firmele de producţie, iar costurile lor nu reflectă
foarte rapid fluctuaţiile în numărul de elevi. Dar dacă numărul de elevi
scade foarte mult iar diferitele categorii de costuri nu scad corespunzător,
atunci este întra-adevăr o problemă . Chiar dacă la nivelul şcolii nimănui
nu-i pasă de aceasta, deoarece banii sunt primiţi „de sus”, la nivele de
agregare superioare, acest lucru arată un lucru simplu: costuirle per elev
cresc, fără ca aceasta să reflecte vreo îmbunătăţire a procesului educaţional.
O relaţie directă a costurilor se reflectă în cheltuielile care în acest moment
sunt direct legate de elev: manuale, rechizite, mese gratuite, cheltuieli cu
examinarea. Totuşi, cheltuielile cu întreţinere rămân constante, o clasă cu
30 de elevi sau una cu 10 necesită aceleaşi cheltuieli cu încălzirea,
electricitatea, administraţia şi întreţinerea clădirilor.
Costuri controlabile, costuri ascunse, costuri dependente de investiţii
Cine controlează cu adevărat costurile? Conform regulilor contabile,
costurile sunt controlate de cei care decid asupra bugetului, la diferite
nivele. În România, directorii de şcoli au prea puţină libertate asupra
deciziilor financiare – în mod evident, directorul nu are nici un control
asupra cheltuielilor decise la nivelul autorităţii locale. Iarăşi, autoritatea
locala nu are nici un control asupra cheltuielilor efectuate cu încălzirea,
plata profesorilor. Această confuzie ar fi eliminată dacă directorul şcolii ar
avea sub control şi în răspundere cât mai multe cheltuieli, de ce nu chiar
toate. O altă problemă sunt costurile de încălzire – sistemele mari,
branşarea şcolilor la reţelele de termoficare determină ca în anumite situaţii
chiar spaţiile neutilizate să nu poată fi decuplate de la reţea, deoarece
implică investiţii mari cu restructurarea reţelelor de conducte. Astfel, banii
sunt cheltuiţi neraţional, fără ca şcoala să aibă vreun beneficiu din aceasta.

51
5. Analiza preliminară şi construirea bugetului –
aspecte practice
Chiar dacă ciclul bugetar cuprinde de regulă un an financiar, procesul
bugetar durează cel puţin doi ani, cu patru mari faze:
1. Analiza preliminară, care are rol strategic şi are loc înainte de anul
financiar
2. Construirea bugetului – rol operaţional, are loc înaintea anului
financiar
3. Controlul şi monitorizarea cheltuielilor, rol operaţional, se
desfăşoară în timpul anului financiar
4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc după anul financiar.
Cele patru faze sunt legate între ele, astfel, faza 1 şi 2 trebuie
completate pentru anul financiar următor, înainte ca faza 3 sa fie completată
pentru anul în curs; faza 4 pentru anul în curs poate afecta doar faza 1 a
anului următor.
Există şi alte informaţii şi documente care trebuie coroborate, astfel,
planificarea bugetară trebuie să reflecte planul de dezvoltare al şcolii, care
edste proiectat pe o scară temporală mai largă, trebuiesc luate în
consideraţie cifrele de şcolarizare, evoluţia populaţiei şciolare, nivelul
finanţării, evoluţia preţurilor, rata inflaţiei. Faptul că anul şcolar nu coincide
cu anul financiar ridică şi alte probleme. Cea mai dificilă parte a problemei
constă în etapa de analiză, cealaltă parte de control şi monitorizare este
îndeplinită, de regulă, mai uşor. Procesul de analiză este de multe ori
superficial, iar uneori inexistent.
Este important ca managementul şcolii să accentueze rolul
strategic al bugetului, să aibă clare scopurile acestuia şi să aranjeze bugetul
într-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase în schema dictata de
clasificaţia bugetară.
Există diferenţe semnificative între cerinţele bugetului pentru
şcolile de învăţământ obligatoriu şi a liceelor sau unităţilor de învăţământ
vocaţional – bugetele primelor sunt mai uşor de corelat cu obiectivele
generale ale şcolii ca întreg, pe cand în celelalte există o dispersie
importantă a aspectelor curriculare, pe catedre, filiere şi tipuri de
învăţământ.

52
Vă prezentăm următoarea schemă de desfăşurare a fazelor unui buget:

Buget Anul 1 Buget anul 2 Buget anul 3


An financiar 1.Scop – analiza
0 preliminară, stabilirea
priorităţilor într-o strategie
coerentă
2.Construirea proiectului
de buget, în care sunt
reflectate deciziile
importante, urmată de -
aprobarea proiectului de
buget
An financiar 3.control şi monitorizare 1.Scop – analiza
1 preliminară,
stabilirea
priorităţilor într-o
strategie coerentă
2.Construirea
proiectului de
buget, în care sunt
reflectate deciziile
importante, urmată
de - aprobarea
proiectului de
buget
An financiar 4.Evaluare 3.control şi 1.Scop – analiza
2 monitorizare preliminară,
stabilirea
priorităţilor într-
o strategie
coerentă
2.Construirea
proiectului de
buget, în care
sunt reflectate
deciziile
importante,
urmată de -
aprobarea
proiectului de
buget
An financiar 4.Evaluare 3.control şi
3 monitorizare. etc

53
Model de calcul al costurilor curriculum-ului, folosind variabilele şi
indicatorii de costuri
Acest exerciţiu de modelare arată legăturile dintre variabile şi modul în care
modificarea valorii unei variabile influenţează costurile, putând conduce la
diferite scenarii şi variante de management. Cererea de profesori este
influenţată de organizarea instituţiei şi a sistemului educaţional. Calculele
ce urmează arată cum conţinutul curriculum-ului şi metodele pedagogice
folosite se convertesc în rapoarte elev/profesor (REP), iar la urmă în costuri
medii. Definiţiile termenilor şi indicatorilor se găsesc în Anexa 4.
REP mediu depinde de trei factori:
a) mărimea medie a clasei
b) numărul mediu de perioade de contact per clasă (ore predate, în sens
didactic) pe săptămână
c) încărcarea medie de ore de predare per professor, pe săptămână.
Variabilele pot fi folosite atât pentru analiză, cât şi pentru management,
fiindcă arată în ce mod pot fi influenţate costurile, prin decizii asupra “cost
drivers”, variabilele privind costurile. Vom putea, astfel, să determinăm
modul în care standardele curriculare se transpun în indicatori privind
alocările financiare. Relaţiile dintre indicatori le puteţi găsi în Anexa nr. 4.
Exemplu de analiză:
O şcoală gimnazială cu o capacitate maximă de 400 de elevi are un buget de
400.000 RON, costul per elev fiind de 1000, cu un procent estimat de 20%
costuri fixe la capacitatea maximă, deci 80.000 RON, iar costurile variabile,
considerate în principal salarii este de 80%, adică 320.000 RON.
Considerăm numărul de norme didactice (full time equivalent) pe o clasă
medie de 25 de elevi ca fiind de 1,3. Numărul maxim norme în situaţia
ocupării complete este de 16 clase x1,3 norme pe clasă = 20,8, iar costul
unui professor este de320.000/20,8 = 15384.6. Numărul de elevi înscrişi în
present este de 250 elevi, iar estimarea pentru anul viitor este de 200.
Numărul iniţial de norme calculate va fi 10 clase x1,3 norme pe clasă = 13
norme intregi, iar numărul de norme după reducerea nr. elevi va fi
8 clase x 1,3 norme pe clasă = 10,4, deci o reducere de 2,6 norme.
Costurile adiţionale implicate de scăderea cu 20% a numărului de elevi,
adică de la 62,5% la 50% faţă de capacitatea maximă vor fi:
Cost standard per elev la capacitatea maxima: 1000
Cost per elev la ocupare de 250: 1120, creştere de 12 % faţă de costul
standard.
Cost per elev la ocupare de 200: 1200, creştere de 20% faţă de costul
standard.
Costurile fixe în starea iniţială au o pondere de circa 29%, iar în starea
finală de 33%.
54
Încărcarea suplimentară cu costuri fixe va fi de la 9% stare iniţială faţă de
standard până la 13% în starea finală.
Gândiţi-vă ce se poate întâmpla dacă se alocă prin mecanismul bugetar doar
costul standard, urmând ca restul să fie asigurat de alte autorităţi, de pildă
autoritatea locală. Gradul de eficienţă a costurilor din şcolile subocupate ale
unei unităţi administrative va scădea dramatic, şi ţineţi cont că am păstrat
constant numărul mediu de elevi pe clasă, lucru care de obicei nu se
întâmplă, scade şi acesta iar numărul de norme scade mai încet decât
numărul de elevi. Scăderea numărului de elevi este o catastrofă financiară,
iar dacă autoritatea locală nu ia măsuri de comasare a şcolilor, la un moment
dat nu va mai putea susţine cheltuielile.

DE REŢINUT
Un buget nu reprezintă doar o foaie de balanţă, în care sunt pe o parte
veniturile şi pe cealaltă cheltuielile, ci este un instrument financiar pentru
proiectarea cheltuielilor, ci şi petru implementare şi evaluare.
Un buget are două aspecte – venituirile şi cheltuielile; unele şcoli consideră
veniturile rept ceva venit „din cer”, dar o atitudine antreprenorială a conducerii
şcolii presupune identificarea resurselor de care au nevoie şi goana după
finanţări. Aceasta va fi tratată pe larg la secţiunea de fund-raising.
Există o serie de funcţii ale bugetului, identificate în literatură:
1. Planificarea
2. Prognoza
3. Corelarea resurselor cu cheltuielile
4. Stabilirea priorităţilor
5. Compararea diferselor activităţi prin intermediul costurilor
6. Implementarea planurilor
7. Coordonarea activităţilor din şcoală
8. Alocarea resurselor
9. Autorizarea cheltuielilor şi activităţilor
10. Comunicarea obiectivelor şi priorităţilor către personalul propriu şi către
comunitate
11. Motivarea personalului şi delegarea responsabilităţilor
12. Controlul şi monitorizarea cheltuielilor
13. Întărirea răspunderii
14. Obţinerea de valoarea pentru banii folosiţi, aplicarea principiilor de
economie, eficacitate, eficienţă
15. Corelarea rezultatelor cu intrările, evaluarea eficacităţii
Seturi de documente:
1. Analiza preliminară – care este discursivă, prezintă scenarii şi alternative
2. Documentul de buget, care este formalizat, stadardizat şi organizat conform
clasificaţiei bugetare
3. Procesul de evaluare, care cuprinde atât aspecte cantitative cât şi calitative,
este legat de obiective, criterii şi indicatori.

55
O serie de întrebări trebuie să primească răspuns în fiecare etapă: care sunt
scopurile, ce intenţionăm să obţinem şi care este semnificaţia acţiunilor pentru
diferite categorii de beneficiari.
Alternative şi priorităţi
Orice analiză iniţială prneşte de la două aspecte: obiectivele şcolii, derivate din
planul de dezvoltare şi prognoza pentru anul financiar viitor privind nivelul
probabil al finanţării, numărul de elevi, preţuri şi toate angajamentele financiare
existente deja.
O asemenea analiză trebuie să înceapă foarte devreme, mult înainte de a
cunoaşte cifrele privind fundamentarea finanţării. Este necesară o mare doză de
creativitate în această etapă, pentru a depăşi modelele cristalizate, preconcepţiile
şi comoditatea repetiţiei vechii proiectări. Datorită constrângerilor bugetare,
legale şi administrative, aria de opţiuni este prin definiţie limitată, chiar dacă
idei sunt multe.
Exemplu
O şcoală identifică, luând în considerare analizele realizate, că o îmbunătăţire
a performanţelor elevilor în competenţe de scris-citit şi de calcul aritmetic este
o prioritate. Alternativele examinate pentru acesta pot fi:
- creşterea numărului de personal din domeniul afectat şi a sprijinului logistic
- micşorarea formaţiunilor de studiu şi constituirea grupelor valorice, pentru ca
firecare elev să progreseze în ritmul său şi să se aplice metode focalizate pe
nevoi specifice identificate
- modificarea REP, prin scăderea acestuia
- asigurarea unor creşteri salariale care să recompenseze efortul suplimentare al
profesorilor implicaţi
- creşterea opţiunilor pentru manuale, auxiliare şi acces în laboratoare sau
software dedicat
- creşterea dotării bibliotecii şi sporirea timpului de lucru pentru bibliotecar
- creşterea dotării cu computere şi alte mijloace auxiliare
- formare continuă specifică pentru profesorii implicaţi
- creştere salariale pentru profesorii care se implică într-o mai strânsă legătură a
şcolii cu părinţii, consiliere specifică a părinţilor
- extinderea programului zilnic de lucru, pentru a permite elevilor problemă să
lucreze sub supraveghere calificată
- asigurarea de asistenţă şi consiliere elevilor în afara şcolii, de către personal
calificat
- o schemă de petrecere a week-endu-lui cu activităţi educative
- sprijin suplimentar financiar (burse, materiale) pentru elevii expuşi la risc
- mentorat şi consiliere pentru elevi care au depăşit vârsta şcolarizării obligatorii
- consiliere personală şi psihologică, pentru creşterea încrederii şi a stimei de
sine pentru elevii problemă
- forme de recompensă a elevilor care reuşesc, în aceste condiţii, să-şi
îmbunătăţească rezultatele.

56
Ideile acestea foarte bune şi foarte multe, se lovesc de pragul
realităţii, în special al alegerii, fiindcă nu toate vor putea fi puse în practică.
Primul prag: istoricitatea bugetului – bugetul anului trecut a avut un anumit
nivel şi o anumită structură; nu vă aşteptaţi la schimbări dramatice, nici
pentru una, nici pentru alta.
Al doilea prag este finalitatea propuenrilor bugetare – odată ce
acestea sunt scrise şi înaintate, deoarece propunerile respective conţin fie
cheltuieli intensive în resurse umane, fie cheltuieli intensive în echipamente
şi facilităţi, politicile autorităţilor de nivel superior pot să vă restrângă
puternic aceste opţiuni. Lucruri greu de măsurat, cum ar fi relaţia şcoală –
părinte, implicare părinţilor în rezolvarea problemelor, îmbunătăţirea
încrederii şi imaginii de sine sunt greu de bugetat şi de regulă nu sunt
cuprinse în bugete – şi mai apoi, nu sunt recunoscute drept chelttuieli (de
timp, energie, dedicaţie profesională) şi nici recompensate. Şi , drept
consecinţă, nici nu se întâmplă, iar obiectivul este literă moartă şi o pioasă
dorinţă, nimic mai mult.Şi totuşi, se poate ceva: să fiţi destul de invenitivi şi
să definiţi criterii şi indicatori pentru aceasta, iar mai apoi să realizaţi
costing pe aceste activităţi şi să le transpuneţi în scheme decizionale:
1. Decideţi criteriile pentru a a alege alternativele
2. Acordaţi o pondere pentru fiecare alternativă, în funcţi e de
importanţă
3. Ajustaţi prioritizarea conform ponderilor şi realizaţi un costing,
după modelele prezentate anterior, pentru fiecare alternativă.

5.1. Monitorizarea internă, evaluarea bugetului şi controlul


financiar - aspecte practice

Deşi nu directorul este cel care trebuie să realizeze concret şi să


înregistreze operaţiunile financiar-contabile, el trebuie să le monitorizeze
atent pentru că el este, alături de personalul de specialitate (contabil)
răspunzător de corectitudinea şi legalitatea acestor operaţiuni. Controlul
lunar asupra cheltuielilor efectuate este esenţial în managementul financiar.
Legalitatea şi oportunitatea plăţilor şi angajării cheltuielilor efectuate
trebuie analizate în cunoştinţă de cauză de către director, consiliul de
administraţie şi serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie să
răspundă la întrebări cum ar fi:
- Cum se corelează ciclul bugetar cu planul de dezvoltare?
- Cum se adună şi se interpretează informaţia referitoare la şcoală?
- Cum se realizează discuţiile şi operaţiunile privind revizuirea
bugetului?
- Cum se adoptă priorităţile din planul pe anul viitor?
57
Faza de realizare (sau "execuţie") bugetară este cea în care
operaţiunile financiar contabile sunt hotărâtoare. Deşi directorul de şcoală
nu poate şi nu trebuie să fie contabil, este bine ca el să cunoască o serie de
elemente specifice. Dintre aceste elemente, principiile contabilităţii ni se par
cele mai semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilităţii
(Legea nr. 82/1991) defineşte următoarele principii: principiul prudenţei,
principiul permanenţei metodelor, principiul continuităţii activităţii,
principiul independenţei exerciţiului, principiul intangibilităţii bilanţului de
deschidere; principiul necompensării.
Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul prudenţei, care
explică, în bună măsură, de ce contabilii sunt consideraţi, uneori, ca
obstacole în calea introducerii măsurilor de reformă. Principiul prudenţei
constă în aprecierea reală a faptelor astfel încât să se evite riscul de transfer
asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile să greveze
patrimoniul şi rezultatele organizaţiei. Ca urmare, contabilul este obligat,
prin însăşi natura meseriei lui, să ia în considerare toate riscurile şi
pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerciţiului prezent.
Or, măsurile de reformă implică anumite riscuri de implementare (ca banii
să se piardă, ca activităţile să nu-şi atingă scopurile etc.). Această tensiune
între prudenţa contabililor şi asumarea de riscuri poate fi benefică în măsura
în care soluţiile găsite de către iniţiatorii reformei sunt realiste iar prudenţa
nu se transformă în opoziţie totală şi nejustificată. Ca urmare, este necesară
găsirea unui echilibru optim între dimensiunea profesională şi fezabilitatea
financiară a măsurilor de reformă.
La fel de importante sunt tipurile de activităţi specifice. Dintre
acestea, enumerăm:
- Observaţia este faza iniţială a cercetării obiectului de studiu -
contabilitatea foloseşte observaţia pentru a cunoaşte fenomenele şi
procesele economice care se pot exprima valoric.
- Clasificarea - este acţiunea de împărţire, distribuire, repartizare
sistematică sau într-o anumită ordine a obiectelor sau fenomenelor în
funcţie de asemănările sau deosebirile dintre ele.
- Analiza contabilă - este folosită la înregistrarea corectă a
operaţiilor economice, analiza bilanţului pentru stabilirea situaţiei
economico-financiare, a cauzelor şi deciziilor care urmează să fie aplicate.
- Documentaţia - orice operaţie economică şi financiară referitoare
la existenţa şi mişcarea elementelor patrimoniale trebuie să fie consemnată
în documentele care fac dovada înfăptuirii lor.
- Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt
reprezentate printr-o singură unitate de măsură, creând posibilitatea
centralizării lor cu ajutorul balanţei de verificare şi generalizării cu ajutorul
bilanţului.
58
- Inventarierea - pentru a se cunoaşte situaţia reală a patrimoniului
reflectat în contabilitate, trebuie să se verifice existenţa faptică, directă a
tuturor elementelor sale în scopul descoperirii neconcordanţelor dintre
datele înregistrate în conturişi realităţile din teren.
Contabilitatea utilizează anumite instrumente specifice:
- Bilanţul - prin care se realizează reprezentarea patrimoniului unei
organizaţii - destinaţia economică şi sursele de procurare. Bilanţul cuprinde
situaţia patrimoniului întreprinderii la un moment dat furnizând informaţii
generale sintetice, obţinute din centralizarea datelor contabilităţii curente.
- Contul - reflectă fiecare element patrimonial şi fiecare poziţie nouă
pe care o ocupă fiecare element în dinamica procesului economic.
Legătura dintre cont (furnizează informaţii de detaliu) şi bilanţ (furnizează
informaţii sintetice, generalizatoare) se realizează cu ajutorul balanţei de
verificare. Aceasta îndeplineşte atât o funcţie de control cât şi o funcţie
economică.
Evaluarea performanţelor financiare trebuie să răspundă, din punct
de vedere financiar-contabil, la o serie de întrebări esenţiale:
- A fost bugetul planificat în mod adecvat?
- Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce
disfuncţii au rezultat din aceasta?
- Care este impactul cheltuielilor neprevăzute asupra atingerii
obiectivelor din planul de dezvoltare?
- Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat?
Răspunsurile la aceste întrebări depăşesc nivelul operaţiilor
contabile, fiind oferite la nivelul politic, strategic al activităţii instituţiei
şcolare.
Există însă şi activităţile de control financiar care urmăresc
apărarea integrităţii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea şi
eficienţa utilizării fondurilor financiare de către agenţii economici şi
instituţiile publice / private, respectarea obligaţiilor faţă de bugetul public
naţional, faţă de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc.
Există mai multe tipuri de control financiar:
- Preventiv - care se exercită înainte de efectuarea operaţiunilor
economice şi financiare. Nici o cheltuială, indiferent de fondurile din care
se suportă, nu se aprobă şi nu se efectuează dacă nu a fost avizată, în
prealabil, conform legii, de către conducătorul compartimentului financiar-
contabil sau de alte persoane însărcinate cu exercitarea controlului financiar
preventiv din unităţile economice şi instituţiile publice. Controlul preventiv
are ca scopuri preîntâmpinarea acţiunilor şi cheltuielilor ilegale şi
59
preîntâmpinarea imobilizării fondurilor. El se referă la majoritatea
activităţilor financiare, din care enumerăm: încheierea şi executarea
contractelor economice; plăţile de salarii şi orice alte drepturi; constituirea
de fonduri prevăzute de lege; înregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea
şi declasarea bunurilor; lucrările de investiţii. Modul de acordare a vizei de
control preventiv este definit explicit în lege, odată cu răspunderea celui
care este în drept şi acordă sau nu viza de control preventiv, precum şi
procedurile de urmat în caz de acordare sau neacordare a vizei de control
preventiv.
- Controlul operativ curent - care se efectuează în timpul realizării
obiectivelor din programele economice şi financiare (în acelaşi timp cu
realizarea operaţiunilor care necesită mijloace materiale şi băneşti). Acest
tip de control se exercită direct asupra compartimentelor din subordine şi
inopinat în locurile unde se păstrează şi se gestionează valorile materiale.
Controlul operativ curent are ca scopuri: gospodărirea mijloacelor materiale
şi băneşti – recepţionarea, depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea,
ţinerea contabilităţii etc.
- Controlul postoperativ - care se efectuează după ce actele
economice, sociale şi financiare au fost înfăptuite. Se verifică legalitatea,
oportunitatea şi eficienţa activităţii economice.
Există mai multe instituţii, organisme şi persoane abilitate să
efectueze control financiar. Nu le vom menţiona pe toate, ci numai pe
acelea care, de regulă, sunt implicate în controlul financiar al instituţiilor de
învăţământ preuniversitar. Acestea sunt:
- Ministerul Finanţelor, prin unităţile sale specializate - Direcţia
generală a controlului financiar de stat şi Garda financiară, cu unităţile lor
teritoriale. Direcţia generală a controlului financiar de stat controlează
administrarea şi utilizarea fondurilor acordate de la buget pentru cheltuielile
de funcţionare şi întreţinere a organelor centrale şi locale ale administraţiei
de stat, precum şi a unităţilor finanţate de la buget; examinează utilizarea
fondurilor acordate de stat pentru realizarea investiţilor de interes general
etc. Garda financiară este un corp de control financiar militarizat, care
funcţionează în cadrul Ministerului Finanţelor Publice. Execută control
operativ şi inopinat în legătură cu respectarea normelor legale fiscale,
vamale, de comerţ şi alte atribuţii date prin lege.
Organele controlului financiar de stat au dreptul să ceară iar conducerile şi
salariaţii instituţiilor publice supuse controlului au obligaţia să prezinte
documentele, corespondenţa, actele, dările de seamă contabile, bilanţurile
contabile, să dea informaţii sau explicaţii verbale şi în scris, să elibereze,
conform legii, documentele solicitate, în original sau copii certificate, să
asigure sprijinul şi condiţiile necesare bunei desfăşurări a controlului.

60
Nerespectarea prevederilor legale privind aceste obligaţii constituie
contravenţii şi se sancţionează conform legii.
- Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune –
ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat, prefecturile,
primăriile au obligaţia să asigure organizarea şi funcţionarea controlului
financiar de gestiune privind patrimoniul propriu şi controlul financiar
preventiv asupra veniturilor şi cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de
credite.
- Curtea de conturi care asigură, de regulă, controlul post-operativ şi
descărcarea de gestiune.

5.2. Cheltuielile pentru finanţarea activităţilor din


învăţământ

Cheltuielile pentru învăţământ, cultură şi artă constituie


subdiviziunea cea mai importantă a cheltuielilor social-culturale.
După natura lor, cheltuielile pentru învăţământ din cadrul aceleiaşi
instituţii de învăţământ se pot grupa astfel:
• Cheltuieli de capital pentru investiţii – construire de clădiri,
achiziţionare de terenuri pentru construcţii şcolare, aparatură, mobilier,
mijloace de transport, reparaţii capitale etc.
• Cheltuieli curente – salarii şi diferite indemnizaţii pentru
personalul didactic şi didactic auxiliar, cheltuieli pentru procurarea de
material didactic, aparate, instrumente şi substanţe, cărţi pentru bibliotecă,
premii acordate elevilor etc.
• Cheltuieli administrativ-gospodăreşti – salarii personal nedidactic,
cheltuieli pentru apă, iluminat, încălzit, poştă, telefon, rechizite birou,
diferite abonamente, cheltuieli pentru achitareea diferitelor drepturi cuvenite
elevilor (burse, manuale şcolare etc.)
Potrivit legislaţiei şi metodologiilor în vigoare, structura bugetului
dintr-o instituţie de învăţământ este următoarea:
a) finanţarea proporţională cu numărul de elevi sau preşcolari, pentru
cheltuieli de personal, manuale şcolare şi burse;
b) finanţarea complementară, pentru cheltuieli materiale şi servicii
precum şi pentru cheltuieli de capital;
c) venituri din alte surse;
d) cheltuieli, care se acoperă din fiecare sursă.

61
5.3. Circuitul financiar

Analiza circuitului fondurilor şi a responsabilităţilor factorilor


principali de decizie în procesul de finanţare a învăţământului este realizată
prin următoarele:
- confirmarea că procesul de finanţare a învăţământului de către
administraţiile locale corespunde descrierii făcute de Ministerul Finanţelor
Publice şi Ministerul Educaţiei şi Cercetării, prin metodologiile şi
procedurile legale;
- identificarea principalilor factori de decizie şi rolul lor în procesul de
finanţare a învăţământului;
- evidenţierea circuitului fondurilor către şcoli în judeţe;
- observaţii şi recomandări privind schimbări ale sistemului actual pentru
îmbunătăţirea procesului de finanţare într-un mediu descentralizat.
1.1. Ministerul Finanţelor
Aprobă pe baza procentului din bugetul naţional votat de Parlament credite
pentru M.Ed.C. ,monitorizează alocarea resurselor pentru bugetele centrale
şi locale. Având rolul de ordonator principal de credite, deschide şi
repartizează credite bugetare la nivelul capitolului de cheltuieli
“Învăţământ”, ţinând cont de titlurile clasificaţiei bugetare economice.
1.2. Ministerul Educaţiei şi Cercetării
Aprobă criteriile şi standardele pentru stabilirea finanţării proporţionale a
instituţiilor de învăţământ preuniversitar de stat. În vederea aprobării
M.Ed.C., consultă în prealabil federaţiile sindicale semnatare ale
contractului de muncă.
Tot M.Ed.C. aprobă costurile medii anuale orientative pe elev la propunerea
Consiliului Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Preuniversitar de Stat
şi în urma consultării federaţiilor sindicale semnatare ale contractului de
muncă. Costurile medii anuale orientative se comunică de către M.Ed.C.,
Consiliilor Judeţene (aceeaşi informaţie o primesc cu titlu consultativ şi
inspectorate şcolare judeţene/ I.S.M.B., pentru verificare), în vederea
stabilirii necesarului de fonduri pentru finanţarea proporţională. M.Ed.C.
elaborează şi aprobă metodologia de editare , difuzare, recuperare şi de
finanţare a manualelor şcolare.
2. Finanţarea Autorităţilor Locale şi a învăţământului
2.1. Impozitul pe venit se deduce din salarii sau, în cazul liber-
profesioniştilor, se evaluează pe veniturile viitoare. Trezoreria judeţeană
strânge aceste fonduri. Suma strânsă din impozitul local pe venit este
reţinută la Trezoreria judeţeană şi apoi alocată.

62
2.2. Taxa pe Valoarea Adaugată ( TVA )
2.2.1. TVA este fixata la nivel national la 19%. Fondurile provenite din
această sursă sunt folosite pentru finanţarea salariilor profesorilor şi
burselor. Fondurile pentru salariile profesorilor sunt acordate de către
Ministerul de Finanţe Consiliilor Judeţene. Acestea împart apoi această
sumă între toate autorităţile locale pe baza numărului şi gradului
profesorilor din zona respectivă. Aceste fonduri acoperă costurile reale
aferente salariilor profesorilor.
2.2.2. Fondurile pentru burse sunt alocate Consiliului Judeţean de către MF
pe baza numărului de elevi din aria de cuprindere a fiecărei autorităti locale.
Consiliul Judeţean distribuie aceste sume autorităţilor locale pe baza
numărului de elevi. Există un plafon de lichidităţi pentru sumele primite de
fiecare autoritate locală, indiferent de numărul potenţial de candidaţi.
Bursele se acordă în primul rând elevilor cu greutăţi financiare, deşi cca. 1%
sunt burse de merit. De exemplu, dacă o autoritate locala înregistrează un
nivel ridicat de sărăcie, atunci i se acordă un numar mare de burse. Totuşi,
deoarece există un plafon de lichidităţi pentru aceste fonduri, cu cât se
acordă mai multe burse, cu atât ele vor fi mai mici la nivel individual.
Rezultă că elevilor care primesc burse de la autorităţile locale cu o populaţie
mai instărită li se va aloca o sumă mai mare, decât cea acordată de
autorităţile locale cu un nivel ridicat de sărăcie, datorită faptului că numărul
candidaţilor este mai mic în primul caz.
2.2.3. Criteriile pentru obţinerea burselor sunt stabilite printr-un cadru
naţional. Criterii specifice suplimentare pot fi adăugate de către Inspectorat
(Consiliul de Administratie al Inspectoratului Şcolar) pentru a se ţine seama
de condiţiile socio-economice locale.
2.2.4. Autorităţile locale sunt abilitate să perceapă taxe locale şi pot strânge
fonduri din surse de finanţare pentru investiţii de capital şi surse ne-fiscale,
conform legii.
2.2.5. Sursele mai sus menţionate asigură resurse fiscale adiţionale, peste şi
în afara celor primite de la bugetul de stat prin Consiliul Judeţean.
3. Rolul Trezoreriei Judeţene şi al Trezoreriei Locale
3.1.1. Trezoreria Judeţeană şi Trezoreria Locală funcţionează ca bănci
pentru toate instituţiile publice din zona respectivă. Trezoreria funcţionează
ca bancă pentru Consiliul Judeţean, primării ale municipiilor, oraşelor şi
comunelor, inspectorat, centre şcolare bugetare etc.
3.1.2. Trezoreria va deschide un cont pentru fiecare instituţie
guvernamentală, va primi orice venituri, colectate de ea insăşi sau alocate
de Ministerul de Finanţe, urmând ca plăţile să se facă din aceste conturi. In
cazul autorităţilor locale, trezoreria va stabili o limită lunară de credit, de
comun acord cu autoritatea locală şi nu va efectua plăţi peste această limită
fără aprobarea autorităţii locale (pentru a se asigura că autoritatea are
63
fonduri suficiente pentru a efectua plăţile). Nu se percep dobânzi şi taxe
pentru administrarea conturilor.
3.1.2. Trezoreria funcţionează şi ca punct de colectare a datelor în ceea ce
priveşte veniturile şi cheltuielile autorităţilor locale, cele prevăzute în buget
şi cele reale. Bugetele fiecărei autorităţi locale (Consiliul Judeţean,
primăriile municipiilor, oraşelor şi comunelor) sunt adunate de Trezoreria
Locală (şi verificate privind corectitudinea) şi trimise la Trezoreria
Judeţeană unde sunt integrate în bugetul autorităţii locale pentru judeţ.
Aceste informaţii sunt trimise la Ministerul de Finanţe pentru a se asigura
concordanţa cu Legea Bugetului. Un exerciţiu similar este efectuat pentru
cheltuielile efectuate de trei ori pe parcursul unui an şi o dată la sfârşitul
anului.
3.1.3. Trezoreria sfătuieşte autorităţile locale cum să îşi inchidă conturile la
sfârşitul anului.
3.1.4. Transferul de fonduri între bugetul de stat, Consiliul Judeţean,
primăriile municipiilor, oraşelor şi comunelor şi centrele şcolare bugetare va
fi înregistrat ca debit sau credit în contul respectiv.
3.2. Rolul Primăriei
3.2.1. Primăria este responsabilă pentru furnizarea serviciilor educaţionale
şi finanţarea învăţământului preuniversitar. Bugetul pentru învăţământ al
autorităţii locale este calculat la nivelul Primăriei. Directorul Economic al
Primăriei este responsabil cu corelarea bugetelor prezentate de centrele
bugetare. Centrele bugetare pot fi şcoli individuale sau grupuri de şcoli.
Personalul din subordinea Directorilor Economici corelează prezentările de
bugete primite de la centrele bugetare pentru a alcătui bugetul total pentru
învăţământ pentru autoritatea locală respectivă.
3.2.2. Fondurile pot fi folosite doar pentru scopul pentru care au fost
destinate; de exemplu, fondurile pentru salarii pot fi cheltuite numai pentru
plata salariilor profesorilor şi nu pot avea nici o altă destinaţie. Autoritatea
locală funcţionează ca administrator al acestor fonduri, dar nu poate
controla sau decide cum să fie ele folosite.
3.2.3. Bugetul pentru învăţământ este alcatuit prin corelarea tuturor
bugetelor prezentate de centrele bugetare pe cinci capitole distincte. La
nivelul municipalităţii, autoritatea respectivă este interesată doar de
viziunea de ansamblu pentru învăţământ şi nu oferă rapoarte detaliate
asupra centrelor bugetare individuale. Totuşi, aceste informaţii sunt
disponibile la nivelul centrului bugetar şi la nivelul şcolilor şi, în plus,
centrele bugetare trimit lunar rapoarte de monitorizare către primărie, pentru
a oferi date financiare de raportare despre serviciile educaţionale.

64
3.3. Materiale şi investiţii de capital
Comisia pentru Buget şi Finanţe stabileşte bugetul pentru materiale şi
investiţii de capital. Fondurile aprobate de către Comisie sunt în general
mult mai mici decât cele cerute de centrul bugetar. Ca rezultat apar situaţii
în care şcolile au intrat în anul financiar curent cu datorii pentru materialele
cumpărate anterior. Aceste datorii trebuie acoperite din bugetul pentru
materiale şi investiţii de capital al anului în curs, reducând astfel în
continuare fondurile disponibile pentru aceste sectoare în anul curent.
Mai multe centre bugetare confirmă faptul că bugetul pentru materiale şi
investiţii de capital pe anul în curs este destinat plăţilor pentru datoriile din
anii precedenţi. Suma aprobată de executiv pentru materiale şi investiţii se
poate schimba pe parcursul anului, în funcţie de nivelul veniturilor locale
(aceste sume pot fi mai mari sau mai mici).
3.4. Evidenţa contabilă
3.4.1. Primăria: Evidenţele contabile ţinute la acest nivel sunt pentru
întregul serviciu de educaţie şi sunt impărţite pe 5 capitole. Aceste
informaţii sunt strânse din rapoartele lunare ale centrelor bugetare.
3.4.2. Centrele bugetare: Centrul bugetar primeşte rapoarte de la şcoli şi ţine
evidenţa contabilă a centrului bugetar, structurată pe cele cinci capitole.
Aceste informaţii sunt trimise ordonatorului principar de credite (primaria)
şi la Inspectorat, care le utilizeaza pentru întocmirea rapoartelor solicitate de
MedC.
3.4.3. Şcolile: Şcolile îşi ţin evidenţele contabile pe cele cinci capitole.
Când şcoala nu este centru bugetar, atunci o copie a acestor evidenţe este
trimisă la centrul bugetar. Aceste informaţii sunt trimise şi la ordonatorul
pr5incipal de credite, Primăria, şi la Inspectorat, care le utilizează pentru
întocmirea rapoartelor cerute de ministerul educaţiei sau ministerul
administratiei şi internelor.
3.4.4. Departamentul de contabilitate al autorităţii locale centralizeză
propunerile de buget provenite de la toate aceste surse într-un buget general
pentru învăţământ. Acesta este apoi discutat în cadrul Comisiei pentru
Educaţie a Autorităţii Locale. După ce bugetul este aprobat, este trimis
înapoi la centrele bugetare sub forma alocaţiilor finale.
3.4.5. Rapoarte de monitorizare bugetară lunare trebuie întocmite de centrul
bugetar pentru primărie şi aceleaşi informaţii sunt trimise trimestrial la
inspectorat pentru ministerul educaţiei.

65
5.4. Câteva lucruri despre sistemele de management
integrat, management financiar şi contabilitate

5.4.1. Cum abordăm informaţia din jurul nostru

Într-o şcoală există multă informaţie, iar unele dintre cele mai
plictisitoare şi mai urâte activităţi sunt acelea în care completăm formulare,
fişe de raportare de diferite tipuri şi standarde, etc. Informatizarea şi
reformele, oricare ar fi ele, par a ne îngreuna şi mai mult viaţa şi să ne
oblige la şi un mai mare volum de muncă. Ne confruntăm cu îndelungi
discuţii cu privire la utilitatea sau inutilitatea unor raportări sau culegeri de
informaţii, la duplicarea activităţilor (lucru care se întâmplă des) iar totul, la
un moment dat, grevează asupra timpului nostru profesional, în care avem
de făcut lucruri UTILE, IMPORTANTE, şi, mai ales, URGENTE. Cea mai
împovărătoare muncă a directorului, aceea de a sintetiza, compila şi redacta
materiale, rapoarte şi analize folosind informaţiile contabile, rapoartele
financiare, lcurările de secretariat etc. se pot uşura mult dacă se folosesc
soluţiile informatice, existente pe piaţă într-o mare diversitate şi cu preţuri
de toată mâna.
În construirea soluţiilor pentru problemele legate de culegerea
informaţiilor, principiul călăuzitor şi generator de eficienţă la toate nivelele
este acesta:

Introducerea informaţiei o singură dată şi utilizarea ei multiplă.


Pentru toate scopurile şi la toate nivelele.

Informaţia este de cele mai multe ori extrem de specializată şi în


chiar procesul de completare a „formularelor” electronice sunt necesare
expertiză, cunoaşterea fenomenelor şi proceselor; de multe ori se realizează
judecăţi (clasificatorii, de valoare, opţiuni) în chiar momentul introducerii
datelor, astfel că este necesară îndeplinirea unor condiţii:
1. Definirea cât mai precisă a termenilor cu care lucrăm
2. Calificarea personalului care operează cu datele
3. Stabilirea răspunderii personalului care operează cu datele, în diverse
etape ale procesării acestora.
Nu vom intra în hăţişurile manageriale ale explicitării acestor
cerinţe, aceasta nefiind obiectul cărţii noastre; multe din acestea sunt
realizate în mod automat, de către sistemele de management a informaţiei
(Information Management Systems). Ne interesează în schimb să ştim în ce
constă sistemul informatic, ce tipuri de date manipulează acesta, cine
foloseşte aceste date şi cum anume putem să le folosim noi. Pentru aceasta,
nu putem să ne lipsim de o nouă privire asupra computerului, care poate fi
un instrument de economisire a timpului. Nu este neapărat necesar să ştim,
66
fiecare dintre noi, să realizăm imediat lucrurile despre care am aflat, ci să
ştim măcar că ele există, că putem să aflăm mai multe şi să ne sporim
capacitatea de acţiune profesională folosindu-le.
În momentul în care se iau hotărâri în privinţa structurii bazelor de
date şi a organizării acestora, este bine de ştiut că aceste decizii vor afecta
pe termen mediu şi lung întreaga gamă de utilizatori din şcoală. De aceea,
este necesar să se lucreze în echipă.

5.4.2. Noţiuni generale privind sistemele de gestiune a bazelor


de date (SGBD)

În sistemele educaţionale există mai multe modalităţi de a maneva


volumul mare de informaţii. Două noţiuni sunt interesante aici: aplicaţiile şi
bazele de date.
O aplicaţie este un sistem de programe proiectat pentru a efectua un
ansamblu determinat de operaţii asupra bazelor de date. Ea se compune din:
- programele propriu-zise (program principal, coordonator, programe pentru
meniuri, ecrane, interogări, indexări, actualizări, rapoarte);
- bazele de date.
Baza de date reprezintă o colectie de informaţii corelate despre subiectul
studiat, relaţiile logice dintre aceste informatii si tehnicile de prelucrare
corespunzatoare (sortare, regasire, apreciere, stergere, adaugare, inserare,
modificare).
Sistemul de gestiune a bazelor de date (S.G.B.D.) reprezinta
sistemul de programe care permite construirea bazelor de date, introducerea
de înregistrari în bazele de date si dezvoltarea de aplicatii privind bazele de
date, permitând astfel accesul utilizatorului la date printr-un limbaj de nivel
înalt, apropiat modului obisnuit de operare; el reprezinta o interfata între
utilizator si sistemul de operare. Exemple comune de SGBD: dBase (DBI),
Access (Microsoft), FoxPro (Microsoft).
Orice sistem de gestionare a bazelor de date contine:
- limbajul de descriere a datelor (LDD), care permite descrierea structurii
bazei de date, a componentei, a relatiilor dintre componente, a drepturilor de
acces al utilizatorilor la baze de date (BD);
- limbajul de cereri (LC) este limbajul în care se scriu programele pentru
realizarea prelucrarii datelor;
- limbajul de prelucrare a datelor (LPD), care permite operatii asupra BD,
cum ar fi încarcarea BD, inserarea, stergerea, cautarea sau modificarea unui
element, realizarea de statistici.

67
Principalele sarcini ale administratorului bazei de date sunt:
- reducerea redundantei prin identificarea informatiilor comune si alcatuirea
corespunzatoare a aplicatiilor;
- eliminarea inconsistentelor ce rezulta din reducerea redundantei;
- utilizarea simultana a datelor de mai multi utilizatori;
- standardizarea informatiilor;
- asigurarea securitatii BD prin acordarea si urmarirea modului de acces al
utilizatorilor la componentele BD;
- asigurarea integritatii BD;
- asigurarea sincronizarii în cazul utilizarii simultane a BD de mai multi
utilizatori sau a distribuirii informatiei pe mai multe sisteme.

În funcţie de modul de exploatare a BD, utilizatorii se împart


în urmatoarele clase:
- utilizatorii obişnuiţi (conversaţionali) sunt utilizatorii care obtin
informaţiile fără a avea cunoştinţe de programare; aceştia au la dispoziţie o
formă de comunicare cu baza de date apropiată de vorbirea curentă;
- programatorii de aplicaţii scriu programe în limbajul de cereri, acestea
sunt apoi compilate şi memorate în fişiere program, putând fi lansate în
execuţie prin invocarea numelui asociat lor. În sistemele moderne există
multiple trepte intermediare, cu diferite grade de asistare din partea
sistemului.

Administratorul bazei de date este cel care stabileşte structura iniţială a


bazei de date şi modul de memorare a datelor la nivel fizic, acordă
utilizatorilor dreptul de acces la baza de date sau parti ale ei, stabileste
conditiile pentru asigurarea securitatii si integritatii datelor, modifica
structura BD daca este nevoie, asigura întretinerea BD facând copii
periodice si reconstituind BD în cazul în care au aparut erori si raspunde de
modul de utilizare a bazei de date.
Administratorul sistemului de baze de date, care stabileste bazele de date de
pe un sistem de calcul, aloca spatii de memorare si asigura drepturi de
acees.
Pentru a vă incita să cunoaşteţi, să achiziţionaţi şi să exploataţi aplicaţii care
vă vor lăsa libertatea de a gândi şi de a învăţa, vp prezentăm câteva:
Cităm de pe site-ul unei firme care comercializează produse de acest tip:
„Solutia ExpertContab reprezinta o solutie completa de conducere a
evidentelor contabile si furnizarea informatiilor necesare actului
decizional. Este realizata pentru a rezolva principalele probleme ale unor
organizatii mici si mari din sectorul bugetar. Programul este complet
configurabil poate fi folosit atat de primarii, consilii judetene (care au

68
foarte multe capitole bugetare), agentii nationale, directii judetene, spitale,
scoli, institutii mai mici.
Solutia ExpertContab –Contabilitate bugetara– cuprinde modulele: Casa,
Banca, Avansuri, Receptii-Furnizori, Gestiune, Contabilitate generala(sah),
Buget, Alop(Executie Bugetara), Dare de seama(Bilant institutii publice,
Cont de rezultat patrimonial, anexe), Mijloace Fixe, Salarii bugetari(cu
toate sporurile specifice unitatilor bugatare, premiu 2%, premiu 10%,
declaratii), Dosarul functionarului public, Evidenta clientilor (Contracte,
Facturare, Incasare penalitati...)
Toate modulele comunica intre ele, datele sunt introduse o singura
data in sistem si folosite in toate modulele.”
http://www.nicsoft.ro/program_contabilitate_bugetara_Softuri-21.html

6. Exerciţii

Exerciţiile următoare sunt propuse pentru a identifica modalităţi de a


construi echipe mixte la nivel local, formate din reprezentanţi ai
administraţiei locale cu responsabilităţi în finanţarea învăţământului,
inspectori şcolari, directori de şcoală. Scopul exerciţiilor mai constă în a
realiza schimbul experienţă necesar identificării problemelor din învăţământ
şi a dezvolta activităţi în sprijinul învăţământului, a facilita dialogul între
participanţi şi cunoaşterea reciprocă. Aceste exerciţii pot fi realizate şi în
cadrul echipelor din şcoală implicate în gestionarea resurselor.

Cei care vor decide că aceste exerciţii sunt utile, pot apela la resurse de
expertiză din sistemul de învăţămînt

Exerciţiul nr. 1
Managementul resurselor I
Scopuri:
Dezvoltarea înţelegerii privind resursele şcolii
Identificarea surselor de finantare
Dezvoltarea înţelegerii privind categoriile de cheltuieli implicate în
funcţiunea şcolii
Timp – 20 min.
Obiective:
1. Realizarea unei liste a persoanelor şi instituţiilor care pot
influenţa eficienţa şcolii
2. Realizarea unei liste a costurilor implicate de funcţionarea şcolii
69
Metodă – Sarcini individuale urmate de discuţii în grup (4) pentru a
compara listele
Materiale – fişă cu structura bugetului şcolii
- fişă de lucru
Rezultate prevăzute:
• Înţelegerea rolului persoanelor implicate în organizarea
activităţii dintr-o şcoală
• Înţelegerea rolului instituţiilor cu care colaborează şcoala
• Înţelegerea raportului dintre diferite costurii, a nivelului
costurilor necesare pentru funcţionarea şcolii

Managementul resurselor II
Unul din scopurile principale ale managementului la nivel local al
bugetului învăţământului este de a creşte nivelul resurselor alocate şcolii.
Sarcină de lucru
Faceţi o listă cu:
1. Resursele umane dintr-o şcoală – de exemplu, personal
didactic, administrativ, de îngrijire etc.
2. Instituţiile cu care colaborează şcoala şi rolul lor (exemplu:
inspectoratul şcolar primăria, consiliul local, societăţi
comerciale)
3. Toate capitolele de cheltuieli pentru funcţionarea şcolii:
- de exemplu: salariile profesorilor, încălzire, telefon etc.

1. Resurse umane Resurse organizaţionale Costuri

Exerciţiul nr. 2

Utilizaţi extrasul de buget din şcoala dumneavăastră. Se vor exemplifica:


1. Distribuirea cheltuielilor, pornind de la costurile medii per/elev
2. Procentul din total buget pentru fiecare capitol de cheltuieli
3. Sursele de venit

Obiective
– prin discutarea nevoilor elevilor se vor identifica obiectivele şi
priorităţile şcolii
– prin discuţii, se va conştientiza importanţa resurselor pentru a
atinge obiectivele

70
Metoda – mici discuţii de grup
Timp – 60 minute
Material – fişe de lucru
Rezultate aşteptate – o mai bună înţelegere a relaţiei nevoile
elevilor → resursele şcolii → obiectivele educaţionale

Exerciţiul nr. 3
Identificarea nevoilor elevilor

Scopul exerciţiului următor este să conştientizeze priorităţile


educaţionale care stau în centrul finanţării învăţământului. Sarcinile sunt
realizate pentru a încuraja raţionamentele şi legăturile cauzale între nevoile
elevilor şi priorităţile de alocare a resurselor.
1. Discuţiile se vor purta în grupuri de 4, folosind următoarele subiecte:
• contextul socio-economic diferit al zonelor în care acţionează şcolile
• provenienţa familială şi diferenţieri culturale
• abilităţi înnăscute ale copiilor
• nivelul aşteptărilor copiilor şi părinţilor (expectanţe privind educaţia)
• rezultatele anuale ale copiilor şi nivelul la care intră în trepte
superioare de învăţământ
• alte probleme
2. Discutarea nevoilor copiilor se va grupa în următoarele capitole:
• nivelul şi structura cunoştinţelor pe care le asigură şcoala
• nevoi socio-culturale
• emoţionale
• fizice
• spirituale/morale
• altele
Încercaţi să ierarhizaţi aceste nevoi
Resurse necesare învăţării:
Aceste resurse sunt necesare pentru satisfacerea nevoilor identificate
anterior.
Lista ce va fi prezentată va fi folosită pentru a discuta despre relaţia
dintre nevoi şi resurse.
• cărţi, consumabile, echipamente
• timpul alocat prin orar, conform normativelor în vigoare, fiecărei
discipline de studiu
• personal didactic – luaţi în discuţie mărimea clasei
71
• personal nedidactic
• perfecţionarea profesională a personalului didactic/nedidactic
• echipamente de multiplicare/fotocopiere
• curăţenie, întreţinere spaţii, încălzire, iluminare
• mobilier şcolar – condiţii ergonomice
• terenuri de joacă şi de sport
• alte dotări

1. Discutaţi fiecare prioritate din exerciţiul anterior şi arătaţi ce


resurse sunt necesare pentru realizarea acestora. Unele dintre resurse vor fi
necesare pentru a desfăşura activităţi de învăţare (curriculum, în sens larg)
iar altele au legătură cu mediul în care şcoala îşi desfăşoară activitatea.
2. Realizaţi o planificare a etapelor ce trebuie parcurse pentru a
îndeplini obiectivele prioritare identificate. Aceste obiective planificate pot
fi pe termen scurt sau pe termen mediu (1-3 ani) sau lung (3-5 ani).

Exerciţiul nr. 4
Managementul resurselor – structuri şi procese
Scopuri:
• Conştientizarea ariei sarcinilor ce trebuie realizate
• Realizarea distincţiei dintre sarcinile administrative şi cele
educaţionale
• Conştientizarea necesităţii unei structuri clare de management

Timp: 60 minute.
Obiective: Dezvoltarea unei structuri de management pentru luarea
deciziilor financiare în şcoală şi pe plan local care să precizeze:
– liniile de responsabilitate
– liniile de consultare
– liniile de comunicare
Metoda: Discuţii în grupuri mici, urmate de discuţii în plen în care
fiecare grup propune structuri de management.
Materiale – fişe de lucru
Rezultate:
• înţelegerea noilor responsabilităţi şi proceduri
• înţelegerea diferitelor tipuri de sarcini implicate de
managementul bugetului
• propunerea unei structuri de management pentru şcoală şi pentru
comunitate

72
Sarcini anuale Responsabilităţi
Realizarea bugetului de venituri şi cheltuieli
Decizii privind priorităţile din anul respectiv
Obţinerea aprobării bugetului în CL, pentru a
satisface nevoile identificate ale şcolii
Structura anuală a cheltuielilor
realizarea planului anual şi multianual pentru
întreţinere, reparaţii clădiri/terenuri
implicarea părinţilor şi realizarea comunicării cu
aceştia (şedinţe lunare, dări de seamă anuale)

Realizarea planului de dezvoltare al şcolii - puncte principale


– probleme referitoare la dezvoltarea personalului (didactic/ nedidactic)
– planuri pe termen lung (mediu înconjurător şcolii /curriculum /
personal)
– dezvoltarea curriculum-ului (arii curriculare)
– realizarea condiţiilor generale pentru învăţare (amenajări/ încălzire/
sănătate/telefon etc.)
– mobilier
– producerea de venituri pentru şcoală (închirieri, donaţii, sponsorizări,
prestări de servicii etc.)
– realizarea unor fonduri pentru cazuri de urgenţă (reparaţii, etc.)

Activităţi ale compartimentelor financiar-contabile din şcoli/primarii


− realizarea de activităţi lunare, trimestriale şi anuale privind comunica-
rea datelor financiar-contabile şi realizarea rapoartelor
− întocmirea dărilor de seamă contabile, balanţe, anexe, rapoarte etc.
− ţinerea evidenţei contabile
− încheierea şi urmărirea realizării contractelor, emiterea şi primirea de
facturi etc.
− efectuarea plăţilor
− urmărirea modului în care s-au efectuat cheltuielile bugetare la unităţile
şcolare
− monitorizarea cheltuielilor şcolii
− în cazul şcolilor în care este organizată contabilitate proprie se urmă-
reşte modul în care s-a organizat şi se exercită controlul financiar
preventiv
− urmărirea modului în care se efectuează inventarierea patrimoniului

Sarcini Termene Responsabilităţi

73
Exerciţiul nr. 5
Managementul resurselor – rolul personalului didactic

Scopuri:
− Înţelegerea metodelor de management al resurselor
− Înţelegerea ariei de responsabilitate pentru profesori şi diriginţi în
managementul resurselor
Timp – 20 minute
Obiective: Discutarea unui plan pentru a identifica diferitele nivele
de responsabilitate a profesorilor şi diriginţilor în gestionarea resurselor
şcolii.
Metodă sarcină individuală urmată de discuţii în grup şi apoi în plen
Rezultate :
− Înţelegerea responsabilităţilor personalului didactic în gestiunea
resurselor
− propunerea unei politici a şcolii pentru implicarea personalului
didactic în gestionarea resurselor, în special a resursei de ore a
personalului şi a resurselor materiale:
Resurse/activităţi în gestionarea şi monitorizarea cărora se pot
implica profesorii şi diriginţii
- dezvoltarea profesională, deplasări
- servicii
- corespondenţă
- utilităţi/realizarea de economii (energie, gaz, apă, telefon)
- transport copii
- întreţinerea echipamentelor, laboratoare
- copiere/fotocopiere
- reclamă/marketing
- resurse şi materiale
- mobilier şi echipament (întreţinere, păstrare)
- manuale, cărţi, publicaţii
- materiale audio vizuale, software computer
- coordonarea întreţinerii terenurilor
- procurare mobilier şi echipamente
- realizare proiecte
- aprovizionare, servicii etc.

74
Exerciţiul nr. 6
Rolul comitetelor de părinţi

Scop:
- Conştientizarea rolului comitetelor de părinţi
- rolul responsabililor comitetelor de părinţi în structura decizională
a şcolii/comunităţii locale
- dezvoltarea necesităţii de consultare între comitetul de părinţi,
director, personalul şcolii
Timp – 30 minute
Obiective:
• evidenţierea unei structuri de management care să permită
consultarea şi luarea deciziilor împreună cu părinţii
• programarea şedinţelor din timpul anului

Metode – discuţia în grup mic → plen


Materiale – folii
Rezultate:
- înţelegerea noilor responsabilităţi ale comitetelor de părinţi
- realizarea unor structuri de management pentru a susţine bunul mers al
şcolii
- realizarea unui plan de lucru, planificarea şedinţelor pentru a permite
comitetului de părinţi şi responsabilului comitetului de părinţi să-şi
realizeze sarcinile
- înţelegerea nevoii de consultare la toate nivelele
- înţelegerea nevoii de delegare a responsabilităţilor pentru a asigura
folosirea eficientă a resurselor.

Exerciţiul nr. 7
Managementul resurselor – rolul elevilor

Scopuri:
- să se evidenţieze necesitatea informării şi implicării copiilor în
managementul resurselor
- să se discute ce nivel de informaţii este a)dezirabil b)fezabil pentru a
permite copiilor implicarea în activităţi de gestiune a resurselor
- să se dezvolte încrederea în rolul pozitiv al elevilor în îngrijirea şcolilor
- să se determine modul în care elevii pot interveni în efectuarea de
economii în desfăşurarea activităţii din şcoală

Timp: 30 minute pentru discuţii iniţiale

75
Obiective:
• Să se realizeze decizii privind implicarea elevilor în activităţi de
gospodărirea a şcolii
• Să se dezvolte iniţiativele copiilor pentru a întări rolul lor în şcoală
şi comunitate
• Discutarea nivelului de informare a elevilor privind managementul
resurselor incluzând delegarea unor atribuţii în gestionarea unor
mici fonduri colectivelor-asociaţiilor de elevi pentru:
înfrumuseţarea claselor, menţinere curăţeniei şi întreţinerea
terenurilor de joacă şi de sport etc.
Materiale: purtarea unor discuţii anterioare cu copii din unele unităţi
şcolare şi cu conducerile şcolilor şi pregătirea unui scurt raport
Rezultate aşteptate:
• angajamentul şcolii pentru a instrui copiii şi a-i implica în:
gospodărirea şcolii, realizarea controlului , realizarea de economii
• realizarea unei liste de activităţi cu sarcinile ce pot fi finalizate de
copii pentu şcoală şi comunitate
• angajamentul şcolii pentu a implica/delega copiilor proiecte de
realizare a econoiilor în şcoală
Activităţi individuale urmate de discuţii în plen
1. Faceţi o listă a lucrurilor pe care copiii din şcoala dumneavoastră:
a) ar putea să le înţeleagă, în privinţa nivelului financiar
b) ar trebui să le ştie
2. Consideraţi că elevii pot avea păreri pertinente şi de care să ţineţi seama
în:
a) furnizarea curriculum-ului
b) probleme privind mediul înconjurător al şcolii
Care credeţi că ar putea fi contribuţia lor?
3. Propuneţi metode prin care copii să aibă un rol mai mare în şcoală şi în
comunitate, cum ar fi:
a) proiecte comunitare de păstrare a bunurilor – cum pot produce,
prin acţiunea lor, reducerea nivelului cheltuielilor pentru înlocuirea
geamurilor sparte, înlocuirea şi repararea băncilor stricate şi a scaunelor,
cum pot micşora costul încălzirii şi iluminatului
b) efectuare de exerciţii/proiecte de economisire – să calculeze
costurile încălzirii clasei, câtă căldură se pierde prin uşile şi geamurile
deschise etc.
4. Faceţi o listă a altor modalităţi prin care copiii să poată contribui eficient
la managementul resurselor.

76
Decizii asupra resurselor – activităţi de sinteză
Temă – Întreţinerea clădirilor şi a spaţiilor şcolare,
reparaţii anuale

Scopuri:
- cunoaşterea şi creşterea implicării factorilor de decizie în realizarea
sarcinilor privind lucrările de întreţinere
- sublinierea aspectelor legislative privind sănătatea copiilor,
siguranţa clădirilor şi respectarea prevederilor necesare acordării avizului
sanitar
- accentuarea nevoii de solicitare a expertizei în domeniul
supravegherii sănătăţii şi protecţiei muncii în instituţiile de învăţământ.
Timp – 20 minute, discuţie iniţială
Obiective:
- realizarea deciziei pentru o politică a şcolii fiind întreţinerea, reparaţiile
curente şi lucrările de consolidare a clădirilor
- sublinierea responsabilităţilor şi cerinţelor pentru CJ şi CL în privinţa
şcolii, sănătăţii elevilor şi respectării legislaţiei în vigoare
- sublinierea necesităţii expertizei şi consultării în domeniu
Metodă: discuţiiîn grupuri mici → plen
Materiale: informaţii, incluzând documente privind privind planuri,
expertize şi evaluări a stării clădirilor, legislaţie în domeniu.
Rezultate:
- o politică a şcolii privind întreţinerea şi lucrările de consolidare a
clădirilor
- o conştientizare a urgenţei intrării în legalitate privind
reglementările de sănătate, siguranţă a clădirilor şi alte cerinţe legale privind
PSI, NTSM
- o conştientizare privind necesitatea utilizării expertizei în
construcţii, în vederea asigurării unei durate îndelungate de utilizare a
clădirilor şi reducere a cheltuielilor cu reparaţiile capitale

Zone din şcoală bine Zone cu necesităţi Zone cuprinse în


întreţinute urgente de reparaţii planuri de dezvoltre
viitoare
Zone din clasă bine Zone din clasă cu Zone din clasă ce se
întreţinute necesităţi urgente de vor dezvolta în viitor
reparaţii

Realizarea unui studiu de caz

77
Plan de dezvoltare

O şcoală doreşte să dezvolte o zonă pentru o anumită destinaţie (laborator


ştiinţe, cabinet de profil, informatică etc.).
Realizaţi un plan utilizând următoarele puncte:
• Necesitatea dezvoltării utilităţilor
- utilitatea în procesul de învăţământ
- rezultatele ce le va produce pentru elevi şi pentru unitate
- dorinţa părinţilor de a realiza lucrarea
• Sprijin posibil de a fi obţinut din partea:
- programelor de dezvoltare comunitară
- sponsorilor
- finanţatorilor ce realizează proiecte educaţionale în parteneriat cu
şcoala

1. Realizaţi un plan de buget cu următoarele rubrici:

Obiectiv Termen Resurse atrase (lei) Colaborări Observaţii

2. Realizaţi o analiză SWOT a proiectului


3. Realizaţi o structură partenerială şi un plan de contacte (vizite, discuţii,
negocieri) pentru a pune în aplicare proiectul.
4. Analizaţi, în planul fezabilităţii, proiectul şi subliniaţi punctele slabe şi
riscurile ca acesta să nu fie îndeplinit. Descoperiţi metode de a contracara
riscurile.

Întrebări:

1. Cum ar putea autorităţile locale (judeţene) să sprijine proiectul şi ce


ordin de prioritate i-ar acorda?
2. Cine altcineva ar putea fi implicat pentru ca proiectul să aibă succes?
3. Cine ar beneficia de acest proiect? Ar putea fi şi alţi beneficiar?

78
Anexă acte normative
1. Lege nr. 500 din 11/07/2002 a finanţelor publice
www.finantare.ro/download.php?rs=lege500-2002
2. Lege nr.273 din 29 iunie 2006 privind finanţele publice locale
http://www.edu.ro/index.php/articles/c555
3. Legea contabilităţii nr. 82/1991, versiunea actualizată, care include şi ultimele
modificări aduse de OUG nr. 102/2007
http://www.jura.ro/legislatie/10/legea+contabilitatii+-
+republicata+10+octombrie+2007
de la adresa http://www.old.edu.ro/legislatie.html puteţi descărca următoa-rele acte
normative:
3. Lege nr. 349 din 14 iulie 2004 pentru modificarea şi completarea legii nr.
128/1997 privind statutul personalului didactic (format pdf)
4. Lege nr. 354 din 15 iulie 2004 pentru modificarea şi completarea legii
învăţământului nr. 84/1995 (format pdf)
5. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare şi funcţionare a consiliilor
şcolare organizate în cadrul judeţelor-pilot nominalizate prin hotărârea guvernului
nr. 1.942/2004 (format pdf)
6. Norme metodologice pentru finanţarea şi administrarea unităţilor de învăţământ
preuniversitar de stat (format .doc)
7. Anexe la norme metodologice pentru finanţarea şi administrarea unităţilor de
învăţământ preuniversitar de stat (format .doc)
8. Hotararea nr. 224 din 24 martie 2005 pentru aprobarea metodologiei de numire si
salarizare a directorilor si directorilor adjuncti din unitatile de invatamant
preuniversitar de stat (format pdf)
9. Fisa postului - administrator financiar (format .doc)
10. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare şi funcţionare a consiliilor
şcolare organizate în cadrul judeţelor-pilot nominalizate prin hotărârea guvernului
nr. 1.942/2004

Tabel de termeni şi explicaţii


Ref Termen Definiţii, explicaţii
1 Managementul Procesul de evaluare a alternativelor de răspuns la riscuri şi
riscurilor selectarea uneia, utilizând criterii: criteriul RPN, şi al legalităţii.
Factorii de risc pot fi de natură legală, economică, financiară,
socială şi educaţională.
RPN (Risk Priority Number) – metodă de atribuire a unui rang de
prioritate factorilor de risc, în funcţie de frecvenţa şi impactul
negativ pe care îl pot avea aceştia asupra şcolii şi elevilor.
2 Antropologie Ramură a antropologiei care studiază comportamentul economic al
economică oamenilor, ţinând cont de nevoile, interesele, valorile şi aspiraţiile
acestora.
3 Clasa mijlocie Persoanele aparţinând acestei clase au un grad destul de ridicat de
(middle class) independenţă economică, dar influenţa şi puterea acestor sunt
limitate. Criteriile de clasificare sunt averea, comportamentul sau

79
apartenenţa prin naştere. De la o societate la alta, ponderea
factorilor amintiţi poate varia foarte mult.
4 Vandalism Distrugere sălbatică a valorilor culturale, artistice etc.; distrugere
sălbatică şi nejustificată.
5 Mobilitate Gradul în care indivizii, familiile sau grupurile sociale dintr-o
socială societate îşi pot schimba statutul social sau să acceadă în altă
poziţie în ierarhia socială, în timpul vieţii lor.
6 Externalitate Termen din economie; desemnează impactul, pozitiv sau negativ
(cost sau beneficiu) asupra unui terţ (altul decât subiectul
consumului), de regulă, atunci când se utilizează un bun public
(aşa cum este serviciul educaţional).
7 Valoare netă Termen din contabilitate; desemnează valoarea unui activ (în cazul
nostru, capitalul uman) care rămâne din valoarea iniţială, după
actualizarea valorii, prin scădere, corespunzătoare deprecierii, sau
în funcţie de valoarea de piaţă.
8 Costul standard Costul standard reprezintă rezultatul aplicării unei netode statistice,
specifice producţiei de bunuri, dar adaptată şi ca tehnică de
previzionare şi de urmărire a costurilor în toate domeniile, inclusiv
în educaţie. Se bazează pe eşantionarea unităţilor pentru care se
calculează costurile (în cazul învăţământului unitatea reprezintă
costul per elev pe durata unui an şcolar). Metoda în sine permite, pe
lângă previzionarea costurilor reale, strict necesară în
fundamentarea unui buget, şi identificarea cauzelor abaterilor de la
costul previzionat, prin calculul abaterilor de la medie (în cazul
ciclului bugetar, cu durata de un an financiar, abaterile se
calculează după încheierea exerciţiului financiar).
9 Rata dobânzii Rata dobânzii este un termen din domeniul finanţelor şi este egală
cu raportul procentual dintre dobândă şi suma împrumutată
(i= D/S)
10 CNFIPS Consiliul Naţional Pentru Finanţarea Învăţământului Preuniversitar
de Stat, organism consultativ, cu rol în sinteza şi prelucrarea datelor
privind costurile din sistemul învăţământului preuniversitar de stat
11 Preferinţa de Termen din domeniul comportamentului economic, şi arată dacă
timp subiectul ia decizia să consume acum, sau preferă să investească în
educaţie, şi să consume mai târziu
12 capitalul uman În accepţiunea cea mai simplă, capitalul uman este suma
competenţelor productive şi de cunoştinţe tehnice înglobate în forţa
de muncă.
13 capitalul social Este un concept folosit în economie, comportamentul
organizaţional, sociologie, şi constă în suma conexiunilor în
interiorul şi între reţelele sociale; reţelele sociale reprezintă
structurile de relaţii dintre indivizii care interacţionează; Putnam
definea capitalul social ca „varietatea entităţilor care au în comun
structură socială şi capacitatea de a facilita relaţiile sociale). Există
mai multe metodologii de măsurare cantitativă.
14 Agent raţional Model socio-economic teoretic, în care ipoteza de bază este că
agentul economic tinde să-şi maximizeze beneficiile şi să-şi atingă
scopul utilizând informaţiile din mediul extern şi regulile de
inferenţă logică
15 Status social Termen din sociologie, desemnează recunoaşterea socială şi
onoarea asociate unei poziţii sociale date
16 Freelancer Sau selfemployed, (engl), profesionist care lucrează pe cont propriu,
(engl) pe bază de contract pe o perioadă dată

80
17 Capital Capitalul financiar se referă la fonduri furnizate, contra dobândă,
financiar pentru cei care vor să folosească banii pentru achiziţii sau producţie
de bunuri sau servicii
18 Capital fizic Orice bunuri care nu se referă la resursele umane
19 deductibil Care se poate scădea din impozitele datorate statului
20 Soluţie fiscală Aspect legal care prevede anumite facilităţi la plata impozitelor
(scutiri, rambursări, reduceri, amânări etc.) în cazul agenţilor
economici sau persoanelor fizice care satisfac unele criterii; acestea
se aplică de regulă individual, de la caz la caz, şi au rolul de a
promova un anumit comportament economic a categoriei de
contribuabili vizate, persoane fizice sau juridice
21 Impozit „Prelevare obligatorie si gratuita efectuata de catre stat asupra
resurselor sau bunurilor individuale sau ale colectivitatilor si platita
in bani.Impozitul constituie o sursa a finantarii cheltuielilor de
interes general al statului si al administratie locale. Este de
asemenea un instrument al politicii economice, prin care se
redistribuie o parte a veniturilor, pot fi stimulate investitiile si
inviorarea conjuncturii economice. Reprezinta un izvor principal al
formarii veniturilor bugetului de stat si al finantarii cheltuielilor
publice.” http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-
DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-8191/Definitie_Impozit.html
22 Taxă „Plata efectuată în favoarea bugetului de stat de către diferite
persoane fizice sau juridice, in cazul in care acestea se bucură de
anumite servicii prestate de organele de stat. Suma de bani plătită
unor instituţii pentru a dobândi de la ele anumite drepturi sau
servicii. Forma de impozit perceput pentru anumite mărfuri.”
http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-
DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-9780/Definitie_Taxa.html
23 Microeconomie Ramură a economiei care studiază deciziile individuale ale
agenţilor economici din cadrul unei economii: un consumator, o
firmă, o anumit ramură industrială sau de prestări servicii
24 Utilitarism, Teorie filosofică şi etică, fundamentată de filosoful Jeremy
paradigma Bentham, după care acţiunile sunt morale, corecte, dacă ele conduc
utilitaristă la fericire, şi greşite, invers. Mersul societăţii ar fi spre creşterea
fericirii. Există mai multe teorii, economice, sociale şi politice care
se încadrează în această paradigmă. Fericirea şi binele fiind noţiuni
relative, depinde cu ce anume echivalăm fericirea – avere,
bunăstare, cunoaştere etc. Toate teoriile privind maximizarea
câştigurilor şi minimizarea pierderilor au originea în această
paradigmă.
25 Analiza cost- Instrument economic pentru evaluarea rentabilităţii unei acţiuni
beneficiu economice – investiţie, vânzare-cumpărare etc. Se bazează pe
compararea costurilor de investiţie cu beneficiile pe o anumită
perioadă dată, în care aceasta îşi produce efectele economice. Se
foloseşte curent la evaluarea proiectelor de investiţie şi în analiza
politicilor publice.
25 Managementul Reprezintă o sinteză de tehnici combinate (economice, de
strategic organizare, de psihologie organizaţională) cu rolul de a elabora şi
implementa planurile strategice în vederea atingerii obiectivelor.
26 Echilibru Stare a unui buget în care veniturile acoperă cheltuielile
bugetar
27 Credit de Limita maximă a cheltuielilor ce pot fi angajate, în timpul
angajament exerciţiului bugetar, în limitele aprobate (din Legea 500/2002)

81
28 Credit bugetar Sumă aprobată prin buget, reprezentând limita maximă până la care
se pot ordonanţa şi efectua plăţi în cursul anului bugetar pentru
angajamentele contractate în cursul exerciţiului bugetar şi/sau din
exerciţii anterioare pentru acţiuni multianuale (din Legea 500/2002)
29 Exerciţiu Perioada egală cu anul bugetar pentru care se elaborează, se aprobă,
bugetar se execută şi se raportează bugetul (din Legea 500/2002)
30 Managementul Reprezintă o abordare sistematică a gestiunii evenimentelor
crizei aleatorii în finanţe, organizaţii sau în derularea proiectelor. O criză
este un eveniment imprevizibil, care poate afecta deţinătorii de
interese, organizaţiile, sau producţia. Crizele pot fi localizate, sau
extinse la nivelul întregii societăţi sau economii. Managementul
crizei se desfăşoară atunci când criza se instalează, şi este
armonizat cu managementul riscului, care se desfăşoară permanent.
31 Cheltuieli Reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit pentru materiale
şi servicii prestate, pentru plata personalului si a altor obligaţii
contractuale sau legale.
32 Control Activităţile realizate pentru descoperea eventualele erori şi a
acţiunilor ilegale sau incorecte
33 Cost istoric Reprezintă înregistrarea în contabilitate a bunurilor la valoarea lor
de achiziţie, iar creanţele şi obligaţiile, la valoarea lor nominală, şi
nu la cea actuală a pieţei
34 Amortizare Procesul de repartizare uniformă a cote-părţi, de regulă, egale, din
valoarea de intrare a imobilizărilor (în şcoli, în general rezultate din
achiziţia de mijloace fixe)
35 Audit Verificarea tuturor proceselor (decizionale, financiar-contabile,
resurse umane) dintr-o companie sau instituţie publică, cu scopul
de a analiza îndeplinirea obiectivelor, legalitatea şi eficienţa
activităţii desfăşurate de aceasta
36 proces bugetar Etape consecutive de elaborare, aprobare, executare, control şi
raportare ale bugetului, care se încheie cu aprobarea contului
general de execuţie a acestuia
37 Compartimentul Structură organizatorică din cadrul instituţiei publice, în care este
financiar- organizată execuţia bugetară;
contabil
38 Persoana Este un subiect colectiv de drept, adică un colectiv de oameni care,
juridica satisfăcând cerinţele legale, este titular de drepturi şi obligaţii civile
* Clasificaţie Gruparea veniturilor şi cheltuielilor bugetare într-o ordine
bugetară obligatorie şi după criterii unitare
* Cofinanţare Finanţarea unui program, proiect, subproiect, obiectiv şi altele
asemenea, parţial princredite bugetare, parţial prin finanţarea
provenită din surse externe;
* Clasificaţie Gruparea cheltuielilor după destinaţia lor pentru a evalua alocarea
funcţională fondurilor publice unor activităţi sau obiective care definesc
necesităţile publice;
* Clasificaţie Gruparea cheltuielilor după natura şi efectul lor economic;
economică
* Donaţie Fonduri băneşti sau bunuri materiale primite de o instituţie publică
de la o persoanăjuridică sau fizică cu titlu nerambursabil şi fără
contraprestaţie
* Instituţii Denumire generică ce include Parlamentul, Administraţia
publice Prezidenţială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale
administraţiei publice, alte autorităţi publice, instituţiile publice

82
autonome, precum şi instituţiile din subordinea acestora, indiferent
de modul de finanţare a acestora;
* Articol bugetar Subdiviziune a clasificaţiei cheltuielilor bugetare, determinată în
funcţie de caracterul economic al operaţiunilor în care acestea se
concretizează şi care desemnează natura unei cheltuieli, indiferent
de acţiunea la care se referă

Anexa nr. 1
Exemplu de prezentare a ţintei strategice şi opţiunilor

Opţiuni Dezvoltarea Resurse Dezvoltarea Dezvoltarea a


curriculară materiale şi resurselor relaţiilor
Ţinte dotări materiale umane comunitare
3. Promovarea, - ansambluri - DVD player / - programe de - solicitarea
formarea şi cultural-artistice video formare pentru ajutorului din
dezvoltarea - operaţionale - xerox elevi şi partea
creativităţilor cu tematica - consumabile profesori autorităţii locale
elevilor cultural-artistic - computer privind pentru
(exemplu: - spaţiu tehnicile dezvoltarea
Muzica vocală, - mobilier moderne de bazei logistice
Trupa de teatru - surse de învăţare şi materiale ale
Arlechino etc.) finanţare/ şcolii
- cercul de artă sponsori - realizarea de
(exemplu: activităţi în
Mioriţa – cerc colaborare cu
de cusături şi comunitatea
împletituri, cerc locală, ONG-
de grafică şi uri, alte
pictură) instituţii de
- concursuri învăţământ
locale şi - proiecte de
internaţionale finanţare
- parteneriate
Mariana Grasu
Material propus în cadrul formării directorilor, CCD Ilfov

Paşi pentru elaborarea strategiei şi implementare:


1. Realizarea analizei deţinătorilor de interese, putând folosi modelul din Tabelul nr.
1, pag.
2. Alegerea unei variante în care analiza deţinătorilor de interese să producă
rezultate cât mai mari la suma dintre criteriul „Interes” şi criteriul „Evaluarea
impactului deţinătorului de interese în proiect”; condiţia de maxim a sumei nu este
obligatorie, ci doar orientativă
3. Stabilirea obiectivelor proiectului
4. Stabilirea indicatorilor de performanţă
5. Precizarea etpelor proiectului – perioade pentru concepţie, desfăşurare, evaluarea
şi corecţia
83
6. Detalierea activităţilor proiectului
7. Utilizarea instrumentelor specifice pentru scrierea în detaliu a proiectului de
implementare (diagrama Gantt etc.)
8. Întocmirea planului de buget al proiectului
9. Utilizarea tehnicilor de promovare specifice marketingului, pentru a-l face
cunoscut în interiorul şcolii şi comunitate
10. Identificarea surselor de finanţare (buget, fund raising)
11. Desfăşurarea campaniilor de marketing şi de fund raising
12. începerea ciclului financiar al proiectului şi desfăşurarea activităţilor
13. Realizarea evaluărilor stadiale
14. Evaluarea finală de impact

Anexa nr. 2
Bugetul de venituri si cheltuieli
Repartizarea pe
Nr. Denumirea indicatorilor Cod Prevederi
trimestre
Crt. Clasificatie anuale
Bugetara I II III IV
0 1 2 3 4 5 6 7
I. Finantare de la bugetul de stat 57,01

Cheltuieli din finantarea de la


II. bugetul 57,01
de stat
(se desfasoara titluri,articole si
alineate)
Cheltuieli de personal
Cheltuieli materiale si servicii
Transferuri
Cheltuieli de capital

III. Finantare de la bugetul local 57,02


din care:

III.A Finantare din bugetul local

Finantare de la bugetul local din


III.B sume

IV. Cheltuieli de la bugetul local 57,02


(se desfasoara titluri,articole si
alineate)

Cheltuieli din finantarea de la


IV.A bugetul local

84
(se desfasoara titluri,articole si
alineate)
Cheltuieli materiale si servicii
Cheltuieli de capital

Cheltuieli din finantarea de la


IV.B bugetul local
din sume defalcate din TVA
(se desfasoara titluri,articole si
alineate)
Cheltuieli de personal
Cheltuieli materiale si servicii
Transferuri
Cheltuieli materiale si servicii
Cheltuieli de capital

Finantare din alte surse de


V. venituri 57,03
-venituri din activitatea de
invatamant,
productie,servicii
-taxe de la persoane fizice si
juridice:
*taxe pt. examene de admitere
si
absolvire
*taxe pt.eliberarea
certificatelor sau
diplomelor de absolvire
*taxe pt. organizarea de
cursuri
de pregatire solicitate de
persoanele
juridice
-venituri din inchirierea spatiilor
disponibile
-venituri din donatii
-venituri din sponsorizari
-alte venituri din activitatea de
invatamant

Cheltuieli din alte surse de


VI. venituri 57,03
-cheltuieli din activitatea de
invatamant
productie si servicii
-cheltuieli din taxe de la persoane

85
fizice si
juridice :
*cheltuieli pt. desfasurarea
examenului
de admitere
*cheltuieli pt. organizarea
cursurilor de
pregatire
*cheltuieli pt. tiparirea
certificatelor sau
diplomelor de absolvire
-cheltuieli din venituri obtinute
din inchirierea
spatiilor desponibile
-cheltuieli din donatii si
sponsorizari
-cheltuieli din alte surse de
venituri realizate
in conditiile legii

TOTAL VENITURI

TOTAL CHELTUIELI

Conducătorul institutiei, Conducatorul compartimentului


financiar-contabil,

Anexa nr. 3
Liceul…………………………..
Adresa………………………….

DECIZIA Nr. ____


Din __________________

Directorul Liceului…….., prof., numit prin Ordin MEC nr. ... din … şi
Decizia nr…din... a I.S.J.,
Având în vedere prevederile art. II din Legea nr. 84/2003 pentru
modificarea şi completarea O.G. nr. 119/1999 privind auditul public intern şi
controlul financiar preventiv, aprobate prin OMFP nr. 522 /2003, modificat şi
completat prin OMFP nr. 912/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice,
privind exercitarea controlului financiar preventiv propiu ;
DECIDE :
86
Art. 1 cu începere de la data de…, se reorganizează controlul financiar
preventiv sub forma controlului financiar preventiv propriu, ca activitate prin care se
verifică legalitatea şi regularitatea operaţiunilor efectuate pe seama fondurilor
publice sau a patrimoniului public, înainte de aprobarea acestora.
Art. 2. controlul financiar preventiv propiu se exercită de d-l…având
funcţia de administrator financiar - patrimoniu cu atribuţii de contabil şef, conform
Anexei nr. 1.
Art. 3. viza de control financiar preventiv propriu se exercită prin
semnatura contabilului şef, conform Anexei nr. 2.
Art. 4. In vederea acordării vizei de control financiar preventiv propriu,
serviciile/compartimentele de specialitate au obligaţia să transmită persoanei
împuternicite să exercite C.F.P.P. proiectele de operaţiuni însoţite de documentele
justificative corespunzătoare, certificate în privinţa realităţii, regularităţii si
legalităţii prin semnatura conducătorilor compartimentelor de specialitate care
iniţiază operaţiunea respectivă.
Art. 5. proiectele de operaţiuni vor fi prezentate la viză însoţite de note
justificative (de fundamentare sau de oportunitate), prevăzute în coloana a 3-a din
Anexa nr. 1 la prezenta decizie, care vor cuprinde în mod obligatoriu şi următoarele
menţiuni : sintagma « certificat în privinţa realităţii, regularităţii şi legalităţii ».
Art. 6. proiectele de operaţiuni vor fi înregistrate şi datate în registrul de
evidenţă a operaţiuni prevăzute să facă obiectul acordării vizei de control financiar
propriu.
Art. 7. termenul în care se acordă sau se refuză viza de C.F.P.P. este de
maximum 7 zile de la data înregistrării proiectelor de operaţiuni respective în
registrul proiectelor de operaţiuni prevăzute să fie prezentate la viză C.F.P.P.
conform OMFP 912/2004.
Art. 8. Persoana împuternicită cu exercitarea C.F.P.P. are competenţele,
atribuţiile şi răspunderea prevăzută de dispoziţiile legale în vigoare.
După parcurgerea procedurii de verificare a documentelor ( cu cele 2
etape, control formal şi verificare de fond ), persoana împuternicită să exercite
C.F.P.P. are următoarele competenţe :
-acordă viza, dacă în urma verificării documentelor prezentate corespund
cerinţelor controlului financiar preventiv propriu prin aplicarea semnaturii sau
- poate solicita şi alte documente justificative pentru edificare şi, în mod
expres, avizul compartimentului de specialitate sau
- transmite ordonatorului de credite refuzul de viză, în fiecare caz,
completând în mod corespunzător registrul special şi restituie toate înscrisurile sub
semnătură compartimentelor de specialitate care le-au emis, pentru continuarea
circuitului acestora.
Art. 9. se supun aprobării ordonatorului de credite numai proiectele de
operaţiuni care respectă întru totul cerinţele de legalitate, regularitate şi încadrare în
limitele angajamentelor bugetare aprobate, care poartă viza de C.F.P.P.
Art. 10. persoana în drept să exercite viza de C.F.P.P. are dreptul şi
obligaţia de a refuza viza de C.F.P.P. în toate cazurile în care, în urma verificărilor,
apreciază că proiectul de operaţiune care face obiectul controlului financiar
preventiv nu îndeplineşte condiţiile de legalitate, regularitate şi încadrare în limita
angajamentelor bugetare pentru acordarea vizei.
Refuzul de viză trebuie să fie în toate cazurile motivat în scris.
87
Evidenţierea şi efectuarea unor operaţiuni pentru care s-a refuzat viza
C.F.P.P. se face cu respectarea dispoziţiilor legale în vigoare.
Art. 11. Serviciul secretariat – contabilitate va aduce la îndeplinire
prevederile prezentei decizii.

DIRECTOR,
Prof…..

Anexa nr. 4
Relaţii dintre indicatori

Total cost pers did Total cost pers nondid


Cost unitar per elev = + +
Numar elevi Numar elevi
Total cost nonsalarii
+
Numar elevi
Costul unitar total per elev este egal cu suma dintre costul unitar al
personalului didactic, costul unitar al personalului nedidactic şi costul
unitar al cheltuielilor nonsalariale (cheltuieli materiale, reparaţii şi
întreţinere, utilităţi, investiţii etc.)
Total salarii did Numar pers did
Cost unit sal did per elev = × ×
Numar pers did Numar ore predate
Numar ore predate Numar ani studiu
× ×
Numar ani studiu Numar elevi
Costul unitar al salariilor personalului didactic per elev este egal cu
produsul dintre salariul mediu al profesorilor, încărcarea medie de
predare şi mărimea medie a anului de studiu

Cost unit sal did per elev =


Sal med did Numar mediu ore an studiu
×
Incarcare medie predare Marimea medie an studiu

88
Bibiliografie

Schultz,T.W., Investing in Poor People: An Economist's View ,The American


Economic Review ,Vol. 55, No. 1/2 (Mar., 1965), pp. 510-520, pag 515

Schultz,T.W.,The Rate of Return in Allocating Investment Resources to Education,


The Journal of Human Resources, Vol. 2, No. 3 (Summer, 1967), pp. 293-309

Becker,G.S.,Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis,


The Journal of Political Economy, Vol. 70, No. 5, Part 2: Investment in Human
Beings (Oct., 1962), pp. 9-49, pag 6

Heckman,J.J., A Life-Cycle Model of Earnings, Learning, and Consumption


The Journal of Political Economy, Vol. 84, No. 4, Part 2: Essays in Labor
Economics in Honor of H. Gregg Lewis (Aug., 1976), pp. S11-S44

Măntăluţă, O.,Valoarea educatiei in Romania, Revista Sfera Politicii nr. 119,


Bucureşti, 2004

Tomer, J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and
Potential in a New Economic Age,Routledge,London,1999

Becker,G.S.,Brian E., Huselid M.A., Ulrich, D.,The HR scorecard: Linking people,


strategy, and performance, Boston, Harvard Business School Press,2001

Beitler, M.A.,Strategic organizational change, Greensboro, NC: Practitioner Press


International,2003

Tiron Tudor,A.,Gherasim,I.,Contabilitatea instituţiilor publice, Cluj-Napoca, Dacia,


2002

Dogaru,I.,Măntăluţă,O.,Sinteze şi studii privind învăţământul preuniversitar de stat,


Bucureşti, Tipo Press Grup, 2001

Talaghir,G.,Negoescu,G.Talaghir-Creţu,C.,Contabilitatea pe înţelesul tuturor,


Bucureşti, All Beck, 2000

89
Cuprins

1. Contextul socio-economic al şcolii ............................................................... 5


2. Analiza economico-financiară a şcolii şi grădiniţei ................................... 8
3. Managementul financiar .............................................................................. 13
4. Elemente de contabilitate managerială ...................................................... 45
5. Analiza preliminară şi construirea bugetului – aspecte practice ............. 52
6. Exerciţii ......................................................................................................... 69
Anexă acte normative ....................................................................................... 79
Tabel de termeni şi explicaţii ........................................................................... 79
Anexa 1 .............................................................................................................. 83
Anexa 2 .............................................................................................................. 84
Anexa 3 .............................................................................................................. 86
Anexa 4 .............................................................................................................. 88
Bibiliografie ....................................................................................................... 89

90