“A CONDUCE ESTE PROFESIUNEA FIECĂRUIA”

Module Redefinirea termenilor de leadership Legile leadership-ului (ştiin ă) Ultimele cercetări ştiin ifice asupra leadership-ului Cele cinci fundamente pentru a te pozi iona să influen ezi şi să fii influen at 5. De la în elegere la ac iune – arta de a conduce 1. 2. 3. 4.

A conduce este profesiunea fiecăruia

Obiective
1. Redefini i rolul liderului – debarasa i-vă de miturile create în jurul conducerii 2. Conştientiza i diferen ele între “a manageria” şi “a conduce” 3. Aplica i o influen ă de 360 grade – învă a i cum să dezvolta i influen e fără, în ciuda sau dincolo de autoritate. 4. Implementa i cele cinci fundamente pentru a vă pozi iona astfel încât să ave i o influen ă cât mai eficientă. 5. Diferen ia i malpraxisul managementului fa ă de conducerea autentică. 6. Evalua i stilul de conducere al cuiva. 7. Descoperi i sursa a 80% din problemele interceptate la locul de muncă. 8. Examina i legătura care există între rela ia minte – corp şi abilitatea de a conduce. 9. Ob ine i o multitudine de idei creative pentru a implementa noile cunoştin e şi a extinde puterea conducerii în afara organiza iei.

A ÎNTOARCE LEADERSHIP-UL PE DOS PENTRU PRODUCTIVITATE MAI MARE ŞI FLUX DE PERSONAL MAI SCĂZUT

DEFINI II FUNDAMENTALE 1. Ce este un lider?

2. Ce este un adept?

3. Defini i leadership-ul.

4. Care e diferen a între “a manageria” şi “a conduce”?

5. Care este profesiunea voastră?

6. Pentru cine muncim?

7. Defini i cuvântul “şef”

8. Cine vă plăteşte facturile?

9. Defini i “afacere”

10. Defini i “influen ă”

11. Defini i “convingere”

SCOPUL MANAGEMENTULUI

Scopul tuturor strategiilor de management şi de leadership este de a creşte productivitatea şi de a reduce stresul.

Productivitatea______________ se bazează pe

L_________________________ se bazează pe

Î__________________________ se bazează pe

R__________________________ se bazează pe

Î___________

TESTUL LIDERULUI
1. Este competent?

2. Ai încredere în el?

3. Lui îi pasă de persoana ta?

4. Î i vei urma şeful la un alt departament sau într-o altă organiza ie, dacă acesta se mută?

5. Eşti legat sufleteşte de şeful tău?

6. Ai face orice pentru această persoană, atâta vreme cât ar fi legal şi etic?

7. Ai putea să i-o iei înainte şefului, astfel încât să nu-l dezamăgeşti?

CELE TREI TIPURI DE ANGAJA I

ANGAJATUL DEVOTAT – ADEPT • Loial • Legat sufleteşte • Mai productiv • Foarte probabil să stea cel pu in un an • Pu in probabil să aibă accidente sau să fure la locul de muncă

NEDEVOTAT – SUBORDONAT o Mai pu in productiv o Nu este legat sufleteşte o Foarte probabil să lipsească de la muncă şi foarte probabil să plece

NEPĂSĂTOR – NESUBORDONAT ↓Fizic prezent / psihic absent
↓Nefericit cu situa ia muncii lui / insistă să împartă această nefericire cu colegii de muncă

DIFEREN ELE DINTRE A MANAGERIA ŞI A CONDUCE

LIDERI Au adep i Folosesc influen a mai presus de autoritate Folosesc interac iunea interpersonală pentru a influen a (convinge) Fac mai mult decât trebuie, ac ionează în zone inconfortabile Îşi asumă rolul de lider Aplică o tactică asociată (junior/senior) – (de la persoană la persoană) Inimă pentru inimă – (legătură emo ională)

MANAGERI Au subordona i Se bazează pe autoritatea formală

Folosesc comanda tradi ională şi tacticile de control Urmează reguli prescrise, regulamente, politici şi proceduri Li se dă rolul de manager Aplică o «tactică de supervizor/subordonat» - (de la func ie la func ie) Minte pentru minte – (legătură mentală)


INSPIRĂ DEVOTAMENT


NECESITĂ APROBARE

LEGI CARE ÎNTĂRESC LEADERSHIP-UL
1. Liderii au adep i dornici, devota i, voluntari şi loiali 2. Leadership-ul este un teren unde interac ionează liderii şi adep ii. Formula este: lider(i) + adept(i) = puterea numită leadership. 3. Leadership-ul este dincolo de autoritatea formală. 4. Nu toată lumea va urma o ini iativă a liderului. 5. A conduce este un eveniment. 6. Liderul trasează direc ii în momente de incertitudine. 7. Leadership-ul implică întotdeauna riscuri. 8. Leadership-ul este un proces auto-definitoriu o Atât liderii cât şi adep ii procesează informa ia prin prisma cadrului lor subiectiv de referin ă o Liderul ia o decizie subiectivă atunci când îşi asumă un risc, iar adeptul ia o decizie subiectivă atunci când urmează ini iativa liderului. o Liderii sunt plia i pe idei – oamenii nu îi urmează pe al ii fără o idee care să rezolve o anumită problemă. 9. Conştien a – capacitatea de a procesa informa iile – creează leadership-ul. Programul nostru mental ne creează abilitatea de a ac iona şi de a conduce.

LEADERSHIP-UL VERITABIL
ADEVĂRURI 1. Lumea urmează oamenii care au idei bune. ◘ Se pliază pe idei – rezolvă probleme. ◘ Angrenează oportunită i ◘ Se folosesc de întreaga capacitate de gândire a fiecărui angajat. 2. Leadership-ul înseamnă liderul 2. Câştigă adep i singur. ◘ Puterea “followership” ◘ “Followership” este un termen ◘ Întrebarea e, “cum îmi câştig adep i?” peiorativ. ◘ Lider + adept(i) = leadership 3. Şeful este lider. 3. Lumea nu urmează func iile. ◘ Trăsăturile şi obiceiurile formează un ◘ Influen a managerială vs. influen a lider. leadership-ului. ◘ Func ia/pozi ia conferă leadership-ul. ◘ Dacă ave i o func ie, folosi i influen a dincolo de autoritate. ◘ Dacă nu ave i o func ie, folosi i influen a fără autoritate. ◘ A MANAGERIA : de la func ie la func ie vs. A CONDUCE : de la persoană la persoană. 4. Liderii fac lucruri bune; managerii fac 4. Ac ionează în «zone inconfortabile» ◘ Riscul şi ambiguitatea sunt păr i lucrurile bine naturale ale conducerii ◘ Şi adep ii trebuie să pătrundă în zona de risc. ◘ Dacă ştim ce avem de făcut, nu avem nevoie de un lider. 5. Nu există decât un singur lider. 5. A conduce este profesiunea fiecăruia ◘ Liderii sunt personaje eroice, ◘ Leadership-ul împărtăşit este veritabil. carismatice. ◘ A conduce este un eveniment ◘ Există lideri înnăscu i. (început, mijloc, sfârşit) ◘ Ciclurile de activitate şi de odihnă întineresc organiza ia – adeptul devine lider şi liderul devine adept. 6. Conducerea este bazată pe standarde 6. A conduce şi a urma sunt interac iuni obiective, ghidări şi caracteristici. subiective, nu obiective. 7. Odată ce eşti lider, vei rămâne pentru 7. Fi i conştient că nu toată lumea vă va urma. totdeauna lider. ◘ Dacă nu pute i construi o rela ie de încredere (rela ie lider/adept), atunci crea i o rela ie de parteneriat (schimburi reciproce benefice) ◘ Dacă nu pute i crea un partener, crea i un aliat (ob ine i cooperare) ◘ Dacă nu pute i crea un aliat, singura solu ie poate fi să manageria i MITURI 1. Gândirea, planificarea şi luarea deciziei îi apar in în totalitate şefului.

SUMAR AL DESCOPERIRILOR CRITICE


Principiu : climatul optimist afectează linia de jos
1. Angaja ii care se simt încrezători vor face mai mult pentru a-i mul umi pe clien i. Acest logaritm prevede următoarea rela ie:

Pentru fiecare îmbunătă ire de 1% în climatul serviciilor, va exista o creştere de 2% a veniturilor.
2. Într-un studiu asupra a 32 de magazine de vânzare cu amănuntul din Statele Unite, cele cu angaja i optimişti au avut rezultate mai bune în vânzări. 3. Ce legătură este între climat şi lideri/manageri? Cercetările au arătat că managerul magazinului a creat climatul emo ional care a condus starea angaja ilor – şi a vânzărilor – în direc ia bună. Atunci când managerii erau plini de via ă, încrezători şi optimişti, starea lor se răsfrângea şi asupra angaja ilor 4. Climatul nu determină în totalitate performan a, însă cercetările arată că totuşi, climatul – cum se simt oamenii la locul de muncă – reprezintă 20%-30% din performan ă.

În 75% din cazuri, climatul singur a diferen iat în mod corect companiile în companii cu profit profit şi creştere ridicate vs. companii cu profit şi creştere scăzute
5. Angajatul talentat se poate alătura unei organiza ii datorită liderului carismatic al acesteia, beneficiile generoase şi programele de training, dar • Cât timp va sta acest angajat şi • Productivitatea angajatului sunt elemente determinate de rela ia acestuia cu superiorul său. 6. Există o legătură puternică între stilul liderului/managerului şi productivitatea adep ilor lor. Peste 20 de ani de studii arată că schimbările de stil ale unui lider pot îmbunătă i productivitatea de 10 până la 20 de ori.

Stilul unui manager a fost măsurat folosind trei criterii : • Ce fel de stres au generat liderii/managerii? pozitiv sau negativ? • Cum s-au folosit liderii/managerii de control? în mod pozitiv sau în mod negativ? • Cât de mul umi i sau nemul umi i au fost angaja ii/adep ii de munca lor?

7. Fiecare companie care evoluează “de la bine la excelent” are «un leadership de nivel 5» pe durata anilor de tranzi ie.

Lideri de nivel 5 » Întruchipează o îmbinare de umilin ă personală şi hotărâre profesională. » Sunt ambi ioşi, mai cu seamă pentru companie, şi nu pentru ei înşişi.


a. Liderii de nivel 5 îşi instalează succesorii pentru succesul următoarei genera ii. Liderii / managerii de nivel 4 (egocentric) îşi instalează succesorii pentru eşec. b. Liderii de nivel 5 afişează o modestie fascinantă, se auto estompează şi atenuează. În contrast, două treimi din companiile cu care se face compara ia (cele care nu au mers de la bine la excelent sau cele care au rămas mediocre) au avut manageri/lideri cu un ego puternic care a contribuit la faliment sau a continuat mediocritatea companiei. c. Liderii de nivel 5 afişează hărnicie - mai mul i cai pentru arat decât pentru expozi ie. d. Liderii de nivel 5 sunt hotărâ i să facă tot ce trebuie pentru a ajunge la compania excelentă, indiferent de cât de mare sau grea e decizia. e. Liderii de nivel 5 atribuie altora propriul succes. Când lucrurile nu merg bine, ei se învinovă esc şi îşi asumă întreaga responsabilitate. Liderii companiilor cu care se face compara ia ac ionează exact invers. f. Unul dintre cele mai păguboase curente este tendin a de a alege orbitor lideri/manageri celebri şi de a refuza poten iali lideri de nivelul 5. 8. Pe parcursul unei inspec ii la şefii de departamente ai unui magazin de vânzare cu amănuntul, s-a pus următoarea întrebare : «ce vă place să evalua i cel mai mult când vine vorba de performan ele managerului magazinului?». Răspunsul a fost: atitudinea. Răspunsul copleşitor a fost că dacă managerul este într-o stare proastă, ar fi mai bine pentru magazin ca angaja ii să fi rămas acasă în ziua respectivă. 9. Pe parcursul unei analize organiza ionale la KMA s-au ivit două amenin ări care ar fi putut genera o rată mai mare a fluxului de personal Cele două amenin ări au fost: » Modul în care erau angaja i oamenii şi » Ce fel de climat creau managerii de departamente pentru angaja i.

Afirma iile unora dintre angaja i indicau faptul că managerii îi izgonesc pe oameni chiar înainte de a fi angaja i, numai din cauza lipsei de experien ă. KMA a lansat o serie de traininguri manageriale care să-i ajute pe manageri în eforturile lor de a îmbunătă i climatul magazinului şi de a ob ine o mai mare eficien ă şi productivitate. Acest training, împreună cu practici îmbunătă ite de angajare, au redus fluxul de personal de la 150 procente până la sub 100 procente - o îmbunătă ire de 42 procente în numai doi ani de training. Acesta s-a dovedit a fi unul din cele mai scăzute fluxuri de personal în cadrul KMA. 10. Să- i laşi ego-ul la uşă creează un climat care încurajează dialogul deschis. Mai degrabă uneşte decât polarizează climatul organiza ional.

▲ Cum î i dai seama că nu i-ai lăsat egou-ul la uşă?
► Faci referire la faptul că eşti briliant. ► Cau i mereu aprobarea celorlal i. ► Eşti defensiv. ► Petreci mai mult timp vorbind decât ascultând. ► Iei în nume personal faptul că î i sunt provocate ideile. ► Te surprinde faptul că ceilal i nu sunt de acord cu tine. ► Nu î i împărtăşeşti adevăratele gânduri, de teamă că ceilal i nu vor fi de acord cu ele sau nu te vor accepta. ► Îi întrerupi pe ceilal i deoarece i se pare că punctul lor de vedere este irelevant sau inferior. ► Îi vezi pe cei cărora le raportezi drept «şefi», iar pe cei care î i raportează ie, drept «angaja ii tăi», în loc să-i vezi drept parteneri.

Regulile femeilor, ca lideri


… Îmi închipui… O femeie la Casa Albă. O nouă epocă în care noi to i (bărba i şi femei) onorăm, recompensăm şi profităm de pe urma for ei extraordinare pe care o au femeile. O doctrină care vede femeile ca răspuns nu numai la «problema de talent» ci şi la «problema de leadership».

 «Viitorul apar ine femeilor» În medie, femeile şi bărba ii posedă un anumit număr de talente înnăscute. Tendin ele din ziua de azi sugerează că multe din sectoarele comunită ii economice ale secolului XXI au nevoie de talentul natural al femeilor. «Femeile au multe daruri excep ionale descoperite de-a lungul istoriei : • Se pricep la cuvinte • Au capacitatea de a citi printre rânduri • Au o sensibilitate emo ională • Empatie; răbdare • Abilitatea de a face şi de a se gândi la mai multe lucruri în acelaşi timp • Înclina ie pentru planificări pe termen lung • Un dar de a forma re ele şi de a negocia • Preferin ă pentru a coopera şi a ajunge la un consens • A conduce prin echipe egalitariste»

SĂ NE POZI IONĂM ASTFEL ÎNCÂT SĂ INFLUEN ĂM ŞI SĂ FIM INFLUEN A I

R

A

S

D

A

● Rela ii ● Aşteptări ● Supozi ii ● Direc ie

● Auto-conştientizare
RELA II – Construire
(CLEI)  Leadershipul managerial necesită construirea de rela ii de muncă solide şi confortabile cu ceilal i.  Rela iile tind spre entropie.  Rela iile bune reduc stresul şi măresc productivitatea  Este necesară o clădire şi o alimentare continuă a rela iilor AC IUNI 1. Întreprinde i un «audit al rela iilor» la locul dumneavoastră de muncă, în luna următoare. 2. Face i legătura F.I.S. (Fundal, Interese, Scopuri) 3. Urca i, coborâ i, circula i prin organiza ie, pentu a vizita două persoane noi în săptămâna următoare. 4. Dezvălui i un lucru important despre dumneavoastră fiecărui membru al echipei, în decursul lunii următoare. Lăsa i oamenii să vă cunoască. 5. Crea i un «loc de interac iune» lângă biroul dumneavoastră.

AŞTEPTĂRI – Clarificare
(OCHELARI) Aşteptările influen ează percep iile şi conduc comportamentul. Percep ia este realitate.  Aşteptările sunt ca şi ochelarii. Dacă ai ochelari roşii, totul este roşu, verzi: totul este verde  Leadershipul managerial necesită clarificarea aşteptărilor, atât a celor concrete, cât şi a celor subtile  Ce aşteptări ave i de la asocia ii dumneavoastra şi de la dumneavoastră? Aceste aşteptări sunt o parte vitală din formula succesului.

6. Organiza i şedin e de «clarificare a aşteptărilor» cu colegii de muncă. Face i acest lucru în grupuri mici sau de câte două persoane, când este cazul. 7. Aduce i persoane de nivel mediu şi de nivel înalt pentru a vorbi despre aşteptările lor. 8. Folosi i «avertizarea de două minute» pentru persoanele care trec pe la dumneavoastră pe la birou atunci când sunte i ocupat.

SUPOZI II – Provocare
(JACHETĂ)  Descoperi i crezul «ascuns», subliniind punctul de vedere al dumneavoastră sau al celorlal i  Crezul este ca o jachetă – poate fi purtat şi / sau schimbat. Jacheta poate fi comfortabilă (orientată spre succes) sau strâmtă – ne constrânge şi ne limitează gândirea şi performan ele.  Pune i întrebări ca să testa i supozi ii. 9. Întreba i pe cineva cu care sunte i în conflict “Cum am putea lucra împreună?” 10. Scoate i “totuşi” şi “dar” din vocabularul dumneavoastră. 11. Cere i-le celorlal i să vă spună ce cred că vă aştepta i să facă, pentru a testa cunoaşterea direc iilor dumneavoastră. 12. Pune i-le asocia ilor întrebări legate de bani, timp, abilită i necesare şi risc/recompensă atunci când planifica i şi lua i decizii pentru a afla supozi ii. Ex: “Avem suficient timp pentru a realiza această sarcină în două săptămâni, aşa cum e deadline-ul?” 13. Începe i un proiect, o şedin ă sau o planificare/luare de decizie printr-o viziune clară a rezultatului. 14. Stabili i-vă zilnic eluri. 15. Decide i să vă asuma i riscul unei ini iative oricând situa ia necesită un lider. 16. Exprima i o viziune a ceea ce trebuie făcut. 17. Previziona i viitorul în mod continuu. 18. Privi i fiecare interac iune pe care urmează s-o ave i în luna următoare ca pe un “moment al adevărului” – o oportunitate de a învă a şi de a preda. 19. Cere i-i şefului (cel care vă facilitează succesul) o apreciere a performan elor dumneavoastră, înainte de şedin a de apreciere programată. 20. Face i sugestiile pentru îmbunătă ire fa ă în fa ă, în loc să le spune i altcuiva. 21. Folosi i “unealta”estimare/îmbunătă ire o dată pe lună sau o dată la două luni.

DESTINA IE – Stabilire
(A GÂNDI INVERS)  Începe i având în minte destina ia.  Gândi i invers şi încuraja i planificarea inversă.

AUTO-CONŞTIENTIZARE – Intensificare
(APRECIERE)  Leadership-ul şi managementul eficace necesită o în elegere a punctelor tari şi a punctelor slabe, a plăcerilor şi a neplăcerilor.  Căuta i o apreciere de 360 grade a performan ei dumneavoastră pentru a vă îmbunătă i stăpânirea de sine.  Da i colaboratorilorilor aprecieri continue.

CREAREA UNEI FOR E DE MUNCĂ DEVOTATE

Cercetările organiza iei Gallup arată că măsurarea devotamentului la un loc de muncă poate fi simplificată prin 12 întrebări. Aceste 12 întrebări nu surprind tot ceea ce dori i să afla i despre locul dumneavoastră de muncă, dar suprind cele mai importante informa ii. Acestea măsoară cele mai importante elemente necesare pentru a atrage, a inti şi a păstra cei mai talenta i angaja i.

1. Ştiu ce se aşteaptă de la mine la locul de muncă? 2. Am toate materialele şi echipamentele de care am nevoie pentru a-mi face bine treaba? 3. Am oportunitatea de a face zilnic ceea ce fac cel mai bine? 4. Am primit vreo apreciere sau vreo laudă pentru că mi-am făcut bine treaba în ultimele 7 zile? 5. Îi pasă supervizorului meu sau altcuiva de mine, ca persoană? 6. Este cineva la locul de muncă care încurajează dezvoltarea mea? 7. Contează părerile mele la locul de muncă? 8. Misiunea/scopul firmei mă face să simt că munca mea este importantă? 9. Colegii mei de muncă îşi dau silin a să facă o muncă de calitate? 10. Am un prieten foarte bun la locul de muncă ? 11. Am vorbit cu cineva despre progresul meu, în ultimele şase luni? 12. Am avut şansa de a învă a şi de a mă dezvolta, la locul de muncă?

EXEMPLE DE AC IUNI– CUM SĂ- I CONDUCI COLEGII DE ECHIPĂ

Nu vă critica i şeful atunci când nu e de fa ă. Da i-i direct aprecierea potrivită. Cere i permisiunea pentru a vă schimba. Permite i-i şefului să se schimbe. Participa i la exerci iul de apreciere/îmbunătă ire. Sus ine i ideile majorită ii, atunci când sunte i în minoritate. Alinia i-vă eforturile cu cele ale echipei. Nu vă îndepărta i de echipă şi nici nu dezbina i echipa. 6. Ataşa i-vă personal de scopurile comune ale echipei. 7. Acorda i-vă permisiunea de a ac iona în modul cel mai potrivit. 8. Lua i ini iativa atunci când nu ave i autoritate. 9. Ac iona i pentru binele scopurilor echipei şi nu pentru interese personale. 10. Nu afişa i o supunere oarbă sau fără judecată. 11. Să ave i suficient curaj pentru a dezaproba şi pentru a influen a. 12. Lăsa i-i pe al ii să conducă, atunci când au o idee viabilă, indiferent de experien ă, func ie, vârstă sau vechime. 13. Urmări i oportunitatea de a-i sus ine pe cei care au nevoie de ajutor. 14. Minimaliza i persoana dumneavoastră şi ridica i-i pe al ii. 15. Argumenta i-vă punctul de vedere, pune i-vă ordinele sub semnul întrebării sau provoca i autoritatea atunci când este abuzată. 16. Întări i puterea liderului prin a deveni adept. 17. Lua i singur ini iativa, luându-i-o înainte actualului lider, cât mai mult posibil. 18. Face i o listă cu caracteristicile pe care a i dori să le aibă un bun lider. Apoi face i o listă cu caracteristicile pe care a i dori să le aibă un bun adept. Compara i-le. (Pune i-i şi pe colaboratori să facă acest lucru). 19. Întrece i-vă pentru a-i ajuta pe membrii echipei.

1. 2. 3. 4. 5.

EXEMPLE DE AC IUNI – CONSTRUIREA RELA IILOR

1. Fi i mai pu in critic şi apreciativ în rela iile dumneavoastră zilnice cu oamenii. 2. Controla i-vă curtoaziile fa ă de ceilal i. Îi saluta i pe oameni, diminea a? Da i «bună ziua» pe holuri? Spune i «mul umesc»? 3. Asculta i părerile celor din familie şi a pritenilor apropia i. Aceştia au de multe ori intui ii legate de stilul şi de personalitatea dumneavoastră, intui ii pe care al ii nu vi le-ar împărtăşi. 4. Cere i-vă scuze de la persoanele pe care le-a i rănit sau ignorat. 5. Concentra i-vă asupra calită ilor celor din jur şi nu asupra defectelor acestora. 6. Cere i asocia ilor o apreciere a influen ei dumneavoastră personale. 7. Când sunte i în contact cu oameni, încerca i să folosi i strategii diferite, în func ie de situa ie şi de persoanele implicate. 8. Învă a i despre ceilal i prin discu ii de : Fond : Familie Interese : Ocupa ie Scopuri : Recreere Mesaj 9. Trebuie să fi i mai pu in abraziv şi să ave i tact în rela iile interpersonale, confruntând problemele, nu persoanele. 10. Fi i mai pu in sarcastic. Ruga i un prieten de încredere să vă atragă aten ia ori de câte ori vă aude că sunte i sarcastic. 11. Când întâlni i pentru prima dată pe cineva, fi i mai prietenos, mai încrezător şi mai optimist. 12. Întreba i-i direct pe ceilal i cum merg lucrurile din punctul lor de vedere. 13. Asigura i-vă că nu transmite i semnale de manipulare şi că nu se creează un climat de neîncredere în jurul dumneavoastră. Nu vă folosi i de anumite informa ii pentru a ob ine avantaje în mod necinstit. 14. Să nu vă lăsa i să deveni i atât de ocupat şi preocupat numai de persoana dumneavoastră încât să nu mai observa i nevoile şi grijile celorlal i. 15. Oferi i-vă ajutorul atunci când vede i un coleg «blocat» într-un proiect. 16. Lăuda i-vă colegii pentru comentarii, idei sau succese pe care le aprecia i. 17. Cere i o apreciere de la managerul/colaboratorul dumneavoastră în legătură cu momente în care : a) poate a i reac ionat fără să vă gândi i la sentimentele celorlal i, b) comportamentul dumneavoastră este văzut ca fiind bazat pe interese personale.

EXEMPLE DE AC IUNI – IMPORTAN A PRIETENIEI

Spune i «te rog» şi «mul umesc». Privi i-vă interlocutorul în ochi. Afişa i o mimică plăcută. Saluta i oamenii cu «bună diminea a», sau «bună ziua», înainte de a povesti despre munca lor. 5. Fi i punctuali la întâlniri, astfel încât oamenii să nu piardă timp aşteptându-vă. 6. Trata i-i pe cei care intră în biroul dumneavoastră ca pe nişte musafiri. Nu-i lăsa i să aştepte sau să vă vorbească în timp ce dumneavoastră sunte i concentrat asupra altor lucruri. Cere i-le să vă scuze dacă trebuie să aştepte un minut-două până când termina i un lucru pe care l-a i început. 7. Cere i-vă scuze când întârzia i sau trebuie să întrerupe i o şedin ă. 8. Nu vă insulta i colegii şi nu îi face i să-şi piardă timpul în timp ce dumneavoastră răspunde i la telefoane irevelante, pe parcursul şedin elor. 9. Purta i conversa ii cu oamenii; nu le ine i prelegeri. 10. Nu întrerupe i oamenii în timp ce vorbesc. 11. Controla i-vă izbucnirile emo ionale. Nu ave i dreptul să striga i sau să vă abuza i angaja ii. 12. Nu face i remarci sarcastice. 13. Nu mânca i şi nu be i în timpul şedin elor cu angaja ii, decât dacă le oferi i şi lor această posibilitate. 1. 2. 3. 4.

EXEMPLE DE AC IUNI – APTITUDINILE OAMENILOR

1. Fiecare dintre noi are nevoie de un antrenor. A antrena este o activitate continuă. 2. Întreba i-i pe membrii echipei dumneavoastră de ce fel de training ar avea nevoie ca să se simtă mai pricepu i în munca lor. 3. Pune i întrebarea «ce nu func ionează aşa cum ar trebui?» unei persoane, în această lună. 4. Atunci când membrii echipei vor veni la dumneavoastră cu o problemă, cere i-le să identifice problema, cauza şi cel pu in o solu ie. Fi i antrenorul lor în acest proces. 5. Da i-le posibilitatea celor care fac cercetări asupra unui proiect, de a-l prezenta sau de a asista la prezentarea acestuia. 6. Sărbători i săptămânal un succes împreună cu echipa dumenavoastră. 7. Trimite i unei persoane o noti ă pe care să scrie “am auzit ceva de bine despre tine”, în decursul lunii viitoare. 8. Trimite i noti e individuale cu complimente, astfel încât să le vadă toată lumea. 9. Trimite i o scrisoare de apreciere la domiciliul angajatului, astfel încât membrii familiei să o citească şi să se bucure de ea. 10. Face i-vă un obicei din a rosti două cuvinte magice atunci când sunte i în contact cu o persoană: «vă rog» şi «mul umesc». 11. Petrece i 15 minute pe săptămână într-un loc din cadrul organiza iei, pe care îl vizita i rar.

EXEMPLE DE AC IUNI – CREŞTEREA PRODUCTIVITĂ II

1. Încuraja i-vă, sus ine i-vă şi ghida i-vă colaboratorii. - Nu-i intimida i, nu-i îndepărta i şi nu-i izola i. 2. Trasa i sarcini cu scopul de a încuraja individul, creativitatea şi libertatea. - Nu crea i stereotipii sau categorisiri. Nu sus ine i roluri sau responsabilită i rigide, nu superviza i îndeaproape şi nu vă lega i de detalii. 3. Da i-le oamenilor sarcini în func ie de abilită ile lor. - Nu trasa i sarcini subestimând sau supraapreciind calită ile persoanei în cauză. 4. Asigura i resursele necesare, cum ar fi: fonduri, traininguri, instrumente. - Nu renun a i la aceste resurse. 5. Recompensa i şi recunoaşte i: prevede i aprecieri constructive. - Nu neglija i recompensele şi premiile, sau sanc iunile şi criticile. 6. Coopera i, negocia i şi consulta i-vă asocia ii. Antrena i opinii. - Nu da i ordine; nu respinge i varietatea. 7. Comunica i sincer şi deschis. Împărtăşi i informa ia într-o manieră oportună. - Nu comunica i într-o manieră de manipulare; nu ascunde i informa ia şi nu-i lăsa i pe oameni să aştepte pentru informa ii de care au nevoie. 8. Stabili i direc ii, îndrumări şi reguli care să fie utile, consistente şi flexibile. - Nu schimba i frecvent direc ia. Nu face i îndrumări restrictive, inutile sau inconsistente. 9. Stabili i termene realiste. - Nu stabili i termene artificiale sau irealiste. Nu schimba i termenele frecvent.

EXEMPLE DE AC IUNI – CÂŞTIGAREA ÎNCREDERII

1. Împărtăşi i sincer colegilor gândurile şi sentimentle dumneavoastră. 2. Face i-i pe colegi să realizeze faptul că în elege i şi aprecia i scopurile şi preocupările fiecăruia. 3. Trăi i cu credin a că niciodată nu vă vor trăda colegii. 4. Respecta i-vă to i colegii, deoarece fiecare contribuie cu ceva. 5. Încuraja i-vă colegii să facă comentarii pe baza gândurilor şi sentimentelor lor. 6. Spune i ce inten iona i şi întreprinde i ceea ce spune i. 7. Conta i pe ajutorul colegilor dumneavoastră atunci când ave i nevoie. 8. Fi i îngăduitori cu colegii dumneavoastră. 9. Conta i pe faptul că to i colegii îşi vor duce la bun sfârşit angajamentele luate. 10. Întrece i-vă în a-i ajuta pe colegi. 11. Fi i sigur că to i colegii sunt capabili să-şi facă bine munca. 12. Trata i-i la fel pe to i colegii. 13. Nu pune i la îndoială respectarea termenelor şi performan a standardelor. 14. Îngriji i-vă de prosperitatea colegilor. Fi i corect şi respecta i contribu ia fiecăruia. 15. Face i în aşa fel încât colegii să se simtă responsabili fa ă de munca lor. 16. Accepta i solu iile propuse de colegii dumneavoastră.

EXEMPLE DE AC IUNI – LEADERSHIP

1. Clarifica i inten ia dumneavoastră de a conduce – concentra i-vă aten ia şi asuma i-vă riscul ini iativei atunci când vă afla i într-o situa ie incertă. 2. Concentra i-vă asupra leadership-ului – circumstan a în care cineva trebuie să preia ini iativa. Fi i lider sau adept amabil. 3. Asuma i-vă riscuri şi incertitudini cu acelaşi entuziasm cu care juca i un joc care vă place. 4. Îmbunătă i i-vă abilitatea de a vă stăpâni emo iile. Vorbitul în public, ascultarea şi transmiterea aprecierilor sunt practici esen iale pentru a conduce şi a câştiga adep i. 5. În decursul lunii viitoare, stabili i trei modalită i prin care să-i influen a i pe ceilal i, dincolo de autoritatea dumneavoastră. 6. În momentul în care vă confrunta i cu o activitate importantă, întreba i-vă: “cine ar fi dispus să mă urmeze?” 7. Concentra i-vă mai întâi asupra adep ilor decisivi – acele câteva persoane care vă pot ajuta să vă duce i mai departe ini iativa. 8. Construi i sau îmbunătă i i rela ii cu cei pe care trebuie să-i transforma i în adep i sau alia i. 9. Recompensa i-i şi recunoaşte i-i pe cei care sunt adep i şi pe cei care conduc. 10. Conştientiza i vocea dumneavoastră interioară. Clarifica i-vă regulile de decizie pe care le folosi i pentru a primi şi a interpreta informa iile. 11. Extinde i-vă conştien a – capacitatea de procesare a informa iei – prin actualizarea permanentă a bazei informa ionale. 12. Face i diferen a între rolul managerului şi rolul liderului în discu iile pe care le ave i cu ceilal i. 13. Nu miza i pe bonusul dumneavoastră (autoritate formală).

EXEMPLE DE AC IUNI – INFLUEN AREA 1. Trata i-vă angaja ii aşa cum a i trata un client. Angaja ii şi membrii echipei nu-i vor trata pe clien i mai bine decât sunt ei trata i. 2. Alcătui i planuri care să se adreseze nevoilor clien ilor şi aprecierilor făcute de angaja i. Acest lucru creează un guvernământ de afaceri care se concentrează asupra clientului şi care îşi ascultă angaja ii. 3. Trata i aprecierea făcută de angaja i la fel ca pe cea făcută de către client. 4. Transforma i-vă subordona ii, co-echipierii şi clien ii, în adep i. 5. Câştiga i încrederea prin a-i ajuta pe al ii să aibă succes. Dacă sunte i într-o pozi ie de conducere, facilita i succesul fiecărui membru al echipei. 6. Antrena i-i continuu pe membrii echipei pentru a-şi îndeplini obiectivele. 7. Folosi i tehnici variate pentru a-i influen a pe ceilal i. Vede i influen area ca pe o problemă pe care trebuie s-o rezolva i. Veni i cu idei trăsnite ori de câte ori este nevoie pentru a influen a o anumită persoană. 8. Fi i una dintre acele persoane care au idei în timpul şedin elor, în cazul în care ii lăsa i pe al ii să conducă. 9. Încuraja i-vă angaja ii să vină la dumenavoastră cu idei, ca apoi să sprijini i implementarea ideilor ce vi se par viabile. 10. Nu ceda i când sunte i provocat. Mai bine sublinia i-vă pozi ia pentru a vă asigura că ceilal i vă în eleg perspectiva. 11. Pregăti i-vă pentru următoarea şedin ă revizuindu-vă agenda şi gândidu-vă la contribu iile pe care le pute i aduce. 12. Discuta i cu colegii de acelaşi rang şi cu managerul despre scopurile şi grijile acestora. Folosi i-vă de aceste informa ii atunci când dori i să vă plia i pe nevoile lor. 13. Depista i persoanele din organiza ia dumneavoastră care sunt foarte influen abile şi aplica i tehnicile care se potrivesc în cazul lor. 14. Cere i aprecierea colegilor de acelaşi rang asupra a cât de influen abil şi convingător sunte i. Cere i-le să vă sugereze ce a i putea face. 15. Încerca i să fi i mai puternic în situa iile în care costurile, riscurile şi implica iile nu sunt atât de mari ca şi la locul de muncă. 16. Întreba i-vă mereu cât de bine se încadrează scopurile şi sarcinile dumneavoastră în peisajul organiza iei şi comunica i acest lucru şi celorlal i. 17. Crea i-vă o viziune clară a modelului de lider care dori i să fi i – apoi intra i în pielea personajului.

ANEXĂ

A ÎNTOARCE LEADERSHIP-UL PE DOS PENTRU PRODUCTIVITATE MAI MARE ŞI FLUX DE PERSONAL MAI SCĂZUT

Revizuirea defini iilor fundamentale
1. Ce este un lider ? Un lider are adep i. Adeptul este acel lucru fără de care liderul nu poate conduce. Dacă crede i că dumneavoastră conduce i şi nimeni nu vă urmează, înseamnă că face i doar o plimbare. Cea mai importantă întrebare nu e : «cum să devin un mare lider?», ci «cum să-i influen ez pe oameni ca să mă urmeze?» 2. Ce este un adept ? Un adept este angajatul ataşat psihic, loial şi foarte productiv. Adeptul este ataşat personal de dumneavoastră, face lucrurile în mod voluntar şi va face mai mult decât i se cere – în cele mai multe cazuri, cu orice pre . Pune i următoarele trei întrebări, pentru a afla dacă o persoană vă urmează sau nu: o Este competentă? o Îi pasă de dumneavoastră, ca persoană? o Ave i încredere în ea? 3. Defini i leadership-ul Leadershipul este puterea creată în momentul în care liderul şi adeptul sunt în concordan ă. Ecua ia este lider + adept(i) = o putere numită leadership. Pentru ca formula să func ioneze este nevoie de ambele elemente. Leadership-ul este o interac iune între lider şi adept(i). 4. Care este diferen a între a conduce şi a manageria? Principala diferen ă este aceea că liderul are adep i, iar managerul are subordona i. Această diferen ă ine de rela ia dintre cei doi. A conduce este de la persoană la persoană. A manageria este de la func ie la func ie. Există şi o altă diferen ă, cea dintre adept şi subordonat. Subordonatul nu este ataşat, este mai pu in productiv, este foarte probabil să lipsească de la birou, şi este foarte probabil să plece. Crearea de subordona i este incompeten a managementului. Adeptul ataşat este mult mai productiv. Productivitatea este cheia. Rolul liderului este de a transforma angaja ii şi clien ii în adep i.

5. Care e profesiunea dumneavoastră ? To i avem aceeaşi profesiune – cu to ii rezolvăm probleme profesionale. În cazul în care nu rezolvăm problemele clien ilor, fie că sunt interni sau externi, munca noastră a dispărut. 6. Pentru cine muncim ? Dacă se întâmplă să fim manageri, muncim pentru angaja ii noştri. Performan a noastră se bazează pe perfoaman a lor. Principala sarcină pe care o avem pe parcursul zilei este să aflăm ce au nevoie ca să fie victorioşi. 7. Defini i cuvântul «şef» Şeful este persoana care răspunde de facilitarea succesului angaja ilor săi în timp ce se ating scopurile organiza iei. Şeful lucrează pentru angaja i. Angaja ii şi şeful lucrează pentru clien i. Clientul este adevăratul şef. Clien ii nesatisfăcu i concediază zilnic angaja i. 8. Cine vă plăteşte facturile? Clientul. Clientul. Clientul 9. Defini i “afaceri” Defini ia afacerilor îmbracă două forme: Linia de sus: Atingerea scopurilor propuse în acelaşi timp cu construirea de rela ii. Linia de jos : Venituri minus cheltuieli = profit. 10. Defini i «influen ă» A influen a înseamnă a determina pe cineva să facă o ac iune în timp ce construi i şi men ine i rela ia. 11. Defini i «putere de convingere» Puterea de convingere înseamnă a determina pe cineva să-şi dorească să facă ceea ce dori i de fapt dumneavoastră să facă, ceea ce are nevoie organiza ia de la el. 12. Productivitatea se bazează pe stilul de leadership. Leadership-ul se bazează pe «followership». Followership-ul se bazează pe rela ie. Rela ia se bazează pe ÎNCREDERE.

ANEXĂ PAGINI DE SUMAR

UNDE ESTE PUTEREA ÎN GUVERNĂMÂNTUL DE AFACERI?

Loialitatea clien ilor este întărită de satisfac ia clien ilor. Satisfac ia clien ilor este întărită de cel mai bun pre . Cel mai bun pre este întărit de productivitatea angaja ilor. Productivitatea angaja ilor este întărită de loialitatea angaja ilor. Loialitatea angaja ilor este întărită de satisfac ia angaja ilor. Satisfac ia angaja ilor este întărită de condi iile de muncă. Condi iile de muncă de nivel înalt sunt întărite de modul de organizare a managementului. Modul de organizare a managementului este întărit de leadership.

PROFILUL UNUI LIDER
1. Vine cu idei pentru a rezolva probleme. ine i-vă antenele ridicate. Plia i-vă pe idei. Oamenii îi urmează pe cei care rezolvă probleme în mod profesionist. 2. Determina i pe cineva să vă urmeze atât pe dumneavoastră, cât şi ideile dumneavoastră. A conduce şi a urma creează puterea. 3. Managerii: folosesc influen a dincolo de autoritate. Colaboratorii : folosesc influen a fără autoritate. Oamenii nu urmează func iile. 4. A conduce este un lucru riscant şi ambiguu. De aceea este provocator şi interesant. Şi adep ii trebuie să-şi asume riscuri. 5. A împărtăşi rolul de lider este un fapt care întinereşte organiza ia. Adep ii devin lideri; liderii devin adep i. 6. A conduce şi a urma au criterii subiective. 7. Nu toată lumea vă va urma. Unele rela ii trebuie descurcate.

PUTERE DE CONVINGERE – Limbajul liderului INFLUEN Ă – Puterea de impact CREDIBILITATE – Cea mai pre uită resursă ÎNCREDERE – Moneda liderului RELA IE – Cleiul care-i uneşte pe lider şi pe adept ENERGIE – Vine din pasiune şi este o nevoie permanentă.

BUSINESS
Linia de sus - Atingerea scopurilor propuse în acelaşi timp cu construirea de rela ii. Linia de jos - Venituri minus cheltuieli = profit 1. Sarcina managerului / liderului este de a facilita succesul angaja ilor, în timp ce îndeplinesc scopurile organiza iei. 2. Managerul/liderul îşi îndeplineşte sarcinile prin transformarea talentului în performan ă. 3. Atunci când oamenii au ceva de spus legat de taregt-urile stabilite, aceştia îi lovesc, în general. 4. 50% din treaba unui manager/lider este «management al rela iilor». Cele două rela ii care într-adevăr contează sunt: rela ia cu angaja ii şi cea cu clien ii. 5. Concentra i-vă asupra clien ilor. Asculta i-i pe angaja i/muncitori. 6. Angaja ii nu-i vor trata pe clien i mai bine decât sunt ei trata i. 7. Dacă nimeni nu este atent, oamenii încetează să se mai îngrijoreze. 8. Primeşti ceea ce dai. Roata se învârte. 9. Fi i o afacere/un produs care care să-i atragă cu succes pe clien i şi pe angaja ii care doresc să muncească aici. 10. Sistemele conduc afacerea, oamenii conduc sistemele. 11. Crea i o afacere previzibilă (cum sunt franşizele). 12. Fi i cu totul diferit. 13. Fi i solu ia la problema altcuiva. 14. Clientul este totul; restul, doar vorbe. 18. Crea i-vă adep i, în afară de clien i. 15. Dacă nu vă servi i direct clientul, s-ar putea să-i servi i pe cei care o fac. 16. Folisi i următoarele instrumente de măsurare pentru luarea deciziilor: a. Păstra i organiza ia “conştientă că trebuie să servească”, punând următoarele întrebări: - Experien a dumenavoastră cu clientul a fost una pozitivă? - Cum a i putea să o îmbunătă i i? - L-a i întrebat pe client ce a i putea face ca să îmbunătă i i serviciile pe care i le oferi i ? b. Men ine i-vă tranzac iile «axate pe client», punând următoarele întrebări : - Suntem oare organiza i astfel încât să aducem şi să men inem clien i? - Suntem oare organiza i astfel încât să putem da clien ilor un răspuns remarcabil? - Este clientul sub controlul experien ei? - Este clientul sub controlul rela iei? c. Men ine i-vă organiza ia “concentrată asupra clientului”, punând următoarele întrebări : - Va avea acest lucru o valoare mai mare pentru client? - Clientul va fi servit mai bine? - Îi va fi mai uşor clientului să facă afaceri cu noi? - Îi va ajuta pe angaja i să-şi facă mai bine treaba sau îi va împiedica? - Le va fi mai uşor angaja ilor să-i servească pe clien i ? 17. Crea i-vă adep i, în afară de subordona i.

DINAMICA LIDERULUI / ADEPTULUI Descurajează followership-ul
1. foarte încăpă ânat 2. răutăcios 3. invizibil – dă ordine personalului şi se aşteaptă să fie îndeplinite 4. îşi înva ă subordona ii să aştepte îndrumări 5. se gândeşte la recompensă personală, la statut şi la felul în care este văzut de cei din afară 6. încalcă aşteptările 7. este incomod cu oamenii 8. ia singur toate deciziile 9. este încordat cu «trupa» 10. vorbeşte atent 11. este greu de ajuns la el 12. este corect cu cei de sus, iar pe restul îi exploatează 13. evaziv 14. are subordona i care-l venerează 15. complică 16. nu tolerează exprimarea în mod deschis a dezacordului 17. nu cunoaşte numele oamenilor 18. are încredere numai în cuvinte şi cifre puse pe hârtie 19. ezită atunci când trebuie să ia o decizie 20. simte nevoia de a de ine toate răspunsurile 21. împinge organiza ia înspre rezultate 22. îi e teamă să nu piardă controlul 23. se axează pe identificarea şi concentrarea asupra problemelor 24. caută api ispăşitori 25. creează motiva ii sporadice 26. îşi ia măsuri de precau ie: se plânge de lipsă de oameni buni 27. informa ia curge într-un singur sens 28. vorbeşte de rău persoanele care nu sunt de fa ă 29. improvizează, vorbeşte evaziv 30. preferă memoriile şi rapoartele lungi 31. vede greşelile ca pe un delict care trebuie pedepsit

Încurajează followership-ul
1. fire deschisă 2. drăgu 3. antrenor – îi plac cei mai buni, deschide uşa, rezolvă probleme şi dă sfaturi 4. îi înva ă pe ceilal i importan a responsabilită ii proprii 5. se gândeşte la mijloace de recompensare pentru oamenii lui, îi face mai productivi, mai concentra i asupra scopurilor organiza iei 6. onorează aşteptările 7. este confortabil cu oamenii cu care lucrează 8. îi împuterniceşte pe oameni să ia decizii 9. destins 10. ascultă cu aten ie 11. disponibil 12. corect, îi respectă pe to i oamenii 13. dur – înfruntă probleme neplăcute 14. le permite adep ilor să se venereze 15. simplifică 16. tolerează exprimarea în mod deschis a dezacordului 17. cunoaşte numele oamenilor 18. are încredere în oameni 19. are convingeri puternice 20. nici un ego-conducător nu trebuie să aibă propriile răspunsuri 21. trage organiza ia înspre o viziune 22. slăbeşte controlul 23. se axează pe construirea de for e 24. îşi însuşeşte reproşurile 25. ispiră un angajament de durată 26. le dă credit celorlal i 27. dă şi primeşte aprecieri sincere şi frecvente 28. îşi men ine loialitatea chiar dacă persoana nu este de fa ă 29. sincer în momente de tensiune 30. preferă dinte pentru dinte 31. vede greşelile ca pe nişte lucruri din care înve i

VOLUNTARI ŞI ANGAJA I v Au nevoie de provocări v Trebuie să cunoască şi să creadă în misiunea organiza iei v Trebuie să fie într-un training continuu (un loc unde să înve e şi unde să se dezvolte) v Trebuie să vadă rezultatele v Trebuie să fie manageria i (conduşi) ca nişte colaboratori / parteneri – partenerii sunt trata i
ca egali

v Nu pot fi comanda i, trebuie convinşi v Trebuie să fie şi să se simtă aprecia i v Trebuie să fie incluşi, implica i şi informa i v Trebuie asculta i şi trebuie să le fie folosite ideile creative Voluntarii trebuie să fie mai satisfăcu i în munca lor decât angaja ii plăti i, mai precis pentru că ei nu primesc un cec.

Un lider adevărat Un lider adevărat are încredere să stea singur, curajul să ia o decizie dură, şi compasiunea pentru a asculta nevoile celorlal i. Nu îşi propune să devină lider, însă devine, datorită calită ii ac iunilor sale.

ANEXĂ INSTRUMENTE

EVALUAREA DINAMICII LIDERULUI / ADEPTULUI

Folosind o scară de la 1 la 6, în ce măsură sunte i de acord cu afirma iile următoare, legate de comportamentul managerului dumneavoastră? (Aceeaşi metodă poate fi folosită în auto evaluare sau în evaluarea semenilor). Face i comentarii acolo unde este cazul.

1= dezaprob cu foarte mare tărie 2= dezaprob cu tărie 3= dezaprob

4= aprob 5= aprob cu tărie 6= aprob cu foarte mare tărie

ÎNTREBAREA 1 : ESTE COMPETENT ?
1 dezaprob cu f. mare tărie 2 dezaprob cu tărie 3 4 dezaprob aprob 5 6 aprob cu tărie aprob cu f. mare tărie

________1. Are aptitudinile şi expertiza necesare îndeplinirii sarcinilor şi este bun în ceea ce face. ________2. Nu exercită presiuni excesive. Este intens, dar nu încordat. ________3. Stabileşte scopuri provocatoare şi creează un plan pentru a le atinge. ________4. Îşi abandonează ego-ul în favoarea talentului şi for ei celorlal i. ________5. Este un elev permanent; îşi îmbunătă eşte constant aptitudinile. ________6. Antrenează / îi înva ă efectiv pe ceilal i. Învă de la el. ________7. Îmi dă suficiente aprecieri despre cum îmi fac treaba. ________8. Ia decizii dure. ________9. Reac ionează şi se adaptează la mediul mereu în schimbare. ________10. Ne men ine responsabili, atât pe mine cât şi pe colaboratorii mei. ________11. ine la etica serviciilor. ________12. Cere aprecieri referitoare la stilul său interpersonal şi la performan ele sale şi răspunde la aceste aprecieri prin schimbarea comportamentului. ________13. Îmi comunică foarte clar ce am de făcut. ________14. Îmi dă posibilitatea să ştiu exact cum vor fi măsurate performan ele mele. ________15. Se concentrează asupra celor mai importante contribu ii pe care le poate aduce la performan a organiza iei. ________16. Foloseşte la maximum cunoştin ele şi abilită ile mele. ________ PUNCTAJUL TOTAL AL COMPETEN EI

ÎNTREBAREA 2: AI ÎNCREDERE ÎN EL?
1 dezaprob cu f. mare tărie 2 dezaprob cu tărie 3 4 dezaprob aprob 5 6 aprob cu tărie aprob cu f. mare tărie

________1. Îşi arată încrederea în mine permi ându-mi să-mi conturez pe deplin contribu iile. ________2. Spune întotdeauna adevărul. ________3. Este «congruent» : ac iunile lui se potrivesc cu viziunea şi cuvintele lui. ________4. Mă apreciază ascultându-mă cu aten ie şi demonstrând că în elege. ________5. Mă suportă, chiar şi în momente grele. ________6. Se ine de cuvânt, de angajamente şi de promisiuni. ________7. Îşi men ine loialitatea fa ă de colaboratori ab inându-se de la informa ii negative despre membrii echipei. ________8. Pentru el, principiile sunt mai presus decât politica. ________9. Rezistă tendin ei de a sus ine că are întotdeauna dreptate. ________10. Este corect. ________11. Are curajul de a-şi dezaproba şeful atunci când este cazul şi de a creea un tampon pentru echipa sa, astfel conducându-şi şeful ________12. Împarte succesul cu to i colaboratorii. ________13. Defini ia pe care o dă succesului nu se bazează numai pe bani. ________14. Este optimist şi gândeşte pozitiv. ________15. Este persoana care nu va abuza niciodată de mine, nici în mod deliberat, nici accidental. ________16. Mi-aş lăsa pe mâinile lui atât cariera, statutul, cât şi pozi ia mea actuală. ________ PUNCTAJUL TOTAL AL ÎNCREDERII

ÎNTREBAREA 3: ÎI PASĂ DE TINE, CA PERSOANĂ?
1 dezaprob cu f. mare tărie 2 dezaprob cu tărie 3 4 dezaprob aprob 5 6 aprob cu tărie aprob cu f. mare tărie

________1. Mă face să simt că sunt important, că apar in cuiva. ________2.Ceilal i se află mai presus decât interesele sale personale. ________3. Simt că lucrez cu el, ca şi colaborator, nu pentru el. ________4. Sentimentele mele contează pentru el. ________5. ine cont de nevoile şi aspira iile mele. ________6. Mă tratează într-un mod care onorează rela ia noastră. ________7. Este o persoană muncitoare, îi place să-şi servească angaja ii, la fel de mult ca şi clien ii. ________8. Fără să omită punctele negative, tinde să-mi eficientizeze punctele forte, iar slăbiciunile să devină irelevante. ________9. Mă tratează cu respect şi curtoazie obişnuită. ________10. Îmi recunoaşte realizările. ________11. Îl emo ionează succesele mele. ________12. A creat un plan de dezvoltare personală pentru mine. ________13. Conştientizează şi apreciază diferen ele care există între mine şi membrii echipei. ________14. Mă în elege atunci când greşesc şi nu are o reac ie represivă. ________15. Este compătimitor atunci când am probleme personale. ________16. Creează o legătură personală cu mine, care dă naştere la respect reciproc. ________ PUNCTAJUL TOTAL AL COMPETEN EI

INTERPRETAREA PUNCTAJULUI Trece i punctajul fiecărei sec iuni în spa iul de mai jos. 1. COMPETEN Ă ___________________ 2. ÎNCREDERE______________________ 3. GRIJĂ_____________________________

Compara i totalurile dumneavoastră cu punctajele următoare, pentru a vedea unde vă afla i.

Excelent Foarte bine Bine Sunt necesare câteva îmbunătă iri Sunt necesare îmbunătă iri substan iale

90-96 80-89 65-79 49-64 de la 48 în jos

CHEIE În cazul în care a i ob inut un punctaj între 80 şi 89 la toate cele trei sec iuni, înseamnă că a i creat un mediu favorabil dinamicii liderului / adeptului. Revizui i fiecare punctaj individual şi stabili i care sunt zonele în care e nevoie de îmbunătă iri şi care sunt zonele cu poten ial.